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Branding interno

Inspirados para ganar Noviembre de 2008 Cristián Saracco Publicado por Gestión

Alta Gerencia | Cultura organizacional

olemos decir, y asu-mir, que el mundocambia, pero presta-mos poca atención alas consecuenciasque esto tiene sobrenosotros. Sin duda,el mundo de hoy noes previsible. Es im-preciso, difuso, flui-do. Como señala

Zigmunt Bauman en su libro Tiemposlíquidos, en los últimos tiempos noshemos movido de la modernidad sóli-da a una nueva fase líquida.

Desde el punto de vista organiza-cional, este cambio puede entendersea partir de las transiciones. Por ejem-plo, las estructuras empresarias indivi-duales fueron desplazadas por lasredes de organizaciones, un modeloen el que ni todo es hecho dentro de lafirma, ni todos los que trabajan paraella son sus empleados. Los sistemasverticales y jerárquicos fueron reem-plazados por los transversales, que im-pulsan el talento. Y el terreno predeci-ble y controlado dejó lugar a las situa-ciones inciertas, en las que las decisio-nes empresarias son compartidas conotros públicos que forman parte delsistema pero no de la empresa.

Las organizaciones reconocen elvalor que aporta una experiencia demarca poderosa en un contexto decambio. Estas experiencias, sin em-bargo, suelen asociarse con clientes y

consumidores, mientras otros públi-cos que también hacen a la construc-ción de relaciones organizacionalesprofundas y duraderas son dejadosde lado. Los roles de estos públicosno están delimitados. Es más, puedehaber públicos diferentes y con obje-tivos divergentes conformados porlas mismas personas. Pero, para todoslos casos, la experiencia debe ser con-sistente y valiosa.

Por ejemplo, como cliente, gozode una experiencia gratificante quehace que vuelva una y otra vez a com-prar productos de una determinadaempresa. Cierto día, además de clien-te me transformo en su proveedorporque empiezo a brindarle servicios.La administración me informa quepagan a 60 días, plazo que termina ex-tendiéndose a más de 200. Conclu-sión: en algún momento cobraré;mientras tanto, no le compro másproductos.

En el proceso de creación de unaexperiencia de marca, cualquiermiembro de la organización puedehacer la diferencia; es decir, no sóloaquel que está más cerca del cliente. Ytan importante como los empleadosson los públicos externos que se com-portan como internos: el vendedor deseguros, por ejemplo. La forma enque todos ellos viven la propuesta devalor de la organización transmiteuna experiencia de marca precisa. Sifracasan en su tarea, la responsabili-dad no será de ellos, sino de la compa-ñía o la institución.

En síntesis, la construcción de unaexperiencia de marca excede las fron-teras tradicionales de la empresa y obli-ga a considerar otros públicos, ademásde los diversos puntos de contacto dela firma con el exterior. Una buena ex-periencia capitaliza el conocimiento yel entusiasmo de la gente propia y la

asociada, y genera beneficios que setraducen en ventaja competitiva y, portanto, en mejores resultados.

Empresa, personas y ecosistema

Las organizaciones pasaron de pla-nificar, administrar y controlar un sis-tema cerrado, a observar, anticiparsey ejecutar sobre un sistema abierto yde límites difusos. Si las personas queintervienen en la creación de la expe-riencia de marca encuentran pocasrazones para creer en la empresa, siles resulta difícil entender su rol den-tro del sistema, o la propuesta de valorque se les hace a los clientes les pare-ce lejana, la inversión se convierte engasto, la innovación en copia y la em-presa se estanca. Pierde el foco, fallaen sus relaciones con los diferentespúblicos, bajan sus estándares de cali-dad, se acentúan las diferencias entrelas áreas organizacionales y sufre unaalta rotación (en promedio, un direc-tor de marketing, por ejemplo, per-manece en su puesto sólo tres años).

Las relaciones de las personas conel sistema se determinan en diferen-tes niveles: la agenda de valores, loscomportamientos que nacen de esaagenda, la estructuración de una vi-sión, cultura y promesa dentro del sis-tema, y la experiencia de marca. Laadecuación del individuo a diversas si-tuaciones, fruto de presiones exter-nas y de necesidades propias, definesu agenda de valores. Sin embargo, lahistoria, la cultura y el origen de cadapersona tienen gran influencia en susreacciones. La gente intenta mante-ner una coherencia entre lo que pien-sa, dice y hace. A veces, los comporta-mientos resaltan su sentido de perte-nencia, y otras veces su individuali-dad. La empatía alcanzada entre losvalores y comportamientos corporati-

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INSPIRADOS PARA

DEL RECHAZO AL APASIONAMIENTO HAY UN LARGO CAMINO. UN PROGRAMA DE BRANDING INTERNO, QUE TRANSMITA DE MANERA CONSISTENTE UNA EXPERIENCIA POSITIVA, PUEDE SALVAR ESA DISTANCIA Y CONVERTIR A LOS EMPLEADOS EN LOS MEJORES EMBAJADORES DE LA EMPRESA Y SU MARCA.

Por Cristián Saracco

Cristián Saracco es director general de Allegro 234. Consultor especializado estrategia de negocios, marca y marketing, dirigió proyectos en más de 20 países.

Fue director de Arthur D. Little y director ejecutivo de FutureBrand, empresa en la que lideró las áreas de Estrategia de Marketing y Marcas y Valoración de Marcas. Publicó artículos y dio conferencias en España, Estados Unidos, Brasil, Argentina y Chile.

Es profesor de Programas de Postgrado en la Universidad Pontificia de Salamanca.

GANAR

vos y los valores de las personas condi-cionan el tipo de respuesta que obten-drá la empresa, tanto interna comoexternamente.

La compañía, entendida como unmodelo de negocio y una idea puestaen acción, aborda la experiencia demarca desde cuatro ópticas comple-mentarias: la cultura empresaria, la vi-sión y misión del negocio, las relacio-nes estratégicas dentro del sistema y lapropuesta de valor a los públicosclave. Estos temas suelen ser defini-dos y gestionados por diferentes áreasdel negocio y en distintos niveles. Lacultura está en manos del área deRR.HH., la visión y misión en la alta di-rección, las relaciones estratégicas enlas direcciones funcionales (y tam-bién en la alta dirección) y la propues-ta de valor en manos de la gente demarketing. No obstante, la construc-ción de una experiencia de marca re-levante y única reclama el involucra-miento de toda la organización. En-tender y compatibilizar valores y com-portamientos, gestionar adecuada-mente las grandes definiciones delnegocio, y convertir esto en una expe-riencia de marca diferencial, haceque los miembros del ecosistemaquieran permanecer en él y dar lo

mejor de sí, atrae talentos, lleva a losaccionistas a reconocer el valor delnegocio y a que los clientes regresen.

Dos cabezas, un líderDesde la perspectiva de la expe-

riencia interna, las áreas de marke-ting y recursos humanos tienen antesí un desafío significativo. Si sumansus capacidades podrían engendraruna nueva compañía, con una cultu-ra efectiva a la hora de generar resul-tados para el negocio. La relación esde socios: el área de marketing aporta

su conocimiento para segmentar pú-blicos, elaborar una propuesta devalor relevante, establecer un posicio-namiento y comunicarlo. Por su lado,RR.HH. aporta su conocimientosobre competencias, cultura y valo-res, sistemas de premios y compensa-ciones, y estilo de gestión.

El objetivo final de esta relaciónes contagiar también la experienciade marca a los públicos externos. Elliderazgo ejecutivo debe recaer enuna de las dos áreas. Por ejemplo, sise trata de que todo el sistema viva laexperiencia, la cabeza es marketing.En cambio, si hay que captar y rete-ner talentos, RR.HH. debe asumir elliderazgo.

Satisfacer los deseos de los clien-tes demanda el compromiso detodos los miembros del ecosistemaorganizacional, así como la capaci-dad de poner los valores de la compa-ñía en práctica. El primer paso haciala consecución de esta meta es quelas áreas de marketing y recursos hu-manos definan objetivos comunes ydiseñen una estrategia de implanta-ción de un programa de branding in-terno dirigido a capitalizar el conoci-miento y el entusiasmo de la organi-zación (ver Gráfico 1).

Gráfico 1. De los objetivos a la experiencia de marca

Necesidades de la empresa Necesidades de los públicos claveObjetivos comunes

Estrategia de implantación

Valores y cultura Sistemas de gestión Captación de talentos Competencias Comunicación interna Comunicación externa Productos y servicios

Experienciareal externa

Experienciareal interna

Experienciavirtual externa

e interna

Experienciacon los inversores

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“Satisfacer los deseos de los clientesdemanda el compromiso de todos losmiembros delecosistemaorganizacional.”

Branding internoEste concepto se refiere a un pro-

grama estructurado que se traduce encomportamientos observables queconducen a la acción. Lo que se buscaes desarrollar una nueva cultura orga-nizacional que inspire el compromisode los miembros del sistema. Claroque la cultura de una compañía no semodifica de un día para el otro, nicambia porque así se haya decidido.Ese cambio sólo puede alcanzarse ge-nerando nuevos hábitos, para queéstos, a su vez, den vida a otra cultura.

Un programa de creación de expe-riencia de marca positivo lleva a losmiembros de la firma (ampliada a eco-sistema) a entender cómo afectan suscomportamientos a toda la organiza-ción. Estas conductas se dividen en: re-chazo, reconocimiento, aceptación yapasionamiento (ver Gráfico 2).

RechazoCuando la propuesta de valor no

está clara, es probable que la actitudde los empleados sea cínica. Si existeun conocimiento débil y poco estruc-turado sobre ella, la gente le da a la or-ganización la ventaja de la duda. El re-chazo extremo se genera cuando sedesconoce lo que la empresa es y aspi-ra a ser, y los pocos mensajes que sur-gen de la dirección son filtrados.

ReconocimientoEl interés de las personas por en-

tender lo que la empresa hace y deseahacer, y la conformidad con el rol quecada uno cumple en ese gran plan, esel primer paso del reconocimiento. Elsegundo es el reconocimiento en símismo: los mensajes son escuchados yaceptados.

AceptaciónLos individuos aceptan a la empre-

sa porque creen en su propuesta devalor y en el aporte de cada persona enparticular.

ApasionamientoEn esta etapa, las personas repre-

sentan el mejor marketing para la or-ganización: son sus evangelizadores.Promueven las acciones de la empre-sa, y usan sus productos y servicios.Los hábitos se modifican con facili-dad, porque se entiende que el resul-tado será positivo para todos.

Camino al éxito Sin compromiso de la alta dirección

no hay conquista posible. La estrategiade marca debe estar bien articulada yser consistente con la estrategia del ne-gocio en el corto y el largo plazo.

El programa de branding interno,al que se llamará “proceso de desarro-

Gráfico 2. Del cinismo a la evangelización

Apasionamiento

Aceptación

Reconocimiento

RechazoNiv

el de

apoy

o al c

ambio

Tiempo

Desconozco

Escucho

Creo

Defiendo

Cinismo

Inocencia

EntendimientoReconocimiento

AceptaciónParticipación

Creencia

Promoción

UtilizaciónCambio cultural

Evangelización

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llo de nuevas prácticas culturales”,debe ser llevado adelante por un equi-po multifuncional, conformado porpersonas de todos los niveles organi-zacionales.

El proceso se divide en cinco eta-pas (ver Gráfico 3):

SegmentaciónEl objetivo de esta etapa es deter-

minar quiénes serán los primeros em-bajadores internos de la marca, paralo que se deberá tener en cuenta susniveles de influencia y cercanía a lospúblicos externos. La segmentacióndebe atender a cuestiones como auto-ridad y poder de las personas, y gradode ajuste entre las agendas de valorespersonales y la agenda de valores de laempresa.

PlanificaciónLas organizaciones exitosas invier-

ten tiempo en planificar antes depasar a la ejecución. Establecer lasmetas y el alcance del programa, tra-zar el camino a seguir y definir los in-dicadores que comprobarán la vali-dez de las premisas y controlarán lamarcha de las acciones son aspectosbásicos de la planificación.

MotivaciónEn esta fase entran en acción los

embajadores de la marca o potencia-les agentes de cambio. Esas personasaseguran que el público interno en-tienda y “compre” las iniciativas que laempresa desea implantar.

Sostenimiento Para sostener en el tiempo un pro-

grama de estas características, losmiembros del sistema deben compar-tir lo que la experiencia de marca sig-nifica para la empresa.

ControlLas medidas de control deben re-

conocer el impacto de las acciones enla alineación interna detrás de la ex-periencia de marca, en el valor gene-rado para los accionistas y en la repu-tación de la empresa.

ConclusionesLa efectividad de un programa de

branding interno se ve en sus resulta-dos. Las personas se sienten motiva-das y energizadas al tener razonespara creer en la compañía y ver quesus esfuerzos mejoran los resultadosgenerales de la empresa. Ganan senti-do de pertenencia y propiedad, estánorgullosas de compartir una expe-riencia de marca única con accionis-tas y clientes, y se convierten en emba-jadoras de la marca. ●

© Gestión/Cristián Saracco

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“Un programa de branding internoes eficaz cuando los empleados están orgullosos de compartir una experiencia de marca con los clientes, y se convierten en embajadores de la marca.”

Gráfico 3. Proceso de creación de nuevas prácticas culturales

● Grado de consistencia con los valores de la empresa

● Nivel de influencia formal e informal

● Nivel de cercanía con el cliente

● Conocimiento del punto de partida

● Definición y alcance de objetivos

● Formulación del camino a seguir

● Establecimiento de indicadores y puntos de control

● Desarrollo de material para los “comunicadores internos”

● Identificación de vías de implantación: — Real— Online

● Definición de prioridades para la implantación: — Segmentos— Mensajes— Tiempos

● Generalización de los esfuerzos:— Workshops— Diálogo— Ajuste de los sistemas

de retribución y premios● Estandarización del

sistema de gestión interna de marca

● Revisión de resultados● Ajustes por desvíos:

—De las premisas—De los planes—De la consistencia

Segmentación

Ganar en efectividad

Dar intencionalidad estratégica

Entender significados y actuar

Cambiar comportamientos

Medir el éxito

Planificación Motivación Sostenimiento Control

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