INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES CÁTEDRA … · Se considera a la logística empresarial...

INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES

CÁTEDRA DE ADMINISTRACIÓN

CURSO DE ESTADO MAYOR

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN MONOGRÁFICA

TITULO: “SISTEMA PROGRAMADO DE ABASTECIMIENTOS A LAS TROPAS DEL EJÉRCITO NACIONAL DESPLEGADAS EN

OPERACIONES DE MANTENIMIENTO DE LA PAZ”

AUTORES:

MAYOR MARIO A. MOREIRA MAYOR PABLO D. QUINTANA

TUTOR TEMÁTICO: CORONEL GENARO LUSARARIAN

Montevideo, 01 de Noviembre de 2007.

PÚBLICO

I.M.E.S. E.C.E.M.E. C.E.M. CÁTEDRA DE ADMINISTRACION

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INDICE CAPITULO I. IDENTIFICACIÓN DEL TEMA Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ...........5

A. PRESENTACIÓN DEL TEMA ASIGNADO ......................................................................................................................5 B. IDENTIFICACIÓN DEL TEMA ..........................................................................................................................................5 C. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN......................................................................................................................6

CAPITULO II. FORMULACIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMA..........................................................11 A. INTERPRETACIÓN DEL TEMA ......................................................................................................................................11 B. FORMULACIÓN DE LAS PREGUNTAS QUE ORIENTARÁN LA INVESTIGACIÓN................................................11 C. FORMULACIÓN DE LA PREGUNTA INICIAL..............................................................................................................12 D. ANTECEDENTES ..............................................................................................................................................................12 E. ESTADO DEL ARTE..........................................................................................................................................................17 F. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.................................................................................................................................22 G. ENUNCIADO DEL PROBLEMA ......................................................................................................................................22 H. LIMITACIÓN TEMPORAL Y ESPACIAL DEL PROBLEMA.........................................................................................23

CAPITULO III. OBJETIVOS ..................................................................................................................................25 A. OBJETIVO GENERAL.......................................................................................................................................................25 B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS...............................................................................................................................................25

CAPITULO IV. DEFINICIONES CONCEPTUALES ...........................................................................................27 CAPITULO V. MARCO TEÓRICO .........................................................................................................................29

A. DEFINICIÓN DE CADENA DE ABASTECIMIENTO.....................................................................................................29 B. CONCEPTOS QUE INVOLUCRA LA S.C.M. ..................................................................................................................29 C. ABASTECIMIENTO ..........................................................................................................................................................29 D. GESTIÓN DE LA S.C.M. ...................................................................................................................................................30 E. LA INFORMACIÓN EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS.................................................................................31 F. CADENA DE DISTRIBUCIÓN ("SUPPLY CHAIN") EN TIEMPO REAL .....................................................................32 G. ABASTECIMIENTOS EN EL ÁMBITO DEL EJÉRCITO NACIONAL Y M.O.P...........................................................33

CAPITULO VI. HIPÓTESIS ....................................................................................................................................37 A. FORMULACIÓN ................................................................................................................................................................37 B. IDENTIFICACIÓN Y RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES.................................................................................37 C. DEFINICIONES CONCEPTUALES DE LAS VARIABLES ............................................................................................37 D. OPERACIONALIZACIÓN Y SELECCIÓN DE INDICADORES ....................................................................................38

CAPITULO VII. METODOLOGÍA UTILIZADA ................................................................................................39 A. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN....................................................................................................................................39 B. UNIVERSO DE ESTUDIO, POBLACIÓN, MUESTRA....................................................................................................39

CAPITULO VIII. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN.......................................................................................................41 A. PROCESOS A SER ANALIZADOS...................................................................................................................................41 B. EL NUEVO SISTEMA DE GESTION LOGÍSTICA Y LA INFORMACIÓN...................................................................42 C. SOLUCIONES PLANTEADAS POR EL S.G.L. AL ACTUAL PROCESO DE ABASTECIMIENTOS..........................46 D. REDUCCIÓN DE COSTOS................................................................................................................................................47 E. MEJORA DEL CONTROL DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS A M.O.P.......................................................48 F. FORMAS DE ESTABLECER OBJETIVOS.......................................................................................................................49 G. CONTROL CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DE LOS ABASTECIMIENTOS .......................................................51

CAPITULO IX. CONCLUSIONES..........................................................................................................................55 CAPITULO X. RECOMENDACIONES...................................................................................................................57

A. PARA MEJORAR EL FLUJO DE INFORMACIÓN. ........................................................................................................57 B. PARA ESTABLECER OBJETIVOS...................................................................................................................................57 C. PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE LOS ABASTECIMIENTOS ............................................................................57

CAPITULO XI. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................59 A. LIBROS ...............................................................................................................................................................................59 B. REGLAMENTOS, DIRECTIVAS ......................................................................................................................................59 C. TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN ANTERIORES..........................................................................................................60 D. WEBGRAFÍA......................................................................................................................................................................60

CAPITULO XII. ANEXOS ......................................................................................................................................61 A. ANEXO I: FIGURAS UTILIZADAS EN LA INVESTIGACIÓN. ....................................................................................61 B. ANEXO II: ENTREVISTAS EXPLORATORIAS REALIZADAS....................................................................................62 C. ANEXO III: GLOSARIO DE TÉRMINOS Y SIGLAS UTILIZADAS..............................................................................68 D. ANEXO IV: S.G.L., ESQUEMA GENERAL, CRONOGRAMA TENTATIVO Y DIRECTIVA PARA EL EMPAQUE

DE LA CARGA..................................................................................................................................................................69 E. ANEXO V: EJEMPLO DE LISTAS DE ABASTECIMIENTOS PROGRAMADOS ELABORADAS POR LOS

DIFERENTES SERVICIOS. ..............................................................................................................................................72 F. ANEXO VI: DISEÑO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL...........................................................73

Observaciones: el presente Trabajo de Investigación supera las 50 hojas, sin contar los anexos, por la aplicación de la nueva Directiva para la confección de los trabajos monográficos, en la cual se establece que los mismos deben ser impresos a doble faz, dejando páginas en blanco para que los capítulos comiencen en hojas impartes.


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CAPITULO I. IDENTIFICACIÓN DEL TEMA Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN A. PRESENTACIÓN DEL TEMA ASIGNADO “Creación de un Sistema Programado de Abastecimientos a las áreas de misión que contribuya a optimizar el envío de materiales, repuestos y equipo, de modo de asegurar la oportunidad del material que allí se encuentra, posibilitando a su vez los controles necesarios de lo que se recibe en las Unidades desplegadas, permitiendo realizarlo sin gastos innecesarios”1 B. IDENTIFICACIÓN DEL TEMA 1. Identificación del tema acorde la Directiva Docente No. 04/07. Acorde la Directiva Docente Nº. 04/07, el tema es identificado con el Nº 3, y fue propuesto por la Oficina de Planeamiento y Presupuesto del Ejército (O.P.P.E.), miembro del Gabinete del Sr. Comandante en Jefe del Ejército. En la Directiva Docente que se hace referencia, el tema figura inserto en la Cátedra de Administración Militar. 2. Identificación del tema acorde el programa de materias del Curso de Estado Mayor. Acorde el programa de materias del Curso de Estado Mayor, el tema asignado se encuentra relacionado con las siguientes materias: - Logística. - Administración Militar. 3. Identificación del tema acorde líneas de investigación del Instituto Militar de Estudios Superiores. El Instituto Militar de Estudios Superiores, como instituto de rango universitario establece líneas de investigación, las cuáles son recogidas por los integrantes de la institución para trabajos de investigación destinados a obtener la licenciatura en Ciencias Militares. Al ser la investigación monográfica enmarcada dentro de la currícula del instituto, el grupo entendió conveniente asociar esos lineamientos al tema recibido. Como consecuencia de lo anteriormente expuesto el tema se identifica con las siguientes líneas de investigación:2 - Las Operaciones de Paz en el marco de las Naciones Unidas (M.O.P.); en la búsqueda de soluciones logísticas a través de un sistema programado de abastecimientos, que asegure la oportunidad de los mismos en el área de misión, con los controles adecuados, sin gastos innecesarios. - Se relaciona con la Administración, ya que propone un estudio vinculado a la gestión de los abastecimientos, englobando los diferentes componentes logísticos que implican el análisis, estudio, recomendación y control de una Cadena de Abastecimientos. La Cadena de Abastecimientos en estudio, implica directamente la unión del territorio nacional a través del Sistema de Apoyo Logístico del Ejército (S.A.L.E.) como proveedor de los abastecimientos; y las Unidades desplegadas en el área de misión, como consumidor y usuario final de los mismos.

1 Tema asignado en el documento, I.M.E.S. (2007), “Directiva Docente No. 4/07”, Anexo 6, Apéndice A “Temas de Investigación Monográfica para el Curso de Estado Mayor”, I.M.E.S., Montevideo, Uruguay. 2 C.G.E. (2007), “Orden del Comando General del Ejército No. 10.497”, Lineamientos para trabajos de Investigación Militar, C.G.E., Montevideo, Uruguay.


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En una visión integradora de conocimientos, el tema propone la interacción de conceptos provenientes de:

- la logística militar, - la logística empresarial o civil, - la logística de las M.O.P. bajo el mandato de las Naciones Unidas.

Se considera a la logística empresarial como una evolución de la logística militar, debido a una visión de costos que ésta última no poseía, saliendo del concepto tradicional de la logística militar de cumplir la misión sin importar los costos. Actualmente, las Fuerzas Armadas y el ámbito civil empresarial, aplican e integran los conceptos de eficacia y eficiencia, materializando esta integración sobre la base de objetivos que contienen metas cuantificables y tangibles, que permiten la medición y superación continua de los mismos. En cuanto a los conceptos de la logística que apoya a las tropas que participan en M.O.P. bajo mandato de Naciones Unidas, esta investigación estudia e integra conceptos del actual S.A.L.E., dentro del territorio nacional, entendiéndose que el apoyo a las tropas se materializa en la extensión del mismo a otros países, condicionada esta extensión por la cadena de distribución internacional, lo que determina mayores plazos a ser tenidos en cuenta en la planificación. C. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 1. Importancia de la logística para un Ejército. El Barón Antoine Henri Jomini, General de Napoleón, manifestaba en el año 1835 que: “la logística empezaba a tener una actuación más destacada dentro del arte de la guerra y era definida como el arte de alimentar a los ejércitos”.3

La importancia que posee la logística y fundamentalmente adaptar conceptos de la logística empresarial a procedimientos militares se refleja en la siguiente expresión del Sr. Comandante del Comando de Apoyo Logístico del Ejército Nacional: “El Proceso de Formación en logística […], contribuye a superar racional y progresivamente las formas y métodos de administración, conducción y de gerenciamiento de nuestros Servicios y substancialmente, alcanzar una de las más trascendentes consecuencias buscadas: actuará con mayor EFICACIA y con mejor EFICIENCIA”4 2. Un cambio en la concepción de la Logística Militar, desde la eficacia hacia la eficiencia. Al promediar la década del 70, en el siglo pasado, se le establecía como finalidad a la Logística Militar, el apoyo al cumplimiento de la misión sin importar los costos. Concepto que ha sido modificado, buscando actualmente el cumplimiento de la misión con la consecuente reducción de costos. La definición del Council of Logistics Managment estblece como propósito de la logística: “[…]apoyar al marketing (apoyo a las fuerzas de combate) produciendo servicio al cliente (colocar el producto en el lugar correcto, en la cantidad correcta, en el momento correcto, y en condiciones de uso.)” 5

3 C.A.L.E. (2003), “Formación en Logística”, C.G.E., Montevideo, Uruguay. Pág. 1. 4 Ídem. 5 Material de apoyo a la materia Logística impartida en el C.E.M./2007, I.M.E.S., Montevideo, Pág. 4.


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El Ejército de los Estados Unidos maneja en el ALM-42-0228-rb2(l) en la pagina 1-1el siguiente concepto para la distribución física: “la distribución física provee el apoyo logístico necesario para ensamblar la producción (compras) con los objetivos del marketing (apoyo a las fuerzas de combate) provee los medios para colocar el personal y los materiales en el lugar correcto, en la cantidad correcta, en el momento correcto, y en condiciones de uso.” 6 De las afirmaciones anteriores el grupo estableció que tanto en el ámbito civil como en el militar, la logística ha orientado, desde mediados de la década del 70, su actuación desde el concepto de eficacia hacia el concepto de eficiencia; apoyando el cumplimiento de la misión con el mínimo costo posible. Este concepto debe ser asociado al tema asignado al grupo como propuesta de investigación monográfica, ya que se establece que la optimización del sistema programado de abastecimientos a ser estudiado deberá asegurar la oportunidad de los mismos, facilitando el control sin gastos innecesarios. 3. Importancia de la participación del Ejército en Misiones de Paz. El Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional en el Capítulo I, CONCEPTOS BÁSICOS, Numeral 1 Tareas Accesorias, establece que el Ejército Nacional encara las Misiones de Paz para: “Apoyar a la Política Exterior del Estado a través del desarrollo de Operaciones de Paz y Operaciones resultantes de la aplicación de Tratados Internacionales”. 7 El Objetivo Estratégico Nº 3 del Concepto del Cte. en Jefe del Ejército Nacional establece: “Apoyar la Política Exterior del Estado a través del fortalecimiento de la imagen internacional del país, mediante la participación en Misiones Operativas de Paz u otras resultantes de los tratados internacionales de defensa que soberanamente sean asumidos por el país, Agregadurías Militares, presencia permanente en el Contingente Antártico, así como en Seminarios, Foros y demás Conferencias Internacionales.”8 De lo anteriormente expuesto se infiere que la participación del Ejército Nacional en M.O.P. representa un objetivo estratégico institucional; por lo cuál el trabajo de investigación asignado se encuentra relacionado al mismo, lo que determina su importancia. 4. Conceptos incluidos en la Doctrina de Empleo del Ejército Nacional. En este documento también se inscribe la participación del Ejército Nacional en Operaciones de Paz, como tarea accesoria en apoyo a la Política Exterior del Estado. Se establece la estructura orgánica del Ejército Nacional, determinando para el S.A.L.E. la organización del mismo y una serie de actividades de coordinación para la ejecución de sus funciones logísticas. Particularmente en lo referido al mantenimiento y al abastecimiento de las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. Como consecuencia de lo anteriormente expresado, la investigación monográfica describirá el funcionamiento del S.A.L.E., específicamente en apoyo a las Misiones Operativas de Paz encaradas por la institución.

6 Material de apoyo a la materia Logística impartida en el C.E.M./2007, I.M.E.S., Montevideo, Pág.12. 7 C.G.E. (2003), “Concepto Estratégico del Empleo del Ejército Nacional”, D 33-01, Reservado, C.G.E., Montevideo, Uruguay, Pág. 27. 8 C.G.E. (2007), “Concepto del Comandante en Jefe del Ejército”, C.G.E., Montevideo, Uruguay. Pág. 3.


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5. Justificaciones provenientes del Concepto del Comandante en Jefe del Ejército. El Sr. Cte. en Jefe del Ejército Nacional vinculaba la gestión y la administración en el área logística estableciendo su importancia en los siguientes conceptos: “Referidos al Apoyo Logístico: Optimizar el empleo de los recursos disponibles a través de la máxima utilización de modernas técnicas de gestión y administración en el Área Logística”9 6. Incremento de reembolsos provenientes de O.N.U. asociados a la creación de las Células Logísticas. En la XVII Conferencia de Ejércitos Americanos fue presentado, por parte del Sr. Cnel. G. Albornoz, el funcionamiento de las Células Logísticas creadas por el Ejército Nacional para gestionar el apoyo logístico a unidades desplegadas en Operaciones de Paz. El mencionado Oficial Superior, en un momento de su disertación, estableció que desde la creación de estas organizaciones, en el año 2004, la obtención de los reembolsos provenientes de Naciones Unidas se ha incrementado notoriamente. Estos reembolsos dependen en gran medida de que los abastecimientos lleguen a las unidades en tiempo y forma para cumplir con las inspecciones realizadas por los Equipos de Verificación de Naciones Unidas sobre el material perteneciente al contingente (C.O.E.), que certifican el pago de los mismos. Asimismo, los abastecimientos enviados contribuyen a mantener la operatividad de las unidades. 7. Conceptos manejados en el ámbito empresarial. "En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministros a cadena de suministros." Michael E. Porter Ph.D., Harvard University10 En el ámbito de la participación de tropas del Ejército Nacional en M.O.P., bajo mandato de Naciones Unidas, nuestras fuerzas desplegadas también están compitiendo. Son periódicamente evaluadas por Naciones Unidas, se comparan niveles de operatividad y eficiencia con fuerzas similares provenientes de otros países contribuyentes, niveles que para ser alcanzados dependen de las respectivas Cadenas de Abastecimientos que establece cada país evaluado. 8. Causas del desarrollo de la gestión de los abastecimientos11 “Se han identificado en el ámbito empresarial cinco factores como los determinantes para colocar la gestión de la cadena de abastecimientos en el centro de atención de las empresas o instituciones: - El rápido desarrollo de los flujos de información, también conocido como la revolución de la

información, apoyado en las nuevas tecnologías. - La aparición del comercio electrónico, tanto entre empresas, como entre empresas y

consumidores finales. - La ponderación de los clientes debido a las nuevas tecnologías y a la gran cantidad de empresas

que producen para él. El cliente se ha vuelto más exigente en términos de calidad de los productos, tiempos de entrega, comodidad, servicio, etc.

- La gran movilidad de los capitales impulsada por la internacionalización de la economía y la desregulación a los flujos de capitales.

9 C.G.E. (2007), “Concepto del Comandante en Jefe del Ejército”, C.G.E., Montevideo, Uruguay, Pág. 8. 10 BALLOW, R. (1991), “Logística Empresarial. Control y Planificación.” , Ed Díaz de Santos S.A., Madrid, España. Pág. 14. 11 DOMINGUEZ, J. y otros. (1995), “Dirección de Operaciones. Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios”, Editorial MC Graw Hill, Madrid, España. Pág. 503.


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- La posibilidad de establecer nuevas relaciones entre empresas competidoras traducida en la consecución de alianzas que permitan hacer más eficientes los procesos, tanto en gestión de compras o entregas como otros procesos claves y generadores de altos costos. ”

9. La proyección futura de la Investigación. En la bibliografía recibida sobre Metodología de la Investigación12, se establece como fundamentación de una investigación, el deseo de diagnosticar una situación, transfiriendo información que pueda servir para la toma de decisiones o el diseño de políticas a futuro. El grupo de trabajo consideró que la investigación diagnosticará las situaciones problemas, si es que existen, del actual sistema de abastecimientos de materiales, repuestos y equipos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. Posteriormente especificará una serie de cambios o herramientas a ser introducidas, de forma que mejore el control, la eficiencia y la oportunidad de los abastecimientos necesarios para apoyar logísticamente a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. 12 REPETTO PEREIRA, D. y ANTELO FILGUEIRA, G. (2006), “Metodología de la Investigación Aplicada a las Ciencias Militares. Esquemas de trabajo y selección de textos de apoyo”, I. M. E. S., Montevideo, Uruguay. Pág.24.


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CAPITULO II. FORMULACIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMA A. INTERPRETACIÓN DEL TEMA “Creación de un Sistema Programado de Abastecimientos a las áreas de misión que contribuya a optimizar el envío de materiales, repuestos y equipo, de modo de asegurar la oportunidad del material que allí se encuentra, posibilitando a su vez los controles necesarios de lo que se recibe en las Unidades desplegadas, permitiendo realizarlo sin gastos innecesarios”13 En cuanto a la creación de un sistema programado de abastecimientos que cumpla con los criterios de oportunidad, controles adecuados y reducción de costos, el grupo luego de asesorarse con el May. (R) Ruy Rodríguez y el May. (R) Carlos Servian, lo asoció al análisis y control de una “Cadena de Abastecimientos”.14 En aula se manejó el siguiente concepto para Cadena de Abastecimientos: “La cadena de abastecimientos es la asociación de todos los componentes que intervienen en el proceso de abastecimiento desde la fuente de obtención de la materia prima hasta el consumidor final, visto desde un punto de vista integrador que permite llegar más rápido al usuario, con menor costo y aprovechando la información que desde el usuario fluye hacia el proveedor para lograr una gestión más eficiente. Integra los siguientes conceptos, flujo de materiales, flujo de información, planificación, coordinación y control.[...] Asimismo integra las especialidades logísticas de: Logística de Producción o Compras, de Transporte, de Almacenamiento, de Distribución, de Reversa” 15

La diferencia entre la totalidad de los abastecimientos que se envían a través de la Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. y los abastecimientos programados, es que éstos últimos incluyen ítems (partes, equipos o consumibles) que por su naturaleza, consumo o vida útil, deban ser repuestos o recompletados en períodos de tiempo previamente establecidos y no requieren una solicitud por parte del usuario para su reposición ya que su duración está establecida de antemano.16 B. FORMULACIÓN DE LAS PREGUNTAS QUE ORIENTARÁN LA

INVESTIGACIÓN El flujo de materiales, repuestos y equipo, que actualmente se realiza entre el S.A.L.E. y los contingentes del Ejército Nacional desplegados en M.O.P. ¿aseguran la oportunidad del mismo de forma de contribuir a mantener la operatividad de las fuerzas y la eficacia de los Contingentes?

13 Tema asignado en el documento, I.M.E.S. (2007), “Directiva Docente No. 4/07”, Anexo 6, Apéndice A “Temas de Investigación Monográfica para el Curso de Estado Mayor”, I.M.E.S., Montevideo, Uruguay. 14 Los Mayores (R) mencionados en el presente trabajo, son docentes del C. E. M. / I. M. E. S., en la materia Logística, dentro de la Cátedra de Administración. 15 Presentación de Power Point, utilizada para impartir la clase por parte del May. (R) Ruy Rodríguez, al C.E M./ I.M.E.S./2007. 16 Definiciones incluidas en el Borrador del Sistema de Gestión Logística M.O.P. que se encuentra elaborando el Dpto. IV/E.M.E., C.G.E., Montevideo, Uruguay


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¿Existe el soporte de información necesario para gestionar una “Cadena de Abastecimientos” entre el S.A.L.E. y las tropas desplegadas en M.O.P.? Los actuales mecanismos de coordinación y control establecidos para el envío de abastecimientos al área de misión ¿son los adecuados para asegurar la oportunidad y eficiencia de la cadena de abastecimientos actual? ¿Es posible con la información que se posee, realizar la planificación de los abastecimientos al área de misión, para asegurar la oportunidad de los mismos al usuario final, Contingentes del Ejército Nacional desplegados en las M.O.P., contribuyendo directamente a la reducción de costos, la mejora de la operatividad y el aumento del porcentaje de reembolsos provenientes de O.N.U.? C. FORMULACIÓN DE LA PREGUNTA INICIAL17 ¿Cuáles serían los cambios a realizar, al actual sistema de abastecimientos que posee el Ejército Nacional a sus tropas desplegadas en M.O.P., de forma de optimizar la Cadena de Abastecimientos existente? D. ANTECEDENTES 1. El Apoyo Logístico del Ejército Nacional a las tropas que participan en M.O.P. El grupo estudió los antecedentes de Apoyo Logístico, por parte del S.A.L.E., a las tropas que participan en M.O.P. sobre la base del análisis del material utilizado en conferencias relacionadas con la temática, análisis de documentos, como son las directivas que regulan actualmente el apoyo logístico a las M.O.P., y la consulta a Señores Oficiales Superiores que se desempeñaron como Jefes de las Células Logísticas, incluyendo entrevistas a responsables de todas las áreas involucradas en el actual proceso de Apoyo Logístico. En la “V Conferencia Bilateral de Estados Mayores Brasil-Uruguay” (Brasilia 09 al 14 de Julio de 2007), se expuso, por parte del Ejército Nacional, “La Logística en apoyo a las Operaciones de Paz”; a continuación se presenta un resumen de los aspectos centrales de la misma:

a) Despliegue actual del Ejército en Misiones de Paz: Cuadro que resume el despliegue actual del Ejército Nacional en M.O.P.

ÁREA DE OPERACIONES Bn.I. Ca.Ing. UU.MM. U.P.A.

CONGO 1 1 5 6

HAITI 2 0 3 3

TOTAL 3 1 8 9 Fuente: Presentación del Ejército Nacional en la “V Conferencia Bilateral de Estados Mayores Brasil-Uruguay” (Brasilia 09 al 14 de Julio de 2007).

17 La Pregunta inicial debe ser planteada con auténtico afán de saber, no es una hipótesis, sino el paso previo, la pregunta que genera la búsqueda. Implica un extrañamiento con la realidad cotidiana. Extraído del Material de Apoyo para el Curso de metodología aplicado a las Ciencias Militares.


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El actual despliegue involucra más de 2000 efectivos del Ejército Nacional. Como equipamiento mayor, 350 vehículos, 74 grupos electrógenos, 35 equipos y maquinaria de Ingenieros, 91 remolques de todos los tipos. b) Sistema contratado con la O.N.U. para el mantenimiento y reembolso. Sistema “wet”= responsabilidad del Ejército Nacional sobre el mantenimiento. Este sistema genera obligaciones al Sistema de Apoyo Logístico, por un lado mantener operativas las unidades y por otro obtener el máximo reembolso proveniente de los pagos realizados por Naciones Unidas.

c) Estructura del Sistema de Apoyo Logístico a las Misiones de Paz. Considerando las experiencias relacionadas con el Apoyo Logístico a tropas desplegadas en M.O.P. se modificaron las anteriores estructuras, en la siguiente tabla se incluyen las transformaciones: Cuadro Comparativo de Estructura Básica y Nueva Estructura: ESTRUCTURA BASICA NUEVA ESTRUCTURA E.M.E./Dpto. IV (Logística) Área Misiones de Paz en el Dpto.IV/E.M.E. Comando de Apoyo Logístico del Ejército y Servicios logísticos

Centro Coordinador Logístico de Operaciones de Paz, dentro del S.A.L.E.

Célula Logística en el área de misión Fuente: elaboración propia para el presente trabajo.

d) Células Logísticas: Las Células Logísticas fueron creadas en el año 2004, por O.C.G.E. Nº 10259, publicada en el mes de Julio de 2004 y posteriormente actualizadas sus misiones por la O.C.G.E. Nº 10454, del mes de Octubre de 2006, estableciéndose en los mencionados documentos las siguientes características y/o tareas para las mismas: Misión: Tiene como misión principal el manejo integrado del apoyo logístico a las fuerzas desplegadas fuera del territorio nacional, planificando, coordinando y supervisando todas las actividades logísticas del Contingente Nacional, así como tomando a su cargo el enlace con los Equipos de Verificación de Naciones Unidas (C.O.E.). Integración: Coronel: Coordinador Logístico. Tte.Cnel.: 2º Jefe de Célula y Oficial de Finanzas. Jefe de Célula Sanitaria. Oficial de Ingenieros (si corresponde). Auxiliar: Técnico en computación. Auxiliar: Chofer y especialista en computación. Auxiliares: Control de archivos y escribientes.


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Tareas: 1. Enlace con oficina C.O.E. incluyendo:

⎯ Inspecciones. ⎯ Información. ⎯ Supervisión y firma de los Reportes de Verificación.

2. Recepción y distribución de reabastecimientos. 3. Centralización y gestión de pedidos incluyendo:

⎯ Recepción de necesidades, priorización y confección de las solicitudes de abastecimientos.

⎯ Actualización de situación. 4. Contralor de existencias incluyendo:

⎯ Actualización de inventarios. ⎯ Bajas de material. ⎯ Inspecciones por cambio de Comando.

5. Coordinación de Unidades Médicas ⎯ Enlace con sistema sanitario de O.N.U. (C.M.O.). ⎯ Control de stock y centralización de pedidos.

6. Adquisición de abastecimientos en el Área de Misión. 7. Funciones varias:

⎯ Administración de equipos y medios propios. ⎯ Pago de subvención diaria.

Conocimientos necesarios:

M.O.U. (Memorandun de entendimiento) vigente y eventuales modificaciones. Manual del C.O.E. Constitución y funcionamiento de Oficina C.O.E. Standard exigido del equipamiento por O.N.U. Establecer vínculo y coordinación con:

- Oficina de Ingeniería. - Oficina de abastecimientos (comida y agua). - Operaciones aéreas. - Oficina de Control de Movimientos.

Despliegue del Contingente. Ubicación exacta del equipamiento. Responsabilidades de abastecimientos.

2. Análisis de las listas de necesidades de abastecimientos elevadas por los diferentes servicios al Dpto. IV / E.M.E. Se obtuvieron en el Dpto.IV/E.M.E., el consolidado de abastecimientos a ser enviados a las Unidades desplegadas,: El consolidado lo realiza el Dpto. IV, para solicitar la compra de los abastecimientos a ser enviados al área de misión, siendo discriminada en los siguientes órganos: - Equipamiento, armamento y vehículos dependientes del Servicio de Material y Armamento. - Equipamiento y abastecimiento dependiente de la Brigada de Ingenieros Nº 1 (B.Ing.Nº1) - Equipamiento y abastecimiento dependiente de la Brigada de Comunicaciones Nº1(B.Com.Nº1) - Abastecimientos dependientes del Servicio Sanitario del Ejército (S.S.E.). - Obs.: no se accedió a la lista de necesidades a ser planificadas por el S.I.E.


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En el análisis de la información se constató lo siguiente: a) Con respecto al flujo de los materiales: El flujo de materiales estaría parcialmente asegurado por el envío de abastecimientos en los vuelos de rotación, así como la utilización de contenedores para trasladar abastecimientos vía marítima. b) Con respecto al flujo de información: No se posee información del stock en existencia en los lugares de misión, así como tampoco se utilizan códigos para los abastecimientos, ni un sistema informático que permita el respaldo de los mismos en tiempo real. Algunos ítems, de los cuáles un vehículo utiliza uno solo para su funcionamiento individual (ejemplo alternador), las necesidades para seis meses, superan a la cantidad de vehículos en existencia en el área de misión. Sobre las anteriores constataciones se consultaron fuentes en el Dpto. IV/E.M.E., determinándose que la acumulación obedece a que se manejan necesidades acumuladas. c) Con respecto a la planificación: No se posee discriminación o información complementaria sobre la oportunidad de los abastecimientos, lo que imposibilita toda tarea de priorización. Existen ítems, que deberían incrementarse en relación directamente proporcional al número de hombres a ser abastecidos, se registran aumentos de efectivos pero se mantiene la cantidad de necesidades. El único Servicio que clasificó y especificó las necesidades para dos períodos de seis meses fue la B.Com.Nº1 d) Con respecto a la coordinación y el control: Las planillas no siguen un mismo formato, interpretándose que cada órgano realizó su propia lista de necesidades. En general los ítems no poseen códigos que faciliten su identificación. No se posee información que permita comparar las necesidades con consumos anteriores, ni un sistema que permita el control y/o gestión centralizada de los abastecimientos. 3. Información obtenida de las entrevistas exploratorias Con respecto a la logística de transporte y distribución, el Jefe del Dpto.IV/E.M.E. manifestaba: “Actualmente los conflictos con la distribución desde el país hasta el área de misión se han solucionado. Se coloca sin problemas en menos de 60 días un container desde el C.A.L.E., a la puerta del Bn.”URUGUAY IV” en el Congo, y 30 días a Puerto Príncipe en Haití. Dentro de la misión siguen los canales correspondientes de envíos de O.N.U., acorde la distribución que realiza la Célula Logística”18

18 Entrevista realizada al Sr. Cnel. G. Cardoso, el 5 de Julio de 2007, para mayor información ANEXO II. Entrevistas, Pág. 62.


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Con respecto a las dificultades que se presentan para la logística de almacenamiento y control de stock, el Tte. Cnel. D. Caputto nos aclaraba con respecto a las listas de necesidades: “[…] El problema que poseen estas listas es que no están padronizadas necesidades con compras. No existe un soporte informático que las identifique por código por ejemplo. Si Ud. quisiera comparar lo que se compró con lo que se solicitó y lo que afirma la Célula Logística que recibió, sería un trabajo de días que no le suma al proceso”19 Con respecto a la logística de producción que abarca la realización de compras, no serán analizados los procedimientos legales para la realización de las mismas, ya que este aspecto no se encuentra dentro de la temática asignada para el trabajo. El Jefe del Dpto.IV/E.M.E. nos ampliaba sobre la temática en estudio, con referencia a la determinación de un criterio padronizado para la futura reserva de rubros: “El Ejército Nacional cobra un determinado canon por el alquiler de un vehículo, mas un adicional por costos de mantenimiento, lo ideal sería que se destinara el canon de mantenimiento para adquirir este abastecimiento programado”20. 4. Justificación del lanzamiento del Sistema de Gestión Logística a M.O.P. por parte del Dpto.

IV/E.M.E. “Actualmente la gestión logística de los diferentes elementos involucrados en el abastecimiento de los Contingentes en Operaciones de Mantenimiento de la Paz está regulada por la O.C.G.E Nº 10454 de fecha 6 de octubre de 2006, que establece la misión, organización y tareas de la Célula Logística, los procedimientos de abastecimiento y mantenimiento y los formularios requeridos para realizar las diferentes gestiones.

A partir de la instrumentación de los diferentes formularios, se han constatado diferencias en la nomenclatura de los diferentes ítems y el no uso de códigos de ítems o números de partes, lo que dificulta no solo su consolidación para su gestión y compra, sino que también provoca que se adquieran y envíen ítems que no fueron solicitados e innecesarios y vise versa.

La gestión de pedido de abastecimientos se inicia en las áreas de misión con el llenado del Formulario Nº 1 “Pedido de Abastecimientos” que es consolidado por el Dpto. IV del E.M.E. y enviado al Centro Coordinador Logístico del Comando de Apoyo Logístico del Ejército (C.C.L.C.A.L.E). y este a su vez lo remite a los diferentes Servicios Dependientes para su cotización y gestión del gasto. A partir de esto cada servicio realiza sus gestiones internas y externas en sus propios formularios y empleando diferentes herramientas informáticas.

Al finalizar la gestión se cuenta con un volumen importante de información, planillas y datos que se sucedieron desde el inicio con el llenado en el área de misión del Formulario Nº 1, hasta el Packing List de la carga enviada a las áreas de misión. Pero toda esta información se encuentra en diferentes soportes informáticos, diferentes formatos y en muchos casos diferentes nomenclaturas de los ítems lo que provoca que sea prácticamente imposible controlar y cotejar lo pedido, lo adquirido y lo enviado, tampoco permite obtener resultados estadísticos que permitan ajustar los abastecimientos a las reales necesidades. A través del largo y complejo proceso de reabastecimiento que abarca desde la determinación de los paquetes de abastecimientos programados, solicitudes extraordinarias de las áreas de misión, consolidación, presupuestación, asignación de rubros, gestión de compra, envío de la carga y recepción de los abastecimientos en las áreas de misión, se emplean diferentes documentos en 19 Entrevista realizada al Sr. Tte. Cnel. D. Caputto, el 5 de Julio de 2007, para mayor información ANEXO I. Entrevistas, Pág. 62. 20 Entrevista realizada al Sr. Cnel. G. Cardoso, el 5 de Julio de 2007, para mayor información ANEXO II. Entrevistas, Pág. 62.


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diferentes formatos, no existe una clasificación ni categorización de los abastecimientos y la codificación de los abastecimientos es parcial. Esto provoca pérdida de tiempo y el envío o solicitudes de abastecimientos erróneos, pero principalmente limita la capacidad de obtener en forma rápida y práctica resultados estadísticos y hacer los controles entre lo solicitado, lo comprado y lo enviado. “21 E. ESTADO DEL ARTE El Estado del arte elaborado por el grupo, se compone de dos partes:

- El actual proceso de un pedido de abastecimientos. - Las lecciones aprendidas del actual proceso de apoyo logístico

1. Funcionamiento del Sistema: Proceso actual de un pedido de abastecimientos:

1º. La unidad desplegada solicita el abastecimiento necesario. 2º. La Célula Logística analiza, si adquiere los abastecimientos en el Área de Misión, abastece

directamente a las Unidades. Sino, consolida las solicitudes de abastecimiento y las eleva al Área Misiones del Dpto. IV/E.M.E.

3º. El Área Misiones en el Dpto.IV/E.M.E., consolida y eleva al Centro Coordinador Logístico de Misiones de Paz, el cuál tramita los pedidos para su abastecimiento a los servicios logísticos respectivos.

4º. Los servicios logísticos, cotizan y solicitan los rubros para su compra 5º. Se adquieren los abastecimientos con rubros asignados por la O.P.P.E. y el Centro

Coordinador Logístico de Misiones de Paz coordina con el Área Misiones del Dpto.IV/ E. M.E., el envío de los mismos al área de misión.

6º. Una vez materializado el envío, son recepcionados por la Célula Logística que los distribuye a las Unidades Desplegadas, para su utilización.

2. Lecciones aprendidas de la logística en M.O.P.22:

a. Sistema de apoyo logístico: fue necesario montar una estructura logística, que apoyada en la existente, permitiera abastecer adecuadamente las unidades desplegadas en misiones de paz.

b. Célula Logística: fue incluida en el sistema como componente que asegure la correcta planificación, coordinación y supervisión del apoyo logístico a las unidades.

c. Relaciones con el C.O.E.: el Coordinador Logístico es el único interlocutor válido con el C.O.E. en el área de operaciones.

d. Confianza mutua: este tipo de relación entre los integrantes del contingente y O.N.U. facilitan la solución de problemas.

e. Respuesta inmediata: para canalizar adecuadamente los requerimientos que se plantean. f. Cabal conocimiento del manual del C.O.E.: esto permitirá una adecuada negociación con el

personal de O.N.U. y que los reclamos que se realicen sean adecuados a las reglas de funcionamiento del sistema.

g. Equilibrio: debe haber un equilibrio entre los aspectos operacionales y los logísticos, lo que asegurará la operatividad de las fuerzas desplegadas y un adecuado reembolso.

21 El sistema de Gestión Logística M.O.P., es el borrador de la Directiva que se encuentra elaborando el Dpto. IV/E.M.E., directiva que en un futuro regulará conceptualmente los abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. Esta información fue cedida por el Jefe del Área Misiones del Dpto. IV/E.M.E.. Tte. Cnel. D. Caputto. 22 C.G.E. (2007), “V Conferencia Bilateral de Estados Mayores Brasil-Uruguay”, C.G.E., Brasilia, Brasil.


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h. Cooperación: todos los escalones de comando y fundamentalmente los logísticos, deben entender la cooperación que debe existir para el mejor funcionamiento del sistema.

i. Adecuada planificación logística: los abastecimientos deben ingresar en tiempo y forma al área de operaciones, para cumplir con los requerimientos operacionales y con los estándares que solicita O.N.U.

3. Sistema de Gestión Logística M.O.P., en estudio por parte del Dpto.IV/E.M.E.23 “El presente sistema tiene como propósito crear procedimientos estandarizados y unificar los diferentes trámites que se realizan en los diferentes niveles para la gestión de los abastecimientos de los Contingentes en Operaciones de Mantenimiento de la Paz, que permitan al Estado Mayor del Ejército contar con las herramientas estadísticas necesarias para planificar, asesorar, coordinar y controlar la gestión logística y así asegurar la operatividad de los diferentes componentes desplegados haciendo un uso eficaz y eficiente de los recursos.

a) Sistema Propuesto: El sistema propuesto busca principalmente: Facilitar la tarea de los distintos escalones intervinientes, reducir los plazos requeridos para la gestión y reducir la cantidad y diversidad de documentos que se emplean a través del proceso.

Unificar toda la gestión de reabastecimientos de M.O.P. en un solo documento que sea completado en cada uno de los escalones logísticos desde la determinación del paquete de abastecimientos programados hasta la recepción de los abastecimientos en las áreas de misión, lo que permitirá obtener datos estadísticos y realizar un efectivo control sobre los ítems pedidos, comprados y abastecidos en última instancia

Categorizar, clasificar y codificar los ítems que cada uno de los servicios abastece para facilitar y agilizar los trámites evitando diferencias en la nomenclatura de los ítems y proporcionando una herramienta importante para la asignación de rubros.

b) Clasificación de los abastecimientos:

Los abastecimientos se clasifican en:

De acuerdo al modo en que se abastecen pueden ser: programado y extraordinario.

De acuerdo al motivo por el cual se abastece pueden ser: de consumo o reposición

De acuerdo al tipo de abastecimiento se clasifican en: Equipo Mayor: Es el material relacionado directamente con la misión de la Unidad. (Vehículos pesados, livianos, tácticos y administrativos, generadores, armamento colectivo, equipo logístico, unidades medicas y odontológicas, etc) Equipo Menor: Es el equipo de apoyo de la Unidad, como el relacionado con los servicios de comidas, el alojamiento, los servicios de ingeniería, comunicaciones y otras actividades relacionadas con la misión. Accesorio: Parte o componente de un equipo mayor o menor, necesario para su funcionamiento o para mejorar su capacidad Fungible: Articulo necesario para el funcionamiento y el mantenimiento del equipamiento mayor, menor y de la Unidad, que se consumen o deben reemplazarse regularmente. Herramienta: Artículos necesarios para el mantenimiento y reparación del equipamiento mayor, menor y servicios de la Unidad. 23 El sistema de Gestión Logística M.O.P., es el borrador de la Directiva que se encuentra elaborando el Dpto. IV/E.M.E., directiva que en un futuro regulará conceptualmente los abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. Esta información fue cedida por el Jefe del Área Misiones del Dpto. IV/E.M.E.. Tte. Cnel. D. Caputto.


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Repuesto: Partes componentes del equipamiento mayor y menor que deben mantenerse en stock para su reemplazo en caso de fallas o roturas.

De acuerdo a la categoría a la que sirve pueden ser:

Eléctrica: Comprende todo el material necesario para la generación de energía eléctrica a sub-unidades y destacamentos menores, incluyendo sistemas de reserva alternativos en caso de interrupciones en los sistemas de generación principal. Materiales eléctricos para establecer las instalaciones y para el mantenimiento tales como cables, artefactos de iluminación, llaves, etc.

Comunicaciones: Equipos, materiales y suministros para el establecimiento y mantenimiento de redes de radio H.F. y V.H.F. y sistemas de telefonía fija.

Ingeniería: Materiales y herramientas para la realización de trabajos de mantenimiento y reparaciones en general y en las instalaciones sanitarias y eléctricas. Construcción de fortificaciones que no sean de campaña y equipamiento y suministro para los talleres.

Vehículos: Artículos para el mantenimiento y reparaciones de vehículos pesados, livianos, tácticos o administrativos y de apoyo logístico considerados como equipamiento mayor.

Remolques: Artículos para el mantenimiento y reparaciones de remolques de carga y de apoyo logístico.

Armamento: Artículos para el mantenimiento y reparaciones del armamento individual y colectivo.

Munición: Municiones necesarias para el empleo en operaciones o en actividades de instrucción del armamento individual y colectivo.

Generadores: Artículos para el mantenimiento y reparaciones de equipos de generación eléctrica considerado como equipamiento mayor.

Medica: Materiales y suministros para el funcionamiento de las unidades médicas, incluyendo medicamentos, material blanco, kit de primeros auxilios, paquetes individuales de curaciones, control de plagas, etc.

Odontológica: Materiales y suministros para el funcionamiento de las unidades odontológicas.

Contenedores: Artículos para el mantenimiento y reparaciones de los contenedores de carga, no se incluyen en esta categoría los contenedores empleados como oficina, alojamientos o cámaras refrigeradas.

Alojamiento: Estructuras rígidas destinadas al alojamiento del personal, áreas de recreación, oficinas, etc. Incluye las instalaciones sanitarias, eléctricas, pisos calefacción y/o refrigeración y mobiliario.

Catering: Materiales y suministros necesarios para el funcionamiento de las cocinas y comedores, incluyendo depósitos de víveres frescos, secos y refrigerados así como la limpieza e higiene de las instalaciones.

Oficina: Equipos, materiales y suministros para el funcionamiento de las oficinas de la Unidad, incluyendo medios de procesamiento de datos electrónicos y los programas correspondientes.

EOD: Equipos, materiales y suministros para la detección y destrucción de municiones y artefactos explosivos.

Lavandería y Limpieza: Equipos, materiales y suministros para proporcionar los servicios de lavandería y secado para todo el personal de la Unidad y garantizar las condiciones de higiene necesarias en los espacios de alojamiento, oficina y de recreación.

Campamento: Suministros necesarios para el mantenimiento del material de campamento incluyendo pisos y equipos de refrigeración y/o calefacción.


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Observación: Materiales y suministros para el mantenimiento de equipos de observación general, nocturna y de instrumentos de localización.

Defensa: Materiales y suministros para el mantenimiento y construcción de fortificaciones de campaña y sistemas de detección y alerta temprana.

Generales: Materiales y suministros para el mantenimiento y reposición del equipo de cama (colchones, almohadas, sobres de dormir), mobiliario (camas, roperos, mesas de noche, portátiles, etc.) y de bienestar y recreación.

c) Procedimiento:

En todos los pasos del procedimiento se empleará un único formulario que contará con las medidas de seguridad y accesos de modo que no puedan variarse los datos ingresados en pasos previos y todos los documentos serán generados a través de ese formulario.

Actualización del “Listado Padrón de Abastecimiento” de los Servicios: Cada Servicio tendrá un listado padrón en planilla Excel con todos los ítems que provee, con los siguientes datos:

Número de ítem: Número correlativo asignado automáticamente a cada ítem.

Código de Servicio: Código asignado a cada Servicio acorde a la O.C.G.E. Nº 10.454.

Artículo: Descripción del articulo (incluir datos técnicos del articulo y no las marcas).

Ítem mayor: Equipo mayor, menor o finalidad a la que sirve.

Código de Articulo: Código asignado al artículo por el fabricante acorde a los manuales técnicos, en caso de no existir asignado por el servicio para su correcta y única identificación.

Modo de Abastecimiento: Programado o extraordinario.

Motivo del Abastecimiento: Reposición o de consumo.

Tipo de Abastecimiento: equipo mayor, equipo menor, herramienta, fungible, accesorio, repuesto.

Categoría: Vehículo, generadores, remolques, observación, campamento, defensa, etc.

Costo Unitario: Costo aproximado del ítem, utilizado para la planificación y asignación de rubros, el costo se actualizara al momento de la gestión del gasto.

Determinación del Paquete de Abastecimientos Programados:

El paquete de abastecimientos programados estará compuesto exclusivamente por artículos de consumo y reposiciones.

La determinación de las cantidades a ser provistas se basará en los datos estadísticos de consumo, vida útil de los artículos y tomando en cuenta los saldos de artículos informados por las Células Logísticas acorde lo dispuesto en la O.C.G.E. Nº 10.454 Formulario Nº 6 “Planilla de Existencias por Servicio Técnico”.

Rectificación y/o Ratificación de los abastecimientos programados por las Células Logísticas y solicitud de abastecimientos extraordinarios

Una vez determinados los abastecimientos programados, se informará de estos a las Células Logísticas las que procederán a realizar los pedidos de abastecimientos extraordinarios y los elevará al Departamento IV del E.M.E.


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Consolidación de pedidos

El Departamento IV del E.M.E. consolidará los abastecimientos programados mas los pedidos extraordinarios realizados por las áreas de misión y lo remitirá al C.A.L.E. para su presupuestación en caso de ser necesario.

Asignación de rubros

En base a los paquetes de abastecimientos programados y a las necesidades de abastecimientos extraordinarios realizados por las áreas de misión y en coordinación con la O.P.P.E. se realizará la asignación de rubros para cada Servicio.

En base a los rubros asignados se ajustarán los listados y cantidades, los que serán aprobados por el Dpto. IV/ E.M.E. previo a la gestión del gasto.

Se determinarán a su vez los rubros destinados a mantener en las áreas de misión, a cargo de las Células Logísticas, para atender principalmente reparaciones urgentes o compra de artículos que deriven de observaciones realizadas por el C.O.E. o que sea conveniente realizarlas en las áreas de misión. Estos rubros estarán discriminados por categorías y no se requiere gestión alguna para su uso, siempre que sean empleados para el fin al que fueron provistos y serán repuestos contra rendición de cuentas.

La asignación de rubros deberá contemplar en todos los casos el transporte marítimo de los abastecimientos, seguros y los trámites de desaduanamiento y traslados en las áreas de misión en caso de ser necesarios.

Gestión del Gasto

Asignados los rubros se iniciara la gestión del gasto en base a los listados y cantidades aprobadas por el Dpto. IV/E.M.E.

Preparación y envío de la carga

La carga deberá ser en todos los casos paletizada o acondicionada en cajas acorde su destinatario en el área de misión. Los detalles de peso, volumen y documentación serán acorde Anexo Nº 3 “Directivas para el empaque de la carga”.

Recepción de la carga

Una vez recibida la carga en las áreas de misión las Células Logísticas informaran dentro de los 10 días de recibida, las condiciones del material y las diferencias que puedan surgir de los packing list correspondientes.

Revisión de la gestión y análisis de resultados

La revisión del proceso a la luz de los informes y experiencias de cada uno de los escalones involucrados, tiene por finalidad ajustar los paquetes de abastecimientos programados, mejorar el proceso, atender las necesidades de las áreas de misión no contempladas y dar inicio a la gestión del siguiente reabastecimiento.”24

24 El sistema de Gestión Logística M.O.P., es el borrador de la Directiva que se encuentra elaborando el Dpto. IV/E.M.E., directiva que en un futuro regulará conceptualmente los abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. Esta información fue cedida por el Jefe del Área Misiones de Paz del Dpto. IV/E.M.E.. Tte. Cnel. D. Caputto.


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F. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA La situación problema a ser investigada por el grupo, se justifica en los conflictos anteriormente planteados para el actual sistema de abastecimientos, habiéndose identificado, dos áreas predominantes en cuanto a conflictividad que necesariamente influyen en las otras áreas estudiadas, estas son el flujo de información y el control. Basados en la concepción que “no se puede gestionar lo que no se mide” 25, se establece que el control con el sistema de información que se posee, sería un procedimiento engorroso, aportando poco retorno al proceso de abastecimientos como un todo. Esta afirmación es respaldada en la justificación realizada por el Dpto. IV/E. M. E. para la creación del S.G.L. Particularmente el control es afectado, ya que existe una organización establecida para el proceso logístico, pero las listas de necesidades confeccionadas por los diferentes componentes (Servicios y Brigadas con responsabilidad logística), no son presentadas en un soporte físico de información único, ejemplo formulario y/o listado que facilite el control de los abastecimientos durante todo el proceso. Por otro lado, la información que se posee no permite ajustar los cálculos de necesidades al período semestral considerado por las listas de necesidades de abastecimientos programados. Muchos ítems cuentan con sus necesidades sobredimensionadas, producto de la acumulación de las mismas, no existiendo codificación que permita clasificar los abastecimientos. No existen bases de datos ni estadística organizada, que permitan calcular necesidades y comparar los datos históricos con el consumo actual, de forma de controlar y retroalimentar el sistema. Esto afecta directamente la logística de almacenamiento, la logística de reversa, el flujo de materiales, la coordinación, la planificación; y por encima de las áreas mencionadas anteriormente el control de las mismas. Al flujo de materiales, la información y el control lo afectan, ya que los rubros extra-presupuestales asignados se basan en promedios históricos y no en un flujo de información que represente la estadística de consumo y necesidades provenientes del área de misión, lo que consecuentemente dificulta la tarea de controlar. Hasta el envío de abastecimientos realizado en el presente año, no se había materializado, un período definido para reposición de los mismos. La Planificación se ve directamente afectada ya que el formato y contenido de las listas de antecedentes estudiadas, así como la falta de información estadística de respaldo, dificultan el enlace de los diferentes procesos. G. ENUNCIADO DEL PROBLEMA Los actuales procedimientos para abastecer de materiales, repuestos y equipo a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en el área de misión, presentarían problemas en el flujo de información y el control, afectando el flujo de materiales, la planificación, la coordinación y consecuentemente la gestión de un sistema programado de abastecimientos.

25 Presentación de Power Point, utilizada para impartir la clase por parte del May. (R) Ruy Rodríguez, al C.E.M./I.M.E.S./2007.


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H. LIMITACIÓN TEMPORAL Y ESPACIAL DEL PROBLEMA En el ámbito temporal, el problema será analizado desde el año 2004 a la fecha, siendo este período en el cuál ha funcionado la Célula Logística como órgano coordinador y gestor del proceso de abastecimientos. En el ámbito espacial, será analizado el flujo de abastecimientos desde nuestro país a las dos áreas de misión que actualmente cuentan con tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., la República Democrática del Congo (MONUC) y República de Haití (MINUSTAH).


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CAPITULO III. OBJETIVOS A. OBJETIVO GENERAL Determinar los cambios necesarios al actual sistema de abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., para contribuir al mejoramiento de la Cadena de Abastecimientos existente. B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Especificar los problemas que presenta el actual sistema de abastecimientos a las Tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., desde una visión integradora, basada en la interacción de las diferentes áreas, información, flujo de materiales, planificación, coordinación y control. Especificar lineamientos generales para la elaboración de un sistema de información que permita compartir la misma, en los diferentes escalones y en las diferentes áreas que integran la Cadena de Abastecimientos actual a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. Determinar cambios a ser introducidos a la Cadena de Abastecimientos que permitan mejorar el control por parte de los diferentes componentes que la integran.


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CAPITULO IV. DEFINICIONES CONCEPTUALES Abastecimiento de consumo26: Son aquellos suministros de carácter general que se utilizan habitualmente. Los bienes de consumo comprenden el material de combate, los suministros técnicos y generales, el material de fortificación de campaña, las municiones/explosivos y los demás artículos básicos que sirven de apoyo al equipo mayor, menor y al personal. Normalmente son abastecimientos programados pero pueden ser considerados extraordinarios si a causa de operaciones, condiciones adversas, etc., implican un consumo mayor al previsto normalmente.

Abastecimiento de reposición27: Son aquellos equipos y materiales que por su naturaleza tienen una vida útil determinada y deben ser reemplazados. Normalmente son abastecimientos programados, pero pueden ser considerados extraordinarios si a causa de las operaciones, condiciones adversas, etc., tienen mayor deterioro que el previsto normalmente. Abastecimiento extraordinario28: Se consideran abastecimientos extraordinarios a todos aquellos ítems (parte, equipos o consumibles) que por su naturaleza, consumo o vida útil no están contemplados como programados y que debido a su excesivo uso, pérdida o rotura deba ser repuesto o reemplazado. Estos abastecimientos deben ser solicitados por los usuarios debiendo especificar los motivos que los provocan.

Abastecimiento programado:29 se consideran abastecimientos programados todos aquellos ítems (partes, equipos o consumibles) que por su naturaleza, consumo o vida útil, deban ser repuestos o recompletados en períodos de tiempo previamente establecidos y no requieren una solicitud por parte del usuario para su reposición ya que su duración está establecida de antemano. Abastecimiento.1. m. Acción y efecto de abastecer.. tr. Proveer de bastimentos, víveres u otras cosas necesarias. U. t. c. prnl. 30 Operaciones de Paz (para el presente trabajo se utilizará la sigla M.O.P.): son operaciones de prevención, contención, moderación o terminación de hostilidades, entre o dentro de Estados, a través de la intervención organizada y dirigida internacionalmente, las que emplean fuerzas militares multinacionales, policiales y personal civil con la finalidad de restaurar o mantener la paz. El marco normativo que las regula está inserto en los Capítulos VI y VII de la Carta de las Naciones Unidas, y la aplicación de los mismos se dirimirá en función de las necesidades de empleo de la fuerza para asegurar el cumplimiento del Mandato de la Misión.31 Sistema (Del lat. systēma, y este del gr. σ�στημα).1. m. Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre sí.2. m. Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto.[…] 4. m. Ling. Conjunto estructurado de unidades relacionadas. 26 Definiciones incluidas en el borrador del Sistema de Gestión Logística M.O.P. que se encuentra elaborando el Dpto. IV/E.M.E. 27 Ídem. 28 Ídem. 29 Ídem. 30 <http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=sistema programado de abastecimientos>, página visitada el 06 de Agosto de 2007. 31 C.G.E. (2007), “Concepto Estratégico del Empleo del Ejército Nacional”, D 33-01, Reservado, C.G.E., Montevideo, Uruguay. Pág.27.


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CAPITULO V. MARCO TEÓRICO TEORIAS QUE SUSTENTAN LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS (S. C. M.) A. DEFINICIÓN DE CADENA DE ABASTECIMIENTO “S.C.M.: Supply Chain Management, Cadena de Abastecimientos o suministros: Una definición amplia de la cadena de suministro incluye la vinculación de todas las actividades que empiezan en el punto dónde los materiales están más alejados hasta el punto dónde se reemplazan nuevamente. La dirección de la cadena de suministro involucra la coordinación de la producción, los inventarios y las entregas de productos y servicios a los clientes. Las empresas se empeñan en mejorar su eficacia principalmente en la gestión de la cadena de suministro mejorando el servicio al cliente, reduciendo costos y tiempos del ciclo de inventario.” 32

B. CONCEPTOS QUE INVOLUCRA LA S.C.M. “El conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de material desde el punto proveedor hasta el punto consumidor, contempla además de las actividades materiales aquellas mediante las que se planifica, organiza, regula y controla dicho flujo material de forma eficiente entendiéndose por eficiente llegar al punto consumidor con la cantidad y calidad requerida en el momento y lugar demandado con el menor costo posible. Comprende la planificación, organización y el control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organización y como un sistema integrado.” 33

C. ABASTECIMIENTO “El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de provisión o suministro. La función de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o servicio debe ser buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales objetivos tenemos los siguientes:

- Proporcionar un flujo in-interrumpido de materiales, suministros, servicios necesarios para el funcionamiento de la organización.

- Buscar y mantener proveedores competentes. - Normalizar los elementos que se adquieren. - Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio más bajo posible. - Mantener la posición competitiva de la organización. - Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos

sean los más bajos posibles.

32 <www.webpcking.com// Supply-Chain Operations Reference- Models// www.supply-chain.org >, página visitada el 10JUN07 33 Presentación de Power Point, utilizada para impartir la clase por parte del May. (R) Ruy Rodríguez, al C.E.M. / I.M.E.S./2007.


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Organizar a las empresas para conseguir estos objetivos es difícil porque no sólo hay que tener en cuenta las necesidades internas, sino también las del mundo exterior.”34 D. GESTIÓN DE LA S.C.M. “Es un proceso gerencial relativamente novedoso que tuvo gran impulso en la década pasada y genera reducciones de costos significativos permitiendo a las empresas mayor nivel de competitividad y mayores ganancias. Cubre las siguientes áreas: red de logística, almacenaje, gerencia del inventario, compras, alianzas estratégicas, informática y telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones y toma de decisiones.Las empresas que quieren tener éxito necesitan hacer eficientes sus procesos en todas las áreas.”35 “En el área de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planificación y del control de los materiales, así como de la programación de la producción o de la investigación de los materiales y de la programación de las compras, del tráfico de entrada y salida de los almacenes, y de la eliminación de los desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados. La labor del gerente de abastecimiento debe orientarse a buscar la máxima utilización y conservación de los abastecimientos. Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la aplicación continua de una serie de normas hasta la conservación, el mantenimiento, la recuperación y la correcta distribución y empleo de todos los artículos utilizados por la empresa. La tarea fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperación e interés, enfocando su labor hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de la organización, tanto a corto plazo como a largo plazo.”36 El aprovisionamiento considera dos puntos importantes:

- Las previsiones en un plan general. - Los plazos en los casos particulares. Ambos se reducen a un sólo factor, el tiempo.

“En lo que se refiere al cálculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe considerar la política de la empresa para definir sobre los siguientes puntos:

- Emplear en la producción materiales extranjeros o nacionales. - Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artículos que se produzcan. - Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crédito.

También debe considerar la capacidad económica o financiera de la empresa para determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilización de la misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalación.

34 GIBSON, J., IVANCEVICH, J. y M. DONNELLY Jr., J. (1992), “Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos”, 7ª Edición. Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, S.A. Wilmington, Delaware, U.S.A. Pág.178 a 192. 35 ARBONES, E. (1990),” Logística Empresarial”, Editorial Boixanu, Madrid, España. Pág.135. 36 GIBSON, J., IVANCEVICH, J. y M. DONNELLY Jr., J. (1992), “Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos” 7ª Edición. Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, S.A. Wilmington, Delaware. U.S.A. Pág.337.


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El abastecimiento es una de las funciones comunes básicas de cualquier organización, puesto que cada una de ellas depende -si bien en mayor o menor grado- de los materiales y suministros de otras empresas. Ninguna organización es autosuficiente. Adicionalmente, el responsable del abastecimiento debe tener bien clara la función que cumple un elemento de compra para realizar una compra adecuada. Otro aspecto fundamental es la selección de los proveedores, y para ello es recomendable contar con políticas claras y sobre todo objetivas. Por tratar de favorecer a alguien podemos estar poniendo en riesgo la continuidad de las operaciones.”37

E. LA INFORMACIÓN EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS “Uno de los principales problemas que afronta cualquier empresa que desee trabajar de una forma eficiente con la cadena de abastecimientos en su industria, es saber diferenciar entre el flujo físico de bienes del flujo de información y la acumulación innecesaria de la información.

Actualmente, el cambio de la acumulación de la información al compartir la misma, depende de la tecnología. Ante todo, la facilidad de uso y bajo costo de la Internet está llevando a un cambio rápido. Esto representa una transición difícil para los gerentes que son medidos y bonificados sobre las medidas tradicionales. Compartir información efectiva depende altamente del principio de la confianza dentro de la firma y extendiéndose, en últimas, a los miembros de la cadena de abastecimiento. Los gerentes están aprendiendo lentamente a compartir información aunque algunos todavía creen que compartir los planes de pronósticos, ventas, inventarios, costos y de promoción y desarrollo comprometerán la posición competitiva de sus organizaciones. Es particularmente frustrante cuando la perspectiva de un gerente acerca de la organización abarca solamente su propio departamento específico funcional. Por eso, la información no se comparte a menudo entre los departamentos de la misma unidad operacional. Si los gerentes no comparten internamente, es poco probable que compartan información con los miembros de la cadena de abastecimiento. El alcance de la información compartida se expande al ser establecida la confianza. Inicialmente, estos datos estratégicos como pronósticos a corto plazo y la disponibilidad de inventarios pueden ser proveídos para facilitar la planeación de recursos y el flujo de productos. El compartir la información puede tomar varias formas. La más comprensiva es el intercambio de archivos de datos y provisión del acceso directo a las bases de datos. Los empleados compartidos, aunque no son muy comunes, extienden el proceso al proveer un conducto administrativo a través del cual el flujo de información entre las organizaciones puede ser coordinado y trasladado. La información también puede ser compartida a través de proveedores logísticos externos que asignan empleados dedicados a las locaciones expendedoras, para asegurar la coordinación. Un incremento sustancial en el compartir de la información es crítico para enriquecer la integración y el funcionamiento de la cadena de abastecimiento. El despliegue abierto de información a través de la cadena de abastecimiento es el catalizador que permite la integración efectiva. Sirve como la llave que abre el poder de la integración en la 37 GARCÍA M. y MUNICH, G (1998), “Fundamentos de administración”, Editora mexicana, México. Pág. 172-176.


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cadena de abastecimiento. Reconocer la información empieza a cobrar vida; se convierte, paradójicamente, tan tangible como los productos materiales a los que estamos acostumbrados. El entender la sombra, el flujo de conocimiento, puede ser una enorme fuente de eficiencia y utilidades”38 F. CADENA DE DISTRIBUCIÓN ("SUPPLY CHAIN") EN TIEMPO REAL “¿Porque esta afinidad hacia la información? Porque permite tener un conocimiento y control sin precedente sobre las operaciones de una empresa. A continuación se menciona como puede ser logrado este control en diversas áreas de una cadena de distribución.”39

1. Entregas distribuidas más información en tiempo real Existen diversas industrias que aún poseen algún tipo de entrega distribuida en sus operaciones, similar a las empresas de mensajería. Sin embargo, en ocasiones no es posible o viable subcontratar estos servicios a una empresa especializada, si realiza este tipo de operaciones pasarían a formar parte de su cadena de distribución y por lo tanto adaptables a tecnología, se observa en el esquema: Figura 1: Representa la aplicación de la información en tiempo real en la S.C.M. Ver ANEXO I, figuras utilizadas en la investigación, pág. 52. Los beneficios de una implementación de este tipo son: • Al momento de realizar una entrega, el operador/mensajero del producto registra el

acontecimiento con los respectivos detalles en un aparato inalámbrico, esto no requiere ningún equipo especializado, solo un teléfono inalámbrico capaz de enviar mensajes (muy comunes hoy en día).

• Mediante una aplicación inalámbrica los detalles de la entrega son enviados a un KMS ("Knowledge Management System")40 para ser analizados.

• Una vez que la información resida en un KMS es posible realizar un análisis sobre la eficiencia de esta sección de la cadena de distribución como: tiempos de entrega, horas/ hombres, rutas críticas.

• A través de esta misma metodología es posible ofrecerle al cliente la facilidad de localizar en que punto de la cadena distributiva se encuentra el producto.

2. Cadena de distribución ("Supply Chain") completa Figura 2: Diagrama completo de la S.C.M. Ver ANEXO I, figuras utilizadas en la investigación, pág. 53. Hoy en día ya existen varias empresas que utilizan algunas o todas las tecnologías de información en tiempo real. Generalmente es costoso, pero si utiliza Software Open-Source 41para implementar 38 Instituto Nacional de Cooperación Educativa (2000), “Administración, apuntes y sugerencias”, I.N.C.E., Caracas, Venezuela. Pág. 28 a 33. 39<http://www.osmosislatin.com.>, página visitada el 08 de Agosto de 2007. 40 El sistema de gerencia del conocimiento, KMS, es un sistema de manejo de organizaciones para la creación de soporte, la captura, el almacenaje y la difusión de la información. La idea de un sistema es cualquier tecnología que permita la creación/la gerencia/compartir de documentos ajustados a formato tales como notas, bases de datos distribuidas etc. 41 La idea que late detrás del open source es bien sencilla: cuando los programadores en internet pueden leer, modificar y redistribuir el código fuente de un programa, éste evoluciona, se desarrolla y mejora. Los usuarios lo adaptan a sus necesidades, corrigen sus errores a una velocidad impresionante, mayor a la aplicada en el desarrollo de software convencional o cerrado, dando como resultado la producción de un mejor software.


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estos proyectos sus costos seguramente serán menores a utilizar un producto cerrado, y no solo esto, sino también tendrá la flexibilidad de modificar o migrar el sistema sin costos excesivos o dependencia de un vendedor especifico, estas son las características primordiales de un producto Open-Source.

G. ABASTECIMIENTOS EN EL ÁMBITO DEL EJÉRCITO NACIONAL Y M.O.P. 1. Definición doctrinaria de Abastecimiento. El manual de Apoyo Logístico define al abastecimiento como: “las actividades de cálculo de necesidades, obtención, almacenamiento, transporte, distribución, seguridad, administración de los abastecimientos y la colección y disposición del material, (incluyendo el capturado al enemigo).”42 2. El Abastecimiento en las M.O.P. El Abastecimiento en las M.O.P., se realiza sobre la base de los siguientes conceptos: “Apoyo directo (direct support), apoyo de la propia unidad logística integral de un estado miembro al contingente desplegado en una operación de las Naciones Unidas. Autonomía logística (self-sustainment); apoyo logístico autónomo, un concepto de apoyo logístico para los contingentes de tropas en una zona de misión para el mantenimiento de la paz en la cual el país aportador suministra apoyo logístico parcial o total al contingente, de manera reembolsable. Contrato (o sistema) de arrendamiento con servicio de conservación (wet lease (arrangements) (or system)) un sistema de reembolso por equipos de propiedad de contingentes en el que el país que aporta las tropas asume la responsabilidad por el mantenimiento y el apoyo a las piezas de equipos pesados y livianos desplegados y tiene derecho a reembolso. Convenio con el Estado participante (participating state agreement), acuerdo entre las Naciones Unidas y los Estados Miembros que aportan personal y equipos a una operación de mantenimiento de la paz. Equipo de propiedad de los contingentes (contingent-owned equipment, COE), equipos militares traídos a la zona de la misión por contingentes de infantería o logística con la aceptación previa de la Secretaría de las Naciones Unidas; se torna una responsabilidad de las Naciones Unidas y se reembolsa a los gobiernos por su depreciación. Memorando de entendimiento (memorandum of understanding, MOU); memorando de acuerdo entre el país contribuyente y Naciones Unidas. País aportador de contingentes (troop-contributing country); país que aporta contingentes [Naciones Unidas]. Reabastecimiento (resupplying) [el acto de reponer las existencias a fin de mantener los niveles necesarios de suministro].” 43 3. Sistemas de reembolsos contratados con O.N.U. “La Asamblea General de la Naciones Unidas en su resolución A/RES/50/222 de fecha 11 de abril del año 1996, aprobó un nuevo procedimiento de reembolso a los Estados Miembros que aportan contingentes por el equipo de su propiedad durante las M.O.P.

42 C. G. E. (1983), “RC 13-1 El Apoyo Logístico a las Fuerzas Terrestres”, Provisorio, C. G. E., Montevideo, Uruguay. Pág.10 43 Conferencia de Ejércitos Americanos (2007), “Manual de Terminología de las Operaciones de Mantenimiento de Paz”, Borrador Inicial, CEA, Ciclo XXVII (2006-2007), Montevideo, Uruguay.


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Los reembolsos que corresponden a la Flota Vehicular, (equipo pesado), están sujetos a dos sistemas básicos: sistema WET lease, (arrendamiento con servicio de conservación) y DRY léase, (arrendamiento sin sistema de conservación).

WET lease, (arrendamiento con sistema de conservación)

El país contribuyente de tropas que opta por el sistema WET lease recibe el reembolso por el uso y mantenimiento de sus equipos pesados durante el transcurso de la misión. Esto determina la responsabilidad del mantenimiento de la Flota Vehicular, (equipo pesado), que ha trasladado al área de misión, así como el equipo ligero conexo. Naciones Unidas mantiene bajo su responsabilidad el abastecimiento clase III: combustibles y lubricantes.

Cuando el número total de vehículos, operacionalmente disponibles, sea menor al 90 % de la cantidad contratada, según el Memorando de Entendimiento (M.O.U.), el pago del reembolso se reducirá en consecuencia.

Se considera operacionalmente inutilizable, el vehículo que no esté disponible para su empleo normal en la misión durante un período de tiempo superior a las 24 horas.

Los contingentes podrán mantener existencias operacionales superiores hasta un 10 % del número acordado, para la sustitución inmediata de los vehículos perdidos o fuera de servicio. Las existencias en exceso no darán derecho a reembolsos mensuales.

DRY lease, (arrendamiento sin sistema de conservación)

El país que opta por el sistema DRY lease, recibirá reembolso únicamente por el uso de su equipo pesado durante el cumplimiento de la misión, asumiendo Naciones Unidas la responsabilidad por su mantenimiento. La elección por uno u otro sistema, implica una evaluación de las capacidades logísticas de cada país para mantener la operatividad de la Flota Vehicular por el lapso que dure la misión, más allá de las consideraciones de índole financiero que puedan realizarse.

El sistema WET lease siempre resultará más atractivo por los montos globales que se recibirá de Naciones Unidas, pero a su vez implica una responsabilidad mayor, ya que la organización abonará la depreciación por aquel equipo que este efectivamente en servicio, pero las deficiencias del Sistema de Apoyo Logístico del país contribuyente incidirán directamente sobre sus propias tropas desplegadas en el área de misión.

Si bien la Flota Vehicular prácticamente será la misma para cada sistema escogido, las diferencias estarán en los materiales necesarios para su mantenimiento, surgiendo de allí la primera y más importante responsabilidad que contrae el país contribuyente de tropas: planificar un adecuado Sistema de Apoyo Logístico que mantenga en funcionamiento la Flota Vehicular del contingente, por todo el período que abarque la misión. ”44

4. Verificación y control Los procedimientos de verificación y control tienen como objetivo garantizar que las condiciones del memorando entre las Naciones Unidas y los países que aportan contingentes/efectivos policiales sean respetadas por ambas partes, inicialmente y durante todo el período de vigor del memorando. Se definen las normas sobre el equipo pesado y la autosuficiencia para garantizar la capacidad operativa. Estas normas se promulgan en los documentos de la Asamblea General y aparecen recogidas en el capítulo 3 del Manual C.O.E. 44 O.N.U. (2005), “Manual de políticas y procedimientos relativos al reembolso y control del equipo de propiedad de los contingentes de países que aportan contingentes/efectivos policiales y participan en las misiones de mantenimiento de la paz (Manual sobre el equipo de propiedad de los contingentes)”, Asamblea General de las Naciones Unidas, Nueva York, EE.UU. Pág. 6 a 23.


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“La verificación y el control se llevarán a cabo en la forma siguiente: Inspección de llegada: la inspección del equipo pesado tendrá lugar inmediatamente después de su llegada a la zona de la misión y deberá completarse en el plazo de un mes. Si el equipo y el personal se encuentran ya en la zona de la misión cuando se concluya el Memorando, la primera inspección se realizará en una fecha determinada conjuntamente por la misión y las autoridades del contingente, y deberá completarse antes de transcurrido un mes desde dicha fecha. Se inspeccionará el equipo pesado para garantizar que las categorías, los grupos y las cantidades entregadas correspondan a lo estipulado en el Memorando y que tienen capacidad operacional; Un representante del país que aporta contingentes/efectivos policiales deberá explicar y demostrar la capacidad convenida de autosuficiencia. Ésta se someterá a inspección con el fin de evaluar las capacidades operacionales del equipo y los servicios, y las Naciones Unidas deberán demostrar también que cuando hayan convenido en ofrecer servicios de autosuficiencia, se procederá de acuerdo con las normas aprobadas por la Asamblea General y requeridas de los países que aportan contingentes/efectivos policiales. Inspección de utilidad operacional: Esta inspección deberá llevarse a cabo al menos una vez cada seis meses durante el período de despliegue del contingente en la zona de la misión, y siempre que la Misión considere que el equipo o los servicios no cumplen las normas. La situación del equipo y la autosuficiencia se inspeccionará con el fin de evaluar si la capacidad es suficiente y satisfactoria. Inspección de repatriación: En esta inspección se tendrá en cuenta todo el equipo pesado del país que aporta contingentes / efectivos policiales que se deba repatriar y se verificará la condición del equipo pesado proporcionado en virtud de un contrato de arrendamiento sin servicios de conservación. Asimismo, se comprobará que no se repatría ningún componente del equipo que es propiedad de las Naciones Unidas. Otras verificaciones o inspecciones consideradas necesarias por el Comandante de la Fuerza o la Secretaría. El objetivo principal de la inspección es verificar que se han cumplido las condiciones del Memorando y adoptar medidas correctivas cuando proceda. En cada etapa de las operaciones de mantenimiento de la paz se dispone de poco tiempo y personal, por lo que no se puede emplear más tiempo que el necesario para determinar que el país que aporta contingentes / efectivos policiales o las Naciones Unidas han cumplido los requisitos mínimos en cada categoría. Las inspecciones operacionales se llevarán a cabo conforme a los requisitos correspondientes, durante la estadía de las unidades en la zona de la misión. Esas inspecciones se podrán efectuar de la siguiente manera: Se procederá a un recuento e inspección del equipo pesado con objeto de clasificarlo en categorías y grupos y de garantizar que se hayan entregado las cantidades convenidas y que el material se utilice como corresponda; Se inspeccionará el equipo pesado para garantizar que funcione de la manera convenida en el Memorando. Las Naciones Unidas consideran que los vehículos poco seguros ponen en peligro la vida del personal y la eficacia de una misión, y no debe considerarse que se encuentran en estado de funcionamiento. El Oficial Jefe de transporte examinará la seguridad de los vehículos y formulará recomendaciones al respecto al Oficial administrativo y al Comandante de la Fuerza / Comisionado de Policía. En el caso de arrendamiento sin servicios de conservación, se determinará si el equipo se encuentra en condiciones aceptables, teniendo en cuenta el consumo de piezas de repuesto y el


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costo de las reparaciones, para garantizar que se disponga de piezas de repuesto y demás elementos necesarios y de que éstos se utilicen de la manera estipulada en el Memorando. Se podrán inspeccionar los sectores en que la unidad se haya comprometido a ser “autosuficiente” con miras a determinar si se cumplen los requisitos correspondientes. Vehículos El equipo de inspección se encargará de verificar el equipo para determinar si su clasificación se ajusta a la descripción que figura en los documentos A/C.5/49/70 y A/C.5/55/39. Los vehículos de tipo comercial son los que se pueden conseguir fácilmente de un proveedor comercial o minorista. Los vehículos de tipo militar son vehículos especialmente concebidos y diseñados de acuerdo con especificaciones militares precisas, que se construyen para satisfacer determinadas necesidades de las misiones militares / policiales. El Grupo de Trabajo del manual de 2004 sobre el equipo de propiedad de los contingentes elaboró una lista de comprobación para determinar si un vehículo comercial podía recibir la misma tasa de reembolso de los vehículos militares. En los casos en que el vehículo original sea de tipo comercial, el vehículo podrá considerarse de “tipo militar” a los efectos del reembolso del equipo de propiedad de los contingentes, previa negociación en el contexto del Memorando y anotación en su anexo B. La cuestión de si el perfeccionamiento del equipo comercial da o no derecho al país que aporta contingentes / efectivos policiales a reembolsos por concepto de equipo militar se examinará al negociar el Memorando en la Sede de las Naciones Unidas, concediendo especial importancia a las necesidades operacionales y al principio de “razonabiblidad” para resolver los desacuerdos. El equipo autorizado en el Memorando incluirá todo el equipo ligero, los artículos enumerados en la lista de verificación (gatos, herramientas del conductor, rueda de repuesto, etc.) y el material fungible (excepto el combustible) que deben acompañar al vehículo. Régimen de arrendamiento con servicios de conservación. En un régimen de arrendamiento con servicios de conservación, cuando el número total de vehículos en estado de funcionamiento operacional (es decir, listos para ser utilizados) sea inferior al 90% de la cantidad autorizada en el Memorando para una determinada subcategoría de vehículos, el reembolso se reducirá en consecuencia. Se considerará que un vehículo no está en estado de funcionamiento operacional si no puede utilizarse durante más de 24 horas para los fines normales previstos en la misión. Un contingente podrá tener una cantidad limitada de existencias operacionales (hasta el 10% de la cantidad autorizada) que permitan sustituir de inmediato los vehículos perdidos o averiados que no puedan repararse en el teatro de operaciones.”45

45 O.N.U. (2005), “Manual de políticas y procedimientos relativos al reembolso y control del equipo de propiedad de los contingentes de países que aportan contingentes/efectivos policiales y participan en las misiones de mantenimiento de la paz (Manual sobre el equipo de propiedad de los contingentes)”, Asamblea General de las Naciones Unidas, Nueva York, EE.UU. Pág. 23 a 91.


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CAPITULO VI. HIPÓTESIS46 A. FORMULACIÓN La actualización del flujo de información en la Cadena de Abastecimientos, a las tropas del Ejército Nacional afectadas a M.O.P., mejoraría la eficiencia del actual sistema de abastecimientos.47 B. IDENTIFICACIÓN Y RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES Variable independiente o causa: Actualización del flujo de información Variable dependiente o efecto: Mejora de la eficiencia de actual sistema de abastecimientos. C. DEFINICIONES CONCEPTUALES DE LAS VARIABLES Actualización del flujo de información: introducción de modificaciones al actual flujo de información que regula la Cadena de Abastecimientos. Para introducir modificaciones se tendrá en cuenta lo establecido en el Marco Teórico, cuando se definió la forma de compartir la información, mediante el intercambio de archivos de datos o la provisión de acceso directo a base de datos. Concurrentemente con las posibilidades que brinda el compartir la información, se determinaría que la Cadena de Abastecimientos presentaría mejores posibilidades de control, con lo que se determina que estos conceptos están asociados. Mejora de la eficiencia del actual sistema de abastecimientos: el concepto de la eficiencia es el cumplimiento de la misión o los objetivos de los componentes con el mínimo costo; asociado a la reducción de costos y la oportunidad de la utilización de los abastecimientos. La reducción de costos, como fuera definido en el Marco Teórico del presente trabajo, será asociada a la posibilidad que brinda la utilización de padrones, estandarizaciones y utilización de información estadística para mejorar los costos, o la disponibilidad de los abastecimientos para mejorar el porcentaje de reembolso. La oportunidad de los abastecimientos, será definida sobre la base que cada miembro o componente de la Cadena de Abastecimiento, pueda acceder en tiempo real a la misma de forma de controlar la ubicación de sus necesidades en los diferentes eslabones y de acelerar procesos de envío, regular consumos o priorizar mantenimientos hasta ser reabastecido. También se incluye en el concepto de oportunidad la posibilidad de comprar abastecimientos en el área de misión.

46 En la directiva docente la relación de las variables se solicita en el capítulo de metodología, para facilitar el entendimiento del trabajo, el grupo las colocó en este capítulo. 47 Obs.: la hipótesis planteada es consecuente con el cambio del concepto u orientación de la logística militar desde la eficacia (oportunidad) hacia la eficiencia, en el lugar correcto, en el momento correcto, en las condiciones solicitadas por la tropa con mínimo costo. Esta afirmación se encuentra incluida en el Cap. I,literal B, numeral 2, Pág.4, del presente trabajo.


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D. OPERACIONALIZACIÓN Y SELECCIÓN DE INDICADORES Categorías e indicadores a ser definidos y utilizados en el trabajo de investigación monográfica: Variable independiente Categoría Indicadores Actualización del flujo de información Compartir la información - intercambio de archivo de datos,

- provisión de acceso directo a base de datos

Variable dependiente Categoría Indicadores Mejora de la eficiencia del actual sistema de abastecimientos

Oportunidad Posibilidad de localizar la ubicación de los abastecimientos en la cadena y/o comprar abastecimientos en el área de misión.

Reducción de costos Reducción de Costos Fuente: elaboración del grupo para el presente trabajo. 1. Categoría compartir la información Se trata de compartir datos estratégicos como pronósticos a corto plazo y la disponibilidad de inventarios pueden ser proveídos para facilitar la planeación de recursos y el flujo de productos.

a) Intercambio de archivo de datos: Es el envío en soportes físicos de datos, de los archivos que contienen la información necesaria sin posibilidad de modificarlos en tiempo real.

b) Provisión de acceso directo a base de datos: Es el permiso que se le otorga a un usuario para consultar y realizar modificaciones a los datos contenidos en una base de datos. 2. Categoría oportunidad: Es el abastecimiento localizado en el lugar correcto, en el momento correcto, en las condiciones solicitadas por el usuario. Adoptándose como indicador para el presente trabajo, el concepto asociado al control, de forma que cada componente de la Cadena de Abastecimientos, pueda localizar su requerimiento en la misma, de forma de ajustar su planificación. Asimismo este indicador se complementa con la posibilidad de comprar el abastecimiento, por parte de la Célula Logística, en el área de misión. 3. Categoría reducción de costos: Se basa en la reducción de las erogaciones necesarias para abastecer un requerimiento solicitado por un componente del Ejército Nacional desplegado en M.O.P., considerando los costos globales del mismo. Que incluyen gastos de compra, embalaje, envío, recepción, almacenaje y distribución al usuario final que lo recibió. Puede ser complementada la reducción de costos en la Cadena de Abastecimientos para las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., con el incremento de los reembolsos proveniente de O.N.U.


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CAPITULO VII. METODOLOGÍA UTILIZADA48 La investigación fue abordada por el grupo en forma exploratoria para definir la situación problema, determinar los antecedentes, precisar el estado del arte y construir el marco teórico. El posterior análisis y discusión, fue encarado como un estudio descriptivo, describiendo el fenómeno en estudio, para probar la hipótesis planteada. A. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Para definir la situación problema: - Para precisar los conflictos en las actuales listas de necesidades que pretenden transformarse en

Abastecimientos Programados, se utilizó el análisis de datos secundarios obtenidos del Dpto. IV/E.M.E. Esta técnica fue combinada con entrevistas a expertos, las cuales fueron desestructuradas, con respuestas libres por parte de los entrevistados. Esto permitió precisar la situación problema, determinando que dentro de los cuatro componentes definidos para el análisis de la cadena de abastecimiento (información, planificación, flujo de materiales y coordinación y control), los componentes conflictivos dominantes son el flujo de la información y el control.

Para establecer los antecedentes de la investigación y precisar el estado del arte: - El grupo utilizó como técnica, en esta fase de la investigación, el análisis de documentos,

analizando fuentes primarias y secundarias. Esto permitió determinar los antecedentes inmediatos de la situación de abastecimientos, así como elaborar el estado del arte sobre la base de la nueva directiva de abastecimientos, al área de misión, elaborada por el Dpto. IV/E.M.E.

Para la construcción del marco teórico: - El grupo continuó con la utilización combinada de entrevistas con el análisis documental, sobre

fuentes primarias y secundarias, incluyéndose la visita a sitios WEB. Esto permitió teorizar los conceptos inherentes a la temática en estudio, tanto manejados por la logística militar como por la logística civil.

Para la obtención de la información y los datos necesarios para la comprobación de la hipótesis planteada, se utilizó la combinación del análisis estadístico de datos secundarios, combinados con conceptos asociados a la oportunidad que se obtuvieron en las entrevistas, así como el análisis de documentos realizado. B. UNIVERSO DE ESTUDIO, POBLACIÓN, MUESTRA 1. Universo de estudio:

El grupo determinó como universo de estudio para el presente trabajo el Sistema de Apoyo Logístico del Ejército Nacional.

48 Se utilizaron conceptos obtenidos de SAUTU, R. (2003), “Todo es Teoría. Objetivos y métodos de investigación”, Ediciones Lumière, Buenos Aires, Argentina. Cap.I , páginas 38 a 42.


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2. Población objeto de estudio:

Dentro del universo, el grupo determinó como Población Objeto de Estudio, la Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., bajo mandato de O.N.U.. 3. Unidad de análisis y relevamiento:

La unidad de análisis y relevamiento son coincidentes para la presente investigación, siendo establecidas sobre la base de las diferentes categorías de abastecimientos que la integran. 4. Muestra:

La muestra fue seleccionada utilizándose criterios de muestreo intencional, asociando la muestra a la categoría de Abastecimientos Programados.49 Esta delimitación e intencionalidad son relacionados con el tema asignado, el cuál establece con precisión que deberán ser estudiados el sistema de Abastecimientos Programados. A través del análisis del Sistema de Gestión Logística en desarrollo por parte del Dpto. IV/E.M.E. se alcanzará la delimitación temática.

49 El muestreo intencional es un procedimiento que permite seleccionar los casos característicos de la población, limitando la muestra a estos casos. Se utiliza en situaciones en las que la población es muy variable y consecuentemente la muestra es muy pequeña. Ávila Baray, H.L. (2006) Introducción a la metodología de la investigación Edición electrónica. Texto completo en www.eumed.net/libros/2006c/203/


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CAPITULO VIII. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN A. PROCESOS A SER ANALIZADOS Concurrentemente con la realización del presente trabajo; el Dpto. IV/E.M.E. se encuentra desarrollando la directiva que regulará el nuevo “Sistema de Gestión Logística a M.O.P.”, parte de este documento fue incluido en el CAPÍTULO II. ESTADO DEL ARTE. Cumpliendo con el propósito de la investigación, de presentar orientaciones o cambios necesarios a introducir al actual Sistema de Abastecimientos de forma de asegurar la oportunidad, facilitar el control y reducir costos, el grupo utilizará el Sistema de Gestión Logística actualmente en proceso de desarrollo, como el eje de su análisis y/o discusión. El Sistema de Gestión Logística fue escogido por las siguientes razones:

- Es un sistema que está en desarrollo, siendo consecuentemente pasible de cambios y mejoras, por lo que se vincula con el propósito de la presente investigación.

- Mantiene todas las estructuras y procedimientos sobre el actual sistema de abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., presentadas en los Antecedentes y en el Estado del Arte del presente trabajo.

- Contiene el concepto de “Abastecimientos Programados” (incluido dentro del tema asignado y definido como muestra por el grupo), basados en listas padrones elaboradas por los diferentes servicios, las cuáles con la información de consumo que se obtendría y aplicándoles cálculos estadísticos, podrían determinar, actualizar, rectificar y/o ratificar los diferentes ítems incluidos.

Como fuera demostrado en la definición de la situación problema, CAPÍTULO II del presente trabajo, existen dos áreas predominantes en cuanto a conflictividad, que necesariamente influyen en las otras áreas estudiadas, flujo de materiales, coordinación y planificación. Las áreas influyentes son: el flujo de información y el control. Esta afirmación fue respaldada por el S.G.L. que se encuentra en fase de desarrollo, el cual utiliza como justificación para su futuro empleo, que como consecuencia del empleo del actual sistema: “Al finalizar la gestión se cuenta con un volumen importante de información, planillas y datos que se sucedieron desde el inicio con el llenado en el área de misión del Formulario Nº 1, hasta el Packing List de la carga enviada a las áreas de misión. Pero toda esta información se encuentra en diferentes soportes informáticos, diferentes formatos y en muchos casos diferentes nomenclaturas de los ítems lo que provoca que sea prácticamente imposible controlar y cotejar lo pedido, lo adquirido y lo enviado, tampoco permite obtener resultados estadísticos que permitan ajustar los abastecimientos a las reales necesidades."50 Considerando lo expuesto en los párrafos anteriores, complementado con el análisis detallado de la situación problema que se encuentra en el Capítulo II del presente trabajo, se establece que el primer objetivo específico planteado para la presente investigación ha sido alcanzado: “Especificar los problemas que presenta el actual sistema de abastecimientos a las Tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., desde una visión integradora, basada en la interacción de las diferentes áreas, información, flujo de materiales, planificación, comando y control.” 50 Definiciones incluidas en el borrador del Sistema de Gestión Logística M.O.P. que se encuentra elaborando el Dpto. IV/E.M.E.


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B. EL NUEVO SISTEMA DE GESTION LOGÍSTICA Y LA INFORMACIÓN 1. Standarización de la información y el control.

El Sistema de Gestión Logística (S.G.L.) prevé la gestión de los abastecimientos en un documento único, que sería completado en cada uno de los escalones logísticos, desde la determinación del paquete de abastecimientos programados hasta la recepción de los abastecimientos en el área de misión.

Específicamente lo define como el empleo de un único formulario que contará con las medidas de seguridad y accesos de modo que no puedan variarse los datos ingresados en pasos previos, para posteriormente generar todos los documentos a través de ese formulario. Esto permitiría obtener datos estadísticos y realizar un efectivo control sobre los ítems pedidos, comprados y abastecidos en última instancia. Este formulario contiene los artículos a ser abastecidos periódicamente a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en O.M.P., conformando las listas de Abastecimientos Programados, requerimiento incluido en el tema de investigación asignado al grupo. Estas listas, al momento de elaborar el presente trabajo, se encuentran en fase de desarrollo, actualización e investigación por parte del Dpto. IV/E.M.E. Un ejemplo de las mismas, obtenidas en el mencionado Departamento, se encuentra en el Anexo V del presente.

Si comparamos el concepto anterior con las deficiencias que dieron origen al S.G.L., se determina que parte de la situación problema planteada por el grupo se solucionaría, ya que se obtendrían informaciones estadísticas, datos de consumo y herramientas de control, para consecuentemente, asegurar la oportunidad de los abastecimientos y reducir los costos. Si la afirmación anterior es complementada con los siguientes conceptos previstos e incluidos en el sistema en estudio, el cuál prevé que los ítems a ser abastecidos serán categorizados, clasificados y codificados, buscando facilitar y agilitar los trámites, evitando diferencias en la nomenclatura de los ítems y proporcionando una herramienta importante en la asignación de rubros; se estaría cumpliendo con la necesaria padronización y estandarización de los abastecimientos; consecuentemente facilitando el control de los mismos. 2. Desde compartir la información a gerenciarla en tiempo real. Para compartir la información, según se estableció en la teoría y/o conceptos que sustenta el presente trabajo, existen dos formas:

- intercambio de archivo de datos, - provisión de acceso directo a base de datos.

El S.G.L. no prevé la utilización de información en tiempo real, basándose la gestión de los abastecimientos en el intercambio de soportes físicos electrónicos, con protocolos de seguridad que inhabilitan el acceso y modificación de ciertos datos. Al establecerse un único formulario como soporte físico de la información, el grupo entendió que el sistema seleccionado es el intercambio de archivos de datos. La tendencia actual del flujo de información en la Cadena de Abastecimientos, es hacia la información en tiempo real, mediante el acceso de todos los componentes a una base de datos única, localizada en un servidor. Esto es posible mediante la utilización de páginas WEB con protocolo PHP, interconectadas a servidores con soporte Windows vía Internet, donde se posibilita la interfaz de acceso de los archivos.


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Si se utilizara un documento único y padronizaciones, como prevé el S.G.L., compartiendo la información a todos los componentes de la Cadena de Abastecimientos en tiempo real, como fuera establecido en el Marco Teórico del presente trabajo, se agregaría a la actual Cadena de Abastecimientos un catalizador hacia la integración efectiva de todos los componentes que participan en el proceso y una herramienta fundamental para la coordinación y el control. Si se dotara al Sistema de Gestión Logística de una base de datos, con acceso directo a todos los componentes de la actual Cadena de Abastecimientos, le permitiría a cada elemento, localizar el punto dentro de la cadena donde se encuentra el ítem de abastecimientos que necesita, así como compartir las necesidades, el stock y/o solicitarlo en tiempo real, cargarlo a una nueva lista de necesidades, obtener información referente al tiempo de entrega, planificar sus actividades de mantenimiento y por sobre todos los puntos establecidos anteriormente permitiría el control efectivo de cada uno de los componentes. 3. Requisitos de Hardware y Software para interconectar la información “La interconexión no tiene que ser por un cable de cobre únicamente, puede ser por el uso de láser, microondas, fibra óptica, comunicación satelital, infrarrojos y sobre todo por los sistemas de comunicaciones telefónicos, ya establecidos, que combinan estos elementos. Son muchas las organizaciones que cuentan con un número considerable de computadoras en operación para realizar sus tareas y frecuentemente alejadas unas de otras, particularmente el Ejército que cuenta con un despliegue territorial.[…] Uno de los objetivos de las redes es el ahorro económico producido, no sólo por la posibilidad de comunicación entre personas por asuntos de rutina, sino por la capacidad de llevar adelante los más intrincados procesos de gestión, control e información, de manera más rápida, exacta y confiable. Es necesario expresar que el mundo actual esta confiando cada vez más su forma de vida a la red más grande de computadoras que existe: Internet. Internet es mucho más de lo que podamos analizar en este breve trabajo de investigación, pero es importante marcar que la “red de redes” hace posible la comunicación global sin importar el lugar geográfico, haciendo transparente la presencia cercana o lejana de un computador con otro.”51 Con el asesoramiento del Sdo.1ª. Leonel Panzardo (Programador de Aplicaciones Windows,Visual Basic - Visual C++, Desarrollador de Aplicaciones Web, y diseñador de la plataforma de intercambio de datos que sustenta el Sistema de Educación a Distancia del I.M.E.S), se definieron los requisitos de Hardware y Software necesarios para interconectar la información en tiempo real. La entrevista completa se encuentra en la página 55 del presente trabajo. A continuación se transcriben los lineamientos principales definidos por el mencionado programador que asesorara al grupo: “Para implementar una interfaz web para la administración de BDR (Bases de datos relacionales) a) Requisitos de Hardware y Software Independientemente de la base de datos a administrar y del sitio web que deseemos tener, debemos contar indefectiblemente con: - Servidor - Por lo menos una computadora que oficie de servidor donde tener las páginas y la

base de datos alojada, con suficiente capacidad de memoria RAM y espacio en disco duro acorde a la cantidad de tráfico y uso del sitio web que se espera. Este servidor debe tener instalado un sistema operativo (Windows, Linux, Mac OS X) que permita ejecutar software de

51 PELÁEZ, A. (2001); “El Comercio Electrónico y su incidencia en la Logística del Ejército Nacional”, Trabajo de Investigación, I.M.E.S., Montevideo, Uruguay.


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servidor (Internet Information Services, Apache) así como también algún sistema de base de datos (Access, SQL Server, MySQL).

- Conexión a internet (OPCIONAL) - En caso que deseemos que el mencionado sitio web esté disponible en la red de redes para su acceso desde cualquier parte del mundo. Para ello sería recomendable una conexión permanente de alta velocidad, no siendo conveniente el uso de líneas ADSL por tener menor velocidad de subida (la que utilizarían los visitantes del sitio web), lo cual enlentecería el acceso al sitio web. En caso que el sitio vaya a ser utilizado en una Intranet (red interna), ya sea empresarial u hogareña, la conexión a internet no es necesaria.

En caso que no se posea acceso físico al servidor (ubicado geográficamente en otro lugar), el servidor deberá tener habilitado el servicio FTP (Filte Transfer Protocol), o las extensiones de Microsoft FrontPage instaladas, o una administración web que permita el mantenimiento de los archivos en el servidor y por lo menos un usuario configurado con acceso al mismo. Características de la conexión a Internet […]Además de su obvia estabilidad, la conexión debe ser lo suficientemente rápida como para garantizar una navegación ágil por nuestro sitio web, idealmente con una velocidad de subida de por lo menos 2MB, para lo cual se recomienda el uso de fibra óptica.

b) Desarrollo del sitio web […]Es altamente recomendable la utilización de Linux como sistema operativo de servidor por sus muchas ventajas (seguridad, estabilidad, precio, personalización, etc.) que tiene con relación a sistemas propietarios como Microsoft Windows, lo cual obligaría a descartar las bases de datos de la mencionada empresa como son SQL Server y Access. Esto no quiere decir que si se posee un servidor con Windows 2003 no se vaya a utilizar, simplemente que podría ser mejor. […]la gran ventaja de utilizar bases de datos y lenguajes de programación multiplataforma es que nos permite migrar totalmente el sitio web de un servidor a otro, en caso de ser necesario o así desearlo, sin importar su sistema operativo y casi sin tener que hacer cambio alguno al sistema, lo que no pasa si se utiliza sistemas propietarios como las bases de datos y lenguajes de programación de Microsoft mencionados anteriormente.

c) Aplicaciones a utilizar para el desarrollo El programa más recomendado mundialmente para el desarrollo de aplicaciones web para el manejo de base de datos es indudablemente el Adobe Dreamweaver (anteriormente Macromedia Dreamweaver) por su gran capacidad para conectarse con distintos tipos de bases de datos relacionales utilizando para ello tanto PHP, ASP (Active Server Pages) o incluso .NET y por su facilidad de diseño visual de aplicaciones web. Esto permite desarrollar los sitios web sin importar tanto el sistema operativo en que va a estar alojado, diferenciándose así de su principal competencia el Microsoft FrontPage que permite conectarse solamente con bases de datos Access, SQL Server y Oracle, usando para ellos ASP o .NET. Además de estos dos programas mencionados anteriormente existen multitud de aplicaciones para el desarrollo de este tipo de aplicaciones tanto de forma visual (WYSIWYG – What You See Is What You Get – Lo que ves es lo que obtienes) como editores de código fuente HTML, los que permiten un control absoluto sobre la estructura y apariencia del sitio, no siendo tan usados como los visuales por requerir tanto conocimientos sobre HTML como de programación cosa que con los editores visuales no sucede. En esta categoría de editores HTML el que lleva la delantera es indiscutidamente el Macromedia Homesite no solamente por la gran funcionalidad que ya trae


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integrada sino por su extensibilidad, pudiendo el usuario personalizarlo a su gusto y ampliar notablemente su capacidad.”52 4. Información a ser interconectada La información se basaría en los actuales soportes electrónicos y/o base de datos, la cual debería incluir como mínimo la siguiente información:

- Existencias en depósitos de las Unidades desplegadas, sobre la base de categoría de Servicios por ítem; así como, en caso que los posean, los depósitos de las Células Logísticas en el área de misión. Debería incluir el stock de ítems en condiciones de ser distribuidos, especificando cantidades y vencimientos de la vida útil de cada ítem. La inclusión del stock de unidades, permitiría el intercambio de abastecimientos entre las Unidades, para de esta forma cubrir necesidades en forma eficiente.

- Equipos, materiales, repuestos, abastecimientos en general, en proceso de adquisición, determinando las fechas (acorde el cronograma previsto en el S.G.L.) en que estarían disponibles para ser enviados al área de misión.

- Equipos y materiales, en proceso de mantenimiento y/o reparación, determinando las fechas tentativas en que pasarían a quedar operativos.

- Existencias entregadas a las Sub Unidades y Unidades desplegadas, especificando cantidades, reabastecimientos periódicos y vencimientos de la vida útil de cada ítem.

- Listas de necesidades, actualizadas en forma descentralizada por cada Unidad, permitiendo confeccionar en tiempo real a la Célula Logística las necesidades globales del área de misión

5. Conclusiones parciales referentes al S.G.L. y la información El S.G.L. en proceso de desarrollo por parte del Dpto. IV/E.M.E., contribuye en parte a solucionar los problemas detectados en el flujo de información del actual proceso de Abastecimientos, desde nuestro país a las áreas de misión, ya que establece formularios únicos para la gestión de abastecimientos desde el inicio del proceso, con la requisitoria por parte de la Unidad que los necesita, hasta la recepción del mismo. Esto permitiría la utilización de información estadística centralizada, la cual facilita los procesos de estimación de consumo, vida útil y estimación de fechas para reabastecimientos. Pero fundamentalmente permitiría definir y actualizar sobre la base del uso de estadísticas de consumo, una lista de Abastecimientos Programados. Al establecerse la padronización y estandarización de códigos de abastecimiento, plazos para solicitud, adquisición y envío, se estaría cumpliendo con los criterios de oportunidad establecidos en el tema del presente trabajo. Estos criterios de oportunidad pueden ser complementados con las compras de aquellos abastecimientos que sean factibles de adquirirse en el área de misión. La O.C.G.E. Nº 10454 de fecha 06OCT06, que regula el funcionamiento de las Células Logísticas, establece: “Acorde las necesidades operacionales, se podrán adquirir abastecimientos dentro del área de misión, siempre que su compra sea económicamente conveniente o la situación operacional demande una respuesta inmediata del sistema, debiendo llevar una relación en la que consten precios y disponibilidades de abastecimientos factibles de ser adquiridos en el área de misión”53

52 Asesoramiento obtenido del Sdo.1ª Leonel Panzardo, quien se desempeña en el Dpto. Gestión Académica del I.M.E.S. Para mayor información ver Anexo II Entrevistas, Pág. 62. 53 C.G.E. (2006), “O.C.G.E. Nº 10.454, Célula logística (Creación, Misión, Organización y Tareas)”, C.G.E., Montevideo, Uruguay. Pág.541.


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El S.G.L., con respecto a la asignación de rubros para compras de abastecimientos en el área de misión, establece que: “Se determinarán a su vez los rubros destinados a mantener en las áreas de misión a cargo de las Células Logísticas para atender principalmente reparaciones urgentes o compra de artículos que deriven de observaciones realizadas por el COE o que sea conveniente realizarlas en las áreas de misión. Estos rubros estarán discriminados por categorías y no se requiere gestión alguna para su uso, siempre que sean empleados para el fin al que fueron provistos y serán repuestos contra rendición de cuentas.”54 El S.G.L. también incluye el concepto establecido en la categoría de la variable independiente de compartir la información a través del intercambio de archivos. El grupo plantea la utilización de todo lo anteriormente expuesto, pero en tiempo real, mediante la interconexión a través de internet, de todos los soportes físicos y requerimientos, lo que permitiría al S.G.L. alcanzar las tendencias actuales de gestión del flujo de información en la Cadena de Abastecimientos, alcanzando uno de los objetivos específicos de la presente investigación: “Especificar lineamientos generales para la elaboración de un sistema de información que permita compartir la información en los diferentes escalones y diferentes áreas que integran la cadena de abastecimientos actual a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P.” C. SOLUCIONES PLANTEADAS POR EL S.G.L. AL ACTUAL PROCESO DE

ABASTECIMIENTOS. El S.G.L. plantea períodos padronizados de seis meses para el envío del material al área de misión, siendo el cronograma resultante establecido en el Anexo IV del presente trabajo. El grupo determinó, en las entrevistas realizadas en el Dpto. IV/E.M.E., al Sr. Jefe de Departamento y al Sr. Jefe del Área Misiones del mencionado Dpto., que el flujo de materiales hacia el área de misión se encuentra solucionado por el envío de contenedores que, con plazos preestablecidos, llegaría a la R.D. Congo en 60 días y a la República de Haití en 30 días. Partiendo de las afirmaciones anteriores, los gestores de los componentes que integran la Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., podrán establecer metas cuantificables relacionadas con plazos en que las compras deberán ser efectivizadas para cumplir con el apresto de la carga y el posterior envío, asegurando la oportunidad de los abastecimientos. Asimismo, cada Servicio conoce en forma tangible en que momento debe iniciar el proceso de compras, para cumplir con el plazo establecido del envío de materiales. A su vez, las Células Logísticas, podrían estimar los plazos tentativos de recepción de los ítems y ajustar sus procedimientos de distribución de forma de cumplir con el criterio de oportunidad. Si todo lo anteriormente expuesto, lo incluimos dentro de la concepción de información en tiempo real, como fuera establecido en el marco teórico del presente trabajo, a través del uso de esa metodología de trabajo es posible ofrecerle a las unidades desplegadas en M.O.P. o a cualquier componente de la Cadena de Abastecimientos, la facilidad de localizar en que punto de la cadena

54 El sistema de Gestión Logística M.O.P., es el borrador de la Directiva que se encuentra elaborando el Dpto. IV/E.M.E., directiva que en un futuro regulará conceptualmente los abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. Esta información fue cedida por el Jefe del Área Misiones del Dpto. IV/E.M.E.. Tte. Cnel. D. Caputto.


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distributiva se encuentra el ítem a ser abastecido. Por lo que se concluye parcialmente que cada componente podría aumentar el control y efectivizar el mismo. De esta forma se cumpliría lo establecido para la categoría oportunidad de la variable dependiente de la hipótesis planteada, al contribuir, las modificaciones al flujo de información del actual sistema de abastecimientos, a asegurar la localización de los abastecimientos en la Cadena establecida. D. REDUCCIÓN DE COSTOS El S.G.L. plantea dos conceptos que, asociados a lo establecido en el Marco Teórico, contribuirían a la reducción de costos: “Unificar toda la gestión de reabastecimientos de M.O.P. en un solo documento que sea completado en cada uno de los escalones logísticos desde la determinación del paquete de abastecimientos programados hasta la recepción de los abastecimientos en las áreas de misión, lo que permitirá obtener datos estadísticos y realizar un efectivo control sobre los ítems pedidos, comprados y abastecidos en última instancia. Categorizar, clasificar y codificar los ítems que cada uno de los servicios abastece, para facilitar y agilizar los trámites evitando diferencias en la nomenclatura de los ítems y proporcionando una herramienta importante para la asignación de rubros.”55 Como fuera establecido en el Marco Teórico, la estandarización de procedimientos aplicados al aprovisionamiento o abastecimiento debería permitir cumplir los siguientes objetivos:

- Comprar los elementos necesarios al precio más bajo posible. - Mantener la posición competitiva de la organización. - Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos

sean los más bajos posibles. Si se asocian los conceptos establecidos en el Marco Teórico, con las previsiones de utilización de estadística e información para la gestión de los abastecimientos previsto en el S.G.L, se posibilitaría una consecuente organización de la información y estandarización de procedimientos que permitiría alcanzar los objetivos de reducción de costos. Esta afirmación probaría la categoría reducción de costos establecida para la variable dependiente en el presente trabajo, lo que determina la comprobación total de la hipótesis planteada para la presente investigación: La actualización del flujo de información en la cadena de abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional afectadas a M.O.P., mejoraría la eficiencia del actual sistema de abastecimientos.56

55 El Sistema de Gestión Logística M.O.P., es el borrador de la Directiva que se encuentra elaborando el Dpto. IV/E.M.E., directiva que en un futuro regulará conceptualmente los abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. Esta información fue cedida por el Jefe del Área Misiones del Dpto. IV, Tte. Cnel. D. Caputto. 56 Obs.: la hipótesis planteada es consecuente con el cambio del concepto u orientación de la logística militar desde la eficacia (oportunidad) hacia la eficiencia, en el lugar correcto, en el momento correcto, en las condiciones solicitadas por la tropa con mínimo costo. Esta afirmación se encuentra incluida en el Cap. I, literal C, numeral 2, Pág. 4., del presente trabajo.


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E. MEJORA DEL CONTROL DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS A M.O.P.

Partiendo del S.G.L., el grupo plantea la integración de tres herramientas al Sistema de Abastecimientos Programados diseñado y a la actual Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., como forma de mejorar el control:

- La implementación de la información en tiempo real. - La fijación de Objetivos. - El control de los abastecimientos en dos momentos del flujo de abastecimientos hacia las

áreas de misión: al momento de la compra y en la recepción de los abastecimientos en el área de misión.

La implementación del S.G.L. y la aplicación de la información en tiempo real, mejoraría el control de la actual Cadena de Abastecimientos a las tropas desplegadas en M.O.P.. Estos procesos de control deberán ser complementados con el control de calidad, precio y cantidad al momento de la compra, el control del embalaje al momento del embarque y el control de rendimiento y evaluación de los ítems abastecidos, que permita identificar y corroborar la calidad de los mismos. La información en tiempo real mejoraría la coordinación y el control de la siguiente manera:

- permitiría el control de todo el proceso de abastecimientos por parte de cualquier órgano involucrado, en tiempo real,

- asimismo permitiría controlar el stock en cualquier eslabón o componente de la cadena, que posea capacidad de almacenamiento,

- la gestión del gasto se podría realizar en tiempo real, - la actualización de necesidades se realizaría en tiempo real, beneficiando la planificación y

el cálculo de necesidades, - se establecerían plazos para adquisición, empaque, envío, recepción y distribución, lo que

facilitaría los controles. Si bien se establecieron ciertos parámetros basados en la información que permiten mejorar el control de la Cadena de Abastecimientos a las tropas desplegadas en M.O.P., no existe actualmente la adecuada definición de objetivos y consecuentes metas sobre las cuales medir, controlar y definir alcances tangibles. “La tarea fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperación e interés, enfocando su labor hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que concuerden con los objetivos y estrategias de la organización, tanto a corto plazo como a largo plazo.”57

57 GIBSON, J., IVANCEVICH, J. y M. DONNELLY Jr., J. (1992), “Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos” 7ª Edición. Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, S.A. Wilmington, Delaware. U.S.A. Pág.337.


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El S.G.L. permitiría establecer objetivos a cumplirse en función de plazos para compra, envío, recepción y distribución; no así para gestionar el proceso de abastecimientos en función de otras metas, como pueden ser, por ejemplo:

- Porcentajes de reembolsos a ser obtenidos. - Cantidad o porcentaje de equipamiento mayor operativo, por categoría. - Abastecimientos que deban ser adquiridos en el área de misión. - Cantidad de abastecimientos a ser mantenidos en stock en cada eslabón o componente de la

cadena de abastecimientos. La necesidad de fijar objetivos con metas, es determinar y referir los fines futuros y deseados que la administración busca, asimismo establece la dirección para todas las decisiones administrativas y conforman el criterio respecto al cual pueden medirse los logros reales, y por lo tanto controlar.

Las afirmaciones anteriores permiten alcanzar el tercer objetivo específico establecidos para la presente investigación: “Determinar cambios a ser introducidos a la Cadena de Abastecimientos que permitan mejorar el control por parte de los diferentes componentes que la integran.” F. FORMAS DE ESTABLECER OBJETIVOS El grupo propone dos formas de establecer objetivos, la forma tradicional o realizarlo sobre la base de la administración por objetivos

1. Determinación tradicional de objetivos El tema central del establecimiento tradicional de objetivos, es que éstos son fijados en el nivel más alto de la organización, es decir la alta gerencia y después divididos en sub - metas para cada nivel de la organización. Es un proceso unívoco: la alta gerencia impone sus estándares a toda la estructura. Esta perspectiva supone que la alta gerencia sabe lo que es mejor, porque sólo ellos tienen la “Imagen Global”. El rol tradicional de los objetivos es el de control, impuesto por la alta gerencia de la organización.

La otra característica del establecimiento tradicional de objetivos, es que los objetivos son en su mayoría no operativos, la alta gerencia define los objetivos en términos amplios.

2. Administración por objetivos. La administración por objetivos (A.P.O.) subraya el establecimiento participativo de metas que sean tangibles, verificables y medibles. Además de utilizar las metas para controlar la A.P.O. busca emplearlas para motivar. Se puede definir, como un sistema en que los objetivos específicos de desempeño se determinan en forma conjunta por los subordinados y sus supervisores, revisándose periódicamente el progreso hacia los objetivos.

a) Características de la Administración por Objetivos -Hace operacional el concepto de objetivos a través de un proceso en el cual los objetivos se derivan en cascada a través de la organización. -Convierte los objetivos globales de la organización en específicos para las unidades organizacionales.


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Este eslabonamiento asegura que los objetivos de cada unidad sean compatibles y que sirvan de apoyo a los objetivos de la unidad justo por encima de ella.

Si la Sub-unidad alcanza la meta impuesta para un determinado porcentaje de reembolso, el Batallón desplegado en M.O.P. lo alcanzará, y consecuentemente la Célula Logística cumpliría con el objetivo. Pero, para que esto sea posible, los abastecimientos deberían ser enviados en tiempo y forma, por lo que, los componentes del S.A.L.E. deberían cumplir sus objetivos.

A diferencia del establecimiento tradicional de objetivos, en este sistema, se deberían fijar las metas por parte de todos los componentes de la Cadena de Abastecimientos. Por ejemplo el porcentaje de reembolso a ser obtenido se podría determinar entre los Jefes de las Células Logísticas, el Jefe del Dpto. IV/E.M.E., el Dtor. de la O.P.P.E. y el Jefe del C.C.L.O.P.

La O.P.P.E. define previamente los rubros extra-presupuestales comprometidos, y sobre estos rubros los diferentes Servicios ejecutarían las compras. El Dpto. IV, en enlace y coordinación con el Jefe del C.C.L.O.P., realizaría los envíos correspondientes sobre la base de plazos autodeterminados, así como, el Jefe de la Célula Logística definiría requerimientos y distribuiría los abastecimientos acordes los porcentajes a ser alcanzados. Considerando la capacidad que posee cada componente desplegado en M.O.P. de realizar mantenimientos, de forma de alcanzar en el global la meta exigida, sobre capacidades reales y/o metas alcanzables para cada categoría de selft sustaiment o equipamientos mayores, remolques, etc.

b) Especificación de metas Los objetivos en la A.P.O. deben ser enunciados en forma explícita de logros esperados. No es adecuado sólo establecer el deseo, sino que tal deseo debe ser convertido en objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados.

Por ejemplo, no alcanzaría con establecer la meta de “aumentar o mantener los porcentajes de reembolsos”, el objetivo debería ser “obtener en la verificación periódica del C.O.E. por parte del Bn. “URUGUAY IV” desplegado en MONUC, un porcentaje de reembolsos mayor al 90 %”. La diferencia con el enfoque tradicional, es que este porcentaje se determina, luego de que cada componente aporta sus capacidades, limitaciones o restricciones para alcanzar las metas.

c) Toma de decisiones participativa La A.P.O. reemplaza las metas impuestas, del sistema tradicional, por metas determinadas en forma participativa. El superior y el subordinado escogen las metas y acuerdan cómo deberían ser medidas.

El Jefe de la Célula Logística eventualmente podría fijar metas de acuerdo con el Jefe de Batallón y coordinar reparaciones de vehículos o abastecer determinados ítems o categorías de selft sustaiment para adecuar los reembolsos a las metas.

d) Lapso explícito de aplicación Cada objetivo tiene un período definido en el que tiene que completarse. Por lo común este período es de tres meses, seis meses o un año. Los administradores y subordinados tienen objetivos específicos, contando además que tienen un período estipulado en el cual deben cumplirse.


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El período para los Abastecimientos Programados, tal como lo establece el S.G.L., debería establecerse sobre la base de un período de seis meses. Todos los componentes, considerando este plazo, ajustarían sus stocks, mantenimientos, compras, embalaje, envíos, para que el próximo envío no se extienda y por sobre toda consideración cumplir con los seis meses establecidos, para la categoría de Abastecimientos Programados

e) Retroalimentación del desempeño

La A.P.O. busca dar una retroalimentación continua sobre el progreso hacia las metas. En teoría, esto se logra a través de la retroalimentación constante a los individuos para que le permita monitorear y corregir sus propias acciones. Se complementa con evaluaciones administrativas periódicas en las que se revisa el progreso, aplicándose esto tanto a niveles altos como bajos de la organización.

La revisión periódica del progreso, evalúa el desempeño e inicia la acción correctiva cuando el comportamiento se desvía de los objetivos establecidos. Estas revisiones deben ser constructivas y ayudarían a mejorar el desempeño futuro. Por lo general, se realizan dos o tres veces al año, o cuantas veces requiera el sistema.

Actualmente, se realizan inspecciones periódicas por parte de los componentes integrantes de la Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., lo que podría asociarse a una verificación periódica de las metas.

Como complemento de lo anteriormente expuesto, si se accediera al flujo de información en tiempo real, cada componente podría colocar y verificar el estado de los vehículos, los niveles de stock, los ítems cotizados o adquiridos y la fecha prevista de envío. De esta forma cada componente de la Cadena de Abastecimientos puede informar y controlar periódicamente su avance asociado a las metas definidas, y sugerir o instrumentar medidas correctivas para lograr alcanzar las mismas.

G. CONTROL CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DE LOS ABASTECIMIENTOS 58

1. Control en cantidad:

-determinado básicamente por las listas de Abastecimientos Programados insertas en el Anexo V del presente trabajo. Los ítems a ser comprados deberán ajustarse en cantidad a las establecidas en las listas, por lo que no será desarrollado este concepto. 2. Control en calidad:

-determinado en la premisa que el ítem comprado se ajuste a las necesidades del área de misión, incluyendo parámetros como las especificaciones técnicas, tamaño, peso, volumen, potencia, resistencia, vida útil, etc…

58 Se parte de la premisa que el elemento categórico para que un sistema de control funcione es el hombre, siendo las fallas humanas lo que definitivamente va a determinar el éxito o fracaso de un sistema.


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En cuanto al control, tanto el sistema actual como el S.G.L. en desarrollo infieren que el control de calidad se deberá realizar en diferentes momentos del proceso de abastecimiento:

al momento de la compra, en el empaque, (el S.G.L. prevé directivas específicas para el empaque, ver Anexo IV), el envío, (acorde a lo definido en entrevistas realizadas en el Dpto.IV/E.M.E. los

procedimientos de envío están estudiados, analizados e instrumentados), y al momento de recepción del mismo en el área de misión.

Para el presente trabajo se analizará el control al momento de la compra y al momento de recepción del mismo en el área de misión.

a) Al momento de la compra: Los controles son establecidos por los diferentes Servicios que componen la Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. Uno de los problemas detectados por el grupo es la inexistencia de codificación para algunos ítems a ser abastecidos, que los permita identificar, reduciendo la posibilidad de que el ítem comprado no se ajuste al ítem requerido. Esta codificación es prevista en el S.G.L., así como en el sistema de información en tiempo real sugerido por el grupo para potencializar las capacidades del S.G.L. En cuanto a los controles de calidad al momento de la compra, algunos servicios no cuentan con reparticiones que ejecuten el control de calidad. Buscando establecer parámetros de control de calidad el grupo recibió asesoramiento del Área Control de Calidad, del Departamento de Suministros de las Obras Sanitarias del Estado (O.S.E.), localizado en la Av. San Martín 3235, el día 26Oct07. El Departamento de referencia es dirigido por el Ing. Hid. Gustavo Rivas y la Ing. Quím. Almarís Prioiris. Los asesoramientos fueron recibidos por el Téc. Walter Silva, quién se desempeña como Jefe de Recepción de Almacenes. Esta área de un servicio descentralizado estatal, realiza las compras de todos los suministros (Abastecimientos) que son requeridos para el funcionamiento estatal, siendo el lugar de recepción de los mismos, para su posterior distribución a los servicios descentralizados de O.S.E. en Montevideo y el interior del país, incluyendo los suministros para las Plantas Potabilizadoras de Agua Autónomas (U.P.A.) desplegadas en M.O.P. Del párrafo anterior se determina que el mencionado departamento, presenta similitudes operativas, con los controles que deberían ser ejecutados a los ítems a ser abastecidos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., por lo que los procedimientos a ser descriptos a continuación podrían ser adoptados por los diferentes componentes que integran la cadena de Abastecimientos en estudio. Procedimiento Aplicado:

1º. Se determina si el proveedor posee algún tipo de certificación de calidad emitido por el L.A.T.U.

2º. Se determina que el ítem se ajuste a las características solicitadas en la licitación (peso, dimensiones, material con el que es fabricado, terminaciones requeridas, etc.). Si no cumple este paso el ítem es rechazado.


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3º. Se especifica si el producto cumple con la normalización L.A.T.U. requerida para el producto u otra normalización internacional equivalente. Se establece la selección de productos que cumplen con la mayor normalización.

4º. Si el ítem proviene de un país sin poseer certificación L.A.T.U. y/o internacional, antes de aceptar el abastecimiento se le solicita una muestra y es testeada en el L.A.T.U., si no cumple las pruebas establecidas es rechazado el suministro.

5º. Se lleva un registro informatizado de ítems que han fallado determinándose posibles causas, así como de proveedores cuyos productos no han alcanzado la certificación inicial para ser aceptados como suministros de O.S.E.

b) El control del Abastecimiento una vez recibido en el área de misión: La Célula Logística es responsable de:

“Evaluar y elevar semestralmente al Dpto. IV (LOGÍSTICA) del E.M.E. con copia para conocimiento del C.A.L.E., acorde a lo que establece el Formulario Nº. 7 “Condiciones de utilidad y estado del equipo”, las condiciones de utilidad y el estado de funcionamiento o conservación de todo equipamiento abastecido, en relación al tiempo de servicio y el uso que se sometió al mismo. Esto permitirá identificar la calidad de los bienes adquiridos, a fin de establecer normas que permitan una mas ajustada valoración en lo concerniente a las condiciones a exigir en futuras adquisiciones o determinar responsabilidades de los proveedores con respecto a dichos bienes”.59

Al procesarse esta información, se establecería un registro similar al establecido para el 5º paso seguido por el Área Control de Calidad, del Departamento de Suministros de O.S.E.

59 C.G.E. (2006), “O.C.G.E. Nº 10.454, Célula logística (Creación, Misión, Organización y Tareas)”, C.G.E., Montevideo, Uruguay. Pág.537.


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CAPITULO IX. CONCLUSIONES El grupo luego de analizar el actual sistema de abastecimientos, a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., concluyó que las áreas que presentan mayor conflictividad son el flujo de información y el control, afectando e influyendo a las áreas de: flujo de materiales, coordinación, y planificación, alcanzando el primero de los objetivos específicos establecidos para el presente trabajo. Del análisis de la información obtenida por el grupo, se concluye que el Sistema de Gestión Logística en desarrollo por parte del Dpto. IV/ E.M.E., se sustenta sobre la base de listas de necesidades de consumo de ítems (partes, equipos o consumibles) que por su naturaleza, consumo o vida útil, deban ser repuestos o recompletados en períodos de tiempo previamente establecidos y no requieren una solicitud por parte del usuario para su reposición, ya que su duración está establecida de antemano, estableciéndose un período de tiempo determinado para ser enviados al área de misión de seis meses, lo que implicaría dos abastecimientos anuales, asegurando la oportunidad de los mismos.

Lo expuesto en el párrafo anterior incluye el concepto de los Abastecimientos Programados que se encuentra inserto en el tema de investigación. Las listas de necesidades de consumo para constituirse en un paquete de abastecimientos programados, presentan conflictos asociados a la información histórica, estadística de consumos, standarización y/o padronizaciones, que el S.G.L., pretende solucionar con el uso de formularios únicos para la gestión de abastecimientos desde el inicio del proceso hasta la recepción del ítem abastecido. Esto permitiría la utilización de información estadística centralizada, la cual facilita los procesos de estimación de consumo, padronización y categorización de los abastecimientos, pilar sobre el que se sostiene los criterios de eficiencia, oportunidad y reducción de costos, asociados al tema de investigación.

Con respecto al flujo de materiales desde nuestro país hacia el área de misión, acorde a la información obtenida por el grupo, se determinó que los procedimientos de envío de abastecimientos planificados y coordinados por el Dpto. IV/E.M.E., podrían asegurar la disponibilidad de los mismos por vía marítima en un plazo de 30 días en la República de Haití y 60 días en la República Democrática del Congo, asegurando la oportunidad de los mismos. Con respecto a la planificación, se concluyó que el S.G.L. posibilitaría planificar múltiples aspectos incluidos en una Cadena de Abastecimientos como son: la determinación y el control de plazos, el cálculo de necesidades y la priorización de los mismos, la asignación de rubros y el control de gastos. La coordinación de todos los componentes que integran la Cadena de Abastecimientos se implementaría con la integración de los mismos al proceso, con el acceso a la información en tiempo real. Como fuera establecido en el Marco Teórico, la estandarización de procedimientos aplicados al abastecimiento debería permitir comprar los elementos necesarios al precio más bajo posible, concepto inserto dentro del tema de investigación asignado.


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El grupo determinó tres herramientas para cumplir con dos de los objetivos específicos establecidos para la presente investigación; estas herramientas serían el uso de la información en tiempo real, el establecimiento de objetivos y el control cuantitativo y cualitativo de los abastecimientos al momento de la compra, y por el análisis y evaluación de los abastecimientos cuando éstos sean empleados en el área de misión. El uso de la información en tiempo real, como se determinó en el Marco Teórico “es el catalizador que permite la integración efectiva,[...]el flujo de conocimiento, puede ser una enorme fuente de eficiencia.”60. Si se complementara el actual sistema de abastecimientos y el S.G.L. en desarrollo con un soporte informático que permitiera compartir la información a todos los componentes de la Cadena de Abastecimientos en tiempo real, esta capacidad se convertiría en una herramienta efectiva para la coordinación, el control, la eficiencia y para determinar la oportunidad de los ítems a ser abastecidos. Esta afirmación permitió comprobar la hipótesis planteada por el grupo: “La actualización del flujo de información en la cadena de abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional afectadas a M.O.P., mejoraría la eficiencia del actual sistema de abastecimientos.” Con respecto a la fijación de objetivos, el actual sistema de abastecimientos y el S.G.L. no incluyen, en ninguno de los documentos que los regulan, objetivos o metas cuantificables y tangibles que sirvan de referencia para medir la actuación de los diferentes componentes de la Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., por lo que teóricamente se hace necesario establecerlos para posteriormente establecer mediciones de cumplimientos, a los diferentes componentes que integran la Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. Se concluye asimismo que el Control de todo el proceso que involucra la Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., se vería potencializado por contar con herramientas que permitirían medir la evolución del proceso sobre la base de objetivos asociados a metas cuantificables que se utilizarían como referencia. Esto posibilitaría la adopción de medidas correctivas para solucionar los desvíos producidos. Estableciendo procedimientos de control sobre la calidad y cantidad de los abastecimientos, se aseguraría la eficiencia de los mismos, ya que se obtendrían los abastecimientos adecuados a mínimo costo. De las afirmaciones anteriores y al haberse alcanzado los tres objetivos específicos establecidos para el presente trabajo, se concluye que se alcanzó el objetivo general de la presente investigación: “Determinar los cambios necesarios al actual sistema de abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., para contribuir al mejoramiento de la Cadena de Abastecimientos existente.” 60 Instituto Nacional de Cooperación Educativa (2000), “Administración, apuntes y sugerencias”, I.N.C.E., Caracas, Venezuela. Pág. 28 a 33.


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CAPITULO X. RECOMENDACIONES Las recomendaciones establecidas por el grupo son asociadas a las herramientas determinadas en el presente trabajo para mejorar el flujo de información y el control en la actual Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegados en M.O.P. A. PARA MEJORAR EL FLUJO DE INFORMACIÓN. El grupo recomienda interconectar la información en tiempo real a través de una página WEB, considerando: 1. El flujo de información que maneja el actual proceso de abastecimientos, precisado en el CAPÍTULO II. FORMULACIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMA, literal D, ESTADO DEL ARTE, Página 14 del presente trabajo, 2. La información que prevé el S.G.L. sobre la base del formulario único establecido, Anexo V, del presente trabajo. 3. Los requerimientos básicos definidos en el presente trabajo, Capítulo VIII. DISCUSIÓN, literal D EL S.G.L.y LA INFORMACIÓN, numeral 3 requisitos de hardware y software, numeral 4 información a ser interconectada, páginas 38 a 40. El grupo diseñó un modelo de conexión de información en tiempo real, inserto en el Anexo VI del presente trabajo y que será presentado en la defensa oral del mismo. B. PARA ESTABLECER OBJETIVOS Establecer objetivos utilizando la herramienta de Administración por Objetivos, determinándose los que deban cumplirse por parte de todos los componentes de la Cadena de Abastecimientos. Los objetivos podrían establecerse en función de metas cuantificables, como ser:

- Porcentajes de reembolsos a ser obtenidos. - Cantidad o porcentaje de equipamiento mayor operativo, por categoría. - Porcentaje a ser alcanzado por categoría de selft sustaiment. - Abastecimientos que deban o puedan ser adquiridos en el área de misión, contribuyendo al

criterio de oportunidad de los mismos. - Cantidad de abastecimientos a ser mantenidos en stock en cada eslabón o componente de la

cadena de abastecimientos. C. PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE LOS ABASTECIMIENTOS El grupo sugiere establecer áreas o departamentos especializados en control de calidad en aquellos componentes de la Cadena de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P. que no lo posean, para verificar que los ítems comprados se ajusten cualitativamente a las necesidades a ser abastecidas. Asimismo, se debería centralizar y procesar la información proveniente del área de misión, sobre la evaluación y el resultado del funcionamiento de los abastecimientos recibidos por parte de las Células Logísticas, acorde a la O.C.G.E. 10.454, creando un banco de datos que permita identificar proveedores que no han cumplido con las especificaciones establecidas o ítems abastecidos que han presentado fallas en su utilización.


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CAPITULO XI. BIBLIOGRAFÍA A. LIBROS - ARBONES, E. (1990), “Logística Empresarial”, Editorial Boixanu, Madrid, España.

- BALLOW, R. (1991), “Logística Empresarial. Control y Planificación”, Ed. Díaz de Santos S.A., Madrid, España.

- C.G.E. (2007), “V Conferencia Bilateral de Estados Mayores Brasil-Uruguay”, C.G.E., Brasilia, Brasil.

- DAVIS, K. y NEWSTROM, J. (1990), “El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional”, 7ª Edición. México D.F., México.

- DOMÍNGUEZ, J. y otros (1995), “Dirección de Operaciones. Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios”, Editorial MC Graw Hill; España.

- GARCÍA M. y MUNICH, G. (1998), “Fundamentos de administración”, Editorial Mexicana, México D.F., México.

- GIBSON, J. , IVANCEVICH, J. y M. DONNELLY Jr., J (1992), “Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos”. 7ª Edición. Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, S.A. Wilmington, Delaware. U.S.A.

- GORDON, J. (1996), “Comportamiento organizacional”, 5ª Edición. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México D.F., México.

- INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA (2000), “Administración, apuntes y sugerencias”, Caracas, Venezuela.

- REPETTO PEREIRA, D. y ANTELO FILGUEIRA, G.(2006), “Metodología de la Investigación Aplicada a las Ciencias Militares. Esquemas de trabajo y selección de textos de apoyo”, I.M.E.S., Montevideo, Uruguay.

- ROBBINS, S. (1999), “Comportamiento organizacional”, 8ª Edición. Editorial Prentice Hall. México D.F., México.

- SAUTU, R. (2003), “Todo es Teoría. Objetivos y métodos de investigación”, Ediciones Lumière, Buenos Aires, Argentina.

- SUÁREZ, A. (1991), “La moderna auditoria”, McGraw Hill, Madrid, España. B. REGLAMENTOS, DIRECTIVAS

- C.A.L.E. (2003), “Formación en Logística”, C. G. E., Montevideo, Uruguay.

- C.G.E. (1983), “RC 13-1 El Apoyo Logístico a las Fuerzas Terrestres”, Provisorio, C. G. E., Montevideo, Uruguay.

- C.G.E. (2003), “Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional”, Reservado, Montevideo, Uruguay.

- C.G.E. (2003), “Doctrina de Empleo del Ejército Nacional”, D 29-36, Reservado, Montevideo, Uruguay.


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- C.G.E. (2006), “O.C.G.E. Nº 10.454, Célula logística (Creación, Misión, Organización y Tareas)”, C.G.E., Montevideo, Uruguay.

- Conferencia de Ejércitos Americanos (2007), “Manual de Terminología de las Operaciones de Mantenimiento de Paz”, Borrador Inicial, CEA, Ciclo XXVII (2006-2007), Montevideo, Uruguay.

- I.M.E.S. (2007), “Directiva Docente No. 4/07”, Anexo 6, Apéndice A “Temas de Investigación Monográfica para el Curso de Estado Mayor”, I.M.E.S., Montevideo, Uruguay.

- O.N.U. (2005), “Manual de políticas y procedimientos relativos al reembolso y control del equipo de propiedad de los contingentes de países que aportan contingentes/efectivos policiales y participan en las misiones de mantenimiento de la paz (Manual sobre el equipo de propiedad de los contingentes)”, Asamblea General de las Naciones Unidas, Nueva York, EE.UU.

C. TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN ANTERIORES - GALDOS,W. ; COITIÑO,A. y BITTENCOURT,J. (2003), “Servicio de Material y Armamento.

La Flota vehicular en las misiones de la ONU, particularmente en la R.D.C., situación actual, cadena de abastecimiento”, C.C.P.JJ., I.M.E.S., Montevideo, Uruguay.

- GIORDANO, M. (2004), “Lineamientos para la estructuración de un centro Administrador de Material del Ejército, como oficina centralizadora de todas las existencias de la fuerza”, C.E.M., I.M.E.S., Montevideo, Uruguay.

- PELÁEZ, A. (2001); “El Comercio Electrónico y su incidencia en la Logística del Ejército Nacional”, Trabajo de investigación, I.M.E.S., Montevideo, Uruguay.

- PICCARDO, G. (2003), “Análisis de la viabilidad de un Sistema Logístico moderno que integre las FF.AA., visando la reducción de costos y el aumento de la eficiencia y eficacia”, C.E.M., I.M.E.S., Montevideo, Uruguay.

D. WEBGRAFÍA - < http://www.osmosislatin.com.>, página visitada el 08 de Agosto de 2007.

- <http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=sistema programado de abastecimientos>, página visitada el 12JULO7.

- <http://www.webpcking.com// Supply-Chain Operations Reference- Models// www.supply-chain.org>, página visitada el 10JUN07.


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CAPITULO XII. ANEXOS A. ANEXO I: FIGURAS UTILIZADAS EN LA INVESTIGACIÓN. Figura 1: Representa la aplicación de la información en tiempo real en la S.C.M.

Fuente: www.osmosislatina.com. Figura 2: Diagrama completo de la S.C.M.

Fuente: www.osmosislatina.com.


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B. ANEXO II: ENTREVISTAS EXPLORATORIAS REALIZADAS 1. Oficina de Planeamiento y Presupuesto del Ejército (O.P.P.E.)

El Grupo concurrió el día 28 de Junio, a la O.P.P.E, donde se entrevistó con el Tutor Temático asignado, Sr. Cnel. Genaro Lusararian. Se incluye un resumen de la misma: ………………………………………………………………………………………………………... Con respecto a la orientación para el trabajo: El Sr. Cnel. manifestó que el tema fue planteado por la O.P.P.E., a los efectos de analizar el sistema de abastecimientos existente, para que permita, en el proceso, la interacción de todos los órganos que componen el sistema. El tema fue escogido asociado a un requerimiento académico del I.M.E.S. Con respecto a los principales problemas existentes: para el entrevistado el principal problema radica en la falta de control existente en el actual sistema de abastecimiento y en la forma en que se originan los pedidos. Con respecto al procedimiento de reserva de rubros y compras: la O.P.P.E. reserva un crédito basado en promedios históricos. El Dpto. IV/E.M.E. recibe los pedidos y los canaliza hacia el C.A.L.E., quién, a su vez, distribuye a los diferentes Servicios para que estos coticen y realicen las compras acorde a los créditos asignados, cumpliendo con los requisitos para la gestión del gasto. Con respecto a sugerencias sobre entrevistas futuras: manifestó el entrevistado la sugerencia de que el grupo debía entrevistar a los Sres. Jefes del Departamento IV/E.M.E., del C.C.L.O.P. y del D.A.C.E. 2. Departamento IV/E.M.E.

El Grupo concurrió el día 05 de Julio al Dpto.IV/E.M.E., donde se entrevistó primeramente con el Sr. Cnel. Gustavo Cardoso, Jefe de Dpto. y posteriormente con el Tte. Cnel. Danilo Caputto, Jefe del Área Misiones de Paz del mencionado Departamento. Para el presente trabajo serán denominados como G.T. (Grupo de Trabajo) los entrevistadores y Cnel. Cardoso y Tte.Cnel Caputto los entrevistados. G.T.: Mi Cnel. ¿Existen conflictos de información entre la Célula Logística, en el área de misión, y el Dpto. IV? Cnel. Cardoso: “No existen conflictos con el canal de información, se cumple. Pueden existir conflictos con relación a las necesidades. Estamos tratando de llegar a una lista o un paquete de abastecimientos para que cada seis meses, sean abastecidas las unidades con aquellos ítems que se pueda prever su consumo. Evidentemente que algo imprevisible tiene que atenderse en forma especial” G.T.: Mi Cnel. ¿Cómo es el proceso actual? Cnel. Cardoso: “Se recibe el pedido, se prioriza, se traslada al Comando de Apoyo Logístico, donde se cotiza y se realiza la compra acorde rubros que provienen de la O.P.P.E. Muchas veces se ha dado que existen diferencias entre lo que se pide y lo que se compra, en cantidad y calidad” G.T.: Mi Cnel. ¿Existen problemas con la distribución? Cnel. Cardoso: “Actualmente los problemas con la distribución, desde el país hasta el área de misión se han solucionado. Se coloca sin inconvenientes, en menos de 60 días, un container desde el C.A.L.E., a la puerta del Bn.”URUGUAY IV” en el Congo, y en 30 días a Puerto Príncipe en Haití. Dentro de la misión siguen los canales correspondientes de envíos de O.N.U., acorde la distribución que realiza la Célula Logística” G.T.: Mi Cnel. en cuánto a recursos financieros, ¿cuál sería el ideal? Cnel. Cardoso: “El Ejército Nacional cobra un determinado canon por el alquiler de un vehículo, mas un adicional por costos de mantenimiento, lo ideal sería que se destinara el canon de


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mantenimiento para adquirir este paquete de abastecimiento programado. Eso está escrito en los M.O.U. y los manuales del C.O.E., sería conveniente que lo analizaran. Con respecto a una aproximación de listas de necesidades de abastecimiento programado, el Tte. Cnel. Caputto posee un consolidado de necesidades sobre las que se ha estado trabajando.” Posterior a esto fuimos derivados al Tte. Cnel. Danilo Caputto: G.T.: Mi Tte. Cnel, según nos manifestaba el Cnel. Cardoso ud. posee un consolidado de abastecimientos al área de misión. Tte. Cnel. Caputto.: “Efectivamente, y se las suministro para su trabajo si uds. las precisan. El problema que poseen estas listas es que no están padronizadas, necesidades con compras. No existe un soporte informático que las identifique por código, por ejemplo. Si ud. quisiera comparar lo que se compró con lo que se solicitó y lo que afirma la Célula Logística que recibió, sería un trabajo de días que no le suma al proceso” G.T.: Se desprende de lo que ud. expresa que el control es lo que se hace más dificultoso, ¿es así realmente? Tte. Cnel. Caputto: “Afirmativo, esa falta de padronización de los abastecimientos y de informatización, hace bastante difícil que se pueda controlar si lo que se compra es realmente lo que se pidió y realmente lo que recibe la Célula Logística en el área de misión”. 3. Comando de Apoyo Logístico del Ejército. La entrevista en el C.A.L.E.., se realizó vía mail, sobre la base de un cuestionario que fue respondido por el Sr. Jefe del Centro Coordinador Logístico de Operaciones de Paz (C.C.L.O.P.), Cnel. José Scieslinskas, en mail recibido el 03OCT07. 1- ¿En que parte del Sistema actual de Abastecimiento a las misiones de paz interviene el C.C.L.O.P.? El C.C.L.O.P. es la oficina que coordina con el Dpto. IV/E.M.E. y los Servicios. Una vez recibidos los pedidos de reabastecimientos desde las áreas de misión a través del Dpto. IV/E.M.E., estos son enviados a cada Servicio para su cotización y compra. En caso que no existan créditos disponibles el C.C.L.O.P. solicita a la O.P.P.E., a pedido del Servicio, el crédito necesario para la compra de los reabastecimientos. También es la oficina que está en contacto con los Jefes de las Células Logísticas ante la necesidad de trámites urgentes y consultas referentes a los reabastecimientos. Pero la función que exclusivamente realiza la oficina es la de mandar los reabastecimientos desde Uruguay a las Áreas de Misión. Para ello una vez que los Servicios disponen de la carga, se manda el máximo con los vuelos de rotación y posteriormente se contrata flete marítimo para el envío del equipo que no pudo despacharse en los vuelos. Este equipo se despacha en contenedores desde el Puerto de Montevideo hasta la Base de los Contingentes en Congo y/o Haití. 2- ¿El Centro Coordinador que Ud. comanda tiene alguna injerencia o participa en las compras a realizar para las Unidades desplegadas? Directamente no tiene injerencia en las compras, los Servicios tienen sus sistemas y sus proveedores y ejecutan la gestión del gasto. Como se mencionó en caso de no contar los Servicios con crédito para ello lo solicitan a través del C.C.L.O.P. 3- Las compras realizadas para las Unidades desplegadas ¿se priorizan de alguna manera?, ¿se compra todo lo solicitado por las Unidades?


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Los contingentes priorizan la urgencia de los pedidos y los servicios de acuerdo a la disponibilidad de crédito deciden la urgencia de compra. No, no se compra el total de reabastecimiento solicitado, especialmente existen problemas con la compra de repuestos que no existen en plaza, especialmente TBP y CONDOR. 4- ¿El C.C.L.O.P. ejerce el control en algún punto de la cadena de abastecimiento actual? El CCLOP controla que los pedidos recibidos desde el Área de Misión sean cumplidos e intenta reclamar a los Servicios las diferencias que surgen en los envíos. 5- ¿El C.C.L.O.P. tiene objetivos marcados a cumplir? El C.C.L.O.P. tiene el objetivo de reemplazar los vehículos que no pueden ser reparados en el área de misión, especialmente TBP y CONDOR. Se entiende que los contingentes no poseen técnicos, talleres, ni herramientas específicas para realizar servicios y reparaciones de escalones superiores en estos vehículos. En tal situación se pretende enviar vehículos operativos y regresar los que presentan mayor complejidad de reparación. Este recambio debe ser por flete marítimo y a cargo de URUGUAY. 4. Entrevista realizada al Sr. Jefe de la Célula Logística en MONUC, período 2005 / 2006, Sr. Cnel. Gabriel Albornoz La entrevista se realizó el día 19 de Septiembre de 2007, en la sede del C.G.E., siendo recibidos por el mencionado Oficial Superior sin coordinación previa. A continuación se transcribe un resumen de los tópicos principales tratados en la entrevista: Niveles de reembolsos obtenidos: Los niveles de reembolsos obtenidos en las inspecciones trimestrales realizadas por el C.O.E., a todas las unidades desplegadas en MONUC, superó el 95 %. El Sr. Oficial Superior entrevistado manifestaba que estos altos niveles de reembolso obedecen, en parte, a una relación amigable, existente entre los integrantes de la Célula Logística y el Equipo de Verificación del C.O.E. Objetivos relacionados con los niveles a ser alcanzados por las Unidades: No se han fijado objetivos en ninguno de los puntos de la Cadena de Abastecimiento. Al ser consultado el entrevistado sobre la conveniencia de aplicar este método, afirmó que sería positivo, pero que para aplicarlo se debería cambiar todo el sistema. Aplicación de sistemas informatizados con información en tiempo real: el entrevistado afirmó que sería conveniente, pero que el sistema por si solo no soluciona los problemas. Hay que considerar que no se poseen lugares para realizar stock, los sistemas de compras que son incluidos en el TOCAF no permiten comprar acorde las necesidades solicitadas y fundamentalmente existe la necesidad de aplicar procedimientos de compras utilizando Oficinas de Compras, localizadas en lugares cercanos al área de misión, como puede ser Sudáfrica. 5. Entrevista realizada al Jefe del Área Misiones de Paz, del Dpto.IV/E.M.E., Sr. Tte. Cnel.

Danilo Caputto La entrevista fue realizada por el grupo, el día 19 de Septiembre de 2007, con la finalidad de establecer aclaraciones para realizar la discusión del material colectado por el grupo, abarcando los siguientes tópicos: Sobre los Objetivos fijados en la Cadena de Abastecimientos actual: No existe la fijación de objetivos en ningún punto de la actual Cadena de Abastecimientos. Sobre la utilización de información en tiempo real en el actual sistema de abastecimientos:


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No existe información en tiempo real, se sigue manejando la información por el envío de los archivos en Excel, que se encuentran adjuntos a la directiva que regula el sistema de abastecimientos, los cuales poseen protocolos de seguridad que inhabilitan el cambio de algunos datos. Acerca de la utilización de estadística para solicitar los abastecimientos programados: Las listas de necesidades a las cuales el grupo tuvo acceso no fueron confeccionadas sobre la base de estadística de consumo, sino a requerimientos de cada servicio. 6. Entrevista para definir los requerimientos informáticos de la solución planteada.

Se realizaron una serie de contactos y entrevistas, con el Sdo.1ª. Leonardo Panzardo (Programador de Aplicaciones Windows,Visual Basic - Visual C++, Desarrollador de Aplicaciones Web), quien se desempeña en el Departamento de Gestión Académica del Instituto Militar de Estudios Superiores, buscando obtener los requisitos de Hardware y Software necesarios para implementar la información en tiempo real a la actual Cadena de Abastecimientos. Las respuestas recibidas vía mail, el día 05 de Octubre de 2007, se transcriben a continuación:

Para Implementar una interfaz web para la administración de BDR (Bases de datos relacionales)

a) Requisitos de Hardware y Software Independientemente de la base de datos a administrar y del sitio web que deseemos tener, debemos contar indefectiblemente con:

• Servidor - Por lo menos una computadora que oficie de servidor donde tener las páginas y la base de datos alojada, con suficiente capacidad de memoria RAM y espacio en disco duro acorde a la cantidad de tráfico y uso del sitio web que se espera. Este servidor debe tener instalado un sistema operativo (Windows, Linux, Mac OS X) que permita ejecutar software de servidor (Internet Information Services, Apache) así como también algún sistema de base de datos (Access, SQL Server, MySQL).

• Conexión a internet (OPCIONAL) - En caso que deseemos que el mencionado sitio web esté disponible en la red de redes para su acceso desde cualquier parte del mundo. Para ello sería recomendable una conexión permanente de alta velocidad, no siendo conveniente el uso de líneas ADSL por tener menor velocidad de subida (la que utilizarán los visitantes de nuestro sitio web), lo cual enlentecería el acceso al sitio web. En caso que el sitio vaya a ser utilizado en una Intranet (red interna), ya sea empresarial u hogareña, la conexión a internet no es necesaria.

Características del Servidor Dependiendo del tráfico que esperamos que tenga nuestro sitio y de las dimensiones de nuestra aplicación de acceso a base de datos, es que tendremos que contar con una configuración diferente del hardware y software del servidor.


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Requisitos mínimos recomendables (hogar o pequeña/mediana intranet) Procesador Pentium IV 1.7Ghz Memoria RAM 512MB DDR 333Mhz Disco duro SATA 120GB 10000RMP Sistema operativo Windows 2000 Server / XP Profesional / 2003 Server o Linux

(cualquier distribución que incluya software de servidor) Base de datos Microsoft Access, Microsoft SQL Server, MySQL, PostgreSQL,

Oracle o SQLlite Software de servidor Internet Information Services o Apache Software adicional Active Server Pages, NET Framework, PHP, Perl, Python o Java

Server Pages Requisitos óptimos Procesador Dual Xeon 3.0Ghz Memoria RAM 4GB DDR2 o ECC Disco duro 3 x 250GB SATA/SCSI c/ Raid 1 Sistema operativo Windows 2003 Server o superior o Linux (cualquier distribución en

versión para servidores) Base de datos Microsoft SQL Server, MySQL, PostgreSQL o Oracle Software de servidor Internet Information Services o Apache Software adicional Active Server Pages, NET Framework, PHP, Perl, Python o Java

Server Pages En caso que no tengamos acceso físico al servidor (esté ubicado geográficamente en otro lugar), el servidor deberá tener habilitado el servicio FTP (Filte Transfer Protocol), o las extensiones de Microsoft FrontPage instaladas, o una administración web que permita el mantenimiento de los archivos en el servidor y por lo menos un usuario configurado con acceso al mismo. Características de la conexión a Internet Si bien es factible implementar un servidor hogareño e incluso empresarial con una línea del tipo ADSL no es recomendable hacerlo, no solamente por las limitaciones en la velocidad de subida de la misma sino también por su inestabilidad, ya que no son tan estables como otro tipo de conexiones dedicadas. Además de su obvia estabilidad, la conexión debe ser lo suficientemente rápida como para garantizar una navegación ágil por nuestro sitio web, idealmente con una velocidad de subida de por lo menos 2MB, para lo cual se recomienda el uso de fibra óptica.

b) Desarrollo del sitio web Lo primero que debemos hacer para implementar un sitio para la administración de bases de datos a través del web, es elegir la plataforma sobre la que va a correr el sitio, la base de datos que vamos a utilizar y el lenguaje de programación que utilizaremos para implementar la funcionalidad del mismo. Es altamente recomendable la utilización de Linux como sistema operativo de servidor por sus muchas ventajas (seguridad, estabilidad, precio, personalización, etc.) que tiene en relación a sistemas propietarios como Microsoft Windows, lo cual nos obligaría a descartar las bases de datos de la mencionada empresa como son SQL Server y Access. Esto no quiere decir que si contamos con un servidor con Windows 2003 no lo vayamos a utilizar, simplemente que podría ser mejor.


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En cuanto a la base de datos se recomienda la utilización de MySQL o PostgreSQL, principalmente por su portabilidad (corren en múltiples plataformas: Windows, Linux, Mac, etc.), estabilidad, potencia, sin despreciar que ambas son gratis. Asimismo se recomienda como lenguaje de programación a utilizar PHP o Python, casi por los mismos motivos que las bases de datos pero principalmente por su gran portabilidad, manteniendo toda su potencia y estabilidad. La gran ventaja de utilizar bases de datos y lenguajes de programación multiplataforma es que nos permite migrar totalmente nuestro sitio web de un servidor a otro, en caso de ser necesario o así desearlo, sin importar su sistema operativo y casi sin tener que hacer cambio alguno al sistema, lo que no pasa si utilizáramos sistemas propietarios como las bases de datos y lenguajes de programación de Microsoft mencionados anteriormente.

c) Aplicaciones a utilizar para el desarrollo El programa más recomendado mundialmente para el desarrollo de aplicaciones web para el manejo de base de datos es indudablemente el Adobe Dreamweaver (anteriormente Macromedia Dreamweaver) por su gran capacidad para conectarse con distintos tipos de bases de datos relacionales utilizando para ello tanto PHP, ASP (Active Server Pages) o incluso .NET y por su facilidad de diseño visual de aplicaciones web. Esto nos permite desarrollar los sitios web sin importar tanto el sistema operativo en que va a estar alojado, diferenciándose así de su principal competencia el Microsoft FrontPage que permite conectarse solamente con bases de datos Access, SQL Server y Oracle, usando para ellos ASP o .NET. Además de estos dos programas mencionados anteriormente existen multitud de aplicaciones para el desarrollo de este tipo de aplicaciones tanto de forma visual (WYSIWYG – What You See Is What You Get – Lo que ves es lo que obtienes) como editores de código fuente HTML, los que nos permiten un control absoluto sobre la estructura y apariencia del sitio, no siendo tan usados como los visuales por requerir tanto conocimientos sobre HTML como de programación cosa que con los editores visuales no sucede. En esta categoría de editores HTML el que lleva la delantera es indiscutidamente el Macromedia Homesite no solamente por la gran funcionalidad que ya trae integrada sino por su extensibilidad, pudiendo el usuario personalizarlo a su gusto y ampliar notablemente su capacidad.


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C. ANEXO III: GLOSARIO DE TÉRMINOS Y SIGLAS UTILIZADAS

Glosario de términos

“Apoyo directo (direct support), apoyo de la propia unidad logística integral de un estado miembro al contingente desplegado en una operación de las Naciones Unidas; 2. pertrechos mantenidos u obtenidos dentro de la zona de la misión, para reabastecer equipos básicos a medida que se consumen. Autonomía logística (self-sustainment); apoyo logístico autónomo, un concepto de apoyo logístico para los contingentes de tropas en una zona de misión para el mantenimiento de la paz en la cual el país aportador suministra apoyo logístico parcial o total al contingente, de manera reembolsable. Contrato (o sistema) de arrendamiento con servicio de conservación (wet lease (arrangements) (or system)) un sistema de reembolso por equipos de propiedad de contingentes en el que el país que aporta las tropas asume la responsabilidad por el mantenimiento y el apoyo a las piezas de equipos pesados y livianos desplegados y tiene derecho a reembolso. Convenio con el Estado participante (participating state agreement), acuerdo entre las Naciones Unidas y los Estados Miembros que aportan personal y equipos a una operación de mantenimiento de la paz. Equipo de propiedad de los contingentes (contingent-owned equipment, C.O.E.), equipos militares traídos a la zona de la misión por contingentes de infantería o logística con la aceptación previa de la Secretaría de las Naciones Unidas; se torna una responsabilidad de las Naciones Unidas y se reembolsa a los gobiernos por su depreciación. Memorando de entendimiento (memorandum of understanding, M.O.U.); memorando de acuerdo entre el país contribuyente y Naciones Unidas. País aportador de contingentes (troop-contributing country); país que aporta contingentes [Naciones Unidas]; nación aportadora de contingentes [Can.] Reabastecimiento (resupplying) [el acto de reponer las existencias a fin de mantener los niveles necesarios de suministro]; véase: reposición.”

Siglas utilizadas

• C.O.E.: Equipo de Propiedad de los Contingentes, por su sigla en inglés. • M.O.U.: Memorando de Entendimiento, por su sigla en inglés. • M.O.P.: Misión Operativa de Paz. • C.G.E.: Comando General del Ejército. • E.M.E.: Estado Mayor del Ejército. • O.P.P.E.: Oficina de Planeamiento y Presupuesto del Ejército. • S.A.L.E.: Sistema de Apoyo Logístico del Ejército. • C.A.L.E.: Comando de Apoyo Logístico del Ejército. • C.C.L.O.P.: Centro Coordinador Logístico de Operaciones de Paz. • D.A.C.E.: Departamento de Adquisiciones y Contrataciones del Ejército. • DPTO.IV.: Departamento IV del E.M.E. • B.ING.Nº1: Brigada de Ingenieros Nº 1. • B.COM.Nº1: Brigada de Comunicaciones Nº1 • S.G.L.: Sistema de Gestión Logística.


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D. ANEXO IV: S.G.L., ESQUEMA GENERAL, CRONOGRAMA TENTATIVO Y DIRECTIVA PARA EL EMPAQUE DE LA CARGA.

1. Esquema planteado por el S.G.L.

CCLCALE Dpto.IV E.M.E.

Células Logísticas AA.M.M.

Dpto.IV E.M.E. CCLCALE

Células Logísticas AA.MM.

OPPE

Formulario Nº 6

Consolidación y aprobación abast.

Envío Abast. Prog. y Pedidos extraordinarios

Rubros

Aprobación Listados

Envío de la Carga

Células Logísticas AA.MM.

CCLCALE

Dpto.IV E.M.E.

Control de la carga

Control de la Carga

Evaluación y Análisis de los Resultados

Actualización Listados Padrones

SMA SIE COM ING SS

Abastecimientos Programados

SMA SIE COM ING SS

Gestión del gasto y Empaque de la Carga

SMA SIE COM ING SS


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2. Cronograma integrado como Anexo al borrador del S.G.L.

1 Octubre Actualización del “Listado Padrón de Abastecimiento” de los Servicios

5 Octubre Recepción del Formulario Nº 6 “Planilla de Existencias por Servicio Técnico” confeccionado por áreas de misión

10 Octubre Determinación del Paquete de Abastecimientos Programados

20 Octubre Rectificación y/o Ratificación de los abastecimientos programados por las Células Logísticas y solicitud de abastecimientos extraordinarios

1 Noviembre Consolidación de pedidos

5 Noviembre Asignación de Rubros

10 Noviembre Gestión del Gasto y preparación de la carga

15 Enero Envío de la carga

Reabastecim

iento 1º Semestre

15-30 Marzo Recepción de la carga

1 Abril Revisión de la gestión y análisis de resultados

1 Abril Actualización del “Listado Padrón de Abastecimiento” de los Servicios

5 Abril Recepción del Formulario Nº 6 “Planilla de Existencias por Servicio Técnico” confeccionado por áreas de misión

10 Abril Determinación del Paquete de Abastecimientos Programados

20 Abril Rectificación y/o Ratificación de los abastecimientos programados por las Células Logísticas y solicitud de abastecimientos extraordinarios

1 Mayo Consolidación de pedidos

5 Mayo Asignación de Rubros

10 Mayo Gestión del Gasto y preparación de la carga

15 Julio Envío de la carga

Reabastecim

iento 2º Semestre

15-30 Setiembre Recepción de la carga

1 Octubre Revisión de la gestión y análisis de resultados


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3. Directivas generales para el empaque de la carga.

1. Empaque de la carga: En todos los casos los artículos a ser transportados deben ser correctamente empacados para evitar roturas o deterioros en el transporte y manipuleo por lo que se deberán considerar los siguientes niveles de empaque:

1.1. Empaque primario: Es aquel que contiene al producto en su presentación individual o básica proporcionada por el fabricante o vendedor, tales como, bolsas plásticas, botellas, sistema tetra-brick, enlatados, frascos y cartones, entre otros. El empaque debe contener datos fundamentales en los que se incluyen el nombre del producto, marca, peso, cantidad, etc.

1.2. Empaque Secundario: Es un complemento externo que agrupa varias muestras de empaques primarios, su función es resguardarlo en cantidades que simplifiquen su almacenamiento y distribución. Dentro del segundo nivel se encuentran las cajas de cartón, canastas, bandejas y cajas agujereadas, entre otros. Éstas deben contener ordenadamente las unidades, el recipiente debe ajustarse al producto aprovechando sus dimensiones al máximo. Las cajas deben ir debidamente marcadas indicando el artículo y la cantidad de unidades.

1.3. Empaque terciario: El embalaje se utiliza con el fin de integrar cantidades uniformes de productos, ya dispuesto bajo las normas del empaque secundario. Para este empaque se emplearán pallets o cajas (madera o cartón) de las siguientes dimensiones (norma ISO 3394):

1.3.1. Carga marítima: 1,20 x 1,00 Mts. La altura es aconsejable que no supere los 1,20 mts. Y su peso que no sea mayor a 80 Kg. (pudiéndose ajustar en cada caso acorde las dimensiones y pesos de los artículos)

1.3.2. Carga aérea: 1,00 x 0,80 Mts. La altura es aconsejable que no supere los 1,10 mts. Y su peso que no sea mayor a 80 Kg.

2. Marcado y rotulado: El marcado o rotulado final de los pallets o cajas (además de los ya descriptos en 1.1 y 1.2) ayuda a identificar los productos facilitando su manejo, ubicación y distribución dentro de las áreas de misión. Se realiza mediante impresión directa, rótulos adhesivos, stickers o caligrafía manual, en un costado visible del empaque. Además se identificará con un packigng list dentro del empaque y otro fuera de este colocado en lugar visible y protegido de forma de evitar deterioro, roturas o pérdida, que contendrá los siguientes datos:

2.1. Origen (Servicio que lo envía)

2.2. Artículo

2.3. Cantidad

2.4. Codigo de artículos

2.5. Peso

2.6. Volumen

2.7. Costo

2.8. Destinatario (Área de Misión y Unidad)

3. Carga peligrosa: Para la carga peligrosa se deberá ajustarse a lo dispuesto en el Decreto 183/994.


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E. ANEXO V: EJEMPLO DE LISTAS DE ABASTECIMIENTOS PROGRAMADOS ELABORADAS POR LOS DIFERENTES SERVICIOS.61

El listado completo será presentado en la defensa oral del trabajo.

61 Las Listas de Abastecimientos Programados elaboradas por los diferentes Servicios que componen el Sistema Logístico de Abastecimientos a las tropas del Ejército Nacional desplegadas en M.O.P., fueron obtenidas el 16OCT07 en el Dpto.IV/E.M.E., repartición que las ha consolidado y se encuentra en fase de análisis de las mismas.


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F. ANEXO VI: DISEÑO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL

1. Listado de funciones básicas que tendría que tener el sistema (al realizarlo el

Programador)62 Componentes a ser interconectados: se reflejará los niveles que prevé y las necesidades, que sean especificados en el S.G.L. y en el esquema incluido en el ANEXO IV. Niveles de Seguridad: El programador establecerá distintos niveles de acceso al sistema, sobre la base de contraseñas, cambiando las mismas por la alta rotatividad de SS.OO. y P/S en los distintos componentes de la Cadena de Abastecimientos. Software compatible: Se utilizará la misma base de datos para todos los servicios. Correcciones de errores: El sistema será usado por el P/S el cual rota continuamente y por lo tanto podrá equivocarse, en este caso se deberá prever un camino fácil para corregir errores. Agrupación de ítems: Los ítems serán clasificados y codificados para mejor localización, agrupados en conjuntos que faciliten su ubicación en el sistema. Computadores Personales: El éxito de la aplicación de este sistema dependerá de muchos factores pero es básico que las terminales, en los diferentes puntos, sean las adecuadas y sean utilizadas solo para el sistema. Alerta: El sistema deberá alertar al operador en caso de estar ingresando datos erróneos, vencimiento de material, stock mínimo, etc. Archivos: La información será almacenada de tal forma que será accesible cuando la solicite el usuario. Respaldo: La información podrá ser guardada a diario:

• desde los servicios al servidor en el C.A.L.E. • por cada servicio en diskette y CD.

Antivirus: Diariamente, en forma automática, el sistema hará correr un programa de protección contra virus que lleguen a la red. Interface: Debe permitir el enlace entre usuarios del sistema, en forma privada. Menú: La lista de opciones serán mostradas en la pantalla. Módem: Los equipos de cada terminal tendrán uno. Cambio en el Software: El programa deberá ser pasible de ser actualizado constantemente acorde a la evolución actual de los sistemas informáticos. Sistema Operativo: Todas las terminales utilizarán el mismo sistema operativo en sus PC`s. Reporte de Problemas: El servidor deberá recibir un reporte en caso de mal funcionamiento, error en el trabajo u otra falta técnica de una de las terminales. FireWall (Pared de fuego): Programa orientado a la seguridad informática, controla todas las conexiones de entrada y salida, evitando trasmisiones no deseadas. Especialmente apto para aquellos PC conectados permanentemente. 62 Se tomó como referencia el siguiente trabajo de investigación: PELÁEZ, A.; “El Comercio Electrónico y su incidencia en la Logística del Ejército Nacional”, Trabajo de Investigación, I.M.E.S., 2001.


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2. Presentación del sistema diseñado Para la presentación se utilizará una Página Web diseñada por el grupo, la cuál permite el acceso al archivo de Excel consolidado por el Dpto.IV/E.M.E., que contiene la lista de abastecimientos programados.

El sistema permite acceder al stock de las respectivas Células Logísticas en el área de misión y en caso de poseer el abastecimiento requerido en stock, enviar un formulario o correo electrónico al gestor del sistema. Haciendo Click en el ícono formulario S.G.L., permite acceder al archivo de abastecimientos programados


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Archivo propuesto por el S.G.L.

Si se hace click en cualquiera de los íconos que llevan a los formularios que contienen el stock de las Células Logísticas se podría acceder a los archivos, ejemplo:


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Archivo de control de stock Célula Logística Congo:

Archivo de control de stock Célula Logística Haití:

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