Instituto de la Empresa Familiar JORNADAS IV Encuentro ... · La pequeña muestra con la que yo he...

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Instituto de la Empresa Familiar JORNADAS

IV Encuentro Empresarial sobre Política Económica y Empresa Familiar

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INDICE

JORNADAS

IV Encuentro Empresarial sobre Política Económica y Empresa Familiar

Miércoles, mañana, 2 de Julio de 1997

INAUGURACIÓN OFICIAL (páginas 1 a 24)

Excmo. Sr. D. Luis Concheiro Carro

Sr.D. José María Serra

Ponencia

Estructuras organizativas en la empresa familiar

Profesor Ivan Lansberg

Miércoles, tarde, 2 de julio de 1997

MESA REDONDA (páginas 25 a 36)

Funcionamiento de las formas organizativas en la empresa

D. Josep OliuD. Mariano PuigD. Antonio GallardoD. José María Castellano

Mr. Fred Tuckman


Las tendencias de futuro de los órganos de gobierno en la empresa familiar

D. Angel Luis LinaresD. Carlos MarchD. Miguel Vaquero

Mr. Thomas G. Bata

D. Anselm Constans

Jueves, mañana, 3 de julio de 1997


Retos de la empresa familiar frente al Euro

D. Fernando CasadoD. Alvaro CuervoD. Manuel PizarroD. Alfredo Pastor


¿Estamos en la Política Económica adecuada?

D. José María SerraD. Francesc HomsD. Jon ZabalíaDña. Mercedes ArozD. Ramón Aguirre

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Instituto de la Empresa Familiar Documento 087

JORNADAS

IV Encuentro Empresarial sobre Política Económica yEmpresa Familiar

Inauguración OficialExcmo. Sr. D. Luis Concheiro CarroD. José María SerraProfesor Ivan Lansberg

Julio 1997

Miércoles, mañana, 2 de Julio de 1997.

INAUGURACIÓN OFICIAL

Inauguración

Excmo. Sr. D. Luis Concheiro CarroVicerrector de la Universidad de Santiago

Sr. D. José María SerraPresidente del Instituto de la Empresa Familiar

Ponencia

Estructuras organizativas en la empresa familiar

Profesor Ivan LansbergLansberg, Gersick & Associates (USA)

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Presentación de las Jornadas

D. José María Serra

Vamos a iniciar el IV Encuentro empresarial sobre Política Económica yEmpresa Familiar. Este año este acto lo celebramos en la Universidad deSantiago. Tenemos la satisfacción de contar con el excelentísimo vicerrectorque posteriormente nos dirigirá unas palabras.

Objetivos. Este encuentro va a representar la actividad académica másimportante que desarrolla el Instituto. El objetivo principal de estos dos días esreflexionar sobre dos grandes tipos de cuestiones: las que afectan a la empresafamiliar y las de carácter macroeconómico y su impacto que la economía, engeneral, tiene sobre el funcionamiento de nuestras empresas.

Entre las cuestiones que hacen referencia a la empresa familiar, este añovamos a centrarnos sobre los órganos de la empresa familiar. Para ello,tendremos como conferenciante a una persona que supongo que es conocida detodos vosotros, que es Ivan Lansberg, al que yo lo considero el mejor experto anivel mundial en cuestiones de empresas familiares.

Después, haremos dos mesas redondas, una dirigida a hablar delfuncionamiento de este tipo de órganos y en la otra se hablará de cuál va a serel futuro o cómo deben ir evolucionando en el futuro estos órganos degobierno.

La política económica requerirá de la colaboración de personas externas: tantopor el lado de los expertos economistas como por la presencia derepresentantes políticos, que pretendemos que nos den su opinión.

Puedo deciros que hemos organizado este Encuentro con el máximo cariño ycon la intención de que os sea de utilidad.

Estamos francamente satisfechos de la expectación que ha despertado. Es lareunión que en la historia del Instituto ha tenido un mayor índice deasistencia. Como ejemplo, podéis ver que casi copamos al 100% los espaciosaquí previstos.

Pero, también recordaros que el objetivo fundamental de este Encuentro,aparte de oír las intervenciones, es el de tener una convivencia entre nosotrosa lo largo de estos dos días. Es una oportunidad excelente de conocernos entrenosotros mejor mutuamente. Y, sobre todo, es una ocasión magnífica paraintercambiar experiencias propias. Creo, que es una característica de lasempresas familiares, el que cada uno pensemos que nuestros problemas esmuy específico y particular. Y en este tipo de reuniones nos encontramos quehablando con otros, ellos también lo tienen y pueden comentarnos cómo lo hanresuelto.

Por último, agradecer la colaboración de los que nos han patrocinado. Por unlado, tanto al Banco Sabadell como a Coopers & Lybrand. Agradecer también ala Universidad de Santiago la posibilidad de celebrar en un marco tanfantástico esta reunión.

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Excmo. Sr. D. Luis Concheiro Carro

Debo aprovechar la ocasión para disculpar la ausencia del Sr. Rector que seencuentra en el extranjero en una conferencia de rectores, y que según me hatestimoniado personalmente le hubiera gustado asistir.

Para nosotros es una gran satisfacción que en esta cinco veces centenariaUniversidad de Santiago, Ustedes celebren su cita anual.

Nota histórica. Fue creada en 1495, precisamente surgió del esfuerzo de unempresario y notario compostelano, D. Lope Gómez de Marzoa quien entoncespensó que la educación era uno de los valores supremos para la sociedad.

Y, en consecuencia, inició la creación de esta universidad. Primeramente, deun modo muy modesto en el estudio viejo.

A lo largo de los siglos, se ha ido consolidando como una de las universidadesde mayor tradición de nuestro país. De hecho, somos la sexta universidad másantigua de España, encabezada la lista por la de Salamanca. Se encuentra entrelas cincuenta instituciones europeas de enseñanza superior con más de 500años.

Esto no quiere decir que sea una universidad antigua, una universidad vieja,sino que este momento vive una de las etapas de mayor dinamismo. Apropósito, tenemos más de 40.000 alumnos, dos campus: el de Compostela y elde la ciudad de Lugo, con una actividad investigadora muy destacada. Enconsecuencia, es una universidad dispuesta para afrontar el reto del siglo XXIcon la mayor ilusión.

Nos encontramos en uno de los edificios más emblemáticos de la Universidad,el Palacio de Fonseca. Fue fundado por el arzobispo Don Alonso III de Fonseca,cuya estatua pueden ver Ustedes en el claustro de este edificio, que allí hasido colocada con motivo del V centenario de la Universidad.

Ha sido una personalidad extraordinaria. Aún cuando la fundación fue civil, laimpronta del poder eclesiástico se hizo notar muy pronto, y fue sin duda unagran figura renacentista, como promotor de Erasmo en España. Le dio elimpulso definitivo. En este palacio se han ubicado a lo largo del tiempoestudiantes universitarios con recursos. Al lado, tenemos el colegiouniversitario para estudiantes pobres, el Colegio de San Jerónimo que ahora essede del Rectorado.

Y, posteriormente se ubicaron una serie de facultades, la de medicina fue laque más tiempo estuvo.

En la actualidad es lugar de exposiciones, la sede del Paraninfo universitario yla sede de la Biblioteca general.

Por lo tanto, bienvenidos a esta universidad histórica que se siente muyhonrada con su elección para celebrar el IV Encuentro Empresarial sobrePolítica Económica y Empresa Familiar.

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Decía uno de mis maestros que existen actividades fundamentales para losestados modernos, la enseñanza, la curación de los enfermos y laadministración de justicia. A mí, se me antoja que podríamos añadir un cuartocomponente que es crear riqueza. Es algo fundamental para las sociedadesmodernas sin el cual cualquiera de los otros objetivos no sería viable. Por ello,un grupo como Ustedes cuya misión primordial es crear riqueza, y en ciertamedida distribuirla equitativamente, no puede sino recibirla con los brazosabiertos por una institución cuyo objetivo final es la mejora del ser humano.

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En este salón tan esplendoroso que tenemos, empiezo por recordarles quetengo entendido que la raíz de la palabra educación no quiere decir empujarhacia dentro, sino más bien sacar hacia afuera. Yo quisiera aprovechar las doshoras que tenemos para tener un diálogo con Ustedes, no obstante cubriendola temática mínima, evitando así tener una presentación demasiado formal.

Sistemas de gobierno. El tema de sistema de gobierno, lo conocen con bastanteprofundidad. Para la preparación de mi exposición he realizado un pequeñoanálisis de todas la empresas con las que yo, o socios míos, hemos tenidocontacto en España. Hemos tratado de delinear alguno de los retos que lasempresas conocidas están contemplando en la aplicación de estos conceptos alas realidades de sus propias compañías.

La pequeña muestra con la que yo he colaborado reúne a nueve empresas. Songrandes, de larga tradición, complejas...Son sociedades que, por lo generalestán en la etapa de los hermanos, rumbo a empresas de primos o son empresasque ya llevan sucesivas generaciones con un grupo amplio de accionistas deprimos.

He buscado sintetizar un poco los retos que yo veo que Ustedes están teniendoaplicando estos conceptos.

Los conceptos básicos que repasaré muy rápidamente porque no quiero “darlesplatos recalentados”.

Hay un diagrama que nos va a servir de síntesis, son los famosos tres círculos.Espero que puedan intuir lo que quiere decir esto. Para los miembros delInstituto no debe ser nuevo. El propósito central es ilustrar que una empresafamiliar es una confluencia de tres sistemas básicos: un sistema familiar, unsistema empresarial y un sistema de propiedad.

Este sistema de propiedad va evolucionando con el tiempo. Podemos dividiresta audiencia, o los miembros del Instituto, en tres categorías básicas: lospertenecientes a empresas de un solo dueño, los de empresas fraternales o dehermanos y los de empresas de primos.

La tradición del “Hereu” o Heredero. En España, hay una gran tradición enciertas regiones de entregar la empresa a un solo propietario. Algunas empresasfamiliares duran muchas generaciones, en esencia, concentrando la propiedaden manos de una única persona. El reto en el momento del cambiogeneracional, consiste en escoger el personaje adecuado y en darle a los otroshijos algunos otros activos que no sean la empresa.

Estas tradiciones tienen sus raíces en la agricultura, milenios atrás. El propósitoes que la finca no se divida en cada vuelta generacional y termine como unterreno del tamaño de una estampilla, sin ningún valor económico.

Este esquema plantea una serie de dilemas sucesoriales que, dentro de lacomplejidad, son relativamente simples.

Hay otro esquema, más complejo, que surge al empezar a repartir la propiedaden manos de hermanos y, luego, en manos de primos.

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El tema del gobierno de la empresa auge particularmente crítico en el instanteen que la familia decide orientarse por el camino de la complejidad, de dividirla sociedad entre hermanos o primos. Es donde realmente coge “con garras” eltema de gobierno. Muchas de sus empresas actualmente están lidiando estefenómeno.

Los Protocolos Familiares. En España, se ha puesto un poco de moda. Enesencia, es una especie de constitución hecha a la medida, para cada familia ypara cada empresa, que explicita las reglas del juego. Dice cuál va a ser larelación de poder, en esencia, entre los gestores de la empresa, los accionistasdueños propietarios de la empresa y la familia. El propósito de un Protocolo esdelinear la relación de poder entre esos tres grupos y establecer criterios,políticas, como una fundación que permita que estos tres grupos puedanresolver sus diferencias de una manera relativamente armoniosa.

El problema que yo veo, quizá por nuestra propia tradición latina-legalista esque en muchos casos se define el Protocolo Familiar como si fuera un santoremedio, como si fuera la única solución. Es la filosofía esa de ¡Si logramostener el protocolo perfecto, toda la problemática de gobierno de la empresafamiliar ya está resuelta!. Yo quiero exponer, con humildad, que eso es unafantasía. Los Protocolos Familiares tienen una razón de ser, y son sumamenteimportantes a mi parecer, pero son necesarios, aunque definitivamente no sonsuficientes.

Los que han optado por el camino de la complejidad, "de la fraternidad y delos primos", necesitan ponerse de acuerdo para consensuar de alguna forma lasdecisiones de alta gerencia sobre el patrimonio común. Han -de facto- optadopor un camino que conlleva a un proceso largo de educación de los accionistas,de capacitación de la familia para aprender a dialogar, de balanza de poder yde influencia.

Conjunto con el Protocolo Familiar, viene todo un proceso de gobierno que esabsolutamente fundamental. Y tiene que ser un proyecto en el que el grado deconvicción de abordarlo sea “el de un tema de por vida”.

No hay ningún santo remedio que le resuelva a ninguna familia toda suproblemática en cualquier momento de su historia. Eso no existe. Sí que hayciertas coincidencias en las compañías que logran perpetuar su negocio a lolargo del tiempo, que es un compromiso interno con la familia de que van aseguir dialogando, aprendiendo, lidiando con esta temática porque ha elegidoser una empresa familiar compleja.

El primer punto de vista del sistema de Gobierno es que la necesidad deGobierno emana de la complejidad.

El segundo punto es que las estructuras, las políticas y los protocolos son muyimportantes, pero no son suficientes. Se requiere también un proceso degobierno.

Para poder agilizar el proceso de gobierno es imprescindible una constantecapacitación, una constante educación.

La misión del Instituto de la Empresa Familiar es, entre otras cosas, crearforos, crear un proceso que conlleve a la permanente capacitación demiembros como empresarios familiares y de sus familias.

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Ustedes pueden ser unos sabios sobre el tema, pero como su familia no lo sepael proceso de gobierno no funciona. Es como tratar de imponer democracia enun país sin educación. No funciona, hay que capacitar constantemente alpueblo para que entienda las leyes del país y cuál es la razón de ser entre labalanza de poder entre el ejecutivo, el legislativo y el judicial.

Este mismo esquema, en el "micro" seno de la empresa familiar es el dilemaque los empresarios familiares tienen, en mi opinión.

Diseño organizativo. Estas estructuras son un modelo básico que los estudiososde la empresa familiar hemos aprendido en buena parte de los europeos. Hayalgo irónico: que sea yo americano, que le hable a una audiencia europea sobremodelos que nosotros aprendimos de Ustedes. No son modelos académicos, queyo descubrí un día en la Universidad rascándome la barriga. Provienen delestudio de empresas familiares que se han lanzado por las aguas de lacomplejidad. Hemos tratado de delinear cuáles son los factores comunes quetienen varias empresas que llevan varias generaciones lidiando con primos.Muchas de esas compañías están en Europa, en España.

A veces, yo siento que una de las resistencias que tienen a estas ideas es queopinan que son unas filosofías americanas, extrañas. Eso es falso. Sonconceptos que han sido forjados, en buena parte de territorio europeo. Pero,estas estructuras también han sido replicada por compañías en India o enJapón o en Corea, en otras civilizaciones muy diferentes a las occidentales. Deellos, también encontramos algo que aprender.

Este tema no es un esquema académico, y mi función es la de un reportero, nola de un lorito. Les estoy explicando lo que otros han realizado.

El sistema de relaciones básico trata de separar las necesidades de losaccionistas de las necesidades del gobierno de la empresa como tal, y de lasnecesidades de una familia empresarial (esquema de los tres círculos). Se trata,a su vez, de proveer a cada uno de un foro donde los participantes miembrosde ese círculo puedan dialogar de una manera relativamente constructiva. Hayuna Junta de Accionistas, un Consejo de Familia y un Consejo deAdministración.

La diferencia más importante de este diagrama es la línea que separagobernanza de gestión. Gobernanza es una palabra un poco estrafalaria pero labusqué en la Real Academia y realmente existe. Pueden utilizar tambiéngobierno. Esa línea entre gobierno y gestión, en la primera etapa del fundadorni siquiera se conoce. En la fase de hermanos, en muchas ocasiones tampoco seconoce. No se entiende la diferencia porque los personajes cuando estántomando decisiones no distinguen cuando unas u otras.

En el momento que uno llega a las aguas de los primos, hay que diferenciar. Elejemplo que uso es el siguiente:

Imagínense Ustedes que en vez de las empresas de su familia, el activoprincipal fuera un avión Boeing 747. Éste está en manos de 25 primos. Los 25propietarios tienen que ponerse de acuerdo para qué van a usar el avión: paraaviación humana, para carga, para misiones de salvamento a Albania, paratransportar droga de Perú a Miami (dependiendo de la ética)...Hay muchasposibilidades de uso. Quiénes determinan para qué se va usar el avión son losdueños del mismo.

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Hay muchas legislaciones en todos los países de empresas privadas,capitalistas, que apoyan esa tesis fundamental: el dueño tiene derecho adecidir qué se hace con el avión.

Y no sólo eso, también tiene el derecho de decir si es su ética - con losprincipios y los valores asociados- la que rige cómo se decide usar el aparato.Las diferentes opciones tienen distintos beneficios resultantes:

Los salvamentos a Albania son arriesgados y tiene cero beneficio.

La droga es muy peligrosa y tiene altos beneficios.

Los pasajeros en el Atlántico pueden tener bajos o altos excedentes, y bajoriesgo.

También tienen el derecho de decidir que al avión se le dé un mantenimientoóptimo: con los mecánicos apropiados, las piezas determinadas y un servicioóptimo para que el activo principal del negocio no se deteriore.

Tienen el derecho de insistir en que los pilotos sean los convenientes.

En fin, hay un listado de temas que le tocan al accionista por ser dueño.

Un punto fundamental y que pocas veces entiende la empresa familiar es queel accionista, a pesar de ser dueño del avión, no tiene el derecho,automáticamente, de pilotarlo. No puede meterse en la cabina a decirle a loscomandantes de vuelo qué es lo que tienen que hacer, cómo deben interpretarel radar, el combustible o el tiempo que tiene.

Accionistas. El accionista de una empresa familiar no nace aprendido. Cuandohereda las acciones no vienen con un manual de uso. En buena parte, elInstituto tratará de crear una oportunidad colectiva entre sus empresas para ircapacitándoles a sus socios y a sus familias como accionistas.

El proceso de capacitación ha de ser constante, y se le ha de ir reciclando. Se letiene que recordar nuevamente, cada cierto tiempo, cuáles son sus derechos ysus deberes.

La gestión es la temática diaria de cómo manejar el avión. La línea entregobierno y gestión es la puerta de la cabina. Muchas empresas familiaresdesconocen dónde está. Los dueños sienten que tienen el derecho de opinar enlo que pasa en la cabina por el sencillo hecho de ser dueños.

El primer punto en el tema de gobierno es entender dónde está esa línea.

Consejo de Administración. El segundo aspecto es el Consejo deAdministración. La ley provee un cierto reglamento de cómo se debe regir elgobierno de una empresa, quién tiene -en el análisis final- el derecho deasegurar que los intereses económicos de los accionistas estén salvaguardados.Este grupo es el Consejo de Administración.

En la mayoría de empresas suyas, aunque hay excepciones, están siendo pocoutilizados. Son la tía Julita, el tío Pepe y mamá que se reúnen un día y firmanla minuta del abogado, para que nos redacte un papelito que enseñar alGobierno conforme ya hemos efectuado la reunión del Consejo deAdministración.

A pesar de que están invitados a este acto colegas que hablan mucho de estostemas, todavía siento que les está costando aplicar un concepto másprofesional de Consejo de Administración.

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Perfil del consejero externo. Quiero decir que tener un quórum de personajesexternos que no tengan "pelitos en la lengua", que hablen claro. Personas quesean empresarios también pero al cargo de compañías de mayor envergaduraque la propia, que hayan transitado esos territorios que todavía se desconocen.

Piensen en la selección de tres caracteres mínimos externos, que no son susabogados ni sus banqueros ni sus contables ni sus amigos con los que juegangolf. Son personas a quienes les van tener que rendir cuentas. Están ahí pordiseño, para salvaguardar los intereses de los accionistas.

Si yo soy un accionista de una empresa familiar, que no soy gestor (piloto enejemplo) duermo más tranquilo sabiendo que hay personajes en el Consejo deAdministración que están pidiéndole información a los “pilotos” porque lanecesitan para saber que el patrimonio se está cuidando bien.

Los gestores que verdaderamente se aprecian de ser profesionales no le temende rendir cuentas, al contrario, buscan la oportunidad de dialogar con estosseñores que conocen la materia a fondo porque aprenden más. Se conviertenen mejores pilotos. Cuando esto se implementa bien, todo el mundo gana.

La evidencia en los estudios americanos sugiere que si hacen una sola cosa paratratar de aumentar los “chances” de continuidad de sus empresas,profesionalicen el Consejo de Administración. Al decir profesionalizar, se tieneque tener presente el perfil de los candidatos que meten ahí. Hay queestablecer un mecanismo que ayude a la empresa a pesar estratégicamente yvalorar sus opciones.

El Consejo Familiar. En España se confunde un poco la función del ConsejoFamiliar con la de la Junta de Accionistas. Son dos elementos muy diferentes.

El Consejo Familiar es, esencialmente, un foro para que la familia aprenda adialogar, y a manejar sus conflictos internos propios. Estos conflictos estánpresentes hasta en las fórmulas empresariales más exitosas. De alguna forma,las empresas que se perpetúan en el tiempo frente a las fracasan se diferencianen su capacidad interna de mejorar el modo de procesar esos problemasgenéricos.

No existen las familias sin conflictos. El Consejo es el vehículo que utiliza lafamilia para articular sus valores.

Hace unos meses, una empresa grande americana que estaba en manos de unosveinticinco primos, y cuyo Consejo fue diseñado muy cuidadosamente eincorporó externos, el cual le pide al primo que está al cargo de la empresa (suconsejero delegado) que adquiera una nueva compañía con las reservas decash. Contratan al Goldman Sacks para que les efectúe un análisis del entornoy les traiga una serie de opciones.

La seleccionada en primera opción es brillante, con el perfil estratégico queellos buscaban. Es una empresa que genera efectivo, cuyo ciclo compensa elciclo natural de su empresa, de modo que cuando una “esté en época de vacasflacas” la otra esté en “fase de vacas gordas”. La compañía que quierenadquirir manufactura máquinas expedidoras automáticas, y el 70% distribuyecigarrillos.

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La conversación del Consejo de Administración es la evaluación de laadquisición. El dilema es que uno de los primos, que pertenece al Consejo deAdministración de la Fundación de la familia también, expuso que tras tresgeneraciones se habían destacado, a nivel nacional, por ser una familia queapoya la investigación sobre el cáncer. Hospitales con el nombre de la familiase dedicaban a investigar remedios oncológicos. Surge un problema. Esaalternativa “preciosa” desde el punto de vista económico, genera un conflictocon los valores de esta familia que honra la memoria del ser querido que murióde tal enfermedad y se volcaron en el tema.

Al principio, en el Consejo lo trataron de callar, pero en su nueva intervenciónadvirtió del peligro de que la prensa diga que la familia acaba de adquirir unnegocio de distribución de cigarrillos.

Los tres consejeros externos dijeron que sienten que no pueden ejecutar suresponsabilidad como consejeros sin que la familia opine en primer lugar quéquieren. El conflicto entre las normas éticas de los principios y valoresfundamentales de la familia y las necesidades económicas del sistema.

Entonces, se pasó el dilema al Consejo Familiar. Es el que debe articular losprincipios de la familia y comunicarle al Consejo de Administración los deseosde los accionistas propietarios. La familia se reúne, debate, se dan cuenta delas implicaciones que conlleva y finalmente claudican y rechazan el proyectos.

El Consejo de Administración, requiere a Goldman Sacks que aporten otraopción. Desde el punto de vista lucrativo-económico no maximiza, perooptimiza.

Este ejemplo ilustra que el Consejo de Administración tiene una misión, querecibió de los accionistas. Tratan de actuar de la manera más responsable, perono se consideran únicamente los factores económicos, sino también los valoresmorales y éticos de la familia.

El Consejo de Administración no es el órgano para debatir cuáles son los valoresde la familia. El foro apropiado es el Consejo Familiar, donde tratan losdilemas, opinan del negocio como negocio de personas. No se decideúnicamente en base al factor económico.

A través de un diálogo y de una capacitación en esta familia para poderdiscutir sobre ese asunto, se toma una decisión, se informa al Consejo deAdministración, el cual lo implementa de alguna forma u otra.

La temática de valores es tan extensa que le podríamos dedicar tres días.Todos los empresarios saben que la ética rige todas las decisiones con mayor omenor peso. Cuando es un solo propietario no importa por ser único. Cuandoson dos o tres hermanos, se pueden poner de acuerdo, dependiendo de lacalidad de relación que tengan. Algunos con más desgaste que otros. Pero con25 primos, y dos o tres representan la identidad de la familia y lo económico,la ausencia de estos órganos reduce la capacidad del sistema de poder procesarlas opiniones dispares. Se hace imposible.

El error de muchas empresas familiares es que dividen la propiedad en muchaspartes y paralelo a ello, no le dedican esfuerzos a elaborar estructuras yprocesos que le permita (a ese árbol) procesar, decidir, informarse, capacitarsey organizarse. Eso lleva a un conflicto trágico e innecesario. Lo digo porque latecnología existe para utilizarla.

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Coloquio

D. José Antonio Rumeu

Una complejidad adicional de la empresa familiar, por experiencia propia, esla fusión de dos familias con un mismo producto, que no tienen nada que veren la consanguinidad.

El año que viene cumpliremos veinticinco años de unión. Y las cosas funcionanequilibradamente y estamos precipitando los procesos de profesionalización.

A mi entender, muchas veces la consanguinidad crispa. En cambio, dosfamilias que no tienen nada que ver en pocas ocasiones les da vergüenza depresentar los defectos de la una a la otra. Entonces, se calma el sistema. Hastael punto que hemos avanzado un paso más: la compañía tiene con otraempresa familiar un acuerdo común, unas realidades económicas en otrossitios, y nos coordinamos armónicamente tres familias (y dos empresas). Todostenemos un afán común.

Tras la explicación, ¿qué opinión le merece a Usted este caso?.


Es una pregunta múltiple. Le diré mi opinión en lo que respecta a la empresafamiliar de múltiples familias. Estamos sinceramente “en pañales” en cuantoal aprendizaje de este fenómeno. “Es un pájaro de un plumaje algo diferentedel normal” dentro del contexto de la empresa familiar.

La relación original entre los dos socios que se juntaron, pasa a ser el temacrítico. Los dos socios pretenden que la calidad de ese vínculo, que es muyespecífica y “sui generis” pues se han juntado y tienen treinta y cinco ocuarenta años de vivencia juntos, se creen que puede ser fácilmente heredabley normalmente no lo es, a mi parecer.

Cuanto más se van distanciando sus herederos de la relación original entre lossocios fundadores, más tenue se hace esa conexión, y más se corre el riego deque los herederos lo pasen a ver como una mera inversión. El factoraglutinante de poseer un legado compartido, se va disipando con el tiempo.

¿Qué hacen las familias en tal situación para mantener vigente el legado en laspróximas generaciones?. Cuando se lo diga, le van a salir úlceras: cada ramatiene un pequeño Consejo Familiar para su rama, en los casos que yo he visto.Y luego, hay un Consejo que reúne a las dos ramas. Cada familia debe ponersede acuerdo dentro de su seno, y después traer a un foro común sus opiniones.


Existe un único Consejo Familiar, donde puede discrepar gente de una familiao de la otra. Hemos transmitido “una sola familia”.


¿En qué generación están Ustedes?


Yo fui fundador junto con otro empresario. Estamos en la segunda.


Esta es mi matización: yo le estoy comentando sobre una situación que seproducirá en el futuro.

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Las dos familias tienen su participación. Las grandes decisiones se tomanconjuntamente.


Le planteo la hipótesis de que quizás en ausencia suya y de su socio, esa solafamilia que se ha construido cada vez se va a distanciar más.

El reto está en ver cómo se compensa ese distanciamiento, que va a surgirnaturalmente. ¡Surge incluso cuando hay una sola familia!. Cuando hay dos omás, la probabilidad de que surja antes, es mayor según mi valoración.

El desafío está en analizar qué tipo de estructuras se pueden ya, pronto, ponera rodar para aumentar la probabilidad de que ese distanciamiento no suceda.

Las empresas familiares como la suya, si le doy una larga vida de cincuentaaños, entonces, cuando Usted esté muy “chuchumiquito”, y ambos sociosestén en Marbella gozando de la vida, ¿cómo se van a poner de acuerdo losherederos?. El Consejo de Familia va a ser necesario, pero no suficiente.Crearán sus respectivos foros para ir al común con una visión compartida.

Ese foro común, ¿es un Consejo familiar?


Es un consejo familiar que lo llamamos Agrupación de Accionistas. Tenemosuna holding de actividad cementera, con dos Consejos de Administración, peroel criterio es único.


¿Cómo está organizado ese Consejo de Administración?.


Están equilibradas las familias en los Consejos, procurando seguir el camino dela profesionalización cada vez más profunda y más activa.


¿Y no tienen externos?.


Tenemos un externo que es un consejero asesor. No tiene poderes ejecutivosdentro del Consejo.


¿No trabaja en la empresa?


No trabaja en la empresa, pero es una persona con una gran capacidadprofesional. Asiste a una comisión de control y a los Consejos deAdministración.


Cuando se trata de dos familias el problema no es muy diferente al de losprimos que representan sus respectivas ramas. Si bien, el vínculo es mástenue, porque son dos familias separadas, por mucho que Usted y su socio sequieran.

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El reto será cómo lograr no perpetuar exclusivamente representatividad deramas en el Consejo de Administración. Bastantes familias pecan por insistir enla representatividad de las ramas como único criterio. Y se termina cediendoen profesionalismo.

“- Dame dos primos tuyos, los metemos aquí, y ¡listo!”

¿ Cuáles son los primos?, ¿qué capacidad profesional tienen?, ¿saben para quésirve un Consejo de Administración?, ¿saben leer un balance?.

Es cómo quién acude a hacerse un diagnóstico médico con una persona que nosabe interpretar los glóbulos rojos, los blancos ni lo que dice una radiografía.Así de irresponsable es a mi parecer. Este es el "pan nuestro de cada día". Yconozco empresas grandísimas, con familias destacadísimas donde los Consejosde Administración son dos primos tuyos, dos míos, nos reunimos tres veces alaño.

Mientras eso ocurre hay accionistas cuyo patrimonio está en peligro. Esirresponsable.

D. José Manuel López, de Chocolates Valor, S.A.

Pensando en los intereses de la empresa y en los intereses de los accionistasfamiliares, cuando ocurre el problema de que el accionista familiar ve que elmercado está débil y exige un puesto de trabajo en la empresa, si no lo tienedisponible o no le interesa incorporarlo, ¿qué aconseja hacer?.

El dueño que quiere un puesto de trabajo porque ha terminado sus estudios, sucarrera y no encuentra empleo y quiere incorporarse en la empresa. En esemomento, se cruzan el interés de él en trabajar y el desinterés de la empresaen contratarlo porque no lo necesita.


Y, ¿ya ha pedido el trabajo?


Sí. ¿qué me ha dicho?


Su muchacho que se graduó y ahora viene a pedirle trabajo.


No es un hecho. Pero es un problema que en mi empresa se puede presentarpuesto que la gente joven, la quinta generación está acabando y lo vamos atener.


Es un ejemplo magnífico.

Les voy a preguntar a Ustedes, ¿dónde debe discutirse el problema de esteseñor?, ¿en cuál de estos foros?.

Dña. Chón Gómez-Monche

En el Consejo de Familia.


Y, ¿qué necesita hacer el Consejo Familiar?.


Discutir.

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Discutir es necesario, pero no es suficiente. ¿Qué más?


Establecer las normas.


Establecer las normas conlleva que el Consejo Familiar se reúne. Observa quese le avecina el problema, porque tiene 25 nietos que se estarán graduando enla universidad los próximos siete años, y que con la cuestión del paro y queson los hijos de Fulano, y nadie más probablemente les va a dar empleo,¿verdad?. Entonces, la familia tiene un dilema: el ofrecerles o no un empleo aestos muchachos.

¿Qué recomendaría para que la reunión del Consejo Familiar para tener unaconversación responsable sobre ese tema?.


Que existan unas reglas del juego que las establezca la familia, un Protocolo osistema de gobierno de la familia.


Imagínese que el Consejo está reunido con sus dos o tres primos paraplantearse qué hacer con este problema. ¿Qué recomendaría Usted?


¿Cómo que qué debe de hacer?. ¡Arreglarse!.

Es el problema que tenemos todas las familias, ¿no?, que todo el mundo quiereentrar y que no todo el mundo puede entrar.

Por eso se hace el Protocolo, para ver si hay "jobs" o no, por qué sistemas delos posibles va a entrar.


Volviendo a su pregunta, le voy a recomendar algo. ¡No se me desanime que sela voy a contestar!.

El primer paso para tener esa conversación responsablemente es hacer un pocode investigación sobre qué han hecho otras familias para regular la entrada deparientes en el negocio porque no es el primero en enfrentarse a ese problema.

Partamos de ese supuesto, qué se sabe al respecto. Una posible conclusión dela primera conversación es que tenemos que informarnos más sobre el temapara abordarlo con capacidad y conocimiento de causa.

¿Qué hacen otras familias?. Unas recetas cortas de los que suelen hacer es:

insisten en que antes que un muchacho ingrese en el negocio familiar, hayatrabajado fuera un número de años (2, 4 o 5 dependiendo de la edad de loschicos, las alternativas y la complejidad de la empresa).


El candidato sabe dónde está la meta pero desconoce la salida, ¿qué voy ahacer estos dos o tres años? se pregunta.


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El muchacho se graduó y es ingeniero o la muchacha se licenció y esadministradora, estudió Empresariales. Si quiere venir a trabajar en la empresay le contestan que tienen una norma que el Consejo Familiar ha impuesto detener una experiencia en otra empresa de dos o tres años, ¿cómo le podemosayudar en la tarea de lograr un empleo "fuera"?.

Diferentes familias hacen actividades distintas. Hay familias que crean uncomité de carrera para los primos, que constantemente está velando porbuscar oportunidades fuera, contratan a personas que son “headhunters” paraque ayuden a entrenar a esos candidatos que se acaban de graduar, tancapacitados a solicitar un trabajo, a preparar un curriculum, a conducirse enuna entrevista de trabajo, a conocer cuáles son las mejores opciones de acuerdocon la carrera estudiada.

Estos cazatalentos tienen un conocimiento del mercado, y ese bagaje lespermite saber lo que se necesita, de modo que pueden hacer un “empalme”entre los requerimientos del mercado y de la/del candidato.

Estas ayudas no se producirían si la familia no tuviera un vehículo paraentender que hay un problema inminente porque muchos primos se estánlicenciando.

Pedirle a un Consejo de Administración que pierda su tiempo en diseñar esasactividades es, cuanto menos muy caro pues en su composición aparecen unaserie de consejeros externos contratados para que den opiniones a muy altonivel estratégico. Es, asimismo, absurdo. Es hacerles perder el tiempo.

Y pretender que la familia resuelva este problema en una Cena de Pascua esigualmente absurdo. Les va a arruinar la fiesta, y no van a resolver nada.

En ausencia de un foro para tener ese diálogo de modo organizado, el diálogono ocurre. Entonces pasa que el problema, en vez de poderlo anticipar yregularlo, se retrasa, e incluso los candidatos se creen rechazados sinobjetividad. Se crea un mal precedente para los próximos primos de que eltema no se manejó con propiedad y que es mejor no solicitar trabajo en laempresa familiar.

Trabajar fuera, crear un comité para planificar carreras es, en definitiva,establecer las pautas de ingreso.

Asumamos que el candidato ya cumple con las condiciones: se licenció “cumlaude”, trabajó en una empresa de gran envergadura, tuvo una trayectoriaexcelente, y quiere integrarse en su empresa. ¿Dónde?, ¿en qué posición? y,¿de qué forma?. ¿Qué trabajo le asignamos?. Muchos de los empresariosfamiliares pecan por otorgar un trabajo muy bajo a su capacidad o biendemasiado alto. O, mejor aún, es una posición absolutamente ambigua: comoser asistente del Vicepresidente de Planificación estratégica. Nadie sabeexactamente su función, excepto que es de la familia y hay que tratarla concuidado.

¿Qué pasa?. La muchacha brillante que podría ser un gran activo para laempresa familiar, empieza en una trayectoria que termina socabándole suautoestima, y desilusionándola. Es, precisamente la reacción contraria a labuscada.

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El resultado que se busca es que los personajes accedan a la empresa, porqueestán altamente comprometidos y ilusionados y porque son profesionales deprimera línea. Si Ustedes pueden crear las condiciones para que las personascon esas características sean sus hijos, están sembrando en buena parte lacontinuidad del negocio. No es lo único que hay que hacer, pero sí ayudamuchísimo.

¿Qué puesto se le asignaría?. La experiencia nos dice que los puestos de líneageneralmente son mejores, debido a que el rendimiento se mide con claridad.Por ejemplo, un puesto de ventas sí que puede controlarse. Si la persona hizolas cosas bien, se sabe. Y si fueron mal, también.

En resumen, hay un diálogo y una tecnología para hacer que estos personajesque se van graduando se vayan incorporando de una manera responsable en elpuesto que ellos meritan, ¡no cargando camiones en el depósito después detener un Master de Administración de Empresas en el IESE!.

Estoy dando a “brocha gorda” unas ideas. Le veo la cara, así como deconsternado.


Todo esto tiene muchas dificultades. Incluso, tras dos años puede que eltrabajo no esté y hay que inventarlo.


No, yo en ningún momento dije que había que inventarlo, en absoluto.


Se puede encontrar que como product manager tiene su plaza ocupada.


Usted está sacando otro asunto importantísimo que es cuál es la política denuestra familia cuando hay un puesto ocupado. ¡Vamos a forzar la situaciónpara crear un puesto artificial!. Yo no se lo recomendaría.

En toda organización, en su desarrollo hay nuevas oportunidades de trabajo.Constantemente, si están creciendo, están contratando en el mercado laboralpersonal para distintas posiciones. Llegará el momento en que habrá unacoincidencia entre las habilidades del candidato y las necesidades de laempresa.

El cumplir con los requisitos no supone que tenga el puesto garantizado. Sehan de observar las carencias de la empresa.


Aparece un gran problema cuando un socio accionista quiere trabajar y laempresa no lo puede contratar. Él lo exige.


Su problema es de expectativas.


Cuando se presente el candidato en el futuro se encontrará con que ya hayprimos y hermanos trabajando en la empresa.


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Hay una complejidad adicional. El caso es que el mundo no es organizadocomo estos “modelitos” que hacemos los académicos. El mundo es mucho máscaótico. Gracias a Dios, porque en bastantes ocasiones ésa es “la sal de la vida”.

Si Ustedes se reúnen en el Consejo Familiar, elaboran todo un esquema decriterios, y resulta que dentro de la compañía está “Juanito” que lo “metimos”hace diez años. El chico nos ha salido “medio flojo” (mediocre). Cuando secitan con la prima (nueva candidata “Cum laude” en Empresariales) y le dicenque se va a adoptar el Protocolo, les contestará por qué no se le aplicó a“Juanito,” también.

Ello redunda en que parte del problema sea de expectativas y de tiempo.Nunca se puede erradicar, pero se puede suavizar de la siguiente forma:

Se vienen toda la familia a Santiago y hacen un “retiro”. Se enjaulan en unhotel dos días. En la mañana paseen por los cerros de Galicia, y por la tardetrabajen. Inviten a un profesor del IESE, o al Sr. Casado, o a otro colega aquípresente para que le haga una presentación a la familia entera de la necesidadde abordar normas sobre el ingreso de familiares. Esa misma prima, si no lo esya, algún día va a ser accionista. Si la niña es inteligente sabe que si se metentoda esa camada de veintisiete primos, algunos de los cuales van a ser “flojonescomo Juanito” y otros que van a ser brillantes como ella, lo más probable esque su patrimonio se hunda. Y si quizá no lo sabe, necesita saberlo.

El problema de la prima no debe ser exclusivamente de ella, sino que lafamilia capacitada -todos los accionistas- deben compartirlo. Se deduce, que elsíntoma es que la prima solicita empleo y la causa es que los accionistastodavía no han compartido la necesidad de establecer normas y la importanciade ello en la optimización y salvaguarda del patrimonio empresarial.

Parte de las funciones de un Consejo Familiar es organizar la reunión donde lafamilia se va a enjaular para hablar sobre la temática antes de analizar laconversación con el candidato-a.

Si le contestan refiriéndose a las normas de entrada del Protocolo familiar enfrío, sin primero hacer el trabajo de “masajear” el sistema para que la familiapueda tener esa conversación (que me parece básica) con capacidad deconocimiento y causa de cuál es la problemática, o de lo contrario lo másprobable es que salgan amargados de la reunión.


Nosotros estamos en la sexta generación. ¡Imagínate!. Si todo el mundo quisieraentrar, son cien o ciento veinte personas. Es una cuestión tan imposible que loque se ha dicho es la empresa no es responsable de los accionistas. Ya no sonprimos, son super-nietos o no sé.

Lo que se hace es lo siguiente: cada vez que la empresa tiene un puestodisponible, en igualdad de condiciones, selecciona a un miembro de la familia.

¿Cuántos puestos disponibles hay?. Pocos. Estamos en España con un índice deparo del 20%. Eso no ocurre en Yale. Aquí hay muchos niños con muy buenapreparación que no entran. No hablo sólo de la parte académica, porqueprogresivamente han ido apareciendo más masters y abogados y médicos, ymás de todo.

Las empresas no absorben toda esa población y por eso tenemos estedesempleo.

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Nosotros, como empresa, hemos estipulado que ante una nueva oportunidad,en igualdad de condiciones, un miembro de la familia. Ya no podemosocuparnos de nada más, porque tendríamos que tener doscientas personas parapreocuparse de los cien accionistas.


Esta es su solución, ¿cómo se pusieron de acuerdo?.


Conociendo nuestra empresa y las necesidades que tiene. Explicándoles a lafamilia, que es muy fácil que si todo el mundo entra tengamos que elegir entretener dividendos o ser un asilo social.


¿Quiénes decidieron eso?.


Lo decidió el Consejo de Administración, la familia.

Sobre la decisión de qué candidato seleccionar, es el jefe de personal, eldirector general y el Consejo, como si fuera un señor de la calle.

Esto no es una cosa mágica.


Lo que estas últimas palabras implican es que Ustedes, de alguna forma, sehan tenido que reunir y han tenido que decidir quiénes se reúnen, y tienen laautoridad moral para decidir cuáles van a ser las normas que ser van aestablecer. Eso no es obvio en todos los sistemas. Se tiene que buscar unproceso para señalar quiénes va a decir sobre el particular dependiendo de laetapa en la que esté el sistema. Cuando es un fundador o dos hermanos, esobvio. Pero, cuando son 35 primos, no lo es tanto.

Quiénes tienen derecho a decirles a los hijos de otro cuáles deben ser losrequisitos para la entrada.

Estas acciones para definir quién va a decidir, de qué forma se habla, cómo seimplementa y cómo se le vende al resto de la familia, es el proceso degobierno. Opino que lo subestiman, quieren la solución del protocolo, “la balade plata” que les resuelve el problema. El protocolo es limpio, higiénico yconcreto. El proceso no lo es: caótico, se “levantan” emociones, hay quehablar, verse la cara, agarrarse de manitas, de vez en cuando echar unalágrima, y volverse a dar la mano. Esta parte, muchas familias la temen.

Los empresarios quisieran que viniera el gran catedrático de Estados Unidoscon la receta mágica para la sopa mágica. Yo les quiero decir que sí que hayconocimientos básicos de la arquitectura de este sistema. Pero que el problemano es ese. Ya han tenido aquí a John Ward. Yo he aprendido muchísimo de élsobre la temática del Consejo de Administración. Constantemente, me estoyviendo en diferentes partes del mundo y, constantemente, estamosaprendiendo el uno de el otro. Ustedes ya lo vieron.

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¿De qué me sirva a mí ponerme a recitarles los perfiles de los consejeros, loscontenidos...?. Hay un libro sobre cómo hacer un Consejo de Administraciónbien hecho. Yo se lo puedo dar. Les aseguro que nos vemos dentro de dos años,y todavía estaremos en la misma situación. No porque la receta no se conozca,sino porque el proceso no se quiere llevar a cabo: quién se pone de acuerdo, dequé forma vamos a hablar, cómo vamos a implementar, quién va a pautar,cómo se educan a los accionistas para que acudan a la conversación conconocimiento de causa...Esa etapa conlleva a decirles, que si están en elcamino de la complejidad, es un proceso de por vida.

Si no lo quieren hacer, no se metan por ese camino. Es mi más sincerarecomendación. No quieren estar lidiando con los primos y creandomecanismos o normas, poden el árbol. “El hereu y la pubilla” (en catalán,designa al único hijo e hija que recibe la totalidad del patrimonio indiviso). Si,por contra, quieren complejidad, necesitan estructura y proceso. El problemano es el Protocolo sino el coraje para tratar los temas.

Dª. Rosa Mª Lladró

Usted está hablando de la complejidad. Creo que, a veces, las ramas familiaresno tienen una estrategia empresarial sobre lo que quieren hacer.

Si efectivamente existe, lo mismo nos da que la ponga en práctica unprofesional que una persona de la familia. Cuando en las otras ramas familiaresno hay ninguna estrategia, y su único objetivo es aparentar de cara al exteriorque no hay diferencias entre las ramas y toda la complejidad se ciñe adeterminar quiénes son los que están en la empresa para que no existandiferencias. Si unos son más inteligentes o valen más, hay que apartarlos unpoquito para poner a los otros de otra rama en un lugar que dé la sensación -siempre externa- de que no hay diferencias. A los que más valen, se le aprietaun poco hacia abajo. A los que valen menos, se les conceden más títulos yrepresentación.

Y toda la complejidad que hay, no es integrar estrategias o forma de entenderla empresa internacionalmente, sino que es la evitar que se sean diferenciasentre unos y otros. Eso es difícil de resolver.


Estoy de acuerdo en lo que respecta a que las ramas de una familia esfundamental que tengan una visión estratégica compartida. Quiero, desde elpunto de vista de proceso, añadir que para tenerlo hay que trabajar. No es cosade levantarse un día y ya ”poseerla”. Hay que crear procesos, oportunidadesde diálogo, capacitar a los parientes para que entiendan lo que es el planestratégico, buscar opciones congruentes con todas las ramas...

La parte de la que discrepo es aquella en la menciona que la complejidad sereduce a eso. Se manifiesta de esa forma, pero tiene que ver con el hecho deque las acciones de la propiedad estén atomizadas, en manos de muchos.

Cuánto más atomizada esté la propiedad, más energía hay que dedicarle amanejar la complejidad debido a la existencia de primos dentro y fuera, o loshay que ya no quieren estar más (quieren seguir yendo a los bautizos y bodas),pero no tienen salida porque no se ha estipulado una alternativa de separarsedel negocio justa. Si ésta se regula, nos podemos ver metidos en problemas conel fisco.

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En fin, hay una serie de dilemas sobre los que siempre se tiene que estarencima. La complejidad se manifiesta así, pero la causa es que hay multitudde propietarios y que pocos se han preparado para “gestionar” a un grannúmero de accionistas.

El ejecutivo (chief executive office) de una empresa pública que cotiza enBolsa, una de las funciones más fundamentales que tiene es la de manejar unabanico muy heterodoxo de accionistas. En su profesión, gestiona la empresa,yendo hacia abajo del organigrama, y hacia arriba, rindiéndole cuentas a lospropietarios.

El Consejero Delegado de una empresa familiar con muchos familiares, no vehacia arriba, sólo hacia abajo. Y, cuando mira ve a los primos como un estorbo.Poco se da cuenta que, económicamente, le sale mucho más barato mantener alos primos contentos, que tener que acudir al mercado de capitales a buscarrecursos.

Cada céntimo que se le dedica a educar, capacitar, dirigir y liderar a losaccionistas, es un dinero que está bien invertido.

D. Manuel Peláez

Mi caso es una empresa de hace treinta años de tres hermanos (40-40-20 dereparto de la propiedad) y hace diez, hacemos una reconversión de accionespara separar los negocios. En este tiempo, todo ha ido bien y ahora estamos enel proceso de la integración de los hijos. En este momento, tengo dos. Mi actualproblema no es con mis hermanos -y socios- sino quién va a gobernar lacompañía después de que yo me jubile.

Estoy en la etapa de la prejubilación. Todavía no he repartido ninguna acciónni lo voy a hacer. No se cuándo lo tengo que hacer. Estoy intentando organizarbien el Consejo de Administración. Hasta la fecha, poseemos un Consejo deFamilia integrado por la familia, por las nueras y por todos bien avenidos.

Pero, no sé cómo voy a resolver el futuro y en manos de quién voy a dejar laempresa. En el año 86, ya solución mi problema, y tengo la aspiración dedejárselo resuelto, si puedo, de la mejor manera posible a los descendientes.

Esa sería la pregunta: ¿qué harías tú en un caso como éste?.


Me tienta pasarles la pregunta a Ustedes, pero déjenme abordarla a mí.

Hay varios supuestos detrás de su presentación que son relevantes en el temade gobierno que analizamos.

En primer lugar, para que una empresa pueda cooperar es importante teneruna visión compartida del futuro. La visión estratégica. Eso es “sinequanon”,no podemos cooperar si no sabemos hacia dónde vamos. A grandes rasgos, lafunción del líder en cualquier organización e institución es definir hacia dóndevamos. Pero hacerlo de una manera tal que el seguidor lo crea con convicción.Uno de esos problemas, es quién define la misión futura de ese esquema, dadoque si no está clara la capacidad operativa de sus dos hijos, la empresa va adecaer.

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En el traspaso en el que se encuentra, hay una tentación muy grande de quequién defina esa visión futura sea Usted, porque siempre lo ha hecho así. Es suempresa, la controla y es el dueño. Pero, quizá valga la pena contemplar quesu visión y la de sus hijos posiblemente no sean exactas. Inclusive, puede serque sean muy diferentes. Posiblemente, la de sus hijos esté más encongruencia con los cambios que están ocurriendo en el mundo,(generacionalmente están más actualizados).

D. Manuel Peláez

Con mis hijos me entiendo estupendamente, pero mejor todavía con ejecutivosintermedios de la empresa. Con los empleados que llevan 25 años sintonizomás. Esto ya lo tengo asumido. Ellos vienen con otra generación, otraambición. Tiene otra manera de ver las cosas.


Esos ejecutivos con los que conecta tan bien los escogió Usted. Desde el puntode vista sucesorio, el problema es el siguiente:

Cuando los padres tienen que escoger a sus sucesores el más bonito es el que separece más a él. Siempre. Pero el más bonito puede ocurrir que no sea el másnecesitado por la empresa.

El negocio que el fundador ha liderado durante los últimos veinte o treintaaños, no es la misma empresa que va a ser cuando ellos tengan que enfrentarseal futuro. No porque lo haya hecho más sino porque el mundo cambia. Lassoluciones que le funcionaron a Usted, muy probablemente no le irán bien asu hijo.

Basándonos en ese supuesto, ¿quién debe definir la visión de futuro?. Unaposible sugerencia es que la decidan sus hijos y que el problema de escoger lo"lidien" ellos, porque son los que van a tener que vivir con él y sufrir lasconsecuencias.

Usted puede decir lo que quiera y estoy seguro de que sus hijos lo venerancomo un muy buen padre, pero quienes se tienen que acatar a decisiones sonellos. Y el día de mañana cuando falte Usted, puede haber dicho mucho, perosi no desean respetar esos criterios, no cuaja.

Sin embargo, si los hijos han sido involucrados en el proceso para definir unpanorama estratégico, para clarificar los requisitos de liderazgo, lasprobabilidades de que acepten los acuerdos alcanzados aumentan al procederde abajo a arriba y no viceversa.

A la vez, si posee un Consejo de Administración con tres personajes externosque puedan, de paso, dialogar sobre esa visión con sus descendientes y analizarla factibilidad de ese esquema propuesto, entonces, se está institucionalizandola posibilidad de que lo que cuaje al final resulte.

Es otro esquema distinto de "aquel en el cual papá tiene que darnos la soluciónperfecta" y Usted tiene que perder noches en vela buscando la alternativaóptima. Como no es quien va a vivir con las consecuencias de esas decisiones,su función es únicamente la de tratar de capacitarlos al máximo para quedescubran una solución responsable.

Supone coger la cuestión y darle la vuelta.

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Quisiera hacerles una pregunta, dado que están intentando aplicar estasestructuras en sus empresas, ¿qué frustraciones han vivido cuando han creadoun consejo familiar o han profesionalizado con externos o de optimizar en elconocimiento de las responsabilidades asociadas a la condición de accionista?

D. Antonio Gallardo

Sobre el tema de la profesionalización de los Consejos de Administración,hemos estado estudiando el tema en profundidad buscando personas que,como define muy bien Ivan estén por encima de las personas normales de lacompañía que formamos el Consejo de Administración, que pertenezcan aempresas mayores que la nuestra, tengan otro tipo de problemática máscompleja y que quieran venir a estar con nosotros en el Consejo.

La búsqueda se ha realizado conjuntamente con el apoyo de "headhunters".Con mucho gusto, previa factura lo hacen. La impresión extraída es que elpertenecer a un Consejo en España, donde tradicionalmente el Jefe de Estadoque teníamos a cada general que le ponía nervioso lo ponía en un consejo.Desde aquellos momentos pertenecer a un consejo que no sea el propio, nosignifica asumir muchas obligaciones.

Se fija una cierta retribución. Desde el punto de vista social es atractivo, perono se piensa que en esa posición vas a tener que hacer los deberes. Te van amandar toda la información que necesitas, te la vas a estudiar, y cuando estésallí vas a ser capaz de ayudar. Creo que falta una tradición mínima en estepaís. No sé si aquí se aplica aquella definición inglesa de que los consejos sonlos "yes men" y los "bedmen" los que dicen que sí y los que duermen, perocasi.

Esta es una problemática que a la hora de la verdad, teniendo unos nombresmagníficos y creyendo en estas personas, hemos tenido dudas de si estaríandispuestos a ayudar de verdad.


Esta queja se basa en conversaciones con potenciales candidatos a consejeros oson opiniones que les han dicho a Ustedes.

D. Antonio Gallardo

Por circunstancias de la empresa, por estar en un proceso de fusión con otraempresa familiar, ha hecho que no alcanzáramos esta segunda etapa porque separó. Lo intuíamos.


Uno de los retos que tienen en España, y me parece una buena sugerenciacomo tema de agenda para el Instituto de la Empresa Familiar, es el empezar aconcienciarse Ustedes -y al país también- de que el esquema tradicional quese ha venido siguiendo del Consejo de Administración, según mi parecer, nosirve.

Es un lastre del pasado. No les va a ayudar a ver la competitividad que lesviene encima como un huracán. Cuando la Europa se unifique de verdad, yempiecen -que ya algunos lo están sintiendo- a competir con multinacionalesque viven del cuento y son super ágiles, no va a haber la tolerancia porlentitud o por falta de profesionalismo.

Lo que está en juego es la supervivencia de sus compañías como empresa(olvidemos de la parte familiar por un momento).

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Hay que empezar a replantearse la función del Consejo de Administración anivel nacional. De modo que conozcamos cuál debería ser la arquitectura idealpara poder competir en el mundo del próximo milenio.

Empiecen a mover sus músculos para plantear al mundo que se cambienmaterias. Si es preciso que se cambie la ley, para dotarla de más amplitud.Ustedes ya han influenciado al mundo de una manera importante. ¡No separen!, ¡Sigan! y beneficiaran a todas la empresa españolas.

La experiencia que he tenido con otras empresas familiares en España que hanreunido el coraje suficiente para “lanzarse al agua”, se resume en que losconsejeros externos hacen sus tareas con mucha responsabilidad. Parte delsecreto está en cómo se educa al consejero externo cuando se le incorpora y loque se espera de él o de las expectativas que se siembran cuando los fichan. Sison personajes de envergadura que se busca, no creo que presenten problemas.

Lo que me dicen es que hacen sus funciones muy bien, con mucharesponsabilidad y que el esquema lo han implementado y el mayor beneficiono lo extraen durante los Consejos sino entre estos actos: cuando se van aalmorzar a otra ciudad con él, cuando le plantean un problema en eltranscurso de una llamada de teléfono, cuando le mandan un balance yrequieren su opinión o perspectiva adicional en una decisión estratégica.

D. Antonio Puig

Se requiere un cierto tiempo. No esperéis que estos consejeros a los seis mesesya resulten eficientes. Se necesita que hayan vivido la empresa y que uno seorganice para que obtengan la información regular periódica (cada tres o cadames). Así van viviendo la empresa.

Hay un plazo en el que ellos recibirán “inputs” de la empresa y no puedesesperar resultados efectivos hasta que hayan pasado un mínimo de dos o tresaños. Incluso este tiempo, opera a distinto nivel con los diferentes consejeros.Te puedes encontrar con ejemplos que sean efectivos más rápidamente y que,a los tres años, el más lento tenga una intervención sensacional.

Nosotros ya tenemos bastante experiencia porque hemos tenido consejerosexternos fuera de España donde llevamos casi 30 años.

En un momento dado una de estas compañías pasó una crisis de direcciónejecutiva. Nuestros consejeros allí, franceses en este caso, más uno que eraasesor nuestro nos aconsejaron poner a uno de nuestros hijos para resolver elproblema. Y así lo hicimos y el resultado ha sido extraordinario, muy válido.

Es un problema que tienes que afrontar y te encontrarás los resultados dentrode cinco, seis o diez años. No es útil para solucionar el asunto que te preocupaen el presente.


Coincido en el punto de vista de D. Antonio. A propósito, hay varios temas quedeseo resaltar:

No es ”soplar y hacer botella”. Hay que esperar, hay un periodo de ajuste. Elpersonaje que se trae de fuera hay que educarlo.

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La información que se le da a los consejeros determina en buena parte siUstedes los enfocan bien. El problema es que están algunos de Ustedes tanenvueltos con el quehacer diario que la temática estratégica de muchas de susempresas: qué está pasando en el mundo, qué nuevas regulaciones van ahaber, qué leyes están por ahí que nos pueden ayudar o herir, qué nuevosmercados se están abriendo para nuestros productos...Estas materias que sonlas fundamentales de la persona que lidera la empresa se ponen en segundoplano, y el quehacer diario predomina en la mayoría de mentes.

Si les facilitan la información del día a día a los consejeros van a crear unComité ejecutivo, y no es eso lo que necesitan sino un consejo deAdministración. Preocuparse por informar a los consejeros sobre el entornoestratégico y adónde vamos y por qué es una buena base para evitar elproblema de tener “yes men” sentados en el Consejo.

Hay un problema adicional. Algunos aprenden mucho sobre consejos deadministración, llegan al “borde del abismo” y entonces retroceden un paso.

Quiero invitarlos a pensar que posiblemente esto tenga relación con un temora tener que rendir cuentas. Un temor a que alguien les venga con preguntas“duras”, a que le estén escudriñando sus propias empresas, y quizás,averiguando lo que han hecho bien y lo que ha salido menos bien. Pero, poderabordar esto con profesionalismo requiere superar ese temor porque o lo hacenUstedes externamente o el mundo se lo va a hacer a Ustedes, a mi parecer. Nohay opción.

D. Manuel Peláez

Anterior al año 86, había cuatro consejeros externos. En los años de crisisprofunda lo que se nos aconsejaron era cerrar. Gracias a que no les hicimoscaso, desde el abismo, a estos profesionales que sabían un montón, y quetenían unas capacidades extraordinarias, la empresa supervivió.

Se ha dicho que es importante integrar consejeros de otras empresas quetengan una gran experiencia, puesto que pueden ser gente que aporte mucho ala empresa, pero los consejeros externos que sean profesionales, ¡cuidado!, ¡hayque meditarlo!.


Estoy totalmente de acuerdo. Los que tienen dudas al respecto de integrarexternos, pueden oír este último mensaje como la confirmación de que es unamala idea. Usted está diciendo algo adicional que es fundamental. Muchas delas empresas que yo he conocido en España con consejeros externos, éstos sonprofesionales. Me parece una política funesta. Meter a profesionales:consultores, abogados, banqueros, etc. es mala política. Ustedes siemprepueden conseguir el “input” del profesional y no necesitan hacerlos consejeros.

Se debe buscar al empresario que haya sufrido, vivido y gozado, que hayatomado decisiones y que sea el líder de una empresa de más envergadura quela de ustedes. Ese es el tema siempre. No estamos hablando de profesionales,sino de empresarios.

No hay una solución organizacional que sea perfecta. Todas las estructurasrequieren un proceso de educación, capacitación y no hay nada perfecto; cadasolución abre nuevos dilemas.

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D. Jorge Cosmen

Represento a la segunda generación. Somos ocho hermanos los que librementehemos entrado en el negocio y nos hemos instalado en diferentes áreas.

Ante la pregunta de la profesionalización de la empresa, nosotros observamosque es un proceso muy largo. La segunda generación conserva todavía lacultura del fundador.

Cuando se intenta profesionalizar, al perderse ese contacto con la propiedad, secrea una desmotivación que nos ha hecho ralentizar la incorporación deprofesionales en la dirección ejecutiva y el Consejo de Administración.

Entiendo que cada empresa familiar tiene una situación diferente según elnúmero de generación en la que se encuentra.

La profesionalización, ¿cuándo debe aplicarse?


Según mi criterio, el activo más importante de las empresas es su gente. Cadacentavo que se utilice para optimizar la calidad del factor humano, seanfamiliares o no, es un centavo bien invertido. Cada centavo que se utilice paracualitativamente decidir quién está capacitado para qué función está bieninvertido. Hay una literatura que califica de prematuro que las empresas en suetapa incipiente profesionalicen demasiado el Consejo de Administración,porque en esa época se requiere una agilidad muy rápida para ajustarse a lasrealidades del mercado y encontrar el producto que levante la empresa. Yo noacato esa tesis.

Un requisito de muchos de los venture capital funds americanos es laconstitución de una junta que provea a esos empresarios en la etapa incipientede un foro donde puedan debatir sus dilemas estratégicos y ayudarlos apensar.

Otros debaten que en ese momento es prematuro poner un “board”. Yo nocomparto esa opinión. En lo que respecta a profesionalizar la gestión, cuantomás rápido, mejor, a mi parecer.

Los empresarios que tienen éxito son empresarios que siempre se rodean degente que sabe más que ellos.

¿Cómo se aplican estas estructuras en las realidades organizacionales de cadauna de sus empresas?.

En muchas ocasiones, el freno es la falta de proceso y no la de conocimiento.Paralelo a estas estructuras hay un proceso, puesto hay que aprender a usar lasestructuras; hay que educar a los accionistas, a la familia, a los altosejecutivos…

Vean el proceso como el aceite. La estructura es el motor. El proceso es lo quehace que el motor funcione. Sin ese aceite, la mejor estructura no funciona.

¿ Cómo se baraja el sistema para que la gente que va a tener que convivir conestas estructuras las adopte, entienda y respete?. Es el proceso de liderazgo.Esa es la función del empresario. No hay una receta mágica.

Con tanta dedicación al tema de las estructuras y del proceso, no quiero queUstedes pierdan de vista lo más importante de la empresa familiar es lailusión. Cuando funciona bien la mezcla de familia y empresa es excepcional,no sólo desde el punto de vista empresarial, también desde el familiar. Le dauna razón de ser a la familia.

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Quiero contarles una historia que me pasó con una empresa familiar.

Había un problema: en el supermercado de la cadena se estaban formandocolas muy largas.

Un sábado por la mañana, el padre y dueño de la empresa, se reúne con susejecutivos en sus oficina para ver qué hacen. Se trae a su hija de nueve añosque se sienta en el suelo a jugar con su gameboy mientras el padre y losejecutivos debaten el problema. En el café, se le acerca la niña al padre y ledice que el otro día, comprando con su madre, vio en otro supermercado quehabía dos cajeras en el espacio de una. El padre ve que es una sugerenciaválida y le dice que lo explique delante de los ejecutivos, que se dan cuentade que efectivamente era la solución. Esa niña hoy en día es una de las líderesde esa empresa familiar.

Esa mezcla de ilusión y profesionalismo es el secreto del éxito de una empresafamiliar.

Si Ustedes pueden crear procesos que signifiquen, dentro de sus familias yempresas, optimizar la calidad del profesionalismo entre sus hijos, ejecutivos,y a la vez crear las estructuras, las probabilidades de continuidad aumentan.

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MESA REDONDAFuncionamiento de las formas organizativas en laempresa

Intervinieron

D. Josep OliuD. Mariano PuigD. Antonio GallardoD. José María CastellanoMr. Fred Tuckman

Julio 1997


MESA REDONDA

Funcionamiento de las formas organizativas en la empresa

Moderador

D. Josep OliuConsejero-Director General de Banco Sabadell

Ponentes

D. Mariano PuigConsejero Delegado de Antonio Puig, S.A.

D. Antonio GallardoConsejero Delegado de Grupo Farmacéutico Almirall, S.A.

D. José María CastellanoDirector General de Inditex, S.A.

Mr. Fred TuckmanEuropean Advisor The Unquoted Companie’s Group, UK

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D. Josep Oliu

Banco Sabadell no es una empresa familiar. Muchos pensarían que no es nisiquiera una empresa, porque un banco siempre es algo así como unainstitución. Yo creo que un banco es fundamentalmente una empresa, cuyafinalidad es la rentabilidad y la competitividad.

Al decir que no es una empresa familiar no seríamos justos porque algunos delos elementos y las problemáticas de la empresa familiar también las vivimos.Nuestro presidente es el biznieto del primer presidente del Banco. Yo mismosustituí a mi padre como primer ejecutivo de la entidad y por lo tanto, todoshemos vivido las problemáticas de la sucesión o los que aparecen entrepropiedad y gestión.

Banco de Sabadell no es una empresa familiar porque el capital estáenormemente diluido. Ningún accionista individual tiene más del 0.75% delas acciones y ningún grupo familiar supera el 3%. Sin embargo, estamos muy“familiarizados” con el tema porque muchos de ustedes son nuestros clientes yamigos.

La estrategia es imprescindible. La empresa familiar se constituye como tal enel momento en que el proyecto o el sueño del empresario se convierte enrealidad y cobra vida propia más allá de su propia familia y del propiopatrimonio familiar. Toda empresa de éxito se caracteriza por tener unproyecto, unos objetivos, una misión que se materializa en una determinadaestrategia. Sobre esta base, lo fundamental es la gestión acertada que permiteque la organización de las personas que forman esta empresa produzca lamovilización de todas las potencialidades hacia los objetivos de la empresa enuna forma que sea competitiva en su sector.

Toda organización empresarial está fundamentada en los objetivos de laempresa, en una historia, en unas personas, en una cultura… que se reúnenentorno a unas formas organizativas.

Toda empresa tiene una estructura relacionada con su propiedad, de la quedepende en buena medida la posibilidad de realización de este proyecto deempresa. En una empresa familiar de primera generación existe una identidadentre la persona, la propiedad o la gestión de la empresa. En una gran empresaexiste una separación clara entre propiedad y gestión, así como unosmecanismos estructurados de control de la propiedad sobre la gestión. Lapropiedad respalda o no los objetivos de la empresa, su estrategia y gestiónmediante los consejos de administración, mediante los mecanismos de mercadobursátil y el respaldo a los profesionales.

Las empresas familiares que nos preocupan son las que quieren convertirse engrandes empresas.

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El “Aspiracional” impulsa el cambio. Muchas veces me preguntan cuál esnuestro fin y a qué aspiramos. Una empresa que tiene un proyecto no puedecontentarse con lo que es nunca. Por ello, existe siempre este “aspiracional”que nos mueve a ir un poco más allá. Cuando la empresa es familiar, el espíritudel grupo o grupos familiares constituye un elemento fundamentalmentemotivador.

Cuando la empresa familiar es grande la organización requiere de: la relaciónentre la empresa y la propiedad, propiedad y familia y, gestión y familia.

En cuanto a la relación empresa y sociedad, caben las cuestiones relativas a lacotización en Bolsa, las formas que adquiere la propiedad, la problemáticasucesora fiscal, el control, la protección de la propiedad…

En las relaciones entre empresa y propiedad creo en la separación. Tiene quehaber separación y profesionalización de la gestión debidamente controlada.

En cuanto a la propiedad y la familia, hay una serie de cuestionesfundamentales relacionadas con los órganos o estructuras donde se puededecidir y debatir las decisiones, o bien las cuestiones referentes a laindependencia de la empresa. La independencia se puede perder a lo largo delas generaciones. El hecho de la transmisibilidad de las acciones entremiembros de una familia, las cuestiones de la diversificación patrimonial, laventa, la gestión de los patrimonios no afectos son algunas de las cuestionesbásicas.

Evidentemente, las empresas de éxito son empresas que crecen y elcrecimiento requiere de capital. Los requerimientos de capital no siemprevienen de la propia generación de la empresa. Los bancos tenemos másrecursos que ideas. En muchas empresas familiares se generan más ideas quecapitales y, en estos casos, se necesita analizar la posibilidad de compartir elproyecto empresarial con alguien que pueda aportar los recursos precisos.También tiene la opción de integrar como accionistas a los gestores.

En cuanto a familia y gestión, es el tema que más caracteriza a la empresafamiliar. La continuidad es lo que materializa el sueño y el “aspiracional”. Ala hora de fijar los protocolos, se ha que ser muy rígido. La regla ha de serabsolutamente profesional en cuanto a la gestión, que debe estar al margen delas aspiraciones familiares. En el proceso de gestión diaria, en las posibilidadesde acceso miembros de la familia a la gestión y/o a los puestos relevantes esdonde el aspecto aspiracional se puede materializar de manera especialmenteproductiva.

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D. Mariano Puig

Nuestro grupo está formado por una serie de empresas, cuatro de ellassignificativas en España, otra en Francia y empresas de distribución en losprincipales países del mundo. El grupo emplea 3.000 personas. Una revistaamericana situaba nuestra cifra de negocios de alrededor de 600 millones dedólares.

La familia está en la segunda generación, que se compone de cuatro hermanosque hemos trabajado 40 años por consenso. La tercera generación está formadapor catorce primos de entre 20 y 40 años, tres de ellos trabajan en variasempresas del grupo en puestos de relevante importancia.

La segunda generación está pasando el testigo a la tercera y nos hemos dadocuenta de que en la forma en que trabajamos los cuatro hermanos seráimposible trabajar los catorce primos y es entonces cuando entramos en elsistema complejo.

Órganos de gobierno. Ayudados por especialistas de la empresa familiar, hemosintentado montar unos órganos de gobierno: la Junta General de Accionistas, elConsejo de Familia, la Holding de Cabecera y el Consejo Asesor con asesoresexternos a la familia.

La Junta General de Accionistas. Se reúne un par de veces al año exponiendo alos ejecutivos la marcha de los negocios y pasando un día conjuntamente en elque se expone el funcionamiento de las distintas compañías y al mismotiempo, los accionistas tienen la oportunidad de dar su opinión sobre lagestión. Es lo que llamamos un día de comunicación entre ejecutivo y familia.

El Consejo de Familia ha creado el Protocolo de Familia. En el fondo, se tratade una serie de reglas que han ido evolucionando a través del tiempo y que, decomún acuerdo entre los miembros de la familia, se han ido instalando.

La familia es algo que funciona por amor y la compañía es algo que funcionapor propios intereses. El Consejo de Familia intenta aunar esos dos sistemas.

Hemos organizado una “holding” de cabecera que agrupa las distintascompañías del grupo para tener un vértice de mando.

Consejo Asesor. También hemos institucionalizado el Consejo Asesor conasesores externos, que agrupa a los cuatro miembros de la segunda generacióny a otros cuatro asesores externos.

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Consejos prácticos. En primer lugar, lo importante para un consejo es laelección de los consejeros.

Seguidamente, buscar a alguien importante.

Tercero, no coger como asesores a amigos, buscar a personas de fuera quepuedan aportar nuevas culturas.

También se ha de remunerar a las personas del Consejo adecuadamente paraque se tomen con interés sus funciones. El Consejo Asesor con miembrosexternos nos ha sido muy interesante, porque nos ha obligado a los ejecutivosde la compañía cambiar de operatoria. Somos más rigurosos. Las cosas quehacíamos de una forma quizá casera, ahora se hacen de manera ordenada y nosha sometido a una disciplina, la de producir un flujo de datos para que lleguena los consejeros externos. Tener esos datos de síntesis nos ha beneficiado anosotros mismos, puesto que quizá al estar metidos en las labores ejecutivas,no teníamos esa perspectiva de conjunto.

Hemos recibido consejos realmente cruciales de esos colaboradores que nos hanmarcado la pauta en nuestra organización.

Reestructuración. La nueva generación la diseña. Hemos escogido el sistemacomplejo de pasar la antorcha a la tercera generación. Juntamente con los tresejecutivos familiares que trabajan en el grupo y un alto ejecutivo, se ha creadola Task Force Año 2000.

Por una serie de circunstancias (la globalización de los mercados, el mundocambiando rápido, diversificación y diversidad de empresas de grupo, deproductos…) no podemos seguir manejando la empresa como lo hemos hechoen los últimos años. Se requiere una reestructuración importante. Hemos dadola misión a la tercera generación para que, junto con una empresa deestrategia, marque un plan estratégico para los próximos cinco o siete años.Una vez tenga esta propuesta, lo presentará a la segunda generación y alConsejo para su aprobación. En el fondo, hemos delegado a la tercerageneración para que elabore el futuro que desea para la compañía y noimponer el que nosotros creíamos que era el más conveniente.

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D. Antonio Gallardo

Laboratorios Almirall es una compañía familiar que fue fundada hace más decincuenta años. Formada por dos accionistas, mi hermano y yo, que somossegunda generación. A veces decimos que somos una y media. Para que sehagan una idea, hace 45 años que trabajo en ella.

Una peculiaridad de las compañías farmacéuticas es el gran peso específicoque tiene la investigación. Tenemos más gente en el departamento deinnovación que en mano de obra directa en fábrica. Lo cual significa que lainversión en I+D es muy fuerte.

Nuestra industria tiene productos -bajo su patente- vendiéndose en ochenta onoventa países en todo el mundo.

Somos una industria familiar con sólo dos personas de la familia empleados enla empresa. Los seis primos están todos fuera de la misma.

Nombramos a un consultor para los temas familia-compañía en el año 1991.Celebramos dos reuniones al año con la participación de padres e hijos, ademásde las reuniones complementarias dependiendo de las circunstancias.

Aplicamos un Protocolo Familiar , que llevamos muy estrictamente. Todosnuestros hijos saben que para entrar deben trabajar cinco años fuera, paratener un cierto nivel de calificación.

Poseemos un comité asesor que se dedica a los temas de los hijos compuestopor algunos directores de la empresa y por personas externas. Siguen la carrerade los hijos cuando están estudiando y, posteriormente, tratan de ayudarles aencontrar empleo.

Sinceramente, tengo la impresión de que mis hijos hacen mucho más caso aeste comité que a mi mismo. Nos está dando muy buenos resultados.

En cuanto a otros temas, estamos a punto de finalizar un proceso de fusión conotra empresa familiar farmacéutica. Por esta razón se ha parado la cuestión delconsejo de administración.

¿Cómo puede funcionar una compañía familiar con dos consejeros delegadosejercitando como tales al mismo tiempo?. Esta situación comienza hace nueveaños, con la muerte de nuestro padre. Ha sido posible en base al hecho de quetodas las decisiones han ido a parar a un Comité de Dirección compuesto porlos socios y por todos los directores importantes de la compañía. Nos ha sidode gran ayuda y ha hecho posible la marcha normal de la empresa.

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D. José María Castellano

Voy a tratar de explicar lo que es el grupo Inditex. Zara es una de las empresasdel mismo.

Las asombrosas cifras. Inditex se dedica a la distribución de textil, pero tieneuna serie de características que nos diferencian de otros grupos a nivelmundial. Nosotros somos un grupo integrado, en el sentido que tenemos uncomponente muy importante de fabricación y continuamos todo el proceso deproducción hasta llegar al consumidor final a través de nuestras redes detiendas. Segmentamos el mercado en tres cadenas de tiendas: ZARA, Pull &Bear y Maximo Dutty. Posiblemente, seamos el grupo más integrado de todoslos grupos de distribución en del mundo.

Nuestras 22 fábricas suministran aproximadamente el 60% de los productosque vendemos, que están entorno a 50 millones de unidades anuales.

El grupo ha tenido un crecimiento muy importante, tanto desde el punto devista de la cifra de facturación como de los resultados y deinternacionalización. En el año 84 vendía 5.700 millones de pesetas y en el 96ha vendido 167.000 millones. En el año 99 hay una previsión de alcanzar los240.000 millones de pesetas de venta. Evidentemente, no todo es mercadoespañol.

En cuanto a la evolución de la cifra de resultados, es bastante similar a la denegocios: en el año 84 Inditex ganaba 380 millones de pesetas y en el 96,12.000 millones después de impuestos, generando un cash flow entorno a30.000 millones de pesetas. La previsión del año 99 está en los 34.000millones antes de impuestos.

El grupo es muy intensivo en mano de obra: en el momento actual emplea a9.000 personas.

Su operatoria está muy focalizado hacia la gestión. Nos basamos casiexclusivamente en mantener un nivel de stock prácticamente a cero.

Expansión de la Cadena. En el 88, toma la decisión de abrir sus cadenas alextranjero y posicionarse en Portugal, Francia, EE.UU., Méjico, etc.

Nuestro plan de expansión en Europa para los próximos años es cubrir tambiénGrecia y Turquía, Italia, Reino Unido e Irlanda. A nivel mundial, nuestraprevisión es abrir mercados sudamericanos, especialmente Brasil, Argentina yChile, y también en Japón.

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Institucionalización de Sociedades y Accionistas. A pesar de todo ello, el grupono ha olvidado la parte que hace referencia a la institucionalización y hastael año 88 el grupo estaba constituido por 22 sociedades de fabricación y seiscadenas de distribución.

Los accionistas eran comunes en la mayoría de los casos. A partir del 88, secomenzó un proceso que nos ha llevado a crear una sociedad “holding” -Inditex- que ostenta el 100% de todas las acciones de las sociedades dedistribución y fabricación.

A su vez, se ha creado un subgrupo en Holanda que controla todas lasoperaciones en el exterior.

También se ha constituido una sociedad “holding” que desarrolla actividadesde diseño. La sede está ubicada en España.

En esa sociedad holding de dirección del grupo hay un accionista mayoritario(80% del capital) junto con sus cuatro miembros de la familia (20% de lasacciones). El principal accionista es el fundador del grupo.

El socio fundador ha tomado la decisión de crear una fundación.

En el supuesto de fallecimiento del fundador, la fundación tendría la mayoríade los derechos de voto.

En la sociedad holding se han creado dos series de participación (de acciones):unas de voto múltiple y otras de voto simple. La fundación tendría losderechos de voto, pero no los económicos. Se prevé la creación de un órgano decontrol que estaría formado por ocho miembros, todos ellos pertenecientes alConsejo de administración de la sociedad holding.

Al mismo tiempo, se ha creado un Consejo de Administración formado por tresclases de miembros: los ocho miembros que son ejecutivos del grupo, dos queson de la familia poseedora de la mayoría de las acciones y cuatro consejerosexternos. De tal forma, tanto en el grupo como en la fundación, siempre sonmayoría los miembros ejecutivos de las empresas del grupo. Con ello, en casode fallecimiento del fundador, la fundación estaría dirigida por los ochoejecutivos del grupo que a su vez serían la mayoría de los miembros delConsejo de la sociedad holding. Por tanto, nunca se producirá una divergenciaentre los intereses de la holding y los de la fundación.

Esta es la solución que nosotros hemos dado para que, siendo una empresa deprimera generación, pueda sobrevivir a sus fundador. Las personas del Consejode Administración de la sociedad y de la fundación serán quienes controlen elgrupo. Es una alternativa un tanto atípica, en la que no participaprácticamente ningún componente de la familia tenedora de las acciones delgrupo.

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Mr. Fred Tuckman

Provengo de un ángulo bastante diferente y espero que lo que exponga sea unbuen complemento de lo que ya hemos oído. No disertaré de una empresa enconcreto, sino de un conjunto de hechos.

Quiero resaltarles que, para mí, una compañía es como una persona vivadentro de un entorno cultural y ese entorno está continuamente cambiando,por lo que hay que ajustarse a él. Como una persona, nace, vive y muere. Unode los factores que no se señala demasiado es que, a veces, es mejor dejarlamorir antes que pasar por luchas incómodas y tristes .

La cultura se ha transformado enormemente debido a los grandes cambios enel mundo, muchos de ellos totalmente inesperados.

Creo que nadie en esta sala hace diez o quince años esperaba que loscomunistas se desvanecerían.

La empresa familiar que yo represento es un grupo pequeño que cotiza enBolsa. Todas las acciones son propiedad familiar. Está gestionado por la familia.

La Sucesión en Inglaterra. En Inglaterra, también tenemos el problema decómo realizar la sucesión entre propietarios, las personas que empezaron elnegocio (muy amenudo, el empresario de la primera generación), tiene untemperamento diferente al de la segunda y tercera generación.

Hay gran cantidad de opiniones específicas al respecto. Déjenme darles una.

Conocí una empresa relativamente pequeña del campo de la publicidaddirecta que convivía con el gran peligro que suponía que dos tercios de lasventas venían de sólo dos grandes empresas. Cuando esos dos contratos nofueron renovados, los propietarios tuvieron mala conciencia, y no redujeron laplantilla diciendo que sería “amoral” despedir a los que habían contribuido aconstruir la empresa. En la pérdida de los clientes, no tuvo nada que ver elque la empresa lo hiciera bien o mal, sino el hecho de que decidieran utilizarotros medios publicitarios. El resultado es que toda la compañía se vino abajo.

Me gustaría remarcar que cuando se toman decisiones que afectan a la familiay a la gente de fuera, todo el área de la rentabilidad queda impactada. No hayotra opción posible, ello debe de ser así. Por esta razón, tengan cuidado a lahora de hacer sus juicios y de darles peso.

Modas. Me preocupa alguna de las “modas” que parecen estar imponiéndose.La palabra “empowerment” (asignación de responsabilidades) es una palabrapoderosa en estos momentos en los EE.UU. y en Inglaterra dentro de loscírculos directivos. Y esa palabra sugiere que Ustedes deben disminuir el nivelde poder hasta el más bajo posible con el fin de darle a la gente orgullo en sutrabajo y hacerles sentir lo que se llama “propiedad” en su trabajo.

Eso es bueno, pero dentro de unos límites. Los gurús del mundo delmanagement, sin embargo no dicen que debe ser algo equilibrado por elcontrol de otra parte.

Piensen en todas las bancarrotas que han ocurrido, en Singapur, en Nueva Yorko en Japón, se deduce que hay, por lo menos, dos factores que debenpermanecer en manos de la compañía y de la dirección: el primero es el tonomoral, la actitud, la manera en que debemos ser vistos y el otro es lacolocación de capitales. Esta necesidad es algo que esas escuelas nuncamencionan .

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Gestión de la empresa. Las maneras de gestionar una empresa son muydiferentes en los países anglosajones y en la Europa continental. En el mundooccidental, son frecuentes los trusts, es decir, mecanismos financieros que seconvierten en entidades legales separadas .

Opino que es importante para Ustedes ser conscientes de la existencia de estosmodelos.

Un tema que siempre me ha llamado la atención es el de las incertidumbres ycómo predecirlas. Y, por eso, encuentro difícil comprender el cómo se va aplanificar y a controlar lo que se va a hacer en el futuro.

Deberían ser extremadamente prudentes. Obviamente, deben hacer sus planessobre la base de lo que es más probable que ocurra, porque nadie está endisposición de decir si el euro será o no una realidad, por ejemplo.

¿Cómo vamos a operar en un mundo que da vueltas una y otra vez?. No lo sé.Es muy importante conocer cuál es el mundo exterior en el cual tenemos queencajar. Las empresas familiares tienen un gran futuro y creo que hacen unagran contribución. Si bien, hace falta un gran valor para lograr una óptimacombinación de elementos que funcione bien y no los explote.

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Coloquio

D. Antonio Puig

El Sr. Castellano ha expuesto el plan de futuro de la organización financieradel grupo. Me ha parecido bien, pero ¿tendrán que esperar para ponerlo enpráctica al fallecimiento del fundador?

Esto me parece muy fuerte y supongo que han topado con las mismasdificultades que nosotros: el Ministerio de Hacienda no renuncia a la plusvalíalucrativa de donación a la fundación.

D. José Mª Castellano

El problema es que somos una empresa de primera generación y nadie de lafamilia quiere tener responsabilidades en la gestión del grupo. Entonces, elfundador ha decidido que sus herederos tengan la mayoría de la propiedadpero no el control de la gestión. La fundación está constituida, y por víatestamentaria se prevé que tenga la mayoría de los derechos de voto cuando elfundador fallezca.

Evidentemente, nos hemos planteado todos los problemas relacionados con laHacienda Pública en el caso de fallecimiento del fundador. Hemos sidoasesorados por un Banco de inversión.

Al final, el fundador ha decidido constituir la fundación en España. Susherederos van a renunciar a una parte importante de la herencia para que lacompañía pueda continuar con una gestión como la que ha venidodesarrollando hasta ahora.

D. Antonio Puig

Entonces es distinto al problema que tenemos nosotros. Queríamos pasar unasacciones a la fundación y nos hemos encontrado con la negativa del Ministeriode Hacienda, que no acepta que las compañías que ostentan las acciones laspasen a la fundación y dejen de pagar la plusvalía lucrativa.

D. Bruno Figueras

Sr. Gallardo, me ha parecido entender que ninguno de los de la tercerageneración participa en estos momentos y que ninguno iba a participar.

D. Antonio Gallardo

Existe un protocolo por el cual cualquiera de los hijos tiene que trabajar cincoaños fuera de la empresa. En estos momentos, el comité consultor, que haestado siguiendo su carrera, a petición de los hijos que quieran entrar en laempresa, decidirá si pueden o no y en qué puesto de responsabilidad que, enningún caso, será más alto del que hayan tenido fuera de la empresa.

D. Bruno Figueras

Pero ¿qué pasa entonces con el espíritu fundacional de la empresa si el comitérechaza unas responsabilidades de alto nivel o decide que ciertas personas yaestán bien en otras actividades y no entran en la empresa?

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D. Antonio Gallardo

O prima la familia o prima la compañía. En nuestro caso, tenemos clarísimoque lo que ha de primar es la compañía, porque si ésta va bien, siempre irábien la familia. Y si a tal hijo se le deja o no entrar, ello no quiere decir queluego no pueda ser un miembro del Consejo de Administración o tenga unosmagníficos dividendos. La compañía ha de ir bien, ya llevada por un miembrode la familia o por un profesional, si no hay ningún candidato familiar. Es unpoco duro lo que digo, pero lo digo pensando en el bienestar de mi hijos.


Las reglas generales y drásticas a veces son equivocadas. Si cuentas con unapersona con una preparación inmediata y que puede ser el hombre clave,hacer que sea una cuestión implacable el tener que trabajar fuera,sometiéndole a una regla general es un criterio más de disciplina familiar quede competencia profesional.

D. Antonio Gallardo

Por lo menos, en nuestro caso, no estamos mirando tanto el tema de lacompetencia de un hijo, sino la experiencia que le da el trabajar fuera de lacompañía. Nuestro padre trabajó durante veinte años en una multinacional ysiempre nos decía lo mismo como uno de los grandes defectos:

“- lo que os pasa es que no habéis trabajado nunca fuera de casa,”.

A mi modo de ver, es importantísimo estar sujeto a las leyes normales deltrabajo de una compañía fuera de tu casa. Se trata, en definitiva, de noempezar siendo “el hijo del dueño” porque ese apelativo luego es imposiblefrenarlo. La experiencia de haber trabajado fuera normalmente enriquece,independientemente de los conocimientos técnicos y de que esa personahubiera podido entrar en la compañía desde el primer momento.

D. Mariano Puig

En la familia existe un Consejo de Familia con un Protocolo Familiar en el quelos miembros que quieran el día de mañana entrar en la compañía han depasar cinco años fuera. Yo tengo personalmente un hijo que trabaja en Nestlé,un sobrino que trabaja en Pepsi y una sobrina que es secretaria de un museo.Están en lo que ellos llaman “la mili”, en la lista de espera para que un díapuedan entrar en la compañía.

Cuando a mi hijo se le dijo que para entrar en la compañía tenía que estarcinco años fuera, él que siempre suspiró para poder trabajar en el grupo, medijo: “dentro de cinco años me llamaréis”.

Pues, ¡imagínense! con el espíritu que trabaja fuera, intentando aprender lomáximo posible para ser llamado el día de mañana y aportar una cultura queha adquirido fuera.

En nuestra familia existe un Comité Mentor, formado por dos personasexperimentadas en psicología y en el conocimiento de los ejecutivos que unavez cada seis u ocho meses entabla conversaciones y hace un examen de loselementos de la familia que -por la existencia del protocolo- trabajan en elexterior, analizando su progreso y formación como profesionales. Serán estaspersonas quienes dirán si el personaje es apto o no para entrar en el grupo.

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MESA REDONDALas tendencias de futuro de los órganos de gobiernoen la empresa familiar

Intervinieron

D. Angel Luis LinaresD. Carlos MarchD. Miguel VaqueroMr. Thomas G. BataD. Anselm Constans

Julio 1997


MESA REDONDALas tendencias de futuro de los órganos degobierno en la empresa familiar

Moderador

D. Angel Luis LinaresPresidente de Coopers & Lybrand

Ponentes

D. Carlos MarchPresidente de Banca March

D. Miguel VaqueroDirector de Coopers & Lybrand

Mr. Thomas G. BataBata Shoe Company (Canadá)

D. Anselm ConstansVicepresidente de Coopers & Lybrand

D. Angel Luis Linares

Coopers & Lybrand no es una empresa familiar, es un partnership, por encimade su forma jurídica de sociedad anónima, con el agravante de que nocontamos por el momento con un “Instituto de partnerships de serviciosprofesionales” que nos permitiera debatir, en un foro similar a éste, losvariados problemas de esta forma asociativa.

En el actual proceso de redefinición de las funciones y responsabilidades de losórganos de gobierno de las empresas, van cobrando especial relevancia lostemas relacionados con el control. En esa dirección, apuntan los numerososestudios realizados, entre los que cabe destacar el Informe Cadbury en elReino Unido y el informe Coso elaborado por Coopers & Lybrand.

Para desarrollar el tema, contamos con cuatro ponentes. Los dos primerosexpondrán su experiencia práctica empresarial y los dos siguientes los aspectostécnicos desde una óptica profesional.

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D. Carlos March

Estructura del Grupo financiero. En alguna ocasión, y ante el mismo foro delInstituto de la Empresa Familiar, he aclarado que nosotros no somosexactamente un empresa familiar, somos mucho más: un grupo financierofamiliar, que no está centrado en la propiedad o en la participaciónmayoritaria o minoritaria en una empresa o en un solo grupo de empresas,sino en una operativa financiera de participaciones, con gestión o sin ella,pero orientándonos siempre mucho más hacia los aspectos financieros a largoplazo y no a la propiedad permanente y definitiva de una sola empresa.

Consejo de Administración. Al tratar de los órganos de gestión, y centrándomeen el Consejo de Administración, recuerdo una anécdota que me ocurrió haceveinte años y que creo que es bastante ilustrativa de lo que debe de ser lacoordinación entre los órganos ejecutivos de una empresa y su Consejo deAdministración.

Nosotros teníamos una participación minoritaria, “de control”, en EE.UU., enun banco que celebró un Consejo extraordinario en Madrid. Cuando se celebróla reunión, la gran propuesta original de los ejecutivos, previamente negociadacon algunos miembros de la comisión ejecutiva en la discusión estratégica delbanco a cuatro años, se resumía en optimizar el beneficio para el accionista acorto, medio y largo plazo.

Aquella frase, hace veinte años, me pareció una perfecta perogrullada.Evidentemente, los ejecutivos y el Consejo de Administración están para esaoptimización.

Si vemos lo que ha ocurrido estos últimos años en varios países del mundo, yespecialmente en España, nos damos cuenta de que esa frase no era tanredundante. Muchas veces, los órganos de gestión de las empresas estánorientados por unos objetivos incompatibles con esa optimización de losbeneficios.

Decisión trascendental: ¿quiere realmente la empresa familiar tener unConsejo de Administración moderno?, entendiendo que sea el órgano rectormáximo de la empresa, ¿realmente quiere un Consejo de Administraciónoperativo?

Es evidente que una empresa familiar tiene unas características distintas a unaempresa no familiar cotizada en Bolsa y a una pública. Existencondicionamientos hereditarios que influyen en el funcionamiento objetivo deun consejo de administración.

Tipos de empresa familiar. Distinguiría tres, excluyendo a las pequeñas:

la empresa familiar grande y en primera generación y que no cotiza en Bolsa.

la empresa familiar no cotizada en Bolsa pero en segunda, tercera o cuartageneración y

la empresa familiar cotizada en Bolsa en segunda o tercera generación.

A la hora de juzgar la importancia de un Consejo de Administración operativoy objetivo, en el primer caso, se tiene por parte del fundador tendencia arechazarlo. En el segundo supuesto, el Consejo se vuelve más inevitable y nocabe duda que en el tercer supuesto es prácticamente inevitable.

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En cualquier caso, aunque mi visión esté un tanto sesgada por el hecho de queno soy propietario de una empresa familiar, mi opinión es que en cualquierade los tres casos, la existencia de un Consejo de Administración operativo, quecumpla con sus responsabilidades, es absolutamente indispensable.

Modelos de Consejos de Administración. Existen tres tipos:

en el modelo anglosajón los consejeros no representan intereses particulares delos accionistas, sino a toda la empresa;

el europeo clásico, donde caben representaciones específicas de los accionistas

y el modelo alemán, o mixto pues su función es la de un consejo de vigilancia.En cierta manera es el puente entre los accionistas y el control de losejecutivos y el Directorio (o gran órgano ejecutivo de la sociedad).

Evidentemente, el modelo anglosajón es el mejor, pero es difícilmenteaplicable a los modelos europeos basados en una tradición distinta.

El modelo europeo se presta a enormes abusos. Sus fórmulas conrepresentaciones muy específicas, con directores generales y presidentes muyindependientes se prestan a abusos de todo tipo en lo que se refiere a ladefensa de las minorías, las cotizaciones en Bolsa se ven resentidas por esasirregularidades…

En Italia, es notoria la existencia de grupos financieros enormes que controlangrandes sectores de la propiedad en detrimento de los accionistas mayoritariosque se ven sometidos al corsé de unos determinados grupos de control, que através de determinadas participaciones, actúan en función de su propio interésy no en el de la empresa y los accionistas.

En España también hay algunos ejemplos. Por tanto, creo que lo más ortodoxoes una mezcla de los dos sistemas, el anglosajón y el europeo con unos códigosde conducta muy claros en los que se hagan compatibles la defensa global delos intereses de todos los accionistas con la defensa específica de determinadosgrupos de poder -o de control- que puedan existir en la empresa.

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Características ideales de un Consejo de Administración. Mencionaría lassiguientes:

Un Consejo no debería tener más de doce miembros, en principio: aunque todafórmula es flexible y pueden ser diez, trece u ocho, pero es seguro que sisobrepasa la veintena no sirve para nada porque el diálogo no existe.

Las reuniones no deben ser más de cuatro o cinco al año, las suficientes pararecibir la información que se necesita y para decidir sobre las grandes líneasestratégicas que la empresa tiene planteadas,

Asimismo, destaco la importancia de las comisiones: ejecutivas, deremuneraciones y de auditoría. Su presencia es fundamental en una empresamoderna donde se quieran establecer los necesarios controles para su adecuadofuncionamiento y eficacia.

La de remuneraciones debe estar presidida por un consejero no ejecutivo.

La de auditoría no se refiere a la puramente contable, sino a una mucho másdinámica que abarque los grandes principios o líneas de gestión. En cuanto alpresidente, puede ser o no ejecutivo, dependiendo de las distintaspersonalidades, de si la empresa es familiar, de la antigüedad… Ha habidomuchas fórmulas que han funcionado. En la práctica financiera anglosajonaexiste el chairman executive officer y el chairman que no es executiveofficer…

En cuanto a quiénes deben estar representados en un Consejo deAdministración en una empresa familiar o controlada familiarmente, creo quees válida la distinción clásica en tres grupos:

Evidentemente, tiene que haber una representación de las familias, pero encualquier caso, siempre minoritaria.

Tiene que existir una presencia de los ejecutivos de alto nivel que tienen unavisión de las grandes líneas estratégicas del futuro en conexión con suexperiencia personal del pasado.

Por último, es absolutamente esencial que incorpore una representación muyclara por parte de terceros: consejeros externos.

La tradición española es la de tener consejeros que cobran para callarse, parano intervenir. Superar esto requiere de una modificación mental y estructural.Hay que contar con consejeros que obtengan unas retribuciones losuficientemente importantes como para que puedan ser independientes y quepuedan formular sus criterios con ideas claras, independientes y que aportenvisiones distintas que eviten las endogamias tradicionales que las empresaspuedan tener.

Un Consejo establecido en base a estas líneas está en condiciones de evitar loserrores y abusos que se han producido en muchas empresas.

Casos típicos de errores o de abusos. Conozco tres: uno, es el de la endogamiaentre el propietario y los ejecutivos. Cuando no hay un Consejo deAdministración operativo, se tiene tendencia a creer que todo se hace bien,puesto que no hay crítica, ni discusión, ni se tiene una visión de conjunto.

Un segundo caso es el de los ejecutivos que poseen un poder absoluto. Hay unadescentralización total, el ejecutivo manda al cien por cien, se produce unadejación absoluta en los controles, con el consiguiente efecto del aumento deriesgo de los procesos de infidelidad y de abusos.

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Una tercera práctica abusiva es la de los socios mayoritarios respecto de losminoritarios, que afecta sólo a las empresas públicas que cotizan en Bolsa.

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D. Tomas G. Bata

Voy a compartir con Ustedes algo de mi experiencia personal derivada dehaber estado involucrado en un negocio familiar. Un negocio queprobablemente fue uno de los primeros internacionales en la venta de calzadoy de ropa. Vendíamos casi un millón de pares cada día.

El Anhelado Regreso. Siempre digo que he estado cuarenta y nueve años en elnegocio, ya que esa es mi edad y creo que vi mis primeros pares de zapatosdespués de salir del hospital tras nacer e ir a casa.

Hablando de experiencias de empresas familiares, recuerdo que en un cursosobre el particular escuché una expresión que acaparó mi atención:

“- Cuidado con el regreso de papá. Y también de mamá”.

Somos tres en la empresa: mi padre, que tiene ochenta y tres años y mi madre,de setenta y uno, y yo. ¡Imagínense!, están aburridos y quieren volver alnegocio.

Algo que no podía creer que ocurriera en nuestra empresa. Pero, déjenmeadvertirles que pasa y hay que pensar y planificar sobre esa posibilidad.

Consejo Dual:, situación caótica. Cuando tomé la presidencia, a los treinta yseis, se creó un Consejo de Administración independiente, siguiendo las líneasque aquí se han recomendado, compuesto principalmente por ejecutivos seniorretirados de grandes corporaciones. En la misma época, se estructuró el trust.Cuando tomé la empresa, ésta no iba precisamente bien y el estilo empresarialque mi padre había aplicado con tanto éxito durante cuarenta años siguiendo ami abuelo no funcionaba demasiado.

Yo tenía que hacer frente al Consejo de Administración independiente, perotenía “otro consejo de administración”, que era mi padre y mi madre. Habíaun consejo dual y la cuestión era cuál era realmente el encargado de tomar lasdecisiones. El joven Tom pasaba el 20-25% de su tiempo intentandoconvencer a todos, cuando tenía que estar pasando mucho más horasafrontando los retos del negocio.

El proceso de toma de decisiones, con dicha estructura, era muy largo y habíamuchas personas a las que convencer.

Además, hay otro factor, que es la motivación personal.

El otro tema en discordia es la retribución. Eres un miembro familiar y tienesque estar muy bien pagado.

Esperaba que ese Consejo independiente pasara más tiempo ayudándome aresolver los asuntos familiares. Les advierto de lo difícil que es tener unospadres con buena salud participando en el negocio, aunque sin estarindividualmente en el Consejo y sin capacidad para resolver esa mismasituación. Las consecuencias las padece la empresa, por ejemplo, enoportunidades perdidas.

Un par de palabras sobre la importancia de tener el tipo de gobierno adecuado.Hoy, lo más difícil es ser competitivos en un escenario donde el ciclo de vidade lo productos se está acortando. Leí en algún lugar que la media depermanencia en los Estados Unidos de un presidente es de siete años. Si lapermanencia se prolonga -como presencié con mi padre- significa que si elciclo del negocio también es más largo, adaptándose al cambio generacional.

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También las reglas cambian frecuentemente, y a veces de forma dramática. Ennuestro sector, China representa ahora el 70% de toda la fabricación decalzado en el mundo. Mi padre inauguró cuatro fábricas en su período depresidencia. En cambio, yo he tenido que cerrar veinte. Siempre está esapercepción de que: “bueno, si lo hubieras hecho mejor no hubieras tenido quecerrarlas...”

En estos momentos, el Consejo de Administración independiente es el tipo deapoyo que un sistema de gobierno adecuado puede dar al ejecutivo, yparticularmente a un miembro familiar, en el cual las cuestiones se toman deforma personal.

Las ventajas de ser una empresa familiar. Todos sabemos que tienden a seremprendedoras, que toman las decisiones ágilmente, que miran a más a largoplazo y que quizá tienen mayor dedicación.

No vivir de recuerdos. Pero, aparece el peligro de caer en el caso contrario: lasdecisiones nos llevan más tiempo y la dedicación todavía es muy fuerte,aunque se presenta el dilema de creer que tendremos éxito en el futuroporque tuvimos éxito ayer. Siempre hay un peligro en mirar a los éxitos delpasado e intentar encontrar alguna manera de relacionarlos con el futuro.

En una empresa familiar, donde tienes a otras generaciones implicadasalrededor, es difícil seguir adelante y estar siempre a la defensiva respecto a loque se está haciendo. En mi caso personal, conozco el peligro de desarrollar uncírculo personal de confianza. Es algo con lo que tenemos que luchar,identificando mecanismos de equilibrio y de control para verificar que se estáhaciendo lo correcto.

Factores que intervienen en un Consejo. El primero es una gestión competente.Es fácil decir que si se tiene una buena gestión, todo funciona bien. En unaempresa familiar a veces eso no es tan fácil. A veces, encargamos a los gestorestareas imposibles. Por ejemplo, el fundador anciano siente que cerrar unfábrica es un fracaso, se trae a un gestor para que lo evite y fracasa.

Nosotros conocimos algunos éxitos al traer externos: en muchos casos, fueronbrillantes, pero en otros, no encajaron en la cultura o mentalidad quehabíamos desarrollado.

El segundo componente es una propiedad responsable. Sostengo que lospropietarios están presionados hacia la acción. No es sólo por el dinero, es elnombre de la familia, el asegurarse de que las cosas se están haciendo bien…Pero estoy convencido que aún teniendo un buen consejo, es importante queexistan propietarios competentes que dirijan y vean cómo se están haciendolas cosas y puedan ejercer presión para que se produzcan los cambios precisos.

El tercer factor es la aportación al Consejo. Todos los consejeros deben aportanun input objetivo sobre cómo está comportándose el negocio y sobre cómo es larelación familiar. En este sentido, pueden contribuir positivamente.

En conclusión, mi consejo es que nunca dejen de prestar atención a laprosperidad del negocio y que se aseguren de que cada cosa que se haga seconvierta en algo que contribuya a hacer crecer el negocio.

Igualmente, debe existir un consejo interactivo, con dos o tres miembrosindependientes y un mecanismo que asegure que se da una renovaciónconstante.

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Y mi última advertencia, la más dura ya que me aproximo a la edaddramática, es apartarse a los cincuenta. Tienes que asegurar que la estrategiade la transición va a tener lugar.

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D. Miguel Vaquero

Quisiera darles un enfoque más amplio, sin centrar el tema solamente en losproblemas de sucesión o en la estructura del consejo de administración. Hayaspectos mucho más amplios que nos pueden revelar ciertas inquietudes quelas compañías familiares están teniendo en la actualidad.

Inquietudes que afectan a la empresa familiar. Estamos asistiendo a empresasfamiliares que reciben un legado estando en proceso de madurez, con unavisión en el largo plazo básicamente, con un ética y una cultura empresarialbasada en temas de honestidad y confianza a nivel básicamente de familia yalta dirección, evaluando los entornos y los riesgos que estas compañías hantenido a lo largo de su proceso evolutivo, evaluando la gestión desde unaperspectiva pasada y proyectándola al futuro, y teniendo en cuenta unasrelaciones familiares que en ocasiones son complejas desde el punto de vista delas retribuciones, formación, asignación de consejeros, etc.

En resumen, la empresa familiar que nos encontramos hoy es el efecto desumar a los factores generales de una compañía cualquiera unas inquietudesfamiliares que en muchos casos son bastante problemáticas.

Hoy por hoy, tenemos una serie de factores que tienen una componenteestándar y una componente familiar: factores de mercado, factores de riesgo-como pueden ser las nuevas tecnologías, las nuevas estrategias cliente-mercado, personal, dirección…- En consecuencia, se hace necesario operar bajoun concepto amplio de alta dirección. Un cambio en las prácticasempresariales que debe ser tomado en un concepto amplio, pasando pormejorar el sistema de información y comunicación, gestión y dirección,políticas de cambio y de proceso, de recursos humanos..

Tenemos que ser lo suficientemente inteligentes para integrar en una filosofíacomún los factores que afectan a toda compañía normal y los factoresfamiliares.

La idea actual que está predominando es que hay que controlar las compañíasy para ello hay que estudiar metodología, medios y procedimientos dentro dela propia compañía.

Los factores externos e internos pueden convertirse en un tremendo riesgo si lacompañía no los controla. Se deberían establecer mecanismos de defensa paraminimizar los riesgos del proceso de cambio.

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Respuestas de los profesionales. La mayor respuesta que ha habido hoy porhoy a la nueva tendencia se da en el año 92 con el famoso Informe Coso, quetrata de dar respuesta a una serie de inquietudes que existieron en los años 80en la sociedad americana. Se llega a definir un nuevo marco con nuevosconceptos. La nueva metodología ofrece la posibilidad de integrar un controladecuado. Para llevarlo a cabo, se ha de definir cómo se controla unacompañía. El control interno es un proceso responsabilidad del Consejo deAdministración, la dirección y el personal de una entidad para lograr unaseguridad razonable para la consecución de los objetivos: efectividad yeficiencia, confidencialidad de la información y cumplimiento de las leyes yrelaciones.

Los aspectos novedosos que este sistema integrado de control nos suscita sonla involucración de la alta dirección en los procesos de control, complementadapor todo el personal de la compañía. Se traduce en un método con cincocomponentes:

- Cuando hablamos de entorno de control, estamos hablando de diferentesaspectos que determinan la visión de la organización, como puede ser laintegridad, los valores éticos, la competencia técnica de la dirección, lafilosofía, los recursos humanos, la formación del personal… Como punto críticodesde el punto de vista de la empresa familiar, está todo el tema de la ética ylos objetivos familiares cobran una importancia básica, al igual que toda latransición.

- En cuanto a la evaluación de riesgos, la alta dirección en todo momento debeestar alerta a su detección, análisis y toma de medidas correctoras y gestionesdel cambio para que su impacto sea mínimo. Aspectos familiares son, porejemplo, el papel del Consejo de Administración, que a veces no está losuficientemente instrumentalizado.

- Pasando a las tradicionales actividades de control. Los temas relevantes son:qué personal tengo asignado, eficiencia versus control y experiencia versustecnología.

- Sobre el componente relacionado con la información y la comunicación, alfinal, en cualquier compañía, deben fluir de arriba abajo y de abajo arriba,puesto que si no, algo falla. Debe ser puntual y accesible. La problemática anivel de empresa familiar es la profesionalización de esta información y laobjetividad con la que se debe generar.

- El proceso de supervisión del Consejo de estas actividades en la actualidad esel punto crítico de cualquier organización. La responsabilidad del consejo cadadía es mayor en cuanto al control y la gestión de los posibles cambios que sepueden dar. Comprende la evaluación de sistemas y procesos, la revisión de losmismos y la implantación de mecanismos para la notificación de las posiblesdeficiencias.

La aplicación a la empresa familiar la veríamos en qué asesoramiento debotener, qué formación debo dar a mis directivos o a mis posibles sucesores yqué confianza debo tener en los mismos.

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Logros de este sistema integrado propuesto. Complejo de aplicar en la práctica,tendríamos solucionados los fallos tradicionales que se pueden encontrar en lascompañías, tanto a nivel de control como de gestión de riesgo.

Cualquier solución debería de estar presidida por principios que entronquencon la filosofía de la organización familiar.

Los beneficios de todo ello son: mejoraría la estrategia y la consecución de losobjetivos mediante la evaluación de los riesgos y su control, lo cual traeríaconsigo un cambio en las estructuras de la organización y una correctadefinición y asunción de responsabilidades, tanto a nivel directivo como enotros niveles inferiores.

Provocaría que las relaciones humanas existentes, a nivel de dirección y defamilia pudieran mejorarse. Ello produce un impacto asociado beneficioso parala imagen exterior y para la imagen corporativa. En consecuencia, facilitaría elproceso de sucesión y gestión con una visión siempre en el largo plazo.

Los hitos de la empresa familiar: sucesión, transmisión, inquietudes de losaccionistas, confianza y tradición, confianza de los administradores o de lafamilia o de los ejecutivos, planes de formación, etc. Para todo esto haysolución siempre y cuando se tome la empresa como un todo integrado bajo unestricto control asumiendo que se está en un proceso de cambio permanente.

Soluciones. Las soluciones pasan por dos conceptos básicos: control y riesgo,añadiendo la articulación de un protocolo con las particularidades a nivel deconsejo y sucesión.

Me refiero a protocolo desde un punto de vista amplio, no sólo documental opuntual. El protocolo debe ser un elemento vivo, con correcciones.

Experiencias habidas a nivel de los doce países de la Comunidad Europea. Setrata de un estudio realizado a 300 compañías en sectores totalmentediferentes. El 70% de las mismas tenían más de 3.000 empleados y el 75%facturaban más de 25.000 millones de pesetas.

Cuestiones claves de esta encuesta:

Las áreas de riesgo que a nivel de Consejo de Administración más estánpreocupando son: la competencia, los cambios en la evolución de los mercadosy las políticas gubernamentales.

Otro resultado destacable es la variedad de temas que abordan los Consejos.

Otro tema importante son los factores clave para el éxito a largo plazo: elpersonal y la planificación estratégica.

Otro aspecto es el cómo están afrontando los procesos de cambio que son unafuente de problemas. La mejor solución es la dirección y la supervisión delConsejo de Administración, además de la información y la comunicación enrelación con la detección y seguimiento de este tipo de problemas.

Principales razones que explican los fallos: la falta de dirección o supervisióndel consejo de administración, falta de planificación, problemas de personal yproblemas organizativos.

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D. Anselm Constans

Existen tres factores clave de éxito en el control interno.

la involucración del Consejo de Administración,

los sistemas de información

y la necesaria adaptabilidad constante de los sistemas.

En España no hay un consejo dual, sino que el Consejo de Administraciónasume una doble función: es el impulsor de la estrategia, el órgano que quiereque se consigan los objetivos. Pero por otro lado, es también su responsabilidadque la empresa se administre con un buen control interno y que lasactividades se orienten a los objetivos últimos.

Cumplir con esta doble misión es extremadamente complicado. Lo quepredomina es el apoyo a la estrategia. Tal vez la única solución pasa por laespecialización dentro del Consejo, que puede ser a través de unos comités ode personas, pues es imprescindible que alguien se ocupe de maneraprofesional del control interno.

De hecho, en España, el tema del control interno se ve muy poco en el Consejo.Entre las causas tenemos, por un lado, el concepto de control interno enmuchas empresas es limitado. Se confunde con las precauciones de proteger losactivos, la información… El actual concepto de control interno es mucho másque eso: es asegurar que toda la organización está orientada a las finalidades,que se reporta correctamente y que se cumple con las leyes.

Aparte de esta razón, hay otra: es un tema conceptualmente complicadoporque se refiere a elementos difícilmente visualizables y cuantificables.Posiblemente la recomendación más interesante del Informe Catbury del 92sea que el consejo de administración todos los años debería hacer un informesobre la efectividad del control interno.

Les propongo un ejemplo: imaginen que una sociedad llega a la conclusión deque tiene que mejorar la fidelización de los clientes porque se ha dado cuentaque el rotar los clientes al final disminuye la rentabilidad. El consejo encargaunos estudios y decide dedicar una sesión monográfica al tema. La Direcciónpropone crear una oficina de atención al cliente, mejorar los sistemas deinformación, cursos de formación, inversiones, etc. El consejo lo aprueba ydecide que en todas las sesiones va a utilizar la información para medir elgrado de fidelización de los clientes.

La pregunta sería: ¿lo que hace el consejo permite decir que existe unseguimiento de la eficacia del control interno en relación con el objetivo defidelización? Depende. Conceptualmente, se ha quedado corto porque se halimitado a medir el grado de eficacia a través de los resultados últimos y no veel impacto en cada uno de los procesos básicos de la empresa. Por ejemplo:¿hemos de retocar el sistema de recursos humanos en aras a este objetivo?;¿hemos modificado los incentivos a la fuerza comercial?; ¿se han cambiado losmensajes, tanto dentro como fuera?

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Claves de éxito. Mientras que no exista alguien que haya mirado a fondo quetodos los procesos se han impregnado de este objetivo, no podemos decir que elcontrol interno es eficaz. El entorno de control es muy importante. Significaponer las bases y asegurar que todo se oriente hacia los objetivos de lacompañía. Si el control interno no llega a integrarse en la propia agenda delconsejo o de la alta dirección, es posible que se diluya.

El segundo factor de éxito son los sistemas de información.. La auténticarevolución que están causando los nuevos sistemas de información también seda en las empresas. Observamos que en los últimos tres o cinco años hanhabido mejoras importantísimas en la información disponible en las empresas.No obstante, todavía se observan una serie de elementos que no están en elrumbo adecuado: subsisten una serie de subsistemas anteriores que continúansiendo una rémora para los objetivos de control interno en muchas empresas.

Otro problema se refiere a la información que se capta del exterior, en muchoscasos todavía no está lo suficientemente integrada.

Por último, a veces la información no está preparada de forma amigable, nollega de forma fácil al usuario interno.

Un factor crítico de éxito es la adaptabilidad. Un control interno integralbueno no es el que se diseña y se implanta al margen de cada objetivo de lacompañía, sino es el que va detrás de los objetivos. Como estamos en unentorno de cambio contante, surge el problema de que los sistemas se fosilizan.

Con ello se encarece el sistema: aparece información duplicada,procedimientos que se hacen porque siempre se han hecho y no sonnecesarios… Lo peor es que dejan de cubrirse los objetivos nuevos.

Prácticamente, todos los fiascos se deben a que los sistemas no se ajustan a lasnuevas transacciones. Si no se ajusta el entorno de control y las medidas decontrol en función de las nuevas transacciones, se incurre en importantesriesgos.

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Coloquio

D. José Mª Castellano

En su exposición sobre los instrumentos que debería tener el consejo para uncontrol más efectivo ha vendido bastante bien la idea de que existan unoscomités, ¿hay empresas que realmente los apliquen y funcione?

D. Carlos March

Una cosa es la necesidad del órgano y la otra su eficacia. El comité de auditoríadebe estar presidido por un consejero no ejecutivo, que en el caso de laempresa familiar puede ser uno de los miembros de la representación familiaro un tercero y ha de tener los medios y sobre todo la independencia paraaplicar los principios de esa auditoría. Para eso debe coordinar los sistemas queya existen en la empresa de auditoría interna y que sean útiles con la externay con las personas que considere necesarias.

A la pregunta de si existe y se aplica, tengo conciencia de todo tipo de casos.

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MESA REDONDA

Retos de la Empresa Familiar frente al Euro

Intervinieron

D. Fernando CasadoD. Alvaro CuervoD. Manuel PizarroD. Alfredo Pastor

Julio 1997


MESA REDONDA

Retos de la Empresa Familiar frente al Euro

Moderador

D. Fernando CasadoDirector del Instituto de la Empresa Familiar

Ponentes

D. Alvaro CuervoCatedrático de Economía de la Empresa dela Universidad Complutense

D. Manuel PizarroPresidente de Ibercaja

D. Alfredo PastorProfesor Ordinario del IESE

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D. Fernando Casado

Desde el punto de vista de las implicaciones del Euro en el ámbito empresarial,quisiera exponer una breve introducción al tema.

Se están centrando todas las discusiones en la aplicación del Euro. Pero creoque en la Unión Europea hay otros debates abiertos tan trascendentes que hayque tener en cuenta, y uno de ellos es la ampliación de la UE. Nueve paíseshan solicitado el ingreso y esto puede afectar sobre todo en la asignación de losfondos de cohesión. No olvidemos que España es uno de lo países másfavorecidos.

Repercusiones en el ámbito empresarial. Entiendo también que habría quematizar las repercusiones en el ámbito empresarial desde dos puntos de vista:a corto plazo y a largo plazo.

A corto plazo, no considero que vaya a haber mucha repercusión en el ámbitoempresarial, excepto en lo que pudiera ser el sector financiero, o si me apuran,en el del comercio. A nivel empresarial, la implantación del Euro puedeconsiderarse más bien positiva debido a la reducción en los niveles de cambiode divisas y comisiones de cambio y porque va a existir una estabilidad deprecios en toda la Unión que propicie un mayor establecimiento de políticas ycontratos con mayor seguridad.

A largo plazo, sin embargo, considero que pueden producirse distorsionesimportantes que habría que afrontar. En primer lugar, es presumible que laimplantación del Euro propicie una armonización de precios. Este aspecto haceque los factores de coste adquieran una importancia decisiva, en la medida enque no va a ser posible una depreciación de la moneda.

Internacionalización. El principal aspecto en que el Euro afecta a las empresases en la internacionalización. Las empresas han de asumir dicho reto. Estopresupone la actuación en tres aspectos:

La financiación necesaria para afrontar los mercados globalizados con unadimensión mayor que en los mercados locales;

Mercado de valores y acceso a las fuentes de financiación y/o la participaciónde otro grupos. Estos temas han de ser replanteados en las empresas si sequiere seguir posicionado en los mercados.

Desarrollo de la I+D. La dinámica de los mercados en estos momentos haevolucionado de tal forma que las empresas tienen que aprender a vivir con elcambio permanente. Esto hace que tengan que tener la formación permanentedentro de las empresas adecuando su gente a ese cambio permanentemente.

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D. Alvaro Cuervo

Voy a hablar desde un punto de vista de empresa ante el Euro. No comentarélas probabilidades de integración de España, no hablaré del canje previsiblepeseta-euro ni de los problemas de los criterios de convergencia.

Parto de la hipótesis de que España se integrará antes del 1 de julio de 1998,cuando se deciden los miembros participantes de la tercera fase de la UEM.

Calendario.

Antes del 1 de julio del 98 se deciden los miembros que van a formar parte dela UEM.

Después se nombra el Comité Ejecutivo del Banco Central Europeo.

Comienza la acuñación de la moneda y la emisión de billetes.

Se fija la fecha de introducción del Euro -a más tardar el 1 de Enero del 2.002-.

El 1 de enero de 1999 se fijan los tipos de conversión. El Euro se convierte enuna moneda de pleno derecho. No hay obligación ni prohibición de utilizar elEuro, será ya una moneda contable y contractual.

Entra en vigor el reglamento que define la ley monetaria del Euro y las de lasmonedas nacionales de los países que participan en la Unión.

A partir del 1 de Enero de 1999 el sistema Europeo de bancos centralesformula y ejecuta la política monetaria única.

El Banco Central Europeo realiza las operaciones de tipos de cambio en Euros.

Comienza el funcionamiento del sistema de pagos y el funcionamiento delnuevo mecanismo de tipos de cambio: emisión de deuda públicaexclusivamente en Euros, cambio al Euro al por mayor del mercadointerbancario, monetario y de capitales y automáticamente estamos en el 1 deenero de 1999 bajo el signo del Euro.

El 1 de Enero del 2002 -a más tardar-, puesta en circulación de billetes ymonedas en Euros.

Hay un período dual de Euros y monedas nacionales durante seis meses, hastael 1 de julio del 2.002.

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Globalización de los Mercados. La globalización de los Mercados tiene, para loseuropeos, dos manifestaciones de importancia capital: el Mercado Único de1993 y la Unión Monetaria de 1999. En cualquier caso, se trata de un caminosin retorno, por el que las empresas transitarán, lo quieran o no, hacia laUnidad Económica y Monetaria.

¿Qué permite la ampliación de los mercados a las empresas? Nos recordabaAdam Smith que el límite de la división del trabajo está en la dimensión delmercado. Por lo tanto, las ventajas derivadas del gran tamaño posibilitan, porlo demás, el aprovechamiento de los beneficios de la especialización. Frente alas políticas de diversificación del pasado, muchas empresas reestructuraron sucartera de negocios con el propósito de conservar sólo aquellas actividades quecomparten un núcleo común, derivado de poseer unos conocimientos, recursoso tecnologías clave, unas marcas o unas rutinas organizativas.

Especialización y volumen son dos rasgos de la nueva competencia. Ahorabien, una empresa no tiene porqué dominar todas las actividades de creaciónde valor de un negocio; ni éstas tienen por definición una escala eficiente anivel europeo. La consideración de estos elementos nos permite entrar en eltercer factor clave de la competencia actual: la búsqueda de alianzas.

Alianzas entre empresas. Las alianzas entre empresas que están en distintosescalones del proceso productivo permitirán a cada una de ellas especializarseen aquello que hace mejor y desarrollar, en consecuencia, al máximo suscompetencias básicas en tecnología, producción o comercialización con untamaño mínimo adecuado que el nuevo mercado exige; al tiempo que sebenefician de la especialización ajena. Más aún, la cooperación entre empresascon líneas de productos complementarias permite a cada una de ellasaumentar su oferta y adaptarse a las exigencias de mercados concretos.

Factores de éxito. No quisiera dejar de llamar la atención -porque muchasveces los economistas no lo hacemos- sobre la importancia de los sistemas dedirección y de organización.

La tecnología, pese a lo que comúnmente se afirma, no es el único factor deéxito de una empresa, para mí lo son más las capacidades directivas.

La coordinación de las actividades de la cadena de valor, la reducción de lostiempos de diseño y ejecución, el establecimiento de vínculos de confianza conclientes, proveedores y trabajadores, el desarrollo de sistemas ágiles eintegrados de información, el estímulo y fomento de unos valores compartidospor todo el personal, son algunos de los factores que contribuirán al éxito enese mercado ampliado.

Las variables de éxito de la empresa cada vez más se vinculan a intangibles:rutinas organizativas, capacidades y habilidades de los directivos, imagen ymarcas, y menos a las variables clásicas de la función de producción, trabajo,capital y tecnología.

Vivimos, como he comentado, en un momento singular donde elmantenimiento del status quo no es posible, o se avanza o se retrocede ante lasoportunidades de la Unión Económica y Monetaria de Europa.

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Consecuencias del proceso de la Unión Monetaria.

La profundización en el mercado doméstico europeo. Desaparece la barreramonetaria y ello pudiera implicar un aumento de los procesos deconcentración de la competencia y de las alianzas estratégicas.

Nuestras empresas, nuestros productos y servicios podrán ser competitivos,sobrevivir en base al binomio precio-calidad a partir de sus ventajas en costesy/o diferenciación, con base en los activos creados por la empresa. Ello exigeque funcionen los mercados en los que actúa la empresa que aún no funcionancorrectamente, no sólo el de trabajo sino también el de inputs básicos(energías) y el de muchos servicios (transportes, puertos, serviciosprofesionales).

Es necesario un comportamiento riguroso de los agentes ante un entorno que secaracteriza por: estabilidad de precios, rigor presupuestario del sector públicoy bajos tipos de interés.

El posible deseo de homogeneizar los salarios artificialmente con el resto depaises tendrá consecuencias negativas sobre el empleo. No podemos olvidarque tenemos un índice de paro previsto para el 2000 del 17% -según lashipótesis más optimistas-. La homogeneización artificial de los salariosimplicaría más desempleo.

La posibilidad de aprovechar los efectos positivos de la Unión Europeadependerá del grado de apertura de nuestra economía, definido éste como elporcentaje que representa la suma de importaciones y exportaciones en el áreadel Euro, sobre el total del PIB (24'4% en 1996 en España, 24% en Alemaniay 21'2% en Francia). Somos una de las economías más integradas y másabiertas.

España presenta una gran apertura de su economía y un coeficiente decorrelación parcial entre el crecimiento del PIB y el del núcleo duro de laUnión Europea, en los últimos años, del 0'8%, es decir, nuestro crecimientoestá muy unido al del núcleo duro. Soy optimista. Tenemos pocas posibilidadesde sufrir shocks asimétricos como consecuencia de la Unión Monetaria y queéstos nos puedan perjudicar de una forma especial a España (podemos pensarque configuraremos una zona monetaria óptima).

El grado de oportunidades para aprovechar las potencialidades de la UniónEconómica y Monetaria es mucho mayor por ser una de las economías másintegradas. En ese mercado, las empresas que tendrán mayores problemasserán aquellas que han actuado históricamente en mercados protegidos y lasque tienen que soportar mercados de inputs básicos con fuertesimperfecciones.

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La estrategia de la empresa frente al Euro. Una vez realizado este comentariogeneral, voy a comentar los impactos sobre la empresa de este nuevo espaciode la Unión Monetaria y qué hacer ante el Euro.

Desgloso el estudio en impactos estratégicos y operativos que se analizan sobretres áreas de la empresa:

mercado, ventas, compras y competencia: (marketing)

mercados financieros y tesorería (finanzas)

sistemas de información y sistemas contables.

Los impactos estratégicos en el área de marketing son:

El Euro suprime la barrera monetaria de entrada en los mercados, lo queimplica mayor transparencia en los precios y mercados más competitivos. Eltráfico de mercancías se realiza en la misma moneda, lo que facilita lacompetencia y un mejor conocimiento por parte de la empresa de su posiciónrelativa.

El aumento de la competencia fuerza a la especialización y a la diferenciación.La especialización, como principio de la internacionalización de la empresa, esmás relevante que el clásico de las ventajas comparativas entre países. Ante elgran mercado europeo, la especialización hace posible la obtención deeconomías de escala en muchos negocios. Por ello, asistiremos en primer lugara un proceso de concentración de actividades en las empresas y de búsquedade alianzas. El problema es en qué actividades y en qué espacios se va aproducir ese proceso. En segundo lugar, la respuesta empresarial tiene que serla diferenciación con base en los activos creados por la empresa -activosintangibles- marcas, capital humano, redes.

Las empresas tendrán un más fácil acceso al mercado de la Unión Europea(370 millones de consumidores), no sólo por la información que genera el Euro,sino porque abarata las exportaciones. Los costes que motivaban lastransacciones con las monedas equivalen al 1 - 2% de las ventas y compras delas pequeñas empresas. Al mismo tiempo, las listas de precios y los catálogos sesimplifican. Todo ello reduce la necesidad de intermediarios y facilita lacreación de redes europeas de distribución.

El proceso del Euro va a motivar nuevas oportunidades de productos yservicios en el nuevo mercado, tales como:

cajas registradoras y expendedoras

cajeros automáticos

paquetes informáticos

servicios de asesoramiento y consultoría.

La mayor transparencia en la información sobre el precio cada vez aleja más laposibilidad de traslado de los aumentos de costes. Por ello, las presionessindicales para lograr una igualdad artificial de los costes laborales, sinconsiderar la productividad, al no ser éstos trasladables a los precios,implicarán más paro. El problema de los costes pasa a ser relevante.

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Impactos operativos en el área del márketing. Los impactos operativos en elárea del marketing se centran en los siguientes aspectos:

Los problemas de cambio en las tarifas y precios de pequeño importe: Elproblema de los decimales (el canje de conversión incluye 6 cifras) y delredondeo. Los billetes serán de 5, 10, 20, 50, 100, 200 y 500 Euros y lasmonedas de 0’1, 0’2, 0’5, 0’10, 0’20, 0’50, 1 y 2 Euros.

La necesidad de publicar precios de los productos o servicios en la monedanacional y en Euros. Los precios de muchos productos se deben expresar dedos formas: precio de venta del bien y precio por unidad (kilo, litro); esto,unido a precios por campañas y/o rebajas, plantea el problema de lamultiplicidad de precios.

La decisión sobre cuándo introducir el listado de precios dual, dado que esopcional la utilización del euro como moneda contable o contractual durante elperíodo transitorio. ¿Cómo hacerlo?. ¿Con efectos sólo de información otambién con efectos sobre facturación, cobros y pagos?. La respuesta dependebásicamente del tipo de clientes y de la estrategia de la empresa.

¿Qué hacer, anticiparse o retrasar la implantación hasta el último momento?.

Es necesario programar el cambio en las máquinas expendedoras para admitirel euro, nuevas tarjetas de crédito, etc.. La compra de nuevas máquinas sedebe programar, aunque la ejecución de la decisión se realizará en la fechamás cercana al 1-1-2002 si no se anticipa el proceso de conversión. Ello exigeconocer el código o símbolo del euro y las especificaciones técnicas de billetesy monedas.

El euro exige adaptar los productos y los envases a las nuevas unidadesmonetarias, para que el producto y envase se corresponda con un valorunitario de 1, 2 ...., 5 euros, etc., para facilitar las transacciones con el cliente.

Coexistirán al menos durante 6 meses (1-1-2002 al 3-6-2002), de formaobligatoria, precios duales (moneda nacional y euro), si no se adelanta la fecha.Ese largo periodo viene motivado por:

La necesidad de facilitar información para la aceptación del euro por elconsumidor.

El menor riesgo de picaresca de determinados agentes ante los precios duales.Esto protege al consumidor del comportamiento oportunista de agentes pocoescrupulosos.

La necesidad para renegociar contratos.

No obstante, existe un conflicto entre los intereses de los consumidores y lasempresas, por los costes elevados de los precios duales para las pequeñas ymedianas empresas. Por ello, se considera que es un período demasiado largo.Se puede anticipar la información dual sobre precios para acortar dichoperíodo, mediante precios que se utilicen como información y no afecte a la"caja", y luego un big-bang corto de conversión.

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Impactos estratégicos. El área con el impacto más directo del Euro va a ser lasfinanzas de la empresa. Como puntos más relevantes de los impactosestratégicos se pueden destacar:

Reducción de costes de transacción con monedas, supresión del riesgo decambio, desaparecerá para la banca un negocio que equivale al 10% delbeneficio. Es un ahorro para las empresas. Las empresas europeas estiman unbeneficio directo e indirecto del 1% - 2% de su cifra de ventas, según untrabajo reciente de DuPont y de Phillips.

Es de esperar tipos de interés más bajos y más estables, -se reduce el riesgo detipos- y facilitará la financiación a medio y largo plazo de la empresa. Sinduda, es de esperar el desarrollo de un mercado de renta fija para lasempresas, lo que en parte es consecuencia de la filosofía antiinflacionista delBanco Central Europeo y del rigor de las finanzas públicas, que implica elpacto de estabilidad y crecimiento aprobado en Amsterdam.

Se acentuará el proceso de desintermediación, es decir, la empresa acudirádirectamente al ahorro: emisión de bonos, obligaciones, ampliaciones decapital, papel comercial.

En ese nuevo entorno, se intensificará la competencia en las entidadesfinancieras al aportar al Euro disminución del riesgo de tipos, supresión delriesgo de cambio y de los costes de transacción entre monedas, y todo elloimplica amplitud y transparencia en el mercado.

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El Euro como moneda de reserva internacional. Facilita la financiación denuestras empresas al reducir costes, dar liquidez y ampliar la base de losmercados de capitales. Es difícil predecir el papel del Euro en los mercadosinternacionales ya que los factores de inercia son relevantes. No obstante, elEuro será el símbolo de la UE.

La situación actual de los mercados va a cambiar, con una previsibleampliación del peso de los mercados de capitales europeos.

En el momento presente, la estructura de los mismos, considerando el peso delas monedas de referencia, es:

Moneda Capitalización Bursátil Mercado de Deuda

(acciones)

Dólar 49'6% 45'6%

Yen 24'8% 19'6%

Euro (UE) 25'6% 34'8%

Los datos (en porcentajes) nos permiten pensar en unos mercados de capitaleseuropeos con un gran potencial de crecimiento, dado que la Unión Europea es,en 1996, el 31'2% de la economía mundial; USA el 26'6% y Japón el 13'8%.En términos de flujos del comercio mundial, los 15 (excluido el comercio intraUnión Europea) eran responsables del 20'4% de los flujos del comercio, USA el18'3% y Japón el 10'3%.

Tenemos un problema de amplitud del mercado de capitales y otro deconcentración. Las bolsas, al cotizar en euros desde el inicio del período,pueden acelerar el crecimiento de los mercados de capitales. En Europaexisten 32 Bolsas de Valores y 23 de futuros y opciones, si se compara con las8 bolsas de valores en USA y 7 de derivadas, es de esperar posibles procesos deconcentración con reducciones de costes y ampliación de la base de losmercados. Las Bolsas europeas tienen ante sí un inevitable proceso deconcentración.

Va a ser posible la financiación de las empresas emergentes, de la pequeña ymediana empresa, a través del Easdaq -European Association of SecuritasDealers Automatal Quatation- (Bruselas) versión europea del Nasdaq, el NewerMarket en Alemania, AIM (Alternative Investment Market), Londres y elNouveau Marché de París. Mercados que podrán ser más operativos y dejar deser "baby" Bolsas de las pymes y de nuevos proyectos.

Impacto operativo. El impacto operativo en el área de finanzas se destaca por:

Partiendo de la continuidad de los contratos en los mismos términos pactados -tipos de interés nominales, cuantías, plazos- cuando aquellos se formalizaronen monedas nacionales, (que es el principio que se va a seguir en los contratosfinancieros) se abre un abanico de posibilidades en la financiación de nuestrasempresas y de decisiones a estudiar.

El Euro a partir del 1-1-1999 se puede utilizar en cualquier transacción queno requiera efectivo: depósitos, créditos, medio de cobro y pago con tarjetas decrédito, cheques y tarjetas monedero en euros.

Ello motivará una revisión de los costes de los servicios bancarios y un ahorroen la gestión de la caja.

En este nuevo entorno debemos decidir en que moneda vamos a pedir ladeuda, o realizar las ampliaciones de capital.

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Futuro. En este periodo debemos hacer los siguientes pasos:

Revisar los contratos sobre divisas. Por ejemplo el swap de marcos contrapesetas que a partir del 1-1-1999 se convierte en Euro contra Euro. Por ello, esuna garantía sin motivo real.

Analizar la cartera de créditos. Las operaciones celebradas hasta la fecha paraver sus condiciones.

Ante los créditos a interés variable, prever la previsible continuidad del nuevotipo de referencia.

En los créditos a interés fijo, no existe razón para continuar pagando unaprima.

Situación de Deuda. Es el momento de ver nuestra situación de deuda.

Replantear la gestión de la tesorería en la búsqueda de ahorros de costes al:

Reducir el número de monedas gestionadas.

Desaparecer los costes de transacción entre monedas.

Reducir saldos flotantes por compensación automática de posiciones.

Eliminación de costes de conversión, riesgo de cambio y caída de los precios delas gestiones de las operaciones en la banca (comisiones).

Preparar al personal para una gestión eficiente.

Queda una labor operativa para empezar a realizar por parte de la empresa.

Un punto a considerar es la homogeneización de las condiciones de pago. Seráun proceso lento que partiendo de los 68 días del período medio español seacerque a los cuarenta de media de la Unión Europea.

Impactos estratégicos. Impactos estratégicos en los sistemas de información yen los sistemas contables.

El Euro gozará de dos estatus jurídicos: Uno aplicable desde el 1-1-1999 hastael 31-12-2001 (periodo transitorio) y otro a partir de dicho momento. Elmarco legal presupone continuidad de los contratos, es decir, no se veránafectados por el cambio de moneda. A partir 1-1-2002, todos los contratos serealizarán en euros.

Se puede aprovechar el momento para llevar a cabo cambios en la estrategiade comunicación de la empresa.

La contabilidad en euros viene condicionada por su aceptación a efectosexternos: efectos tributarios, depósito de cuentas en los registros mercantiles,aceptación por la Seguridad Social. (Razonablemente 1-1-2002).

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Impactos operativos. Los impactos operativos en los sistemas de información yde tipo contable son:

Se debe facilitar la posibilidad de que las empresas puedan registrar susoperaciones en euros durante el período transitorio. Ello supone:

Impactos de representación. Importes con decimales, problema de redondeo.

Impactos operativos en los sistemas que es necesario reformar.

Adaptación de los equipos, tanto a la dualidad de monedas como a laconversión y al euro.

Es necesario revisar nuestros sistemas para ver si son capaces de procesar lainformación con dos monedas. La solución fácil es la doble presentación alfinal del balance y cuentas de resultados de la empresa. Se producirá unproblema de valoración (1-1-1999) de las posiciones en monedas y los efectosde la conversión (plusvalías, minusvalías), que no debería tener efectosfiscales. Igualmente, se debería amortizar los gastos del Euro (costes deasesoramiento, programas) y sus inversiones en equipos en el período máscorto posible.

La información de las empresas, en su comparación con las de diferentespaíses, hace urgente una armonización contable.

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Necesidades que hay que prever. Los sistemas de información son el centro delcambio y, lo primero a estudiar es la disponibilidad de recursos: hardware,software, recursos humanos, para identificar los impactos sobre las bases dedatos y la necesidad de contar con una información histórica que haga posiblecomparar los datos económico-financieros.

Creación de un grupo de trabajo responsable del estudio del Euro y susrepercusiones en la empresa.

La Unión Monetaria y la implantación de Euro exige la creación de unresponsable o grupo de trabajo que estudie el proceso y su previsible impactosobre la empresa.

La creación de dicho equipo depende de:

Factores internos:

1) tamaño de la empresa;

2) campo de actividad;

3) grado de internacionalización de la empresa y

4) el mayor o menor contacto con el público, es decir, el tipo de clientes de laempresa. Sin duda, las empresas comerciales de distribución y de serviciosserán las más afectadas.

Factores externos, consecuencia de:

1) estrategia de los competidores;

2) preparación de la banca y administraciones públicas. El Gobierno españolapurará hasta el final del período transitorio para el uso del euro;

3) reacción de los clientes;

4) reacción de los trabajadores y del público en general.

El papel del grupo de trabajo sería:

Recoger información y participar de la misma a la organización.

Crear un equipo humano para coordinar los trabajos internos dentro de losdepartamentos: tesorería, finanzas, marketing, contabilidad y sistemas deinformación.

Identificar áreas de negocios en los que el impacto del euro, por los cambiosque implica, exige un mayor análisis. Definir los dos tipos de impactos:operativos y estratégicos.

Examinar el potencial de software de nuestros equipos, las actividades quedebemos subcontratar.

Evaluar cuáles son las inversiones necesarias para dar respuesta a losproblemas.

Definir la estrategia de cambio, incluyendo calendario y presupuestos.Estudiar las oportunidades que se ofrecen a la empresa.

Es importante iniciar el proceso de estudio lo antes posible. Empezar a pensaren euros facilita:

efectuar los cambios con anticipación, recogiendo los deseos de clientes yproveedores

crear un efecto positivo en la imagen de la empresa

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aprovechar el momento para llevar a cabo, no sólo cambios en los sistemas -simplificación de procedimientos-, sino también cambios organizativos y degobierno de la empresa.

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D. Manuel Pizarro

Tanto por mi posición en la Bolsa de Madrid, como por la que desempeño enuna institución como Ibercaja, voy a reflexionar sobre cuál es el camino quenos queda por delante y hacia adónde vamos o qué se nos viene encima.

He preparado un guión, completamente distinto del de la intervención de miamigo Alvaro Cuervo -y me alegro- porque meterme en el mundo de laempresa, creo que cada una es distinta y cada uno sabe cómo va su negocio,los puntos fuertes y débiles. La verdad es que no me atrevía. Laespecialización de la actividad operativa y los problemas estratégicos, los veAlvaro todos los días y lo ha explicado perfectamente.

Reflexión general. Me gustaría hacer una reflexión general de dónde nosvamos a situar: como empresa y como institución (la Bolsa) y sobre cuálespienso que van a ser las reglas del juego donde nos vamos a mover.

Las reglas del juego cambian completamente, y vamos a un mundoglobalizado. Nada de lo que nos pasa en el mundo nos es ajeno y lo estamosviendo todos los días. Pero nos vamos a tener que obligar a vivir con ello cadavez más.

Va a haber, ya lo hay en algunos sectores, una deslocalización de productos yde capitales. Cualquier persona que tenga un empresa de productos lácteos, lacompetencia ya no es la empresa láctea de la provincia de al lado, sino que laleche viene de Francia, o de Holanda o de mil sitios. El empresario que tengauna empresa textil en Sabadell, ya no tiene el problema localizado en laproducción de Barcelona o de Tarragona, sino que su competencia son losproductos que vienen de Taiwan o de Hong Kong, o de cualquier sitio cada vezmás lejano.

El mundo, lo que se nos ha hecho es pequeño. Los productos circulan a unavelocidad tremenda. ¡Y los capitales no digamos!. En el mundo financiero en elque nosotros nos movemos funciona a la velocidad del teléfono. Los mercadosson, cada vez más, mercados de información. La empresa tiene que tenerinformación de lo que está pasando. Lo que pase en cualquier punto delmundo, le puede producir, sin hacer absolutamente nada destrozos tremendos.

Yo pongo un ejemplo que para mí es muy revelador, y creo que para todos, dehasta qué punto puede influir el que esté un volcán en erupción en México enla Cuenta de Resultados de Ibercaja, absolutamente en nada, ¿no?. Pero,resulta que un terremoto en Kobe quiebra un Banco en Londres, el más firmey seguro que era nada menos que donde tenía sus ahorros la Reina. Esto,¿cómo es?. Porque hay un señor en Singapur tomando opciones o futuros sobrelo que pasa en yenes. Resulta que quiebra un Banco que era segurísimo queestaba manejando las fortunas en Londres. Pero, ¡qué lío es esto!. Ése es mundoal que vamos y es el mundo en el que nos vamos a tener que moverabsolutamente.

A través de qué mecanismos se producen los “inputs”. ¿Cuáles son loselectrones que circulan a la velocidad de la luz y que nos mandan losimpulsos?. Pues, algo tan evidente que todos vemos como son los precios.

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El actual proceso de fijación de precios. A la vieja pregunta de los economistasde qué producir, cómo, cuánto y, sobre todo, a qué precio. Eso, ya no lo haceel Estado. Ya no se produce el precio como consecuencia de una agregación delos costes que nosotros tenemos.

Como pasaba en los años sesenta, que se preguntaba el empresario a cuántopodía vender la leche, siguiendo con el ejemplo, la respuesta obedecía a lasiguiente secuencia: en función de a cuánto se la compro al ganadero, de loscostes de transformación propios y de cuánto pago en salarios, en transportes -primero de recogida, después de distribución- al final, lo que le sale de esaagregación, es el precio al cual puede vender.

Esta situación ha cambiado completamente. El precio me viene de fuera. Hayque hacer los cómputos de costes al revés. En función de que el precio al queme están poniendo mi producto en no sé dónde es tal, yo tengo que ver cuántopuedo pagar de salarios, cuánto puedo pagar de seguros sociales y otrosconceptos.

Ahí “se abre todo el melón” del Estado del Bienestar y se inicia todo un debatepara ver si unos países como Europa pueden estar pagando entre el 25 y el 30por ciento más por la masa salarial, porque ello está metido completamente enlos precios, o por lo menos, en cómo los pagan.

¿Cuánto puedo pagar en transportes?. En este punto, tenemos el problema dela eficiencia de los aeropuertos, de las carreteras, de los ferrocarriles y de lodemás.

¿Cuánto puedo pagar por energía?. Desde luego, de tener el kilovatio-hora a 8pesetas como los americanos a tenerlo a 20 como ocurre en España la situacióncambia, no hay más que pensar en empresas que sea intensivas en lautilización de energía, como la siderurgia.

Todavía hay otro tema que quería mencionar: la seguridad jurídica. Cada vezmás, es un bien preciosísimo. Si hablamos de que lo que, en parte, estádirigiendo la economía es la información sobre lo que pasa:

La información sobre los precios, cuanta mayor sea, mejor podremos hacernuestras cuentas para poder vender.

Cuanta más incertidumbre tengamos, peor nos va a ir. El que alguien vaya, oesté en un país, está relacionado con la incertidumbre, que se refiere a cómova a estar el mercado, a lo que te va a pasar o a qué es lo que puedes compraro vender. Pero, la incertidumbre no puede ser qué cuantía me van a pagar;cómo voy a recuperar los créditos, en cuánto tiempo; o, si me meto en unpleito, ¿qué me va a pasar?, ¿me van a dar la razón?.

En el caso de la Banca, hay dos o tres billones de morosidad. El sistemafinanciero tarda en recuperarlos entre dos o tres años. Ese es dinero embalsadoque podría estar generando riqueza, y lo tenemos en inmuebles, en ejecutivoso en Letras.

¡Eso es una locura!. Es un mal funcionamiento, una ineficiencia.

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Las funciones de los precios. Los precios nos sirven para dos cosas:

desde el punto de vista de la oferta, disciplinan absolutamente los costes deproducción y nos sirven para hacer una asignación eficiente de los recursos.Los precios son una especie de “chip” que lleva agregada toda la informaciónde costes. En definitiva, nos están diciendo si estamos haciendo bien lascuentas, o no, si estamos asignando bien los recursos, si estamos pagando bienlos salarios, los transportes, etc.

Pero, desde el punto de vista externo, lo que nos están diciendo es que laasignación de recursos debe ir a aquellos productos más eficientes, o a los másbaratos. En el caso de los mercados bursátiles, irá directamente a aquellasacciones que al hacer una actualización de beneficios, a aquellas empresas quepensamos que van a ir mejor. Los precios no son más que una actualización dela inflación.

Los tipos de interés a la baja por un cambio de expectativas. En España, habastado que pensemos que vamos a estar en el euro, para que unos tipos deinterés que estaban en el 11% bajen al 5%, simplemente porque cambia elTIR esperado de los tipos de interés.

¡En las divisas no quiero ni pensar!. Basta que tengamos una anticipación deinformación distinta, como pasó en el Referéndum Danés el año 1992 cuandose pensó que no iba a haber euro, y la peseta se fue para arriba y llegó a 84pesetas/marco. Hubo una conmoción, simplemente porque las expectativas delo que iba a pasar en la economía eran distintas.

En la Bolsa, lo que hacemos es actualizar dividendos esperados a un tipo deinterés que esperamos.

En resumen, los precios van a ir dirigiendo las economías . La situación va acambiar muchísimo en el tiempo en que nos espera. Todo lo que afecte al bueno mal funcionamiento de los precios va a estar en la base del manejo denuestras compañías. Tendremos que mirar la información que nos llega de todoel mundo para saber cómo va a estar el mercado en poco tiempo.

Los mercados son mercados de información. En concreto, en el art. de 325 delCódigo de Comercio sobre la compraventa mercantil, de un bien mueble pararevenderla con ánimo de lucrarse en la reventa. Al señor que está en elmercado todos los días, cuando compra y vende no le interesa el valor actualdel producto sino el ánimo de reventa, es decir, a cuánto estará el mercadomás adelante para, en función de a cuánto produzco, saber qué beneficiopuedo obtener con ello.

Cuando un petrolero sale del Golfo Pérsico hasta Rotterdam, puede pasar por 4o 5 manos hasta llegar al cliente al que realmente le interesa el producto. A losintermediarios, sólo les interesa saber a cuánto va a venderse el producto, y enfunción de ello, hacen sus operaciones correspondientes.

Los precios no nos los va a fijar el Estado. No porque no los quiera fijar, es queno va a poder fijarlos y esto es lo importante del mundo al que vamos. Ycuando fija precios regulados, aparece el mercado negro inmediatamente.

La regulación de los mercados en la que nos vamos a mover va a pasar de unade tipo estatal de autorizaciones, permisos, licencias o subvenciones, a unaregulación del ámbito de las prácticas restrictivas de la competencia.

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Las prácticas restrictivas de la competencia no producen un enriquecimientofinal de unos sobre otros, ni hacen que aparezcan monopolios u oligopolios paraaprovecharse de un beneficio de la comunidad, que es de todos, lo estáhaciendo suyo, abusando de su posición.

Lo que está pasando en tales casos de monopolio es que se está enviando unmensaje erróneo al mercado y se están fijando mal los precios. Cualquierpersona que tenga una empresa, que quiera entrar en el mercado y que deseehacer las cosas bien, no va a tener el input suficiente.

Futuro. En el futuro, los precios van a ser los que dirijan lo que tenemos quehacer, cuánto podemos pagar de costes, qué es lo que podemos hacer cada uno.Y, desde luego, va a haber una legislación de prácticas restrictivas de lacompetencia donde palabras como duopolio, monopolio, abuso de posicióndominante, acuerdos colusorios insider trading, van a ser clave.

Insider es aquella persona que está utilizando una información en su provecho,se apropia de un beneficio que tendría que ser de toda la comunidad e impideque el precio se forme bien al no difundir la información que tiene, impideque el mercado la descuente. Su presencia en los mercados cada vez va a sermás anecdótica.

Por ejemplo, con las actuales tecnologías, con las pantallas de Roiter, puedenmandar ese input a todos los sitios, y todos los demás pueden actuar enconsecuencia.

Corrupción. El último de los escalones es la corrupción. El efecto que producees en el mismo sentido. Es mala intrínsecamente, supone que alguien seapropia indebidamente de algo: dinero público, por ejemplo. Pero lo peor,opino es que encarece los costes de los productos.

Si alguien se queda con una contrata mediante una comisión, ésta la tendránque volcar en el precio. De lo contrario, algo no funciona, y la carretera puedeestar mal hecha, si es el caso.

Hay algo mucho peor todavía, es la proyección de un país donde el que ganadinero no es el que mejor trabaja, y la empresa que mejor hace las cosas no esla que gana más dinero.

Por la vía del precio de las acciones, un país con altos niveles de corrupción esun país “desordenado” como decía el representante venezolano. Le preguntécómo es posible que su país -con 30 millones de personas, sin gravesdesequilibrios sociales, y segundo productor mundial de petróleo- no “vayacomo la seda”. Me contestó que lo que no funcionaba era la corrupción, que semete en la esencia de las empresas, en el tejido social, y al final no funcionanada. Un país deshecho porque los mecanismos de formación del precio no vanadecuadamente. Entonces, yo era el presidente de las Bolsas Iberoamericanas

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La aplicación del Euro. Es transcendental lo que está pasando en Europa .Estamos asistiendo a un proceso desconocido hasta ahora. Estamos cerrandociclos históricos.

Si esto va adelante (yo no comulgo con la idea de la Europa-fortaleza) va aprovocar convulsiones tremendas. Se forma una Europa que no puede crecermás que hacia el Este o el Sur, a diferencia del año 57.

La caída del Muro de Berlín descoloca absolutamente todo.

Si intentamos mantener un esquema de costes, un sistema de bienestareuropeo, a costa de productos más caros, ello repercutirá en los precios. ElEstado de Bienestar cuesta entre un 25 y 30% más. A la Sanidad, a lasPensiones y a la Educación, no se puede renunciar por el tema de la cohesiónsocial. Ello significa que si los de fuera funcionan igual de bien que nosotros,van a tener unos productos un 25% más baratos que los nuestros. Quizásalguien pague la diferencia por adquirir un coche Mercedes o BMW, perodudo que la gente pague por un Seat o un Renault más que por un Nissan uHonda.

Un aspecto más grave que está en la base de todo lo que ocurra es que novamos a poder impedir el paso de personas, aunque Europa emplee el mayorde los cinismos. Son personas que ya no plantean problemas culturales comolos húngaros, polacos o los eslovenos. Se producirá un desajuste tremendo.Conseguir paz social en los países de “al otro lado de nuestras fronteras” va asuponer un esfuerzo tremendo.

Históricamente, así cayó el Imperio Romano. Literalmente, el malestar de losromanos lo constituían unos vecinos fronterizos que se cubrían con pieles ylanzas cuando ellos se bañaban cada día en unas termas. Se tendió a laigualación.

Aquí tenemos la frontera con mayor tensión de riqueza todo el mundo: Españacon Marruecos, ni en Estados Unidos con México es tan grande la diferencia.

La empresa familiar se tendrá que plantear si no le queda más remedio queirse a producir pantalones vaqueros a Hong Kong o a Taiwan, o tendremos quehacer que entre todos pueda realizar aquí su trabajo.

Competencia. La competencia que vamos a ver es de dos niveles o tres.

Una competencia entre Estados. Van a competir en precio porque la entradaen vigencia del euro va a impedir las devaluaciones competitivas de moneda,y conduce a una ecuación simplísima.

Los que tengan una inflación del 3%, al cabo de una década tendrán unosprecios un 30% más caros. Y los que tengan un 1% de inflación verán losprecios incrementarse un 10%. Esa brecha de precios aparece por eldiferencial de inflación.

Cada décima que se lima a la inflación, es una décima que se gana encompetitividad. Y este razonamiento hay que tenerlo completamente metidoen los genes de cada empresa. El que no lo vea claro, se lo llevará la corriente.

Como decía Alvaro Cuervo, la cuestión de especialización, competitividad yreducción de costes es fundamental.

Cualquier empresa, la primera preocupación que va a tener es la de saber enqué Estado se sitúa, para poder competir mejor.

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Competencia Fiscal. Va a haber una competencia de sistemas fiscales, donde sepodrá optar. Se podrán ubicar las instalaciones industriales donde se desee alhaber libertad de circulación de personas, de capitales y de bienes.

También existirá un problema de dimensión del Estado, no va a ser lo mismopagar un Estado más delgado que otro más grueso, con todas las cuestiones deldéficit público de privatizaciones.

En los precios tenemos metidos una serie de ‘inputs’ que son “sobrecostes”agregados en las empresas.

En definitiva, debemos llevar a cabo la reflexión sobre si el nivel de prestaciónde los servicios públicos es el adecuado, es decir, sobre el nivel de transportesque queremos (ferrocarril, aeropuertos, carreteras, puertos), de energíaeléctrica, del agua...

El agua es un recurso que lo despreciamos. No creo que se pueda utilizar comohasta ahora se ha venido utilizando. Como aragonés, soy muy consciente deque el agua es fuente de riqueza. Es un bien escaso. Habrá que poner algúnsistema ordenador del uso. No sé si será el precio, pero no se puede estarutilizando dinero público. El agua no es gratis. Hay unas presas hechas. Alfinal, no lo pagamos por un lado pero lo estamos pagando por otro.

Las cuestiones de medioambiente. Cada vez soy más sensible. Se está tratandoen Europa de establecer unas tasas ecológicas. Cualquier empresa que seprecie, no puede despreciar de ninguna manera la cuestión delmedioambiente.

El medioambiente es un coste generado por las empresas. Cualquier problemade contaminación, alguien lo va a tener que pagar, o lo pagamos todos porimpuestos. Se han de internalizar o externalizar esos costes.

Cualquier país ‘hipercontaminado’ va a ser menos competitivo que el que no loesté tanto.

Justicia. Tiene que haber una reforma o estaremos compitiendo con países queresuelven los procesos en una semana, o poco más. Lo ganes o lo pierdas, esmejor que pasarse tres años de abogados con vistas o con querellas civiles quese transforman en pleitos criminales. Como empresarios y como españoles, esde las reformas más importantes que están pendientes. De lo contrario,tendremos un factor de inadecuación ante el futuro que se nos avecina.

Sanidad. No entiendo que una cama en la Seguridad Social cueste 65.000pesetas y la misma en otro centro no gestionado valga 50.000. Durante losnueve años que estuve de funcionario, la Mutualidad (MUFACE) nos dejabaelegir entre Sanitas, Adeslas, Asisa y otras. Una gran parte de los funcionariosno estábamos en la Seguridad Social.

Tendrá que reducir sus costes, ¡seguro!. España no tiene muchos másmutilados después de la Segunda Guerra Mundial, incapacitados temporales,etc. que Alemania. Esta ineficiencia la estamos pagando todos.

Desempleo. Es el 20% de la población activa. Comentándolo con otros amigosde otras Bolsas, me preguntaron si teníamos a la gente parada en la calle. Lescontesté que los tenemos en su casa, cobrando, y viendo la televisión. En loshogares, los padres cobran sus pensiones y los parados su subsidio. Así,efectivamente, no van a ponerse a trabajar. Tenemos un sistema quedesincentiva el trabajo.

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Educación. Es fundamental por dos razones:

Mal país es aquel en el que tenemos que acudir a la Justicia para que nosresuelva todo. La gente tiene que saber desde pequeño lo que está bien y loque está mal, lo que está permitido hacer y lo que no. El mejor país es aquelque tiene una cierta base social y todo el mundo está de acuerdo en lo que hayque hacer y la Justicia se ocupa únicamente de los casos extremos.

Formación, investigación. En este proceso está todo mal, y como el Estado noinvierta, no funcionará. Hablando simplemente desde el punto de vista deeducación, las ineficiencias se pagan.

El Estado suele ser ineficiente, como todos estaremos de acuerdo.

Reflexión. En todos los procesos de competencia -y entiendo la privatizacióncomo un proceso de “soltar a la competencia empresas”-, hago la siguientereflexión general. Por haber leído a Costa en la juventud, entiendo que estasegunda desamortización industrial que estamos viviendo no puede acabarcomo la primera o de Mendizábal sobre bienes inmuebles, donde se pasó deuna oligarquía a un caciquismo, porque acabaron en pocas manos, lo cual vaen contra de las ideas de competencia.

La empresa familiar tiene mucho que hacer en todo el proceso de privatizaciónde empresas de servicios, ¡y en todas las que se pueda!.

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La Globalización de los Mercados. La globalización, según Alvaro Cuervo, noslleva a la especialización necesaria.

Uno se puede especializar hasta en lo grande. En la Caja recibo a gente que mecomenta cómo debo ganar dinero, si tenemos que dar todos los servicios, sidebemos actuar como una Caja global. Yo creo que la globalización lleva abuscar nuestras raíces.

En las comunicaciones vía internet, se pueden contemplar bancos que estánmuy expandidos por el mundo, pero nosotros que tenemos como clientes a unalugareña de un pueblecito de Aragón, que a lo sumo cobra la pensión deZaragoza, dudo que deje Ibercaja para irse a Salomon Brothers.

El mercado financiero es un mercado para todos, si cada entidad se sabeespecializar territorialmente en aquellos que son sus puntos fuertes. Lasociedad que haga tonterías y quiera ser grande y pequeña a la vez,capitalizada y no capitalizada, y pierde su identidad, y puede llegar a tenergraves problemas con la globalización de los mercados.

Por lo tanto, les animo a buscar la imagen de marca, a saber quién es cada unoy saber vender lo que hemos vendido toda la vida con los esfuerzos que senecesiten.

Soy optimista respecto a la economía española, creo que tenemos puntosfuertes tremendos:

El turismo. No lo hemos vendido todavía de la manera correcta, como unturismo de calidad.

Aspecto agrícola: hortalizas y frutas. Si no nos tiran los camiones, pueden irbastante bien.

En las Bolsas, he visto la aventura americana, que puede ser una oportunidadde oro pues están deseando que acudan empresas españolas dado que lacultura es la misma. Es una experiencia que puede ir muy bien, siempre queno se piense en aquello es una “mina de oro”, en la que no se trabaja y todo telo regalan. Trabajando mucho, las cosas salen medianamente bien allí.

El idioma y la cultura española. España tiene este punto fuerte. No estamospotenciando a “España” como una país donde la cultura se vende. El modo dehacer español, la lengua, es un potencial el idioma tal que si los franceses lotuvieran se volverían locos y creo que lo estamos desaprovechandocompletamente.

Cuando España se ha lanzado en competencia, le ha ido bien. Si ha queridocomerse el mundo, se lo ha comido, si eran empresas que tenían fe en símisma, en sus productos y competían en lo que sabían hacer.

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D. Alfredo Pastor

Voy a ser mucho menos panorámico de los que me han precedido y me voy acentrar en tres aspectos de la llegada del Euro, que me parecen queconstituyen los retos para la empresa española, y en particular, para laempresa familiar. Y, por consiguiente, también para el Instituto, en tanto queen estos temas es la voz de la empresa familiar.

Para la empresa familiar en particular, debido a que siempre he creído quetiene un cierto valor ejemplar, el elemento que la distingue de las demás no esnecesariamente el resultado, sino el hecho de tener un código de valores, quees -en parte- una extensión de una adaptación hecha con mucha sabiduría delcódigo de valores de la familia. Dicho aspecto le puede dar una fuerza crucial,pero también ser justamente su debilidad.

Siempre pienso que la empresa familiar tiene que dar un valor de ejemplo alresto en un país como el nuestro. Tranquilícense, porque no estoy diciendo queeso tenga que costarles necesariamente dinero.

Retos. Existen tres retos:

- Creación de empleo

- La competencia

- Los recursos financieros

Creación de empleo. Es el más urgente. En los años que han seguido a la firmadel Tratado de Maastricht, no se ha podido hacer nada por el empleo.

En el conjunto de la Unión Europea, el desempleo era 8,4% en 1990, llegó al11,4% en 1994 y en 1996 estamos en el 11%. Cualquier analista que loexamine, desde fuera llegará a la conclusión que este aproximamiento a laUnión no ha conseguido nada para la creación de empleo.

Esto no es estrictamente cierto, porque lo que sí se ha logrado es crear lascondiciones para que se pueda crear estable. Lo que sabemos ahora es que esimposible crear empleo estable si no tenemos una cierta estabilidad de preciosy unas cuentas públicas más o menos equilibradas. En estos dos terrenos se haconseguido mucho en los últimos años. Lo cierto, es que a pesar de habersecreado las condiciones, el resultado está por venir todavía.

Para crear mayor empleo hace falta mayor crecimiento, ello es verdad. Pero,por una parte piensen que no tenemos exactamente un mayor crecimiento y,en segundo lugar, si miramos al largo plazo, en los últimos veinte años hemosestado creciendo a una media del 2% anual. En los cien últimos, nuestrocrecimiento ha sido en promedio de 2,5%. O sea, que en este momento noestamos creciendo muy por debajo de lo que podríamos llamar la tasa decrecimiento a largo plazo.

Por consiguiente, es posible esperar algo más, por la parte del crecimiento,pero no mucho más. Durante veinticinco años, del año 50 al 75 crecimos al4,6% y esto es lo que los más viejos recordamos. Pero, han sido sóloveinticinco años.

Por eso tendremos que ser capaces de crear más empleo con un crecimientorelativamente modesto. Eso es posible, para que se haga no hay ninguna granreceta que sea económicamente eficiente y políticamente aceptable y quesirva para crear grandes cantidades de empleo.

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La creación de empleo yo creo que será fundamentalmente a pequeña escala, anivel de la empresa, y que requerirá muchos pequeños ajustes en elfuncionamiento del llamado mercado laboral. No serán grandes ajustes en elsentido de que se pueda eliminar el salario mínimo, en que se vaya a reducir alcero el coste del despido, en que se va a eliminar el sistema de protección aldesempleo, eso es políticamente imposible, económicamente tampoco seríaeficiente.

Hay que hacer muchas de estas medidas: retocar el sistema de protección aldesempleo en algunos casos, las cotizaciones sociales en otros casos, hacerexcepciones al salario mínimo en otros casos. Se tendrán que articular estaspropuestas a pequeña escala, a nivel de la empresa. Así en donde la empresafamiliar tiene un cierto papel que desempeñar.

Todos estos avances, ajustes en el mercado de trabajo, no se harán si no hay unclima de confianza fundamentalmente entre trabajadores y empresarios.Porque toda la legislación en el mercado laboral es fruto, en gran parte, de ladesconfianza. Es una legislación que nace porque los unos no se fían de losotros, acuden a la ley para que les proteja. Si no hay un clima de confianza,será imposible que asistamos a la creación de empleo en serio en los próximosaños.

La empresa familiar que ha sido ejemplo hace mucho tiempo de las peoresrelaciones laborales posibles, como las fábricas de carbón o de acero enInglaterra del siglo XIX.

Ahora son justamente ejemplo de lo contrario, empresas en las que reina unaconfianza mayor que la media entre empresario y trabajadores.

Desde luego, sería bueno que el Instituto mostrara la preocupación de laempresa familiar por este asunto colaborando con los múltiples organismos ocátedras que se dedican a estudiar estos temas.

El desempleo es el reto más importante, y el más urgente.

La lección que nos da la experiencia después de las últimas elecciones es quelos ciudadanos europeos no tardarán mucho en exigir frutos tangibles de laUnión Monetaria y el primero se va a traducir en términos de empleo. Por eso,la creación de empleo es urgente posible, y un punto donde las empresastienen que ser los protagonistas.

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La competencia. Lo que hace fundamentalmente el Euro es facilitar lapenetración de los mercados. Todos los mercados que están en la zona del eurose vuelven un poco más transparentes. No sólo el nuestro, el alemán, elholandés o incluso el italiano se convierten en más transparentes. Ello facilita aaquellas empresas que tienen una estrategia de expansión y debilita a aquellaque quieren mantenerse a la defensiva.

No hay que hacerse ilusiones pensando en que el término de este proceso deconstrucción del mercado único y la llegada de la moneda única va a hacerque haya más para todo. Habrá más para todos, pero el reparto será muydesigual porque al término de la introducción de la moneda única habráganadores y perdedores. Este balance es igualmente cierto para el conjunto delpaís, como para cada una de las empresas.

Otra observación es que la ampliación del mercado necesariamente confiereuna cierta ventaja al tamaño. Tiende a aventajar a aquellas empresas que sonmayores. No es verdad en todas las actividades, muy cierto, pero en muchas sí.El mayor tamaño también tiene sus complicaciones: hay empresas tan grandesque tienen una organización tan complicada que dejan de ser eficientes. Esverdad. Pero, estamos hablando de empresas mucho mayores que las nuestras.

De la misma manera que no hace falta que nos entretengamos mucho enpensar si es bueno o es malo que un mercado de trabajo esté o no regulado, simiramos al nuestro llegamos a la conclusión que más bien tendemos a estardemasiado regulados. Y, por consiguiente, si hay que moverse en algunadirección, tendría que ser en la de regular un poco menos.

Cuando miramos el tamaño de nuestras empresas, no hace falta que hagamos"logaritmos con las orejas" para saber si es bueno que una empresa sea mayor osea menor. Tenemos que llegar a la conclusión de que en muchos casos eltamaño juega en nuestra contra. Tendemos a ser empresas demasiadopequeñas. De modo, que sin obsesionarse por este asunto del tamaño, yo creoque lo que no deben hacer Ustedes es subestimarlo.

El tamaño, al completarse el mercado único y el euro, confiere unadeterminada ventaja a casi todo el mundo, que si las aprovechan las empresasespañolas del Instituto la aprovecharán otros. Ahí está en gran parte, el secretoentre los que ganarán y los que perderán con este proceso. No es el único peroes un factor importante.

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Los recursos financieros. Hay que referirse a dos aspectos distintos quecoinciden en el tiempo: el mayor impacto del Euro en cuanto a supresión debarreras se da justamente en los flujos financieros, mucho más que en el flujode mercancías. Se da de una manera más rápida y uniforme en los flujosfinancieros.

Nos coincide con grandes cambios en el propio sector financiero. Son los dosfenómenos que hay que analizar conjuntamente. Los flujos financieros, elahorro puede dirigirse a toda la zona euro sin ninguna dificultad.

La cuantía de ahorro que se dirigía fuera de nuestro país cuando estabaprohibido ascendía a cantidades módicas. Ahora busca más las colocacionesfuera “de casa”. Con la llegada del euro, buscará las oportunidades deinversión fuera exactamente igual que las busca dentro, porque no habráninguna diferencia para el ahorrador. Por consiguiente, las empresas de aquítendrán que competir por ese ahorro, más de lo que lo hacen ahora.

La Banca deja de convertir depósitos en créditos. La actividad tradicional de laBanca era transformar el ahorro de los particulares en forma de depósito, enfinanciación a las empresas, en forma de crédito. Esto sigue así, en gran parte,pero la Banca ya no va en esa dirección.

Los recursos que reciben viene en forma de depósitos a plazo, y cada vez másfrecuentemente van dirigidos a fondos de inversión. Por lo tanto, lo que tieneque hacer el sector bancario es gestionar fondos de inversión.

Esto crea un problema de vehículos, el dinero que entra en los fondos deinversión, tiene un espectro de posibilidades de inversión que en nuestro paísestá muy limitado. Los fondos de inversión no pueden conceder créditos. Sicon el ahorro que se encauza a un fondo, se quiere financiar a una empresa,ésta tiene que cumplir ciertas condiciones.

¿Les estoy diciendo con este mensaje que salgan a Bolsa?. No, exactamente. Síquiero recordarles que la experiencia de los últimos años parece sugerir que losgrandes temores que la empresa familiar tenía para acudir a Bolsa, en buenaparte se han revelado ser fantasmas. El gran miedo era el de la pérdida decontrol. En los casos que conozco esa pérdida no se ha producido de ningunamanera. Al contrario, los inversores de esas empresas querían que fuerajustamente el equipo que estaba dirigiendo la compañía el que continuara ensu puesto. En definitiva, la empresa ha ganado recursos sin perder el control.No quiero decir que ello tenga que ser siempre de ese modo.

Con la experiencia que ya vamos teniendo sería bueno que enfoquemos elproblema de salir a Bolsa más relajadamente, sin tantos temores. Además,hemos de considerar que el acceso al mercado bursátil no es la única fórmulapara invertir capital en una empresa, y que sería bueno explotarlas.

Si no se hacen realidad tales vías, el ahorro irá a buscar oportunidades deinversión fuera. La gran cuantía de ahorro generada se dirige menos hacia larenta pública y se concentra en renta variable, que es una oferta limitadísima.Es, en parte, por eso que los niveles de cotización están altos. Las entidadesfinancieras ya ofrecen oportunidades en renta variable nacional y extranjera.

Si no aumentan las oportunidades de inversión en la empresa española, elahorro se irá. Y, una vez se haya ido, costará que vuelva.

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Conclusiones. Tanto para las empresas familiares como para su Instituto lesresumo los tres retos serios y urgentes que existen.

La creación de empleo. El Proyecto europeo no seguirá adelante si no hay uncambio de tendencia en el nivel de desempleo. Hasta ahora, hemos tenidobastante suerte porque hemos aguantado bastante bien unas tasas dedesempleo muy altas. En este sentido, hay que tener presente el aviso deFrancia.

Afrontar sin temor la cuestión del tamaño. Las empresas españolas lo tienenque afrontar fríamente. No les digo que sea la gran solución para todo, pero síhe observado que muchas no lo tienen en cuenta, porque les conduce adecisiones que prefieren no tomar y posponer. Esto es un error porque sonprocesos acumulativos, donde la ventaja que no se gana hoy cuesta mucho másganarla dentro de uno o cinco años. Probablemente estamos anteoportunidades que se presentan una vez y que se presentarán en el futuro conmenos frecuencia. Nos encontramos con huecos de mercado que actualmenteexisten y dentro de unos años ya estarán cubiertos. Estamos en un proceso enel que seguramente los que ganen, ganarán bastante; los habrá que sequedarán igual y, otros perderán. Hay que procurar estar entre los primeros, ydesde luego, no pertenecer al tercer grupo.

Finalmente, el reto de que desde la empresa familiar se pudiera ofrecer unamayor participación a los recursos que genera el ahorro nacional. Al final,siempre nos quejamos de que progresivamente van desapareciendo lasempresas españolas, pero el remedio para que queden más empresas es que seofrezca al ahorrador nacional una participación en los recursos de esascompañías y que lo necesitan. El ahorrador nacional será más estable.Seguramente, mejor que el extranjero para preservar la identidad de nuestrasempresas.

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MESA REDONDA


Intervinieron

D. José María SerraD. Francesc HomsD. Jon ZabalíaDña. Mercedes ArozD. Ramón Aguirre

Julio 1997


MESA REDONDA


Moderador

D. José María SerraPresidente del Instituto de la Empresa Familiar

Ponentes

D. Francesc HomsDiputado del Grupo Parlamentario Catalán (CiU) yPresidente de la Comisión de Industria, Energía y Turismoen el Congreso de los Diputados

D. Jon ZabalíaDiputado en el Congreso por EAJ-PNV

Dña. Mercedes ArozDiputada del PSC-PSOE a Las Cortes Generales

D. Ramón AguirrePortavoz Adjunto del Grupo ParlamentarioPopular en el Congreso de los Diputados

Presentación

D. José María Serra

Estamos en una economía que tiende a la globalización, ¿qué podemos hacerpara que este país sea más competitivo?. Una vez dentro de la UniónMonetaria, ¿serán mayores las exigencias para nuestra economía y para lapolítica económica que las actuales?. ¿Cómo se plantearán los PresupuestosGenerales del Estado del año 1998?, ¿serán suficientemente rigurosos?,¿estamos avanzando lo bastante en las reformas estructurales?. Los másautorizados para contestarnos y darnos su opinión sobre lo que debe hacerseson los representante económicos de los distintos partidos políticos.

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D. Francesc Homs

Estar aquí hoy es sentirse en la cuna de la economía productiva. Es unaposibilidad de transmitirnos mutuamente criterios y reflexiones en torno a lasituación económica y al inmediato marco de discusión política de las medidasque hay que impulsar en materia económica.

A la pregunta de si estamos en la Política Económica adecuada, la respuesta esque sí lo estamos, pero con matices. Los matices en Política siempre sonimportantes, si bien la contestación es que sí lo estamos.

La Política Económica en España. Se empezó a orientar adecuadamente apartir del debate de los Presupuestos del año 1994, en los últimos años delGobierno socialista. Empezó un gran cambio después de las dos devaluacionesque se aplicaron de forma sucesiva. Redundó en un control más estricto delgasto público, en una política restrictiva en materia presupuestaria, la políticamonetaria se orientó con un mayor marco de estabilidad cambiaria, y con unadirección clara de reducción de los tipos de interés.

La política de contención de rentas ha ido cogiendo progresivamente máscuerpo y ha hecho factible la reducción de la inflación. Ha habido pasosimportantes para dotar de mayor flexibilidad laboral al contexto de las normasque regulan las relaciones laborales. Ha habido una revisión selectiva de lafiscalidad. No una revisión profunda, pero sí constante y selectiva. Ésta se haorientado más hacia la economía para hacerla más competitiva y ha idoincorporando cambios de sensibilidad social que eran necesarios para poder irrepartiendo unos ciertos mensajes a la población en la dirección de darcambios en la fiscalidad que incidan en la mejora de la competitividad a la vezque permitan incorporar una mayor sensibilidad social. Se comenzó entoncesun proceso de privatización y de reformas estructurales en los años 94-95significativos en algunos casos, pero en cuanto a las reformas estructurales conmuy pocos resultados.

Con la nueva etapa del Partido Popular y con el Pacto que inicia la legislatura,PP-CiU se abre una nueva etapa de orientación de la política económica. Esuna continuidad de la anterior, pero con mayor intensidad y con nuevoselementos que generan expectativas en el mercado mucho más importantes,que son las que preceden a los cambios que hemos observado en los últimosdoce meses, en la evolución de la economía española. Siempre loscomportamientos económicos van precedidos por cambios en las expectativaso en las previsiones que los mercados hacen.

El nuevo Gobierno y la nueva mayoría que da estabilidad a la vida política hasabido dar unas imágenes a los mercados, unos mensajes y unas medidaspuntuales que han incidido en el cambio real de las expectativas lo cual nos haayudado a hacer un cambio más profundo de la política económica en ladirección adecuada.

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Unión Económica Monetaria. Se descartan las inseguridades o los balbuceosque podían haber en la economía española en torno a la incorporación denuestra peseta en el euro.

En esta legislatura se descartan plenamente las incógnitas sobre esta cuestión.Políticamente se toman unas decisiones, ya al comienzo de la misma, muydecididas en esta dirección, como ya lo fueron los programas de la campañaelectoral donde hubo algunas sombras y dudas que emergían del mundoempresarial incluso, sobre si íbamos a ser capaces y si iba a merecer la penarealizar los esfuerzos hacia garantizar la incorporación de la Unión Económicay Monetaria.

Mi formación está comprometida con este proceso. Creemos que es lo mejorpara los intereses generales de la sociedad y para consolidar el futurocrecimiento de la economía. Opinamos que es apostar en la buena dirección elque políticamente se tomen todas las decisiones necesarias para garantizar queeconomía entre plenamente en la Unión Económica y Monetaria y podamosestar dentro del euro. Esta incógnita se despeja. El Pacto PP-CiU hace unpronunciamiento político clarísimo en esa dirección y se definen las bases delPresupuesto del 97 para garantizar ese proceso.

En el debate económico que precede al de los Presupuestos, se toman lasmayores decisiones que orientan la política económica y se crea el marco queposteriormente será aplicado.

Desarrollo de la Economía. Se ha sido más estricto en la contención del gastopúblico y hemos avanzado en rigor y en voluntad. La política presupuestariaha sido restrictiva, no ha crecido más que el PIB nominal, incluso por debajo.La política de moderación de rentas y de contención de precios ha sido másefectiva y nos ha permitido incorporar en la mente del cuerpo social yeconómico de España el que inflaciones bajas son ventajas para todos,especialmente para las rentas salariales bajas. Lo han entendido incluso en elmundo sindical. Que eso no lo tenía muy aceptado, por la reivindicación derentas periódicas en las negociaciones colectivas no estaba en la conciencia delos negociadores. Entender claramente que la política de moderación de rentasnos incorpora un factor muy importante para dar garantías de poder reducirlos tipos de interés. Éste está siendo uno de los elementos de mejor valoraciónsocial y de mayor incidencia en el desarrollo de la economía.

La emisión de Papel público se ha ido conteniendo. Por tanto, éste hecho y labajada de la inflación nos ha permitido una garantía de que la Autoridadmonetaria nos haya podido bajar en tan poco tiempo tanto los tipos de interés.Este descenso ha tenido sus efectos positivos en la economía que Ustedespueden estar representando aquí.

El período está dando unas claras muestras de estabilidad monetaria, quefavorece y facilita la externalización de nuestra economía. Es decir, todo elproceso de internacionalización de nuestra actividad económica. Se hantomado algunas decisiones en materia de liberalización. No voy amencionarlas, pero no son suficientes. Sí es un buen mensaje de voluntadpolítica en el mercado, que se dio justamente en el inicio de la legislatura. Hayque avanzar mucho más en la línea de lograr una más extensa liberalización desectores y de las actividades económicas en España.

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Fiscalidad. Las decisiones en materia fiscal también han sido correctas. Soncambios selectivos, puntuales de la fiscalidad. No ha sido un reducir lafiscalidad de forma global, pero ha sido reducirla de forma selectiva. Se hapermitido un proceso de actualización de balances no satisfactorio. Si ahorahubiéramos tenido toda la información de que disponemos, no se hubierahecho con la exactitud que se hizo la regularización, pero fue positiva en símisma.

La revisión de la fiscalidad sobre los rendimientos patrimoniales y lasplusvalías ha sido buena para provocar un efecto de dinamización delmercado. La revisión del Impuesto de Patrimonio y de Sucesiones ha tenidouna incidencia muy directa en la sucesión de las empresas familiares. Se hantomados medidas que han incidido en la pequeña empresa, bajar del 35 al30% el tipo impositivo, o revisar los módulos bajándolos el 15% son medidaspuntuales y selectivas que han ido incidiendo en la buena dirección.

Se han continuado los planes de privatización dando pasos importantes, se haadoptado un enfoque sobre la reforma laboral que ha dado mayor flexibilidadal contexto de las relaciones laborales. No va a ser el último paso, ni essuficiente todavía, pero es un buen avance sobre el cual posiblemente sevayan a dar otros más de modo inmediato.

Reformas Estructurales. Se han iniciado algunas reformas estructurales, elsector de infraestructuras y la reforma del suelo, el sector de la energía, el delas telecomunicaciones...

Empleo. El resultado es, en estos momentos, una economía que creo que va enla correcta dirección, una economía que crece creando empleo. Crecimiento sincreación de puestos de trabajo no puede ser una estrategia óptima en lospróximos meses. De lo contrario, no podremos garantizar el Estado delBienestar que tenemos ni cumplir con los retos impuestos en materia dereformas estructurales. Hay que tener la garantía de que la economía crece,reduciendo las elevadas tasas de desempleo.

Internacionalización. La economía se está internacionalizando comoconsecuencia de la dinámica que está siguiendo prácticamente toda Europa ytodos los Países Occidentales. Además, estamos ganando márgenes decompetitividad en el contexto europeo y en el internacional. Nuestra economíava a incorporarse definitivamente a la Unión Económica y Monetaria.

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Consecuencias. Hay algo que hemos de hacer de forma inmediata, que esdecirle a la sociedad española (y a la de todos los países que van a entrar en laUnión Económica y Monetaria) quién va a tener que soportar los costes de latransformación. Esto no se dice. Los políticos no le estamos diciendo a lasociedad que el cambio de la peseta al euro va a generar unos elevados costesde inmersión, los cuales van a tener que integrarse en la economía.

¿Quién va a soportar las inversiones y los costes de la transformación?, ¿Cómovamos a repartirlos?. Hay que decirlo, y no podemos dejarlo para el últimomomento. En ese sentido, se me ocurre una idea de que hay que restituir ladeducción del 15% por inversión en activos fijos de las nuevas inversiones quese puedan realizar en los próximos meses, como consecuencia de tener queadaptarse al proceso de transformación al euro.

Hay que decir a los gobiernos (español y europeos, en general) que losesfuerzos que tiene que hacer la economía para prepararse y estar encondiciones de funcionar en un mercado unificado monetariamente, debentener un reconocimiento. No digo que todo debe ser costeado por los poderespúblicos, porque no podrá ser, pero una parte sí.

Consejos. Estamos, pues, en una correcta dirección, con unos matices. Estos sonlos siguientes:

No podemos relajarnos en el año 1998 ni el responsable político ni eleconómico ni los agentes económicos ni los sindicales. La economía y lasociedad española no se por qué tenemos una buena orientación de la políticaeconómica y una buena evolución de la economía actualmente. Vayamos concuidado, tenemos un buen momento, tenemos unas buenas perspectivas, perosepamos aprovecharlas y no nos relajemos.

¿Qué quiere decir "no relajarnos"?. Quiere decir que hay que avanzar más enel control del gasto público. En los próximos dos meses, julio y septiembre,vamos a entrar en un debate político con el Gobierno para definir las clavesdel Presupuesto del 98, donde tendremos que tomar nuevas decisiones sobrecómo garantizar un mayor control de gasto público. Incluso, reducción de losgastos corrientes, para reducir el déficit público y la deuda acumulada. Larespuesta es sólo de los políticos, y no forman parte los agentes económicos nilos sindicatos. Nadie más puede dar respuesta a estas decisiones.

Hay que asegurar, por otra parte, una mayor reducción del paro. Si no sereduce esta variable, poco podremos presentar el balance como positivo desdela perspectiva social de una adecuada política económica. Los responsableseconómicos, el Partido Popular, también mi Partido político necesita darle a lasociedad resultados efectivos en la lucha control el paro. Para ello, habrá quetomar, sin duda, algunas medidas adicionales, como de incentivos.

En la prensa de hoy 3 de Julio, he leído la propuesta de Almunia que meparece muy bien. Revisar las cotizaciones a la Seguridad Social, revisar lafiscalidad que grava el empleo. Cambiar fiscalidad en el empleo, por fiscalidadque se reparta sobre rendimientos o resultados futuros. Me gustará conocer losdetalles de esta propuesta, y si se materializa en el debate sobre Presupuestos,mi grupo la apoyará.

Me parece bueno que el Partido Socialista se pronuncie en este sentido derevisar la fiscalidad que grava el empleo y revisar las cotizaciones, aunque seacompensando con otras magnitudes.

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Infraestructuras. En los próximos 6 o 12 meses, se ha de intensificar todo elproceso inversor de estructuras públicas. La economía española que va a entrarplenamente en la Unión Económica y Monetaria necesita mejoresinfraestructuras públicas.

Pertenezco a un área económica, la catalana, cuya economía que precisa demejores infraestructuras portuarias, aeroportuarias, ferroviarias y decomunicaciones. Si no somos capaces en unos meses y pocos años de avanzaren este campo, perderemos oportunidades y márgenes de competencia.Debilitaremos nuestras posibilidades en los mercados internacionalizados. Estaamenaza la deben entender en cualquier punto de la geografía española. Losmotores económicos, en un mundo internacionalizado, necesitaninfraestructuras para poder competir. De esos motores depende,posteriormente, la redistribución de rentas que beneficie a zonas y regionesque no se puedan aprovechar tan directamente en un futuro inmediato. Esteplanteamiento hay que entenderlo, y asumirlo.

En Galicia, también tienen carencias en infraestructuras, pero se ha de darprioridad a los núcleos económicos más competitivos.

Por esta razón, los Presupuestos de 1998, no pueden ser indiferentes al temade las infraestructuras públicas, si bien, seguramente no se podrá hacer deforma directa como en la última década socialista, y su financiación se deberárepartir en plazos de tiempo más dilatados y con una combinación de capitalpúblico y privado.

Toda la dinámica de inversiones en infraestructuras que se inició en el 1997,se tendrá que intensificar en el 1998. Y ser más efectivos con las obras noconcluidas o con aquellas que por ser procesos sin adjudicar todavía, que seempezarán a licitar en breve.

Internacionalización. Otra cuestión es que hay que ayudar a la economía a quese proyecte en el campo internacional. Falta una cierta orientación en laPolítica económica: en los entresijos de los debates económicos estamosdemasiado lejos de los intereses en el ámbito internacional. La economía y laempresa que se están internacionalizando necesitan más compenetración conel poder político, al construir sus estrategias. No hay ningún país que tengaaspiraciones a alcanzar posiciones en un mundo internacionalizado que notenga una estrechísima relación de estrategias construidas desde el poderpolítico junto con los representantes económicos.

No se puede salir al mundo a competir en "tu sector" si, a diferencia en otrospaíses como Estados Unidos, Japón, Alemania, Gran Bretaña o Francia,tenemos uno Ministerio de Economía que diseña los elementos básicos denuestra política económica de espaldas a la actividad económica del mundo.Tenemos que diferenciar la política de producto interior bruto y la deproducto nacional bruto, en el sentido de no centrarnos tanto el primero yabordar más el segundo, pues empieza a ser importante el peso de lasactividades españolas que se materializan fuera del territorio español.

Por lo tanto, hay que construir la política fiscal, la laboral, la financiera y lamonetaria pensando más en nuestros intereses en el exterior del mercadointerno.

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Estado del Bienestar. Todo lo anterior nos conduce a que la Política económicadebe garantizar y permitir aumentar el actual Estado del Bienestar en España.Aunque parezca una contradicción con lo expuesto, se ha de llegar a unequilibrio entre crecimiento y mejora de nuestra competitividad y en avanzaren los niveles reales del Estado del Bienestar.

No vamos a tener en los próximos años unas presiones más suaves en lasdemandas de nuestra sociedad para atender a los gastos definidos dentro delEstado de Bienestar. Vamos a tener que gastarnos más dinero en Sanidad, enEnseñanza, en Viviendas Sociales y en atenciones de servicios sociales. Por lotanto, tomamos conciencia de la demanda que nos va a venir y asumimoscómo afrontar las necesidades que la sociedad nos va a plantear. Quizá nopodrá hacerse de la misma manera que la actual.

Presupestos para el 98. Quisiera que el Presupuesto del año 1998, significaraun nuevo impulso económico en la actual situación. Nos proponemos noahorrar ni un esfuerzo que arriesgue el objetivo de que el país entre en laUnión Económica y Monetaria, con todas sus exigencias.

Además, queremos aprovechar las circunstancias para darle a la economía unnuevo impulso tomando nuevas medidas, nuevas decisiones. Va a ser unpresupuesto restrictivo, que no podrá superar la subida del 5% del PIBnominal. Con una perspectiva de inflación del 2%, un crecimiento del 3%, elmargen de crecimiento del PIB nominal es el 5-5,5%.

Existen elementos que nos permiten juzgar de forma muy positiva el año 98.La dinámica que están teniendo los tipos de interés es uno de ellos. La caída delos tipos nos da un gran margen de instrumentación de los gastos financieros.El descenso de la variable del desempleo, nos posibilita tener importantesahorros en todo lo relativo al gasto del seguro de desempleo.

Toda la actualización de rentas en el Presupuesto público con una inflacióninferior al 2%, se materializará en unos substanciosos ahorros. Va a habermantenimiento del poder adquisitivo, sin duda. No creo que se pueda soportartodo el mantenimiento del poder adquisitivo de todas las rentas, y se tendránque adoptar decisiones de contención de los gastos corrientes.

Los ahorros mencionados, se van a ir a Sanidad.

Otro punto es que hemos de intentar dar más garantías en los procesos depago, aplicando algunas medidas que permitieran acortar los plazos.

Los Presupuestos del 98 deben contener algunas reformas en el campo de lafiscalidad. No muy importantes, pero sí significativas y puntuales. Sin ser lagran reforma fiscal, que es imposible realizar antes de entrar en la UniónMonetaria, sí que se deben poner las bases y asumir los compromisos para queen el 1999, empiece a haber importantes cambios en materia fiscal, sobre todoen la Renta donde la espera es de mayor interés.

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Competitividad. En el aspecto fiscal se pueden adoptar decisiones de granincidencia en la mejora de la competitividad:

revisar algunos temas vinculados con la creación de empleo,

las cuestiones del régimen de módulos de las Pymes,

el tratamiento fiscal de la inversión,

en el campo de la Investigación y el Desarrollo,

algunas modificaciones específicas del proceso de internacionalizaciónvinculado a la exportación,

los gastos de formación de las empresas,

el dar un trato más adecuado al proceso de fusión (en las amortizacionesfiscales de los activos materiales e inmateriales de las "fusiones impropias"),que obstaculiza las dinámicas de los sectores económicos.

las escisiones parciales, junto con toda la redimensión de las actividadeseconómicas en el ámbito internacional, deberían tener un trato fiscal similar alrégimen de fusiones.

Fiscalidad. Por último, hay que avanzar en la mejora del régimen fiscal queincide en la continuidad de las empresas, Impuestos de Patrimonio y deSucesiones. Abordar algunos supuestos que desde hace tiempo el Instituto dela Empresa Familiar viene planteando. Aunque se han dado pasos importantes,quedan algunos flecos y circunstancias que deberían revisarse.

La Ley del Estatuto del Contribuyente va a incorporar una novedad en cuantoa plazos y prescripción de las obligaciones fiscales, para ir a los 3-4 años,dando mayores garantías en los procesos de cumplir con las obligacionesfiscales.

La reforma del régimen de módulos será una gran novedad para la pequeñaempresa.

La reforma del régimen fiscal en el ahorro, que afecta al proceso deexternalización de la empresas deseo que se apruebe en la Ley deAcompañamientos de los Presupuesto y que entre en vigor en Enero de 1998.

El tratamiento fiscal de ahorro a largo plazo, básicamente sectores de seguros,financieros y planes de pensiones, va a someterse a una redefinición. Lacomisión que trabaja sobre el tema presentará sus conclusiones en Septiembre.

En las modificaciones de la fiscalidad y la Vivienda nos jugamos unasoportunidades que hay que saber aprovechar. Los fondos de inversióninmobiliaria abrirán un nuevo marco muy interesante. El bajar del 35 al 1% lafiscalidad Impuesto de Sociedad muestra una buena perspectiva, pero hay queextender este marco a todas las actividades de promoción de vivienda enrégimen de alquiler, y hay que revisar la fiscalidad vinculada al alquiler. Hayideas sobre la mesa, fórmulas equivalentes al "leasing".

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En el próximo semestres nos jugamos un período político interesante paraponer las bases del 98, un año clave en la evolución de la economía que va seir en la misma dirección del 97, con mayor intensidad. Y vamos a procurar quecon mayor eficacia. Sin duda, la internacionalización de la actividad de laempresa va a condicionar muchas decisiones en materia fiscal, financiera, deI+D...para poder dar cuerpo a esas decisiones económicas que potencien yaprovechen el proceso. Invito al Instituto a que mantengamos un diálogo y uncontacto para poder ir matizando y acertando en las decisiones que hay quetomar.

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D. Jon Zabalía

Estuve en las Jornadas de Salamanca y me encuentro a gusto en este foroempresarial, quizá por mi procedencia anterior a la política.

Gran cambio en un año. Hace un año, nadie preveíamos cuál iba a ser lasituación económica un año después. Ni los analistas económicos másprestigiosos, ni el propio Gobierno, ni ninguno de los invitados al acto lopreveíamos

Desde luego, esto tiene algo que ver con si estamos o no en la línea de unapolítica económica adecuada, porque han pasado muchas cosas, y habría queanalizarlas.

El año pasado estábamos con unos índices, que reflejaban la salida de unacrisis, en cuanto a la variable de crecimiento y al control de los desequilibriosimportantes.

Incluso en el debate de los Presupuestos del 97, fuimos críticos en la previsiónde crecimiento económico, ese 3%, lo veíamos muy lejano. No pensamos quese podría alcanzar. Esta fue una de las críticas fundamentales nuestras.Además de que también presumíamos que podía haber una presión fiscal yuna reducción de la presión pública que nos preocupaba, así como unaincertidumbre en los ingresos tributarios. Mi grupo fue crítico, aún estando deacuerdo en el planteamiento global.

Esas incertidumbres se van despejando de una forma importante y positiva.Estamos creciendo a un 2,9%, con lo cual quiere decir que el criterio del 3%puede ser un objetivo alcanzable. Pero, además se está conteniendo lainflación y el déficit público está permitiendo algo impensable, tener tasas deinterés o de tipos de intervención del Banco de España del 5,25%. Desdefinales del 95, se ha reducido en cuatro puntos.

Esta es una situación alentadora. Tampoco hace un año, decíamos con tantafirmeza que había posibilidades de entrar entre los primeros en la UniónMonetaria. Las incertidumbres que existían en ese aspecto parece que se hanresuelto también. Es curioso, porque empiezan a haber incertidumbres enotros países que nunca habían tenido estos problemas, como la propiaAlemania o Francia. Estamos consiguiéndonos acercar a las metas del Plan deConvergencia.

Cuando el año pasado no cumplíamos más que uno, a finales de éste loshabremos superado todos menos, me imagino, el relativo a la deuda pública.Éste, nos va a costar.

Por lo tanto, estamos en una situación buena.

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Claves de la situación económica actual. Para estar en la línea de la políticaeconómica adecuada, ¿qué ha pasado?. Han confluido muchas cuestiones:

Se ha salido de una profunda crisis que ha provocado grandes ajustes deplantilla, en la mayor parte de las empresas.

Se ha producido una moderación salarial.

Se ha devaluado la peseta.

El nivel de competitividad de las empresas ha sido alto, en parte debido a lospuntos anteriores.

La situación social y política es algo básico en economía. La crispación de lavida política que existía antes ha desaparecido con el adelanto de lasElecciones Generales y con la conformación de un Gobierno distinto del queha existido en los últimos años, que ha conseguido una mayoría estableparlamentaria, a través de los acuerdos con los nacionalistas. Yo tengo quepuntualizar a mi querido amigo y compañero Francesc Homs, que aparte delPacto PP-CiU, estábamos los Nacionalistas vascos por allí, también. Es unolvido que ha tenido, sin ninguna importancia.

Además, se ha conseguido otro aspecto importante: la paz social mediante losacuerdos sociolaborales del Gobierno con los agentes sociales. Desde luego, sepuede criticar la profundidad de los acuerdos, pero la paz social lograda eneconomía tiene su valor añadido.

Tampoco hay que olvidarse de la situación del contexto económicointernacional, y el buen comportamiento de los mercados emergentes. No hayque olvidar que existe una fuerte interrelación de la economía globalizada yque, por lo tanto, hemos de estar siempre al corriente de qué está pasando enel resto de las economías, sobre todo, de nuestro entorno.

Por descontado, la Política Presupuestaria ha tenido un claro objetivo: elcumplimiento del Plan de Convergencia y asegurar la entrada en la UniónMonetaria. Para lo cual, ha sido necesario un esfuerzo de consolidación fiscalimportante, que ha permitido el control del déficit público y la reducción delos tipos de interés (tan fundamental para la economía empresarial).

Finalmente, tenemos como justificación las medidas de desregulación y deliberalización de los sectores monopolísticos. No han sido demasiado profundas,desde mi punto de vista, pero han marcado el camino por donde va la políticaeconómica del Gobierno.

Estos son los motivos por los cuales en un año hemos cambiado de perspectivaseconómicas.

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La Política Económica del Gobierno para el futuro. Va a estar tambiénmarcada por una cuestión clave: el Programa de Convergencia que contemplael escenario hasta el año 2000. Afectará, a corto plazo, a los PresupuestosGenerales del Estado. Esta política está basada en garantizar el marco deestabilidad macroeconómica y en seguir profundizando en la flexibilidad delas reformas estructurales.

Hemos de ser conscientes de que independientemente de que se entre o no enla Unión Monetaria, el rigor en las Cuentas Públicas es algo absolutamentenecesario para todos los países. Y si se entra, también habrá que seguirmanteniendo ese rigor presupuestario.

Hay una previsión para el año 2000 de crecimiento del 3,2%, con una tasa deinflación que va a superar un poco el 2%, con un déficit público del 1,8%.Estos son los objetivos que se ha propuesto el Gobierno para el 2000 ycondicionarán su Política Económica. En los Presupuestos del año 1998, queempezarán a discutirse en septiembre, estarán presentes. Puedo adelantar quenuestro apoyo a los mismos, va a estar basado en que se mantenga unaconsolidación presupuestaria, en el que exista una disciplina fuerte en elcontrol del gasto público.

Hay una cierta ‘nube en el firmamento’ porque una de las bases del añopasado del control del gasto público fue la congelación del sector funcionario,que en este año y en los sucesivos no se va a poder dar. Veremos como ‘lidia eltoro’ el Gobierno. Estaremos expectantes.

Existe un peligro en cómo se va a poder contener el gasto público si ademásqueremos mantener el Estado del Bienestar, y tenemos establecido que laspensiones vayan actualizadas con el índice de precios al consumo.

¿Donde habrá que atacar los Presupuestos?. Indudablemente, a través de unaeficacia en la recaudación de los tributos y en la lucha contra el fraude fiscal.

Porque, además, también queremos que la inversión pública no sigadescendiendo, como el pasado ejercicio, que contribuyó al control del déficitpero que, al final, va en contra de la economía productiva.

Junto con el tema del equilibrio territorial de las inversiones del Estado, seránlas claves de análisis de los Presupuestos Generales del Estado para el añopróximo.

Reformas Estructurales. Se requiere que sigamos profundizando en lasreformas estructurales.

¿Estamos satisfechos con la Política Económica del Gobierno?. Nunca essuficiente, ni nunca se está suficientemente satisfecho en estos temas. Desdeluego, hay que ser mucho más agresivos en las reformas que se han iniciadoya.

Se han hecho reformas importantes, como las medidas liberalizadoras de Juniodel 96 y de disciplina presupuestaria en los Presupuestos Generales del Estado.No ha sido posible conocer sus efectos porque, en algunos casos, se hanaprobando recientemente. Me estoy refiriendo a la Ley del Suelo, con unacesión del 10% en vez del 15 a los ayuntamientos o la Ley de Comunicaciones,que amplia a dos el número de operadores, o el Protocolo eléctrico dereducción de 3% para el 97 de las tarifas y del 2% en el 98.

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El sistema financiero se ha retocado en el tratamiento fiscal de las entidadesde capital-riesgo, que tiene mucha incidencia en el mundo empresarial por lasinstituciones de inversión colectiva.

Es decir, se están haciendo reformas que todavía no se han trasladado susefectos al sistema económico, salvo en los inducidos de esa cierta seguridadque produce la dirección que va tomando la política económica.

Están los temas de los colegios profesionales, de los servicios financieros, de loshorarios de farmacias, algunas reformas fiscales y de fomento del empleo quese han hecho, todavía no se ha trasladado el efecto a la propia economíaproductiva.

Son medidas importantes, pero tímidas. Creo que hay que profundizar muchomás en ellas. Es preciso una mayor desregulación y fomento de lacompetencia. Sobre todo, del sector servicios: créditos, seguros, entre otros.Hay que seguir flexibilizando el mercado laboral. Se han hecho algunoscambios estructurales, pero yo opino que suponen muy poco respecto a lo quenecesita el mercado.

Los acuerdos entre los agentes sociales están bien pero, desde el punto de vistapráctico, veremos a ver qué resultados se obtienen. Dudo que solucione el granproblema del desempleo estructural que está por encima del 20% todavía. EnEuropa, se ha pasado del 8% en el 90 al 11% en el 96. Vamos a ver lo que dade sí el Pacto suscrito por patronal y sindicatos, pero no espero milagros delmismo.

El problema de las Pensiones. Se ha puesto en marcha la reforma de laSeguridad a través del Pacto con Toledo. Es también tímida, y debemos seguirprofundizando en este proceso porque es uno de los problemas más graves quetiene el Gobierno en cuestión presupuestaria.

Las pensiones públicas serán un grave problema para todos los gobiernos y,sobre todo, para el nuestro. No creo que con las medidas adoptadas se llegue auna solución en el futuro, a no ser que consigamos establecer un sistemaprivado complementario. O, difícilmente el presente sistema público va apoder hacer frente al mantenimiento del poder adquisitivo de las pensiones,como mínimo.

Esto hay que decirlo claramente. Es muy fácil desde el ámbito político mostrarotras opiniones, pero hay que ser conscientes. Y, desde mi punto de vista, nohay que engañar a la sociedad.

Es uno de los grandes problemas de futuro que va a tener este Gobierno y elque esté. Y no sólo el nuestro: he leído que el ejecutivo británico estáestudiando la posibilidad de incrementar la tributación empresarial. Lo mismo,el caso francés.

Indudablemente, si se quiere mantener el bienestar social y el poderadquisitivo de las pensiones, de algún sitio habrá que obtener los fondosprecisos, tal y como está estructurada la carga de los gastos públicos, si noqueremos incrementar la presión tributaria, ¿cómo vamos a tender a déficitspúblicos del 1 o del 0%?.

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Yo no tengo, la solución en este momento, pero estaría encantado de quealguien me la diese. En este campo hay que trabajar duro, y ser consciente dela situación. Una de las cuestiones la tenemos clara, o se aplica un sistemaprivado colectivo donde la mayor parte de los trabajadores puedan acceder aestos sistemas o planes de pensiones, o difícilmente se va a poder establecermedidas en las pensiones públicas que no sean la reducción del poderadquisitivo de los pensionistas.

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Reforma tributaria urgente. Al hilo de la explicación, hay que acometer lareforma del sistema tributario. No sería necesario esperar a entrar en la UniónMonetaria. Entremos o no, los problemas del control del déficit público van aser los mismos, o mayores, porque el que no entre va a tener que "ajustarsemucho más el cinturón".

Por lo tanto, no pongamos condiciones a algo que tiene que hacerse ya. Seprecisa un tipo de reforma no parcheada. El problema de las reformas eshacerlas anualmente, de modo limitado y a través de Presupuestos Generalesdel Estado. No es el sistema correcto. Sí lo es establecer un sistema globalizadode la reforma.

Las reformas del sistema tributario conllevan muchos aspectos: la reforma dela imposición directa, que tiene que modificarse a la vez y de modocomplementario con el Impuesto de Sociedades; la imposición indirecta delImpuesto de Valor Añadido, para establecer los condicionamientos y criteriosque están vigentes en el resto de países de la Unión Económica; reformarse lafinanciación de las Haciendas Locales y Autonómicas que inciden en el déficity cuyos controles son peores que los de la Central; la reforma de la LeyGeneral Tributaria y la lucha del fraude fiscal.

Todo esto hay que contemplarlo como un plan establecido con calendario, parauna reforma de todo el sistema tributario. Y no ir a reformas parciales ypuntuales, pues no tienen la efectividad suficiente.

El plan de medidas para las pequeñas y medianas empresas de la Secretaria deEstado de Comercio y de la Pequeña y Mediana Empresa. Surgió de lasconclusiones de las Jornadas de Madrid y se están estableciendo unosproyectos de reforma. Las Pymes destacan por ser las generadoras de empleo ypor tener menos capacidad para afrontar los costos derivados de su actividadque las grandes de su sector.

En la Hacienda Foral del País Vasco se está preparando una reforma de laimposición por módulos e índices, volviendo a un sistema parecido al anteriorde las evaluaciones globales.

La transmisión patrimonial se ha mejorado, pero habría que seguir incidiendo.

La financiación, la simplificación normativa y las prácticas de crédito sonaspectos que no pueden esperar y veremos las consecuencias del mencionadoplan.

Estamos, en definitiva, en una buena dirección. Hay que seguir reduciendo eldiferencial de la media en renta per capita con Europa. Estamos por debajo dela media, y no sólo hay que converger nominalmente sino de forma real.

Se nos avecinan momentos importantes, pero la entrada en la Unión Monetariay Económica va a significar un paso trascendental, no sólo en los costos que vaa generar la adaptación sino en unas formas distintas de hacer negocio, derelaciones económicas y mercantiles. Hay que conocer los efectos resultantes ylos sectores se están preparando ya para ello.

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Dña. Mercedes Aroz

En las Jornadas del Instituto ha habido siempre un capítulo para la Políticaeconómica, así el año pasado se planteó la reflexión sobre la política necesariay si existían otras alternativas. Era el momento propicio porque en Julio del 96se había producido un relevo en el partido del Gobierno y existíanincertidumbres sobre la Política económica. Tampoco entonces, la situacióneconómica era tan favorable.

Este año el Instituto llama a la reflexión sobre si la Política económica es laadecuada. A la vista del ejercicio transcurrido y de la evolución económicafavorable que se ha producido, todos -el Partido del Gobierno y los miembrosde los Partidos que los apoyan- tienen fácil respuesta y pueden cantar lasalabanzas de que sí es adecuada la política practicada en base a los éxitoseconómicos habidos.

Pues no es ni tan sencillo, ni tan fácil, para la única miembro de la oposiciónde este auditorio, tratar de formular una respuesta que sea más adaptada a losproblemas que tenemos porque, sin restar mérito a las cosas que van bien, creoque es conveniente analizar lo que no lo va tanto.

La Convergencia Europea. Con ser un objetivo fundamental, no es el únicopunto de vista y hay que mirar un poco más allá, a un horizonte más lejano.

Hay un pronóstico muy positivo, y lo comparto. Pero, hay también un climade euforia: como si todo estuviera resuelto, como si los problemas hubierandesaparecido, como si la coyuntura económica se hubiera evaporado.

Hace un año, había unos pronósticos a la inversa, en los que se pecaba depesimismo. Predominaba un fatalismo sobre el futuro, que no se haconfirmado, y ha desembocado en un clima de triunfalismo. Conviene rebajarun poco estas expectativas.

¿Es atribuible esta bonanza económica exclusivamente a la Política económicaseguida en el último año por el actual Gobierno?. Es necesario para fundar talatribución tener diagnósticos de la situación y de los problemas con los que nosenfrentamos.

Ante este auditorio de empresarios, que conocen bien las dificultades de hacerempresa, de hacer país, puedo decir que los buenos datos agregados de laeconomía española y la práctica certidumbre de que cumpliremos a tiempocon criterios de Maastricht no son ni un milagro ni se debe a lo hecho a losúltimos tiempos. Como recordaba Francesc Homs, todo se inició anteriormente.Durante este año se ha continuado con la tendencia positiva de resultados depolíticas comenzadas con anterioridad.

Han variado algunas circunstancias externas decisivas como la ausencia deturbulencias monetarias que trastocaron muy fuertemente a las economíaseuropeas entre el 92 y el 95, y han cambiado algunos parámetros de nuestraestructura económica. Se ha llegado a anunciar que estamos en un nuevomodelo de crecimiento económico.

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Novedades. En la situación actual, confluyen una serie de factores que hacenque aparentemente sea una situación novedosa. Recuerdo, brevemente:

Crecimiento del Producto Interior Bruto compatible con descensos acusados delos precios y con superávit exterior.

Crecimiento del consumo privado de forma más moderada que la del ProductoInterior Bruto.

Una mayor creación de empleo por cada punto de crecimiento económico.

Clara tendencia a la baja de los intereses.

Moderación salarial.

Un gasto público más controlado.

Todo ello es sin duda muy positivo. ¿Cuál es la explicación?. Hay economistasen nuestro país y en otros que están estudiando nuestra situación novedosa,respecto a otros momentos de crecimiento económico

Se ha dicho que responde a factores externos y a un par internos: los efectosde la intensa crisis del 92 y del 93 y la decidida aplicación de una Políticaeconómica coherente con los criterios de Maastricht.

La situación actual arranca del impacto que hubo la crisis del 92-93, queprovocó intensos cambios en el comportamiento de los agentes económicos. Sirepasamos las estadísticas, veremos que fue entonces cuando se empezó acrearse un nuevo modelo de crecimiento.

¿Quiere decir esto que la Política económica del Gobierno seguida este año notiene una contribución y le quiero restar méritos?. No, por supuesto. Pero creoque hay que valorar las cosas en su justo precio. Reconozco sus aspectospositivos. Espero que le satisfaga al representante del Gobierno escucharlo.Nunca, en el pasado escuché a la Oposición de que nada fuera bien. En fin,somos “otra Oposición”.

Entre los aspectos positivos, está el que la política ha aportado confianzaporque mantiene el rumbo en la dirección de Maastricht, y ha sido inspiradorarealizando, o propiciando, el diálogo social.

No es mérito exclusivamente del Gobierno. Mucho ha cambiado en los últimosaños, la disposición al diálogo de los interlocutores sociales. Las personas queencabezan ahora los Sindicatos mayoritarios no son las que los lideraban en elpasado, y dado que los anteriores responsables se han opuesto al Acuerdoalcanzado, probablemente con ellos al frente no hubiera sido posible.

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Críticas. A los Socialistas, no son parece totalmente acertada la Política delGobierno del Partido Popular: sólo en el aspecto de sus propósitos deConvergencia Europea, en los instrumentos que se pretenden. Pero hay quecuestionar la eficacia de medidas concretas que se están abordando.

Espero que los miembros del Partido del Gobierno tomen con deportividadestas críticas, que creo necesario decirlas.

No distribuye de forma equitativa los esfuerzos de los distintos sectoressociales en proceso de ajuste.

Es una política que se agota en los objetivos de la Convergencia Europea.

No se nos puede pedir que desde la Oposición demos "un cheque en banco" alGobierno en relación a la Política económica.

En la reflexión, hay que mirar al futuro. Ya no estamos preocupados por elobjetivo de la Convergencia, puesto que lo damos por hecho. Pero, existenotros: se tiene que ampliar la reflexión sobre los objetivos económicos porqueson tareas comunes. Es importante que también se cree un consenso básico enrelación a otras cuestiones que hay que hacer. No hay que perder de vista quefalta todavía un trecho importante para culminar la modernización de laeconomía española y de la sociedad. Tenemos los retos del progreso tecnológicoy de la globalización.

En estos días, hemos estado conmemorando sobre los veinte años dedemocracia en España, y la transición política. Es oportuno tener presente latransición económica, porque muchos experto todavía no la consideranfinalizada. No tenemos un sistema económico eficiente y moderno capaz dehacer frente a esos retos que tenemos planteados.

Hay que resolver problemas: el del paro es el más importante, e incrementar elnivel de vida de los españoles. No podemos perder de vista que en España larenta per cápita está en el 76% de la media europea.

Reformas Estructurales. En relación al camino de la Convergencia, existealguna preocupación en materia de los precios. Si la demanda interna toma uncierto relevo respecto a la demanda exterior, augura algunos riesgos en laevolución de precios en el segundo semestre del año. Desde la razonableseguridad de que vamos a cumplir con los requisitos de Convergencia, hay queseñalar que los precios de los servicios se están manteniendo en tasas deevolución interanual del 3,1%, que contrasta con la evolución de la inflaciónmedida por el índice de precios al consumo, que es del 1,5%. En serviciosfinancieros, la tasa crecimiento es del 18%, en servicios turísticos del 15%.Por tanto, no hay que "lanzar las campanas al vuelo" y atender a losproblemas que tenemos.

Ha habido una segunda reforma del Suelo, y el aumento del coste de lavivienda en el último año ha sido del 3%, por encima del IPC.

Ha habido una reforma de los Colegios profesiones, pero los precios han subido.

Por tanto, en materia de reformas estructurales hay bastante por hacer.

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Déficit público. Me parece el aspecto más preocupante. Se cumplió, lo estamoscumpliendo el 4,4% es un gran mérito el haber conseguido cuadrar lascuentas. Creo que no se están haciendo los esfuerzos adecuados.

Algún economista ha dicho que el Presupuesto se está cuadrando a martillazos,pues coincido bastante con este diagnóstico. Se tomaron para el 97 medidasirrepetibles, como es la congelación del sueldo de los funcionarios. Hayproblemas no resueltos como el de las empresas públicas deficitarias. Se haelegido un camino, el de los avales, para sacarlas del Presupuesto, que es unahabilidad contable muy interesante, pero que no es sostenible a medio plazo.

Se adoptaron decisiones en perjuicio para la economía y para país. Losempresarios catalanes de la construcción han dicho públicamente que ha caídoun 40% la inversión pública en Cataluña en un año. Ello crea gravesinconvenientes para el sector económico y para la evolución del mismo. Habríaque corregirlo en el Presupuesto del 98.

Se tendría que buscar la corrección del déficit estructural. ¿Cómo?. Soy unamodesta discípula de Alfredo Pastor, y es conveniente revisar la gran masa desubvenciones, gastos, transferencias, que suman la impresionante cantidad de10 puntos del Producto Interior Bruto. No para suprimirlas, sino paramantener las eficientes en orden a los objetivos con los que se acordaron en sumomento. Este gran esfuerzo se debe hacer. Espero que los representantes delGobierno que están aquí tomen nota, y lo consideren.

Futuro. Mantenerse de manera estricta en la aplicación de Maastricht. LaConvergencia y la sostenibilidad de los equilibrios macroeconómicos debe serperdurable. No se acaba en el 97, y hay que seguir perseverando en lospróximos años.

Mejorar la competencia de los mercados. Es la gran asignatura pendientetodavía. Ha dicho el Gobernador del Banco de España que la mejora delobjetivo de la competitividad es lo más importante de cara a la integración dela economía española, en aproximar costes. Debemos trabajar sobre estacuestión, pues el euro va a traer consigo la intensificación de la competencia.

Hay que abordar algunas materias que afectan al modelo social europeo:

El empleo. Se está creando con menos crecimiento del Producto Interior Bruto.Es un descenso del paro poco significativo, que se ha desacelerado sólo. En el95 cayó en 97.159, en el 96 en 109.000 y en 97 en 96.000 en los primeros 5meses de cada ejercicio.

No estamos normalizados desde el punto de vista de participación femenina enel mercado laboral. Nuestra tasa de actividad en 10 puntos por debajo que lamasculina. Estamos muy lejos de las europeas, y también se va a presionar enlos jóvenes del "Baby Boom" que se van a incorporar en el mercado de trabajo.Los esfuerzos han de ser notables.

La Educación. Es clave para el empleo y el futuro en nuestro país. Hay algunapreocupación sobre cómo van las cosas este año. El Defensor del Pueblo hallamado la atención sobre la reducción de recursos para la educación pública.Creo que debe ser un objetivo, no en función de preocupaciones sociales, sinode que España tenga unos recursos humanos. Invertir en ellos es la mejorinversión de futuro.

La Sanidad. Hay que corregir y hacer más racional el gasto público en Sanidad.Estamos por debajo respecto a otros países.

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La Empresa. Las limitaciones de la empresa, como la cuña fiscal de que hablóAlmunia. Nuestra reflexión viene de lejos. Concretamente, con el Institutohemos trabajado en esa dirección. La empresa española es la que tiene máscargas fiscales en la Unión. Hay que revisar y tratar el tema de las cotizacionessociales.

Fiscalidad. Reforma amplia del Sistema Fiscal. Nuestro sistema arranca de lagran reforma del 77 y 78 que han sido muy positiva para crear un sistematributario moderno para financiar la modernización del país y el Estado delBienestar. Evidentemente, hay que adecuarlo a la nueva realidad socialeconómica y social.

La inversión pública. Es otro aspecto pendiente, que hay que relanzar.

En definitiva, hay que abrir una nueva perspectiva económica para culminarla modernización de la economía y resolver los grandes problemas pendientespara adaptar nuestro país, no sólo a las exigencias que se derivan del euro, sinoa las que plantea la evolución de la economía global.

Creo que importante tener presente la necesidad de mantener el consensobásico para todo lo que hay que hacer: que es un proyecto de país, que es unproyecto colectivo. Hay que seguir manteniendo el reparto equitativo de lascargas y de los sacrificios, para mantener ese consenso. Desde luego, todosestamos de acuerdo que el escenario que queremos para nuestro país, en el quese respete la pluralidad de España, los derechos sociales que hemos alcanzadoen estos años. Estamos trabajando para un horizonte que sea de más riqueza,de más progreso, pero además de mayor igualdad social.

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D. Ramón Aguirre

Ajustándome respetuosamente al título que nos ha convocado, ya no sé si haríafalta que yo interviniera. Debo de reconocer que el grado de conformidad y derespaldo que tiene la situación política en este momento, después de lo que hepodido tomar nota de mis compañeros de mesa, es amplio.

La pregunta sobre si estamos preparados, de una manera solvente y adecuada,para hacer frente al tercer milenio la contestaré a continuación.

El programa electoral del Partido Popular tenía como cabecera:

"El objetivo prioritario será la creación de empleo en el marco de uncrecimiento económico equilibrado y sostenido".

Nadie puede discutir que es un objetivo loable, una meta a perseguir.

El crecimiento equilibrado y sostenido tiene que reunir cuatro condiciones:

Estabilidad cambiaria y monetaria

Contención del Déficit Público

Control de la inflación

Equilibrio del Sector Exterior.

Si observamos la evolución de estas variables, vamos a poder concluir, sinningún voluntarismo, que la política del Gobierno es correcta y nos sitúa consolvencia en las puertas del tercer milenio.

Creación de empleo. El número de ocupados en un año ha sido de trescientasmil personas, según la EPA (encuesta de población activa). El número deincrementos de afiliaciones a la Seguridad Social ha sido de 414.000 en cifrasredondas. Estas cifras han permitido que en el plazo de tiempo analizado, demayo a mayo, se haya reducido el paro en 150.000 personas según lasencuestas del INEM. Estas cantidades indican que nos hemos situado en la tasamás baja desde 1982.

Crecimiento económico. Nadie discute que estamos en una senda deexpansión, que ronda el 3%. Contrasta positivamente con la de hace un añodel 2%. Además, esta fuerte expansión convive con la corrección de nuestrosprincipales desequilibrios básicos. Ello nos podría llevar a afirmar que estamosante un crecimiento que encierra unas características tales que podríamosdefinirlo como de virtuoso.

La credibilidad de nuestra economía y la confianza de los mercados hanculminado los períodos de devaluaciones.

Inclusive, las opiniones fundadas y formuladas por el Fondo MonetarioInternacional, la OCDE y la Comisión de Bruselas vienen a confirmar queEspaña se ha instalado en una franja de estabilidad cambiaria.

La estabilidad monetaria. Vendría definida por la reducción del diferencial delos tipos de interés a largo y a corto. El diferencial con el bono alemán, que esel auténtico catalizador de la confianza de la economía en un país, ha pasadoen un año de aquellos más de 300 puntos básicos a tan sólo 60.

Los tipos de interés a corto, que iniciaban el año 96 cercanos al 9%, pasado unaño se han situado en el 5,25%.

Esta evolución nos hace presagiar y anticipar que los tipos de interés tambiénvan a caminar por la senda de la convergencia y podrían estar situados en elhorizonte de un año en la horquilla del 4% o del 3,5% en mayo de 1998.

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El déficit. La contención del mismo evoluciona de manera muy positiva en1997. Se sitúa el acumulado en el 1,2% del PIB. Y ya nadie discute que sepueda garantizar el cumplimiento de 3%, que es el objetivo para el presentePresupuesto.

Inflación. La fase de “desinflación” sitúa el indicador de inflación en el nivelmás bajo nunca conocido. El interanual mayo 96-mayo 97 es del 1,5%. Esaevolución ha aconsejado que el objetivo inicial del Gobierno se haya revisado ala baja, del 2,6 al 2,2 por ciento.

Todo parece, y así lo avala algún pronunciamiento de la autoridad monetaria,que el ejercicio de 1997 podría cerrarse o por debajo, o en un entorno muypróximo al 2%. Sobre todo, si se confirman las estimaciones de inflación del 0ó 0,1% para el mes de junio.

Exterior. Los datos de los primeros cuatro meses que obran en nuestro poder, yque han sido publicados, sobre la evolución de nuestra balanza por cuentacorriente han permitido que lo que era déficit en 1996 se convirtiera ensuperávit gracias, fundamentalmente, a la reducción del déficit comercial enun 20% y al incremento del saldo de la balanza turística en un 17%.

Repercusiones. Estamos ante un cuadro capitaneado por la evolución de lostipos de interés y por el control de la inflación que va a tener, que estáteniendo ya repercusiones positivas en el tejido productivo y en la cohesiónsocial:

En el tejido productivo porque hoy podemos constatar que se ha mejorado lacapacidad de competir, que se está en condiciones de iniciar un impulso de lainversión, que se ha posibilitado el saneamiento de las empresas...Todo ello,crea un cuadro con las condiciones para la construcción de empleo estable.

La cohesión social se ha visto beneficiada y favorecida por la políticaeconómica porque por primera vez se consigue compaginar la creación deriqueza y que el reparto de la misma vaya en el mismo sentido.

Los tipos de interés se han transmitido al consumidor. Podrá haber un debatesobre si ha sido, o no, en su totalidad. Pero se están transmitiendo. Lacontención de la inflación está teniendo efectos positivos sobre todo en lasrentas de menor poder adquisitivo, toda vez que se han reducido los precios deproductos y servicios de primera necesidad.

A la virtud de compaginar riqueza y reparto, hay que añadir otro elementomuy importante: el factor regulador que está siendo la recuperación deldiálogo social.

Una economía al servicio del progreso, o el progreso de una economía, no esposible sin la colaboración de los agentes sociales.

Llegado este punto, reitero que la Política económica del Gobierno estácumpliendo los objetivos básicos, y debemos de calificarla de adecuada.

La Unión Monetaria. De los cinco criterios, ya sólo incumplimos uno, el de laDeuda. Y lo incumpliremos. Pero es condición que va a afectar a muchos paísesde la misma manera que a España, e inclusive peor. Lo cual me lleva a afirmarque, a la hora de hacer una valoración sobre el criterio de la Deuda, se primaráel valor tendencial de la corrección de la Deuda por encima del criterio exactofijado en el Tratado de la Unión.

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España, en un año, ha pasado de ser un país descartado a ser un valorabsolutamente seguro.

Equiparación de riqueza. Frente a esas ópticas que insisten en simplificar eltema de la Unión Monetaria aludiendo que es exclusivamente una opcióneconomicista, opino en éste propósito, que la Unión Monetaria no es un fin ensí mismo, sino que es un medio para alcanzar mayores niveles de renta ybienestar.

Cuando nos enfrentamos a la Unión Económica y Monetaria, hay que tenerpresente que la coronación del proceso de convergencia en indicadores"macro" será la moneda única. Y culminará en un proceso de acercamiento delos niveles de renta y bienestar con los Países más desarrollados de Europa.

PYMES. Para llegar a esta situación de bonanza, ha sido preciso tomar medidasdelicadas y medidas necesarias que han venido a definir lo que nosotrosllamamos "un proceso de saneamiento". Muchas iniciativas han sidobeneficiosas para las Pymes.

Quiero insistir ante este foro que son las Pymes para el Gobierno del PartidoPopular una prioridad, y lo seguirán siendo en los próximos PresupuestosGenerales del Estado.

Están en la mente de todos las medidas practicadas en cuanto a:

Estimación objetiva

Impuesto de Sucesiones y Donaciones

Impuesto de Sociedades

Son la antesala de las acciones que van a contemplar los PresupuestosGenerales para 1998. Igualmente, son el anticipo de una reforma global delsistema tributario que se va a poner en marcha el próximo año. Tendrá lavirtud de proponer un conjunto de rebajas fiscales a aquellas Pymes que seincorporen a un proceso de inversión y de creación de empleo.

No obstante, tengo que hacer un señalamiento: estas rebajas fiscales deberánrealizarse en un marco muy complicado y con unos límites muy definidos.

Pacto de Estabilidad. El proceso de saneamiento en el que tiene que seguirinstalada la economía, las Cuentas del Estado español, el objetivo del déficit...ytodos los diseños de política económica de cara al futuro deben incorporar unelemento nuevo: el Pacto de estabilidad firmado por el Gobierno español.

Convendría ir anticipando que cuando nazca la moneda única, la armonizaciónfiscal y la convergencia en las políticas sociales van a ser los protagonistas de laconsecución de proceso de integración europea.

Quiero insistir mucho el Pacto de Estabilidad, en la posible armonización fiscala la que nos enfrentamos, y en la convergencia irrenunciable de losPresupuestos sociales que tendrá cada estado.

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Reflexión. Entre los flancos vulnerables está el de que los excesos a corto sepagan en un medio plazo. Sería muy prudente regresar a la senda de lamoderación salarial y, desde luego, alejarnos de crecimientos desmesurados.Éstos podrían repercutir en una pérdida de competitividad e introduciríantrabas en el crecimiento económico, con los consiguientes efectos directos eindirectos en la capacidad de generación de empleo y, por lo tanto, en elmantenimiento del bienestar de los ciudadanos.

Sin duda, se producirían tensiones en la inflación que recaerían directamenteen la capacidad de descenso de los tipos de interés y de los objetivos dedéficit.

La Política económica es la adecuada porque goza de credibilidad y deconfianza. Ha situado a la economía española en la vanguardia de Europa. Estáconstruyendo condiciones para la creación de empleo y profundiza en elbienestar y en la cohesión social.

Instituto de la Empresa Familiar JORNADAS IV Encuentro ... · La pequeña muestra con la que yo he...

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