INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL...Figura III.14.-Descripción de herramientas y equipo poka yoque,...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y

ELÉCTRICA

UINIDAD PROFESIONAL “ADOLFO LÓPEZ MATEOS”

METODOLOGÍA PARA LA ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE

INSPECCIÓN DE LA CALIDAD AUTOMOTRIZ (TEIC-AM).

“TESIS”

QUE COMO TRABAJO ESCRITO PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INGENIERO EN CONTROL Y AUTOMATIZACIÓN

DESARROLLA EL PASANTE:

C. JOSÉ ALFREDO AVILÉS VERA

ASESORES:

Dr. Christopher René Torres San Miguel

Dra. Beatriz Romero Ángeles

M. en C. Ignacio Martínez Sánchez

MEXICO D.F. ABRIL 2015

Agradecimientos

Metodología para la Estandarización del Proceso Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM)

AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer a mis padres por fabricar mí ser con valores y principios, utilizando como herramientas el amor, la dedicación y el sacrificio.

Y agradecer a mí esposa e hijos por ser una fuente de energía inagotable que día a día me ponen en marcha para alcanzar mis metas y no perder de vista mis objetivos.

Agradezco a todas aquellas personas que a lo largo del camino han sido elementos importantes para mí evolución a través de sus consejos y enseñanzas así como experiencias vividas en su compañía.

Gracias especiales a los Doctores en Ciencias: Guillermo Urriolagoitia Sosa, Christopher René Torres San Miguel, el Maestro en Ciencias Ignacio Martínez Sánchez por su asesoría y apoyo en este trabajo de Tesis y al Ingeniero Andrés Prudencio Franco por alentarme y apoyarme a concluir este gran paso en mí vida.

Gracias a FORD MOTORS de MEXICO por la información proporcionada.

Pero principalmente quiero dar gracias a Dios por ensamblar sus vidas a la mía, colmándome de dicha y felicidad. Gracias por todo mí Señor.

Contenido

Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) I

METODOLOGÍA PARA LA ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA CALIDAD AUTOMOTRIZ (TEIC-AM)

Índice General. ............................................................................................................................... I

Índice de Figuras. ......................................................................................................................... V

Índice de Tablas y Gráficas. .................................................................................................. VIII

Resumen. ......................................................................................................................................IX

Abstract. .......................................................................................................................................IX

Objetivo General. .........................................................................................................................X

Objetivos Particulares. ................................................................................................................X

Justificación. ................................................................................................................................XI

Índice General.

CAPÍTULO I.-CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA MANUFACTURA ESBELTA Y LA

CALIDAD ...........................................................................................................................................................1

I.1.- Generalidades. ..........................................................................................................................................2

I.2.-Manufactura esbelta. ..................................................................................................................................3

I.2.1.-Consideraciones de la manufactura esbelta..........................................................................................4

I.2.2.-Principios de la manufactura esbelta. ..................................................................................................5

I.2.3.-Los 7+1 Desperdicios. ........................................................................................................................7

I.3.-Mejora continua “kaizen”. ..........................................................................................................................8

I.3.1.-Objetivo del kaizen y sus beneficios. ...................................................................................................8

I.3.2.-Principios fundamentales del kaizen. ................................................................................................. 10

I.3.3.-Herramientas y pasos para implementar kaizen. ................................................................................ 11

I.4 Resultado de la implementación de la metodología kaizen. ........................................................................ 15

I.5.-Calidad. ................................................................................................................................................... 18

I.5.1-Control de calidad. ............................................................................................................................. 18

I.5.2.- TQC (Control Total de Calidad). ...................................................................................................... 19

I.6.-Sumario. .................................................................................................................................................. 21

Contenido

Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) II

CAPÍTULO II.-DETECCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA EN EL PROCESO DE INSPECCIÓN DE

LA CALIDAD AUTOMOTRIZ....................................................................................................................... 22

II.1.-Requerimientos de Calidad. .................................................................................................................... 23

II.2.-Descripción del proceso. ......................................................................................................................... 25

II.3.- Detección del problema. ........................................................................................................................ 28

II.4.-Causas del problema. .............................................................................................................................. 29

II.5.-Efectos del Problema. ............................................................................................................................. 30

II.6.-Soluciones alternativas. .......................................................................................................................... 31

II.7.-Solución al problema. ............................................................................................................................. 32

II.7.1.-Mejora de la Solución. ..................................................................................................................... 33

II.8.-Sumario. ................................................................................................................................................. 33

CAPÍTULO III.-METODOLOGÍA A IMPLEMENTAREN LA INSPECCIÓN DEL PRODUCTO

TERMINADO................................................................................................................................................... 34

III.1.-Propósito. .............................................................................................................................................. 35

III.2.-Aspectos para implementar una metodología de inspección de calidad. ................................................. 35

III.2.1.-Actividades y responsabilidades. .................................................................................................... 36

III.2.2.-Capacitación. ................................................................................................................................. 36

III.2.2.1.-Metodo de las 3 etapas de la enseñanza. .................................................................................. 38

III.2.3.-Soporte y comunicación. ................................................................................................................ 39

III.3.-Implementación de la metodología. ....................................................................................................... 39

III.4.-Formatos que contribuyen a la metodología. .......................................................................................... 41

III.4.1.- QPS Quality Process Sheet (hoja de procesos de calidad). ............................................................ 42

III.4.1.1.-Reglas y principios de la QPS. ................................................................................................ 43

III.4.1.2.-Partes que componen a la QPS. ............................................................................................... 43

III.4.1.2.1.-Parte Frontal del Formato QPS. ........................................................................................ 46

III.4.1.2.1.1.-Datos generales de la estación de inspección. ............................................................ 46

III.4.1.2.1.2.-Secuencia y descripción de la inspección. ................................................................. 48

III.4.1.2.1.3.-Equipo de Protección Personal (EPP). ....................................................................... 52

III.4.1.2.1.4.-Descripción de riesgos en el área de trabajo. ............................................................. 53

III.4.1.2.1.5.-Nivel de control de riesgos. ....................................................................................... 54

III.4.1.2.1.6.-Material y herramental utilizado en la estación de trabajo. ........................................ 55

III.4.1.2.1.7.-Firmas de evaluación de la QPS. ............................................................................... 56

III.4.1.2.1.8.-Número de control de la QPS. ................................................................................... 57

III.4.1.2.1.9.-Fechas de Emisión y Revisión. .................................................................................. 58

III.4.1.2.2.-Parte Posterior del Formato QPS. ..................................................................................... 58

III.4.1.2.2.1.-FMVSS. .................................................................................................................... 59

Contenido

Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) III

III.4.1.2.2.2.-CTQ.......................................................................................................................... 60

III.4.1.2.2.3.-CTP. ......................................................................................................................... 61

III.4.1.2.2.4.-CTS. ......................................................................................................................... 62

III.4.1.2.2.5.-Firmas de los técnicos que dominan la estación. ........................................................ 63

III.4.1.2.2.6.-Tipo de operación de la inspección............................................................................ 64

III.4.1.3.-Ubicación del formato QPS dentro del TEIC-AM. .................................................................. 65

III.4.2.-Creación de una CTQ. .................................................................................................................... 66

III.4.2.2.-Datos que conforman una CTQ. .............................................................................................. 67

III.4.2.2.1.-Título del formato CQT. .................................................................................................. 68

III.4.2.2.2.-Imagen de la condición incorrecta. ................................................................................... 69

III.4.2.2.3.-Imagen de la condición correcta. ...................................................................................... 69

III.4.2.2.4.-Simbología de los aspectos a revisar. ............................................................................... 70

III.4.2.2.4.1.-Simbolo de presencia o ensamble adecuado. ............................................................. 71

III.4.2.2.4.2.-Simbolo de presencia de agua, humedad o fuga de fluidos. ....................................... 71

III.4.2.2.4.3.-Simbolo de presencia de daños. ................................................................................. 72

III.4.2.2.4.4.-Simbolo para representar márgenes, holguras y enrases............................................. 72

III.4.2.2.4.5.-Simbolo para representar esfuerzo............................................................................. 73

III.4.2.2.5.-Fecha de emisión del formato CTQ. ................................................................................. 73

III.4.2.2.6.-Fecha de revisión del formato CTQ. ................................................................................74

III.4.2.2.7.-Folio del formato CTQ. ...................................................................................................75

III.4.2.2.7.1.-Procedimiento para asignación de folios. .................................................................75

III.4.2.2.8.- Clave del procedimiento para PDI. .................................................................................78

III.4.2.3.-Lista Maestra de Inspecciones Temporales. ............................................................................78

III.4.2.4.-Ubicación del formato CTQ dentro del TEIC-AM. .................................................................. 84

III.4.3-Ayudas Visuales.............................................................................................................................. 85

III.4.3.1.-Ubicación de las Ayudas Visuales dentro del TEIC-AM. ........................................................ 88

III.4.4-Problemas Emergentes. ................................................................................................................... 90

III.4.4.1.-Formato de Problemas Emergentes.......................................................................................... 90

III.4.4.1.1-Datos Principales. ............................................................................................................. 91

III.4.4.1.2.-Casillas que componen al formato de Problemas Emergentes. .......................................... 92

III.4.4.1.2.1.-Principal indicador. ................................................................................................... 92

III.4.4.1.2.2.-VIN (Número de Identificación del Vehículo). .......................................................... 93

III.4.4.1.2.3.-Modo de falla. ........................................................................................................... 94

III.4.4.1.2.4.-Modo de inspección. ................................................................................................. 95

III.4.4.1.2.5.-Fecha de inicio. ......................................................................................................... 96

III.4.4.1.2.6.-Fecha de término....................................................................................................... 97

Contenido

Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) IV

III.4.4.1.2.7.-Fecha de registro en QPS. ......................................................................................... 98

III.4.4.1.2.8.-Comentarios.............................................................................................................. 99

III.4.4.2.-Formato ejemplificado de Problemas Emergentes. ................................................................ 101

III.4.4.3.-Ubicación del formato de Problemas Emergentes dentro del TEIC-AM. ............................... 102

III.4.5.-Formato de Comunicación Entre Turnos. ..................................................................................... 103

III.4.5.1.-Datos principales. .................................................................................................................. 104

III.4.5.2.-Aspectos a verificar. .............................................................................................................. 105

III.4.5.3.-Recuadro de registro semanal. ............................................................................................... 106

III4.5.4.-Recuadro para firmas del técnico. ........................................................................................... 106

III.4.5.5.-Recuadro para comentarios de problemas reportados. ............................................................ 107

III.4.5.6.-Llenado del formato Comunicación Entre Turnos.................................................................. 107

III.4.5.6.1.-Primer aspecto a verificar. .............................................................................................. 108

III.4.5.6.2.-Segundo aspecto a verificar. ........................................................................................... 109

III.4.5.6.3.-Tercer aspecto a verificar. .............................................................................................. 111

III.4.5.6.4.-Cuarto aspecto a verificar. .............................................................................................. 112

III.4.5.6.5.-Quinto aspecto a verificar............................................................................................... 114

III.4.5.6.6.-Sexto aspecto a verificar. ............................................................................................... 116

III.4.5.6.7.-Septimo aspecto a verificar. ........................................................................................... 118

III.4.5.6.8.-Octavo aspecto a verificar. ............................................................................................. 119

III.4.5.6.9.-Noveno aspecto a verificar. ............................................................................................ 121

III.4.5.7.-Formato ejemplificado de Comunicación Entre Turnos. ........................................................ 123

III.4.5.8.-Ubicación del formato comunicación entre turnos dentro del TEIC-AM. ............................... 124

III.5.-Sumario. .............................................................................................................................................. 124

CAPITULO IV.-ANÁLISIS ECONOMICO ................................................................................................. 125

IV.1.-Introducción al análisis económico. ..................................................................................................... 126

IV.2.-Análisis financiero. ............................................................................................................................. 127

IV.3.-Estudio económico. ............................................................................................................................. 127

IV.4.-Estimaciones Paramétricas. ................................................................................................................. 129

IV.5.-Sumario. ............................................................................................................................................. 129

Conclusiones. .................................................................................................................................................. 130

Referencias. .....................................................................................................................................................141

Glosario ...........................................................................................................................................................144

Contenido

Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) V

Índice de Figuras.

Figura I.1.-Representación esquemática del lean manufacturing. ..........................................................................5

Figura I.2.-Representación esquemática de los 7+1 desperdicios. ..........................................................................7

Figura I.3.-Representación esquemática del ciclo de Deming. ............................................................................. 11

Figura I.4.-Representación esquemática de los 7 pasos para implementar la filosofía kaizen. .............................. 14

Figura II.1.-Diagrama esquemático de la visión 0/100. ....................................................................................... 23

Figura II.2.-Flujo de fabricación general. ............................................................................................................ 25

Figura II.3.-Flujo del proceso............................................................................................................................. 26

Figura II.4.-Diagrama a bloques del departamento de Calidad. ........................................................................... 27

Figura II.5.-Representación esquemática de PDI. ................................................................................................ 27

Figura II.6.-Diagrama a bloques del PDI. ........................................................................................................... 28

Figura II.7.-Diagrama causa y efecto del problema. ............................................................................................ 30

Figura II.8.-Ubicación de los Tableros de Estandarización de Inspección de Calidad Automotriz. ...................... 32

Figura II.9.-Parte frontal del Tablero de Estandarización de Inspección de Calidad Automotriz. ......................... 33

Figura III.1.-Plan de reacción durante un Tip-Level. ........................................................................................... 40

Figura III.2.-Parte frontal del formato QPS. ........................................................................................................ 44

Figura III.3.-Parte posterior del formato QPS...................................................................................................... 45

Figura III.4.-Datos generales de la estación de trabajo. ....................................................................................... 46

Figura III.5.-Unidades acarreadas por el convoyer de CAL 2 a un TIEMPO CICLO de 1.25 minutos. ................ 48

Figura III.6.-Descripción secuencial de los pasos a seguir en una inspección, tomando como ejemplo los tres primeros pasos de la inspección bajo cofre. ........................................................................................................ 48

Figura III.7.-Para el paso secuenciado con el número 440 de la inspección bajo cofre, solo aplica según la opción (S-O). ...................................................................................................................................................... 49

Figura III.8.-Referencia de “según opción” observando que el aislante de ruido en cofre es opcional, segúnversión y destino de la unidad. ............................................................................................................................. 50

Figura III.9.-Opción específica para PDI............................................................................................................. 51

Figura III.10.-Imágenes y claves de almacén del EPP, tomando como ejemplo el EPP utilizado en la estación de inspección bajo cofre. .................................................................................................................................... 52

Figura III.11.- AST (Análisis de Seguridad en el Área de Trabajo), tomando como ejemplo los riesgos existentes en la estación de inspección bajo cofre. .............................................................................................. 53

Figura III.12.-Nivel de control de riesgo para los principales aspectos a cuidar en la estación de trabajo. ............ 54

Figura III.13.-Descripción de materiales, “no aplica para PDI”........................................................................... 55

Figura III.14.-Descripción de herramientas y equipo poka yoque, “no aplica para PDI”...................................... 55

Figura III.15.-Recuadros en los que deben firmar el Process Coach, Líder de Equipo y Seguridad de la Planta. ................................................................................................................................................................ 56

Figura III.16.-Ejemplo de número de control. ..................................................................................................... 57

Figura III.17.-Nomenclatura para QPS´S. ........................................................................................................... 57

Contenido

Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) VI

Figura III.18.-Recuadros para fechas de emisión y revisión. ............................................................................... 58

Figura III.19.-Ayuda visual FMVSS para QPS. .................................................................................................. 59

Figura III.20.-Ayuda visual CTQ para QPS. ....................................................................................................... 60

Figura III.21.-Ayuda visual CTP para QPS. ........................................................................................................ 61

Figura III.22.-Ayuda visual CTS para QPS. ........................................................................................................ 62

Figura III.23.-Recuadros para firmas de técnicos certificados en la estación, tomando como ejemplo la estación inspección bajo cofre. ..........................................................................................................................63

Figura III.24.- Porcentaje de dominio del técnico sobre la estación. ...................................................................63

Figura III.25.-Tipo de operación de la estación, en este caso significante. ..........................................................64

Figura III.26.-Ubicación del formato QPS en el TEIC-AM. ................................................................................65

Figura III.27.-CTQ y los elementos que la conforman........................................................................................68

Figura III.28.-Título para CTQ, claro y objetivo. ...............................................................................................68

Figura III.29.-Imagen de la condición incorrecta. ...............................................................................................69

Figura III.30.-Imagen de la condición correcta. ..................................................................................................69

Figura III.31.-Simbología de los cinco aspectos a revisar en una CTQ [5]. .........................................................70

Figura III.32.-Símbolo del aspecto a revisar, en este caso, presencia o ensamble adecuado.................................70

Figura III.33.-Presencia o ensamble adecuado. ..................................................................................................71

Figura III.34.-Presencia de agua, humedad o fuga de fluidos..............................................................................71

Figura III.35.-Daños. ..........................................................................................................................................72

Figura III.36.-Márgenes, holguras y enrases. .....................................................................................................72

Figura III.37.-Esfuerzo. ......................................................................................................................................73

Figura III.38.-Ejemplo de una fecha de emisión. ................................................................................................73

Figura III.39.-Ejemplo de una fecha de revisión. ................................................................................................74

Figura III.40.-Ejemplo de una nueva fecha de revisión.......................................................................................74

Figura III.41.-Ejemplo de una nueva fecha de emisión. ......................................................................................74

Figura III.42.-Lista Maestra de Inspecciones Temporales. .................................................................................. 80

Figura III.43.-Presencia de foam en cowl-top. ..................................................................................................... 81

Figura III.44.-Ruteo de mangueras de limpiadores. .............................................................................................81

Figura III.45.-Ubicación del formato CTQ dentro del TEIC-AM. ........................................................................ 84

Figura III.46.-Ayuda visual para la estación, inspección de interior izquierdo. .................................................... 85

Figura III.47.-Ayuda visual para la estación, inspección de interior derecho. ...................................................... 86

Figura III.48.-Ayuda visual para la estación, inspección de exterior derecho. ...................................................... 86

Figura III.49.-Ayuda visual para la estación, inspección de exterior izquierdo. .................................................... 87

Figura III.50.-Ayuda visual para la estación, inspección bajo cofre. .................................................................... 87

Figura III.51.-Ubicación de las Ayudas Visuales dentro del TEIC-AM................................................................. 88

Figura III.52.-Ayuda visual de la secuencia de inspección bajo cofre. ................................................................ 89

Contenido

Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) VII

Figura III.53.-Formato para reportar problemas emergentes................................................................................ 90

Figura III.54.-Datos principales del formato problemas emergentes, tomando como ejemplo la estación de inspección bajo cofre. ......................................................................................................................................... 91

Figura III.55.-Casillas que contienen los datos generales de un problema emergente. ......................................... 92

Figura III.56.-Principal indicador o inspección de supervisión que localizo el problema. .................................... 92

Figura III.57.-Número de identificación del primer vehículo o VIN en el cual se registró el problema. ............... 93

Figura III.58.-Modo de falla en cuestión. ............................................................................................................ 94

Figura III.59.-Modo en que debe ser inspeccionado el problema. ........................................................................ 95

Figura III.60.-Fecha en que inicia la inspección del problema emergente. ........................................................... 96

Figura III.61.-Fecha probable en que termina la inspección del problema emergente. ........................................ 98

Figura III.62.-Fecha en la que el problema emergente pasa a formar parte de la QPS. ......................................... 99

Figura III.63.-Comentario sobre el problema emergente. .................................................................................. 100

Figura III.64.-Inserción de un nuevo paso de inspección en la QPS. .................................................................. 100

Figura III.65.-Modificación de un paso de inspección en la QPS....................................................................... 100

Figura III.66.-Datos recabados en el formato de Problemas Emergentes. .......................................................... 101

Figura III.67.-Ubicación del formato de Problemas Emergentes dentro del TEIC-AM. ..................................... 102

Figura III.68.-Formato para la comunicación entre turnos. ............................................................................... 103

Figura III.69.-Datos principales del formato comunicación entre turnos. .......................................................... 104

Figura III.70.-Aspectos a verificar mediante el formato Comunicación Entre Turnos........................................ 105

Figura III.71.-Recuadro de registro semanal de los aspectos a verificar. ........................................................... 106

Figura III.72.-Recuadro para firmas del técnico responsable de la estación. ...................................................... 106

Figura III.73.-Recuadro para comentar sobre los problemas reportados. ........................................................... 107

Figura III.74.-Ejemplo del primer aspecto a verificar. ....................................................................................... 108

Figura III.75.-Ejemplo del segundo aspecto a verificar. .................................................................................... 110

Figura III.76.-Ejemplo del tercer aspecto a verificar. ........................................................................................ 111

Figura III.77.-Ejemplo de una CTQ agregada a la estación de inspección bajo cofre. ...................................... 113

Figura III.78.-Ejemplo del cuarto aspecto a verificar. ........................................................................................ 113

Figura III.79.-Ejemplo de ayudas visuales agregadas a la estación de inspección bajo cofre. ............................ 114

Figura III.80.-Ejemplo del quinto aspecto a verificar. ....................................................................................... 115

Figura III.81.-Ejemplo del sexto aspecto a verificar. ......................................................................................... 116

Figura III.82.-Ejemplo de una situación reportada como problema emergente. ................................................. 116

Figura III.83.-CTQ correspondiente al problema emergente. ............................................................................ 117

Figura III.84.-Ejemplo del séptimo aspecto a verificar. ..................................................................................... 118

Figura III.85.-Ejemplo de un paso insertado en la secuencia de inspección de la QPS. ...................................... 118

Figura III.86.- CTQ correspondiente al nuevo paso agregado en la QPS. .......................................................... 119

Figura III.87.-Ejemplo del octavo aspecto a verificar. ....................................................................................... 120

Contenido

Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) VIII

Figura III.88.-Imagen de la incidencia que provoco el paro de línea. ................................................................ 120

Figura III.89.-Ejemplo del noveno aspecto a verificar. ...................................................................................... 121

Figura III.90.-Ayuda visual para el noveno aspecto a verificar. ......................................................................... 122

Figura III.91.-Datos recabados diariamente por los técnicos de ambos turnos para mantener la comunicación. . 123

Figura III.92.-Ubicación del formato comunicación entre turnos dentro del TEIC-AM. ..................................... 124

Figura S.1.-Parte frontal del Tablero de Estandarización de Inspección de Calidad Automotriz. ....................... 131

Figura S.2.-Parte posterior del Tablero de Estandarización de Inspección de Calidad Automotriz. ................... 131

Figura S.3.-Tableros de Estandarización de Inspección de Calidad Automotriz ubicados en un lugar adecuado para su consulta. ................................................................................................................................ 132

Índice de Tablas y Gráficas.

Tabla IV.1.-Costos del proyecto. ...................................................................................................................... 129

Tabla R.1.-Discrepancia entre unidades producidas y las entregadas a tiempo del año 2010 al año 2014. .......... 135

Gráfica R.1.-Discrepancia entre unidades producidas y las entregadas del año 2010 al año 2014. ..................... 136

Gráfica R.2.-CSAP obtuvo el primer lugar a nivel planta en Norte América por sus resultados en los parámetros del R/1000. ..................................................................................................................................... 137

Gráfica R.3.-CSAP obtuvo el décimo lugar a nivel planta en el Mundo por sus resultados en los parámetros del R/1000. ....................................................................................................................................................... 138

Gráfica R.4.-CSAP obtuvo el primer lugar a nivel planta en Norte América por sus resultados en los parámetros del CPU. ........................................................................................................................................ 139

Gráfica R.5.-CSAP obtuvo el decimotercer lugar a nivel planta en el Mundo por sus resultados en los parámetros del CPU. ........................................................................................................................................ 140

Resumen

MetodologíaparalaEstandarizacióndelProcesodeInspeccióndeCalidadAutomotriz(TEIC‐AM) IX

Resumen.

El presente trabajo de tesis, exhibe una metodología que permite estandarizar los procesos

de inspección requeridos en el departamento de calidad de una planta automotriz, para lo

cual se desarrolló una herramienta denominada TEIC-AM (Tablero de Estandarización de

Inspección de Calidad Automotriz) que permite estandarizar la calidad final de los

automóviles mediante premisas de atributos mínimos necesarios, en este tablero o pizarra

fueron plasmados los requerimientos y características que debe de cumplir el proceso de

fabricación de los automóviles.

Esta herramienta fue implementada como mejora continua o (kaizen) principio fundamental

de la manufactura esbelta. Los resultados de este trabajo de tesis muestran dos vertientes, la

primera es la mejora en cuanto a tiempos de entrega del producto terminado y la segunda,

de mayor importancia refiere al aseguramiento de la calidad del producto con la

satisfacción del cliente.

Abstract.

This thesis, exhibits a methodology to standardize the inspection processes required in the

quality department of an automotive industry, for which was developed a tool called TEIC-

AM (Board of Standardization Quality Inspection Automotive) this skill was used to

standardizes the final quality of the cars, using minimum premises requisites, on this board

or slate were reflected the requirements and characteristics that must meet the

manufacturing process of automobiles.

This tool was implemented as continuous improvement or (kaizen) fundamental principle

of lean manufacturing. The results of this thesis show two aspects, the first is the

improvement in delivery times of the finished product and the second most important

concerns the assurance of product quality to customer satisfaction

Objetivos

Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) X

Objetivo General.

Implementar una herramienta TEIC-AM (Tablero de Estandarización de Inspección de la

Calidad-Automotriz), que permita a los auditores de calidad conocer y/o consultar la

metodología estandarizada de inspección con el propósito de asegurar la calidad y agilizar

la liberación de las unidades para su pronto embarque.

Objetivos Particulares.

Conocer los conceptos que dieron origen a los métodos y las herramientas que aseguran la calidad en un proceso de manufactura esbelta.

Ejecutar la solución que se dio al problema detectado, a partir de sus causas y

efectos.

Emplear la metodología para la inspección de calidad a partir de los cinco formatos

que conforman al TEIC-AM (Tablero de Estandarización de Inspección de Calidad

Automotriz), cada uno de los cuales tiene un objetivo en particular:

Estandarizar la secuencia de inspección.

Identificar daños y/o defectos críticos para la calidad.

Identificar problemas fácilmente auxiliándose de ayudas visuales.

Conocer los problemas emergentes.

Mantener la comunicación entre ambos turnos.

Comprender que no siempre la mejor solución es la más costosa o la más compleja

y que toda aplicación de la ingeniería y conocimientos debe ser remunerada

monetariamente a un precio justo.

Justificación

Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) XI

Justificación.

Hoy en día lo más importante para una planta de producción, es adoptar un proceso de

manufactura lo suficientemente eficiente para lograr sus objetivos y obtener un producto de

calidad. Para lograr esta meta se requiere de un análisis a profundidad sintetizando el

proceso de producción a su mínima expresión. Es decir, departamento por departamento,

área por área, segmento por segmento, estación de proceso por estación de proceso y paso

por paso.

Dentro de la planta automotriz CSAP Cuautitlan Stamped and Asamble Plant (Planta de

Ensamble y Estampado Cuautitlán) existe un desvío aproximado del 85% del total del

producto terminado, es decir: 200 unidades por cada turno son enviadas a reparación y

análisis por daños y/o defectos como pasos de agua al interior del automóvil, golpes y

abollones en carrocería, rayones e impurezas en pintura, daños y desperfectos en el interior,

opciones equivocadas en accesorios y equipamiento, ruidos y rechinidos en chasis y

suspensión, problemas en el sistema eléctrico, motor y transmisión, ensambles inadecuados

en componentes y aditamentos del motor así como códigos de errores generados por los

sensores en el PCM Powertrain Control Module (Modulo de Control del Tren motriz). Los

cuales afectan la calidad y los tiempos de entrega principalmente.

Por lo anterior, es necesario la implementación de una herramienta llamada TEIC-AM

(Tablero de Estandarización de Inspección de Calidad Automotriz) que permite a los

inspectores conocer y/o consultar la metodología para estandarizar las inspecciones de la

calidad con el propósito de asegurar la calidad y agilizar la liberación de las unidades para

su pronto embarque.

CAPÍTULO

I

CONCEPTOS FUNDAMENTALES

DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Y LA CALIDAD

En este capítulo se exponen los

conceptos y principios que conforman

la manufactura esbelta y la calidad,

así como sus orígenes, beneficios,

áreas de aplicación y los pasos a

seguir para implementarlo.

Conceptos fundamentales de la manufactura esbelta y la calidad

Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) 2

I.1.- Generalidades.

En una planta de ensamble automotriz se adopta el tipo de manufactura más adecuada para

tratar de alcanzar al máximo la (eficiencia y eficacia). Donde la palabra manufactura

proviene del latín que significa manus-mano y factura-hechura, es decir, hecho a mano. La

manufactura comprende la fase de la producción en la que la materia prima es transformada

en un producto terminado. [3] Sin embargo, como todo en la vida, la manufactura también

ha evolucionado a través del tiempo, lo cual trajo una enorme revolución para las

armadoras automotrices, una forma general de representar dichas etapas sería la siguiente:

Producción artesanal.-Se refiere al trabajo individual normalmente realizado de

forma manual por una persona sin el auxilio de maquinaria o automatizaciones,

la artesanía como actividad material se suele diferenciar del trabajo en serie o

industrial por qué cada pieza producida es distinta a las demás, lo cual es uno de

los principales problemas de la artesanía junto con su costo de producción y

venta en cuanto a la competencia con los productos procedentes de procesos

industriales, de bajo costo con apariencia similar a los productos artesanales pero

no precisamente de mejor calidad.

Producción en cadena.-Este tipo de producción, es subsecuente a la producción

en masa, producción en serie o fabricación en serie, fue un proceso

revolucionario en la producción industrial cuya base es la cadena de montaje o

línea de ensamblado o línea de producción. Una forma de organización de la

producción que delega a cada trabajador una función específica y especializada

en máquinas más desarrolladas. La idea teórica nace con el Taylorismo y quien

tuviera la idea de ponerla en práctica fue Olds, quien inauguró su cadena de

montaje en 1901 construyendo su prototipo denominado Curved Dash. Sin

embargo, el sistema de cadena de montaje tomó popularidad unos años después

gracias a Henry Ford quien tomando la idea de Ransom Olds, desarrolló una

cadena de montaje con una capacidad de producción superior y de la cual su

producto emblemático fue el Ford T, esta evolución lograda a la cadena de…



montaje, provocaría que el público atribuyera erróneamente su invención a Ford,

en lugar de Olds.

A finales del siglo XX es superada por una nueva forma de organización

industrial llamada Toyotismo que se ha profundizado en el siglo XXI.

La producción esbelta o manufactura esbelta.-El origen de la propia palabra

lean (delgado o ajustado) se atribuye al equipo de J. P. Womack y D. Jones,

actualmente en la Lean Global Network. Estos investigadores no fueron los

únicos pioneros en la materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la

filosofía lean a través de dos libros; La Máquina que Cambió el Mundo y Lean

Thinking.

Aunque esta metodología inició en Japón y fue concebida por los grandes gurús

del Sistema de Producción Toyota (William Edward Deming, Taiichi Ohno,

Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos). Este es un sistema de producción en

masa enfocado principalmente a eliminar al máximo los siete más un

desperdicios de la producción, haciendo de esta una producción en masa más

eficiente en sus objetivos y eficaz en sus procesos. [2]

I.2.-Manufactura esbelta.

El origen de esta metodología que mejora la eficiencia en manufacturas fue concebida en

Japón por Taiichi Ohno, quien observó que antes de la 2da Guerra Mundial la

productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno

visitó Estados Unidos, donde estudió a los principales pioneros de productividad y

reducción de desperdicios del país como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró

impresionado por el énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la producción en

masa de grandes volúmenes en perjuicio de la variedad y el nivel de desperdicio que

generaban las industrias en el país más rico de la posguerra. Cuando visitó los

supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato, Ohno encontró en ellos un ejemplo

perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios…



controlar las actividades primarias y dar el control a quien pide el trabajo, en este caso, el

cliente como apoyo a la cadena de valor. [1]

I.2.1.-Consideraciones de la manufactura esbelta.

Como definición, la manufactura esbelta o ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una

metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón. Ésta

enfocada a incrementar la eficiencia en todos los procesos a partir de que se implanta la

filosofía de gestión kaizen o mejora continua, en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y

defectos; involucrando al trabajador, así como, generando en él un sentido de pertenencia,

al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo mejorar las cosas. [2]

Un aspecto crucial, es que la mayoría de los costos se calculan en la etapa de diseño de un

producto. A menudo un Ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a

expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo

mismo, el costo según el Ingeniero. Pero a base de aumentar los riesgos financieros y

disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de

verificación para validar el diseño del producto. [4]

El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas

las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor

de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de

manufactura está relacionado con la utilización del activity-based costing (generación de

costos basado en la actividad), la cual de acuerdo a su versión original, busca relacionar los

costos con todos los valores que el cliente percibe en el producto; por otro lado, sirve para

implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus

costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los

clientes y mantener el margen de utilidad. El propósito de la manufactura esbelta es ser útil

a la comunidad lo cual implica estar en busca de una mejora continua. [1]



I.2.2.-Principios de la manufactura esbelta.

La manufactura esbelta o lean manufacturing, el cual es un modelo de gestión enfocado

al desarrollo de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando

para ello los mínimos recursos necesarios, es decir ajustados, se rige por cinco

principios clave que se muestra en la Figura I.1 [2]. Donde la creación de flujo se

enfoca a la reducción de los (7+1 desperdicios) en productos manufacturados, los cuales

se pueden observar en la Figura I.2. [2]

Figura I.1.-Representación esquemática del lean manufacturing.

Principios Lean

Valor Dar valor al producto, eliminando de raíz todo aquello que no se lo da.

Corriente o cadena de valor

Hacer visible por medio de un mapa de flujo las oportunidades de mejora.

Crear flujo Crear flujo en el proceso para que la información y los materiales fluyan a tiempo y así visualizar mejor los

problemas.

Producir el jale Adoptar un sistema de producción que permita mantener pequeñas cantidades de inventario Mejora continua (kaizen)

Mejora continua (kaisen)

Mejorar continuamente los procesoso de producción, (kaizen).



Con estos principios se busca la detección y solución de problemas desde su origen,

eliminando defectos y buscando la perfección de manera que satisfaga las necesidades del

cliente por su alta calidad, para lo cual los siguientes tres puntos son clave.

Procesos pull.-Producir solo lo necesario en base a que los productos son

solicitados o jalados por el cliente final.

Desarrollo.- Desarrollar una relación a largo plazo con los proveedores a partir

de acuerdos para compartir información y compartir el riesgo de los costos. Sin

embargo, cuando los volúmenes de producción sean menores, desarrollar la

capacidad de ser flexibles para poder producir ágilmente diferentes misceláneas

de gran diversidad de productos.

Áreas de aplicación.-Son aplicables a todas las áreas, ya sea técnica,

administrativa u organizacional:

Gestión.

Planificación y ejecución.

Reducción de actividades sin valor agregado.

Exceso de producción o producción temprana.

Retrasos.

Transportes desde o hacia el lugar del proceso.

Inventarios.

Procesos.

Desplazamientos.

Estrategias.



I.2.3.-Los 7+1 Desperdicios.

La palabra japonesa muda significa desperdicio y se refiere en específico, a cualquier

actividad humana que consume recursos y no crea valor.

Se puede establecer que eliminando los primeros siete desperdicios, mejora la calidad y se

reducen el tiempo de producción y el costo. Las herramientas lean incluyen procesos de

mejoras continuas conocidas por su nombre en japonés como kaizen, producir el jale

(disuasión e incentivo, en el sentido del término japonés kanban) y elementos y/o procesos

a prueba de fallos mejor conocidos como pokayoke en japonés. Todo desde el área de valor,

también llamada genba, en japonés. [1]

Figura I.2.-Representación esquemática de los 7+1 desperdicios.

7+1 Desperdicios

Exceso de procesados

Elementos o pasos de trabajo innecesarios

Transporte Multiples maniobras, retardos en el manejo de material

Tiempo de espera

Retrasos y paros de línea

Sobre-producción Producir más de lo requerido

Movimientos Movimientos de gente o equipo sin valor agregado

Corrección Todo aquel retrabajo, reparación o corrección realizada al producto terminado por problemas de calidad

Inventario Espera o adquisición innecesaria a proveedores, trabajo en proceso

Potencial humano subutilizado

No aprovechar el potencial del personal



I.3.-Mejora continua “kaizen”.

El significado del ideograma japonés kaizen, está compuesto de dos palabras: “kai” que

significa cambio y “zen” que significa mejora. Así, la palabra kaizen se traduce como:

cambios de mejora; pero en la industria y para efectos de conceptualización, se le ha

nombrado mejora continua.

La esencia del kaizen se basa en la simplicidad como medio para mejorar los estándares de

los sistemas de producción y de gestión en la industria. La mejora continua debe ser

permanente e involucrar a toda la organización sin excluir ningún nivel jerárquico, todos

deben ser capaces de analizar, motivar, dirigir, controlar y evaluar cambios que ayuden a

mejorar el proceso y así mismos como parte de la empresa. [1]

Se dice que los dos pilares que sustentan al kaizen son los equipos de trabajo y la

Ingeniería Industrial, pero mi experiencia de cinco años como técnico universal en CSAP

Cuautitlán Stamped and Asamble Plant (Planta de Ensamble y Estampado Cuautitlán) de

Ford Motors Company, me permite decir que a menudo los técnicos aportan más kaizen a

los procesos que los mismos ingenieros industriales, puesto que están en contacto directo

con las condiciones y necesidades del proceso, pero eso no es lo malo, lo malo es que el

crédito lo llevan los ingenieros encargados del área, sin dar mérito al técnico quien

realmente tuvo la visión de mejora, lo cual tiene como consecuencia que los técnicos se

guarden sus ideas y opiniones.

I.3.1.-Objetivo del kaizen y sus beneficios.

Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura

mediante la reducción de tiempos ciclo, la estandarización de criterios de calidad y de los

métodos de trabajo por operación; es decir eliminación de desperdicios, conocido en el

idioma japonés como muda. [2]



Como se mencionó anteriormente, el kaizen está enfocado principalmente a la eliminación

de los (7+1 desperdicios) del proceso, de lograrlo, algunos beneficios pueden ser los

siguientes:

Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.

Reducción en fallas en equipos y herramental.

Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.

Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.

Importante reducción en los costes.

Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.

Se pone mayor énfasis en la etapa de planeación.

Las personas concentran su atención en los asuntos de mayor importancia.

Todos participan y contribuyen a la construcción de un nuevo sistema.

Disminución de accidentes.

Incremento en los niveles de rotación de inventarios.

Importante caída en los niveles de fallas y errores.

Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.

Altos incrementos en materia de productividad.

Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.

Aumento en los beneficios y rentabilidad.

Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.

Importantes caídas en los tiempos de respuestas.

Mejoramiento en los flujos de efectivo.

Menor rotación de clientes y empleados.

Mayor y mejor equilibrio económico financiero.

Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos

organizacionales.

Capacidad para competir en los mercados globalizados.

Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y auténtico

trabajo en equipo.



Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios del mercado

(generadas por razones sociales, culturales, económicas y políticas).

I.3.2.-Principios fundamentales del kaizen.

Alrededor de éstos principios giran los métodos del kaizen y el Just in Time (justo a

tiempo), por cuanto la mejora de la calidad permite superar las restricciones, la mejora del

layout y de los procesos en cuanto a calidad, productividad y tiempos, hace factible superar

los cuellos de botella (como los tiempos por cambios de herramental o tiempos de

preparación), la reingeniería hace más fáciles los procesos, y todo ello debe lograrse

concentrando los recursos en las áreas y procesos en los cuales la empresa disponga de

claras ventajas competitivas y enfoques, lo cual es vital en una época de actividades a nivel

global. [2] El kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son:

El Principio de Restricciones Positivas: Implica crear condicionantes que

impidan la generación o procesamiento de productos con defectos o fallas.

El Principio de Restricción Negativa: Se basa en eliminar la existencia de

cuellos de botella que tienden a frenar, interrumpir o hacer más lento el normal

desarrollo de las actividades y procesamiento de los productos o servicios.

El principio de Enfoque: Toda organización tiene un número limitado de

recursos, y la mejor forma de aprovecharlos es enfocándolos a las actividades en

las cuales la organización posee mayor competitividad. Nunca tal analogía ha

sido tan importante y fundamental de comprender y aplicar.

El principio de Facilitador: Principio de facilitación de las tareas, actividades y

proceso, los procesos de simplificación, la automatización (comprendida la

robotización), el pokayoke y la reingeniería de procesos, entre otros.



I.3.3.-Herramientas y pasos para implementar kaizen.

Las herramientas y métodos necesarios para desarrollar la filosofía kaizen son varios pero

los más utilizados son:

Ciclo de Deming: El ciclo PDCA, también conocido como Ciclo de Deming (de

Edwards Deming), Figura I.3, es una estrategia de mejora continua de la calidad en

cuatro pasos; creada por Walter A. Shewhart pero introducida y aplicada por

Deming. Las siglas PDCA son el acrónimo de “Plan, Do, Check, Act” (Planear,

Hacer, Verificar, Actuar). [31]

Figura I.3.-Representación esquemática del ciclo de Deming.

Justo a tiempo: Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón

es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema

se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor al

producto, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible

que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos del cliente.

Kanban: Es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de

producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar

abastecimiento de material o producción de piezas, está basada en la demanda y

consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda. [32]

PLANEAR

HACER

VERIFICAR

ACTUAR



Pokayoke: El significado literal es: evitar “yokeru” errores sin intención “poka”.

La finalidad del pokayoke es eliminar los defectos en un producto ya sea

previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

El concepto es simple: sí no se permiten errores en la línea de producción,

entonces la calidad será alta y el re-trabajo poco. [32]

TPM: “Total Productive Maintenance” (Mantenimiento Productivo Total). El

objetivo de este, es eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas que a

menudo se presentan en las áreas de producción, como son: Fallas en el equipo,

ajustes no programados y cambios de herramental principalmente.

SMED: Es el acrónimo de “Single Minute Exchange Of Die” que literalmente

quiere decir (Cambio de herramental en menos de 10 minutos).

En la práctica atiende a una sistemática que permite ahorrar tiempo en los

cambios de herramental. Dicha sistemática consta de cuatro etapas: [32]

Observar y medir.

Separar operaciones internas y externas.

Convertir operaciones internas a externas.

Optimización.

5S: Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras

duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la

motivación del personal. La operatividad concreta de estos principios se

instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida

internacionalmente como las 5S por provenir de los términos japoneses: [32]

Seiri (Organizar)

Seiton (Ordenar)

Seiso (Limpiar)

Seiketsu (Estandarizar)

Shitsuke (Mantener)



3M: Se hace referencia con ello a los conceptos “Muda, Mura y Muri” cuyos

significados son: (Desperdicios, Irregularidad y Tensión) respectivamente. [32]

Las Mudas comprenden todos aquellos desperdicios producidos por actividades

y procesos que haciendo uso de recursos no generan valor agregado.

Mura comprende las irregularidades en el proceso, lo cual termina generando

sobre-stock por falta de equilibrio en la generación de productos, o bien las

interrupciones en los procesos los cuales ocasionan cuellos de botella o bien

tiempos de paros.

El Muri, se refiere a las tensiones existentes en el lugar de trabajo. Dichas tensiones

están provocadas por la frustración, los enfrentamientos entre sectores y fricciones

entre los obreros, directivos, supervisores, etc. El Muri es generador de

insatisfacción, enfermedades y accidentes de trabajo, lo cual genera altos niveles de

ausentismo.

Control de Calidad Total: El Dr. Fingenbaum describe el Control de Calidad Total

como: “La obligación de verificar la calidad recae en quienes hacen la parte”. [31]

Gerencia de Calidad Total: La gerencia de calidad total es una manera de mejorar

constantemente el performance en todos los niveles operativos, en cada área

funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital

disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los

costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

[31]



Sistema de Sugerencia: Este sistema funciona como una parte integral del

kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el

estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los

gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar

sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema

es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y auto disciplinados. [32]

Para implementar la filosofía kaizen, se deben seguir siete pasos que interactúan con los

cuatro pasos que conforman el ciclo de Deming mostrados en la Figura I.3, dando como

resultado el siguiente organigrama: Figura I.4. [31]

Figura I.4.-Representación esquemática de los 7 pasos para implementar la filosofía

kaizen.

¿Como implementar kaizen?

Planear

1-Definir el problema

2-Analizar la situación actual

3-Estudiar las causas potenciales

Hacer 4-Implementar una solución

Verificar 5-Revisar los resultados

Actuar 6-Estandarizar la mejora

7-Establecer futuros planes



I.4 Resultado de la implementación de la metodología kaizen.

Existen infinidad de industriales que han utilizado la metodología citada, algunos ejemplos

se exhiben a continuación:

Condumex: A lo largo de estos años se ha enfatizado en el constante desarrollo

tecnológico de la compañía, invirtiendo en innovadores equipos y sistemas de

producción, así como la automatización y mejora de procesos de diseño y

manufactura, específicamente en: el análisis y documentación de requisitos del

cliente, desarrollo y ejecución de procedimientos de pruebas funcionales y de

software para verificar que los productos cumplen con los requisitos del cliente,

mejoras continuas que han valido para obtener diversas certificaciones de

calidad como ISO14001, TS16949, y en el desarrollo de SW se cuenta con la

certificación SPICE. Se han recibido múltiples reconocimientos de parte de la

industria automotriz a lo largo de los años. Como parte de CIDEC, se ha

obtenido el Premio Nacional de Calidad en dos ocasiones: 2004 y 2009. [16]

R. Vélez, Dir. General de Ferromex explico que el (FP) Ferrocarril

Programado, es actualmente uno de sus programas de gestión de calidad

diseñado exclusivamente para la empresa de acuerdo a las necesidades de

transportación de carga en ferrocarril, que ha permitido plantear objetivos de

mejora continua y eficiencia de recursos; trabaja a través de indicadores

medibles y consta de 34 procesos exclusivos de ferrocarril, que marcan y

evalúan cada una de las actividades del proceso de carga.

Este procedimiento le ha valido a Ferromex la certificación por tercer año

consecutivo de la norma ISO-9001 2008. [17]



M. Vallejo Moreno, coordinador de calidad integral del área de servicios de

MetMex Peñoles confirmó que los resultados de la aplicación de este sistema

Factor 20-20 es una mejora continua que se notará en un corto plazo en las

áreas departamentales o negocio, sin tener que realizar una gran inversión y

utilizar el recurso humano que se tiene. [18]

La implementación de mejoras continuas han permitido en las plantas de

México, Barcel y Bimbo, disminuir en 2010 el 14% de los residuos generados

por unidad de producción y reciclar un poco más de 32,000 toneladas de

residuos, dando como resultado el reciclaje de un poco más del 80% del total de

los residuos generados. [19]

P&G: Desde la fundación en 1837, el objetivo diario es crear y brindar

productos innovadores que mejoren la calidad de vida de las personas, sumando

valor a cada una de las marcas. Porque la investigación y la creación es parte del

avance y lo demuestran los reconocimientos que se han logrado en los últimos

años. Un ejemplo sería el de la revista Fortune, que en el año 2011 situó a esta

empresa en el primer lugar entre las más innovadoras del mundo. [20]

El 25 de agosto se realizó la presentación en la etapa final del reconocimiento a

la gestión de proyectos de mejora organizado por la Sociedad Nacional de

Industrias. El Grupo de Progreso "Creatividad", del área de Acería sección

Hornos Eléctricos, presentó su proyecto "Uso del dolochar en el horno eléctrico

y cuidado del medio ambiente". Este tiene como objetivo reemplazar una

fracción del consumo de antracita por el residuo industrial "dolochar" en el

proceso productivo del acero. Esto generará beneficios económicos

significativos y sobre todo reduce el impacto ambiental generado a raíz del

almacenamiento del dolochar. [21]



Desde 1985 CCM Guadalajara (Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma) cuenta

con un proceso de mejora continua que le ha permitido evolucionar hacia un

esquema de Calidad Total, el cual desde 1992 adopta los conceptos del Premio

Nacional de Calidad, y en 1999 se estructura en el esquema de (CIO) Calidad

Integral de Operaciones a nivel de toda la compañía, enfocando a la

organización hacia la generación de valor a sus cuatro grupos de interés:

clientes, accionistas, personal y comunidad. [22]

L. García, (2012) menciona que la importancia del kaizen es la simplicidad con

la que los estándares de sistemas productivos se logran mejorar, como medio

para mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión de las

empresas. Debe ser un mejoramiento continuo y permanente en el tiempo, que

involucra a todos en la organización, desde la alta gerencia hasta los niveles

operativos, y en donde la capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar y

evaluar constituye su razón de ser. Dentro de este marco, el objetivo primordial

de este artículo consiste en que esta metodología japonesa no solo sea

comprendida por los empresarios y trabajadores, sino también por los

gobernantes, educadores, estudiantes y la población en general. Su aplicación

busca un enfoque más humanista, que espera que todos participen de él como

una forma de vida basada en la creencia de que el ser humano puede cambiar y

mejorar continuamente sin límites, tanto a nivel laboral como social y familiar.

[23]



I.5.-Calidad.

La calidad se puede definir como: El grado en que un producto o servicio reúne un

conjunto de características que satisfagan necesidades específicas y establecidas por el

cliente, desde el diseño hasta la entrega del producto. [31]

En la actualidad se manejan conceptos innovadores de la calidad, como pueden ser:

Sistema de Calidad Integral.- Plasmar las actividades de una organización

pensando en el objetivo central. Satisfacer al cliente; significa que la calidad de

los productos o servicios sea el reflejo de un sistema de calidad integral.

Sistema de Calidad Dinámica.- La aptitud de los productos, servicios y

prestaciones a satisfacer de manera permanente las necesidades expresadas o

latentes de los clientes y usuarios.

I.5.1-Control de calidad.

El control de la calidad no implica lograr la perfección, implica diseñar, desarrollar,

producir y proveer un producto o servicio a los niveles (económico, diseño, uso) deseados

que permitan obtener la completa satisfacción del consumidor y su adaptación a la

demanda del mercado.

Esta forma de definir el Control de Calidad se refiere al Control de Calidad Estadístico, en

donde sólo es considerado el departamento de producción; sin embargo, en la actualidad la

calidad abarca toda la organización y en todos los niveles, a este nuevo concepto creado

por Junji Ogawa se le denomina TQC Total Quality Control (Control Total de Calidad).

[31]



I.5.2.- TQC (Control Total de Calidad).

Se agregó la palabra Total, ya que todo el personal deberá estar involucrado en todas las

actividades de la organización, todos los departamentos y de todos los niveles para lograr

la calidad y la satisfacción del cliente. Esto significa que todo el personal en general

participe no sólo usando sus pies y/o sus manos, también sus sentimientos.

Una de las definiciones más típicas del TQC es: Desarrollar, diseñar, producir, vender,

surtir y mantener un producto que garantice óptimas características de funcionamiento,

economía y que a la vez satisfagan al cliente.

Por otra parte, considerando el concepto expresado por el Dr. Feigenbaun que dice: Es el

conjunto de esfuerzos efectivos de todos los grupos de una organización para la

integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad de un

producto o servicio, con el fin de hacer posibles fabricación y servicio, a satisfacción

completa del consumidor, y al nivel más económico.

No se debe perder de vista que el Control Total de Calidad es una nueva forma de

administrar, que todo el personal de la organización tenga bien definido sus funciones, y

cuente con las herramientas necesarias para realizarlas bien y a la primera, ya que es o

puede ser el único enfoque que impacte sobre la productividad. [31]

Los elementos fundamentales para diseñar un sistema que permita desarrollar todas las

actividades con calidad sin dejar de considerar que el siguiente pasó del proceso es el

cliente, son los siguientes:

Estandarización: Para determinar la Calidad de un producto o servicio deberá

ser cubierta por estándares, se entiende por estandarización todo lo referente a

manuales de operación y organización, procedimientos, sistemas de trabajo,

hojas de proceso, normas de conducta y en general todo aquello que ayude a

mantener la uniformidad en la actuación de las actividades diarias. Por lo que…



se puede decir que son muchos los beneficios que se tienen al tener

estandarizadas las actividades de la organización.

Confiabilidad: Es la probabilidad de que el producto o servicio desempeñe las

funciones para las que ha sido proyectado, durante un tiempo de vida previsto, y

bajo las condiciones de operación consideradas en el diseño". En el concepto de

Confiabilidad existen cuatro elementos de significancia que son:

1. Probabilidad: La variación que transforma la

Confiabilidad en una probabilidad (algunas pueden tener

una corta duración de servicio y otras una duración

relativamente mayor).

2. Rendimiento: Para que un producto ofrezca seguridad,

debe satisfacer cierta función o desempeñar un trabajo en

el momento que se le reclame.

3. Tiempo: La Confiabilidad, establecida como una

probabilidad de que el producto desempeñe una función,

debe de identificarse con un determinado periodo de

vida.

4. Condiciones de Operación: Se refiere a las condiciones

de operación que se presenten. En esto se incluye la

aplicación y las circunstancias de operación.

Aseguramiento de la calidad: Este se define como el conjunto de actividades

planeadas y sistemáticas que lleva a cabo una organización con objeto de brindar

la confianza apropiada, de que un producto o servicio cumple con los requisitos

de calidad especificados.

Estas actividades abarcan aspectos tales como: administración, finanzas, ventas,

comercialización, diseño, compras, producción, instalación, contratación, etc.

El Aseguramiento de la Calidad es también una función administrativa que no

puede deslindarse de los demás departamentos o secciones.



Mediante esta integración total de la organización se puede lograr el resultado

deseado, estandarizando cada paso del proceso para no generar defectos que

repercutan o impidan el siguiente paso, es decir un proceso sin defectos que

corregir.

Logrando lo anterior se obtiene lo siguiente:

La preocupación no es solamente por mandar partes

malas al cliente, sino por no producirlas.

La inspección cambia su significado, ya no sirve

solamente para separar lo bueno de lo malo, sino para

detectar el defecto y su origen y de esa forma dar la

solución para evitar su repetición o reaparición.

Asegurando el proceso que el producto se asegura sólo.

Hay que recordar que el costo es parte integral de la Calidad, y los re-trabajos,

rechazos y selecciones elevan los costos.

I.6.-Sumario.

Este capítulo habla de la evolución de la manufactura y los pioneros quienes en busca de

una mejora continua en los procesos, abrieron paso a metodologías que están en uso hoy en

día e innovándose diariamente.

CAPÍTULO

II

DETECCIÓN DE LA

PROBLEMÁTICA EN EL PROCESO

DE INSPECCIÓN DE LA CALIDAD

AUTOMOTRIZ.

En este capítulo se menciona la detección de un problema en el

área de PDI o Pre entrega el cual

merma los requerimientos de

calidad impuestos por la Planta

de Ensamble y Estampado de

Cuautitlán CSAP.

Detección de la problemática en el proceso de inspección de calidad automotriz


II.1.-Requerimientos de Calidad.

En CSAP Cuautitlán Stamped and Asamble Plant (Planta de Ensamble y Estampado

Cuautitlán) los requerimientos de calidad están enfocados en una visión, la visión 0/100, es

decir: Cero defectos 100% calidad. Desde el punto de vista estratégico de los negocios, es

una descripción escrita del futuro deseado de la compañía en un lapso de tiempo específico.

Para CSAP esta visión lo lleva a crear el mejor sistema de manufactura automotriz en el

mundo, un sistema que constantemente mejore la calidad de sus productos mediante el

conocimiento y capacitación de su gente para satisfacción del cliente.

El objetivo de esta visión no es algo que se logre con solo decirlo, se requiere de una

organización que ataque los problemas primordiales en todas las áreas. Figura II.1.

Figura II.1.-Diagrama esquemático de la visión 0/100.

Vision 0/100

Entradas Críticas

Materia Prima

Equipo y Herramental

Factibilidad de Ensamble

Proceso

Estandares Culturales

Estandares Físicos

Estandares Operativos

Sálidas Críticas

0 Defectos

100% Volumen

100% flexibilidad



Esta visión dice que para obtener el 100% de la calidad en el producto, es necesario obtener

cero defectos, algo imposible de lograr en un proceso tan largo y complejo como lo es la

producción en serie automotriz.

En el departamento de Calidad a menudo esta responsabilidad recae sobre los inspectores

de calidad y no es posible confiar solo en el criterio propio de una persona, es por eso que

en cada pieza o componente del producto existe un rango de aceptación, medidas y

aspectos visuales que cumplan con un estándar que no afecte la calidad.

En el área de PDI Pre-delibery (Pre entrega), se valora y califica la calidad del 100% del

producto, para lo cual se implementó una escala en la gravedad de las anormalidades que

presentan las unidades, calificando así los daños y defectos de la siguiente manera:

Blitz (critico ): Anomalías que ponen en riesgo la seguridad de los tripulantes o

afectaciones a requerimientos gubernamentales. Como pueden ser: daños en línea

de frenos, cinturones de seguridad, etiquetas antirrobo o de emisión de gases.

A: Anomalías que generen una gran insatisfacción en el cliente y como

consecuencia recaerá en garantía. Como puede ser: mal funcionamiento o incluso

inoperancia de sistemas o dispositivos.

B: Defectos menores que posiblemente el cliente pase por alto. Como son: holguras

o enrases en fascias, puertas, cofre o impurezas en la pintura.

C: Defectos que están ahí pero son prácticamente imperceptibles a la vista del

cliente. Tales como: suciedades o impurezas en la pintura, defectos en los

interiores, asientos, tablero, volante, etc.



II.2.-Descripción del proceso.

Para una mayor comprensión del área y la etapa donde se suscitó el problema, en este punto

del capítulo se desgloso el proceso desde su forma más general hasta llegar al área en

cuestión a través de los siguientes diagramas de flujo, bloques y proceso.

El proceso de fabricación en la industria automotriz generalmente se divide en: Entradas,

Procesos y Salidas, como se puede observar en el siguiente mapa de proceso. Figura II.2. [30]

Figura II.2.-Flujo de fabricación general.

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