Innovar y emprender para alcanzar el...

El Periódico del III Congreso de Madrid Excelente 127 Octubre 2010

“Hoy las mayores oportunidades están en la internacionalización”Alex Rovira, experto en Lide-razgo e Innovación y profesor de ESADE, afirma que actualmente las mayores oportunidades están en los mercados extranjeros y en las nuevas tecnologías. Éstas ofrecen un potencial de acceso a nuevos clientes y mercados inimaginables. “Lo importan-te para un emprendedor es que sepa que su mercado hoy es todo el mundo. Que no mire su nego-cio como algo local y limitado, sino como una plataforma que puede llegar a millones de pero-nas”, asegura. Página 24

Ejemplar gratuito cortesía de MADRID EXCELENTE 19 de Marzo de 2013

“En verano se podría producir el cambio de tendencia en la recesión económica”El Vicepresidente del Instituto de Estudios Económicos, Juan Iranzo, asegura en una entre-vista que la salida de la crisis no se puede producir mediante un fuerte incremento de la de-manda interna, sino a través de las exportaciones que realizan las empresas. En su opinión, el euro y el tejido empresarial español son los grandes activos con los que cuenta España para salir de la crisis. Página 11

Innovar y emprender para alcanzar el éxito

A nadie se le escapa que estamos vi-viendo tiempos complicados en los que es fácil despertarse cada maña-na con noticias negativas en torno al paro, compañías que cierran, embar-gos… Sin embargo, hay empresas y personas que, a pesar de los tiempos que corren, están saliendo adelante de la mano del emprendimiento y la innovación.

La Comunidad de Madrid, a través de Madrid Excelente, quiere mostrar con este V Congreso Internacional de Excelencia casos de éxito de empren-dedores y directivos que con sus ex-periencias positivas pueden ayudar a otros a mejorar sus negocios o a iniciar nuevas empresas.

Hoy, 19 de marzo, se mostrarán historias de todo tipo, pero siempre desde un prisma optimista y esperan-zador. España necesita que se escuche a aquellos a los que les van bien los negocios y que muestren sus pautas para gestionar de manera ‘excelente’. El objetivo: volver a la senda del cre-cimiento y a la generación de empleo. Y para esto el espíritu emprendedor y la innovación son claves.

Este V Congreso Internacional de Excelencia será retransmitido por streaming y comentado en redes so-ciales: Twitter, Facebook y LinkedIn. Incluso, cuenta con una red social propia, Spotlinker.

Factores que influyen en el éxito de una empresaEl Presidente y COO de las Vegas Sands, Michael Leven, ofrece tres principios de buena práctica em-presarial para tener éxito: honrar los valores más que el beneficio; tratar a los otros como te gustaría que te trataran a ti; e impulsar la creación de empleo por el bien de la sociedad. Página 11

Extender la actividad innovadora y emprendedoraEl Ministro de Industria, Energía y Turismo, José Manuel Soria, avanza que el Gobierno de la Na-ción apuesta por crear un entorno propicio para implantar una economía competitiva y con capa-cidad para competir en los mercados internaciona-les por su elevado valor añadido. Página 5

Madrid, líder en 2012 en creación de empresasEl Presidente de la Comunidad de Madrid afirma en una entrevista que en 2012 el 21% de las em-presas que se crearon en España lo hicieron en la Comunidad de Madrid. Ignacio González asegu-ra que se necesitan personas creativas que inno-ven con sus iniciativas y que aporten soluciones distintas para una realidad nueva. Página 3

2 El Periódico del V Congreso Internacional de Excelencia - 19 de Marzo de 2013

3El Periódico del V Congreso Internacional de Excelencia - 19 de Marzo de 2013

¿Por qué la Comunidad ha elegido tratar la innova-ción y el emprendimiento en este V Congreso?Innovación y emprendimiento son claves de futuro. No son tér-minos sinónimos pero si comple-mentarios y contribuyen de forma determinante a fortalecer nuestra competitividad y nuestro desarro-llo económico, y en consecuencia, a salir de la crisis. Necesitamos personas que emprendan nuevos negocios y que creen puestos de trabajo. Personas creativas que innoven con sus iniciativas y que aporten soluciones distintas para una realidad nueva.

Este Congreso quiere transmitir un mensaje de optimismo y es-peranza como el mejor antídoto contra la crisis económica. Ade-más, pretende dotar a empresarios y directivos, y a todos aquellos que tengan una iniciativa empren-dedora en el ámbito empresarial, de las claves para innovar dentro de sus organizaciones o poner en marcha una empresa. Creemos que la mejor forma de hacerlo es a través de la puesta en común de experiencias de éxito de otros emprendedores contadas por ellos mismos y de las ideas de ilustres ponentes a nivel internacional.

¿Qué recursos ha puesto en marcha la Comunidad de Madrid para apoyar y pro-mover el espíritu empren-dedor?Son muchas las medidas que he-mos puesto en marcha hasta la fecha y que estamos impulsan-do, todas ellas en la línea con los principios que orientan la políti-ca económica de esta región, la cual se ha evidenciado como la más eficaz en España para pro-mover la creación de empleo y, en definitiva, la mejora del bien-estar de todos los madrileños.

Las última iniciativa destina-da a facilitar el emprendimiento forma parte del decálogo de me-didas que incluye el nuevo Plan de Empleo de la Comunidad de Madrid destinado a jóvenes y mayores de 45 años. Este Plan pretende fomentar la actividad empresarial a través de nuevas líneas de ayudas que incentiven la contratación, la creación de una red de locales a bajo coste destinados a ubicar nuevos ne-gocios o el acceso a microcré-ditos bancarios sin aval o con el aval de la Sociedad de Garantía Recíproca AVALMADRID.

Por otro lado, a finales del año 2012, el Gobierno regional apro-bó una partida de 27,4 millones de euros destinados a ayudas directas para los empresarios madrileños que creen empleo. Esa cantidad se empleará para compensar las cuotas a la Segu-ridad Social que deben pagar los empresarios y que les puede su-

poner un ahorro de hasta 2.880 euros por empleado.

¿En la región de Madrid se siguen creando empresas?Gracias al espíritu emprendedor de los madrileños, a su esfuerzo y a

las medidas liberalizadoras puestas en marcha por el Gobierno regio-nal, Madrid lideró en 2012 la crea-ción de empresas a nivel nacional, con 18.200 nuevas sociedades, lo que representa el 21% del total. O lo que es lo mismo, concentramos

la creación de más de una de cada cinco empresas que se crearon en España. En la actualidad, Madrid está 3,5 puntos por encima de la media nacional en creación de nuevas empresas. Además, en el último año, el 61% de todos los

nuevos trabajadores por cuenta propia de España se localizaron en nuestra región.

Necesitamos emprendedores que abran nuevos negocios. Ahí está el germen del empleo. Es ne-cesario reactivar el mercado la-

boral para dejar la crisis de lado y volver a la senda del crecimiento.

¿Qué importancia tiene para el Gobierno regional la innovación?Los datos de los que disponemos no dejan lugar a dudas sobre la apuesta de la Comunidad de Ma-drid en materia de innovación. Se-gún los últimos resultados publi-cados por el INE correspondientes a actividades de I+D en 2011, la Comunidad de Madrid es la terce-ra región más innovadora de Es-paña. Nuestro esfuerzo en innova-ción y desarrollo representa el 2% de nuestro PIB, siete décimas más que la media nacional. El gasto en I+D supone el 26,5% del realiza-do en toda España siendo así la comunidad que más gasta. Ocurre lo mismo con el personal ocupado en I+D en equivalencia a jornada

completa, que supone el 23,8% del total de España.

La Comunidad cumplió el año pasado con el objetivo de déficit fijado. ¿Madrid está saliendo de la crisis?Según los datos ofrecidos reciente-mente por el Ministerio de Hacien-da y Administraciones Públicas, la Comunidad de Madrid no sólo cumplió con el objetivo de déficit en 2012 sino que se quedó casi 5 décimas por debajo del objetivo fi-jado en el 1,5%, de tal forma que cerró el año anterior con un déficit del 1,07% del PIB regional. Este buen dato, del que nos sentimos moderadamente satisfechos, es de-bido, en parte, al conjunto de me-didas de ahorro incluidas en la Ley de Medidas Urgentes de Modifica-ción Presupuestaria aprobada por la Asamblea de Madrid en el mes

de julio de 2012, destinada a redu-cir el gasto corriente superfluo, la eliminación de empresas públicas o la supresión de subvenciones a sindicatos, patronal y partidos po-líticos.Gracias a este compromiso de reducción del gasto público, Madrid es la región con la deuda más baja con un 9,5% del PIB, más de 6 puntos por debajo de la media de todas las regiones, según los datos publicados por el Banco de España.

Este y otros indicadores nos permiten afirmar que la Comuni-dad está en mejores condiciones que otras regiones españolas. Madrid sigue siendo el motor económico de España.

¿Cómo contribuye Madrid Excelente a mejorar la com-petitividad de las empresas?Madrid Excelente es la marca de garantía del Gobierno de la Comu-nidad de Madrid que se encarga de reconocer y certificar la calidad y la excelencia en la gestión de las empresas con el fin de fomentar la competitividad del tejido empresa-rial. El análisis no se fija en un pro-ducto o servicio, sino que diseccio-na la calidad global de la gestión de la empresa en todos sus ámbitos.

La marca Madrid Excelente re-conoce a las empresas que apues-tan por la innovación y la mejora constante, la responsabilidad so-cial, la satisfacción de las personas y la contribución activa al desarro-llo económico y social de la región.

La excelencia siempre es ren-table y sirve como reclamo para introducirse en nuevos mercados.

Entrevista

“Madrid lideró en 2012 la creación de empresas en España con el 21% del total”Redacción

Ignacio González, Presidente de la Comunidad de Madrid.

La excelencia siempre es rentable y sirve como reclamo para introducirse en nuevos mercados

La Comunidad no sólo cumplió con el objetivo de déficit fijado en 2012 sino que se quedó casi 5 décimas por debajo, cerrando el año con el 1,07% del PIB regional

Ignacio González, Presidente de la Comunidad de Madrid.


El V Congreso Internacional de Excelencia reúne un amplio elenco de personalidades en tor-no a dos ejes claves, innovación y emprendimiento. El impacto de ambos en el proceso de recu-peración de nuestra economía y en el incremento de competiti-

vidad de nuestro tejido produc-tivo son determinantes.

Unos de los objetivos priori-tarios del equipo de Gobierno, que tengo el honor de integrar, es el fomento del espíritu em-prendedor, tanto para la puesta en marcha de nuevos negocios, como para la renovación de los que ya cuentan con cierta trayectoria, desde el arrojo y la vocación de excelencia que constituyen rasgos distintivos del emprendedor.

Por eso, nuestra política econó-mica, basada en la austeridad, la estabilidad presupuestaria, la efi-ciencia y racionalidad en el gasto público, está diseñada para ga-rantizar un marco de estabilidad y confianza, orientado al fomen-to de la inversión y a la actividad emprendedora, mediante la eli-

minación de obstáculos innece-sarios a la iniciativa privada. La respuesta del mundo empresarial a esta política económica, de marcado carácter liberal, ha sido y sigue siendo positiva. Al igual que ya ocurrió en 2011, nuestra Comunidad ostentó el pasado año el liderazgo en creación de empresas con 18.291 nuevas so-ciedades, lo que nos permite afir-

mar que casi 1 de cada 4 empre-sas creadas en España, lo hace en la Comunidad de Madrid.

El atractivo de nuestra econo-mía moderna, basada en el cono-cimiento y la tecnología, y asen-tada en una estructura productiva

con una base económica amplia y diversificada, no se escapa al criterio de los inversores extran-jeros, que durante los tres prime-ros trimestres de 2012, desem-bolsaron casi 6.000 millones de euros, renovando su apuesta por la Comunidad de Madrid, que, de nuevo, recibe casi un 70% de

toda la inversión realizada en el conjunto de España. No en vano, Madrid ocupa hoy el séptimo lu-gar entre las capitales europeas con más atractivos para estable-cer negocios.

De este modo, logramos con-solidar el carácter abierto, ágil y dinámico de la economía madri-leña, cuya internacionalización constituye otro de los grandes

objetivos del gobierno regional, en un contexto en el que la apor-tación de la demanda externa a nuestro PIB nos está permitien-do registrar un mejor compor-tamiento frente a la crisis que el resto de España.

No puedo dejar de mencionar el capital humano, altamente cualificado, con el que cuenta la Comunidad de Madrid y la gran concentración del esfuerzo en I+D que se lleva a cabo en Espa-ña, y que nos ha permitido con-centrar más del 25 por ciento de las principales empresas de alta

tecnología. Así, nuestra región se ha consolidado como el referente nacional de la industria aeroespa-cial y aeronáutica, farmacéutica y de componentes electrónicos. La Comunidad de Madrid presenta los mejores datos económicos de España, una de las regiones con mayor proyección económica de Europa y uno de los destinos más atractivos del mundo para

invertir. Las empresas e inverso-res llegan a Madrid porque aquí encuentran una región abierta, una sociedad dinámica, una eco-nomía competitiva y un gobierno que fomenta la libertad, la creati-vidad y la actividad empresarial.

Hace unas semanas el presi-dente Ignacio González anunció que en Madrid se iba a instalar el mayor complejo de ocio de Europa y uno de los más espec-taculares y ambiciosos del mun-do. Un proyecto que supondrá la mayor inversión que se va a ha-cer en toda Europa en los próxi-mos años, pero no es la única.

Nuestra región es considera-da en el mundo como una de las mejores zonas y con mayor pro-yección para albergar proyectos internacionales, y competimos por muchos de esos proyectos

con regiones europeas muy consolidadas como Londres, Baviera o Île de France. En Ma-drid son numerosos los sectores que trabajan para atraer gran-des inversiones, y son muchas las empresas y los grupos de in-versión con los que estamos ne-gociando para instalar grandes proyectos en nuestra región.

Los grandes proyectos y las grandes inversiones, como tam-bién lo es los Juegos Olímpicos, se logran tras mucho esfuerzo y después de muchas reuniones llevadas con profesionalidad, con sosiego y con prudencia, y, sobre todo, dando seguridad jurídica y generando confianza

a todos los que quieren invertir.Como dije antes, solo en

los primeros nueve meses del pasado año pasado, la Comu-nidad de Madrid recibió cerca de 6.000 millones de euros de inversión extranjera, y esas in-versiones vienen a nuestra re-gión porque saben que Madrid tiene un gobierno fiable, que da seguridad jurídica y que tie-ne unos datos económicos que ofrecen tranquilidad, credibili-dad y confianza.

En suma, y como Consejero de Economía y Hacienda asumo el reto de seguir avanzando en-tre el grupo de regiones más de-sarrolladas de Europa en busca de la excelencia.

Atracción de Inversiones e Internacionalización, claves para la EconomíaEnrique Ossorio *

Tribuna

La política económica del Gobierno regional está diseñada para garantizar un marco de estabilidad y confianza, orientado al fomento de la inversión y a la actividad emprendedora, mediante la eliminación de obstáculos innecesarios a la iniciativa privada.

La Comunidad de Madrid recibe casi un 70% de toda la inversión extranjera realizada en el conjunto de España.

* Consejero de Economía y Hacienda. Comunidad de Madrid

Enrique Ossorio, Consejero de Economía y Hacienda. Comunidad de Madrid.

El Periódico del V Congreso Internacional de Excelencia - 19 de Marzo de 2013

Tribuna

Es en la crisis que nace la in-ventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. (Al-bert Einstein)

Una situación de crisis con-lleva progresos en la medida en que refuerce la creatividad y la innovación. En el caso de Espa-ña, una desacertada política de expansión del gasto público, la concentración de la actividad industrial en determinados sec-tores y la excesiva dependencia de la financiación exterior han desembocado en una de las ta-sas de paro más elevadas de nuestra economía. Se ha hecho evidente la ineficiencia de ante-riores modelos de producción y

surge la necesidad de una nueva forma de actividad y empleo en nuestro país. En este contexto

cobra especial importancia la aparición de emprendedores con nuevas empresas; innova-dores que rompan con la forma tradicional de hacer las rutinas establecidas. Se requieren, en palabras de Schumpeter, creati-vos inconformistas, motivados para introducir un nuevo bien, nuevos procesos de producción, la apertura de nuevos merca-dos, el hecho de descubrir una fuente de materias primas o de reorganizar una industria de un modo nuevo.

El objetivo del Ministerio de Industria, Energía y Turismo es vigorizar la industria españo-la creando el entorno adecuado para que se extienda la actividad innovadora. El emprendedor se encuentra con restricciones de

financiación; con la dificultad de romper inercias de gestión de los negocios, o con la propia incer-

tidumbre que genera cualquier proyecto que se desvíe de lo acostumbrado. En atención a es-tas dificultades, se han articulado los instrumentos del Ministerio de Industria, Energía y Turismo: medidas que imbrican el espíritu emprendedor desde la Univer-sidad, con el fin de garantizar que el propio sistema educativo impulsa la innovación y lideraz-go; fomento de las agrupaciones empresariales que generan siner-gias de conocimiento; refuerzo de mecanismos de financiación

alternativos al sistema bancario, fomentando los préstamos par-ticipativos, apoyando las redes de business angels e incremen-tando las garantías del sector pú-blico para esas nuevas técnicas de producción; finalmente, con-cesión de ayudas concentradas en actividades innovadoras, que impliquen las nuevas telecomu-nicaciones en la gestión diaria de nuestras PYMEs e impulsen una actividad industrial espa-ñola tecnificada, diversificada e innovadora.

Se apuesta por crear un entor-no propicio para implantar una economía competitiva y con capacidad para competir en los mercados internacionales por su elevado valor añadido. Se apues-ta, en definitiva, por emprendedo-res innovadores, medioambiental y socialmente responsables que acometan en España una nueva forma de producir.

* Ministro de Industria, Energía y Turismo

El objetivo del Ministerio de Industria, Energía y Turismo es vigorizar la industria española creando el entorno adecuado para que se extienda la actividad innovadora

José Manuel Soria, Ministro de Industria, Energía y Turismo.

Tribuna

Innovar y EmprenderJosé Manuel Soria *

5

Mi agradecimiento al “V Con-greso Internacional de Excelen-cia: Innovar y emprender, claves de futuro” por invitarme a par-ticipar y exponer mi visión al respecto. Me parece el foro más adecuado para examinar un as-pecto que considero clave para la recuperación de la economía, tanto española como europea.

Decía Aristóteles que somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto sino un hábito. Y yo añadi-ría que un hábito necesario. Vi-vimos en un mundo donde com-petir es cada vez más difícil. El contexto actual de crisis econó-mica obliga a nuestras empre-sas a la excelencia para poder sobrevivir. Y la globalización no lo hace más fácil. Nuestras empresas compiten con otras de países cuyas economías han salido mejor reforzadas de la crisis. Para hacerles frente la única respuesta es hacerlo con el apoyo de la Unión Europea.

Europa ya se planteó hace tre-ce años elaborar un plan conjunto para afrontar con éxito los retos de la globalización. El Consejo Europeo de Lisboa de marzo de 2000 se marcó el objetivo estra-tégico de convertir la economía de la Unión en “la economía del conocimiento más competitiva

y dinámica del mundo, antes de 2010”. Pero la estrategia de Lis-boa, que contemplaba un progra-ma muy ambicioso, quedó al final en muy buenos propósitos y muy pocos resultados. Con objeto de superar los errores pasados y ela-borar de nuevo una estrategia creí-ble la Comisión presentó, el 3 de marzo de 2010, “Europa 2020”, la estrategia de crecimiento de la Unión Europea para la próxima década, cuya finalidad no sólo es superar la crisis sino también subsanar los defectos de nuestro modelo de crecimiento y crear las

condiciones necesarias para que sea más inteligente, sostenible e integrador. Para ello, se ha fijado cinco objetivos clave que la UE debe alcanzar en los ámbitos de empleo, educación, investigación e innovación, integración social y reducción de la pobreza, y cambio climático y energía.

En el marco de la estrategia 2020 la Comisión presentó, el pasado 9 de enero, el Plan de Acción sobre emprendimiento 2020, con objeto de recuperar el crecimiento y un alto nivel de empleo. Europa necesita más

emprendedores, de ahí que este plan presente una batería de medidas de apoyo al emprendi-miento, tanto a escala de la UE como de los Estados miembros estructurada en tres pilares: Educar y formar en materia de emprendimiento para apoyar la creación de empresas y el cre-cimiento; creación de un entor-no en el que los emprendedores puedan desarrollarse y crecer; y establecer modelos y llegar a co-lectivos específicos tales como mujeres, mayores, inmigrantes, desempleados y jóvenes.

Con el mismo ánimo, el gobier-no ha presentado el “Plan de estí-mulo económico y apoyo al em-prendedor” que contiene una serie de medidas fiscales, entre las que se encuentra la posibilidad de que las PYMEs no estén obligados a pagar el IVA hasta que se cobren las facturas, un estímulo a la acti-vidad emprendedora, un conjunto de medidas financieras para facili-tar el crédito no bancario a las em-presas (como los business angels) y un apoyo a la financiación por 45.000 millones de euros.

Tanto para superar la crisis como para dinamizar nuestras economías es preciso fomentar la creación de empresas. La econo-mía europea se apoya fundamen-talmente en sus PYMEs. Por lo tanto, desde el gobierno y la UE vamos a poner todos los medios a nuestro alcance para eliminar cuantas barreras dificulten la crea-ción de empresas, pero al final, corresponderá a cada uno buscar esa idea innovadora y el coraje necesario para ponerla en marcha. Como decía Bernard Shaw, “sólo triunfa en el mundo quien se le-vanta y busca las oportunidades; y las crea si no las encuentra.”

Íñigo Méndez de Vigo *

Excelencia en la Unión Europea

* Secretario de Estado dela Unión Europea. Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación. Gobierno de España.

Íñigo Méndez de Vigo, Secretario de Estado de la Unión Europea.


Tribuna

Entrevista

¿Cómo afrontan los em-presarios madrileños el año 2013?Creo que este puede ser el año en que veamos indicios de recupera-ción. Creo que con las medidas y ajustes necesarios así podría ser, y así lo demuestra la Comunidad de Madrid, con un Gobierno que adopta las medidas fiscales y eco-nómicas adecuadas que facilitan el camino hacia esa recuperación.

¿Qué medidas necesitan las empresas para crecer y po-der crear puestos de trabajo?Como le decía anteriormente, los empresarios de Madrid estamos convencidos de que políticas fis-cales como las del Gobierno de la Comunidad de Madrid son las que facilitan la actividad económica y empresarial, y contribuyen a la creación de puestos de trabajo y al progreso general.

La subida de impuestos o las ta-sas, solo contribuyen a paralizar la actividad económica, congelar el consumo y en consecuencia gene-rar un aumento del paro y pobreza.

El Gobierno de la Nación ha iniciado un ambicioso proceso de reformas estructurales que van en la buena dirección, y en las que debe profundizar. El Gobierno debe ayudar a las empresas faci-litando su financiación y no au-mentarles la presión fiscal, porque ahora están asfixiadas.

Como reza el título de este V Congreso, ¿la innovación y el emprendimiento son las claves del futuro del tejido empresarial?Sin ninguna duda, como ya tuve ocasión de exponer en las anteriores ediciones de este Congreso, tenemos que adap-

tarnos a los nuevos tiempos y a las nuevas tecnologías, porque nuestros competidores van a seguir innovando y serán cada vez más competitivos. Es nues-tra responsabilidad para con la sociedad española, y en ello, se-guimos trabajando día a día los empresarios.

¿Qué papel juegan organis-mos como Madrid Excelente en la mejora de la competiti-vidad del tejido empresarial regional y nacional?Los empresarios madrileños siempre hemos apostado por la calidad, nuestra actividad nos exi-ge hacer las cosas cada vez mejor.

La existencia de organismos como Madrid Excelente mantiene precisamente esa apuesta por la ca-lidad empresarial. La marca Madrid Excelente es una aspiración de las empresas, que lleva al reconoci-miento público no solo su calidad sino también su competitividad.

Para usted, como empre-sario, ¿qué ha sido lo más duro de estos años de crisis?Ha habido muchas cosas duras durante estos años, el elevado número de personas en paro, el cierre de tantas empresas, pero personalmente, sin ninguna duda, mi preocupación diaria, ha sido y sigue siendo, poder pagar las casi 4.000 nóminas de mis empleados todos los meses, y poder mantener mis empresas en funcionamiento.

“La existencia de organismos como Madrid Excelente mantiene la apuesta por la calidad empresarial”Redacción

Arturo Fernández, Presidente de los Empresarios de Madrid (CEIM y Cámara de Comercio de Madrid).

Arturo Fernández, Presidente de los Empresarios de Madrid (CEIM y Cámara de Comercio de Madrid).

La innovación se encuentra en las personas; una persona con capacidad para innovar conse-guirá que su empresa lo haga. Y una empresa que apuesta por la innovación tiene muchas más posibilidades de triunfar. Es por esto que nuestra obli-gación es fomentar la creación y el desarrollo de empresas innovadoras y ayudar a estas empresas a dotarse de personas con esta capacidad, a favorecer el empleo innovador.

Las estadísticas nos indican que el número de empresas innovadoras tecnológicamente ha caído de 42.000 a 27.000 desde que empezó la crisis hasta 2011, según los últimos datos del INE. Así que tene-mos un intenso trabajo de pe-dagogía, apoyo y esfuerzo por delante. Uno de nuestros retos más importantes es que las em-presas adopten la innovación como algo sistemático. Quere-mos que entiendan que sin in-novación el futuro es más com-plicado, que la innovación es la forma más segura para crecer.

Y que la innovación es un elemento clave de la compe-titividad. Las empresas con gasto en innovación están ca-peando mejor la crisis y des-truyendo menos empleo que la

media española. Los últimos datos del INE dan suficientes muestras de ello. El volumen de negocio de las empresas manufactureras en los sectores de alta tecnología aumentó un 1,5% en 2011, la ocupación en los sectores de alta tecno-logía se incrementó un 0,5% respecto al año anterior y las exportaciones de productos de alta tecnología aumentaron un

14,1% en 2011. Estos son solo algunos ejemplos.

El crecimiento de la econo-mía y del empleo está asocia-do a la capacidad de innovar de las empresas y, en nuestro caso, sobre todo de las Pymes, las cuales deben crecer en ta-maño e incorporar la innova-ción como parte esencial de su modelo de negocio. La nueva Estrategia Española de Ciencia y Tecnología y de Innovación tiene como uno de sus princi-pales objetivos el de incremen-tar la competitividad de las empresas mediante el aumento de las actividades de I+D+i en todos los ámbitos.

La búsqueda de resultados distintos requiere recorrer caminos diferentes. Nuestro objetivo, el del Ministerio de Economía y Competitividad y por ende el de la Secretaría de Estado de I+D+i, es que todo aquel que apueste por la inno-vación a la hora de hacer ca-mino encuentre nuestro apoyo. Emprender seguirá siendo una acción de valor y tesón, y dada su importancia y su valía, que sepan que pueden contar con nuestra compañía y nuestro aliento durante su recorrido.

Innovar es el caminoCarmen Vela *

* Secretaria de Estado de I+D+i.

Nuestro objetivo, el del Ministerio de Economía y Competitividad y por ende el de la Secretaría de Estado de I+D+i, es que todo aquel que apueste por la innovación a la hora de hacer camino encuentre nuestro apoyo

Carmen Vela, Secretaria de Estado de I+D+i.


Teniendo en cuenta la compli-cada situación económica del momento, este año me siento particularmente satisfecha por-que hemos conseguido seguir adelante en un contexto espe-cialmente difícil.

Además, me enorgullece po-der celebrar la V Edición de nuestro anual Congreso Inter-nacional de Excelencia, que se ha convertido en un foro de re-ferencia para todo el tejido em-presarial, como demuestra el interés suscitado y la creciente asistencia de empresarios y di-rectivos.

Un Congreso que, me gus-ta recalcar, está patrocinado al cien por cien por empresas punteras en sus sectores de ac-tividad, y a las que aprovecho para agradecer su compromiso con la excelencia. Incluso en esta V Edición hemos conse-guido el soporte de más com-pañías que otros años.

España vive tiempos duros y, sin embargo, también hay he-chos e historias positivas que

hay que contar. Es el caso de aquellos empresarios que, con gran esfuerzo y dedicación, han conseguido sacar adelante sus empresas o siguiendo sus ideas se han arriesgado a crear nuevos negocios y a pesar de la crisis han triunfado. Y es que una empresa es innovadora cuando está atenta a la evolu-ción de su entorno y explota las oportunidades que ofrecen los cambios.

Con este Congreso quere-mos transmitir un mensaje de esperanza y la idea de que con pasión, ilusión, y trabajo se puede hacer realidad un sueño. Queremos mostrar que es nece-sario el emprendimiento para

poner en práctica las ideas, el conocimiento, la tecnología y la innovación, pilares funda-mentales para el repunte de la economía. Está claro que son los empresarios los que van a sacar a España de la crisis, por lo que un entorno favorable a la generación y difusión de ideas innovadoras es una prioridad para alcanzar un crecimiento sostenido de la actividad eco-nómica y del empleo.

Por eso, el Gobierno de la Comunidad ha puesto en mar-cha herramientas de diversa ín-

dole para facilitar el nacimien-to de empresarios y de nuevos negocios en la región. No hay

que olvidar que la Comunidad de Madrid sigue siendo la loco-motora económica de España.

Víctor Hugo decía: “El fu-turo tiene muchos nombres.

Para los débiles es lo inalcan-zable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valien-tes es la oportunidad”. Con este foro queremos demostrar que, a pesar de la dificultad circunstancial, hay también posibilidades de negocio para todos los que tengan un espí-ritu emprendedor porque con valentía, optimismo y buen trabajo podrán convertir la cri-sis en su oportunidad.

Alejandra Polacci *

* Directora General de Madrid Excelente. Comunidad de Madrid @AlejandraPolacc

Innovar y emprender, claves de futuro

Alejandra Polacci, Directora General de Madrid Excelente.

Tribuna

Hay también posibilidades de negocio para todos los que tengan un espíritu emprendedor

Una empresa es innovadora cuando está atenta a la evolución de su entorno y explota las oportunidades que ofrecen los cambios


Desde que el hombre apareció en la Tierra, su evolución ha de-pendido de la voluntad y coraje que ha tenido para emprender e innovar. Ese es el verdadero oxígeno de nuestra sociedad y el combustible del crecimiento. Por lo tanto, donde no hay em-prendimiento e innovación, no hay progreso.

El sistema económico im-perante, caracterizado por los efectos de la globalización y la incertidumbre de los mercados, ha permitido que cada día cobren mayor gravitación los emprende-dores capaces de impulsar em-presas e ideas innovadoras. In-cluso, me atrevo a decir que más temprano que tarde el poder de la economía estará en la creatividad de las personas y en la capacidad que tenga cada Estado para apo-yarlos. En efecto, esa es la razón que explica el éxito que han ex-perimentado en los últimos trein-ta años las economías del sudeste asiático y los países nórdicos. No por nada hoy son las naciones más desarrolladas del mundo.

Vivimos días de incertidum-bre. Europa se encuentra su-

mergida en una profunda crisis económica y la economía de Estados Unidos aún tiene va-rios desafíos que abordar para encauzar su camino. Ante esta inestabilidad, el mejor remedio para la enfermedad es precisa-mente el talento, trabajo, sacri-ficio e imaginación de los em-prendedores.

A la vez, países como Chile, que se encuentran ante la posibi-lidad cierta de alcanzar el pleno desarrollo en el mediano plazo, deben asumir que para dar ese salto no les queda otra alternati-va que seguir ese camino. Ese es el elemento diferenciador entre las naciones que logran el desa-rrollo y aquellas que fracasan en el intento, y la herramienta que permite asegurar un crecimiento económico sostenible, generar más y mejores oportunidades, y derrotar la pobreza.

Transitar esa vía no es fácil. Se trata de formar una verdade-ra cultura del emprendimiento y la innovación. Para ello se re-quieren transformaciones pro-fundas, tales como asegurar un sistema educativo de calidad, diversificar el aparato producti-vo, transferencias y adaptación de tecnologías, y muy especial-

mente aumentar la inversión en investigación y desarrollo. Res-

pecto a este último punto, cabe destacar que los países latinoa-

mericanos, salvo Brasil, invier-ten menos del 1% en relación al PIB, muy por debajo del 2,5% en promedio que invierten los países de la OCDE. Más grave aún es que la mayor parte de esa inversión la hace el sector público (más del 60% aproxi-madamente), mientras que en la OCDE el Estado sólo contribu-ye con el 36%.

Asimismo, se precisa de una gran capacidad y generosidad para construir acuerdos de lar-go plazo entre el sector público y el sector privado, de manera de avanzar amplia y oportuna-mente en estas reformas. Y es que estos cambios, para que fructifiquen, requieren de es-tabilidad en el tiempo. Por eso es vital que haya un consenso básico de carácter transversal respecto a moverse en esa di-rección para que se logren los efectos deseados.

Sólo a través de una adecuada comprensión de estos factores nuestros países tendrán la posi-bilidad de transformarse en una sociedad de oportunidades.

Eduardo Frei *

Sin innovación y emprendimiento no hay progreso

* Senador y ex Presidente de Chile

Eduardo Frei, Senador y ex Presidente de Chile.

Tribuna

Solamente la fuerza individual que busca el éxito a través de la superación es la palanca para un futuro mejor, en todo el mundo. Quienes pertenecemos a la civi-lización judeo-cristiana tenemos grabado en nuestro ADN el con-cepto del libre albedrío, uno de los misterios de la libertad conce-dida al hombre. Esto conlleva la capacidad de perderse o salvarse que podemos hacer extensivo a la vida secular, diciendo que está en cada uno de nosotros la posibilidad del éxito o el fracaso. Esta formulación es la que, desde el advenimiento de la burguesía a posiciones de poder, desde la verdadera implementación de la libertad política, complementa-da necesariamente por la libertad económica, han logrado el avan-ce del denominado occidente.

En el ejercicio de esas liber-tades se logró la participación popular –en distintos grados- en el Gobierno y la ola de descubri-mientos científicos que dieron al capitalismo su empuje iniguala-ble en los siglos XIX y XX. La formación de las corporaciones o sociedades anónimas facilitaron la acumulación de capital, de-mocratizando su propiedad y la

continuidad de las empresas so-bre la vida de sus titulares. Mate-rias primas, capital, transporte y comunicaciones enmarcaron este progreso. El avance de la solida-ridad social atemperó los aspec-tos de desprotección del trabaja-dor, siendo el complemento y el freno a los excesos del capitalis-mo. Hoy un nuevo factor, el de las tecnologías de información, han revolucionado este esque-ma. En muchos casos se borran las distinciones entre patrones y empleados y la utilización de es-tas noveles herramientas facilita los emprendimientos personales, muchas veces convertidos luego en fantásticos éxitos mundiales.

A pesar de estas notorias ven-tajas, es preciso abogar por el espíritu emprendedor y por una voluntad de excelencia. A partir de la experiencia de mi país, Uru-guay, paso a enumerar los frenos que hoy se presentan a estas acti-tudes tan positivas como necesa-rias. Las sociedades en que la pro-tección del Estado ha avanzado al punto de garantizar empleo, retiro y seguridad en forma absoluta, ha amortiguado el espíritu empren-dedor. La responsabilidad com-partida entre empleadores y traba-jadores ha incidido también. Por un lado, la falta de incorporación del concepto de productividad al

valor de salario ha colocado fuera de competencia a muchas empre-sas. La lucha sindical por la segu-ridad en la titularidad del empleo, dificultando el ingreso de nuevos trabajadores ha esclerotizado las nóminas, haciendo perder una flexibilidad razonable al mercado de trabajo.

El comienzo del camino hacia la excelencia debe de partir de la Educación. Exámenes, califi-caciones, promoción de quienes sean mejores por su esfuerzo, de-ben de volver a ser los motores que animan tanto a los alumnos, como a los padres y profesores. Mostrar ejemplos de exitosos jóvenes que desde su ordenador como instrumento, su ambición como motor, y su imaginación como primera palanca, han llega-do a ser éxitos mundiales. Facili-tar el crédito semilla, la conexión entre el que tiene la idea –debida-mente registrada, digámoslo cla-ramente– y quien quiere arriesgar dinero financiándolo son cami-nos adecuados. Las condiciones se pueden crear, las decisiones individuales no se pueden forzar. Este es el desafío y el dilema. Hay que encararlos.

Luis Alberto Lacalle *

Dificultades en la transmisión del espíritu de la excelencia

* Senador y ex Presidente de Uruguay Luis Alberto Lacalle, Senador y ex Presidente de Uruguay.

Tribuna

11El Periódico del V Congreso Internacional de Excelencia - 19 de Marzo de 2013 11

La recesión y el desempleo si-guen acechando tanto a la eco-nomía española como a la de los Estados Unidos. En ambos países los líderes políticos y em-presariales se plantean la misma pregunta: ¿qué podemos ha-cer para que nuestras empresas vuelvan a tener éxito?

La experiencia, escribió Cer-vantes, es “madre de las cien-cias todas”. En Las Vegas Sands la experiencia nos ha enseñado tres principios de buena prácti-ca empresarial: honrar los va-lores más que el beneficio, tra-tar a los otros como te gustaría que te trataran a ti, e impulsar la creación de empleo no sólo para que crezca tu empresa, sino por el bien de la sociedad. Estos principios han guiado a nuestra empresa a través de tiempos turbulentos y son los valores en los que se asienta nuestro éxito en los Estados Unidos y Asia, y también, como esperamos de-mostrar pronto, en Madrid.

Honrar los valores más que el beneficio puede parecer, nada más oírla, una frase extraña en boca de un empresario. Pero si se mira el asunto más de cerca re-sulta ser una máxima muy veraz. El comercio no puede florecer cuando las partes que intervie-

nen en él no pueden confiar unas en otras. Todas las empresas de éxito, si aspiran a sobrevivir a

largo plazo, deben asentarse a fin de cuentas sobre un cimiento de normas y valores éticos compar-

tidos: honradez, empatía, respeto por la dignidad humana. El be-neficio viene en consecuencia, a medida que se corre la voz de que tú y tu organización sois previsi-bles y fiables.

Tratar a otros como te gustaría que te trataran a ti es otra máxi-ma importante de buena prác-tica empresarial. Las empresas prosperan cuando los miembros de su personal se tratan entre sí como seres afines con emocio-nes y preocupaciones humanas comunes, cuando saben que sus superiores no les van a dejar en mal lugar ni a reclamar como suyos sus logros, cuando están motivados por el cumplimiento de objetivos que todos compar-ten. Crear este tipo de cultura empresarial se reduce en último término a saber entender las pa-labras del gran filósofo español Miguel de Unamuno, que en su maravillosa obra “El sentimien-to trágico de la vida” escribió: “Soy hombre, a ningún otro hombre estimo extraño”.

Sin embargo, estos valores y este firme liderazgo no son su-ficientes para que una empresa tenga éxito. La empresa tiene que entender también que for-ma parte de una sociedad más amplia, a la que debe rendir cuentas. Crear empleo no signi-fica solo hacer crecer tu propia empresa, sino que es también

un ingrediente esencial de una cultura nacional sana. Como nos ha enseñado el siglo XX, los demagogos y los tiranos vienen a menudo pisando los talones a las economías depri-midas. En esta época nuestra de recesión y desempleo, de crisis hipotecarias y quiebras, los lí-deres de la industria y los polí-ticos tienen actualmente la res-ponsabilidad moral de impulsar un entorno que pueda propiciar la creación de empleo, que es lo que los líderes políticos de Es-paña están haciendo ahora, lo que les honra.

Estos tres principios son el fundamento en el que se apo-yará la reactivación de nuestras economías, y constituyen tam-bién la filosofía que encontra-rán en Las Vegas Sands mien-tras seguimos trabajando con el pueblo español para convertir Madrid en la capital turística de Europa.

En último término es nuestra fe en el futuro la que nos insta a creer que todos juntos, aplican-do esos tres principios, podemos desandar lo que Hayek llamó el camino de la servidumbre, para volver al camino de la prosperi-dad y la libertad para todos.

Michael A. Leven *

¿De qué depende el éxito de una empresa?

* Presidente y COO de Las Vegas Sands

Michael A. Leven, Presidente y COO de Las Vegas Sands.

Tribuna

¿Cuándo considera que Es-paña podrá salir de la crisis?Dado el alto nivel de endeuda-miento que tenemos las familias, las empresas y el sector público, y la necesidad de ‘desapalanca-miento’, la salida de la crisis no se puede producir mediante un fuerte incremento de la demanda interna, sino a través de las ex-portaciones que realizan nuestras empresas. En efecto, el fuerte rit-mo exportador ha conseguido el equilibro de la balanza por cuenta corriente pero, además, el próxi-mo verano se pueden unir las exportaciones turísticas, con lo que, en ese momento, se podría producir el tan deseado cambio de tendencia en nuestra actual re-cesión económica.

¿Qué condicionantes son necesarios para que las em-presas sigan siendo compe-titivas?En primer lugar, ha sido muy importante la devaluación in-terna de precios y salarios que

se ha realizado en nuestro país, impulsada en gran medida, por la reforma laboral, puesto que hasta la aprobación de la misma las ganancias de productividad de nuestras empresas tan sólo se podrían producir mediante destrucción de empleo. Asimis-mo, resulta fundamental para la competitividad empresarial restaurar la unidad de mercado que impulsará la ley reciente-mente aprobada. Y además, la fiscalidad empresarial debe im-pulsar la competitividad, por lo que es necesario bajar las coti-zaciones sociales.

¿Qué reformas económicas propondría para seguir cre-ciendo?La consolidación fiscal es fundamental para mejorar la confianza con el consiguiente efecto positivo sobre los tipos de interés y para reducir el efecto “expulsión” que genera la deuda pública sobre los flu-jos que deberían de ir a la fi-nanciación privada. Asimismo, hay que mejorar la eficiencia en el sector energético, desa-

rrollar el transporte ferroviario de mercancías y fomentar el I+D aplicado a la empresa.

¿Qué medidas se pueden aplicar para reducir el paro juvenil?La reforma laboral es el princi-pal mecanismo, a medio y largo plazo, para luchar contra el paro juvenil. Pero también resulta fundamental adaptar la forma-

ción para la empleabilidad para los nuevos requerimientos. Es-paña necesita la formación pro-

fesional para la empresa y los máster de alto nivel.

¿Está de acuerdo que una gestión de calidad en las empresas siempre es renta-ble a medio y largo plazo?En un país con salarios y fisca-

lidad superior a la de los países emergentes, la competitividad de nuestras empresas tiene que venir de la calidad en la gestión y de la diferencia del producto. El euro y el tejido empresarial español son los grandes activos con los que cuenta España para salir de la crisis.

En definitiva, ¿hay lugar para el optimismo?El fuerte ajuste de competi-tividad que han realizado las empresas españolas para no formar parte de las 400.000 empresas que han desapareci-do durante la crisis está pro-vocando un efecto exporta-dor que nos debe sacar de la crisis el próximo verano, y la política económica del actual Gobierno está permitiendo reducir significativamente el déficit público. Asimismo, la apuesta europea por el euros y las reformas estructurales aplicadas en España, han ci-mentado una base sólida para salir de la crisis con los efec-tos positivos que ello tendrá sobre la sociedad española.

Entrevista

“En verano se podría producir el deseado cambio de tendencia en la recesión económica”

Juan Iranzo, Vicepresidente del Instituto de Estudios Económicos.

Redacción

Juan Iranzo, Vicepresidente del Instituto de Estudios Económicos.


Reportaje

La visión que existe de la in-novación en Mutua Madrile-ña hace que ésta sea planteada en la compañía de una forma completamente trasversal, al-canzando a todos los departa-mentos e implicando a todos y cada uno de los actores internos y externos. Para canalizar, em-pujar y potenciar los procesos de Innovación contamos con el Programa de Innovación de Mutua Madrileña, gestionado por la Dirección de Organiza-ción de la aseguradora.

A través de este programa, Mutua ha conseguido la contri-bución de empleados y clientes a la generación de ideas nove-dosas con impacto en el nego-cio en el corto y medio plazo, algo que se mide sistemática-mente en términos de captación y fidelización de clientes, cre-cimiento de primas, reducción de costes, etc. Pero, además, ha logrado llevar a cabo el análisis permanente de todos los proce-

sos que la compañíadesarrolla con sus públicos de interés y que son susceptibles de mejora.

Diálogo con los públicosDirigido a sus clientes Mutua Madrileña ha puesto en marcha “Soy Innovador”, una red social para conocer las propuestas de mejora sobre la actividad ase-guradora que aporten los usua-rios. www.soyinnovador.es es una comunidad sobre Innova-ción en la que los usuarios apor-tan sus ideas acerca de posibles nuevos productos y coberturas, mejoras en la atención, nuevas tecnologías aplicadas al seguro, etc.

www.soyinnovador.es busca potenciar la interacción de los usuarios con Mutua Madrileña y fortalecer el sentimiento de pertenencia de los mutualistas, que disponen ya de un espacio en el que aportar sus propias ideas sobre cualquiera de los ramos de actividad de Mutua.

Junto con las ideas propias que proponen los usuarios, Mutua Madrileña les plantea

periódicamente temas de dis-cusión y objetivos concretos con el fin de movilizar a las personas, animar a la conversa-ción y facilitar el debate. Asi-mismo, www.soyinnovador.es permite conectar las ideas ex-puestas en Facebook y Twitter redes en las que la compañía está presente y en las que man-tiene el diálogo constante con sus grupos de interés.

Motivación internawww.soyinnovador.es continúa el camino del Programa de In-novación que Mutua Madrileña lanzó entre sus empleados en 2010, en el que ha participado un 88% de la plantilla. Este pro-grama ha conseguido la contri-bución de todos los empleados a la generación de ideas nove-dosas. Además, ha supuesto un añadido de motivación a los empleados, ya que disponen de un medio formal a través del cual aportar sus conocimientos y experiencia, más allá de lo relacionado únicamente con su puesto de trabajo.

Pasión por innovarMutua Madrileña es una orga-nización fuertemente orienta-da a la innovación, no solo en lo que a la creación de nuevos productos,servicios y operacio-nesse refiere, sino también en cuanto al desarrollo y utiliza-ción de nuevas tecnologías que sirvan para dar una mejor aten-ción a sus asegurados. A través de la Fundación Mutua Madri-

leña, por otro lado, la empresa también realiza un importante apoyo a la investigación cien-tífica en España y, por sí mis-ma, ha desarrollado y puesto en marcha innovadores programas de responsabilidad y acción social dirigidos, por ejemplo, a mejorar la formación y posi-bilidades de acceso al mercado de trabajo de jóvenes en gran-des dificultades.

Redacción

La innovación en Mutua Madrileña, un motor en constante movimientoMutua Madrileña es una organización fuertemente orientada a la innovación tanto en la creación de nuevos productos y servicios como en el desarrollo y utilización de nuevas tecnologías.

“Soy Innovador” es una red social para conocer las propuestas de mejora de los usuarios sobre la actividad aseguradora.


Reportaje

Esta apuesta firme por liderar el descubrimiento de nuevos medi-camentos y nuevas herramientas diagnósticas, que ha llevado a la compañía a erigirse en abande-rada de conceptos como la Me-dicina Individualizada, forma parte de la identidad de Roche desde sus inicios en la ciudad suiza de Basilea. Hoy en día es una de las primeras empresas del mundo en cuanto a inversión en I+D y a lo largo de los años ha sido pionera en el lanzamiento de productos que han revolucio-nado el tratamiento de distintas enfermedades.

Así, Roche prioriza el bienestar y la salud de millones de pacientes en todo el mundo, con el objeti-vo de desarrollar medicamentos y métodos diagnósticos que aumen-ten la esperanza de vida o mejoren la calidad de vida de personas, in-dependientemente del lugar en el que vivan. La innovación se hace realidad gracias a una trayectoria sólida, a un equipo humano pre-parado y a una combinación única en el sector entre las divisiones de Roche Farma y Roche Diagnos-tics, a la hora de investigar y desa-rrollar nuevas vías, diferenciadas y específicas, de abordar patolo-gías como el cáncer, la hepatitis o la artritis reumatoide, entre mu-chas otras.

En la actualidad, Roche tiene once principios activos en la últi-ma fase de su I+D, que son real-mente innovadores y donde, para la mitad de ellos, ya está previsto que vayan acompañados de test diagnósticos, lo que supone un avance más en innovación y en el mencionado concepto de la Medi-cina Individualizada.

En España, Roche cuenta con un departamento de Investigación que trabaja en el desarrollo de los

mismos productos en los que la compañía trabaja de forma inter-nacional, convirtiéndose en uno de los llamados “Key Countries” del Grupo a nivel global.

I+D en RocheActualmente, la compañía tiene abiertas líneas de investigación en todas las grandes áreas farma-céuticas en las que opera: onco-hematología, reumatología y enfermedades metabólicas, entre otras. Pero también en su división de Diagnostics, donde investi-ga y desarrolla plataformas cada vez más en línea con algunas de las terapias dirigidas que nos han hecho líderes en el ámbito, sobre todo, de la oncología.

Si en el pasado Roche destacó por contribuir a la salud mundial con fármacos que han marcado historia y han revolucionado la manera de entender la medicina -desde el hoy clásico jarabe Siro-lín contra la tos hasta el famoso preparado vitamínico Redoxón®, el mundialmente conocido Va-lium® o el anti-parkinsoniano Madopar®-, el presente y el fu-turo de Roche resultan aún más relevantes, debido a la enorme aportación de la compañía de cara a la incorporación al mercado de un gran número de medicamen-tos de prestigio y eficacia com-probada. Hace algo más de una década se lanzaron los primeros anticuerpos monoclonales y se

ha desarrollado también el primer agente antiangiogénico, cuyas in-dicaciones frente a distintos tipos de cáncer siguen autorizándose en todo el mundo.

Roche España La actual cartera de productos en I+D de la compañía es consi-derada una de las mejores de la industria y dispone de moléculas que introducirán a Roche en las áreas de sistema nervioso central (esquizofrenia), asma o esclero-sis múltiple.

Además de la innovación pu-ramente médica y terapéutica, Roche también innova en su compromiso profesional con sus empleados, fomentando la ges-tión del talento, la conciliación y la promoción interna. En España son casi 2.000 los empleados de

Farma y Diagnostics, repartidos entre distintas instalaciones. La importancia de la filial españo-la para el Grupo se refleja en el reciente anuncio de una inver-sión de 48 millones de euros en la planta de Leganés, la creación de más de un centenar de nuevos puestos de trabajo en el Centro de Excelencia Informática de Ma-drid o la implantación de un pro-grama de becarios en las oficinas centrales.

Pese a que no siempre las cir-cunstancias favorecen el compro-miso con la I+D, no hay innova-ción sin una apuesta sólida una fuerte inversión en este campo. Ésa es la razón de que Roche in-cluya la innovación como esencia misma de su estrategia global. La compañía es pionera al canalizar gran parte del esfuerzo en I+D+i hacia la creación de medicamen-tos y herramientas diagnósticas que faciliten mejoras tangibles en la calidad y esperanza de vida de

los pacientes. Además, se realiza un notable esfuerzo por canalizar la información y la formación sobre el concepto de medicina individualizada, a través de enti-dades como el Instiuto Roche, y se incentivan iniciativas innova-doras como Becas y Cátedras, así como programas de colaboración en investigación, como el firmado a mediados de 2012 con el Centro Nacional de Investigaciones On-cológicas (CNIO).

Pese al clima de incertidumbre económica de los últimos años, la I+D sigue siendo una prioriodad en Roche. Sólo en 2011 la compa-ñía destinó más de 45 millones de euros a trabajar con casi 40 molé-culas diferentes en 220 proyectos, reafirmando así el papel que ocu-pa la innovación en la estrategia global de la compañía.

Roche y la innovación: una alianza de éxito y futuro

Redacción

Roche lleva más de 100 años comprometida con la innovación, la investigación y el desarrollo.

La actual cartera de productos en I+D de la compañía es considerada una de las mejores de la industria

“Roche invertirá 48 millones de euros en la planta de Leganés”

“Roche también innova en su compro-miso profesional con sus empleados, fomentando la gestión del talento, la conciliación y la promoción interna”

Roche tiene actualmente once principios activos en la última fase de su I+D.


www.ideo.com/

Entrevista

Usted trabaja en IDEO, una firma de diseño que utili-za el ‘design thinking’ como enfoque para ayudar a las organizaciones a innovar y a crecer. ¿Qué es el concepto “design thinking”?Es un concepto que surge a fina-les de los 90 en IDEO. La idea es sencilla, la manera de pensar que tienen los diseñadores de formación no sólo es aplicable a los campos tradicionales del di-seño, sino que se puede aplicar a cualquier tipo de problema, por muy abstracto e intangible que sea, siempre y cuando se bus-que afrontarlo con un enfoque de innovación. Esta manera de pensar, el ‘design thinking’, tiene tres pilares: está centrado en el usuario, utiliza prototipos para explorar y profundizar en un equipo y da mucha importan-cia a la narrativa que utilizamos para comunicar una idea.

¿Qué tiene que tener real-mente una organización para ser innovadora?No hay una fórmula mágica. Hay ciertas características que he visto

que se dan en organizaciones con-sideradas innovadoras.

Para empezar son organizacio-nes en las que constantemente se están cuestionando lo que son. En las que el talento tiene tres atributos esenciales: es proactivo, practican la destrucción creativa y lo que les atrae es hablar poco y construir mucho.

Por último, tienen dos cosas muy claras, qué es innovación para la organización y cuál es el retorno esperado de la innovación. Porque existe una idea muy sim-plista y equivocada de lo que es la innovación. En mi experiencia, la mayor parte de la gente entiende innovación como lanzar algo radi-calmente distinto que va a afectar drásticamente a la cuenta de resul-tados a corto plazo. Y esto es tener una visión muy corta de miras.

Innovación puede ser un cam-bio pequeño, incremental, que en vez de afectar dramáticamente la cuenta de resultados, lo que hace es aportar un aprendizaje intere-sante a la organización y, a con-secuencia de ello, una serie de pequeñas mejoras. Por lo tanto, el retorno de la inversión es en for-ma de aprendizaje y no financiero.

En definitiva, para que una or-ganización torne a una cultura

más innovadora debe empezar por estar muy cómoda siendo cuestionada en todos sus aspectos, debe atraer a un tipo de talento au-tónomo y proactivo y debe crear su propia definición de lo que es innovación.

Usted asegura que lo impor-tante es generar entornos in-novadores. ¿Qué cuestiones hacen que los espacios sean innovadores?Cualquier principio que com-bata tres males endémicos: los formalismos sociales, las jerarquías de cargos y la per-manencia del estado presente. La norma es tener despachos cerrados, mesas permanentes o jefes en pisos altos. Hay una idea que todos deberíamos entender, las empresas tienen una tendencia natural a la per-manencia, a la predictibilidad. La innovación es ir contra la naturaleza de la empresa, por-que innovación y empresa se dan de tortas. Es por esto que debemos poner todos nuestros sentidos a trabajar si queremos que organizaciones hechas para permanecer evolucionen, se adapten, cambien, mejoren y agreguen nuevo valor.

¿Cómo pueden la innova-ción y el emprendimiento hacer frente a los tiempos actuales?Entendiendo que la innovación y el emprendimiento son, por enci-ma de motores de negocios, ve-hículos de aprendizaje. La clave está en aprender, y hacerlo rápido para así equivocarse, cambiar, volver a equivocarse, cambiar y progresivamente reducir la equi-

vocación y aumentar el acierto. Si no aprendemos no cambiamos. El emprendimiento es, ante todo, una de las formas de aprendizaje más eficientes y rápidas que exis-te. Hagamos del emprendimiento el nuevo modelo de aprendizaje y evolución del país.

Alex Castellarnau, experto en cambio organizacional, culturas emprendedoras y entornos de aprendizaje.

“Una organización innovadora se tiene que cuestionar todo constantemente”Redacción

Alex Castellarnau, experto en cambio organizacional.

@aacastellarnau

Entrevista

¿Cuáles son los principales recursos que se aplican en la psicología deportiva y que pueden ser útiles para em-presarios y directivos?Los equipos deportivos son un ejemplo de trabajo en equipo. Los jugadores llevan desde muy pequeños priorizando el objetivo grupal por encima del individual. Aprenden valores como la cohe-sión, el esfuerzo, la disciplina, lidiar con el fracaso y con la vic-toria... Por el contrario, la ma-yoría de los trabajadores que se incorporan a una empresa vienen de una experiencia con la vida y con la formación mucho más in-dividualista.

Lo que trato es de importar a la empresa esos valores deportivos, y enseñar a líderes, empresarios y trabajadores a optimizar el traba-jo en equipo. Cuando hay siner-gia, 2 más 2 es igual a 5.

¿Cómo se convierte el fra-caso o la decepción en algo positivo y motivador?El fracaso y la decepción no hay que convertirlos en algo positivo. En esta vida NO TODO tiene que

ser positivo. El fracaso hay que contemplarlo como una expe-riencia que nos permite aprender. Debemos analizarlo para saber qué hicimos de forma errónea y qué información nos aporta para volver a intentarlo. El fracaso tie-ne que formar parte de nuestras

vidas y cuanto antes aprendamos a superarlo y lidiar con él, antes seremos capaces de actuar con valentía, sin miedo a fallar. El que no se atreve a fracasar estará siem-pre en su zona de confort, muy “a gustito”, pero siempre igual, sin superarse, sin prosperar.

Psicológicamente… ¿Cuál tiene que ser la filosofía de la persona emprendedora?Tiene que ser optimista, tener siempre en la cabeza que las oportunidades están ahí fuera, es-perándonos, y que lo que diferen-cia a unos y otros es la capacidad para desplegar el radar que nos ayuda a buscarlas.

En los tiempos que corren, la herramienta principal para triun-far es la mente, la capacidad para crear, inventar, perseverar, bus-car nuevos caminos… Las per-sonas optimistas no ven puertas que se cierran, sino otras que se abren, no interpretan el fracaso como algo negativo, sino como una manera en la que no funcio-na su idea. Además, la felicidad y el optimismo van de la mano. Ser optimista es una elección que hacemos en la vida, y si aprendes a interpretar tus circunstancias de otra manera, todo el mundo pue-de llegar a pensar orientándose al éxito en lugar del fracaso.

Con los mismos recursos, en situaciones más o menos si-milares. ¿Por qué unas per-sonas triunfan y otras no?Porque no sólo los recursos son

suficientes. Hace falta tener talen-to y saber hacerlo triunfar. Puedes tener recursos económicos pero no saber cómo sacarles partido y puedes tener muchas ideas pero no tener la vía para ponerlas en práctica. Las personas necesitan POTENCIAR SUS FORTALE-ZAS, y para ello primero tenemos que tener claro cuáles son. Y si tienes fortalezas y no puedes sa-carles provecho, PIDE AYUDA. En estos momentos, más que nun-ca, tenemos que ser solidarios y ayudarnos para poder crecer.

Triunfar también está rela-cionado con lo que te apasiona. Tenemos que buscar aquello en lo que podemos explayarnos, desparramar todo nuestro ta-lento creativo. Buscar qué nos atrae y dejarnos seducir por la empresa, por las personas que la componen y por el trabajo que desempeñamos. Perdemos la pasión en el momento en el que dejamos de prestar aten-ción a lo que en un principio nos atrajo. El foco de atención cambia y con ello la pasión.

“Hay que contemplar el fracaso como una experiencia que nos permite aprender”Redacción

Patricia Ramírez, psicóloga deportiva y conferenciante.

Patricia Ramírez, Psicóloga deportiva.

www.patriciaramirezloeffler.com @Patri_Psicologa


Grupo Norte está presente en el sector servicios desde hace más de cuatro décadas. Comenzó como una pequeña empresa fa-miliar dedicada a la prestación de servicios de limpieza y a día de hoy ha alcanzado el reconoci-miento en el conjunto empresa-rial como uno de los grupos más representativos de este sector en España y Chile, lugares en los que se concentra su actividad.

Conjuntamente con su amplia-ción geográfica, Grupo Norte ha ido incorporando nuevas áreas de actuación para adaptarse a las necesidades de sus clientes y transformarse en un operador de soluciones globales. En estos momentos, la compañía cuanta con más de 11.000 empleados y presta servicios de Limpieza, Ex-ternalización de Servicios, Solu-ciones de Seguridad, Soluciones Recursos Humanos, Servicios Sociales, Correduría de Seguros y dispone además del Centro Especial de Empleo ‘Linte’. Un amplio abanico diseñado desde la seguridad, confianza, estabilidad y credibilidad otorgada a Grupo Norte por sus clientes gracias a su experiencia y a sus permanen-tes controles de calidad estableci-dos para medir cada servicio.

La implementación de un mo-delo de gestión basado en la cali-dad total supone un compromiso con el proceso de mejora conti-nua, principio que se aplica tan-to para el buen funcionamiento interno de la empresa como para el buen desempeño de cara a los clientes. El cliente ya no quiere servicios estandarizados, sino una atención precisa en cada momen-to. Las soluciones estándar ya no sirven, sino que los servicios se deben personaliza y Grupo Norte posee el know-how necesario para poder hacerlo, ofreciendo de esta forma, un servicio a la medida.

Procesos ágilesLograr el éxito con un modelo de negocio de estas características exige rutinas marcadas y otras en permanente revisión que, por un lado, garanticen la formación y alta cualificación de sus pro-fesionales y, por otro, un firme compromiso con la innovación. El presidente de Grupo Norte, José Rolando Álvarez, explica que “nosotros no fabricamos pro-ductos, ofrecemos servicios y por lo tanto hemos tenido que aplicar la innovación a los procesos, lo-grando así ser más eficientes, más competitivos y en definitiva más productivos. Y siendo conscientes además de que lo que aplicamos

hoy no nos servirá mañana por-que formamos parte de un mundo cambiante que exige perseveran-cia, actitud y criterio”.

La innovación es en definitiva el método para conseguir la sa-tisfacción de los clientes, crear proposiciones de valor únicas, potenciar el talento, mejorar la productividad e incrementar los beneficios. “Hay que hacer las cosas de otra manera, repensan-do los procesos y apoyándose en la tecnología como una herra-mienta, porque la estrategia de competir solo por costes tiene

las patas muy cortas”, asegura José Rolando Álvarez.

La implantación de la innova-ción en Grupo Norte es un proceso de mejora continua dentro de la cadena de valor. Consiste funda-

mentalmente en adoptar procesos internos para garantizar la calidad del servicio prestado, procurando en todo momento que los profesio-nales estén siempre al lado de sus clientes. Entre esos procesos figu-ran visitas de seguimiento y de ins-pección de la calidad del servicio prestado junto con el sistema de encuestas para medir la satisfac-

ción, y también la incorporación de tecnología que permite medir cada parámetro con la mayor efi-ciencia y obtener conclusiones.

En Grupo Norte se ha vivido una constante evolución desde

que en el año 1996 la com-pañía iniciara un proceso de modernización y profesionali-zación de la organización que ha ido evolucionando hacia un modelo de gestión integral que implica a todas las divisiones de actividad.

Así, entre los años 2003 y 2005 todas las empresas perte-necientes a Grupo Norte obtu-vieron certificados ISO, a los que después se han sumado mu-chos otros reconocimientos a la eficiencia (OSHAS, SGE21, Madrid Excelente, etc.). Se tra-ta en todo caso de un proceso que requiere involucrar a todo el organigrama para que el en-granaje resulte práctico y efec-tivo. “Si la primera línea de la compañía está concienciada

de que innovar es difícil pero siempre es posible, los emplea-dos en su conjunto lo asumen mucho mejor y más rápido. El camino se hace andando y por eso son los propios trabajado-res en primera persona quienes comprueban las ventajas de ser competitivos, de disponer de las nuevas tecnologías por ejemplo con un enfoque muy cercano a las necesidades y al negocio”, explica el consejero delegado de Grupo Norte, Miguel Calvo.

Comunicación fluidaLa eficiencia en los procesos es el método, pero la clave está en las personas y los equipos. De ahí la importancia de concien-ciar a toda la organización la im-portancia de establecer criterios de calidad contrastados y me-dibles. En este sentido, Miguel Calvo reconoce que “nosotros contábamos con la dificultad de acercar el mensaje a cada centro de trabajo, porque la inmensa mayoría de los empleados de Grupo Norte no trabaja en ins-talaciones de la compañía sino en otras empresas privadas o administraciones públicas” y por eso destaca la necesidad de “adoptar políticas que fomenten el sentimiento de pertenencia y aprovechen cada canal de comu-nicación para enviar mensajes coordinados con cada responsa-ble de equipo”.

La experiencia adquirida por Grupo Norte permite aseverar que la innovación no consiste en desarrollar numerosas ideas creativas sino en saber identifi-car las que merecen la pena y potenciarlas. “El problema, en

muchas ocasiones, puede ser la impaciencia, pero hay que ser conscientes de que la apuesta innovadora no siempre garan-tiza resultados a corto plazo, pero sí facilita el desarrollo de nuevos modelos para alcanzar-los”, advierte el consejero de-legado. Además, afirma, para optar por políticas de I+D+i “resulta imprescindible un mo-delo organizativo eficiente en-focado a las necesidades de los clientes y trabajar en ello con la idea permanente de que transfe-rir ese conocimiento a la prác-tica”. Y en ese sentido no se puede olvidar que “los modelos eficientes requieren la realiza-ción de cambios estructurales importantes” que no hay que tener miedo de adoptar.

Reportaje

Redacción

Grupo Norte: soluciones globales desde la innovación en procesosLa compañía de servicios apuesta por la mejora continua dentro de la cadena de valor para garantizar la calidad a sus clientes. El presidente de Grupo Norte, José Rolando Álvarez, asegura que “hay que repensar los procesos y apoyarse en la tecnología, porque la estrategia de competir sólo por costes tiene las patas muy cortas”.

Oficinas de Grupo Norte Soluciones de RRHH en Madrid.

Soluciones de Seguridad en un centro de control.

Limpieza y mantenimiento durante el servicio en una fábrica de automoción.

“La eficiencia en los procesos es el método, pero la clave está en las personas y los equipos”

“La innovación consiste en identificar las ideas que merecen la pena y potenciarlas”


Reportaje

El Executive MBA de ESADE Business School ofrece las he-rramientas de gestión y los mar-cos conceptuales necesarios a nivel de dirección general, toda vez que ese es el horizonte pro-fesional que esperan alcanzar sus participantes. Está diseñado para potenciar las habilidades de liderazgo y las competencias di-rectivas necesarias para un salto en la carrera profesional.

El programa permite que sus participantes se integren en im-portantes redes de contactos compuestas por directivos con perfiles similares, pero que traba-jan en otros sectores, lo que ayu-da a dinamizar las trayectorias profesionales. Además, se le per-mite al alumno obtener forma-ción intensa en áreas específicas clave como finanzas, así como obtener experiencias académicas y personales únicas a través de las semanas internacionales en escuelas de negocios.

Para Pablo Triana, director del programa Executive MBA de ESADE en Madrid, “nues-tro programa posee un fuerte contenido internacional. Somos el Executive más global de los que se realizan en España, ya que parte de las clases se impar-ten en Asia, EE.UU. y Europa.

El alumno pasa casi un mes de su programa en un entorno pu-ramente internacional, en escue-las de negocios de primer nivel mundial, sometido a rigurosos programas académicos especial-mente diseñados para ESADE”.

Otro aspecto a destacar es el Business Development Project que permite desarrollar alguno de los proyectos de la empresa del

participante o sus propias ideas de negocio. Es decir, se potencia el intrapreneurship además del entrepreneurship. Las sesiones de coaching/gestión de talento, el muy alto contenido de finanzas del programa, y seminarios para-lelos sobre temas muy relevantes y con guest speakers corporati-vos de primera talla, son otras de las ventajas de este programa.

Diferencias metodológicasESADE exige al participante que trabaje junto con el resto de alumnos. “Cada cuatro me-ses, además, les cambiamos de compañeros de trabajo, de modo que los alumnos conocen a todos los perfiles de su grupo. La interacción es esencial, tanto en la vida empresarial como en el aprendizaje”, asegura Triana.

ESADE también se diferencia en los contenidos de especiali-zación que los alumnos escogen como forma de completar su for-mación. Al llegar a la última fase del programa, eligen las activida-des y asignaturas que más se ade-cuan a sus necesidades. “Habrá quienes quieran explorar las áreas de innovación, otros preferirán lo que tenga que ver con la empre-sa familiar y otros optarán por profundizar en la negociación… Como todos ellos son ya directi-vos, tienen muy claro a qué ma-terias les pueden sacar más ren-tabilidad. Nosotros tratamos de facilitarles que puedan trazar su propio recorrido”, matiza el direc-tor del programa Executive MBA de ESADE en Madrid.

El programa está destinado a directivos con experiencia, con una edad media de 33 años. Son personas que deciden hacer una inversión elevada para contar con un instrumento formativo que les permita mejorar su vida profesional y que suelen con-templar un horizonte corto de recuperación del gasto. Según nuestra última encuesta, recupe-ran esa inversión en una media de 3,4 años. ESADE ofrece fa-cilidades de pago y financiación, así como becas para garantizar que candidatos con talento no dejan de realizar el programa por motivos económicos.

El Executive MBA de ESADE, una inversión que apuesta por la carrera profesionalRedacción

El Executive MBA de Esade está diseñado para potenciar las habilidades de liderazgo


Reportaje

En este sentido la puesta en va-lor de estos conceptos, además de la figura del emprendedor, en el V Congreso Internacio-nal de Madrid Excelente es una magnífica oportunidad para re-flexionar sobre las diferentes alternativas que todos debemos poner encima de la mesa para contribuir a que la situación actual mejore y volvamos a ser una referencia internacional a nivel económico y social.

En Sage aplicamos la inno-vación a todos los procesos de la compañía con el objetivo de buscar mayor eficiencia y productividad, para ofrecer a nuestros clientes soluciones y servicios que se adapten a sus necesidades y les permitan la libertad y la agilidad de adap-

tación necesaria al entorno para ser más competitivos.

Los procesos de innovación aplican tanto al desarrollo de he-rramientas tecnológicas (entor-nos cloud, movilidad, redes so-ciales, etc.) como a los procesos de prestación de servicios (CRM inteligentes, cuadros de mando analíticos y demás herramien-

tas de monitorización). En todos los casos, la compañía fomenta la creación de ecosistemas de innovación internos en los que todos los empleados colaboran a través de talleres (Innovation Time) multidisciplinares que trabajan en la puesta en común de ideas que posteriormente pa-san a formar parte de la estrate-gia de la organización.

Gracias a estos y otros progra-mas de fomento de la innovación puede detectarse el talento de mu-chas personas que tienen de esta forma la oportunidad de ofrecer su mejor versión y su cono-cimiento al conjunto de la orga-nización. Y unido a esto último surge, de forma natural, el espí-ritu intraemprendedor. Personas con un inmenso potencial que en el área o departamento correctos pueden suponer una revolución en la gestión, convirtiéndose mu-

chas veces en inesperadas, por desconocidas, “palancas de cre-cimiento” para la empresa.

Es por ello que las políticas de Sage orientadas a apoyar a los emprendedores tienen una doble finalidad; por un lado ayudar a las empresas a detectar ese espíritu intraemprendedor dentro de la organización y por

otro a través de la colaboración de iniciativas, impulsadas por las diferentes administraciones o por organismos y fundaciones específicas, que fomenten los programas de ayuda a este co-lectivo tan importante en estos momentos.

Iniciativas como Sage Em-prendedores o la puesta en marcha este año de las Becas Emprende Ya! forman parte de estas políticas, y contribuyen modestamente a favorecer el desarrollo de proyectos de em-presas que quieren hacerse hue-co en el mercado. También, y en el marco del Observatorio Sage,

todos los años publicamos el Estudio del Clima Emprendedor (www.sage.es) , en el que cola-bora la Fundación Iniciador; un estudio que ofrece al conjunto de la sociedad una fiel radio-grafía del estado en el que se encuentran los emprendedores de este país, de sus anhelos, di-ficultades y retos para el futuro.

Para Sage, la celebración de este V Congreso supone un ex-celente punto de encuentro en el que se dan cita personas, ideas, proyectos y empresas inspirado-ras que están demostrando cuál es camino impulsar nuestras economías y nuestros países y recuperar la ilusión de ciudada-nos y empresarios.

Redacción

La innovación y el talento, motores para el desarrollo de la economíaEn Sage, la gestión de la innovación y el talento son dos de los pilares fundamentales sobre los que se construye la estrategia de la compañía. Una estrategia enfocada a satisfacer las demandas de miles y miles de empresas y autónomos que son, a su vez, el motor de desarrollo de la economía y el tejido productivo del país.

“En Sage aplicamos la innovación a todos los procesos de la compañía con el objetivo de buscar mayor eficiencia y productividad”

“La compañía fomenta la creación de ecosistemas de innovación internos en los que todos los empleados colaboran a través de talleres multidisciplinares”

Los empleados de Sage colaboran en la innovación con la puesta en común de ideas.

Oficinas de Sage en Barcelona.


Reportaje

La pequeña y mediana empre-sa es un segmento muy impor-tante en el tejido empresarial español, según el “Retrato de Pymes 2012” del Ministerio de Industria, Energía y Turismo durante el año pasado genera-ron más del 60% del empleo empresarial, por ello Movistar está apostando de una manera decisiva por este sector.

Movistar ha identificado algu-nas de las claves más importantes para hacer que la pyme española crezca e innove, y es precisamen-te en este contexto en el que nació el proyecto “Con Tu Negocio”, con un reto muy claro: hacer que las pequeñas empresas pierdan el miedo en diversos ámbitos y co-nozcan todas las oportunidades que tienen a su alcance. Dentro de esta iniciativa, durante el pa-sado año, se celebraron diversos foros y encuentros dirigidos a empresas en distintas ciudades de España, con el fin de transmi-tir a los asistentes la inspiración y la tecnología necesarias para crecer, por ejemplo introducién-dose en los Medios Sociales de forma progresiva. En esta línea de ayuda a la pyme, Movistar también ha puesto en marcha el

blog “Con Tu Negocio.es”, pen-sado para orientar a la pequeña y mediana empresa en su gestión y

también para proporcionar cla-ves e información útil a aquellas personas dispuestas a emprender

y a montar sus propios negocios. En este canal, las empresas pue-den encontrar artículos sobre

fiscalidad, innovación, recursos humanos, marketing, tecnología y diversas materias para mejorar

su rentabilidad. Esta web, que ha tenido un gran crecimiento desde su creación, se centra en asesorar a los pequeños empresarios en su relación con el entorno insti-tucional y el contexto económico mediante información especiali-zada, artículos, casos de éxito e incluso experiencias reales con-tadas en primera persona ante distintos problemas de gestión y negocio. Los foros celebrados

dentro de esta iniciativa durante 2012 tuvieron una gran acogida, por ello a lo largo de este año se seguirán realizando jornadas de-dicadas a la pequeña y mediana empresa en las que se analizarán las distintas pautas que deben seguir las pymes para acceder a mercados exteriores, se aporta-rán las claves para hacer que los negocios sean más eficientes a través de las TIC, y se continua-rán difundiendo consejos útiles para la correcta gestión de los Recursos Humanos y estrategias en Social Media, entre otros mu-chos temas.

Con estas acciones, Movis-tar tiene la intención de aportar distintas claves estratégicas para que una empresa pueda crecer e innovar, aprovechando ciertas ventajas como las que hoy día ofrece el entorno 2.0, un ámbito en el que no se requieren gran-des inversiones y en el que las pymes tienen multitud de opor-tunidades para rentabilizar su negocio. En definitiva la estrate-gia de Movistar con la pequeña y mediana empresa está basada en poner a su disposición la me-jor información y medios tecno-lógicos para ayudarles a ser más eficientes, innovar y optimizar su productividad.

www.contunegocio.es es un blog que orienta a las pymes en su gestión

Movistar y la iniciativa “Con Tu Negocio”, innovando con las pymesRedacción

Foro “Con Tu Negocio” en Sevilla.

Gobiernos y empresas de todo el mundo dedican miles de mi-llones de dólares a apoyar y es-timular la investigación básica y aplicada, así como a actividades de desarrollo que llevan la investi-gación hasta los mercados.

Se calcula que solamente en EE.UU se dedicaron 400.000 mi-llones de dólares a I+D durante el último año del que se disponen datos. De esta cantidad, las uni-versidades y los centros de in-vestigación de EE.UU aportaron unos 54.000 millones de dólares (el 14%) del total del país, con-virtiéndose de este modo el sector académico en el segundo en im-portancia -tras el sector empresa-rial- en el campo de la I+D.

Si nos centramos únicamente en la investigación básica, equi-valente a unos 76.000 millones de dólares o un 19% del total del rendimiento de I+D en EE.UU, las universidades y los centros de investigación acaparan el 53% del rendimiento.

Aunque el Gobierno de EE.UU es uno de los grandes financiado-

res de la I+D (124.000 millones de dólares o 31% del total), ocupa el segundo lugar en inversiones tras el sector empresarial, que aportó otros 247.000 millones de dólares. Una parte de este importe va destinado a los investigadores de universidades y de los centros de investigación. La financiación por parte de diversas fuentes, el apoyo constante de la Adminis-tración federal a los fondos de investigación y la posibilidad de generar colaboraciones entre las

universidades, por un lado, y en-tre las empresas y la industria, por otro, permiten crear una poderosa sinergia para la I+D, el desarrollo y el crecimiento económico.

Mi universidad, la University of California en Davis (UCDavis), es un claro ejemplo de lo amplios y beneficiosos que pueden ser es-tos resultados. La Universidad de Davis es parte del sistema univer-sitario californiano, con renombre en todo el mundo, que está com-puesto por 32.000 estudiantes,

1.800 facultades y 21.000 trabaja-dores. El campus tiene unos gas-tos anuales de operación de 3.000 millones de dólares e incluye un hospital y un centro de ciencias de la salud y escuela médica.

El propósito de mi presentación es mostrar cómo la investigación que desarrollamos en la UC Da-vis tiene unos amplios resultados económicos para toda la zona del norte de California, que es donde nos encontramos, y de forma más general, para todo el estado de Ca-lifornia. Sobre el año 2009-2010, que es el año más reciente del que disponemos datos, podemos afir-mar que 69.000 puestos de trabajo en California están vinculados di-rectamente con las actividades de la UC Davis. La universidad tuvo un impacto económico total de 6.900 millones de dólares.

En el V Congreso Internacio-nal de Excelencia hablaré de la ecología de la investigación y el desarrollo, que es una de las ca-racterísticas de las universidades dedicadas a la investigación y que está compuesta por todo un entra-mado de actividades, procesos, fi-nanciaciones y personas. Hablaré también sobre el “nuevo” espíritu

emprendedor que caracteriza tan bien a la actual forma de pensar de los administradores, profesores y estudiantes de la universidad y sobre cómo este espíritu contri-buye a allanar aún más el camino para que la investigación alcance al mercado y genere crecimiento económico.

La excelencia, la I+D y la inno-vación van de la mano. El dinero dedicado a la investigación en las universidades no debe conside-rarse como un gasto sino como una inversión, actual y futura. Las universidades y las ciencias básicas, aplicadas y de desarrollo que se llevan a cabo en estas ins-tituciones son parte fundamental para el desarrollo económico de una región y para la creación de puestos de trabajo. A muchos les sorprende saber que cada dólar que el contribuyente gasta en la Universidad de California genera una base financiera complemen-tada con ingresos de otras fuentes que equivale a casi 14 dólares de resultados económicos derivados.

La investigación de las universidades como impulsoras del crecimiento económico y del desarrolloHarold G. Levine *

* Decano y profesor de la School of Education University of California, Davis

Harold G. Levine, School of Education University of California, Davis.

Tribuna


Iberia inicia el año con una am-biciosa oferta comercial de pro-ductos y servicios. Como princi-pales novedades están la apuesta de la compañía por sus nuevos interiores de las cabinas de Bu-siness y turista para sus vuelos de largo radio y la renovación de su flota con la llegada de los nuevos Airbus A330/300 para cubrir rutas transoceánicas.

Precisamente, Iberia recibió su primer Airbus A-330/300 el pasado mes de febrero, y hasta marzo de 2014 espera recibir siete unidades más.

Los Airbus A330 son avio-nes de dos motores que están habilitados para realizar rutas trasatlánticas y cuya principal ventaja es su eficiencia, puesto

que consumen en torno a un 15 por ciento menos de combusti-ble que otros modelos de avión cuatrimotores de similar capa-cidad, lo que se traduce en un importante ahorro de costes.

Estos nuevos aviones, cuya configuración es de 36 asien-tos para la clase Business y 242 para la clase turista, cuentan ya con las nuevas clases Business Plus y turista de la compañía, unas clases concebidas para dar el mejor servicio al cliente.

Butaca planaLa nueva Business Plus de Ibe-ria para sus vuelos de largo ra-dio cuenta con butacas que se convierten en camas totalmente planas de casi dos metros de am-plitud, lo que confiere un mayor espacio para cada cliente.

Además, Iberia ha personali-zado cada uno de estos asien-tos basándose en las necesida-des de sus clientes para lo cual ha insertado cada butaca en un módulo aislado con lo que se consigue no sólo tener la máxi-ma comodidad, sino también una sensación de privacidad que permite al cliente relajar-se o trabajar en un ambiente acogedor. Todos estos detalles sitúan a la Business Plus de Iberia a la cabeza de las clases de negocios del mercado entre Europa y América.

Pero hay más novedades. El sistema de entretenimiento de la Business Plus también ha

sido totalmente renovado y es mucho más intuitivo y fácil de utilizar. Además, ahora la pan-

talla mide 15,4 pulgadas, casi un 50 por ciento más que la an-terior, es táctil y tiene una nave-gación más sencilla, similar a la de las tabletas.

Asimismo, cuenta con un mando con pantalla táctil de 4,2 pulgadas y un teclado virtual con funciones de teléfono y op-ciones de envío de SMS. Cada

mes, se incluirán más de 50 pe-lículas en varios idiomas, cerca de 80 opciones entre series de

TV, documentales y programas, cerca de 200 opciones musica-les y juegos en 3D.

Por otro lado, la compañía espera ofrecer próximamente WIFI para que sus clientes tam-bién puedan tener acceso a in-ternet, además de conectividad GSM para el envío y recepción de SMS.

Una nueva clase turista La diferencia también se deja notar en la nueva clase turista de largo radio, donde Iberia ha mejorado sustancialmente su

oferta. Y es que desde ahora la nueva turista goza de un nuevo sistema de entretenimiento in-dividual para cada cliente.

Se trata de un sistema muy intuitivo, con pantallas táctiles de 9 pulgadas con películas en varios idiomas, series de TV, documentales e incluso progra-mas específicos dirigidos a los más pequeños de la casa.

Asimismo, las nuevas butacas de la clase turista integran un diseño moderno con una ergo-nomía mejorada, mayor como-didad y amplitud.

Reportaje

Nueva flota y nuevos interiores, la gran apuesta de Iberia para el largo radioIberia está de estreno. La compañía recibió el pasado mes de febrero el primero de los ocho aviones Airbus A330-300 con los que contará en un futuro próximo para operar sus rutas intercontinentales. Asimismo, renueva los interiores de Business y turista para el largo radio con innovadores productos y servicios para ofrecer el mejor servicio al cliente.

Redacción

Iberia está trabajando también en el lanzamiento de diferentes productos y servicios que mejorarán la expe-riencia del cliente y aportan una mayor calidad.

Entre otros, a lo largo de 2013 la compañía transfor-mará completamente su página web, www.iberia.com, para simplificar la navegación, mejorar los contenidos y “socializar” su web para conectar a los más de 34 millones de usuarios de iberia.com con los cerca de 1.300.000 seguidores en redes sociales.

Por otro lado y dentro de su proyecto de la mejora de la T4 de Madrid- Barajas, la compañía prepara mejoras en los procesos de facturación, embarque, conexiones o llegadas, además de potenciar el check-in en los quioscos con un nuevo software más rápido e intuitivo que está agilizando la facturación en mostradores y la entrega de equipajes.

Además, Iberia ha lanzado un nuevo servicio denomi-nador Iberia Conexiones para el traslado avión-avión de pasajeros en riesgo de pérdida de conexión.

El Airbus A330/300 consumen un 15% menos de combustible que otros modelos similares.

“Una nueva Iberia.com o innovadores productos y servicios en la T-4 de Madrid- Barajas, son algunas de las apuestas de Iberia para el incremento de la calidad hacia sus clientes”

“En los vuelos de largo radio los clientes disfrutarán de pantallas individuales en Business y turista, WIFI, conexión móvil para enviar SMS, más de 50 películas en varios idiomas y cerca de 80 opciones entre series de TV y documentales

Otras mejoras de Iberia para sus clientes

La butaca de la nueva Business Plus de Iberia se convierte en una cama totalmente plana. La nueva clase turista para largo radio goza con un nuevo sistema de entretenimiento individual.


Tribuna

Entrevista

Hace unos meses, paseando por Antigua Guatemala, una niña de cinco años me vendió una pulsera y me la ató en la muñeca; y yo, que ni siquiera llevo reloj desde hace una década, no soy capaz de quitármela… de la cabeza. Lleva-ba un vestidito y un delantal, con-feccionados por su madre, a quien ayudaba a vender coloridos pon-chos, blusas y pulseras de diseño tradicional.

Sé dónde vive esa niña -en un cerro- y sé también que, en su mo-desta vivienda, el suelo es de tie-rra y el techo no es capaz de aislar a su familia de la lluvia. Los fines de semana van a Antigua, una ciu-dad de una belleza sobrecogedora, para vender a los turistas prendas tan vistosas que sorprende que pasen desapercibidas a los fun-cionarios que recuentan el PIB, ajeno a la economía sumergida. Sin embargo, hay indicadores que presentan un futuro prome-tedor a esta y aotras millones de familias que viven bajo el umbral

de pobreza en Latinoamérica. En la próximos 15 años, los países emergentes van a contribuir más al crecimiento de la economía mundial que los países desarrolla-dos. Según Mckinsey, el consu-mo casi se triplicará en los países emergentes, pasando de 12 a 30 trillones de dólares anuales, mien-tras que los países desarrollados experimentarán un crecimiento entre moderado y decepcionante: de 26 a 34 trillones de dólares.

Ante una oportunidad histó-rica en la que está en juego la prosperidad de millones de fa-milias, presento 4 claves para subirse a la ola emergente. 1. FOCO EN LA INNOVA-CIÓN DISRUPTIVA. En los próximos 15 años, la nueva clase media emergente, que impulsará la economía mundial, se incorpo-rará al consumo a medida que las empresas les ofrezcan productos y servicios disruptivos: es decir, más simples, más fáciles, más ac-cesibles y más baratos. Los mo-delos de innovación incremental, basada en mejorar las prestacio-nes y la calidad de los productos

y servicios, seguirán teniendo vigencia, pero para un mercado cuyo tamaño relativo tenderá a disminuir. Las organizaciones con experiencia en la innovación incremental que tratan de abordar innovaciones disruptivas suelen encontrarse tres limitaciones: su cultura, sus procesos y el éxito de su modelo de negocio. 2. FASE EXPLOSIVA EN LA CURVA DE CONSUMO. En los mercados emergentes, la curva de consumo suele seguir tres fases -arranque moderado, crecimiento explosivo y estan-camiento- a medida que aumen-ta la renta per cápita (RPC). Por ejemplo, el consumo de bienes básicos como la comida crece rápidamente al subir la RPC. Los productos de higiene tardan algo más en despegar y los de lujo todavía más. Para innovar enmercados emergentes es ne-cesario anticiparse a la fase ex-plosiva de la curva de consumo.3. ESTRATEGIA DE EN-TRADA AL MERCADO. Con frecuencia, las multinacionales exportan su estrategia de comer-

cialización a los mercados emer-gentes sin adaptarla. Cada merca-do tiene particularidades únicas, pero hay rasgos comunes, como la escasez de información fiable sobre ventas y clientes. Por eso, nada mejor que conocer de primera mano los mercados locales y lograr asociarse con sus distribuidores. Los mercados emergentes presen-tan una oportunidad única de creci-miento en ventas y un desafío para el diseño de la distribución.4. EMPRENDEDORES E “IN-PRENDEDORES”. En general, los países emergentes no lideran los rankings de cultura de em-prendimiento. Pero esta cultura también es necesaria para las em-presas a la hora de diseñar innova-ciones disruptivas. Por su propia

naturaleza, los modelos de ne-gocio de low-end orientados a la base de la pirámide requieren es-calabilidad y cierta paciencia para el retorno de la inversión. Así que la oportunidad emergente presen-ta más facilidades a las empresas de tamaño medio y con pulmón fi-nanciero que a los emprendedores con escasos recursos. Para liderar la innovación disruptiva, las em-presas necesitan “inprendedores” tanto como los emprendedores recursos económicos.

Alvaro González-Alorda *

4 claves para innovar en mercados emergentes

* Socio cofundador de Emergap y profesor asociado del Instituto de Empresa. www.alvarogonzalezalorda.com @agalorda

Alvaro González-Alorda, Socio cofundador de Emergap.

¿Cómo hace para ser empre-saria, directiva y madre y no ‘morir’ en el intento?La verdad es que cuando empecé a emprender hace 4 años me di cuen-ta que llevaba toda la vida ‘impren-diendo’ en las empresas en las que había trabajado. En estos 4 años he pasado por todo, momentos de máxima felicidad, de dolor de estó-mago, vamos, como una montaña rusa… Emprender es maravilloso, pero tienes que estar preparado para dedicar todas las horas del mundo y echar el resto, tener ca-pacidad económica para una larga temporada y, lo más importante, el apoyo incondicional de la familia; en mi caso, de mi marido y de mis tres hijos. Ellos saben que dispon-go de mucho menos tiempo, pero entienden que es mi sueño. No hay dinero en el mundo que pague el no poder verles más, pero esta es una decisión muy meditada.

¿Por qué decidió montar su propio negocio?Sentía la necesidad de innovar y emprender y, sobre todo, de poner un granito de arena para cambiar el mundo. Después de muchos años trabajando en multinacionales sen-tía la necesidad de intentarlo, em-pezar algo nuevo. Así que decidí

lanzarme y concederme la oportu-nidad de hacer realidad mi sueño.

Usted ha dicho que a las mujeres les cuesta tener claro dónde quieren estar dentro de cinco o diez años. ¿Por qué?Llevo ya tres años estudiando en profundidad a la mujer profesio-nal, y una de las cosas que he-mos detectado es que no tenemos claro cuál va a ser nuestro plan profesional de futuro. Esto lo he-

mos cotejado también con varios Headhunter. Por nuestra forma de ser y nuestro papel en la familia, dependemos en mayor medida de las circunstancias familiares y esto dificulta la visualización de nuestra carrera a diez años vista… Parece un tiempo demasiado ex-tenso con demasiadas cosas por medio que puede condicionarlo.

¿Cuál es el fin de Womenalia?Womenalia.com es la primera red de networking mundial de mujeres

profesionales y, como tal, nuestro cuyo objetivo es ayudar a todas las mujeres al logro de sus metas pro-fesionales. Nace como respuesta a la necesidad de nuestra sociedad de incorporar a más mujeres en puestos ejecutivos de empresas, in-crementar el número de compañías creadas por mujeres y fomentar el autoempleo para una mayor flexi-bilidad productiva.

Nuestro objetivo es actuar como un facilitador para que la mujer logre alcanzar sus metas,

ofreciendo a través de nuestra plataforma todos los recursos que como mujer profesional podría necesitar; donde no sólo pueda hacer networking, si no participar en eventos, buscar empleo, consultar expertos, etc. Ya somos casi 200.000 usua-rias y seremos 20 millones en 5 años en 22 países.

En 2013 tienen planes de expandirse por Estados Uni-dos y México. ¿Es funda-mental la internacionaliza-ción también en las pymes?Sí, así es, también Perú y Co-lombia. Ello no quiere decir que todas las pymes tengan que in-ternacionalizarse o que aquella que no lo haga sea menos vá-lida. Pero creo que en este mo-mento tenemos una grandísima oportunidad, por la situación de España, la globalización, nues-tro idioma y la tecnología, que está cada vez más barata y que iguala a las grandes empresas con las pequeñas, beneficiando incluso a estas últimas por tener estructuras menos rígidas y con posibilidades de inmediatez en la adaptación a los cambios.

“Lo más importante para emprender es tener el apoyo incondicional de la familia”Redacción

María Gómez del Pozuelo, fundadora y consejera delegada de Womenalia.

María Gómez del Pozuelo, fundadora de Womenalia.

www.womenalia.com @mgdelpozuelo


Reportaje

La figura del emprendedor es, hoy más que nunca, una palanca imprescindible para el progreso económico y social. En términos económicos, su contribución a la dinamización del tejido empre-sarial es clave. Pero existe otro valor fundamental que radica en las ideas, en su inmensa capaci-dad transformadora, que dictará la evolución de nuestros hábitos sociales y formas de vida.

Promover el emprendimiento y acompañarlo en sus primeras fa-ses forma parte de la vocación so-cial de CaixaBank, para lo que ha creado diversos vehículos y herra-mientas, entre los que cada perfil de emprendedor puede encontrar su oportunidad personal.

Microfinanzas, la alternativa socialHace seis años, CaixaBank dio forma a una idea que ha contri-buido a proteger el tejido social más delicado: la creación de un banco de microfinanzas, deno-minado MicroBank. Dedicado en exclusiva a canalizar la actividad de microcréditos, promueve la ac-tividad productiva y la creación de ocupación a través de préstamos de hasta 25.000 euros.

Microbank acaba de firmar un acuerdo con la Comunidad de Madrid por el que se ha comprometido a invertir cin-cuenta millones de euros en

los próximos dos años. Esta cantidad, que es ampliable a cien millones, se invertirá en personas con proyectos de au-toempleo, autónomos y jóve-

nes microempresarios. El con-sejero delegado de CaixaBank, Juan María Nin, ha explicado que “este tipo de colaboracio-nes contribuyen a la cohesión social y a ayudar a los colecti-vos que se ven más afectados

por la crisis, una apuesta fun-damental precisamente ahora, cuando se hace más necesario que nunca el apoyo a la inicia-tiva emprendedora”.

Alto potencial de crecimien-to: Caixa Capital RiscLos proyectos más ambicio-sos, con un gran potencial de crecimiento, una vertiente muy innovadora y compromiso de excelencia, se albergan bajo el

paraguas de Caixa Capital Risc, sociedad gestora de empresas de capital riesgo de CaixaBank. A través de cuatro vehículos de inversión, CaixaBank invierte

en compañías y aporta la expe-riencia de su equipo gestor y su comité de inversiones.

Caixa Capital Risc desarro-lla una intensa actividad de identificación de proyectos y reconocimiento del talento. Se

fija, sobre todo, en tres secto-res: biotecnología y tecnologías médicas; TIC –compañías de software, movilidad e Internet-; y sector industrial, con un fuer-te componente de tecnología e internacionalización.

El reconocimiento: EmprendedorXXIPara promover una cultura em-prendedora, orientada a la in-novación, CaixaBank creó Em-prendedorXXI, un programa global entre cuyas actividades destaca el Premio Emprende-dorXXI, que concede a los pro-yectos más innovadores en cada comunidad autónoma y que es el que tiene la mayor dotación económica del país. El Premio EmprendedorXXI celebrará en 2013 su séptima edición, prece-dido por una participación que crece cada año y más de 150 galardones entregados.

Los participantes en el Pre-mio EmprendedorXXI aspiran a ganar uno de los 42 premios del certamen, desde aportacio-nes económicas hasta activida-des de formación en escuelas de negocio de prestigio inter-nacional o la participación en un puente tecnológico en Si-licon Valley. El premio prin-cipal, destinado a la empresa más innovadora de España en la categoría creces XXI –em-presas con una trayectoria su-perior a dos años- asciende a 100.000 euros.

Redacción

La vocación emprendedora de CaixaBank

Nuevos cajeros automáticos en CaixaBank.

22Reportaje

El Periódico del V Congreso Internacional de Excelencia - 19 de Marzo de 2013

En pleno Paseo de la Castella-na, en el corazón financiero de la ciudad de Madrid, se ubica Inter-Continental Madrid. El emble-mático hotel, ligado desde 2010 a Madrid Excelente gracias a la distinción otorgada por los pre-mios a la confianza de los clien-tes en la categoría Pymes, perte-nece a la marca InterContinental Hotels&Resorts, que dispone de más de 150 hoteles ubicados en más de 60 países del mundo.

InterContinental Madrid ce-lebra este año 2013 su 60 ani-versario. 60 años cargados de historia desde su inauguración en 1953 como primer hotel in-ternacional de Madrid y prefe-rido por las grandes estrellas de Hollywood, así como en conti-nua adaptación a los clientes y a un servicio de calidad.

60 años que le han servido para ganarse su posicionamien-to en el mercado como uno de los hoteles más seleccionados en Madrid para la organización de eventos de empresa y reu-niones de negocios. La com-binación de alta gastronomía, versatilidad de los espacios, las

nuevas suites presidenciales y la suite real y el equipo profe-sional lo han conseguido.

Negocios y gastronomía Los 17 salones, todos ellos con luz natural y con capacidades para albergar reuniones de pe-queña a gran escala, le han dado a InterContinental Madrid la fama de Hotel de Negocios.

Complementa la oferta el Club InterContinental, un espacio re-

servado en exclusiva para clientes ejecutivos que incluye: horario de siete de la mañana a once de la noche, atención personalizada y servicios exclusivos, ‘check in’ y ‘check out express’, prensa nacio-nal e internacional, buffet perma-nente y carta gastronómica dispo-nible todo el día con una amplia selección de platos, servicio de conserjería personalizado, y ser-vicios profesionales a disposición del cliente durante las 24 horas

del día. Además, todos aquellos alojados en club tienen la posibili-dad de invitar a un acompañante y tener conexión gratuita a internet.

El Hotel InterContinental dis-pone de siete suites presiden-ciales y suite real perfectas para alojamiento o para pequeñas reuniones de empresa. El hotel ofrece dos espacios gastronó-micos: El Bar 49 y el Jardín del InterContinental Madrid cubren todas las expectativas y horarios.

El Jardín del InterContinental está abierto todos los días a me-diodía y por la noche, y cuenta con menú ejecutivo de lunes a viernes a mediodía. Ofrece co-cina de mercado y madrileña de autor, que combina con la oferta de cocina tradicional y jornadas gastronómicas internacionales de alto nivel. En verano dispo-ne de una espléndida terraza con cocina abierta.

Conocidos ya en el ambiente empresarial son también los de-sayunos ejecutivos dirigidos al público no alojado en el hotel.

Brunch InterContinentalEl brunch complementa la ofer-ta gastronómica de InterConti-nental Madrid. Recientemente renovado incorpora ahora nue-vos conceptos gastronómicos y otros relacionados con la cocte-lería que mejoran la oferta, in-novan y sorprenden al público asistente. Se han añadido a las ya habituales 200 referencias gastronómicas: una mesa con más de 20 denominaciones de quesos nacionales e internacio-nales, embutidos ibéricos y un laboratorio de coctelería com-puesto de probetas con distintos licores y zumos.

InterContinental Madrid, una oferta acorde al siglo XXI y a las necesidades de las empresasRedacción

El Hotel InterContinental Madrid, en Paseo de la Castellana.

Tribuna

@mcampovidal

Una pregunta muy directa: ¿po-demos mejorar nuestra vida pro-fesional con una comunicación eficaz? Mi respuesta es sí. Ro-tundamente sí, si conseguimos exponer mejor todos los cono-cimientos adquiridos en la uni-versidad, escuelas de negocios o centros de formación profesio-nal y todo lo experimentado en la vida laboral; sí, si somos ca-paces de comunicarlo/transmi-tirlo con claridad, con brillantez, con excelencia, para convencer, para ganar adhesiones, para ge-nerar confianza y construir nues-tro propio liderazgo y un espacio comunicativo personal.

Sabemos incluso más de lo que creemos saber pero no lo ex-plicamos suficientemente bien. Somos más humanos, más sen-sibles de lo que parecemos, pero controlamos demasiado nuestras emociones. Podemos comuni-car mejor, sin duda, superar las expectativas, buscar la excelen-cia, sorprender y acaso sorpren-dernos a nosotros mismos. Pero además, podemos aumentar la productividad y la competitivi-dad de nuestras empresas.

En esta línea, merece especial atención la comunicación interna.

Las informaciones insuficientes o peor aún, las deficientes, con fre-cuencia son origen de malenten-didos y conflictos que conllevan una pérdida innecesaria de horas de trabajo y generan incluso enra-recimiento del clima laboral.

La circulación de informa-ción en un colectivo de em-

pleados —especialmente si se trata de empresas grandes— es determinante para el estado aní-mico general y la implicación en la tarea a desarrollar.

Si la comunicación inter-na siempre estuvo descuidada y se convirtió en el origen de numerosos problemas, en las

actuales circunstancias cobra mayor relevancia. Solo la in-formación transparente puede ayudar a mitigar la inquietud sobre el futuro. La información deficiente, y a veces hasta el oscurantismo, suele ser fuente de desestabilización emocional de los empleados.

En muy pocas ocasiones se ha utilizado la comunicación con los empleados de forma integral, es decir, no solo de los directivos hacia la base, sino desde la base hasta la dirección. A lo sumo, los «buzones de sugerencias» que muchas veces terminaron en el silencio como respuesta, trataron de abrir tímida e insuficientemen-te esa comunicación ascendente.

En cualquier proceso produc-tivo existe un margen de mejora evidente y casi siempre es más fácil detectar ese posible progre-so desde la base o desde posicio-nes intermedias que desde los despachos de la alta dirección, donde la visibilidad suele ser tendente a cero.

La comunicación interna ex-celente, por tanto, es vital en los dos sentidos de la circulación y con los dos objetivos: conocer el rumbo que la dirección marca a la nave y, a la vez, recoger el sentir de los empleados y mejorar la comunicación, lo que sin duda resulta decididamente muy renta-ble porque mejora el clima labo-ral, la productividad y la compe-titividad de nuestras empresas.

* Director del Instituto de Comunicación Empresarial.www.icecomunicacion.com

La excelencia en la comunicaciónManuel Campo Vidal *

Manuel Campo Vidal, Director del Instituto de Comunicación Empresarial.


Reportaje

El programa de “Becas Santan-der de Prácticas en PYMEs”, promovido por Banco Santander –a través de su División Glo-bal Santander Universidades-, la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE) y la Confederación Es-pañola de la Pequeña y Mediana Empresa (CEPYME), ofrece la oportunidad a 7.500 estudiantes universitarios de realizar prácti-cas profesionales remuneradas en pequeñas y medianas empre-sas, y facilita que las PYMEs y autónomos puedan contar con nuevos talentos.

Cada beca cuenta con una aportación de 1.800 euros dis-tribuidos en tres meses, periodo de duración de las prácticas pro-fesionales que se ofrecen a los universitarios. Las 7.500 becas suponen, por tanto, una inver-sión global de 13,5 millones de euros, cantidad cubierta íntegra-mente por Banco Santander.

La previsión inicial con la que Banco Santander empezó este programa planteaba la financia-ción de 2.500 becas en 2012 y otras 2.500 becas en 2013; sin embargo, el elevado número de solicitudes recibidas de es-tudiantes universitarios hizo que Emilio Botín, presidente de Banco Santander, anunciara en la XII Junta General de Accio-

nistas de Universia, celebrada en mayo, que se iba a duplicar el número de becas para este año 2013, hasta alcanzar las 5.000.

Balance de las becasRealizado un balance de las pri-meras 2.500 becas mediante en-cuestas realizadas a becarios y PYMEs, el 83% de estudiantes va-lora positiva o muy positivamente

la práctica realizada tanto por el trabajo de selección y trato recibi-do de la universidad, así como el grado de adecuación de sus estu-

dios al perfil del puesto que se le ha ofrecido, como por el trato dis-pensado por la propia empresa.

Un 40% de los 1.570 pequeños y medianos empresarios que han acogido a un becario han ofrecido

al universitario becado prolongar su vinculación, bien alargando la beca de práctica (25%), o median-te un contrato laboral (15%).

Banco Santander, pretende, con iniciativas como este pro-grama, facilitar la incorporación de los universitarios al mun-do laboral, en la coyuntura de desempleo tan acuciante, con

el foco puesto en la pequeña y mediana empresa, y construir un modelo de crecimiento inteli-gente de nuestra sociedad.

Un modelo basado en el co-nocimiento y la capacidad in-novadora, y que evidencia las ventajas de una colaboración entre universidades, empresas y administraciones.

El programa de “Becas San-tander de Prácticas en PYMEs” forma parte del compromiso que mantiene Banco Santander desde hace más de 15 años con el mundo universitario, la edu-cación, la generación de cono-cimiento y la formación, desde el convencimiento de que las universidades juegan un papel decisivo en el desarrollo de las sociedades modernas.

Las actividades de la División Global Santander Universidades (www.santander.com/universi-dades) vertebran la acción social de Banco Santander y le permi-ten mantener una alianza estable con más de 1.040 universidades en todo el mundo.

Por otro lado, Banco Santan-der ofrece a empresas y autó-nomos productos específicos que facilitan su gestión finan-ciera como el programa Quere-mos ser tu Banco, que elimina las comisiones de servicio, la gama de financiación “Com-promiso” y el Plan Exporta 2.0 de apoyo a la internacionaliza-ción de la empresa.

En 2013, 5.000 Becas Santander CRUE CEPYMERedacción

David Alva, Presidente de CEAJE, y Enrique García Candelas, Director general de Banco Santander.


Entrevista

En su libro “La buena cri-sis” analiza los factores que tienen en común todas las crisis: las de pareja, las de afecto, las de salud, las económicas… ¿Cuáles son esos factores comunes a to-das ellas?Lo primero de lo que debería-mos tomar consciencia es de que, cuando hacemos las cosas bien, con integridad, con respe-to, con voluntad de transparen-cia, de mejora continua, con va-lores, no hay crisis. Toda crisis es la consecuencia de uno o va-rios vicios acumulados, y de un proceso de inconsciencia que se caracteriza por la falta de ética y principios. Y si toda crisis (de salud, de pareja, económica…) nace del vicio, de toda crisis se puede salir desde la consciencia y la virtud.

Esta crisis económica tiene más de abuso y estafa que de cri-sis. El sistema está profundamen-te enfermo, y sólo la integridad, la transparencia, la sobriedad, la generosidad y la solidaridad nos salvarán del marasmo.

¿Nuestra actitud condicio-na nuestra forma de vida?Por supuesto. Nuestra actitud, la manera en la que nos situamos

ante el otro, ante nosotros mis-mos, y ante la vida condiciona necesariamente cada instante que vivimos y, en consecuen-cia, nuestro devenir. Nuestra actitud es nuestra mayor liber-tad para gestionar la realidad. Porque aunque nada cambie, si uno cambia su actitud, las cosas pueden comenzar a cambiar. La gran asignatura pendiente en-tre adultos y niños es hacer una buena pedagogía sobre la inteli-gencia emocional y social, y el enorme poder del buen uso de los valores y de las actitudes.

Usted ha dicho en algu-na ocasión que para ver el lado positivo de las cosas uno tiene que haber baja-do a los infiernos. ¿Por qué esta relación?Bajar a los infiernos no es una condición estrictamente nece-saria para ver el lado bueno de las cosas. Pero quien ha sufrido y ha reflexionado sobre los mo-tivos y causas de su sufrimiento, tiene más posibilidades de evitar meterse en líos en el futuro. Lo importante es el ejercicio de la autocrítica y de la reflexión para poder aprender y descartar malos hábitos y prácticas. Si reflexio-namos sobre las adversidades, dificultades o crisis que hemos tenido en la vida es más probable que identifiquemos las razones

que nos han llevado a ellas, y, en consecuencia, que podamos evi-tarlas en el futuro.

¿Este es un buen momento para emprender?Depende de en qué y dónde. Hoy las mayores oportunidades están en los mercados extranjeros, en la internacionalización (que no es lo mismo que la exportación). Hay muchos países del mundo, que ofrecen importantes plataformas de oportunidades y potencial de crecimiento: desde México, hasta la India, pasando por decenas de países más en oriente y occidente.

También las nuevas tecnolo-gías nos ofrecen un potencial de acceso a nuevos clientes y mercados inimaginables. Lo im-portante para un emprendedor es que sepa que su mercado, hoy, es todo el mundo. Que no mire su negocio como algo local y li-mitado, sino como una platafor-ma que, si se hace bien, puede llegar a millones de personas en todo el planeta. Desde ese punto de vista, cuando hay ganas y co-raje y, por encima de todo, buen criterio, conocimiento especia-lizado y experiencia, sí, es un buen momento para emprender.

¿Qué recomienda a las per-sonas que están pensando montar un negocio?Lo primero, que conozcan muy

bien su mercado. Que lo estu-dien en detalle: sus competido-res, su mercado potencial…

En segundo lugar, que elijan como foco de actividad una de estas tres dimensiones: que ha-gan algo que para ellos sea un hobby o un placer, o bien que tengan mucha experiencia en ello, o que implanten una bue-na idea que funciona en otro país o mercado.

En tercer lugar, que no des-animen ni se vengan abajo en

la primera, segunda o tercera adversidad.

En cuarto lugar, que eviten el gasto innecesario. Si la fi-nanciación falta o es escasa, las probabilidades de enfermar son mayores. Prudencia con los gastos, sobriedad en el día a día, y ahorro para el futuro.

Y, finalmente, que no dejen de formarse e informarse nunca.

Redacción

Alex Rovira, escritor, economista, conferenciante, consultor y profesor de ESADE.

Alex Rovira, Economista, escritor y consultor.

www.alexrovira.com

“Hoy las mayores oportunidades están en la internacionalización”

Javier SolanaPresident of the ESADE Center for Global Economy and Geopolitics.EXECUTIVE MBA

EL EXECUTIVE MBA QUE APUESTA POR TI Y POR TU CARRERA

Para más información y/o confirmar asistencia: ESADE Madrid: Martha Torres

[email protected] Tel. 913 597 714

Descubre la experiencia EMBA de ESADE:1. Formación internacional ESADE, INSEAD, Fudan y ISB, Georgetown University.2. Flexible y a tu medida.3. Business Development Project /Entrepreneurship.4. Servicio de Carreras Profesionales.

Edición Barcelona: Septiembre 2013

Edición Madrid: Enero 2014

Formato: 16 meses de duración, en formato semanal o quincenal y con múltiples asignaturas opcionales. Configura la especialización del EMBA a tu medida.

Próximas sesiones en Madrid:

Sesión informativa: 4 de abril, 18h

EMBA High Potential Lunch: 8 de abril, 14.30h

EMBA Desayuno creativo: 11 de abril, 9h

Combina la formación en management y liderazgo con un servicio de mentoring y desarrollo de Carreras Profesionales.


Reportaje

En Banco Sabadell opinan que “Formar parte del Consejo Asesor de Madrid Excelente, e ir de su mano en las anteriores ediciones de este congreso, nos ha permitido en este mismo foro plasmar nuestros principios, dar ejemplos de nuestro carác-ter emprendedor y compartir nuestra experiencia en base al emprendimiento. Si el carácter emprendedor forma parte de la cultura de Banco Sabadell, la innovación es otra caracterís-tica por la que este banco, de

más de 130 años de historia, sin duda se caracteriza”.

La innovación es uno de los elementos más importantes para salir del adverso entorno económico que estamos vivien-do. Las empresas se enfrentan a presiones sobre su estructura de costes para ser más eficien-tes y aumentar la rentabilidad. Por otro lado, la revolución digital y, en consecuencia, los profundos cambios que se es-tán dando en el consumidor nos obligan a mejorar la oferta de productos y servicios, atender a un grupo de clientes más di-verso y que esperan una mayor personalización de la oferta. Desde Banco Sabadell creen que esta aparente paradoja sólo puede resolverse innovando. Por eso cuando ellos hablan de una empresa excelente, conclu-yen que tiene que ser necesa-riamente innovadora.

En Banco Sabadell, están con-vencidos de que la innovación es uno de los aspectos clave para asegurar su competitividad, acercarse más a sus clientes y dar más valor a su franquicia. Pien-san que la innovación tiene que ser algo continuo, que no basta con tener una unidad puntera de I+D, sino en transformar la com-pañía en una empresa innova-dora. Por ello, según relatan, su enfoque se basa en dos premisas:

Implicar a la organizaciónPara que la plantilla desarrolle una actitud innovadora es nece-sario que las personas perciban

una necesidad de cambio. En Banco Sabadell, su Plan Estra-tégico 2011-2013 –CREA- re-coge la necesidad de contar con esa actitud de todo el equipo humano. CREA significa Creci-miento, Rentabilidad, Eficien-cia y Actitud/Ambición.

Sus empleados reciben perma-nentemente el mensaje de que son el eje del cambio y la base de la consecución de sus objeti-vos. Tienen en marcha un pro-grama de gestión del cambio, en el que se ha involucrado a todas las unidades y a todos los nive-les del banco, cuyo lema es: “Tu

CREAs el Banco que queremos ser.” Los empleados son los en-cargados de definir qué y cómo hay que cambiar.

Pero también, son conscientes de que las empresas tienen que poner los medios para canalizar

las aportaciones de los emplea-dos y que fructifique la innova-ción. En Banco Sabadell, hace tiempo que pusieron en marcha

mecanismos para que todos los empleados colaboren en el pro-ceso de innovación, aprovechan-do las oportunidades que brindan las redes sociales a eliminar las distancias existentes entre depar-tamentos, clientes, etc.

Implementar la innovaciónSin duda, Banco Sabadell es un referente en la incorporación de la tecnología en los usos banca-rios. Fueron de los primeros en incorporar el canal móvil. Fueron los primeros en tener utilidades para los iPad y para todo tipo de terminales móviles. Inventaron

una aplicación, única en Europa, que permite ingresar cheques con la cámara del móvil de forma ins-tantánea. Su apuesta por la inno-vación en canales les ha llevado a ocupar una posición de liderazgo en banca móvil en España.

Además de incorporar la tecno-logía en sus canales de servicio o innovar en productos, entienden que la innovación en procesos

es crítica ya que, con frecuencia, determina el nivel de servicio ofrecido. En el Sabadell, hace ya varios años que aplican elemen-tos de producción fabril a una empresa de servicios, como es la banca. Crearon unas factorías operativas donde se llevan a cabo buena parte de las tareas admi-nistrativas que antes realizaban las oficinas, cambiando significa-tivamente el modelo de atención al cliente. Estas mejoras de pro-cesos, les han permitido liberar una gran capacidad para atender a más clientes, al tiempo que han mejorado la calidad del servicio prestado, aumentando su diferen-cial con el mercado.

Defienden no obstante que mejorar la oferta, incorporar la tecnología o innovar en procesos no es suficiente, si no lo integran todo desde una perspectiva de cliente. Son conscientes de que antes la interacción con los clien-

tes era bilateral y que hoy hay clientes que hablan de ellos en el mundo, vía blogs y redes so-ciales, libremente, multiplican-do las interacciones con un solo ‘click’. Muchas interacciones se producen fuera de la red de ofi-cinas, pero saben que la relación de confianza, tan importante en el sector financiero, está muy li-gada a la relación personal. Por ello implantaron un sofisticado engranaje entre los canales, in-cluyendo la oficina, y que éstos no estén deshumanizados.

Otras entidades financieras han incorporado nuevos canales para servir y comunicarse con

sus clientes, pasando a hablar de banca remota o banca a distancia. En Banco Sabadell quieren que el cliente experimente una nueva for-ma de hacer banca, que incorpore todo lo que las nuevas tecnologías ofrecen y que ya utiliza en su día a día, pero que no suponga una dis-tancia o lejanía entre el cliente y el banco. Así lo explica su slogan -“Esto no es banca a distancia, es llevar tu banco contigo”.

Está claro que ser capaces de lanzar un producto al mercado en menos de ocho días, o realizar con éxito la integración de una entidad financiera en tan sólo cinco meses, no sería posible sin su capacidad de innovación, la actitud y el compromiso de sus empleados. En Banco Sabadell creen que ejercitar esta actitud innovadora les proporciona un rendimiento que es imprescindi-ble para mantener una posición preeminente en la industria.

Redacción

El valor de la innovación en Banco SabadellTanto Innovar como Emprender, suponen dar un paso hacia delante y evolucionar. En Banco Sabadell no dejan de estar en esa continua evolución y en la permanente búsqueda de la excelencia.

“La innovación es uno de los elementos más importantes para salir del adverso entorno económico que estamos viviendo”

Sede del Banco Sabad ell en Sant Cugat de l Vallés .

“Nuestros empleados son el eje del cambio y la base de la consecución de nuestros objetivos”


Tribuna

“Jobandtalent tiene que ayudar a la gente a encontrar el trabajo que desea”, fue la idea que se fra-guó tras muchas tardes de café, a caballo entre la cocina de Juan Urdiales, CEO y co-fundador de jobandtalent, y el Starbucks de la calle Goya en Madrid. En un lado de la balanza pusimos el poco dinero con el que comenzó todo y en el otro la ilusión. El camino recorrido hasta ahora ha sido duro e intenso, pero también divertido. Hoy jobandtalent es el resultado de la capacidad de adaptación, la obsesión por que-rer pensar siempre en grande y la continua creación de un equipo humano y profesional brillante.

Cuando nos referimos a la ca-pacidad de adaptación, hacemos referencia a uno de los elemen-tos que tienen que ser compañe-ros de viaje para un emprende-dor y su proyecto, si se quiere triunfar. No se trata de cambiar de rumbo cada pocos días, sino que se debe tener la capacidad de entender el feedback que tus usuarios y clientes te ofrecen.

Durante los dos primeros años de la plataforma en el mercado, jobandtalent tiende hacia tres mo-delos de negocio diferentes. Un periodo de adaptación en el que tratamos de informarnos de que

pasa en el mercado, hablando con empresas y usuarios, y que dura hasta 2011. A partir de esa fecha, jobandtalent reconoce el modelo que mejor funciona y por el que sigue apostando día a día.

Esa decisión venía motivada por la característica de jobandta-lent de querer pensar en gran-de, y por tanto, había que eliminar

los límites. En ese momento, fija-mos como meta que jobandtalent fuese una experiencia realmente disruptiva a nivel internacional. Desde entonces no hemos dejado de escalar en nuestro modelo, ya que a comienzos de 2012, inicia-mos nuestro proceso de interna-cionalización en el Reino Unido, y el pasado mes de enero, nuestra

expansión continuó por Latino-américa y Estados Unidos. Ac-tualmente, jobandtalent dispone de más de 300.000 ofertas de em-pleo en 26 países diferentes. Otro de los factores fundamentales de jobandtalent era la necesidad de crear un equipo humano que se consolidase con el proyecto, y por tanto, con una cultura em-

presarial que los motivase y los fidelizase. Muchas veces, el con-cepto de cultura es demasiado abstracto y superfluo; pero noso-tros entendíamos que la cultura de la compañía tenía que formar parte de su día a día, de manera que cualquier éxito o fracaso, fuese común a todo el equipo que compone jobandtalent. Siem-pre hemos tratado de formar un equipo humano compuesto por magníficos profesionales y que contasen con la libertad absoluta para dejarse llevar por sus sue-ños, poner en marcha sus ideas y objetivos libremente, que se sientan responsables de sus deci-siones y, en definitiva, formar un equipo en el que cada compañe-ro pudiese sentirse orgulloso del que tiene al lado, con el objetivo de involucrar a todos en crear un nuevo producto capaz de solucio-nar un problema real. En conclu-sión, cualquier proyecto tiene en su haber éxitos y fracasos. Nosotros hemos tenido un 51% de aciertos y un 49% de errores, y esa pequeña diferencia que es el resultado de los pilares ante-riormente descritos es lo que nos permite seguir luchando por lle-var nuestra idea a todo el mundo.

* CoCEO y cofundador de jobandtalent.www.jobandtalent.com/es

El sueño de ayudar a las personas a encontrar el trabajo que deseanFelipe Navío *

Felipe Navío, CoCEO y cofundador de jobandtalent.

@jobandtalent_es


El Corte Inglés es una gran ave-nida de la moda con más de 1.000 firmas nacionales e internacio-nales, es un gran escaparate que muestra las últimas tendencias en complementos, cosmética, tec-nología, artículos para el hogar; es un lugar de encuentro para el ocio y la cultura donde se hallan las últimas novedades editoriales, musicales, de artículos para el deporte,… Pero El Corte Inglés es también el lugar de moda para tomar unas tapas gourmet, es un espacio donde dedicarse al cuida-do personal, o es una galería de arte que acoge exposiciones de importantes artistas. Y es que la innovación es una de las señas de identidad de El Corte Inglés.

En este contexto se enmarcan iniciativas como el Gourmet Ex-perience, una experiencia pio-nera en España que reúne en un mismo lugar a firmas y cocineros de prestigio junto a espacios de-dicados al tapeo de calidad. Con la inauguración, en noviembre de 2012, del Gourmet Experience Gran Vía, en El Corte Inglés de Callao, ya suman cuatro forma-tos de este tipo (tres de ellos en Madrid y uno en Alicante).

También a finales del año pasa-do se cumplía el primer aniversa-rio del Espacio de las Artes, una galería de arte contemporáneo ubicada en pleno centro comercial

y de negocios de Madrid, en Cas-tellana 85, donde han convivido obras de autores como Picasso, Tàpies o Martín Chirino junto a creaciones de autores noveles. Este proyecto sitúa el coleccionis-mo al alcance de todos, permitien-do financiar hasta en 12 meses la adquisición de una obra de arte.

El cuidado de la persona y de su bienestar se ha convertido también en un objetivo para El Corte Inglés, que ha incorporado en algunos de sus centros innova-dores espacios de salud y belleza con una oferta que abarca desde SPA y zona de masajes hasta de-pilación por láser, ortodoncia y tratamientos de belleza persona-lizados, entre otros servicios.

En su afán por innovar y atender las demandas de los clientes, El Corte Inglés se ha caracterizado siempre por estar a la vanguardia

de las nuevas tecnologías. En este sentido, ha lanzado un nuevo for-mato de tienda on-line adaptada a smartphones, una aplicación para tablets y móviles que permite loca-lizar de cada rincón y cada marca en El Corte Inglés de Castellana, y un nuevo portal especializado en bodas, ‘BodaMás’, que ofrece todo lo que novios e invitados pueden necesitar para la ocasión.

El Corte Inglés también ha am-pliado recientemente su catálogo de productos digitales tras los acuerdos alcanzados con Spotify para la venta de tarjetas de sus-cripción a su servicio de repro-ducción de música en streaming; con Filmotech para el lanzamien-to del mayor videoclub online en español; y con Wuaki.tv para la distribución de películas de Ho-llywood a través de Internet.

Por lo que respecta a la moda, El Corte Inglés cuenta desde el

año 2006 con un servicio de per-sonal shopper que ya está im-plantado en 23 centros de Espa-ña y Portugal. Esta vocación de servicio, unido a la complicidad que existe hacia los diseñadores españoles han permitido crear, por ejemplo, una “colección cáp-sula” (de edición limitada) del diseñador Juanjo Oliva para la marca Elogy desde la temporada primavera/verano de 2012.

Además de la puesta en marcha de todos estos servicios, El Corte Inglés ha ampliado su catálogo de marcas propias, entre las que cuenta con referencias de moda como Fórmula Joven, Zendra, Elogy, Énfasis o Gloria Ortiz; de perfumería de gran consumo (Veckia); de cosmética facial y corporal (Linia Pura y Oleada) y el más reciente lanzamiento de productos de dermocosmética y fitoterapia de la marca Plantea.

El Corte Inglés, la innovación como bandera

Gourmet Experience, en la Gran Vía de Madrid.

El Corte Inglés del Paseo de la Castellana, en Madrid.

Redacción

¡Buenas noticias para los directo-res generales de las grandes em-presas! Ahí fuera tienen a su dispo-sición emprendedores en busca de soluciones para los problemas a los que deben hacer frente. Si usted ya cuenta con la distribución, el alcan-ce, el público, una marca asentada y una reputación… Entonces, es una autopista. Pero el emprende-dor, la empresa digital, es el coche que le conducirá al alto crecimien-to de la economía digital.

Los coches necesitan una auto-pista para conseguir un alto índice de crecimiento y usted puede po-ner una cabina de peaje para exigir su tarifa por los activos que está “compartiendo”. Si dirige una em-presa y busca un alto crecimiento, puede contar con el emprendedor como solucionador de sus proble-mas. Pero tendrá un problema aún mayor si no dispone de medios fiables para contratarle. La clave del éxito dependerá del modo en que utilice las nuevas tecnologías. Durante los próximos veinte años, las grandes empresas migrarán a unas posiciones dominantes o se

desvanecerán en la insignificancia en función de que adopten o no las nuevas tecnologías.

La importancia de los efectos del network y sus ventajas econó-micas ocupan un lugar central.

Tenga en cuenta lo siguiente: Más de 1.000 millones de perso-nas están conectadas por Face-book; LinkedIn ha revolucionado

la industria de la contratación; Apple ha reconocido que era úni-camente una parte de la “transac-ción musical”, junto con el oyen-te, el artista, el operador móvil, y así ha tomado la delantera en el desarrollo de la economía para ese ecosistema concreto; y Goo-gle ha cambiado la publicidad organizando el modelo empresa-

rial en torno a los anunciantes, los consumidores y nosotros o, mejor dicho, nuestros datos.

¿Quiénes ganan? Aquellas em-presas que utilizan modelos em-presariales digitales para crear lo que, a mi juicio, es el nuevo mo-delo industrial: “La Economía del Ecosistema”. Actualmente está te-niendo lugar un debate de dos ca-ras sobre cómo crear una econo-mía de alto crecimiento. Algunos opinan que la demanda se crea cuando la economía crece, y para que crezca la economía recomien-dan bajar los impuestos, reducir el gasto público y redimensionar el gobierno. Otros consideran que el estímulo gubernamental debe im-pulsar la demanda y entonces la economía se recuperará.

No obstante, todos deben incluir en sus hipótesis la forma en que la tecnología crea prosperidad. Si se aplica la tecnología se impulsa el crecimiento económico. Las em-presas tradicionales de industrias no demasiado atractivas como el transporte, el petróleo y el gas, la construcción y las farmacéuticas se están reconvirtiendo gracias al software, adoptando la tecnología de la nube y comprometiéndose

con las nuevas empresas digitales, o coches, que necesitan su auto-pista, y utilizando los nuevos mo-delos empresariales de redes en su industria. En 2013 David no mata a Goliat con su honda: los dos de-ben bailar juntos.

El mundo ya no opera según el modelo de intercambio colectivo que se estableció tras la Segunda Guerra Mundial y según el cual siguen operando en gran medi-da los gobiernos. Éstos se están convirtiendo en intermediarios desfasados que están perdiendo su legitimidad rápidamente.

En la actualidad, la economía triunfa sobre la política. El obje-tivo consiste en crear empresas de alto crecimiento que tengan efectos de red en la sociedad. Estas nuevas empresas no de-jarán a la gente atrás, sino que crearán nuevas funciones y nue-vos servicios. La sociedad está cambiando y los ganadores son los que tiran para adelante y son protagonistas del cambio.

Reportaje

Julie Meyer *

El uso de las nuevas tecnologías para fomentar el crecimiento económico

* CEO de Ariadne Capital y fun-dadora de First Tuesdaywww.welcome-to-entrepreneur-country.com @JulieMarieMeyer

Julie Meyer, CEO de Ariadne Capital y fundadora de First Tuesday.

Tribuna


Tribuna

Juntar palabras tan evocadoras como “innovar” y “emprender” en una misma frase conjura imágenes de lo más atractivas; imágenes de jóvenes genios que crean un algo tan joven y genial como ellos partiendo de la nada.

Mal iríamos si tuviésemos que esperar a que nuestros jóvenes geniales nos sacasen las cas-tañas del fuego. Más que nada porque eso nos reduce bastante el espectro de salvadores. En ese caso, innovar y emprender no serían claves de futuro, sino ilusiones milagreras de un país nada realista. Afortunadamente, las imágenes no hacen justicia ni a la innovación ni al empren-dimiento. Para empezar porque innovar no es inventar. Inven-tar es “hallar o descubrir algo nuevo o no conocido”, mientras que quien innova “muda o altera algo, introduciendo novedades”. Así, inventar resulta de una combinación de talento, fortuna y recursos al alcance de pocos.

Innovar, en cambio, permite una aproximación incremental a partir no de una ruptura completa con lo anterior, sino de la cons-trucción inteligente y creativa so-bre lo anterior. Y ahí interviene la experiencia, el conocer el terreno sobre el que uno se mueve. Sólo así puede innovarse con garantías. En estos difíciles tiempos, uno

de los pocos activos de los que no andamos escasos es ése, gen-te experimentada a la que sólo le falta descubrir al emprendedor o emprendedora que llevan dentro.

En Unobrain hemos adop-tado esta aproximación. Dos emprendedores veteranos del mundo de lo que en su día se llamó “nuevas tecnologías”, aficionados a la neurociencia desde hace años, se juntan y montan el primer club online de brainfitness. ¿Es novísimo

eso del brainfitness? En abso-luto. Es el resultado del tirón de las investigaciones neuro-científicas en el último cuarto de siglo, que permiten concluir

que, frente a lo que se pensaba, podemos cambiar nuestro cere-bro, crear nuevas conexiones y nuevas neuronas. Sin necesidad de procedimientos invasivos, ni chips ni pastillas, sino adaptan-do nuestros hábitos de vida. Eso es el brainfitness, algo que los chicos y chicas de bata blanca

han venido diciendo desde hace un tiempo. El mérito de Unobra-in está en aterrizarlo, en juntar a un equipo solvente de neuropsi-cólogos, programadores, inge-

nieros, etc. y establecer acuerdos de colaboración con universida-des para ofrecer la posibilidad al común de los mortales de po-ner su cerebro en forma con un gimnasio cerebral, un programa de neuronutrición, un programa de ejercicio físico orientado a la salud cerebral y un conjunto

de ejercicios para el control del estrés apoyados en un casco de electroencefalografía. Comple-tamente natural y completamente online.

¿Una invención de joven-zuelos californianos? No, una innovación de cuarentones ma-drileños. Y a mucha honra.

Innovar y emprender con cabeza: El caso de Unobrain

* Emprendedor y fundador de Unobrain www.unobrain.com @unobrain

Javier Sánchez *

Javier Sánchez, fundador de Unobrain.


Empresas Colaboradoras

Telepizza es una multinacional es-pañola, fundada en 1987, que en pocos años se convirtió en líder dentro del segmento pizza en Espa-ña. En 1988 abre su primera tienda en Madrid. En aquellos momentos fue pionera en el mercado español de comida a domicilio. En los años 90, la compañía comienza su ex-pansión internacional, entrando en los mercados de Polonia, Portugal y Chile. Posteriormente, ha conti-nuado en esa línea de crecimiento y está también presente en Colombia, Centro América, Emiratos Árabes, Perú y Ecuador. En total cuenta con más de 1.200 tiendas.Se sitúa como la cuarta enseña del sector a nivel internacional y la primera de habla no inglesa, con un equipo de 24.000 personas en todo el mundo.

Pablo Juantegui, Consejero Delegado de Telepizza

“Innovar y emprender quizá sean las dos palabras claves que pueden definir el futuro de la economía es-pañola. Apostar por ello no es una opción, es una necesidad. Para Te-lepizza, tanto la innovación como el emprendimiento, a través del sis-tema de franquicia, son dos de los pilares básicos de nuestro modelo de negocio”.

El grupo Viena Capellanes tiene una andadura de 140 años en el comer-cio madrileño, siempre emprendien-do e innovando... desde la primera tahona en 1873 hasta ahora, con un modelo actual de sus locales.En los años 90 se emprendió un proceso de modernización y am-pliación, con nuevos puntos de venta y la actividad paralela del catering, optimizando también el aspecto productivo con unas mo-délicas instalaciones centrales que abastecen a toda la cadena. La última actividad innovadora son los “CÓRNER VIENA”, puntos de venta de VIENA CAPELLANES instalados en otras empresas, en exclusiva para sus trabajadores, y con una amplia gama de productos.Viena Capellanes cuenta en la ac-tualidad con 19 establecimientos, 33 córner y más de 320 empleados.

Antonio Lence, Director General de Viena Capellanes

“El tiempo nos sigue demostrando que contra la crisis no hay fórmulas mágicas, solo seremos capaces de enfrentarla con trabajo y esfuerzo; aderezado con otros ingredientes esenciales: imaginación, innova-ción, tenacidad, liderazgo, sacri-ficio, agilidad, excelencia y hon-radez. Todo junto y todos los días, nos ayudará a superar el reto”.

Cafés Guilis es una empresa líder en el sector de la hostelería de la Co-munidad de Madrid. Fue fundada en 1928 y desde entonces se dedica al tueste de café verde, tueste natural y tueste torrefacto para su posterior en-vasado y distribución.Importa su café desde las mejores re-giones cafeteras del mundo: Colom-bia, Brasil, Nicaragua, Costa Rica, Uganda, Kenia, Etiopía, India, Viet-nam, haciendo una rigurosa selección de cada cosecha para ofrecer siempre el mejor producto.El café se tuesta, se envasa y se distri-buye de forma diaria; de esta manera se asegura un café fresco, con todas sus esencias, aromas y sabores, que llega al cliente con todas las garantías de con-servación y mantenimiento de las pro-piedades del café recién tostado.

Ignacio Écija, Director General

“Es obvio que actualmente lidiamos momentos de gran dificultad económi-ca, por ello el innovar y emprender son claves para el futuro. Para Cafés Gui-lis resulta importante apoyar acciones como este Congreso, foro de encuentro de profesionales y empresarios, donde buscar las fórmulas estratégicas de evolución y crecimiento empresarial”.

Cremonini Rail Ibérica, filial española del Grupo Cremonini, se ha con-vertido en empresa líder de servicios abordo y de restauración en los tre-nes de toda España.La compañía desarrolla sus servicios a través de: Servicios a bordo, realiza-dos por tripulaciones expertas en el trato con el viajero (acompañamiento, acogida y despedida, restauración a bordo); servicios en tierra, un equipo de profesionales se encarga de coordinar desde tierra a todas las tripulaciones antes de la realización del viaje; y logística de aprovisionamiento de trenes, con la preparación, disposición, carga y descarga del servicio de catering.

Miguel Nigorra, Director General.

“Gracias a la combinación de experiencia, atención al cliente, saber ha-cer, implicación, sonrisas y espíritu de equipo, dentro de una política de innovación, de calidad, de seguridad y respeto al medio ambiente, cada día intentamos aportar actuaciones destacadas en calidad y excelencia en la gestión de nuestro trabajo. En este sentido, poder colaborar y contribuir a la difusión de una cultura de la excelencia a través de este Congreso es una consecuencia natural de nuestra misión”.

Dompal produce, comercializa y distribuye jamones, embuti-dos, mediante el empleo de las mejores materias primas que dan como resultado un excelente producto final.Si hay un producto que caracteriza a la marca Dompal es el Jamón Ibérico. Así actualmente, Domingo del Palacio S.A. cuenta con una fábrica donde elabora Jamones y Paletas si-tuada en Jabugo, la principal cuna de este manjar. Esta planta cuenta con una capacidad para 400.000 piezas gracias a sus instalaciones de 10.000 m2 construidos.La empresa adquirió unos terrenos en el Polígono Industrial de Alcobendas en 1988, donde está situado en estos momen-tos el centro de distribución.

Juan Carlos Tejero, Director General de Domingo del Palacio (DOMPAL).

“En Dompal llevamos 50 años dedicándonos al Jamón Ibéri-co, siempre innovando y ofreciendo a nuestros clientes pro-ductos de máxima calidad. Estamos encantados de colaborar en este Congreso, ya que estamos muy comprometidos con la Comunidad de Madrid formando parte de su tejido empresa-rial y contribuyendo al desarrollo económico de la región”.

TELE

PIZZ

A

CAfé

s Gu

ILIs

CrEm

onIn

I rAí

L Ib

érIC

A

Dom

PAL

Vien

a Ca

pella

nes

mAH

ou

Mahou Cervezas nace en 1890 en Madrid. En 2000, adquiere la tam-bién centenaria San Miguel, creán-dose el primer grupo cervecero de capital 100% español. Mahou-San Miguel está presente en 45 países y tiene más de 2.600 empleados.Desde el inicio de su actividad, Mahou Cervezas ha estado firmemente com-prometida con el desarrollo económi-co, social y cultural de Madrid. Es, especialmente, en el ámbito de las personas donde la cervecera realiza importantes esfuerzos, centrándose, sobre todo, en la creación de empleo, en el emprendimiento y en ser un re-ferente como lugar idóneo para tra-bajar, donde se potencia, desarrolla y retiene el talento. Mahou Cervezas no duda en apoyar aquellas iniciativas que, como este Congreso, impulsan a los emprende-dores que, con su capacidad y buenas ideas, jugarán un papel clave en la re-cuperación económica.



Fiel a su inconformismo histórico, mecenas y vanguardista, Pommery empuja una vez más los códigos del cham-pagne y propone una experiencia inédita: la Experiencia Pommery #9.1Pommery fusiona arte e innovación estampando en el frontal de cada botella un medallón marcado de un QR Có-digo grafico. Este emblema concebido como un identificador con derecho propio de la marca subraya una nueva manera de establecer la relación con el consumidor.Cada medallón facilita el acceso a la mini web desde cualquier lugar, ya sea una tienda, un restaurante o una casa particular mediante un Smartphone. La mini web permite vivir una visita virtual a las Bodegas Pommery y descubrir notas de cata animadas por videos del Chef de Cavas Thierry Gasco.

Sarah Tritant, Brand Ambassador Pommery Espana.

“El reto de la casa de champagne Pommery es siempre innovar en sus productos y en su entorno, como la bo-dega o el diseño del packaging. Estamos encantados de colaborar en este Congreso porque sus valores y los de Pommery son los mismos, apostar por la innovación en todo momento”.

La Escuela Superior de Hos-telería y Turismo de Madrid, comienza en el año 1944 con la idea de preparar a profesiona-les del ámbito hostelero turísti-co y avanzar en el proyecto del mercado del Turismo interna-cional, contando siempre con los mejores profesionales del sector, habiendo conseguido muchos reconocimientos fuera y dentro de nuestras fronteras.Estando en la vanguardia, co-laborando en todos los eventos posibles, siempre y cuando las circunstancias nos lo permiten y transmitiendo así, nuestro es-píritu vocacional y de amistad.

José Ángel Sierra, Jefe de Es-tudios de la Escuela Superior de Hostelería y Turismo.

“La Escuela de Hostelería de Madrid colabora con este Congreso de Madrid Excelente porque compartimos la visión de la excelencia como meta para ser más competitivos. En un evento impulsado por la Comunidad no podía faltar la Escuela de Hostelería de Ma-drid. Seguro que el evento es un éxito”.

A principios del siglo XXI se lanzó en España: SMQ-Señor Marqués. Los mejores movimientos del mundo: co-ches y relojes. SMQ no pretende ser una publicación aristocrática, pero sus destacados embajadores son herederos, diplomáticos, nobles, terratenientes, grandes de España e ilustres. Además de automóviles y relojes, durante estos años han ido añadiendo secciones demandadas por los lectores y amigos, que se complementan perfectamente: aeronáutica, escritura, calzado, gastronomía, caza mayor…Número a número, SMQ-Señor Marqués es el resultado de lo que demandan nuestros socios: sentir todo aquello que parece interesante, exclusivo e incluso inalcanzable.

En Aquitania, de los años 20 a los años 50, el Caviar se producía tradicional-mente con esturiones salvajes capturados cerca de Burdeos. Sin embargo, entre los años 50 y 80, la población de esturiones no dejó de disminuir hasta su práctica desaparición.Con la intención de rehabilitar la cría del esturión en esta zona, el Instituto de In-vestigación para la Ingeniería Agrícola y Medioambiental de Francia (CEMA-GREF) ha realizado numerosas investiga-ciones. Más de 60 años de investigación han dado sus frutos y han permitido ob-tener un control sobre la reproducción y cría de estos esturiones para ofrecer un caviar de Aquitania con una calidad ex-cepcional: el caviar Royal Baïkal y el ca-viar Imperial Baïkal 000.Caviarworld es una empresa española que importa y da a conocer en España este ca-viar de primera calidad.

Patrick Chène, Socio administrador de Caviarworld.

“Caviarworld es una empresa madrileña, importadora del caviar Royal Baikal, un caviar excelente. Para nosotros es muy importante colaborar en este foro para que los asistentes descubran la excelen-cia de este producto”.

Pagos de Familia Marqués de Griñón es una bodega fami-liar con una sólida tradición histórica y perspectiva a lar-go plazo. La propiedad está en manos de la familia desde 1292 y generación tras gene-ración sus valores han sido la sostenibilidad y el respeto por el medio ambiente, la cultura y la tradición.Como bodega, siempre inno-van. Realizan una viticultura de vanguardia buscando la ex-celencia desde el viñedo hasta la copa. Su objetivo es producir vinos y aceites Virgen Extra de Pago que ofrezcan una perso-nalidad diferenciada y el máxi-mo placer gastronómico.

El Palacio del Rincón es una importante residencia ajardinada del siglo XIX, propiedad del Marqués de Griñón, que previa reserva con suficiente antelación está disponible para actos de empresa, eventos sociales, presentaciones y rodajes. Situado en Aldea del Fresno, en la Comunidad de Madrid, tiene una localización privilegiada por la belleza de su entorno, ya que está a tan solo 55Km de la Puerta del Sol. El Rincón cuenta con una superficie edificada de más de 3.000m2 rodeada de diversos jardines y de cinco hectáreas de parque.

Tamara Falcó, Directora de El Palacio El Rincón

“Como defensora de la excelencia basada en nuestra historia, cultura y capacidad de innovación apoyo plenamente la celebración de este Congreso. Deseo a todo el equipo directivo de Madrid Excelente el éxito que merece, que propongo celebrar con una copa de El Rincón”.

mAr

Qués

DE

GrIÑ

Ón

Pom

mEr

Y

CAVI

ArW

orLD

EL P

ALAC

Io E

L rI

nCÓn

smQ

EsCu

ELA

suPE

rIor

DE

HosT

ELEr

íA

Xandra Falcó, Directora General de Pagos de Familia Marqués de Griñón.



La Misión de la AEC es promover la eficiencia y competitividad de las organizaciones mediante el desarrollo de las personas, su cuali-ficación y transformación. Asimismo, impulsa la implantación de los principios de la cultura de la calidad, el desarrollo sostenible y la innovación en los procesos, para crear nuevas formas de gestión, conocimientos, ideas, productos y campos de actuación que incre-menten la capacidad innovadora de las organizaciones.

AEC

www.aec.es

Online desde 1999, el periódico digital independiente INFOCALIDAD es referente informativo y de las últimas tendencias de los mercados profesionales. La evolución natural de sus contenidos, centrados en la Calidad como tronco vertebrador de todas las áreas de la Gestión Empresarial, ha supuesto el lanzamiento de la revista digital CALIDADnetwork, medio abierto, global, de libre descarga y distribución, que publica artículos técnico-profesionales difundiendo las buenas prácticas y la gestión excelente.

www.infocalidad.net www.calidadnetwork.com

La Asociación Nacional de Centros Promotores de la Ex-celencia - CEX se constituye en el año 2006 como un pun-to de encuentro e intercambio de experiencias, integrando a entidades sin ánimo de lucro de las distintas Comunidades Autónomas de España, que ya venían colaborando desde el año 2000 y que comparten la Misión de promover la cultu-ra de la calidad, la innovación y la excelencia en la gestión empresarial en todo tipo de organizaciones.

CEx

www.centrosdeexcelencia.com

FUNDIBEQ contribuye a mejorar la competitividad y la gestión en las empre-sas, y la eficacia de organi-zaciones públicas a través del Modelo Iberoamerica-no. En base a éste, entrega el Premio Iberoamericano de la Calidad, ya en su XIV edición, que con el Proyec-to PYMES-Iberqualitas de certificación en ISO 9001 y cursos online en portugués y español, conforman sus principales actividades.

funD

IbEQ

www.fundibeq.org

ASQ, www.asq.org, is a global community of people dedicated to quality who share the ideas and tools that make our world work better. With millions of individual and organizational members of the community in 150 countries, ASQ has the repu-tation and reach to bring together the diverse quality champions to meet tomorrow’s critical challen-ges. ASQ is headquartered in Mi-lwaukee, Wisconsin, USA, with national service centers in China, India and Mexico.

AsQ

www.asq.org

La APQO se ideó en Beijing (China) en 1985 y fue constituida posteriormente en Filipinas, donde se encuentra su sede principal. La APQO es una organización autónoma, apolítica, científica, técnica y sin ánimo de lucro domiciliada en la re-gión de Asia Pacífico regida por el Con-sejo Central. La región de Asia Pacífico incluye países asiáticos y países de la costa del Pacífico.Su misión y visión es recibir el recono-cimiento como referente universal en lo que respecta a la mejora continua, no solo de los bienes y servicios en todo el mundo sino también de la calidad de vida de la gente.

APQ

o

www.apqo.org


DL

: M

-45180-2

010

Innovar y emprender para alcanzar el...

Documents

Transcript of Innovar y emprender para alcanzar el...