“PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN LA

EMPRESA COVE RAMSA S.A. DE C.V.”

MÉXICO D.F. 2009

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N JOSÉ DE JESÚS BENÍTEZ ORTÍZ EDER LEONARDO CHÁVEZ MENDIETA

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES

Y ADMINISTRATIVAS

ÍNDICE

Resumen i

Introducción ii

CAPITULO I “MARCO METODOLÓGICO

1.1 Título 1

1.2 Planteamiento del problema 1

1.3 Objetivo 1

1.4 Justificación 2

1.5 Antecedentes del Mantenimiento Industrial 2

1.6 Metodología empleada por el Modelo de Diagnóstico para el desarrollo del proyecto 4

CAPITULO II “DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA”

2.1 Datos generales 7

2.2 Reseña histórica de COVE RAMSA S.A. de C.V. 8

2.3 Misión y Visión 8

2.4 Política y Objetivos de Calidad 8

2.5 Organigrama General de COVE RAMSA S.A. de C.V. 9

2.5.1 Funciones por departamento 10

2.6 Principales productos de COVE RAMSA S.A. de C.V. 11

2.7 Proceso productivo de COVE RAMSA S.A. de C.V. 14

2.7.1 Cursograma Analítico del Proceso Productivo 21

2.8 Clientes de COVE RAMSA S.A. de C.V. 23

CAPITULO III “MARCO TEÓRICO”

3.1 Mantenimiento Industrial 24

3.1.1 Mantenimiento Correctivo 24

3.1.2 Mantenimiento Preventivo 24

3.1.3 Mantenimiento Predictivo 25

3.2 Administración del mantenimiento 25

3.3 Diagnóstico de la gestión del mantenimiento industrial 27

3.4 Programación de las actividades de mantenimiento 30

3.5 Índice ICGM simplificado 31

3.6 Mantenibilidad 32

3.7 Mantenimiento totalmente productivo (TPM) 33

3.8 Seis Grandes Pérdidas 35

3.9 Mantenimiento autónomo 38

3.10 Indicadores de control 39

CAPITULO IV “APLICACIÓN DEL MODELO DE DIAGNÓSTICO”

4.1 Delimitación del objeto de estudio 44

4.2 Selección del instrumento de diagnóstico 44

4.3 Selección de las fuentes de información 45

4.4 Aplicación del instrumento de diagnóstico 45

4.5 Obtención e interpretación de los resultados obtenidos 45

4.5.1 Resultados del instrumento de primer nivel 48

4.5.2 Resultados del instrumento de segundo nivel 52

CAPITULO V “PROBLEMÁTICA Y PROPUESTA DE MEJORA”

5.1 MANEJO DE LA PROBLEMÁTICA Y PROPUESTA DE MEJORA 63

5.2 PERSONAL 63

5.3 ADMINISTRACIÓN 75

5.4 PROGRAMACIÓN 86

5.5 CONTROL 100

Conclusiones 104

Bibliografía 108

Anexo I 109

Anexo II 112

Resumen

El proyecto de tesis empleará una metodología de trabajo de acuerdo a los conocimientos

académicos que nos brinda la ingeniería industrial, arrojándonos los datos duros que nos

permitirán analizar las deficiencias en la empresa COVE RAMSA S.A. de C.V. y, asimismo

construir una serie de propuestas enfocadas a la mejora en la administración de su mantenimiento

industrial. Por lo cual, se dividió el proyecto de tesis en cinco capítulos los cuáles abordarán de

manera conjunta el objeto de estudio de la siguiente manera:

CAPÍTULO I: Dentro de éste capítulo se exponen las generalidades del proyecto, el diseño de la

investigación, así como la metodología empleada para la adecuada realización de la tesis.

CAPÍTULO II: Éste apartado consta de la descripción general de la empresa que se está

investigando como es: antecedentes, misión y visión, estructura organizacional, productos

principales y su proceso productivo.

CAPÍTULO III: En éste capítulo se desarrolla el marco teórico de la investigación y contiene la

recopilación y descripción de las herramientas de mantenimiento industrial para posteriormente

aprovecharlas y llevar acabo la solución de los problemas.

CAPÍTULO IV: A través de éste capítulo se efectúa la aplicación del modelo de diagnóstico el cual

nos sirve para identificar las áreas de oportunidad dentro de la empresa, mostrándonos los

problemas trascendentales con que ésta cuenta, facilitándonos la pauta para el establecimiento de

las propuestas de mejora.

CAPÍTULO V: Finalmente en éste capítulo se desarrollan las propuestas de mejora, basándonos

en los resultados obtenidos en la aplicación del modelo de diagnóstico, empleando diversas

herramientas para la administración del mantenimiento industrial, tales como: el índice ICGM

Simplificado (índice de Clasificación y Gastos de Mantenimiento), el TPM (Mantenimiento

Totalmente Productivo), el Diagrama de Ishikawa, las 5´s y el Análisis ABC, las cuales, nos

ayudarán a abordar y resolver de manera más eficiente los problemas existentes en la empresa,

estableciendo de esta forma propuestas de mejora acordes al esbozo de los factores (personal,

administración, programación y control) que maneja el instrumento de primero y segundo nivel.

i

Introducción

El mantenimiento industrial es uno de los ejes fundamentales dentro de la industria, está

cuantificado en la cantidad y calidad de la producción; el mismo que ha estado sujeto a diferentes

cambios al paso del tiempo; en la actualidad el mantenimiento se ve como una inversión que ayuda

a conservar y mantener los recursos vitales para la producción de un bien o servicio.

El proyecto de tesis en COVE RAMSA S.A. de C.V. (Dedicada a la manufactura de remaches)

surge de la necesidad de gestionar de manera eficiente sus procesos de mantenimiento industrial.

En primera instancia se tuvo el acercamiento con la gerencia de la empresa vía entrevista,

mediante la cual constatamos que el mantenimiento industrial se realiza de manera inapropiada,

por tal razón identificamos en la empresa una área de oportunidad para realizar nuestro proyecto.

Es así que nos enfocaremos en la aplicación del modelo de diagnóstico en el área de producción,

aplicando el instrumento de primer nivel al mando estratégico y al mando operativo

proporcionándonos un panorama general de la problemática existente en dicha área, de no

obtenerse resultados favorables, aplicaremos el instrumento de segundo nivel, el cual, será dirigido

al mando táctico y al mando operativo, éste último nos proporcionará un enfoque más particular de

los problemas encontrados en cada uno de los cuatro factores que consta el modelo de diagnóstico

(Personal, Administración, Programación y Control).

Posteriormente se realizará el análisis de dichos datos con el fin de esbozar los problemas de

forma particular con el objeto de conjuntarlos en una problemática general.

Finalmente edificaremos los cimientos necesarios a base de propuestas de mejora, que sin duda

contribuirá a mejorar la administración el mantenimiento, y así tener una clara visión a futuro de la

organización, teniendo como base el estado actual de la empresa y el ramo industrial en el que se

encuentra inmersa.

ii

CAPÍTULO I

MARCO METODOLÓGICO

CAPÍTULO I: Dentro de éste capítulo se

exponen las generalidades del

proyecto, el diseño de la investigación,

así como la metodología empleada para

la adecuada realización de la tesis.

1.1 Título

PROPUESTA PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN LA

EMPRESA COVE RAMSA S.A. DE C.V.

1.2 Planteamiento del problema

En el mercado nacional coexisten tres tipos de industria: de servicios, de transformación y

extractivas, sobre las cuales recae el desarrollo e innovación de los procesos productivos del país.

COVE RAMSA, S.A. DE C.V. es una empresa metalmecánica dedicada a la fabricación de

remaches, se ocupa por ofrecer productos funcionales de alta calidad mediante la mejora continua

de sus procesos de manufactura, cumpliendo de esta forma con los requerimientos solicitados por

el cliente.

Actualmente la empresa se encuentra en una etapa de desarrollo e implementación de técnicas

que le permitan ser competitiva e incrementar su productividad, de esta forma creemos que la

gestión del mantenimiento industrial es un área de oportunidad para la solución de problemas,

tales como: fallas y disminución de la vida útil de la maquinaria y equipo de producción, paros no

planeados, aumento de los costos de reparación y retrasos en la entrega de pedidos, todo esto

debido a la escaza aplicación de medidas oportunas y eficaces de mantenimiento.

Tomando en cuenta la problemática anterior decidimos efectuar la aplicación del modelo de

diagnóstico elaborado por profesores de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y

Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA), el cual nos permitirá analizar la eficiencia en la

gestión del mantenimiento mediante cuatro factores fundamentales: personal, administración,

programación y control, que nos ayudará a construir una propuesta de mejora que posteriormente

de ser analizada por el personal involucrado procederán a realizar su implementación.

1.3 Objetivo

OBJETIVO GENERAL

El objetivo principal de esta tesis es realizar un estudio de la gestión del mantenimiento industrial

en la empresa COVE RAMSA S.A. de C.V., mediante la aplicación de un modelo de diagnóstico, el

cual nos arrojará datos relevantes de la situación actual de la empresa, permitiéndonos crear una

propuesta de mejora para la administración del mantenimiento de acuerdo a los recursos

disponibles en la empresa.

1

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Aplicar en la empresa COVE RAMSA S.A. DE C.V. el modelo de diagnóstico elaborado por

profesores de la UPIICSA.

Efectuar el análisis de los datos obtenidos de la aplicación del modelo de diagnóstico para

encontrar posibles fallas y deficiencias en la administración del mantenimiento industrial.

Elaborar y proponer mejoras de acuerdo a la evaluación de los factores de la gestión que se

llevará a cabo, con la ayuda de las herramientas de que nos ofrece el mantenimiento industrial.

1.4 Justificación

En la actualidad los procesos de fabricación dentro de la industria metal-metálica requieren el

cumplimiento de normas y procedimientos que garanticen la calidad y confiabilidad de sus

productos, con la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente, consolidándose como una

empresa competitiva dentro del mercado mexicano.

Así mismo, COVE RAMSA S.A de C.V. es una empresa dedicada al diseño y manufactura de

“remaches”, preocupada por la mejora continua decide realizar un análisis de la gestión del

mantenimiento con la finalidad de detectar y corregir las deficiencias que alteran el funcionamiento

de su sistema administrativo y operativo; tomando como base el enfoque interdisciplinario de la

ingeniería industrial.

1.5 Antecedentes del mantenimiento industrial

Desde el principio de la humanidad, hasta fines del siglo XVII, las funciones de preservación y

mantenimiento que el hombre aplicaba a las máquinas que utilizaba en la elaboración del producto

o servicio que vendía a sus clientes, no tuvieron un gran desarrollo debido a la menor importancia

que tenía la máquina con respecto a la mano de obra que se empleaba, pues hasta 1880, se

consideraba que el trabajo humano intervenía en un 90% para hacer un producto, y el escaso 10%

restante era trabajo de la máquina.

Por lo tanto, la conservación (preservación y mantenimiento) que se proporcionaba a los recursos

de las empresas, hasta ese momento, era solamente una conservación correctiva, debido a que

las máquinas sólo se reparaban en caso de paro o falla importante; es decir, únicamente se

proporcionaban acciones correctivas teniendo en mente el arreglo de la máquina y no se pensaba

en el servicio que ésta suministraba.

2

Conforme la industria fue evolucionando, debido a la exigencia del público de mayores volúmenes,

diversidad y calidad de productos, las máquinas fueron cada vez más numerosas y complejas, por

lo que su importancia aumentó con respecto a la mano de obra.

Con la Primera Guerra Mundial, en 1914, las máquinas trabajaron a toda su capacidad y sin

interrupciones, no solamente las ocupadas en la industria común de los países beligerantes, sino

también las que hacían armas, vehículos y artefactos bélicos, pues su funcionamiento era cuestión

de vida o muerte; por este motivo, la máquina tuvo cada vez mayor importancia y aumentaron en

cuanto a número y cuidados.

En esta forma nació el concepto de mantenimiento preventivo, el cual en la década de los veinte,

se aceptó prácticamente como una labor que, aunque generosa, resultaba necesaria. Este

procedimiento seguía guardando un enfoque máquina y las reparaciones que se le hacían eran

con el criterio de que si la máquina funcionaba bien, ésta daría el producto o servicio adecuado.

Aproximadamente tres décadas más tarde, a partir de 1950 y por el desarrollo de los estudios de

fiabilidad, la mente humana recapacitó y determinó, aunque no con una claridad, que a una

máquina en servicio siempre la integraban dos factores: la máquina propiamente dicha y el servicio

que ésta proporciona.

Por ejemplo, si analizamos un foco apagado, veremos que sólo está integrado por materiales tales

como latón, vidrio o tungsteno, pero cuando se usa el foco aparece la luz, que ya no forma parte de

éste, sino que constituye el servicio que deseamos y para lo cual fue hecha esta máquina. Por lo

tanto, las tareas que debemos emprender para el cuidado de ambos (foco y servicio) son de dos

tipos: al primero debemos limpiarlo, protegerlo, no sobrecargarlo; en otras palabras, preservarlo

para que nos dure en buenas condiciones el mayor tiempo posible.

Por lo que respecta al servicio (luz) que el foco proporciona, debemos cuidar que esté dentro de

los parámetros de calidad deseada, y si por cualquier concepto no obtenemos dicha calidad

tendremos que reforzar o cambiar la máquina, o sea, el medio de obtener el servicio deseado. De

esto se desprende el siguiente principio:

“El servicio se mantiene y el recurso se preserva”

La importancia de la máquina quedaba en segundo término, pues solamente era un medio para

obtener un producto o servicio y que, en última instancia, la obtención del mencionado servicio era

la razón de ser de todo centro fabril o empresa en general.

3

Por esto sucedió que los proveedores de todo tipo de máquinas para conquistar el mercado,

hicieron estudios cada vez más serios y profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad, con objeto de

que los usuarios de las máquinas tuvieran menos problemas en la preservación de éstas y que las

labores de mantenimiento se minimizaran y fueran productivas (Productive Maintenance = PM) y

no un gasto obligado, es decir, un mantenimiento preventivo (Maintenance Preventivo = MP).

Esto dio lugar al nacimiento de grandes centros fabriles automatizados (industrias automovilísticas,

de comunicaciones, de guerra, petroleras, etc.) y se desarrolló lo que podemos llamar una

“ingeniería de conservación” (preservación y mantenimiento). La fecha 1950 puede tomarse como

el parte aguas del pensamiento humano, en donde se relega a la máquina a ser un medio para

conseguir un fin, el cual es el servido que ésta proporciona.

1.6 Metodología empleada por el Modelo de Diagnóstico para el desarrollo del proyecto.

El modelo de diagnóstico queda definido por once pasos y detallados a continuación:

1. Identificación de la empresa.- Consiste en reconocer de la empresa: giro, tamaño,

estructura organizacional y distribución geográfica.

2. Delimitación del objeto de estudio.- Se identifica si la empresa tiene filiales o plantas

distribuidas en diversas áreas geográficas, definiéndose el alcance del estudio.

3. Selección del instrumento.- se realiza una reunión con los interesados y se explica la

característica que guarda cada nivel así como los resultados que se obtienen y el tiempo

aproximado de explicación, con el objeto de seleccionar la aplicación del nivel 1 o nivel 2.

4. Selección de la fuentes de información.- Seleccionar los participantes de la empresa para

aplicar el instrumento de diagnóstico; entre el jefe de producción, el jefe de mantenimiento,

incluso el jefe de finanzas, el gerente de planta y el responsable del almacén de partes y

refacciones. Deben seleccionarse entre dos y cuatro de ellos.

5. Fuentes adicionales de información.- Tomando en cuenta los atributos de los cuatro

factores por analizar es necesario que el analista certifique el comportamiento de aquellos

atributos que son factibles de corroborar en términos de confiabilidad, suficiencia y utilidad.

6. Aplicación del instrumento de diagnóstico.- Una estrategia puede ser aplicar el nivel 1 y

obtener mediante su análisis y observación directa conclusiones de tipo general lo cual se

realizará en cinco u ocho días hábiles. Posteriormente aplicar en nivel 2. En algunos casos

puede ser suficiente la aplicación del nivel 1. Las respuestas al cuestionario (instrumento)

debe ser seleccionando una sola calificación, haciéndoles la indicación de que sus

respuestas las den en forma objetiva, esto es, que tengan elementos que justifiquen sus

respuestas.

4

7. Análisis de resultados.- Se analizan las calificaciones de los participantes en cada atributo.

Si se seleccionó la participación de dos o más participantes se tiene que decidir por utilizar

un promedio ponderado de las calificaciones en acuerdo con la empresa (la dirección o

gerencia) y el analista dando peso distinto a cada uno de los participantes para usar una

media ponderada o consideran el mismo peso para utilizar simplemente una media

aritmética y así obtener una calificación final para cada atributo.

8. Cálculo de: EFM, IFM y EIM.- Calcular la eficiencia de factores del mantenimiento (EFM),

el impacto del factor de mantenimiento (IFM) y la eficiencia integral del mantenimiento

(EIM), se refiere a determinar qué porcentaje de cumplimiento está obteniendo cada factor,

cuál es el impacto que está teniendo cada factor en la evaluación integral del

mantenimiento, basado en las calificaciones de cada atributo.

9. Aplicación de la tabla de significancia.- Habiendo obtenido la EFM y la EIM se utiliza la

tabla de significancia correspondiente al modelo para identificar el calificativo que se le

asigna a cada factor y al comportamiento general de la administración del mantenimiento

en el sistema.

10. Identificación de los factores y atributos por mejorar.- Utilizando los cálculos de EIM / EFM

y los calificativos de la tabla de significancia como para metros de ubicación de la gestión

del mantenimiento y apoyándose en los resultados del paso 7, se analizan las respuestas

de cada atributo en el instrumento de diagnóstico y se busca la mejora en los atributos con

calificaciones bajas de tal forma que se pretenda impactar en los factores que lleven al

sistema a una administración del mantenimiento deseada, según los objetivos de la

empresa.

11. Toma de decisiones.- Se define la EIM y EFM obtenidos como los parámetros de la

administración del mantenimiento y se indican cuales serán los calificativos como meta a

obtener por la EIM y EFM para establecer acciones en los factores y atributos por mejorar,

reconociendo aquellos atributos que mas impacten en los factores y aquellos factores que

den mayor beneficio para la evaluación de la administración del mantenimiento y obtener

los calificativos de la tabla de significancia que se definan como meta buscando mejorar los

parámetros. En esta parte la empresa está en posición de identificar el tiempo, dinero y

políticas a utilizar para establecer cursos de acción y después de ellas volverlas a evaluar.

A continuación en la figura 1.1 se mostrara el esquema de la Metodología del Modelo de

Diagnóstico.

5

IDENTIFICACIÓN DE LA

EMPRESA

Figura 1.1 Metodología del Modelo de Diagnóstico

TOMA DE

DECISIONES

NIVEL 1

FUENTES

ADICIONALES DE

INFORMACIÓN

IDENTIFICACIÓN DE

FACTORES Y ATRIBUTOS

A MEJORAR

APLICACIÓN DE LA

TABLA DE

SIGNIFICANCIA

NIVEL 2

CÁLCULO DE

EFM/EIM/IFN

ANÁLISIS DE

RESULTADOS

APLICACIÓN DEL

INSTRUMENTO

SELECCIÓN DE LAS

FUENTES DE

INFORMACIÓN

DELIMITACIÓN DEL

OBJETO DE ESTUDIO

SELECCIÓN DEL

INSTRUMENTO

6

CAPÍTULO II

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

CAPÍTULO II: Éste apartado consta de

la descripción general de la empresa

que se está investigando como es:

antecedentes, misión y visión, estructura

organizacional, productos principales y

su proceso productivo.

2.1 Datos generales

Nombre de la empresa: COVE RAMSA S.A. de C.V.

Producto: Fabricación de remaches

Dirección: Laguna de Mayran No. 48A Colonia Anáhuac C.P. 11320

México, Distrito Federal. Figura 2.1.

Teléfono: 52395377

Sucursal. Monterrey: Av. No Reelección No. 5849 Colonia Colinas de Valle Verde C.P. 64117

México, Nuevo León.

Teléfono: (81) 88823626

Pagina web: www.cove-ramsa.com

Dirección General: Ing. José Luis Ramírez Muñoz

Figura 2.1. Ubicación geográfica de COVE RAMSA S.A. de C.V.

COVE RAMSA

S.A. DE C.V.

7

2.2 Reseña histórica de COVE RAMSA S.A. de C.V.

Se inicio en el año de 1985 bajo el nombre de Remaches Ramsa S.A. de C.V. como una empresa

realizando la operación de comercialización de remaches y de herramientas para su aplicación.

Para el año 1987 ya fabricaba herramientas para cubrir las necesidades de los clientes, en ese

mismo año inicia la fabricación de remaches con lo que deja de ser una empresa comercializadora

para convertirse en una empre de transformación.

Desde entonces la empresa ha continuado su crecimiento a través de la adquisición de maquinaria

y equipo, actualmente cuenta con una capacidad instalada superior a 3 millones de piezas por día.

La empresa cuenta con una línea extensa de productos y abastece a una diversidad de mercados

como son: automotriz, electrodomésticos, papelera, industria eléctrica y electrónica, industria de la

piel y del calzado, etc.

2.3 Misión y Visión

Misión

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes brindándoles productos competitivos y de alta

calidad, asegurando nuestra presencia y permanencia en el mercado de la manufactura de

remaches.

Visión

Consolidarse como la empresa líder en el mercado del remache, mediante el crecimiento

sustentado y renovando nuestro proceso productivo de acuerdo a las exigencias especificas de

nuestros clientes.

2.4 Política y Objetivos de Calidad

Política

Ofrecer productos y servicios de alta calidad, a través de la mejora de los procesos y de la

formación de nuestro personal, para la satisfacción de nuestros clientes.

Objetivos

a) Disminuir los rechazos internos y externos.

b) Eficientar los diferentes procesos de la empresa.

c) Aumentar la satisfacción de nuestros clientes.

8

Organigrama actual de COVE RAMSA S.A. de C.V.

Figura 2.1

9

2.5 Organigrama General de COVE RAMSA S.A. de C.V.

En la Figura 2.1 se muestra el organigrama vigente de la empresa COVE RAMSA S.A. de C.V., el

cual, no contempla el departamento de mantenimiento.

2.5.1 Funciones por departamento

Jefe administrativo:

Realiza reclutamiento.

Selecciona candidatos.

Contrata personal.

Proporciona Inducción.

Realiza capacitación.

Controla pagos.

Elabora cotización.

Realiza facturas para almacén y embarques.

Evalúa proveedores.

Compra material.

Jefe de calidad:

Elabora y/o revisa el dibujo con especificaciones.

Inspecciona materia prima y libera.

Inspecciona proceso (trefilado, forja, acabado y lavado).

Atiende quejas y soluciona.

Jefe de Producción:

Elabora herramientas para la fabricación de remaches.

Elabora muestra y entrega al vendedor.

Programa la producción (trefilado, forja, acabado y lavado).

Entrega producción al almacén de producto terminado.

Atiende quejas y soluciona.

Jefe de almacén y embarques:

Revisa existencia de material.

Recibe material.

Entrega material a producción.

10

Recibe de producción producto liberado.

Empaca.

Solicita facturación a administración.

Recibe factura para entregar a cliente.

Director comercial:

Realiza prospección de clientes.

Visita clientes para solicitar información.

Entrega cotización a clientes.

Solicita muestra a producción.

Entrega muestra a clientes.

Elabora pedido.

Determina tipo de producto (estándar o especial).

Recibe pago o ficha de depósito.

Recibe queja e informa.

2.6 Principales productos de COVE RAMSA S.A. de C.V.

REMACHE SEMITUBULAR CABEZA MEDIA GOTA

REMACHE MACIZO CABEZA MEDIA GOTA

REMACHE SEMITUBULAR CABEZA PLANA EMBUTIDA

11

REMACHE ESCALONADO SEMITUBULAR CABEZA MEDIA GOTA

REMACHE SEMITUBULAR CABEZA PLANA PASTILLA

REMACHE MACIZO CABEZA PLANA PASTILLA

REMACHE MACIZO CABEZA PLANA EMBUTIDA

REMACHE MACIZO CABEZA DE GOTA

12

REMACHE SEMITUBULAR CABEZA DE GOTA

REMACHE ESCALONADO MACIZO CABEZA PLANA

En las siguientes tablas mostramos el tipo de acabado (tabla 2.1) y los materiales utilizados (tabla

2.2) para la fabricación de remaches en COVE RAMSA S.A. de C.V.

Tabla 2.1 Tipo de acabado.

Tabla 2.2 Materiales utilizados.

TIPO DE ACABADO

NIQUELADO-NI

GALVANIZADO-GV

LATONADO-LA

TROPICALIZADO-TR

MATERIALES UTILIZADOS

ACERO-AC

ALUMINIO SUAVE-ALQ

ALUMINIO DURO-ALW

LATON-LA

COBRE-CO

13

2.7 Proceso productivo de COVE RAMSA S.A. de C.V.

1. Se verifica en el almacén la existencia de material según las especificaciones del cliente para el

producto. Si no se encuentra, se realiza el pedido del material. Figura 2.2

Figura 2.2. Almacén de materia prima

2. El almacenista recibe el material y lo coloca dentro del almacén de materia prima. Figura 2.3

Figura 2.3. Almacén de materia prima

2. Posteriormente, se entrega el material a producción.

14

4. En producción se revisa la existencia de herramientas para la elaboración del producto, si no

existen, se fabrican dentro de la empresa.

5. Se realiza un análisis del producto y se programa la producción.

6. De ser necesario se manda el material a trefilado, para reducir el diámetro según

especificaciones. Figura 2.4 y 2.5.

Figura 2.4. Se verifica que la punta del rollo de alambre entre completamente en el dado

correspondiente.

Figura 2.5. Se coloca la punta en el depósito y se introduce el dado en el barreno del

depósito de grasa con el fin de que el alambre pase y mediante el giro del tambor de la

trefiladora se va reduciendo el diámetro al mismo tiempo que se va enrollando.

15

7. De trefilado se manda a la forja, quien es la encargada de darle la forma total al producto

(remache). Depositándolo en gavetas. Realizando un chequeo cada 15 minutos con el objeto de

verificar que el producto cumpla con las especificaciones indicadas. Figura 2.6 y 2.7.

Figura 2.6. Forjadora waterbury farrel 0 para remache semitubular.

Figura 2.7. Forjadoras en operación.

16

8. Se manda a lavado, es decir, se vacía el producto en la tómbola y se le pone líquido

desengrasante con la finalidad de que el producto salga limpio. Figura 2.8 y 2.9.

Figura 2.8. Se vacía el producto dentro de la tómbola a modo de cuidar que no se caiga el

producto al piso y se asegura que se encuentre completamente libre de basura u otro

producto.

Figura 2.9. Vaciado del producto, después de lavarlo.

17

9. En seguida se pone el producto dentro de la centrífuga para secarlo y así quedar libre de líquido

desengrasante. Figura 2.10.

Figura 2.10. Producto dentro de la centrifuga para secarlo.

10. Posteriormente se manda el producto al área de revisión, con el objetivo de asegurar que el

producto cumpla con las especificaciones requeridas por el cliente. Figura 2.11 y 2.12.

Figura 2.11. Inspección visual del producto

18

Figura 2.12. Se vacía el remache a la gaveta y se realiza la misma operación hasta que el

material sea auditado al 100%.

11. Pasa a empaquetado, es aquí donde se pesa el producto o se cuentan las piezas de acuerdo al

tipo de pedido. Figura 2.12.

Figura 2.12. Producto empaquetado

19

12. Finalmente pasa al almacén de producto terminado y área de embarque. Figura 2.14 y 2.15.

Figura 2.14. Almacén de producto terminado

Figura 2.15. Área de embarque

2.7.1 Cursograma Analítico del Proceso Productivo

A continuación mostramos el cursograma analítico para la fabricación del Remache Escalonado

Macizo Cabeza Plana. Tabla 2.3.

20

CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario / Material / Equipo Diagrama No. 1 Hoja: 1 De: 2 Resumen

Producto: Remache Escalonado Macizo Cabeza Plana

Actividad Actual Propuesto Economía

Operación 11 - -

Inspección 11 - -

Actividad: Fabricación del remache

Espera D 2 - -

Transporte 9 - -

Almacenamiento 1 - -

Método: Actual / Propuesto Distancia (m) 57 - -

Lugar: COVE RAMSA, Área de producción Tiempo (Hrs-Hom) 4.15 - -

Operario (s): Ficha No. Costo - - -

Mano de obra - - -

Compuesto por: Eder Chávez Fecha: 4/11/2009 Material - - -

Aprobado por: Iván Rojas Fecha: 6/11/2009 TOTAL - - -

DESCRIPCIÓN Cantidad Distancia Tiempo Actividad

OBSERVACIONES D

Almacenamiento de material 1 5 m 5

Rollo de material

Entrega de material a producción 1 5 m 4

Rollo de material

Inspección del material

1

Hecho por producción

Transporte a trefilado

8 m 3

Mediante polipasto

Realizar trefilado

8

Verifica trefilado

1

Realiza operario

Transporte a forja 1 8 m 8

Rollo de material

Ajuste de forjadora

20

El operario lo realiza

Verificación del primer remache

2

El operario lo realiza

Producción de remaches 10 000

111

Hecho por forjadora

Verificación de remaches 3

5

Cada 15 minutos

Traslado de remaches a lavado 10 000 9 m 3

El operario lo realiza mediante gaveta

Lavado de remaches en tómbola 10 000

10

Verificar lavado de remaches 3

1

El operario lo realiza

Traslado de remaches a secado 10 000 2 m 4

Mediante gaveta

Secado de remaches en maquina centrifuga 10 000

10

Verificar secado de Remaches 3

1

El operario lo realiza

Traslado de remaches al área de revisión 10 000 5 m 5

El operario lo realiza mediante gaveta

Se colocan los remaches en tamiz 10 000

8

El operario lo realiza

Se verifica la cabeza del remache. 10 000

3 El operario lo realiza

Tabla 2.3.Cursograma Analítico del Proceso Productivo

21

CURSOGRAMA ANALÍTICO Operario / Material / Equipo Diagrama No. 1 Hoja: 2 De: 2 Resumen

Producto: Remache Escalonado Macizo Cabeza Plana

Actividad Actual Propuesto Economía

Operación 11 - -

Inspección 11 - -

Actividad: Fabricación del remache

Espera D 2 - -

Transporte 9 - -

Almacenamiento 1 - -

Método: Actual / Propuesto Distancia (m) 57 - -

Lugar: COVE RAMSA, Área de producción Tiempo (Hrs-Hom) 4.15 - -

Operario (s): Ficha No. Costo - - -

Mano de obra - - -

Compuesto por: Eder Chávez Fecha: 4/11/2009 Material - - -

Aprobado por: Iván Rojas Fecha: 6/11/2009 TOTAL - - -

DESCRIPCIÓN Cantidad Distancia Tiempo Actividad

OBSERVACIONES D

Se desecha el que no cumpla con especificaciones.

1

El operario lo realiza

Se gira 180° el tamiz

1 El operario lo realiza

Se verifica el vástago del remache 10 000

8

El operario lo realiza

Se desecha el que no cumpla con especificaciones.

1

El operario lo realiza

El remache sin defectos se coloca en gavetas. 10 000

1

El operario lo realiza

Se trasladan los remaches al área de empaquetado. 10 000 6 m 4

El operario lo realiza mediante gavetas

Se pesa y se cuentan los remaches 10 000

8

El operario lo realiza mediante báscula

Se llena y se sella la envoltura 1

4

Paquete de remaches, el operario lo realiza

Verifica envoltura 1

1

El operario lo realiza

Se empaqueta 1

2

El operario lo realiza usando cajas de cartón

Verifica empaquetado 1

1

El operario lo realiza

Traslado de paquetes a almacén de producto terminado. 1 2 m 1

Lo realiza el operario

Traslado al área de embarques. 1 7 m 2

Lo realiza el operario

Verificación de producto. 1

1 Lo realiza el operario

TOTAL 57 249

Tabla 2.3. Cursograma Analítico del Proceso Productivo

22

2.8 Clientes de COVE RAMSA S.A. de C.V. Tabla 2.2.

EMPRESA TIPO DE APLICACIÓN

ESCALUMEX ESCALERAS

RODABLIS RODAJAS

MOBILIARIO SILLAS

SAMSIL

CARPETEROS GRUPO AZOR

ACCO MEXICANA

EUROESTAIL JUGUETES

COMERCELL JALADORES

MOTORES MACMILLAN MOTORES

TALLERES DE BALATAS RECONSTRUCCON DE BALATAS

PELETERIA CONTINENTAL ARTÍCULOS DE PIEL

PRODUCTOS MENDOZA RIFLES DE CAZA

RASSINI MUELLES

PRINSEL

CARRIOLAS

D`BEBE

MANUFACTURAS PEGASO PAPELERÍA

HERRAJES METÁLICOS

COMERCIALIZADORA

CASA SOMMER

Tabla 2.4. Clientes de COVE RAMSA S.A. de C.V.

23

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO III: En éste capítulo se

desarrolla el marco teórico de la

investigación y contiene la recopilación y

descripción de las herramientas de

mantenimiento industrial para

posteriormente aprovecharlas y llevar

acabo la solución de los problemas.

3.1 Mantenimiento Industrial

“Mantenimiento es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio dentro de una

calidad esperada. Cualquier clase de trabajo hecho en sistemas, subsistemas, equipos, maquinas,

etc. Para que éstos continúen o regresen a proporcionar el servicio de calidad esperad, son

trabajos de mantenimiento la búsqueda y reforzamiento de los eslabones más débiles de la

cadena de servicio que forma la fábrica”. 1

3.1.1 Mantenimiento Correctivo

Es la actividad humana desarrollada en los bienes físicos de una empresa, cuando a consecuencia

de una falla han dejado de proporcionar la calidad de servicio esperada. 1 Este tipo de

mantenimiento se divide en dos ramas:

Correctivo Contingente

Correctivo Programable

Correctivo Contingente

El mantenimiento correctivo contingente se refiere a las actividades que se realizan en forma

inmediata, debido a que algún equipo que proporciona servicio virtual ha dejado de hacerlo, por

cualquier causa, y tenemos que actuar en forma emergente y, en el mejor de los casos bajo un

plan contingente.

Correctivo Programable.

El mantenimiento correctivo programable se refiere a las actividades que se desarrollan en los

equipos o máquinas que están proporcionando un servicio trivial y éste, aunque necesario, no es

indispensable para dar una buena calidad de servicio, por lo que es mejor programar su atención,

por cuestiones económicas, de esta forma, pueden compaginarse estos trabajos con los

programas de mantenimiento o preservación.

3.1.2 Mantenimiento Preventivo

Ésta es la segunda rama del mantenimiento y podemos definirla como: la actividad humana

desarrollada en los bienes físicos de una empresa, con el fin de garantizar que la calidad de

1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 97.

24

servicio qué estos proporcionan continúe dentro de los límites establecidos. Con esta definición se

concluye que toda labor de mantenimiento que se realice con los bienes físicos de la fábrica, sin

que dejen de ofrecer la calidad de servicio esperada, deben catalogarse como de mantenimiento

preventivo.1

3.1.3 Mantenimiento Predictivo

Este procedimiento de mantenimiento preventivo se define como un sistema permanente de

diagnóstico que permite detectar con anticipación la posible pérdida de calidad de servicio que esté

entregando un equipo. Esto nos da la oportunidad de hacer con el tiempo cualquier clase de

mantenimiento preventivo y, si lo entendemos adecuadamente, nunca se pierde la calidad del

servicio esperado. 1

3.2 Administración del mantenimiento

Objetivos

Es obligación primordial de la función de mantenimiento el preguntar por la obtención de los

objetivos de la empresa de la cual es parte integrante. Para conseguirlo, las metas de esta función

deben figurar dentro del cuadro de los propósitos generales de la compañía.

Todo trabajador que forme parte de la actividad del mantenimiento tiene la responsabilidad de

contribuir a la consecución de los fines generales de la empresa. Cada departamento de

mantenimiento debe expresar sus objetivos específicos alrededor de estos objetivos generales,

guardando las características de que sean medibles o cuantificables.

Planeación Orgánica

Estructura

Tiene gran importancia los programas de la empresa y del departamento de mantenimiento no sólo

para apreciar con claridad la organización establecida, sino también para analizarla y mejorar las

comunicaciones y vinculaciones del personal.

Esta clase de organigramas, además de fijar el lugar del departamento de mantenimiento en la

empresa, especialmente con respecto a los centros de decisión, también son descripciones no

orales que determinan las líneas de autoridad.

1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 98.

25

Lugar que ocupa el mantenimiento en la empresa

Al considerar el lugar que ocupa un departamento de mantenimiento en la empresa, hay que

entender, en primer término, a su calidad de centro donde se adoptan decisiones, y en segundo, a

su carácter de función física. Es importante estudiarlo teniendo en cuenta la administración y la

organización estructural, y el departamento de mantenimiento físico. El tamaño de la empresa

determina el número y lugar de los centros de toma de decisiones en la organización.

Responsabilidad

Es obligación de la función de mantenimiento el propugnar por la obtención de los objetivos de la

empresa de la cual es parte integrante. Para conseguirlo, las metas de esta función deben figurara

dentro del cuadro de los propósitos generales de la compañía. Las susodichas metas particulares

se enclavan, por lo regular, de una manera modificada, en la diferentes subdivisiones de la función,

llegando a ser, en un momento dado, parte integrante de los deberes laborales el trabajador con

salario por hora, calificado o no, que realiza la tarea básica. Por consiguiente, todo trabajador que

forme parte de la actividad de mantenimiento tiene la responsabilidad de contribuir a la

consecución de los fines generales de la empresa.

Funciones

Las distintas actividades y funciones de las unidades de mantenimiento deberán ser delineadas

con toda precisión y consignadas por escrito, a fin de que puedan alcanzar sus objetivos.

Capacitación y adiestramiento

Capacitación: es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o empleado a

incrementar sus conocimientos, destrezas y habilidad para aumentar la eficiencia en la ejecución

de sus tareas. 1

Objetivos de la capacitación

La capacitación busca lograr ciertos objetivos los cuales se detallan a continuación:

1. Objetivo general de la capacitación:

Lograr la adaptación de personal para el ejercicio de determinada función o

ejecución de una tarea específica en determinada organización.

1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 140.

26

2. Objetivos particulares:

Incrementar la productividad.

Promover la eficiencia del trabajador.

Proporcionar al trabajador una preparación, que le permita desempeñar puestos de

mayor responsabilidad.

Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo

Contribuir a reducir las quejas de los usuarios del mantenimiento.

Contribuir a reducir los trabajos.

Facilitar la supervisión del personal.

Promover ascensos sobre la base del mérito personal.

Contribuir a la reducción de rotación de personal.

Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.

Formación y Adiestramiento del Personal de mantenimiento.

El adiestramiento del personal de mantenimiento es fundamental no sólo para mejorar la eficacia

de los servicios de mantenimiento, sino para que éste pueda desarrollar y adoptar técnicas

avanzadas que le permitan resolver los arduos y cambiantes problemas de gestión.

El adiestramiento del personal obrero se efectúa a los siguientes niveles:

Adiestramiento continuo: Este es practicado diariamente a través de las indicaciones que

los superiores efectúan a sus colaboradores, haciéndoles sugerencias y dándoles consejos

sobre la ejecución práctica del trabajo.

Adiestramiento primario: Lo realiza el operario experto sobre su ayudante, a través del

ejemplo práctico que representa el propio trabajo.

Adiestramiento empresarial: Es la forma de Adiestramiento más completa y provechosa y

es la llevada a cabo a través de cursos periódicos promovidos por iniciativa de la empresa

o recurriendo a escuelas profesionales.

3.3 Diagnóstico de la gestión del mantenimiento industrial

En la UPIICSA se ha desarrollado línea de investigación el estudio de la administración del

mantenimiento para beneficiar la productividad de las empresas teniendo como uno de los

resultados la obtención de un modelo de diagnóstico el cual se diseñó tomando en consideración

las funciones básicas de un departamento de mantenimiento en empresas dedicadas a una

producción industrial e identificando la relación con los elementos de la administración bajo la

visión del enfoque de sistemas, obteniéndose factores a analizar y los atributos que deben de

27

cumplir cada factor para considerar que el sistema de mantenimiento tiene a cumplir los objetivos

de eficiencia dentro de la administración del mantenimiento. 1

Resultando como factores por analizar para medir la eficiencia de la administración del

mantenimiento:

1. PERSONAL.- Aporta información sobre las características del personal asignado al

departamento de mantenimiento en cuanto a su contratación, perfil y posición en la

empresa.

2. ADMINISTRACIÓN.- En forma natural se analizan objetivos, estructura, planeación y

procedimientos.

3. PROGRAMACIÓN DE CONSERVACIÓN.- Este factor analiza el inventario de refacciones

ligado al programa que se debe tener establecido para dar preservación y mantenimiento

bajo prioridades de trabajo.

4. CONTROL.- Este factor está íntimamente ligado a los otros factores, sin embargo se

particulariza porque es vital para el sistema en términos de: presupuestos, costos,

medición del cumplimiento de los trabajos asignados y la confiabilidad que demuestran los

activos fijos por conservar.

Estos factores se encuentran contenidos en dos instrumentos llamados nivel 1 (primer nivel) Anexo

I y nivel 2 (segundo nivel) Anexo II. Los factores incluyen atributos diseñados en términos de

pregunta, donde a cada una de ellas se le asigna una sola respuesta con calificaciones que van de

1 a 4 en valores enteros, siendo 1 una calificación mala, 2 regular, 3 bien y 4 excelente.

Los dos niveles tienen los siguientes propósitos y estructura:

Primer nivel.- Esta formado con 50 atributos (preguntas) y permite tener una visión general

del comportamiento de la administración del mantenimiento, dando a conocer en forma

sintetizada los factores y atributos que debilitan el sistema de mantenimiento en cuanto a

su administración. Siendo útil para la toma de decisiones estratégicas en los niveles altos

tales como la gerencia. (Anexo I).

Segundo nivel.- Se integra con 220 atributos (preguntas) y proporciona información en

forma detallada de aspectos operativos que afectan la administración del mantenimiento,

siendo de mayor utilidad para el administrador del mantenimiento facilitando la toma de

decisiones tácticas para llevar acabo modificaciones en acciones operativas. (Anexo II).

1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 169.

28

Para facilitar la toma de decisiones se utiliza una tabla de significancia (Tabla 3.1.) que orienta en

cuanto a los atributos y factores por atender y definir mejoras, según la evaluación en cuanto a la

eficiencia integral del mantenimiento (EIM) y la eficiencia de factores del mantenimiento (EFM),

basado en cinco posibles calificativos.

EIM/EFM (%) CALIFICATIVO ACCIONES

0-59 MALO Correctivas profundas. Atender atributos poco

confiables, con calificaciones 1, 3.

60-69 REGULAR Correctivas. Atender atributos poco confiables,

con calificaciones 1,2 y mejorar algunos 3.

70-79 BUENO Correctivas leves. Atender atributos con

calificaciones 2,3 o algunos 1.

80-89 MUY BUENO Correctivas en atributos con 2, preventivas en 3

y control sobre 4.

90-100 EXCELENTE Control sobre el sistema en general.

Tabla 3.1. Significancia de la eficiencia integral del mantenimiento y de la eficiencia de factores de

la administración del mantenimiento. 1

Si se obtiene un EIM menor al 59% la administración del mantenimiento de la empresa se

encuentra en condiciones de malo y entonces las acciones para llevarla a una mejor posición en

principio depende de los objetivos de la empresa y sus capacidades esto es el saber hacer, querer

hacer y poder hacer de tal manera que en forma general se definen las acciones que son

correctivas y profundas porque les llevará a reconocer cuales atributos han parecidos con

calificaciones de uno y dos, difícilmente aparecerán atributos con calificaciones 3.

Para una EIM entre un 60 a 69% las acciones sugeridas se indican como correctivas. También se

deben atender los atributos con calificaciones uno y dos y mejorar aquellos atributos con

calificaciones de tres.

Se desarrollan actividades según sus capacidades y objetivos. Una EIM entre un 70 a 79% las

acciones sugeridas se mencionan como correctivas pero serán leves en el sentido de que

calificaciones 1 y 2 se obtienen en menor proporción que en un calificativo malo y obtendrán

seguramente calificativos de tres que en función de las interrelaciones más fuertes entre atributos

de los factores decidirán mejorar.

Si el resultado de la EIM es entre 80 a 89% entonces las condiciones de acción se reducen a ser

1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 173.

29

preventivas en atributos con calificaciones tres, con posibilidad de realizar acciones correctivas en

algún dos que aparezca y teniendo en cuenta que es posible que aparezca algún uno, donde

tendrán que realizar algún correctivo pero que el sistema responderá más rápidamente o con cierta

facilidad. Por lo que se busca el control en calificaciones con cuatro.

Si el resultado de la EIM es entre 90 y 100% como se mencionó el calificativo es excelente y

entonces las condiciones para el sistema solo son de control verificando aquellos atributos que

hayan obtenido calificaciones que impactan en una evaluación negativa y atributos que definen una

fuerte relación entre sí beneficiando el funcionamiento del sistema.

3.4 Programación de las actividades de mantenimiento

Programación y preparación del trabajo

Lineamientos de programación y carga:

1. Proporcionar una programación realista.

2. Considerar tiempos adecuados para las operaciones.

3. Considerar tiempos adecuados antes, entre y después de las operaciones.

4. No programar todos los trabajos internamente.

5. No programar toda la capacidad disponible.

6. Cargar sólo centros de trabajo seleccionados.

7. Hacer cambios ordenadamente cuando sea necesario.

8. Responsabilizarse por la programación.

Para programar a corto y mediano plazo los trabajos de mantenimiento es necesario conocer los

tiempos que permiten presupuestar cada trabajo en particular. Podemos afirmar que la

programación es una función sumamente importante para mejorar la eficiencia del servicio y es

absolutamente necesaria en un sistema productivo programado.

Niveles de programación

La programación de los trabajos de mantenimiento se efectúa a varios niveles:

El primer nivel lo constituye la elección del plan y en él, además de definirse el presupuesto,

pueden definirse ya algunos trabajos extraordinarios de revisión. Para la confección del

presupuesto de forma correcta, se define una serie de trabajos que empiezan a rebasar parte de

los gastos previstos y a utilizar parte de la potencialidad de mano de obra disponible. El ejemplo

más significativo de este tipo de programación son los trabajos extraordinarios que han de hacerse

30

en una de las paradas, que en muchas instalaciones de trabajo continuo se hacen una o varias

veces al año.

El segundo nivel de la programación de los trabajos de mantenimiento es la programación

semanal. Cada semana se calculan las cargas de los talleres, se asignan prioridades a los distintos

trabajos, se examinan la disponibilidad de bienes físicos humanos y de materiales, se dispone la

mejor utilización de los bienes físicos y, finalmente, se comprueba el grado de realización del

programa en curso. Existen tiempos de espera media antes de la ejecución, y está justificada por

los motivos siguientes:

a) Tiempo técnico de preparación del trabajo.

b) Tiempo técnico de aprovisionamiento de los materiales no normalizados.

c) Necesidad de hacer frente a la variación del volumen de solicitudes de trabajo.

Dentro del programa semanal se reconsidera forzosamente el programa anual, al que hay que

hacer retoques y actualizarlo. El último de programación es el diario, que concreta y desarrolla en

detalle el programa semanal e inserta en él los trabajos urgentes e imprevistos. Estos últimos,

como ya hemos dicho, se pueden estimar en un 20% de los bienes físicos programables. Este

porcentaje de trabajos urgentes, y por lo tanto no programables, respecto al total para las distintas

categorías se puede considerar aceptable.

El programa diario es imprescindible para poder coordinar las distintas especialidades que

intervienen en el mismo trabajo. Debido a la variedad de los tiempos de los trabajos de

mantenimiento, es necesario que el programado siga día a día esta coordinación, haciendo

intervenir oportunamente en la secuencia adecuada las distintas especialidades que intervienen en

el trabajo. Este delicado engranaje de la gestión del mantenimiento es un elemento determinante

en el logro de la eficiencia del servicio necesario y la consiguiente reducción de los gastos.

3.5 Índice ICGM simplificado

Se ha conocido y utilizado más universalmente un índice que permite hacer la autorización de los

gastos de mantenimiento con base en reglas equitativas y lógicas llamado: el ICGM (Índice de

Clasificación para los Gastos de Mantenimiento), o por sus siglas en ingles RIME (Ranking Index

For Maintenance Expediture). 1

Para establecer este índice en la empresa puede seguirse la mecánica siguiente:

1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 53.

31

1. Se estructura un comité compuesto por personas conocedoras de las funciones de

mantenimiento, productivo y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes

durante todo el tiempo que dure la elaboración del sistema ICGM.

2. Se levanta un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser atendido para

asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí aparecerá todo tipo de

máquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todo aquello que integra la

empresa.

3. El comité llevará a cabo las juntas que sean necesarias, a fin de analizar cada una de las

unidades contenidas en el inventario y darle un valor de acuerdo a su importancia relativa.

Con esto se obtiene el código máquina. Cuando decimos importancia relativa, nos

referimos a la importancia que para la producción tiene el recurso analizado (equipo,

instalación o construcción) con respecto a los demás, calificándolo con puntuación del 1 al

10, con lo cual quedará formado nuestro inventario por diez grupos de bienes físicos, cada

uno de diferente valor. No hay que olvidar que durante las juntas de análisis de código

máquina, cada integrante del comité debe tener en mente factores tales como:

rentabilidad del equipo, la relación que éste tiene con respecto a otros, su grado de

utilización y, en fin, todo lo que ayude a determinar su grado de importancia con respecto

a los demás.

Por último habíamos mencionado que el ICGM nos sirve como auxiliar (exclusivamente el código

máquina) para que, combinado con el principio de Pareto Logremos identificar en nuestra fábrica

los bienes físicos vitales, los importantes y los triviales, a fin de suministrarles las labores más

adecuadas de acuerdo con esta jerarquización.

3.6 Mantenibilidad

Se define como la rapidez con la cual las fallas o el funcionamiento defectuoso en los equipos son

diagnosticados o corregidos o el mantenimiento programado es ejecutado con éxito. Es un función

de variables que interactúan; incluye el diseño y configuración del equipo y su instalación, la

accesibilidad de partes y la adecuación de mano de obra que él interviene (instalación,

mantenimiento y operación).1

Durante el diseño, debe procurarse que el equipo cuente, en la posible, con lo siguiente:

1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 95.

32

Que las partes y componentes sean a tal grado estandarizados, que permitan su

minimización e intercambio en forma sencilla y rápida.

Que las herramientas necesarias para intervenir la máquina sean, en la posible comunes y

no especializadas, ya que esto último hará surgir la necesidad de tener una gran cantidad

de herramientas en la fábrica con los consiguientes problemas de control.

Que los conectores que unen a los diferentes subsistemas estén hechos de tal forma que

no puedan ser intercambiados por error.

Que las labores de operación mantenimiento pueden ejecutarse sin poner en peligro a las

personas, al equipo o a otros equipos cuyo funcionamiento dependa del primero.

Que el equipo tenga soportes asas, apoyos y sujetadores que permitan mover, sus partes

con facilidad y apoyarlas sin peligro mientras se intervienen.

Que el equipo posea ayudas de diagnóstico o elementos de auto diagnóstico que permitan

una rápida identificación de la cusa de la falla.

Que el equipo cuente con un adecuado sistema de identificación de puntos de prueba y

componentes que sean fácilmente vistos e interpretados.

Existen muchas otras consideraciones al respecto, pero nuestro objetivo es únicamente el

de aclarar el concepto de mantenibilidad, ya que su estudio a fondo es obligatorio para la

ingeniería del diseño, más que para la alta administración del mantenimiento.

3.7 Mantenimiento totalmente productivo (TPM)

El Mantenimiento Totalmente Productivo (TPM), es un método de hacer manutención que involucra

a todos los trabajadores directamente interesados y a la jefatura de la empresa, en un esfuerzo

conjunto para obtener la maximización de la efectividad del equipo por medio del establecimiento

de un sistema de Manutención Programada que cubre el total de su vida útil. 1

Sus características básicas son:

- Postula la maximización de la efectividad del equipo

- Establece un Sistema de Manutención Programada que cubre el total de la vida útil del equipo.

- Cubre todos los departamentos involucrados.

Estas características se pueden resumir en un Plan de Manutención ideado y realizado por todos

los trabajadores organizados en pequeños grupos. El objetivo inmediato de su actividad es la

eliminación total de las pérdidas de producción. La obtención de cero pérdidas de producción

implica cero fallas y defectos. Esta es la meta del sistema TPM.

1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 268.

33

Indudablemente, si se logran cero fallas y cero defectos mejora la efectividad del equipo, se

reducen los costos y se obtiene mayor productividad. Todos los sistemas productivos son

combinaciones de hombres y máquinas (sistemas hombre-máquina) que deben ser optimizados

como conjunto, al mínimo costo.

El TPM está orientado hacia tres principios básicos:

TPM= Principio preventivo + Principio cero defectos + Participación

HERRAMIENTAS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL TPM

Hay cinco actividades de un total de doce que se pueden identificar, que son fundamentales para

que el programa tenga éxito. El programa debe ser implementado teniendo muy en cuenta las

características de la industria, el método de producción, el estado del equipo y los problemas que

son más habituales.

ESTAS CINCO ACTIVIDADES SON:

l. Mejorar la efectividad de cada tipo de equipos. Seleccionar un equipo o familia de equipos y

formar un Grupo de Tarea para hacer el análisis de su funcionamiento y llevar a cabo la

eliminación de las Seis Grandes Pérdidas logrando con ello el mejoramiento de su efectividad.

2. Implantar la manutención autónoma por los operadores. Promover que se realicen trabajos de

manutención por parte de pequeños grupos de terreno según el método que se describe más

adelante.

3. Implantar un buen sistema de administración de la manutención que tenga bajo control todas las

funciones como planificación, programación, abastecimiento de repuestos, herramientas, manuales

de taller, etc. y que establezca trabajos periódicos de manutención preventiva o sintomático.

4. Definir e implementar programas de capacitación para mejorarlos conocimientos y destrezas de

operadores y personal de manutención.

5. Establecer un sistema para diseñar y producir equipos o componentes que permita llevar a la

práctica las mejoras que se propongan en confiabilidad, mantenibilidad y ciclo económico de vida.

En este aspecto hay que hacer mucho énfasis, recordando que son las condiciones de diseño las

que tienen la mayor importancia en la disponibilidad.

34

3.8 Seis Grandes Pérdidas

La pérdida de tiempo se define como el tiempo durante el cual la máquina debería haber estado produciendo pero no lo ha estado: ningún

producto sale de la máquina. Básicamente, se refiere a dos tipos de pérdidas (Tabla 3.2): averías por una parte y esperas por otra parte.

La herramienta OEE Toolkit denomina de manera especial el tiempo de espera en una máquina debido a problemas de aprovisionamiento y

transporte de materiales. Este tipo de pérdida se denomina restricción de línea. 2

Pérdida

de

tiempo

Pérdida Descripción

Averías Un repentino e inesperado fallo o avería genera una pérdida en el tiempo de producción. La causa de

esta disfunción puede ser técnica u organizativa (p.ej. error al operar la máquina, mantenimiento pobre

del equipo). El OEE considera este tipo de pérdida a partir del momento en el cual la avería aparece.

Esperas El tiempo de producción se reduce también cuando la máquina está en espera. La máquina puede

quedarse en estado de espera por varios motivos, por ejemplo: debido a un cambio, por mantenimiento, o

por un paro para ir a comer. En el caso de un cambio, la máquina normalmente tiene que apagarse

durante algún tiempo cambiar herramientas, útiles u otras partes. La técnica de SMED (en ingles Single

Minute Exchange of Die) define el tiempo de cambio como el tiempo comprendido entre el último producto

bueno del lote anterior y el primer producto bueno del Nuevo lote. Para el OEE, el tiempo de cambio es el

tiempo en el cual la máquina no fabrica ningún producto.

Restricción de línea Las esperas debidas a los problemas de aprovisionamiento y transporte en una línea de producción o en

una serie de procesos productivos consecutivos se clasifica como un tiempo de espera específico: la

restricción de línea. Debido a que este tipo de paro se genera en otra parte del proceso productivo pero

no en la propia máquina, puede ser discriminado del cálculo del OEE de la máquina.

Tabla 3.3. Pérdidas de Tiempo

2 www.mitecnologico.com

35

http://www.mitecnologico.com/

Una pérdida de velocidad implica que la máquina está funcionando pero no a su velocidad máxima. Existen dos tipos de pérdidas de velocidad

(Tabla 3.3):

Tabla 3.3. Pérdidas de Velocidad

Pérdida de

velocidad

Pérdida Descripción

Microparadas Cuando una máquina tiene interrupciones cortas y no trabaja a velocidad constante, estas

microparadas y las consecuentes pérdidas de velocidad son generalmente causadas por pequeños

problemas tales como bloqueos producidos por sensores de presencia o agarrotamientos en las cintas

transportadoras. Estos pequeños problemas pueden disminuir de forma drástica la efectividad de la

máquina.

Nota: En teoría las microparadas son un tipo de pérdida de tiempo. Sin embargo, al ser tan pequeñas

(normalmente menores de 5 minutos) no se registran como una pérdida de tiempo.

Velocidad reducida La velocidad reducida es la diferencia entre la velocidad fijada en la actualidad y la velocidad teórica o

de diseño. En ocasiones hay una considerable diferencia entre lo que la gente cree que es la

velocidad máxima y la velocidad máxima teórica. En muchos casos, la velocidad de producción se ha

rebajado para evitar otras pérdidas tales como defectos de calidad y averías. Las pérdidas debidas a

velocidades reducidas son por tanto en la mayoría de los casos ignoradas o infravaloradas.

36

La pérdida de calidad ocurre cuando la máquina fabrica productos que nos son buenos a la primera. Se pueden diferencias dos tipos de pérdidas

de calidad (Tabla 3.4):

Tabla 3.4. Pérdidas de Calidad

Pérdida de

Calidad

Pérdida Descripción

Scrap Scrap (deshecho) son aquellos productos que no cumplen los requisitos establecidos por calidad,

incluso aquellos que no habiendo cumplido dichas especificaciones inicialmente puedan ser vendidos

como productos de calidad menor. El objetivo es „cero defectos‟: fabricar siempre productos buenos a

la primera.

Un tipo específico de pérdida de calidad son las pérdidas en los arranques. Estas pérdidas ocurren

cuando:

Durante el arranque de la máquina, la producción no es estable inicialmente y los primeros

productos no cumplen las especificaciones de calidad;

Los productos del final de la producción de un lote se vuelven inestables y no cumplen las

especificaciones;

· Aquellos productos que no se consideran como buenos para la orden de fabricación y,

consecuentemente, se consideran una pérdida.

Normalmente este tipo de pérdidas se consideran inevitables. Sin embargo, el volumen de estas puede

ser sorprendentemente grande.

Retrabajo Los productos retrabajados son también productos que no cumplen los requisitos de calidad a la

primera, pero que pueden ser reprocesados y convertidos en productos buenos. A primera vista, los

productos retrabajados no parecen ser muy malos, incluso para el operario pueden parecer buenos.

Sin embargo, el producto no cumple las especificaciones de calidad a la primera y supone por tanto un

tipo de pérdida de calidad (al igual que ocurría con el scrap).

37

3.9 Mantenimiento autónomo

El Mantenimiento Autónomo es, básicamente prevención del deterioro de los equipos y

componentes de los mismos. El mantenimiento llevado a cabo por los operadores y preparadores

del equipo, puede y debe contribuir significantemente a la eficacia del equipo. 1

El Mantenimiento Autónomo incluye los siguientes pasos:

1. Aseo inicial.

Limpie la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes perfectamente visibles.

Implemente un programa de lubricación, ajuste sus componentes y descubra y repare todos sus

defectos de funcionamiento.

3. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.

Evite las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular, mejore los lugares que son

difíciles de limpiar y de lubricar y reduzca el tiempo que se necesita para limpiar y lubricar.

3. Preparación de procedimientos estándar de aseo y lubricación.

Prepare procedimientos de comportamiento estándar con el objeto que las actividades de aseo,

lubricación y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos, (Este

procedimiento debe servir como estructura de referencia del tiempo necesario diaria o

periódicamente).

4. Inspecciones generales.

Entrene al personal en técnicas de inspección por medio de manuales de inspección y en el

descubrimiento y reacondicionamiento de los defectos menores del equipo descubiertos en las

Inspecciones.

5. Inspecciones autónomas.

Prepare hojas de inspección autónoma y póngalas en práctica.

6. Orden y Armonía en la distribución.

Estandarice procedimientos administrativos para el trabajo y para todas aquellas actividades como:

Estándares para el aseo, inspección y lubricación.

Estándares para la distribución física en el lugar de trabajo.

Estandarización de registros.

1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Madrigal, Rosales, Mises .Editorial UPIICSA. Edición 2007. Pág. 275.

38

Estandarización de la administración de matrices, modelos y herramientas.

7. Administración autónoma de toda la actividad.

Desarrolle políticas y metas a nivel de toda la empresa y haga una rutina de las actividades de

mejoramiento: registre sistemáticamente el tiempo entre fallas y haga análisis que conduzcan al

mejoramiento del equipo.

3.10 Indicadores de control

Herramientas de control

Las herramientas de control generalmente llamadas “indicadores” informan sobre tres sucesos

importantes para detectar el desarrollo de nuestros planes:

1. Lo que se supone debe acontecer.

2. Lo que está aconteciendo.

3. El grado de desviación tolerable que puede existir entre los puntos 1 y 3.

Indicadores de carga de trabajo.

Informan todo lo relativo al trabajo de conservación programada que tiene el departamento y que

está representada por las rutinas y órdenes de trabajo elaboradas por el centro de planeación y

control; su común denominador es el tiempo u horas-hombre con que se califica cada uno de los

documentos mencionados. El trabajo puede estar catalogado en cualquiera de los de los siguientes

eventos:

a) Trabajos programados: Se deben considerar aquí todos los trabajos existentes,

independientemente de que estén en espera de ser asignados, en proceso, rezagados o

interrumpidos; y que es necesario reprogramar los que por cualquier causa tengan

problemas de ejecución, tomando nuevas fechas en las cuales se considere posible

ejecutarlos; de otra forma se caería en el hecho de que todo trabajo no programado sale

automáticamente del control.

b) Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que no se pueden poner en proceso

por falta de mano de obra, materiales, herramientas o tiempo ocioso del recurso por

atender.

c) Trabajos en proceso. Se consideran todos los trabajos que se están realizando, para los

cuales existe todo lo necesario para seguir desarrollándolos; es conveniente tener un

remanente correspondiente a dos o tres semanas-cuadrilla para cubrir fluctuaciones que

de otra manera ocasionarían perdidas de mano de obra.

d) Trabajos rezagados. Son trabajos que por motivos imprevistos van efectuándose con una

programación más lenta que la esperada.

39

e) Trabajos interrumpidos. Se consideran aquellos trabajos que por cualquier causa tuvieron

que interrumpirse y quedaron en espera de la solución del problema que les permita

continuar su proceso.

f) Trabajos terminados. Son los trabajos que han llegado felizmente a su término y sólo

esperan ser documentos (requisitados).

g) Trabajos requisitados. Son aquellos trabajos terminados que ya han cumplido con los

requisitos contables necesarios, y que quedarán archivados para posibles aclaraciones o

toma de datos estadísticos.

Indicadores de planeación.

Estos indicadores permiten detectar la eficiencia de nuestra planeación del trabajo basándose en la

interrelación de cargas de éste.

a) Nivel del cumplimiento de la planeación (%).

Trabajos ejecutados / trabajos programados * 100

Indicadores de productividad.

Con estos indicadores estamos en la posibilidad de conocer al aprovechamiento de los recursos de

la empresa

a) Eficiencia en el trabajo

( H * H trabajadas – H * H re trabajos ) / ( H * H trabajadas ) * 100

b) Niveles de disponibilidad de equipos

( Equipos programados – Equipos con paro ) / ( Equipos programados ) * 100

c) Nivel de conservación

Trabajos de conservación contingente / trabajos de conservación programada * 100

Indicadores de costo.

Informan sobre la relación que existe entre los costos de conservación y los diferentes costos de

cualquier tipo que no interese comprar.

a) Nivel de calidad de instalación

Costo de conservación / Valor de las instalaciones * 100

b) Indicador de reposición de equipos

Costo de conservación / Costo de reposición * 100 40

c) Niveles de costos de conservación

( Costo de conservación – Costo de paro ) / Costo de conservación * 100

d) Nivel de costo de conservación por H x H

( Costo de nomina de conservación ) / Costo de nomina de la empresa * 100

e) Cumplimiento de presupuesto

Costo real de la conservación / Costo de nomina presupuestados de la empresa

f) Impacto por conservación

Costo de paro / Costo de producción * 100

Como dato complementario, se considera que en una empresa sus costos están distribuidos

aproximadamente en la siguiente forma:

45% de costos de operación

35% de costos de operación

20% de costos generales

Es obvio que los indicadores de control deben ser diseñados especialmente para empresa que los

va a utilizar, ya que en muchos casos estos varían sensiblemente de una empresa a otra.

Efectividad global del equipo

Es el producto de la disponibilidad, la tasa del proceso y la tasa de calidad. En una medida que

abarca varias funciones, ya que varios departamentos o funciones pueden tener un impacto en los

en los resultados.

La disponibilidad es una medida de la duración de la operación programada que se logra o, de

manera inversa, una medida de la duración de la falla o tiempo muerto y está dada por:

𝐴 =𝑆 − 𝑑

𝑆 𝑋 100

En donde:

A = Disponibilidad

S = Tiempo de producción programado

d = Tiempo muerto, en días

Id = 100% - A 41

En donde, Id es el porcentaje del tiempo muerto.

La mayoría de los ambientes de operación son sensibles a la frecuencia de las fallas. En estos

casos, debido a los aspectos asociados de producción y calidad, un paro por dos días es

preferible en cuatro paros de medio día cada uno. Por lo tanto, se requiere una medida de la

frecuencia de fallas:

Tiempo medio entre fallas =𝑆 − 𝑑

𝑓

En donde 𝑓 es el número de fallas.

Una vez que ha fallado un equipo o componente, normalmente es crítico minimizar el tiempo de

reparación. La mantenibilidad es la probabilidad de que el equipo sea reparado dentro del tiempo

medio para la reparación.

Tiempo medio para la reparación =𝑑𝑓

𝑓

En donde 𝑑𝑓 corresponde a las demoras de tiempo muerto por las fallas.

Deberán considerarse medidas adicionales para describir completamente la capacidad productiva

y la idoneidad de un sistema de operación.

Cuando se revisa la capacidad de operación de la planta, el tiempo programado entre el tiempo

del calendario es una medida de su utilización:

Utilización =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑒𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑜

Los sistemas de producción y mantenimiento se han hecho más complejos con un mayor grado de

integración, se ha vuelto útil medir todas las demoras y perdidas con u enfoque consistente,

independientemente si el departamento de operaciones o de mantenimiento ha tenido siempre la

responsabilidad de su corrección.

El equipo a menudo no puede ser operado a su tasa requerida debido a procedimientos

inadecuados de operación, actividades de mantenimiento o problemas de diseño.

La tasa del proceso se calcula de la siguiente forma:

Tasa del proceso =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 x 100

Tasa del proceso = PR =𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑖𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Finalmente, aún cuando se elaboraron productos, no todos pudieron venderse, lo cual redujo

nuevamente la capacidad productiva: 42

Tasa de calidad = QR =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜 − 𝑅𝑒𝑐𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒𝑔𝑟𝑎𝑑𝑎𝑑𝑜

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜 x 100

Una medida verdadera de la eficiencia global del equipo (OOE) es

OEE = A x PR x QR

Donde:

A = Indicador de disponibilidad

PR = Tasa del proceso

QR = Tasa de calidad

La capacidad de producción del equipo debe reflejar la utilización del producto, es decir:

Capacidad productiva = OEE x Utilización

43

CAPÍTULO IV

APLICACIÓN DEL MODELO DE

DIAGNÓSTICO

CAPÍTULO IV: A través de éste capítulo

se efectúa la aplicación del modelo de

diagnóstico el cual nos sirve para

identificar las áreas de oportunidad

dentro de la empresa, mostrándonos los

problemas trascendentales con que ésta

cuenta, facilitándonos la pauta para el

establecimiento de las propuestas de

mejora.

4.1 Delimitación del objeto de estudio

En primera instancia se realizó el acercamiento con la empresa por medio de una reunión con la

gerencia de la misma, a fin de exponer el objetivo y los beneficios que aportaría el proyecto,

señalando la importancia que tiene la gestión del mantenimiento industrial en cualquier

organización preocupada por el mejoramiento continuo de sus procesos, ya que de esto repercutirá

positiva o negativamente en la calidad y los costos del producto final.

Una vez aceptada la petición para el desarrollo del proyecto en la empresa COVE-RAMSA, S.A. de

C.V., se realizo una serie de visitas a través de cada una de las áreas que la conforman con el

objetivo principal de conocer en un primer acercamiento su funcionamiento y contribución a lo largo

del proceso de fabricación del remache.

Asimismo, con la ayuda de la observación directa y las entrevistas con el personal, se enriqueció la

investigación sobre la situación que guardaba cada área respecto a las tareas de mantenimiento

industrial que realizan.

Sin embargo, por la falta de un departamento destinado a tareas de mantenimiento se tienen

muchas deficiencias en lo que a planeación y ejecución de un plan de mantenimiento se refiere,

por lo cual, el mantenimiento realizado para la disponibilidad del equipo y maquinaria es en gran

parte correctivo influyendo negativamente en los costos y la productividad de la empresa.

4.2 Selección del instrumento de diagnóstico

Para la realización del diagnóstico de la administración del mantenimiento se utilizaron los

instrumentos de primer (Anexo I) y segundo nivel (Anexo II) presentados en forma de

cuestionarios, los cuales, nos aportaron datos cuantificables sobre los factores que benefician y

perjudican el desempeño y mejoramiento continuo de la empresa.

De esta manera inicialmente se aplicó el instrumento de primer nivel (Anexo I) que nos sirvió de

parámetro para la toma de decisiones a nivel estratégico así como para el establecimiento de

metas y objetivos a alcanzar respecto al estado actual de la empresa con un tiempo aproximado

para su aplicación de dos semanas.

Seguidamente se utilizo el instrumento de segundo nivel (Anexo II) con la finalidad de tener la

información necesaria para la toma de decisiones a nivel táctico además de facilitarnos referencias

acerca del funcionamiento de los mandos medios, sin embargo, los dos instrumentos se emplearon

en el nivel operativo a fin de elaborar una mejor ponderación en lo obtenido en cada nivel.

44

4.3 Selección de las fuentes de información

La selección de las fuentes de información se realizó de la siguiente manera:

El instrumento de primer nivel fue dirigido al nivel estratégico y al nivel operativo, por tal razón se

seleccionó a tres participantes, al jefe administrativo, al jefe de calidad y a un operario.

El instrumento de segundo nivel comprende el nivel táctico y el nivel operativo, así mismo fue

dirigido a tres participantes, al jefe de calidad, al jefe de producción y a un operario.

No obstante es necesario recurrir a otras fuentes de información, como lo son la observación

directa, las entrevistas, con la finalidad de corroborar las respuestas que se obtuvieron en los

distintos cuestionarios, lo que nos ayudó a realizar un mejor análisis de la situación, ya que se

puso en juicio la información proporcionada por los cuestionarios y la información obtenida por la

observación directa.

4.4 Aplicación del instrumento de diagnóstico

Se aplicó el instrumento de primer nivel (Anexo I). El cual está formado con 50 preguntas que

permite obtener un diagnóstico de tipo general de la situación de la empresa y mediante la

observación directa y algunas entrevistas con el personal obtuvimos conclusiones de tipo general.

La aplicación de éste instrumento tardó aproximadamente 2 semanas.

Posteriormente se aplicó el instrumento de segundo nivel (Anexo II). Se integra por 240 preguntas,

el cual proporciona información detallada de los factores operativos que afectan al mantenimiento

en la empresa, mediante el análisis y la observación directa se obtienen conclusiones más

específicas que permiten tomar decisiones tácticas que favorecen la administración del

mantenimiento. La aplicación de éste instrumento tardó aproximadamente 4 semanas.

4.5 Obtención e interpretación de los resultados obtenidos

Analizamos las calificaciones obtenidas haciendo un promedio entre los tres participantes del

instrumento de primer nivel, se calculó el EIM (evaluación integral del mantenimiento) y se graficó

cada factor. Figura 4.1.

45

Figura 4.1. Evaluación Integral del Mantenimiento, Instrumento Primer Nivel.

Aquí podemos observar el porcentaje de cumplimiento que tiene cada factor en la evaluación

integral del mantenimiento, el puntaje en los cuatro factores es menor a 2, así pues tenemos que

para el factor Personal tenemos una eficiencia del 47.5%, para el factor Organización tenemos una

eficiencia del 44.5%, para el factor Programación tenemos una eficiencia del 47.25% y para el

factor Control tenemos una eficiencia del 41.75%.

Aplicando la tabla de significancia la empresa se encuentra en el calificativo MALO por tener un

porcentaje de eficiencia menor al 59% en cada uno de los 4 factores. Posteriormente se calculó el

IFM (impacto de los factores del mantenimiento). Figura 4.2.

Figura 4.2. Impacto de los Factores del Mantenimiento, Instrumento Primer Nivel.

Trazamos la curva de eficiencia acumulada para obtener el porcentaje de eficiencia total la cual

obtuvo un valor del 45.25%.

1.90 1.78 1.89 1.67

0102030405060708090100

0.000.501.001.502.002.503.003.504.00

PERSONAL ORGANIZACIÓN PROGRAMACIÓN CONTROL

EFIC

IEN

CIA

PU

NTA

JE

EFM

EIM

1.903.68

5.577.24

0