INSTITUTO CIENTÍFICO TECNOLÓGICO DEL EJÉRCITO E S C U E L ...
142
INSTITUTO CIENTÍFICO TECNOLÓGICO DEL EJÉRCITO E S C U E L A D E P O S G R A D O “GRAL DIV EDGARDO MERCADO JARRÍN” TESIS EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÒN CON LA SATISFACCIÒN LABORAL EN LOS TRABAJADORES ASISTENCIALES DE LA SALUD DEL HOSPITAL MILITAR CENTRAL, 2015 Para Optar Grado Académico de: DOCTOR EN GESTIÒN Y DESARROLLO Presentado por: Mg. JOSÈ ANTONIO VERA FERNANDEZ ASESOR DR. MAXIMO OLAYA MORENO LIMA – 2018
Transcript of INSTITUTO CIENTÍFICO TECNOLÓGICO DEL EJÉRCITO E S C U E L ...
INSTITUTO CIENTÍFICO TECNOLÓGICO DEL EJÉRCITO E S C U E L A D E P O S G R A D O
“GRAL DIV EDGARDO MERCADO JARRÍN”
TESIS
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÒN CON LA SATISFACCIÒN LABORAL EN LOS TRABAJADORES
ASISTENCIALES DE LA SALUD DEL HOSPITAL MILITAR CENTRAL, 2015
Para Optar Grado Académico de:
DOCTOR EN GESTIÒN Y DESARROLLO
Presentado por:
Mg. JOSÈ ANTONIO VERA FERNANDEZ
ASESOR
DR. MAXIMO OLAYA MORENO
LIMA – 2018
.
DEDICATORIA
A Dios por ser luz y guía Olga, mi madre por haber sido modelo de fe, valor y perseverancia. A mis hijas fuente de permanente
inspiración.
AGRADECIMIENTO Muy especial a mis maestros del ICTE por su aporte invalorable en mi formación académica, en especial al Dr. Cuya, Ysmael y Mg. Castillo, Guillermo.
DEDICATORIA TITULO AGRADECIMIENTO INDICE RESUMEN ABSTRAT LISTA DE TABLAS LISTA DE FIGURAS
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I ............................................................................................................................. 14
1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA .................................................. 14
1.1 FORMULACIONDEL PROBLEMA ................................................................................. 14
1.2 FORMULACIÓN ....................................................................................................... 15
1.2.1 PROBLEMA PRINCIPAL .................................................................................. 16
1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS.......................................................................... 16
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÒN .................................................................... 16
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÌFICOS ............................................................................ 17
1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÒN .............................. 17
1.4.1 JUSTIFICACION TEÓRICA ............................................................................. 18
1.5 DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÒN ................................................... 20
1.5.5 LIMITACIONES ..................................................................................................... 21
CAPÍTULO II ............................................................................................................................ 22
MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 22
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÒN ........................................................... 22
2.1.1 EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL ................................................................. 22
2.1.2 EN EL ÁMBITO NACIONAL ........................................................................... 29
2.2 MARCO FILOSOFICO ............................................................................................. 35
2.3 BASES TEÒRICAS O TEORIA SUSTANTIVA ........................................................ 43
2.3.1 DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................... 43
2.3.1.1 CLIMA Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES ............................... 43
2.3.1.2 ENFOQUES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ...................................... 45
2.3.1.3 TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT ........................ 46
2.3.1.4 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................... 47
2.3.1.5 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ....................... 47
2.3.1.6 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ................................. 48
2.3.2 DEFINICIÓN DE SATISFACCIÓN LABORAL ............................................... 49
2.3.2.1 TEORÍA DE LA APROXIMACIÓN BIFACTORIAL SATISFACCIÓN LABORAL ................................................................................................................. 50
2.3.2.2 FACTORES DETERMINANTES PARA LA SATISFACCIÓN LABORAL ................................................................................................................. 52
2.3.2.3 DIMENSIONES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL ............................. 56
2.3.2.4 LA RELACIÓN PERCIBIDA ENTRE SATISFACCIÓN DE LOS
OBJETIVOS Y ALTA PRODUCTIVIDAD. ............................................................ 57
2.3.2.5 TEORÍA DE LA EQUIDAD DE LAWLER Y PORTER. .......................... 58
2.3.2.6 LA INSATISFACCIÓN DEL USUARIO INTERNO ................................. 63
2.3.2.7 SATISFACER A LOS USUARIOS INTERNOS ...................................... 65
2.3.2.8 ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES FACTORES QUE DETERMINAN
LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO INTERNO .................................................. 67
2.4 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS ................................................................. 73
2.5 FORMULACION DE HIPOTESIS............................................................................. 75
2.5.1 HIPÓTESIS GLOBAL O PRINCIPAL .............................................................. 75
2.5.2 HIPÒTESIS ESPECÍFICAS ............................................................................. 75
2.6 IDENTIFICACIÒN Y CLASIFICACIÒN DE LAS VARIABLES ................................. 76
2.7 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES ............................................................. 76
2.7.1 DEFINICIÓN OPERACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL ........................ 76
2.7.2 DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LA SATISFACCIÓN LABORAL............ 79
CAPÍTULO III ........................................................................................................................... 82
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................................... 82
3.1 TIPO, DISEÑO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÒN ................................................. 82
3.1.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN .............................................................................. 82
3.1.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................ 83
3.1.3 NIVEL DE INVESTIGACIÒN ............................................................................ 84
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA....................................................................................... 84
3.2.1 POBLACIÓN....................................................................................................... 84
3.2.2 MUESTRA .......................................................................................................... 85
3.3 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ....................... 88
3.3.1 TÉCNICAS .......................................................................................................... 88
3.3.2 INSTRUMENTOS .............................................................................................. 89
CAPITULO IV : ................................................................................................................ 93
ANALISIS Y PRESENTACIÒN DE RESULTADOS....................................................... 93
4. PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS .................. 93
4.1 CONTRASTACION DE HIPOTESIS ........................................................................ 93
4.2 DISCUSION DE RESULTADOS .................................................................................... 95
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL .... 95
4.2.1 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS ESPECÍFICA 1 .................................... 95
4.2.2 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS ESPECÍFICA 2 .................................... 96
4.2.3 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS ESPECÍFICA 2 .................................... 97
4.2.4 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS ESPECÍFICA 4 .................................... 97
4.3 ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LAS VARIABLES..................................................... 98
4.3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 98
4.3.2 SATISFACCÍÓN LABORAL ............................................................................. 99
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 100
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 101
REFERENCIA ............................................................................................................... 103
ANEXOS
01 MATRIZ DE CONSISTENCIA
02 INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
03 DECLARACION JURADO DE AUTENCIDAD Y NO PLAGIO
04 AUTORIZACION PARA TESIS EN EL REPOSITORIO DEL ICTE
05 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS
06 ORGANIGRAMA HOSPITAL MILITAR CENTRAL- LIMA
07 PROPUESTA PARA IMPLEMENTAR EL COMITÉ DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCION LABORAL
RESUMEN
La investigación, tiene como objetivo correlacionar el clima organizacional y la
satisfacción laboral de los trabajadores profesionales asistenciales de la salud del
Hospital Militar Central realizado en el año 2015.
El estudio observacional, transversal, descriptivo, analítico en personal profesional
asistencial de la salud. La muestra estuvo conformada por 227 .La evaluación de
cuestionarios clima Organizacional y Satisfacción laboral se efectúo en la escala
de Likert. El análisis estadístico se realizó con coeficiente de Pearson.
Susceptibles de aplicación 0,764 de Alpha de Cronbach.
La satisfacción laboral y clima organizacional, la correlación encontrada entre
ambas variables fue 0.573; relación con la jefatura y la satisfacción laborales
0,376; relación interpersonal y la satisfacción laboral es 0,535; reconocimiento del
trabajo y la satisfacción laboral es 0,494; autonomía en la eficiencia de la ejecución
del trabajo es 0,391 todos los resultados antes mencionados son positiva y
significativa.
Como conclusión resalta la necesidad de propiciar un adecuado clima
organizacional con el objetivo de que los trabajadores se sientan motivados,
valorados y que afiancen su compromiso una mejora sustancial en la prestación
de servicio de salud de los pacientes.
Palabras clave: Clima organizacional, Hospital Militar Central, satisfacción laboral
y profesional de la salud.
SUMMARY
The objective of the research is the organizational climate and job satisfaction of
the health care professional workers of the Central Military Hospital carried out in
2015.
The observational, cross-sectional, descriptive, analytical study in professional
healthcare personnel. The sample consisted of 227. The evaluation of the
organizational climate problems and work satisfaction in the climb of Likert. The
statistical analysis was performed with the Pearson coefficient. Susceptible of
application 0,764 of Alpha de Cronbach.
Labor satisfaction and the organizational climate, the correlation found between
both variables was 0.573; Relationship with the head office and job satisfaction
0.376; Interpersonal relationship and job satisfaction is 0.535; recognition of work
and job satisfaction is 0.494; The confidence in the efficiency of the execution of
the work is 0.391.
As a conclusion, it highlights the need to promote an adequate organizational
climate with the objective that workers feel motivated, valued and that strengthen
their commitment to a substantial improvement in the provision of health service
for patients.
Key words: Organizational climate, Central Military Hospital, job satisfaction and
health professional.
LISTA DE TABLAS
Tabla N°1 Comparación de las características del clima y la cultura.
Tabla N° 2 Definición operacional del variable clima organizacional
Tabla N°3 Análisis Operacional de las variable
Tabla N° 4 Análisis Operacional de la satisfacción laboral
Tabla N°5 Análisis de la dimensión de la satisfacción laboral
Tabla Nº 6 Análisis de la Distribución de trabajadores profesionales de la salud
Tabla Nº7 Análisis de la Distribución de la muestra
Tabla Nº8 Análisis de la distribución de la muestra por sexo
Tabla N° 9 Análisis de la Composición de la muestra por años de servicio
Tabla N°10 Análisis de la contrastación de hipótesis
Tabla Nº12 Análisis de las relaciones con la jefatura con la satisfacción laboral
Tabla N°13 Análisis de la relaciones interpersonales con la satisfacción laboral
Tabla N°14 Análisis del reconocimiento del trabajo con las satisfacción laboral
Tabla N°15 Análisis de la autonomía en la ejecución del Trabajo con las
satisfacción laboral.
Tabla N°16 Análisis descriptivo del clima organizacional
Tabla N°17 Análisis descriptivo de satisfacción laboral
LISTA DE GRAFICOS
Grafico N°1 Del análisis descriptivo de la muestra por sexo
Grafico N°2 Del análisis de la muestra por años de servicios
Grafico N°3 Del categorización del clima organizacional
Grafico N°4 Del categorización del satisfacción laboral
INTRODUCCIÓN
En las organizaciones hospitalarias tiene por misión proporcionar a la población
asistencia médica completa, preventiva como curativa, cuyos servicios llegan
hasta el ámbito familiar, para lograr objetivos con visión, es asignado un
administrador con autoridad para liderarlo, supervisarlo, estableciendo sistemas
y procedimientos, procurando una coordinación vertical y horizontal con los
demás miembros de la estructura de la organización.
Consecuentemente , el clima organizacional, son las percepciones compartidas
por los trabajadores respecto al trabajo, al ambiente físico en que se desarrollan
las actividades y las diferentes regulaciones legales que afectan dicho trabajo.
La relación que los trabajadores y los jefes se forman de la organización a la que
integran, relación que influye directamente en el desempeño de la organización.
Al evaluar clima organizacional busca detectar el nivel de impacto que tienen las
variables internas de la organización hospitalaria en el comportamiento de los
trabajadores de la salud.
Las variables y el impacto en los trabajadores configuran al clima organizacional.
El objetivo del estudio de clima organizacional son: relación del personal con el
actual clima organizacional; Identificar factores organizacionales de incidencia
positiva o negativa sobre el clima actual; plantear sugerencias para mejorar los
niveles de motivación del trabajador y disponer de información importante para
la elaboración de planes de estrategia.
Las variables internas al ser estudiadas a través del clima organizacional como
son: carga de trabajo, beneficios, condiciones físicas, identificación con la
empresa, percepción de la alta dirección, efectividad organizacional, ética,
relación hospital - personal, comunicación, supervisión, y otras más.
En el entorno hospitalario, necesario fidelizar a los profesionales de salud,
conseguir transformen en hospitales más receptivos ,caracterizados , entre otras
cosa, porque sus profesionales sienten y valoran que trabajan en un excelente
clima laboral, su trabajo le proporciona un alto grado de satisfacción, por tanto
presenta resultados mejores en los usuarios externos .
Alcanzar este objetivos, es necesario medir cual es el grado de satisfacción de
nuestros profesionales de la salud y como se perciben el clima laboral en el que
desarrollan su trabajo. Esta evaluación permitirá que desde la gestión, se vaya
fomentando, corrigiendo y/o eliminando aquellos aspectos que afectan a una
buena mala evaluación del clima y la satisfacción laboral.
La medición de estos conceptos es bastante compleja por el gran número de
factores variables dimensiones que influyen en su valoración y que llevan a que
de forma global, la percepción de los profesionales de la salud sobre el trabajo y
de su entorno sea positiva o negativa.
Para conseguir que esta medición sea los más sensible posible importante
empezar por distinguir entre los 2 conceptos, aunque están íntimamente ligados
y con frecuencia se confunden, describen aéreas de realidad laboral diferentes.
Por tanto , los estudios de clima organizacional y satisfacción laboral resultan
imprescindibles, porque propician en los trabajadores de la salud sobre todo en
mi población en estudio , expresar su opinión sobre el funcionamiento de la
organización y cómo se sienten en ella; constituyen así un instrumento de
indagación que funciona bajo la premisa de que se generan beneficios cuando
se implementan acciones correctivas en los aspectos que lo requieran, también
constituyen un excelente mecanismo para conocer de manera indirecta, cómo
es la calidad de gestión de la organización.
En tal sentido, la presente investigación tiene como objetivos determinar los
niveles de clima organizacional y de satisfacción laboral así como el nivel de
relación entre ambas, por ello es que, el trabajo se denomina: “Clima
organizacional relacionado a la satisfacción laboral de los profesionales de la
salud del Hospital Militar Central, Año 2015”.
Los profesionales de la salud (trabajadora social, enfermera, médico, psicólogo,
químico farmacéutico, odontólogo, obstetras, tecnólogos médicos y biólogos),
del Hospital, se determinó que creen en el desarrollo humano, beneficios por su
desempeño y esto les conlleva a tener una satisfacción en el desempeño laboral,
la que da ventajas a la organización y a ellos mismos. La evolución de las
organizaciones cada vez es de mayor importancia por el rol importante en el que
interactúan los colaboradores que la integran. Los factores como lo es el clima
organizacional, el desempeño laboral, tiene que ser de mucha propiedad e
identificación en los trabajadores para lograr los objetivos y metas que conllevan
al éxito establecido.
En el primer capítulo se expone el planteamiento del problema, los sub
problemas, los objetivos, la Justificación de la Investigación y las limitaciones de
la misma.
En el segundo capítulo se exponen los Antecedentes Bibliográficos el marco
teórico, las bases teóricas que fundamentan la investigación, las Hipótesis y las
Variables con sus respectivas operacionalización.
En el tercer capítulo se expone la metodología, el diseño de investigación, la
población y la muestra, así como también los instrumentos de recolección de
datos y el tratamiento estadístico de los mismos.
En el cuarto capítulo se presentan los resultados de la investigación y se expone
la discusión de los resultados, las conclusiones y las recomendaciones.
CAPÍTULO I
1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA
1.1 FORMULACIONDEL PROBLEMA
En las organizaciones corporativas, el hombre base de fundamental de la
sociedad, involucrado en esfuerzo cooperativo. Un centro hospitalario
organización con fines de alcanzar objetivos comunes. Los cambios e
incertidumbres como la que atravesamos en las últimas décadas, ha
convertido a la administración, en una de las áreas más importantes de la
actividad humana.
Alcanzar los objetivos comunes puede concretarse sí las personas que
interactúan, tiene una buena percepción de lo que está ocurriendo en la
organización, es decir, la percepción del ambiente interno o ambiente de
trabajo, de la vivencia diaria, la interacción humana compartida por los
miembros de la organización , se conoce como clima organizacional. Así
mismo, se espera que los integrantes de la organización se encuentren
satisfechos laboralmente, que comprendan el grado de conformidad de la
persona respecto al entorno de trabajo, incluyendo la remuneración.
El clima organizacional y la satisfacción laboral son variables toman en
cuenta el bienestar de los individuos de una organización laboral, calidad de
vida laboral, en consecuencia, afectan su desempeño laboral.
Es en estas circunstancia, se ha considerado conveniente analizar cómo se
manifiesta estas dos variables en el Hospital, Institución que tiene como
misión principal, conducir la gestión pública de salud del usuario externo de
acuerdo a sus competencias compartidas y delegadas, en el marco de las
políticas nacionales y sectoriales para contribuir al desarrollo integral y
sostenible de la familia militar.
Este importante rol, requiere que la institución se en óptimas condiciones en
el manejo de sus recursos, principalmente de sus capacidades humanas ,
soporte fundamental para cumplir con su visión institucional conformando
una organización líder que inspire confianza y credibilidad con capacidad de
dinamizar las actividades económicas productivas del hospital , mejorar la
calidad de atención de salud de la familia militar .
Sin embargo, se observa que la Institución no otorga la suficiente importancia
al clima organizacional y a la satisfacción laboral de los trabajadores
profesionales de la salud quienes no se encuentran muy conformes con el
ambiente de trabajo en el que se desenvuelven, aspecto que incide en su
satisfacción personal. Así mismo, los responsables de dirigir y administrar la
Organización, no están convencidos que, una manera eficaz de mantener
satisfechos a los trabajadores profesionales de la salud , lograr un mejor
rendimiento y mejores resultados es garantizando una atmósfera o clima
organizacional adecuado.
Por ello, se ha realizado el presente estudio con la finalidad de conocer si se
manifiesta alguna relación del clima organizacional con respecto a la
satisfacción laboral de los profesionales de salud no asimilado al Ejército
Peruano.
1.2 FORMULACIÓN
De acuerdo a las consideraciones expuestas podríamos plantear nuestro
problema de investigación de la siguiente manera:
1.2.1 PROBLEMA PRINCIPAL
¿Qué relación existe entre el clima organizacional con la satisfacción laboral
de los Trabajadores Asistenciales de la salud del Hospital Militar Central, año
2015?
1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS
a) ¿Qué relación existe entre la Jefatura con la satisfacción laboral de los
Trabajadores Asistenciales de la salud del Hospital Militar Central, año
2015?
b) ¿Qué relación existe entre las relaciones interpersonales con la
satisfacción laboral de los Trabajadores Asistenciales de la salud del
Hospital Militar Central, año 2015?
c) ¿Qué relación existe entre el reconocimiento del trabajo con la
satisfacción laboral de los Trabajadores Asistenciales de la salud del
Hospital Militar Central, año 2015?
d) ¿Qué relación existe entre la autonomía en la ejecución del trabajo con la
satisfacción laboral de los Trabajadores Asistenciales de la salud del
Hospital Militar Central, año 2015?
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÒN
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar la relación que existe entre clima organizacional y la
satisfacción laboral de los Trabajadores Asistenciales de la salud del
Hospital Militar Central en el 2015.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÌFICOS
a) Determinar la relación que existe entre la Jefatura con la
satisfacción laboral de los Trabajadores Asistenciales de la salud del
Hospital Militar Central, año 2015.
b) Determinar la relación que existe entre las relaciones interpersonales
con la satisfacción laboral de los Trabajadores Asistenciales de la
salud del Hospital Militar Central, año 2015.
c) Determinar la relación que existe entre el reconocimiento del trabajo
con la satisfacción laboral de los Trabajadores Asistenciales de la
salud del Hospital Militar Central, año 2015.
e) Determinar la relación que existe entre la autonomía en la ejecución
del trabajo con la satisfacción laboral de los Trabajadores
Asistenciales de la salud del Hospital Militar Central, año 2015.
1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÒN
La presente investigación cobra gran importancia en la medida que nos
debe permitir la evaluación de la relación que existe entre la cultura
organizacional y la satisfacción de usuario interno que se presenta en el
departamento de apoyo al diagnóstico del hospital militar central.
Esto a su vez nos permitirá aportar en la confección de un programa óptimo
al personal profesional que responda a las necesidades actuales y permitan
mejorar la calidad de atención en los pacientes usuarios para lograr calidad,
calidez, eficiencia y eficacia en la atención de salud, lo cual no solo
beneficiará el departamento de apoyo al diagnóstico del Hospital Militar
Central, sino, se establecerá un hito, y será de ejemplo para otros
hospitales de todo el territorio nacional.
Contribuirá a aportar datos empíricos sobre dos problemas que deben ser
centrales en el proceso de atención hacia los pacientes; teniendo en cuenta
las variables de la cultura organizacional y la satisfacción de usuario
interno, a fin de diseñar las alternativas correspondientes que nos permitan
solucionar las deficiencias y a nuestra institución, en un alto nivel de
competitividad de acuerdo a las exigencias del momento actual.
Es igualmente un aporte el ofrecer información teórica sobre estas dos
variables, no solamente por las revisiones bibliográficas sino también por
los análisis y conclusiones que podamos obtener a partir de los resultados
encontrados en la presente investigación.
Contribuirá igualmente, con la obtención de los instrumentos para evaluar
el clima organizacional y la satisfacción laboral del profesional de la salud,
lo que va a permitir a la comunidad académica y nacional contar con
pruebas que permitan evaluar estos importantes aspectos del desarrollo,
que redundará en la atención hacia los pacientes.
1.4.1 JUSTIFICACION TEÓRICA
Según Rivas (2012.p.1). : “Con la investigación la justificación teórica
porque el propósito del estudio es generar reflexión y debate académico
sobre el conocimiento existente, confrontar una teoría, contrastar
resultados o hacer epistemología del conocimiento existente. Un trabajo
investigativo tiene justificación teórica cuando se cuestiona una teoría, es
decir los principios que soportan su proceso de implantación. Cuando en
una investigación se busca mostrar la solución de un modelo, está
haciéndose una justificación teórica, o cuando en una investigación
propone nuevos paradigmas. Una reflexión epistemológica, se tiene una
justificación eminentemente teórica, aunque el implementarla se vuelve
práctica, para López Cerezo, toda investigación en alguna medida tienen la
doble implicación teórica y práctica. La justificación teórica es la base de
los programas de post grado donde se tiene por objetivo la reflexión
académica.”
La investigación, permitirá conocer la relación existente entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral, determinando sus diversos niveles
y cuyas conclusiones nos permiten informar acerca del estado situacional
de la problemática institucional aspecto que justifica este trabajo; además
pretende servir como una base para futuras investigaciones vinculadas al
tema.
1.4.2 JUSTIFICACION PRÁCTICA
La justificación práctica, éste trabajo se justifica porque permitirá seguir
precisando e investigando más otros factores del clima organizacional que
incidan o influyan en la satisfacción laboral de los trabajadores
profesionales de la salud del Hospital Militar Central.
1.4.3 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
Galán (2010.p.90).Cita “La investigación del problema tiene una
justificación metodológica, en plantear que existe un nuevo método o una
nueva estrategia para generar conocimiento valido y confiable y por lo
tanto para investigar y observar durante un proceso que implica varias
fases.”
El resultado de esta investigación, permite que los resultados obtenidos
sirvan para diseñar nuevos instrumentos de Investigación, el caso adaptar
los instrumentos para orientar la investigación a la ampliación de los
resultados que se esperan obtener.
1.4.4 IMPORTANCIA
Valle 1995 el clima organizacional y la satisfacción laboral son relevante en
el comportamiento del trabajador que labora en los hospitales; esto
potencia aspectos como la eficacia, diferenciación, innovación y
adaptación.
Este importante rol , requiere que la institución se en óptimas condiciones
en el manejo de sus recursos , principalmente de sus capacidades
humanas , soporte fundamental para cumplir con su visión institucional
conformando una organización líder que inspire confianza y credibilidad ,
con capacidad de dinamizar las actividades económicas productivas del
hospital , mejorar la calidad de atención de salud del usuario externo.
1.5 DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÒN
Para prevenir las limitaciones que se puedan presentar en el desarrollo del
siguiente trabajo de Investigación, se realizaron los siguientes pasos:
1.5.1 DELIMITACIÓN ESPACIAL
La presente investigación se realizara en el Hospital Militar Central. Av.
Pershing s/n del distrito de Jesús María.
1.5.2 DELIMITACIÓN TEMPORAL
El presente estudio se empezó a realizar en octubre del 2015 y se culminó
abril 2016.
El tiempo que durara la investigación, se realizara oportunamente para
concluir la investigación.
Se presentará oportunamente a la autoridad institucional solicitar brinde
las facilidades para poder proveer datos e información requeridas para el
estudio de investigación así también los permisos para poder realizar las
encuestas en horarios que no pueda perjudicar el normal desarrollo de las
actividades propias del Hospital Militar Central .
1.5.3 DELIMITACIÓN SOCIAL
Se aplicó el presente estudio a todos los trabajadores profesionales de
salud en un total de 227 trabajadores profesionales de la salud.
1.5.4 DELIMITACIÓN CONCEPTUAL
El presente estudio permitió, establecer la relación entre dos variables:
clima organizacional y la Satisfacción laboral de los trabajadores
profesionales de la salud de diversa áreas de salud del Hospital Militar
Central.
1.5.5 LIMITACIONES
Frente a la crisis económica existentes en nuestro país y al poco apoyo
financiero para poder realizar y financiar investigaciones de gran
envergadura y realizar investigaciones que puedan significar un aporte para
el desarrollo de nuestro suelo patrio, es que no se puede realizar
investigaciones de gran envergadura; sin embargo ,la presente
investigación se pudo realizar, gracias al apoyo incondicional de los
directivos del hospital militar central que por medio de autorizaciones
respectivas se pudo concluir con dicho estudio, cuyos resultados se
presentan relevantes para la mejora de la atención en nuestros pacientes,
y podría tomarse como ejemplo para que otros hospitales puedan realizar
lo mismo para la mejora de nuestros nosocomios en nuestro país.
Por otro lado poder tener instrumentos de evaluación es un gran esfuerzo
poderlos conseguir, ya que muchos de estos instrumentos son de altos
costos para poderlos obtener, afortunadamente se logró obtener y superar
este impase que nos ha permitido poder continuar con la presente
investigación con todas las garantías metodológicas del caso.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÒN
Se exponen los estudios realizados en relación a las variables de
investigación: Clima Organizacional y Satisfacción Laboral, en el ámbito
Internacional y Nacional.
2.1.1 EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL
Cruz (2013) considera el clima de una organización como, forma
aprendida de hacer en la organización, se comparte por sus miembros,
consta de un sistema valores y creencias básicas que se manifiesta en:
normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de
comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la
historia compartida, el modo de dar cumplimiento a la misión y la
materialización de la visión, en su interacción con el entorno, en un tiempo
dado. Además se plantean en relación con la satisfacción de los
trabajadores , que los principales factores de satisfacción en el contexto
laboral de la organización estudiada son: el salario, las condiciones
adecuadas de ambientes de trabajo y del comedor, la alimentación, los
medios de protección, el transporte, posibilidad de acceder a vivienda, el
disponer de la información necesaria, las posibilidades de promoción y la
organización de la producción, las cuales están asociadas a la
satisfacción de necesidades básicas. Concluye que los mecanismos de
satisfacción laboral están dirigidos hacia la necesidad de autorrealización
y actualización de potencialidades de los trabajadores, tales como
adquisición de conocimientos novedosos, aplicación práctica de lo
aprendido y desafío o reto ante las tareas asignadas. El autor realza la
importancia de las organizaciones en satisfacción del trabajador.
El análisis la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral
en organizaciones que brindan servicios de salud, específicamente en un
hospital. Utiliza metodología cuantitativa rigurosa, a través de la aplicación
de análisis de componentes principales y factoriales confirmatorios de los
constructos, para verificar el modelo de medida del instrumento utilizado.
Además, a través de ecuaciones estructurales se analiza la relación entre
los constructos antes mencionados. El objetivo principal es dar mayor
validez a los resultados descriptivos que se han encontrado en estudios
similares en otros países y proponer un modelo generalizable hacia otro
tipo de organizaciones, que sirva de base para la implementación de
estrategias enfocadas en una mejor gestión del talento humano. Los
resultados de este estudio corroboran y enriquecen conclusiones
obtenidas en estudios previos sobre la relación directa entre estos
constructos, a través de un instrumento de medición nuevo y de fácil
aplicación. Por otro lado, las conclusiones obtenidas pueden utilizarse
para diseñar estrategias que posibiliten una gestión más eficiente del
talento humano de este tipo de organizaciones, dos instrumentos
integrados en un solo cuestionario denominado «COSL2014» dividido en
tres apartados: 1) perfil sociodemográfico,2) clima organizacional, y 3)
satisfacción laboral.
El 76% de los trabajadores manifestaron la existencia de un clima
organizacional favorable, en relación a la Satisfacción Laboral el 42%
evidenció estar parcial a regularmente satisfechos.
La percepción del personal operativo sobre el clima organizacional es
favorable; sin embargo, la mayor parte del personal operativo reflejo
parcial y regular satisfacción laboral, lo que a futuro pudiera generar
conflictos en el desarrollo del programa.
Garza (2010) , en México – Tamaulipas , en la tesis de Grado de maestría
en Dirección Empresarial con énfasis en recursos humanos ,
denominados El clima organizacional en la dirección general de ejecución
de sanciones de la secretaría de seguridad pública en Tamaulipas”, en el
análisis del mismo indica que para llevar a cabo el estudio se diseñó un
cuestionario que contempla las propuestas por Valenzuela, 2003,
Hernández, 2005; y Chiang, 2007, para medir el Clima Organizacional, el
tamaño de muestra fue de 93 trabajadores encuestados. En base a los
resultados obtenidos se llega a la conclusión de que el clima
organizacional o ambiente de trabajo que se experimenta en la unidad de
análisis en términos generales es nivel medio que se podría calificar como
intermedia, ya que el 62,5% de la media percibida en las dimensiones
evaluadas se encuentran en esta escala : autonomía, trabajo en equipo,
apoyo, comunicación, reconocimiento, equidad, innovación, promoción y
carrera, sueldos y salarios, capacitación y desarrollo); así mismo, la
puntuación de la media general de 3,3 lo corrobora.
Dávila y Romero. (2012), en Venezuela- Caracas, en el trabajo “Relación
entre el síndrome de Burnout (desgaste profesional) y la percepción sobre
el clima organizacional en médicos del área de emergencia”, entre otras
conclusiones, encontró que la percepción del Clima Organizacional en los
médicos de emergencia de las Clínicas y Hospitales del Área
Metropolitana de Caracas, participantes del estudio perciben el Clima
Institucional como Medio, por lo que, la investigación recomienda que
resultaría importante evaluar con mayor profundidad los casos que se
presentan para poder evaluar que origina tal problemática.
Cortés (2010), en México - Veracruz, llevó a cabo el estudio “Diagnóstico
del Clima Organizacional en el Hospital “Dr. Luís F. Nachón” Xalapa,
Veracruz – 2009”, en la parte que corresponde a los resultados relaciona
sus conclusiones con la investigación aplicada al Hospital de Valdivia –
Chile en el que se resalta que los empleados calificaron al Clima
Organizacional como regular, lo que si bien no es bueno, se ubica en una
condición intermedia o media a diferencia de este que se ubica en la
categoría más baja. Profundidad los casos que se presentan para poder
evaluar que origina tal problemática. Remarcar la causa que ocasiona
dicho resultado.
Miño (2003), en Chile – Santiago investigó el “Clima organizacional y
estrés laboral asistencial (Burnout) en profesores de enseñanza media:
Un estudio correlacional”, el estudio concluye que la percepción del Clima
organizacional y la experimentación de la sintomatología de Burnout, se
encuentra en un 56,0% de los docentes, así mismo que la muestra percibe
un Clima Laboral Regular o Medio y un 61,0% experimenta de manera
leve la sintomatología del síndrome de Burnout. La importancia del autor
al evaluar estas dos variables nos lleva entender el estrés en la educación
de enseñanza media.
En España - Córdova Para Carlos y Fernando (2005), se realizó trabajo
de investigación basado en la “Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo”
ejecutado por la Subdirección General de Estadísticas Sociales y
Laborales del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España que
entre otras labores, proporciona información estadística sobre el nivel de
satisfacción laboral, de su entorno y de datos socio laborales de los
trabajadores españoles.
Encontraron que de los datos analizados del período comprendido entre
2001 y 2004, muestran cómo, con ligeras oscilaciones, un nivel medio de
satisfacción de los trabajadores españoles, conforme señalan los ratios
que se sitúan entre 6,5 y 7 en una escala de 10 puntos.
El Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España (2002) , En España
- Madrid, se encuesto a trabajadores españoles como respuesta nivel
medio de satisfacción en el trabajo, al situarse en 6,7 puntos, en una
escala de 0 a 10, en la que cero es ninguna satisfacción y 10 muy
satisfecho. Los datos anteriores forman parte de los resultados obtenidos
por la tercera Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo, que el Ministerio
de Trabajo y Asuntos Sociales ha realizado en 2001.
Muñoz (1989), en España – Madrid, en la tesis sobre “Satisfacción e
Insatisfacción en el Trabajo” sostiene que los trabajadores pueden no
estar tan insatisfechas en su trabajo, tampoco están satisfechas. Como
resultado de lo anterior la existencia de un factor de satisfacción e
insatisfacción laboral y la multidimensional de la satisfacción laboral.
Juárez (2010), en México – Estado de México, Realizo una investigación
titulada “Clima organizacional y Satisfacción laboral “ , el estudio fue de
tipo observacional transversal, descriptivo, analítico, en asistentes
médicos, personal médico, de enfermería, administrativo y de servicios
básicos, de todos los turnos, adscritos al Hospital General regional 72,
Instituto Mexicano de seguro social , la muestra aleatoria estuvo
conformada por 230 personas. La evaluación se efectuó con una escala
mixta Likert - Thurston. Entre los resultados finales se concluye que
ambos índices presentaron alta correlación positiva entre Satisfacción
Laboral y Clima Organizacional.
En la evaluación general se determinó un promedio de satisfacción laboral
de 56,4 puntos, con desviación estándar de 9 puntos, que correspondió al
nivel medio de su escala, para Clima Organizacional su promedio general
fue de 143,8 puntos, con desviación estándar de 24,4 puntos, que también
correspondió al nivel medio de su escala.
Brito (2009), en Venezuela – Guayana, en la tesis de Grado de Maestría
“El clima organizacional y su incidencia en la satisfacción de los Docentes
de los Centros de Educación Inicial de la Fundación del Niño Bolívar”, los
resultados obtenidos evidencian que existe un clima organizacional
abierto, caracterizado por: un flujo de mensajes de tipo descendente, un
liderazgo más o menos flexibles que les permite a los docentes asumir
ciertas Responsabilidades , el personal docente posee sentido
responsabilidad, espíritu de compañerismo, identificación con la
institución. La satisfacción laboral, los docentes se sienten satisfechos con
el desempeño de sus labores aun cuando se pudo deducir que la
remuneración percibida no responde a sus expectativas. Con respecto a
la relación entre ambas variables, éstas presentaron una correlación
significativa.
El trabajo de Capote, realizó un diagnóstico organizacional en el Instituto
Nacional de la Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que
aquejan a los integrantes de este Instituto Nacional de la Vivienda
(Caracas) para precisar y/o detectar los problemas que aquejan a los
integrantes de este Instituto y poder planear soluciones que contribuirán
al bienestar de la organización. El autor construye las dimensiones del
clima organizacional.
El estudio se aplicó a 516 empleados del Instituto y se concluyó que el
personal tenía un descontento generalizado, el Instituto no contaba con
un plan de inducción que motivara al funcionario con respecto a las metas,
programas y funcionamientos del Instituto, las comunicaciones eran
deficientes, los sueldos no eran aceptables y no existía una planificación
y coordinación de las actividades laborales del Instituto.
Chiang y Salazar (2008), en Chile – Talca, en el trabajo “Clima
Organizacional y Satisfacción Laboral en Organizaciones del Sector
Estatal”, se encontró que el instrumento para medir el clima organizacional
de Koys y Decottis (1991) se ejecuta satisfactoriamente en las
Instituciones Públicas de la Región del Bio – Bio , en Chile, tal como lo
demuestra el coeficiente de fiabilidad (0,9). Implica que todos los ítems
realmente se relacionan con el mismo rasgo y además hay diferencias
claras entre los sujetos en ese rasgo común a los ítems. Para el caso del
instrumento para medir la satisfacción laboral desarrollado en base a el
cuestionario S21/26 (1990) y el S4/82 (1986) de Meliá funciona
suficientemente bien en las Instituciones Públicas del Estado de Chile, tal
como lo indica el coeficiente de fiabilidad (0,9). Implica todos los ítems se
relacionan con el mismo rasgo y también hay diferencias claras entre los
sujetos en ese rasgo común a los ítems. Para el caso del instrumento
medir la satisfacción laboral desarrollada en base al cuestionario. En
conjunto las reciprocidades entre ambos tipos de variables, de clima
organizacional y de satisfacción laboral, corroboran la validez de las sub
escalas de clima por tanto estas relaciones responden a hipótesis
posibles. Pudiendo concluir que las escalas de clima organizacional y de
satisfacción laboral, están validadas para esta muestra, luego pueden ser
utilizadas para ayudar a mejorar la gestión y la administración de las
Instituciones Estatales y con ello mejorar la calidad del servicio dado a sus
clientes internos y externos. Los autores crean los instrumentos para el
estudio tan importante variables.
Chiang y Salazar (2007), en Chile – Santiago, realizo una Investigación
sobre “Clima Organizacional y La Satisfacción Laboral en un
Establecimiento de Salud Estatal”, se consideró un universo de 725
trabajadores. Concluyendo el mencionado trabajo indican que la relación
entre el clima organizacional y la satisfacción laboral se presenta en casi
todas las dimensiones de clima organizacional y satisfacción laboral.
Parra y Paravic (2002), en Chile – Concepción, en el estudio
“Satisfacción Laboral en Enfermeros que trabajan en el Sistema de
Atención Médica de Urgencia (SAMU)”, la información fue recopilada
mediante el Índice de Descripción del Trabajo y un instrumento creado por
la autora de este estudio para la recolección de datos socio -
demográficos.
El análisis de los datos muestra que existe tendencia a la satisfacción
laboral y que la variable actividades del trabajo es aquella con la que se
encuentran más satisfechas/os las/os enfermeras/os. Las variables
promociones y remuneraciones son predictores de una gran insatisfacción
en las/os enfermeras/os. Se encontró que no existen diferencias entre el
grado de satisfacción laboral general de las/os enfermeras/os que
postularon en primera opción a enfermería a su ingreso a la universidad
de aquellas que optaron por otra carrera como primera opción. Existió una
correlación positiva entre la satisfacción laboral general de las/os
enfermeras/os y la satisfacción en el trabajo y con su vida personal.
Salinas Carolina, Laguna Javier y Mendoza Martínez María del Rosario
(1994), en México - D.F., al realizar la tesis “La satisfacción Laboral y su
papel en la Evaluación de la Calidad de la Atención Médica”, establecieron
que existe una relación significativa y positiva entre el Clima
Organizacional y la Satisfacción Laboral.
Peiró y Gonzales (1991), en España-Valencia, llevaron a cabo el
estudio “Relaciones entre el clima, la gestión de recursos humanos en una
organización de servicios y la satisfacción laboral”, señalando que los
resultados obtenidos del Clima de la Organización muestran relaciones
significativas y positivas sobre la satisfacción Laboral.
Payne y Diana. (1971), en Estados Unidos de Norteamérica-
Birmingham en la tesis “Relación de la estructura organizacional, el clima
organizacional y la satisfacción laboral”, encontraron que el Clima
Organizacional es un determinante significativo de las Satisfacción
Laboral.
Friedlander y Margulies (1969), en Estados Unidos de Norteamérica
- California, llevaron a cabo la investigación “Múltiples impactos de clima
organizacional y los sistemas de valores individuales sobre la
satisfacción laboral”, los resultados indican que el clima organizacional
es un determinante significativo de la Satisfacción Laboral.
2.1.2 EN EL ÁMBITO NACIONAL
Molocho (2009), en Lima, realizó un estudio “Influencia del clima
organizacional en la gestión institucional de la sede administrativa UGEL
N° 01- Lima Sur – 2009”, los resultados indicaron que el Clima
Institucional, expresado en el potencial humano, en el diseño
organizacional y cultura de la organización influye en un 43,8% calificado
como de nivel medio sobre la Gestión Institucional de la Sede
Administrativa de la UGEL N° 01 Lima Sur, con lo que se cumple con la
hipótesis planteada en la investigación al 95,0% de confianza. Los
impactos del clima organizacional en la gestión administrativa, de gran
importancia.
Rodríguez (2006), en Trujillo, en su tesis denominada “Influencia de las
relaciones Interpersonales de los trabajadores en el clima organizacional
de la Caja Trujillo S.A.”, para optar el título de Licenciada en trabajo
social expresa lo siguiente: que, la influencia de las relaciones
interpersonales de los trabajadores en el clima organizacional de la Caja
de Trujillo S.A. es significativa. Se ha encontrado que su clima
organizacional es percibido por sus trabajadores de forma regular o
media demostrando que los aspectos para mejorar la estabilidad,
satisfacciones seguridad y compatibilidad entre compañeros forman
parte del desarrollo de la masa laboral.
Alquizar y Ruiz (2005), en Trujillo, en su estudio “Relación entre el
clima organizacional y la satisfacción laboral en los trabajadores de la
empresa de servicios de Agua Potable y alcantarillado de la Libertad
Sociedad Anónima – SEDALIB S.A.”, llegaron a la conclusión que, Los
trabajadores de la empresa SEDALIB S.A. se caracterizan por tener un
nivel medio de clima organizacional; por otro lado los trabajadores según
el sexo, condición laboral, jerarquía y edad, muestran percepciones
similares de clima organizacional y de acuerdo a las categorías
diagnósticas presentan un nivel medio de clima organizacional.
Asimismo existe correlación positiva entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral en los trabajadores de la empresa, así como son
cada uno de los factores de la escala de clima (autorrealización
involucramiento laboral, supervisión, comunicación y condiciones
laborales con la satisfacción laboral).
Palma (2000), en Lima, en la tesis “Motivación y Clima laboral en
Personal de Entidades universitarias”, la muestra del trabajo estuvo
conformada por 473 trabajadores a tiempo completo entre profesores y
empleados administrativos de tres universidades privadas de Lima. Los
Instrumentos empleados fueron dos escalas de motivación y clima
laboral bajo en el enfoque de Mc Clelland y Litwing. La validez y
confiabilidad de dichos instrumentos fueron debidamente demostradas.
Los resultados evidencian niveles medios de motivación y clima laboral
y diferencias sólo en cuanto a la motivación organizacional a favor de los
profesores y de trabajadores con más de cinco años de servicios; no así
en el rubro clima laboral en donde no se detectaron diferencias en
ninguna de las variables de estudio.
Resalta la necesidad de un adecuado manejo en la toma de decisiones
y en los sistemas de comunicación para optimizar el rendimiento
organizacional.
Flores y Saavedra (2008), en Piura, en la tesis “Relación entre Clima
y Satisfacción Laboral en la Empresa Computer Phone Center SRL de
la Ciudad de Piura, Año 2008, cuyo grupo de estudio estuvo conformado
por 25 trabajadores de ambos sexos. La investigación describe y
relaciona las dos variables de estudio: clima y satisfacción laboral. Los
instrumentos utilizados fueron la Escala de Clima Laboral CL-SP de
Sonia Palma C. (2004) y la Escala de Satisfacción Laboral SL-SPC de
Sonia Palma C. (1999). En esta investigación se llegó a concluir que: la
variable Satisfacción Laboral en general, obtiene un 52,0% que se
califica como de nivel medio o regular. En el factor denominado
“significación de la tarea” fue del 47,0%, ubicándose en un nivel medio
de satisfacción Laboral. Así mismo, en lo que respecta al factor
“condiciones de trabajo” alcanzó el 60,0% que se califica como un nivel
medio de satisfacción Laboral Carril y Rosales (2005), en Trujillo, en el
trabajo de investigación denominado: “Estudio correlativo entre el índice
de satisfacción laboral y escala E del inventario de Personalidad de
Eysenck en agentes de Seguridad de la empresa de servicios generales
SRL.
Recio et al (2008) , clima organizacional y compromiso de los
empleados en el Hospital general de Rio verde ,referencia al clima
organizacional y el compromiso organizacional de los empleados del
Hospital General de Rio verde, S. L. P., siendo este el objetivo principal
de estudio. La investigación se realizó con el fin de identificar las
dimensiones del clima organizacional (motivación, liderazgo,
participación y reciprocidad), que más contribuyen con el compromiso
organizacional (normativo, afectivo y de continuidad) desde la
perspectiva de los empleados. El área de estudio se delimitó a los
empleados de los distintos niveles ocupacionales del Hospital General
de Rioverden. S.L.P.
Se midieron 48 variables del clima organizacional, cuestionario de la
Organización Panamericana de la Salud y 18 de compromiso
organizacional, cuestionario de Meyer, Allen y Smith (1993). El estudio
es transversal realizado bajo el tipo de investigación descriptiva y
correlacional, además de enfocarse a la investigación cuantitativa. Las
pruebas que se utilizaron fue el coeficiente de Pearson; el coeficiente de
Spearman; la prueba de análisis de la varianza (ANOVA) y prueba t para
muestras independientes. La población fue de 352 empleados, y la
muestra se integró por 184 empleados, de los cuales solo se obtuvo
respuesta de 104. En cuanto a la validez y confiabilidad del instrumento
fue de 0.63. Los resultados obtenidos muestran que existe relación entre
el compromiso afectivo con todas las dimensiones del clima
organizacional, y el compromiso normativo solo con motivación y
reciprocidad, únicamente el compromiso de continuidad mostró relación
con la participación. No se encontró relación alguna entre las variables
socio demográficas con las de las dimensiones de compromiso
organizacional, con las de clima organizacional correlacionaron
únicamente con motivación con la antigüedad del puesto.
Chiang y otros (2007) “clima organizacional y satisfacción laboral en un
establecimiento de salud estatal: hospital tipo 1”, estudio descriptivo es
investiga la relación del clima organizacional y la satisfacción laboral en
trabajadores de una institución de salud del sector estatal. La muestra
del presente trabajo está compuesta por 327 trabajadores, miembros de
14 servicios de un hospital público tipo 1. Para el diagnostico el clima
organizacional se aplicó un cuestionario que mide el clima
organizacional con respuestas basadas en escala tipo Likert, de cinco
puntos. Para medir la satisfacción laboral se utiliza el cuestionario
S20/23 de Meliá y Peiró (1989) que tiene una estructura de cinco
factores. El análisis de fiabilidad de los cuestionarios arroja un
coeficiente alpha de Cronbach para la escala de clima organizacional y
de satisfacción laboral de 0,969 y 0,925, respectivamente. La estructura
de las escalas se estudia a través de un análisis factorial exploratorio.
Para la escala de clima organizacional los factores extraídos son 12, con
un coeficiente alfa alto (entre 0,74 y 0,94). Para la escala de satisfacción
laboral los factores extraídos son 5, con un coeficiente alfa alto (entre
0,73 y 0,87). Con respecto al efecto del clima organizacional sobre la
satisfacción laboral, se encontró que existen dimensiones de clima
organizacional que tienen relaciones estadísticamente significativas con
variables de satisfacción laboral.
Cabel y otros (2009), en Trujillo, en el trabajo de investigación
“Influencia entre el clima laboral y satisfacción laboral de los trabajadores
del Sistema Integral de Salud, Lima - 2009”, tuvo como finalidad conocer
si es que existe una influencia del clima organizacional en la satisfacción
laboral de los trabajadores pertenecientes a la antes mencionada
institución, y de esta forma conocer si era posible usar los resultados
obtenidos en aras de una mejora institucional. Para efectos de
correlacionar la satisfacción y clima laboral se usó como medio de
análisis la técnica de encuesta e instrumento de la escala de Likert. Las
conclusiones del estudio arrojan la fuerte correlación existente del clima
laboral con respecto a la satisfacción laboral en los trabajadores del
Sistema Integral de Salud.
Torres, C. (1987), Lima, citado por Melissa Tatiana Hernández
Sánchez, el estudio referida a la satisfacción Laboral que experimenta la
enfermera general durante el servicio de su profesión en los Hospitales
E. Rebagliati y Hospital Dos de Mayo. Se concluye que el 65,0% de las
enfermeras experimentan insatisfacción laboral, frente al 35,0% que si
muestran satisfacción laboral. Encontrando factores que determinan la
insatisfacción laboral; factores extrínsecos: organización, salario y
ambiente físico. Al comparar la satisfacción laboral entre las enfermeras
de ambas instituciones, obteniendo, el 60,0% de las enfermeras
experimentan insatisfacción laboral, mientras que en el Hospital Dos de
Mayo el 90,0% de las enfermeras experimentan insatisfacción laboral en
el ejercicio profesional.
Valverde (2001), en Lima, en la tesis referida a la “Cultura y el Clima
Organizacional como factores relevantes en la eficacia del en el Instituto
Nacional de Oftalmología ”, encontró como resultados que el 67,6% de
los encuestados consideran que la política administrativa de la institución
es poco resaltante y se halla debilitada, teniendo como causa principal
la falta de comunicación oportuna (81,8%) y la desatención que se ha
tenido en los últimos años con los recursos humanos que forman parte
de la institución (57,3%), por lo que se calificó al clima organizacional
como inapropiado, así mismo, se identificó que 64 de los 137
encuestados (46,7%) se consideraban con mayor estabilidad laboral, por
otro lado, 35 empleados (25,5%)afirmaron percibir poca colaboración
entre departamentos y 58 de los mismos (42,3 %) aseguran que la falta
de colaboración entre ellos es por el poco compañerismo que existe. Por
otra parte, los empleados afirmaron que, aparte de una remuneración
económica, lo que los une al Instituto Nacional de Oftalmología es
atender al paciente, el querer aprender más y que el Instituto Nacional
de Oftalmología les da la oportunidad de ser útiles para el trabajo.
Huamán (2009), en Tacna, realizó una tesis titulada :“Relación entre
el clima institucional y la satisfacción laboral en el Centro de Salud San
Francisco del distrito de Coronel Gregorio Albarracín – Tacna 2009”,
presentando como resultados que el clima organizacional que
caracteriza a los trabajadores del Centro de Salud San Francisco es de
tipo participativo consultivo (42,2%) porque existe confianza
condescendiente, se halló que el factor de satisfacción laboral que
prevalece en los trabajadores del Centro de Salud; es el factor de reto
de trabajo (28,9%), lo que significa que tienen libertad y dependencia
para realizar sus labores. Se ha determinado que existe relación entre el
clima organizacional y la satisfacción laboral de los trabajadores en la
Entidad, hallando la dependencia entre las dos variables con un nivel de
confianza del 95,0%.
2.2 MARCO FILOSOFICO
El trabajo del individuo constituye una de las claves del curso de su vida, así
como de su ser y de su identidad social. En los siglos pretéritos y en especial
cuando floreció la cultura de Grecia y roma antes del nacimiento de
Jesucristo, el trabajo como tal no ocupaba un lugar tan ensalzado como lo
ocupa en los estados unidos en el día de hoy. La verdad era que los que
estaban en lo más alto del rango social no creían tener que trabajar, puesto
que el trabajo estaba circunscrito primordialmente a los esclavos a los
ciudadanos libres carentes de recursos. El ciudadano de Grecia no sentía
ninguna necesidad de excusarse ante sus contemporáneos por qué no
trabajaba, tal como lo hacen hoy muchas personas que podrían ahorrarse
muy fácilmente tener que trabajar. En la edad media, el trabajo adquirió
múltiples connotaciones religiosas. El trabajo constituía claramente un
deber, cumplir con el llamado predestinado de cada quien. No trabajar era
algo inmoral. Hoy aceptamos el trabajo como parte de una vida sana y
normal. Todas las retribuciones psicológicas, económicas y sociales
derivadas de un empleo activo hacen que las personas se sientan que se les
priva de algo si no tienen oportunidad de trabajar en labores que les
proporcionen dichas recompensas.
Dalla (1999): Al mismo tiempo existen en la vida contemporánea ciertas
tendencias contrapuestas. La semana de trabajo más reducida, junto con el
vaticinio de la semana de cuatro días laborales, es probable que dentro de
unas generaciones disminuyan la importancia atribuida al trabajo. Las
ocupaciones de las horas libres están aumentando constantemente su
importancia como fuentes de satisfacción. Aunque el trabajo en si cabe por
ser menos importante como fuente de satisfacción, hoy en día todavía la
mayor parte de la gente sigue esperando de su trabajo algo más que las
satisfacciones fuera del trabajo tales como paga, seguridad y mejora. Cuesta
poco olvidar el hecho mismo de que el trabajo satisface necesidades
humanas propias de la sociedad moderna. La importancia del trabajo en la
vida moderna nos las sugieren los efectos del desempleo y del retiro en los
trabajadores que se han mostrado activos y productivos durante décadas.
La simplificación del trabajo es la aplicación del sentido común para
encontrar la forma más económica de usar el esfuerzo humano, materiales,
máquinas, tiempo y espacio, de manera que pueden emplearse formas más
sencillas de hacer el trabajo.
Si este trabajo no es satisfactorio, puede sufrir una verdadera frustración con
resultados que serán costosos, tanto para él como para quién le proporciona
el trabajo. Un empleado desdichado contagia su desdicha a la familia y a la
comunidad. La baja moral lleva a la ineficiencia, a la baja producción y al
descontento. En otra palabra todos salen perdiendo.
Sánchez C. Yomar. (2008): En las organizaciones más grandes de nuestra
sociedad, la motivación de los empleados constituye un problema difícil. El
enfoque bueno no resulta mucho más útil, quizá ayude a reclutar empleados,
pero hace muy poco en cuanto a servir de motivación una vez que los
mismos están ya en posesión de su empleo. Raras veces la gente trabaja
por gratitud. También este enfoque proporciona poco incentivo para producir
algo más que el rendimiento mínimo necesario para evitar el despido. La
negociación parece ser un enfoque más realista, particularmente en las
situaciones en que hay un sindicato de por medio, crea un ambiente de vivir
y dejar vivir. Una competencia exagerada puede deshacer el trabajo de
equipo y llevar a las frustraciones y a una legión de efectos colaterales
indeseables, también hace hincapié en las satisfacciones logradas con el
trabajo.
En enfoque más prometedor en materia de motivaciones es la supervisión
general, en la que la dirección procura dar oportunidades para la satisfacción
de necesidades en el trabajo. La supervisión general da a los subordinados
una oportunidad para tomar acuerdos por sí mismos y permite que los
supervisores puedan concentrarse en enseñarles mejor su labor. Podemos
considerar que la motivación como el resultado de una urgencia o tensión a
movernos de una dirección dada o a lograr ciertas metas. También podemos
decir que después de haber conseguido algo, recibimos una retribución
interior que afecta a la selección de la siguiente serie de eventos que van a
ser emprendidos. No hay duda de que estas actividades tienen un
fundamento de necesidad biológica, eso no obstante, la persona adulta ha
crecido y ha desarrollado dentro del complejo de nuestras influencias
culturales.
Por lo tanto, los hechos que pueden estimular el desempeño están
condicionados a lo que se ha aprendido a considerar como digno de lograrse.
Podemos decir que el ejecutivo ya no trabaja para tener algo qué comer sino
más bien, que come para trabajar. La existencia de innumerables códigos y
guías adoptadas por numerosas asociaciones, tanto profesionales como
comerciales, son otra prueba de que generalmente se aceptan y se desean
los apegados a la ética, hay que agregar que grupos partidarios y
gubernamentales desarrollan esfuerzos destinados a lograr que se empleen
practicas claras, honestas y justas que son consideradas como básicas en
el desempeño de funciones administrativas. El administrador por lo tanto
debe mantener interés en el valor o mérito de los hechos que observa y en
los que participan. Sus valores son un factor primordial en las decisiones que
toma y en la dirección que persigue como líder de una empresa.
Para Mendoza (2011), vivimos en un mundo en el que tanto el acceso a la
información, como su control y su procesamiento, se han globalizado. El
conocimiento se ha multiplicado y nos llega desde múltiples canales,
generando numerosos factores que inciden en lo que se sabe y en lo que se
puede o se debe hacer. En un contexto así, los hombres se ven exigidos a
desarrollar un modo de pensar y actuar acorde con esta situación. Este
hecho plantea enormes desafíos a la sociedad contemporánea, que deben
ser afrontados desde un nuevo estilo de liderazgo. Aquí presentamos cuáles
son, a nuestro juicio, las características de este liderazgo, explicamos por
qué la filosofía es un tipo de saber que contribuye, quizá de modo
privilegiado, al fomento de un liderazgo necesario en nuestro mundo y,
finalmente, exponemos las características particulares de la formación
filosófica, que distinguen a esta materia de cualquier otro tipo de formación
y posibilitan las mencionadas actitudes de liderazgo. El líder que reclama el
futuro es aquel que:
– No sólo sabe mucho y bien sobre aquello en lo que es especialista.
También sabe tratar la información compleja que se recibe de un modo
integrado. Ya no basta con saber analizar muy bien la realidad, es
imprescindible sintetizar la multitud de datos en un discurso con sentido.
– Muestra una altísima capacidad de aprendizaje ante los cambios a los que
se enfrenta. Este aprendizaje sólo será posible si el líder es capaz de salirse
de su propio marco formativo para poder ver la realidad desde otras
perspectivas.
– Toma decisiones con un estilo caracterizado por su capacidad de compartir
el conocimiento.
– Tiene una actitud visible de escucha a los otros y fomenta de manera
constante y sustantiva la comunicación y el intercambio de ideas.
– Sabe tomarse el tiempo necesario para una deliberación pausada y
paciente, asumiendo así, hasta el final, el compromiso que toda decisión
requiere.
– Encuentra el modo de combinar las necesarias acciones tácticas y
estratégicas de su organización con la responsabilidad social y la creación
de un mundo sostenible para las generaciones venideras. Ahora bien, ¿qué
tipo de formación precisa ese líder? Pensamos que la formación específica
y técnica que está orientada a la consecución de resultados y estructurada
según un esquema de medios y fines es, y será siempre necesaria; pero no
es suficiente para generar los líderes que necesita el siglo XXI.
La filosofía aparece, a nuestro entender, como un saber que contribuye de
un modo privilegiado a esta formación y que se constituye como un
complemento formativo necesario para completar el recorrido de un buen
líder, por los siguientes motivos fundamentales: En primer lugar, la filosofía
invita al hombre a detenerse y poner a cierta distancia la realidad en la que
está inmerso para mirarla atentamente. Al hacerlo, la realidad adquiere su
dimensión más precisa y comienza a mostrarse en toda su complejidad. El
mundo global que vivimos necesita líderes con una perspectiva propia y
ajustada a la realidad que sólo se hace posible si las personas se detienen
y aprenden a mirarla atentamente. En segundo lugar, la filosofía pide a la
persona que se detiene a reflexionar que comparta con otros, de un modo
racional y dialogado, los frutos de su atenta mirada sobre el mundo. Sólo a
través de este diálogo racional, en el que se intercambian 0 afirmaciones y
argumentos, es posible alcanzar determinadas conclusiones que no
funcionan como verdades absolutas, sino como nuevos principios que
posibilitan decisiones y que abren nuevos caminos para el diálogo. En tercer
lugar, la filosofía, porque detiene a la persona y la conduce al diálogo con los
otros, fomenta una actitud responsable frente a uno mismo, la sociedad y el
entorno en el que vive. La responsabilidad no se mide únicamente por las
horas que se trabaja, por la capacidad de ejecutar órdenes o de plegarse a
las condiciones que otros ponen. La responsabilidad es una actitud crítica y
constructiva. Crítica, porque el líder responsable no da por hecho que todo
está bien ni entrega, sin examen previo, a la costumbre o a las tradiciones la
respuesta a los desafíos siempre nuevos del presente. Constructiva, porque
el líder responsable busca, con los otros, soluciones reales a los problemas
planteados: soluciones que sean innovadoras y, al mismo tiempo,
adecuadas a la realidad presente.
Sánchez C. Yomar. (2008): El fomento de estas actitudes no se consigue,
sin embargo, en entornos formativos donde la adquisición competitiva sea la
motivación principal. Lo que funciona en la formación especializada y técnica
no sirve para la formación en valores intangibles, que son igualmente
importantes para adquirir el perfil del líder del futuro.
Nuestra experiencia como formadores en estos años confirma lo que aquí
afirmamos. Para que emerjan las actitudes de reflexión detenida, diálogo y
responsabilidad es preciso que el entorno formativo sea amable y esté
vinculado al ocio. Conviene recordar que la palabra escuela se remonta,
etimológicamente, a la palabra griega para ocio. Los latinos la recogieron y
enseguida formaron una palabra que significara su contrario: negocio, el
conjunto de actividades que niegan el ocio. A una escuela de filosofía no se
va a hacer negocios, sino a disfrutar, a dejar fuera durante unas horas el
trabajo y las preocupaciones y a sumergirse, con otros y con excelentes
profesores, en las enseñanzas ya milenarias de la tradición filosófica
occidental. A este ocio necesario se le debe unir el rigor intelectual, ya que
no está reñida la deleitación con la instrucción, como enseña el sabio romano
Horacio. La historia de la filosofía está repleta de pensadores que supieron
detenerse, reflexionar, dialogar con otros y así responsabilizarse de su
presente. Platón intentó responder, creando la primera institución
universitaria de Europa, a la crisis política de la Atenas de su tiempo.
Descartes, en su Discurso del método, que fue uno de los libros más leídos
en el siglo XVII, propone el buen uso de la razón que todos poseemos para
acabar con las guerras de religión que asolaron Europa durante treinta años.
Habermas y Levinas, ya en el siglo XX, han propuesto una ética fundada en
el diálogo y la responsabilidad por el otro como respuesta a los traumas de
la segunda guerra mundial, las bombas atómicas sobre Hiroshima y
Nagasaki, y los campos nazis de exterminio. En contacto con todos ellos, en
un ambiente de ocio y deleitación, la actitud filosófica se puede destilar poco
a poco como un buen whisky. Atención al mundo, reflexión pausada, diálogo
con los otros y responsabilidad son los ingredientes que conforman la actitud
filosófica que precisa el líder de las organizaciones en el siglo XXI. La
formación filosófica es el hábitat donde nace y se desarrolla esta actitud.
Platón afirmaba en República, con cierta melancolía, que el gobierno de los
sabios nunca verá la luz. Quizá en este siglo de incertidumbres, riesgos y
oportunidades veamos nacer algunos líderes filósofos. Los necesitamos.
“Servir o servirse”, el gran dilema ético de todo líder.
Mintzberg (1999) Utilizamos el termino servir para denotar algo que "hace el
bien", que beneficia y es útil, que promueve el desarrollo y que mejora el
estado o situación de alguien o de algo. Servimos o no servimos para los
papeles, actividades o funciones que desempeñamos en el vivir cotidiano.
Cometer errores no significa, necesariamente, que no servimos, solo hay que
recordar la sabia cita latina: errare humanum est (es propio del humano
cometer errores). Aprender a crecer a partir de nuestros errores es una
virtud. El pensamiento o la filosofía de este tema resume "El que no vive para
servir, no sirve para vivir". Los valores en el líder y de toda persona son los
cimientos de toda construcción humana. El mundo presente, y en especial
los umbrales del siglo XXI, está marcado un retorno importante a los valores
humanos, tanto sociales como productivos. Los valores conforman las reglas
o los principios que regulan el comportamiento individual y grupal para tener
una convivencia armónica y productiva. Naciones, instituciones y empresas
están rescatando los principios y valores que definen su identidad y destino,
y muchas de ellas han concertado y compartido estos valores haciéndolos
parte fundamental de su cultura organizacional. Los valores, como dijimos
antes, son los cimientos de toda cultura humana y, por tanto, de toda cultura
organizacional, familiar, deportiva, escolar, etcétera. Los valores conforman
los fundamentos éticos y los principios filosóficos del "ser" y del "quehacer"
humanos.
La experiencia y el sentido práctico nos demuestran que los valores son:
DOMÍNGUEZ (2002).
• Principios éticos de acción.
• Creencias y anhelos.
• Actitudes sanas y constructivas ante el mundo.
• La esencia de un credo.
• Niveles de compromiso en el quehacer humano.
• Caminos que orientan el comportamiento para la acción constructiva.
• Inspiración para el logro de objetivos de servicio.
• Medios para enriquecimiento de toda cultura organizacional.
• Señalamientos y fuentes de inspiración para la tarea de los líderes.
• Claridad y dirección para la visión y la misión personales y de grupo.
• Requisitos para la productividad, la calidad, la excelencia, el desarrollo
individual y grupal y la mejora continua. La filosofía puede ayudar a articular
los puntos ciegos de los negocios mirando detrás de sus supuestas certezas
y precondiciones teóricas. Al ponderar las cuestiones que están fuera del
ámbito de los negocios, la filosofía puede ampliar la reflexión del horizonte
de los futuros líderes empresariales para ayudarles a gestionar la
complejidad y tomar decisiones acertadas, no sólo en el ámbito de un buen
negocio, sino también de acuerdo con las necesidades de la sociedad.
Martínez (2009). Estas ideas conectan con las de Gonzalo Mendoza y Jorge
Úbeda, fundadores de la Escuela de Filosofía de Madrid, para los que el
mundo globalizado y saturado de información en que vivimos plantea
desafíos que sólo pueden abordarse desde un nuevo estilo de liderazgo en
el que la filosofía aporte de manera significativa, tal como se expresan en
una reflexión publicada en la revista Consejeros. En esa línea, defienden que
“la formación específica y técnica que está orientada a la consecución de
resultados y estructurada según un esquema de medios y fines es, y será,
siempre necesaria; pero no es suficiente para generar los líderes que
necesita el siglo XXI. La filosofía aparece, a nuestro entender, como un saber
que contribuye de un modo privilegiado a esta formación y que se constituye
como un complemento formativo necesario para completar el recorrido de un
buen líder.” Según los citados autores, “la responsabilidad del líder no se
mide únicamente por las horas que se trabaja, por la capacidad de ejecutar
órdenes o de plegarse a las condiciones que otros ponen. La responsabilidad
es una actitud crítica y constructiva. Crítica, porque el líder responsable no
da por hecho que todo está bien ni entrega, sin examen previo, a la
costumbre o a las tradiciones la respuesta a los desafíos siempre nuevos del
presente. Constructiva, porque el líder responsable busca, con los otros,
soluciones reales a los problemas planteados: soluciones que sean
innovadoras y, al mismo tiempo, adecuadas a la realidad presente.”
Posiblemente el mayor reto para el liderazgo actual se ubique en aprender a
preguntarnos y darnos tiempo para respondernos a nosotros mismos. Sólo
desde nuestro propio centro, en equilibrio emocional, visceral e intelectual,
habremos de saber hallar, no las respuestas, sino el camino hacia ellas.
2.3 BASES TEÒRICAS O TEORIA SUSTANTIVA
2.3.1 DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Los conceptos son muchos sobre clima organizacional, tratare de
considerar los más relevantes:
Brow y Moberg (1990) describe el clima organizacional se refiere a
una serie de características del medio ambiente interno organizacional
tal y como lo perciben los miembros de esta.
Alexis Goncalvez (1997) describe al clima organizacional como la
expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos
se forman de la organización a la que pertenecen y que incide
directamente en el desempeño de la organización.
Chiavenato (1999) plantea que el clima organizacional es la cualidad
o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan
los miembros de la organización, y que influye, directamente, en su
comportamiento.
Anzola, (2003) opina que el clima organizacional se refiere a las
percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que los
individuos tienen con respecto a su organización, que a su vez influyen
en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organización de
otra.
2.3.1.1 CLIMA Y CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES
Amo (1990, citado en Peiró, 1990), quien consideró que el clima
organizacional está estrechamente unido a la cultura organizacional.
Desde este punto de vista, considera este autor, se debe estudiar el
clima mediante el estudio de la cultura como uno de los determinantes.
Así lo recoge Peiró (1990):
Los estudios de cambio de clima de las organizaciones tendrán que
servirse de los instrumentos de cambio cultural, no sólo de
instrumentos de cambio de los elementos estructurales y tecnológicos,
grupales e individuales, sino los instrumentos de cambio de valores,
creencias y normas, utilizando las expresiones más típicas de la cultura
como son los rituales, las ceremonias y los mitos organizacionales. Aun
en el caso de considerar la organización como cultura, el clima seguirá
siendo un constructo que proporcionará la comprensión de cómo esa
cultura (la organización) se percibe; esto es, si la organización es
cultura, sigue siendo importante para comprender la forma en que es
percibida, no sólo cuáles son los patrones inconscientes o las reglas
que la sustentan y cómo se va desarrollando (Peiró, 1990, p. 53).
Tabla N°1 Comparación de las características del clima y la cultura.
FOCO CULTURA CLIMA
Epistemología Ideográfica / Contextualizada Nomotética / Comparativa
Punto de vista Emic / Miembros (vía el investigador) Etic / Investigador (via los miembros)
Metodología Cualitativa / Observación de campo Cuantitativa / Encuesta
Nivel de análisis Valores y presunciones subyacentes Consenso sobre percepciones
Orientación temporal Evolución histórica Instantánea / Ahistórica
Fundamentación teórica Construccionismo social / Teórica crítica Perspectiva Lewiniana: conducta = f
(persona x ambiente)
Disciplina Antropología / Sociología Psicología
Fuente: Elaboración en base a Gil y Alcover (2003) y Silva Freire (2009)
Para Gil y Alcover (2003), se hace necesario delimitar ambos
conceptos. Recuerdan como muchos de los investigadores que se
ocupan del estudio del clima y la cultura, llegan a disentir en cuanto a
las similitudes y diferencias entre ellos, sin que resulte fácil llegar a
conclusiones definitivas. Ambos autores observan cómo se han
intentado clarificar los dominios de uno y otro concepto, esto es, clima
y cultura, estableciendo las características de ambos por separado.
Veamos a continuación las características descritas por uno de ellos,
Denison (1996), que aparece citado por estos dos autores.
2.3.1.2 ENFOQUES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
a) Enfoque perceptual: los investigadores más representativos son:
James (1978), James y Jones (1974), Joyce y Slocum (1982,1984)
Y Schneider y Reichers 1983)
La base para la formación del clima está dentro del individuo.
Reconoce que los individuos responden a variables situacionales de una
forma que para ellos tiene significado desde un punto de vista
psicológico.
El clima es una descripción individual psicológicamente procesada, de
las características y condiciones organizacionales.
b) Enfoque estructural: Los investigadores más representativos son:
Guion (1973), Indik (1965), Inkson (1970) y Payne y Pugh (1976).
Se considera el clima como una manifestación objetiva de la estructura de
la organización. Se forma porque los miembros están expuestos a las
características estructurales comunes de una organización. Como
resultado de esta exposición tienen percepciones similares. Las cuales
representan su propio clima organizacional.
c) Enfoque interactivo: los investigadores más representativos son:
Blumer(1969), Joyce y Slocum(1979) , Poole y McPhee (1983) ,
Schneider y Reichers (1983) y Terborg (1981).
La interacción de los individuos al responder a una situación, aporta el
acuerdo compartido que es la base del clima organizacional.
d) Enfoque cultural: los investigadores más representativos son:
Allaire y Firsirotu (1984), Ashforth (1985), Geertz (1973), Goodenough
(1971), Keesing (1974) y McPhee (1985)
El clima organizacional se crea por un grupo de individuos que actúan
recíprocamente y comparten una estructura común, abstracta (cultura de
la organización).
2.3.1.3 TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999)
plantea que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción.
Likert propone tres tipos de variables que definen las características
propias de una organización y que influyen en la percepción individual
del clima. Likert propone:
-Variables Intermedias: orientada a medir el estado interno de la
organización, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. La variable revista gran importancia
ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal
de la Organización.
-Variables finales: Surge como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida. Se puede concluir que los factores
extrínsecos e intrínsecos de la organización influyen sobre el
desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al
ambiente en que la organización se desenvuelve. Los factores no
influyen directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones
de sus miembros.
- Variables causales: conocida como variables independientes,
orientadas a indicar el sentido de una organización evoluciona y obtiene
resultados. En las variables causales se menciona la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2.3.1.4 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Según la propuesta de Likert (1999) los tipos de Clima Organizacional
son: Clima autoritario y clima participativo
Clima Participativo:
Clima Autoritario:
- Sistema I Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección
no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula, y
las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
- Sistema II Autoritarismo paternalista: se caracteriza Porque existe
confianza entre la dirección y los subordinados, se utilizan recompensas
y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores. En este
clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados.
- Sistema III Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados a los cuales se les permite tomar de
cisiones específicas, satisfacen necesidades de estima, hay interacción
entre ambas partes y existe la delegación.
- Sistema IV Participación en grupo: en este existe la plena confianza
en los empleados por parte de la dirección. La toma de decisiones
persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de
forma vertical, horizontal, ascendente y descendente.
2.3.1.5 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las
actitudes de las personas, esto puede deberse a diferentes razones,
entre ellas: los días de pago, días de cierre mensual, entrega de
aguinaldos, incremento de salarios, reducción de personal, cambio de
directivos, etc. Por ejemplo cuando hay un aumento general de salarios,
la motivación de los trabajadores se ve incrementada y se puede decir
que tienen más ganas de trabajar, situación contraria si en vez de darse
un incremento de salarios se hiciera un recorte de personal.
Como características medulares del clima organizacional, Silva, (1996)
anota las siguientes:
- Es externo al individuo.
- Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto.
- Existe en la organización.
- Se puede registrar a través de procedimientos varios.
- Es distinto a la cultura organizacional.
Rodríguez, (2001) menciona que el clima organizacional se caracteriza por:
- Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de
clima laboral con ciertos cambios graduales.
- El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una
empresa.
- El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación
de los trabajadores.
- Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también
afectan sus propios comportamientos y actitudes.
- Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la
misma y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
- Problemas en la organización como rotación y ausentismo pueden ser una
alarma de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus
empleados pueden estar insatisfechos.
2.3.1.6 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Para llevar a cabo un diagnóstico de clima organizacional es conveniente
conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas por
estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el ambiente
de las organizaciones.
Según Litwin y Stringer el clima organizacional depende de seis
dimensiones:
- Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las
políticas que se encuentran en una organización.
- Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su
propio patrón.
- Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el
trabajo está bien hecho.
- Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo
tal y como se presentan en una situación de trabajo.
- Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los
empleados en el trabajo.
- Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el
clima de su organización o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.
Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes
dimensiones para analizar el clima organizacional, a saber:
- Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura
manifestada por la dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos
equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo a sus empleados.
- Recursos Humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de la
dirección al bienestar de los empleados en el trabajo.
- Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que
existen dentro de la organización así como la facilidad que tienen los
empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección.
- Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a
trabajar más o menos intensamente dentro de la organización.
- Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las
decisiones que se toman en el interior de la organización, así como el papel
de los empleados en este proceso.
2.3.2 DEFINICIÓN DE SATISFACCIÓN LABORAL
Hemos encontrado varios conceptos respecto a satisfacción laboral,
abordaremos las más importantes:
Robbins y Judge (2009) lo definen como una sensación positiva sobre el
trabajo propio, que surge de la evaluación de sus características. Una
persona con alta satisfacción en el trabajo tiene sentimientos positivos
acerca de éste, en tanto que otra insatisfecha los tienen negativos.
Bravo, Peiró y Rodriguez (1996) la definen como una actitud o conjunto de
actitudes desarrolladas por la persona hacia una situación de trabajo,
actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas
específicas del mismo. Así la satisfacción laboral es, básicamente, un
concepto globalizador con el que se hace referencia a las actitudes de las
personas hacia diversos aspectos de su trabajo. Por consiguiente, hablar
de satisfacción laboral implica hablar de actitudes.
Javier Flores (1992) se refiere a la satisfacción laboral a la manera como
se siente la persona en el trabajo. Involucra diversos aspectos, como
salario, estilo de Supervisión, condiciones del trabajo, oportunidades de
promoción, compañeros de labor, etc.
Por ser una actitud, la Satisfacción Laboral es una tendencia relativamente
estable de responder consistentemente al trabajo que se desempeña la
persona. Está basada en las creencias y valores desarrollados por la propia
persona hacia su trabajo.
Locke (1976) lo ha definido como un estado emocional positivo o
placentero resultante de una percepción subjetiva de las experiencias
laborales del sujeto. No se trata de una actitud específica, sino de una
actitud general resultante de varias actitudes específicas que un trabajador
tiene hacia su trabajo y los factores con él relacionados.
2.3.2.1 TEORÍA DE LA APROXIMACIÓN BIFACTORIAL SATISFACCIÓN
LABORAL
Conocida como “teoría de la motivación-higiene”. Propuesta Dr.
Frederick Herzberg basándose en la creencia que la relación de un
individuo con su trabajo es básica y que su actividad hacia su trabajo
bien puede determinar el éxito o el fracaso del individuo, Herzberg
investigó la pregunta: “¿Qué quiere la gente de sus trabajos?”. Los
factores motivacionales o intrínsecos tendrían el potencial de llevar a un
estado de satisfacción con el puesto (como el logro, el reconocimiento,
el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el crecimiento), porque
pueden satisfacer las “necesidades de desarrollo psicológico”. De modo
que el sujeto se interesará en ampliar sus conocimientos y desarrollar
actividades creativas, afirmando su individualidad, logrando objetivos
alcanzables sólo en puestos con dichas características, pero cuando no
ofrece oportunidades de desarrollo psicológico, experimentará sólo
“ausencia de satisfacción”.
Los factores higiénicos o extrínsecos están asociado a la insatisfacción
laboral (política de compañía, la administración, la supervisión, las
relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo). El deterioro de
estos factores, por ejemplo el creer estar inequitativamente pagado
causaría insatisfacción. Su mejoramiento aumento de sueldo eliminaría
la insatisfacción, pero no causaría satisfacción laboral. (Atalaya, 1995).
La importancia para motivar al individuo, “se recomienda poner de relieve
el logro, reconocimiento, trabajo en sí, la responsabilidad y el
crecimiento, y se debe cuidar también de los factores extrínsecos”
(Atalaya, 1999).
Las necesidades sociales: son la amistad, participación, pertenencia a
grupos, amor y afecto. Están relacionados con la vida del individuo en
sociedad con otras personas y con el deseo de dar y recibir afecto.
Las necesidades de estima: son las relacionadas con la forma en que
una persona se percibe y evalúa, como la autoestima, el amor propio y
la confianza en uno mismo.
Las necesidades fisiológicas: alimentación, habitación y protección
contra el dolor o el sufrimiento. Se les llama también necesidades
biológicas y exigen satisfacción clínica y reiterada para garantizar la
supervivencia del individuo.
Las necesidades de seguridad: son las de estar libre de peligros (reales
o imaginarios) y estar protegido contra amenazas del entorno externo.
También están estrechamente relacionadas con la supervivencia del
individuo.
Las necesidades de autorrealización: son las más elevadas del ser
humano y lo llevan a realizarse mediante el desarrollo de sus aptitudes
y capacidades. Son las necesidades humanas que se encuentran en la
parte más alta de la pirámide y reflejan el esfuerzo de cada persona por
alcanzar su potencial y desarrollarse continuamente a lo largo de la vida.
2.3.2.2 FACTORES DETERMINANTES PARA LA SATISFACCIÓN
LABORAL
Los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados
(Robbins, 1998) considerado los principales factores organizacionales
determinan la satisfacción laboral:
- Reto del trabajo
- Sistema de recompensas justas
- Condiciones favorables de trabajo
- Colegas que brinden apoyo
También la compatibilidad entre personalidad y el puesto de trabajo,
ampliando información por estos aspectos de la satisfacción laboral.
Reto del trabajo - Satisfacción con el trabajo en sí. Dentro de estos
factores, pudiendo resaltar, según estudios, dentro de las
características del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo
mismo como un determinante principal de la satisfacción del
empleado.
Los trabajadores tienden a preferir trabajos que les den oportunidad
de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad
y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de tal manera
que un reto moderado causa placer y satisfacción.
Por ello la importancia del puesto a través de la expansión vertical del
mismo puede elevar la satisfacción laboral puesto que incrementa la
libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentación de su
propia actuación.
Tomando en cuenta el reto debe ser moderado, puesto que un reto
demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el
empleado, disminuyendo la satisfacción.
Sistemas de recompensas justas
Se presentan dos tipos de recompensas relacionadas con la
satisfacción laboral: las extrínsecas y las intrínsecas.
Recompensas extrínsecas otorga la organización, según el
desempeño y el esfuerzo de los empleados: sistema de salarios y
políticas de ascensos que se tiene en la organización, elogios y
reconocimientos por parte del administrador.
Recompensa intrínsecas el empleado experimenta internamente:
sentimientos de competencia, el orgullo y la habilidad manual por un
trabajo bien hecho.
Los sistemas de recompensas son percibido como justo por parte de
los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe
permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas.
La percepción de justicia influyen la comparación social
(comparaciones que hace un empleado con respecto a las
recompensas, el esfuerzo y el desempeño de otros empleados y que
llevan a los empleados a percibir la equidad o inequidad de una
situación), las demandas del trabajo en sí y las habilidades del
individuo y los estándares de salario de la comunidad.
La satisfacción con el salario: Los sueldos o salarios, incentivos y
gratificaciones son la compensación que los empleados reciben a
cambio de su labor.
En la administración del departamento de personal a través de esta
actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su
vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza
de trabajo productiva.
Los estudios han demostrado que la compensación es la
característica que probablemente sea la mayor causa de
insatisfacción de los empleados. Las comparaciones sociales
corrientes dentro y fuera de la organización son los principales
factores que permiten al empleado establecer lo que "debería ser" con
respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante
recalcar que es la percepción de justicia por parte del empleado la que
favorecerá su satisfacción.
La satisfacción con el sistema de promociones y ascensos de
promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento
personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la
persona. En este rubro también es importante la percepción de justicia
que se tenga con respecto a la política que sigue la organización.
Tener una percepción de que la política seguida es clara, justa y libre
de ambigüedades favorecerá la satisfacción.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la
productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad
del entorno laboral .Puede disminuir el desempeño, incrementar el
nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.
Condiciones favorables de trabajo
A los trabajadores les interesa su ambiente de trabajo. Interesados en
que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les
facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un
adecuado diseño del lugar Permitirá un mejor desempeño y
favorecerá la satisfacción del empleado.
La cultura organizacional de la empresa es otro aspecto a considerar,
todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador
y expresado a través del clima organizacional también contribuye a
proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que
consideremos que las metas organizacionales y las personales no son
opuestas. En esta influyen más factores como el que tratamos en el
siguiente punto.
Trabajadores que brinden satisfacción con la supervisión. El trabajo
también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento
del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción.
Se ha llegado a la conclusión de que los empleados con líderes más
tolerantes y considerados están más satisfechos que con líderes
indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe
resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre sí en sus
preferencias respecto a la consideración del líder. Es probable que
tener un líder que sea considerado y tolerante sea más importante
para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco
agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).
En referencia a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder
formal, tampoco hay una única respuesta, por ejemplo cuando los
papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe
que les aclare los requerimientos de su papel, y cuando por el
contrario las tareas están claramente definidas y se puede actuar
competentemente sin guía e instrucción frecuente, se preferirá un
líder que no ejerza una supervisión estrecha. Cabe resaltar que
cuando los trabajadores no están muy motivados y encuentran su
trabajo desagradable prefieren un líder que no presione para
mantener estándares altos de ejecución y/ trabajo o desempeño.
De manera general un jefe compresivo, que brinda retroalimentación
positiva, escucha las opiniones de los Empleados y demuestra interés
permitirá una mayor satisfacción.
Compatibilidad entre la personalidad y el puesto de.
Holland apuntan a la conclusión de que un alto acuerdo entre
personalidad y ocupación da como resultado más satisfacción, ya que
las personas las poseerían talentos adecuados y habilidades para
cumplir con las demandas de sus trabajos.
Apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados
podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosas en
su trabajo y esto les generará mayor satisfacción (influyen el
reconocimiento formal, la retroalimentación y demás factores
contingentes).
2.3.2.3 DIMENSIONES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
Locke (1976) uno de los primeros autores que intentó identificar varias
de estas características, clasificándolas a su vez en dos categorías:
a) Eventos o condiciones de satisfacción laboral.
- Satisfacción en el trabajo: interés intrínseco del trabajo, la variedad, las
oportunidades de aprendizaje, la dificultad, la cantidad de trabajo, las
posibilidades de éxito o el control sobre los métodos.
- Satisfacción con el salario: valoración con el aspecto cuantitativo del
sueldo, la equidad respecto al mismo o al método de distribución.
b) Agentes de satisfacción: que hacen posible la ocurrencia de estos
eventos:
- Satisfacción con la supervisión: referida al estilo de supervisión o las
habilidades técnicas de relaciones humanas o administrativas.
- Satisfacciones con las promociones: oportunidades deformación o la
base a partir de la que se produce la promoción.
- Satisfacción con el reconocimiento: que incluye los elogios por la
realización del trabajo, las críticas, la congruencia con la propia
percepción.
- Satisfacción con los beneficios: tales como pensiones, seguros médicos,
vacaciones, primas.
- Satisfacción con las condiciones de trabajo: como el horario, los
descansos, el diseño del puesto de trabajo y la temperatura.
- Satisfacción con los compañeros competencia de estos, su apoyo,
comunicación, amistad.
- Satisfacción con la compañía y la dirección: aspectos como la política
de beneficios y salarios dentro de la organización.
Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta
de Diagnóstico. Se identificaron cinco dimensiones, las cuales se explican
a continuación de una forma detallada, para un claro entendimiento y a la
vez determinar la importancia de las mismas.
Variedad de habilidades: el grado en el cual un puesto requiere de una
variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que
representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del
empleado.
- Identidad de la tarea: el grado en el cual el puesto requiere ejecutar
una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado
visible.
- Significación de la tarea: el grado en que el puesto tiene un impacto
sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organización
inmediata o en el ambiente externo.
- Autonomía: el grado en el cual el puesto proporciona libertad,
independencia y discreción sustanciales al empleado en la
programación de su trabajo y la utilización de las herramientas
necesarias para ello.
- Retroalimentación del puesto: el grado en el cual el desempeño de
las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el
empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad
de su actuación Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del
puesto que pueden afectar la satisfacción del empleado en el trabajo.
2.3.2.4 LA RELACIÓN PERCIBIDA ENTRE SATISFACCIÓN DE LOS
OBJETIVOS Y ALTA PRODUCTIVIDAD.
Si un trabajador tiene el objetivo en tener un salario mayor y si trabaja
con base en la remuneración por producción, podrá tener una fuerte
motivación para producir más. Sin embargo, si su necesidad de
aceptación social por los otros miembros del grupo es más importante,
podrá producir por debajo del nivel que el grupo consideró como grado
de producción informal. Producir más podrá significar el rechazo del
grupo.
Según Vroom, esos tres factores determinan la motivación del individuo
para producir en un determinado tiempo.
El modelo de motivación de Vroom apoya la teoría de la motivación de
objetivos graduales, desarrollada anteriormente por algunos autores y
denominada modelo de esperanza de motivación. Ese modelo se basa
en la hipótesis de que la motivación es un proceso que gobierna
elecciones entre comportamientos. El individuo percibe las
consecuencias de cada alternativa de acción como un conjunto de
posibles resultados proveniente de su comportamiento particular.
Cada individuo tiene preferencia para determinados resultados finales, a
los que denomina valencias. Una valencia positiva indica un deseo de
alcanzar determinado resultado final, mientras que una valencia negativa
implica un deseo de huir de determinado resultado final. Los resultados
del primer nivel presentan una valencia en función de su relación
percibida con los resultados finales deseados.
La teoría de Vroom se denomina modelo contingencial de motivación
porque resalta las diferencias entre las personas y entre los cargos. El
nivel de motivación de una persona es contingente bajo dos fuerzas que
actúan en una situación de trabajo: las diferencias individuales y las
formas de operacionalizarla.
2.3.2.5 TEORÍA DE LA EQUIDAD DE LAWLER Y PORTER.
Dice que los empleados sopesan lo que ponen (entrada), en una
situación de trabajo y lo que obtienen (salida), y comparan la proporción
con la de sus compañeros cercanos. Si consideran que su proporción es
igual a la de aquellos con los que se comparan, se dice que hay un
estado de equidad; piensan que la situación es justa, que prevalece la
justicia. Pero, en caso contrario hay una inequidad, es decir, los
empleados tienden a ver su remuneración excesiva o insuficiente.
Cuando hay inequidades, los empleados tratarán de corregirlas.
Los antecedentes con el que los empleados elijan compararse, es un
factor importante en la Teoría de la Equidad. Se ha establecido tres
categorías de referentes: “otro”, “sistema” y “yo”.
La categoría “otro”, incluye a los compañeros con puestos similares en
la misma organización, también amigos, vecinos y colegas. A partir de
toda la información que los empleados reciben de palabra y por
periódicos y revistas sobre temas como los salarios de los ejecutivos o
un contrato colectivo reciente, comparan su sueldo con el de otros.
La categoría “sistema”, considera las políticas del estado y los
procedimientos de pago de la empresa o institución, así como la
administración del sistema. Abarca las políticas salariales de toda la
institución, tanto implícitas como explícitas. Los precedentes sentados
en términos de la distribución de los salarios, serán uno de los principales
determinantes de la categoría.
La categoría “yo”, se refiere a la proporción de gastos de entrada y
salida, que es única para cada individuo. Está influida por criterios como
los empleos anteriores o los compromisos familiares.
La teoría de la equidad afirma que cuando los empleados perciben una
desigualdad, eligen una o más de cinco opciones:
1. Distorsionar las entradas o salidas propias, o bien las de los otros
2. Conducirse de una manera que induzca a los demás a cambiar sus
entradas y salidas
3. Comportarse de modo tal que cambien sus propias entradas y salidas
4. Elegir otro referente de comparación
5. Renunciar
Esta teoría de la equidad reconoce que los individuos no sólo se
interesan en el monto absoluto de las recompensas que reciben por sus
esfuerzos, sino también en la relación del monto con el que obtienen los
demás. Las entradas, como el esfuerzo, la experiencia, la educación y la
competencia, se comparan con salidas, como los niveles salariales, los
aumentos, el reconocimiento y otros factores. Cuando se percibe un
desequilibrio, en su proporción de entrada y salida al compararla con la
de otros, se crea una tensión que provee la base para la motivación,
puesto que el individuo lucha por lo que le parece equitativo y justo.
Las investigaciones recientes, confirman la tesis de la equidad: la
motivación de los empleados recibe en buena medida el influjo, tanto de
las recompensas relativas como de las absolutas. Cuando se percibe
una inequidad, actúan para corregir la situación. El resultado puede ser
de mayor o menor productividad, mayor o menor calidad del producto o
servicio, incremento en el ausentismo laboral o renuncia voluntaria.
La cantidad de esfuerzo (la fortaleza de la motivación y la energía
ejercida) depende del valor de la recompensa más la cantidad de energía
que una persona considera que se requiere y la probabilidad de recibir
la recompensa. Es claro que, si las personas saben que pueden realizar
un trabajo o si lo ha hecho, tendrán una mayor visualización del esfuerzo
requerido y conocerán mejor las probabilidades de las recompensas.
El desempeño real en un empleo (la realización de tareas o el
cumplimiento de metas) está determinado primordialmente por el
esfuerzo aplicado. Sin embargo, también influye la habilidad del
individuo (conocimientos y destreza) para hacer el trabajo y por su
percepción de lo que es la tarea requerida (la medida en que entiende
las metas, actividades requeridas y otros elementos de un trabajo). El
desempeño, a su vez, conduce a obtener recompensas intrínsecas,
como una sensación de logro o autorrealización, y recompensas
extrínsecas, condiciones de trabajo y estatus. Las recompensas,
matizadas por lo que el individuo considera como equitativo, producen
satisfacción.
En la práctica, el modelo de motivación de Porter y Lawler, aunque es
más complejo que otras teorías de la motivación, es casi con toda
seguridad una representación más adecuada del sistema de motivación.
Para el gerente, significa que la motivación no es un simple asunto de
causa y efecto.
Esto significa, que los jefes deben evaluar minuciosamente sus
estructuras de recompensas y con una planeación cuidadosa,
incluyendo la administración por objetivos y una definición clara de
deberes y responsabilidades mediante una buena estructuración de la
organización, es posible integrar el sistema de esfuerzo desempeño-
recompensa-satisfacción en todo un sistema de administración.
El nivel de ejecución no sólo depende de la motivación. Porter y Lawler
(Genescá, 1977) toman en consideración otros factores influyentes en el
proceso motivacional, como son:
- La aptitud o capacidad del individuo para desempeñarse con eficacia
en una tarea.
- La percepción del «rol», es decir, la opinión que el sujeto tiene de la
clase de actividades y comportamientos que es preciso desarrollar para
desempeñar eficazmente.
- Variables organizativas o del contexto del trabajo, que escapan a su
control y que influyen también sobre la propia motivación, determinando
la estimación y expectativa.
De todo lo expuesto nos trae la consecuencia de que es necesario
analizar y tomar a consideración las diferencias culturales, sociales e
individuales, así como la complejidad intrínseca al proceso motivacional
para acometer con éxito la función de motivación en la institución. La
práctica motivacional en la institución emplea varias técnicas
instrumentales:
a) El dinero (y todas las compensaciones materiales) es un mecanismo
utilizado para recompensar y permite modificar el comportamiento en
todo servicio, aunque, en realidad, sabemos muy poco acerca de cómo
influye en el comportamiento. El dinero como motivo varía según las
personas y las ocasiones. El dinero satisface necesidad primaria, y
secundarias como prestigio, reconocimiento, estatus, autoestima, e
incluso el poder. El uso del dinero como instrumento de motivación en
una institución debe ser capaz de mostrar qué tipo y cantidad de
esfuerzos se esperan del servidor y se debe asociar la magnitud de las
recompensas económicas con el esfuerzo esperado.
b) La participación activa del trabajador: programar, organizar y
controlar tareas, influye al servidor una sensación de confianza y sentido
de pertenencia a la institución y contribuye, a satisfacer necesidades
sociales y psicológicas. En todo caso, implica todo un estilo de
administración, que debe basarse en un talante democrático y
participativo impregnado en la cultura del conjunto de la organización.
c) El valor del trabajo, se orienta a satisfacer necesidades sociales y
psicológicas, mediante un incremento de la variedad de tareas, así como
de la responsabilidad y del esfuerzo del trabajador sobre los resultados
de su actividad. Con ello, se pretende configurar el puesto de trabajo
como una unidad natural con entidad propia, de manera que el trabajador
perciba que su trabajo es útil, significativo y valioso.
d) Técnicas de motivación, entre ellas están:
- Los grupos o equipos autónomos de trabajo, a los que se
responsabiliza de un trabajo total y delega autonomía para organizar y
ejecutar.
- El refuerzo positivo o modificación de la conducta, como el
reconocimiento de los logros.
- Programas de calidad, orientados a rediseñar el trabajo y mejora del
clima organizacional, con acciones conjuntas servidor-jefatura.
Según Robbins (1999) motivación es "la voluntad de ejercer altos niveles
de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual" y la
necesidad según el mismo Robbins es "algún estado interno que hace
que ciertos resultados parezcan atractivos". Robbins comenta que
mucha gente percibe a la motivación como una característica personal,
o sea que algunas personal la tienen y otras no, ya que algunos gerentes
etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivación, como
perezosos.
Para, Robbins, la gente motivada se esfuerza más por tener un mejor
desempeño que la que no lo está; pero tal definición es relativa y nos
dice poco. Otra más descriptiva, si bien menos sustancial, diría que la
motivación es la disposición a hacer algo y que está condicionada por la
capacidad de estos actos para satisfacer alguna necesidad individual.
Si existiera una necesidad insatisfecha, esta crearía tensión, que
estimula los impulsos interiores del sujeto. A su vez, estos impulsos
suscitarían la búsqueda de metas y, si estas se consiguen, resultará
satisfacer la necesidad y reducirán la tensión.
Los servidores de la salud motivados se encontrarán en un estado de
mayor tensión para emprenden actividades. Mientras más grande sea la
tensión, mayor será la actividad necesaria para superar esta tensión. Así,
cuando vemos servidores afanados para alguna actividad podemos
concluir que están impulsados por el deseo de alcanzar alguna meta que
ellos valoran.
2.3.2.6 LA INSATISFACCIÓN DEL USUARIO INTERNO
La insatisfacción es una realidad que se presentan a menudo en las
instituciones, sobre todo las instituciones del estado, es un fenómeno
social y un problema social; por consiguiente, depende de una variedad
de causas, de fenómenos y procesos sociales, así como los fenómenos
culturales, económicos, sociales y políticos. Y ello lleva, a enfrentar los
problemas, actuando sobre las causas, o factores causales y
condicionantes y no sólo sobre algunas manifestaciones de efecto que
conllevan a la desmotivación y apatía.
Es necesario revertir el proceso de apropiación o enajenación de
capacidades, información, destrezas, recursos, responsabilidades, con
el actual modelo y con la ley del trabajo del tecnólogo médico lo indica,
ha ido perpetuando históricamente al dejar a los trabajadores sin esas
capacidades y sin las oportunidades de desarrollarlas.
Otro elemento es reconocer la esencia de la satisfacción, no es sólo las
condiciones insuficientes, sino que las grandes desigualdades que ellas
muestran, en la relación entre los servidores de la Atención Primaria de
Salud y los tecnólogos médicos de todo el país, tanto dentro de las
organizaciones, como en todos los establecimientos hospitalarios.
Los estudios relacionados con la satisfacción humana, se encuentra la
Teoría de la inequidad, que dice básicamente que las contribuciones que
las personas hacen, representan inversiones personales que deben
proporcionar ciertos retornos en forma de incentivos o recompensas. Lo
que complica este complejo sistema de relaciones de intercambio es el
hecho de que cada persona percibe sus propias remuneraciones y las
compara con las remuneraciones de otras personas en otras
instituciones. Inclusive, comparan las recompensas que reciben, con las
recompensas recibidas por las demás personas.
Los aspectos a considerar en la satisfacción del usuario interno se
tienen:
- Trabajo Actual: lugar o área donde se le ha designado para cumplir
con su labor asignada, evalúa el nivel autonomía, variedad de
habilidades, identificación y significado del puesto o actividad realizada,
así como la retroalimentación recibida.
- Trabajo en General: labor que demanda todos los conocimientos que
tiene el trabajador y que lo involucra con todo el personal del
establecimiento, también considera aspectos de carácter estructural
general y de organización del trabajo en particular.
- Interacción con el Jefe Inmediato: Referida a interacciones de los
equipos en términos de líder- colaborador, direccionamiento, monitoreo
y soporte a las actividades.
- Oportunidades de progreso: situaciones que puede aprovechar para
superarse o acceder a otro nivel, expectativas de capacitación y
desarrollo
- Remuneraciones e incentivos: pago u otros reconocimientos que se
recibe por tiempo durante el cual debe desarrollar sus labores
asignadas.
- Interrelación con sus compañeros de trabajo: personal que labora
en el mismo establecimiento, en cualquier área. Considera las
relaciones interpersonales en el desarrollo de sus labores
- Ambiente de Trabajo: Sensación de pertenencia del trabajador a la
institución, mecanismos de comunicación dentro y fuera de la
organización, toma de decisiones tanto a nivel individual y grupal.
2.3.2.7 SATISFACER A LOS USUARIOS INTERNOS
La satisfacción puede ser definida como la provisión y gratificación de
todas las necesidades y deseos; Para poder dar respuesta a todas las
necesidades, condiciones y demandas, que logren provocar, un estado
mental, de agradecimiento ,satisfacción tratando de atender a todo lo que
haría a la persona se sienta contenta y satisfecha, del lugar donde trabaja.
Por el año 1991 General Accounting Office, observa evidencias de como
aporta en el aspecto de mejora en la calidad en la satisfacción del usuario
interno. El documento trata de resultados económicos y todas las
operaciones realizadas por muchos de los finalistas y ganadores del
premio MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award). Conociendo y
superando las expectativas de los clientes internos procurando una
satisfacción en sus requerimientos, no sólo se lo mantiene contento al
usuario interno, también consigue una obligación moral de lograr un nivel
mayor de responsabilidad en sus labores y de la calidad a la que va a
tener que afrontar, lo cual la empresa o institución hospitalaria podrá
conseguir beneficios tanto en potencial humanos que se inspira en
capacitarse más como el aspecto económico de la institución, al contar
con profesionales mucho más competentes.
W. Edwards Deming escribe que “el cliente es la parte más importante de
la línea de producción”; pero, ¿cómo puede una organización estar cerca
de los clientes? ¿Cómo conocer sus requerimientos?, ¿cómo identificar
quiénes son ellos?, ¿quiénes son los clientes internos? Para contestar los
anteriores cuestionamientos se han desarrollado distintas metodologías,
siendo dos de ellas la invitadología y la ventana del cliente, un método de
identificar clientes, recolección de datos de los clientes y uso de estos
datos para desarrollar un producto o servicio de calidad (Díaz, 2007).
El nuevo concepto de clima laboral ha evolucionado a un concepto a
finales de los años 90, lo que es la satisfacción del cliente interno. Este
enfoque marca con un cambio de filosofía del rol en la dirección de
recursos humanos, desde una visión técnica a una visión de servicio en
las opiniones y actitudes de los clientes internos. El empeño de satisfacer
al cliente interno soslaya cualquier interpretación de clima laboral y los
sistemas de gestión de recursos humanos modifican una realidad y, por
tanto, mejora la percepción del cliente interno.
El enfoque del cliente interno impregna la metodología con una capacidad
de influencia de la dirección de recursos humanos en el negocio. Conocer
al cliente interno, detecta sus necesidades, localiza sus aspectos
motivacionales y desarrollan una comunicación interna con una
apreciación de satisfacción del cliente interno.
En Ginebra (1999) Manifiesta que: “Un cliente interno visto por su
proveedor interno no pasa de ser un cliente “cautivo”; no puede dejar de
comprarnos, como puede hacerlo un cliente externo. Por ello, la única
manera de conseguir que la gente se tome en serio el modelo es asumir
que si bien “no puede dejar de comprarnos” ha de poder “dejar de
pagarnos” lo cual nos conduce a repensar las formas de retribución, para
que el servicio que recibe el cliente externo y ese pago que da se
propague a la cadena interna (Ginebra 1999). Decididamente la
remuneración ha de estar ligada, para cada uno, a la “satisfacción” de sus
clientes internos.
Es un estimulante decisivo para pasar de actitudes de poder a actitudes
de servicio. Estas son una de las necesidades básicas en el Hospital
Militar Central, que a pesar de que las remuneraciones son escalonadas
de acuerdo a un nivel profesional; no refleja significativamente el trabajo
que se realiza unos de nivel inferior muchas veces hace menos que uno
de nivel superior, ya que no existe cargos administrativos o de
responsabilidad administrativa-asistencial que refleje la jerarquización de
los profesionales, no se cumple con las recomendaciones de las
necesidades de requerimiento de materiales y equipamiento, las compras
lo deciden en otro nivel, que muchas veces no son prioridad para las
necesidades de las demandas, el técnico hace función administrativa que
no le corresponde, entre otros.
Todo ello por no contar con una jerarquización remunerada que inspire a
la superación de cada uno de los profesionales a llegar a tomar la rienda
de la jefatura y así a su vez obtener los beneficios remunerativos
concordes a su función.
2.3.2.8 ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES FACTORES QUE DETERMINAN
LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO INTERNO
1. El liderazgo de las jefaturas: Quienes para ser capaces de conducir
deberían:
- Estar completamente informados sobre la materia, la institución, sus
valores y las estrategias para lograrlo.
- Ser capaces de identificar cuestiones centrales que afectan las
estrategias generales.
- Ser capaces de especificar su propio rol personal en resolver los
asuntos institucionales.
- Ser capaces de iniciar el cambio requerido.
- Estar conscientes del comportamiento humano en general, y de lo que
motiva e induce a la gente a crecer e involucrarse en su propio
desarrollo.
- Ser capaces de involucrar y movilizar a otros, infundiendo un sentido
de propósito y un enfoque en la acción.
- Saber acerca del liderazgo, y cómo puede ser importante para lograr
el cambio.
- Ser capaces de identificar y ayudar a otros a conducir
-
2. La claridad de las políticas institucionales
3. La coherencia, la armonía, entre el discurso, la política y la acción
4. La igualdad de oportunidades
5. La participación como estrategia principal, incluyendo:
- La formación para la participación
- Las condiciones del aprendizaje y los principios de la enseñanza
- Las condiciones y características de los programas
- Las acciones de apoyo a la participación
- La organización y mecanismos de participación al interior de la
institución
6. De los espacios de conversación, espacios para pensar
7. Las políticas de las remuneraciones y salarios justos
8. Los incentivos, el ser aplaudido por los buenos actos
9. Las condiciones ambientales y de seguridad laboral
10. La existencia de instancias efectivas dedicadas al bienestar de los
trabajadores.
Tomando en cuenta todo lo expresado, podemos afirmar que la
satisfacción de los trabajadores de la salud y de otras instituciones,
parece indicar que los actuales modelos deberán transformarse
profundamente y desde sus bases conceptuales. No se trata de
incrementar el financiamiento ni de introducir eficiencia. La eficiencia
es muy importante para maximizar resultados de recursos
disponibles.
Todos los elementos de satisfacción, corresponden a aquél conjunto
que constituyen una calidad de vida, que tienen derecho todos los
ciudadanos de una institución justa y humana.
Karl Albrecht y JackCarson (2000) popularizaron el término de
cliente interno en sus libros “La Excelencia de los Servicios” y “La
Revolución de los Servicios”, el uso de este término no ha logrado
expandirse y es que no para todo el mundo es evidente que el
trabajador, asalariado, peón, obrero y a lo sumo, recurso humano, de
momento resulte cliente. Los que así razonan afirman “cliente es
quien paga” y estos no pagan sino que cobran.
El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el
resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma
organización, a la que se puede concebir como integrada por una red
interna de proveedores y clientes. Por ejemplo, un trabajador es
proveedor de quien recibe el producto de su trabajo, y cliente de quien
le hace llegar el producto del suyo.
Domínguez (2006): “El cliente no solamente es quien tiene una
relación comercial con su empresa y hacia los cuales debe
manifestarse un valor agregado perceptible, si no que existe otro, de
una categoría similar o más importante para la empresa, que sirve de
soporte y que le ayuda a incrementar sus utilidades y a posicionar el
negocio y sus productos; el cliente interno”.
Labovitz (1995) refiere sobre el cliente interno: “Muchos empleados
no tienen un contacto directo con el cliente, sí tienen oportunidades
múltiples de contribuir a su satisfacción. Cada empleado forma parte
de una cadena de clientes y proveedores internos que termina en el
cliente externo. La tarea del directivo consiste en procesar el trabajo
a través de toda la cadena de clientes – proveedores internos y ayudar
a sus empleados a desempeñar su papel, con el fin de garantizar la
satisfacción total del usuario final con el producto o servicio ofrecido”.
Domínguez (2006) menciona lo siguiente: “Visto, de otra forma, cada
empleado de la organización se convierte en un cliente interno
conforme recibe su insumo, información o tarea de otro empleado; a
su vez él se convierte en proveedor de otro u otros “clientes internos”
hasta llegar al umbral donde surgen los clientes externos, como reflejo
de la cultura organizacional que están viviendo los clientes internos”.
En los trabajos de Ginebra (1999): “La idea de la cantidad de
elementos que integran el producto, señalándolo como lo que
realmente compra un cliente es mucho más que el producto básico; lo
que compra es la empresa entera con la que se relaciona con muchos
puntos de contacto, por un número elevadísimo de ellos, lo que
incrementa las posibilidades de que la percepción de calidad se
incremente también un número elevado de veces. Cuando recibe un
folleto o una factura o una atención del repartidor, o cuando palpa la
limpieza y orden de la planta, o cuando se comunica con nuestra
empresa, y recibe buena atención”.
Algunos conceptos hechos por las normas internacionales ISO 9000
en su versión 2000 (en sus siglas Standar Organization), un cliente o
usuario externo es la organización o persona que recibe un producto,
un producto o servicio que es el resultado de un proceso y el proceso
es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas que se
interactúan, las cuales generan entradas en salidas. De la unión de
los tres conceptos anteriores resultaría acertado plantear que toda
organización, institución o persona que acuda a otra con el propósito
de recibir el resultado de un servicio o proceso que se genera en esta
puede ser considerado un usuario externo o cliente.
Merli (1994) con respecto a la calidad “Existe un importante aspecto
operativo de la calidad total es, el concepto de cliente interno o usuario
interno. Cada persona, unidad, taller y división tiene su propio cliente”.
Toda persona interviene en un proceso generador de resultados
(productos o servicios), que son entregados a un cliente o a un usuario
externo.
Si es de la misma organización (cliente interno), utilizará los productos
resultantes del proceso anterior como entrada (recursos) para su
propio proceso. A su vez, éste último elaborará las salidas oportunas
(productos o servicio) que serán utilizadas por otro cliente interno, o
que llegarán hasta el mercado o centro hospitalario, dirigidas a
clientes o usuarios externos. La idea de calidad, expresada
anteriormente, es de aplicación en este esquema proveedor - cliente
interno (también llamado cadena de Deming). Por ello, el proveedor o
usuario interno deberá satisfacer las necesidades de su cliente o
usuario externo, de igual modo que la organización o institución
deberá satisfacer a sus clientes externos.
Esta visión ayuda a explicar qué es la calidad total ya que, como
puede apreciarse, ésta sería la calidad o aptitud de uso, aplicada a
todas las actividades de la organización o institución y, por
consiguiente, a todas las cadenas proveedor - cliente existentes en
ella. La identificación de quiénes son proveedores y clientes, qué
deben aportar y recibir (material, información, documentos,
instrucciones, etc.) y cómo, respectivamente, son elementos básicos
para alcanzar la calidad total
Dutka (2001): “No es banal ocuparse de los clientes internos, pues la
satisfacción del cliente exige el compromiso de toda la compañía.
Existe una relación directa entre el modo en que los empleados se
tratan entre sí y a los clientes: la satisfacción del empleado influye
sobre la del cliente. Una atmósfera interna “de calidad” crea un
ambiente que lleva a satisfacer a los clientes externos. La compañía
que satisface las demandas de sus empleados está en una situación
ideal para satisfacer las de los clientes externos”.
La satisfacción de los clientes internos es determinante para el éxito
o fracaso de cualquier compañía, tanto en los aspectos márquetin
como en la parte organizacional. La iniciativa para mejorar la calidad
está basada en los resultados externos, en donde la falta información
de los usuarios internos, están inevitablemente condenadas al
fracaso. Toda iniciativa se trunca por desconocimiento de las
necesidades y requerimientos de los usuarios internos y la necesidad
de satisfacción en la medida que ocurren los avances científicos,
tecnológicos.
Jiménez (2005): “Sin embargo, hemos apreciado en los últimos años
un nuevo interés entre muchas compañías en medir la opinión de los
empleados. ¿A qué se debe esto? Probablemente se deba a los
estudios, cada vez más concluyentes, que demuestran una fuerte
correlación entre la satisfacción de los empleados y la satisfacción del
cliente externo.
Un informe del Marketing Science Institute (Estados Unidos de
América) titulado Service Quality Implementation: The effects of
Organizational, Socialization and Managerial Actions on Customer
Contact Employee Behaviors reveló que la satisfacción de los
empleados era la variable que mejor predice la calidad y el valor del
servicio entre una muestra de 257 hoteles. Este estudio confirma lo
que para mucha gente ya era evidente: que una alta satisfacción del
empleado está relacionada con un servicio al cliente más eficaz”.
Ginebra (1999): Menciona que: “Normalmente, en la empresa los
proveedores internos no actúan como tales; antes, al contrario, hacen
lo posible por ignorar las necesidades de sus clientes internos a los
que ni siquiera ven con tal perspectiva”. Esto ocasiona una lentitud y
burocracia permanentes que impiden que la respuesta de la empresa
al mercado sea rápida.
Es fácil ejemplificar con sólo referirse a la forma como el área
comercial pide al área contable, “por favor”, que revise algún problema
que un cliente externo tiene en su cuenta. Normalmente, después, de
suplicar reiteradamente, algún “magnánimo” dice: “Déjamelo, yo lo
veo”.
El magnánimo que no ve la cara del cliente externo, no tiene urgencia,
además, ve la petición de su cliente (al que ni si quiera lo ve como tal)
como algo engorroso que tiene poco que ver con su trabajo.
La escena se repite departamento por departamento, y punto por
punto. Si la escena descrita ocurriera con un proveedor externo, el
nivel de reclamo sería muy diferente, puesto que el proveedor externo
tiene la obligación de satisfacernos. ¿Por qué los proveedores
internos no tienen la misma obligación? simple y sencillamente porque
no se ha sabido plantear en esta forma. No se hace ver que la
existencia de un departamento o puesto sólo se justifica como
“proveedor de algo”.
2.4 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
- Ambiente: Medio que rodea a la organización e indica actitudes y valores
predominantes en él.
- Aplicación del trabajo: Las personas deben sentir la necesidad de responder,
en forma adecuada y favorable, por el desarrollo del medio que los rodea,
mediante su trabajo.
- Compromiso: Propósito racional y emocional que se hace un individuo o
grupo, de cumplir con tareas y objetivos determinados.
- Cultura organizacional: Conjunto de hábitos, valores y tradiciones,
interacciones y relaciones sociales típicas de cada organización. Representa
la forma tradicional en la cual están acostumbrados a pensar y hacer las
cosas y es compartida por todos los trabajadores de la organización.
- Desarrollo organizacional: Conjunto de actividades para llevar a cabo un
cambio planeado, que tiene como base los valores humanistas, esto con el
único fin de mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de los
empleados y los usuarios.
- Dirección: Proporciona el sentido de orientación de las actividades de una
unidad de trabajo, estableciendo los objetivos perseguidos e identificando,
las metas que se deben alcanzar y los medios para lograrlo.
- Equidad: Acceso a las retribuciones por medio de un sistema equitativo que
trate a todos en condiciones de igualdad en trabajo y beneficios.
- Espíritu de equipo: Armonía y unión entre las personas con el fin de constituir
fortalezas para la organización.
- Estabilidad del personal: Disminuir la rotación, la cual posee un impacto
negativo sobre la eficiencia organizacional.
- Estímulo de la excelencia: Poner énfasis en la búsqueda de mejorar
constantemente, mediante la incorporación de nuevos conocimientos e
instrumentos técnicos. Promueve y asume la responsabilidad en cuanto a la
calidad de los productos esperados y el impacto efectivo de la actividad
institucional.
- estímulo del trabajo en equipo: Busca el logro de objetivos comunes.
Conocer y compartir hacia donde se quiere llegar.
- Estrategias: Son las acciones que deben realizarse para mantener y
soportar el logro de los objetivos y de cada unidad de trabajo y así hacer
realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos.
- Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores (educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.).
- Hospital: Parte integrante de una organización médica y social cuya misión
consiste en proporcionar a la población una asistencia médico sanitaria
completa, tanto curativa como preventiva, cuyos servicios llegan hasta el
ámbito familiar.
- Intercambio de información: La existencia del flujo de información, entre los
grupos, es fundamental para el desarrollo de metas comunes.
- Individualismo: Los organismos se encuentran en constante movimiento y el
Involucramiento en el cambio hombre no puede quedarse atrás, por lo que
debe adoptar una postura y una actitud que se comprometa al cambio, lo
oriente y promueva, para un buen desarrollo de la organización.
- Liderazgo: Influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras
personas en la búsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos previamente
determinados, por medio de la habilidad de orientar y convencer a otras para
ejecutar, con entusiasmo, las actividades asignadas.
- Motivación: Comportamiento causado por necesidades internas de la
persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que puedan satisfacer sus
necesidades.
- Organizaciones de salud: Se define operacionalmente como organizaciones
de salud, servicios médicos de apoyo institutos y las que hagan sus veces
en las instancias de Essalud, Fuerzas Armadas y Policía Nacional, y en el
sector privado.
- Participación: contribución de los diferentes individuos y grupos formales e
informales, en el logro de objetivos.
- Percepción: Impresión que nos formamos de las personas, la cual dirige
nuestras reacciones e influye en nuestro comportamiento interpersonal.
- Realización personal: Se lleva a cabo dentro de un contexto ocupacional en
el cual la persona aplica sus habilidades.
- Relaciones interpersonales: Gama de encuentros, situaciones y emociones
entre dos personas.
- Reciprocidad: Relación de dar y recibir, mutuamente, entre el individuo y la
organización
- Recursos humanos (usuario interno): Personas que en el sistema de salud
realizan acciones para el logro de resultados en el campo de la salud, ya sea
en bienes o servicios. Para el estudio de Clima Organizacional se considera
a toda persona que trabaje y tenga una relación directa con la organización
de salud.
- Retribución: La organización tiene que optimizar los contenidos retributivos,
de las relaciones laborales, en beneficio de sus empleados, para contribuir a
su realización personal y desarrollo social.
- Responsabilidad: Capacidad de las personas a responder por sus deberes y
por las consecuencias de sus actos.
- Solución de conflictos: diferencias de percepciones e intereses que
compiten sobre una.
2.5 FORMULACION DE HIPOTESIS
2.5.1 HIPÓTESIS GLOBAL O PRINCIPAL
Existe una relación significativa entre el Clima Organizacional con la
Satisfacción laboral de los Trabajadores Asistenciales de la salud del
Hospital Militar Central, año 2015.
2.5.2 HIPÒTESIS ESPECÍFICAS
a) Existe una relación significativa entre la Jefatura con la satisfacción
laboral de los Trabajadores Asistenciales de la salud del Hospital Militar
Central, año 2015.
b) Existe una relación significativa entre las relaciones interpersonales con
la satisfacción laboral de los Trabajadores Asistenciales de la salud del
Hospital Militar Central, año 2015.
c) Existe una relación significativa entre el reconocimiento del trabajo con
la satisfacción laboral de los Trabajadores Asistenciales de la salud del
Hospital Militar Central, año 2015.
d) Existe una relación significativa entre la autonomía en la ejecución del
trabajo con la satisfacción laboral de los Trabajadores Asistenciales de
la salud del Hospital Militar Central, año 2015.
2.6 IDENTIFICACIÒN Y CLASIFICACIÒN DE LAS VARIABLES
VARIABLES (DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL) Variable Independiente : X
Variable Dependiente : Y
2.7 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
2.7.1 DEFINICIÓN OPERACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL
La variable clima organizacional está compuesta por 01 indicador que
asume 03 valores el cual detallamos, indicador: nivel de clima
organizacional: Nivel Bajo de clima organizacional: El puntaje se encuentra
en el rango de 31 hasta 72 puntos. Nivel medio de clima organizacional: El
puntaje se encuentra en el rango de 73 hasta 114 puntos Nivel Alto de clima
organizacional.
Tabla N° 2 Definición operacional de la variable clima organizacional
VARIABLE
DIMENSIONES
INDICADORES
ÏTEMS
Clim
a O
rgan
izacio
nal
Relaciones Con la
jefatura
-Motivación -Liderazgo -Confort -Comunicación -Innovación
1. Mi jefe es una persona de principios definidos. 2. Mi jefe es una persona con quien se puede hablar abiertamente. 3. Mi jefe cumple con los compromisos que adquiere conmigo. 4. Puedo confiar en que mi jefe no divulgue las cosas que le cuento en forma confidencial. 5. Mi jefe me respalda 100%. 6. Puedo contar con la ayuda de mi jefe cuando la necesito. 7. Es fácil hablar con mi jefe sobre problemas relacionados con el trabajo. 8. A mi jefe le interesa que me desarrolle profesionalmente en esta Institución. 9. Mi jefe es rápido para reconocer un buen trabajo. 10. Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe. 11. Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables. 12. Mi jefe no tiene trabajadores favoritos. 13. Mi jefe me anima a desarrollar mis propias ideas. 14. Mi jefe me anima a mejorar las formas de hacer las cosas. 15. Mi jefe “valora” nuevas formas de hacer las cosas. 16. A mi jefe le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distintas formas.
Relaciones
interpersonales
-Identidad -Conflicto y cooperación
17. Las personas que trabajan en mi servicio de salud se llevan bien entre sí. 18. En las personas que trabajan en mi organización de salud existe una preocupación y cuidado por el otro. 19. Las personas que trabajan en mi organización de salud se ayudan los unos a los otros. 20. Existe espíritu de “trabajo en equipo” entre las personas que trabajan en mi organización de salud. 21. Siento que tengo muchas cosas en común con la gente que trabaja en mi organización de salud.
Reconocimiento
del Trabajo
-Recompensa -Innovación
22. Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis propios errores. 23. gh jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer. 24. Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace notar. 25. Puedo contar con una felicitación cuando realizo bien mi trabajo. 26. Mi jefe me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas.
Autonomía en la ejecución
del Trabajo
-Toma de decisiones -Innovación
27. Yo propongo mis propias actividades de trabajo. 28. Determino los estándares de ejecución de mi trabajo. 29. Yo decido el modo en que ejecutaré mi trabajo. 30. Tomo la mayor parte de las decisiones para que influyan en la forma en que desempeño mi trabajo. 31. Organizo mi trabajo como mejor me parece.
Fuente: Elaboración propia
Denominación del Instrumento para la variable Clima organizacional:
Cuestionario de Clima organizacional para el análisis de las respuestas se ha
tomado en cuenta el formato de respuesta de Rensis Likert.
Fiabilidad y validez Escalas de medición del Clima organizacional
Al utilizar el presente instrumento se ha tomado como constructo: el Clima
Organizacional y Satisfacción laboral en las Organizaciones del Sector Público
Estatal.
El instrumento realizado por Dra. María Chiang Vega, Mauricio Salazar Botello,
Patricia Huerta Rivera de la Universidad del Bio - Bio, en Chillan - Chile,
validaron el instrumento de Koy y Decottis para el Clima Organizacional.
Los coeficientes de fiabilidad o confiabilidad por referencias de la investigación,
presentan coeficientes con valores cercanos a 0,8 o mayores de Alpha de
Cronbach considerados alto, es necesario referir como habitual la
consideración de un valor de 0,764 de Alpha de Cronbach como aceptable. Por
lo tanto, son susceptibles de aplicación.
Opciones de respuesta tipo Likert
Fuente: Elaboración propia
TABLA N°3 Dimensiones del clima organizacional
1 2 3 4 5
To
talm
en
t
e
en
Desa
cu
erd
o
En
desacu
erd
o
No
esto
y
seg
uro
De
acu
erd
o
Mu
y d
e
acu
erd
o
Variable Dimensión Preguntas del cuestionario
Alpha de
Cronbach C
lim
a O
rga
niz
ac
ion
al Relaciones
con la Jefatura
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14
, 15 y 16
0,764
Relaciones interpersonales
17,18,19,20 y 21
Reconocimiento del
Trabajo
22,23,24,25 y 26
Autonomía
en la
ejecución del Trabajo
27,28,29,30 y 31
Fuente: Elaboración propia
2.7.2 DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
Descrito en el Marco teórico
Tabla N° 4 operacional de la satisfacción laboral
VARIABLE INDICADOR DIMENSIONES ITEMS
Sa
tis
facc
ión
La
bo
ral
Satisfacción
intrínseca del
trabajo
Supervisión Apoyo
1. La proximidad y frecuencia con que es supervisado. 2. La supervisión que ejercen sobre usted. 3. Las relaciones personales con sus superiores 4. La forma en que sus superiores juzgan su tarea 5. El apoyo que recibe de sus superiores.
Satisfacción con
las Condiciones
Físicas en el
Trabajo
Entorno físico Higiene
6. La ventilación de su lugar de trabajo. 7. La iluminación de su lugar de trabajo. 8. El entorno físico y el espacio de que dispone en su lugar de trabajo. 9. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo. 10. La temperatura de su local de trabajo.
Satisfacción en
la Participación
en la decisiones
Promoción Igualdad justicia
11. El grado en que su institución cumple con el convenio, las disposiciones y leyes laborales. 12. La forma en que se da la negociación en su institución sobre aspectos laborales. 13. Su participación en las decisiones de su Servicio. 14. Su participación en las decisiones de su grupo de trabajo relativas a la Institución. 15. La “igualdad” y “justicia” de trato que recibe de su institución. 16. capacidad para decidir autónomamente aspectos relativos a su trabajo.
Satisfacción con la
supervisión en el trabajo
oportunidades
17. Las oportunidades que le ofrece su trabajo de realizar. 18. Las cosas en que usted destaca. 19. Las oportunidades que le ofrece su trabajo de hacer las cosas que le gustan. 20. La satisfacción que le produce su trabajo por si mismo Los objetivos y metas que debe alcanzar.
Satisfacción con el
reconocimiento
salario recibido formación
21. Las oportunidades de ascenso que tiene. 22. Las oportunidades de capacitación que le ofrece la institución. 23. El salario que usted recibe
Fuente: Elaboración propia
opciones de respuesta
1
2
3
4
5
in
sa
tis
fech
o
Alg
o
ins
ati
sfe
ch
o
ind
ife
ren
te
Alg
o
sa
tis
fec
ho
Mu
y
sa
tis
fec
ho
Fuente: Elaboración propia
Tabla N°5 Dimensiones de la Satisfacción Laboral
Variable Dimensión Preguntas del
cuestionario
Alpha de
Cronbach
Sa
tis
fac
ció
n la
bo
ral
Satisfacción con la relación con
sus superiores
1,2,3,4 y ,5
0,650
Satisfacción con las condiciones
físicas en el trabajo
6,7,8,9 y,10
Satisfacción con la participación
en las decisiones
11, 12, 13, 14, 15 y
16
Satisfacción con su trabajo 17,18,19 y 20
Satisfacción con el
reconocimiento
21, 22 y 23
Fuente: Elaboración propia
La variable Satisfacción Laboral compuesta por 01 indicador que asume 03
valores, tal como detallamos:
Indicador: Nivel de Satisfacción Laboral
Nivel bajo de satisfacción laboral: El puntaje obtenido se encuentra en el rango
de 23 - 53 puntos. Nivel medio de satisfacción laboral: El puntaje obtenido se
encuentra en el rango de 54 - 84 puntos. Nivel alto de satisfacción laboral: El
puntaje obtenido se encuentra en el rango de 85 - 115 puntos.
Denominación del Instrumento para la Variable Dependiente:
Al utilizar este instrumento, se ha tomado como constructo la investigación:
“Clima Organizacional y Satisfacción laboral en las Organizaciones del Sector
Público Estatal” y Antonio Núñez Partido de la Universidad Pontificia de Madrid
en España, quienes después de los análisis respectivos validaron el instrumento
S20/23 de los investigadores J.L. Meliá y J.M. Peiró referido al Cuestionario de
Satisfacción Laboral.
El Cuestionario de Satisfacción Laboral para el análisis de las respuestas se ha
tomado en cuenta al formato de respuesta de Rensis Likert. El instrumento que
se aplicó fue el Cuestionario de Satisfacción Laboral S20 /23 de JL Meliá y JM
Peiro, Valencia - España, que consta de 23 ítems, con alternativas de respuesta:
1. Insatisfecho ,2. algo insatisfecho, 3. Indiferente, 4. Algo Satisfecho y 5. muy
satisfecho
Presenta elevada consistencia interna (Alpha 0,650)
Fiabilidad - Escalas de medición de satisfacción laboral, cuestionario de
Satisfacción Laboral fue validado, alcanzando coeficientes con valores cercanos
y mayores a 0.650 de Alpha de Cronbach, los que pueden considerarse altos.
En la investigación se utiliza los instrumentos, por lo que, previamente se realizó
una encuesta piloto para examinar la aplicabilidad del cuestionario de medición
de Clima Organizacional y satisfacción laboral, llegando a la conclusión que las
preguntas realizadas fueron entendidas por los encuestados. Se tomó una
prueba piloto con la autorización de la dirección del hospital, se llevó a cabo una
prueba piloto con la aplicación a 20 trabajadores profesionales de la salud del
Hospital militar Central , elegidas en forma aleatoria, que contestaron ambos
instrumentos, señalando que los cuestionarios eran entendibles y no
manifestaron mayor problema para contestarlos. Con posterioridad La aplicación
del cuestionario se hiso en forma personal y sin control de tiempo. Todos los
trabajadores profesionales de la salud recibieron la encuesta con una carta
donde se les explicaba el motivo de la investigación.
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 TIPO, DISEÑO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÒN
3.1.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Siguiendo el presente estudio es descriptivo y correlacional, de acuerdo
a los conceptos de Hernández y Fernández, (2010). (Metodología de la
Investigación, México, Mc Graw Hill, Cap. 4y5). Es descriptivo, ya que el
propósito es describir la manifestación del problema de investigación. La
descripción del caso está referida a como se encuentra en el momento
de investigación. Por otra parte, conlleva a analizar y medir la
información recopilada de manera independiente las variables de
estudio. Es correlacional, ya que tiene como propósito medir el grado de
relación que exista entre dos variables que se pretende estudiar, para
determinar si están o no relacionadas con los mismos sujetos y después
se analiza la correlación.
La investigación cuantitativa trata de determinar la fuerza de asociación
o correlación entre variables, la generalización y objetivación de los
resultados a través de una muestra para hacer inferencia a una
población de la cual toda muestra procede. Tras el estudio de la
asociación o correlación pretende, a su vez, hacer inferencia causal que
explique por qué las cosas suceden o no de una forma determinada.”
3.1.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Tenemos por diseño de investigación, no experimental - transeccional,
según los conceptos planteados por Hernández, Fernández y Baptista
(Metodología de la Investigación, 5 edic. (2010) Colombia, Mc Graw Hill,
Cap. 7).
La investigación no experimental puesto que se realiza sin manipular
deliberadamente variables. Es consecuencia es una investigación donde
no hacemos variar intencionalmente las variables independientes.
Una investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se
dan en un contexto natural, para después analizarlos. Se denomina investigación no experimental transeccional o transversal
por que se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su
propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en
un momento dado. En el siguiente esquema se puede apreciar el diagrama del diseño de
investigación asumido:
Ox
M r
Oy
Donde M es la muestra del estudio; Ox y Oy, representan las mediciones
en clima organizacional y en la satisfacción laboral del trabajador
profesional de la salud (Ox = Clima Organizacional; Oy = Satisfacción del
trabajador profesional de la salud. La “r” hace mención a la posible
relación entre ambas variables.
El diseño estadístico es correlacional, el mismo que se llevará a cabo
aplicando el análisis de correlación producto-momento de Pearson
asumiendo un nivel de significación de 0.05.
Se aplicaron "parámetros descriptivos" (medidas de tendencia central y
de dispersión) a fin de caracterizar y describir al grupo estudiado. Se
aplicaron "parámetros de correlación para variables intervalares"
(coeficiente de correlación lineal producto-momento de Pearson) para
determinar el nivel de asociación entre la satisfacción laboral y el
desempeño en el trabajo. Se elaborara los gráficos respectivos y los
análisis correspondientes.
La verificación de las Hipótesis se efectuó comparando el enunciado
formulado en la hipótesis con el resultado obtenido en el procedimiento
correlacional llevado a cabo.
3.1.3 NIVEL DE INVESTIGACIÒN
La investigación es descriptivo correlacional. En la medida que se ocupará
de esclarecer las relaciones entre las variables "clima organizacional" y
"satisfacción laboral”, cómo los valores de una se modifican cuando
aumentan o disminuyen los valores en la otra. Si bien la presente
investigación es descriptiva por cuanto delineará las características que
presentan las variables elegidas ("clima organizacional" y "satisfacción
laboral") en la muestra seleccionada, por otro lado en lo referente a su
nivel de investigación, es un “estudio de comprobación de hipótesis
causales”.
Para Sánchez Carlessi este nivel de investigación “son los estudios
orientados a buscar un nivel de explicación científica que a su vez permita
la predicción” (1995, p. 15). Es explicativa en la medida que intenta
esclarecer sí la satisfacción de los trabajadores profesionales de la salud
en estudio depende, en alguna medida de la satisfacción laboral.
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
3.2.1 POBLACIÓN
La población objetivo de esta investigación lo conforma el personal
profesional de la salud del hospital no asimilado al Ejército Peruano. En el
presente estudio el universo es de 745 profesionales de la salud. No se
incluyó en este estudio al personal técnico, administrativo y personal
profesionales asimilados al ejército con rango de oficiales militares. Esta
exclusión fue fundamentalmente porque se orientó el estudio a los
profesionales de la salud con atención a pacientes o usuarios externos.
De acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2010) la población es el
conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones, que pueden ser estudiados y sobre los que se pretenden
generalizar los resultados.
Tabla Nº 6 Distribución de trabajadores profesionales de la salud del HMC
Fuente: Elaboración propia
3.2.2 MUESTRA
La población muestral es de 227 trabajadores, la investigación
corresponde a una muestra aleatoria simple, para la consecución de
la misma se ha realizado los cálculos correspondientes utilizando la
siguiente fórmula estadística de población finita:
(Z²)(P)(Q)(N) n =
(E²) (N-1) + (Z²)(P)(Q)
PROFESIONALES DE LA SALUD CANT %
01 Biólogos 6 0.80
02 Enfermeras 425 57.00
03 Nutricionista 3 0.40
04 Médicos 157 21.00
05 Obstetra 20 2.68
06 Odontólogos 9 1.20
07 Psicólogos 33 4.43
08 Químico Farmacéutico 9 1.20
09 Servicio social 14 1.90
10 Tecnólogos médicos 69 9.26
Total 745 100
Donde:
n= Tamaño de la muestra
Z= 1,96 distribución estándar (para 95% de margen de confiablidad)
E= 0,05 error de estimación de la medida de la muestra respecto a la
población.
P= 0,5 probabilidad de ocurrencia de los casos
Q= 0,5 probabilidad de no ocurrencia de los casos
N= Población 745 trabajadores profesionales
El presente estudio presenta un diseño de muestra no probabilístico
de tipo intencionado (Hernández, Fernández y Baptista, 2014) ya
que es el investigador quien ha determinado de manera voluntaria la
institución en las que ha trabajado y además ha establecido el
tamaño de la muestra; la misma que estuvo constituida por el total
de profesionales asistenciales de la salud, tal como se presenta a
continuación. La determinación de la muestra es de 227
profesionales.
Se tomó una prueba piloto con autorización , se llevó a cabo la
prueba piloto con la aplicación a 20 personas , elegidas en forma
aleatoria , que contestaron ambos instrumentos , señalando que los
cuestionarios eran entendibles y no manifestaron mayor problema
para contestarlos . Con posterioridad se aplicaron los instrumentos
a la muestra de acuerdo a la disponibilidad de tiempo que fue
limitante para aplicarse simultáneamente, por laborar por turnos.
Tabla Nº7 Análisis de la distribución de la muestra
ESPECIALIDAD
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Válido Médico 27 11,9 11,9 11,9
Enfermera 83 36,6 36,6 48,5
Trabajo social 4 1,8 1,8 50,2
Tecnólogo Médico 61 26,9 26,9 77,1
Psicólogo 15 6,6 6,6 83,7
Químico
Farmacéutico
8 3,5 3,5 87,2
Odontólogo 7 3,1 3,1 90,3
Obstetriz 15 6,6 6,6 96,9
Biólogo 5 2,2 2,2 99,1
Nutricionista 2 ,9 ,9 100,0
Total 227 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Tabla Nº8 Análisis de la distribución de la muestra por sexo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Valido
femenino 140 61,7 61,7
masculino 87 38,3 100,0
Total 227 100,0
Fuente: Elaboración propia
Grafico N°1 Análisis descriptivo de la muestra por sexo
Fuente: Elaboración propia
Tal como se puede apreciar en la Tabla Nº 8, el número de mujeres es
predominante en la muestra tomada, 61.7% frente al 38.3% de los varones.
Tabla N° 9 Composición de la muestra por años de servicio
38.3%
61.7%
Tiempo de servicio
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Valido
0-11 22 9,7 9,7 9,7
12-23 150 66,1 66,1 75,8
24-35 55 24,2 24,2 100,0
Total 227 100,0 100,0
Grafico N°2 Análisis de la muestra por años de servicios
Tal como se puede apreciar en la Tabla Nº 9, mientras que el número de
profesionales con menor frecuencia son los que tienen de 0-11 años.
3.3 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
3.3.1 TÉCNICAS
En la presente investigación a fin de cumplir los objetivos propuestos
se ha utilizado como técnica: la encuesta, entendiéndose que
constituye un diseño observacional.
La encuesta se clasifica como directa, dado que los datos obtenidos de
la unidad de análisis (trabajadores profesionales de la salud del
Hospital Militar Central) corresponden a los objetivos del presente
trabajo.
Es una aplicación, la encuesta, específica del método cuantitativo
porque ha permitido proveer datos numéricos para los exámenes
estadísticos, evaluar y determinar las relaciones entre las variables
independiente y dependiente
3.3.2 INSTRUMENTOS
Para obtener la información se ha utilizado como instrumento: el
Cuestionario, que en éste casos son dos: uno para la variable
independiente y otro cuestionario para la variable dependiente. Dichos
medios de recolección de datos están compuestos por un conjunto de
preguntas diseñadas para generar los datos necesarios para alcanzar
los objetivos del estudio.
Los instrumentos de recolección de datos, contienen preguntas
“cerradas”, mediante interrogantes con alternativas u opciones de
respuesta que han sido delimitadas previamente, es decir, se ha
presentado a los encuestados las posibilidades de respuesta y ellos, se
ha circunscrito a éstas.
Los cuestionarios han permitido estandarizar y uniformizar la
información. Para el trabajo, se han tomado instrumentos validados en su
oportunidad por expertos en los temas de Clima Organizacional y
Satisfacción Laboral.
Para obtener la información se ha utilizado como instrumento: el
cuestionario, que en éste caso son dos: uno para la variable
independiente y otro cuestionario para la variable dependiente.
Dichos medios de recolección de datos están compuestos por un
conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos necesarios
para alcanzar los objetivos del estudio.
Los instrumentos de recolección de datos, contienen preguntas
“cerradas”, mediante interrogantes con alternativas u opciones de
respuesta que han sido delimitadas previamente, es decir, se ha
presentado a los encuestados las posibilidades de respuesta y ellos, se
ha circunscrito a éstas.
Los cuestionarios han permitido estandarizar y uniformizar la
información.
Para el trabajo, se han tomado instrumentos que han sido validados en
su oportunidad por expertos en los temas de Clima Organizacional y
Satisfacción Laboral.
Para obtener la información se ha utilizado como instrumento: el
Cuestionario, que en éste casos son dos: uno para la variable x y otro
cuestionario para la variable y.
Dichos medios de recolección de datos están compuestos por un
Conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos necesarios
para alcanzar los objetivos del estudio Los instrumentos de recolección
de datos, contienen preguntas “cerradas”, mediante interrogantes con
alternativas u opciones de respuesta que han sido delimitadas
previamente, es decir, se ha presentado a los encuestados las
posibilidades de respuesta y ellos, se ha circunscrito a éstas.
a) Escala de Clima Organizacional
Nombre original: “Clima Organizacional y Satisfacción laboral en las
Organizaciones del Sector Público Estatal”.
-Autores: Koy y Decottis
-Adaptado: María Chiang Vega, Mauricio Salazar Botello, Patricia
Huerta Rivera de la Universidad del Bio – Bio.
-Procedencia: Universidad del Bio – Bio, en Chillan- Chile.
-Propósito: El estudio del clima organizacional en una institución, se
pretende identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción
que los individuos tienen dentro de la organización y la organización
sobre ellos. Adicionalmente proporcionar retroinformación acerca de
los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo introducir cambios planificados tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en
uno o más de los subsistemas que la componen.
Significación: una puntuación se considera alta baja según el número
ítems o afirmaciones. La puntuación mínima posible es de 31 y la
máxima es de 165.
b) Escala de satisfacción laboral
Nombre original: La medida de la satisfacción laboral en contextos
organizacionales: El Cuestionario de Satisfacción laboral S21/26
(1990) S482 (1986).
-Procedencia: España, Universidad de Valencia.
-Autores: Meliá, J. L., Peiró, J. M. (1989).
-Propósito: Diseñado para obtener una evaluación útil y rica de
contenido de la satisfacción laboral teniendo en cuenta las restricciones
motivacionales y temporales a que están frecuentemente expuestos los
sujetos en contextos organizacionales. Presenta un nivel de fiabilidad y
validez que puede considerarse apreciable permitiendo la obtención de
una medida global de satisfacción y la descripción de cinco factores:
satisfacción con la supervisión, satisfacción con el ambiente físico,
satisfacción con las prestaciones recibidas, satisfacción intrínseca del
trabajo y satisfacción con la participación.
Significación: Una puntuación se considera alta baja según el número
ítems o afirmaciones. La puntuación mínima posible es de 23 y la
máxima es de 115.
Un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con un buen
clima organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia,
relacionado con problemas dentro de la organización.
Adaptación: María Chiang Vega, Mauricio Salazar Botello, Patricia
Huerta Rivera de la Universidad del Bio – Bio.
3.4 PROCESACIAMIENTO DE LOS DATOS
Una vez recolectados los datos, es necesario organizarlos, clasificarlos y
resumirlos adecuadamente, de tal manera que posibilite un mejor análisis
de la información obtenida.
Los datos obtenidos en la investigación fueron tabulados y analizados con
el paquete estadístico SPSS 22 (Statistical Package for Social Sciences).se
obtuvieron los resultados de fiabilidad y factorización de los cuestionarios
utilizados. Luego se calcularon los factores de cada variable y con ellos se
realizaron las correlaciones entre las variables estudiadas.
Los análisis estadísticos se realizarán con el programa computacional
CAPITULO IV :
ANALISIS Y PRESENTACIÒN DE RESULTADOS
Los estadísticos que se emplearon teniendo en cuenta las características de la
muestra y el nivel de las variables el siguiente:
Correlación
Es el método empleado para determinar el grado de relación entre las variables
que se estudian, para sí determinar en qué medida una relación funcional
describe o explica de una forma adecuada la relación entre estas variables.
El coeficiente de correlación de Pearson se calcula según la siguiente fórmula:
4. PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
4.1 CONTRASTACION DE HIPOTESIS
Para la prueba de hipótesis se aplicó estadística paramétrica utilizando el
coeficiente de correlación de Pearson, prueba estadística utilizada para
medir y analizar la relación entre variables en una escala de intervalos.
La hipótesis plantea una relación directa entre clima organizacional y la
satisfacción laboral de los profesionales asistenciales de la salud del Hospital
Militar Central , la correlación encontrada entre ambas variables fue 0.573 ,
los resultados presentados en la tabla N°10 nos indican como valor de
significación (sig.) p= 0,000 y es menor a 0.05, existiendo evidencia de
correlación. Por tanto se acepta la hipótesis de la relación del clima
organizacional y 0pola satisfacción laboral. Medianamente correlacionados,
es decir la atracción entre ambas variables medianamente fuerte.
Comprobada la hipótesis General, a medida que mejoran las relaciones
Clima Organizacional dentro del a institución hospitalaria, mejora
correlativamente la satisfacción laboral de los profesionales asistenciales de
la salud.
Tabla N°10 Contrastación de hipótesis
Satisfacción laboral
Clima
organizacional
Correlación de Pearson ,573**
Sig. (bilateral) ,000
N 227
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia
4.2 DISCUSION DE RESULTADOS
RELACIÓN ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN
LABORAL
Tabla N°11 Resultados del análisis correlacional entre Clima Organizacional Y
Satisfacción Laboral.
Fuente: Elaboración propia
4.2.1 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS ESPECÍFICA 1
Se aprecia en el cuadro:
Tabla Nº12 hipótesis específica relaciones con la jefatura con las
satisfacción laboral
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Satisfacción con
las relaciones con
sus superiores
Satisfacción con las
condiciones físicas
del trabajo
Satisfacción en la
participación de
decisiones
Satisfacción
en el trabajo
Satisfacción con el
reconocimiento
Satisfacción
laboral
Relaciones con
la jefatura
Pearson
Correlación ,227 ,102 ,323 ,365 ,189 ,376
Sig. (2-tailed) ,001 ,124 ,000 ,000 ,004 ,000
Relaciones
interpersonales
Pearson
Correlación ,288 ,212 ,435 ,402 ,327 ,535
Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000
Reconocimiento
del trabajo
Pearson
Correlación ,358 ,168 ,436 ,363 ,255 ,494
Sig. (2-tailed) ,000 ,011 ,000 ,000 ,000 ,000
Autonomía en
la ejecución del
trabajo
Pearson
Correlación ,240 ,024 ,330 ,407 ,359 ,391
Sig. (2-tailed) ,000 ,725 ,000 ,000 ,000 ,000
Clima
organizacional
Pearson
Correlación ,341 ,169 ,499 ,494 ,302 ,573
Sig. (2-tailed) ,000 ,011 ,000 ,000 ,000 ,000
N 227 227 227 227 227 227
Satisfacción
laboral
Relaciones con la
jefatura
Correlación Pearson ,376**
Sig. (bilateral) ,000
N 227
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia
La hipótesis plantea una relación directa entre clima organizacional
(Relación con la jefatura) y la satisfacción laboral de los profesionales
asistenciales de la salud del Hospital Militar Central, los resultados
presentados en la tabla N°12 encontrada entre ambas variables fue de
0,376 lo cual ser positiva y significativa. Por tanto se considera comprobada
la hipótesis específica. Es decir, medida que mejoran las relaciones
interpersonales dentro del a institución hospitalaria, mejora
correlativamente la satisfacción laboral del trabajador asistencial.
4.2.2 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS ESPECÍFICA 2
Se aprecia en el cuadro:
TABLA N°13 hipótesis específica relaciones interpersonales con las
satisfacción laboral
Satisfacción
laboral
Relaciones
interpersonales
Correlación Pearson ,535**
Sig. (bilateral ,000
N 227
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia
La hipótesis plantea una relación directa entre clima organizacional
(relación interpersonal) y la satisfacción laboral de los profesionales
asistenciales de la salud del Hospital Militar Central, los resultados
presentados en la tabla N°13 entre ambas variables fue de 0,535 lo cual
ser positiva y significativa. Por tanto se considera comprobada la hipótesis
especifica .Es decir, medida que mejoran las relaciones interpersonales
dentro del a institución hospitalaria, mejora correlativamente la satisfacción
laboral del trabajador asistencial.
4.2.3 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS ESPECÍFICA 2
Se aprecia en el cuadro:
Tabla N°14 Reconocimiento del trabajo con las satisfacción laboral
Satisfacción
laboral
Reconocimiento del
Trabajo
Correlación de Pearson ,494**
Sig. (bilateral) ,000
N 227
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia
Esta hipótesis plantea una relación directa entre clima organizacional
(reconocimiento del trabajo) y la satisfacción laboral de los profesionales
asistenciales de la salud profesionales asistenciales de la salud del Hospital
Militar Central, los resultados presentados en la tabla N°14 la correlación
encontrada entre ambas variables fue de 0,494 lo cual ser positiva y
significativa. Por tanto se considera comprobada la hipótesis específica. Es
decir, medida que mejoran las relaciones interpersonales dentro del a
institución hospitalaria, mejora correlativamente la satisfacción laboral del
trabajador asistencial de la salud.
4.2.4 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS ESPECÍFICA 4
Se puede apreciar en el cuadro:
Tabla N°15 Autonomía en la ejecución del Trabajo con las satisfacción laboral
Satisfacción laboral
Autonomía en la ejecución del Trabajo
Correlación de Pearson ,391**
Sig. (bilateral) ,000
N 227
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia
Esta hipótesis plantea una relación directa entre clima organizacional
(autonomía en la eficiencia de la ejecución del trabajo) y la satisfacción
laboral de los de los profesionales asistenciales de la salud del Hospital
Militar Central, los resultados presentados en la tabla N°15 la correlación
encontrada entre ambas variables fue de 0,391 lo cual ser positiva y
significativa. Por tanto se considera comprobada la hipótesis específica.
Es decir, medida que mejoran las relaciones interpersonales dentro del a
institución hospitalaria, mejora correlativamente la satisfacción laboral del
trabajador asistencial de la salud.
4.3 ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LAS VARIABLES
4.3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
Tabla N°16 Análisis descriptivo del clima organizacional
categorización del clima organizacional
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Valido
Nivel Bajo 4 1,8 1,8 1,8
Nivel Medio 106 46,7 46,7 48,5
Nivel Alto 117 51,5 51,5 100,0
Total 227 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
Grafico N°3 Categorización del clima organizacional
Fuente: Elaboración propia
Los resultados presentados en la tabla N°16 nos indica:
El 51,5 % de la categoría nivel alto del clima organizacional le corresponde
un nivel alto de la satisfacción laboral
El 46,7% de la categoría nivel medio del clima organizacional le
corresponde un nivel medio de la satisfacción laboral.
El 1,7 % de la categoría nivel bajo del clima organizacional le corresponde
un nivel medio de la satisfacción laboral.
4.3.2 SATISFACCÍÓN LABORAL
Tabla N°17 Análisis descriptivo de satisfacción laboral
categorización de satisfacción laboral
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Valido
Nivel Bajo 16 7,0 7,0 7,0
Nivel medio 109 48,0 48,0 55,1
Nivel alto 102 44,9 44,9 100,0
Total 227 100,0 100,0
Grafico N°4 Categorización del satisfacción laboral
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados presentados en la tabla N°17 nos indica:
El 48,0% de la satisfacción laboral corresponde una categoría de nivel medio.
El 44,9%de la satisfacción laboral le corresponde una categoría de nivel alto.
El 7,0% de la satisfacción laboral le corresponde una categoría de nivel bajo.
CONCLUSIONES
1. La presente investigación “Clima organizacional relacionado con la
satisfacción laboral de los trabajadores asistenciales de la salud del
Hospital Militar Central, año 2015” se determinó que ambas variables
tiene una correlación positiva media. Demostrado la hipótesis general
planteada en la investigación.Por tanto se considera comprobada la
hipótesis general .Es decir, medida que mejoran las relaciones clima
organizacional dentro del a institución hospitalaria, mejora
correlativamente la satisfacción laboral de los Trabajadores Asistenciales
de la salud.
2. Se comprobó la hipótesis secundaria que planteaba que existe relación
directa entre Clima Organizacional en relación interpersonal y la
satisfacción laboral de los trabajadores asistenciales de la salud del
hospital militar central. Existe una correlación significativa de la dimensión
relaciones interpersonales de 0,489 con la satisfacción laboral. A medida
que mejoran las relaciones interpersonales, mejora correlativamente la
satisfacción laboral del trabajador asistencial.
3. Se comprobó la hipótesis secundaria que planteaba que existe relación
directa entre Clima Organizacional en relación con la jefatura y la
satisfacción laboral de los trabajadores asistenciales de la salud del
hospital militar central, existe una correlación significativa de la dimensión
relaciones con la jefatura de 0,392 con la satisfacción laboral. A medida
que mejoran las relaciones con la jefatura, mejora correlativamente la
satisfacción laboral del trabajador asistencial.
4. Se comprobó la hipótesis secundaria que planteaba que existe relación
directa entre Clima Organizacional (reconocimiento del trabajo) y la
satisfacción laboral de los trabajadores asistenciales de la salud del
hospital militar central, existe una correlación significativa de la dimensión
reconocimiento del trabajo de 0,419 con la satisfacción laboral. A medida
que mejoran el reconocimiento del trabajo las relaciones interpersonales,
mejora correlativamente la satisfacción laboral del trabajador asistencial.
5. Se comprobó la hipótesis secundaria que planteaba que existe relación
directa entre Clima Organizacional (autonomía en la eficiencia de la
ejecución del trabajo) y la satisfacción laboral de los trabajadores
asistenciales de la salud los trabajadores asistenciales de la salud los
trabajadores asistenciales de la salud del Hospital Militar Central, existe
una correlación significativa de la dimensión autonomía en la ejecución
del trabajo de 0,475 con la satisfacción laboral. A medida que mejoran la
autonomía en la eficiencia de la ejecución del trabajo, mejora
correlativamente la satisfacción laboral del trabajador asistencial.
RECOMENDACIONES
1. Propiciar elevar a nivel superior el clima organizacional con el objetivo que
los trabajadores asistenciales de la salud del Hospital Militar Central se
sientan motivados, valorados, afianzando su compromiso con el trabajo y
la institución para el desarrollo de sus actividades cotidianas.
2. Implementar políticas de capacitación, formación académica constante
que permitan reforzar, innovar, incrementar nuevos conocimientos
propiciando cargos jerárquicos orientados a aumentar la autonomía en la
ejecución del trabajo por lo que originará mejora cooperativa, identidad y
cooperación en las tareas encomendadas.
3. Motivar al personal de salud, promoviendo el reconocimiento a los logros
y resultados alcanzados, propiciando el crecimiento, el desarrollo
personal y profesional para enfrentar retos consolidando su compromiso
con el trabajo, estimulando su contribución en la gestión institucional.
4. Propiciar ambientes físicos adecuados como comodidad, iluminación,
ventilación, accesibilidad y limpieza, propiciando las relaciones
interpersonales óptimas para el mejor desenvolvimiento de las funciones
laborales y en consecuencia atención con calidad al usuario externo.
5. Se requiere que la institución difunda ampliamente en todos los
trabajadores y usuarios del servicio, la visión, misión y valores
institucionales inmerso en el manual de organización y funciones (MOF)
de acorde al reglamento de organización y funciones (ROF) , así como los
objetivos, políticas y estrategias de desarrollo con la finalidad que se
encuentre tanto la jefatura como los Trabajadores Asistenciales de la
salud en buenos términos diligénciales e inmersos en todas las
actividades, proyectos requeridos, formulados y toma de decisiones e
innovaciones dentro de organización.
REFERENCIA
1. Arnoletto, E y Díaz, A (2009).Un aporte a la gestión Pública, hacia nuevos
enfoque en la gestión de la organizacional de la administración pública
Córdova Argentina.
2. Arnedo, B. (2009). Satisfacción laboral de los empleados del Instituto de
Previsión Social del personal docente y de investigación de la Universidad
de Oriente (IPSPUDO).
3. Bertalanffy, L. Von. Tendencias en la teoría general de sistemas. Alianza,
Madrid, 3ª Edición, 1994.
4. Buckley,W. La sociología y la teoría moderna de sistemas.Amorrortu,
Buenos Aires, 2ª Edición, 1993.
5. Benjamín Schneider y Arnon E. Reichers (1983). Sobre La Etilogía de
climas. Personal de Psicología.
6. Blanchard, Ann. Liderazgo al más alto nivel: como crear y dirigir
organizaciones de alto desempeño. 21 ed. Bogotá: NORMA, 2007.p. 44.
7. Chester Irving Barnard (1971). Las funciones del ejecutivo.
8. Chiang-Vega M, Salazar-Botello CM, Núñez, Partido A. Clima
organizacional y satisfacción laboral en un establecimiento de salud
estatal: hospital tipo 1. Theoria 2007;16(2):61-76.
9. Chiang, M., Salazar, C. y Nuñez, A. (2007).Clima y satisfacción laboral en
instituciones públicos: adaptación y ampliación de un instrumento.
Universidad del Bio-Bio: Cillán, Chile.
10. Cruz Cordero, Teresa (2003) Motivación y satisfacción laboral. La
experiencia de una empresa productiva. La Habana: Cuba Siglo XXI.
11. Davis, K. Newton, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo (11
ed.). México: McGraw- Hill.
12. Denise M. Rousseau (1988). La construcción del clima en la investigación
organizacional. En C.I. Cooper y I. Robertson. Revista Internacional de
Psicología Industrial y Organizacional.
13. Don Hellriegel y John W. Slocum (2009). Comportamiento organizacional
12 Edición. México: Editorial Cegage Learning.
14. Espinoza, J. (2010). Percepción de la satisfacción laboral de los
trabajadores operativos de una empresa panificadora que posee
incentivos no monetarios. Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar,
Guatemala.
15. Federico Gan y Gaspar Berbel (2007). Manual de recursos humanos.
16. Fuentes, S. (2012). Satisfacción laboral y su influencia en la productividad
(Estudio realizado en la delegación de Recursos Humanos del Organismo
Judicial en la ciudad de Quetzaltenango. Tesis inédita, Universidad Rafael
Landívar, Sede Quetzaltenango.
17. Gary Dessler (1979). Organización y administración: enfoque situacional.
México: Editorial Prentice.
18. Garces Fuente, A (2003)Medición del clima organizacional Madrid-Aguilar
19. García, F. (2011). Grado de satisfacción laboral por parte de los clientes
internos sobre la labor que desempeña el departamento de Recursos
Humanos en una empresa dedicada a la importación y exportación. Tesis
inédita, Universidad Rafael Landívar, Guatemala.
20. Hernández, R, et al. Metodología de la investigación. México: McGraw-
Hill, 2011.p. 439-442.
21. Idalberto Chiavenato (2007). Introducción a la teoría General de la
Administración.
22. Idalberto Chiavenato (2009) Comportamiento organizacional: la dinámica
del éxito en las organizaciones. Segunda Edición. México: Mc Graw Hill.
23. Kerlinger, F., N. y Lee, H., B. (2002). Investigación del comportamiento.
Cuarta edición. México: McGraw-Hill.
24. Meliá Ji Y Peiro JM (1989) La medida de la satisfacción laboral en
contextos organizacionales: El cuestionario de satisfacción S20/30.
Psocologemas, 5,59-74.
25. Quezada Lucio Nel, (2010). Metodología de la Investigación. Primera
Edición. Perú: Empresa Editora Macro
26. Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado y María del Pilar
Baptista Lucio (2010). Metodología de la Investigación. Quinta Edición.
México: Editorial Mc Graw Hill.
27. Ramón Valle (1995). Gestión estratégica de recursos humanos. Estados
Unidos: Editorial Addison Wesley Iberoamericana.
28. Richard H. Hall (1996). Organizaciones, estructura, procesos y resultados.
Segunda Edición. México: Editorial Printice Hall.
29. Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge (2009). Comportamiento
organizacional. Decimotercera Edición. México Pearson Prentice Hall.
30. Vásquez, (2012). Nivel de satisfacción laboral en el personal de servicio
al cliente de una corporación Huehueteca. Tesis inédita, Universidad
Rafael Landívar, Guatemala.
31. Vega, M., Urra, G., y Bernales, G. (2010). Como influye la satisfacción
laboral sobre el desempeño: Caso empresa de Retail. (Spanish). Theoria:
Ciencia, Arte y Humanidades, 19(2), 21-36.
32. Warren Brown y Dennis Moberg (1990). Teoría de la organización y la
administración: enfoque integral. México: Editorial Limusa.
33. Toro, F. (2001).El clima organizacional: perfil de empresas colombianas.
Medellín: Cince.
FUENTES ELECTRÒNICAS
1. Meliá JL, Peiró JM. Cuestionario para medir la satisfacción laboral
S20/23.http://www.uv.es/meliajl/Research/Cuest_Satisf/S20_23.PDF
2. “Nivel de satisfacción laboral en enfermeras de Hospitales Públicos y
Privados de la provincia de Concepción, Chile.
www.scielo.cl/pdf/cienf/v9n2/art06]
3. Caballero Rodríguez, Katia. El concepto de “satisfacción en el trabajo”
y su proyección en la enseñanza. Revista de currículum y formación
del profesorado6 (1–2), 2002
http://www.ugr.es/~recfpro/rev61COL5.pdf
4. Revuelto L, Fernández R. XI “Introducción a la problemática de la
satisfacción en el trabajo de los empleados públicos”
http://www.pymesonline.com/formacion/index.php?action=downlo...
5. Satisfacción laboral
http://www.monografias.com/trabajos7/salab/salab.shtml
6. Paul J. Padalino Superintendent Job Satisfaction In New York Stat0.
http://library2.sage.edu/archive/thesis/ED/2009
7. E. Torres “Escala de Satisfacción laboral en personal de “Viveros
tropicales S.A”, Honduras, http://www.monografías.com
8. Acero Y, Echeverri LM, Lizarazo S, Quevedo AJ, Sanabria B. Escala
de clima organizacional. Santa Fé de Bogotá, Colombia: Fundación
Universitaria Konrad Lorenz.
http://www.monografias.com/trabajos35/escala-clima-organizacional/escala-
clima-organizacional.shtml
ANEXOS
DIRECCION GENERAL
OFICINA DE COORDINACION
DE LA DIRECCION GENERAL
DEPLANE
OINFO
ORGANO DE
INFORMACION
ASESORIA LEGAL
Oficina de
Capacitación
OCADI
Oficina de Control
de Calidad
SID
RR.PP.
D.A.P.
INSPECTORIA
AUDITORIA MEDICA
INGRESOS PROPIOS
DADYT DIV
ODONT
DIRECCION MÉDICA
EMG
MED
INTENSIVA
PRE
HOSPITAL
MED
INTERNA
ALERGIA
ENDOCRI
CARDIOLOG
GASTRO
DERMAT
NEFROLOGIA
NEUROLOGIA
NEUMOLOGIA
BCO.HEMATO
SALUDMENTA
L PSICOLOGIA
PEDIATRIA
EPIDEMOLOG
SALUD PUBLI
DIRECCION ADMINISTRATIVA ORGANOS DESCONCENTRADOS
SERVS GENERALES
DIV RR.HH. DIV ABASTO DIV MANTO DIV ECONOM
PERSONAL
BIENESTAR
SEGURIDAD
INSTRUCCION
CIRUGIA
GENERAL
CIRUGIA
PLASTICA
NEURO-
CIRUGIA
TRAUMATO
L
OFTALMOL
G
UROLOGIA
OBTENCION
TORAX Y CV
ALMACENES
GINECO-OBST
CONTROL
STOCK
OTORRINO
FARMACIA
CENTRO QUIR
INGENIERIA
EQ.MEDICO
INTEN-
DENCIA
DPTO
IMAGENES
COSTOS
PATOLOGI
A CLINICA CONT.PATRIM
DPTO
REHABILIT
PRESUPUEST
DPTO
ENFERMER
CONTABILID
NUTRICION
DIETETICA
SERVICIO
SOCIAL
ODONTO
GENERAL
PERIOD
ONCIA
ODONT
PEDIAT
CIRUGIA
MAXILO
DIV AREAS
CRÍTICAS
REHAB
ORAL
DIV
MEDICINA
ORTO-
DONCIA
DIV
CIRUGIA CLINICA
MEDICA
“VDLM”
CLINICA DENTAL “VDLM”
C.M.S
SAN
JUAN
P.M.
SAN
FRAN-
CISCO
P.M.
RIMA
C
P.M.
CHORRILLOS
INSTITUTO
GERIATRIC
POLI-CLINICO HMC “VDLM”
MATRIZ DE CONSISTENCIA TÌTULO: EL CLIMA ORGANIZACIONAL RELACIONADO CON LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS PROFESIONALES DE LA SALUD DEL HOSPITAL MILITAR
CENTRAL, AÑO 2015.
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÒTESIS VARIABLES METODOLOGÍA
Problema General Objetivo General Hipótesis principal Variable Independiente ¿Qué relación existe entre el clima organizacional con la satisfacción laboral en los Trabajadores Asistenciales de la salud del Hospital Militar Central?
Determinar la relación que existe entre el Clima Organizacional con la Satisfacción Laboral en los Trabajadores Asistenciales de la salud del Hospital Militar Central.
Existe una relación positiva entre el Clima Organizacional con la Satisfacción laboral en los Trabajadores Asistenciales de la salud del Hospital Militar Central.
X :Clima Organizacional Indicadores -Relaciones con la Jefatura -Relaciones interpersonales -Reconocimiento del Trabajo Autonomía en la ejecución del Trabajo.
Tipo : Aplicada Método : Cuantitativo Diseño: Descriptivo correlacional Trazo : Transversal Diseño de la Investigación : No experimental Transeccional Población: Trabajadores asistenciales de la salud del Hospital Militar Central. Muestra : No probabilístico de tipo intencionado Técnicas : La encuesta Instrumento : El Cuestionario
Problema Específicos Objetivo Específicos Hipótesis Secundarias Variable Dependiente
a) ¿Qué relación existe entre las relaciones con la Jefatura con la satisfacción laboral en los Trabajadores Asistenciales de la salud Hospital Militar Central?
b) ¿Qué relación existe entre el reconocimiento del Trabajo con la satisfacción laboral en los Trabajadores Asistenciales de la salud del Hospital Militar Central?
c) ¿Qué relación existe entre la autonomía en la ejecución del Trabajo con la satisfacción laboral en los Trabajadores Asistenciales de la salud del Hospital Militar Central?
d) ¿Qué relación existe entre la Relaciones interpersonales y la satisfacción laboral en los Trabajadores Asistenciales de la salud del Hospital Militar Central?
a) Determinar la relación que existe entre las relaciones con la Jefatura con la satisfacción laboral en los Trabajadores Asistenciales de la salud del Hospital Militar Central. b) Determinar la relación que existe entre el reconocimiento del Trabajo con la satisfacción laboral en los Trabajadores Asistenciales de la salud del Hospital Militar Central? c) Determinar la relación que existe entre la autonomía en la ejecución del Trabajo con la satisfacción laboral en los Trabajadores Asistenciales de la salud del Hospital Militar Central. d) Determinar la relación que existe entre la Relaciones interpersonales con la satisfacción laboral en los Trabajadores Asistenciales de la salud del Hospital Militar Central.
Existe una relación positiva entre las relaciones con la Jefatura con la Satisfacción laboral en los Tecnólogos Médicos del Hospital Militar Central. Existe una relación positiva entre el reconocimiento del Trabajo con la Satisfacción laboral en los Trabajadores Asistenciales de la salud del Hospital Militar Central. Existe una relación positiva entre la autonomía en la ejecución del Trabajo con la Satisfacción laboral en los Trabajadores Asistenciales de la salud del Hospital Militar Central. Existe una relación positiva entre la Relaciones interpersonales con la Satisfacción laboral en los Trabajadores Asistenciales de la salud del Hospital Militar Central
Y : Satisfacción Laboral Indicadores
-Satisfacción con la relación
con sus
-Superiores. Satisfacción con las condiciones físicas en el trabajo. -Satisfacción con la participación en las decisiones. -Satisfacción con su trabajo Satisfacción con el reconocimiento
Fuente: Elaboración propia
MATRIZ DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCION DE DATOS
TEMA
“EL CLIMA ORGANIZACIONAL RELACIONADO CON LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS PROFESIONALES DE LA SALUD DEL HOSPITAL
MILITAR CENTRAL, AÑO 2015”
VARIABLE DIMENSIONES INDICADOR ITEMS
Clima Organizacional
Relaciones Con la jefatura
Apoyo Confianza Presión
1. Mi jefe es una persona de principios definidos. 2. Mi jefe es una persona con quien se puede hablar abiertamente. 3. Mi jefe cumple con los compromisos que adquiere conmigo. 4. Puedo confiar en que mi jefe no divulgue las cosas que le cuento en forma confidencial. 5. Mi jefe me respalda 100%. 6. Puedo contar con la ayuda de mi jefe cuando la necesito. 7. Es fácil hablar con mi jefe sobre problemas relacionados con el trabajo. 8. A mi jefe le interesa que me desarrolle profesionalmente en esta Institución. 9. Mi jefe es rápido para reconocer un buen trabajo. 10. Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe. 11. Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables. 12. Mi jefe no tiene trabajadores favoritos. 13. Mi jefe me anima a desarrollar mis propias ideas. 14. Mi jefe me anima a mejorar las formas de hacer las cosas. 15. Mi jefe “valora” nuevas formas de hacer las cosas. 16. A mi jefe le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distintas formas.
Relaciones interpersonales
Cohesión 17. Las personas que trabajan en mi servicio de salud se llevan bien entre si. 18. En las personas que trabajan en mi servicio de salud existe una preocupación y cuidado
por el otro. 19. Las personas que trabajan en mi servicio de salud se ayudan los unos a los otros. 20. Existe espíritu de “trabajo en equipo” entre las personas que trabajan en mi servicio de
salud. 21. Siento que tengo muchas cosas en común con la gente que trabaja en mi servicio de
salud.
Reconocimiento del Trabajo
Reconocimiento Innovación
22. Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis propios errores. 23. Mi jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer. 24. Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace notar. 25. Puedo contar con una felicitación cuando realizo bien mi trabajo. 26. Mi jefe me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas.
Autonomía en la
ejecución del trabajo
Autonomía 27. Yo propongo mis propias actividades de trabajo. 28. Determino los estándares de ejecución de mi trabajo. 29. Yo decido el modo en que ejecutaré mi trabajo.
30. Tomo la mayor parte de las decisiones para que influyan en la forma en que desempeño mi trabajo.
31. Forma en que desempeño mi trabajo Organizo mi trabajo como mejor me parece.
Satisfacción Laboral
Satisfacción intrínseca del trabajo
Supervisión Apoyo
1. La proximidad y frecuencia con que es supervisado. 2. La supervisión que ejercen sobre usted. 3. Las relaciones personales con sus superiores 4. La forma en que sus superiores juzgan su tarea 5. El apoyo que recibe de sus superiores.
Satisfacción con las condiciones físicas en el trabajo
Entorno físico Higiene
6. La ventilación de su lugar de trabajo. 7. La iluminación de su lugar de trabajo. 8. El entorno físico y el espacio de que dispone en su lugar de trabajo. 9. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo. 10. La temperatura de su local de trabajo.
Satisfacción en la Participación
En Las Decisiones
promoción Igualdad justicia
11. El grado en que su institución cumple con el convenio, las disposiciones y leyes laborales.
12. La forma en que se da la negociación en su institución sobre aspectos laborales. 13. Su participación en las decisiones de su Servicio. 14. Su participación en las decisiones de su grupo de trabajo relativas a la Institución. 15. La “igualdad” y “justicia” de trato que recibe de su institución. 16. La capacidad para decidir autónomamente aspectos relativos a su trabajo.
Satisfacción con la supervisión en el Trabajo
oportunidades 17. Las oportunidades que le ofrece su trabajo de realizar. 18. Las cosas en que usted destaca. 19. Las oportunidades que le ofrece su trabajo de hacer las cosas que le gustan. 20. La satisfacción que le produce su trabajo por si mismo Los objetivos y metas que debe
alcanzar.
Satisfacción con el Reconocimiento
salario recibido formación
21. Las oportunidades de ascenso que tiene. 22. Las oportunidades de capacitación que le ofrece la institución. 23. El salario que usted recibe
Fuente: Elaboración propia
Cuestionario De Opinión Clima Organizacional Y Satisfacción Laboral Sexo: (1) Femenino (2) Masculino Edad:……Profesional:..…………………………………….. Condición: (1) Contratado (2) Nombrado Tiempo laborando en la Institución:……….….
CUESTIONARIO DE OPINION CLIMA ORGANIZACIONAL
Marque con una "x" la calificación que a su criterio le merecen los siguientes ítems
N° ITEMS 1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
No estoy seguro
De acuerdo
Muy de acuerdo
1 Mi jefe es una persona de principios definidos
2 Mi jefe es una persona con quien se puede hablar abiertamente
3 Mi jefe cumple con los compromisos que adquiere conmigo
4 Puedo confiar en que mi jefe no divulgue las cosas que le cuento en forma confidencial
5 Mi jefe me respalda 100%
6 Puedo contar con la ayuda de mi jefe cuando la necesito
7 Es fácil hablar con mi jefe sobre problemas relacionados con el trabajo
8 A mi jefe le interesa que me desarrolle profesionalmente en esta Institución
9 Mi jefe es rápido para reconocer un buen trabajo
10 Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe
11 Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables
12 Mi jefe no tiene trabajadores favoritos
13 Mi jefe me anima a desarrollar mis propias ideas
14 Mi jefe me anima a mejorar las formas de hacer las cosas
15 Mi jefe “valora” nuevas formas de hacer las cosas
16 A mi jefe le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distintas formas
17 Las personas que trabajan en el servicio de salud se llevan bien entre si
18 En las personas que trabajan en el servicio de salud existe una preocupación y cuidado por el otro.
19 Las personas que trabajan en mi servicio de salud se ayudan los unos a los otros.
20 Existe espíritu de “trabajo en equipo” entre las personas que trabajan en mi servicio de salud
21 Siento que tengo muchas cosas en común con la gente que trabaja en mi servicio de salud
22 Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis propios errores
23 Mi jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer
24 Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace notar
25 Puedo contar con una felicitación cuando realizo bien mi trabajo
26 Mi jefe me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas.
27 Yo propongo mis propias actividades de trabajo.
28 Determino los estándares de ejecución de mi trabajo.
29 Yo decido el modo en que ejecutaré mi trabajo.
30 Tomo la mayor parte de las decisiones para que influyan en la forma en que desempeño mi trabajo.
31 Organizo mi trabajo como mejor me parece.
Cuestionario De Opinión De La Satisfacción Laboral
Marque con una "x" la calificación que a su criterio le merecen los siguientes ítems
Muchas gracias ….
N° ITEMS
1 2 3 4 5
Muy Insatisfecho I
Algo Insatisfecho
Indiferente Algo Satisfecho
Muy satisfecho
1 La proximidad y frecuencia con que es supervisado
2 La supervisión que ejercen sobre usted
3 Las relaciones personales con sus superiores
4 La forma en que sus superiores juzgan su tarea
5 El apoyo que recibe de sus superiores
6 La ventilación de su lugar de trabajo
7 La iluminación de su lugar de trabajo
8 El entorno físico y el espacio de que dispone en su lugar de trabajo
9 La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo
10 La temperatura de su local de trabajo
11 El grado en que su institución cumple con el convenio, las disposiciones y leyes laborales
12 La forma en que se da la negociación en su institución sobre aspectos laborales
13 Su participación en las decisiones de su Servicio
14 Su participación en las decisiones de su grupo de trabajo relativas a la Institución
15 La “igualdad” y “justicia” de trato que recibe de su institución
16 La capacidad para decidir autónomamente aspectos relativos a su trabajo
17 Las oportunidades que le ofrece su trabajo de realizar las cosas en que usted destaca
18 Las oportunidades que le ofrece su trabajo de hacer las cosas que le gustan
19 La satisfacción que le produce su trabajo por si mismo
20 Los objetivos y metas que debe alcanzar
21 Las oportunidades de ascenso que tiene
22 Las oportunidades de capacitación que le ofrece la institución
23 El salario que usted recibe
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y NO PLAGIO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Vera Fernández, José Antonio
Declaro que para optar el grado académico de Doctor en Gestión y desarrollo, a ser
entregado en el ICTE, he elaborado íntegramente el trabajo de investigación titulado:
“EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACION CON LA SASTIFACCION
LABORAL EN LOS TRABAJADORES ASISTENCIALES DE LA SALUD DEL
HOSPITAL MILITAR CENTRAL , 2015 ”
Confirmo que este trabajo de investigación es auténtico y de mi total autoría, no
existiendo plagio o copia de otro trabajo de investigación o material existente cuya
autoría corresponda a un tercero.
Dejo expresa constancia que la propiedad intelectual de otros autores ha sido
debidamente citada o identificada. Así mismo asumo la responsabilidad de todo lo
dicho en el trabajo de investigación, así como de cualquier error u omisión en la misma.
Finalmente reconozco y acepto que en caso se compruebe lo contrario a lo expresado
en este documento, me someto a las medidas establecidas para tal hecho por el ICTE.
Me afirmo y ratifico en lo expresado anteriormente, en señal de lo cual firmo el presente
documento.
Surco, 06 de diciembre del 2018
FIRMA:……………………………..
POST FIRMA: …………… ………. DNI: 09051980
AUTORIZACIÓN PARA INCLUSIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN:
“TÍTULO DE LA TESIS EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACION
CON LA SASTIFACCION LABORAL EN LOS TRABAJADORES
ASISTENCIALES DE LA SALUD DEL HOSPITAL MILITAR CENTRAL ,2015
”.
EN EL REPOSITORIO DIGITAL DEL ICTE
Nombre: José Antonio Vera Fernández
Título del trabajo de investigación:
“EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACION CON LA SASTIFACCION LABORAL EN LOS TRABAJADORES ASISTENCIALES DE LA SALUD DEL HOSPITAL MILITAR CENTRAL ,2015”.
Nombre del asesor: Dr. Olaya Moreno Máximo Año de sustentación 2018
Bajo los siguientes términos, autorizo la publicación de mi trabajo de
investigación en el Repositorio Digital del Instituto Científico y
Tecnológico del Ejército - ICTE. Escuela de Pre y Postgrado.
Con la autorización de publicación de mi Trabajo de Investigación, otorgo al
ICTE una licencia no exclusiva para reproducir, distribuir, comunicar al
público, transformar (únicamente mediante su traducción a otros idiomas) y
poner a disposición del público la tesis (incluido resumen), en formato físico o
digital, en cualquier medio, conocido o por conocerse, a través de los diversos
servicios provistos por el ICTE, creados o por crearse, tales como el
Repositorio Digital de Tesis del ICTE, Portal de Tesis de la SUNEDU, entre
otros, en el Perú y en el extranjero, por el tiempo y las veces que considera
necesarias, y libre de remuneraciones.
En virtud de dicha licencia, el ICTE podrá reproducir mi Trabajo de
Investigación en cualquier tipo de soporte y en más de un ejemplar; sin
modificar su contenido, solo con propósitos de seguridad, respaldo y
preservación. Declaro asimismo que el Trabajo de Investigación es una
creación de mi autoría y exclusiva titularidad, y me encuentro facultado a
conceder la presente licencia y, asimismo, garantizo que dicha tesis no
infringen derechos de autor de terceras personas.
El ICTE consignará el nombre del autor del Trabajo de Investigación, y no
le hará ninguna modificación más que la permitida en la presente licencia.
Surco, 06 de diciembre del 2018
FIRMA:
POST FIRMA: ……………………………
DNI: …………………………………………..
IMPLEMENTACIÓN DEL COMITÉ PARA LA MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIÓN LABORAL
1. Datos informativos y de proyección Propuesta
Diseñar plan de implementación del comité para la mejora del Clima
organizacional y la satisfacción laboral del profesional asistencial de
la salud en el Hospital Militar Central.
Beneficiarios: Profesional asistencial de la salud del Hospital Militar Central
Ubicación: Av. Pershing S/N – Jesús María
Tiempo aproximado de ejecución: 90 días
Fecha de inicio: 1 de marzo del 2018
Fecha de finalización: 31 de mayo del 2018
Equipo técnico responsable: Comité de Clima organizacional
y satisfacción laboral
Costo aproximado: 4500.00 nuevos soles
2. Antecedentes de la propuesta
Los estudios estadísticos mostrados en la presente investigación han
demostrado que existe una relación significativa importante entre las
dos variables estudiadas lo que nos ha permitido concluir que los
niveles de clima organizacional de los profesionales asistenciales de
la salud presentan datos significativos ,lo que nos permite deducir que
existe un malestar , estos profesionales, están capacitados manejar
administrativamente como dirigir un comité de unidad orgánica dentro
de la institución hospitalaria y ello es lo que conlleva a que se presenten
con una satisfacción laboral del profesional asistencial de la salud .
Podría decirse que el clima organizacional influye directamente sobre
la satisfacción del profesional asistencial de la salud del Hospital Militar
Central
Más aún, si los profesionales se capacitan y logran obtener grados
académicos, especialidades, y otras que benefician a su formación no
es por lograr elevarse a un escalón más dentro de la institución, si no
por los trabajos que se tiene fuera del hospital, donde ahí si pueda
obtener reconocimiento y asumir cargos dentro de la carrera
profesional.
En definitiva el clima organizacional juega un papel muy importante
para la satisfacción del profesional asistencial de la salud , y ello
repercute en la satisfacción laboral del profesional por ende en la
satisfacción del usuario externo que es la familia militar del Hospital
Militar Central, por lo que diríamos que la homogenización de la unidad
organiza de los profesionales de la salud , conllevaría a originar una
novedosa clima organizacional y por ende una mayor satisfacción de
usuario interno o profesional asistencial de la salud que permitiría
realzar a la institución hospitalaria como también al gran bastión, que
son, los profesionales de salud no asimilados al Ministerio de Defensa
, y mucho más se beneficiaría el usuario externo (familia militar) que
son el motivo principal de todo el sistema hospitalario.
3. Justificación
El presente diseño de implementación para mejorar la Clima
organizacional y la satisfacción laboral del profesional asistencial de la
salud cobra su importancia ya que nos va a permitir viabilizar en trabajo
permanente de los profesionales de la salud no asimilados al Ejército
Peruano; así como, establecer la estrategia para mejorar del clima
organizacional y la satisfacción laboral del profesional asistencial de la
salud o usuario interno del hospital militar central.
Se justifica el presente diseño ya que encuentra vigente un comité de
clima organizacional de los profesionales de la salud.
Los actos del profesionales asistenciales de la salud del Hospital Militar
Central se sujetan al código de ética y deontología de sus respectivos
gremios de los colegios profesionales, e incluso son de aplicación las
disposiciones contenidas en las Leyes números 23536 y 23728, y para
los que laboran en el Sector Público se rige adicionalmente por el
Decreto Legislativo N°276, Ley de Bases de la carrera administrativa,
y la ley N° 28175.Ley Marco del Empleo Público.
Un aporte muy importante del presente diseño es la aplicación del
comité de clima organizacional vinculado al de satisfacción laboral del
profesional asistencial de la salud e la salud, ya que es una necesidad
imperiosa por los resultados estadísticos obtenidos en la presente
investigación. Más aun el Hospital Militar Central sería el primer
Hospital en todo el territorio patrio de contar con este diseño, siendo el
clamor de todos los profesionales asistenciales de la salud no
asimilados al ejército peruano.
4. Objetivos de la propuesta
4.1. Objetivo general
Proponer la creación del comité de clima organizacional – satisfacción
laboral orientada a los profesionales asistenciales de la salud con la
finalidad de promover un nuevo clima organizacional que se verá
reflejado en una mayor satisfacción laboral de los profesionales
asistenciales de la salud por ende en el usuario externo, en el Hospital
Militar Central.
4.2. Objetivos específicos
Desarrollar y conseguir estrategias que permitan definir los cargos y
funciones para mejorar el clima organizacional y la satisfacción
laboral, estableciendo comité de clima organizacional – satisfacción
laboral en los trabajadores profesionales asistenciales de la salud
en el Hospital Militar Central.
Desarrollar las estrategias del área de logística para mejorar el clima
organizacional y la satisfacción laboral de los profesionales
asistenciales de la salud, estableciendo el comité de los
profesionales asistenciales de la salud en el Hospital Militar Central.
Desarrollar las estrategias del área administrativa para mejorar el
clima organizacional y la satisfacción laboral estableciendo el comité
de la unidad orgánica homogénea de los profesionales asistenciales
de la salud.
5. Análisis de factibilidad
El diseño de la presente propuesta se fundamenta en los siguientes
aspectos:
Factibilidad política: Se presenta la plena voluntad de cada uno
de los profesionales asistenciales de la salud del hospital militar
central.
Factibilidad técnica – operativa: Los estudios técnicos y
operativos muestran disponibilidad y viabilidad para su ejecución,
sean estos de recurso humano, tecnológico y económico.
Factibilidad social: Cada uno de los profesionales asistenciales
de la salud están dispuestos a contribuir en la formación de comité
de clima organizacional – satisfacción laboral de profesionales de
la salud, como estipula las normas legales.
Factibilidad legal: El diseño de la presente propuesta cuenta con
las bases legales establecidas por el congreso de la república del
Perú, del cual se presenta de la siguiente manera:
- Leyes de los profesionales de la salud (Medico, Químico
farmacéutico, enfermería, obstetra, biólogo, psicólogo,
tecnólogo medico odontólogo y servicio social) que regula el
ejercicio del profesional colegiado en todas las dependencias
del sector público nacional, incluyendo a la policía nacional
del Perú y a las Fuerzas Armadas, y del sector privado.
- Leyes números 23536 y 23728, disposiciones contenidas para
los que laboran en el Sector Público
- Decreto Legislativo N°276, Ley de Bases de la carrera
administrativa.
- Ley N° 28175.Ley Marco del Empleo Público.
- Ley N° 27815 –Ley del Código de Ética de la Función Pública.
- Ley Nº 27658 - Ley Marco de la Modernización de la Gestión del
Estado.
- Decreto Legislativo Nº 1161, Aprueba la Ley de Organización
y Funciones del Ministerio de Salud.
- Decreto Legislativo 276 – Ley de Bases de la Carrera
Administrativa y de Remuneraciones del Sector Publico.
- Resolución Ministerial Nº 603-2006/MINSA, del 28 de Junio del
2006, se aprueba la Directiva Nº 007-MINSA / OGPP-V.02.-
“Directiva para la Formulación de Documentos Técnicos
Normativos de Gestión Institucional”, modificado con las R.M.
Nº 809-2006/MINSA, R.M. N° 205-2009/MINSA y R.M. Nº 317-
2009/MINSA.
6. Fundamentación
6.1. Estrategia del clima organizacional
Proponer como estrategias la creación del comité de clima
organizacional y satisfacción laboral del profesional asistencial de la
salud que permitirá el origen de un nueva clima organizacional y por
ende a la satisfacción de los profesionales asistenciales de la salud,
haciendo que esto repercuta en una mejor atención al paciente que está
formado por la familia militar, y ello redundará en el logro de los objetivo
que pretende el hospital militar central.
El clima organizacional es el flujo en el cual las estrategias que la
institución se ha planteado para conseguir los objetivos.
Cuando se habla de cambio organizacional, tenemos que mencionar dos
enfoques: Cambio de arriba hacia abajo (Top Down) y Cambio de abajo
hacia arriba. El enfoque “Top Down” son las cabezas de la institución las
que asumen el liderazgo de la misma, enseñando a sus empleados por
medio de ejemplos de conducta y nuevas actitudes para la solución de
los problemas. En este sentido se mencionar la famosa iniciativa del
“Principio de Oz” que busca incentivar al profesional de la salud el
principio de responsabilidad sobre sus tareas diarias.
La ventaja de la iniciativa Top Down es su rápida implantación en la
organización ya que las mismas son distribuidas a través de los altos
mandos para luego estos proceder a hacer el despliegue en sus
respectivos departamentos. Como desventaja, el enfoque Top Down
puede generar resentimiento por parte de los empleados.
El enfoque “Bottom Up”, involucra todos los miembros de la organización
y su ventaja es el empoderamiento y compromisos de los empleados,
haciendo el cambio cultural más duradero. Esto hace demorar el proceso
de implantación dentro de la organización lo que representa una
desventaja en este tipo de enfoque.
No se puede cambiar una cultura si no se sabe qué tipo de clima se
desea para la unidad orgánica y que elementos y prácticas se debe de
cambiar. En el proceso de cambio se debe de examinar cuales deben
de seguir adelante y de igual forma identificar los obstáculos para los
cambios.
Es más difícil cambiar el clima que ya existe que crear un clima en una
institución nueva. Cuando el clima organizacional ya se ha establecido,
las personas deben de desaprender los viejos valores y conductas antes
de que puedan atender los nuevos
Existen dos elementos importantes para un cambio del clima laboral en
una organización son: los ejecutivos de apoyo y la formación.
Ejecutivo de apoyo: Los directivos de la institución deben de apoyar el
cambio de clima laboral, más allá de un apoyo verbal. Deben estar a
favor del cambio conductual para la satisfacción laboral. Los directivos
deben de liderar el cambio modificando sus propios comportamientos.
Formación: El cambio cultural depende de un cambio de
comportamiento. Los miembros de la institución deben de entender
claramente lo que se les espera de ellos, y deben saber cómo hacer
realidad las nuevas conductas, una vez definidas. La formación es muy
útil en la comunicación de las expectativas y como es el aprendizaje de
estas nuevas conductas.
Pasos para mejorar el clima organizacional
1. Diagnóstico
Tener datos reales de cómo está la institución es muy importante y
se recomienda empezar realizando una encuesta de clima laboral .
Esta encuesta brinda información respecto a liderazgo, estructura,
compensaciones, relaciones interpersonales, entre otros factores. A
partir de los resultados se pueden observar áreas críticas por
desarrollar. Es obtener un diagnóstico sobre el que se basará todo
el cambio por realizar.
2. Planeación Estratégica Organizacional:
El equipo a cargo de la ejecución de la Unidad Orgánica homogénea
de profesionales asistenciales de la salud y que realizara los cambios
requeridos, debe ser, el Departamento de Planeación Estratégica de
la institución. Aquí se definirá los objetivos estratégicos que tengan
la institución, qué valores y cumplimientos de las competencias que
se requiera conjuntamente con los colaboradores, para poder
alcanzar los objetivos y metas trazadas.
3. Liderazgo
Los líderes deben entender el concepto de autoridad moral, es decir
que hagan lo que dicen y sean el ejemplo de "La Nueva Cultura de
la institución”. Muchas veces, la alta autoridad es la más difícil de
convencer y la que más esfuerzo nos puede demandar. Sin embargo,
hoy en día cada vez es más fácil demostrar que colaboradores
satisfechos y un clima laboral de aprendizaje incide directamente en
la productividad y resultados de la organización.
4. Planeación Estratégica de Clima organizacional
Los líderes se reunirán y definirán las estrategias para implementar
el clima laboral deseado. Se puede iniciar dictando talleres de
sensibilización y creando planes de acción enfocados al aprendizaje
y mejora continua.
Los talleres tienen que ser vivenciales y de fuerte impacto. Hay
varias técnicas para lograr los resultados esperados. Los talleres
tienen que partir de las necesidades de la organización, tener un
plan de acción y constar con un sistema de seguimiento y evaluación
de la implementación. Un taller no controlado se convierte en un
espacio de recreación que genera pérdida de tiempo y dinero.
5. Proyectos
El cambio de mentalidad de clima laboral no es solamente
responsabilidad del equipo a cargo, sino de todos los
colaboradores. Involucrar a todo el equipo será clave para
conseguir lo planteado.
La mejor manera de implementar algo es mediante proyectos. Otra
opción son los Foros de aprendizaje donde los grupos pueden crear
espacios de debate. Lo importante es que las ideas nazcan y sean
ejecutadas por los colaboradores.
6. Celebración y Seguimiento:
Los logros hay que reconocerlos y celebrarlos. Si no, se corre el
riesgo de caer en la apatía y olvido. Hacer un seguimiento
constante de los proyectos para garantizar su efectividad. A veces
pensamos que los reconocimientos tienen que ser en dinero y no
es así. Un simple mail, una reunión general de felicitación, una
tarde libre, un almuerzo con los jefes, un mensaje en carteleras son
ejemplos de salarios emocionales básicos que tienen más fuerza
que lo económico.
Implantar un clima organizacional de aprendizaje tiene que ver
también con gestos de agradecimiento.
6.2. Estrategias satisfacción laboral del profesional asistencial de la
salud
En 1935, Kurt Lewin, a partir de sus investigaciones sobre el
comportamiento social, otorgó un importante papel a la motivación,
como elemento central de la Teoría de las Relaciones Humanas,
elaborando la “teoría de campo”, basada en dos suposiciones
fundamentales:
- El comportamiento humano
- Esos hechos coexistentes tienen que ver con la interrelación
con las otras partes
Por el año 2000, Karl Albrecht y Jack Carson hicieron popularizar
eltérmino de cliente interno en sus libros “La Excelencia de los Servicios”
y “La Revolución de los Servicios”, el uso de este término no ha logrado
expandirse y es que no para todo el mundo es evidente que el
trabajador, asalariado, peón, obrero y a lo sumo, recurso humano, de
momento resulte cliente.
Para Merli (1994) con respecto a la calidad “Existe un importante
aspecto operativo de la calidad total es, el concepto de cliente interno o
usuario interno. Cada persona, unidad, taller y división tiene su propio
cliente”.
Algunos de los principales factores que determinarían
La satisfacción del usuario interno
1. El liderazgo de las jefaturas: Quienes para ser capaces de conducir
deberían:
• Estar completamente informados sobre la materia, la institución, sus
valores y las estrategias para lograrlo.
• Capaces de identificar cuestiones que afectan las estrategias generales.
• Capaces de especificar su propio rol personal en resolver los asuntos
institucionales.
• Capaces de iniciar el cambio requerido.
• Conscientes del comportamiento humano en general, y de lo que
motiva e induce a la gente a crecer e involucrarse en su propio
desarrollo.
• Capaces de involucrar y movilizar a otros, infundiendo un sentido de
propósito y un enfoque en la acción.
• Conocer acerca del liderazgo, y cómo puede ser importante para lograr
el cambio.
• Capaces de identificar y ayudar a otros a conducir
2. La claridad de las políticas institucionales
3. La coherencia, la armonía, entre el discurso, la política y la acción
4. La igualdad de oportunidades
5. La participación como estrategia principal, incluyendo:
• La evaluación de los pacientes antes de proceder a sus terapias.
• Las condiciones del aprendizaje y los principios de la enseñanza
• La realización de programas terapéuticos, para los pacientes
• Las acciones de apoyo a la participación en la labor administrativa
• La organización y mecanismos de participación al interior de la
institución
6. De los espacios de conversación, espacios para pensar
7. Las políticas de las remuneraciones y sueldos justos
8. Los incentivos, el ser aplaudido por los buenos actos
9. Las condiciones ambientales y de seguridad laboral
10. La existencia de instancias efectivas dedicadas al bienestar de los
trabajadores.
Tomando en cuenta estos factores, podemos afirmar que la
satisfacción de los trabajadores de la salud, parece indicar que los
actuales modelos deberán transformarse profundamente. No se trata
de incrementar el financiamiento ni de introducir eficiencia y/o ciertas
reformas que maquillen la realidad. La eficiencia es muy importante
para maximizar los resultados de los recursos disponibles,
especialmente si éstos son muy escasos.
La satisfacción, corresponden a aquél conjunto de elementos que
constituyen una calidad de vida, como el ser bien pagado, capacitado,
promovido, implicado en los asuntos concernientes a las labores que
realizan, apoyados por sus compañeros de trabajo como de sus jefes,
valorados por las acciones que realizan, apreciados por sus logros
obtenidos, respaldados por las contingencias presentadas, sentirse
productivos, retados y con un trabajo en equipo que le permita un
horario flexible frente a inconvenientes que se les presenta. Esto es
lo que tienen derecho todos los profesionales de la salud en forma
justa y humana.
7. Desarrollo del Modelo Operativo
FASE I
Establecer una estrategia y bases legales para la creación e
implementación del comité para la mejora del Clima organizacional y la
satisfacción laboral del profesional asistencial de la salud en el Hospital Militar
Central.
Del comité del clima organizacional y la satisfacción laboral
La estrategia se basa en las bases legales establecidas por el Congreso de la
República, y la voluntad general de todos profesionales de la salud que tiene
el satisfacción laboral y el clima laboral a cada nivel de a las leyes en cada
uno de los establecimientos sanitarios de la republica peruana, basándose en
las leyes y normas establecidas que a continuación se presentan:
Ley del trabajo del personal profesional de salud
ejercicio del profesional colegiado en todas las dependencias del sector
público nacional, incluyendo a la policía nacional del Perú y a las Fuerzas
Armadas, y del sector privado.
Leyes números 23536 y 23728, disposiciones contenidas para los que
laboran en el Sector Público
Decreto Legislativo N°276, Ley de Bases de la carrera administrativa.
Ley N° 28175.Ley Marco del Empleo Público.
Ley N° 27815 –Ley del Código de Ética de la Función Pública.
Ley Nº 27658 - Ley Marco de la Modernización de la Gestión del Estado.
Decreto Legislativo Nº 1161, Aprueba la Ley de Organización y Funciones del
Ministerio de Salud.
Decreto Legislativo 276 – Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de
Remuneraciones del Sector Publico.
Resolución Ministerial Nº 603-2006/MINSA, del 28 de Junio del 2006, se
aprueba la Directiva Nº 007-MINSA / OGPP-V.02.- “Directiva para la
Formulación de Documentos Técnicos Normativos de Gestión Institucional”,
modificado con las R.M. Nº 809-2006/MINSA, R.M. N° 205-2009/MINSA y
R.M. Nº 317-2009/MINSA.
FASE II
Presentar proyecto a la dirección general
1° Elaboración del proyecto de creación del comité para la mejora del Clima
organizacional y la satisfacción laboral del profesional asistencial de la salud
en el Hospital Militar Central.
2° Presentación de la solicitud a la Dirección General del Hospital Militar
Central, del proyecto de creación de comité para la mejora del Clima
organizacional y la satisfacción laboral del profesional asistencial de la salud
en el Hospital Militar Central.
FASE III
Manual de organización y funciones (MOF) comité para la mejora del
Clima organizacional y la satisfacción laboral del profesional asistencial de la
salud en el Hospital Militar Central
CAPÍTULO I
Presentación
El presente Manual de Organización y Funciones, es un documento técnico
normativo que se pretende permitir mejorar la gestión institucional que
describe y establece la función básica, las funciones específicas, los requisitos
y las relaciones de autoridad, dependencia y coordinación de los cargos y
puestos de trabajo establecidos. El MOF, instituye las responsabilidades y
atribuciones de los cargos señalados en el Cuadro para Asignación de
Personal (CAP), cuyo cumplimiento contribuye a lograr los objetivos
estratégicos y funcionales de los órganos y unidades orgánicas consideradas
y aprobadas en el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la
Institución acorde al profesional asistencial de la salud en el Hospital Militar
Central.
En su elaboración se recibirá asesoramiento de la Unidad de Organización de
la Oficina de Planeamiento Estratégico del Hospital Militar Central.
Objetivos:
El Manual de comité tanto de organización y funciones del plan de
implementación del comité para la mejora del clima organizacional y la
satisfacción laboral del profesional asistencial.
La institución hospitalaria tiene por objetivos describir y establecer las
funciones básicas, las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de
trabajo, desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones
generales establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones; así
como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro para
Asignación de Personal. Determina las funciones específicas,
responsabilidades, autoridad y requisitos mínimos de los cargos dentro de la
estructura orgánica de los servicios.
Alcance: El presente Manual es de aplicación a todo el personal profesional
del a salud .
CAPÍTULO II
Bases legales que respalda la propuesta se respalda de las siguientes
disposiciones legales:
Ley N° 27815 –Ley del Código de Ética de la Función Pública.
Ley Nº 27658 - Ley Marco de la Modernización de la Gestión del Estado.
Decreto Legislativo Nº 1161, Aprueba la Ley de Organización y Funciones del
Ministerio de Salud.
Decreto Legislativo 276 – Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de
Remuneraciones del Sector Publico.
Resolución Ministerial Nº 603-2006/MINSA, del 28 de Junio del 2006, se
aprueba la Directiva Nº 007-MINSA / OGPP-V.02.- “Directiva para la
Formulación de Documentos Técnicos Normativos de Gestión Institucional”,
modificado con las R.M. Nº 809-2006/MINSA, R.M. N° 205-2009/MINSA y
R.M. Nº 317-2009/MINSA
CAPÍTULO III
Criterio de diseño
1. Se consideraron los órganos y unidades orgánicas contempladas en el
Reglamento de Organización y Funciones vigente y los cargos establecidos
en el Cuadro para Asignación de Personal del Hospital Militar Central.
2. Se ha aplicado el principio de especificidad para la conformación funcional
de las unidades, con la finalidad de integrar funciones dentro de cada unidad
orgánica, eliminando la duplicidad o superposición de funciones y atribuciones
entre funcionarios y servidores.
3. Se han establecido las competencias y responsabilidades de cada órgano
y/o unidades orgánicas y de los cargos o puestos de trabajo con la finalidad
de evaluar en forma efectiva la calidad de desempeño y el grado de
cumplimiento de funciones, delegación de autoridad necesaria en los niveles
inferiores y se puedan adoptar decisiones según las responsabilidades
asignadas.
4. Todo cargo dependerá jerárquicamente de un solo superior y todo
empleado debe estar obligado a informar a su superior sobre las tareas
ejecutadas y los resultados obtenidos, en función a lo que espera lograr.
5. La organización es dinámica y el Manual de Organización y Funciones debe
actualizarse permanentemente cuidando de mantener el equilibrio, flexibilidad
y ser acorde al perfil del cargo o puesto de trabajo.
CAPÍTULO IV
Estructura orgánica y organigrama estructural y funcional
1. Estructura Orgánica
Los departamentos de los profesionales asistenciales de la salud , forman
parte de los Órganos de Línea del Hospital Militar Central dependiendo de la
Dirección General, tal como lo señala el reglamento de Organización y
Funciones (ROF) vigente
Órgano de línea:
División Áreas criticas
División medicina
División de cirugía
División de odontología
División de apoyo a diagnostico
CAPÍTULO V
Descripción de Funciones de los Cargos
Ficha de descripción del cargo o puesto de trabajo Ficha de
descripción del cargo o puesto de trabajo
UNIDAD ORGÁNICA: Dirección medica
N° de jerarquía 1
Jefe De Dirección medica
1. Función básica
Organizar, dirigir, controlar (monitorear, supervisión, evaluación,
retroalimentación) las funciones generales asignadas a todos oas
profesionales de la salud no asimilada, en concordancia con el Reglamento
de Organización y Funciones -ROF – del Hospital Militar Central.
2. Relaciones del cargo
Relaciones Internas:
Dirección General: Información, coordinación y dependencia.
Subdirector General del Hospital: Información.
Con los jefes de Departamentos o unidades: coordinación e información.
Con los servicios intermedios y finales: coordinación e información.
Relaciones Externas:
Con el ministerio de Salud: Relación de coordinación por delegación.
Con la COSALE y el MINSA: Relación de coordinación por delegación.
3. Atribuciones del cargo
Representación técnica administrativa de la División Médica.
Autorización de actos técnico- administrativos.
Supervisión, monitoreo y evaluación.
4. Funciones específicas
4.1 Planificar, programar, organizar y evaluar las actividades de atención
especializada del División médica.
4.2 Programar, proponer y ejecutar actividades docentes y de investigación.
4.3 Supervisar y monitorear las actividades en todos los servicios con
profesionales de la salud no asimilada los servicios de terapia física, radiología
y laboratorio clínico patológico.
4.4 Gestionar, programar y asignar las actividades de atención al personal a
su cargo, así como las guardias diurnas hospitalarias.
4.5 Promover las actualizaciones de los documentos técnicos de gestión
institucional de la división médica.
4.6 Presidir de reuniones del Equipo de Tecnólogos Médicos en la revisión de
casos Fisioterapéuticos de difícil decisión.
4.7 Promover, organizar y participar en la innovación y actualización de
conocimientos científicos, metodología y tecnología, así como sugerir y
aprobar el equipamiento que se incorpore o se requiera, formando parte del
comité de calidad del departamento.
4.8 Establecer relaciones de coordinación para el cumplimiento de las
funciones bajo su responsabilidad.
4.9 Cumplir y hacer cumplir las normas, reglamentos, procedimientos y
disposiciones vigentes
4.10 Velar por el cumplimiento del código de Ética de la Función Pública, a
todo el personal de la Unidad a su cargo.
4.11 Las demás funciones que le asigne su jefe inmediato.
5. Requisitos mínimos
Educación
Estudios de post grado de Maestría o Doctorado
Título Profesional Universitario de profesionales de la salud
Inscrito y habilitado por su respectivo Colegio Profesional
Especialista o capacitaciones que incluya estudios relacionados a la
Administración o Gestión.
Experiencia
Experiencia en el desempeño de funciones de cargos similares
Experiencia en Dirección, supervisión, organización y conducción de
personal.
Capacidades
Capacidad de dirección, coordinación, organización y control de recursos
humanos
Capacidad de liderazgo orientado al logro de objetivos institucionales.
Capacidad para la toma de decisiones.
Habilidades
Habilidad para lograr cooperación y motivar al personal
Comunicación afectiva.
Habilidad para concretar resultados en el tiempo oportuno.
Actitudes
Actitud crítica y proactiva
Actitud con orientación a resultados
Actitud de atención y servicio al usuario interno y externo.
Ética y Valores
Reglamento de organización y funciones (ROF)
CARGO: Profesional de la salud
Funciones del jefe de departamento
1. Representa los profesionales de la Salud, Licenciados profesionales de la
salud intra y extra Institucionales.
2. Preside las reuniones de trabajo con los Licenciados responsables de
programas.
3. Asiste al parte a las 7:45 am, informando lo concerniente a la asistencia y
permanencia de los recursos humanos en sus puestos de trabajo.
4. Promueve el trabajo en equipo, motiva y lidera en clima laboral armónico.
5. Elabora e informa el diagnostico situacional del servicio asistencial del
campo, y competencia
6. Analiza las estrategias de solución de la problemática asistencial del campo
y competencia.
7. Coordina con la jefatura de calidad del Hospital Militar Central, los
indicadores de calidad de la atención, de acuerdo con el MINSA.
8. Coordina las actividades de evaluación Supervisa las acciones de
evaluación con los profesionales de la salud responsables de los
Programas.
9. Asesora y/o elabora informe técnico para la implementación, rotación de
equipamiento idóneo de los Programas de acuerdo a las necesidades de
cada Programa y/o sección.
REQUISITOS MÍNIMOS:
a. Mayor grado académico y Colegiado.
b. Habilidad profesional.
c. Resolución de Serums
d. Tiempo de servicio: 05 años como mínimo y con mayor nivel SPS
e. Acreditado en Administración y/o Gestión Hospitalaria.
f. Experiencia en labores de Gestión Hospitalaria, no necesaria.
HOJA DE ESPECIFICACIÓN DE FUNCIONES
Cargo: Profesional de la salud
Funciones Específicas:
1. Organiza y ejecuta los protocolos de Evaluación de los pacientes.
2. Ejecuta la atención de salud a su cargo.
3. Organiza y programa el rol de programación del turno y horario de atención
de salud de los pacientes a su cargo.
4. Elaborar el informe de evaluación de los pacientes a su cargo en la historia
clínica.
5. Registra y procesa la estadística de atención de salud de los pacientes
programados en su turno respectivo.
6. Proveer el óptimo funcionamiento de los equipos e insumos reportando
oportunamente sus necesidades de mantenimiento.
7. Informar las especificaciones del equipamiento necesario al responsable
del programa.
8. Participa en las actividades docentes asistenciales programadas,
priorizando la prevención de enfermedades y discapacidades.
9. Participa y promueve la investigación.
Línea de autoridad:
a. Depende del: Jefe del Departamento.
Supervisor el servicio.
Coordinador del Programa.
Requisitos mínimos:
a. Tener el más alto grado académico profesionales de la salud no asimilados
al Ejército Peruano.
b. Actualización como profesionales de la salud.
c. Habilidad Profesional.
HOJA DE ESPECIFICACIÓN DE FUNCIONES
Cargo: Profesional de la salud
Funciones del Responsable del Servicio o Programa:
1. Planifica, organiza, ejecuta y coordina los protocolos de evaluación y
tratamiento de la salud del programa a su cargo.
2. Verifica la asistencia y permanencia del personal de la salud y auxiliar a su
cargo.
3. Informa al coordinador las labores asistenciales del personal de la salud
Programa a su cargo.
4. Asegura la distribución equitativa del personal, equipos, materiales e
insumos.
5. Supervisa el mantenimiento de 1er escalón de los equipos y materiales de
trabajo del programa a su cargo.
6. Coordina la racionalización de pacientes al personal de la salud del
programa de acuerdo a un rol programado.
7. Procesa e informa la estadística diaria de la atención fisioterapéutica del
programa a su cargo.
8. Coordina con el medico las indicaciones de los pacientes del programa.
9. Ejecuta el relevo del ambiente físico, equipos, materiales e insumos con el
responsable del turno de tarde del programa a su cargo informando sobre
las novedades por escrito a la jefatura y/o sección logística.
10. Brinda las facilidades para la labor docente asistencial de pre-grado e
internado de personal de la salud.
11. Promueve la investigación científica y seguimiento de casos.
12. Informa el estado de ambiente físico, equipos, material e insumos con el
responsable de logística por escrito.
13. Eleva el cuadro de requerimiento de equipos e insumos del programa a su
cargo con anticipación y previa justificación con cuadro estadístico de
producción, estado de relevo del Programa los 30 de cada mes.
14. Lidera la atención fisioterapéutica de los pacientes de los programas.
15. Lidera y promueve las acciones preventivo-promocionales del Programa a
su cargo.
16. Promueve el trabajo en equipo.
Línea de autoridad:
Depende del Coordinador General.
Requisitos mínimos:
a. Con el más alto grado académico-Ser Licenciado y Colegiado.
b. Tener habilidad profesional.
c. Diplomado en Administración Hospitalaria.
d. Actualización comprobada.
FASE IV
APLICACIÓN Y ELECCIÓN DE LA PLANA DIRECTIVA Y
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Requisitos mínimos:
a) Mas alto grado Académico-Ser Licenciado y Colegiado. Elegido por
concurso público, demostrado.
b) Tener habilidad profesional.
c) Diplomado en Administración Hospitalaria.
d) Actualización comprobada.
FASE V
EVALUAR Y COMPARAR LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS Y LOS
RESULTADOS ALCANZADOS
La última fase de la propuesta servirá para evaluar y controlar el impacto que
ha tenido la ejecución de las estrategias, comparando los objetivos
establecidos con los resultados alcanzados.
Se aplicara entrevistas y encuestas periódicas a todos los integrantes de la
empresa para determinar el nivel de impacto que ha tenido la ejecución de la
propuesta.
Técnicas e instrumentos de evaluación y control
TÉCNICAS INSTRUMENTOS
Encuestas clima organizacional
Encuesta Satisfacción laboral
Elaborado por: El Investigador
Fuente: Investigación directa
8. Administración
El jefe de División de apoyo al diagnóstico, y el jefe de Recursos Humanos
serán los encargados de la administración y ejecución de la presente
propuesta. Estos a su vez impulsaran la iniciativa con el afán de contribuir al
desarrollo de la organización.
8.1. Presupuesto
El jefe de División de apoyo al diagnóstico y el jefe de recursos humanos
del hospital militar central son los encargados de administrar y ejecutar la
presente propuesta, tomando en consideración la optimización de recursos,
la flexibilidad al cambio y el trabajo en equipo, factores que permitirán el
desarrollo del departamento. Se detallan todos los presupuestos que se
necesita:
PRESUPUESTO
CARGO CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR
TOTAL
JEFE DE
DEPARTAMENTO
1 1500
Más de sueldo
normal
1500
Más de
sueldo
normal
JEFES DE
SERVICIO
3
Un Fisioterapeuta
Un Radiólogo
Un Laboratorista
1000
Más de sueldo
normal
3000
Más de
sueldo
normal
JEFES DE
PROGRAMAS
NIVEL 8
Sueldos normales Sueldos normales Sueldos
normales
NIVEL 7 Sueldos normales Sueldos normales Sueldos
normales
NIVEL 6 Sueldos normales Sueldos normales Sueldos
normales
NIVEL 5 Sueldos normales Sueldos normales Sueldos
normales
NIVEL 4 Sueldos normales Sueldos normales Sueldos
normales
TOTAL 2500 4500
Elaborado por: El Investigador
Fuente: Investigación directa
Propuestas para mejorar la satisfacción del usuario interno:
Derivado de la identificación de los factores que determinan el grado de
insatisfacción de los usuarios internos del Hospital Militar Central, se
proponen las siguientes estrategias:
1. Mejoramiento de los procesos de gestión de personal:
- Formulación de Políticas de Recurso Humano.
- Aplicación de la ley de profesionales de la salud, .su manual de
organización, funciones y su reglamento.
- Definición de cargos en el nuevo modelo organizacional.
2. Mejoramiento del entorno laboral
A través de ambientes laborales seguros, con medidas de prevención de
riesgos, seguridad laboral, equipamiento y ambientes físicos y entornos
saludables, la nueva cultura laboral favorable, condiciones sanas para la
convivencia, confort, higiene, incluyendo, la adaptación, el diseño, la
estética, las condiciones ergonométricas.
Esta propuesta se enmarca en la aplicación de la estrategia de promoción
de la salud “Ambientes de trabajo saludables”, que consiste en el siguiente
Plan de Trabajo:
• Formación de comité Ambiente de trabajo saludable: se sugiere que lo
integren: un representante por cada especialidad, elegido
democráticamente.
• Elaboración Plan de trabajo del Comité.
• Aplicar encuesta diagnóstica.
• Encuesta y difusión de resultados.
• Elaborar de Plan de acción, basado en problemas identificados y
priorizados.
• Evaluar Plan de acción y del Comité.
En cuanto a planta física, priorizar el Proyecto de Reposición de
ambientes, con modelo comparativos a las instituciones sanitarias.
En el corto plazo constituye una oportunidad de mejorar las condiciones
del entorno físico del Servicio de Atención a las Personas en espacio,
iluminación y ventilación.
3. Capacitación:
Programa de Capacitación que recoja los intereses de los trabajadores
profesionales de la salud, a través de la aplicación de la encuesta anual y
está acorde a Plan de salud del Hospital y objetivos sanitarios del
Ministerio de Salud.
Se sugiere que el proceso contemple las siguientes etapas:
1. Aplicación de encuesta de intereses: septiembre de cada año.
2. Tabulación de la Encuesta: 1º semana de octubre de cada año.
3. Elaboración del Programa de acuerdo a encuesta, Plan de Salud
orientaciones del Ministerio de Salud: octubre de cada año.
4. Presentación de proyecto a la entidad inmediata superior: tercera semana
noviembre de cada año.
5. Envío a Dirección General para su aprobación: cuarta semana de
noviembre.
6. Presentación del Programa de Capacitación, en reunión con el personal:
diciembre de cada año.
7. Presentación de la evaluación del Programa de Capacitación: enero de
cada año.
Se sugiere además, incluir los siguientes indicadores:
• Número de profesionales capacitados por especialidad.
• Costo por recurso humano.
• Horas destinadas a capacitación por recurso humano.
• Número de profesionales que rechazaron capacitación /Total de
funcionarios capacitados.
• Número de funcionarios que costearon su capacitación /Total de
funcionarios capacitados.
• Días de capacitación realizados en jornada habitual de trabajo/ total de días
ocupados en capacitación.
La presentación de la evaluación al personal debe ser efectuada al jefe
inmediato superior y debe incluir la evaluación de los indicadores
propuestos.
4. Reconocimientos y recompensas:
La propuesta se basa en fortalecimiento del trabajo en equipo y la
retroalimentación tanto mutua como de los Jefes Directos:
• Reuniones de equipo de sector y transversal, semanales que incorporen el
análisis de logros del equipo y seguimiento de casos clínicos.
• Pausa saludable diaria: diez minutos que incluyan actividades elegidas por
los equipos: baile entretenido, relajación, otras.
• Comité de Calidad debe realizar análisis de reclamos de usuarios externos
y presentarlo a los equipos para buscar soluciones conjuntas.
• Capacitación en satisfacción usuario interno – externo.
• Definición de perfil de jefatura: liderazgo democrático y contingente.
• Evaluación de competencias
• Promover las buenas prácticas de Jefes con personal a cargo:
• Reconocimiento expresado verbalmente o escrito a logros y desempeño
sobresaliente.
FASE OBJETIVO ACTIVIDAD RECURSO RESPONSABLE TIEMPO
I
Establecer una estrategia y bases
legales para la creación del comité de
clima organizacional – satisfacción
laboral
Obtener:
Ley del trabajo de los profesionales de la salud que regula el ejercicio del profesional colegiado en
todas las dependencias del sector público nacional, incluyendo a la policía nacional del Perú y a las
Fuerzas Armadas, y del sector privado.
Leyes números 23536 y 23728, disposiciones contenidas para los que laboran en el Sector Público
Decreto Legislativo N°276, Ley de Bases de la carrera administrativa.
Ley N° 28175.Ley Marco del Empleo Público.
Ley N° 27815 –Ley del Código de Ética de la Función Pública.
Ley Nº 27658 - Ley Marco de la Modernización de la Gestión del Estado.
Decreto Legislativo Nº 1161, Aprueba la Ley de Organización y Funciones del Ministerio de Salud.
Decreto Legislativo 276 – Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Publico.
Resolución Ministerial Nº 603-2006/MINSA, del 28 de Junio del 2006, se aprueba la Directiva Nº 007-MINSA / OGPP-
V.02.- “Directiva para la Formulación de Documentos Técnicos Normativos de Gestión Institucional”, modificado con
las R.M. Nº 809-2006/MINSA, R.M. N° 205-2009/MINSA y R.M. Nº 317-2009/MINSA.
El Peruano
y
leyes
laborales
Abogado laboralista 1 mes
II Preparación y presentación del
proyecto, a la Dirección General
Preparación del proyecto del comité de clima organizacional – satisfacción laboral y presentación a la
Dirección General, del Hospital Militar Central.
Humano Representante de los
profesionales de la
salud
1 mes
III Establecer el manual de
organización y funciones
Desarrollo del manual de organización y funciones del personal profesional asistencial de la salud. Humano Equipo de los
profesionales de la
salud los profesionales
de la salud con
especialistas en
organización y funciones
2 meses
IV Aplicación y elección de la plana
directiva y organigrama funcional
Realización del organigrama dela división profesional asistencial de la salud y concurso por mérito de
las jefaturas y sub jefaturas del departamento.
Humano Concurso publico 1 meses
V Evaluar y comparar los objetivos
establecidos y los resultados
alcanzados
Realizar una encuesta de satisfacción y clima organizacional, así como evaluar los resultados. Humanos Jefe de departamento y
sub jefaturas
1 mes
METODOLOGÍA: MODELO OPERATIVO
Diseño de estrategias para el clima organizacional y la satisfacción laboral del profesional asistencial de la salud
Fuente: Investigación directa
