MÉXICO, D.F. DICIEMBRE DE 2009

 

IINNSSTTIITTUUTTOO PPOOLLIITTÉÉCCNNIICCOO NNAACCIIOONNAALL

EESSCCUUEELLAA SSUUPPEERRIIOORR DDEE CCOOMMEERRCCIIOO YY AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN

UUNNIIDDAADD TTEEPPEEPPAANN

SEMINARIO:

“ANÁLISIS Y ESTRUCTURA DEL ESTUDIO DE CRÉDITO DIRIGIDO A LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS”

TEMA:

IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL INTERNO EN CRÉDITO Y COBRANZA DE LA EMPRESA JUJAKAD S.A. D E C.V.

INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE CONTADOR PÚBLICO PRESENTAN;

KARLA FABIOLA DÍAZ ARIAS

JUAN CARLOS FUENTES VILLANUEVA

JOSÉ ANDRES PONCE CASTRO

DANIEL SANTIN MORALES

JESUS SARMIENTO SANTIAGO

CCOONNDDUUCCTTOORR DDEELL SSEEMMIINNAARRIIOO

C.P. ISAURO VALLEJO GARCÍA

 

 

 

AGRADECIMIENTO

Queremos agradecer al Instituto Politécnico Nacional y al personal docente y administrativo que nos abrigaron durante cuatro difíciles pero también muy gratos años, los cuales nos ayudaron a formarnos profesionalmente.

A tantas personas que nos apoyaron y nos alentaron a no desistir durante nuestra carrera y a la realización de este seminario, por tal motivo queremos agradecer a nuestra querida Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan, por habernos permitido formar parte de ella y sentirnos tan orgullosos.

Por último, expresamos nuestra más profunda admiración a nuestros padres, por sus enseñanzas, su apoyo, y sobre todo por la confianza que depositaron en nosotros y que tanto nos hemos esforzado por no defraudar. Deseamos que tengan, el presente informe como una materialización de nuestro eterno agradecimiento… sin ustedes, no estaríamos aquí….

 

 

 

INDICE

Introducción

1 Capítulo 1. Micro, pequeñas y medianas empresas. 9

1.1 Generalidades 9

1.2 Tipos de empresa 12

1.3 Micro, pequeñas y medianas empresas, ventajas y desventajas. 19

1.4 Panorama e importancia de la micro, pequeñas y medianas empresas 25

1.4.1 Problemática de las mipymes 27

1.4.2. En cuanto a formación 31

1.4.2.1 La empresa familiar. 31

1.4.2.2 La pyme y su consejo de administración. 35

1.4.3 En cuanto a estructura. 36

1.4.3.1 Cultura de calidad en las pymes. 36

1.4.3.2 La organización en las pymes. 37

1.4.3.3 Flujo de efectivo en la pyme. 41

1.4.3.4 La administración de las ventas en las pymes. 44

1.4.3.5 Medios de publicación de las pymes. 47

1.4.3.6 La importancia de la tecnología en las pymes. 50

 

 

 

2 Capítulo 2. Control interno. 52

2.1. Generalidades. 52

2.1.1. Concepto 53

2.1.2. La ética y el control interno 54

2.1.3. Seguridad razonable y limitaciones inherentes de un sistema de control interno

55

2.1.4 Objetivos del control interno. 57

2.2 Clasificación de los controles internos. 58

2.2.1 Controles internos generales. 59

2.2.2 Controles internos específicos. 61

2.3 Informe coso y el control interno 63

2.3.1 Antecedentes 63

2.3.2 Componentes del coso en el control interno 64

2.4 Diseñando un sistema de control interno. 74

2.4.1 Diseño del sistema. 75

2.4.2 Análisis del proceso. 76

2.5 Matriz de control interno. 77

2.5.1 Análisis de la preparación de una matriz. 79

2.5.2 Ejemplo de matriz de la empresa “x” 83

3 Capítulo 3. Manual de procedimientos. 87

3.1 Antecedentes manuales administrativos. 87

3.1.1 Generalidades. 88

3.1.2 Importancia y objetivos de los manuales. 90

3.1.3 Objetivos. 91

 

 

 

3.1.4 Características del manual de organización. 92

3.1.5 Utilización e importancia. 93

3.1.6 Elaboración de los manuales administrativos. 96

3.2 Manual de procedimientos. 99

3.2.1 Definición de manuales de procedimientos. 99

3.2.2 Objetivos, políticas y componentes del manual de procedimientos. 100

3.2.3 Elementos del sistema de control interno y su justificación con el contenido del manual de procedimientos.

101

3.2.4 Desarrollo de los elementos del sistema de control interno. 103

3.2.5 Como elaborar un manual de procedimientos. 106

3.2.6 Otros conceptos para elaborar un manual de procedimientos. 108

3.2.7 Contenido del manual de procedimientos 111

3.2.8 Revisión y actualización de manuales. 123

4 Capítulo 4. Cuentas por cobrar 124

4.1 Aspectos generales del crédito 124

4.1.1 Origen del crédito 124

4.1.2 Cuentas por cobrar 124

4.2 Aspectos principales a controlar en la administración del crédito 125

4.2.1 Control sobre la concesión de crédito. 126

4.2.2 Periodo de cobranzas o plazo. 127

4.2.3 Control sobre los cobros. 129

4.3. Monto o nivel de la inversión en cuentas por cobrar. 133

4.3.1 Condiciones de crédito a los clientes 133

4.3.2 Políticas y prácticas para decidir que clientes merecen la concesión de crédito

134

4.3.3 Prácticas de pago de los deudores 134

4.3.4 Exigencias de las políticas y prácticas de cobro del vendedor. 136

 

 

 

4.3.5 Volumen de las ventas crédito 136

4.4 Cuentas incobrables 137

4.4.1 Estimación de cuentas incobrables. 137

4.4.2 Aspectos legales 143

4.5. Procesamiento electrónico, registro y control de crédito y cobranzas. 143

4.5.1 Registro de la información de crédito 144

4.5.2 Procesamiento electrónico de datos 144

4.5.3 Organización y funciones de crédito y cobranzas 150

5 Capítulo 5. Caso práctico. 153

5.1 Antecedentes. 153

5.2 Problemática. 164

5.3 Manual de procedimientos. 166

Conclusiones. 247

Glosario. 249

Bibliografía. 252

 

 

 

INTRODUCCIÓN.

En la actualidad al hablar de controles contables o fiscales nos referimos a empresas

con capitales grandes y de gran movimiento operacional dejando a un lado a las empresas

micro pequeña y mediana siendo estas las que están adquiriendo importancia a nivel

nacional e internacional.

Es por esto que se necesita un control interno a la medida de estas entidades, ya que

el Control interno no solo se enfoca a encontrar desvíos de fondos (fraudes), si no de

prevenirlos, evaluar el riesgo, y proporcionar las soluciones adecuadas para el buen

funcionamiento que pueda tener cualquier compañía en sus diferentes ciclos de

transacciones.

El control interno es un proceso importante de prevención de cualquier compañía, es

diseñado para aportar seguridad razonable del logro de sus objetivos: confiabilidad de la

información financiera, eficacia y eficiencia de las operaciones, salvaguarda de sus activos

y cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables.

Para realizar un Control interno en forma completa e inteligente, es preciso que se

tenga una perspectiva amplia del negocio del cliente y el medio ambiente, para poder

identificar el área especifica donde se originan los problemas.

En este trabajo de investigación, se plantea la importancia de los métodos del

control interno enfocado a las micros pequeñas y medianas empresas en el área de crédito y

cobranza.

En el primer capítulo se mencionan los antecedentes y la constante evolución de las

micro, pequeñas y medianas empresas a si como sus aspectos básicos.

 

 

 

En el segundo capítulo se mencionan la estructura del control interno como parte

fundamental en las entidades además de estudiar los diferentes métodos de control

incluyendo el informe COSO.

En el tercer capítulo se mencionan el concepto y la importancia de llevar manuales

de procedimientos dentro de las entidades.

En el cuarto capítulo estudiaremos el concepto del crédito y todo lo relacionado con

las cuentas por cobrar.

Y por último en el quinto capítulo se presentara un caso práctico, el cual mostrara la

implementación del control interno a la empresa Jujakad S. A. de C. V.

 

9 

 

CAPÍTULO 1. MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS.

1.1 Generalidades.

Definición de empresa.

En un sentido general, la empresa es la más común y constante actividad organizada

por el ser humano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor común, esfuerzo

personal o colectivo e inversiones para lograr un fin determinado.

Definición de empresa, según diversos autores:

Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la empresa como "el

organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes

para dar satisfacciones a su clientela".

Julio García y Cristóbal Casanueva, autores del libro "Prácticas de la Gestión

Empresarial", definen la empresa como una "entidad que mediante la organización de

elementos humanos, materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a

cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la

consecución de unos objetivos determinados".

Para Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", la empresa es

"aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo de su

promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su propósito lucrativo se

traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestación de servicios".

 

10 

 

El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como una

"unidad económica de producción, transformación o prestación de servicios, cuya razón de

ser es satisfacer una necesidad existente en la sociedad".

El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus definiciones menciona

que la empresa es una "unidad de organización dedicada a actividades industriales,

mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos".

Teniendo en cuenta las anteriores definiciones, planteamos la siguiente definición

de empresa:

La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones,

realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le

permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la prestación de

servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de

obtener una utilidad o beneficio.

Análisis estructural de la definición de empresa:

Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se puede apreciar que la definición

de empresa revela los siguientes elementos que componen la estructura básica de lo que es

una empresa:

Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como unidad

(por ejemplo, una corporación, compañía, institución, etc., tomada como persona jurídica) o

un ente individual conformado por una sola persona (por lo general, el propietario).

Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa está conformada por personas

que trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo.

 

11 

 

Aspiraciones: Son las pretensiones o deseos por lograr algo que tienen las personas

que conforman la empresa.

Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los miembros de la

empresa cuando logran cumplir aquello que aspiraban.

Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa, como;

instalaciones, oficinas, mobiliario, etc.

Capacidad técnica: Es el conjunto de conocimientos y habilidades que poseen los

miembros de la empresa para realizar o ejecutar algo.

Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa para

realizar pagos e inversiones a corto, mediano y largo plazo para su desarrollo y crecimiento,

además de tener liquidez y margen de utilidad de operaciones (por citar algunas).

Producción, transformación y/o prestación de servicios: Se refiere a que la

empresa puede realizar una o más de las siguientes actividades: 1) Fabricar, elaborar o crear

cosas o servicios con valor económico, 2) transformar o cambiar, por ejemplo, una materia

prima en un producto terminado y 3) prestar servicios.

Satisfacción de necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que

se siente la privación de algunos factores básicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad,

sentido de pertenencia, estimación). En cambio, los deseos consisten en anhelar los

satisfactores específicos para éstas necesidades profundas (por ejemplo, una hamburguesa

Mc Donalds para satisfacer la necesidad de alimento).

En conclusión, la definición de empresa permite "visualizar" a toda empresa como

una entidad conformada por elementos tangibles (elementos humanos, bienes materiales,

capacidad financiera y de producción, transformación y/o prestación de servicios) e

 

12 

 

intangibles (aspiraciones, realizaciones y capacidad técnica); cuya finalidad es la

satisfacción de las necesidades y deseos de su mercado meta para la obtención de una

utilidad o beneficio.

1.2 Tipos de empresa.

Las empresas se pueden clasificar por su finalidad, por su actividad, por la

naturaleza de su capital, por la composición del capital, por su tamaño y por su estructura

legal:

Por su finalidad:

Lucrativas. Las organizaciones lucrativas buscan beneficios económicos, se crean

para producir bienes y servicios rentables y están constituidas por personas que desean

multiplicar su capital y obtener beneficioso utilidades denominadas dividendos.

No lucrativas. Son las que, no persiguen fines de lucro. Manejan recursos, obtienen

beneficios pero no obtienen utilidades.

Su finalidad es comúnmente asistencial, educativa, cultural, intelectual, social o

recreativa sin fines utilitarios.

Por su actividad:

Industriales. Son las que realizan actividades de transformación reciben insumos o

materias primas y les agregan valor, al incorporarles procesos.

La industria tiene numerosas actividades de acuerdo con sus procesos de

transformación. Éstas pueden ser:

 

13 

 

Textil.

Eléctrica.

Cinematográfica.

Hulera.

Azucarera.

Minera.

Metalúrgica.

Siderúrgica.

Hidrocarburos.

Petroquímica.

Cementera.

Calera.

Automotriz.

Química.

De celulosa y papel.

De aceites y grasas vegetales.

Productora de alimentos.

Elaboradoras de bebidas.

Ferrocarrilera.

Maderera básica.

Vidriera.

Tabacalera.

Comerciales. Compra bienes o mercancías para la venta posterior.

Sólo realizan procesos de intercambio, son establecimientos que se dedican a

comprar y vender satisfactores. Agregan el valor de distribución o la disponibilidad.

Agrícolas. Ganaderas, de pesca o silvícolas, son las dedicadas a cualquiera de las

actividades de ganadería, pesca o silvícolas.

Servicios. Comercializan servicios profesionales o de cualquier tipo.

Se caracterizan por llevar a cabo relaciones e interacciones sin importar los atributos

físicos. Los servicios son relación, negociación, comunicación. Un servicio es una idea, es

una información o una asesoría.

Los servicios tienen tres características:

Intangibles: No se pueden tocar.

 

14 

 

Heterogéneos: Varían porque se llevan acabo por persona.

Caducan: Se tienen que usar cuando están disponibles.

Por la naturaleza de su capital:

Privadas. Son constituidas y administradas por los particulares. Los empresarios son

los que se encargan de crear, sostener y acrecentar el patrimonio y los resultados de la

empresa.

Públicas. Está determinada por las actividades que el estado se reserva para su

administración. Son organizaciones productivas que por su importancia, el Estado ha

decidido manejar por su cuenta. Estas compañías han sido denominadas paraestatales, cuyo

ejemplo mayor es Petróleos Mexicanos (PEMEX)

La empresa pública también comprende organizaciones que tienen una función

social o asistencial, por ejemplo el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).

Mixtas. Es la combinación de las anteriores, en donde tiene participación tanto el

estado como la iniciativa privada.

Por la composición de su capital:

Nacional.

Extranjera.

Copartición.

 

15 

 

Por su tamaño:

Estratificación de empresas publicada en el Diario Oficial de la Federación 25 de

Junio de 2009.

Estratificación

Tamaño Sector Rango de

número de trabajadores

Rango de monto de

ventas anuales (mdp)

Tope máximo combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequeña Comercio Desde 11

hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93

Industria y Servicios Desde 11 hasta 50

Desde $4.01 hasta $100 95

Mediana

Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01

hasta $250 235 Servicios Desde 51

hasta 100

Industria Desde 51 hasta 250

Desde $100.01 hasta $250 250

*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.

Pequeña empresa. Negocios que tienen dueños y administración locales y con

frecuencia, muy pocos empleados que trabajan en una sola ubicación.

Por su estructura legal:

Persona física. Son todas las personas o individuos que poseen, por el hecho de

serlo, obligaciones y derechos de goce y ejercicio. Una persona física cuenta con:

Nombre.

Domicilio.

Patrimonio.

Capacidad.

 

16 

 

Nacionalidad.

Estado Civil.

Persona moral. Es un conjunto de personas físicas que tiene todas las características

de una persona física a excepción de estado civil. Se clasifican en:

Mercantiles: tienen fines de lucro y pueden ser según la Ley General de Sociedades

Mercantiles en su art. 1°:

Sociedad en Nombre Colectivo;

Sociedad en Comandita Simple;

Sociedad de Responsabilidad Limitada;

Sociedad Anónima;

Sociedad en Comandita por Acciones; y

Sociedad Cooperativa.

Civiles: no tienen fines de lucro y son:

Asociación Civil.

Sociedad Civil.

Empresas de franquicias:

Una empresa de franquicia es un modelo probado de negocio que se renta o vende a

socios interesados en invertir.

 

17 

 

Las franquicias son una forma de crecimiento de un negocio que tiene éxito y

considera que puede multiplicarse con nuevos socios que respeten el concepto del negocio

original.

Empresas maquiladoras:

Son una modalidad de negocio que desarrolla una actividad productiva con base en

importaciones temporales de insumos extranjeros.

La creación inicial de su creación fue disminuir la migración de mexicanos hacia

Estados Unidos, por medio de la creación de empleo en empresas extranjeras en territorio

mexicano.

Empresa multinacional:

Adquieren fuerte presencia local mediante el reconocimiento de las diferentes

nacionales en distintos países del mundo. Estas compañías, aunque tienen una nación de

origen, operan en otros territorios y buscan que esos negocios sean autosuficientes y con

una marcada autonomía.

Sociedad de gran tamaño que tiene operaciones y divisiones en diversos países, pero

que está controlada desde una oficina central.

Empresa pluridivisional:

Una organización que se ha expandido a diferentes industrias y que ha diversificado

sus productos.

 

18 

 

Empresa inteligente:

Organizaciones cuyo producto más importante es el conocimiento empacado como

servicios valiosos.

Empresas manufactureras:

Compra materia prima para transformarla en producto.

Empresas globales:

Logran ventajas comparativas en costos mediante la centralización de sus

operaciones.

Conciben el mundo entero como un solo mercado y deben adaptarse a las

necesidades nacionales, locales e internacionales.

Empresas internacionales:

Difunden y adaptan en todo el mundo el conocimiento y la capacidad de la empresa

matriz.

Transfieren y adaptan el conocimiento o la experiencia de la compañía matriz a los

mercados extranjeros, la cual retiene una influencia y control considerables, pero menor

que el de una compañía global clásica.

 

19 

 

1.3 Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyMEs).

La importancia de la micro, pequeña y mediana empresa radica en la cantidad de

establecimientos de éste tipo que existen en México, pero estas empresas no solo adquieren

importancia en el ámbito nacional, sino también en el Internacional.

Ahora bien, no existe un concepto general que abarque a las siglas MiPyMEs, una

posible definición seria la que nos proporciona el INEGI, a saber: Acrónimo o siglas con el

que se identifica a las micro, pequeñas y medianas empresas mexicanas, legalmente

constituidas para realizar actividades productivas.

Este tipo de entidades han proporcionado una de las mejores alternativas para la

independencia económica, estas empresas representan una gran oportunidad, a través de la

cual los grupos en desventaja económica han podido iniciar y consolidarse por méritos

propios.

Micro empresa.

La microempresa está comprendida de personas de escasos ingresos. Posee de 1 a

10 integrantes involucrados, aproximadamente.

Estas iniciativas llamadas microempresas han sido generadas por emprendedores,

quienes se han visto sin empleo, o con el fin de complementar los ingresos o simplemente

por el ánimo o deseo de utilizar habilidades y destrezas con las que se cuentan.

Quienes componen la microempresa van desde la señora que vende empanadas en

su casa, pasando por el joven, padre de familia que decide instalar un rudimentario taller en

la marquesina de su casa, hasta aquellos jóvenes profesionales de Barquesimeto que

emprendieron una empresa de lentes de contacto, ULTRALENS, siendo la única fábrica de

lentes de contacto blandos de Latinoamérica.

 

20 

 

Ventajas y desventajas de la micro empresa.

Algunas de las ventajas de la micro empresa son las siguientes:

Las microempresas son un motor de crecimiento económico y de empleo

fundamental para el país ya que, de acuerdo a resultados del último censo económico del

INEGI:

De cada 100 empresas mexicanas 96 son microempresas.

Contribuyen con el 40.6% del empleo.

Aportan el 15% del PIB.

Al igual que la pequeña y mediana empresa es una fuente generadora de empleos.

Se transforman con gran facilidad por no poseer una estructura rígida.

Son flexibles, adaptando sus productos a los cambios del Mercado.

Las principales desventajas de la micro empresa son:

Limitada profesionalización.

Crecimiento desordenado.

Rezago tecnológico.

Altos consumos de energía.

Imagen comercial descuidada e insalubre.

Administración informal ("de cajón").

Limitados accesos al financiamiento.

 

 

21 

 

Pequeña empresa.

La pequeña empresa ha demostrado a lo largo del tiempo y en la mayoría de países

(desarrollados o no) que es un componente importante de la economía, y en muchos casos,

es la base de las medianas y grandes empresas.

Teniendo en cuenta que el término "pequeño" es relativo en el mundo empresarial,

porque depende de varios factores como la realidad económica, social y demográfica de

cada región, país e incluso ciudad; por tanto, y teniendo en cuenta éstas consideraciones,

vamos a responder a la pregunta ¿qué es la pequeña empresa? con la siguiente definición

universal de pequeña empresa:

"La pequeña empresa es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no

predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un

determinado tope y el número de personas que la conforma no excede un determinado

límite, y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y

capacidades técnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la producción,

transformación y/o prestación de servicios para satisfacer determinadas necesidades y

deseos existentes en la sociedad"

Ventajas y desventajas de la pequeña empresa.

La pequeña empresa tiene sus ventajas en comparación con las medianas y grandes

empresas, como se verá a continuación:

La pequeña empresa:

Tiende a ser económicamente más innovadora que las compañías más grandes, es

más apta para responder a las cambiantes exigencias del consumidor, más dispuesta

 

22 

 

a crear oportunidades para las mujeres y grupos minoritarios y para emprender

actividades en las zonas empobrecidas.

Tiene la capacidad de realizar alianzas y sociedades, a diferencia de las grandes

empresas con intereses competitivos demarcados.

Actúa como punto de entrada a la economía de trabajadores nuevos o previamente

menospreciados.

Complementando ésta lista de ventajas, añadimos las siguientes:

La pequeña empresa brinda satisfacción y autonomía de trabajo a aquellos

emprendedores que no tienen la capacidad financiera o técnica para iniciar una

mediana o gran empresa.

La pequeña empresa, en un mundo agobiado por la pobreza y la necesidad, tiene la

capacidad no solo de mitigar el sufrimiento, sino también de crear una clase media

sólida, generar una base impositiva segura y fomentar la estabilidad social.

Como es natural, paralelamente a las ventajas, la pequeña empresa tiene también sus

desventajas, como se detalla a continuación:

Los emprendedores de pequeñas empresas, en muchas ocasiones, tienen que dejar

su empleo para iniciar su empresa o lo hacen cuando sufren un despido; lo cual,

implica un cambio drástico no solo en lo económico, sino también en el modo de

vida.

En la primera etapa, los emprendedores de pequeñas empresas suelen pasar por

momentos de privaciones, como consecuencia de haber invertido sus ahorros, haber

incurrido en préstamos y contraído obligaciones (sueldos, alquileres, impuestos,

etc...).

 

23 

 

Las pequeñas empresas suelen cerrar sus puertas con más frecuencia que las grandes

empresas, debido principalmente a la falta de recursos económicos, capacidad

técnica (para ofrecer productos de calidad) y/o de suficientes clientes como para

mantenerlos en funcionamiento.

Las pequeñas empresas tienen menor poder de negociación con los proveedores que

las medianas o grandes, debido a sus bajos volúmenes de compras.

Las pequeñas empresas tienen menor acceso al financiamiento [9] o mayor

dificultad para obtenerlo.

Mediana empresa.

La mediana empresa es aquella unidad económica con la oportunidad de desarrollar

su competitividad en base a la mejora de su organización y procesos, así como de mejorar

sus habilidades empresariales.

Las medianas empresas se caracterizan como aquellas que tienen:

Un número de empleados mayor a 50 hasta 250.

Posee un nivel de complejidad en materia de coordinación y control.

Existen mayores exigencias en comunicación.

Existe un crecimiento del volumen de operaciones que no le permiten al propietario

ejercitar él sólo la gestión de decisiones y control.

Incorpora personas que puedan asumir funciones de coordinación y control y,

paulatinamente, funciones de decisión; lo que implica redefinir el punto de

equilibrio y aumentar simultáneamente el grado de compromiso de la empresa.

 

24 

 

Ventajas y desventajas de la mediana empresa.

Las principales ventajas de la mediana empresa son:

Aseguran el mercado de trabajo mediante la descentralización de la mano de la

mano de obra.

Tienen un efecto socioeconómico importante ya que permite la concentración de la

renta y la capacidad productiva desde un número reducido de empresas hacia uno

mayor.

Reducen las relaciones sociales a términos personales más estrechos entre el

empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en general,

sus orígenes son unidades familiares.

Presentan mayor adaptabilidad tecnológica a menor costo de infraestructura.

Obtienen economía de escala a través de la economía ínter empresaria, sin tener que

reunir la inversión en una sola firma.

Las desventajas de Las medianas empresas son las siguientes:

Falta de financiamiento adecuado para el capital-trabajo como consecuencia de la

dificultad de acceder al mercado financiero.

Tamaño poco atrayente para los sectores financieros ya que su capacidad de generar

excedentes importantes con relación a su capital no consigue atrapar el interés de los

grandes conglomerados financieros.

Falta del nivel de calificación en la mano de obra ocupada.

Dificultades para desarrollar planes de investigación

Se le dificulta a la mediana empresa hacer frente a las complicadas y cambiantes

formalidades administrativas y fiscales, a las trabas aduaneras, todo lo cual le

 

25 

 

insume costo de adecuación más alto que las grandes empresas y les dificulta poder

mantenerse en el Mercado.

1.4 Panorama e importancia de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas

(MiPyMEs).

Las MiPyMES en la economía mexicana generan más del 50 por ciento del PIB y 8

de cada 10 empleos son creados por éstas. El sector externo de la economía y en particular

las exportaciones generaron el 20.5 por ciento del PIB entre 1983 y el 2004. Estos

indicadores económicos señalan la importancia que tienen ambos elementos.

De la relevancia que tienen las MiPyMES en el contexto económico mexicano,

hablan elocuentemente los siguientes datos: el 99.7 por ciento de nuestras empresas estaban

compuestas por MiPyMEs, generaban el 79.6 por ciento del empleo y creaban el 51.6 por

ciento del PIB. En el 2003 el PIB de México fue de 615 657 millones de dólares, por tanto,

la contribución de las MiPyMEs al PIB fue de 317 679 millones de dólares.

Las MiPyMEs por actividad sectorial se distribuyeron en el 2004 como sigue: el 49.

4 por ciento se dedicaba a actividades comerciales, absorbiendo el 25.6 por ciento de los

asalariados, siguiéndole en importancia los servicios con el 37 por ciento, acogiendo el 45.6

por ciento de los trabajadores, finalmente la actividad industrial participaba con el 11.2 por

ciento y ocupaba el 19.6 de asalariados, el resto se dedicaba a otras actividades y empleaba

el 9 por ciento

Las MiPyMEs contribuyen al desarrollo regional, entre los estados con mayor

participación de MiPyMEs se encuentran siete entidades federativas: Estado de México

(12.1 %), Distrito Federal (11.4 %), Jalisco (7.1 %), Veracruz de Ignacio de la Llave (6.1

%), Puebla (5.5 %), Guanajuato (5.0 %) y Michoacán de Ocampo (4.7 %). En total suman

el 52 por ciento.

 

26 

 

Las experiencias internacionales muestran que en las primeras fases del crecimiento

económico las micro, pequeñas y medianas empresas cumplen un rol fundamental; pues

con su aporte ya sea produciendo y ofertando bienes y servicios, demandando y comprando

productos o añadiendo valor agregado, constituyen un eslabón determinante en el

encadenamiento de la actividad económica y la generación de empleo.

A continuación se presentan gráficas en las que se observará el impacto en algunas

áreas del país en el año de 2003.

Aportación de las micro, pequeña, mediana y grade empresas en distintos sectores de la economía.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI).

La importancia de las pymes en la economía se basa en que:

Asegurar el mercado de trabajo mediante la descentralización de la mano de obra

cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del mercado laboral.

 

27 

 

Tienen efectos socioeconómicos importantes ya que permiten la concentración de la

renta y la capacidad productiva desde un número reducido de empresas hacia uno

mayor.

Reducen las relaciones sociales a términos personales más estrechos entre el

empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en general,

sus orígenes son unidades familiares.

Presentan mayor adaptabilidad tecnológica y menor costo de infraestructura.

Obtienen economía de escala a través de la cooperación ínter empresaria, sin tener

que reunir la inversión en una sola firma.

La importancia de las pymes como unidades de producción de bienes y servicios, en

nuestro país y el mundo justifica la necesidad de dedicar un espacio a su conocimiento.

Debido a que desarrollan un menor volumen de actividad, las pymes poseen mayor

flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos innovadores

que resultaran una buena fuente generadora de empleo, sobre todo profesionales y demás

personal calificado.

En la casi totalidad de las economías de mercado las empresas pequeñas y

medianas, incluidos los micro emprendimientos, constituyen una parte sustancial de la

economía.

1.4.1 Problemática de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyMEs).

Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyMEs), representan 99.7 por ciento

de las empresas en el país, las cuales, aportan 45 por ciento del producto interno bruto, toda

vez que generan hasta 60 por ciento del empleo en el país, sin embargo, se ven limitadas

 

28 

 

debido a la falta de conocimientos empresariales, una buena administración del negocio, los

bajos salarios y bajo poder adquisitivo de la población en general.

El principal problema de las MiPyMEs en es el aislamiento, que trae consigo que

actualmente se tengan indicadores no favorables en el desarrollo de las mismas.

De acuerdo a expertos en la materia, las principales causas que retrasan el desarrollo

de las MiPyMEs son principalmente el bajo poder adquisitivo de los mexicanos, la falta de

planeación y administración, la competencia con las grandes empresas transnacionales, el

aislamiento con el que trabajan y el comercio informal.

Poder adquisitivo.

“El problema es que las MiPyMEs no pueden competir con las grandes empresas,

por eso ofrecen salarios muy bajos, y esto trae consigo la volatilidad de los empleos”,

afirmó el director de la Escuela Nacional de Trabajadores (Enat) plantel Morelia, Raúl

Jiménez Lescas, quien manifestó que es difícil que los empleos en las MiPyMEs sean

duraderos, debido a los bajos salarios y falta de prestaciones, toda vez que las pequeñas

empresas no pueden mantener salarios más elevados, por sus bajas ventas, “las MiPyMEs

no pueden ofrecer niveles salariales altos, ni tampoco seguridad al trabajador, porque no

tienen la solvencia económica necesaria”.

En tanto, el bajo poder adquisitivo en los mexicanos incide directamente en la

fluidez de la economía en las MiPyMEs, toda vez que “cuando hay un nivel de ingresos

deprimido, los mercados se constriñen y en ese sentido es un círculo vicioso que se ha

generado, donde pobreza genera más pobreza”, en este sentido, las remesas que ingresan al

estado dinamizan hasta en un 30 por ciento el consumo de las familias, sin embargo, no es

suficiente para que el poder adquisitivo se eleve, razón por la cual éste es un factor que

condiciona fuertemente el desarrollo de las empresas, es un círculo vicioso ya que si no hay

 

29 

 

ingresos, no hay ventas, pero si no hay ventas, no hay salarios, y si no hay salarios no hay

ingresos, si no hay ingresos no hay para comprar, entonces se va generando cada vez más

pobreza.

La evasión al fisco es otra de las constantes de las empresas, ya que la empresa es

rentable solamente a través de una no retribución completa hacia el fisco, los bajos salarios

y prestaciones, lo que deviene en un bajo margen de utilidad, que a su vez limita el

desarrollo económico del país, “por eso los terribles resultados en estas economías, que nos

lleva a negocios de muy bajo valor agregado” de cada cien negocios al año que se crean, 80

desaparecen, lo que indica que únicamente 20 por ciento de los negocios abiertos

prosperan, lo que ha golpeado a gran parte de la población, quienes invierten gran cantidad

de presupuesto que, finalmente no atrae ganancia alguna.

Respecto al bajo poder adquisitivo, el investigador en economía de la Universidad,

manifestó que ya que en la pequeña empresa se generan empleos de corto plazo, mal

remunerados, que no genera una perspectiva de desarrollo para el desarrollo de nuestra

economía, debe ser esa, la visualización que se le debe de dar a la planeación de las

políticas públicas que deberán plantear las autoridades gubernamentales, y privilegiar los

proyectos de integración y articulación, donde las MiPyMEs empiecen a generar la

eficiencia colectiva que se necesita.

Administración de la empresa.

El aislamiento de las empresas son uno de los aspectos que más laceran a las

MiPyMEs, toda vez que en México, únicamente el cinco por ciento de los micro

empresarios trabajan mediante cadenas productivas.

Cabe destacar que en promedio el empresario mexicano, dentro de las MiPyMEs,

cuentan con una escolaridad de seis años, por lo que “existen problemas culturales muy

fuertes, para poder implementar esquemas de desarrollo y crecimiento; la baja escolaridad

 

30 

 

es un problema cultural que le pega fuertemente al aspecto económico, ya que los limita,

entonces mientras existan esos problemas estructurales en nuestra sociedad, deberán

replantearse las políticas públicas para el desarrollo de las mismas”.

Actualmente nuestro país se centra dentro de los extremos de las cadenas

productivas, ya que México es productor de materia prima bruta o es importador y

distribuidor de productos, “la cadena productiva es la extracción de materia prima, su

procesamiento, distribución y comercialización, sin embargo, nuestro país en general es

productor de materia prima la cual exporta, principalmente frutos frescos, que son de muy

bajo valor agregado”, o bien es importador, cuando lo ideal sería que se llevara a cabo toda

la cadena productiva.

México exporta en promedio productos con valor aproximado de un kilo el dólar,

sin embargo importamos productos que tienen una valía de cien dólares por kilo, toda vez

que del total de las exportaciones de México, solamente 7 por ciento se encuentra en

productos generadores de mil dólares el kilo, como el software avanzado, farmacéuticos,

equipo electrónico; equipo aeronáutico y materiales avanzados.

El trabajo en equipo entre las MiPyMEs es fundamental para enfrentar la

competencia, por lo que es necesario que las pequeñas empresas hagan alianzas

estratégicas, a fin de cooperar para realizar en el ámbito local, toda la cadena productiva,

“las empresas en otros países tienen redes de colaboración, entre pequeñas y otras más

pequeñas, o con grandes empresas inclusive”, pero también cuentan con la infraestructura

que va desde apoyos financieros, apoyos en Universidades, quienes brindan asistencia

técnica y asesoría especializada.

“El problema de la pequeña empresa es el aislamiento por el que está trabajando, es

un indicador terrible de lo que tenemos en México, hay bajos salarios a sus trabajadores,

bajos precios, escasa mercadotecnia; muy baja calidad de productos; escasa capacitación;

baja recaudación fiscal y mucha evasión; entonces tenemos que surgen empresas con esa

 

31 

 

connotación individualizada, por lo que no tienen una visión de cooperación e integración,

están en negocios de bajo nivel agregado y baja rentabilidad, lo cual va provocando

pobreza, desintegración familiar, y sobre todo los impactos sociales que genera un negocio

mal estructurado, con mala planeación, entonces obviamente que lo que se estaría buscando

es que las pymes tuvieran una mayor connotación de innovación, de desarrollo tecnológico,

vinculación e integración, en esa medida estaríamos hablando de que la economía nacional

sería más sustentable”.

El diagnóstico que se ha hecho en la situación de las MiPyMEs en México, es que

aunque son el sustento de la economía, ya que representan 99.7 por ciento de las empresas,

el poder económico lo tienen los grandes consorcios.

1.4.2 En cuanto a formación.

1.4.2.1 La empresa familiar.

Las empresas familiares se caracterizan principalmente por el estrecho nexo cultural

y tradicional que existe con la familia que las dirige. Sin embargo este criterio de definición

resulta bastante confuso, por lo cual se debe hacer un acercamiento diferente.

Las características de una empresa familiar son de tres clases.

11.. Respecto a la propiedad: gran parte de esta es de una familia, la que mantiene el

poder y el control de la actividad empresarial.

22.. Respecto al poder: los miembros de la familia se dedican a la dirección de la

empresa ó en cargos de decisión en el consejo directivo.

 

32 

 

33.. Respecto a la continuidad: siendo familiar, debe estar involucrado un elemento de

herencia, en este caso se lo identifica cuando en la empresa participan los miembros

de una segunda generación familiar, es decir los hijos del fundador por ejemplo.

Siguiendo las características anteriores es mucho más fácil identificar una empresa

familiar sin entrar en juicios subjetivos.

Ahora bien, dos de los grandes problemas que se identifican en este tipo de

organizaciones son:

La dificultad para crecer: efectivamente, mientras las empresas no familiares

tienden a acelerar su crecimiento luego de algún tiempo las empresas familiares se inclinan

al anquilosamiento y la consecuente parálisis en su crecimiento.

La continuidad: tal vez uno de los mas graves problemas de largo plazo. Al estar

sujeta a los ciclos de la familia puede que no se revitalice lo suficiente ni con la

periodicidad adecuada.

Otras explicaciones de por qué se presentan estos problemas son la existencia de

una triple coincidencia perversa entre: el último periodo activo del fundador, el

envejecimiento de la estructura organizativa y la maduración del producto y del mercado.

Por otro lado se ha identificado una crisis de la segunda generación en cuanto al

dominio y legitimación del poder. Esto sin mencionar el típico problema de la financiación

el cual es un problema constante durante las generaciones. Por último hay un punto

intergeneracional que muy pocos empresarios de primera generación consideran y son los

impuestos que se deducen de la herencia a los sucesores. Esta carga debilita aún más la

estructura financiera y puede que simplemente ya no quede nada para repartir.

 

33 

 

El profesor Miguel Ángel Gallo del Instituto de Estudios Superiores Especializados,

identifica cinco trampas profundas de la empresa familiar., a saber:

Confundir la propiedad con la capacidad de dirigir: es de conocimiento público que

este fenómeno es uno de los más comunes dentro de las empresas familiares. Resulta que

según se dice "el poder es para poder" sin embargo el hecho de ostentar la propiedad no lo

transforma mágicamente en un gerente al 100%.

Tal vez en las primeras etapas de la empresa si pudo ser cierto, sin embargo

conforme esta evoluciona y se necesitan más expansiones también se exige una capacidad

de respuesta de los ejecutivos.

No seguir las leyes del mercado: no es que se decida vender a precios menores ó

mayores, sino que el problema es mucho más profundo y menos obvio. No seguir las leyes

del mercado hace referencia a que se puede caer en el error de remunerar altamente (o por

debajo de lo normal) a los miembros de la familia que la dirige y de dar dividendos

pequeños (o sobre valorados) a los accionistas. Con esto se crea una seria distorsión en la

percepción de los costos y en la determinación de los precios.

Confundir los lazos de afecto con los contractuales: es una tendencia que

difícilmente se logra erradicar por completo, pero que puede controlarse. El cariño

confundido con la relación laboral desestimula el compromiso de los que trabajan en la

empresa y reduce la competitividad de la firma. La exigencia dentro de los parámetros

normales de la relación contractual laboral es sana e impulsa el crecimiento de la firma y de

la familia alrededor de ella.

El retraso innecesario de la sucesión: esta responsabilidad recae sobre los miembros

de la generación anterior. Corresponde a ellos estar preparados para afrontar esta situación.

No se trata simplemente de abandonar un cargo para dejar todos los problemas de la

empresa a los sucesores. Se trata de prepara con tiempo a los futuros ejecutivos, prepara

 

34 

 

con anticipación la relación con los futuros accionistas, resolver con anterioridad los

pormenores fiscales de la herencia, transmitir los puntos básicos de la cultura de la empresa

a quienes tendrán el poder de decisión etc.

Creerse inmune a las anteriores: la última de las trampas y tal vez la mas mortal.

Consiste en pasar por alto estos consejos y creerse la mentira de que eso solo le pasa a otras

personas. En el caso de la empresa familiar negar estos problemas es como negar que las

personas envejecemos con los años. Ni siquiera es suficiente que se haya pensado en como

solucionar estos inconvenientes sino que se debe estar atento en todo momento para que no

nos tomen por sorpresa.

Pero no se desespere, no todo esta perdido. También se han identificado Fortalezas

Esenciales que bien empleadas y aprovechadas plenamente pueden llevarnos al éxito y la

prosperidad.

Básicamente se tratan de condiciones internas de las familias que se transmiten a la

organización. Algo así como que los valores intrafamiliares llegan a ser el estandarte de la

organización y su canon de comportamiento básico sobre el cual se construyen las

relaciones comerciales. Esas características o fortalezas son de dos tipos.

Las primeras se les llama fortalezas de unidad: en estas están las relacionadas con el

poder de la familia de mantenerse siempre junta con lazos mucho más fuertes que los

meramente económicos.

Interese común.

Autoridad reconocida.

Confianza mutua.

Comunicación.

Compenetración.

Flexibilidad.

 

35 

 

El otro grupo de las fortalezas son las llamadas de compromiso: mientras la anterior

hace referencia al gobierno, esta hace hincapié a aquellas características que refuerzan la

motivación al trabajo de calidad. Hacen parte de la mística del trabajo y del querer ser los

mejores.

La entrega a un ideal.

Sacrificio personal.

Exigencia de lo mejor.

Pensamiento a largo plazo.

La finalidad de las empresas familiares es crecer con el tiempo y lograr las metas

propuestas. Esto no es diferente en las empresas no familiares, sin embargo estas últimas no

cuentan con el poderoso arsenal motivacional y de gobierno con que cuentan las empresas

familiares. Es hora de trabajar constantemente en los problemas anteriormente

mencionados y en la identificación de otros para que la continuidad sea un hecho y no se

estanque el crecimiento.

1.4.2.2 La PyME y su consejo de administración.

El tradicional y nunca bien ponderado -ni usado- consejo de administración, puede

tener una importancia profunda en el buen desempeño de su empresa. Como su nombre lo

dice un consejo de administración es un conjunto de personas para guiar la administración

de su empresa. La figura del consejo de administración surge de las grandes corporaciones.

Esas empresas se conforman por los accionistas -dueños de la empresa- los cuales nombran

a un consejo de administración para que "dirija" la empresa. Este consejo de administración

a su vez tiene como obligación contratar al personal clave de la empresa para poder iniciar

o continuar operaciones. Dentro de las funciones y responsabilidades que tiene un consejo

 

36 

 

de administración son: analizar la información financiera generada por la empresa, decidir

el rumbo de la empresa, aprobar los presupuestos generales y metas estratégicas entre otros.

Bueno, eso es en las grandes, pero en las pequeñas y medianas empresas, el consejo

de administración son "esos nombres" que pide el notario para complementar el acta

constitutiva: un presidente, un secretario, algunos vocales, un tesorero y hasta un comisario.

Si bien es difícil, en una pequeña empresa, querer cambiar las costumbres, o peor

aún, querer constituir un consejo de administración real, podemos beneficiarnos de tener un

consejo de administración. Regresando al objetivo del consejo que es guiar las operaciones

de la empresa.

1.4.3 En cuanto a estructura.

1.4.3.1 Cultura de calidad en las PyMEs.

A continuación presentamos un diagnóstico de la cultura de calidad que prevalece

entre las PyMES mexicanas, su frecuencia y responsabilidad en el uso de patentes y

licencias. También conoceremos el grado de información de la que disponen en el ámbito

exportador, así como, el acceso a los apoyos gubernamentales.

Más del 80% de las PyMES carece de algún tipo de certificación, lo que se traduce

en una falta de cultura de calidad.

 

37 

 

Empresas que utilizan técnicas de mejora en calidad y/o productividad.

Fuente: Revista Microempresa Mexicana.

1.4.3.2 La organización en las PyMEs.

A pesar de que el tema de la organización de la empresa parece ser un tema

relativamente sencillo, éste sigue siendo una debilidad importante en muchas empresas

pequeñas y medianas, el cual debe adecuarse al mundo actual, el esquema de

administración científica de principios del siglo pasado ya contiene en sí los principios

básicos de la administración. Cuando hablamos de conducción, o de diseños

organizacionales, debemos tener claro que confluyen en las mismas variables internas y

externas de organización, que tienen que ver con escenarios económicos, políticos y

sociales, mercados, tecnología y factores internos del negocio. Las PyMEs se caracterizan

por trabajar en mercados dinámicos, incipientes, donde por lo general el lanzamiento de un

producto ha impactado en un segmento y la demanda supera a la oferta. Entonces existe

alguien, que pensó y conoce el negocio, que toma las riendas: es el alma mater de la

organización, el empresario.

 

38 

 

Una PyME suele tener un líder autócrata, que toma todas las decisiones en cuanto a

su negocio, pero no por que éste sea necesariamente su estilo o su temperamento sino

porque la situación requiere un líder fuerte. Una PyME no tiene ni puede tener estructuras

burocráticas porque hablamos de un mercado muy dinámico y el negocio está en la cabeza

del líder. Este negocio tiene que ser manejado rápidamente, de acuerdo al mercado, con

mucha plasticidad y cintura. Si a una empresa en esta etapa le ponemos formularios,

normas, procedimientos, estándares, la trabamos. Aunque la eficiencia organizacional es

recomendable en todas las etapas, privilegiar el proceso y los costos corresponde más a un

momento en que la empresa está madura, el mercado más estable, la tecnología ya es

conocida... Entonces hay más tiempo para dedicar a la reingeniería, a la productividad, a los

sistemas internos, a la disminución de costos y a la mejora continua. No se ejecutan

solamente en esta etapa, pero sí se los privilegia.

En la etapa inicial del ciclo de vida del negocio no hay tiempo para esto. Hay que

probar proveedores, atender clientes, resistir o imponerse a la rivalidad de la competencia.

Es un momento de muchas presiones. Por claro que tenga el negocio, el dueño de una

PyME suele encontrarse muy presionado entre, por ejemplo, un proveedor muy fuerte que

le impone plazos, entregas y precios, y un grupo de clientes que le pone condiciones,

renegocia pagos y plazos, y le crea todo tipo de dificultades.

Por lo general, las PyMEs tienen un tiempo de definición: crecen o mueren. En su

gran mayoría, son empresas jóvenes y carecen de hábitos consolidados que impongan

modelos mentales rígidos. Son además organizaciones carismáticas, es decir que giran en

torno al carisma de alguien -el líder- y la relación suele ir más allá del trabajo y volverse

personal. Esto no implica necesariamente una mayor productividad, pero si mayor

cohesión, comunicación, identificación con la empresa y satisfacción en el grupo.

Las PyMEs son empresas emprendedoras, que generalmente trabajan en mercados

iníciales, con mayor demanda que oferta. También suelen trabajar en los llamados

"mercados fragmentados", donde no predomina ninguna empresa líder. Es el caso de bares,

 

39 

 

estaciones de servicio o kioscos: de vez en cuando uno suma un valor diferencial -por

ejemplo, una estación de servicio que además vende bolsas de hielo, leña, etc.-, pero es

fácil de copiar y todos pronto lo incorporan, volviendo a fragmentar el mercado.

Una PyME cuenta a su favor con poca estructura burocrática y buena comunicación

a través del diálogo persona a persona, que permite una mayor cohesión del grupo, un

mayor nivel de satisfacción general por este tipo de participación, y una mayor

identificación con la estrategia y el objetivo de la empresa. Estos son valores que se pueden

aprovechar, si se les agrega tecnología y capacitación, y cada miembro de la empresa está

dispuesto a capacitarse y estudiar. Son elementos que generan lo que se llama una "moral

alta" en la organización.

El grupo y el líder.

Para que una empresa tenga éxito, es imprescindible que tenga un buen líder. Sin

embargo, en cada momento de la estrategia la actitud de este líder tendrá que ser diferente.

Un negocio naciente es distinto de uno maduro o en crisis. Al nacer o estar en

desarrollo, un líder único y carismático es muy conveniente. Es necesario decir, ordenar,

supervisar en forma directa y controlar estrechamente. Luego hace falta eficiencia, porque

la demanda es estable y hay mayor competencia. Entonces se trabaja en costos, procesos,

decisiones, ajuste de máquinas y gente, reingeniería, y ahora es cuando conviene establecer

estándares y métodos. Se busca la eficiencia a través del achicamiento de tiempos y costos.

El liderazgo se define por el estilo y las expectativas (creencias, valores, actitudes)

tanto del líder como del grupo. La capacidad para el liderazgo depende de dos factores: la

capacitación técnica y la capacitación psicológica (fundamental, por ejemplo, para tomar

decisiones).

El estilo del grupo depende de cómo es la tarea, de su complejidad, de la madurez

de quienes la realizan, de la posibilidad de hacer instructivos o no, del grado de interacción

 

40 

 

de los grupos y hasta del tiempo para ejecutar cada tarea. Cuando todo se concentra en el

líder, el proceso en general es muy rápido. Es cierto que actualmente los tiempos de toma

de decisión, así como los de ejecución, son cada vez más cortos, pero esto es más evidente

al iniciarse el negocio.

En cuanto a la coordinación, existen dos modos de realizarla dentro de una PyME:

la supervisión directa por parte del líder y el ajuste entre los empleados. El predominio de

uno u otro dependerá de cada empresa y del área que se trate. Sin embargo, por tratarse

generalmente de organizaciones sin procedimientos ni estándares definidos, suele ser

necesario un ajuste mutuo constante y una interacción cercana entre los miembros del

grupo.

Estructuras y relaciones.

La organización sin estructuras que propone cierta literatura actual para lograr una

mayor creatividad en situaciones críticas o limite es muy peligrosa. Todos nacemos dentro

de una organización, grupo social, familia o comunidad que, con políticas, objetivos y

normas, nos permite orientarnos. La organización es indispensable para que los individuos

satisfagan sus necesidades y objetivos personales. No se opone a la creatividad, sino que la

potencia y le sirve de contención. La organización "virtual" es una forma eficaz de

organización. También se orienta a la eficiencia y la flexibilidad. Pero sus supuestos no

invalidan los de las organizaciones tradicionales.

Por otra parte, las organizaciones muy burocráticas suelen caer en la trampa de la

rigidez, que puede ser desastrosa para ciertos negocios y es peligrosa para todos en general.

En realidad, conviene ser flexibles y el grado de rigidez o improvisación en la gestión

dependerá de cada negocio, grupo y líder, así como del nivel de la organización en el que se

esté trabajando.

Un factor importante en el desarrollo de la organización es el despliegue de las

relaciones de poder. Un ejemplo podría estar dado por ese momento en que dentro de una

 

41 

 

empresa familiar empieza a trabajar la nueva generación: los hijos suelen proponer

novedades que el padre rechaza y la fuerza de su autoridad tradicional suele bloquear

innovaciones positivas. También deben tenerse en cuenta las diferencias de caracteres, las

ambiciones personales, etc. Cuanto más conscientes seamos de las relaciones que se

producen en nuestra organización, mejor podremos gobernarlas o conducirnos dentro de la

empresa. Por ello es imprescindible la capacitación profesional de los dirigentes.

Etapas del liderazgo.

Un grupo psicológicamente inmaduro y tecnológicamente en su período de

aprendizaje (que es lo que suele pasar en las empresas jóvenes) requiere un liderazgo

fuerte. En esta etapa predominan la autoridad y la conducción del líder. En una segunda

etapa, el líder ya intercambia información, consulta, establece una mayor interacción con el

grupo. En una tercera etapa, se sitúa fuera del grupo y éste es capaz de tomar decisiones

menores. Y en la cuarta etapa, puede llegarse al empowerment: el grupo, maduro y

capacitado, toma decisiones y conoce la tecnología, mientras el líder coordina a distancia.

Para lograr esto último es esencial compartir valores. La antigua administración por

objetivos fracasó muchas veces a causa de esta ausencia de valores verdaderamente

compartidos entre el grupo y el líder. Si una PyME aprovecha la facilidad con que cuenta

para la comunicación interna para establecer una sólida comunión de valores, seguramente

conseguirá sus objetivos con mayor rapidez y eficiencia, y podrá lograr la satisfacción de

todos (líder y grupo) los involucrados en la empresa.

1.4.3.3 Flujo de efectivo en la PyME.

El flujo de efectivo es una herramienta que nos permite estimar o pronosticar la

suficiencia o insuficiencia de fondos que tendrá la empresa en un periodo determinado.

 

42 

 

En términos sencillos, se trata de estimar los ingresos y salidas (egresos) de efectivo

que tendrá la empresa. Si los ingresos son mayores que los egresos, se generará un

excedente de efectivo o superávit. Por el contrario si tenemos más egresos que ingresos, se

estará ante una situación de insuficiencia de recursos financieros o déficit financiero para

un periodo determinado.

Esta herramienta es fundamental en la administración de una empresa. De la misma

forma que con el gasto familiar, saber cuáles son los ingresos y cuáles son los gastos

ineludibles, permite saber hasta que punto podemos prometernos con más obligaciones o

deudas y de cuánto disponemos para llevar a cabo nuestros planes.

Entre los beneficios más importantes de llevar a cabo la estimación del flujo de

efectivo se encuentran:

Conocer en forma anticipada los déficit financieros.

Apoyar la administración financiera al usar eficientemente los fondos generados por

la empresa.

Mantener las estabilidad financiera del negocio o empresa

Tomar decisiones anticipadas sobre las necesidades financieras o excedentes

generados (comprar activos cuando se generan los recursos o solicitar créditos

exactamente cuando se necesitan).

Los bancos toman muy en cuenta el flujo de efectivo estimado, al momento de

otorgar un crédito, ya que él se muestra la capacidad de pago.

Las partes que componen el flujo de efectivo son:

Periodo o plazo de estimación. El periodo para estimar el flujo de efectivo,

dependerá del tipo de negocio o empresa. Comúnmente los flujos de efectivo se estiman de

forma semanal o quincenal, mensual, trimestral y anual.

 

43 

 

Ingresos o entradas de efectivo. Están compuestos principalmente por los ingresos

generaos or la cobranza producto de las ventas. Ésta debe incluir el IVA (impuesto al valor

agregado) ya que también forma arte del ingreso. Otra entrada de dinero la constituye el

vencimiento de inversiones que tenga la empresa en el periodo de análisis. Por ejemplo, un

pagaré a sesenta días y que se vence a finales de junio, forma parte de los ingresos de dicho

mes.

También se incluyen otros ingresos, siempre y cuando sean propios de la operación

del negocio. Por ejemplo, la venta de subproductos o materiales de deshecho que al

venderlos generan una entrada, algunas veces importantes.

Egresos o salidas de efectivo. Están compuestos por todas las compras, gastos u

obligaciones de pago que tiene la empresa en el periodo. El orden en el que se colocan las

diversas salidas de efectivo´, incluyendo el IVA, varía dependiendo del tipo de negocio.

Algunas de las empresas la ordenan por costos, gastos y pago de deudas, otras estiman

salidas por departamento o área de la empresa y algunas más ordenan las salidas en función

del impacto para el negocio; esto es, de las salidas con montos más importantes a las salidas

menos importantes. Lo más importante de la clasificación, es que la información sea clara y

entendible para el que la genera, pero sobre todo ara el que la utiliza.

Superávit o déficit de operación. Es el resultado de restar los egresos de los

ingresos. Si los ingresos son mayores que los ingresos, se genera un déficit, si sucede lo

contrario, entonces se estará frente a un superávit.

Origen o destino del efectivo. El dinero excedente generado por la operación, tendrá

que utilizarse en el pago anticipado de préstamos o inversiones en maquinaria y equipo.

Estos conceptos componen los destinos de efectivo. Por el contrario, si se genera un déficit,

es necesario buscar fuentes u orígenes de recursos externos a la empresa. Entre estos se

 

44 

 

encuentran préstamos adicionales, aportaciones de socios o inclusive venta de activos no

utilizados (maquinaria usada, inmuebles).

Planeación Financiera. Para arrancar o dar continuidad a la vida de un proyecto

empresarial, se requiere analizar los datos históricos referentes a ingresos, costos activos

fijos y otros aspectos financieros de las empresas. La planeación financiera determina las

mejores opciones y recursos de que se dispone, considerando factores como el tiempo, la

actividad que se realiza, el riesgo y factores de crecimiento, cambio e inversión.

1.4.3.4 La administración de las ventas en las PyMEs.

Existe todo un catálogo de paradigmas sobre los que se cimienta el porqué no se

vende o porqué las ventas no crecen. Un análisis más detallado diría que la fuerza de ventas

de las Pyme gira en un circuito de retroalimentación en el que destacan tres puntos:

Actitud del vendedor.

Conocimiento del producto.

Conocimiento del mercado y cliente.

Actitud del vendedor.

En los departamentos de venta de las PyMEs son frecuentes las actitudes que van

del no compromiso al pesimismo o del perfeccionismo a la indolencia, pareciera que todo

se ha conjuntado para minar la confianza y unidad del equipo de ventas.

Existen distintas metodologías y herramientas para enfrentar actitudes nocivas que

lesionan la buena marcha de la empresa, éstas van desde la definición de las políticas de

administración del capital humano hasta el plan de desarrollo profesional.

 

45 

 

En ese sentido el ejercicio de un liderazgo efectivo que motive a la fuerza de ventas

es de suma importancia. Si se estimula a los colaboradores éstos se sentirán más

comprometidos en el cumplimiento de los objetivos planteados.

El líder del grupo propicia una competencia sana, motivará la participación

entusiasta y responsable; pero también llevará a la práctica los valores de la compañía. De

igual modo, reconoce periódicamente los logros del personal de ventas.

El clima laboral debe dar pie a la integración de grupos de trabajo orientados a

resultados. En condiciones así el equipo intercambia ideas sobre la planeación de las

ventas, traza estrategias y motiva a todos a que realicen su máximo esfuerzo.

Conocimiento del producto.

Generalmente en la PyMEs acuden varios candidatos para el puesto de vendedor

que, tras ser seleccionados, reciben una breve explicación de lo que venderán; luego se les

integra a equipos con experimentados vendedores.

En casos excepcionales se imparte inducción de la empresa, de su misión, visión y

valores. A través de ésta se logra un acercamiento real entre un colaborador recién

ingresado y toda la empresa ya instituida.

Son pocas las pequeñas y medianas empresas en donde se capacita al personal de

ventas conforme a un programa integral, que contemple los aspectos técnicos del producto

o servicio que se introducen al mercado.

Si se maneja toda la información de los productos no solo se expone con fluidez a

los clientes, sino que se responde con precisión a las objeciones que suelen anteponerse

para no comprar.

 

46 

 

Conocimiento del mercado y cliente.

“Nuestro producto o servicio lo consume todo el mundo. Sus beneficios son

universales para todos”. Este argumento es utilizado con frecuencia en las PyMEs para

motivar al vendedor de nuevo ingreso.

Sin embargo, al presumir que “todo mundo” es su cliente equivale a fincar el trabajo

de ventas en una premisa inconsistente que, por añadidura, en la práctica levanta una

barrera ante el cliente meta.

Una vez que la PyME define el mercado del que se ocupará se hace de toda la

información posible. ¿Qué compra? ¿Por qué? ¿A quién? ¿Cada cuándo? Y ¿cuál es el

valor del mercado?

La información que se tiene del cliente confecciona el llamado “traje a la medida"

que el prospecto percibe como la satisfacción real de sus necesidades, por medio de los

productos y/o servicios que se le proporciona.

Si se fomenta esta relación comercial y actualiza la información se logra un flujo de

ventas hacia el cliente prospecto y se afianza la posición de la empresa como socia del

negocio.

Al integrar como un todo la actitud del vendedor, el conocimiento del producto y el

del mercado y el cliente la vena es una labor completa que no se reduce al simple ejercicio

de levantar un pedido para cubrir la cuota.

 

47 

 

1.4.3.5 Medios de publicación de las PyMEs.

Telemarketing.

Es una de las herramientas más contundentes de la mercadotecnia cuando está bien

dirigida. Se consideran los siguientes pasos:

1) Identificar el objetivo de las llamadas. Puede ser establecer citas para fortalecer

el área de ventas, hacer invitaciones para algún foro, proporcionar información o recibir comentarios.

2) Establecer un perfil de l persona que contactará a los clientes y definir el tipo de preparación requerido (técnico, preparatoria o licenciatura) pero sobre todo, debe quedar bien sentado que su actitud deberá enfocarse por ciento al servicio.

3) Apoyare en un guión previamente elaborado con respuestas a las preguntas más frecuentes acerca del producto o servicio.

4) Capacitar al personal de cien contactos, pues los primeros cinco segundos son vitales para generar una buena o mala impresión en el prospecto.

E-mailing.

Se utiliza frecuentemente, pero suele ser mal enfocado. Se considera el uso de un

mailing o envíos de correos masivos cuando:

A. El producto o servicio tiene actualizaciones frecuentes.

B. La empresa hace promociones.

C. Se dan a conocer nuevos productos o versiones de éste.

D. El producto o servicio requiere información específica o técnica.

E. Se envían recordatorios

F. se invita a eventos que organizará la empresa.

 

48 

 

La frecuencia de los envíos es un factor determinante, pues su uso extremo llega a

importunar tanto que el destinatario elimina el correo sin abrirlo. Generalmente se

programan en días específicos y se selecciona el contenido.

El impacto o la respuesta varían entre 2 y 5% por campaña. De cien personas que

reciben un correo electrónico con información promocional, entre dos o cinco de ellas

solicitarán mayo información.

Ferias y exposiciones.

El hecho de que cada vez exista mayor afluencia a estos foros, aumenta las

posibilidades de realizar una selección más adecuada, sea que se asista como visitante o

expositor.

Los organizadores profesionales cuentan con un perfil detallado de asistentes a estos

foros, que ilustran con porcentajes muy precisos. Se puede saber su edad, puesto, poder de

compra; se incluye también información histórica del evento.

Venta personal.

La mayoría de las ocasiones se consideran los siguientes puntos:

Puntualidad. La puntualidad refleja la organización personal, actitud y

costumbres. Está comprobado que llegar tarde es hasta tres veces más caro

que hacerlo a tiempo, porque desde el principio se proyecta una mala

impresión. Reprogramar una cita implica invertir en gasolina o transporta y

sobre todo en tiempo (que se podría invertir en otro cliente o prospecto).

Imagen. Psicológicamente una persona descuidada en su aseo y vestimenta se

relaciona con desconfianza e inseguridad.

 

49 

 

Cumplimiento de los acuerdos. Es recomendable que la información

(cotizaciones) en tiempo y forma, pero sobre todo comprometerse sólo en lo

que se esté seguro de cumplir.

Mensajero instantáneo.

Esta es una de las herramientas poco provechadas, se trata de entablar

conversaciones en línea, aunque no siempre sea en beneficio de la empresa os sus

actividades.

Esta forma de comunicación representa un valor agregado para el negocio y reduce

los costos del servicio telefónico. Puede ser usado ara enviar cotizaciones, aclarar dudas o

dar asesoría y seguimiento.

Página web.

El uso de los medios electrónicos como la página web forma parte de una estrategia

de comunicación bien definida que debe cubrir tres objetivos.

Comunicación.

Información.

Contacto.

En el mercado hay opciones de bajo costo que garantizan la presencia de la empresa

con páginas prediseñadas y que se pueden actualizar cuando se juzgue conveniente, sin

necesidad de pagar mensualidades por mantenimiento y actualización. Pero si cuentas con

presupuesto para hacer algo elaborado no dudes en llevarlo a la práctica.

 

50 

 

Mistery shopper.

Es un recurso que se utiliza para identificar qué deficiencias en la atención a los

consumidores impactan en la imagen de la empresa, el volumen de ventas o el tamaño de la

cartera de clientes. Cuando las PyMEs no cuentan con presupuesto para contratar a un

profesional, comúnmente siguen los siguientes pasos:

Definición de los que se quiere medir. Puede ser la calidad de la atención

que se les da a quienes visitan la empresa, saber si el personal conoce y ofrece

las promociones, si alguien en la plantilla hace negocios externos a la

compañía con los productos de la misma, acepta mordidas o simplemente

identificar las fallas en productos, distribución de la tienda, etcétera.

Selección de los clientes a los que se dirigirán. Puede ser uno difícil para

sondear cómo el equipo de trabajo y cómo soluciona los problemas también se

puede recurrir al cliente indeciso para que lo asesoren o al preguntón que

nunca compra nada.

Aplicar la técnica del cliente misterioso. Se aplica a la competencia con el

fin de evaluar las diferencias entre ambas. De ese modo se conocen las

fortalezas y debilidad de la competencia. Esta información también permite

establecer estrategias.

1.4.3.6 La importancia de la tecnología en las PyMEs.

Actualmente, una computadora puede llegar a ser totalmente obsoleta en menos de

un año. Es innegable que la tecnología forma parte de la vida de la mayoría de las persona,

y si se incluye en las PyMEs, seguramente se ahorrará tiempo dinero y esfuerzo.

 

51 

 

Todos los días se tienen movimientos en un negocio: clientes, cartera por cobrar,

proveedores, relación de pagos pendientes, inventarios, facturas, comisiones a vendedores,

compras o distribución… pero hay que ser ambiciosos, también estadística y presupuestos.

Todos estos aspectos requieren ser administrados si es de forma automatizada mejor.

El administrador de la PyME debe darse a la tarea de alimentarla con un software

que le permita con el mismo esfuerzo que requeriría elaborar una factura en una arcaica

máquina de escribir o con un formato improvisado en algún procesador de textos una hoja

electrónica de cálculo, que a futura volvería esta labor repetitiva y laboriosa cuando tenga,

por ejemplo, que dar cumplimiento a la Declaración Informativa de operaciones con

terceros, evaluar el resultado de sus ventas contra lo presupuestado, etcétera.

¿Qué debe ofrecer el programa que se instalará?

La integración de sus módulos (clientes, facturación, vendedores, cuentas por pagar

y estadísticas), que automáticamente genere una bitácora con la información de pagos

proveedores, también debe auxiliar en procesos de atención y seguimiento comercial de los

clientes, que hará la gran diferencia en cuanto al servicio y trato que se proporcione a los

clientes. Elementos tecnológicos de actualidad, como factura electrónica (la que cada día

será requerida por más de unos de los clientes) y la información oportuna para cobros,

pagos, toma de decisiones, así como evaluación de metas.

 

52 

 

CAPÍTULO 2. CONTROL INTERNO.

2.1.1. Generalidades.

Antecedentes del control interno.

En los pueblos de Egipto, Fenicia, Siria entre otros, observamos la contabilidad de

partida simple. En la Edad Media aparecieron los libros de contabilidad para controlar las

operaciones de los negocios, es en Venecia en donde en 1494, el Franciscano Fray Lucas

Paccioli o Pacciolo, mejor conocido como Lucas di Borgo, escribió un libro sobre la

Contabilidad de partida doble.

Es en la revolución industrial cuando surge la necesidad de controlar las operaciones

que por su magnitud eran realizadas por máquinas manejadas por varias personas.

Se piensa que el origen del control interno, surge con la partida doble, que fue una

de las medidas de control, pero que fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de

negocios se preocupan por formar y establecer sistemas adecuados para la protección de sus

intereses.

De manera general, podemos afirmar que la consecuencia del crecimiento

económico de los negocios, implicó una mayor complejidad en la organización y por tanto

en su administración.

 

53 

 

2.1.1. Concepto.

El control interno es la base donde descansan las actividades y operaciones de una

empresa, es decir, que las actividades de producción, distribución, financiamiento,

administración, entre otras son regidas por el control interno.

Es un instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento tipo

policíaco o de carácter tiránico, el mejor sistema de control interno, es aquel que no daña

las relaciones de empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta dignidad humana las

relaciones de patrón a empleado.

La función del control interno es aplicable a todas las áreas de operación de los

negocios, de su efectividad depende que la administración obtenga la información necesaria

para seleccionar de las alternativas, las que mejor convengan a los intereses de la empresa.

Definición de control interno (IMCP).

De acuerdo con la definición del Instituto Mexicano de Contadores Públicos "el

control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos

que en forma coordinada adopta la administración de una empresa para salvaguardar sus

recursos, obtener la suficiente información oportuna y confiable, promover la eficiencia

operacional y asegurar la adhesión a las leyes, normas y políticas en vigor, con objeto de

lograr el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos".

Otros autores han dado numerosas definiciones, pero para fines de este trabajo

adoptaremos la siguiente:

El sistema de control interno comprende el plan de organización y todos los

métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de

 

54 

 

salvaguardar sus activos, verificar la confiabilidad y corrección de los datos contables,

promover la eficacia y fomentar la adhesión a las políticas administrativas prescriptivas.

2.1.2. La ética y el control interno.

Las normas éticas juegan un papel importante en el control interno. Las fallas éticas

que han sido detectadas por los sistemas de control interno han producidos casos a los que

les han dado mucha publicidad –desde los corredores de valores que se han beneficiado de

utilizar información confidencial, pasando por los ejecutivos de las compañías de ahorros y

prestamos que destinan los fondos de las compañía a sus propios usos personales, hasta los

administradores que mienten sobre las expectativas financieras de sus compañías mientras

se acercan cada vez mas a la bancarrota. A pesar que tales fallas éticas son raras, existe la

percepción publica que son muy comunes. En consecuencia, es importante para cualquiera

que tome decisiones de negocios el reconocer las dimensiones éticas de tales decisiones. La

mayoría de las empresas reconocen que, a largo plazo, las empresas éticas son las empresas

exitosas.

Códigos de ética corporativos.

Para ayudar a los empleados a tomar decisiones de ética, la mayoría de las grandes

compañías tienen un código de ética corporativo. Estas compañías suelen tener su código

de manera detallada con una lista de lo que se debe y lo que no se debe de hacer, cualquier

acción no prohibida por el código se considera aceptable. Los partidarios de códigos mas

detallados dicen que los lineamientos generales son triviales que no se pueden hacer valer y

que son fácilmente ignorados. No existe una respuesta fácil. Independientemente de la

forma exacta del código, el apoyo de la alta gerencia es esencial para tener éxito al

influenciar el comportamiento del empleado. El código debe estar aprobado por el consejo

de administración o por alguien del nivel del funcionario ejecutiva en jefe, y la necesidad

 

55 

 

de adherirse al código debe comunicarse continuamente en toda la organización. Con

frecuencia, los empleados firman una declaración de cumplimiento cada año.

Códigos de ética profesional.

Los contadores tienen una motivación adicional para comportarse de manera ética.

Como profesionales, se espera que mantengan estándares más altos de comportamiento

ético que los otros miembros de la sociedad. Los profesionales tienen una experiencia que

es difícilmente juzgada por los que nos son profesionales. Así como los pacientes no tienen

los conocimientos suficientes como para juzgar a un doctor, los usuarios de la información

contable generalmente carecen de la experiencia para evaluar al contador que elabora o

dictamina la información. Por consiguiente es importante que el público le tenga confianza

a los contadores, que puedan depender de la honestidad, integridad y competencia de los

contadores. Para asegurar esta confianza, las organizaciones profesionales de contadores

han desarrollado códigos de ética para sus miembros. También con procedimientos para

revisar el comportamiento que presuntamente es consistente con las normas y para imponer

sanciones a quienes violan estas normas.

2.1.3. Seguridad razonable y limitaciones inherentes de un sistema de control interno.

Seguridad razonable.

Una compañía debe desarrollar controles internos que proporcionen una seguridad

razonable, pero no absoluta, de que los estados financieros se presentan de manera

imparcial. La administración desarrolla los controles internos después de considerar los

costos y beneficios de los controles. Como lo define la PCAOB (Consejo de supervisión

contable de las compañías que cotizan en la bolsa), la seguridad razonable solo da margen

para una probabilidad remota de que los errores materiales no se evitaran o detectaran

oportunamente mediante el control interno.

 

56 

 

Limitaciones inherentes.

Los controles internos nunca se deben considerar totalmente eficaces, a pesar del

cuidado que se tenga en un diseño e instrumentación. Aun cuando el personal de sistemas

diseña un sistema ideal, su eficacia dependerá de la competencia y confiabilidad de las

personas que lo utilicen. Por ejemplo, supongamos que se desarrolla cuidadosamente un

procedimiento para el conteo del inventario y se requieren dos empleados para hacer el

conteo de manera independiente. Si ninguno de los empleados entiende las instrucciones o

si ambos no tienen cuidado al hacer el conteo, es probable que el conteo del inventario este

equivocado. Incluso si el conteo es correcto, la administración puede pasar por alto el

procedimiento y dar instrucciones al empleado para aumentar el conteo de las cantidades

con el objetivo de mejorar las ganancias reportadas. De igual forma, los empleados pueden

decidir exagerar las cuentas de manera intencional con el fin de ocultar un robo de

inventario por parte de uno de ellos o de ambos empleados. El hecho de que uno o mas

empleados roben activos comentan errores en los registros recibe el nombre de colusión.

Antes de la emisión de la ley Sarbanes Oxley, algunas compañías públicas

preparaban de forma voluntaria informes referentes al control interno, y los reguladores en

ciertas industrias, como la banca, los solicitaban. La sección 404 requiere que la

administración de todas las compañías públicas prepare un informe del control interno que

incluya lo siguiente:

Una afirmación de que la administración es responsable de establecer y mantener

una estructura de control interno adecuada y procedimientos para los informes

financieros.

Una evaluación de la eficacia de la estructura del control interno y procedimientos

para los informes financieros a partir del final del año fiscal de la compañía.

 

57 

 

Además de la información referente a que la administración es responsable de

establecer y mantener el control interno, el informe del control interno de la administración

debe identificar el marco que se utiliza para evaluar la eficacia del control interno. El marco

del control interno para las mayoría de las compañías de Estados Unidos de América es el

marco integrado de control interno del Comité of Sponsoring Organizations of the treadway

Comisión (COSO) publicado en 1992.

La evaluación que hace la administración del control interno sobre los informes

financieros esta compuesta por dos componentes clave.

La administración debe evaluar el diseño del control interno sobre el informe

financiero.

La administración debe comprobar la eficacia de la operación de esos controles.

2.1.4. Objetivos del control interno.

Un sistema de control interno consiste en políticas y procedimientos diseñados para

proporcionar una seguridad razonable a la administración de que la compañía va a cumplir

con sus objetivos y metas. A estas políticas y procedimientos a menudo se les denomina

controles, y en conjunto, estos comprenden el control interno de la entidad. Por lo general,

la administración cuenta con tres objetivos amplios para el diseño de un sistema de control

interno efectivo.

Confiabilidad de informes financieros. La administración es responsable de preparar

los estados financieros para los inversionistas, los acreedores y otros usuarios. La

administración tiene la responsabilidad legal y profesional de asegurarse de que la

información se presente de manera imparcial de acuerdo con los requisitos de

información, como las normas de información financiera. El objetivo del control interno

 

58 

 

efectivo sobre los informes financieros es cumplir con la responsabilidad de los

informes financieros.

Eficiencia y eficacia de las operaciones. Los controles dentro de una empresa tienen

como objetivo invitar al uso eficaz y eficiente de sus recursos con el fin de optimizar las

metas de la compañía. Un objetivo importante de estos controles es la información

financiera y no financiera precisa de las operaciones de la empresa para tomar

decisiones.

Cumplimiento de las leyes y reglamentos. La sección 404 requiere que todas las

compañías públicas emitan un informe referente a ala eficacia de la operación del

control interno sobre los informes financieros. Además de las disposiciones legales de

la sección 404, se requiere que las organizaciones públicas, no publicas y sin fines de

lucro sigan varias leyes y reglamentaciones. Algunas solo tienen una relación indirecta

con la contabilidad, como las leyes de protección ambiental y derechos civiles. Otras

tienen relación con la contabilidad, como las reglamentaciones de impuestos sobre la

renta y el fraude.

La administración diseña sistemas de control interno para llevar a cabo los tres

objetivos. El objetivo del auditor al enfocarse en los estados financieros y en la auditoria de

los controles internos son los controles relacionados con la confiabilidad de los informes

financieros, además de los controles relacionados con las operaciones y el cumplimiento de

las leyes y reglamentos que puedan afectar de manera importante los informes financieros.

2.2. Clasificación de los controles internos.

Para un mejor entendimiento de los conceptos de control interno es útil clasificarlos

en generales y específicos.

 

59 

 

2.2.1. Controles internos generales.

Los controles internos generales no tienen un impacto directo sobre la calidad de las

aseveraciones en los estados contables dado que no se relacionan directamente con los

ciclos de información contable, pero su deficiencia puede afectar la eficacia en el

funcionamiento de los controles internos específicos.

Los controles internos generales, también conocidos como control circundante o

medio ambiente de control comprenden:

Conciencia de control.

Estructura organizacional.

Personal.

Protección de los equipos y registros.

Separación de funciones.

Tipos de controles generales.

Conciencia de control.

La gerencia es responsable del establecimiento de una conciencia favorable de control

interno de la organización. Es importante que la gerencia no viole los controles establecidos

porque el sistema es ineficaz.

La gerencia se podría motivar a violarlos por las siguientes causas:

Cuando el ente esta experimentando numerosos fracasos.

Cuando le falte capacidad de capital de trabajo o crédito.

 

60 

 

Cuando la remuneración de los administradores este ligada al resultado.

Cuando el ente se va a vender.

Cuando se obtienen beneficios en exponer resultados mas bajos.

Cuando la gerencia se encuentra bajo presión en cumplir sus objetivos.

Estructura organizacional.

Establecida una adecuada estructura en cuanto al establecimiento de divisiones y

departamentos funcionales y así como la asignación de responsabilidades y políticas de

delegación de autoridad. Esto incluye la existencia de un departamento de control interno

que dependa del máximo nivel de la empresa.

Personal.

Calidad e integridad del personal que esta encargado de ejecutar los métodos y

procedimientos prescriptos por la gerencia para el logro de los objetivos.

Protección de los activos y registros.

Políticas adoptadas para prevenir la destrucción o acceso no autorizado a los

activos, a los medios de procesamiento de los datos electrónicos y a los datos generados.

Además incluye medidas por el cual el sistema contable debe estar protegido ante la

eventualidad de desastres (incendio, inundación, etc.)

Separación de funciones.

La segregación de funciones incompatibles reduce el riesgo de que una persona este

en condiciones tanto de cometer o ocultar errores o fraudes en el transcurso normal de su

 

61 

 

trabajo. Lo que se debe evaluar para evitar la colusión de fraudes son: autorización,

ejecución, registro, custodia de los bienes, realización de conciliaciones.

2.2.2. Controles internos específicos.

Los controles internos específicos son los que se relacionan directamente con los

ciclos de información contable y, por lo tanto, con las aseveraciones de los saldos que

conforman los estados contables. Estos controles se encuentran localizados a través de todo

el flujo de información contable, desde el origen de la información hasta los saldos de la

contabilidad.

Un ciclo de información contable esta constituido por el flujo de información que va

desde las cuentas de mayor general generadas por el tratamiento contable del intercambio

hasta los soportes documentales o magnéticos que contienen los datos inherentes a dicho

intercambio.

Lo controles internos específicos se catalogan en:

Población y exactitud.

Controles de captura y procesamiento.

Controles de custodia.

Controles de detención.

Controles preventivos.

 

62 

 

Tipos de controles generales.

Población y exactitud.

Son los que previenen o detectan, en la captura y proceso de información los errores

de población y exactitud.

Controles de captura y procesamiento.

La información se de los intercambios del ente con el exterior, se vuelcan en medios

magnéticos o documentales y constituyen los datos inherentes al intercambio. Dichos datos

son procesados por el sistema contable y los resultados de dichos procesamientos se

transforman en saldos contables. Entonces Tal control asegura que no se produzcan errores

de población o exactitud en cada una de las etapas.

Controles de custodia.

Tienen que ver con el mantenimiento de la custodia de los bienes recibidos como

consecuencia de los intercambios o con los fabricantes. Tales controles abarcan bienes de

cambio, dinero , valores.

Controles de detención.

Son referidos en la oportunidad donde se aplica el control

Controles preventivos.

Son referidos a la oportunidad en donde se aplica mientras ocurre el control.

 

63 

 

2.3. Informe COSO y el control interno.

El marco integrado de control interno de COSO, es el modelo interno mas aceptado en

el extranjero.

2.3.1 Antecedentes.

COSO fue formado originalmente en 1985 para patrocinar la Comisión nacional en

la divulgación financiera fraudulenta, una iniciativa independiente del sector privado que

estudió los factores causales que pueden conducir a la divulgación financiera fraudulenta y

desarrollaron las recomendaciones para las compañías públicas y sus interventores

independientes, para el SEC y otros reguladores, y para las instituciones educativas.

Cinco asociaciones profesionales importantes en los Estados Unidos, la asociación

americana de la contabilidad, el instituto americano de contables públicos certificados, los

ejecutivos financieros internacionales, el instituto de interventores internos, y la asociación

nacional de los contables (ahora el instituto patrocinó a la Comisión nacional en común de

contables de la gerencia). La Comisión era enteramente independiente de cada uno de las

organizaciones que patrocinaban, y representantes contenidos de la industria, de la

contabilidad pública, de las firmas de inversión, y de la bolsa de acción de Nueva York.

El presidente de la Comisión nacional era James C. Treadway, Jr., vice presidente

ejecutivo y general Counsel, Paine Webber incorporado y comisión anterior de la Comisión

de seguridades y de intercambio de los EE.UU. (Por lo tanto, la “Comisión conocida

popular de Treadway”). Actualmente, el presidente de COSO es Larry E. Rittenberg.

El COSO presentó una visión actualizada de la materia, incluyendo el concepto que

se encuentra vigente en los Estados Unidos de América y que ha logrado reconocimiento en

diversos países y organizaciones internacionales.

 

64 

 

2.3.2. Componentes del COSO en el control interno.

El control interno consta de cinco categorías que la administración diseña y aplica

para proporcionar una seguridad razonable de que sus objetivos del control se llevaran a

cabo. Cada categoría contienen muchos controles, pero los auditores se concentran en

aquellos diseñados para impedir y detectar errores materiales en los estados financieros.

Los componentes del control interno del COSO incluyen lo siguiente:

Ambiente de control.

Evaluación de riesgos.

Actividades de control.

Información y comunicación.

Monitoreo.

Como se ilustra en la figura 1, el ambiente control sirve como unificador de los

otros cuatro componentes. Sin un ambiente control efectivo, es poco probable que los otros

cuatro den como resultado un control interno efectivo, sin importar su calidad.

FIGURA 1. Los cinco componentes del control interno

Evaluación

del riesgo

Ambiente control

Actividades

de control

Información y

comunicaciónMonitoreo

 

65 

 

Ambiente de control.

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el

accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto

determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y

los procedimientos organizacionales.

Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la

gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del control

interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.

Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la

influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.

Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su

trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente

definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento,

fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una

organización.

Los principales factores del ambiente de control son:

La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.

La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de

procedimiento.

La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el

compromiso de todos los componentes de la organización, así como su

adhesión a las políticas y objetivos establecidos.

 

66 

 

Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y

desarrollo del personal.

El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de

programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de

administración y comités de auditorias con suficiente grado de

independencia y calificación profesional.

El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los

factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos

hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y

consecuentemente al tono de la organización.

Evaluación de riesgos.

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan

las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos

relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la

vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad

y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto

al nivel de la organización (interno y externo) como de la actividad.

El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien

aquéllos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el

funcionamiento del mismo.

Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con

el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares.

 

67 

 

Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores

críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento.

A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así

como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución.

Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:

Una estimación de su importancia / trascendencia.

Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.

Una definición del modo en que habrán de manejarse.

Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir

variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos

asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos,

la gestión de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia

y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en las

rutinas de los procesos.

Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del

impacto potencial que plantean:

Cambios en el entorno.

Redefinición de la política institucional.

Reorganizaciones o reestructuraciones internas.

Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.

Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.

Aceleración del crecimiento.

 

68 

 

Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar

orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través de

sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las

variaciones.

Actividades de control.

Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un

reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la

prevención y neutralización de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en

cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos

según lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles

destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según

el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:

Las operaciones.

La confiabilidad de la información financiera.

El cumplimiento de leyes y reglamentos.

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo

suelen ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los

relacionados con la confiabilidad de la información financiera, éstas al

cumplimiento normativo, y así sucesivamente.

 

69 

 

A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:

Preventivo / Correctivos.

Manuales / Automatizados o informáticos.

Gerenciales o directivos.

En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es

preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen,

debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones.

La gama que se expone a continuación muestra la amplitud abarcativa de las

actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:

Análisis efectuados por la dirección.

Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas

funciones o actividades.

Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y

autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos,

análisis de consistencia, prenumeraciones.

Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.

Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.

Segregación de funciones.

Aplicación de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las

tecnologías de información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión,

destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisición, implantación

 

70 

 

y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de

desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.

A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional calificada y

anticipativa desde el control.

Información y comunicación.

Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde

desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que

cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus

acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.

La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que

llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades

individuales.

La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema

para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones. Está conformada no

sólo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y

condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.

Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos

relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como

herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta

importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades institucionales

que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben

adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las

iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas

 

71 

 

exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor

seguimiento y control de las mismas.

Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para

tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se

refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y

accesibilidad.

La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben

conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control. Cada

función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la

responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno.

Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con

el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de que manera deben

comunicar la información relevante que generen.

Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación

eficaz. Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la

información: ascendente, descendente y transversal.

La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar

por parte de los directivos resultan vitales.

Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación

externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos importa

contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de

políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud

que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia

 

72 

 

basada en la integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de

comunicación. Una acción vale más que mil palabras.

Monitoreo.

Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y

eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel

adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del

tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan

ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o

resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a

la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar.

El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de

dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.

Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que,

ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las

circunstancias sobrevinientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:

a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los

cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los

controles, y los resultados de la supervisión continuada.

b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión

(autoevaluación), la auditoria interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas

especialmente por la dirección), y los auditores externos.

 

73 

 

c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas

varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables.

La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los

controles existan y estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina

incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.

d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para

medir la eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control

probadamente buenos.

e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y

complejidad de la entidad.

Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican

correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar

la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por

parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren mayor rigor

cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.

f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:

El alcance de la evaluación.

Las actividades de supervisión continuadas existentes.

La tarea de los auditores internos y externos.

Áreas o asuntos de mayor riesgo.

Programa de evaluaciones.

Evaluadores, metodología y herramientas de control.

Presentación de conclusiones y documentación de soporte.

 

74 

 

Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de

los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se

adopten las medidas de ajuste correspondientes.

Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser

tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades

superiores.

2.4. Diseñando un sistema de control interno.

Para diseñar un sistema de control interno necesitáremos los siguientes elementos:

Armar el flujo de información

Diseñar los sistemas de control de custodia.

Debemos puntualizar como se realizan los intercambios en el ente.

El armado del sistema de control debe contener:

Los medios de información (listado de computador, etc.)

Los comprobantes y medios magnéticos de tratamiento y traslado de

información.

Los procesos manuales y computarizados que se utilizan.

Los procedimientos establecidos para que la operatoria funcione

organizadamente.

 

75 

 

Los departamentos involucrados.

Las personas involucradas.

Los asientos para retención de datos.

2.4.1. Proceso de creación de los controles.

Tenemos que contemplar los aspectos relevantes para poder diseñar un sistema de

control interno que consiste en los siguientes pasos:

Identificar los departamentos involucrados y relacionarlos con documentos o

medios magnéticos.

Analizar la segregación de funciones.

Identificar los puntos débiles de control.

Para cada punto de control posible, detallar la totalidad de los errores

posibles.

Para cada uno de los posibles errores arriba identificados establecer un

método de control.

Para los métodos de control establecidos analizar su costo beneficio.

Para los métodos de control establecidos analizar la segregación de

funciones.

 

76 

 

2.4.2. Análisis del proceso.

Para analizar el proceso necesitaremos:

Identificar los departamentos involucrados y relacionarlos con documentos o

medios magnéticos. Cuando se diseña el flujo de información, se establece los medios en

los cuales dicha información se almacena. Estos medios de información pueden ser

magnéticos o medios manuales. Debemos entonces identificar los departamentos

involucrados

Analizar la segregación de funciones. La identificación expuesta se realiza con el

objetivo de analizar la segregación de funciones como un prerrequisito de control. Si no

existe una adecuada segregación de funciones a nivel de la arquitectura del sistema el

mismo se caracteriza por su falibilidad, es decir la posibilidad de que sea violado. La

segregación de funciones reviste fundamental importancia, tanto para el auditor, como para

aquel que diseña el sistema, en la medida que el arquitecto quiera asegurar la relativa

seguridad.

Identificar los puntos de control. Debemos separar el procesamiento de la

información en tres categorías Procesamiento de la información, Captura de la información

y Custodia de los bienes

Para cada punto de control detallar la totalidad de los posibles errores.

Para cada uno de los posibles errores arriba identificados establecer un método

de control. Se debe diseñar los controles que prevengan o detecten los posibles errores

identificados el punto anterior.

Para los métodos de control establecidos analizar su costo beneficio. El costo del

control no puede ser mayor al valor que se controla. Pero es dificultoso determinar dicho

 

77 

 

valor. Este aspecto debe ser analizado para cada sistema y control en particular y depende

de las características y valores organizacionales de cada empresa

Para los métodos de control establecidos analizar la segregación de funciones.

Una vez establecidos los métodos de control lo que debemos analizar es si las personas

involucradas en el proceso de control cumplen con los requisitos de separación de

funciones.

2.5. Matriz de control interno.

La matriz de control interno es una herramienta surgida de la imperiosa necesidad

de accionar proactivamente a los efectos de suprimir y/o disminuir significativamente la

multitud de riesgos a las cuales se hayan afectadas los distintos tipos de organizaciones,

sean estos privados o públicos, con o sin fines de lucro. Las numerosísimas normas y

reglamentaciones, sean éstas de carácter impositivas, laborales, ecológicas, de

consumidores, contables, bancarias, societarias, bursátiles entre otras, provenientes de

organismos nacionales (federales), provinciales (estaduales) y municipales, obligan a las

administraciones de las organizaciones a mantenerse muy alerta ante los riesgos que la falta

de cumplimiento de las mismas significan para sus patrimonios. A ellos deben sumarse la

necesidad de constatar el cumplimiento tanto de las normativas internas, como de diversas

normas en materia de seguridad y control interno, como así también verificar la sujeción de

las diversas áreas o sectores a las políticas de la empresa.

Como puede apreciarse de lo antes expuesto y a pesar de no haberse hecho mención

detallada de todas las normativas, los riesgos a los cuales están expuestas las empresas son

muchos y los mismos deben imperiosamente ponerse bajo control.

El constante avance que en los diversos países hace la burocracia estatal y para-

estatal sobre los entes privados, a llevado a éstos a la búsqueda de herramientas o

 

78 

 

instrumentos que permitan, como se expreso al inicio, “suprimir y/o disminuir

significativamente los riesgos a los cuales se encuentran expuestos”.

Una empresa esta expuesta por un lado a errores internos de buena fe, pero también

a acciones que de manera accidental o no exponen a la misma a pérdidas. Si tomamos como

ejemplo una entidad bancaria, ésta se encuentra expuesta al accionar de mala fe de su

personal, como así también del de sus clientes y proveedores, la posibilidad de cometer

incumplimientos de normativas legales, el accionar de estafadores o ladrones, la falta de

previsiones en materia de seguridad interna (como pueden ser incendios, o las pérdidas de

archivos en el sistema informático). Cualquiera de estos sucesos origina para la entidad

pérdidas económicas. Pérdidas que en muchos casos pueden poner en riesgo la continuidad

misma de la empresa. Pensemos en lo que implica la sustracción de fórmulas o planos

concernientes a procesos fabriles o productos, o bien la venta ilegal de base de datos de

clientes a la competencia.

No menos importante son las pérdidas que por defectos en los procesos productivos

afectan la calidad de los productos y servicios, y con ello los costos (reprocesamiento,

garantías, desperdicios) como así también la degradación en la reputación de la empresa.

Muy pocas empresas tienen políticas, planes y metodologías sistemáticamente

conformadas para evitar los riesgos antes comentados. Generalmente accionan por

experiencia, intuición o planifican de manera parcializada.

Hoy en día ninguna empresa seria, que aspire o no a la excelencia, puede continuar

operando de tal forma. Una de las gravísimas falencias de las auditorias externas está

justamente en no controlar y evaluar apropiadamente los controles internos en su totalidad,

como así tampoco evaluar desde un punto de vista sistémico a las empresas auditadas.

Pensemos al respectos en los efectos que en el valor económico de una empresa tiene

pérdida de información ultra confidencial como podría ser el desarrollo de un producto

farmacéutico aún no patentado.

 

79 

 

Por tales razones ésta herramienta de control es también de gran utilidad para las auditorias

externas.

2.5.1. Análisis de la preparación de una matriz.

El propósito de una matriz es dar una forma conveniente de organización de los

elementos que pasan por la evaluación del riesgo control para cada objetivo de auditoria

relacionada con las operaciones. Ahora analizaremos la preparación de la matriz.

Identificar los objetivos de auditoria relacionados con las transacciones.

El primer paso en la evaluación es identificar los objetivos de auditoria relacionados

con las transacciones a las cuales se aplica la evaluación. Esto se hace al aplicar los

objetivos específicos de auditoria relacionados con las transacciones que se presentaron en

forma general para cada tipo principal de transacción de la entidad.

Identificación de los controles existentes.

El siguiente paso es identificar los controles específicos que contribuyen al

cumplimiento de los objetivos de auditoria relacionados con las transacciones. El auditor

identifica los controles pertinentes mediante la consulta de la información descriptiva

referente al sistema del cliente. Se identifican esas políticas, procedimientos, y actividades

que de acuerdo con el criterio del auditor permiten controlar las transacciones participantes.

Al hacer esto, muchas veces es útil referirse a los tipos de controles que pueden existir, y

preguntar si existen o no. Por ejemplo: ¿existe una separación adecuada de

responsabilidades y como se logra esto? ¿Están bien diseñados los documentos utilizados?

¿Están contabilizados de manera adecuada los documentos prenumerados? ¿Están

restringidos de manera adecuada los archivos maestros clave de un acceso no autorizado?

 

80 

 

Al hacer este análisis, no es necesario considerar cada control. El auditor debe

identificar e incluir controles que, se espera, tengan un efecto mayor en el cumplimiento de

los objetivos de auditoria relacionados con las operaciones. A menudo, estos reciben el

nombre de controles clave. La razón para incluir solo controles clave es que estos serán

suficientes para lograr los objetivos de auditoria relacionados con las operaciones y deben

dar eficiencia a la auditoria. Ejemplos de controles claves para la empresa “X” se muestran

la figura 2.

Controles asociados con los objetivos de auditoria relacionados con las transacciones.

Cada control satisface uno o más objetivos de auditoria relacionados con las

transacciones. La estructura de la matriz se utiliza para mostrar como cada control

contribuye al logro de los objetivos de auditoria relacionados con las transacciones.

Identificación y evaluación de las deficiencias de control, deficiencias importantes y

debilidades de importancia.

Los auditores deben evaluar si los controles claves no se encuentran en el diseño del

control interno sobre los informes financieros como parte de la evaluación del riesgo de

control y la probabilidad de errores de los estados financieros. Existen tres niveles de

evaluación de la ausencia de controles internos para cada objetivo de auditoria relacionado

con las operaciones:

Deficiencia de control.

Deficiencia importante o significativa.

Debilidad de importancia.

 

81 

 

Deficiencia de control.

Existe una deficiencia de control si el diseño u operación de controles no permite

que el personal de la compañía evite o detecte errores de manera oportuna.

Deficiencia importante o significativa.

Existe una deficiencia significativa si se presenta una o mas deficiencias que mas

que remotamente afectan de manera adversa la capacidad de la compañía para iniciar,

autorizar, registrar, procesar o informar acerca de los estados financieros externos de

manera confiable, de tal forma que exista una probabilidad mas que remota de que no se

evite o detecte un error inconsecuentemente. La interpretación de lo que es mas que remoto

es muy subjetiva tanto en concepto como en la práctica. Los estándares de la auditoria lo

definen como “una ligera oportunidad de ocurrencia”. Un error es inconsecuente si una

persona razonable concluye que es claro que el error no será de importancia para los

estados financieros.

Debilidad de importancia.

Existe una debilidad de importancia si una deficiencia significativa, por si misma, o

en combinación con otras deficiencias importantes, dan como resultado una probabilidad

mas que remota de que el control interno no impedirá o no se detectaran los errores de

materialidad en los estados financieros.

Para determinar si una deficiencia o deficiencias de control interno importante son

una debilidad material, se deben evaluar junto con dos aspectos la probabilidad y la

importancia.

La línea horizontal de la figura 2 muestra la probabilidad de un error como resultado

de una deficiencia significativa, mientras que la línea vertical muestra su importancia. Si

 

82 

 

hay más de una probabilidad remota (probabilidad) de que un error material (importancia)

pueda producirse debido a una deficiencia o deficiencias importantes, entonces se considera

una debilidad material.

FIGURA 2 Evaluacion de deficiencias importantes de control

PROBABILIDADRemota Probable

Fuente: Michael Ramos, "Seccion 404 Compliance in the Annual Report"

IMPORTANCIA

Material

Inmaterial

Debilidad material

Identificación de las deficiencias.

Se puede utilizar un método de cinco pasos para identificar las deficiencias, las

deficiencias importantes y las debilidades materiales:

Identificar los controles existentes.

Identificar la ausencia de controles clave.

Considerar la probabilidad de controles compensadores

Decidir si existe una deficiencia significativa o debilidad material.

Determinar errores potenciales que se pudieran ocasionar.

 

83 

 

Al igual que los controles, cada deficiencia significativa o debilidad material puede

aplicar para uno o más objetivos de auditoria relacionados con las operaciones.

Evaluación del riesgo de control de cada objetivo de auditoria relacionado con las

operaciones.

Una vez que se han identificado los controles, las deficiencias importantes,

debilidades materiales, se puede evaluar el riesgo de control.

Esta es la decisión crítica en la evaluación del control interno ya que se utiliza toda

la información analizada con anterioridad para hacer una evaluación subjetiva del riesgo de

control para cada objetivo.

2.5.2. Ejemplo de matriz de la empresa “X”.

La matriz de riesgo de controles una herramienta útil para llevar a cabo la

evaluación pero antes tenemos que tener una cuestionario de control interno para este

ejemplo utilizaremos el ciclo de ventas y cobranzas de la empresa “X”.

Cuestionario parcial del control interno.

En el siguiente cuestionario se hacen una serie de preguntas referentes a los

controles internos para poder identificar los que puedan ser inadecuados. En la mayoría de

estos cuestionarios se requiere una respuesta de “si” o “no”, en donde una respuesta con

“no” indican deficiencias potenciales del control interno.

Como se ilustra en el cuestionario abajo señalado observe como el cuestionario

incorpora los objetivos de la auditoria relacionados con las operaciones, de la A a la F. esto

nos servirá para poder desarrollar nuestra matriz de riesgos.

 

84 

 

VentasA. Las ventas registradas son para

embarques efectivos a clientes existentes

1 ¿El credito a los clientes esta aprobado √ Por Daniel, el presidente por un funcionario responsable y el acceso para cambiar los archivos maestros de limite de credito esta restringido?.

2 ¿El registro de las ventas esta respalda- √ Santin revisa la do por documentos de envio autoriza- documentacion de apoyo dos y pedidos aprobados de los clientes?.

3 ¿Existe una Separacion Adecuada de √ responsabilidades entre la facturación registro de ventas y manejo de las entradas de efectivo?

4 ¿Las facturas de ventas estan prenume- √ Se prenumeran pero no se radas y justificadas? contabilizan. Se requieren

pruebas adicionales

B. Se restringen las operaciones de Ventas existentes.

1 ¿Se conserva un registro de embarques? √ Por Santin y lo controlaDaniel

2 ¿Se controla el documento de embarque √ desde la oficina, de tal forma que ayuda a garantizarque se facturen todos los envios?

3 ¿Se prenumeran y justifican todos los √ documentos de envio?

C. Las ventas registradas son por la cantidad de productos enviados,facturados y registrados correctamente

1 ¿Existe una comparacion independiente √ de la cantidad de los documentos de embarque con las fact. De ventas?

2 ¿Se utiliza una lista de precios autoriz- √ ada y se restringe el acceso al cambio

 

85 

 

MATRIZ DE RIESGO DE CONTROL DE VENTAS DE LA EMPRESA "X"

(ase

ntam

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resu

men

)

OPERACIONES DE VENTAS RELACIONADASCON LOS OBJETIVOS DE AUDITORIA

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CONTROL INTERNO vent

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La computadora aprueba el crédito de maneraautomática mediante la comparacion de limitesde crédito autoizados (C1)

CO

NT

RO

LE

S

C

C CLas ventas se registradas se respaldan con doc-umentos de embarques autorizados y se apruebanmediante los pedidos de clientes aprobados (C2)

CO

NT

RO

LE

S

C

C

C

C CSeparacion de responsabilidades entre la factur-ación, registro de ventas y manejo de entradas de efectivo (C3)

Los documentos de embarque se envian a fac-turación diariamente y se facturan al dia sig. (C4)

Los documentos de embarque se prenumeran y secontabilizan semanalmente (C5)

La reunion de los totales de las cantidades embarca-das se compara con las cantidades facturadas (C6)

CO

NT

RO

LE

S

C

C

C

C

C

C C

C

C

C

C

Se obtienen los precios de ventas de las unidadesdel archivo maestro de la lista de precios de losprecios aprobados (C7)

CO

NT

RO

LE

S

C

 

86 

 

Los estados se envían por correo a los clientescada mes (C9)

CO

NT

RO

LE

C

C C C

La computadora incluye de manera automática lasoperaciones en los registros subsidiarios de cuentaspor cobrar y en el libro mayor (C10)

Se concilia el archivo maestro de cuentas por cobrarcon el libro mayor cada mes (C11)

DE

FIC

IEN

CIA

S

W

CO

NT

RO

LE

C

C

No existe una verificación interna para la probabi-lidad de que se registren las facturas de ventas mas de una vez (W1)

Hay una falta de control para comprobar el registro oportuno (W2)

Riesgo de control evaluado

* Dado que no hay ventas de efectivo, la clasificación no es problemaC ControlW Deficiencia importante o debilidad de importancia

med. bajomediano bajo bajo bajo*

W

DE

FIC

IEN

CIA

S

W

En la matriz se ingreso una “C” en cada celda donde un control cumplió con un

objetivo de manera parcial o total y una “W” donde hay una deficiencia. Por ejemplo. El

envió por correo de los estados para los clientes, cumple tres objetivos en la auditoria de la

empresa “X”, lo cual se indica mediante la colocación de una “C” en cada fila en la matriz

que describe ese control.

Se evalúo el riesgo de control para cada objetivo para las ventas de la empresa “X”

al revisar cada columna, se localizo que todos los objetivos se evalúan como bajos

exceptuando la existencia y tiempo propicio, que son medianos.

 

87 

 

CAPÍTULO 3. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

3.1 Antecedentes manuales administrativos.

La historia de los manuales como instrumentos en la administración es

relativamente reciente. Fue durante la segunda guerra mundial cuando se desarrolló esta

técnica, aunque antes ya existían algunas publicaciones en las que se proporcionaba

información e instrucciones a los empleados sobre algunas fases de las operaciones de la

empresa. La escasez y urgencia de personal adiestrado durante la guerra hizo necesario

preparar manuales más detallados. Estos resolvían problemas de adiestramiento,

especialmente a larga distancia, y de supervisión. Se lograba al mismo tiempo, la

uniformidad en la realización de las tareas del método óptimo de ejecución.

Como puede verse éstos fueron y son un instrumento importante en la

administración, puesto que los manuales persiguen la mayor eficacia en la ejecución de las

actividades asignadas al personal, para alcanzar así los objetivos de la empresa.

Es por lo que una de las estrategias para el desarrollo de un organismo, es el contar

con la documentación de sus sistemas, esto hace evidente la necesidad de contar con

manuales de revisión constante sobre los sistemas, métodos y procedimientos en la

ejecución de las actividades de la empresa que le permitan descubrir, evaluar y corregir

desviaciones de los planes originales, con el objeto de intentar un control adecuado dentro

de la diversidad de actividades que en la empresa se llevan a cabo.

Esto vuelve imprescindible su uso, ya que apoya la atención del quehacer cotidiano,

y en ellos se consignan, en forma metódica, los elementos fundamentales para una efectiva

comunicación, coordinación, dirección y evaluación administrativas.

 

88 

 

Los diferentes manuales uniforman y controlan que se cumplan las funciones dentro

de las empresas, delimitan las actividades, responsabilidades y funciones aumentando, así

la eficiencia de los empleados sabiendo estos lo que se debe hacer y como se debe hacer.

Los manuales se consideran una fuente de información, ayudan como he mencionado a que

exista una mayor coordinación, evitan la duplicidad de funciones, las fugas de

responsabilidad y la mala distribución de cargas de trabajo en algunos puestos, mejoran los

sistemas y reducen costos al incrementar la eficiencia.

Los manuales casi siempre estimulan el interés y hacen más fácil el estudio de la

estructura, ya que en el periodo de su elaboración los funcionarios adquieren un

conocimiento más exacto de la empresa.

Cuando los manuales están bien diseñados se convierten en valiosos instrumentos

de comunicación para la empresa, ya que evitan la duplicidad de las funciones, familiariza a

los miembros de una organización con la forma en que los puestos se entrelazan. Con los

manuales es más fácil adiestrar al personal de nuevo ingreso, determina la toma de

decisiones, autoridad y responsabilidad logrando una maximización en el desempeño de

cada persona.

3.1.1. Generalidades.

Los manuales de organización son herramientas indispensables en las empresas, de

cualquier tamaño, porque a través de estos se logran los objetivos preestablecidos de una

manera firme, uniforme y rápida.

Los manuales de organización son un medio de comunicación sobre decisiones

tomadas por la dirección de la empresa, respecto a la organización, políticas y

procedimientos que se llevaran a cabo dentro de la empresa.

 

89 

 

Por medio de los manuales, las empresas podrán lograr el objetivo general, a través

del cumplimiento de los objetivos individuales o departamentales por medio de la adecuada

combinación de los recursos humanos, materiales y económicos.

La necesidad de usar un manual de organización es imprescindible en aquellas

empresas que están en una etapa de crecimiento en virtud de que su ciclo de operación se

vuelve más complejo.

Al recurrir al manual de organización, por la expansión de la empresa, es porque

este orienta de una manera clara y sencilla al personal, ayuda para que la organización sea

definida en sus políticas y procedimientos, al fijar responsabilidades, a dar soluciones ágiles

a los problemas, inducen al empleado a contribuir más eficientemente, a lograr los

objetivos de la empresa y a coordinarse con los demás para no entorpecer las actividades de

cadena.

Para tener una mejor idea de que son los manuales de organización me permito

enunciar algunos conceptos de autores de diferentes libros de administración:

Gomez Ceja Guillermo en su libro “Planeación y Organización de Empresas” nos

dice: “el manual es un folleto que contiene las políticas, reglas, procedimientos o

informaciones generales que sirven de guía para orientar las actividades de una empresa”.

Reyes Ponce Agustín nos dice en su libro “Administración de Empresas” primera

parte, “el manual es un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de

manejar, se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para

un fin concreto: orientar y unificar la conducta que se presenta entre cada grupo humano

en la empresa”.

La definición que hace el George R. Terry, en su libro “Administración y Control de

Oficinas” es: “el manual es un registro inscrito de información e instrucciones que

 

90 

 

conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado

en una empresa. En realidad, es un libro guía una fuente de datos que se cree que son

esenciales para la mejor realización de las tareas”.

Víctor Lázaro define al manual en su libro “Sistemas y procedimientos”, como: “un

medio de comunicar las decisiones de la administración, concernientes a organización,

políticas y procedimientos”.

Lo anterior lo podemos resumir diciendo que el manual de organización es una guía

dentro de la administración de la empresa y que este nace principalmente del crecimiento

de las empresas, al hacerse más complejo el ciclo de las operaciones, se ve la necesidad de

plasmar por escrito las políticas, normas y reglas a seguir por el personal para evitar

errores, posibles perdidas de tiempo y por consiguiente obtener la máxima utilidad de

recursos que se traducen en el logro de los objetivos deseados.

Acerca de esto se puede decir que el manual es un instrumento que señala los

deberes y responsabilidades de un empleado, los reglamentos bajo los cuales tendrá que

trabajar y las políticas y prácticas de la empresa, todo esto con el fin de que el empleado

pueda contribuir al logro de los objetivos de la empresa.

3.1.2. Importancia y objetivos de los manuales.

La importancia de los manuales administrativos radica en suministrar información

y/o instrucciones que deben conocer los integrantes de la empresa para una mayor

coordinación de sus acciones, eliminando la confusión, la duplicidad y la incertidumbre,

sirven también al ejecutivo como guía de acción.

Pueden ayudar a hacer que las instrucciones sean definidas, a establecer políticas y

procedimientos, a fijar la responsabilidad a proporcionar soluciones rápidas a los malos

 

91 

 

entendidos y mostrar como puede contribuir el empleado al logro de los objetivos de la

empresa así como sus relaciones con otros empleados.

3.1.3 Objetivos.

Los objetivos varían con respecto al tipo de manual que se trate, pero entre los

principales están (Rodríguez Valencia, 1992:59)

1. Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal o sectorial).

2. Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, en relación con el

resto de la organización, para así definir grado de autoridad y responsabilidades,

evitar duplicaciones y detectar omisiones

3. Coadyuvar a la correcta realización de las labores encomendadas al personal y

propiciar la uniformidad en el trabajo.

4. Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo, evitando la

repetición de instrucciones y directrices.

5. Facilitar el reclutamiento, selección e integración de personal.

6. Sistematizar la iniciativa, aprobación, publicación e instrumentación de

modificaciones necesarias en la organización.

7. Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,

financieros y tecnológicos disponibles.

8. Servir como vehículo de orientación, información a los proveedores de bienes,

prestadores de servicios y usuarios y/o clientes con los que interactúa la

organización.

9. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación

de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien (Rodríguez

Valencia (1989:30).

 

92 

 

En resumen podemos decir que es un recurso para ayudar a la orientación de los

empleados. Ayuda a hacer que las instrucciones sean definidas, a declarar políticas y

procedimientos, a fijar responsabilidades, a propiciar soluciones rápidas a los malos

entendidos. Muestran como el empleado puede contribuir al logro de los objetivos, así

como a sus relaciones con otros empleados. Liberan a los miembros de la administración de

tener que repetir información, explicaciones e instrucciones. Son el medio más eficaz para

enseñar a los empleados de nuevo ingreso.

3.1.4. Características del manual de organización.

Los manuales de organización en su elaboración son muy similares a la fase de

plantación de la administración, si tomamos en cuenta que las características de esta son:

precisión, sencillez, flexibilidad y unidad.

También los manuales de organización deberán tener estas características ya que

deberán elaborarse para conducir acciones concretas (precisión) utilizando un lenguaje

sencillo, para que sea fácil de entender por cualquier persona (sencillez) aun previendo las

acciones que no estén contempladas (flexibilidad) debiendo también formar parte de una

organización (unidad) por la que se deberá regir.

Si se consideran los principios anteriores, veremos que la planeación interviene

directamente en cualquier tipo de manual que se trate de elaborar, ya que no se podría tener

un manual que no tuviera como base el contenido de esta; luego entonces es fundamental la

planeación, ya que en si, es la forma en que se va a desarrollar la empresa sus actividades.

 

93 

 

El contenido que en general deberá tener un manual de organización es el siguiente:

a) Índice general: este puede ser en forma alfabética o por orden de jerarquías y sin

términos muy técnicos, para su mayor comprensión.

b) Introducción: indicando los objetivos que se persiguen con el manual, así como la

forma de usarlo.

c) El organigrama general de la empresa.

d) Las políticas que deberán seguir.

e) Los objetivos a los que se desean llegar.

f) Las instrucciones de actividades que deberán desarrollarse en cada puesto,

componente de la empresa y la forma de efectuarse estas.

g) Los procedimientos y diagramas de flujos de cada operación.

h) La necesidad de usar ciertas formas y reportes, informando la forma de su manejo y

preparación.

3.1.5. Utilización e importancia.

En la actualidad el uso del manual de organización no es el idóneo, ya que en un

porcentaje muy bajo del total de las empresas lo están utilizando; y esto es debido a los

siguientes argumentos:

La elaboración del manual de organización es muy costoso.

La conservación de tenerlo actualizado es muy laborioso.

La elaboración de un manual de organización, causa demasiada rigidez, o en

un momento dado causa un exceso en reglamentación.

 

94 

 

Los inconvenientes señalados pueden ser por las siguientes causas:

Los resultados del manual se pretenden ver de inmediato

No ha habido un adecuado sistema de actualización y retroalimentación y el

manual se ha vuelto inoperante a causa del crecimiento de la empresa.

No se ha contado con recursos humanos y financieros adecuados para el

seguimiento de lo establecido en el manual.

No ha habido una adecuada planeación manual con respecto a las

características de la empresa.

Sin embargo si el manual de organización esta bien planeado y elaborado de

acuerdo a las características de la empresa y cuidando el tenerlo bien actualizado, este será

de gran utilidad para la empresa.

El manual de organización debería de estar en cada una de las empresas existentes,

ya que con este tendrían un mejor rendimiento y seria muy distinta su organización a la

que tienen actualmente.

A través del uso del manual de organización las ventajas que arrojarían serían:

1. Tener una coordinación de actividades. Con el uso del manual el personal

coordinara entre si sus actividades y quedaran perfectamente delimitadas las

funciones y responsabilidades de cada quién.

2. Adecuado flujo de información administrativa. Por medio del manual la

información legal más directamente y se evita el papeleo innecesario y el utilizar

conductos equivocados.

 

95 

 

3. Adecuada interpretación y aplicación de las políticas. Gracias al manual se obtiene

claridad y agilidad en el conocimiento de la organización, sistemas y políticas de la

empresa.

4. No existe duplicidad de funciones. Esta es una de las mayores ventajas, ya que con

el manual se elimina la duplicidad de funciones redundando en un beneficio

económico para la compañía, al tener eficiencia y productividad del personal.

5. Guía de trabajo a ejecutar. El manual auxilia al personal para que conozca más

rápidamente la empresa y las funciones que tendrá que llevar a cabo en su puesto.

Los manuales de organización por los servicios que proporcionan y el desarrollo de las

empresas, han tenido que ser un poco más especializados o elaborados de tal forma que se

cumplan primero los objetivos particulares o departamentales para que posteriormente se

unan y cumplan el objetivo general principal, por tal motivo se han dividido los manuales

de acuerdo al alcance y el propósito de cada uno.

Los manuales de organización de acuerdo a su alcance se dividen en:

1. GENERALES. Que son aquellos que señalan las funciones de todos y cada uno de

los elementos relacionados entre si y enlazados a su vez con los departamentos de la

empresa.

2. DEPARTAMENTALES. Son aquellos en donde se detallan en forma específica los

objetivos, políticas y procedimientos del departamento y sirve como guía para los

empleados de dicho departamento. Estos manuales son específicos dentro de la

empresa y generales en su departamento.

3. INDIVIDUALES. Son aquellos que sirven para instruir al personal de nuevo

ingreso al puesto, su objetivo es también que el empleado se incorpore y asimile con

mayo rapidez su puesto y sus relaciones, en el menor tiempo posible y con el

mínimo de errores.

 

96 

 

La clasificación de los manuales de organización atendiendo a su propósito es:

1. MANUAL DE OBJETIVOS. Este consiste en enunciar los propósitos básicos

socioeconómicos y los objetivos de un organismo.

2. MANUAL DE POLÍTICAS. Tiene el propósito de exponer las políticas

preestablecidas por la administración de la empresa.

3. MANUALES DE PROCEDIMIENTOS. Sirven para mostrar al personal de la

empresa el camino a seguir de cada operación.

Con las clasificaciones anteriores se puede ver el uso tan múltiple que tienen los

manuales de organización dentro de las empresas.

Después de haber visto la utilización de los manuales de organización podemos palpar

la gran importancia que tienen dentro de las organizaciones.

Un manual formulado con acierto, ofrece información completa de las actividades que

corresponden a cada puesto, permitiendo conocer de manera apropiada los requisitos,

limitaciones y las relaciones que existen entre los elementos de la organización, además de

permitir un conocimiento claro de las políticas a seguir y de los objetivos a cumplir.

3.1.6. Elaboración de los manuales administrativos.

La elaboración de los manuales administrativos sigue varias etapas, a fin de que se

cumpla con su cometido eficazmente, (Lázaro, 1995:217-224) éstas son:

1. Investigación previa.

2. Difusión.

 

97 

 

3. Implantación.

4. Actualización.

1. Investigación previa: abarca el estudio y análisis del aspecto económico, la

estructura de la empresa, el cumplimiento de políticas y procedimientos, la confiabilidad de

controles, las causas de variaciones, la adecuada utilización del personal y el equipo con el

fin de reconocer deficiencias y corregirlas para lograr resultados más benéficos para la

empresa.

Posteriormente se presentará un informe a la dirección de los estudios realizados a

fin de que se apruebe el proyecto del manual. En el informe se consignarán las fallas y

posibles soluciones.

2. Difusión: una vez aprobado el proyecto, se procederá a organizar juntas con los

jefes de departamentos y sus subordinados, para presentar el contenido del manual

explicando las graficas así como los beneficios que se obtendrán con el manual. Después de

esto se procederá a hacer aclaraciones, escuchar opiniones que pueden llegarse a incluir en

el manual

La finalidad de las juntas es la de dar a conocer a los niveles inferiores la estructura

de la empresa, sus políticas, la actividad de los puestos, los procedimientos en forma

especial sobre el trabajo que desarrollan los empleados con el fin de que éstos se sientan

parte activa en el funcionamiento de la compañía.

Después de haber discutido el manual se procederá a realizar las correcciones

necesarias y se mandará a imprimir, distribuir e implantar.

A los jefes de departamento se les debe entregar lo correspondiente a su área; sin

embargo si es que requieran de todo el manual se les debe proporcionar. Para los empleados

se seguirá el mismo criterio.

 

98 

 

3. Implantación: esta fase es una de las más importantes, ya que la empresa se tiene

que enfrentar a personas que no aceptan los cambios, creyendo muchos de ellos que su

trabajo lo han venido realizando bien. Aquí es donde debe entrar la habilidad de la persona

que lo implante, que ante todo debe conocer perfectamente el manual, para poder contestar

cualquier pregunta, además de hacerles notar las ventajas que se obtienen al utilizar el

manual y que este beneficio no es sólo para la empresa, sino para todo el personal de la

misma.

La persona que implante el manual debe estar pendiente hasta que se asegure que el

trabajo implantado está funcionando correctamente.

4. Actualización: para que un manual cumpla su cometido y sea realmente de

utilidad debe mantenerse al día. La organización de una empresa debe revisarse con

frecuencia, ya que a menudo surgen nuevas ideas que mejoran las anteriores.

No debemos olvidar que la administración es dinámica, por eso es que los manuales

deben revisarse y modificarse periódicamente, pues los empleados desconfiarán de éstos si

no les proporcionan el servicio que necesitan.

De acuerdo al tipo de empresa y a sus necesidades, se debe decidir la frecuencia con

que debe revisarse el manual, y siempre tomando en cuenta que cuando se modifique algún

procedimiento es conveniente hacer mención del porque del cambio, la fecha en que entra

en vigor y sobre todo indicar que el procedimiento o descripción elimina al anterior, esto

con el fin de que no haya dudas al respecto.

 

99 

 

3.2. Manual de procedimientos.

Módulos homogéneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman

un conjunto ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en

relación con los responsables de la ejecución, que deben cumplir políticas y normas

establecidas señalando la duración y el flujo de documentos. Por ejemplo: procedimiento

para pago de nómina, cobro de cuentas por servicios prestados, compra y suministro de

materiales, etc.

3.2.1 Definición del manual de procedimientos.

El manual de procedimientos es un elemento del sistema de control interno, el cual

es un documento instrumental de información detallado e integral, que contiene, en forma

ordenada y sistemática, instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas,

funciones, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se deben

realizar individual y colectivamente en una empresa, en todas sus áreas, secciones,

departamentos y servicios.

Requiere identificar y señalar quién?, cuando?, como?, donde?, para qué?, por qué?

de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.

Otras definiciones aplicadas a los procedimientos.

Política: se define como la orientación, marco de referencia o directriz que rige las

actuaciones en un asunto determinado.

Norma: disposición de carácter obligatorio, específico y preciso que persigue un fin

determinado enmarcado dentro de una política.

 

100 

 

Reglamento: conjunto de políticas, normas y procedimientos que guía el desarrollo

de una actividad.

Formato o Documento: instrumento que facilita el registro de la información

necesaria para realizar los procedimientos y/o para dejar evidencia de que éste se realizó de

acuerdo a los lineamientos previamente establecidos.

Puntos de Control: prevenciones que hace un empleado en el desarrollo de un

procedimiento para ejecutar la acción o tarea de acuerdo con las normas establecidas en los

reglamentos.

3.2.2. Objetivos, políticas y componentes del manual de procedimientos.

El desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad y responsabilidad

para complementar los controles de la organización.

Una definición clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento,

así como la actividad de la organización, esclareciendo todas las posibles lagunas o áreas de

responsabilidad indefinida.

Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta información de

los resultados operativos y de organización en el conjunto.

Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles ejecutivos

basados en datos de registro y documentos contables y diseñados para presentar un cuadro

lo suficientemente informativo de las operaciones, así como para exponer con claridad,

cada uno de los procedimientos.

 

101 

 

La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido

como evaluación y autocontrol que asegure un análisis efectivo y de máxima protección

posible contra errores, fraude y corrupción.

La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control

de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestión proyectada y los objetivos

futuros.

La correcta disposición de los controles validos, de tal forma que se estimulen la

responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno reconocimiento

de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos así como la extensión de los

necesarios.

Elementos esenciales para practicar auditorías, interventoras y en general

evaluaciones internas e independientes o externas.

3.2.3. Elementos del sistema de control interno y su justificación con el contenido del

manual de procedimientos.

Estos manuales de procedimientos, se desarrollaran para cada una de las

actividades, áreas u operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y

operativos, dependiendo de estos elementos la aplicación del contenido señalado

anteriormente y que se resumen así:

1) Establecer objetivos para los diferentes procesos.

2) Definir políticas, guías, procedimientos y normas, donde no exista ninguna.

3) Sistema de organización que enmarca la estructura de la empresa.

4) Limitación de autoridad y responsabilidad para cada funcionario.

 

102 

 

5) Normas de protección y utilización de los recursos, como elemento de control.

6) Sistema de méritos y sanciones para administración del personal relacionadas

7) Con evaluación y cumplimiento.

8) Aplicación de recomendaciones para el mejoramiento continúo.

9) Sistemas de información, base de las comunicaciones y la publicidad.

10) Procedimientos y normas que señalan un mismo lenguaje.

11) Métodos de control y evaluación de la gestión con el fin de que la empresa sea

eficiente y productiva.

12) Programas de inducción y capacitación del personal, para mejorar el clima de

trabajo organizacional.

13) Simplificación de normas y trámites de los procedimientos para trabajar con

menos prisa.

14) Consistencia de todas las operaciones de la empresa, para no depender de las

personas y sus súper secretos, como métodos para lograr estabilidad.

15) Base para la evaluación de los procedimientos y determinar correctivos, como

elementos de auditoría y control.

16) Base para el manejo de nuevas ideas y creatividad del personal de la empresa.

17) Elemento esencial para el diseño e implementación de indicadores, como base para

ejercer el control de la gestión, cuyo objetivo es proyectar resultados positivos.

 

103 

 

3.2.4. Desarrollo de los elementos del sistema de control interno.

Objetivo.

Esta primera parte del manual de procedimientos, se establece con el afán de

unificar y generalizar su terminología, estructura y presentación, además de indicar el

porqué de la elaboración del manual.

Realmente esta parte del manual, es para que el usuario sepa el fin de la elaboración

del manual y además para que tenga conocimiento del significado de las palabras técnicas

utilizadas, símbolos que se emplearon dentro del mismo, reglas que se siguieron para la

elaboración del manual, etc.

Es indispensable que cada manual de procedimientos tenga la fase del objetivo ya

que esta permite al usuario una visión clara y así tener una mayor efectividad en la

realización del proceso de determinada operación.

Instructivo.

El instructivo es el conjunto de normas o pasos específicos, que sirven como medio

de comunicación para la realización de una determinada operación.

La forma de redactar el instructivo del manual debe de ser la forma más clara,

utilizando un lenguaje accesible.

El instructivo, dentro del manual de procedimientos juega un importantísimo papel,

ya que por medio de este, se seguirán los pasos para la realización de las operaciones: si el

instructivo está mal redactado, podrían existir confusiones de parte del usuario y por

consiguiente se originarían malas ejecuciones en los procesos de las operaciones.

 

104 

 

Para que el instructivo tenga un mayor entendimiento de parte del personal, aparte

de las instrucciones redactadas se auxilia de los diagramas de flujo, para que a través de

estos se le facilite al personal el entendimiento del proceso de las operaciones.

Los diagramas de flujo son representaciones esquemáticas de procedimientos de las

operaciones y tienen por objeto, establecer los lineamientos a seguir con la finalidad de

unificar los procedimientos dentro de la empresa a facilitar así su interpretación.

Aplicación

La aplicación del manual de procedimientos es tanto a nivel general de la empresa

para el que fue creado como para todos y cada uno de sus departamentos.

La manera de aplicación del manual de procedimientos deberá de ser de tal forma

que se pueda llegar a los objetivos fijados y para lograrlos se deberán cuidar principalmente

los siguientes puntos:

a) ELEMENTO HUMANO IDÓNEO PARA EL PUESTO.

Se debe de dar importancia a la selección de personal, para evitar una constante

rotación con sus consecuentes pérdidas. Se deberá usar en variedad de planes de

valorización para juzgar la personalidad, habilidad, etc., seleccionando a aquellos

candidatos que cubran mejor los requisitos que requiera el puesto.

b) CONTAR CON LOS ELEMENTOS MATERIALES Y FINANCIEROS

NECESARIOS.

Es importante que se tengan todos los elementos tanto de tipo material como de

tipo financiero para que de esta manera tenga un funcionamiento sin

restricciones.

 

105 

 

Una vez cubiertos los requisitos anteriores el elemento humano hará funcionar

irreversiblemente la operación de la empresa con la simple aplicación automática del

manual de procedimientos de la misma.

Evaluación.

La evaluación del manual de procedimientos consiste en medir hasta que punto se

ha venido utilizando adecuadamente.

La evaluación junto con la retroalimentación son los elementos complementarios

para que el manual de procedimientos tenga el funcionamiento idóneo para la compañía.

Si la evaluación del manual no se hiciera, se correría el peligro de que existieran

desviaciones y por consecuencia el funcionamiento no sería el adecuado.

Es conveniente que posteriormente a la implantación de un manual de

procedimientos, se realice la evaluación del mismo y así poder ver sus resultados.

La evaluación del manual puede ser realizada por el departamento de auditaría

interna, en el caso de que en la empresa exista dicho departamento o en su defecto por

profesionales independientes.

Retroalimentación.

La retroalimentación significa utilizar la información derivada de los resultados del

uso del manual de procedimientos en una empresa, para minimizar o eliminar las

desviaciones.

 

106 

 

A través de la retroalimentación el manual de procedimientos se vuelve más

funcional, ya que con esta se eliminan; las variaciones de procedimientos por falta de

información, los procedimientos obsoletos, etc.

La retroalimentación puede ser originada por:

1. El resultado de la evaluación.

2. Las propuestas por el personal para mejorar el funcionamiento del manual.

3. El cambio o la modernización de las técnicas administrativas.

4. El avance tecnológico de las herramientas financieras como es el caso de los

sistemas de computación.

5. El cambio de las políticas generales dictadas por la dirección.

6. La ampliación en el tipo de actividades de una empresa.

Los elementos que integran un manual de procedimientos deben ser utilizados en

forma conjunta a efecto de lograr un trabajo que sea de verdadera utilidad para el buen

desempeño de las actividades de una empresa tanto en el presente como en el futuro sin

importar el crecimiento que esta pueda tener.

3.2.5. Como elaborar un manual de procedimientos.

El primer paso para elaborar un manual de procedimientos es determinarlo que se

desea lograr (Gómez Ceja, 1989:398-405).

A. Cuál es el objetivo del organismo al crear un manual de procedimientos. El objetivo

tiene algunos motivos fundamentales:

 

107 

 

Necesidad de garantizar una rígida uniformidad de las actividades

periódicas.

Reducir los errores operativos al máximo posible.

Reducir el periodo de adiestramiento de los nuevos empleados

Facilitar la introducción de los empleados en los nuevos trabajos.

Facilitar el mantenimiento de un buen nivel organizacional.

B. Que beneficios proporcionara el manual de procedimientos.

Es muy probable que el manual permita a los usuarios aprender un nuevo

sistema con rapidez y facilidad. Que sirva como guía para aclarar dudas al

personal

El manual de procedimientos correctamente elaborado puede servir como un

valioso instrumento directivo.

Con el establecimiento de manuales de este tipo se tiende a dar una fisonomía más

definida de la estructura procedimental de un organismo social, que va a perder su carácter

empírico y de improvisación, para tomar un cuerpo en una serie de procedimientos bien

definidos. Un manual de procedimientos bien elaborado viene a constituir una valiosa

técnica administrativa. Se puede comprobar esto si consideramos que, los manuales de

procedimientos vienen a ser conductos por los cuales fluye todo el sistema administrativo,

en otras palabras, son la manifestación concreta de una mentalidad directiva orientada hacia

la realización sistemática de las diversas actividades.

 

108 

 

3.2.6. Otros conceptos para elaborar un manual de procedimientos.

Primeramente para elaborar un procedimiento e integrarlo a un manual, es

necesario, llevar a cabo una metodología.

Como primer punto diremos que es el departamento de Organización y Métodos

quien se encarga de su elaboración, designando a un analista para que recoja datos y

desarrolle un proyecto del manual de procedimientos.

Las etapas que sigue el departamento de Organización y Métodos para su

elaboración, son los siguientes:

1. Planeación.

Cuando se investiga un procedimiento, ya sea para implantarlo, mejorarlo o

sustituirlo, es necesario, establecer los objetivos que se quieren alcanzar, para que de esta

forma se propongan y analicen las alternativas de acción más viables que presenten

mayores facilidades para su ejecución. En esta etapa, la empresa, institución o

departamento que vaya a realizar un manual de procedimientos deben de nombrar a un

comité que será el encargado de desarrollar dicha actividad.

Resulta conveniente precisar los problemas detectados, para definir correctamente el

objetivo del estudio y así evitar malos entendidos que afecten el trabajo posterior.

Así también es conveniente identificar los procedimientos que afecten los trámites y

servicios de la dependencia, con la finalidad de contar con una visión integral de las labores

que se realizan en las áreas de estudio. Para ello resulta de gran ayuda levantar un

inventario de los procedimientos de trabajo, tanto de los que inician y terminan en la propia

área, así como los que se realizan en forma parcial y provienen o son complementados en

otras unidades administrativas.

 

109 

 

Definidos los objetivos del estudio e identificados los procedimientos con el

usuario, el analista responsable formulará el plan de trabajo. Esta información servirá como

elemento de control para el desarrollo del trabajo.

Es necesario obtener una visión actual del procedimiento tal y como se desarrolla en

el momento actual, para esto debe obtenerse una descripción detallada y exacta de la forma

en como se desarrollan las operaciones que integran el procedimiento, así como el tiempo

de ejecución de las mismas, tomando en cuenta el número de personas asignadas a cada

operación.

Por último resulta importante la adopción de un método mediante el cuál se

registren los hechos del estudio, cuidando de hacerlo con la debida claridad para que

cualquier persona pueda entenderlos.

En el curso de la investigación el analista deberá auxiliarse de diagramas para el

registro de las actividades. Reunida la información relativa a la forma actual de llevar a

cabo el procedimiento se procederá a organizar el material para la siguiente fase que es el

análisis y critica.

2. Análisis de los procedimientos.

Consiste fundamentalmente en estudiar cada uno de los elementos de información a

fin de someterlos a un examen crítico, que a su vez, permita conocer en todos los aspectos y

detalles las actividades que componen un procedimiento.

Es decir el analista separa las funciones esenciales, o sea diferenciar entre lo que se

debe hacer y lo que no se hace, para ello resulta conveniente invitar a todos los interesados

hacer comentarios sobre el procedimiento, pues no debe olvidarse que el análisis no es el

 

110 

 

trabajo de una sola persona; cuanto más criticas se hagan e ideas se aporten, más precisa

será la identificación de lo no esencial.

Para llevar a cabo este análisis, el analista deberá formularse estas preguntas:

En qué consisten: se cuestiona acerca de las actividades que se llevan a cabo.

Quién lo hace: se refiere a los responsables de llevar a cabo una actividad.

Cómo lo hace: se debe de indagar la instrumentación que se ocupa, para

realizar la actividad.

Cuándo se hace: se refiere a la periodicidad con que se efectúa la actividad.

Dónde se hace: se refiere a las instalaciones en las que se desarrolla la

actividad.

Por qué se hace: se refiere al motivo que obliga a la realización de esa

actividad.

A través del diagnostico que resulta del análisis de los procedimientos se identifican

las deficiencias e irregularidades de éste, por lo que deberá presentarse un documento que

marque las causas y sugerencias por las fallas que entorpecen el funcionamiento del

procedimiento.

El trabajo del analista, es proporcionar soluciones efectivas a los problemas

detectados; el diagnóstico tiene como objetivo principal manifestar a los funcionarios

responsables las condiciones perjudiciales y las prácticas inadecuadas; las deficiencias e

irregularidades del procedimiento, así como las razones que fundamentan los cambios.

 

111 

 

3. Diseño del procedimiento.

Efectuado el análisis, ya se tiene un conocimiento completo de todas las operaciones

que se realizan en los procedimientos, por ello a partir de este momento se pueden sugerir

las modificaciones necesarias, acordes con el resultado del análisis.

Es conveniente que las modificaciones hechas al procedimiento se discutan con el

personal afectado a fin de poder justificarlas o hacer las correcciones necesarias, para

después ser integrados al manual de procedimientos

Finalmente debe formularse el diagrama de procedimientos, el cuál representa

gráficamente la secuencia en que se llevan a cabo las operaciones de un determinado

procedimiento así como también el recorrido de las formas o materiales.

Como vemos es aquí en donde se definen anticipadamente y en forma amplia, clara

y precisa los objetivos de los procedimientos administrativos, que se pretenden desarrollar,

así como la metodología a seguir, para su ejecución, indicando las áreas y personas que

intervendrán y en general toda información que especifique el desarrollo, control y la

ejecución de dichos procedimientos, así mismo se determinarán las etapas en que las

personas indicadas deberán hacer la revisión y aprobación del desarrollo del procedimiento

esto es con el fin de asegurar su correcta ejecución (Lazzaro, 1995:300-310).

3.2.7. Contenido del manual de procedimientos.

Una regla con respecto al contenido de este tipo de manuales, es que un manual no

debe contener más que los elementos estrictamente necesarios para el logro de los objetivos

previstos y para el mantenimiento de los controles indispensables.

 

112 

 

Desde luego, es muy importante dejar claro que un manual de procedimientos no

debe estar sobrecargado de elementos superfluos que reduzcan considerablemente su valor

operativo. En otras palabras, la sencillez y profundidad deben ser las características de su

elaboración.

De estas breves anotaciones se puede comprender lo difícil que es abarcar en una

fórmula única todos los elementos que deben aparecer en cada apartado del manual. Sin

embargo, la práctica nos puede dar una serie de elementos que deberían aparecer casi

siempre en todos ellos.

A continuación se dan una serie de elementos que se consideran deben ser parte

integrante de un manual de procedimientos (Gómez Ceja, 1989:406-430).

1. Identificación: Es la primera hoja del documento cuya finalidad es identificar al

manual, los elementos que debe de considerar son los siguientes:

A. Logotipo de la organización.

B. Nombre de la organización.

C. Título del manual.

D. Lugar y fecha de elaboración.

E. Número de revisión (en su caso).

F. Unidades responsables de su elaboración, revisión y autorización.

2. Índice o contenido: Es una lista de los apartados que constituyen el manual, los

elementos que lo integran son:

A. Encabezado,

B. Título del contenido del manual y

C. Apartados que comprenden el manual.

 

113 

 

3. Documento de aprobación técnica: es la hoja del manual donde se da

formalidad a los procedimientos que lo integran, para lo cual son indispensables, las firmas

de aprobación del personal involucrado en su elaboración, revisión y autorización dentro de

la dependencia o institución, los elementos que intervienen aquí son los siguientes:

A. Título de la hoja.

B. Número de tomos que la integran.

C. Puesto y área de la persona responsable de la elaboración.

D. Puesto y área de la persona que autorizó.

E. Área que lo custodiará.

F. Día, mes y año.

G. Áreas involucradas.

H. Clave de registro.

I. Nombre y firmas de los titulares o autoridades.

4. Documento de actualización: es la hoja en la que se deben de asentar cada una

de las actualizaciones que se realizan en el manual, las cuales pueden ser cambios en los

formatos que se utilizan en el procedimiento, inclusión o derogación de normas de

operación, modificación de requisitos de trámite, eliminación de actividades innecesarias,

establecimiento o modificación de actividades de registro y control. Entre los elementos

que debe de contener esta hoja, están:

A. Título.

B. Fecha de actualización.

C. Fecha de vigencia.

D. Nombre del manual.

 

114 

 

E. Nombre de los procedimientos modificados.

F. Explicación de la modificación.

G. Fecha de recepción en la dependencia o departamento.

H. Clave de registro.

5. Introducción del manual: esta sección explica al usuario la importancia de

contar con un manual de procedimientos, el objetivo que se pretende lograr, su alcance,

recomendaciones sobre el uso y consulta del manual. Entre los elementos que debe de

contener, se encuentran:

A. Encabezado.

B. Funciones y atribuciones.

C. Importancia del manual.

D. Propósitos y usuarios.

E. Temas, apartados.

F. Aclaraciones o recomendaciones.

G. Autorización de la más alta autoridad del área en la que se elaboró el manual.

6. Base legal: se refiere a la información referente al marco jurídico-administrativo,

dentro del cuál se desarrollan los procedimientos. Entre los elementos que debe contener, se

encuentran:

A. Reglamentos.

B. Decretos.

C. Acuerdos.

D. Circulares y/u oficios.

 

115 

 

E. Documentos normativos-administrativos.

7. Objetivo del manual: el objetivo deberá especificar claramente los resultados

que se pretenden alcanzar con el manual de procedimientos de la institución. Para esto, hay

que seguir una serie de lineamientos para su redacción y presentación como: iniciar con un

verbo en tiempo infinito, especificar con claridad qué, para qué y para quiénes se ha

elaborado el manual, además de utilizar una redacción clara, precisa y en una extensión

máxima de cinco renglones, entre los elementos contenidos en esta hoja se encuentran:

A. Encabezado.

B. Título.

C. Objetivo bien especifico.

8. Integración de los procedimientos: para la formación de un procedimiento es

importante conocer los elementos que debe contener cada uno de los apartados del mismo,

para los cuál, se presenta a continuación la manera de integrar un procedimiento.

A. CARÁTULA DEL PROCEDIMIENTO.

Es la primera hoja del procedimiento, cuya finalidad es identificar de que se va a

tratar el procedimiento, entre las partes que debe contener están:

a. Logotipo de a institución.

b. Título del documento al que pertenece el procedimiento.

c. Nombre del procedimiento.

d. Subsistema al que pertenece la dependencia.

e. Nombre de la dependencia.

f. Fecha de elaboración.

 

116 

 

B. ÍNDICE DEL PROCEDIMIENTO.

Es la parte del documento cuya finalidad es relacionar secuencialmente los

apartados que lo integran, con su respectiva paginación para facilitar su localización. En

cada procedimiento que forma parte del manual, el índice contendrá:

a. Encabezado.

b. Título de la hoja.

c. Apartados.

d. Título del procedimiento.

e. Base legal.

Se incluye en caso de que la base legal sea diferente a la de los demás

procedimientos que integran el manual de procedimientos,

C. OBJETIVO DEL PROCEDIMIENTO.

El objetivo deberá expresar claramente los resultados que se pretenden obtener al

llevarse a cabo las actividades y tareas que integran cada procedimiento para este efecto, el

objetivo del procedimiento será el fin que se pretende alcanzar con él. Entre las partes que

debe de contener la hoja del objetivo del procedimiento están:

a. Encabezado.

b. Título del objetivo.

c. Objetivo observando las siguientes cuestiones: qué, para quién y para qué.

Su redacción debe ser clara, concisa y directa.

 

117 

 

D. NORMAS O POLÍTICAS DE OPERACIÓN.

Son una guía básica para la acción, prescribe los límites generales dentro de los

cuales han de realizarse las actividades.

Es conveniente que las normas de operación se definan claramente y prevengan

todas o la mayor parte de las situaciones alternativas que pueden presentarse al operar el

procedimiento, es decir, definir expresamente que hacer o a que criterios hay que ajustarse

para actuar ante casos que no se presentan habitualmente, o que no son previstos por el

procedimiento.

Asimismo, deben presentar el marco general de actuación del personal para que este

no incurra en faltas o sanciones laborales al realizar su trabajo.

E. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO.

La descripción, es la explicación escrita, en forma lógica y secuencial de cada una

de las actividades que realiza una unidad responsable para efectuar un trabajo determinado.

Otra parte de suma importancia en los procedimientos, es la manera de redactarlos,

ya que de acuerdo a esto, se puede comprender mejor la manera de realizar alguna

actividad. Por lo que los procedimientos deben ser redactados en forma clara concisa y

directa, ya que son una guía para los usuarios; si se elaboran con un lenguaje rebuscado o

no convencional, el mensaje que transmitirá no será el deseado para entender el

procedimiento en cuestión.

En resumen, para una mejor redacción de todo manual se recomienda:

Utilizar un verbo al iniciar cada paso u operación.

Expresarse en tiempo presente.

 

118 

 

Eliminar palabras innecesarias.

Sin errores.

Suprimir palabras ostentosas.

Redactar en forma clara.

F. DIAGRAMAS DE FLUJO.

Los procedimientos se presentan de manera gráfica, señalando la secuencia de las

operaciones que se realizan en un procedimiento y/o el recorrido de las formas o los

materiales.

La técnica que se utiliza para dar a conocer gráficamente los pasos de los

procedimientos es el diagrama de flujo, que es la representación grafica de los hechos o el

flujo de información que sucede o se da durante una serie de actividades u operaciones

tanto productivas como administrativas. Muestran las unidades administrativas

(procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), para cada

operación descrita y pueden hacer referencia, además, al equipo o recursos utilizados en

cada caso.

Los diagramas presentados en forma sencilla y accesible en el manual, brindan una

descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión; por ello ha sido

necesario utilizar una serie de símbolos, ya sean los realizados por la American Nacional

Standard Institute (ANSI) o los elaborados por la American Society of Mechanical

Engineers (ASME).

 

119 

 

SIMBOLO REPRESENTA SIMBOLO REPRESENTA

Inicio o Actividadtermino

Actividad Inspeccion

Documento Desplazamiento

Decisión Espera

ArchivoPermanente Almacenamiento

Permanente

ANSI ASME

Archivo Origen de FormaTemporal o Documento

Conector dePágina Decisión o

Autorización de unDocumento

Conector Entrevista

Dirección de Destrucción deFlujo un Documento

A continuación, se presentan los dos diferentes tipos de símbolos, proporcionados

por la ANSI y la ASME (Rodríguez Valencia, 1992:240-251).

SIMBOLOGÍAS PARA DIAGRAMAS DE FLUJO

 

120 

 

Clasificación de los diagramas de flujo, éstos han tomado muchas variaciones que

aparecen en diferentes formas y con muchos títulos; sin embargo, hay una clasificación que

nos va a permitir escoger el diagrama que más se ajuste a nuestros requerimientos:

A. POR SU PRESENTACIÓN PUEDEN SER:

De bloque: aquí los procedimientos se presentan en términos generales con el

propósito de hacer resaltar determinados aspectos. Este tipo de diagramas es de

mucha utilidad para hacer presentaciones ante autoridades superiores.

De detalle: aquí se presentan los procedimientos en su mínima expresión. Este es

muy útil en la capacitación de personal y la supervisión de labores.

B. POR SU FORMATO:

Vertical: en el cual el flujo o la secuencia de las operaciones va de arriba hacia abajo

y de izquierda a derecha.

Horizontal: en el cual el flujo o la secuencia de las operaciones va de izquierda a

derecha y de arriba hacia abajo.

Tabular: en el cuál se presenta en una sola carta el flujo o secuencia de las

operaciones en su totalidad, correspondiendo cada puesto o departamento a una

columna. Su formulación está basada en el formato vertical y es el más

recomendable debido a que el proceso puede ser apreciado en su totalidad con

mayor facilidad.

Arquitectónico: el cuál presenta en forma objetiva el movimiento o flujo de

personas, las formas o los materiales, o bien la secuencia de las operaciones a través

del especie en que se realiza el trabajo.

 

121 

 

C. POR SU PROPÓSITO:

De forma: el cuál se ocupa fundamentalmente de los documentos o reportes, con

muy pocas o ninguna descripción de las operaciones.

De labores: el cuál presenta mediante símbolos, el flujo o secuencia de las

operaciones, quien o en donde se hace la operación y en que consiste. Normalmente

se usa el formato vertical para representar un diagrama de este tipo.

De método: el cuál presenta la secuencia de operaciones, la persona que debe

realizarlas y la manera de efectuar cada operación del procedimiento. Este tipo de

diagramas es útil para el adiestramiento del personal y normalmente se hace en el

formato vertical.

Analítico: presenta no solo la secuencia de las operaciones, la persona que las va a

realizar y la manera de efectuar cada operación, sino también para que sirve cada

una de las operaciones dentro del procedimiento.

De espacio: muestra el espacio por el que se desplaza una forma o una persona

durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de él.

G. FORMAS Y GUÍAS DE LLENADO.

Las formas son instrumentos de apoyo a los procedimientos, contienen señalamientos

impresos y espacios en blanco para asentar los datos que se desean recopilar para

transmitirlos a diferentes personas, departamentos o empresas. Cada formato con su

respectiva guía de llenado debe incluirse dentro del manual de procedimientos, ya sea

insertándolas en el procedimiento o formando parte de los apéndices de éste.

Una forma debe realizarse lo más sencillamente posible, conteniendo sólo información

necesaria para facilitar su uso ordenado en las siguientes secciones:

 

122 

 

Identificación: incluyen el título y número de la forma.

Instrucciones: explicación de cómo llenar la forma, la ruta y copias.

Introducción: indica la acción inmediata a seguirse, hacia donde está dirigida y las

condiciones que rigen la acción que está dentro de la forma.

Cuerpo: indica la acción que va después de la introducción. Esta es la parte más

amplia de la forma y debe ser diseñada con gran cuidado.

Conclusión: son las firmas de autorización u otro dato importante con validez

oficial.

9. Glosario: Está compuesto por la definición o explicación de palabras o términos

poco usuales o con diferentes acepciones utilizados en el manual y que se considera

requieren ser definidos en este apartado para facilitar su comprensión y unificar el lenguaje

utilizado. Entre los elementos que contiene esta hoja, están:

A. Encabezado

B. Título

C. Orden por grupos alfabéticos

D. Términos complicados

E. Definición concreta de los términos difíciles.

 

123 

 

3.2.7. Revisión y actualización de los manuales.

El valor de un manual, especialmente el de procedimientos, dependerá de la validez

de su información. Los empleados pierden la fe de un manual que no está al día. Por lo

tanto el deber principal de quien se encarga del manual es el de mantenerlo al corriente,

mediante revisiones periódicas, en donde cualquier cambio debe ser sugerido para su

análisis y presentación a la instancia correspondiente.

 

124 

 

CAPÍTULO 4. CUENTAS POR COBRAR.

4.1 Aspectos generales del crédito.

4.1.1. Origen del crédito.

“crédito viene del latín creditum (sustantivación del verbo credere: creer), que significa

cosa confiada. Así en su origen significa entre otras cosas, confiar o tener confianza.”

Se considerará crédito, el derecho que tiene una persona acreedora a recibir de otra

deudora una cantidad en numerario entre otros; en general es el cambio de una riqueza

presente por una futura, basado en la confianza y solvencia que se concede al deudor.

El crédito es una especie de cambio que actúa en el tiempo en vez de actuar en el

espacio. Puede ser definido como "el cambio de una riqueza presente por una riqueza

futura".

En la vida económica y financiera se entiende por crédito, por consiguiente, la

confianza que tenemos en la capacidad de cumplir, en la posibilidad, voluntad y solvencia

de un individuo, por lo que se refiere al cumplimiento de una obligación contraída.

4.1.2 Cuentas por cobrar.

Las cuentas por cobrar son al igual que cualquier activo, recursos económicos

propiedad de una empresa que la generarán un beneficio en el futuro. Forman parte del

activo circulante. Entre las principales cuentas que están incluidas en este rubro se

encuentran:

 

125 

 

Clientes.

Documentos por cobrar.

Funcionarios y empleados.

Deudores diversos.

Asimismo pueden existir algunas otras cuentas tales como

Intereses por cobrar

Dividendos por cobrar

Renta por cobrar

Otros conceptos más por cobrar

Las cuentas por cobrar a clientes representan la suma de dinero que corresponde a la

venta de mercancías, o la prestación de servicios a crédito a un cliente. La cuenta por cobrar

llamada funcionarios y empleados; son partidas por cobrar originadas por préstamos a

funcionarios de la compañía. El interés acumulado sobre documentos por cobrar y los

anticipos a empleados se registran por separado como; Intereses por cobrar. De los varios

tipos de partidas por cobrar que existen, las dos más conocidas son los documentos por

cobrar y los clientes.

4.2 Aspectos principales a controlar en la administración del crédito.

En la administración de cuentas por cobrar, cuyo objetivo principal es elevar al

máximo el rendimiento sobre la inversión, no es posible determinar si se logra la

consecución de tal objetivo sin establecer un sistema de control. Tal sistema de control

debe ser capaz de proporcionar resultados que revelen si el rendimiento se está obteniendo

de acuerdo al requerido por la empresa en sus operaciones.

 

126 

 

Si no se está logrando ese objetivo se debe determinar:

¿Cuáles son las causas de las desviaciones?

¿De quién es la responsabilidad?

¿Qué consecuencias tienen las desviaciones causadas en los resultados?

¿Qué medidas adoptar para corregir la diferencia y encaminar la actividad que se

controla a su destino?

La administración de cuentas por cobrar debe ejercer control sobre los siguientes

aspectos:

Concesión de créditos.

Período de cobranza o plazo.

Cobro efectivo de las cuentas.

Monto o nivel de la inversión en cuentas por cobrar.

4.2.1 Control sobre la concesión de crédito.

Se debe tomar en consideración los objetivos de la administración de cuentas por

cobrar hasta el establecimiento de criterios básicos para otorgar o rechazar créditos,

tomando en cuenta las siguientes bases para el control de las adquisiciones de cuentas por

cobrar:

El riesgo máximo que la empresa está dispuesta a aceptar y el rendimiento que exige

esta para sus operaciones.

 

127 

 

Si los clientes seleccionados han sido los que realmente merecían la concesión del

crédito de acuerdo con la investigación realizada por los solicitantes de crédito.

Que criterios se tomaron en cuenta para juzgar el valor del crédito de los

solicitantes.

Si se han aceptado solicitudes de crédito que debían ser rechazadas o si se han

rechazado solicitudes que debían ser aceptadas.

4.2.2 Periodo de cobranzas o plazo.

Las consecuencias de las políticas de crédito utilizadas se reflejan en la actividad de

cobranza. Si las actividades y normas crediticias son flojas o liberales, la presión se refleja

en el departamento de cobranzas para acelerar el flujo de fondos provenientes de las

cuentas por cobrar. Mientras que si son muy restrictivas, inclusive para la concesión de

crédito tal vez no se necesite un departamento de cobranzas. En consecuencia, si se deben

usar medidas generales de financiamiento, es también necesario desarrollar medios para

vigilar las actividades de quienes conceden crédito y de los encargados de los cobros de las

cuentas.

Entre las medidas que pueden utilizarse para evaluar las diferencias de la actividad

crediticia se encuentran:

Porcentaje de pérdidas o solicitudes de créditos rechazados en relación con las

ventas a crédito.

Análisis de los vencimientos de las cuentas por cobrar y determinación del período

medio de cobranza.

 

128 

 

Porcentaje de pedidos o solicitudes de crédito rechazados en relación con las ventas

a crédito.

Si se rechaza una gran cantidad de pedidos podría ser debido a que los términos o

condiciones son poco estrictos o si las normas son demasiado restrictivas.

Posiblemente al establecer plazos de 60 días, trae como consecuencia que se

atraigan tantos clientes inaceptables que la proporción de rechazos sería muy alta. Esta

situación puede remediarse ofreciendo plazos menores, por ejemplo 30 días, para todos los

clientes. En caso de los términos fuesen como los de la competencia, la falla podría estar en

la norma que, en vista de que por estar limitada por ese aspecto, podría ser demasiado

rígida.

Análisis de los vencimientos de las cuentas por cobrar y determinación de período

medio de cobranza.

El análisis de los vencimientos de las cuentas por cobrar, es uno de los dispositivos

de control más útiles, proporciona una tabulación de las cuentas vencidas, clasificando los

montos de las cuentas por cobrar de acuerdo al tiempo que tiene vencidas, clasificando los

montos de las cuentas por cobrar de acuerdo al tiempo que tienen vendidas, generalmente

se expresa en días.

En la tabla se muestra un por ejemplo suponiendo que el plazo máximo concedido

es de 30 días.

Empresa xyz

Cuentas por cobrar

Clasificación por antigüedad, monto y porcentaje

al 30 de junio de 2009

 

129 

 

ANTIGÜEDAD MONTO DE LA CUENTA PORCENTAJE

Menos de 30 días 135,000 57.0

30 a 60 días 65,000 27.5

60 a 90 días 32,000 13.5

Más de 90 días 5,000 2.0

Total de cuentas por cobrar 237,000 100%

Los resultados obtenidos de la tabulación constituyen un medio para comparar los

períodos de cobro establecidos en las condiciones del crédito concedido con el tiempo que

se toman los deudores para pagar sus cuentas. De tal manera que, de acuerdo con ello, la

actividad de conceder créditos podría tomar medidas correctivas para regular las

condiciones; en consecuencia la firma debe ser, en cierto grado, estricta en la concesión de

créditos. La decisión en este respecto estará de acuerdo a la antigüedad de los vencimientos

de la cuenta y la política de conceder más créditos.

Utilizando el período medio de cobro es posible determinar si los deudores se toman

más del tiempo concedido para cancelar sus cuentas.

4.2.3 Control sobre los cobros.

La observación de las actividades de cobranza podría ser una de las tareas más

difíciles para establecer un criterio sobre el establecimiento de la responsabilidad en el caso

del incumplimiento de los clientes. En caso de pérdida, la evaluación que se hizo del

crédito concedido pudo haber sido deficiente; así como también debido a fallas en el

control de los cobros.

 

130 

 

Las técnicas utilizadas para controlar la concesión de créditos pueden utilizarse para

los cobros, clasificación por vencimiento y período de cobranza; así como otras técnicas;

tales como, como rotación de las cuentas por cobrar, cálculo de porcentaje de cobros en

relación con las ventas a crédito.

De acuerdo a lo anterior, el sistema de control establecido debe ser capaz de indicar

a la gerencia de crédito y a la gerencia de cobranza sobre la necesidad de: Aumentar las

ventas a crédito o disminuirlas; o, adoptar una política más agresiva para acelerar los

cobros.

A través de la clasificación por edad o antigüedad de las cuentas por cobrar pueden

determinarse las cantidades dejadas de cobrar. Mediante el cálculo del período medio de

cobranza los días de atraso en los cobros.

Puede utilizarse otro indicador para controlar los créditos y cobranzas como lo es la

rotación de las cuentas por cobrar, lo cual puede calcularse de la siguiente manera:

VentasCuentas por CobrarRotación de cuentas por cobrar =

Así, utilizando los datos de la tabla y asumiendo un nivel de ventas de $1600,000 se

tiene:

1,600,000.00 273,000.00 Rotación de cuentas por cobrar = = 6.75 veces

Al dividir los 360 días del año entre la rotación de las cuentas por cobrar es también

posible obtener el período medio de cobros:

 

131 

 

Así el período promedio de cobranza estaría dado por la fórmula:

360 díasRRC

Así :

360 días6.75

PPC =

PPC = = 53 días

Con este procedimiento se obtendría el mismo resultado que con la aplicación de la

formula general.

Cuentas por cobrar x 360 díasVentas

Entonces :

237,000 x 3651,600,000

PPC =

PPC = = 53 días

Esto significa que:

369 Cuentas por Cobrar x 360 díasVentas / Cuentas por Cobrar Ventas=

Si se quiere expresar en términos de moneda los días de atraso en los pagos, se

calcula el período medio de cobranza y luego se compara con el establecido por la empresa

como norma para sus operaciones de ventas a crédito; finalmente, la diferencia obtenida se

multiplica por el valor de la venta diaria promedio.

 

132 

 

La venta diaria promedio puede calcularse dividiendo el total de ventas entre el

número de días del año (360 días) se ha obtenido utilizando el año comercial de 360 días en

vez de 365 un mes =30 días.

De tal manera que considerando el ejemplo anterior la venta diaria promedio sería

Ventas anuales360 días

1,600,00360 díasVenta diaria promedio = = 4,444

Venta diaria promedio =

Entonces la venta promedio diario de $4,444 En el ejemplo anterior se había

determinado un período medio de cobranza de 53 días, y según las normas de la empresa el

plazo máximo que se concede es de 30 días por lo cual el atraso en las cobranzas sería de

23 días y si se multiplica este resultado por el promedio de ventas diarias se tendría:

23 días x 4, 444 = 102,222

Lo cual reflejaría el exceso en la inversión en cuentas por cobrar ocasionado por la

lentitud en los cobros, o bien por una política de concesión de crédito no controlada, con la

consiguiente falla en el presupuesto de efectivo por los fondos que se dejan de percibir al

atraso de las cuentas. El departamento de crédito debe emprender una efectiva labor de

supervisión de manera que pueda vigilar las cuentas para asegurarse de que las facturas se

presenten a tiempo a los deudores tomando en cuenta las consecuencias de la lentitud de

cobros.

 

133 

 

4.3. Monto o nivel de la inversión en cuentas por cobrar.

El monto de la inversión en cuentas por cobrar está determinado por los siguientes

factores:

Condiciones de crédito concedidos a los clientes que son considerados que lo

merecen.

Las políticas y prácticas de la empresa para determinar que clientes han de recibir

crédito.

Las prácticas de pago de los deudores.

La exigencia de las políticas y de las prácticas de cobro del acreedor.

El volumen de las ventas a crédito.

4.3.1 Condiciones de crédito a los clientes.

En la teoría, cada empresa goza de autonomía para establecer las condiciones de

ventas que mejor convengan a sus objetivos y circunstancias. Una organización puede

abstenerse de vender a crédito (pago contra entrega o contado) para evitar que sus fondos

estén convertidos en cuentas por cobrar y evadir el riesgo de sufrir pérdidas por cuentas

imposibles de cobrar. Asimismo, puede usar una política de concesión de crédito generosa

como un instrumento agresivo para efectuar las ventas.

Es común que en la práctica, las condiciones de crédito que ofrece la competencia

presionen a la empresa a ofrecer las suyas en una forma, al menos, tan generosas como las

de sus competidores. Por lo tanto, es posible que en un ramo determinado de la industria

todos los acreedores impongan las mismas condiciones para la venta a crédito de un

determinado producto. Así, por ejemplo; los fabricantes de pinzas para el pelo podrían

 

134 

 

establecer para la venta del producto, condiciones 2/10, n/30, los fabricantes de alambre

púas, pueden establecer 3/10, n/45, productores de café molido no conceden créditos por

más de 15 días. No obstante una empresa, a menos que haya un acuerdo formal entre los

comerciantes del ramo, puede establecer condiciones más favorables que los competidores.

4.3.2 Las políticas y prácticas de la empresa para decidir que clientes merecen la

concesión de crédito.

Las empresas otorgan crédito sólo a aquellos clientes que se consideran riesgos

aceptables. En consecuencia, pueden aplicarse condiciones de pago al contado, o de plazo

para el pago más corto, para aquellos clientes cuyo riesgo no se considera conveniente

aceptar, o porque la información que se tiene es insuficiente para formarse un juicio al

respecto. La política de la empresa para conceder créditos incide en el nivel o tamaño de la

inversión en cuentas por cobrar. En tal sentido, esta inversión será mayor mientras más

liberal sea la política adoptada. La aplicación de esta política producirá un efecto contrario

en la medida que la empresa sea más restrictiva o exigente para realizar ventas a crédito.

4.3.3 Prácticas de pago de los deudores.

Existen casos en los cuales las empresas ofrecen descuentos por pronto pago a

clientes que cancelen sus facturas en un plazo previamente establecido y antes de la fecha

de vencimiento. Así, por ejemplo; a clientes con estas características se les daría un 3% de

descuento por pagar dentro de los primeros 15 días una factura que vence a los 30 días

(3/15, n/30); En estos casos se presentan dos alternativas: aprovechar el descuento pagando

antes del (o en el) decimoquinto día, o no tomar el descuento pagando a los 30 días. Como

consecuencia, la alternativa escogida por el cliente afecta tanto el período medio de cobros

como el tamaño de la inversión en cuentas por cobrar.

 

135 

 

Si una empresa vende normalmente 1,600,000 al año en condiciones 2/10, n/30,

suponiendo que los clientes no aprovechan el descuento y paguen a 30 días, entonces la

inversión media en cuentas por cobrar (IMCC) sería:

Ventas x días de plazo360 díasIMCC =

Entonces:

1,600,000 x 30 días360 días 133,333=IMCC =

Así, 133,333 sería el monto promedio de la inversión en cuentas por cobrar si todos

los clientes pagasen a 30 días. Este procedimiento también es válido para evaluar si el saldo

de las cuentas por cobrar guarda consistencia con las políticas de plazos de la firma.

Si todos los clientes aprovechasen el descuento y acostumbran pagar sus cuentas

antes de (o en el) décimo día la inversión promedio será:

1,600,000 x 10 días360 díasIMCC = = 444,444

A través del ejemplo anterior, puede observarse como las prácticas de pago de los

clientes afectan el tamaño de la inversión en cuentas por cobrar. A pesar de que es difícil

hacer una predicción sobre los cobros futuros, en relación a nivel de las cuentas por cobrar,

la experiencia en cobranzas de la empresa puede proporcionar una buena base para emitir

un juicio sobre los hábitos de pago de los clientes. Estas comprobaciones de período de

 

136 

 

cobro pueden hacerse comparando la inversión media que la firma debería mantener en

cuentas por cobrar con el saldo actual de este rubro.

Asimismo, el tiempo promedio que utilizan los clientes para hacer sus pagos puede

compararse con el plazo que normalmente concede la empresa para recibir la cancelación

de las cuentas por cobrar. Debe tomarse en cuenta que, aún cuando se establecen

condiciones estrictas de crédito, los clientes pueden abusar de ellas. Así, por ejemplo;

existen clientes que habitualmente, y en forma intencional, se toman un tiempo adicional

para pagar sus obligaciones comerciales; en tal caso, al vendedor no le queda otra salida

que enviar un recordatorio al deudor y resignarse a que se rebasen sus condiciones de

crédito antes que perder sus ingresos de venta que tendría de este cliente.

4.3.4 Las exigencias de las políticas y prácticas de cobro del vendedor.

Este otro factor se refiere a la preocupación de los acreedores por el cobro de las

cuentas ya vencidas y el grado de presión que puedan ejercer para obtener pagos puntuales.

Si estas políticas y prácticas tienen un efecto en las prácticas de pago de los clientes,

también afectarán el tamaño de la inversión en cuentas por cobrar. Mientras menos agresivo

sea el vendedor en sus cobros mayor será la inversión en cuentas por cobrar y más tiempo

tardara en recuperar el importe de sus diferencias.

4.3.5 El volumen de las ventas crédito.

Sí los demás factores mencionados anteriormente se mantienen constantes, es de

esperar que cualquier aumento que haya en la inversión en cuentas por cobrar sea debido al

aumento de la ventas a crédito. Si los deudores pagan puntualmente en el corto plazo

estipulado, y la política de cobros es eficiente entonces el lapso de tiempo entre los cambios

en el nivel de ventas y los cambios que se produzcan en la cuentas por cobrar es corto, si el

 

137 

 

nivel de las cuentas por cobrar estará acorde con las políticas de crédito y cobranzas fijadas

por la empresa.

4.4 Cuentas incobrables.

Las ventas a crédito, como se había dicho anteriormente involucran un gran riesgo.

Algunos deudores se retrasan en forma considerable en el pago de sus facturas a crédito;

otros, en definitiva, no pagan. Resulta difícil clasificar de manera precisa a los solicitantes

de crédito. Si esto fuera posible, se presentarían muy pocos problemas para lograr el éxito

de la actividad crediticia. Debido a la situación de incertidumbre los riesgos no pueden ser

eliminados.

Existe siempre la posibilidad de mantener cuentas cuyo cobro sea considerado

imposible. Las cuentas dejadas de cobrar, porque los esfuerzos realizados para hacer las

recuperaciones han resultado infructuosos, obviamente significan pérdidas; por lo tanto

deben ser reconocidas como tales. En consecuencia, disminuirán las utilidades de la

empresa y también afectarán las finanzas del negocio por los montos en dinero dejados de

percibir y el costo incurrido en la venta a crédito efectuada.

4.4.1 Estimación de cuentas incobrables.

Cuando una empresa tiene determinada inversión en cuentas por cobrar está

actuando bajo condiciones de incertidumbre y riesgo. Por tanto, debe estimarse la

probabilidad que existe de recuperar los montos de todas las cuentas por cobrar. Es decir, la

determinación de la probabilidad hay de no efectuar la recuperación de las cuentas de cobro

dudoso. Como consecuencia de esta estimación, resultará la cantidad de dinero que se

asignaría como pérdida causada por no haber recuperado el valor en cuentas,

probablemente, imposibles de cobrar.

 

138 

 

Debe tenerse presente, en el tratamiento de las cuentas por cobrar, que el crédito es

una consecuencia de los ingresos por ventas. Tales ingresos han de ser disminuidos en el

estado de resultados por el monto calculado para las pérdidas en cuentas incobrables. Para

los efectos contables, el registro se efectúa mediante una cuenta de gastos que refleje el

gasto por incobrabilidad. Regularmente, en la contabilidad se denomina esta cuenta de

gastos de varias maneras; tales como, pérdida en cuentas incobrables, pérdida por cuentas

malas, pérdida en cuentas de cobro dudoso, y otras denominaciones afines; pero, todas con

el mismo significado. Cuando se efectúa la estimación del gasto por cuentas incobrables,

normalmente se establece una reserva o provisión para cuentas incobrables. Esta provisión

se deduce del monto de las cuentas por cobrar en el balance general. Asimismo, debe ser

calculada en una cantidad suficiente como para cubrir las pérdidas que se deriven de la

incobrabilidad de las cuentas.

La estimación de las cuentas incobrables, normalmente, es una labor del contador.

La provisión puede establecerse de acuerdo basarse en resultados obtenidos de la

experiencia en cobros de la empresa: Así, pueden utilizarse alternativamente los métodos

que se exponen a continuación:

El promedio de pérdidas de varios de los últimos años puede ser utilizado para

hacer la estimación de cuentas incobrables correlacionándolo:

Total de ventas.

Total de ventas a crédito.

Saldos a final de año de cuentas por cobrar.

Promedio de pérdidas con relación al total de ventas.

Se obtiene dividiendo el promedio de pérdidas de los años considerados entre el

promedio de las ventas totales de cada uno de esos años y multiplicando por cien. Así

 

139 

 

resulta el porcentaje aplicable al total de ventas para estimar las cuentas incobrables

correspondientes al período para el que se efectúa el cálculo.

A manera de ilustración, si una empresa suministra los siguientes datos para los

últimos cinco años:

AÑOS TOTAL DE VENTAS

( $)

PERDIDAS EN CUENTAS

INCOBRABLES

( $)

1 500,000 7,000

2 520,000 7,500

3 510,000 6,000

4 530,000 4,500

SUMAS 2,585,000 32,000

2,585,0005 años

32,0005 años

6,400517,000% estimado de pérdidas en cuentas incobrable = x 100

= 517,000

Promedio de ventas = = 6,400

Promedio de ventas =

Entonces el estimado sería: 1.20 %

Luego la pérdida estimada para el último año será:

525,000 x 0.0120 = 6,300

 

140 

 

Métodos basados en las ventas de crédito

Se utiliza un procedimiento análogo al anterior suponiendo el caso anterior con el

promedio de pérdidas de 6,400.

AÑOS

VENTAS A

CRÉDITO

($)

1 375,000

2 390,000

3 400,000

4 410,000

5 415,000

SUMAS TOTALES 1,990,000

1,990,0005 añosPromedio de ventas a crédito = = 398,000

Entonces el porcentaje aplicable como gastos sería:

6,400398,000 = 1.61%% gastos de cuentas incobrables = x 100

Entonces la pérdida asignada al período sería de:

415,000 x 0.0161 = 6, 681,50

 

141 

 

Métodos basados a las cuentas por cobrar.

El procedimiento es similar a los dos anteriores: si el promedio de pérdidas es de

$6,400 y los saldos finales de las cuentas por cobrar en los últimos cinco años son los que

se detallan a continuación:

AÑOS

CUENTAS POR

COBRAR

($)

1 100,000

2 125,000

3 95,000

4 140,000

5 50,000

SUMAS TOTALES 610,000

610,0005 añosPromedio de cuentas por cobrar = = 122,000

Entonces el porcentaje de cuentas incobrables sería:

6,400122,000% cuentas incobrables = x 100 = 5.25%

Luego la cantidad total designada a cuentas incobrables sería de:

150,000 x 0.0525 = 7,875.

 

142 

 

Esta cantidad sería el monto equivalente al saldo que debe tener la provisión para

cuentas incobrables. Sólo sería computable con un gasto el total de este monto cuando se

crea dicha provisión. Después de creada la provisión, el monto considerado como un gasto

sería aquel que iguale el saldo anterior de la provisión para cuentas incobrables con el

monto calculado para dicha provisión. Así por ejemplo si el saldo de la provisión para fines

del año anterior era de 6,500 entonces la cantidad a considerar como un gasto del período

sería de 1,375 luego el monto de la provisión llega a los 7,875 calculados.

Provisión para cuentas incobrables

En la contabilidad se reflejaría de la siguiente manera:

DEBE HABER

6,500 Saldo anterior

―――――――――――――――― 1,375 Costo período actual

7,875 Saldo ajustado de la provisión

Método de la clasificación de cuentas de acuerdo a su antigüedad

Consiste en realizar el análisis de las cuentas por cobrar de acuerdo a su

vencimiento. Incluye tanto las cuentas no vencidas como las ya vencidas. Supóngase una

empresa que tiene en su total de cuentas por cobrar 500,000; considerando para las cuentas

no vencidas el 1% de incobrabilidad; para las cuentas vencidas de 1 a 30 días el 5%, de 31 a

60 días el 10%, de 61 a 90 días el 25% y más de 90 días el 50% de incobrabilidad; la

tabulación de los datos es la que se presenta aparece en la tabla ;se determina una previsión

 

143 

 

para cuentas incobrables de 15,400 lo cual se considera la pérdida normal por concepto de

cuentas incobrables.

Los métodos de cálculo del estimado de pérdidas en cuentas incobrables que se han

descrito anteriormente, tiene como objeto principal determinar que monto de las cuentas

incobrables debe ser cargada a los gastos periódicos en la contabilidad de la empresa y

asignar los montos que deben deducirse en el balance general del valor total de las cuentas

por cobrar como previsión para cuentas incobrables. Los aspectos legales referentes a las

pérdidas en cuentas incobrables están comprendidos en las leyes de impuesto sobre la renta,

las cuales serán aplicadas de acuerdo al país en que se desempeña la empresa, así como la

prescripción de cuentas cuyo cobro no ha sido gestionado dentro de cierto número de años.

4.4.2 Aspectos legales.

La administración de cuentas por cobrar debe considerar las disposiciones legales

que se relacionen con las cuentas por cobrar; la legislación impositiva, la legislación civil,

la legislación mercantil y penal, están relacionadas con la concesión de créditos, su

recuperación y prescripción (legalmente incobrables). En virtud de la dinámica de las leyes,

las mismas están sujetas a constantes cambios y aplicación de jurisprudencias que influyen

en su interpretación. Consecuentemente, se recomienda al responsable de la gerencia de

crédito y cobranzas referirse a la ley que sea aplicable a cada situación y estar en constante

comunicación con el departamento legal; tanto para asesoría como en el tratamiento de las

cuentas de cobro dudoso.

4.5. Crédito y procesamiento electrónico de datos, contabilidad y control.

La contabilidad de cuentas por cobrar forma parte del sistema contable de una

empresa. Su tratamiento cobra mayor importancia debido a que gran parte de las

 

144 

 

operaciones fluyen a través de las cuentas por cobrar, el monto del total de ventas a crédito

y los cobros de cuentas pendientes. El rubro de cuentas por cobrar de una empresa

comprende las deudas que contraen sus clientes cuando éstos le compran bienes y/o

servicios. En consecuencia, estas operaciones originan trabajos de contabilidad, así como

también gastos de administración. Por estas razones, para mantener un registro y control

contable y administrativo eficiente sobre los créditos en circulación es recomendable la

implantación de mecanismos de registro y control acordes con la tecnología más moderna.

4.5.1 Registro de la información de crédito.

Contiene los primeros contactos hechos con los clientes, a través de pedidos o

solicitudes de crédito. Antes de que se efectúe la venta a crédito el acreedor debe investigar

el caso. Este registro, precisamente, es para mantener la información sobre los clientes

provenientes de las fuentes utilizadas como informes de agencias estados financieros,

referencias comerciales y bancarias. El registro debe estar diseñado de manera que pueda

ser capaz de almacenar futuras referencias, de manera que pueda hacer adiciones en la

medida que se reciban nuevas informaciones.

4.5.2 Procesamiento electrónico de datos (PED).

Los procedimientos para la administración del flujo efectivo de fondos generados

por las cuentas por cobrar, tienen su base en el manejo de un flujo físico de información. Es

decir, para acelerar los cobros y hacer más lentos los pagos, el medio más utilizado por

organizaciones menos eficientes es la transferencia de papel. Sin embargo, cada vez más

los fondos fluyen en forma electrónica, tanto para los cobros como para los pagos.

 

145 

 

Las razones de esta evolución son de dos tipos:

Cambios en las regulaciones de las instituciones financieras.

Los cambios en las regulaciones de las instituciones financieras y los avances en los

sistemas de información basados en computadoras así como en las comunicaciones

electrónicas han permitido una competencia mayor entre las instituciones

financieras.

A la mayoría de estas instituciones se les ha permitido ofrecer una diversidad de

mucha mayor amplitud de cuentas e instrumentos. Esta mayor flexibilidad ha afectado

también a los mecanismos de pago.

Aplicaciones de la computación en la administración del efectivo y transferencia

electrónica de fondos.

El segundo aspecto del entorno cambiante es la creciente complejidad de las

aplicaciones de computadora en la administración del efectivo y en las transferencias

electrónicas de fondos. Una de ellas, con la cual muchos estamos familiarizados, son las

tarjetas plásticas con codificación magnética que pueden ser empleadas para obtener

efectivo, para traspasar fondos de una cuenta a otra, para pagar cuentas, para obtener

préstamos y otras operaciones.

Estas operaciones se pueden llevar a cabo en una institución financiera, en una

máquina electrónica automática de pago que esta operando las 24 horas del día y en ciertas

tiendas de ventas al menudeo. En las tiendas es posible pagar una compra con una de éstas

tarjetas, pues los fondos se transfieren en forma electrónica del cliente a la tienda, la ventaja

para el comerciante es obvia; tiene la seguridad de que los pagos por las compras son

buenos y que se realizan de inmediato. Al mismo tiempo se reduce la posibilidad de

cheques sin fondos utilizando los sistemas de garantía que le ofrecen varios bancos. Con

 

146 

 

este tipo de sistema el cheque del cliente es analizado en una forma electrónica y verificado

por una computadora. Debido a que el banco garantiza los cheques que comprueba, el

comerciante no queda expuesto a pérdidas por cheques sin fondo.

En la figura se muestra un ejemplo de la transferencia electrónica de fondos. El

proveedor, la compañía Y, envía una factura a su cliente, la compañía X, en la fecha de

pago adecuado, la compañía X da instrucciones a su banco de pagar al proveedor mediante

un procedimiento preestablecido.

Las instrucciones se pueden transmitir a través de redes electrónicas de

computadoras. En ese momento el banco debita la cuenta de la compañía X y acredita en

forma directa o transfiere mediante vía electrónica el crédito al banco de la compañía Y, al

mismo tiempo que comunica por vía electrónica la información de respaldo. El último

banco acredita la cuenta de la compañía Y, enviándole la información de respaldo, también

en forma electrónica. En ese momento, la compañía Y se encuentra en posición de

actualizar sus registros de control de cuentas por cobrar. Además de pagar cuentas, se

pueden utilizar las transferencias electrónicas de fondos para depositar las nóminas en

forma automática en la cuenta de los empleados, para pagar impuestos y hacer pagos de

dividendos y otros tipos.

 

147 

 

En lugar de una transferencia de fondos directa a través de los bancos, se puede

realizar la transferencia mediante una cámara de compensación automática. . Algunas de las

principales agrupaciones incluyen CHIPS, los bancos de Clearing House Interbank System

of New York, para ajustes al día siguiente; SWIFT, la Society of Worldwide Interbank

Financial Telecommunications, compuesta por cientos de bancos en el mundo entero que

permiten transferencias internacionales, y NACHA, el National Automated Clearing House

Association, integrado por miles de bancos e instituciones de crédito y adecuado para

transferencias de lotes de alto volumen. En éstas y otras agrupaciones el sistema de

transferencia electrónica de datos se desarrolla en forma continua a medida que surgen

nuevos avances en el establecimiento de redes electrónicas de comunicación.

Por supuesto, con las transferencias electrónicas de fondos se eliminan los fondos en

circulación. A diferencia de las transferencias de documentos, no existen fondos sin cobrar,

pues se carga la cuenta de una de las partes al mismo instante en que se abona de la otra.

Para algunas corporaciones, la pérdida de los fondos en circulación en los pagos es

un costo demasiado grande para pagarlo. Lógicamente, los beneficios son indudables

debido a la posibilidad de ejercer un control más estricto sobre los pagos ya que se conocen

con seguridad las fechas de las liquidaciones. Estos tipos de comunicaciones por vía

electrónica, por lo general, mejoran las relaciones con proveedores. No obstante, tal vez

estos beneficios no compensen el costo de reducir los fondos en circulación; pero, al menos

contribuyen a minimizarlos.

Debido a que la banca electrónica necesita mucho capital, el costo por operación se

reduce a medida que aumente el volumen. Desde luego, esto ha ocurrido en los últimos

años y gran parte de los ahorros se pasan a los usuarios de los servicios financieros. El

cliente se beneficia de la intensa competencia entre las instituciones financieras y los

grandes comerciantes detallistas (al menudeo) que brindan servicios financieros. Para la

empresa, la banca electrónica significa menos tiempo en el cobro de cuentas por cobrar, un

control más eficiente del efectivo y quizá una reducción en los costos de prestar servicios.

 

148 

 

De acuerdo a lo anterior, las técnicas de la banca electrónica pueden aportar

mayores beneficios económicos en los saldos de efectivo. A su vez, el desarrollo de estas

técnicas depende en parte del nivel de las tasas de interés en los mercados financieros. Por

supuesto, cuanto más alta sea la tasa de interés, será mayor al costo de oportunidad de

conservar efectivo en caja y se vuelven más atractivas las técnicas electrónicas de banca, si

todos los demás factores son iguales. No obstante, por lo general el uso de una nueva

técnica de administración de efectivo representa importantes costos iníciales. Por tanto, una

vez que esta en uso un nuevo método, existe la tendencia a mantenerlo sin modificaciones

si posteriormente las tasas de interés llegaran a ser menores.

La cuenta de saldo cero constituye otra innovación, de la cual se transfieren

automáticamente los fondos a valores cuando existen excedentes y se retornan cuando

existe déficit. En algunas ocasiones, el déficit se cubre con un convenio preestablecido de

sobregiro (préstamo) con el banco. Con una cuenta de saldo cero, como implica su propio

nombre, no se mantienen inactivos fondos en forma innecesaria. Por lo general, el manejo

de este tipo de cuenta genera intereses similares a los de cualquier préstamo bancario.

Compras prepagadas.

Un caso similar ocurre cuando los clientes depositan a los proveedores cierto monto

de dinero a cuenta de futuras compras sin que esto genere intereses a favor del vendedor. El

cliente adquiere el derecho de obtener un bien o servicio a cuenta del dinero que el

proveedor ha recibido y acreditado en su cuenta. A medida que el cliente recibe dicho bien

o servicio el proveedor débitos en su cuenta por el valor de servicio que le ha sido prestado

o por los bienes que le han sido entregados. Ejemplos de estos tipos de transacciones, lo

representan las compañías de teléfono tanto por cable como celular, las tiendas por

departamentos cuando no requieren del cliente el uso de su tarjeta de crédito.

 

149 

 

Cheques con fecha anticipada.

Aunque constituye una práctica ilegal, muchos comerciantes aceptan de sus clientes

cheques con fecha anticipada. Su única garantía está constituida por la honestidad del

cliente. Además el comerciante debe poseer la habilidad para detectar, en el banco donde el

cliente maneja su cuenta, el momento en que el emisor del cheque dispone de los fondos

suficientes para honrar el compromiso. Un riesgo adicional de esta tipo de transacción

ocurre con el fallecimiento del emisor antes de la fecha futura de emisión del cheque. Si se

comprueba que el emisor no existe físicamente para la fecha de emisión del cheque, este

documento carece de validez puesto que se demuestra que fue emitido con fecha

anticipada; esta transacción este tipo de transacción está prohibida la mayoría de las

legislaciones mercantiles.

Métodos modernos para archivos y registros de cobranza.

La información referente a crédito y cobranza debe estar dispuesta de tal manera,

fácilmente la localización rápida de las cuentas vencidas, para hacer recordatorios a los

deudores de los pagos vencidos pendientes y continuar la cobranza hasta que se reciba el

pago. Debe llevarse también archivo de toda correspondencia enviada o recibida del cliente

en el procedimiento de cobranza.

Si las operaciones realizadas en el trabajo de crédito son muy grandes, se puede

realizar mediante procedimientos separados, de tal manera que estas operaciones puedan

ser manejadas por funcionarios especializados. Las cuentas nuevas es usual que sean

mantenidas por separado hasta determinado tiempo. Las cuentas vencidas se pueden

clasificar por tipo y cada una de manera especial. Las necesidades del acreedor serán las

que determinarán el sistema de registro y archivo más conveniente.

 

150 

 

4.5.3 Organización y funciones de crédito y cobranzas.

La forma como estén organizadas las actividades de crédito y cobranzas, así como

las funciones relacionadas con ellas, va a depender del volumen de operaciones y del

número de clientes que necesite controlar la empresa.

Una empresa pequeña, con pocos clientes y poco volumen de operaciones,

administraría sus cuentas por cobrar sin necesidad de tener dentro de su organización un

departamento de crédito. Tampoco necesita un departamento de cobranzas para recuperar

las cuentas por cobrar, bastaría designar para ello, uno o tal vez dos empleados con

conocimientos de administración de crédito para realizar tales funciones y las decisiones

sobre crédito las toma el gerente de la empresa. Pero en la medida que la empresa crece, y

de acuerdo al volumen de clientes y transacciones, pueden agrupar estas actividades en

divisiones que pueden adoptar diferentes denominaciones tales como: Departamento de

Crédito, Gerencia de Crédito, Departamentos de Créditos y cobranzas, Sección de Crédito y

Cobranzas. Bajo cualquier denominación de la cual sea objeto en la empresa, la actividad

de crédito y cobranzas debe desarrollar tres actividades especiales.

Aprobación de crédito a clientes determinados en condiciones equitativas; es decir,

tanto a conveniencia del cliente como a conveniencia de la empresa.

Control de los cobros de las cuentas para garantizar que se hagan los esfuerzos

necesarios para cobrar las deudas en la medida en que estas se vayan venciendo.

Recuperación de cuentas. En el caso de las cuentas que parecen haberse convertido

en incobrables (clientes que aparentemente no pueden o no tienen la intención de pagar),

los responsables de crédito y cobranzas tienen que planificar los esfuerzos que sean

apropiados, y ponerlos en marcha, para hacer efectivos los cobros de las cuentas y evitar las

pérdidas.

 

151 

 

Las tres funciones señaladas anteriormente pueden estar organizadas en un

departamento de crédito y cobranzas, con un gerente y personal suficiente para la

administración de cuentas por cobrar, si las operaciones así lo requieren.

Dependiendo este gerente de crédito y cobranzas del gerente general de la empresa

Si las operaciones son más exigentes, y la organización anterior no es suficiente

pudieran dividirse las actividades del departamento de crédito y cobranzas en dos

subdivisiones o secciones, cada una con un jefe y bajo la supervisión del gerente de crédito

y cobranzas. Esta gerencia a su vez dependerá del gerente general de la empresa.

 

152 

 

Asimismo, las funciones pueden llegar a especializarse dentro de la empresa; de tal

manera que, la función de crédito y cobranza puede estar organizada en funciones más

especificas. Pero que en todo caso la división de funciones agrupadas en diferentes

departamentos, dependerá de las necesidades de la empresa para ejercer una administración

efectiva de las cuentas por cobrar.

 

153 

 

CAPÍTULO 5. CASO PRÁCTICO.

5.1 Antecedentes.

“Comercializadora de Frutas JUJAKAD S.A de C.V.”

Es una empresa constituida por empresarios mexicanos que tuvieron la visión de

crear una empresa que se encargue de abastecer el mercado de frutas de alta calidad y con

un buen servicio comprometiéndose siempre con los clientes.

La MISIÓN es “Ser una comercializadora de frutas así como de sus productos

derivados en mercado nacional e internacional, con calidad y servicio como valor, siempre

a la vanguardia de las necesidades de nuestros clientes que son nuestro primordial objetivo

buscando la satisfacción de sus gustos y preferencias.”

Tienen como VISIÓN “Cubrir los mercados nacionales e internacionales con frutas

de alta calidad, para tener la preferencia de los consumidores.”

 

154 

 

Ubicación.

Central de Abastos Nave “E” local 202 Colonia: Central de Abastos

Delegación/Municipio: Iztapalapa Código Postal: 09040 México DF

La obra esta ubicada en un terreno de 2,622m2 por lo que esta construida en

1,350m2

Mapa de ubicación:

Historia.

En 1989 Los empresarios Pedro Sánchez Martínez y David Hernández Ramírez

fundan JUJAKAD S.A. de C.V. con una línea de frutas (Melón, Manzana, y Papaya).

 

155 

 

En 1998 incursionan en un nuevo mercado, el internacional, exportando frutas a

E.U.A, China y Japón manejando la misma línea.

En 2001 debido a la constante demanda de nuestros productos, JUJAKAD estrena

su planta en el oriente de la Ciudad de México, aumentando su capacidad instalada al triple

y extendiendo su línea de frutas (las nuevas frutas son: Plátano, Piña y Pera).

En 2004 y 2005 Se Logra posicionar como uno de los 3 líderes en venta de frutas a

nivel Nacional.

Recursos.

Humanos:

Esta empresa cuenta con un personal de por lo menos 113 personas los cuales se

encuentran distribuidos de la siguiente forma:

En bodega 20.

En producción 26.

Vendedores y repartidores 39.

En administración 26.

Veladores 2.

Materiales:

Actualmente nuestra empresa a sembrado 50 hectáreas para abastecer su materia

prima (frutas). Contando con los siguientes recursos materiales:

Pequeñas parcelas siendo un total de 100 hectáreas con diferentes

ubicaciones.

 

156 

 

Semilla: utilizando 7.5 toneladas de semilla en una superficie de 100

hectáreas.

Fertilizante: utilizando 1000 bultos de 50 kilos por lo consiguiente da un

total de 25 toneladas.

Técnicos:

La empresa se ve en la necesidad de solicitar el apoyo para obtener maquinaria de

alta tecnología y desplazarse en toda la ciudad y poder exportar las frutas que comercializa.

Maquinaría y Equipo con la que cuenta la empresa es la siguiente:

En Dirección General cuenta con:

1 Escritorio Ejecutivo

1 Librero

1 Cómoda con Seleccionador

1 Silla Ejecutiva

2 Teléfonos

1 Caja Fuerte

En Gerencia Administrativa:

1 Escritorio Ejecutivo

2 Sillas

1 Mesa de Juntas

6 Sillas para Mesa de Juntas

1 Archivero

1 Pizarrón

1 Máquina Calculadora

 

157 

 

En Gerencia Contable:

4 Escritorios

1 Computadora

1 Impresora

3 Calentadoras Electrónicas

2 Teléfonos

En Gerencia de Ventas:

4 Escritorios

2 Computadoras

1 Fax MODEM

1 Fax SONY

1 Copiadora XEROX

4 Máquinas de Escribir Electrónicas

Equipo de Transporte:

1 Estaquitas NISSAN Mod. 92

1 Estaquitas FORD Mod. 92

2 Camionetas de 3 ½ Mod. 98

2 trailers

Grand Marquis Ford Mod 92

2 Chevys Monza 2002

 

158 

 

Maquinaria para el etiquetado de las frutas:

Situación Actual

“JUJAKAD S.A. de C.V” tiene clientes potenciales como son las cadenas

comerciales de Hoteles Posadas S.A. de C.V., Operadora de Vips S de R.L de C.V., WALT

MART de México S.A. de C.V, etc. Los canales de comercialización de las frutas por sus

características específicas del producto tradicional no presenta problemas de intermediación

por lo que se decidió comercializarla.

 

159 

 

Marco Jurídico.

Se encuentra sujeta principalmente por el reglamento de las siguientes instituciones:

SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público

SSA Secretaría de Salud y Asistencia

SECOFI Secretaría de Comercio y Fomento Industrial

IMPI Instituto Mexicano de Protección Industrial

IMSS Instituto Mexicano del Seguro Social

Secretaría del Trabajo

Análisis Del Proceso Administrativo.

El giro de la empresa es la comercialización de las frutas así como el etiquetado y la

distribución de las mismas.

De acuerdo al giro de la empresa la podemos ubicar en el sector:

Terciario. De comercialización de sus productos.

Es una empresa pequeña por que cuenta con solo 113 trabajadores.

 

 

160

O R G A N I G R A M A.

Administrador Único

Gerencia Administrativa 

Gerencia de Contabilidad 

Auxiliar Contable 

Cajera 

Gerencia de Ventas 

Ventas Clientes 

Secretaria de Ventas

Comisionistas 

Relaciones Pub. 

Jefe  Chóferes 

Departamento de Producción

Almacén de Materias Primas

Almacén de Producto Terminado

Envasado 

Departamento de Envasado

Gerencia de Producción 

Obreros  Obreros  Obreros 

 

161 

 

Organigramas Complementarios y Descripción de las Funciones de las Áreas de

Responsabilidad

Área De Contabilidad.

El área de contabilidad será el encargado de registrar las actividades que se

relacionan con el aspecto de los recursos financieros y del análisis de los costos de

la empresa.

Controlando así los gastos y eliminando los desperdicios.

Su objetivo es llegar a cabo los alcances generales con la finalidad de comparar las

entradas y las salidas de dinero con el capital existente en la empresa.

Las personas de contabilidad llevarán un orden en cuanto a facturas.

Gerencia de Contabilidad

Auxiliar Contable

Cajera

          Área de  

 

162 

 

Área de Ventas.

Los vendedores, y demostradoras deben ser de ambos sexos.

El personal administrativo tiene 10 minutos más de tolerancia en la entrada.

Se acepta devolución de producto, siempre y cuando no tenga más de 15 días de

haber salido el producto.

Los pedidos foráneos no se surtirán si antes no se han cubierto el total del importe,

total de la factura.

Gerencia de

Ventas

Ventas Clientes

Secretaria de Ventas

Comisionistas

Relaciones Pub.

Jefe Chóferes

ÁREA DE

S O S

 

163 

 

Se otorgará crédito a los clientes que no haya presentado ningún retardo en sus

pagos y que sean constantes en sus compras durante seis meses.

Reglas para surtir pedidos.

Deberán llenar una forma de pedido de producto.

La forma deberá estar llenada con cantidad de producto, fecha, y destino de

producto

Contará con un plan clásico de vender el producto este consistirá en llamar al cliente

y preguntar que si le hace falta algún producto de la empresa.

Si esto fuera afirmativo se procederá a levantar el pedido y pasarlo al almacén, para

que las personas encargadas de almacén lo surtan y finalmente lo pongan en ruta el

pedido.

Los chóferes cuando lleguen en la tarde revisarán los pedidos que entregarán al día

siguiente, el jefe de chóferes repartirá la ruta y finalmente al otro día a partir de las

seis de la mañana estos saldrán de la empresa y los repartirán a su respectivo

destino.

Posteriormente cobrarán o recogerán el contra recibo de la entrega del producto

donde establecerán el día de pago del pedido.

Finalmente estos llegarán y registrarán la ruta que hicieron y le darán entrada al

dinero depositándolo en la caja.

Al siguiente día la cajera revisará el dinero depositado en caja.

 

164 

 

Dará la entrada en un flujo de efectivo, y posteriormente con el dinero se dispondrá

a hacer los pagos a diferentes facturas por pagar.

El área de ventas es la responsable de proyectar la imagen de la empresa y procurar

la información actualizada del nivel de ventas de la situación que guarda en el

mercado.

Con el fin de lograr estrategias que repercutan en el incremento de las ventas.

Las actividades de mercadotecnia se encontrarán en manos del departamento de

ventas.

5.2. Problemática.

Objetivo general.

Implementar procedimientos de control interno en el ciclo de negocios de cuentas

por cobrar de JUJAKAD S.A. de C.V. con el propósito de maximizar los recursos, así como

lograr la eficiencia de sus ventas.

Objetivos específicos.

1. Establecer diseño de controles a la entidad entre los cuales se encuentran:

Administración y procesamiento de pedidos.

Facturación, devoluciones sobre ventas y ajustes.

Procesamiento de la cobranza.

Mantenimiento del registro de clientes.

 

165 

 

2. Diseñar un manual de procedimientos que sirva para controlar correctamente los

ingresos.

Fundamentación:

JUJAKAD S.A. de C.V. es una empresa familiar en la que los puestos de

administración los encabezan personas que no conocen a fondo los procedimientos que

deben llevar a cabo para el adecuado control de sus operaciones. En el presente ejercicio le

otorgaron un crédito de 6.5 millones de pesos, mismos que serán utilizados para la compra

de maquinaria con los propósitos de, por un lado, disminuir su costo por concepto de mano

de obra, y por el otro, abastecer completamente los pedidos que reciben. También tienen

proyectado expandir su catalogo de frutas que igualmente provocará un aumento en la

cantidad de sus operaciones.

Como podemos apreciar esta empresa está en proceso de crecimiento, y no cuenta

con los elementos administrativos auxiliares que le permita cumplir con eficiencia el

volumen de sus pedidos, así como el control de los ingresos que han venido aumentando.

Por lo que consideramos que la compañía necesita la implementación de adecuados

procedimientos de control en sus diferentes áreas de operación, especialmente, en el ciclo

de cuentas por cobrar.

 

166 

 

México D.F. a 17 de noviembre de 2009.

Elaboró: Revisó: Autorizó:

 

167 

 

C O N T E N I D O

MMAANNUUAALL DDEE PPRROOCCEEDDIIMMIIEENNTTOOSS DDEELL ÁÁRREEAA DDEE CCUUEENNTTAASS PPOORR CCOOBBRRAARR

I. Introducción.

II. Objetivos.

1 Administración y Procesamiento de Órdenes.

1.1 Las órdenes se procesan solamente dentro de los límites de crédito aprobados

del cliente.

1.2 Las órdenes son aprobadas por la administración en cuanto a los precios y

condiciones de venta.

1.3 Las órdenes y cancelaciones de las mismas se capturan de manera exacta.

1.4 Los datos capturados de las órdenes se transfieren completa y exactamente a

las actividades de facturación.

1.5 Todas las órdenes recibidas de los clientes se capturan y procesan.

1.6 Solamente las órdenes válidas se capturan y procesan.

2 Facturación, devoluciones, cobro de ventas y ajustes.

2.1 Las facturas se generan usando los precios y condiciones autorizadas.

2.2 Las facturas se calculan y registran exactamente.

2.3 Las notas de crédito y ajustes a las cuentas por cobrar se calculan y registran

exactamente.

2.4 Todos los bienes embarcados se facturan.

2.5 Se emiten notas de crédito para todos los bienes devueltos y ajustes a las

cuentas por cobrar de acuerdo con la política de la organización.

2.6 Las facturas se relacionan con embarques válidos.

 

168 

 

2.7 Todas las notas de crédito están relacionadas con la devolución de bienes u

otro ajuste válido.

2.8 Todas las facturas emitidas se registran.

2.9 Todas las notas de crédito emitidas se registran.

2.10 Las facturas se registran en el período apropiado. (Corte)

2.11 Las notas de crédito emitidas se registran en el período apropiado. (Corte)

2.12 Las cuentas por cobrar reflejan las circunstancias existentes del negocio y las

condiciones económicas de acuerdo con las políticas contables que se

utilizan.

3 Procesamiento de entradas de efectivo.

3.1 La información de las entradas de efectivo se captura para su procesamiento

exacto.

3.2 Todas las entradas de efectivo se capturan para su procesamiento.

3.3 La información de las entradas de efectivo es válida y se captura para su

procesamiento una sola vez.

3.4 Los descuentos en efectivo se calculan y registran exactamente.

3.5 Se monitorea la cobranza oportuna de las cuentas por cobrar.

III. Resumen.

IV. Interpretación de los diagramas de flujo.

V. Diagrama de flujo de registro y archivo de pólizas en forma manual.

VI. Diagrama de flujo de registro y archivo de pólizas en forma electrónica.

VII. Instructivo de llenado de póliza de ingresos.

 

169 

 

I. INTRODUCCIÓN.

Un proceso diseñado por, o bajo la supervisión del director general de la compañía y

del director de finanzas, o personas con funciones similares, con el objeto de obtener

seguridad razonable acerca de la confiabilidad de la información financiera que incluya

políticas y procedimientos dentro de la pequeña empresa que nos aqueja en nuestro tema de

investigación.

El presente manual de Procedimientos tiene como finalidad proporcionar al personal

designado en el proceso de cuentas por cobrar de la compañía en forma cronológica y

detallada las operaciones a realizar en el ya mencionado ciclo de negocios.

Contiene una descripción detallada propuesta por los alumnos que integramos el

presente informe, de la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan

de los pasos a seguir para la implementación de control interno en el ciclo de negocios de

cuentas por cobrar considerando objetivos y actividades de control a seguir por la compañía

así como los flujo-gramas respectivos. Proceso que consideramos de gran importancia para

la implementación en la compañía JUJAKAD S.A. de C.V. debido a que el Control Interno

es un elemento fundamental dentro de una entidad y tiene como resultado la eficiencia de

sus operaciones y la maximización de sus recursos así como estimular la adhesión a las

Políticas establecidas permitiendo no solo la supervivencia de la Organización, sino el

desarrollo económico, competitivo y el compromiso de calidad adoptadas por la Empresa.

Los lineamientos sugeridos en este manual son derivados de las normas de la

Empresa.

 

170 

 

II. OBJETIVOS.

Definir una metodología dentro del área de cuentas por cobrar en la cual se

establezcan las guías y requerimientos para estandarizar la elaboración de los

procedimientos que se realizan dentro de la organización:

Establecer un nuevo consejo de vigilancia, supervisado por la compañía.

Remediar las deficiencias de control interno que la compañía tiene, estas

deficiencias existen cuando el diseño o la ejecución de un control no permite

a la gerencia o a los empleados, en el curso normal de sus funciones,

prevenir o identificar desviaciones / deficiencias, de manera oportuna.

Implementar roles de importancia con los empleados dentro de la entidad.

Tener información suficientemente documentada así como íntegra y veraz.

Eliminar barrera de lenguaje dentro del ambiente de la compañía.

Implementación de tecnología de información.

Cabe mencionar que el presente manual, no contiene la implementación de control

interno de todos los ciclos de negocios debido a que por su amplitud, y complejidad solo

nos enfocaremos al ciclo de negocios de cuentas por cobrar esperando sea de utilidad para

la compañía.

Para comenzar debemos considerar que debe existir una segregación de funciones

adecuada en las siguientes áreas:

Inicio de una transacción.

Desarrollo de la documentación relevante.

Autorización de la transacción.

Registro de la transacción.

 

171 

 

Desarrollo de sistemas y operaciones diarias en los sistemas de contabilidad

basados en la computadora.

La supervisión directa de la administración funge como una actividad de

control compensatoria cuando la segregación de funciones ideal no es

práctica o posible debido al tamaño de la operación.

Así como cubrir los siguientes errores potenciales que:

Para cubrir Se deberá:

Integridad

Todos los embarques de bienes o la realización de

servicios se facturan y todas las facturas se registran

como ingresos en el mayor general y en los estados

financieros.

Validez

Las facturas de ventas se preparan sólo por los

bienes que se han embarcado o los servicios que se

han realizado.

Registro Los ingresos se registran con exactitud en el mayor

general y en los estados financieros.

Corte

No podemos confiar en los controles relativos al

corte debido a la naturaleza de una entidad de

mercado medio. Debemos realizar un nivel enfocado

de pruebas sustantivas para el corte.

Valuación

No se han incluido actividades de control ni pruebas

relativas de los controles para este objetivo de

control ya que normalmente es más eficaz y eficiente

realizar un nivel intermedio o enfocado de pruebas

sustantivas.

Presentación No se han incluido actividades de control ni pruebas

relativas de los controles para este objetivo de

 

172 

 

control ya que normalmente es más eficaz y eficiente

realizar un nivel intermedio o enfocado de pruebas

sustantivas.

Una vez mencionado lo anterior comenzaremos con mencionar los controles y

objetivos que se consideraron pertinentes para llevar a cabo un control interno eficiente en

el área de cuentas por cobrar de la presente empresa.

Objetivos de Control.

Cada objetivo de control que se relaciona con un error potencial debe ser cubierto a

fin de confiar en los controles para ese error potencial.

ADMINISTRACIÓN Y PROCESAMIENTO DE ÓRDENES

Las órdenes se procesan solamente dentro de los

límites de crédito aprobados del cliente. Valuación

Las órdenes son aprobadas por la administración en

cuanto a los precios y condiciones de venta. Validez

Las órdenes y cancelaciones de las mismas se

capturan de manera exacta. Registro

Los datos capturados de las órdenes se transfieren

completa y exactamente a las actividades de

facturación.

Registro

Integridad

Todas las órdenes recibidas de los clientes se

capturan y procesan. Integridad

Solamente las órdenes válidas se capturan y procesan. Validez

 

173 

 

CUENTAS POR COBRAR

Para cubrir Se deberá:

Integridad La información de la cobranza es válida y se captura

para su procesamiento una sola vez.

Validez Toda la información de la cobranza se captura para su

procesamiento.

Registro La información de la cobranza se captura para su

procesamiento correcto.

Corte La cobranza se registra en el período en el cual se

recibe.

Valuación

Las Cuentas por Cobrar reflejan las circunstancias y las

condiciones económicas existentes del negocio, de

acuerdo con las políticas contables que se están

utilizando.

Presentación

La información de Cuentas por Cobrar se presenta

apropiadamente y se revela toda la información que es

necesaria para la presentación razonable y el

cumplimiento con las normas profesionales o los

requerimientos legales.

 

174 

 

FACTURACIÓN, DEVOLUCIONES SOBRE VENTAS Y AJUSTES

Las facturas se generan usando los precios y condiciones

autorizadas. Registro

Las facturas se calculan y registran exactamente. Registro

Las notas de crédito y ajustes a las cuentas por cobrar se

calculan y registran exactamente. Registro

Todos los bienes embarcados se facturan. Integridad

Se emiten notas de crédito para todos |os bienes devueltos

y ajustes a las cuentas por cobrar de acuerdo con la

política de la organización. Validez

Las facturas se relacionan con embarques válidos. Validez

Todas las notas de crédito están relacionadas con la

devolución de bienes u otro ajuste válido. Integridad

Todas las facturas emitidas se registran. Integridad

Todas las notas de crédito emitidas se registran. Validez

Las facturas se registran en el período apropiado. (Corte) Corte

Las notas de crédito emitidas se registran en el período

apropiado. (Corte) Corte

Las cuentas por cobrar reflejan las circunstancias

existentes del negocio y las condiciones económicas de

acuerdo con las políticas contables que se utilizan. Valuación

 

175 

 

PROCESAMIENTO DE ENTRADAS DE EFECTIVO

La información de las entradas de efectivo se

captura para su procesamiento exacto.

No cubre ningún error, sin embargo

consideramos que es un objetivo muy

importante a seguir.

Todas las entradas de efectivo se capturan

para su procesamiento.

No cubre ningún error, sin embargo

consideramos que es un objetivo muy

importante a seguir.

La información de las entradas de efectivo es

válida y se captura para su procesamiento una

sola vez.

No cubre ningún error, sin embargo

consideramos que es un objetivo muy

importante a seguir.

Los descuentos en efectivo se calculan y

registran exactamente.

Registro

Se monitorea la cobranza oportuna de las

cuentas por cobrar.

 

176 

 

ADMINISTRACIÓN Y PROCESAMIENTO DE ÓRDENES

1.1 Las órdenes se procesan solamente dentro de los límites de crédito

aprobados del cliente.

Valuación

1.2 Las órdenes son aprobadas por la administración en cuanto a los precios

y condiciones de venta.

Validez

1.3 Las órdenes y cancelaciones de las mismas se capturan de manera

exacta.

Registro

1.4 Los datos capturados de las órdenes se transfieren completa y

exactamente a las actividades de facturación.

Registro

Integridad

1.5 Todas las órdenes recibidas de los clientes se capturan y procesan. Integridad

1.6 Solamente las órdenes válidas se capturan y procesan. Validez

1.1 Las órdenes se procesan solamente dentro de los límites de crédito aprobados

de los clientes.

Justificación de la implantación del control.

El uso y monitoreo efectivos de los límites de crédito pueden ayudar a evitar o

minimizar la incobrabilidad de las cuentas por cobrar. Al monitorear los límites de crédito,

el sistema de un cliente puede considerar la parte por surtir de los pedidos originales que

son parte del saldo pendiente ya sea al momento en que se colocó el pedido o al momento

en que se surtió. Si la parte por surtir de los pedidos originales se incluye únicamente en el

saldo pendiente cuando esté listo para su embarque, la rutina de verificación del límite de

crédito necesitará realizarse tanto en el momento de registrar el pedido original como en el

momento del embarque. De igual forma, los “pedidos permanentes” (por ejemplo, pedidos

para comprar una cantidad especificada de mercancías durante un período de tiempo

especificado) requieren atención especial en la verificación de los límites de crédito.

 

177 

 

Las políticas, procedimientos, normas y guías de la compañía deberán incluir los

procedimientos que se realizarán para dar seguimiento a los pedidos que pudieran ocasionar

que un cliente exceda su límite de crédito. Dichos procedimientos pueden incluir lo

siguiente:

Autorizar una anulación especial del límite de crédito

Reevaluar el límite de crédito del cliente y aprobar un incremento

permanente

Contactar al cliente para solicitar el pago parcial de la cuenta antes de

embarcar las mercancías solicitadas.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 1 Las órdenes se

procesan solamente dentro de los límites de crédito aprobados del cliente

Deberían asignarse límites de crédito a los clientes basándose en una evaluación de su posición crediticia y en su habilidad en pagar por bienes y servicios. Si se aceptan pedidos que sobrepasen el límite de crédito del cliente, la cobranza de las cuentas por cobrar resultaría difícil.

Los pedidos no se procesan si los límites de crédito del cliente serán excedidos.

Valuación

 

178 

 

1.2 Las órdenes son aprobadas por la administración en cuanto a los precios y

condiciones de venta.

Justificación de la implantación del control.

La gerencia puede modernizar el proceso de aprobación de los pedidos de venta con

el uso de listas de precios y descuentos estándar. Dichos descuentos pueden basarse en una

diversidad de factores, incluyendo el monto del pedido actual, el volumen comprado a la

fecha o las “clases” designadas de clientes. Por lo general, dichos precios y descuentos

estándar se aplican a los pedidos de los clientes y/o a las facturas utilizando un sistema de

facturación automatizado.

En un sistema de registro de pedidos y de facturación integrado, los precios y las

condiciones por lo general se determinan al momento de registro del pedido y se transfieren

del módulo de registro del pedido al módulo de facturación. Si estos dos subsistemas no

están integrados, la valuación se puede realizare por separado para cada uno, pero deberá

utilizarse la misma lista de precios y/o estructura de descuentos estándar.

La lista de precios y la estructura de descuentos estándar deberá aprobarlas la

gerencia. Las actualizaciones periódicas a los precios y descuentos estándar también

deberán aprobarse, al igual que cualquier precio o descuentos distintos al estándar.

Los sistemas de aplicación pueden evitar que el personal de registro de pedidos

procese un pedido con precios o descuentos distintos al estándar y pueden enviar

automáticamente el pedido a la gerencia para su aprobación antes del embarque. En ese

caso, deberemos tomar en cuenta la forma en que se restringe el acceso a (1) la información

de precios y descuentos y (2) las funciones de aplicación para añadir, modificar o pasar por

alto dichos precios y descuentos estándar.

 

179 

 

Alternativamente, el sistema puede identificar los pedidos y/o facturas que se

registren con precios o descuentos distintos al estándar y crear un informe de dichos

pedidos para la revisión posterior de la gerencia. Dichos pedidos deberán sujetarse a la

aprobación de la gerencia antes de embarcarse; la revisión de los informes de dichos

pedidos permite a la gerencia monitorear el cumplimiento con la aprobación previa de

precios y/o descuentos distintos al estándar.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 2 Las órdenes son

aprobadas por la administración en cuanto a los precios y condiciones de venta.

Si las órdenes son procesadas con los precios o los términos no autorizados, la utilidad puede reducirse o el flujo de efectivo puede ser mas lento ya que los clientes podrían detener o retrasar los pagos cuando existen dudas en la facturación.

Los pedidos de ventas y y/o los términos y precios de las facturas se basan en una lista de precios aprobada. Las excepciones a los precios y los descuentos estándar requieren de aprobación específica de la gerencia. Los casos en que se pasan por alto los precios estándar son reportados a investigados por la gerencia.

Validez

 

180 

 

1.3 Las órdenes y cancelaciones de las mismas se capturan de manera exacta.

Justificación de la implantación del control.

Deberemos tomar en cuenta la importancia de las confirmaciones de pedidos en

relación con la naturaleza de las mercancías o servicios que están siendo vendidos. En

particular, las confirmaciones son más importantes en la venta de las mercancías o servicios

con una vida útil limitada o de calidad subjetiva. Por ejemplo, por lo general los editores

confirman los detalles de publicidad con los clientes antes de realizar impresiones, el

cliente podría rehusarse a pagar por anuncios imperfectos. No obstante, un proveedor de

combustible o de productos perecederos es menos probable que requiera una confirmación

del pedido antes de su embarque.

Las confirmaciones pueden realizarse de diversas formas; por ejemplo:

Una organización de ventas por teléfono puede confirmar los detalles del

pedido en forma oral. En este caso, podemos observar que los operadores

telefónicos tomen los pedidos para confirmar la existencia del control.

El sistema de registro de pedidos puede generar automáticamente las

confirmaciones por escrito o pueden prepararse en forma manual a partir de

los documentos fuente. Tal vez tomemos en cuenta la comparación de

dichas confirmaciones con los documentos fuente original y enviemos

nuestras propias confirmaciones independientes de (1) los detalles del pedido

y (2) la recepción de la confirmación del cliente.

Las confirmaciones de los pedidos también pueden transmitirse en forma

electrónica a los clientes. Para verificar la existencia y efectividad de las

confirmaciones electrónicas, por lo general tomamos en cuenta los aspectos

importantes de la aplicación y el uso del cliente de las normas y protocolos

EDI.

 

181 

 

Las confirmaciones de los pedidos a menudo indican un período de tiempo dentro

del cual el cliente debe informar cualquier discrepancia a nuestro cliente. Si no se recibe

ninguna respuesta dentro de este período de tiempo, se asumirá que el pedido es válido y se

procesará como confirmado.

También deberán implementarse procedimientos para dar seguimiento a las

discrepancias de los pedidos que informan los clientes. Por lo general, dichos

procedimientos de seguimiento los realizará el personal que sea ajeno a los departamentos

de registro de pedidos y/o de embarques.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 3 Las órdenes y

cancelaciones de las mismas se capturan de manera exacta

Si las órdenes son capturadas inadecuadamente, pueden ocurrir errores en los embarques y/o los precios. Por ejemplo, los bienes podrían ser embarcados sin un pedido valido del cliente o podrían ser enviados a una dirección equivocada; errores en precios pueden resultar al captar el descuento equivocado del cliente y/o la cantidad ordenada. Tales errores pueden resultar en el reconocimiento incorrecto de ingresos, un incremento en las devoluciones, en cuentas incobrables y/o una disminución de la utilidad.

Los pedidos y las cancelaciones registradas se confirman con los clientes.

Registro

 

182 

 

1.4 Los datos capturados de las órdenes se transfieren completa y exactamente a

las actividades de facturación.

Justificación de la implantación del control.

La numeración consecutiva de los pedidos de venta es una técnica que puede

utilizarse para asegurar que (1) todos los pedidos se procesen una sola vez, (2) todos los

pedidos se embarquen y (3) todos los embarques se facturen. Los números consecutivos de

los pedidos de venta aumentan el rastro de auditoria y pueden facilitar el seguimiento de los

errores de edición y validación y de otras partidas de excepción.

Los números consecutivos de los pedidos de venta se pueden asignar ya sea en

forma manual (por ejemplo, a través del uso de formatos de pedidos de venta

prenumerados) o automática. Si los formatos de pedidos de venta se encuentran

prenumerados, el número del documento deberá registrarse en el sistema y los controles

programados deberán incluir un informe de los números de documentos faltantes y/o

duplicados como partidas potenciales de excepción. En dichos sistemas, la contabilización

de la secuencia de los números de pedidos de venta ayuda a asegurar lo siguiente:

Que todos los pedidos se registren y se procesen una sola vez (al contabilizar

los números de pedidos de venta faltantes y/o duplicados).

Que todos los pedidos se embarquen (al comparar los embarques con los

pedidos de venta y contabilizar los pedidos de venta no embarcados).

Que todos los embarques se facturen (al comparar las facturas con los

embarques y los pedidos de venta, y contabilizar los pedidos de venta

embarcados pero no facturados).

En los sistemas en línea que asignan automáticamente un número consecutivo para

las operaciones de registro de pedidos, los controles programados deberán asegurar que se

 

183 

 

asignen números únicos a todas las operaciones. En tales sistemas, la contabilización de la

secuencia de los números de pedidos de venta ayuda a asegurar que todos los pedidos se

embarquen y se facturen, pero no asegura que se registren todos los pedidos.

Por lo general, los números de los pedidos de venta se imprimen en las facturas de

venta y se utilizan para dar seguimiento al estado de la operación (por ejemplo, surtido

parcialmente, embarcado, facturado). Los informes de los pedidos de venta no embarcada

y/o pedida de venta no facturados pueden utilizarse para asegurar la transferencia completa

de la información entre el subsistema de registro de pedidos y los subsistemas de

embarques y facturación.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 4 Los datos

capturados de las órdenes se transfieren completa y exactamente a las actividades de facturación.

Si los datos capturados de las órdenes no son transferidos al subsistema de embarque, la orden no será surtida, resultando en una perdida de negocio. Alternativamente, si los datos capturados de las órdenes no son transferidos la subsistema de facturación, la orden podrá ser surtida pero no facturada, resultando posiblemente en una perdida de ingresos y efectivo.

Los pedidos se numeran secuencialmente. La secuencia de los pedidos procesados se contabilizara.

Registro

 

184 

 

1.5 Todas las órdenes recibidas de los clientes se capturan y procesan.

Justificación de la implantación del control.

Deberemos tomar en cuenta la importancia de las confirmaciones de pedidos en

relación con la naturaleza de las mercancías o servicios que están siendo vendidos. En

particular, las confirmaciones son más importantes en la venta de las mercancías o servicios

con una vida útil limitada o de calidad subjetiva. Por ejemplo, por lo general los editores

confirman los detalles de publicidad con los clientes antes de realizar impresiones, el

cliente podría rehusarse a pagar por anuncios imperfectos. No obstante, un proveedor de

combustible o de productos perecederos es menos probable que requiera una confirmación

del pedido antes de su embarque.

Las confirmaciones pueden realizarse de diversas formas, por ejemplo:

Una organización de ventas por teléfono puede confirmar los detalles del

pedido en forma oral. En este caso, podemos observar que los operadores

telefónicos tomen los pedidos para confirmar la existencia del control.

El sistema de registro de pedidos puede generar automáticamente las

confirmaciones por escrito o pueden prepararse en forma manual a partir de

los documentos fuente. Tal vez tomemos en cuenta la comparación de

dichas confirmaciones con los documentos fuente original y enviemos

nuestras propias confirmaciones independientes de (1) los detalles del pedido

y (2) la recepción de la confirmación del cliente.

Las confirmaciones de los pedidos también pueden transmitirse en forma

electrónica a los clientes. Para verificar la existencia y efectividad de las

confirmaciones electrónicas, por lo general tomamos en cuenta los aspectos

importantes de la aplicación y el uso del cliente de las normas y protocolos

EDI.

 

185 

 

Las confirmaciones de los pedidos a menudo indican un período de tiempo dentro

del cual el cliente debe informar cualquier discrepancia a nuestro cliente. Si no se recibe

ninguna respuesta dentro de este período de tiempo, se asumirá que el pedido es válido y se

procesará como confirmado.

También deberán implementarse procedimientos para dar seguimiento a las

discrepancias de los pedidos que informan los clientes. Por lo general, dichos

procedimientos de seguimiento los realizará el personal que sea ajeno a los departamentos

de registro de pedidos y/o de embarques.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 5 Todas las órdenes

recibidas de los clientes se capturan y procesan.

Si las órdenes no son capturadas en el subsistema, no podrán ser surtidas y resultaría en una perdida directa. Alternativamente. Las órdenes podrán ser surtidas pero nunca registradas resultando en que el cliente nunca sea facturado y/o en un encogimiento aparente del inventario. Además podría resultar en menos ingresos debido a clientes inconformes por órdenes no surtidas.

Los pedidos y las cancelaciones registradas se confirman con los clientes.

Integridad

 

186 

 

1.6 Solamente las órdenes válidas se capturan y procesan.

Justificación de la implantación del control.

En un sistema de ventas y cuentas por cobrar, por lo general la gerencia realiza

algunos o todos los siguientes análisis:

Comparación de los informes periódicos de ventas con informes similares de

embarques, costo de ventas y/o inventarios para identificar relaciones

inusuales. Dicha comparación ayuda a asegurar que todas las mercancías

embarcadas se registren y posteriormente se facturen.

Revisión de los saldos antiguos de las cuentas por cobrar para identificar las

facturas que se han registrado en forma incorrecta (por ejemplo, montos o

clientes incorrectos)

Al evaluar la efectividad de estos procedimientos, tomamos en cuenta la

minuciosidad con que se preparan los informes, si la gerencia compara la información que

genera el sistema con la información que se produce en forma independiente, y la

efectividad de los controles generales de la computadora sobre los sistemas que se utilizan

para producir los informes utilizados en la revisión.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial6 Solamente

las órdenes validas se capturan y procesan.

Si órdenes inválidas se capturan, los bienes podrían ser embarcados pero no aceptados por los clientes, o los bienes podrían ser embarcados a clientes ficticios. Esto podría resultar en la inconformidad de los clientes y en una perdida de bienes. Si los embarques son facturados, esto también podría resultar en una sobrevaluación de los ingresos y en cuentas por cobrar ya que las cuentas por cobrar resultantes no representarían las ventas reales.

La gerencia revisa la captura de pedidos, las relaciones inusuales se monitorean y se toma alguna acción.

Validez.

 

187 

 

CUENTAS POR COBRAR

Saldos de Cuentas Cuentas por

Cobrar

Objetivos de Control

RE30 ADMINISTRACIÓN Y PROCESAMIENTO DE

ESTIMACIONES

RE3020 Los gerentes de los proyectos aprueban las

estimaciones conforme a las especificaciones de los

contratos.

Validez

RE3030 Las estimaciones y las cancelaciones de las mismas se

capturan correctamente. Registro

RE50 FACTURACIÓN

RE5020 Las estimaciones son calculadas y registradas

correctamente. Registro

RE5030 Los ajustes a las cuentas por cobrar son calculados y

registrados correctamente. Registro

RE5080 Todas las estimaciones procesadas se registran. Integridad

RE50110 Las estimaciones se registran en el período apropiado. Corte

RE50130 Las Cuentas por Cobrar reflejan las circunstancias y las

condiciones económicas existentes del negocio, de

acuerdo con las políticas contables que se están

utilizando.

Valuación

RE50140 La información de Cuentas por Cobrar se presenta

apropiadamente y se revela toda la información que es Presentación

 

188 

 

necesaria para la presentación razonable y el

cumplimiento con las normas profesionales o los

requerimientos legales.

RE60 PROCESAMIENTO DE LA COBRANZA

RE6020 La cobranza se registra en el período en el cual se

recibe. Corte

RE6030 La información de la cobranza se captura para su

procesamiento correcto. Registro

RE6040 Toda la información de la cobranza se captura para su

procesamiento. Validez

RE6050 La información de la cobranza es válida y se captura

para su procesamiento una sola vez. Integridad

RE6090 Se monitorea la cobranza oportuna de las Cuentas por

Cobrar. Valuación

RE70 MANTENIMIENTO DEL ARCHIVO MAESTRO DE

CONTRATOS

RE7010 Solamente se realizan cambios válidos al archivo

maestro de contratos. Integridad, Validez

RE7020 Todos los cambios válidos al archivo maestro de

contratos se capturan y se procesan. Integridad, Validez

RE7030 Los cambios al archivo maestro de contratos son

correctos. Registro

RE7040 Los cambios al archivo maestro de contratos se

procesan oportunamente. Integridad, Validez

 

189 

 

ADMINISTRACIÓN Y PROCESAMIENTO DE ESTIMACIONES.

Los gerentes de los proyectos aprueban las estimaciones conforme a las

especificaciones de los contratos.

Si las estimaciones no son procesadas con las especificaciones del contrato, el flujo

de efectivo puede ser más lento ya que los clientes podrían detener o retrasar los pagos

cuando existen dudas en la facturación.

La gerencia puede modernizar el proceso de aprobación de los pedidos de venta con

el uso de listas de precios y descuentos estándar. Dichos descuentos pueden basarse en una

diversidad de factores, incluyendo el monto del pedido actual, el volumen comprado a la

fecha o las “clases” designadas de clientes. Por lo general, dichos precios y descuentos

estándar se aplican a los pedidos de los clientes y/o a las facturas utilizando un sistema de

facturación automatizado.

En un sistema de registro de pedidos y de facturación integrado, los precios y las

condiciones por lo general se determinan al momento de registro del pedido y se transfieren

del módulo de registro del pedido al módulo de facturación. Si estos dos subsistemas no

están integrados, la valuación se puede realizare por separado para cada uno, pero deberá

utilizarse la misma lista de precios y/o estructura de descuentos estándar.

La lista de precios y la estructura de descuentos estándar deberá aprobarlas la

gerencia. Las actualizaciones periódicas a los precios y descuentos estándar también

deberán aprobarse, al igual que cualesquier precios o descuentos distintos al estándar.

Los sistemas de aplicación pueden evitar que el personal de registro de pedidos

procese un pedido con precios o descuentos distintos al estándar y pueden enviar

automáticamente el pedido a la gerencia para su aprobación antes del embarque. En ese

caso, deberemos tomar en cuenta la forma en que se restringe el acceso a (1) la información

 

190 

 

de precios y descuentos y (2) las funciones de aplicación para añadir, modificar o pasar por

alto dichos precios y descuentos estándar.

Alternativamente, el sistema puede identificar los pedidos y/o facturas que se

registren con precios o descuentos distintos al estándar y crear un informe de dichos

pedidos para la revisión posterior de la gerencia. Dichos pedidos deberán sujetarse a la

aprobación de la gerencia antes de embarcarse; la revisión de los informes de dichos

pedidos permite a la gerencia monitorear el cumplimiento con la aprobación previa de

precios y/o descuentos distintos al estándar.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 1 Los gerentes de los

proyectos aprueban las estimaciones conforme a las especificaciones de los contratos.

Si las estimaciones no son procesadas con las especificaciones del contrato, el flujo de efectivo puede ser más lento ya que los clientes podrían detener o retrasar los pagos cuando existen dudas en la facturación.

Las estimaciones están basadas en las especificaciones de los contratos aprobados.

Validez

Las estimaciones y las cancelaciones de las mismas se capturan correctamente.

En algunos sistemas de aplicación orientados por lotes, más anticuados, las rutinas

de edición y validación en línea eran limitadas. Por consiguiente, era necesario comparar la

información de los registros de los pedidos con los documentos fuente en forma manual

para asegurar la exactitud del registro de información. Dicho procedimiento puede ser

innecesario en muchos sistemas de aplicación modernos, los cuales realizan ediciones y

validaciones de información más rigurosa y/o confirman los detalles del pedido con los

 

191 

 

clientes. Sin embargo, en determinadas industrias puede seguir siendo apropiado; por

ejemplo, si los pedidos de venta individuales son extensos y complejos y todavía no están

sujetos a ediciones y validaciones automatizadas.

Para ser más efectivo, la persona que compare los informes del registro de pedidos

con los documentos fuente no deberá ser quién los registró originalmente. Este tipo de

control a menudo se logra mediante una revisión minuciosa o de supervisión.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial2 Las estimaciones

y las cancelaciones de las mismas se capturan correctamente.

Si las estimaciones son capturadas inadecuadamente, tales errores pueden resultar en la reducción del flujo de efectivo o en cuentas incobrables.

Las estimaciones registradas y la cancelación de información son comparadas contra la documentación fuente por una persona independiente al proceso de captura de las estimaciones.

Registro

PROCESAMIENTO DE LA COBRANZA.

La cobranza se registra en el período en el cual se recibe.

Las conciliaciones bancarias ayudan a asegurar que todas las operaciones que

afectan el efectivo se han registrado con exactitud y en el período correcto. Por lo general,

las conciliaciones bancarias se preparan mensualmente por personal que no tiene la

responsabilidad de manejar o de registrar el efectivo (es decir, personal que es

independiente de las funciones de cobranzas y desembolsos del efectivo). Además, a

menudo se realiza una revisión independiente de las conciliaciones bancarias para asegurar

 

192 

 

su terminación oportuna y para asegurar el seguimiento y resolución adecuados de las

partidas de conciliación.

Dependiendo de la naturaleza y el propósito de la cuenta bancaria que se está

conciliando, los depósitos y retiros según el estado de cuenta bancario también deberán

conciliarse con los auxiliares y/o registros de operaciones del cliente apropiado.

Los tipos comunes de partidas de conciliación en una conciliación bancaria incluyen

los cheques en tránsito y los depósitos en tránsito. No obstante, como parte del proceso de

conciliación, la gerencia deberá tomar en cuenta si dichas partidas de conciliación se

corresponderán dentro de un período de tiempo razonable. Por ejemplo, si los depósitos se

realizan en una caja nocturna de un banco después del cierre de operaciones del día, uno

esperaría verlos registrados en el estado de cuenta bancario al siguiente día hábil. Una

demora mayor en el registro podría indicar un fraude.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 3 La cobranza se

registra en el período en el cual se recibe.

El dejar de registrar la cobranza en el periodo correcto puede resultar en una clasificación errónea entre el efectivo y las cuentas por cobrar.

Los estados de cuenta bancarios son conciliados regularmente con el mayor general

Corte

La información de la cobranza se captura para su procesamiento correcto.

Los estados de cuenta de los clientes detallan las actividades dentro de la cuenta del

cliente desde la fecha del último estado de cuenta. Por lo general, los clientes se pondrán

en contacto con la compañía si su saldo de cuentas por cobrar aparece sobrevaluado en el

estado de cuenta; sin embargo, no necesariamente informarán las diferencias que den como

resultado una subvaluación de la cuenta (por ejemplo, si se dejan de facturar las mercancías

 

193 

 

embarcadas). Por consiguiente, discrepancias tales como las siguientes pueden

identificarse:

Facturas registradas en la cuenta de un cliente equivocado

Facturas registradas por mercancías que no ha recibido el cliente

Remesas del cliente no registradas (es decir, cobranza no registrada o

registrada en la cuenta de un cliente equivocado)

Notas de crédito no registradas (es decir, notas de crédito no registradas o

registradas en la cuenta de un cliente equivocado).

Dichas discrepancias pueden representar ya sea errores al procesar las operaciones

o de diferencias temporales (por ejemplo, la remesa de un cliente que se envió por correo

antes de la fecha del estado de cuenta, pero que la compañía la recibió después de la fecha

del mismo).

Para asegurar que las quejas del cliente que surjan de la revisión de sus estados de

cuenta reciban un seguimiento apropiado, las quejas deberán dirigirse ordinariamente al

grupo de servicios de atención al cliente que sea ajeno a las actividades de procesamiento

de las operaciones.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad

de Control Error

Potencial 4 La información

de la cobranza se captura para su procesamiento correcto

La cobranza capturada incorrectamente puede ocasionar que el efectivo sea asignado a un contrato incorrecto. Alternativamente, cantidades equivocadas de los asientos pueden resultar una condición fuera del balance entre el mayor general y el estado de cuenta bancario.

Los estados de cuenta bancarios son conciliados regularmente con el mayor general.

Registro

 

194 

 

Toda la información de la cobranza se captura para su procesamiento.

Los estados de cuenta de los clientes detallan las actividades dentro de la cuenta del

cliente desde la fecha del último estado de cuenta. Por lo general, los clientes se pondrán

en contacto con la compañía si su saldo de cuentas por cobrar aparece sobrevaluado en el

estado de cuenta; sin embargo, no necesariamente informarán las diferencias que den como

resultado una subvaluación de la cuenta (por ejemplo, si se dejan de facturar las mercancías

embarcadas). Por consiguiente, discrepancias tales como las siguientes pueden

identificarse:

Facturas registradas en la cuenta de un cliente equivocado

Facturas registradas por mercancías que no ha recibido el cliente

Remesas del cliente no registradas (es decir, cobranza no registrada o

registrada en la cuenta de un cliente equivocado)

Notas de crédito no registradas (es decir, notas de crédito no registradas o

registradas en la cuenta de un cliente equivocado).

Dichas discrepancias pueden representar ya sea errores al procesar las operaciones

o de diferencias temporales (por ejemplo, la remesa de un cliente que se envió por correo

antes de la fecha del estado de cuenta, pero que la compañía la recibió después de la fecha

del mismo).

Para asegurar que las quejas del cliente que surjan de la revisión de sus estados de

cuenta reciban un seguimiento apropiado, las quejas deberán dirigirse ordinariamente al

grupo de servicios de atención al cliente que sea ajeno a las actividades de procesamiento

de las operaciones.

 

195 

 

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 5 Toda la información

de la cobranza se captura para su procesamiento.

Una captura incompleta de la cobranza puede ocasionar una sobrevaluación de las cuentas por cobrar.

Los estados de cuenta de los contratos son enviados a los clientes periódicamente.

Validez

La información de la cobranza es válida y es capturada para su procesamiento una

sola vez.

La mayoría de los sistemas de control interno dependen de la asignación de ciertas

responsabilidades a distintas personas, o la "segregación" de funciones incompatibles. Con

dicha segregación de funciones se pretende evitar que una persona tenga (1) acceso a los

activos y (2) la responsabilidad de mantener el control sobre dichos activos.

En un sistema manual, la segregación de funciones se puede hacer cumplir

administrativamente, con base en la asignación de responsabilidades a cada puesto. En un

sistema automatizado, la segregación de funciones por lo general se hace cumplir a través

del uso de restricciones de acceso automatizadas.

En relación con los sistemas computarizados de información, la segregación de

funciones normalmente existe tanto dentro del departamento de sistemas de información

como entre el personal de sistemas de información y el de la unidad de negocios. Además,

esperamos que (1) el acceso que tenga el personal de sistemas de información a la

información de producción sea por excepción y que requiera autorización especial (por

ejemplo, para corregir un problema causado by una falla en el sistema) y (2) los usuarios

del sistema de aplicación sólo tengan acceso a estas funciones y a la información que

requieran para llevar a cabo su trabajo. Por ejemplo, las personas responsables del

 

196 

 

procesamiento de las operaciones normalmente no deben tener a su cuidado el

mantenimiento de los archivos maestros.

Los dispositivos del sistema operativo y las instalaciones del software de sistemas

para restringir el acceso se describen más detalladamente en las secciones de controles

generales de la computadora.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de Control Error

Potencial 6 La información

de la cobranza es válida y es capturada para su procesamiento una sola vez.

Los recibos incorrectos o duplicados resultan en una sobrevaluación de efectivo y en una subvaluación de las cuentas por cobrar

Las personas responsables de la facturación, cuentas por cobrar e ingresos de efectivo, son sólo responsables de una de dichas funciones y no tienen acceso a través del sistema, a funciones distintas a la función que tienen asignada.

Integridad

Se monitorea la cobranza oportuna de las Cuentas por Cobrar.

En general, la cobrabilidad de las cuentas por cobrar decrece en la medida en que

aumenta la antigüedad de las mismas. Por consiguiente, la “antigüedad” de las cuentas por

cobrar es una herramienta valiosa para identificar los montos que son potencialmente

incobrables. Por lo regular, este informe se prepara al (1) comparar los pagos recibidos y/o

las notas de crédito emitidas con las facturas respectivas, (2) agrupar las facturas pendientes

de cobro en “categorías por antigüedad” con base en la fecha en que se emitieron, y (3)

agrupar los pagos recibidos y/o las notas de crédito emitidas con las facturas a las que

aplican.

 

197 

 

Aunque es posible que las categorías por antigüedad varíen dependiendo de la

práctica de la industria y la duración del ciclo de negocios, las categorías por antigüedad

más comunes empiezan con montos que han estado pendientes de cobro por menos de 30

días y, por lo tanto, se les considera “al corriente” (es decir, el pago todavía no se vence).

Las categorías por antigüedad sucesivas por lo general se incrementan en plazos de 30 días,

hasta ya sea 90 ó 120 días. Después de eso, se agrupan todos los montos con un

vencimiento superior.

La antigüedad de las cuentas por cobrar es más efectiva si la cobranza se registra a

las facturas específicas. Si la cobranza se registra las facturas pendientes de cobro de más

antigüedad, sin tomar en cuenta la intención del cliente, será más difícil identificar los

montos en disputa y el saldo total del cliente pudiera aparecer como al corriente y cobrable,

cuando en realidad una parte del mismo es incobrable.

Con frecuencia, las compañías calculan su estimación para cuentas de cobro dudoso

con base en la distribución entre las diversas categorías por antigüedad. Por ejemplo, una

política de la compañía podría ser reservar el 100% de todos los montos pendientes de

cobro por más de 120 días, el 50% de los montos por más de 90 días, y el 3% de los montos

hasta 90 días vencidos. Dicha política, en caso de utilizarse, deberá basarse en el análisis

de las tendencias históricas en la cobranza de dichos montos vencidos.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 7 Se

monitorea la cobranza oportuna de las Cuentas por Cobrar.

El monitoreo de la cobranza de las cuentas por cobrar ayuda a maximizar la cantidad cobrada en dichas cuentas. Con el seguimiento oportuno, se puede identificar con tiempo los problemas de cobranza, permitiendo que la organización restringa contratos futuros y evite pérdidas adicionales debido a los problemas de cobranza.

Las series de procedimientos establecidas por la gerencia para cuentas vencidas y no pagadas son realizadas como se han planeado.

Valuación

 

198 

 

FACTURACIÓN, DEVOLUCIONES SOBRE VENTAS Y AJUSTES

2.1 Las facturas se generan usando los precios y condiciones autorizadas. Registro

2.2 Las facturas se calculan y registran exactamente. Registro

2.3 Las notas de crédito y ajustes a las cuentas por cobrar se calculan y

registran exactamente. Registro

2.4 Todos los bienes embarcados se facturan. Integridad

2.5 Se emiten notas de crédito para todos los bienes devueltos y ajustes a las

cuentas por cobrar de acuerdo con la política de la organización. Validez

2.6 Las facturas se relacionan con embarques válidos. Validez

2.7 Todas las notas de crédito están relacionadas con la devolución de

bienes u otro ajuste válido. Integridad

2.8 Todas las facturas emitidas se registran. Integridad

2.9 Todas las notas de crédito emitidas se registran. Validez

2.10 Las facturas se registran en el período apropiado. (Corte) Corte

2.11 Las notas de crédito emitidas se registran en el período apropiado.

(Corte) Corte

2.12 Las cuentas por cobrar reflejan las circunstancias existentes del negocio

y las condiciones económicas de acuerdo con las políticas contables que

se utilizan.

Valuación

2.1 Las facturas se generan usando los precios y condiciones autorizadas.

Justificación de la implantación del control.

La gerencia puede modernizar el proceso de aprobación de los pedidos de venta con

el uso de listas de precios y descuentos estándar. Dichos descuentos pueden basarse en una

diversidad de factores, incluyendo el monto del pedido actual, el volumen comprado a la

fecha o las “clases” designadas de clientes. Por lo general, dichos precios y descuentos

 

199 

 

estándar se aplican a los pedidos de los clientes y/o a las facturas utilizando un sistema de

facturación automatizado.

En un sistema de registro de pedidos y de facturación integrado, los precios y las

condiciones por lo general se determinan al momento de registro del pedido y se transfieren

del módulo de registro del pedido al módulo de facturación. Si estos dos subsistemas no

están integrados, la valuación se puede realizare por separado para cada uno, pero deberá

utilizarse la misma lista de precios y/o estructura de descuentos estándar.

La lista de precios y la estructura de descuentos estándar deberá aprobarlas la

gerencia. Las actualizaciones periódicas a los precios y descuentos estándar también

deberán aprobarse, al igual que cualesquier precios o descuentos distintos al estándar.

Los sistemas de aplicación pueden evitar que el personal de registro de pedidos

procese un pedido con precios o descuentos distintos al estándar y pueden enviar

automáticamente el pedido a la gerencia para su aprobación antes del embarque. En ese

caso, deberemos tomar en cuenta la forma en que se restringe el acceso a (1) la información

de precios y descuentos y (2) las funciones de aplicación para añadir, modificar o pasar por

alto dichos precios y descuentos estándar.

Alternativamente, el sistema puede identificar los pedidos y/o facturas que se

registren con precios o descuentos distintos al estándar y crear un informe de dichos

pedidos para la revisión posterior de la gerencia. Dichos pedidos deberán sujetarse a la

aprobación de la gerencia antes de embarcarse; la revisión de los informes de dichos

pedidos permite a la gerencia monitorear el cumplimiento con la aprobación previa de

precios y/o descuentos distintos al estándar.

 

200 

 

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 7 Las facturas

se generan usando los precios y condiciones autorizadas.

Si las facturas son generadas con términos y/o precios no autorizados, las cuentas por cobrar podrían tener errores. Los clientes podrían detener o retrasar los pagos de facturas incorrectas, por lo tanto resultando potencialmente en una disminución o un retraso en flujo de efectivo. También, el uso de términos y/o precios no autorizados pueden resultar en disputas con los clientes.

Los pedidos de ventas y/o los términos y precios de las facturas se basan en una lista de precios aprobados. Las excepciones a los precios y los descuentos estándar requieren de aprobación específica de la gerencia. Los casos en que se pasan por alto los precios estándar son reportados e investigados por la gerencia.

Registro

2.2 Las facturas se calculan y registran exactamente.

Justificación de la implantación del control.

Algunos sistemas requieren que se calculen los precios y/o descuentos de las

facturas antes de registrarlos en el sistema de aplicación. Dichos montos pueden calcularse

ya sea en forma manual o utilizando una hoja de cálculo. En estas circunstancias, la

exactitud de los cálculos deberá someterse a un recálculo y/o una revisión.

A menudo, dicho control se implementa al hacer que un empleado distinto de quien

realizó inicialmente los cálculos vuelva a realizarlos. Alternativamente, las fórmulas de la

hoja de cálculo pueden revisarse para asegurar que no se omitió ningún monto en los

cálculos (por ejemplo, como resultado de insertar una fila abajo de las celdas incluidas en

una fórmula de sumas). Por ejemplo, el personal de ventas puede presentar una factura o

 

201 

 

un pedido de venta preliminar al departamento de facturación con los precios y descuentos

calculados; luego, el personal de facturación verificaría la exactitud de los cálculos antes

de registrar y/o emitir la factura.

Este control es innecesario en los sistemas automatizados que realizan cálculos de

precios y/o descuentos de facturas utilizando algoritmos programados estándar. En su

lugar, la confianza se basa en la suficiencia de las pruebas de dichos algoritmos y controles

de modificaciones al programa.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 8 Las facturas

se calculan y registran exactamente.

Errores en las facturas pueden causar errores en las cuentas por cobrar y en los ingresos, en cuentas incobrables, y en la inconformidad del cliente.

Los precios de las facturas registradas, incluyendo los descuentos aplicados, se recalculan independientemente.

Registro

2.3 Las notas de crédito y ajustes a las cuentas por cobrar se calculan y registran

exactamente.

Justificación de la implantación del control.

La gerencia deberá autorizar las operaciones que involucren ajustes a o

cancelaciones de las cuentas por cobrar para asegurar que sean válidas y apropiadas. Estas

operaciones deberán ocurrir esporádicamente y deberán sustentarse con la documentación

de soporte apropiada.

Debido a que los ajustes y las cancelaciones de cuentas malas son de alta

subjetividad, podrían tener un efecto importante en la valuación de las cuentas por cobrar y

potencialmente podrían usarse para ocultar la malversación de fondos o la manipulación de

 

202 

 

los resultados, por lo que la segregación de funciones es de gran importancia. De

preferencia, el personal de confianza que realice los ajustes o las cancelaciones deberán ser

miembros de alto nivel de la gerencia y no deberán tener acceso al mayor de cuentas por

cobrar. Alternativamente, si la aprobación se realiza en forma electrónica, los ajustes o

cancelaciones deberán sujetarse al escrutinio adicional de otro miembro de la gerencia de

alto nivel.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 9 Las notas de

crédito y ajustes a las cuentas por cobrar se calculan y registran exactamente.

Notas de crédito registradas incorrectamente podrían causar errores en las cuentas por cobrar y en los ingresos, y podrían resultar en cuentas incobrables y/o en la inconformidad de los clientes.

La gerencia aprueba las notas de crédito, la cancelación de cuentas malas y otros ajustes a las cuentas por cobrar.

Registro

2.4 Todos los bienes embarcados se facturan.

Justificación de la implantación del control

Si los embarques a los clientes se registran en una bitácora, esta bitácora puede

compararse con el registro de facturas para identificar los embarques que no se han

facturado. Si las facturas se preparan en forma manual, esta comparación también ayudará

a identificar las facturas que se han omitido en el registro de facturas.

La bitácora de los embarques puede prepararse ya sea en forma manual o mediante

la aplicación de embarques. Si el sistema de aplicación prepara la bitácora y los

subsistemas de embarques y de cuentas por cobrar son parte de un sistema de aplicación

integrado, la comparación manual de la bitácora de los embarques y del registro de facturas

añadirá poco valor. Sin embargo, si la bitácora de los embarques se lleva en forma manual

 

203 

 

o mediante un sistema de embarques que no está integrado con el subsistema de cuentas por

cobrar, dicha comparación será de gran valor.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 10 Todos los

bienes embarcados se facturan.

Embarques no facturados resultan en ganancias y cuentas por cobrar subvaluados, y en una perdida en ingresos y en flujo de efectivo.

Los embarques de bienes a los clientes se registran en un cuaderno de bitácora. La bitácora se usa para asegurar que todos los embarques se facturen y que todas las facturas existan.

Integridad

2.5 Se emiten notas de crédito para todos los bienes devueltos y ajustes a las

cuentas por cobrar de acuerdo con la política de la organización.

Justificación de la implantación del control

Si se registran en una bitácora las mercancías devueltas por los clientes, esta

bitácora puede compararse con el registro de notas de crédito para identificar las

mercancías devueltas que no se han acreditado. Si las notas de crédito se preparan en

forma manual, esta comparación también ayudará a identificar las notas de crédito que se

han omitido en el registro de notas de crédito.

Nótese que el crédito no siempre puede emitirse por las mercancías devueltas. Por

lo general, la política de la compañía establece los criterios tales como los siguientes, para

la aprobación de créditos por las mercancías devueltas:

 

204 

 

Si la mercancía defectuosa se devuelve dentro de un límite de tiempo

especificado, se emitirá un crédito por el monto total del precio de venta,

después de realizarse una inspección de las mercancías devueltas para

confirmar el defecto.

Las mercancías pueden devolverse dentro de un período de tiempo

especificado, después de realizar una inspección para confirmar que éstas

siguen siendo vendibles; con frecuencia, las organizaciones imponen un

cargo por realmacenamiento para tales devoluciones.

Por consiguiente, la bitácora de mercancías devueltas deberá indicar siempre si las

mercancías devueltas califican para el crédito y a qué nivel (por ejemplo, por el monto total

de la factura; por el monto de la factura, neto del cargo por realmacenamiento).

La bitácora de las mercancías devueltas puede prepararse ya sea en forma manual o

mediante la aplicación de control del inventario. Si el sistema de aplicación prepara la

bitácora y los subsistemas de control del inventario y de cuentas por cobrar son parte de un

sistema de aplicación integrado, la comparación manual de la bitácora de las mercancías

devueltas y del registro de notas de crédito añadirá poco valor. Sin embargo, si la bitácora

de las mercancías devueltas se lleva en forma manual o mediante un sistema de control del

inventario que no está integrado con el subsistema de cuentas por cobrar, dicha

comparación será de gran valor.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de Control Error

Potencial 11 Se emiten

notas de crédito para todos los bienes devueltos ya ajustes a las cuentas por

Si las notas de crédito para los bienes devueltos no son emitidas correctamente, las cuentas por cobrar y los ingresos estará sobrevaluada y los clientes estarían

Todas las devoluciones de mercancías se registran en un cuaderno de bitácora cuando se reciben. La bitácora detalla puntos tales como clientes,

Validez

 

205 

 

cobrar de acuerdo con la política de la organización.

inconformes. mercancías, defectos inspecciones y evaluación por control de calidad. El detalle de las devoluciones según la bitácora se compara con las notas de crédito emitidas, para asegurar que el crédito se emita en el periodo correcto y de acuerdo con la política de la compañía.

2.6 Las facturas se relacionan con embarques válidos.

Justificación de la implantación del control

Numerar las operaciones en forma consecutiva es una técnica que puede utilizarse

para asegurar que la documentación esté completa. La numeración consecutiva de las notas

de remisión es de particular utilidad para asegurar que todos los envíos se registren y

posteriormente se facturen. El seguimiento por el que se asegure que los clientes firmaron

las notas de remisión (comprobantes de entrega) recibidas de los clientes por todos los

envíos efectuados, constituye para el cliente la prueba de que efectivamente se realizó la

entrega y puede servir para aclarar las indagaciones que requieran de una evidencia para

comprobar la entrega.

 

206 

 

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de Control Error

Potencial 12 Las facturas

se relacionan con embarques validos.

Si se emiten y se procesan facturas que no están relacionadas a embarques validos, los ingresos y las cuentas por cobrar estarían sobrevaluadas.

Respecto de todos los envíos que se hacen, se reciben notas de remisión firmadas por los clientes (son los comprobantes de entrega). Se registra la secuencia numérica de las notas de remisión que se reciben de los clientes.

Validez

2.7 Todas las notas de crédito están relacionadas con la devolución de bienes u otro

ajuste válido.

Justificación de la implantación del control

El acceso a las notas de crédito deberá restringirse y deberá monitorearse su uso

para asegurar que los créditos se otorguen únicamente por las devoluciones de mercancías o

ajustes válidos.

La numeración consecutiva de las operaciones se puede utilizar para asegurar que la

totalidad de las mismas se procese y que cada operación se procese una sola vez. Los

números de las operaciones aumentan el rastro de auditoria y pueden facilitar el

seguimiento de los errores de edición y validación y otras partidas de excepción.

Los números consecutivos se pueden asignar ya sea en forma manual (por ejemplo,

a través del uso de documentos fuente prenumerados) o automática. Si los documentos

fuente se encuentran prenumerados, el número del documento deberá registrarse en el

 

207 

 

sistema y los controles programados deberán incluir el informe de los números de

documentos faltantes y/o duplicados como partidas de excepción.

En los sistemas en línea que asignan automáticamente números consecutivos al

registro de las operaciones, los controles programados deberán asegurar que se asignen

números únicos a todas las operaciones.

Con frecuencia, los números de las operaciones se imprimen en las notas de crédito

y se utilizan para dar seguimiento al estado de la operación.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 13 Todas las

notas de crédito están relacionadas con la devolución de bienes u otro ajuste valido.

Comúnmente, las notas de crédito se relacionan ya sea con (1) una devolución autorizada de bienes o con (2) una resolución de discrepancias en facturación u otras disputas con los clientes. Notas de crédito por una razón no valida resultan en una subvaluación de cuantas por cobrar y en una perdida de ingresos. Tales notas de crédito inválidas incluyen lo siguiente: - Créditos en exceso a la cantidad original de la factura - Créditos sin recibo de los bienes devueltos - Créditos por bienes devueltos usados o dañados por el cliente.

Las notas de crédito son prenumeradas secuencialmente; el número secuencial es usado para su conteo.

Integridad

 

208 

 

2.8 Todas las facturas emitidas se registran.

Justificación de la implantación del control

Si los embarques a los clientes se registran en una bitácora, esta bitácora puede

compararse con el registro de facturas para identificar los embarques que no se han

facturado. Si las facturas se preparan en forma manual, esta comparación también ayudará

a identificar las facturas que se han omitido en el registro de facturas.

La bitácora de los embarques puede prepararse ya sea en forma manual o mediante

la aplicación de embarques. Si el sistema de aplicación prepara la bitácora y los

subsistemas de embarques y de cuentas por cobrar son parte de un sistema de aplicación

integrado, la comparación manual de la bitácora de los embarques y del registro de facturas

añadirá poco valor. Sin embargo, si la bitácora de los embarques se lleva en forma manual

o mediante un sistema de embarques que no está integrado con el subsistema de cuentas por

cobrar, dicha comparación será de gran valor.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 14 Todas las

facturas emitidas se registran.

Si las facturas son emitidas pero no registradas, la ganancia y las cuentas por cobrar en los estados financieros podrían estar subvaluadas. Además, los recibos correspondientes podrían no estar registrados y podrían ser mal invertidos. Alternativamente, es probable que la organización no se de cuenta o no le de seguimiento a pagos delincuentes si la factura no ha sido registrada.

Los embarques de bienes a los clientes se registran en un cuaderno bitácora. La bitácora se usa para asegurar que todos los embarques se facturen y que todas las facturas se registren.

Integridad

 

209 

 

2.9 Todas las notas de crédito emitidas se registran.

Justificación de la implantación del control

Los estados de cuenta de los clientes detallan las actividades dentro de la cuenta del

cliente desde la fecha del último estado de cuenta. Por lo general, los clientes se pondrán

en contacto con la compañía si su saldo de cuentas por cobrar aparece sobrevaluado en el

estado de cuenta; sin embargo, no necesariamente informarán las diferencias que den como

resultado una sub-valuación de la cuenta (por ejemplo, si se dejan de facturar las

mercancías embarcadas). Por consiguiente, discrepancias tales como las siguientes pueden

identificarse:

Facturas registradas en la cuenta de un cliente equivocado

Facturas registradas por mercancías que no ha recibido el cliente

Remesas del cliente no registradas (es decir, cobranza no registrada o

registrada en la cuenta de un cliente equivocado)

Notas de crédito no registradas (es decir, notas de crédito no registradas o

registradas en la cuenta de un cliente equivocado).

Dichas discrepancias pueden representar ya sea errores al procesar las operaciones

o de diferencias temporales (por ejemplo, la remesa de un cliente que se envió por correo

antes de la fecha del estado de cuenta, pero que la compañía la recibió después de la fecha

del mismo).

Para asegurar que las quejas del cliente que surjan de la revisión de sus estados de

cuenta reciban un seguimiento apropiado, las quejas deberán dirigirse ordinariamente al

grupo de servicios de atención al cliente que sea ajeno a las actividades de procesamiento

de las operaciones.

 

210 

 

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 15 Todas las

notas de crédito emitidas se registran.

Notas de crédito emitidas pero no registradas resultan en errores en las cuentas por cobrar y en los ingresos y que pueden también resultar en la inconformidad del cliente. Esto también puede tener un impacto negativo en los flujos de efectivo porque los clientes pueden rehusarse a pagar facturas para los cuales están esperando los créditos sean solo por una pequeña porción de la factura.

Los estados de cuenta por cobrar a clientes se envían por correo a los mismos periódicamente.

Validez

2.10 Las facturas se registran en el período apropiado.

Justificación de la implantación del control

Los procedimientos de corte se diseñaron para asegurar que las operaciones se

registren completa y consistentemente en el período contable apropiado. Por ejemplo,

dichos procedimientos ayudan a asegurar que el embarque de mercancías se registre en el

período en que realmente se transfiere la propiedad. Los principios de contabilidad

generalmente aceptados, las normas de la industria y los requerimientos legales definen

cuándo deberán reconocerse estos hechos.

Los procedimientos de corte ayudan también a asegurar que todos los aspectos de

una operación se registren en el mismo período contable (es decir, que las operaciones se

registren completa y consistentemente). Por ejemplo, por lo regular los procedimientos de

corte cubren cuestiones tales como las siguientes:

 

211 

 

El inventario se ajusta por los embarques de mercancías antes del final del

período

Las facturas a los clientes se originan por las mercancías embarcadas antes

del final del período.

Debido a que no siempre se encuentra disponible la información necesaria para registrar

una operación que ocurre al final de un período contable en el último día del mismo, los

cortes contables por lo regular ocurren después del período contable. El tiempo entre el fin

del período y el cierre de libros para ese período variará:

Las diversas organizaciones tienen políticas y/o normas de la industria

diferentes relacionadas con la oportunidad de corte

Es posible que la misma organización tenga políticas diferentes para las

fechas de final de mes, final de trimestre y final de año.

Debido a estas diferencias, se deberá evaluar continuamente la razonabilidad de las

políticas y procedimientos de corte de una organización en el contexto de las actividades de

informes realizadas a la fecha en cuestión. En caso de que se emitan informes externos,

deberán realizarse procedimientos de corte más rigurosos. Si solamente se preparan

informes internos, el esfuerzo adicional y el tiempo para obtener un corte más preciso

podrían ser de menos beneficio que expedir informes internos a la gerencia.

Por lo regular, los procedimientos de corte incluyen lo siguiente:

Verificaciones de tiempo y fecha del sistema que registra una operación al

período apropiado con base en la fecha de registro (por ejemplo, rutinas que

registran una factura del proveedor a la fecha de la factura, incluso si el

registro se realiza siete días después)

 

212 

 

Conciliaciones contables que se realizan para identificar las diferencias de

corte (por ejemplo, la conciliación del sistema de administración del

inventario con el(los) saldo(s) de la cuenta control del inventario en el mayor

general)

La revisión por parte de la gerencia de las operaciones importantes

realizadas cerca de o al final de los períodos contables (por ejemplo, ventas

ínter compañías).

Por lo general, los cortes de los períodos contables se definen para el sistema en

parámetros o tablas. La facultad para modificar dichos parámetros/tablas deberá

restringirse al personal autorizado.

Los sistemas de contabilidad automatizados incluyen por lo regular verificaciones

de la integridad interna diseñadas para asegurar que los embarques de mercancías a los

clientes se registren en los períodos correctos. Por ejemplo, las funciones programadas

pueden (1) asignar embarques de mercancías a los clientes a un período contable

especificado, (2) evitar que estas operaciones se registren en períodos que ya se han

cerrado, e (3) informar las operaciones que únicamente se han procesado en forma parcial.

Esto ayuda a asegurar que el procesamiento de operaciones pueda terminarse antes de que

se cierre el período contable.

Entre los módulos de un sistema de contabilidad integrado, la verificación de la

fecha del sistema puede proporcionar un control importante para mitigar el error potencial

de corte. Este control es efectivo únicamente si la fecha del sistema no puede pasarse por

alto cuando se registran los libros diarios o las operaciones. Si el sistema permite que las

operaciones se procesen con base en una fecha capturada en forma manual, los controles

deberán asegurar que la fecha de la operación se examine para determinar el período

contable al que corresponde una operación determinada.

 

213 

 

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 16 Las facturas

se registran en el periodo apropiado.

Facturas registradas en el periodo equivocado resultan en errores en cuentas por cobrar y en ventas. Además, si las facturas son registradas tarde, esto puede tener un impacto negativo en los flujos de efectivo ya que los clientes podrían diferir sus pagos hasta que la factura aparezca en el estado.

Las mercancías embarcadas antes, después o al final de un periodo contable se revisan y/o se concilian para asegurar el registro completo y consistente en el periodo contable apropiado, incluyendo la formulación y el registro de las facturas relacionadas.

Corte

2.11 Las notas de crédito emitidas se registran en el período apropiado.

Justificación de la implantación del control

El acceso a las notas de crédito deberá restringirse y deberá monitorearse su uso

para asegurar que los créditos se otorguen únicamente por las devoluciones de mercancías o

ajustes válidos.

La numeración consecutiva de las operaciones se puede utilizar para asegurar que la

totalidad de las mismas se procese y que cada operación se procese una sola vez. Los

números de las operaciones aumentan el rastro de auditoria y pueden facilitar el

seguimiento de los errores de edición y validación y otras partidas de excepción.

 

214 

 

Los números consecutivos se pueden asignar ya sea en forma manual (por ejemplo,

a través del uso de documentos fuente prenumerados) o automática. Si los documentos

fuente se encuentran prenumerados, el número del documento deberá registrarse en el

sistema y los controles programados deberán incluir el informe de los números de

documentos faltantes y/o duplicados como partidas de excepción.

En los sistemas en línea que asignan automáticamente números consecutivos al

registro de las operaciones, los controles programados deberán asegurar que se asignen

números únicos a todas las operaciones.

Con frecuencia, los números de las operaciones se imprimen en las notas de crédito

y se utilizan para dar seguimiento al estado de la operación.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 17 Las notas de

crédito emitidas se registran en el periodo apropiado.

Notas de crédito emitidas pero registradas en el periodo equivocado resultan en errores en cuentas por cobrar y en ingresos y que puede llevar a la inconformidad del cliente. Esto podría tener un impacto negativo en los flujos de efectivo porque los clientes podrían rehusarse a pagar las facturas para las cuales han estado esperando los créditos aun cuando los créditos sean solo para una pequeña porción de las facturas.

Las notas de crédito se prenumeran secuencialmente; la secuencia de las notas de crédito se contabiliza.

Corte

 

215 

 

2.12 Las cuentas por cobrar reflejan las circunstancias existentes del negocio y las

condiciones económicas de acuerdo con las políticas contables que se utilizan.

Justificación de la implantación del control

La administración debe autorizar las operaciones que impliquen el cálculo de la

reserva para cuentas de cobro dudoso o ajustes a la actual reserva para cuentas de cobro

dudoso, para asegurarse de que estén completas y sean adecuadas.

Debido a que la reserva para cuentas de cobro dudoso es algo subjetivo, su cálculo

podría afectar la valuación de las cuentas por cobrar y podría utilizarse para manipular los

resultados. De preferencia, las personas que aprueben la reserva para cuentas de cobro

dudoso deben ser altos funcionarios de la administración y no deben tener acceso al mayor

de cuentas por cobrar.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 18 Las cuentas

por cobrar reflejan las circunstancias existentes del negocio y las condiciones económicas de acuerdo con las políticas contables.

Notas de crédito emitidas pero registradas en el periodo equivocado resultan en errores en cuentas por cobrar y en ingresos y que pueda llevar a la inconformidad del cliente. Esto podría tener un impacto negativo en los flujos de efectivo porque los clientes podrían rehusarse a pagar las facturas para las cuales han estado esperando los créditos aun cuando los créditos sean solo para una pequeña porción de las facturas.

La gerencia revisa y aprueba la provisión para deudas malas.

Valuación

 

216 

 

PROCESAMIENTO DE ENTRADAS DE EFECTIVO

3.1 La información de las entradas de

efectivo se captura para su

procesamiento exacto.

No cubre ningún error, sin embargo

consideramos que es un objetivo muy

importante a seguir.

3.2 Todas las entradas de efectivo se

capturan para su procesamiento.

No cubre ningún error, sin embargo

consideramos que es un objetivo muy

importante a seguir.

3.3 La información de las entradas de

efectivo es válida y se captura para su

procesamiento una sola vez.

No cubre ningún error, sin embargo

consideramos que es un objetivo muy

importante a seguir.

3.4 Los descuentos en efectivo se calculan y

registran exactamente.

Registro

3.5 Se monitorea la cobranza oportuna de

las cuentas por cobrar.

3.1 La información de las entradas de efectivo se captura para su procesamiento

exacto.

Justificación de la implantación del control

Las cajas registradoras pueden utilizarse para (1) crear un recibo que pueda

entregarse a los clientes para tener conocimiento de la fecha y el monto del efectivo

recibido y (2) asegurar que los recibos se depositen en el banco de inmediato e intactos. En

un ambiente simple, la caja registradora es un aparato fuera de línea (es decir, éste no se

comunica directamente con otros sistemas financieros de contabilidad). Dicha caja

registradora mantiene un duplicado de todas las ventas registradas y/o del efectivo retirado

 

217 

 

del cajón de la misma. Este duplicado puede utilizarse al final del día para balancear el

monto de efectivo que se va a depositar en el banco.

Por lo general, cada persona que utiliza la caja registradora tendrá un cajón de

efectivo por separado por el cual es responsable. Esto se puede lograr teniendo más de un

cajón de efectivo movible y cambiando los cajones cuando cambian los cajeros o teniendo

múltiples cajones y solicitar a los usuarios que firmen en la máquina con un número de

identificación único. Por lo general, cada cajero es responsable de conciliar el monto de su

cajón de efectivo con el duplicado de las operaciones de la máquina que haya procesado.

En un sistema de “punto de venta”, la caja registradora es realmente una terminal de

la computadora que tiene una interfaz con el sistema de ventas e ingresos. Además de

realizar las funciones simples descritas con anterioridad, dichos sistemas pueden realizar

diversas funciones, incluyendo, de manera enunciativa más no limitativa, buscar los precios

del inventario, calcular los precios de venta con base en una lectura de los códigos de barra

del inventario y registrar las ventas en las cuentas de los clientes y en el mayor general.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 19 La

información de las entradas de efectivo se captura para su procesamiento exacto.

Entradas de efectivo capturadas incorrectamente pueden ocasionar que el efectivo sea asignado a una cuenta incorrecta de un cliente. Alternativamente cantidades equivocadas de los asientos pueden resultar una condición de imbalance entre el libro mayor y el estado de cuenta bancario.

Las ventas al contado se registran usando una maquina registradora. Al cliente se le entrega una copia del recibo y el total de recibos diarios según la maquina registradora se balancea contra el efectivo depositado en el banco.

Corte

 

218 

 

3.2 Todas las entradas de efectivo se capturan para su procesamiento.

Justificación de la implantación del control

Cuando los clientes realizan pagos en efectivo, en lugar de realizarlos con cheques o

tarjetas de crédito, existe un mayor riesgo de que el pago pudiera malversarse. Por

consiguiente, la mayoría de los clientes solicita un “recibo de caja” en el que se reconoce la

fecha y el monto de su pago. Muchas organizaciones requieren a los cajeros que entreguen

recibos de caja a los clientes que paguen en efectivo. Si lo formatos se encuentran

prenumerados y la secuencia de los formatos utilizados se contabiliza y se concilia con los

depósitos según el banco, este control ayuda a asegurar lo siguiente:

Que todos los recibos se registran(es decir, que no haya números faltantes

Que los recibos se registran una sola vez (es decir, que no haya números

duplicados)

Que los recibos se depositan de inmediato (es decir, los depósitos según el

banco concilian con el monto total de los formatos de recibos utilizados

durante el período).

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de Control Error

Potencial 20 Todas las

entradas de efectivo se capturan para su procesamiento.

Una captura incompleta de las entradas de efectivo puede ocasionar una sobrevaluación de las cuentas por cobrar.

Se proporciona a los clientes una forma de acuse de recibo por cualquier pago en efectivo (es decir, una forma de recibo de caja) y estas formas se balancean contra el efectivo depositado en el banco. Las formas de recibo de caja se enumeran secuencialmente y la secuencia de las mismas se contabiliza.

Corte

 

219 

 

3.3 La información de las entradas de efectivo es válida y se captura para su

procesamiento una sola vez.

Justificación de la implantación del control

Las cajas registradoras pueden utilizarse para (1) crear un recibo que pueda

entregarse a los clientes para tener conocimiento de la fecha y el monto del efectivo

recibido y (2) asegurar que los recibos se depositen en el banco de inmediato e intactos. En

un ambiente simple, la caja registradora es un aparato fuera de línea (es decir, éste no se

comunica directamente con otros sistemas financieros de contabilidad). Dicha caja

registradora mantiene un duplicado de todas las ventas registradas y/o del efectivo retirado

del cajón de la misma. Este duplicado puede utilizarse al final del día para balancear el

monto de efectivo que se va a depositar en el banco.

Por lo general, cada persona que utiliza la caja registradora tendrá un cajón de

efectivo por separado por el cual es responsable. Esto se puede lograr teniendo más de un

cajón de efectivo movible y cambiando los cajones cuando cambian los cajeros o teniendo

múltiples cajones y solicitar a los usuarios que firmen en la máquina con un número de

identificación único. Por lo general, cada cajero es responsable de conciliar el monto de su

cajón de efectivo con el duplicado de las operaciones de la máquina que haya procesado.

En un sistema de “punto de venta”, la caja registradora es realmente una terminal de

la computadora que tiene una interfaz con el sistema de ventas e ingresos. Además de

realizar las funciones simples descritas con anterioridad, dichos sistemas pueden realizar

diversas funciones, incluyendo, de manera enunciativa más no limitativa, buscar los precios

del inventario, calcular los precios de venta con base en una lectura de los códigos de barra

del inventario y registrar las ventas en las cuentas de los clientes y en el mayor general.

 

220 

 

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de Control Error

Potencial 21 La

información de las entradas de efectivo es valida y se captura para su procesamiento una sola vez.

Entradas incorrectas o duplicadas resultan en una sobrevaluación de efectivo y en una subvaluación de las cuentas por cobrar.

Las ventas al contado se registran usando una maquina registradora. Al cliente se le entrega una copia del recibo y el total de recibos diarios según la maquina registradora se balancea contra el efectivo depositado en el banco.

Corte

3.4 Los descuentos en efectivo se calculan y registran exactamente.

Justificación de la implantación del control

Algunas organizaciones otorgan a los clientes “descuentos por pronto pago” por

liquidar las facturas dentro de un período de tiempo especificado. Por lo general, estos

descuentos por pronto pago se especifican en las condiciones de venta y se calculan al

momento de la cobranza.

Aunque estos descuentos por lo general se encuentran disponibles por un período

limitado de tiempo (por ejemplo, para los pagos que se reciban dentro de los 30 días

posteriores a la facturación), una organización puede elegir otorgar los descuentos a los

clientes más allá de ese periodo. Por ejemplo, aunque las condiciones de venta indiquen

que los descuentos estarán disponibles por 30 días, la política de la compañía podría

permitir que se realicen descuentos para los pagos en efectivo realizados dentro de los 45

días posteriores a la facturación. Alternativamente, si el monto del descuento es inferior al

límite especificado, el descuento podría otorgarse independientemente de cuándo se reciba

el pago.

 

221 

 

Los descuentos a los clientes incluyen descuentos aplicados a los precios de lista

estándar (normalmente calculados cuando se genera la factura) y descuentos por

liquidación en efectivo al pagar la factura dentro de un tiempo establecido (por ejemplo,

dentro de 7 días). Los descuentos a los precios se explican con mayor detalle en el flujo de

las operaciones de facturación. Por lo general, el sistema calcula los descuentos por pronto

pago utilizando una escala variable predeterminada (por ejemplo, el 2% si el pago se realiza

dentro de 10 días, el 3% si el pago se realiza dentro de 7 días). Deben establecerse los

controles apropiados para asegurar que los descuentos no se otorguen en forma

inapropiada. En particular, estamos interesados en la facultad para pasar por alto los

descuentos.

El análisis de los descuentos otorgados a los clientes ayuda a la gerencia a revisar

los niveles de los mismos y a seleccionar los descuentos para escrutinios posteriores y así

asegurar su corrección. La revisión, el seguimiento y la aprobación subsecuentes de dicho

análisis por lo regular lo realizaría un empleado de alto nivel que sea independiente del

procesamiento y/o aprobación de los descuentos individuales.

Al evaluar la efectividad de estos procedimientos, tomaremos en cuenta la

minuciosidad con que se preparan los informes, ya sea que la gerencia compare la

información que genera el sistema con la información que se produce en forma

independiente, y la efectividad de los controles generales de la computadora sobre

cualesquier sistemas que se utilicen para producir los informes utilizados en la revisión.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 22 Los descuentos

en efectivo se calculan y registran exactamente.

Si los descuentos en efectivo son calculados incorrectamente, los ingresos serian erróneos. Si se otorgan mas allá que el periodo autorizado, se perderían

La gerencia revisa el nivel de descuentos registrados otorgados a los clientes.

Registro

 

222 

 

ingresos y los descuentos ya no proporcionaran a los clientes con un incentivo para pronto pago. Sin embargo, para mantener la buena voluntad de la clientela, una organización puede establecer políticas para permitir que se otorguen descuentos mas allá de los términos especificados.

3.5 Se monitorea la cobranza oportuna de las cuentas por cobrar.

Justificación de la implantación del control

En general, la cobrabilidad de las cuentas por cobrar decrece en la medida en que

aumenta la antigüedad de las mismas. Por consiguiente, la “antigüedad” de las cuenta por

cobrar es una herramienta valiosa para identificar los montos que son potencialmente

incobrables. Por lo regular, este informe se prepara al (1) comparar los pagos recibidos y/o

las notas de crédito emitidas con las facturas respectivas, (2) agrupar las facturas pendientes

de cobro en “categorías por antigüedad” con base en la fecha en que se emitieron, y (3)

agrupar los pagos recibidos y/o las notas de crédito emitidas con las facturas a las que

aplican.

Aunque es posible que las categorías por antigüedad varíen dependiendo de la

práctica de la industria y la duración del ciclo de negocios, las categorías por antigüedad

más comunes empiezan con montos que han estado pendientes de cobro por menos de 30

días y, por lo tanto, se les considera “al corriente” (es decir, el pago todavía no se vence).

 

223 

 

Las categorías por antigüedad sucesivas por lo general se incrementan en plazos de 30 días,

hasta ya sea 90 ó 120 días. Después de eso, se agrupan todos los montos con un

vencimiento superior.

La antigüedad de las cuentas por cobrar es más efectiva si la cobranza se registra a

las facturas específicas. Si la cobranza se registra, las facturas pendientes de cobro de más

antigüedad, sin tomar en cuenta la intención del cliente, será más difícil identificar los

montos en disputa y el saldo total del cliente pudiera aparecer como al corriente y cobrable,

cuando en realidad una parte del mismo es incobrable.

Con frecuencia, las compañías calculan su estimación para cuentas de cobro dudoso

con base en la distribución entre las diversas categorías por antigüedad. Por ejemplo, una

política de la compañía podría ser reservar el 100% de todos los montos pendientes de

cobro por más de 120 días, el 50% de los montos por más de 90 días, y el 3% de los montos

hasta 90 días vencidos. Dicha política, en caso de utilizarse, deberá basarse en el análisis

de las tendencias históricas en la cobranza de dichos montos vencidos.

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 23 Se monitorea

la cobranza oportuna de las cuentas por cobrar.

El monitoreo de la cobranza de las cuentas por cobrar ayuda a maximizar la cantidad cobrada en dichas cuentas. Con el seguimiento oportuno, se puede identificar con el tiempo los problemas de cobranza, permitiendo así que la organización restringa ventas futuras y evite incurrir en perdidas adicionales debido a los problemas de cobranza.

Se prepara y se analiza regularmente la antigüedad de las cuentas por cobrar.

Registro

 

224 

 

III. RESUMEN

A continuación se presentan un resumen de los objetivos y actividades de control

que se deben de llevar a cabo con la finalidad de que la compañía obtenga un mejor manejo

de sus operaciones en el ciclo de ingresos y cuentas por cobrar.

ADMINISTRACIÓN Y PROCESAMIENTO DE ÓRDENES

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de Control Error

Potencial 1 Las órdenes se

procesan solamente dentro de los límites de crédito aprobados del cliente

Deberían asignarse límites de crédito a los clientes basándose en una evaluación de su posición crediticia y en su habilidad en pagar por bienes y servicios. Si se aceptan pedidos que sobrepasen el límite de crédito del cliente, la cobranza de las cuentas por cobrar resultaría difícil.

Los pedidos no se procesan si los límites de crédito del cliente serán excedidos.

Valuación

2 Las órdenes son aprobadas por la administración en cuanto a los precios y condiciones de venta.

Si las órdenes son procesadas con los precios o los términos no autorizados, la utilidad puede reducirse o el flujo de efectivo puede ser mas lento ya que los clientes podrían detener o retrasar los pagos cuando existen dudas en la facturación.

Los pedidos de ventas y y/o los términos y precios de las facturas se basan en una lista de precios aprobada. Las excepciones a los precios y los descuentos estándar requieren de aprobación específica de la gerencia. Los casos en que se pasan por alto los precios estándar son reportados a investigados por la gerencia.

Validez

 

225 

 

3 Las órdenes y cancelaciones de las mismas se capturan de manera exacta

Si las órdenes son capturadas inadecuadamente, pueden ocurrir errores en los embarques y/o los precios. Por ejemplo, los bienes podrían ser embarcados sin un pedido valido del cliente o podrían ser enviados a una dirección equivocada; errores en precios pueden resultar al captar el descuento equivocado del cliente y/o la cantidad ordenada. Tales errores pueden resultar en el reconocimiento incorrecto de ingresos, un incremento en las devoluciones, en cuentas incobrables y/o una disminución de la utilidad.

Los pedidos y las cancelaciones registradas se confirman con los clientes.

Registro

4 Los datos capturados de las órdenes se transfieren completa y exactamente a las actividades de facturación.

Si los datos capturados de las órdenes no son transferidos al subsistema de embarque, la orden no será surtida, resultando en una perdida de negocio. Alternativamente, si los datos capturados de las órdenes no son transferidos la subsistema de facturación, la orden podrá ser surtida pero no facturada, resultando posiblemente en una perdida de ingresos y efectivo.

Los pedidos se numeran secuencialmente. La secuencia de los pedidos procesados se contabilizara.

Registro

5 Todas las órdenes recibidas de los clientes se capturan y procesan.

Si las órdenes no son capturadas en el subsistema, no podrán ser surtidas y resultaría en una perdida directa. Alternativamente. Las órdenes podrán ser surtidas pero nunca registradas resultando en que el cliente nunca sea facturado y/o en un encogimiento aparente del inventario. Además podría resultar en menos ingresos debido a clientes inconformes por órdenes no surtidas.

Los pedidos y las cancelaciones registradas se confirman con los clientes.

Integridad

 

226 

 

6 Solamente las órdenes validas se capturan y procesan.

Si órdenes inválidas se capturan, los bienes podrían ser embarcados pero no aceptados por los clientes, o los bienes podrían ser embarcados a clientes ficticios. Esto podría resultar en la inconformidad de los clientes y en una perdida de bienes. Si los embarques son facturados, esto también podría resultar en una sobrevaluación de los ingresos y en cuentas por cobrar ya que las cuentas por cobrar resultantes no representarían las ventas reales.

La gerencia revisa la captura de pedidos, las relaciones inusuales se monitorean y se toma alguna acción.

Validez.

 

227 

 

GESTIÓN DE CUENTAS POR COBRAR

No. de Riesgo

Objetivo de Control Fundamentación Actividad de Control Error

Potencial 1 Los gerentes de

los proyectos aprueban las estimaciones conforme a las especificaciones de los contratos.

Si las estimaciones no son procesadas con las especificaciones del contrato, el flujo de efectivo puede ser más lento ya que los clientes podrían detener o retrasar los pagos cuando existen dudas en la facturación.

Las estimaciones están basadas en las especificaciones de los contratos aprobados.

Validez

2 Las estimaciones y las cancelaciones de las mismas se capturan correctamente.

Si las estimaciones son capturadas inadecuadamente, tales errores pueden resultar en la reducción del flujo de efectivo o en cuentas incobrables.

Las estimaciones registradas y la cancelación de información son comparadas contra la documentación fuente por una persona independiente al proceso de captura de las estimaciones.

Registro

3 La cobranza se registra en el período en el cual se recibe.

Registrar la cobranza en el periodo correcto puede resultar en una clasificación errónea entre el efectivo y las cuentas por cobrar.

Los estados de cuenta bancarios son conciliados regularmente con el mayor general

Corte

4 La información de la cobranza se captura para su procesamiento correcto

La cobranza capturada incorrectamente puede ocasionar que el efectivo sea asignado a un contrato incorrecto. Alternativamente, cantidades equivocadas de los asientos pueden resultar una condición fuera del balance entre el mayor general y el estado de cuenta bancario.

Los estados de cuenta bancarios son conciliados regularmente con el mayor general.

Registro

5 Toda la información de la cobranza se captura para su procesamiento.

Una captura incompleta de la cobranza puede ocasionar una sobrevaluación de las cuentas por cobrar.

Los estados de cuenta de los contratos son enviados a los clientes periódicamente.

Validez

 

228 

 

6 La información de la cobranza es válida y es capturada para su procesamiento una sola vez.

Los recibos incorrectos o duplicados resultan en una sobrevaluación de efectivo y en una subvaluación de las cuentas por cobrar

Los responsables de facturación, cuentas por cobrar e ingresos de efectivo, son sólo responsables de una de dichas funciones y no tienen acceso a través del sistema, a funciones distintas a la función que tienen asignada.

Integridad

7 Se monitorea la cobranza oportuna de las Cuentas por Cobrar.

El monitoreo de la cobranza de las cuentas por cobrar ayuda a maximizar la cantidad cobrada en dichas cuentas. Con el seguimiento oportuno, se puede identificar con tiempo los problemas de cobranza, permitiendo así que la organización restringa contratos futuros y evite incurrir en pérdidas.

Las series de procedimientos establecidas por la gerencia para cuentas vencidas y no pagadas son realizadas como se han planeado.

Valuación

 

229 

 

FACTURACIÓN, DEVOLUCIONES SOBRE VENTAS Y AJUSTES

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de Control Error

Potencial 7 Las facturas se

generan usando los precios y condiciones autorizadas.

Si las facturas son generadas con términos y/o precios no autorizados, las cuentas por cobrar podrían tener errores. Los clientes podrían detener o retrasar los pagos de facturas incorrectas, por lo tanto resultando potencialmente en una disminución o un retraso en flujo de efectivo. También, el uso de términos y/o precios no autorizados pueden resultar en disputas con los clientes.

Los pedidos de ventas y/o los términos y precios de las facturas se basan en una lista de precios aprobados. Las excepciones a los precios y los descuentos estándar requieren de aprobación específica de la gerencia. Los casos en que se pasan por alto los precios estándar son reportados e investigados por la gerencia.

Registro

8 Las facturas se calculan y registran exactamente.

Errores en las facturas pueden causar errores en las cuentas por cobrar y en los ingresos, en cuentas incobrables, y en la inconformidad del cliente.

Los precios de las facturas registradas, incluyendo los descuentos aplicados, se recalculan independientemente.

Registro

9 Las notas de crédito y ajustes a las cuentas por cobrar se calculan y registran exactamente.

Notas de crédito registradas incorrectamente podrían causar errores en las cuentas por cobrar y en los ingresos, y podrían resultar en cuentas incobrables y/o en la inconformidad de los clientes.

La gerencia aprueba las notas de crédito, la cancelación de cuentas malas y otros ajustes a las cuentas por cobrar.

Registro

10 Todos los bienes embarcados se facturan.

Embarques no facturados resultan en ganancias y cuentas por cobrar subvaluados, y en una perdida en ingresos y en flujo de efectivo.

Los embarques de bienes a los clientes se registran en un cuaderno de bitácora. La bitácora se usa para asegurar que todos los embarques se facturen y que todas las facturas existan.

Integridad

 

230 

 

11 Se emiten notas de crédito para todos los bienes devueltos ya ajustes a las cuentas por cobrar de acuerdo con la política de la organización.

Si las notas de crédito para los bienes devueltos no son emitidas correctamente, las cuentas por cobrar y los ingresos estará sobrevaluada y los clientes estarían inconformes.

Todas las devoluciones de mercancías se registran en un cuaderno de bitácora cuando se reciben. La bitácora detalla puntos tales como clientes, mercancías, defectos inspecciones y evaluación por control de calidad. El detalle de las devoluciones según la bitácora se compara con las notas de crédito emitidas, para asegurar que el crédito se emita en el periodo correcto y de acuerdo con la política de la compañía.

Validez

12 Las facturas se relacionan con embarques validos.

Si se emiten y se procesan facturas que no están relacionadas a embarques validos, los ingresos y las cuentas por cobrar estarían sobrevaluadas.

Respecto de todos los envíos que se hacen, se reciben notas de remisión firmadas por los clientes (son los comprobantes de entrega). Se registra la secuencia numérica de las notas de remisión que se reciben de los clientes.

Validez

13 Todas las notas de crédito están relacionadas con la devolución de bienes u otro ajuste valido.

Comúnmente, las notas de crédito se relacionan ya sea con (1) una devolución autorizada de bienes o con (2) una resolución de discrepancias en facturación u otras disputas con los clientes. Notas de crédito por una razón no valida resultan en una subvaluación de cuantas por cobrar y en una perdida de ingresos. Tales notas de crédito inválidas incluyen lo siguiente: - Créditos en exceso a la cantidad original de la factura - Créditos sin recibo de los bienes devueltos - Créditos por bienes devueltos usados o dañados por el cliente.

Las notas de crédito son prenumeradas secuencialmente; el número secuencial es usado para su conteo.

Integridad

 

231 

 

14 Todas las facturas emitidas se registran.

Si las facturas son emitidas pero no registradas, la ganancia y las cuentas por cobrar en los estados financieros podrían estar subvaluadas. Además, los recibos correspondientes podrían no estar registrados y podrían ser mal invertidos. Alternativamente, es probable que la organización no se de cuenta o no le de seguimiento a pagos delincuentes si la factura no ha sido registrada.

Los embarques de bienes a los clientes se registran en un cuaderno bitácora. La bitácora se usa para asegurar que todos los embarques se facturen y que todas las facturas se registren.

Integridad

15 Todas las notas de crédito emitidas se registran.

Notas de crédito emitidas pero no registradas resultan en errores en las cuentas por cobrar y en los ingresos y que pueden también resultar en la inconformidad del cliente. Esto también puede tener un impacto negativo en los flujos de efectivo porque los clientes pueden rehusarse a pagar facturas para los cuales están esperando los créditos sean solo por una pequeña porción de la factura.

Los estados de cuenta por cobrar a clientes se envían por correo a los mismos periódicamente.

Validez

16 Las facturas se registran en el periodo apropiado.

Facturas registradas en el periodo equivocado resultan en errores en cuentas por cobrar y en ventas. Además, si las facturas son registradas tarde, esto puede tener un impacto negativo en los flujos de efectivo ya que los clientes podrían diferir sus pagos hasta que la factura aparezca en el estado.

Las mercancías embarcadas antes, después o al final de un periodo contable se revisan y/o se concilian para asegurar el registro completo y consistente en el periodo contable apropiado, incluyendo la formulación y el registro de las facturas relacionadas.

Corte

 

232 

 

17 Las notas de crédito emitidas se registran en el periodo apropiado.

Notas de crédito emitidas pero registradas en el periodo equivocado resultan en errores en cuentas por cobrar y en ingresos y que puede llevar a la inconformidad del cliente. Esto podría tener un impacto negativo en los flujos de efectivo porque los clientes podrían rehusarse a pagar las facturas para las cuales han estado esperando los créditos aun cuando los créditos sean solo para una pequeña porción de las facturas.

Las notas de crédito se prenumeran secuencialmente; la secuencia de las notas de crédito se contabiliza.

Corte

18 Las cuentas por cobrar reflejan las circunstancias existentes del negocio y las condiciones económicas de acuerdo con las políticas contables.

Notas de crédito emitidas pero registradas en el periodo equivocado resultan en errores en cuentas por cobrar y en ingresos y que pueda llevar a la inconformidad del cliente. Esto podría tener un impacto negativo en los flujos de efectivo porque los clientes podrían rehusarse a pagar las facturas para las cuales han estado esperando los créditos aun cuando los créditos sean solo para una pequeña porción de las facturas.

La gerencia revisa y aprueba la provisión para deudas malas.

Valuación

 

233 

 

PROCESAMIENTO DE ENTRADAS DE EFECTIVO

No. de Riesgo

Objetivo del Control Fundamentación Actividad de

Control Error

Potencial 19 La

información de las entradas de efectivo se captura para su procesamiento exacto.

Entradas de efectivo capturadas incorrectamente pueden ocasionar que el efectivo sea asignado a una cuenta incorrecta de un cliente. Alternativamente cantidades equivocadas de los asientos pueden resultar una condición de imbalance entre el libro mayor y el estado de cuenta bancario.

Las ventas al contado se registran usando una maquina registradora. Al cliente se le entrega una copia del recibo y el total de recibos diarios según la maquina registradora se balancea contra el efectivo depositado en el banco.

Corte

20 Todas las entradas de efectivo se capturan para su procesamiento.

Una captura incompleta de las entradas de efectivo puede ocasionar una sobrevaluación de las cuentas por cobrar.

Se proporciona a los clientes una forma de acuse de recibo por cualquier pago en efectivo (es decir, una forma de recibo de caja) y estas formas se balancean contra el efectivo depositado en el banco. Las formas de recibo de caja se enumeran secuencialmente y la secuencia de las mismas se contabiliza.

Corte

 

234 

 

21 La información de las entradas de efectivo es valida y se captura para su procesamiento una sola vez.

Entradas incorrectas o duplicadas resultan en una sobrevaluación de efectivo y en una subvaluación de las cuentas por cobrar.

Las ventas al contado se registran usando una maquina registradora. Al cliente se le entrega una copia del recibo y el total de recibos diarios según la maquina registradora se balancea contra el efectivo depositado en el banco.

Corte

22 Los descuentos en efectivo se calculan y registran exactamente.

Si los descuentos en efectivo son calculados incorrectamente, los ingresos serian erróneos. Si se otorgan mas allá que el periodo autorizado, se perderían ingresos y los descuentos ya no proporcionaran a los clientes con un incentivo para pronto pago. Sin embargo, para mantener la buena voluntad de la clientela, una organización puede establecer políticas para permitir que se otorguen descuentos mas allá de los términos especificados.

La gerencia revisa el nivel de descuentos registrados otorgados a los clientes.

Registro

23 Se monitorea la cobranza oportuna de las cuentas por cobrar.

El monitoreo de la cobranza de las cuentas por cobrar ayuda a maximizar la cantidad cobrada en dichas cuentas. Con el seguimiento oportuno, se puede

Se prepara y se analiza regularmente la antigüedad de las cuentas por cobrar.

Registro

 

235 

 

identificar con el tiempo los problemas de cobranza, permitiendo así que la organización restringa ventas futuras y evite incurrir en perdidas adicionales debido a los problemas de cobranza.

 

236 

 

IV. INTERPRETACIÓN DE DIAGRAMAS DE FLUJO

Símbolo Nombre Significado

Terminal

Indica el inicio o la terminación

del flujo puede ser acción o lugar.

Disparador

Indica el inicio de un

procedimiento conteniendo el

nombre de este o el nombre de la

unidad administrativa donde se da

inicio.

Operación

Representa la realización de una

operación o actividad relativas a

un procedimiento.

Decisión o

Alternativa

Indica un punto dentro del flujo en

que son posibles varios caminos

alternativos.

Documento

Representa cualquier tipo de

documento que entre, se utilice, se

genere o salga de procedimiento.

Archivo

Representa un archivo común y

corriente de oficina.

Nota aclaratoria

No forma parte del diagrama de

flujo sino más bien es un elemento

que se le adiciona a una operación

o actividad para dar una

explicación de ella.

Línea de

comunicación

Representa la transmisión de

información de un lugar a otro

mediante líneas telefónicas

telegráficas, de radio, etc.

 

237 

 

Conector

Representa una conexión o enlace

de una parte del diagrama de flujo

con otra parte lejana del mismo.

Conector de página

Representa una conexión o enlace

con otra hoja diferente en la que

continua el diagrama de flujo.

Dirección de flujo o

línea de unión

Conecta los símbolos señalando el

orden en que se deben realizar las

distintas operaciones.

Operación de teclado

Representa una operación en que

se utiliza una perforadora o

verificadora de tarjeta.

Tarjeta perforada

Representa cualquier tipo de

tarjeta perforada que se utilice en

el procedimiento.

Cinta perforada

Representa cualquier tipo que se

utilice en el procedimiento.

Cinta magnética

Representa cualquier tipo de cinta

magnética que se utilice en el

procedimiento.

Teclado línea

Representa el uso de un

dispositivo en línea para

proporcionar información a una

computadora electrónica u

obtenerla de ella.

 

238 

 

V. DIAGRAMA DE FLUJO DE REGISTRO Y ARCHIVO DE PÓLIZAS EN

FORMA MANUAL.

APROBACION O RECHAZO DE DOCUMENTOS

CORRECTOINCORRECTO

VERIFICACION DE DOCUMENTOS FUENTE 

CLASIFICACION DE DOCUMENTOS FUENTE 

REGISTRO  

MANUAL 1 

INICIO

RECEPCION DE DOCUMENTOS FUENTE

 

239 

 

 RESPALDAR POLIZA CON DOCUMENTO FUENTE 

 

 SELLOS Y FIRMAS 

AUTORIZADAS EN LA POLIZA CONTABLE 

 PERFORACION DE POLIZAS PARA SU RESGUARDO 

  

ARCHIVO EN CARPETAS 

TERMINO 

1

 

240 

 

REGISTRO Y ARCHIVO DE PÓLIZAS EN FORMA MANUAL.

RESPONSA

BLE

NO. DE

ACTIVIDAD ACTIVIDAD

Sub. Jefe de

Departament

o

1 Recepción de documentos fuente.

2

Rechazo o aprobación

Si no es correcto, se rechaza.

Si es correcto, pasa a la siguiente actividad.

3

Verificación de documentos fuente.

Nombre, RFC, dirección y requisitos fiscales,

cálculos aritméticos, fecha de elaboración del

documento, formas de pago.

4 Clasificación de documentos.

5 Registro manual en pólizas.

6 Respaldo de la Póliza con el papel fuente.

7 Envío a la siguiente actividad.

8 Recepción de pólizas registradas en forma manual.

9 Perforación de Pólizas y encarpetado.

10 Archivo de carpetas.

 

241 

 

VI. DIAGRAMA DE FLUJO DE REGISTRO Y ARCHIVO DE PÓLIZAS EN

FORMA ELECTRÓNICA.

RECEPCIONDE POLIZAS FORMA MANUAL 

 VERIFICACION 

 CORRECTO 

 INCORRECTO 

INICIO

CAPTURA 

IMPRESIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS 

ENVIO DE EDOS FIN. A JEFE DE DEPTO. 

1

Regresar para su 

Verificación

 

242 

 

1

RECEPCION DE EDOS FIN. 

APROBACION Y FORMA 

 

CORRECTO INCORRECTO 

ENVIO AL DIRECTOR GENERAL DE LA CÍA. 

TERMINO 

Regresar para su 

Verificación 

 

243 

 

REGISTRO DE PÓLIZAS EN FORMA ELECTRÓNICA.

RESPONSABLE

NO. DE

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD

Sub – Jefe de

Departamento

1 Recepción de Pólizas registradas en forma

manual

2

Rechazo o aprobación

Si no es correcto se rechaza.

Si es correcto, pasa a la siguiente

actividad.

3 Se captura.

4 Impresión de Estados Financieros.

5 Envío de Estados Financieros impresos al Jefe

de Departamento.

Jefe de

Departamento

6 Recepción de Estados Financieros.

7 Aprobación y formas.

8 Envío al Director General de la Empresa.

 

244 

 

VII. INSTRUCTIVO DE LLENADO DE PÓLIZA DE INGRESOS.

NO. CAMPO DATOS CORRESPONDIENTES

1 FECHA Se anotará la fecha del día en que se elaborará la Póliza ( con

el formato DD/MM/AA

2 NÚMERO DE

PÓLIZA

De acuerdo al consecutivo que se lleve, se debe anotar el No.

de Póliza correspondiente.

3 NÚMERO DE

CUENTA

Se deberá codificar la transacción que se realizó en base al

catálogo de Cuentas actualizado, y se deberá anotar el

número designado.

4 NÚMERO DE

SUBCUENTA

Una vez determinado el No. de cuenta correspondiente a la

transacción que se realizó, se clasificará de acuerdo a la sub-

cuenta y se deberá anotar el no. Designado.

5 NOMBRE DE

LA CUENTA

Se deberá anotar la descripción de la cuenta de la transacción

que se realizó.

6 NOMBRE DE

LA SUB - CTA

Se anotará la descripción de la sub - cuenta del rubro de la

transacción que se realizó.

7 PARCIAL Se anotará el importe de todas las sub – cuentas.

8 MOVIMIENTO

DEUDOR

Se anotarán los importes de las transacciones realizadas,

tomando en consideración la naturaleza de las mismas.

9 MOVIMIENTO

ACREEDOR

Se anotarán los importes de las transacciones realizadas,

tomando en consideración la naturaleza de las mismas.

10 SUMA

DEUDORA

Será la suma total de los movimientos deudores, la cual

deberá ser igual a la suma de los movimientos acreedores.

11 SUMA

ACREEDORA

Será la suma total de los movimientos acreedores, la cual

deberá ser igual a la suma de los movimientos deudores.

12 CONCEPTO Se deberá anotará una breve redacción de la operación

realizada.

 

245 

 

13 HECHO POR Se deberá anotar la rúbrica de la persona que elaboró la

Póliza

14 REVISADO POR Se deberá anotar la rúbrica de la persona que revisa la Póliza

15 AUTORIZADO Se deberá anotar la rúbrica de la persona que autoriza la

Póliza

16 AUXILIARES Deberá anotarse la firma o nombre de el auxiliar que elabora

la Póliza

17 DIARIO Se anotará el No. de asiento de diario con el que tiene

correspondencia la Póliza.

 

246 

 

SUMAS IGUALES CONCEPTO

CONTROL

HECHO POR

REVISADO POR

AUTORIZADO

AUXILIARES

DIARIO

POLIZA DE INGRESOS

FECHA POLIZA No.

CUENTA

SUB-CTA

NOMBRE

PARCIAL

DEBE

HABER

1 2

3 4

5 6

7

8

9

10

1

11

1

12

13 14 15 16 17

 

247 

 

CONCLUSIONES

Con la elaboración del presente trabajo, pudimos darnos cuenta que dentro de una

organización el proceso administrativo constituye un desarrollo armónico donde están

presentes las funciones de planeación, organización, dirección y control.

Nosotros nos dimos a la tarea de escudriñar el último punto y observamos que la

implementación de un control interno es inobjetable ya que ayuda salvaguardar y proteger

aspectos tanto de índole financiero, económico, etc. Pues su debida utilización trae consigo

que en las entidades permanezca un debido orden acorde a lo establecido por las

resoluciones pertinentes en cada territorio nacional para las entidades.

Es de vital importancia la elaboración de manuales para mantener un excelente

control interno, es por ello que propusimos el presente para que la empresa observe aunque

solo sea en un área el beneficio que obtendrá al manejar políticas y procedimientos en toda

ella, y que con esto logrará alcanzar un nivel administrativo, como el que se observa en la

actualidad en muchas de las denominadas grandes empresas.

Por otro lado, tuvimos la oportunidad de investigar a grandes rasgos a las PyMEs, y

pudimos darnos cuenta de la importancia que tienen en nuestro país, ya que son uno de los

sectores que más empuje le dan al mismo.

Al mismo tiempo, con la investigación anterior, nos encontramos con diversos

puntos que se deben observar en las PyMEs para mejorar diversos sectores de las mismas, y

consideramos de vital importancia hacérselos saber a la Compañía para que al mismo

tiempo aplique los diferentes consejos que en el presente informe expusimos en el primer

capítulo.

 

248 

 

Todavía no se cuenta con todos los elementos necesarios para que todas las PyMEs

alcancen su mayor magnitud, sin embargo estamos convencidos de que México cuenta con

los recursos para llevar a muchas PyMEs al éxito.

Por último, consideramos que nuestro trabajo constituye una herramienta útil para

que se utilice e la fundación o mejoramiento de las PyMEs, en cuanto a su estructura, así

como en el área administrativa de la misma, ya que como mencionamos párrafos anteriores,

exponemos diferentes herramientas para alcanzar ventas mayores y tratar mejor a sus

clientes, así como un manual de procedimientos para que se observen diferentes políticas y

procedimientos en el área de ingresos la cual nosotros consideramos la mas importante.

 

249 

 

GLOSARIO.

ADHESIÓN: Acción o efecto de adherir o adherirse, conviniendo en un dictamen o

partido, o utilizando el recurso entablado por la parte contraria.

AUTOEMPLEO: Acción de crearte tú mismo tú puesto de trabajo, solo o en compañía.

BITÁCORA: Especie de armario, fijo a la cubierta e inmediato al timón, que se pone la

aguja de marear.

CICLO: Período de tiempo o cierto número de años que, acabados, se vuelven a contar de

nuevo.

COADYUVAR: Contribuir, asistir o ayudar a la consecución de algo.

CONSOLIDACIÓN: Acción y efecto de consolidar o consolidarse.

CORRUPCIÓN: Acción y efecto de corromper.

CRÉDITO: Cantidad de dinero, o cosa equivalente, que alguien debe a una persona o

entidad, y que el acreedor tiene derecho de exigir y cobrar.

CUSTODIA: Acción y efecto de custodiar.

DELEGAR: Dicho de una persona: dar a otra la jurisdicción que tiene por su dignidad u

oficio, para que haga sus veces o para conferirle su representación.

DIÁGRAMA: Dibujo geométrico que sirve para demostrar una proposición , resolver un

problema o representar de una manera gráfica la ley de variación de un fenómeno.

 

250 

 

DISCREPANCIA: Diferencia, desigualdad que resulta de la comparación de las cosas

entre sí.

EMPRESA: Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de

prestación de servicios con fines lucrativos.

EVENTUAL: Sujeto a cualquier evento o contingencia.

EXTINCIÓN: Acción y efecto de extinguir o extinguirse.

IDÓNEO: Adecuado y apropiado para algo.

INHERENTE: Que por su naturaleza está de tal manera unido a algo, que no se puede

separar de ello.

INNOVACIÓN: Creación ó modificación de un producto, y su introducción en un

mercado.

INTEGRIDAD: Cualidad de íntegro.

LUCRATIVO: Que produce utilidad y ganancia.

NEGLIGENCIA: Descuido, falta de cuidado.

NULA: Falta de valor y fuerza para obligar o tener efecto, por ser contrario a las leyes, o

por carecer de las solemnidades que se re quieren en la sustancia o en el modo.

ORGANIGRAMA: Sinopsis o esquema de la organización de una entidad, de una

empresa o de una tarea.

 

251 

 

RENDIMIENTO: Producto o utilidad que rinde o da a alguien o a algo.

RÍGIDA: Riguroso, severo.

SALVAGUARDA: Guarda que se pone para la custodia de una cosa, como para los

propios de las ciudades, villas, lugares y dehesas comunes y particulares, y para los

equipajes en los ejércitos, etc.

SEGREGACIÓN: Acción y efecto de segregar.

SOFISTICADO: Falto de naturalidad, afectadamente refinado.

TRANSVERSAL: Que se halla o se extiende atravesado de un lado a otro.

UNIFICAR: Hacer de muchas cosas una o un todo, uniéndolas, mezclándolas o

reduciéndolas a una misma especie.

 

252 

 

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