Innovar Para Ganar- Trias de Bes-kotler

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INDICE

Introduccin Las barreras empresariales a la innovacin Breve descripcin del modelo A F Activadores Buscadores Creadores Desarrolladores Ejecutores Facilitadores Las ventajas de disear proceso con el modelo A F Planificar la innovacin Mtricas Cmo fomentar la cultura creativa Incentivos y recompensas

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INTRODUCCIONPara transformar una empresa innovadora es necesario gestionar cuatro reas fundamentales, las cuales deben ser abordadas por separado. Todas ellas se complementan entre s conformando un "Sistema Integral de Innovacin".

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La primera rea es la de la planificacin estratgica de la innovacin, donde se definen las prioridades y se asegura la coherencia con la estrategia general de la empresa, su misin y objetivos. De la planificacin estratgica emanan una serie de proyectos que se pondrn en marcha a travs de procesos de innovacin. El modelo A -F constituye un esquema que permitir a cualquier empresa disear sus propios procesos de innovacin de una forma completamente flexible. La medicin de los resultados de la innovacin se denomina mtrica y sirve para disear un sistema de incentivos y recompensas para los directivos que gestionan la innovacin. Todo ello, la planificacin estratgica, los procesos, la mtrica y las recompensas actan bajo una cultura creativa, algo esencial para que la innovacin ocurra en todos los niveles de la empresa.Sistema Integral de Innovacin

Proceso de innovacin Modelo AF Planificacin estratgica Cultura creativa Result ados

Recompen sas

Mtricas

LAS BARRERAS EMPRESARIALES A LA INNOVACINLa brecha entre la necesidad y la capacidad para innovar La premura por innovar no est en relacin con el grado de desarrollo que, como disciplina, la innovacin tiene hoy en da en el mundo empresarial. En muchas empresas la necesidad de innovar es mayor que la capacidad para hacerlo. Durante mucho tiempo, innovacin fue sinnimo de innovacin tecnolgica, por lo que la responsabilidad de innovar resida, principalmente en los departamentos de I + D y estaba, sobre todo, en manos ingenieros. Hoy sabemos que esto es una visin demasiado limitada de las posibles fuentes innovacin: empleados, business partners, clientes, consultores, competencia, departamento de ventas, I + D, universidades. Adems existen muchos otros tipos de innovacin: de negocios, en procesos, en mercados, en cliente objetivo, etc. Estos modos de innovacin, en muchos casos, no requieren nuevas tecnologas, sino modos nuevos de aprovechar tecnologas existentes. El infradesarrollo de la innovacin como disciplina de gestin empresarial no es el nico problema; existen otras barreras limitaciones. Primer problema: el verdadero significado de la innovacin Es cierto que las innovaciones radicales son el paradigma mximo de la innovacin, pero no toda la innovacin es as. En realidad, la innovacin no funciona slo a base de grandes saltos. La innovacin gradual, paso a paso, tambin es innovacin. Y es tanto o ms necesaria que la radical. Eso es lo

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que de verdad har sostenible a una empresa. Una empresa que no est acostumbrada a innovar de forma regular no suele hacerlo bien cuando ha de innovar de forma excepcional. La solucin, por tanto, no es pensar en la creacin de una innovacin radical hoy, sino ms bien considerar la innovacin como algo que ocurre a partir de un conjunto de pequeos pasos innovadores a lo largo del tiempo y que esperamos que culminen eventualmente en una innovacin de mayor entidad. Segundo problema: una difusa asignacin de responsabilidades Un aspecto que diferencia la innovacin de otros modos de gestin es que, mientras los distintos departamentos de una empresa tienen funciones bien delimitadas, la innovacin, tal y como la entendemos actualmente, debe ocurrir a diferentes niveles sin estar alojada en un departamento concreto. Y no slo deben innovar estos departamentos en relacin a su propia actividad, sino de cara al mercado y a la captura de valor. En las empresas donde se observan bajos niveles de innovacin, los niveles de responsabilidad no son claros. En cambio, en las empresas que mejor innovan, la funcin de la innovacin est bien definida y tiene un responsable concreto que no depende ni del departamento de marketing ni del de I + D. La innovacin se gestiona activamente desde la direccin general, y luego pasa a diversos lugares de la empresa. Cuando una empresa innova a todos los niveles, tambin hay responsabilidades a todos los niveles y en cada una de las etapas del proceso de innovacin. Incluso se ha ido un paso ms all incorporando tambin a observadores externos a la empresa. Se ha pasado de una innovacin cerrada (la que ocurre en el laboratorio o en el departamento de I + D) a una innovacin colaborativa (cualquier miembro de la organizacin puede proponer ideas) y a una innovacin abierta (miembros ajenos a la organizacin participan en los procesos de innovacin). Tercer problema: confusin entre innovacin y creatividad La creatividad, las ideas o las nuevas tecnologas no bastan. Se precisan gestores del proceso de innovacin, son necesarios otro tipo de talentos, ms relacionados con la gestin empresarial, que lleven la idea al mercado con todas las garantas de xito. Una demostracin palpable de esta confusin generalizada entre creatividad e innovacin es que las empresas han destinado muchos recursos a la formacin sobre tcnicas creativas y no tanto a desarrollar la funcin de innovacin. Es cierto que la creatividad es la facultad humana que, aplicada sobre el mundo de la empresa, da lugar a la innovacin. Pero una organizacin con personas creativas no es necesariamente una organizacin innovadora. La innovacin precisa gente creativa, pero tambin una fijacin clara de objetivos de innovacin, estrategias, definicin de recursos y de riesgo y, lo ms importante, procesos de innovacin bien acotados, definidos y con sus respectivos responsables. Cuarto problema: ausencia de una teora unificada La innovacin es muy joven como rea de gestin empresarial y todava no hay un amplio consenso sobre cules deben ser los procesos y herramientas a emplear, sobre cul es el marco general en que todos podemos basarnos.

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Quinto problema: falta de control Si la funcin de innovacin no est bien definida, si no se dispone de un marco consensuado de gestin y si la responsabilidad de innovacin no est alojada o convenientemente repartida, la prdida de control de los procesos de innovacin es prcticamente inevitable. Sexto problema: falta de coordinacin La falta de coordinacin entre departamentos est considerada una de las principales barreras a la innovacin. Pero la colaboracin supone crear flujos de informacin y espacios fsicos para la cooperacin. Las empresas innovadoras crean culturas de innovacin. Descoordinacin horizontal: es aquella que se produce entre departamentos, de igual a igual, horizontalmente. Descoordinacin vertical: se produce entre la alta gerencia, la direccin general y el resto de la organizacin. El desajuste se produce entre las polticas generales de la empresa y las polticas innovacin. Los objetivos estratgicos o el nivel de riesgo deseado que las empresas aceptaran no suelen corresponderse con las innovaciones que se ponen en marcha. Sptimo problema: falta de foco en el cliente La innovacin proporciona un incremento de valor para el cliente mientras que la idea no necesariamente. Hoy en da es imposible innovar si no es con un ojo puesto en el cliente final ya que la verdadera innovacin deber ser asumida por un cliente final, el cual deber hacer un esfuerzo en sustituir un servicio o producto por otro nuevo. Ese cambio implica un esfuerzo que slo se realizar si el cliente obtiene con eso un beneficio claro y superior.

BREVE DESCRIPCION DEL MODELO A - FPor que precisan procesos las organizaciones? El ser humano considera que el cambio es algo a evitar y que no va a aportar nada bueno, por lo menos a corto plazo. Como consecuencia, en las organizaciones y en el mundo en general, la inercia y el continuismo obstruyen la innovacin o la mejora. En las empresas, si nadie se ocupa de activar procesos de cambio e innovacin, las personas a cargo del da a da permanecern concentradas en su rutina. ste es un hecho trascendental en el mundo de la empresa, que explica por qu las empresas innovadoras son una minora; en las organizaciones prima la eficiencia sobre todo lo dems. La empresa gana dinero si es eficiente, si aplica sus protocolos ajustndose a los planes, evitando cualquier elemento no previsto. Sin embargo, a medida que el tiempo pase, la empresa slo sostendr sus beneficios si tiene la capacidad de adaptarse a los cambios y de liderar la actividad de innovacin de su sector y mercado. El resto de la innovacin radica en la capacidad de compaginar esos dos cometidos. El proceso de innovacin como respuesta El motivo de que la innovacin deba lograrse mediante procesos y proyectos independientes es la consecuencia natural de un doble objetivo antagnico: ser eficientes a la vez que pensamos cmo modificar lo que hoy funciona.

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Las mejores prcticas de las empresas ms innovadoras demuestran que las personas a quienes se solicita alguna tarea relacionada con la innovacin es apartada, total o parcialmente, de su da a da. Es imposible e incluso contraproducente que alguien trate de innovar una tarea mientras se le pide que sea eficiente realizndola. La innovacin continuada como suma de proyectos Los proyectos de innovacin tienen un inicio y un final, recursos asignados, equipos responsables, objetivos delimitados y un responsable del resultado. La innovacin es una actividad continua que se compone de tareas discontinuas, que son los procesos. Los procesos de innovacin se disean para llevar a trmino los proyectos. Son tareas delimitadas que deben completarse en un periodo de tiempo concreto.