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www.aesa-ratings.bo Abril 2015

Instituciones Financieras

Desempeño de RSE/ Bolivia

Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta San José de Punata Ltda.

CJP Informe de Análisis – Calificación Privada

Factores Relevantes de la Calificación

Calificación de Desempeño de Responsabilidad Social Empresarial: Nivel 1

Marco Estratégico Social y Gestión de RSE – “Adecuado” - Cooperativa de Ahorro y Crédito

Abierta San José de Punata Ltda. (CJP), tiene una misión que refleja intenciones sociales de forma

adecuada, existe formalización avanzada del marco estratégico social y se evidencia la

institucionalización de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Se demuestra avances en la

medición de resultados fortalecidos con herramientas estructuradas de RSE (metodología ETHOS),

pero el corto período de implementación de su programa deriva en progresos parciales. Sin embargo,

no se desarrollaron herramientas específicas de medición de resultados a nivel de cliente.

Relación con Cliente – “Adecuada” – CJP tiene un tamaño reducido y alcance local, con

focalización principalmente en clientes de microcrédito y sector productivo y con inclusión de

garantías no convencionales. Presenta atributos adecuados en calidad y orientación al cliente,

realiza mediciones de satisfacción del cliente de manera constante pero aún no demuestra una

gestión orientada hacia la mejora continua.

En términos de protección al cliente, demuestra atributos fuertes en la transparencia de sus

operaciones. Muestra precios responsables e implementa adecuadas prácticas en prevención

de sobreendeudamiento, cobranza de deuda y resolución de quejas y reclamos.

Relación con sociedad y otros grupos de Interés – “Débil”- Dado su pequeño tamaño y

escasa complejidad de operaciones, la gestión de recursos humanos se considera razonable.

CJP implementa políticas limitadas de recursos humanos. Si bien cuenta con procedimientos

claros de evaluación de desempeño, no cuenta con una política de capacitación formalizada.

La relación con sus socios es muy sólida y se consolida en un programa de educación

financiera. Por otra parte, cada socio puede percibir excedentes de las gestiones donde se

perciba utilidades.

La relación con medio ambiente es débil debido a que no se cuenta con una política específica

y no se ha desarrollado mediciones de energía, agua y papelería. Por otra parte, no se cuenta

con indicadores de impacto ni con productos alineados a la preservación del medio ambiente.

Evaluación Marco – “Débil” CJP presenta atributos fuertes en perfil financiero, con una

calidad de cartera adecuada, niveles estables de desempeño y rentabilidad y gestión de riesgos

acordes a la normativa ASFI. Sin embargo, CJP tiene un tamaño reducido, limitaciones en el

volumen de sus operaciones, una restringida cobertura geográfica y una limitada capacidad

para generar ingresos adicionales a los de su colocación crediticia.

Sensibilidad de la calificación

El logro efectivo de resultados productos de la implementación de su estrategia social y plan RSE junto a una gestión fortalecida de recursos humanos y una política formal de capacitación, mejorarían su calificación. El deterioro en la calidad y orientación al cliente presionaría la calificación a la baja.

Calificación AESA

Ratings Pun-taje

Calificación DRSE Nivel 1

DRSE3- 5.39

SCORECARD–NIVEL 1

CJP

Áreas de Evaluación

Atributo Puntaje

Evaluación Marco Débil 4.4

Marco Estratégico Social

Adecuado 5.4

Relación con Cliente

Adecuada 5.9

Relación con Otros Grupos de Interés

Débil 4.7

Fuente: Base de Datos ASFI, Fitch Ratings 2006 – 2011 y AESA Ratings 2012 - 2013

Analistas

Claudia Ballesteros O. (591) 2 277 4470 [email protected]

Fabiola Yañez Padilla

(591) 2 277 4470 [email protected]

Cecilia Pérez O. (591) 2 277 4470 [email protected]

mailto:[email protected]

Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta San José de Punata Ltda. Abril 2015


ANTECEDENTES

Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta San José de Punata Ltda. (CJP) opera como una

institución abierta y regulada desde el año 1999. Inicia sus operaciones en el año 1967 y fue

constituida al amparo de la Ley General de Sociedades Cooperativas. La principal actividad de

CJP está relacionada al negocio crediticio, operación que está enfocada especialmente al

microcrédito y crédito de consumo, concentrando sus operaciones en el departamento de

Cochabamba.

En materia de captaciones, ofrece cuentas de ahorro al público y depósitos a plazo fijo (en

moneda local y USD), las que se constituyen en la principal fuente de captación de ingresos.

También ofrece servicios no financieros como giros y pago de servicios públicos. Los productos

crediticios orientados al sector de microempresarios están destinados principalmente al capital

de inversión, construcción, transporte y servicios inmobiliarios. CJP es una cooperativa de

tamaño reducido, participando con el 1.7% de los activos del sistema cooperativo. Con una

cartera neta de USD 12.7 millones a Dic-14, cuenta con 39 funcionarios para su operación.

Información base de análisis

El siguiente análisis se basa en: i) Información financiera auditada, ii) documentos de Gestión

de RSE, iii) entrevistas en profundidad a personal ejecutivo, mandos medios y personal

operativo y iv) fuentes secundarias de información de instituciones financieras reguladas para la

determinación de benchmarks. La calificación de desempeño de responsabilidad social

empresarial se basa en información con corte al 31 de diciembre de 2014.

PERFIL DE CJP

Servicios financieros

Crédito

2,873 clientes prestatarios a dic-14

Saldo promedio de crédito: 4,767 USD

9 productos de crédito: Lechería, Agrícola, Comercial y servicios en pequeña escala, Credi

vivienda, Transporte, Credisueldo, Microcrédito, Línea de Crédito, Consumo y Asalariados.

Ahorro

16,578 cuentas de ahorro y DPF a dic-14

Saldo promedio de cuentas de depositantes: 7,090 USD

5 productos de ahorro: Caja de Ahorro Normal. Caja de Ahorro con tasa diferenciada, Plan

Ahorro por 12 y 24 meses, Ahorro educar donde se programa una meta a alcanzar y las

tasas son más altas, DPF Normal y DPF Vejez dirigido al sector de la tercera edad con

tasas más favorables.

Calidad de cartera

Cartera en mora/cartera bruta: Dic-14: 0.4% y Dic-2013: 0.2%

Composición de su cartera

Distribución de la cartera por destino del crédito: Ventas por Mayor y Menor 24.4%,

Construcción 25.1%, Agricultura 8.6%, Industria Manufacturera 5.3%, Transporte 16.9%,

Servicios Inmobiliarios 14.1% y otros rubros 5.6%

Distribución de la cartera por tipo de crédito: 53.1% de la cartera corresponde a

microcrédito, el 37.4% a crédito de consumo, el 2% a crédito PYME y el 17.8% a

hipotecario de vivienda.

Informes Relacionados

Metodología para la Calificación de Desempeño Social



Distribución de la cartera por tipo de garantías: 7.7% de la cartera está garantizada con

garantía hipotecaria, el 79.3% con garantía personal, el 0.3% en depósitos a plazo fijo, el

12.55% en otro tipo de garantías y el 0.2% en garantía prendaria.

A. NIVEL 1 - CALIFICACIÓN DE DESEMPEÑO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRESARIAL

I. EVALUACIÓN MARCO

I.1 SITUACIÓN DEL SECTOR FINANCIERO

En 2014 las Cooperativas han generado un crecimiento de cartera de créditos moderado de

5.9%, con tendencia decreciente, en línea con el comportamiento del sistema. En 2014, este

crecimiento estuvo financiado con captaciones del público que crecieron en 6.7%. La

competencia con precios puede deteriorar significativamente su participación de mercado, ya

que los bancos y otras entidades de mayor tamaño y cobertura ingresan a sus mismos

segmentos de mercado con presiones competitivas y regulatorias. La participación de mercado

del sector viene decreciendo y a dic/14 alcanza solamente un 4.1%.

En este escenario, su margen financiero se sigue presionando por la elevada liquidez y

creciente competencia, lo que provoca bajas tasas de interés, sin embargo, el sistema de

Cooperativas aún mantiene tasas activas y pasivas mayores a las del sistema. Limitan a este

tipo de entidades su limitado volumen de operaciones, su escasa cobertura geográfica y

limitada capacidad para generar ingresos adicionales a los de su colocación crediticia,

generando un ROE de 4.2%, sustancialmente menor al del sistema (15.6%).

La calidad de los activos sigue mejorando como en el sistema (mora de 1.8%) y el sector

cuenta con una cobertura de previsiones y garantías razonable, lo que refleja su perfil

conservador. La liquidez de las Cooperativas se mantiene en niveles razonables pero mucho

menores a los elevados indicadores de liquidez que actualmente presenta el sistema en general

(explicado por la banca).

Fundamentalmente fondeados con captaciones atomizadas del público, las Cooperativas

presentan indicadores de solvencia mayores a los del sistema con un CAP de 19.4%. Estos

indicadores se fundamentan principalmente por la capitalización de utilidades en un entorno

favorable, lo que es positivo considerando las limitaciones para levantar capital por su

naturaleza jurídica.

I.2 PERFIL FINANCIERO

Cooperativa San José de Punata Ltda. (CJP) muestra desempeños crecientes con acotados

crecimientos de su margen financiero. A dic- 14, su margen financiero crece moderadamente

en un 6.3%, sin embargo, el resultado neto muestra una disminución en 16.6%, lo cual no

favorece a sus indicadores de rentabilidad. Su resultado operativo se ve afectado por el

crecimiento de sus gastos administrativos y de personal, entre otros, aunque éstos siguen

siendo favorables en relación a sus pares.

CJP presenta una elevada dependencia de su margen de intereses en relación a sus ingresos

operativos, similar a todo el sector cooperativo. Esta dependencia le da la calidad de mono –

productor y expone a la institución a potenciales riesgos ante variaciones en las tasas de

interés y en el comportamiento de su cartera de colocaciones.

Resumen Financiero

Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta San José de Punata Ltda.

USD millones dic-14 dic-13

Activos 15,8 14,4

Patrimonio 3,3 3,1

Resultado Neto 0,3 0,4

ROA (%) 2,0 2,7

ROE (%) 9,6 12,2

Patrimonio / Activos (%)

20,7 21,4



CJP muestra crecimiento de cartera de créditos en los últimos años concentrada en

microcréditos y créditos de consumo (53.1% y 37.4% respectivamente), refleja un controlado

riesgo crediticio con muy bajos niveles de mora, incluso por debajo de sus pares (0.4% vs.

1.8%) y no cuenta con cartera reprogramada o reestructurada.

El grueso de su fondeo proviene principalmente de captaciones del público (92%), con un ligero

incremento en sus captaciones de 0.02% a dic-14. Presenta indicadores de solvencia y liquidez

estables, sustentados con un CAP de 21.37; estos indicadores son principalmente

consecuencia de la capitalización de utilidades (entre el 25% al 30%).

CJP mantiene una gestión de riesgos basada principalmente en las directrices regulatorias de

gestión de riesgos integrales, incluyendo riesgos de crédito, mercado, operativo y de liquidez.

Mantiene una estructura organizativa de gestión de riesgos con una unidad especializada y un

Comité de Riesgos y genera reportes mínimos requeridos por la normativa. Dado su tamaño y

sencillez de operaciones, sus estándares de administración de riesgos se consideran

razonables.

I.3 ATRIBUTOS DE LA EVALUACIÓN MARCO

El soporte y la gobernabilidad de CJP se consideran “débiles” ya que su naturaleza legal de

cooperativa dificulta el oportuno apoyo de sus propietarios. Adicionalmente, la propiedad de

CJP se encuentra muy atomizada, lo que puede generar potenciales problemas de gobierno

corporativo y una baja participación de los socios. Sin embargo, CJP muestra estabilidad en

sus principales ejecutivos y cuenta con Comités que dependen de Directorio en cumplimiento a

lo establecido en la norma de ASFI. CJP tiene un tamaño reducido, con una participación del

1.7% de activos del sistema cooperativo, considerándose limitaciones estructurales el volumen

de sus operaciones, su restringida cobertura geográfica y limitada capacidad para generar

ingresos adicionales a los de su colocación crediticia. Finalmente, CJP muestra un perfil

financiero 'fuerte' donde destacan estables niveles de desempeño con niveles de liquidez y

solvencia razonables.

II. MARCO ESTRATÉGICO SOCIAL Y GESTIÓN DE DESEMPEÑO RSE

II.1 MISIÓN Y MARCO ESTRATÉGICO SOCIAL

El análisis del Marco Estratégico Social se inicia con el análisis de la Misión. La última

Planificación Estratégica Institucional (PEI) abarca el período 2014 – 2017 y establece la

siguiente misión:

Somos una cooperativa socialmente responsable brindando soluciones financieras con productos de ahorros, créditos y servicios competitivos, permitiendo mejorar el bienestar social y la calidad de vida de los socios, clientes y usuarios, con un Gobierno Corporativo que practica los valores éticos en toda su cadena de valor

La misión de CJP establece a la cooperativa como una institución socialmente responsable con

su comunidad a través de soluciones financieras en cuanto a ahorros, créditos y servicios

competitivos, orientada al bienestar social y la calidad de vida de sus socios, cliente y usuarios.

CJP adopta el enfoque de Responsabilidad Social Empresarial para el cumplimiento de la

función social definida en la Ley de Servicios Financieros. No obstante, la misión no define

explícitamente su orientación hacia clientela meta, aunque implícitamente tiene sus nichos de

mercado bien identificados.

MISION DE CJP

Somos una cooperativa socialmente responsable brindando soluciones financieras con productos de ahorros, créditos y servicios competitivos, permitiendo mejorar el bienestar social y la calidad de vida de los socios, clientes y usuarios, con un Gobierno Corporativo que practica los valores éticos en toda su cadena de valor

La misión establece a la cooperativa como una entidad socialmente responsable.

Valores cooperativos: Servicio Responsabilidad Lealtad Honestidad



En el marco de su Planificación Estratégica, se identificó el siguiente objetivo social estratégico:

Contribuir al bienestar socioeconómico de socios y consumidores financieros en el

marco de la misión social de la cooperativa

El planteamiento del objetivo y las metas sociales están asociados a la definición de la misión y

a la estrategia social de la cooperativa. Por consiguiente, se percibe consistencia y coherencia

entre la misión y el objetivo social estratégico.

El Marco Estratégico Social está constituido por el Manual de RSE, el Plan Estratégico de RSE

y la Política de Interacción y Cooperación entre los Grupos de Interés. Estos documentos

fueron aprobados por el Consejo de Administración el 31/01/2014. Consecuentemente, este

marco social muy bien estructurado permite establecer los lineamientos de una gestión

socialmente responsable.

Los valores institucionales y la cultura organizacional, basados en: i) Servicio, ii)

Responsabilidad, iii) Lealtad y iv) Honestidad representan una posición importante para el

fortalecimiento de una Gestión de RSE. Por otra parte, es importante mencionar que CJP se

encuentra altamente posicionada en el Valle Alto de Cochabamba, por lo que los valores de

transparencia y confiabilidad a socios son robustos.

En conclusión, AESA Ratings considera que la misión refleja intenciones sociales de forma

“adecuada”, adoptando el enfoque RSE para el cumplimiento de su función social.

II.2. Institucionalización de RSE

CJP adoptó el enfoque de RSE para el cumplimiento de su función social. La Política de

Interacción y Cooperación entre los Grupos de Interés prioriza los grupos de trabajo en seis

áreas de actuación:

Grupos de interés Acciones clave

Socios y Clientes Incrementar el número de consumidores financieros atendidos

con innovadores productos y servicios financieros

Servicio de post venta en créditos a clientes con baja

probabilidad de incumplimiento

Servicio de post venta a clientes que mantengan sus ahorros en

depósitos a plazo fijo

Empleados de la cooperativa Programa de capacitación al personal

Implementación de política de incentivos

Cultura de cooperación

Los competidores Promoción de la práctica de libre competencia

Los proveedores de bienes y

servicios

Implementación de principios de calidad, precio y cumplimiento

en la contratación de bienes y servicios

La Autoridad de Supervisión del

Sistema Financiero ASFI

Cumplimiento a las normas que regulan la actividad de la

cooperativa



Grupos de interés Acciones clave

La comunidad Bancarización a la población con medios y bajos ingresos del

valle alto de Cochabamba

Beneficios de crecimiento y empleo según posibilidades

financieras y las necesidades de la comunidad

El Manual de Responsabilidad Social Empresarial basa su marco conceptual en la triple

dimensión del comportamiento socialmente responsable

Económica

Social

Medio ambiental

Para el diagnostico de su situación actual, CJP ha realizado una autoevaluación dirigida por el

equipo de la unidad de RSE de la Cámara de Exportadores de Cochabamba, que utilizó la

herramienta de aprendizaje y evaluación de gestión de entidades financieras para incorporar

prácticas de responsabilidad social a su negocio en base a Indicadores ETHOS de Brasil

adaptados por el Programa Latinoamericano de RSE PLARSE para América Latina.

Posteriormente, bajo la misma herramienta (indicadores ETHOS), se ha realizado una

Evaluación Social sobre el avance a las recomendaciones iniciales al informe de diagnóstico en

base a la evaluación de 160 indicadores de profundidad, 374 indicadores binarios y 95

indicadores cuantitativos distribuidos en siete grupos de valoración: Valores, Transparencia y

Gobierno Corporativo, Publico Interno, Medio Ambiente, Proveedores, Consumidores y

Clientes, Comunidad, Gobierno y Sociedad.

Se evidencia un avance en la institucionalización del compromiso social. Para ese efecto, CJP

ha planificado una serie de actividades, procesos y programas para desarrollar actividades de

RSE, los cuales ya se encuentran definidos en su plan operativo anual 2014 e involucran a

todo el personal de la cooperativa. Dado el limitado grado de avance en la implementación del

programa de RSE, aún no se observa una gestión transversal de RSE.

CJP cuenta con un responsable de RSE con dependencia directa de Gerencia General y el

Comité de RSE.

II.3 Sistemas Esenciales de Gestión de Responsabilidad Social Empresarial

CJP adoptó el enfoque de RSE para el cumplimiento de su función social. Se encuentra en la

fase inicial de desarrollo e implementación de su Plan, que abarca un programa estructurado

de educación financiera orientado a sus socios, clientes y la comunidad, incluyendo acciones

de concientización del medio ambiente y otras de tipo filantrópico desarrolladas en el Valle Alto

del departamento de Cochabamba.

El Plan de RSE está basado en el avance de los indicadores ETHOS en sus diferentes

dimensiones. La última evaluación muestra un avance importante pero aún parcial debido a

que las acciones requieren un período de maduración más largo por lo que aún no logran

obtener calificaciones por encima de la media, acorde a dicha metodología. Sin embargo aún

están en proceso de construcción de dichas estructuras para llegar a obtener calificaciones por

encima de la media. A dic- 14 no se tiene previsto implementar un sistema de información que

soporte la gestión de RSE.



CJP no elaboró una auto evaluación de Principios de Protección al Cliente (PPC) y no cuenta

con medición de resultados a nivel cliente. Por consiguiente aún no se implementa una

combinación adecuada de herramientas. En síntesis, si bien la misión refleja intenciones

sociales, existe formalización del objetivo social estratégico y se evidencia una

institucionalización adecuada del marco de actuación social de CJP, dado el corto período de

implementación, aún se encuentran desarrollando acciones relevantes para lograr alcanzar

estándares definidos por indicadores ETHOS y aún no tienen una gestión transversal de RSE.

Por lo tanto, AESA Ratings considera que la gestión de RSE tiene atributos “adecuados”.

II.3 ROL DEL GOBIERNO CORPORATIVO EN RESPONSABILIDAD SOCIAL

La Asamblea General de Socios es la autoridad máxima de las Cooperativas, en la cual se

elige el Consejo de Administración, compuesto como mínimo por 3 consejeros titulares

(máximo 7) y 2 suplentes, todos con permanencia máxima de 3 años. CJP ha mostrado

estabilidad de sus principales ejecutivos, sin embargo, los miembros del Consejo de

Administración no cuentan con experiencia específica en administración de entidades de

intermediación financiera.

El Consejo de Administración es la instancia encargada de la aprobación del marco estratégico

social y supervisión del cumplimiento de metas sociales. En consecuencia, se crea el Comité

de Responsabilidad Social Empresarial para controlar y supervisar las acciones relacionadas al

cumplimiento del Manual de Responsabilidad Social Empresarial.

Actualmente, el Consejo de Administración y Gerencia General se encuentran comprometidos

con la implementación del programa de RSE, se realiza un seguimiento mensual al

cumplimiento de metas sociales y se encuentra en desarrollo la arquitectura de control, por lo

que AESA Ratings valora el rol del Gobierno Corporativo en RSE como “adecuado”.

III. RELACIÓN CON CLIENTE

III.1 ALCANCE Y FOCALIZACIÓN

A dic-14, el número de prestatarios en CJP asciende a 2,873, lo que la convierte en una

cooperativa de tamaño pequeño en relación a sus pares, con un 1.7% de participación de

mercado. CJP opera en zonas periurbanas y rurales del departamento de Cochabamba en las

localidades de Punata, Cliza y Cercado, con una cartera de USD 12.7 millones a dic-14. Su red

de atención está compuesta por 3 Puntos de Atención Financiera (PAF´s).

En términos de cartera por tipo de crédito, CJP demuestra un alcance adecuado de acuerdo a

su focalización, con 53.1% de su cartera en microcrédito, 2% en crédito Pyme, 37.5% en

crédito de consumo y 7.5% en hipotecario de vivienda. En términos de destino de crédito,

muestra una amplia diversificación: 8.6% en agricultura, 5.3% industria manufacturera, 25.1%

construcción, 24.4% ventas por mayor y menor, 1% en hoteles, 16.9% transporte, 3.1%

intermediación financiera, 14.1% servicios inmobiliarios y el 1.5% restante en otros rubros.

Adicionalmente, el 68.3% de los clientes tienen créditos mentores a USD 5,000.

En términos de bancarización definidos por ASFI, a dic-14, el 100% de los PAF´s se encuentran

en localidades de mediana bancarización. Las cooperativas no tienen metas de bancarización.

A dic-14 el número de cuentas de ahorro y DPF´s en CJP asciende a 16,578, monto que ha ido

incrementando en el último trienio en aproximadamente 16%, con una participación de mercado

de 0.8%, medido por captaciones en cajas de ahorro y depósitos a plazo fijo.

En conclusión, CJP demuestra un alcance limitado por su tamaño aunque adecuado por su

cobertura en clientes de microcrédito, consumo y creciente participación en hipotecario de

vivienda, donde se valora positivamente el perfil socioeconómico del cliente que atiende.

CJP cuenta con un Consejo de Administración / Directorio conformado por 5 directores titulares y 2 suplentes

Cuenta con 6 Comités dependientes del Consejo de Administración

El Consejo de Administración es la instancia encargada de aprobación de la Política de RSE



AESA Ratings considera que tiene atributos “adecuados” en alcance y focalización. Sin

embargo, el puntaje final está fuertemente influenciado por el reducido y concentrado alcance

de sus operaciones crediticias.

III.2 PROFUNDIZACIÓN DE SERVICIOS FINANCIEROS

CJP se especializa en la otorgación de microcréditos, además de colocar cartera en créditos de

consumo e hipotecario de vivienda. CJP ofrece productos que promueven la inclusión financiera

de una manera ágil y promueve el acceso a servicios financieros a sectores marginados de la

población, permitiendo a sus clientes la opción de trabajar con garantías no convencionales

(12.5%) a dic-14. Diversifica su cartera hacia el sector productivo agrícola y al sector

manufacturero. El monto promedio del crédito es de USD 4,767 y el monto promedio de cajas

de ahorro es de USD 7,090.

AESA Ratings considera que CJP tiene una “adecuada” profundización de servicios

financieros.

III.3 CALIDAD Y ORIENTACIÓN AL CLIENTE

La cultura y los valores se encuentran instaurados al interior de la cooperativa, el personal tiene

una orientación al cliente reforzada a través de talleres y cursillos de retroalimentación de las

políticas y manuales de la cooperativa, cuenta con un departamento de mercadeo orientado a

la identificación de nuevas necesidades de los clientes y el diseño de nuevos productos, así

como la medición de satisfacción en tres áreas de atención como son: cajas, captaciones y

créditos, con la elaboración de informes que permiten la retroalimentación constante para evitar

desviaciones profundas. La continua revisión de los productos de créditos y ahorro permite

llegar a varios nichos de mercado, facilitando el acceso a servicios financieros de manera ágil

con un tiempo promedio de desembolso de 7 días.

En síntesis, AESA Ratings considera que CJP tiene atributos “Adecuados” en relación a

atención con calidad a clientes y usuarios. Sin embargo, aún no se ha desarrollado una gestión

orientada hacia la mejora continua.

III.4 PROTECCIÓN AL CLIENTE

Prevención del sobre-endeudamiento

CJP cuenta con una adecuada tecnología crediticia, reflejada en su Política de Créditos, cuyo

objetivo principal es establecer las características y ventajas de los productos de crédito,

garantías, el análisis de capacidad de pago, los niveles de aprobación de las diferentes líneas y

las modalidades de crédito que otorga la cooperativa a sus socios. En esta Política se describe

detalladamente cada uno de los productos en cuanto a sus características y mercado que se

pretende alcanzar, el ámbito de su aplicación, la base legal y el procedimiento para la

otorgación de créditos. Adicionalmente, el cumplimiento del proceso crediticio se verifica en la

práctica con la implementación de las herramientas diseñadas para la evaluación de la

capacidad crediticia de socios y garantes, previniendo el sobreendeudamiento de los clientes y

manteniendo el riesgo a un nivel razonable, donde la calidad del crédito prevalece sobre las

oportunidades comerciales.

Los Oficiales de Créditos realizan visitas de campo para la valoración precisa de la capacidad

de pago, cuentan con procedimientos estándares para la evaluación de capacidad de pago y

realizan una valoración inicial de las garantías otorgadas. El análisis crediticio se elabora de

forma manual en una plantilla de Excel.

La Política de Créditos establece directrices explícitas sobre los umbrales de deuda del cliente,

la orientación al destino del crédito y la capacidad de pago del socio que pueda garantizar el



adecuado retorno de los créditos. Durante el proceso crediticio, para créditos nuevos o

reprogramados, se verifica la información del cliente en las centrales de riesgo CIC e

INFOCRED a la totalidad de sus clientes, socios y garantes.

La Política de Créditos incluye también un acápite específico de “prohibiciones”, donde se

detalla todas las actividades prohibidas a las cuales no se puede conceder ningún tipo de

créditos ni garantías.

CJP cuenta con una Jefatura de Créditos que se encarga del seguimiento, control, calidad y

aprobación de los créditos. La Unidad de Gestión de Riesgos revisa el total de la cartera ex

post y emite informes de riesgo para todos los créditos mayores a Bs14, 000 y el departamento

de Auditoria Interna realiza la evaluación al riesgo de sobreendeudamiento en base a su Plan

Anual de Auditoria. En conclusión, AESA Ratings evalúa como “adecuada” la Prevención del

Sobre-endeudamiento.

Transparencia

Durante el diálogo entre el oficial de créditos y el cliente, se explica de forma oportuna las

condiciones financieras de los productos y se comunica los requisitos de los mismos. Se

determina el tipo de crédito que mejor se adecúa a las necesidades del cliente. La explicación

se enfoca en secciones específicas del contrato para evitar confusiones, se hace énfasis en lo

que puede pasar si el socio deja de pagar sus cuotas y se establece un trato amigable en todo

el proceso.

Además de la información verbal sobre las condiciones de crédito que reciben los clientes, CJP

difunde esta información vía tarifarios en las ferias semanales y en medios de comunicación

locales. En la fase de desembolso, los clientes reciben un plan de pagos detallado y una carta

de aceptación de la póliza de desgravamen y copia del contrato.

El personal de CJP internalizó los principios del cooperativismo por lo que los valores de

transparencia y trato respetuoso a socios son robustos. En conclusión, AESA Ratings considera

que CJP tiene atributos “fuertes” en Transparencia.

Precios Responsables

En relación a las Cooperativas, CJP muestra tasas de interés por debajo del promedio.

Empleando el rendimiento de cartera vigente como un proxy de tasa de interés activa, a dic-13

y a dic-14, CJP presenta un indicador de 12.2% y 13.2%, respectivamente, mientras que el

indicador promedio de las Cooperativas es de 13.7% y 13.9%, respectivamente. Las

cooperativas no mantienen metas de colocación en el sector productivo y vivienda social en el

marco de la nueva ley de Servicios Financieros. Por consiguiente, el mayor énfasis de

colocación de cartera se realiza en segmentos de construcción y ventas al por mayor y menor.

A dic-14, CJP muestra un indicador de eficiencia, medido por costos sobre ingresos, de 72.8%

favorable en relación al promedio de sus pares, de 82%. Esto se puede explicar en parte por la

adecuada gestión de sus gastos administrativos. En conclusión, AESA Ratings considera que

CJP demuestra atributos “adecuados” en Precios Responsables.

Cobranza de deuda

CJP cuenta con un Manual de Procedimientos para Cobranzas cuyo objetivo es establecer los

criterios de cobranzas de crédito de forma ordenada, secuencial y detallada y llevar a cabo el

proceso, seguimiento y recuperación de préstamos financieros de manera más eficiente,

transparente y eficaz, coadyuvando en las necesidades más urgentes de los socios de la

cooperativa.

Rendimiento de Cartera Vigente

dic-14 dic-13

CJP 12.2% 13.2%

Cooperativas 13.9% 13.7%

Fuente: Base de Datos ASFI, Fitch Ratings 2006 – 2011 y AESA Ratings 2012 – 2014



La aplicación de procedimientos y estrategias para la recuperación de créditos en mora

previstos y establecidos en este Manual, son obligatorios y de ejecución rigurosa por las

personas involucradas; donde los Oficiales de Crédito son quienes se encargan de la

recuperación de la cartera.

A Dic- 14, no se cuenta con bienes adjudicados. El Asesor Legal es el encargado del

seguimiento de todos los procesos en ejecución, velando siempre por la conciliación de las

partes con el fin de no llegar al remate de los bienes.

A Dic- 14, se observa prácticas de cobranza homogéneas y coordinadas con la Sub Gerencia

de Operaciones, RRHH, Organización y Métodos y no se evidencia el uso de prácticas de

cobranza abusiva ni intimidatoria. En conclusión AESA Ratings considera que las prácticas de

cobranza de deuda son “Adecuadas”.

Mecanismos para resolución de quejas y reclamos

CJP cuenta con un procedimiento formal en la atención de reclamos basado en el cumplimiento

de la normativa. Para el control y seguimiento de los reclamos, la cooperativa cuenta con un

sistema interno que registra el reclamo, otorga un número único e imprime una constancia para

el cliente y donde, en un plazo de 5 días, se debe dar la respuesta correspondiente. El Punto de

Reclamo se encuentra en una ubicación de acceso fácil para que el cliente tenga la libertad de

realizar su reclamo. Adicionalmente, se puede hacer reclamos a través de la página WEB y vía

telefónica, por lo que el cliente cuenta con opciones adicionales para canalizar su reclamo en el

momento oportuno. En 2014 se ha reportado once reclamos, todos los cuales fueron

solucionados. El sistema de resolución de quejas y reclamos de CJP cumple con la normativa

ASFI, permite retroalimentar procesos para evitar futuros reclamos y facilita al usuario y/o socio

realizar libremente su reclamo. En conclusión, AESA Ratings considera que los atributos de

resolución de quejas y reclamos son “Adecuados”.

En términos globales, CJP implementa adecuadas prácticas en prevención de sobre-

endeudamiento, resolución de quejas y reclamos y cobranza de deuda. Por otra parte,

demuestra atributos fuertes en transparencia y tiene precios responsables. Consecuentemente,

de manera agregada, AESA Ratings valora la Protección al Cliente como “adecuada”.

IV. RELACIÓN CON OTROS GRUPOS DE INTERÉS

IV.1 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CJP cuenta con una Política de Contratación y Remuneración que describe todos los procesos

de selección, evaluación y administración de personal. El objetivo de esta Política es orientar de

manera administrativa la gestión de recursos humanos de manera eficiente al interior de la

cooperativa.

CJP cuenta con un Código de Ética que norma las conductas entre colaboradores, socios y

clientes y promueve un ambiente de no discriminación y equidad de género. Actualmente, CJP

cuenta con 39 trabajadores, de los cuales el 22% están dedicados al front-office El porcentaje

de mujeres dentro la cooperativa alcanza el 56%, de los cuales ninguna ocupa cargos

gerenciales. El nivel de rotación de personal es alto en relación a sus pares (22%).

Por otro lado, CJP emplea la herramienta 360o para la evaluación de desempeño de los

trabajadores. Esta herramienta es aplicada una vez al año y los resultados de la misma no son

tomados en cuenta para incrementos de sueldo, pero constituyen un insumo importante para

posibles ascensos. No se elaboran estudios de clima laboral; sin embargo, se ha establecido un

Protección al Cliente

Coop. San José de Punata Ltda.

Dic-14

Prevención del sobre-endeudamiento

Adecuado

Transparencia Fuerte

Precios responsables Adecuado

Cobranza de deuda Adecuado

Mecanismos para resolución de quejas/reclamos

Adecuado

Fuente: AESA Ratings, entrevistas al personal

de CJP e indicadores de Principios de Protección al Cliente



comité mixto del personal que se reúne de forma mensual donde se analiza el grado de

satisfacción del personal. CJP no cuenta con una política de capacitación y la inversión

destinada a capacitación (0.3% de los gastos administrativos) es menor a sus pares, lo que nos

permite concluir que en este aspecto la cooperativa tiene atributo 'débil'. Por otra parte, no se

ha definido formalmente los planes de carrera; sin embargo, por la antigüedad del personal

(54% con antigüedad mayor a 5 años), se concluye que la cooperativa ha instituido planes de

carrera dentro de su personal.

Dado su pequeño tamaño y escasa complejidad de operaciones, sus estándares de gestión de

recursos humanos se consideran 'débiles'. Si bien CJP cuenta con procedimientos claros de

evaluación de desempeño del personal, implementa políticas débiles de recursos humanos, no

tiene una política de capacitación formalizada y tiene una rotación de personal

significativamente superior a sus pares. Por consiguiente, AESA Ratings considera que tiene

atributos “Débiles” en recursos humanos.

IV.2 RELACIÓN CON LA SOCIEDAD Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS

Dada su naturaleza social, CJP se encuentra fuertemente posicionada en el Valle Alto de

Cochabamba y posee las condiciones para identificar las necesidades con mayor impacto

social en la comunidad local. En ese ámbito, desarrolla actividades de educación financiera con

alumnos de unidades educativas de sexto de secundaria sobre la cultura del ahorro y

presupuesto familiar, microcréditos y beneficios y obligaciones de los usuarios financieros,

cumpliendo con el plan de educación financiera y promoviendo a su personal para que realice

este trabajo como voluntariado hacia la sociedad.

Adicionalmente, CJP ha desarrollado un programa de actividades de RSE destinadas a la

sociedad tales como la concientización por el día mundial del agua, dinámica y teatro para la

promoción de jóvenes líderes en Punata, una campaña de prevención de la hipertensión para

todos los clientes y sociedad en general, la promoción de actividades recreativas con la familia

y otras donde participan los funcionarios de la EIF en calidad de voluntarios,

La relación con socios es esencial para fortalecer una gestión de RSE más profunda y

madura. CJP mantiene una proporción muy baja de socios hábiles respecto a socios totales.

Sin embargo, se percibe el interés de la comunidad en participar en las decisiones de la

cooperativa manteniendo el compromiso de inclusión financiera. Cuando existan utilidades, los

socios pueden percibir dividendos.

Dentro del programa de Responsabilidad Social Empresarial, se ha desarrollado un programa

de educación financiera específico para los socios abarcando temas para capacitar a futuros

directores.

IV.3 MEDIOAMBIENTE

CJP no cuenta con una Política Medio Ambiental o de consumo sostenible. A Dic- 14, se

desarrollaron actividades de sensibilización y concientización medio ambiental con el personal

interno consistentes en el ahorro de material de escritorio y concientización del uso del agua y

contaminación del medio ambiente. Se elabora una primera medición de consumo de energía,

agua potable y papelería, sin embargo aún no se han definido indicadores de resultado y

tampoco se ha desarrollado productos relacionados con el medio ambiente.

En consecuencia, CJP no tiene definida una política en relación con el medio ambiente y

consumo sustentable, no cuenta con un sistema adecuado de monitoreo de resultados en esta

temática y no desarrolló productos y servicios financieros alineados con la preservación del

Gestión de Recursos Humanos


Dic-14 Dec-13

Código de Ética Adecuado Adecuado

Políticas de RRHH

Débil Débil

Equidad de género % mujeres en personal

56.4% 57.5%

% mujeres en cargos gerenciales

0% 0%

Remuneración del personal

Adecuado Adecuado

Rotación del personal

22.2% 6%

Rotación OCs 15.3% 0.0%

Brecha Salarial 7.62 6.56

Fuente: Información remitida por CJP

Relación con Socios


Dic-14 Dic-13

Número de socios totales

21,258 19,995

Número de socios activos

6,113 6.351

Número de socios pasivos

13,882 14,907

Número de socios con créditos

2,706 2,873

Fuente: Información remitida por CJP



medio ambiente. En conclusión, AESA considera que tiene una evaluación “débil” en RSE

Medioambiental.



ANEXO 1. ESTADOS FINANCIEROS COOPERATIVA

BALANCE GENERAL dic-14 dic-13 dic-12 dic-11 dic-10 dic-09

C. San José de Punata US$mln US$mln US$mln US$mln US$mln US$mln

ACTIVOS A. CARTERA

1. Cartera Vigente 13.6 12.0 10.3 9.6 8.6 7.6

2. Cartera Vencida 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

3. Cartera en Ejecución 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

4. (Previsión para Incobrabilidad de Cartera) 1.0 1.0 0.8 0.7 0.5 0.4

TOTAL A 12.7 11.0 9.5 8.8 8.1 7.3

B. OTROS ACTIVOS RENTABLES

1. Inversiones en el Banco Central de Bolivia 0.3 0.2 0.4 0.3 0.2 0.1

2. Inversiones en Entidades Financieras del País 0.7 1.3 0.7 1.1 1.2 1.3

3. Inversiones en Entidades Financieras del Exterior 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

4. Otras Inversiones Corto Plazo 0.8 0.7 0.7 0.7 1.0 1.1

5. Inversiones Largo Plazo 0.2 0.2 0.2 0.0 0.0 0.1

6. Inversión en Sociedades 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

TOTAL B 2.0 2.4 2.0 2.1 2.4 2.6

C. TOTAL ACTIVOS RENTABLES (A+B) 14.7 13.4 11.5 11.0 10.5 9.8

D. BIENES DE USO 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2

E. ACTIVOS NO REMUNERADOS

1. Caja 0.5 0.5 0.5 0.3 0.0 0.0

2. Bienes realizables 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

3. Otros Activos 0.3 0.3 0.2 0.2 0.2 0.1

TOTAL ACTIVOS 15.8 14.4 12.4 11.6 10.9 10.2

PASIVOS

G. DEPÓSITOS Y FONDEO DE MERCADO

1. Cuenta Corriente 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

2. Cuentas de Ahorros 4.6 3.7 3.4 3.1 3.0 2.9

3. Depósitos a Plazo Fijo 6.7 6.4 5.3 5.1 4.7 4.4

4. Interbancario 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

TOTAL G 11.2 10.2 8.6 8.1 7.7 7.2

H. OTRAS FUENTES DE FONDOS

1. Titulos Valores en Circulación 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

2. Obligaciones Subordinadas 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

3. Otros 0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 0.2

TOTAL H 0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 0.2

I. OTROS (Que no Devengan Intereses) 1.1 1.0 0.8 0.7 0.5 0.5

J. PATRIMONIO 3.3 3.1 2.9 2.6 2.5 2.3

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 15.8 14.4 12.4 11.6 10.9 10.2



ESTADO DE RESULTADOS dic-14 dic-13 dic-12 dic-11 dic-10 dic-09

C. San José de Punata US$mln US$mln US$mln US$mln US$mln US$mln

1. Ingresos Financieros 1.7 1.5 1.4 1.3 1.1 1.1

2. Gastos Financieros -0.3 -0.2 -0.1 -0.1 -0.2 -0.3

3. MARGEN NETO DE INTERESES 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0 0.8

4. Comisiones -0.0 0.0 0.0 0.0 -0.0 -0.0

5. Otros Ingresos (Gastos) Operativos -0.0 0.0 0.0 -0.0 0.0 -0.0

6. Gastos de Personal -0.7 -0.6 -0.5 -0.4 -0.4 -0.4

7. Otros Gastos Administrativos -0.3 -0.3 -0.2 -0.2 -0.2 -0.2

8. Previsiones por Incobrabilidad de Cartera -0.0 -0.1 -0.1 -0.3 -0.2 -0.1

9. Otras Previsiones 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

10. RESULTADO OPERACIONAL 0.4 0.4 0.4 0.3 0.3 0.2

11. Ingresos (Gastos) de Gestiones Anteriores 0.0 0.0 0.0 -0.0 0.0 -0.0

12. RESULTADO ANTES DE ITEMS EXTRAORDINARIOS 0.4 0.4 0.4 0.2 0.3 0.2

13. Ingresos (Gastos) Extraordinarios 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

14. RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 0.4 0.4 0.4 0.2 0.3 0.2

15. Impuestos -0.1 -0.1 -0.0 -0.0 -0.0 -0.0

16. RESULTADO NETO 0.3 0.4 0.4 0.2 0.2 0.1

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

1. Cartera Bruta 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

2. Activos 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

3. Patrimonio 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2

4. Cuenta Corriente 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

5. Depósitos a Plazo 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1



RATIOS dic-14 dic-13 dic-12 dic-11 dic-10 dic-09

% % % % % %

I. DESEMPEÑO

1. Resultado / Patrimonio (av) 9.6 12.2 14.0 7.9 10.3 6.9

2. Resultado / Activos (av) 2.0 2.7 3.2 1.8 2.3 1.4

3. Resultado Operacional / Activos (av) 2.3 3.1 3.5 2.2 2.7 1.9

4. Costos / Ingresos 72.8 59.6 55.3 55.9 55.5 65.1

5. Costos / Activos (av) 6.7 6.0 5.7 5.7 5.1 5.0

6. Margen de Intereses / Activos (av) 9.4 10.0 10.1 10.2 9.0 8.0

7. Margen de Intereses / Ingresos Operacionales 102.3 98.7 98.3 100.4 98.9 105.5

8. Ingresos Oper. / Activos + Contingentes (av) 9.2 10.1 10.3 10.1 9.1 7.6

9. Ingresos por Intereses / Activos 11.2 11.5 11.3 11.5 10.7 10.7

10. Gasto Financiero / Pasivos 2.2 1.9 1.6 1.7 2.1 3.3

11. Costo de Obligaciones con el Público 2.4 2.1 1.7 1.8 2.3 3.5

12. Capacidad Generadora 3.6

II. CALIDAD DE ACTIVOS

1. Colocaciones Netas / Activo 80.6 76.3 76.7 76.2 75.0 71.7

2. Crecimiento Colocaciones Brutas 14.2 15.6 8.4 10.7 12.8 -9.3

3. Crecimiento Colocaciones en Mora 163.1 -46.1 101.8 -22.9 -43.9 25.0

4. Crecimiento Colocaciones en Ejecución 169.3 131.8 -45.7 -18.2 -28.4 -16.8

5. Gasto en Previsiones / Cartera Bruta (av) 0.3 1.2 1.4 2.9 2.2 1.2

6. Gasto en Previsiones / Margen de Intereses 2.3 10.1 11.1 23.6 19.0 11.0

7. Previsión / Cartera Bruta 8.5 9.4 9.6 9.0 7.0 5.8

8. Previsión (+ Voluntarias) / Cartera en Mora 2,391.0 6,119.2 2,904.3 5,068.7 2,733.6 1,135.6

9. Cartera en Mora / Cartera Bruta 0.4 0.2 0.3 0.2 0.3 0.5

10. Cartera en Ejecución Neta de Previsiones / Patrimonio -34.4 -36.2 -34.1 -32.6 -23.6 -18.9

11. Cartera Reprogramada / Cartera Bruta 0.0 0.0 0.0 0.0 0.2 0.0

12. Mora de Cartera Reprogramada 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

III. LIQUIDEZ

1. Activos Líquidos / Oblig. Público e Interbancaria 13.3 19.2 18.1 20.6 18.0 19.8

2. Cartera / Oblig. Público e Interbancaria 113.0 108.2 110.2 108.6 106.0 100.5

3. Disponible + Inversiones / Activos 15.8 19.8 19.9 20.7 22.0 25.3

4. Disp. + Inv. Negociables / Oblig. Público e Interbancaria 17.2 22.9 22.7 22.7 21.5 24.4

5. Disp. + Inv. Negociables sin Tgn / Oblig. Público e Interbancaria 17.2 22.9 22.7 22.7 21.5 24.4

6. Disp. + Inv. Negociables con F. Ral / Oblig. Público e Interbancaria

21.6 27.3 28.0 28.7 30.1 33.9

7. Cuentas Contingentes / Activos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

IV. FONDEO

1. Cuenta Corriente / Pasivos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

2. Cuentas de Ahorros / Pasivos 36.5 32.9 35.6 34.1 36.0 36.6

3. Depósitos a Plazo Fijo / Pasivos 53.5 56.8 55.4 56.5 55.9 55.2

4. Interbancario / Pasivos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

5. Depósitos y Fondeo de Mercado / Pasivos 90.0 89.7 90.9 90.6 91.9 91.8

6. Obligaciones Subordinadas 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

7. Pasivo Corto Plazo / Pasivos 44.1 38.5 42.1 39.8 40.8 42.4

V. CAPITALIZACIÓN

1. Patrimonio / Activos 20.7 21.4 23.5 22.5 23.0 22.2

2. Capital Libre / Activos Bancarios 19.5 20.1 22.2 21.2 21.7 20.8

3. Patrimonio / Cartera 25.7 28.0 30.6 29.5 30.7 31.0

4. Endeudamiento 3.8 3.7 3.3 3.4 3.4 3.5

5. Variación Patrimonio 5.9 6.0 11.5 4.6 10.6 7.6

6. Activo Fijo / Patrimonio 7.4 7.8 6.9 7.3 7.3 8.1

7. CM Neta de Prev. + BU + BR / Patrimonio -21.5 -23.2 -21.1 -19.9 -11.9 -7.2



ANEXO 2. RESUMEN INDICADORES CALIFICACIÓN

INDICADORES DE DESEMPEÑO DE RSE dic-14 dic-13 dic-12 dic-11

I. INDICADORES FINANCIEROS

1. Participación de mercado respecto a Cooperativas 1.7% 1.7% 1.6% 1.7% 2. Número de prestatarios 2,873 2,706 2,670 2,793 3. Colocaciones brutas (USD millones) 14.2 15.6 8.4 10.7 4. Monto promedio de crédito (USD) 4,767 4,433 3,886 3,428 5. Composición de cartera por destino de crédito (%)

Construcción 25.4% Ventas por Mayor y Menor 24.4% Transporte 16.9% Agricultura e Industria Manufacturera 13.9% Otros destinos del crédito y educación 19.4%

6. Composición de cartera por tipo de crédito (%) Empresarial 0% Pyme 2% Microcrédito 53.1% Hipotecario de vivienda 7.5% Consumo 37.4%

II. ALCANCE Y FOCALIZACIÓN 1. Número de clientes (Prestatarios + depositantes) 16,578 15,883 15,104 14,223 2. Número de puntos de atención 3 2 2 2 3. % puntos de atención rurales 100% 100% 100% 100% 4. Cobertura mujeres 5. Cobertura áreas rurales 6. Cobertura sector productivo

III. ATENCIÓN CON CALIDAD 7. Tasa de satisfacción de clientes n.d. n.d. n.d. n.d. 8. Tasa de retención

IV. PROTECCIÓN AL CLIENTE 1. Prevención del sobre-endeudamiento 5.8 2. Transparencia 7.0 3. Precios responsables 6.0 4. Prácticas de cobranza de deuda 5.5 5. Mecanismos de resolución de quejas y reclamos 5.5

V. RELACIÓN CON OTROS GRUPOS DE INTERÉS V.1 Gestión de Recursos Humanos 1. Número de empleados 39 33 33 32 2. Porcentaje de mujeres en el personal 56.4% 57.5% 54.5% 56.2% 3. Porcentaje de mujeres en cargos gerenciales 7.5% 7.14% 2.94% 2.94% 4. Rotación del personal 0% 0% 0% 0% 5. Rotación de asesores de crédito 15% 0% 3% 3% 6. Brecha salarial 7.62 6.56 4.95 7.61 V.2 Relación con la sociedad y otros grupos 1. Reinversión de excedentes 10% 10% 10% 10% 2. Inversión en la comunidad (USD) (fondo de reserva

social) 114,435.28 87,495.09 52,928.16 35,726.63

V.3 Medioambiente 1. Política de reducción impacto medioambiental No No No No 2. Estudio de medición de huellas de carbono n.d. n.d. n.d. n.d. 3. Medición de consumo desglosado por fuentes

Consumo mensual de papel (hojas/funcionario) n.d. n.d. n.d. n.d. Consumo mensual de agua potable (USD/funcionario) n.d. n.d. n.d. n.d. Consumo mensual de electricidad (USD/funcionario) n.d. n.d. n.d. n.d.



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