Innovar Para Ganar- Trias de Bes-kotler

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5/14/2018 InnovarParaGanar-TriasdeBes-kotler-slidepdf.com http://slidepdf.com/reader/full/innovar-para-ganar-trias-de-bes-kotler 1/37 INDICE INDICE Introducción 2 Las barreras empresariales a la innovación 2 Breve descripción del modelo A F 4 Activadores 6 Buscadores 8 Creadores 11 Desarrolladores 13 Ejecutores 15 Facilitadores 19 Las ventajas de diseñar proceso con el modelo A – F 22 Planificar la innovación 26 Métricas 29 Cómo fomentar la cultura creativa 31 Incentivos y recompensas 33 INTRODUCCION INTRODUCCION Para transformar una empresa innovadora es necesario gestionar cuatro áreas fundamentales, las cuales deben ser abordadas por separado.  Todas ellas se complementan entre sí conformando un "Sistema Integral de Innovación".

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INDICEINDICE

Introducción 2Las barreras empresariales a la innovación 2Breve descripción del modelo A – F 4Activadores 6Buscadores 8Creadores 11Desarrolladores 13Ejecutores 15

Facilitadores 19Las ventajas de diseñar proceso con el

modelo A – F

22

Planificar la innovación 26Métricas 29Cómo fomentar la cultura creativa 31Incentivos y recompensas 33

INTRODUCCIONINTRODUCCION

Para transformar una empresa innovadora es necesario gestionarcuatro áreas fundamentales, las cuales deben ser abordadas por separado.

 Todas ellas se complementan entre sí conformando un "Sistema Integral deInnovación".

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2INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

La primera área es la de la planificación estratégica de la innovación,donde se definen las prioridades y se asegura la coherencia con la estrategiageneral de la empresa, su misión y objetivos. De la planificación estratégicaemanan una serie de proyectos que se pondrán en marcha a través deprocesos de innovación. El modelo A -F constituye un esquema que permitiráa cualquier empresa diseñar sus propios procesos de innovación de unaforma completamente flexible. La medición de los resultados de la innovaciónse denomina métrica y sirve para diseñar un sistema de incentivos yrecompensas para los directivos que gestionan la innovación. Todo ello, laplanificación estratégica, los procesos, la métrica y las recompensas actúanbajo una cultura creativa, algo esencial para que la innovación ocurra entodos los niveles de la empresa.

Sistema Integral de Innovación

Cultura creativaCultura creativa

LAS BARRERAS EMPRESARIALES A LA INNOVACIÓNLAS BARRERAS EMPRESARIALES A LA INNOVACIÓN

La brecha entre la necesidad y la capacidad para innovarLa premura por innovar no está en relación con el grado de desarrollo

que, como disciplina, la innovación tiene hoy en día en el mundo empresarial.En muchas empresas la necesidad de innovar es mayor que la capacidad parahacerlo.

Durante mucho tiempo, innovación fue sinónimo de innovacióntecnológica, por lo que la responsabilidad de innovar residía, principalmenteen los departamentos de I + D y estaba, sobre todo, en manos ingenieros.Hoy sabemos que esto es una visión demasiado limitada de las posibles

fuentes innovación: empleados, business partners, clientes, consultores,competencia, departamento de ventas, I + D, universidades. Además existenmuchos otros tipos de innovación: de negocios, en procesos, en mercados, encliente objetivo, etc. Estos modos de innovación, en muchos casos, norequieren nuevas tecnologías, sino modos nuevos de aprovechar tecnologíasexistentes.

El infradesarrollo de la innovación como disciplina de gestiónempresarial no es el único problema; existen otras barreras limitaciones.

Primer problema: el verdadero significado de la innovaciónEs cierto que las innovaciones radicales son el paradigma máximo de la

innovación, pero no toda la innovación es así. En realidad, la innovación no

funciona sólo a base de grandes saltos. La innovación gradual, paso a paso,también es innovación. Y es tanto o más necesaria que la radical. Eso es lo

Proceso de

innovación ModeloA F

Recompensas

Planificaciónestratégica

Métricas

Resultados

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3INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

que de verdad hará sostenible a una empresa. Una empresa que no estáacostumbrada a innovar de forma regular no suele hacerlo bien cuando ha deinnovar de forma excepcional.

La solución, por tanto, no es pensar en la creación de una innovaciónradical hoy, sino más bien considerar la innovación como algo que ocurre apartir de un conjunto de pequeños pasos innovadores a lo largo del tiempo yque esperamos que culminen eventualmente en una innovación de mayorentidad.

Segundo problema: una difusa asignación de responsabilidadesUn aspecto que diferencia la innovación de otros modos de gestión es

que, mientras los distintos departamentos de una empresa tienen funcionesbien delimitadas, la innovación, tal y como la entendemos actualmente, debeocurrir a diferentes niveles sin estar alojada en un departamento concreto. Yno sólo deben innovar estos departamentos en relación a su propia actividad,sino de cara al mercado y a la captura de valor.

En las empresas donde se observan bajos niveles de innovación, los

niveles de responsabilidad no son claros. En cambio, en las empresas quemejor innovan, la función de la innovación está bien definida y tiene unresponsable concreto que no depende ni del departamento de marketing nidel de I + D. La innovación se gestiona activamente desde la direccióngeneral, y luego pasa a diversos lugares de la empresa.

Cuando una empresa innova a todos los niveles, también hayresponsabilidades a todos los niveles y en cada una de las etapas del procesode innovación. Incluso se ha ido un paso más allá incorporando también aobservadores externos a la empresa. Se ha pasado de una innovación cerrada(la que ocurre en el laboratorio o en el departamento de I + D) a unainnovación colaborativa (cualquier miembro de la organización puedeproponer ideas) y a una innovación abierta (miembros ajenos a laorganización participan en los procesos de innovación).

Tercer problema: confusión entre innovación y creatividadLa creatividad, las ideas o las nuevas tecnologías no bastan. Se

precisan gestores del proceso de innovación, son necesarios otro tipo detalentos, más relacionados con la gestión empresarial, que lleven la idea almercado con todas las garantías de éxito.

Una demostración palpable de esta confusión generalizada entrecreatividad e innovación es que las empresas han destinado muchos recursosa la formación sobre técnicas creativas y no tanto a desarrollar la función deinnovación.

Es cierto que la creatividad es la facultad humana que, aplicada sobreel mundo de la empresa, da lugar a la innovación. Pero una organización conpersonas creativas no es necesariamente una organización innovadora.

La innovación precisa gente creativa, pero también una fijación clarade objetivos de innovación, estrategias, definición de recursos y de riesgo y,lo más importante, procesos de innovación bien acotados, definidos y con susrespectivos responsables.

Cuarto problema: ausencia de una teoría unificadaLa innovación es muy joven como área de gestión empresarial y

todavía no hay un amplio consenso sobre cuáles deben ser los procesos yherramientas a emplear, sobre cuál es el marco general en que todos

podemos basarnos.

 

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4INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

Quinto problema: falta de controlSi la función de innovación no está bien definida, si no se dispone de un

marco consensuado de gestión y si la responsabilidad de innovación no estáalojada o convenientemente repartida, la pérdida de control de los procesosde innovación es prácticamente inevitable.Sexto problema: falta de coordinación

La falta de coordinación entre departamentos está considerada una delas principales barreras a la innovación. Pero la colaboración supone crearflujos de información y espacios físicos para la cooperación. Las empresasinnovadoras crean culturas de innovación.Descoordinación horizontal: es aquella que se produce entre departamentos,de igual a igual, horizontalmente.Descoordinación vertical: se produce entre la alta gerencia, la direccióngeneral y el resto de la organización. El desajuste se produce entre laspolíticas generales de la empresa y las políticas innovación. Los objetivosestratégicos o el nivel de riesgo deseado que las empresas aceptarían nosuelen corresponderse con las innovaciones que se ponen en marcha.

Séptimo problema: falta de foco en el clienteLa innovación proporciona un incremento de valor para el cliente

mientras que la idea no necesariamente. Hoy en día es imposible innovar sino es con un ojo puesto en el cliente final ya que la verdadera innovacióndeberá ser asumida por un cliente final, el cual deberá hacer un esfuerzo ensustituir un servicio o producto por otro nuevo. Ese cambio implica unesfuerzo que sólo se realizará si el cliente obtiene con eso un beneficio claro ysuperior.

BREVE DESCRIPCION DEL MODELO A - FBREVE DESCRIPCION DEL MODELO A - F

¿Por que precisan procesos las organizaciones?El ser humano considera que el cambio es algo a evitar y que no va a

aportar nada bueno, por lo menos a corto plazo. Como consecuencia, en lasorganizaciones y en el mundo en general, la inercia y el continuismoobstruyen la innovación o la mejora.

En las empresas, si nadie se ocupa de activar procesos de cambio einnovación, las personas a cargo del día a día permanecerán concentradas ensu rutina. Éste es un hecho trascendental en el mundo de la empresa, queexplica por qué las empresas innovadoras son una minoría; en las

organizaciones prima la eficiencia sobre todo lo demás.La empresa gana dinero si es eficiente, si aplica sus protocolosajustándose a los planes, evitando cualquier elemento no previsto. Sinembargo, a medida que el tiempo pase, la empresa sólo sostendrá susbeneficios si tiene la capacidad de adaptarse a los cambios y de liderar laactividad de innovación de su sector y mercado. El resto de la innovaciónradica en la capacidad de compaginar esos dos cometidos.

El proceso de innovación como respuestaEl motivo de que la innovación deba lograrse mediante procesos y

proyectos independientes es la consecuencia natural de un doble objetivoantagónico: ser eficientes a la vez que pensamos cómo modificar lo que hoyfunciona.

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5INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

Las mejores prácticas de las empresas más innovadoras demuestranque las personas a quienes se solicita alguna tarea relacionada con lainnovación es apartada, total o parcialmente, de su día a día. Es imposible eincluso contraproducente que alguien trate de innovar una tarea mientras sele pide que sea eficiente realizándola.

La innovación continuada como suma de proyectosLos proyectos de innovación tienen un inicio y un final, recursos

asignados, equipos responsables, objetivos delimitados y un responsable delresultado.

La innovación es una actividad continua que se compone de tareasdiscontinuas, que son los procesos. Los procesos de innovación se diseñanpara llevar a término los proyectos. Son tareas delimitadas que debencompletarse en un periodo de tiempo concreto.

El proceso de innovación: roles frente a etapasUn proceso es un conjunto de tareas secuenciales en el tiempo. Esto ha

llevado a la conclusión de que es necesario que el proyecto avance a lo largode un número determinado de etapas.La propuesta del modelo A- F es que las fases o etapas de un proceso

de innovación no pueden ser predeterminadas, deben surgir como resultadode la interacción de un conjunto de funciones o roles desempeñados pordeterminadas personas.

En los procesos tradicionales las etapas determinan las personas quese van a necesitar y en el modelo propuesto, los roles son primero y elproceso de innovación es una consecuencia de la interacción de esos roles.

Esta propuesta es quizá más apropiada ya que la creatividad requiereun pensamiento analógico y no secuencial; y lo mismo sucede con lainnovación, que no es más que creatividad aplicada a una disciplinadeterminada.

El modelo A- F no es un proceso de innovación, sino la relación de losroles fundamentales. Para innovar se deben definir y asignar dichos roles apersonas determinadas y, establecidos objetivos, recursos y fechas límites,dejar que interactúen libremente para configurar su propio proceso.

Roles

 Activadores: Activadores: son los que iniciarán el proceso de innovación, exento deetapas o fases.BuscadoresBuscadores: su misión es investigar a lo largo del proceso y obtener

información relevante tanto en los inicios del proceso como al momento deimplementar las nuevas ideas.Creadores:Creadores: su función es la idear nuevos conceptos y posibilidades, así como buscar soluciones en cualquier momento del proceso.Desarrolladores:Desarrolladores: son las personas que especializadas en convertir las ideasen productos y servicios; hacen tangibles las ideas, dan forma a losconceptos. Su función es concretar las ideas y convertirlas en soluciones. Elcreador idea, el desarrollador inventa.Ejecutores:Ejecutores: su función es la de implementar, trasladar al mercado y laorganización la innovación sobre la que se está trabajando.Facilitadores:Facilitadores: aprueban las nuevas partidas de gastos e inversiones amedida que avanza el proceso; evitan que los mismos se atasquen. Su misión

es la de instrumentalizar el proceso.

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6INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

DinámicaEl proceso de innovación va a configurarse a partir de la interacción de

cada uno de estos roles.

ACTIVADORESACTIVADORES

¿Qué es y por qué es necesario un activador?El activador es el motor responsable de que la empresa salga de la

rutina, tome distancia del día a día y modifique lo que hoy funciona, auncuando no haya una necesidad inminente de modificarlo.

Los activadores deben definirse no solo para poner en marcha unproceso de innovación sino para que la actividad innovadora se mantenga alo largo del tiempo.

Indicaciones previas a los activadoresPara la eficacia de un proceso es necesario tener en cuenta tres

indicaciones: marco de la innovación, guías de la innovación y la lista decomprobación. Las mismas emanan de la planificación de la innovación y sonun reflejo de la estrategia de la innovación. Su función es asegurar que losprocesos sean relevantes y adecuados para la organización. La coordinaciónentre el modelo A – F y la estrategia de innovación debe ser elevada.

1. Marco de innovación

El activador de una innovación debe estar alineado con los objetivos yestrategias generales de la empresa.La innovación no debe determinar la estrategia sino que es esta última

la que debe indicar hacia donde se dirigen los procesos de innovación. Lamisión de una empresa, los objetivos, sus estrategias de crecimiento ydiversificación de mercados y productos son el marco de trabajo que debelimitar el campo de acción de la actividad innovadora.

Este marco de trabajo puede alcanzar tres niveles de concreción:limitación del alcance de la innovación, especificación del nivel al que sedesea innovar y selección de un foco especifico.

 Acotar los límites de la innovaciónUn marco de la innovación debe, como mínimo, delimitar los mercados

geográficos y categorías de productos y servicios donde se desea obtenerinnovación.

Buscador

es

CreadoresActivador

es Facilitadores

EjecutoresDesarrolladores

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7INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

Definir los niveles de la innovaciónLa innovación en modelo de negocio supone una modificación profunda

del modo en cómo una empresa crea valor y, por lo tanto su implementaciónrequerirá una reestructuración importante de la empresa o bien la creaciónde una nueva unidad de negocio o división.

La innovación en procesos es una modificación de las operacionesactuales de la empresa en lo que se refiere a la logística, venta o producción.

La innovación en mercados supone dirigirse a un colectivo públiconuevo, satisfacer nuevas necesidades o bien estar presente en nuevassituaciones de compra y consumo.

La innovación en productos y servicios consiste en modificacionestecnológicas, nuevos modelos o extensiones de línea dirigidos a los mismospúblicos, necesidades y situaciones que en la actualidad.

La responsabilidad de lanzar un nuevo modelo de negocio reside en elconsejero delegado; la de un nuevo proceso, en el director general; la de unnuevo mercado, en el director de marketing o en la dirección general,dependiendo de lo radical que sea la innovación; la de un nuevo producto, en

el director de marketing, y el de un nuevo modelo o extensión de línea en elproduct manager o brand manager.Especificar el foco de la innovación

El foco es el elemento o conjunto de elementos que se desea modificaro mejorar. El pensamiento creativo es inductivo porque es imposible crear dela nada. La creatividad consiste en la capacidad de conectar de forma nueva,elementos o conceptos existentes. La selección de un foco supone unadelimitación mucho más precisa para los equipos de innovación.

Ejemplo de focos para los 4 niveles de innovación

Modelo de

Negocio

Proceso Mercado Productos y

ServiciosLa relaciónmercantil con los

proveedores

El sistema dealmacenaje

La clase social delos clientes

La fecha decaducidad de los

productosLa selección de

clientesLos controles de

calidadLa exposición enpuntos de venta

El envase

Las formulas depago y cobro a

clientes

La organización delos planes deproducción

La edad mínima denuestros

compradores

El tiempo máximode espera de los

clientes

¿Es preferible un marco de innovación amplio o concreto?

Es recomendable la máxima concreción del marco de trabajo, máximeen tiempos de crisis o cuando las condiciones económicas son adversas. Talvez una buena solución sea una adecuada combinación de ambos grados deacotación. Es decir, dedicar unos equipos a innovar en focos muy concretos yotros a pensar abiertamente, para utilizar los resultados de su trabajo comoáreas de cambio no inicialmente previstas pero que constituyen,simplemente, un conjunto de sugerencias prometedoras o provocadoras quela dirección evaluará.

2. Las guías de la innovaciónSu función es reducir el número de propuestas presentadas para su

consideración y aprobación. Al mismo tiempo, es un modo de controlar el

grado de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir. Finalmente, plantea

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8INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

de forma indirecta hasta qué punto se opta por innovaciones marginales y debajo riesgo, o por innovaciones radicales y de riesgo elevado.

3. La lista de comprobación.Las preguntas deben ser respondidas en cualquier momento del

proceso, tanto en los inicios como cuando se desarrollan prototipos y pruebaso cuando se procede la implementación de la idea. Es recomendablecomprobarla con frecuencia, dado que el carácter imprevisible de losprocesos de innovación acentúa la probabilidad de desviarse de la lista decomprobación.

Tipos de activadores

1. El Management o dirección general. En este caso, son los máximosdirectivos de la empresa quienes van activar el proceso de innovación através de una petición expresa.2. Los trabajadores. Los miembros de la organización son quienes activan los

procesos de innovación. Esto ocurre de forma accidental, a través de lasugerencia de un empleado, o bien de forma estructurada dentro de loscanales de información a tal efecto diseñados.3. Stakeholders. Se trata de agentes externos a la organización, perorelacionados con la misma. Los más habituales son los proveedores,distribuidores y clientes; menos habituales, pero igualmente válidos, son losinversores o accionistas.4. La comunidad científica e investigadores. Son activadores formados poruniversidades, institutos de investigación, inventores, ingenierías o científicosen general.

Tipos de activación resultante.Surgen al combinarse dos dimensiones: quién activan la necesidad y

hacia quienes dirigen la responsabilidad.

 Activación Top-down.Los sistemas Top-down son aquellos en los que la innovación se activa

a partir de una decisión expresa de la alta dirección, la cual designa unequipo de trabajo, que dejara sus tareas total o parcialmente, para dedicarsea ese proyecto de innovación.

 Activación In Out La activación In Out es aquella en la que la gerencia solicita a alguien

de afuera de la empresa participar en los procesos de innovación. Esto no sedelega necesariamente por la falta de capacidad de la propia empresa, puedeser debido a que la tipología de la innovación así lo requiera, como es el casode la innovación en modelo de negocios por nuevas tecnologías. Tambiénpuede preferirse esta opción por un tema de rapidez o por tener los recursosinternos completamente saturados.

 Activación Bottom Up.Son aquellos en los que la puesta en marcha de un proceso de

innovación no proviene de la línea de gerencia sino de los propiostrabajadores.

 Activación Out In

 

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9INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

Son tal vez los más recientes y sorprendentes. Se trata de desarrollarun modelo de negocio en el que tenga sentido que personas o pequeñasempresas que no forman parte de la nuestra innoven a partir de nuestraplataforma de negocio. La diferencia con la de In Out es que aquí no hay unapetición expresa.

Factores que determinan cómo escoger el tipo de activación

Top-down In Out Bottom Up Out InTipo deinnovación

Marginales Radicales Marginales oradicales

Marginales

Recursos parainnovar

Indistinto Elevados Elevados Indistinto

Capacidadesinternas para lainnovación

Elevadas Bajas Elevadas Bajas

Cultura creativa Mínimamen

teextendida

Poco

extendida

Muy extendida Muy

extendida

Perfil de los activadores• Comprometidos con empresa, con un elevado grado de implicación• Con capacidad de liderazgo• Capaces de ilusionar y de movilizar personas y recursos• De mentalidad abierta

BUSCADORESBUSCADORESUna vez que un proceso de innovación ha sido activado, aprobado y le

han sido asignados recursos, podría intervenir cualquiera del resto de roles.

¿Qué es y porque se precisa un buscador?Son aquellas personas cuya misión es conseguir la información que

asista, inspire y ayude a decidir si conviene mantener en marcha el procesode innovación. No deben centrar sus esfuerzos sólo en los primeros compasesdel proceso, sino que deben permanecer activos y proveer de información alos equipos de innovación a lo largo de todo el proceso. Tienen un rolfundamental a la hora de asistir a los facilitadores; que deben evaluar yaprobar partidas de gasto y nuevas inversiones continuamente. Losfacilitadores se apoyan en las perspectivas de venta de la innovaciónpropuesta.

Es fundamental que quienes recaben información sobre el potencial deventas de una innovación hayan participado también en las anteriores fasesdel proceso.

De ahí que defendamos la figura de un buscador de información queintegre o coordine múltiples de esos roles que normalmente se delegan adepartamentos o personas distintas y que apenas han participado en elproceso innovación. Lo fundamental es que quienes desempeñen el rol debuscadores tengan una visión de 360º de todas las fuentes y piezas de

información que forman parte del proceso. La investigación debeproporcionar información que sugiera las rutas y caminos que arrojanmayores posibilidades de éxito.

 

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10INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

De buscadores a creadores: el diagnóstico de innovaciónAntes de que los creadores propongan ideas de productos y servicios

es fundamental disponer de un diagnóstico de innovación y se incluyan en élciertos elementos:

Innovation Review: consiste en una revisión lo más exhaustiva posiblede las innovaciones acontecidas en el mercado por la categoría de productoso servicios en la que pretendemos innovar. Lo recomendable es ir atrás en eltiempo, tanto en el país donde va a lanzarse como en los países donde elmercado esté lo más desarrollado posible. La recopilación de nuevosproductos del pasado permite conocer cuáles han sido las estrategias ycorrientes de innovación de cada mercado.

 Análisis de categorías adyacentes: se trata de categorías de productosy servicios que no son competidores directos nuestros o que no operan en elmercado donde estamos pensando innovar pero que comparten con nuestrosproductos algunas de las dimensiones que definen un mercado (cliente,necesidad o situación). El análisis debería consistir en estudiar cuáles han

sido las rutas de innovación que se han seguido en el pasado. Su utilidadreside en el hecho de que, al realizar analogías con las categorías adyacentesal mercado donde deseamos innovar, surgen de forma natural y espontáneamúltiples posibilidades de innovación.

Consultas internas: la primera fuente de inspiración que los buscadoresde información deberían recabar para los creadores es el capital intelectuallatente la organización. Los vendedores y comerciales poseen un grado deconocimiento sobre el mercado muy útil. En el caso de los profesionales demarketing, el conocimiento del consumidor así como de los puntos fuertes ydébiles del portafolio actual y el de la competencia es igualmentefundamental. Los departamentos de I  +  D podrán advertirnos sobre laslimitaciones técnicas de los productos y servicios donde queremos innovar.Los buscadores también deberán identificar todos los estudios de mercado oanálisis de la base de datos interna realizados hasta el momento. Las visitas aclientes, distribuidores y proveedores son necesarias ya que es difícil innovarsobre algo que no se conoce.

Tendencias sociales: ayudan a entender cómo se comportan nuestrosclientes, independientemente de los productos y servicios que nuestraorganización comercializa. La canalización de una tendencia social a travésde una innovación es, en sí misma, una técnica de creatividad que producemuchas y buenas ideas. Por otra parte, las tendencias sociales son como elpasaporte de la aceptación de una innovación en el mercado.

Normalmente, una tendencia social se desenvuelve dentro de cuatro

marcos temporales: macro tendencias, tendencias, modas y manías. Losdetractores del análisis de tendencias suelen esgrimir que cuando unatendencia es visible, suele ser tarde. Por ello, resulta de gran utilidad que lasempresas dispongan de observadores externos que identifican y actualizanlas tendencias, modas o manías emergentes. Los blogs y las redes socialesconstituyen formidables fuentes de posibles colaboradores externos a la horade recabar información u observar tendencias.

Clases sociales:  la descripción, composición y evolución de las clasessociales de la región o país donde queremos innovar resulta esencial para eléxito de las innovaciones. Es una información trascendental para losfacilitadores al momento de escoger las ideas con mayor potencial para serdesarrolladas.

 

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11INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

Tendencias del mercado:  consisten en una relación de aspectoscandentes sobre tendencias generales, así como de políticas de precios,distribución y comunicación en el mercado en el que pretendemos innovar.

El proceso de compra:  se define como el conjunto de etapascronológicas por las que pasa un cliente hasta que adquiere y utiliza unproducto o servicio determinado. Cualquier reducción de esfuerzo que seconceda el cliente en una de las fases de compra puede constituir unainnovación que no ha precisado modificar el producto o serviciocomercializado.

Ruta de innovación: se define como un camino que los creadorespueden seguir a la hora de generar ideas, indican territorios en los que sedesea que los creadores obtengan ideas. Las técnicas de creatividad deberánser pensadas en estas rutas.

De buscadores a desarrolladores: las soluciones tecnológicas y eldiseño

Las soluciones tecnológicasLos buscadores de información, en relación con los desarrolladores, no

proveen de tecnología sino de formas tecnológicas: la forma que ha adoptadocon éxito una determinada tecnología en otras categorías de productos yservicios.

Se trata se trata de examinar, para una tecnología determinada, laforma en que el fabricante de cualquier producto, sea o no cercano nuestromercado, ha escogido para que el cliente utilice esa tecnología. La vertienteexterna de la tecnología, basada en la usabilidad y plasticidad, tiene más quever con las tendencias sociales en el uso de la tecnología que con losaspectos técnicos.

El diseñoLos desarrolladores, a la hora de plasmar ideas en productos y producir

prototipos precisan información sobre materiales, colores, formas, tamaños ydiseños que imperan en otras categorías de productos y servicios, y queestán en boga.

De buscadores a ejecutores: fórmulas comercialesPara la ejecución o implementación de una innovación, los buscadores

pueden proveer a los ejecutores de tres piezas de información que les ayudena definir mejor la fórmula comercial:

o Estrategias de marketing exitosas y recientes: referidas a productos y

servicios lanzados recientemente, basados en la misma innovacióntecnológica, dirigido al mismo público objetivo.o  Tácticas de marketing exitosas y recientes: se realiza un inventario de

tácticas interesantes y novedosas de precios, canales y comunicación yse sugiere la posibilidad de aplicarlas al producto ya desarrollado ycuyo lanzamiento estamos definiendo.

o Learning from errors: con el objeto de ayudar a los ejecutores, losbuscadores pueden elaborar un informe donde se estudiarían loserrores o dificultades que han tenido otros habitantes con innovacionesdel mismo calado.

Técnicas y metodologías de captura de información

Monitorización de la red:

 

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12INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

Los blogs, foros y redes sociales permiten escuchar y entender cómopueden las marcas dar a los clientes lo que realmente piden. Hoy en díaexisten múltiples formas de escuchar la red: un conjunto de herramientasnetnográficas para estar al día sobre la evolución de las opiniones en lasredes sociales, sus aportaciones a la imagen y posicionamiento de lasmarcas, y la evolución de las conversaciones (google trends, technorati,alerts, etc.).Etnográficos:

La investigación etnográfica pretende revelar los significados de larealidad social del individuo mediante la participación directa delinvestigador, quien asume un papel activo en las actividades cotidianas de laspersonas estudiadas, observando lo que ocurre, registrando lo que realizanen tiempo real y, si es preciso, solicitando abiertamente a las personasobservadas explicaciones e interpretaciones sobre sus decisiones.

Las principales técnicas son: observación directa y presencial; registroy grabación en video; registro y grabación en audio; registro decomportamientos en soporte escrito. Son técnicas que se han hecho muy

populares recientemente, pero su uso y aplicación práctica no está todavíamuy extendida ya que el tiempo y costo, así como las habilidades para aplicaresta técnica son altos.Geolocalización:

Internet ha popularizado el hecho de ubicar en un mapa y en unaposición geográfica exacta cualquier tipo de contenido. Son los propiosusuarios quienes generan su propia red de confianza. Eso facilita unseguimiento del comportamiento de los consumidores, obtener informacióncuantitativa sobre el número y frecuencia temporal de visitas e informacióncualitativa (comentarios y recomendaciones).

Como herramienta de marketing se encuentra en una fase incipientepero su sencillez y potencia y el hecho de relacionar el mundo real y virtualcreando experiencias y vínculos emocionales con las marcas, le auguran unfuturo muy prometedor.

CREADORESCREADORES

¿Qué es un creador?Son las personas que a lo largo del proceso de innovación tienen la

responsabilidad de producir ideas que están destinadas a convertirse eninnovaciones. No deben simplemente aportar ideas, deben aportar ideas

plausibles, que pueden implementarse y que añadan valor al cliente.

Quiénes son los creadoresSuponiendo que en la propia de organización hay una carencia de

personas creativas, surgen tres alternativas posibles: formar al personalinterno en técnicas creativas, contratar a nuevas personas con perfil creativo,subcontratar la creatividad a terceros.

La formación en creatividad es perfectamente posible, puedeenseñarse y adiestrarse. Buenas técnicas de creatividad y herramientas degeneración de ideas convierten personas metódicas en creativas.

Cuando se subcontrata creatividad debe tenerse en claro que es lo quese le solicita al proveedor. Ideas o la preparación y dirección de una sesión

creativa; en el primer caso se paga por un output y en el segundo caso portiempo.

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13INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

Perfil de las personas creativasCaracterísticas personales: flexibles, fluidas, soportan bien el conflicto, visiónsistémica, comprenden las necesidades de los demás, curiosas, inquietas,tienen ideas propias, reflexivas, persistentes, capacidad de concentración,orientadas a la acción.Cualidades personales: fluidez verbal, alto coeficiente de inteligencia,imaginación, capacidad de influir sobre los demás y su entorno, capacidad deasumir riesgos, preocupación por definir adecuadamente el problema aresolver.Recursos habituales: utilizan metáforas, imágenes, usan la lógica, sepreguntan el por qué de lo que observan.

Sentimiento: la persona creativa siente pasión por lo que hace y no sedesanima cuando se encuentra ante una dificultad.Manifestación: se comprueba que una persona es creativa cuando es capazde hacer combinaciones y síntesis originales.

Cómo funciona la creatividadSi bien las ideas pueden surgir espontáneamente durante un paseo, en

la ducha o escuchando un concierto de música, el pensamiento creativo sigueunas etapas completamente conocidas y bien diferenciadas, las cualespueden seguirse de forma deliberada, incluso decidiendo cuánto tiempoqueremos dedicar a cada una de ellas. Concretamente, la creatividad discurremediante tres etapas: selección del foco, desplazamiento y conexión.

Selección del focoLa creatividad es un tipo de pensamiento inductivo. Parte de algo

concreto para establecer reglas generales. Por eso, el primer paso en lacreatividad es definir un foco, algo concreto en lo que nos vamos aconcentrar. Un foco puede ser cualquier cosa mientras sea algo concreto ybien definido. Los focos suelen ser problemas (los envases de nuestrosproductos no gustan a nuestros consumidores), objetivos (queremos innovarsin alterar la cadena de producción) o elementos físicos (necesitamos unnuevo tapón y etiqueta más modernos).

El trabajo previo de los activadores y buscadores ha ido ya acotandolos posibles focos en los que vamos a concentrarnos a la hora de producirideas nuevas. El esquema del proceso de marketing es ideal para seleccionarfocos.

La selección de un foco no implica necesariamente descartar otros, no

son mutuamente excluyentes. Lo recomendable es concentrarse en un foco,realizar desplazamientos durante un tiempo determinado y luego pasar a otrofoco distinto.

DesplazamientoConsiste en provocar o interrumpir la lógica, se trata de tomar el foco y

proponer algo ilógico en relación al mismo. Es aquí donde entran en juego lasdistintas técnicas de creatividad. Mientras realizamos desplazamientosestamos generando inputs para que nuestro cerebro se ponga a buscarsoluciones que se conviertan en conexiones nuevas, que es de donde surge laauténtica creatividad.

Conexión

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14INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

El último paso es el de concretar mediante el movimiento. Se trata detomar el desplazamiento o la paradoja e intentar darle sentido, encontrar unaexplicación; introduciremos ideas o posibilidades nuevas para que la paradojarevista cierto sentido.

Metodologías para generar ideas

• Synectics: funciona bien para la resolución de problemas, para lamejora de procesos y para generar nuevos inventos o diseños.

• Estrategia del océano azul: como fórmula de innovación es ideal para eldesarrollo de nuevos mercados (nuevos clientes, nuevas necesidades onuevas situaciones) y para la innovación en modelos de negocios.

 Trata de producir innovaciones disruptivas y no se centra tanto eninnovaciones o en las tácticas.

• Análisis morfológico: es un tipo de técnica ideal para innovación enproducto físico o diseño de servicios. Es buena también parainnovaciones en logística, procesos industriales y aumentos de calidad.

Es adecuada para innovaciones marginales, extensiones de línea,mejoras paulatinas y búsqueda de nichos dentro de una categoríadeterminada.

• Marketing lateralDesplazamientos: es una técnica pensada para la innovación

disruptiva, para la búsqueda de oportunidades más allá de nuestrosmercados de referencia, como fórmula de creación de nuevas categorías ybúsqueda de incrementalidad, reduciendo las probabilidades decanibalización con el portafolio actual.

Analogías: es una técnica ideal para buscar rutas de innovación conel fin de desarrollar el portafolio y diferenciarlo de la competencia. Puede

conducir tanto a innovaciones marginales como disruptivas.Comparaciones: aproximadamente las mismas que en las técnicasde desplazamientos, pero introduciendo posibles soluciones a nivel deproducto que supongan puras innovaciones verticales o marginales paraampliar el portafolio existente.• Listado de atributos: está esencialmente pensado para tres objetivos:

rediseño de productos, extensiones de línea y reposicionamiento.• Análisis de escenarios: para enfocar problemas complejos, definir focos

de trabajo para la innovación y para definir estrategias de negocio y deinnovación.

• Redefinición del valor para el cliente: es una metodología que funcionaespecialmente bien para desarrollar mercados, para captar clientespotenciales o bien para redefinir las reglas del juego de una industria.

• Visitas y viajes: es una técnica que, dado su carácter aleatorio, produceresultados imprevisibles y a todos los niveles, desde lo más táctico a lomás estratégico. Los efectos de esta técnica sobre la innovación estánmás relacionados con el foco escogido para formular provocacionesque con la técnica en sí.

• Co-creación: especialmente útil en mercados B2B y de servicios, dondeel contacto directo con el cliente es esencial y donde la innovacióndebe estar muy bien coordinada entre quienes las promueven y losclientes a quienes están destinadas. Es igualmente eficiente enmercados muy dinámicos y rápidos, expuestos a modas cambiantes y

a cambios de preferencias surgidas de los consumidores y los clientes.

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15INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

DESARROLLADORESDESARROLLADORES

Es la persona que tiene la función de pasar de la idea al invento, hacer

tangible la idea en algo que pueda comercializarse.El rol preeminente y fundamental del departamento de I + D y dediseño, y el rol de los desarrolladores deben ser desempeñados porprofesionales con un perfil técnico. Sin embargo entre los desarrolladoresdebe incluirse algún profesional del marketing y de ventas de la empresa.Resulta útil e interesante que el personal de I+ D participe en los procesos degeneración de ideas y elaboración de conceptos y que a su vez, los expertosen marketing participen en el desarrollo de la innovación. Los desarrolladorespueden incluir desde expertos en mercados hasta ingenieros, personas decompra, de logística producción y de ventas y de diseño.

Contribución de los desarrolladores a la definición del concepto

Los creadores y desarrolladores deben trabajar de forma conjunta en ladefinición del concepto antes de proceder al desarrollo de prototipos,maquetas y planes de fabricación. No podemos entregar a un desarrolladoruna idea imposible y traspasarle la responsabilidad de hacerla viable.

Las limitaciones que los desarrolladores conocenLas limitaciones que los desarrolladores son capaces de identificar en

la definición de conceptos de los productos servicios tienen que ver con laspropias limitaciones empresariales:

  Tecnológicas: ¿tenemos y dominamos la tecnología que este conceptorequiere?Productivas: ¿podemos fabricarlo?Comerciales: ¿podemos y sabemos comercializarlo?Financieras: ¿tenemos recursos suficientes para desarrollar esta innovación?

La conservación del concepto Ya seleccionado uno o varios conceptos a convertir en productos o

servicios susceptibles de lanzarse al mercado, los desarrolladores seenfrentan a muchos retos pero sin duda, el principal de ellos es el riesgo de irperdiendo la esencia del concepto y el potencial del mismo, a medida que seavanza para convertirlo en algo real y vendible.

El modelo A-F ayuda a evitar una dilución del concepto a medida quese convierte en producto o servicio tangible porque en lugar de trabajar de

forma lineal, los distintos roles se relacionan continuamente y en todasdirecciones. Activadores, buscadores, creadores, ejecutores y financiadoresserán espectadores de cómo el concepto evoluciona y se va convirtiendo enel producto, cooperando siempre que surjan dificultades, ya sea con nuevasideas, con información, investigación o con recursos adicionales que ayuden avencer las limitaciones que la realidad impone.

¿Cómo avanzar poco a poco en el desarrollo?Una de las máximas en innovación es la buena gestión de los errores y

fracasos: fracasar pronto rápido y barato. Innovar y gestionar los errores quela actividad lleva asociada.

A medida que avanza un proyecto de innovación el tiempo, se va

reduciendo la capacidad de influir sobre el resultado final y van aumentando

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16INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

las inversiones. Ambos factores elevan el riesgo de la innovación a medidaque transcurre el tiempo.

El modo de concretar la idea siendo de menos a más coste es: dibujos,maquetas, prototipos, prueba y producto terminado.

La maqueta es una reproducción donde se emplean los materialesreales; el prototipo es ya una reproducción a escala real; la prueba defabricación es uno de los primeros productos surgidos de la cadena defabricación. La diferencia entre el producto terminado y la prueba defabricación es que primero se incorpora la curva de aprendizaje de laproducción a escala y refleja el aspecto real una vez que la velocidad deproducción es la prevista.

Soluciones al trade-off entre las diferentes prestaciones del diseñoA la hora de desarrollar un producto, es muy habitual que surjan dudas

acerca de cuánta importancia otorgarles a diferentes características,prestaciones o cualidades del mismo.

El Conjoint Analysis es un tipo de análisis multivariante que tiene

muchísimas aplicaciones, pues permite cuantificar el trade-off entre distintosfactores o atributos. Se aplica exponiendo a una muestra representativa declientes una serie de diseños alternativos donde cada uno de los factoresclave del diseño tiene diferentes niveles.

Comprobaciones o controles de calidad  Tanto en el caso de productos como de servicios, el desarrollador, a

medida que avanza debe validar una serie de aspectos. Los activadores,portadores, creadores, desarrolladores y financiadores deben estarimplicados en esta fase. Entre el dibujo y el producto terminado es necesariohacer comprobaciones en relación al uso, a su calidad, y en relación alconcepto.

Los testUn modo de pasar del concepto al producto terminado de forma segura

es intercalando piezas de investigación (test). Existe una amplia variedad demetodologías de investigación que son útiles a los desarrolladores para irperfilando el producto a medida que se avanza en la materialización y plan defabricación del mismo. También es esencial para que los financiadorespuedan evaluar el potencial de negocios o mercados que pueden generar y sialcanzan los mínimos exigidos en un test como para ser lanzados al mercado.

Test de concepto: se realiza cuando queremos validar el nuevoconcepto, medir su potencial en el mercado y saber hasta qué punto encaja

con la marca. Al mismo tiempo se desea validar cuáles son las característicasque más valora el cliente del concepto y aquellas que no revisten interés. Sesuele realizar mediante entrevistas personales; se le pregunta acerca de sucomprensión del concepto, cuánto le gusta o disgusta, los aspectos que leatraen o rechaza, sobre el envase, el nombre del producto y los elementosque modificaría.

Test de producto: se realiza cuando ya tenemos un primer prototipo opequeñas tiradas del producto para testar. Al entrevistado se lo convoca paraque pruebe el producto y luego se le pregunta sobre su intención de compra,hasta qué punto considera que está ante algo único o distinto a lo que seexiste en el mercado. Se trata de identificar qué falla, que gusta, quéaspectos deben ser mejorados.

 

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17INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

Home usage test: el cliente o los consumidores se levan una o variasmuestras del producto para conocer qué problemas ha encontrado en lautilización real del producto fuera de un entorno controlado.

 Area y market test .

EJECUTORESEJECUTORES

Los ejecutores son aquellos encargados de la puesta en marchapráctica y efectiva de la innovación. Es el rol que va a protagonizar todo lorelacionado con la implementación.

La ejecución: un factor crítico de éxitoA pesar de la importancia de los roles anteriores, la dificultad principal,

y uno de los factores que más influye en los pobres resultados de la actividad

innovadora de las empresas, está justamente en la fase de implementación oejecución.

Decidir sobre los ejecutores

 

¿Dentro o fuera de la empresa?Es evidente que la creación de una nueva compañía, dedicada

exclusivamente a la ejecución de un lanzamiento supone un coste muyelevado.

Asimismo, asignar a un tercero la ejecución supone compartir parte delos márgenes y beneficios que pueden obtenerse.

Los costos asociados a la ejecución fuera de la compañía son uno delos argumentos principales en contra de la externalización de la innovación.

La creación de una nueva empresa debe considerarse como unaposibilidad en los casos de innovación en modelos de negocio, innovaciones a

nivel de mercado, innovación de producto/servicio de carácter disruptivo oinnovación radical tecnológica.Pero hay un motivo todavía más poderoso para sopesar la posibilidad

de ejecutar una innovación mediante un nuevo negocio independiente: nosguste o no, las empresas están condenadas, tarde o temprano, a ladesaparición. La obsolescencia es algo que difícilmente pueda evitarse. Elentorno cambia a una velocidad que las rígidas estructuras empresariales nosiempre pueden seguir. A pesar de ser más costoso innovar mediante lacreación de nuevos negocios, asegura mucho mejor la supervivencia a largoplazo.

La decisión de ejecutar una innovación en el seno de la empresa ofuera de ella debe hacerse barajando la variable sostenibilidad /supervivencia

a largo plazo y no únicamente la de rentabilidad o reducción de costes a cortoplazo.

Dentro de laempresaFuera de laempresa

Quién debeimplementar

División actual

Nueva división

Nueva empresaAlianzaestratégica

Equipo dedicado

Equipo compartido

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18INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

Los principales factores que deberían considerarse actualmente a lahora de lanzar en el seno de la organización actual o bien fuera de la mismason:1. Grado de disrupción en la innovación. Cuando más elevado, másrecomendable ejecutar con una organización nueva.2. Recorrido previsto a largo plazo de la innovación. Cuanto más recorrido seproyecta, más fácil ejecutar en una nueva organización.3. Obstáculos internos. Toda organización en funcionamiento registra unaresistencia natural al cambio. Sus estructuras y cultura pueden ser un lastrepara la ejecución de una innovación. A mayor presencia de obstáculos mástendencia a ejecutar fuera de la organización.4. Ahorro de costes. Cuanto más elevados, más sentido hacerlo en la propiaorganización.5. Recursos disponibles. Cuanto más bajos, más sentido hacerlo en la propiaorganización

¿Equipo dedicado o equipo compartido?

Ubicar a los equipo dedicado en una división nueva creada a talesefectos es recomendable cuando está previsto que la innovación adquiera unvolumen importante y estén planificadas innovaciones marginales paraexpandir el mercado. Los equipos dedicados en una división aparte tienentambién la ventaja de que resulta más sencilla la imputación de costes,pudiendo establecer de una manera mucho más clara, desde unos inicios, sila iniciativa arroja beneficios.

Un equipo compartido, por el contrario, significa que los ejecutores dela innovación son personas a cargo de otros productos y servicios.Incorporarán al portafolio que gestionan el nuevo producto o servicio, o a lastareas a su cargo la gestión de un nuevo proceso o mejora. Es una opciónmás económica, por lo que hay que vigilar que la ejecución no falle por faltarecursos.

La posibilidad de unificar ejecucionesExiste una tercera posibilidad, que es la de unificar varias innovaciones

en un mismo equipo de ejecutores, para ser llevadas a cabo de formasimultánea.

Dos procesos de innovación independiente pueden compartirejecutores. El rol del CIO o del responsable de supervisar todos los procesosde innovación de la compañía, con una visión de 360º sobre la actividadinnovadora de una empresa, es la persona adecuada para identificarinnovaciones que pueden ser ejecutadas por los mismos departamentos o

equipos.

El perfil de los ejecutores de una innovaciónHay una tendencia generalizada a asignar a ejecutivos de éxito el rol

de ejecutores de las innovaciones. Dado que han demostrado ser buenoslectores de ciertos negocios, se considera que también serán buenos en laejecución de un lanzamiento. Existe una corriente contraria que sostiene queesto no es necesariamente así. El argumento es que no es lo mismo gestionarun negocio en marcha que una iniciativa que parte casi de cero. Lashabilidades requeridas para la gestión son muy diferentes de las que senecesitan para emprender una nueva iniciativa. El criterio de elección de laspersonas es completamente distinto: se da prioridad a que el ejecutor haya

ejecutado previamente otras innovaciones porque estará habituado areaccionar ante situaciones nuevas. Se prioriza la experiencia en innovación

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19INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

que tenga el directivo a los beneficios que haya podido obtener en el pasadoen negocios ya desarrollados.

Inputs clave y características de una ejecución ideal

Inputs claveDurante todo el proceso de innovación, los distintos roles que han

participado en el mismo van detectando aspectos de riesgo y oportunidadesen relación con la ejecución. Es bueno que todos esos inputs vayanregistrándose y, en el momento de la ejecución, sean considerados por losejecutores. Los activadores recalcaran los requisitos que la innovación debetener; los buscadores, los key findings de su investigación en relación alcliente objetivo, que es el origen de la oportunidad de negocio; los creadoresrecalcaran los aspectos más ganadores del concepto; los desarrolladoresaportarán las ventajas y desventajas técnicas de la innovación, así comoposibles limitaciones técnicas que podrían afectar a la ejecución; losfacilitadores pueden enumerar los riesgos detectados durante las fases de

valoración y los factores que finalmente motivaron la aprobación delproyecto.La ejecución es la puesta en práctica de las ideas, así que los

ejecutores precisan de una síntesis de la ideas clave que el resto de roles hanmanejado durante el proceso.

Ecuación del valorLa aportación fundamental de valor para el cliente constituye la razón

de ser de la innovación. Hay una ecuación muy sencilla que recoge el valorque todo cliente persigue cuando realiza una compra (lo que el clienterecibe /costes que el cliente asume).

En el momento de una ejecución es importante reflejar en la anteriorecuación cuál es la propuesta de valor de la innovación, es decir, ¿cómo lainnovación aumenta el valor del cliente? Esto puede hacerse aumentando elnumerador (ofreciendo más calidad, más prestaciones, más cantidad, mejordiseño, etc) o puede hacerse sin variar lo que el cliente recibe, peroreduciendo sus esfuerzos. Toda innovación debe suponer un aumento devalor respecto a otros sustitutivos en el mercado.

El plan comercialBásicamente consistiría en dos elementos: el plan de marketing de

lanzamiento y el proceso de marketing.

La preimplementaciónEs un conjunto de acciones y herramientas que tienen la finalidad decomprobar y validar que ciertas decisiones de la ejecución son apropiadas, así como acabar de configurar el mix de inversiones comerciales.

Las principales herramientas son experimentos y prueba de productos,el Area test y el Market test.

• Experimento de prueba de pronto: algunos clientes experimentan yprueban el producto o servicio en un entorno absolutamente real.

•  Area test: consiste en el lanzamiento a pequeña escala en una ciudad oregión aislada, aplicando en ella una configuración distinta de lasinversiones en marketing. Se analiza el comportamiento de diferentesciudades o regiones hasta encontrar dos que estén fuertementecorrelacionadas en el comportamiento respecto a nuestros productos(ciudad test y ciudad espejo); el elevado nivel de correlación entre las

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dos ciudades nos permitirá probar una configuración distinta deinversiones en cada ciudad y dilucidar cuáles mejor. Seleccionadas lasdos ciudades, se ejecuta lanzamiento con dos estrategias distintas.Luego se recogen los datos de venta y se compara, mediante lascorrelaciones anteriores, si la ciudad test ha logrado mejoresresultados que la ciudad espejo.Se utilizan poco ya que se desvela el lanzamiento a la competencia,supone una inversión de recursos de marketing importante y no haymuchas empresas de investigación de mercado especializadas en estetipo de análisis.

• Market test o test de mercado: se diferencia del área test en que no sevan a probar varias configuraciones de inversión en el mix comercial,sino que se escoge sólo una que se da como definitiva. Se parece alárea test en que el lanzamiento de la innovación será a pequeñaescala, escogiendo un área geográfica determinada, un canaldeterminado, distribuidores determinados, etc.Los test de mercado ofrecen inconvenientes similares al área test, por

eso su utilización es recomendable en los casos donde el riesgo de lainnovación sea muy elevado.

La ejecución en sí: plan de acciónEl plan de acción es la guía básica de los ejecutores para coordinar los

esfuerzos, inversiones y acciones del plan de marketing de la innovación. Loselementos básicos de un plan de acción son:1. Listado de acciones y actividades2. Fechas de inicio de cada acción o actividad3. Presupuesto asignado a cada acción o actividad4. Responsables de cada acción5. Hitos para cada acción6. Riesgos de incumplimiento de la ejecución y plan de contingencia

La postejecuciónHace referencia a un conjunto de indicadores y herramientas a

disposición de la empresa para alcanzar el éxito en la ejecución, comprendecómo mejorar la propia oferta y ajustar, eliminar o incorporar actividadesrelacionadas con el lanzamiento.

Purchase funnel: se utiliza para diagnosticar qué variables demarketing debemos modificar para mejorar los resultados obtenidos, una vezque la innovación ha sido lanzada.

KPY`s evolution: están relacionados con los objetivos estratégicos de la

innovación, los objetivos del plan de marketing, los sistemas de evaluación delos facilitadores, así como en los elementos que configuran la propuesta devalor. Deben ser concretos, medibles y cuantificables; exiten KIP de mercado,de canal, financieros, de la innovación.

Morphing: consiste en asumir que nunca tendremos totalmenteperfeccionada la innovación ni la estrategia de ejecución, y que lo mejor eslanzar el nuevo producto servicio, a sabiendas de que vamos a tener quemodificarlo, tanto en su configuración como en la estrategia de marketing.

Éste tipo de estrategia imprime un giro radical a los diseños de losprocesos de innovación, poniendo todo el foco en la capacidad de la empresapara aprender de mercado y actuar en consecuencia. No se piensa entérminos de innovación, sino de rediseño continuo a través del feedback de

los clientes y del mercado.

 

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21INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

Configuración de laejecución (mix de

inversiones)

Alcance geográfico de laejecución

Area Test Varias configuraciones Parcial- ciudades o regiones testy ciudades o regiones espejo

Market test Una sola configuración (el plandefinitivo)

Parcial –por zonas, ciudades, países,

canales, distribuidores, clientesMorpphing Una sola configuración (el plan

definitivo) Total

FACILITADORESFACILITADORES

¿Quiénes son los facilitadores y cuáles son sus funciones?Los facilitadores tienen las siguientes funciones:

• Aprueban las inversiones correspondientes (independientemente deque se haya dotado de un presupuesto a cada uno de los roles)

• Deciden entre diversas alternativas de innovación• Hacen avanzar el proceso de innovación• Desbloquean al grupo en momentos críticos• Aprueban de forma definitiva un lanzamiento o innovación

Los facilitadores son también los responsables de interrumpir unproceso antes de que cueste demasiado dinero o de reconducirlo cuando está

mal enfocado y se aparta de los objetivos o presupuesto asignadoLos facilitadores tienen una presencia más puntual que el resto de

roles en el proceso de innovación; es bueno que mantengan una ciertadistancia con el proceso, de modo que puedan decir en cada momento y, ensu caso, aprobar inversiones, de forma más objetiva que si están involucradosen el día a día.

Normalmente, hay una correlación entre las etapas del proceso deinnovación y el nivel jerárquico del facilitador.

Tipos de facilitación

Existen tres tipos de facilitación, según el momento y etapa del proceso:a) valoración y selección de ideas alternativas o conceptosb) desbloqueo del proceso de innovación ante un problema o dificultadc) aprobación y asignación de recursos económicos e inversiones

Valoración subjetivaLas valoraciones subjetivas son una herramienta muy básica que suele

utilizarse para priorizar ideas o conceptos. Es ideal para grupos pequeños y esalgo que el equipo a cargo de un proceso de innovación puede emplear demanera puntual en diversos momentos del proceso.

Niveles de los screenings y test de conceptos

El screening de conceptos es una herramienta donde el entrevistado esexpuesto a un número muy elevado de conceptos, administrando poca

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22INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

información sobre los mismos, de modo que no se le agote durante laentrevista y pueda puntuar un elevado número de ideas.

El screening está pensado para priorizar entre un número muy elevadode conceptos. Cuando ya quedan menos conceptos, la metodología suele serel test de conceptos o bien, si el producto está ya desarrollado, el test deproducto, donde incluso llega a aprobarse y tocarse físicamente

Método Delphi Se emplea para realizar pronósticos y predicciones, resulta muy útil

para evaluar conceptos de innovación alternativos. Se busca alcanzar unconsenso entre especialistas y expertos en la materia sobre la que estamosintentando predecir, a partir de la interacción y el debate durante un periodode tiempo

Otros métodos subjetivosHay veces en que la evaluación de ideas y conceptos no depende tanto

de una base cuantitativa sino de una serie de percepciones que llevan a

concluir que una determinada innovación reviste sentido. Esto esespecialmente así en el caso de innovaciones disruptivas o startups, donde esdifícil definir el mercado.

Las valoraciones de nuevos conceptos, en estos casos, se basan eninformaciones cualitativas y en indicios de mercado que surgen de laobservación y convivencia con el cliente, de los hábitos y tendenciasobservados en los heavy users o earlyvangelists, entusiastas que reconocenel potencial del producto y pueden ayudar a difundir la novedad, que sonclientes visionarios que asumen riesgos y novedades.

Sistemas y herramientas para desbloquear el proceso de innovaciónLos facilitadores no deben limitarse a ser meros financiadores o

proveedores de recurso; su función es asegurar que el proceso de innovaciónavanza de una forma continua y eficiente, y evitar costes innecesarios,especialmente cuando el responsable del mismo, debido a su falta deautoridad formal, requiere de una intervención externa.

Obviamente, esta función no recaerá sobre accionistas, stakeholders oel Consejo de administración. Son herramientas que serán administradas porel CIO, responsable del grupo a cargo del proceso de innovación, el directorgeneral o similares.

Las metodologías son las siguientes:

Técnicas de grupo nominal 

La técnica del grupo nominal (TGN) permite superar los problemasderivados de la toma de decisiones y la búsqueda de soluciones típicas de losgrupos, donde, debido a los diversos niveles de responsabilidad y poder desus miembros, se produce un desequilibrio a la hora de emitir juicios y votos.Es útil para la toma de decisiones rápidas, por medio de la votación, ypermite que la opinión de todos sea tomada en cuenta, sin establecermayorías.

Seis sombreros para pensar Es una técnica desarrollada basada en el pensamiento paralelo. Es una

forma de TGN para la solución de problemas que deben ser resueltos engrupo. Puede emplearse, asimismo, como modo de priorizar cuando existen

proyectos alternativos.

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23INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

La técnica trata de evitar que un debate se prolongue y se encone aladoptar los participantes actitudes distintas.

Philips 66Es una técnica nominal de grupos muy rápida y eficiente para salvar

situaciones de bloqueo o decidir entre diversas alternativas.

Seis SigmaLas empresas que innovan de forma continuada y que mantienen en

paralelo varios procesos de innovación adquieren tal experiencia acumuladaque, al cabo del tiempo, pueden dilucidar si un proceso de innovación estáavanzando con normalidad o bien conviene encender una luz de alarma.

Sistemas y herramientas para la aprobación y asignación de recursoseconómicos e inversiones

 Análisis coste-beneficio(o riesgo-beneficio)

De toda decisión se derivan una serie de costes y beneficios que debenenumerarse y valorarse en términos económicos. Se entiende que aquellasactividades o iniciativas donde los beneficios superan ampliamente los costesvalen la pena y que el resto fracasarán. Es un método que se pueda aplicarperfectamente a la hora de valorar si seguir adelante o no con unainnovación. Si bien su campo de aplicación alcanza a la innovación enproyectos colectivos, individuales, políticos o sociales. En algunos casos, enlugar de los costes, se analizan riesgos

Estimación de la demandaLa estimación de la demanda (existente o potencial) para un servicio o

producto propuesto es el primer paso para determinar si una inversión esfactible o no. La medida de la demanda para un producto o servicio será lacantidad de personas que lo compran o hacen uso del mismo.

Cuenta de pérdidas y gananciasLa cuenta de pérdidas y ganancias es una herramientaa contable que

permite conocer el resultado económico de un ejercicio determinado(normalmente, un año), arrojando un resultado positivo (beneficio) o negativo(pérdida). Es una de las herramientas más utilizadas en innovación a nivel deproducto o mercado, dado que un nuevo producto o servicio suele tener enlas empresas una cuenta de explotación para cada uno de sus productos.

En el caso de innovaciones en modelo de negocio también se utiliza,

aunque suele darse igual o mayor importancia a la rentabilidad de lainversión. En una innovación que suponga una mejora de procesos sueleemplearse el análisis de costes y beneficios.

ROI (retorno de la inversión)El ROI es un valor que mide el rendimiento de una inversión, para

evaluar la eficiencia del gasto que estamos haciendo o que planeamosrealizar. Mide la eficiencia del invertido, no el tamaño de la inversión, yconsiste en un porcentaje de retorno sobre el capital invertido. El ROI puedeemplearse tanto en la mejora en un proceso, como en el diseño de un nuevoproducto o servicio, o en su lanzamiento, así como los costes de esa mejora,siendo válido para casi cualquier tipo de innovación.

En análisis de escenarios e intervalos

 

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24INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

La construcción del escenario podría ser utilizada como técnicacreativa. También puede ser empleada como forma de valorar y decir si llevaradelante una innovación determinada.

Test de mercadoForma de prelanzamiento y es probablemente la herramienta o técnica

más segura para valora la conveniencia de una innovación. Se trata de lanzarel producto o servicio a pequeña escala, en un área geográfica restringida oen unos canales de venta preseleccionados.

LAS VENTAJAS DE DISEÑAR PROCESOS CON EL MODELO A- FLAS VENTAJAS DE DISEÑAR PROCESOS CON EL MODELO A- F

La definición de objetivos tiene que ver con la activación, la

investigación con la búsqueda de información, la generación de ideas con lacreatividad, la evaluación con la financiación, y el desarrollo lanzamientoequivale a lo que en el modelo realizarían desarrolladores ejecutores.

Ventajas del modelo A- F

1. En el cambio de paradigma que supone hablar de roles y no deetapas.

La etapa se vincula a una responsabilidad determinada, generandoestanqueidad y aislamiento con el resto de personas que desempeñaránetapas anteriores o posteriores. La consecuencia es que la responsabilidad de

quien está a cargo de la etapa se concentra sólo en una parte del proceso.Al funcionar mediante roles se consigue involucrar a todos los

participantes en el proceso de innovación. Naturalmente, esto puedeconseguirse simplemente con la designación de equipos dedicados. Pero si elequipo dedicado está además estructurado de acuerdo a los roles A-F,estaremos asegurando que las funciones clave de un proceso por etapasestán representadas en un proceso sin etapas.

Al olvidarnos de la rigidez de las etapas y dejar que el proceso fluyacomo resultado de una dinámica de grupos, esta secuencia no se producelinealmente, sino que puede irse adelante y atrás tantas veces como seanecesario.

2. Aparecen nuevas formas colaborativas

Los activadores, a la hora de definir objetivos, necesitan de los técnicospara conocer las posibilidades que brinda la tecnología, y de losdepartamentos de investigación de mercados, marketing y ventas para acotardonde están las oportunidades.

Los departamentos de investigación precisan del conocimiento que delcliente tiene el departamento de marketing, el que del canal tiene eldepartamento de ventas, el que de la tecnología tiene el departamento de I +D.

Los departamentos de I + D y diseño precisan de la capacidad de

capturar valor de la que disponen en marketing.

 

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25INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

Los departamentos de marketing precisan de las posibilidadestecnológicas que los ingenieros conocen.

En el modelo A – F, al avanzar circularmente mediante interaccionesmúltiples, surgen nuevas etapas colaborativas, que denominamoscontribuciones cruzadas.

La contribución cruzada es una tarea secundaria que, eventualmente,un rol puede hacer en colaboración con otro.

Activadores Buscadores Creadores Desarrolladores

Ejecutores

Activadores

Iniciación

Marco de lainnovación

Definición delmarco de la

investigaciónen función delos objetivos,

niveles yguidelines del

proceso

Pocos autorizaren las sesiones

creativas.

Objetivos ymarco delprocesoiniciado

Seguridad deestar alineados

con laestrategiacorporativa

Asegurar a losejecutores que

laimplementación final se ajusta

a lasespecificacione

s iniciales

Buscadores Aprendizajesde errores y

fracasos deproyectos.

Detección deoportunidad

es quepueden

conducir anuevas

actuaciones

Inspiración

Informaciónrelevante

Estímulos ymateriales

para lassesionescreativas,

obtenidos apartir de sus

investigaciones

Análisis deproductos de

otras industriasque emplean la

mismatecnología para

definirmanejabailidad

y diseño.

Posiblebúsqueda deproveedores

Documentar lastácticas y

estrategias delos referentesdel mercado y

aprender de loserrores de

implementación de

innovacionessimilares

Surgimiento delos KPI duranteel lanzamiento

Creadores Ideas

descartadasque no

proceden enel proceso

actual, perocon

potencialpara unnuevo ydistinto

proceso deinnovación

Diseño de

metodologías, captura deinformación

ocombinación

deexistentes a

medida

Ideación

Concepto

Herramientas

para soluciónde problemas alos obstáculos,dificultades o

cuellos debotella durante

el desarrollo

Sesiones

creativas paragenerar ideas

de cara allanzamiento dela innovación

Desarrolladores

Nuevasposibilidades

oaplicaciones

para la

Informacióncompleta sobre

tendenciastecnológicas

para el análisis

Ayuda paradefinir

concepto delas sesiones

creativas

Invención

Soluciones

dar forma yajustar la

innovación amedida que se

testa o usa,

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26INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

mismatecnología

eninnovacionesdistintas a ladel proceso

en curso

social y detendencias de

marketingRestricciones

técnicas de losconceptosdefinidos

tangibles incluso tras ellanzamiento

Ejecutores Ideas parainnovacionesmarginalesdespués deejecutar unainnovación

radical

Comprensiónde los

mercados ycanales de

venta

Formas decapturar valora medida quelos creadores

proponen ideas

Preverproblemas

potenciales demarketing

antes de serincorporados aldiseño final dela innovación

Implementación

Lanzamiento

Cada rol tiene una función primordial, que es la que aparece en ladiagonal de la matriz. Las contribuciones cruzadas son las que están fuera de

la diagonal e indican las tareas colaborativas que pueden ofrecer el resto delos roles.

Muchas de estas tareas colaborativas se dan en la actualidad enbastantes empresas pero aparecen de forma espontanea y no siempreformando parte de un proceso formal. Mediante el modelo A – F muchas deestas prácticas pueden ser organizadas en el contexto de un proceso ypuestas en marcha de una forma deliberada.

3. Roles y no departamentosLa interacción se va a producir entre personas de distintas

especialidades, a través del rol. Sin embargo, es posible provocar que

también dentro de cada rol haya una composición multidisciplinar; que entrelos componentes de un determinado rol se de entrada a personas de otrosdepartamentos.

Diseño de procesos de innovación con el modelo A -FUna de las ventajas del modelo es que permite diseñar procesos de

innovación totalmente distintos y que respondan objetivos y estrategias deinnovación concretas.

Diseño de un proceso de innovación abordando las cuatro dimensiones:

Dimensión 1: Responsable principal de cada rol

Existen múltiples posibilidades sobre quienes pueden realizar cada rol,que incluyen desde los recursos internos a los externos. La elección de lamejor composición va a estar dada en función de la combinación de lossiguientes factores:

•  Tipología de innovación (disruptiva, marginal, mejora, extensión deportafolio).

•  Tipo de sector o industria (gran consumo, servicios, industrial).•  Tipo de producto (en términos de su complejidad técnica).• Capacidad innovadora y cultura innovadora de la empresa (aquellas

menos innovadoras tenderán a subcontratar y externalizar algunos deestos roles).

Activadores Buscadores Creadores Desarrolladore Ejecutores Facilitadores

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27INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

sAlta dirección Departament

o deinvestigaciónde mercados

Agencia depublicidad

I + D Departamentode marketingactual (equipocompartido)

Alta dirección

Empleados Proveedores

deinvestigaciónde mercados

Agencia de

creatividad

Departamento

de nuevosproductos

Departamento

de ventasactual (equipocompartido)

Director

financiero

Proveedores Sociólogos Marketing Operaciones Equipos deventa y

marketingdedicados

Comité denuevos

proyectos

Distribuidores Marketing Personascreativas

Producción Nueva división CHIEFInnovation

OfficerClientes Ventas I + D Proveedores

externosNueva

empresaConsejo de

administración

Inversores Líderes deopinión

Clientes Marketing Alianza conterceros

Accionistas

Universidades Panel deobservadore

s

Proveedores Ventas Empleados

Comunidadcientífica

Investigaciónde I + D

Personal propiocon perfilcreativo

Ingenierosdedicados

Equipo deinnovación

Inventores Otrosdepartamentos internos

Otrosproveedores o

externos

Mandosintermedios

Ingenierías Otrosproveedoreso externos

Expertos,stakeholders o

inversores

Dimensión 2: Técnicas que empleará cada rolUna vez diseñado el quién, podemos pasar al cómo. La experiencia de

las empresas que innovan de forma recurrente suele conducir a lapreselección de técnicas, independientemente de que luego cada rolproponga modificar o incorporar las técnicas que más convengan al proyecto.El análisis a posteriori de cómo han resultado las técnicas y metodologías essiempre interesante; poco a poco puede hacerse una tipología de proyectosen función a sus resultados, eficiencia y costes, que permita diseñar elproceso de innovación incluyendo también las técnicas que se desean aplicar.

Activadores Buscadores Creadores Desarrolladores

Ejecutores Facilitadores

Acotación delímites

InnvationReview

Sinecticas Ayuda en ladefinición del

concepto

Plan demarketing y

plan delanzamiento

Valoraciónsubjetiva

Niveles deinnovación

Análisis decategoríasadyacentes

Estrategia delocéano azul

 Test deconcepto para

perfilar eldiseño

Morphing Intención decompra según

los test

Focos de lainnovación

InternalConsulting

Análisismorfológico

Dibujos Evolución delos KPI

Método Deplhi

Guidelines Clasessociales ytendencias

sociales

Marketinglateral

AnálisisConjoint paradefinición de

lascaracterísticas

Próximaevoluciónmarginal

 Técnicas degrupo nominal

 

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28INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

Checklist Tendenciasde mercado

Listado deatributos

Planos Area test Valoracionesde los

empleadosProceso de

compraAnálisis deescenarios

Maquetas Test demercado

Phillips 66

Rutas deinnovación

Visitas Prototipos Test deproducto

Seis sigma

Solucionestecnológicas

Co –creación Test deproducto

Seguimiento deATR

Análisis coste-beneficio

Referentesde diseño

Redefinicióndel valor del

cliente

Usage –Home Test

Experimentación

Estimación dela demanda

 Tácticas yestrategias

de éxito-aprendizajede errores

Brainstorming Patentes Cuenta depérdidas yganancias

Monitorización de la red

Análisis ROI

Etnógraficos Análisis deescenarios

Geolocalización

 Test demercado

Dimensión 3: Tiempo total y tiempo asignado a cada rol (a priori)El modelo A -F no especifica ni compromete a etapas concretas, sino

que éstas deben ser una consecuencia de la interacción de los roles. Sinembargo, se puede anticipar con bastante tino la cantidad de tiempo que unproceso de innovación va a requerir de cada rol, de acuerdo al objetivo ynaturaleza de cada proceso de innovación.

Dimensión 4: Recursos asignados a cada rol (a priori)Está claro que el rol de los financiadores ya vigila la concesión y

aprobación de nuevas partidas de gasto, el conocimiento de los recursosaproximados que están previstos para su función ayuda a ubicar lasexpectativas de cada uno de los participantes en el proceso de innovación.

Activadores Buscadores Creadores Desarrolladores

Ejecutores Facilitadores

 Tiempoestimado

total X meses

X % dehoras

X % dehoras

X % de horas X % de horas X % dehoras

X % dehoras

Recursostotales

estimados

 Y% delpresupuesto

 Y% delpresupuesto

 Y% delpresupuesto

 Y% delpresupuesto

 Y% delpresupuesto

 Y% delpresupuesto

La coordinación del procesoA pesar de que la propia dinámica de los roles configura el proceso, es

recomendable que hace una figura responsable del grupo, de todos los rolesA -F, una especie de director o responsable del proyecto (Project Manager).Sus funciones serían la de intervenir en momentos críticos, cuando ladinámica del grupo esté dificultando el avance del proceso en lugar deaportar valor. No se trata de una figura autocrática sino más bien unmoderador; podría coincidir con el activador, en caso de tratarse de alguienperteneciente a la organización.

PLANIFICAR LA INNOVACIÓNPLANIFICAR LA INNOVACIÓN

 

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29INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

La planificación es el primero de los elementos del sistema integradode innovación. Planificar permite alinearnos con la estrategia corporativa,asignar recursos de modo eficiente y alimentar ordenadamente los procesosde innovación de la compañía.

La planificación de la innovación debería ser responsabilidad conjuntadel CIO y CEO. En caso de no existir un responsable directo de la innovación,la responsabilidad recaerá en la gerencia dado que se trata de un áreaestratégica y crítica para la supervivencia de las organizaciones.

La innovación se planifica con un horizonte de tres a cinco años, y serealiza anualmente la estrategia y la asignación de recursos. Los factores quemotivan una revisión anual de los planes son: cambios del mercado,tecnológicos, regulatorios, movimientos de la competencia, resultadosalcanzados con la innovación.

Los instrumentos para planificar la innovación son: el diagnósticoempresarial, la misión, objetivos y estrategias corporativas, los objetivos deinnovación y la estrategia de innovación.

El diagnóstico empresarial de la dirección generalUn diagnóstico consiste en un análisis general de las distintas fuerzas

que intervienen y determinan la situación actual de la empresa y quecondicionan su futuro. Del diagnóstico dependerá el compromiso de ladirección, las posibilidades de crecimiento y el entorno económico yregulatorio.

Sirve para formular los objetivos y la estrategia corporativos, de losque emanarán los objetivos y estrategias de las distintas áreas funcionales yunidades de negocio, así como los criterios y procesos para la toma dedecisiones.

El encaje con la misión, objetivos y estrategia general de lacompañía

La innovación no es un área de gestión que avanza de forma autónomae independiente sino que debe alinearse con la estrategia corporativa yemanar de esa. Pero ¿cómo podemos planificar y al mismo tiempo no limitarla búsqueda oportunidades?: Mediante campañas de ideas o proyectos libresde restricciones.

Es preciso distinguir entre la innovación más previsible y laexploratoria. Una organización puede reservar tiempo y recursos para queciertas personas busquen oportunidades sin limitación de la estrategiacorporativa y sin la presión de que sus hallazgos deban implementarse; son

procesos de innovación exploratorios y no ejecutivos.

La relación entre la innovación y los objetivos y estrategiascorporativas

La innovación no debe incorporar en sus planes objetivos, estrategias opolíticas incompatibles con los objetivos y estrategias corporativas.

Los objetivos corporativos deben repartirse entre los distintosdepartamentos o áreas funcionales: recursos humanos, marketing,innovación, etc. De la estrategia corporativa se desprende el peso y papel decualquier departamento, y también del de innovación.

Los objetivos de la innovación

 

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30INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

Son el conjunto de metas que una empresa se propone llevar a cabo enrelación con el lanzamiento de nuevos productos, mejora de procesos,creación de modelos de negocio o entrada en los mercados.

La forma eficiente de que las propuestas de proyectos e ideas recibidasse ajusten a los objetivos de innovación es mediante los Innovationguidelines, que son las guías sobre las innovaciones que van a serconsideradas; no son los objetivos sino los mínimos requeridos para que unproyecto sea aprobado y su proceso se active indefinidamente.

Los responsables de alcanzar los objetivos de innovaciónResponsable último del cumplimiento de los objetivos es el CIO. Sin

embargo dado que la innovación ocurre mediante proyectos y procesos, seproduce un desdoblamiento y distribución de objetivos entre departamentos oequipos responsables de los procesos.

Número de objetivos, horizonte temporal y asignación de recursosLos objetivos de innovación deben especificarse en dos ámbitos

temporales: uno de corto plazo (objetivos para el año siguiente) y otro demedio - largo plazo (tres a cinco años). Algunos objetivos de innovaciónpueden ser fijados como objetivos a largo plazo, pero usualmente se fijanmetas específicas a 3-5 años. El motivo es la velocidad de los cambiostecnológicos y del entorno.

La cantidad de objetivos que se fijen está en función de los recursosdisponibles para innovar, del tamaño de la empresa y de la velocidad decambio de la industria. Cuando hay más de un objetivo, es convenientepuntuarlos según su importancia para reflejar las prioridades de la gerencia,asignar los recursos.

La definición de la estrategia de innovaciónLa estrategia de innovación debe definirse dentro de los costos que

limitan la innovación. La selección de mercados y regiones realizada por lagerencia no sólo sirve para acotar las propuestas de los activadores, sinotambién la definición de la estrategia de innovación. La estrategia decidecuestiones tales como: cuánta innovación se desea, qué tipo de innovaciónqueremos, modo en que deseamos competir, ritmo de aprobación deproyectos y la asignación de recursos.

Cantidad y tipo de innovaciónLos tipos de innovación que se utilizan para definir una estrategia son

tres: marginal o incremental, radical o disruptiva y semirradical.

La clasificación se realiza en función del grado de transformación quese produce en el modelo de negocio y la utilización de una tecnología nueva oexistente. Al clasificar todos los posibles proyectos en estas tres categoríaspodemos visualizar cuánta innovación podemos poner en marcha y de quétipo. Si se llevan adelante muchos proyectos y son disruptivos, la estrategiasagresivas de riesgo. Si se llevan adelante pocos proyectos y son marginales,la estrategia es más bien conservadora.

Modo en que deseamos competirLas empresas reactivas (“jugar para no perder”) parten de que el

entorno no determina las posibilidades estratégicas y que su deber es saber

adaptarse a los cambios; actúan una vez que los cambios han tenido lugar.

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31INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

Las empresas proactivas (“jugar para ganar”) modelan el mercado enfunción de sus propios intereses; en lugar de ser el mejor competidorprefieren cambiar las reglas de juego; actúan antes que el mercado cambie.Están dispuestas a asumir riesgos y cometer errores y tienen una elevadacapacidad para innovar.

Niveles de innovación requeridaNivel 1: innovación en modelo de negocioNivel 2: innovación en procesosNivel 3: innovación en marcadosNivel 4: innovación en productos y servicios

La implementación de la estrategia innovación  Todas las ideas y propuestas recibidas de los activadores, ya

provengan del personal de la empresa, de la propia planificación,directamente de la gerencia, de investigadores externos, de clientesprincipales o de stakeholders son comprobadas y clasificadas por los

responsables de la planificación de innovación.Debe comprobarse que las ideas están alineadas con la misión,objetivos y estrategias corporativos, y que dan respuesta a los objetivos deinnovación. Puede que la gerencia haya especificado el marco general de lainnovación, los niveles a los que innovar, las tipologías de innovaciónprioritaria, los focos sobre los que trabajar; los cuales deben ser respetadosen la propuesta.

Si la propuesta resulta improcedente podemos apartarla, pero nodefinitivamente, quedando archivadas para su posible revisión al cabo deltiempo. Si, en cambio creemos que una propuesta, a pesar de serimprocedente, ofrece un elevado potencial de negocio, se hace llegar a lagerencia para que decida si invertir en el desarrollo de la idea, a sabiendas deque, en caso de implementarse, implicará una revisión de las políticascorporativas.

Para dar salida a las propuestas y proyectos clasificados como válidos oprocedentes es necesario programarlos de acuerdo a los planes innovación,en los que se aplican los recursos y se controla la implementación de laestrategia. Para eso, se utilizan tres herramientas: el portafolio de proyectosen cartera, el roadmap de proyectos y las bolsas de recursos.

El portafolio de proyectos en cartera: es una relación de propuestas,clasificadas según su dificultad, potencial y riesgos. Son el punto de contactoentre la estrategia y los procesos, y una herramienta de feedback entre los

responsables de la innovación y los distintos activadores. Debe ser un reflejode la estrategia corporativa y de los objetivos del innovación; ayuda aequilibrar los proyectos en variables tales como largo -corto plazo, riesgoelevado -riesgo reducido, y en innovaciones radicales -innovacionesmarginales, observándose en las empresas que utilizan esta herramienta unaasignación eficiente de los recursos destinados a la innovación.

Los obstáculos principales de una innovación son la obtención derecursos y la reticencia a llevar adelante determinados proyectos y laaversión al riesgo. El portafolio proyectos es una herramienta para venceresos obstáculos, dado que organiza los recursos y administrar los riesgos.

El roadmp: permite visualizar el calendario de los distintos procesos,

tanto aquellos en ejecución como los previstos, para los próximos años. Seutiliza para planificar la asignación de recursos, el número de procesos en

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32INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

paralelo y la cantidad y tipo de innovación que verá la luz en cada momento.Mediante esta herramienta aplicamos en el tiempo la estrategia deinnovación (cantidad y tipo de innovación).

Bolsas de recursos: son un modo de asegurar que los recursos seasignan de acuerdo a las prioridades estratégicas de la compañía. Seclasifican los distintos proyectos con los mismos criterios utilizados para laasignación de recursos; los proyectos en cartera se clasifican con el mismocriterio y, dentro de cada uno se ordenarán de acuerdo a su potencial einterés para la empresa.

El proceso sigue su curso Los proyectos una vez aprobados avanzarán hasta su consecución

mediante el proceso de innovación. Para ello se designa el resto de miembrosdel equipo de acuerdo a los roles: buscadores, creadores, desarrolladores,ejecutores y facilitadores. Se dota con los recursos necesarios, se estima lacantidad de horas de trabajo de cada rol y el proceso queda definitivamente

instruido para seguir su curso. Luego se seleccionarán las herramientas decada rol y se utilizarán las fórmulas colaborativo pertinentes segúnnecesidades del proyecto.

MÉTRICASMÉTRICAS

Son un conjunto de herramientas y sistemas para medir la capacidadinnovadora de una organización. Las métricas de la innovación sonrelativamente recientes. A medida que la innovación ha ido erigiéndose comouna política fundamental para la supervivencia empresarial, se han precisadoherramientas específicas para diagnosticar si una empresa está o nopreparada para innovar y cuál es la eficacia de sus estrategias de innovación.

Las métricas de la innovación permiten distinguir claramente que partedel éxito de una compañía se origina a partir de la innovación. Se puedemedir lo innovadora que es la totalidad de la organización y no el potencial deun proyecto proceso innovación.

Además de un sistema de valoración es también una herramienta dediagnóstico para predecir un futuro decaimiento de la capacidad deinnovación y, en tal caso, entender cómo atajarlo antes de que seademasiado tarde.

Cómo utilizarlas

Al tratarse de unidades de medida objetivas y cuantificables son muyútiles para establecer comparativas de tres tipos:1- Para compararnos con las empresas de nuestra industria y saber quépuesto ocupamos respecto a nuestros competidores2- Para comparar dos o más unidades de negocio de una misma empresa3- Para medir la evolución de la capacidad innovadora de una misma empresao unidad de negocio a lo largo del tiempo. Esta comparativa es esencial paracomprobar si las inversiones, formación y tiempo destinados a la innovaciónestán dando frutos de año en año.

Aparte de estas funciones tan concretas, las métricas tienen unautilidad estratégica más amplia: comunicar (definir y transmitir la estrategia),controlar (supervisar la ejecución de los esfuerzos de innovación) y aprender

(identificar nuevas oportunidades, a través del debate sobre la evolución delas métricas)

 

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33INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

Las métricas también permiten disponer de medidas objetivas paradiseñar un sistema de incentivos a la innovación.

¿Cuántas empresas utilizan métricas de innovación?A pesar de su importancia, un estudio realizado entre 722 empresas

arrojaba que solamente un 22% reconocía utilizar métricas para medir eldesempeño de sus políticas de innovación.

Otra estadística dice que un 45% de las empresas ni siquiera miden larelación entre el gasto en innovación y el valor de la compañía. Essorprendente que las empresas no midan su capacidad para innovar. Primeroporque los directivos sólo pueden tomar decisiones sobre un tema si disponende datos objetivos al respecto. Y segundo porque medir la innovación permitealinear objetivos y acciones.

Si las empresas conocieran la relación entre métricas y resultados de lainnovación, probablemente les concederían más importancia.

Tipos de métricas

Las métricas pueden ser agrupadas en cuatro categorías: las quemiden los resultados de la innovación desde el punto de vista económico; lasque tratan de medir la intensidad de la innovación en un departamento,unidad de negocio u organización; las que miden la eficiencia de la actividadinnovadora y de las inversiones; las que miden lo extendida que está lacultura creativa en una organización.• Económicas: miden los resultados positivos o negativos de la

innovación utilizando variables de los estados económico -financierosde la compañía. Ejemplos: ventas de la empresa que provienen dellanzamiento de nuevos productos; beneficios que provienen dellanzamiento de los productos; ventas de la empresa que provienen deuna innovación distinta a los nuevos productos; ahorros de costes queprovienen de la innovación; ROI de la totalidad de inversión eninnovación.

• Intensidad: miden la cantidad de innovación sin tener en cuenta losresultados que arrojan las innovaciones. Ejemplos: número depatentes; de inventivas en productos, servicios, experiencias decliente, procesos o modelos de negocio; de marcas; de ideasgeneradas por año; de proyectos de innovación en cartera; deproyectos de innovación en marcha; inversión en I D.

• Eficacia: tratan de medir la obtención de beneficios en relación a lautilización de recursos. Se buscará maximizar outputs de innovacióncon el mínimo de los inputs. Ejemplos: ratio de éxito en nuevos

productos; time to market; inversión media por proyecto; repercusiónmedia de inversiones por proyecto de éxito; el gasto promedio en ideasy proyectos retrasados; número de años liderando la industria

• Cultura: no interesa la efectividad, la cantidad de innovación ni laeficacia, sino medir hasta qué punto la innovación y, especialmente lacreatividad está diseminada en la totalidad de la organización.Ejemplos: porcentaje de empleados que producen ideas; de empleadosque evalúan ideas; ratio de ideas por empleado y año; porcentaje deltiempo dedicado a la innovación; número de departamentos queinnovan de forma frecuente; inclinación al riesgo.

Combinación de métricasLas empresas no suelen utilizar una métrica, sino varias. Hay métricasque se complementan muy bien entre sí, abarcando lo que la otra no cubre

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34INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

adecuadamente. Al seleccionar las métricas que midan el desempeño de lainnovación hay que tener en cuenta el objetivo y estrategia de innovación.Otro criterio para seleccionar métricas está en relacionar los factores clavedel éxito en la industria.

A la hora de seleccionar o diseñar las propias métricas deben tenerseen cuenta los siguientes criterios: que sean comprensibles, no seanexcesivamente complicadas de calcular, que aprovechen en la medida de loposible indicadores de la empresa utilizan regularmente, que esténrelacionadas con el cliente.

La selección de las métricas debería utilizarse para fijar objetivos deinnovación a lo largo del tiempo.

COMO FOMENTAR LA CULTURA CREATIVACOMO FOMENTAR LA CULTURA CREATIVA

¿Qué significa una cultura creativa?

La cultura creativa de una empresa es algo que no puede palparse ysin embargo es perfectamente reconocible. En una empresa con culturacreativa se respira en el ambiente el interés y proactividad hacia lainnovación, las ideas surgen de todas partes, de todos los niveles deresponsabilidad, de todos los miembros de la organización. La creatividad y lainnovación están incluso presentes en los departamentos de staff.

En una empresa con cultura creativa arraigada, nadie habla de culturadado que la innovación forma parte del ADN de la empresa, es inherente a suforma de actuar, la innovación ocurre de forma constante en todas lasdirecciones. Por otra parte, a la gente le interesa la aportación de ideas. Otrorasgo de las empresas de cultura creativa es que la innovación continuada esconocida y reconocida, es decir, todo el mundo es consciente de los cambiosque se introducen y de los resultados que generan. La información discurre ylos logros de la innovación se ponen en conocimiento de todo el mundo.

Los responsables de construir la culturaEl CEO: la responsabilidad primera recae en la dirección.El CIO: en algunas empresas de gran tamaño, donde en el CEO no puedededicarse plenamente gestionar y supervisar la innovación, es recomendablecrear una posición de alta responsabilidad a cargo del área de innovación.Otro motivo para la presencia de esta figura es que la planificación de lainnovación, la gestión del portafolio de proyecto de innovación y lacoordinación de los procesos de innovación que permanecen activos

requieren que alguien tenga una visión de 360º sobre todo en lo que enrelación a la actividad innovadora de una empresa está aconteciendo. Son losúnicos con una perspectiva completa de la innovación y de cómo avanzan lasideas.

Los responsables de procesos no son responsables de la culturaDebemos distinguir entre el CEO y los gestores o responsables de los

procesos de innovación, cuya responsabilidad se ciñe a un proyectodeterminado. Los procesos de innovación no son capaces por sí solos, ymenos todavía sus responsables, de implantar una cultura creativa en unaempresa.

Inhibidores organizativos de las ideas, la creatividad y la innovación

 

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35INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

Un inhibidor es un conjunto de factores que va a impedir que las ideasde una persona salgan a la luz. La innovación necesita ideas y éstas requierencreatividad. Si en una empresa la gente no propone ideas es porque existealgún tipo de inhibidor. Uno de los primeros pasos de un CEO paratransformar una compañía en innovadora es eliminar los inhibidores.Los principales inhibidores de la creatividad son:

- Miedo en general: el ser humano, por lo general, muestra aversión alriesgo, lo desconocido y como la innovación es el camino hacia algodesconocido produce temor, lo cual actúa como inhibidor de las ideas yla creatividad. La mejor forma de reducir el miedo a proponer ideas escomunicando que la empresa es consciente de que muchas de susideas y propuestas deberán ser filtradas; pueden hacer propuestas conlibertad y sin temor al riesgo porque paralelamente se activanmecanismos de control de riesgo.

- Miedo al error: el temor al ridículo, a que los demás juzguen quenuestras propuestas son absurdas puede ser reducido e inclusoerradicado mediante el reciclaje continuado de ideas, el aprendizaje de

los errores o el anonimato.- Miedo a la represalia: es imposible fomentar una cultura creativa si nose deja bien claro dónde van a residir las responsabilidades de loserrores que la innovación lleva asociada.

- Fechas límite y presión: hay una tendencia a creer que someter apresión a las personas potencia la creatividad.

- Fomento desmesurado de la competencia interna: los equipos alcanzansu máximo umbral creativo cuando tienen la confianza para compartiry debatir ideas. Pero cuando compiten por incentivos y elreconocimiento explícito de sus superiores, cuando sus logrospersonales están en juego, dejan de compartir información. Lacompetencia es un estímulo pero una vez despertada la necesidad dela conciencia, un exceso de competencia interna destruirá la actitudcolaborativa, esencial para construir una cultura innovadora.

- Las crisis y reestructuraciones: la contracción económica fuerza elredimensionamiento de las empresas; la reducción de personalprovoca un miedo y angustia entre los trabajadores, lo cual afecta a lacultura creativa.

- Ausencia de métodos y procesos para producir ideas.

Motivadores organizativos de las ideas, la creatividad y la innovaciónSin eliminar los inhibidores surgirán pocas ideas pero una vez

eliminados, mediante los motivadores es posible que surjan muchos.

La motivación intrínseca se define como la motivación para ocuparsede una actividad por su propio gusto, porque es intrínsecamente interesante,agradable o satisfactoria. Es algo que no podemos exigir a las personas;surge de sus propias querencias, de sus afinidades. No podemos gestionar losgustos una persona pero sí podemos asegurarnos de que tengamos a laspersonas en los puestos, tareas, responsabilidades y sector de actividad quele son afines. La motivación extrínseca involucra incentivos económicos y dereconocimiento.

El rol de la comunicaciónLa comunicación interna desempeña un papel primordial en la

modificación de la cultura empresarial.

Comunicación de la estrategia y proyectos de innovación

 

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36INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

El personal debe conocer la estrategia general de la empresa en lo quea innovación se refiere, para orientar claramente sus esfuerzos y sus ideashacia donde la dirección precisa, y evitar la falta de focos.

Cuando se ponga en marcha un proceso innovación para llevaradelante un proyecto debe explicarse a la organización para qué se inicia elproyecto, qué se pretende con el mismo, cuáles son los resultados esperados,cómo pueden contribuir desde otros departamentos, que otrosdepartamentos estarán involucrados en ejecución, cómo se van a beneficiardel mismo.

Comunicación de los héroes de la innovaciónSe debe comentar internamente, hacer notorio y brindar

reconocimiento público a aquellas personas determinantes en una innovaciónque haya terminado con éxito.

Comunicación de los resultados obtenidos gracias a la innovaciónAl hacer público en la organización que algo ha cambiado y

comunicarse los resultados obtenidos se empieza a ganar credibilidad.

Comunicación de las ideas rechazadasDentro de la comunicación se deben incluir también las ideas

rechazadas ya que esto no desmotiva, sino todo lo contrario. Lo quedesmotiva es que uno propone ideas y nunca se parte que sea hecha conesas ideas.Multicultiralidad y multifuncionalidad (cross- functions)

Muchos expertos en creatividad recomiendan a las empresas quefavorezcan la diversidad cultural, que pongan a trabajar juntos y a colaborarpersonas de distintas procedencias, experiencias, culturas y tradiciones.

Esta reflexión se extiende a las competencias o especialidades de laspersonas; es lo que se denomina multifuncionalidad y promueve el modelo deroles A –F. Se trata de que múltiples puntos de vista sobre un único proyectoaumenten las probabilidades de éxito y reduzcan las probabilidades deerrores por omisión.

Pasos del para crear una cultura innovadoraEs indispensable que la cultura coexista con la planificación de la

innovación, los procesos de innovación y un sistema de recompensas paracompletar la ecuación y lograr una empresa innovadora.

Para crear una cultura innovadora es necesaria, en primer lugar, laadhesión y el compromiso del CEO, quien comunica al consejo y directivos

principales el deseo de transformar la organización, logrando una coaliciónque respalde la idea; se debe comunicar al resto de la organización sobre elcambio de cultura; eliminar inhibidores; poner en marcha motivadores; definiry poner en marcha de un plan interno de comunicación de la innovación;crear de un sistema para la gestión de ideas; adoptar algunos de los procesosde innovación disponibles; crear un feedback de historias de éxito yaprendizaje de las causas del fracaso.

INCENTIVOS Y RECOMPENSASINCENTIVOS Y RECOMPENSAS

Los incentivos de la innovación son el conjunto de políticas que tratan

de motivar a los trabajadores para que innoven, al tiempo que permitencompartir el valor que surge de la innovación.

 

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37INNOVAR PARA GANARINNOVAR PARA GANAR

¿Debe incentivarse la innovación?

Los partidarios de los incentivos consideran que recompensar elpensamiento innovador es una parte fundamental de una estrategia deinnovación basada en la gestión de ideas. Las recompensas incrementan lamotivación a seguir desarrollando y compartiendo ideas.

Los detractores, no están totalmente en contra de los incentivos, sinode premiar la innovación con dinero.

Existen diversos factores que pueden jugar a favor o en contra deldinero como motivador de la innovación.

Uno de ellos es el perfil de la persona, no es lo mismo un investigadorque un trabajador de la línea de montaje de una empresa industrial. Elauténtico investigador puede encontrar insultante que le ofrezcan un dineroadicional por innovar. Los perfiles técnicos, está demostrado, valoran másotro tipo de incentivos como puede ser el reconocimiento profesional.

Por lo que respecta a profesionales del marketing, en general están

remunerados mediante un esquema de sueldo fijo y variable, que depende dela consecución de sus objetivos, la innovación forma parte del cálculo de subonus anual.

Otra de las evidencias apunta a que los incentivos económicosfuncionan cuando estamos ante proyectos de baja sofisticación. Es en estecaso cuando pueden funcionar pequeños incentivos a personas de laorganización que ocupan puestos de bajo perfil.

Probablemente, el problema de premiar ideas reside en premiarúnicamente las ideas válidas, lo que puede ser considerado injusto y,obtenerse así un bajo índice de participación en las campañas de ideas.

La controversia acerca de la conveniencia de premiar con dinero lainnovación ha acelerado el desarrollo de otro tipo de incentivos, losintangibles, como el reconocimiento o los trofeos.

En cualquier caso, lo que sí está probado es que los incentivosadecuados fomentan la creatividad y la innovación. La motivación extrínseca(como los incentivos) actúa como un potenciador de la motivación intrínseca.

El asunto no es incentivar o no incentivar, premiar o no premiar, sinocompartir el valor creado que surge de la innovación. Quizás el problema noresida tanto en el diseño del incentivo, como el objetivo con el que loutilizamos y el uso que le damos.

Tipo de incentivos

Económicos: dinero, acciones, una parte de las ventas, pagos en especie.Intangibles: reconocimiento público, acceso a círculos restringidos, mástiempo libre para producir ideas, dotación de recursos para la investigación.

Las recompensas, los premios y los incentivos pueden aumentar elcompromiso de los trabajadores para con la organización, elevar su moral ymotivarles para esforzarse a mantener en el futuro una actitud abierta yatenta sobre las oportunidades que una empresa puede capturar.

Los incentivos refuerzan la conexión entre la estrategia y losresultados. El secreto está en escoger y combinar adecuadamente losincentivos que mejor funcionarán, los más adecuados para el sector deactividad, los que mejor reflejen los objetivos perseguidos, los que más

refuercen la cultura creativa y los que mejor se complementan entre sí.