Institucional Blue Talent

BLUE TALENT T R A I N I N G

www.bluetraining.com.ar

Los saltos de calidad que desarrollan los equipos de

trabajo se deben en gran medida a la claridad de los

objetivos esperados y cómo los comunicamos.

Por otra parte, nada de esto podría ser llevado a una

transferencia real al trabajo diario, si no podemos generar

tres elementos clave:

Un ambiente de aprendizaje, un entorno de contención

y oportunidad para practicar el nuevo modelo esperado.

(Robert Mager)

E n f o q u e c o n c e p t u a l


CAPACITACIÓN * PLANES DE CAPACITACIÓN ANUAL

* CAPACITACIONES A MEDIDA

* ACADEMIA DE FORMACIÓN

NUESTRO ENFOQUE DE CAPACITACIÓN

Dicen, que enseñando aprendemos, y de esta forma es que hemos aprendido mucho estos años.

El entrenamiento profesional es una herramienta de crecimiento y desarrollo pero asimismo de motivación y alineamiento, puesto que permite a los empleados creer en si mismos pero a su vez, entender que quienes

invierten en su crecimiento también creen en ellos. Somos especialistas en el desarrollo de herramientas de formación dinámicas que permitan dar a los empleados un

recurso irrebatible con el cual puedan acompañarse durante toda su carrera profesional. En tal sentido, nos acompañamos de técnicas novedosas con base práctica que permitan la vivencia de experiencias en lugar de la

escucha pasiva de las mismas. A lo largo de nuestros años de entrenamiento hemos capacitado mediante estos procesos a más de 10.000

empleados logrando resultados de satisfacción que fueron avalados por premios y reconocimientos de la materia.

Nuestro variado grupo de consultores,

hace de cada experiencia de capacitación una experiencia de aprendizaje distinta.

NUESTRO ENFOQUE: CAPACITACIÓN

Proponemos abordar el programa a través de módulos de desarrollo dentro de cada producto formativo. Características de un módulo:

• Desarrollan los cambios, utilizando una amplia gama de actividades/metodologías de desarrollo adaptadas en función del objetivo de aprendizaje.

• Tienen como objetivo fundamental el desarrollo integral de las competencias en sus tres aspectos principales: saber, ser y hacer.

• Son una secuencia de actividades continuas orientadas al desarrollo de competencias/comportamientos asociados a un puesto y relacionados con una temática concreta.

• De esta forma se va creando un “recorrido” en base a un modelo pedagógico.

• Combinan metodologías teóricas, presenciales y actividades de aplicación estableciendo de esta forma un enfoque “blended learning”.

APRENDIZAJE “saber”

CONTEXTO “ser”

PRÁCTICA “hacer”

¿POR QUÉ ENTRENARME? Porque debo pasar a un estadío superior de conocimiento o habilidad. Un estadío que me permita entender de modo distinto o bien generar resultados diferentes.

¿QUÉ ENTRENAR? Entrenarme a mi mismo, entrenar a quienes comparten a diario el trabajo conmigo, entrenar a mi forma de desempeñarme mediante la incorporación de nuevas herramientas.

¿CÓMO ENTRENARME? Mediante la vivencia de nuevas experiencias que sean proporcionadas por profesionales diferentes, con aportes a mi carrera.

¿CÓMO APLICARLO? Mediante mi entrenamiento en el puesto de trabajo, en cada interacción con profesionales o tareas que me inviten a ser mejor.

1

2

3

4

METODOLOGÍA DE TRABAJO

*

*

ESCUELA

DISEÑO DE ACADEMIAS DE APRENDIZAJE

MODELO DE UNA ESCUELA DE ENTRENAMIENTO I

Asesor

Super Jr.

Super Ssr.

Super Sr.

Jefe

Gerente

Director

Cinturón Blanco

El alumno no tiene

conocimiento del

Taekwondo y empieza

como una pizarra limpia

La pureza es a menudo

representada por el color

blanco

El alumno principiante ve

la belleza del arte del

Taekwondo pero no ha

experimentado el poder

de la técnica.

El Naranja es a menudo

encontrado entre los

muchos colores del

amanecer

La técnica del alumno

está desarrollando poder.

Los componentes de las

técnicas básicas están

empezando a trabajar en

unísono. A medida que el

pino crece, brotan agujas

de pino Verdes

El alumno ha cruzado a un

nivel más elevado del

Taekwondo Las técnicas se

vuelven más difíciles,

creando una “montaña” que

debe ser sobrepasada.

Las montañas son a

menudo descritas como

Violeta

Habiendo pasado el

punto medio, el

alumno enfoca su

energía hacia arriba,

hacia el Cinturón

Negro.

El cielo aparenta

Azul

La habilidad física ha sido

desarrollada pero carece

de control; por lo tanto, la

disciplina mental y física

debe ahora ser

alcanzada. Variaciones

de Rojo son encontradas

entre los muchos colores

del atardecer

El Color Negro es creado

cuando todos los colores

del espectro solar han

sido absorbidos en un

objeto. Ese objeto ha

“tomado control” de los

colores y los ha retenido.

Los colores del espectro

están unidos y no son

reflejados por el objeto.

Cinturón Amarillo

Cinturón Verde

Cinturón Violeta

Cinturón Azul

Cinturón Rojo

Cinturón Negro

MODELO DE UNA ESCUELA DE ENTRENAMIENTO II

EMPLEOS * SELECCIÓN MASIVA

* EVALUACIONES PSICOTÉCNICAS

* EJECUTIVOS

* ECE – Evaluación reductora de la conflictividad laboral

PROCESO DE EMPLEOS

NUESTRO ENFOQUE DE EMPLEOS

NUESTRO ENFOQUE DE EMPLEOS

Entendemos que la selección es la primer buena decisión que toma una empresa para desarrollar un entorno de trabajo profesional, desafiante y sano, ya que la satisfacción con mi puesto, el respeto a mi jefe y la identificación de mis pares hace al 75% de mi éxito profesional, el 25% restante para algunos

depende de la suerte, para otros de variables aleatorias.

A tal fin contamos con diversos desarrollos de recruting que permiten adecuar los procesos de la empresa respetando las varas de calidad y costos con que inician el año.

Nuestros procesos de selección masiva han reclutando a más de 7000 empleados anuales con

indicadores de puntualidad, calidad y éxito que superan el 90% de satisfacción.

La práctica de estos procesos permitirá a su empresa lograr los resultados que le aseguren su crecimiento futuro.

LA FÓRMULA: SELECCIÓN POR TRES FACTORES

a b c

INFLUYENTE SELECCIÓN EXCEPCIÓN

(-T)

CA = f (MC * C/H * V * CR)

CA: capacidad aplicada

MC: Manejo de la

complejidad/ Capacidad potencial y actual. Horizonte temporal

C/H: Conocimientos y

habilidades requeridos para ejecutar la tarea

V: Valoración de la tarea por

quien la ejecutará

CR: Factores

temperamentales negativos

PROCESO DE EMPLEOS

LA FÓRMULA: SELECCIÓN POR TRES FACTORES

Definición del perfil y

asesoramiento del mercado

Entrevistas mediante:

Hunting, avisos y base propia

VACANTE

Presentación de candidatos

(SLA 10 a 30 DÍAS)

Técnica de evaluación de

perfil y potencial

INICIA SLA

Nos diferenciamos por nuestro compromiso en los tiempos de SLA que

son diferenciales en el mercado, de acuerdo al perfil se determina un SLA que oscila de 10 a 30 días en el punta a punta

del proceso de recruting.

TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE PERFIL

1 2 3 4 5

PROCESO DE EMPLEOS

PROCESO DE SELECCIÓN: VACANTE





VACANTE


(SLA 10 a 30 DÍAS)


perfil y potencial

PDP

MERCADO LABORAL

PERFIL BUSCADO

CULTURA EMPRESARIAL

Mediante una reunión con nuestro cliente

determinamos y delineamos al candidado

buscado mediante nuestro PDP (plan de

detección de perfil), el cual permite:

• Conocer y homologar con el cliente las

características del candidato ideal

• Identificar indicadores de perfil, estadísticos

y compensatorios de ese perfil en el mercado.

Base de datos propia Hunting

Búsqueda a medida

Compensaciones Tiempos de

reclutamiento

Definición de perfil Potencial

1 2 3 4 5

PROCESO DE EMPLEOS

PROCESO DE SELECCIÓN: DEFINICIÓN DEL PERFIL

Algunas fuentes:

BASE

De acuerdo al perfil requerido alternamos nuestras bases de reclutamiento para poder

detectar al mejor candidato.

Poseemos una base propia de actualización permanente que cuenta con más de 2000 candidatos, asimismo publicamos avisos a

medida de la búsqueda y compramos acceso a las bases de los portales de búsqueda laboral más reconocidos del mercado. En el caso de

jóvenes profesionales trabajamos directamente con Universidades accediendo a sus referencias

académicas.





VACANTE


(SLA 10 a 30 DÍAS)


perfil y potencial

1 2 3 4 5

PROCESO DE EMPLEOS

PROCESO DE SELECCIÓN: ENTREVISTAS

SLA (Service Level Agreement) Nuestro tiempo de SLA se determina al momento del PDP, de acuerdo a la complejidad del perfil y a los tiempos de la empresa para acompañarnos con las entrevistas de los candidatos. Este SLA es respetado durante todo el proceso y ante desvíos producto de contingencias comunicado con antelación a la empresa.

Nuestro diferencial se sustenta en los óptimos tiempos de SLA producto de nuestro staff dedicado a recruting y nuestra amplia base de datos normalizada que permite detectar a los candidatos de forma efectiva y eficiente.

PRESENTACIÓN DE CANDIDATOS Todos los candidatos presentados se acompañan de un primer informe diagnóstico y una tabla comparativa de competencias, conocimientos y habilidades importantes para el perfil.





VACANTE


(SLA 10 a 30 DÍAS)


perfil y potencial

1 2 3 4 5

PROCESO DE EMPLEOS

PROCESO DE SELECCIÓN: PRESENTACIÓN

MODELO DE INFORME Basados en una entrevista individual, técnicas proyectivas (entre ellas Roscharch) y evaluación de potencial nuestros informes incluyen un detalle exhaustivo y un resumen con recomendaciones considerando:

• Capacidad potencial actual: Es el nivel mas alto en que una persona podría desempeñar en la actualidad si valora el trabajo y tiene los conocimientos y competencias requeridas.

• Capacidad potencial futura: Es el nivel máximo de complejidad en que una persona podrá desempeñarse en el futuro.

• Habilidades Competencias: Aquellas habilidades/ conocimientos naturales o aprendidos que permiten el desempeño exitoso en una tarea

• Balance emocional: Los recursos internos, la madurez emocional, la versatilidad y el manejo de los temores, lo que posibilita capitalizar y poner en acto las capacidades intelectuales.

• Valoración: Aquello que una persona considera valioso, con la claridad y fuerza del propósito.





VACANTE


(SLA 10 a 30 DÍAS)


perfil y potencial

1 2 3 4 5

PROCESO DE EMPLEOS

Jose Alonso

PROCESO DE SELECCIÓN: EVALUACIÓN

EL POTENCIAL Y EL PUESTO DE TRABAJO EVALUACIÓN DE POTENCIAL POR TRES FACTORES

Todos tenemos un nivel actual que se aplica a una posición, a una función, a un puesto y nos hace ser exitosos en eses lugar. Encontrar ese lugar para cada profesional es una estrategia laboral pero asi

mismo es un deber moral.

SELECCIÓN MASIVOS

* PLANES DE SELECCIÓN MASIVOS

SOLICITUD DE PERSONAL

APROBACIÓN DE LA

SOLICITUD

PRESENTACIÓN D CANDIDATOS

INFORME PSICOTÉCNICO

ECE

(optativo)

EXÁMEN MÉDICO FÍSICO

(optativo)

INICIA SLA

1 2 3 4 5 6 NEW!

Nos diferenciamos por nuestro compromiso en los tiempos de SLA que superan todo

indicador de mercado. Para conocer la tabla de SLA por posición y localización geográfica

aguardamos tu contacto

NOVEDADES EN EVALUACIÓN

Tenemos técnicas de evaluación novedosas con validez científica que han sido probadas en el mercado en más de 5000 selecciones

de personal durante estos dos años de trabajo con ellas.

PROCESO DE SELECCIÓN MASIVOS

ECE, es una evaluación del compromiso empresario, un test diseñado para predecir el compromiso profesional de un empleado que lo excluirá de la participación en actividades laborales conflictivas, pudiendo en consecuencia identificar su riesgo de conflictividad. Los candidatos son evaluados mediante una herramienta integradora de tres rubros de evaluación de incidencia directa En el perfil profesional y la predictibilidad del comportamiento dentro de la empresa, arrojando tres posibles resultados: PC PERFIL COMPROMETIDO; PB PERFIL BAJO RIESGO; PA PERFIL ALTO RIESGO

TABLA DE TIEMPOS DE SLA MASIVOS

DESARROLLO Y POTENCIAL

* PROGRAMAS DE DESARROLLO INDIVIDUAL

* REVISIÓN DEL DESEMPEÑO ANUAL

* DESARROLLO DE COMPETENCIAS

… MEDIANTE EL PROGRAMA RED

Optimización del compromiso y desempeño del equipo.

Fortalecimiento de las alianzas del equipo directivo

Establecimiento de un sólido compromiso para la constitución de la empresa de corto y mediano plazo.

Solidificación de la estrategia de desarrollo de los recursos humanos para crear valor

• La efectividad de las organizaciones depende de la efectividad de sus líderes. Son ellos quienes trasladan las estrategias al desempeño del personal.

• Las organizaciones de clase mundial han invertido abundantemente en el desarrollo de sus niveles directivos, promoviendo competencias estratégicas que representan las capacidades indispensables para responder a los

retos actuales.

RED: REVISIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Atracción

Desvinculación

Informe diagnóstico

Promociones/ Retiros

Programas de desarrollo

Planificación de sucesores

Definición de ajustes y

compensaciones

Ciclo de desarrollo: Talento y

desempeño humano

Análisis de performance

RESULTADO: MATRIZ CALIBRADA

CALIBRACIÓN

FEEDBACK EXTERNO E INTERNO

EVALUACIÓN

• Management Review • Assessment

• Comité de debate de matrices

• Feedback a los jefes de GIGAMINDS • Feedback a los empleados de los jefes

PROCESO INTEGRAL DE DESEMPEÑO Y RETENCIÓN

PR

OY

ECC

IÓN

TALENTO TALENTO DESTACADO

DESEMPEÑO ADECUADO CON

POTENCIAL

DESEMPEÑO DESTACADO CON POTENCIAL

DESEMPEÑO CONSISTENTE

DESEMPEÑO DESTACADO

DESEMPEÑO PARCIAL CON POTENCIAL

BAJO DESEMPEÑO

EN S

U N

IVEL

1

NIV

EL S

UP

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R

2 N

IVEL

SU

PER

IOR

BAJO BUENO EXCELENTE

PLAN DE CARRERA

POTENCIALES

DESTACADOS

CLAVES

REVISIÓN

Personal clave de la estructura que serán sucesores en corto plazo

Personal destacado que con desarrollo serán sucesores en mediano plazo

Personal contribuyente que acompaña la estructura. Retener

Personal para acompañar o remover de su cargo actual

POTENCIAL TALENTO

10% 5%

10% 25%

0%

0%

25% 10% 5%

La distribución en porcentajes es la distribución recomendada para acompañar el crecimiento de una empresa

REASIGNACIÓN

Personal para reasignar de su puesto de trabajo

DESEMPEÑO PARCIAL CON POTENCIAL

DESEMPEÑO CONSISTENTE

POTENCIAL TAENTO

0%

5%

5%

NORMAL

TABLA DE POTENCIAL Y DESEMPEÑO

El proceso de Evaluación del desempeño se basa en la diferenciación de las personas en función de su desempeño y potencial, a fin de fomentar el desarrollo profesional y personal por medio de una serie

de actividades y beneficios.

Se lleva a cabo con la finalidad de realizar la valoración de todas las competencias definidas para su perfil y contrastarlas con el desempeño y cumplimiento en el año responsabilizándose de expresar de

manera objetiva, los comportamientos que se han observado en el evaluado.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

EVALUACIÓN Y AUTO-

EVALUACIÓN

CALIBRACIÓN ENTREVISTA

DE FEEDBACK

PROCESO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

PLAN DE ACCIÓN Y

OBJETIVOS

RED: REVISIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Trato Justo: • Sabemos lo que somos como empresa y lo que queremos lograr. • Conocemos las reglas y los procedimientos y sabemos que es lo que se espera de nosotros .

Respeto: •Apoyamos el desarrollo y reconocemos el buen desempeño. •Existe preocupación por las personas y su vida personal.

Credibilidad: La comunicación es clara y oportuna. •La comunicación es participativa y bidireccional. •Existe consistencia entre lo que se dice y se hace.

Orgullo: Reconocer los logros de las personas y equipos de trabajo. •Sentirse parte activa e importante de la empresa.

Camaredería: •Generamos sentimiento de trabajo en equipo. •Respetamos nuestros pares y compañeros

TALLERES DE CLIMA LABORAL

TALLERES DE CLIMA LABORAL: GPTW

COMPENSACIONES Y RRLL

* Compensaciones By Blue Talent

* Herramientas de la Administración Salarial y Revisión Salarial

* Relaciones Laborales By Blue Talent

* Herramientas de las RRLL

* PROCESOS SOFT DE CONTROL DE INDICADORES

COMPENSACIONES B Y B L U E T A L E N T

En medio de un mundo que presenta constantes cambios organizacionales, con nuevos requisitos regulatorios y nuevos modelos globales de negocio, las empresas requieren de

planes más efectivos de compensación para sus empleados. Sabemos que los accionistas buscan asegurar que la compensación ejecutiva sea la adecuada, de acuerdo con el nivel de desempeño que

sus ejecutivos tienen y que apoye a su vez la estrategia global del negocio.

Es por ello que la utilización de métricas adecuadas para medir el desempeño se convierte

en un factor fundamental para establecer la compensación de un ejecutivo.

Asegurar que la compensación y la medición del desempeño sean adecuadas se ha convertido en una constante necesidad sumada a la de una estrategia de compensaciones que esté alineada con el

resultado del negocio.

Compensaciones

Descripción de Funciones

Evaluación de Puestos

Política de Compensaciones

Estructura Salarial

1

2

3

4

5

Análisis del Mercado

Etapa I: Etapa de relevamiento y análisis de los puestos y sus funciones. Es clave para determinar el alcance, responsabilidad e importancia del puesto dentro de la organización. Es la base para el desarrollo de la compensación estratégica.

Etapa II – Compensación Estratégica: Etapa de definiciones estratégicas. Son la clave para la alineación de las compensaciones a la estrategia de la compañía. Estos tres pasos definidos correctamente nos permitirán asegurar el éxito del proceso de revisión salarial y alcanzar sus objetivos que son los de “Atraer”, “Retener” y “Motivar”.

Metodología de trabajo – Herramientas de la administración Salarial

3. Definición de la

estructura salarial

2. Comparación con el

mercado

1. Definir la estrategia de

compensaciones

5. Presupuesto

6. Revisión salarial y

comunicación

4. Evaluación de

desempeño

Metodología de trabajo – Revisión Salarial

RR.LL. B Y B L U E T A L E N T

Steven Covey muestra en su libro " Los siete hábitos de la gente altamente efectiva" como se interrelacionan estos dos círculos y muestra que a medida que nos enfocamos en uno, ese espacio crece haciendo disminuir al otro. Las personas proactivas, centran sus esfuerzos sobre el círculo de influencia haciendo importantes aquellas cosas acerca de las cuales pueden hacer algo. Mientras

las personas reactivas, centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Se enfocan en los problemas y en las circunstancias sobre las que no tienen ningún control. Este foco le otorga a las cosas que están en el círculo de preocupación el poder de controlarnos y de sacarnos de nuestro centrado. La energía negativa generada por ese foco y la desatención de las áreas en la que si se

puede hacer algo hace que la zona de influencia tienda a disminuir..

Luego de 10 años de experiencia, entendemos que lo importante para poder llevar adelante un modelo de RRLL que nos permita, actuar de forma proactiva es trabajar sobre los factores internos

de la organización, para luego trabajar sobre los externos. .

ANÁLISIS DE LAS RELACIONES LABORALES

Metodología de trabajo – Herramientas de RRLL

MODELO DE RELACIONES LABORALES

GOBIERNO

CÁMARAS EMPRESARIALES

COMPETENCIA

STAKE HOLDERS

SINDICAL

JUDICIAL

POLÍTICO

RRLL

BIENESTAR

COMUNICACIÓN

ANÁLISIS DE LAS RELACIONES LABORALES

Metodología de trabajo – Herramientas de RRLL

Nuestros objetivos + Nuestra gente + Nuestra competitividad = FUTURO ORGANIZACIONAL

INDICADORES HUMANOS LA REALIDAD PRESENTE, LA PROYECCIÓN DE NUESTRO FUTURO

BLUE TALENT Tel. C +54-9-11-5506-5553 E-mail. [email protected] Dir. Argentina CABA, Beruti 3471 P 3 D Web. www.bluetraining.com.ar


Diego Galvan

Director Ejecutivo Blue Talent

INDICADORES HUMANOS LA REALIDAD PRESENTE, LA PROYECCIÓN DE NUESTRO FUTURO

Indicadores Humanos es el trabajo que luego de años de trabajo hemos desarrollado en el equipo de Blue Talent.

Como profesionales de RRHH identificamos un déficit en la información del mercado y en los indicadores que permiten a

los Directivos conocer la realidad de sus equipos y el futuro hacia el cual los conduce. Por este motivo, semestralmente

desarrollamos un informe que permite conocer la información de influencia directa en el futuro de la compañía.

Comprobado en resultados, los indicadores actuales de talento y potencial de una compañía traccionan el futuro y proyección

organizacional a 2 años, pronosticando el alcance de las misiones estratégicas en función a sus capacidades actuales.

A modo de muestra, adjuntamos al presente el modelo de

informe con indicadores del 2011 y quedamos a su disposición ante toda consulta para conocer más sobre el mismo.

0

2000

4000

6000

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12000

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os

59% de la rotación del mercado

fue voluntaria por empleados que buscaron un cambio laboral y se fueron a

otra compañía.

EMPLEOS


Viviana Damber Ejecutiva de Blue Talent

SENSIBILIDAD LABORAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

20% de los empleados en RRDD se

encuentra en búsqueda de un cambio laboral

CONFORMES DUDOSOS

De acuerdo a investigaciones españolas, uno de los principales motivos de insatisfacción de los jóvenes profesionales es su relación con sus jefes.

Can

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DESEMPEÑO Y POTENCIAL

Posibilidad de éxito en el siguiente nivel: 0% Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 13% Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 44%

Tipo #1: Soñadores Comprometidos Tipo #2: Estrellas no Comprometidas Tipo #3: Estrellas desalineadas

Características

•Los soñadores comprometidos son empleados con capacidad promedio.

•Al menos que le organización pueda

desarrollar las habilidades requeridas, la probabilidad de éxito en el siguiente nivel

es virtualmente de cero.

Características

•Las estrellas No Comprometidas son empleados con una gran aspiración y

capacidad. •Dudan en creer que trabajar para la

organización le convenga más según sus intereses y no creen completamente en su

trabajo ni en la organización.

Características

•Las estrellas Desalineadas carecen del impulso y ambición para tener éxito en el

siguiente nivel. •A pesar de su destacada capacidad y

compromiso con la organización, simplemente no “lo desean” lo suficiente.

PORQUE FRACASAN LOS EMPLEADOS DE ALTO POTENCIAL El bajo potencial del empleado se deriva de uno de los tres tipos de limitaciones “potencial”

Frecuencia: 10% de los alto desempeño que son de alto potencial



compromiso

compromiso

compromiso

aspiración

aspiración aspiración

capacidad

capacidad

capacidad


TALENTO Tienen potencial de crecimiento los

próximos 4 años Buscaron su promoción activamente en

otra compañía

NO SI NO SI

Talento

Cuando exponemos a un profesional a un escenario de potencial superior a su capacidad actual corremos el riesgo de no

permitirle realizarse profesionalmente como riesgo menor y de afectar a su estabilidad y sanidad emocional como riesgo mayor.

En contraposición, cuando la capacidad actual supera al escenario, tenemos una perdida de talento.

Cuando esta capacidad actual y el escenario se alinean logramos encontrar la satisfacción personal y profesional.


0

2

4

6

8

10 Liderazgo

Negociación

Tolerancia a la frustración

Toma de decisiones

Adaptación al cambio

Comunicación

Planificación

Expectativa empresa Realidad empleados

COMPETENCIAS Necesidad de formación de los empleados

CONTENIDOS


CONTENIDOS. Cada informe incluye: 50 indicadores de gestión que evalúan: empleos, capacitación, desarrollo, potencial, compensaciones, cultura organizacional, clima laboral, liderazgo y retención. Total del informe son 32 páginas.

FECHAS DE ENTREGA. Los informes se entregan el 31 de agosto el correspondiente al primer semestre del año y el 31 de enero el correspondiente al segundo semestre del año.

Cierra el informe una nota del Director de la compañía con las tendencias del mercado de RRHH y con notas de material sobre análisis del mercado tales como: El bajo potencial del empleado se deriva de uno de los tres tipos de limitaciones “potencial”

BE BLUE Gustamos de ver el azul no porque nos persiga, sino porque nos atrae. Agua y cielo son azules para nosotros. El cielo es incoloro; el mundo se vuelve de color en nuestro cerebro. Se azul, es nuestro lema, se del modo que tus emociones y tu cerebro se ecualicen.


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