INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONÁL

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONÁL

ESCUELA SUPERIOR DE ECONOMÍA

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

ASPECTOS ECONÓMICOS EN LA APLICACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD

EN LAS EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACIÓN

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS ECONÓMICAS

(ECONOMÍA INDUSTRIAL)

PRESENTA:

CÉSAR SERRANO SÁNCHEZ

MÉXICO D.F., JUNIO DE 2013

AGRADECIMIENTOS

A los valores éticos y morales que mis padres inculcaron en mi, arraigando de tal manera,

conductas que formaron e hicieron que el rumbo de mi vida tomara matices poco ordinarios,

siempre trazando metas y objetivos cada vez más ambiciosos. Buscando siempre alcanzar logros

personales pero manteniendo muy presente una obligación social.

A la frase que, incansablemente mi papá decía: “O estudias, o trabajas”, y que desde temprana

edad tuve que llevar a cabo ambas, pero de donde forme mi carácter para no desistir en la

búsqueda de mi realización personal y profesional.

A mi Tía, que se ha mantenido presente en los principales acontecimientos, logros y actividades de

mi vida y que ha mantenido su apoyo incondicional a pesar de cualquier circunstancia.

A mi hermano, tíos, primos, familiares y todas aquellas personas cuya sola presencia ha servido

como combustible para continuar hacia el camino al éxito.

A todos los profesores con vocación y amor por la docencia, que me acompañaron durante mi vida

escolar e hicieron de mis conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes las necesarias para

lograr una grado más en el ámbito académico y que en gran medida aportaron a mi formación

como ser humano.

Al M. en C. Miguel Olvera Aldana de la Escuela Superior de Computo del IPN, quien, más que

ecuaciones diferenciales, me enseño a comportarme como lo que uno espera ser, mucho antes de

llegar a serlo.

Al Ing. Carlos Jara de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y

Administrativas del IPN, quien inculco en mí, la pasión por la calidad.

A quien me acompaño desde la adolescencia, siempre aguardo mi regreso y se mantuvo leal, con

ese carácter, comportamiento y mirada tan peculiar.

ÍNDICE

ÍNDICE GENERAL I

ÍNDICE DE CUADROS V

ÍNDICE DE FIGURAS VI

SIGLAS VIII

GLOSARIO IX

RESUMEN XI

ABSTRACT XII

INTRODUCCIÓN XIII

1. CAPÍTULO 1. ECONOMÍA INDUSTRIAL Y LOS SISTEMAS DE CALIDAD ...........................................1

1.1. Teoría de la economía industrial ........................................................................................2

1.1.1. Estructura de mercado ...............................................................................................2

1.1.1.1. Concentración del mercado ....................................................................................3

1.1.1.2. Diferencia del producto ..........................................................................................3

1.1.1.3. Existencia de barrera de entrada ............................................................................4

1.1.2. Competencia perfecta ................................................................................................4

1.1.3. Competencia imperfecta ............................................................................................5

1.1.3.1. Monopolio ..............................................................................................................6

1.1.3.2. Oligopolio ...............................................................................................................6

1.1.4. Regulación de mercado ..............................................................................................7

1.1.5. Barreras de entrada ....................................................................................................9

1.1.6. Barreras de salida .....................................................................................................10

1.1.7. Escuela de Harvard ...................................................................................................10

1.1.8. Escuela de Chicago ...................................................................................................11

1.2. Estructuras de mercado y sistemas de calidad .................................................................12

1.2.1. Concentración económica ........................................................................................13

1.2.2. Demanda, Precio y Calidad .......................................................................................15

1.2.3. Orígenes y principios de la calidad ...........................................................................17

1.2.4. Concepción de la Calidad, diferentes perspectivas ...................................................19

1.2.5. Costos de la Calidad ..................................................................................................22

1.2.6. Teoría de la administración de Deming ....................................................................23

1.2.7. 14 puntos para el mejoramiento gerencial ...............................................................24

1.3. Productividad y Calidad ....................................................................................................27

2. CAPÍTULO 2. CADENA PRODUCTIVA DE LA RAMA DE SERVICIOS DE PREPARACIÓN Y VENTA DE

ALIMENTOS ......................................................................................................................................30

2.1. La industria en México .....................................................................................................31

2.2. La industria de alimentos en México ................................................................................34

2.3. Industria restaurantera ....................................................................................................39

2.3.1. Importancia económica del sector ...........................................................................40

2.3.2. Producto Interno Bruto de los servicios de preparación de alimentos y bebidas 2000

– 2010 ..................................................................................................................................42

2.3.3. Características del empleo........................................................................................44

2.3.4. Estructura de la industria..........................................................................................45

2.4. Normas, Programas y Estándares de calidad en el sector restaurantero .........................46

2.5. Administración restaurantera como conducta del sector ................................................49

2.5.1. Principales áreas del sector restaurantero ...............................................................50

2.5.1.1. Finanzas ................................................................................................................50

2.5.1.2. Almacenes de Materia Prima ................................................................................50

2.5.1.3. Lavado ..................................................................................................................50

2.5.1.4. Limpieza ................................................................................................................50

2.5.1.5. Preparación de Alimentos ....................................................................................51

2.5.1.6. Servido y entrega ..................................................................................................51

2.5.1.7. Comercialización ...................................................................................................51

2.5.2. Descripción del Personal...........................................................................................51

2.5.2.1. Director .................................................................................................................52

2.5.2.2. Cocinero o Chef ....................................................................................................52

2.5.2.3. Mesero .................................................................................................................52

2.5.2.4. Lava loza ...............................................................................................................52

2.5.3. Descripción de Platillos .............................................................................................52

2.5.4. Análisis de precios. ...................................................................................................53

2.5.5. Proceso de Servicio ...................................................................................................54

2.5.6. Variables de calidad en la industria restaurantera ...................................................55

3. CAPÍTULO 3. CASO “COCINAS ECONÓMICAS, AZCAPOTZALCO” .................................................57

3.1. Metodología de investigación, Estudio de Caso ...............................................................58

3.2. Campo de estudio.............................................................................................................60

3.2.1. Distrito Federal .............................................................................................................60

3.2.2. Azcapotzalco .............................................................................................................62

3.2.3. Colonia Nueva Santa María ......................................................................................64

3.3. Sector restaurantero en la Nueva Santa María ................................................................68

3.4. Diagnostico empresarial ...................................................................................................71

3.4.1. Descripción de establecimientos ..............................................................................72

3.4.1.1. La casa de los abuelos ...........................................................................................73

3.4.1.2. Gastronómica Jade ...............................................................................................74

3.4.1.3. La Troje .................................................................................................................75

3.4.1.4. Cocina Económica Blanquita .................................................................................77

3.4.1.5. El Compadre .........................................................................................................79

3.4.1.6. El Borreguito .........................................................................................................81

3.4.1.7. Kiko´s ....................................................................................................................83

3.4.2. Conducta del mercado..............................................................................................84

3.4.2.1. Administración......................................................................................................84

3.4.2.2. Producción ............................................................................................................86

3.4.2.3. Mercado ...............................................................................................................87

3.4.2.4. Finanzas ................................................................................................................88

3.4.2.5. Estrategia ..............................................................................................................89

3.4.2.6. Tecnología ............................................................................................................91

3.4.3. Desempeño del mercado ..........................................................................................92

3.4.3.1. Capacidad instalada y capacidad utilizada ............................................................92

3.4.3.2. Ingresos y egresos ................................................................................................94

3.5. Recomendaciones para el cambio de conducta del mercado...........................................96

3.5.1. Administración .........................................................................................................97

3.5.2. Producción ................................................................................................................98

3.5.3. Mercado .................................................................................................................100

3.5.4. Contabilidad y Finanzas ..........................................................................................105

3.5.5. Estrategia ................................................................................................................105

3.5.6. Tecnología ..............................................................................................................108

CONCLUSIONES ..............................................................................................................................110

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................113

ANEXOS ..........................................................................................................................................115

Oficio de presentación y acercamiento a las cocinas económicas .........................................115

Cuestionario Diagnostico........................................................................................................116

Viabilidad de las recomendaciones y detección de necesidades de calidad ..........................118

Oficios de uso de información ................................................................................................124

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 2.1 Áreas económicas de la actividad manufacturera 32

Cuadro 2.2. Cantidad de establecimientos según el tamaño de empresa 33

Cuadro 2.3 Ventas de las empresas más grandes en México desde 1987 al 2004 33

Cuadro 2.4 PIB en la industria manufacturera y alimentaria 37

Cuadro 2.5 Gasto corriente de los hogares según tamaño 37

Cuadro 2.6 Variables de la industria restaurantera 2008 40

Cuadro 2.7. Cantidad de unidades económicas en la industria 41

Cuadro 2.8. Impacto en el PIB de la Industria restaurantera 42

Cuadro 2.9. Personal ocupado, producción y consumo 43

Cuadro 2.10. Valor agregado censal bruto por clase de actividad de la industria restaurantera 43

Cuadro 2.11. Remuneraciones 44

Cuadro 2.12. Calcificación del tamaño de empresas 45

Cuadro 2.13. Tipos de restaurantes 46

Cuadro 2.14. Principales NOM de la Industria Restaurantera 47

Cuadro 2.15. Variables de calidad en la industria restaurantera 56

Cuadro 3.1. Población y superficie de las Delegaciones en el DF 61

Cuadro 3.2. Indicadores de Desarrollo Humano y Género en México 2000 – 2005 64

Cuadro 3.3 Estadísticas de Población 65

Cuadro 3.4. Estadísticas de escolaridad Nueva Santa María 66

Cuadro 3.5. Estadísticas de empleo Colonia Nueva Santa María 66

Cuadro 3.6. Establecimientos del sector restaurantero Nueva Santa María 70

Cuadro 3.7. Establecimientos visitados 71

Cuadro 3.8. Indicadores administrativos 84

Cuadro 3.9. Indicadores en producción 86

Cuadro 3.10. Indicadores de mercado 87

Cuadro 3.11. Indicadores financieros 89

Cuadro 3.12. Indicadores estratégicos 90

Cuadro 3.13. Indicadores tecnológicos 91

Cuadro 3.14. Capacidad instalada y utilizada 93

Cuadro 3.15. Ingresos y egresos 95

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1. Índice de concentración CR 14 Figura 1.2. Índice de concentración Ck 14 Figura 1.3. Índice de concentración HHI 15 Figura 1.4. Función de precio dependiente de cantidad y calidad 15 Figura 1.5. Cambios en la demanda con incrementos en la calidad 16 Figura 1.6. Generación de valor 20 Figura 1.7. Proceso productivo y cliente interno 21 Figura 1.8. Resultados de la calidad 21 Figura 1.9. Ciclo PHVA 26 Figura 1.10. Productividad Marginal 28 Figura 1.11. Tipos de productividad 28 Figura 2.1.Proceso de preparación, elaboración y entrega 54 Figura 3.1. Mapa del Distrito Federal 62 Figura 3.1. Mapa de la Colonia Nueva Sta. María 67 Figura 3.2. Foto exterior “La Casa de los Abuelos” 73 Figura 3.4. Foto interior “La Casa de los Abuelos” 74 Figura 3.5. Foto interior “Gastronómica Jade” 75 Figura 3.6. Foto interior 2 “Gastronómica Jade” 75 Figura 3.7. Foto exterior “La Troje” 76 Figura 3.8. Foto interior “La Troje” 77 Figura 3.9. Foto interior 2 “La Troje” 77 Figura 3.10. Foto Exterior “Cocina Económica Blanquita” 78 Figura 3.11. Foto Interior “Cocina Económica Blanquita” 79 Figura 3.12. Foto exterior “El Compadre” 80 Figura 3.13. Foto interior “El Compadre” 80 Figura 3.14. Foto interior 2 “El Compadre” 81 Figura 3.15. Foto exterior “El Borreguito” 82 Figura 3.16. Foto interior “El Borreguito” 82 Figura 3.17. Foto interior 2 “El Borreguito” 83 Figura 3.18. Foto exterior “Kiko´s” 84 Figura 3.19. Cálculo de eficiencia 93 Figura 3.20. Grafica capacidad instalada y utilizada 94 Figura 3.21. Rentabilidad y utilidad 94 Figura 3.21. Ingresos y egresos 96 Figura 3.23. Control interno de calidad 99 Figura 3.24. Formato para el análisis de la competencia 101 Figura 3.25. Formato de satisfacción del cliente 101 Figura 3.26. Formato estadísticas de calidad 103 Figura 3.27. Satisfacción i 104 Figura 3.28. Promedio mensual de satisfacción 104 Figura 3.29. Formato de mejora continua 107

SIGLAS

CANIRAC Cámara Nacional de la Industria Restaurantera y Alimentos

Condimentados.

CFC Comisión Federal de Competencia

ESR Empresa Socialmente Responsable, es un distintivo otorgado en México

por el Centro Mexicano de Filantropía que acredita a las firmas ante sus

empleados, inversionistas, clientes y sociedad en general, como una

organización comprometida voluntaria y públicamente con una gestión

responsable como parte de su cultura y estrategia de negocio.

ERP Sistema de planeación de recursos empresariales

NOM Norma Oficial Mexicana, es una serie de normas cuyo objetivo es asegurar

valores, cantidades y características mínimas o máximas en el diseño,

producción o servicio de los bienes de consumo entre personas morales

y/o físicas, de carácter obligatorio.

NMX Normas Mexicanas, expresan una recomendación de parámetros o

procedimientos de productos o servicios, que no son de carácter

obligatorio.

MiPyME Micro, Pequeña y Mediana Empresa, legalmente constituida bajo las

normas mexicanas.

PyME Pequeña y Mediana Empresa, legalmente constituida bajo las normas

mexicanas.

STPS Secretaria de Trabajo y Previsión Social.

SE Secretaria de economía.

SECTUR Secretaria de turismo.

SHCP Secretaria de Hacienda y Crédito Público

PEA Población económicamente activa

PEI Población económicamente activa

GLOSARIO

Cadena productiva.- Son todas las etapas de producción, comercialización y distribución de un

bien o servicio.

Calidad.- Grado de satisfacción de los niveles de requerimientos por parte de los clientes de un

bien o servicio.

Competitividad.- Capacidad de una organización pública o privada, de mantener sistemáticamente

ventajas comparativas, que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en

el entorno socioeconómico.

Conglomerado.- Grupo de empresas que dependen todas de una matriz.

Comida corrida.- Aquel servicio de comida ofrecido por un establecimiento mercantil, el cual se

compone por una comida de 3 tiempos, entrada, sopa y platillo a seleccionar según el menú del

día, el cual varía dependiendo de la programación de la producción, todo a un precio promedio de

$50 pesos.

Cocina económica.- Unidad mercantil que ofrece comida corrida.

Diagnostico.- Análisis del estado actual de una organización en sus áreas principales.

(Administración, Finanzas, Producción, Mercadotecnia, Innovación)

Estandarización.- redacción y aprobación de normas que se establecen para garantizar el

acoplamiento de elementos construidos independientemente, así como garantizar el repuesto en

caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados y la seguridad de

funcionamiento.

Estandarización de procesos.- Documentación de las actividades y pasos a ejecutar de un proceso

dado, para su réplica en distintas áreas de la empresa.

Industria alimentaria.- Es la parte de la industria encargada de la elaboración, transformación,

preparación, conservación y envasado de los alimentos de consumo humano y animal.

Industria Restaurantera.- Conjunto de establecimientos mercantiles dedicados a la producción y

venta de comida, en sus modalidades de comida para llevar, comida corrida, comida a la carta, así

como todos los proveedores de insumos y servicios para la operación de la misma.

Población Flotante.- Aquella que no tiene ubicado su domicilio en cierta demarcación, pero sí su

fuente de empleo o, que hace uso de satisfactores como los servicios, comercio y equipamientos.

Productividad.- Cociente que arroja un índice de aprovechamiento de materia, mano de obra,

maquinaria o equipo.

Planeación Estratégica.- Son una serie de pasos mediante los cuales se definen y llevan a cabo

metas u objetivos. Principalmente se utiliza con propósitos militares, pero en las últimas décadas

ha tomado gran importancia en el ámbito de los negocios.

Reingeniería.- Rediseño radical y preconcepción fundamental de los procesos de negocios para

lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costes, calidad, servicio y

rapidez.

Restaurantes de comida corrida.- Unidad mercantil que ofrece comida corrida.

Rotación de inventarios.- Expresa el tiempo necesario para renovar las existencias de un artículo

determinado en almacén.

Rotación Laboral.- Tiempo en el cual personal de cierta área en una organización, deja de laborar

para la misma.

Sector Primario.- Se clasifica como el sector que explota la agricultura, ganadería, pezca, etc como

medio de vida.

Sector Secundario.- Se clasifica como el sector que incluye la minería, industria manufacturera,

electricidad, agua y construcción.

Sector Terciario.- Comprende los servicios, el comercio, transporte, almacenamiento, información

en medo masivos, servicios y actividades.

Sustitutivo cercanos.- Aquellos productos que no se sustituyen perfectamente, pero que los

consumidores podrían tomarlos como un bien capaz de asemejarse y por ende sustituir el

consumo.

Unidades Mercantiles.- También llamados establecimientos mercantiles, serán nombradas así a

los establecimientos de comida económica o corrida, objeto de estudio del presente trabajo.

RESUMEN

El presente trabajo, brinda un análisis diagnostico sobre la industria de preparación y venta de

alimentos con servicio completo. En conjunción con los elementos de la Teoría de la Organización

Industrial y de los Sistemas de Calidad, se estudio al mercado y posteriormente, con base en la

elaboración y aplicación de encuestas, realizadas según los elementos de la investigación

cualitativa, se obtuvieron los datos necesarios para generar los resultados del diagnostico.

Estamos hablando de la industria restaurantera, específicamente nos concentraremos en las

cocinas económicas de la Colonia Nueva Santa María, en la Delegación Azcapotzalco, Distrito

Federal. Si bien, se sabe que el negocio de la comida siempre ha resultado rentable, ya que es una

necesidad básica que supera las barreras económicas, temporales, climáticas y tendencias en

cuestiones de moda, esto no quiere decir que la estructura del mercado no pueda sufrir cambios,

o que puedan presentarse sucesos que afecten de manera radical la conducta de las

organizaciones. En esta región en particular se detecto un gran potencial debido a la ubicación, la

concentración, la localidad misma y las variables socioeconómicas que hacen de la zona un lugar

con grandes oportunidades de mejora, crecimiento y expansión.

Se presenta un análisis situacional, una serie de recomendaciones y los comentarios obtenidos de

la entrega de recomendaciones en materia de calidad y de conceptos básicos de los sistemas de

calidad.

Este trabajo contiene una propuesta que fue aplicada en una región en particular, con sus

respectivos resultados, pero que pudiera ser replicable para el mercado en general,

proporcionando un gran impulso por la competitividad del sector.

ABSTRACT

This work provides a diagnosis analysis on the industry of food preparation and sale with full

service. Combining elements of Industrial Organization Theory and Quality Systems, is study the

market and then, based on the design and implementation of surveys, conducted according to the

elements of qualitative research, we obtained the data necessary to generate diagnostic results.

We're talking about the restaurant industry, specifically we focus on the stoves of Colonia Nueva

Santa Maria, in Azcapotzalco, Distrito Federal. Although it is known that the food business has

always been profitable, since it is a basic need that exceeds the economic barriers, temporal,

climatic issues and trends in fashion, this does not mean that the structure of the market can not

suffer changes or events that may arise dramatically affect the behavior of organizations. In this

particular region was detected great potential due to the location, concentration, the town itself

and socioeconomic variables that make the area a large opportunities for improvement, growth

and expansion.

We present a situational analysis, a number of recommendations and comments obtained from

the delivery of quality recommendations on basic concepts and quality systems.

This paper contains a proposal that was applied in a particular region, with their results, but that

could be replicated for the overall market, providing a boost for the sector's competitiveness.

INTRODUCCIÓN

La calidad total, comenzó a formalizarse en Japón, a partir de la segunda guerra mundial, como un

medio para alcanzar altos niveles de exportación, dado que a través de esta, lograron incrementar

la productividad, la eficiencia y la disminución de costos. Dicho proceso comenzó en el oriente,

generando un rezago en los países occidentales, puesto que estos continuaban utilizando procesos

productivos enfocados a la producción en masa, siendo su principal preocupación la simple

disminución de los costos, aparentemente generada por la especialización, el volumen de

producción y los costos marginales.

Con forme la globalización fue absorbiendo mas países e incursionando en todos los mercados, los

países industrializados occidentales se preocuparon por adaptar, tropicalizar e implementar las

metodologías y herramientas de calidad para incrementar los beneficios de las firmas. Con el

respectivo rezago temporal y las diferencias culturales, el proceso de adecuación se volvió un

tanto problemático, no logrando alcanzar los resultados tan elevados, obtenidos en empresas

japonesas.

Sujetos a condiciones naturales e históricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y

filosofías, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un sistema de

producción que llevó a sus principales empresas a los más altos niveles de competitividad

mundial, desplazando a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e

inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que

constituyen no sólo sinónimo de calidad, sino también de rentabilidad y productividad.

Los sistemas de calidad representan una serie de desarrollos y métodos generados por consultores

de la talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y Tanaka entre otros, los

cuales se inspiraron en los principios desarrollados y expuestos ante ellos por especialistas de la

talla de Deming y Juran.

En México, el rezago para la adopción e implementación de dichas metodologías es mucho más

grande, con el proteccionismo, la producción para consumo interno y el apoyo que brindaba el

gobierno a las empresas, así como el control del acceso de productos importados, brindaban a las

industrias gran seguridad, generando con ello una apatía por buscar innovaciones e incrementos

en la competitividad. Se dice que donde no hay competencia, no hay necesidad de mejora.

Así pues, en nuestro país, la preocupación por los niveles de calidad en los procesos productivos

comienza a partir de la firma de los tratados internacionales de libre comercio. Es por esto la

importancia de analizar, con ayuda de la Teoría de la Organización Industrial, la situación en los

últimos años para poder presentar una estrategia que apoye a las empresas mexicanas a adoptar

dichas metodologías lo más pronto posible, buscando alcanzar los máximos beneficios en materia

de productividad.

El rezago que presenta el sector industrial mexicano ha impactado diferentes aspectos de la

economía nacional y la dificultad para el incremento de la productividad de las empresas parece

estar estrechamente ligada con la cultura y la idiosincrasia del mexicano así como por la falta de

una correcta planeación estratégica y la desvinculación que existe entre las políticas económicas

gubernamentales y las necesidades de la industria.

Conforme la estructura de los mercados cambia, se adecua y adapta a las exigencias y el

dinamismo de la sociedad y la economía, muchas organizaciones e industrias completas han

desaparecido o han visto seriamente modificadas sus operaciones. Tenemos el claro ejemplo de la

industria de la fotografía que en un lustro cambio radicalmente el modelo de negocio a nivel

mundial. O en México, fácilmente podríamos hablar sobre lo que sucede con las Tienditas, o

tiendas de abarrotes contra las tiendas de conveniencia, principalmente los OXXO´s que han

generado un importante cambio del sector, haciendo que un buen porcentaje de las tienditas

cierren sus operaciones.

En ocasiones, las empresas se sitúan en un estado de conformismo y apatía pensando que las

condiciones actuales no cambiaran y se mantendrán constantes los estados actuales, no tomando

en cuenta el enorme dinamismo que sufren los mercados tanto en su estructura como en la

conducta.

El sector restaurantero ha salido bien librado de las crisis económicas, la apertura de los mercados

y los cambios que en general ha sufrido el país. Se ha mantenido en un estado de confort, ya que,

la comida, es una necesidad básica, cuyo modelo de negocio aparentemente no sufrirá cambios

drásticos como los que se han presentado en otros mercados. Dicha confianza, genera la

existencia de un posible cambio en la conducta y desempeño del mercado poniendo en riesgo la

permanencia de las micro empresas que no estén preparadas. Ya que estas han mantenido el

mismo concepto y modelo de negocio, prácticamente sin modificaciones, desde hace muchos

años.

El objetivo del presente diagnóstico es evaluar las necesidades de implementación de medidas

básicas de un sistema de calidad en microempresas del sector restaurantero en la Colonia Nueva

Santa María perteneciente a la delegación Azcapotzalco en el Distrito Federal, del cual se

desprenderá una serie de recomendaciones que permitirán a las empresas comenzar con los

elementos esenciales para la implementación de un sistema de calidad; de ser implementados,

mantendrán un nivel de competitividad que les permita afrontar cambios en la estructura de

mercado.

Es importante mencionar que debido al desarrollo de la investigación, el contenido, también sufrió

modificaciones. Debido a ello, el titulo que se planteo originalmente no corresponde totalmente

con el contenido actual. Dicho lo anterior, el titulo que se ajusta debería ser:

DIAGNOSTICO DE CALIDAD EN EL SECTOR DE SERVICIOS DE PREPARACIÓN Y VENTA DE ALIMENTOS

CON SERVICIO COMPLETO, EN LA COLONIA NUEVA SANTA MARÍA, DELEGACIÓN AZCAPOTZALCO,

MÉXICO DISTRITO FEDERAL

Se plantea la siguiente hipótesis: si se analiza a las microempresas del sector restaurantero de la

colonia Nueva Santa María en la delegación Azcapotzalco se detectara que tienen necesidad de

implementar medidas básicas de un sistema de calidad para mejorar sus actividades diarias.

Para demostrar dicho planteamiento identificaremos algunos indicadores (variables), que nos

ayudaran a destacar elementos importantes del mercado: poder de mercado, comportamiento,

estructura; pero que también nos permitirán conocer de manera individual e interna, mediante un

diagnostico situacional, en restaurantes. Buscaremos la existencia de manuales organizacionales y

de procedimientos, índices de productividad de materia prima y recursos humanos, ingresos y

egresos promedio, sistemas de sugerencias y encuestas de satisfacción del cliente, estandarización

de los procesos y apego a las normas nacionales e internacionales de calidad.

El sector restaurantero es una de las actividades con mayor demanda y expansión que se puede

encontrar. Por lo mismo, se necesitan una competitividad para afrontar los retos del futuro.

Un correcto manejo administrativo beneficiara el crecimiento de los establecimientos; haciendo

de estos, cada vez más competitivos y sobresalientes con respecto a sus diferentes competidores,

solo prestando atención a detalles simples que mejoraran la calidad e impacto que tendrá hacia

los clientes actuales y futuros.

Es por esto que, en el capítulo 1, retomando conceptos universales de calidad, aplicables a

cualquier proceso empresarial u organizacional, deshebramos un conjunto de teorías y

fundamentos de diversos autores tomando los que sean de aplicación inmediata y que ofrezcan

resultados tangibles en el corto y mediano plazo, para ser medidos y evaluados en los

establecimientos de comida.

Todos estos elementos ligados a la teoría de la Calidad serán ligados a las cuestiones

microeconómicas y de teoría de la organización industrial.

En el capítulo 2, se parte de lo general, la industria alimenticia en México, a lo particular, el sector

restaurantero, y en modo aun mas especifico, la administración restaurantera y los elementos de

calidad del sector, para, de este modo poder ver el panorama general (cadena productiva), desde

los proveedores hasta el consumidor final, en un enfoque de procesos, que nos permitirá

visualizar la manera en que se encuentra constituida la estructura del mercado, su conducta y el

desempeño del mismo, previendo posibles cambios, que pudieran provocar la desaparición de los

establecimientos existentes.

En el capítulo 3, y con la referencia e información de los capítulos anteriores, se presentan las

características generales de cada una de las empresas analizadas así como los resultados de las

encuestas realizadas que fueron la base para llevar a cabo el diagnostico y las conclusiones y

recomendaciones de las mismas para los establecimientos. Teniendo por resultado la evaluación

económica inicial y los comentarios, observaciones e inquietudes de los propios empresarios.

1

1. CAPÍTULO 1. ECONOMÍA INDUSTRIAL Y LOS SISTEMAS DE

CALIDAD En el presente capítulo se expondrán las bases teóricas de la organización industrial, la

microeconomía y las implicaciones de dichos fundamentos teóricos con lo que respecta a la

productividad de las organizaciones como un resultado de la adopción de sistemas de mejora

continua.

La teoría de la organización industrial nos da una visión general de los aspectos de mayor

relevancia que afectan a los mercados. Dado que la mayoría de los bienes son comercializados en

mercados de tipo oligopólicos, estos representan uno de los sectores estratégicos, que entre otras

cosas, presentan como una de sus características la existencia de barreras de entrada.

La teoría de la organización industrial centra sus estudios en el comportamiento de las firmas y el

cómo es afectado por diferentes factores. Uno de los factores de gran relevancia es la calidad.

Desde hace ya varias décadas, de manera global, las empresas se han preocupado por el

incremento de la misma en sus productos y servicios, así como la eficiencia de sus procesos y la

productividad, con el único fin de reducir costos, satisfacer las necesidades de los clientes y por

ende, incrementar los beneficios.

En el caso mexicano, la industria nacional en general, ha tenido grandes complicaciones al

competir de manera directa en contra de las grandes empresas transnacionales. Es por esto que

los empresarios mexicanos han adquirido en los últimos tiempos una gran conciencia en la

importancia del incremento de la productividad mediante el aumento de la calidad de los

productos o servicios, tratando desesperadamente de reducir la brecha existente entre los niveles

alcanzados por países como Japón, que lleva más de 50 años enfocado casi ciegamente en obtener

cada vez mejores resultados en la calidad de sus productos.

Japón al final de la Segunda Guerra Mundial, se encontraba completamente abatido, la población

estaba moral y anémicamente destrozada. Visualizaron como una salida a la situación que

enfrentaban a la calidad, apoyándose fuertemente en las teorías de W. Edwards Deming.

Utilizando estas como uno de los grandes pilares del desarrollo, impulso y crecimiento de la

nación.

“El cambio que se necesita es una transformación, un cambio de estado, una metamorfosis, en la

industria, en la educación y en el gobierno. La transformación restablecerá al individuo aboliendo

las calificaciones escolares hasta la universidad; aboliendo la evaluación anual de las personas en

el trabajo, la administración por objetivos, las cuotas para la producción, los incentivos en dinero,

la competición entre las personas, la competición entre divisiones y otras formas de sub-

optimización. La transformación no es apagar incendios, resolver problemas ni hacer mejoras

cosméticas. La transformación debe ser dirigida por la alta administración.”1

1 Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. W. Edwads Deming, 1986.

2

El marco teórico de la Organización Industrial y los Sistemas de Calidad se complementa de

manera uniforme para generar una perspectiva base para llevar a cabo el diagnostico en el sector

restaurantero.

1.1. Teoría de la economía industrial

La economía industrial es el conjunto de herramientas, teorías y conocimientos de la economía

que ayudan al estudio de la actividad industrial. Según la teoría neoclásica la economía industrial

es la parte de la economía que se ocupa de estudiar la formación de precios en mercados

imperfectos, las interacciones e interdependencias de las empresas y en condiciones de equilibrio

parcial. Es necesario estudiar los mercados imperfectos ya que es muy poco probable, de hecho

casi imposible encontrar mercados perfectos y es ahí donde podemos encontrar ineficiencias.

La economía industrial no fue concebida tradicionalmente como una disciplina en sí misma, sino

como un ámbito de la política económica, en particular del desarrollo económico. Los cursos

universitarios de economía industrial en los años 60 y 70´s fueron pensados para introducir en la

discusión las características de los mercados industriales que la lógica del análisis económico

neoclásico no permitía considerar, pero nunca llegaron a constituir por aquel entonces un cuerpo

técnico – metodológico propio. El análisis integral de los problemas de economía industrial,

(escala, concentración, diversificación, multiplanta, barreras a la entrada, liderazgo y

discriminación de precios, progreso técnico, regulación etc.) fue posible a partir de la formulación

de un nuevo paradigma metodológico en torno a la estructura de los mercados, la conducta de las

empresas y el desempeño de los mismos2.

En la microeconomía se analizan y estudian a los agentes económicos y sus decisiones en una

economía descentralizada, el equilibrio del mercado y las propiedades del mismo. Sin embargo la

gran variedad y diversidad de estructuras de mercado, su comportamiento dinámico que generan

circunstancias que son distintas a la competencia perfecta abre camino al estudio de la Economía

de la Organización Industrial o lo que es lo mismo Economía Industrial.

1.1.1. Estructura de mercado

El estudio de la estructura de mercado bajo la Teoría de la Organización industrial clasifica a los

mercados de dos formas:

1. Mercados de competencia perfecta.

2. Mercados de competencia imperfecta. Monopolio, Duopolio y Oligopolio (con o sin

colusión)

Entendiéndose por colusión al acuerdo que existe entre diferentes empresas para cooperar

elevando los precios, dividiendo los mercados o limitando de alguna forma a la competencia.

2 Economía Industrial. Conceptos y aplicaciones; Raúl Oscar Dichiara.

3

Para caracterizar las distintas formas de competencia de mercado, se pueden conocer las

características del mercado: cantidad de productores, diferencias en el producto, barreras y la

integración vertical.

1.1.1.1. Concentración del mercado

La relación entre el mercado y el número de empresas. Existen mercados en los cuales existe una

gran consumo de productos pero que están dominados por muy pocos agentes productores. De

manera análoga, podemos encontrar productos muy solicitados por los consumidores, en un

mercado donde existen gran cantidad de productores, presentando una baja concentración de

mercado.

Sectores estrechamente ligados a cuestiones tecnológicas o en las cuales se requiere de una gran

inversión y capital, se encuentran altamente concentrados, en donde un pequeño número de

empresas ofrece los productos o servicios, a un gran número de clientes. Tal podría ser el caso de

las telecomunicaciones, los sistemas de hardware o el servicio de aguas públicas, mas no para el

sector restaurantero, como se verá más adelante.

1.1.1.2. Diferencia del producto

Dentro de una industria, resulta casi imposible que un productor ofrezca un producto único. Hay

pocos casos en los que no se puede evitar que cualquier otra firma elabore, al menos, productos

similares; si bien es cierto que no se podría imitar perfectamente, es claro que se pueden elaborar

artículos parecidos. En este caso, el precio juega un papel secundario, las preferencias son

sistemáticas. “Cada una de las empresas intenta diferenciar su producto de las demás”3. En la

medida que la diferenciación se mucho más marcada, este mercado se comportara de una manera

mucho más monopolística.

Existen un infinito número de factores que se ven afectados por las empresas para lograr hacer

una diferencia de los demás. Podemos mencionarlas características físicas, la garantía, el servicio

post venta, el canal de distribución, etc. Una de las grandes características con la cual las empresas

buscas conseguir una mayor diferenciación del producto, es mediante la calidad. Posteriormente

definiremos de manera formal a la calidad y analizaremos con mayor profundidad su impacto en la

estructura del mercado.

La innovación y los elementos creativos juegan también un papel muy importante en la

diferenciación del producto. Existen innumerables ejemplo de productos idénticos pero con un

sistema de comercialización, distribución o presentación que los hace diferenciarse

completamente de su competencia. Existen múltiples formas para introducir estos elementos pero

una que tocaremos en este trabajo es mediante los sistemas de mejora continua, los cuales

permiten introducir características en materia de innovación a los productos.

3 Varian, Microeconomía intermedia, pág. 461.

4

1.1.1.3. Existencia de barrera de entrada

En una industria competitiva no existe restricción alguna para que una nueva empresa incursione

en ese mercado. Cuando, por condiciones legales o por regulaciones especificas, se impide la

entrada a nuevos productores, es entonces cuando le llamamos que el mercado tiene barreras de

entrada.4

Las estructuras de mercado se dividen en la competencia perfecta y la competencia imperfecta.

Dentro de la competencia imperfecta podemos mencionar a la competencia monopolista,

oligopolio, monopsonio y monopolio bilateral. Dentro de la competencia perfecta se presentan las

condiciones donde existen muchos productores y productos homogéneos.

Existen 3 variables para aproximarse a la competencia, las barreras de entrada, el poder de

mercado y acuerdos entre empresas. Distintas son, las causas que motivan las barreras de

entrada: debidas a cuestiones jurídicas o políticas, económicas, características estructurales de las

distintas actividades (economías de escala), estrategias que llevan a cabo las empresas.

Las empresas llegan a ciertos acuerdos en aspectos de índole comercial, tecnológico, financiero; se

pueden establecer entre empresas de distintas actividades pero también entre empresas de la

misma actividad.

En la competencia perfecta no hay barreras, no hay poder de mercado y no hay acuerdo entre

empresas. Sin embargo en la competencia imperfecta (competencia monopolista), sí hay barreras,

hay poder de mercado, pudiendo existir acuerdos entre empresas.

1.1.2. Competencia perfecta

La competencia perfecta se caracteriza por la dispersión uniforme del mercado que hace

referencia a un gran número de empresas con características similares; comportamiento

empresarial homogéneo que indica que las empresas son capaces de llevar a cabo las mismas

estrategias: transparencia en el mercado donde la información es conocida por todos los

productores, libertad de entrada y de salida, uniformidad y homogeneidad del producto,

independencia de los agentes económicos, y libre movilidad de los factores productivos. Claro

está, que dicha percepción de mercado es tan solo una interpretación utópica que sirve como

referente para posteriores análisis.

Tomaremos también como referencia la definición de la empresa competitiva; que es aquella que

considera dado el precio de mercado del producto y fuera de su control. En un mercado

competitivo, cada una de las empresas considera que el precio es independiente de sus propios

actos, son los actos de todas las empresas considerados en conjunto los que determinan el precio

de mercado5. Un mercado es puramente competitivo si cada una de las empresas se preocupa por

4 Varian, Microeconomía intermedia, pág. 405.

5 Análisis microeconómico; Hal R. Varian p. 253.

5

la cantidad a producir, ya que el precio de venta que le asigne a sus productos será el precio del

mercado6.

Una empresa perfectamente competitiva es tomadora de precios. El precio de su producto no es

algo que decide la empresa, más bien, lo determinan las interacciones de todas las empresas y los

consumidores de un bien en el mercado, aunado a la influencia de las empresas perfectamente

competitivas. Esta caracterización tiene sentido solo si la oferta potencial de producto de cada

empresa es pequeña en relación con la demanda de mercado de ese producto. Si la oferta de un

bien producido por una empresa es grande en relación con el mercado, esperaríamos que la

empresa pudiera influir en el precio7.

Si bien, la mayoría de las empresas son libres de establecer el precio de sus productos, a menos

que exista algún tipo de regulación, ley o tratado por parte del gobierno que fije de manera

obligada el precio, este precio no puede ser ni muy superior o inferior al precio promedio o precio

del mercado. Para el primer caso, a menos que exista una gran diferenciación del producto que

justifique la asignación de un precio elevado, la empresa vería seriamente disminuidas sus ventas

cayendo en la posibilidad de llegar a la quiebra. Para el caso de un precio muy por debajo del

promedio, la empresa podría no alcanzar a cubrir sus costos o a alterar la conducta del mercado

generando un desequilibrio en el mismo.

Es por esto que aún cuando las empresas que se mencionen en el análisis llevado a cabo no tienen

exactamente el mismo precio, si se mantienen dentro de un rango, se podría decir que son

tomadoras de precio y que en realidad no pueden establecer de manera indiscriminada el precio

de su producto.

1.1.3. Competencia imperfecta

La competencia imperfecta se refiere a los mercados en los que no existe competencia perfecta,

porque al menos, un vendedor o un comprador, es suficientemente grande para influir en el

precio de mercado y, por tanto, tiene una curva de demanda o de oferta de pendiente negativa.

Se diferencia de la competencia perfecta, ya que los mecanismos que utilizan estas empresas para

competir son más variados. No utilizan los precios, suelen utilizar la diferenciación del producto

(tamaño, postventa, calidad, servicio, etc.).

Existen varios factores de riesgo en este tipo de competencia, puede llegar a existir una

disminución en el nivel de atención o servicio a los clientes disminuyendo el bienestar de los

consumidores así como la baja eficiencia o pérdida de la misma del mercado.

6 Microeconomía intermedia, Hal R. Varian p386

7 Organización Industrial: Teorías Y Prácticas Contemporáneas; Lynne Pepall, Daniel J. Richards, George

Norman pág. 21.

6

1.1.3.1. Monopolio

Se refiere a una estructura de mercado donde solo existe un agente económico en el ámbito de la

oferta, esto quiere decir que solo existe un único productor de, el o los, artículos dentro de un

mercado. El bien o servicio que produce el monopolista no tiene un sustituto cercano.

Además hay otro elemento a considerar, la creación de incentivos por parte del monopolista con

la finalidad de diferenciar su producto, y así apropiarse de la diversa disponibilidad de pago que

tienen los consumidores. Mediante diferentes estrategias mercadológicas, el monopolista busca a

toda costa apropiarse del excedente del consumidor, y con ello reafirma su poder único dentro del

mercado, eliminando toda oportunidad de que otras empresas puedan ofrecer esta gama de

productos.

Como ya se había mencionado con anterioridad, en la actualidad las firmas están preocupadas por

generar esa diferenciación a través de la calidad, como un elemento de mejora continua que

invariablemente los lleva a incrementar la innovación, abriendo la brecha que los diferencia de sus

competidores.

Se define al monopolio como aquella industria en donde solo existe un único productor. Por otra

parte, definimos a la industria como “el conjunto de empresas que producen bienes que para los

consumidores son sustitutos cercanos. Cada una de las empresas dentro de un industria puede

tener un bien único, pero los consumidores tomarlos en cierta medida como sustitutivos”8.

Con esta definición se comprende de mejor manera la importancia de la diferenciación del

producto en un mercado donde no hay un solo productor, pero que al desligarse de su

competencia genera lo que se llama competencia monopolística.9

En la medida en que una empresa consolide la diferenciación del producto, menos elástica será la

curva de la demanda de su producto y mayor su poder de mercado.10

1.1.3.2. Oligopolio

El oligopolio es aquel mercado en el cual existe cierto número reducido de empresas, en oligopolio

homogéneo los productos son homogéneos sin diferenciación, de manera análoga, cuando existe

un producto diferenciado se llama oligopolio diferenciado. La cantidad de productores no es

suficiente como para despreciar el efecto de sus acciones en la conducta del mercado.11

En el oligopolio diferenciado las empresas compiten vía diferenciación de producto. Las empresas

llegan a acuerdos sobre precios por distintos mecanismos y establecen la diferenciación del

8 Microeconomía Intermedia, Hal R. Varian, pág.460

9 Microeconomía Intermedia, Hal R. Varian, pág. 461



7

producto como la vía para competir. En los oligopolios los acuerdos entre empresas son

prácticamente una necesidad, porque existen fuertes interdependencias entre los productos, este

tipo de acuerdos o colusiones se les nombra juego cooperativo.12

Para establecer estrategias en el oligopolio, hay que considerar desde la perspectiva de una

empresa cuáles son los comportamientos de las demás. Las interdependencias pueden revestir

formas distintas: anticiparse a acciones de una empresa líder, acuerdos sobre los precios y

competir por otras vías, o acuerdos de distribución de mercado. Las dos últimas son estrategias

oligopolistas de carácter colusivo, acuerdos sobre precios o la distribución del mercado.

Cuando se consigue llegar a un acuerdo dentro de cierta industria, se fijan los niveles de precio y la

cantidad a producir, de modo que la industria en general obtenga los máximos beneficios, es

entonces cuando se ha integrado lo que se denomina Cártel.13

1.1.4. Regulación de mercado

En ciertas ocasiones, cuando los mercados no alcanzan un equilibrio óptimo para todos los

agentes económicos es necesario utilizar mecanismos para inducir el equilibrio que ofrezca los

máximos beneficios sociales. La política de competencia establece las reglas del juego y deja plena

libertad de actuación a los agentes económicos. La política industrial intenta incidir en la conducta

de los agentes respetando la libertad de los mismos. El instrumento principal son los incentivos,

que mediante desgravaciones fiscales, etc. incentivan determinadas conductas pero permiten la

libre toma de decisiones.

La regulación de los mercados consiste en fijar ciertas reglas para actividades productivas

concretas, las regulaciones afectan a precios, información, entrada de empresas al mercado. El

sector público establece un precio máximo que no deben rebasar las empresas; por razones

técnicas se considera necesario, porque las empresas fijan sus precios muy por encima de los

costes marginales. El problema es establecer el precio máximo y para ello se necesita conocer la

demanda, el precio de los insumos y las condiciones de producción.

En México, existen varios organismos encargados de la regulación del mercado, entre los cuales

podemos mencionar a la Secretaria de Hacienda y Crédito Público (SHCP), la Secretaria del Trabajo

(ST) y la Secretaria de Economía (SE). Estas instituciones regulan los mercados de manera

indirecta, ya que la conducta de la industria puede ser alterada mediante los impuestos, tasas

arancelarias, apertura de los mercados, impulso a ciertos sectores mediante apoyos económicos,

cambios y reformas en la Ley Federal del Trabajo, etc. De esta manera el gobierno mexicano

puede incidir en la concentración del mercado, en los precios de los productos e incluso en la

eliminación de conductas monopólicas.



8

No obstante, dependiendo de los acuerdos y tratados internacionales que se tengan firmados,

existen también, entidades a nivel mundial que tienen cierta injerencia en la regulación del

mercado.

En México, existe principalmente un órgano que está diseñado para observar y regular

comportamientos monopólicos, colusivos y de cualquier índole que afecten directa o

indirectamente al consumidor, nos referimos a la Comisión Federal de Competencia (CFC).

La CFC tiene como misión, “proteger el proceso de competencia y libre concurrencia mediante la

prevención y eliminación de prácticas monopólicas y demás restricciones al funcionamiento

eficiente de los mercados, para contribuir al bienestar de la sociedad”.14

“La Comisión Federal de Competencia (CFC) es la autoridad encargada de proteger el proceso de

competencia y libre concurrencia en México. En el cumplimiento de su mandato legal, la Comisión

aplica rigurosamente la Ley Federal de Competencia Económica (LFCE) para sancionar las prácticas

monopólicas, concentraciones prohibidas y demás restricciones al funcionamiento eficiente de los

mercados de bienes y servicios”.15

“Además la Comisión cuenta con una herramienta para el control de concentraciones entre

empresas, a fin de prevenir la creación de agentes económicos con poder sustancial en los

mercados. De igual forma, la CFC fomenta la cultura de la competencia al colaborar con otras

dependencias gubernamentales y difundir sus resoluciones y opiniones al público en general”.16

Con respecto al tema de la calidad, la regulación proviene tanto del sector público como del

privado, pero también como una exigencia del consumidor. Existen normas y estándares que el

estado establece a las cuales las empresas están sujetas de manera obligatoria y otras con carácter

de recomendación; dentro de las mismas cadenas productivas la medianas y grandes empresas

establecen estándares de calidad definidos por normas propias o por estándares internacionales

como lo son la ISO para los proveedores de los insumos del siguiente eslabón dentro del proceso

productivo.

Hablando del mercado mexicano, existen una serie de regulaciones, normas y estándares de

calidad que regulan los procesos y productos, incentivando a las industrias a ofrecer más y

mejores productos. De carácter obligatorio para quien cae dentro del alcance de las mismas,

podemos mencionar la Norma Oficial Mexicana (NOM), de carácter no obligatorio como la Norma

Mexicana (NMX) y el distintivo para las Empresas Socialmente Responsables (ESR), entre muchas

otras.

14 http://www.cfc.gob.mx/index.php/cfc-quienes-somos/mision-y-vision-cfc, visitada en enero 2013

15 http://www.cfc.gob.mx/index.php/que-hacemos-cfc, visitada en enero 2013

16 http://www.cfc.gob.mx/index.php/que-hacemos-cfc, visitada en enero 2013

http://www.cfc.gob.mx/index.php/cfc-quienes-somos/mision-y-vision-cfc

9

La SE cuenta con el Comité Mexicano para la atención de la ISO, que es el órgano auxiliar de la

Dirección General de Normas (DGN) destinado a dar respuesta a los trabajos emanados de la ISO

con el objetivo de establecer las posturas nacionales en beneficio de los intereses de México17.

Los argumentos a favor para regular las condiciones de entrada se fundamentan en que existen

ciertas actividades con elevados costos de capital con tiempos de retorno de inversión sumamente

largos. Los argumentos en contra son que la regulación puede agregar costos administrativos y

financieros a las firmas, también se puede convertir en una barrera de entrada para nuevas

empresas o proteger los intereses de un grupo determinado.

Se han llegado a señalar tres casos donde las regulaciones son innecesarias o dañinas: “Primero,

cuando las empresas tienen un incentivo para desarrollar un nuevo producto, hacer nuevos

descubrimientos u obtener una nueva tecnología más eficiente que nadie más tiene para llegar a

un monopolio. La regulación que remueve este incentivo para innovar sin reemplazarlos por otros

incentivos puede ser más dañina. Segundo, si el mercado es contestable, si la entrada y salida

ocurren sin costo, hay una pequeña o ninguna necesidad para regular porque las presiones

competitivas eliminan el poder del monopolio. Tercero, el costo de la regulación puede ser tan

alto o los reguladores tan ineptos que la sociedad es dañada por las regulaciones"18.

1.1.5. Barreras de entrada

Son una serie de métodos u obstáculos a la aparición de nuevas empresas son restricciones a

aquellas empresas que quieren incorporarse a la actividad. Hay distintos tipos de barreras de

entrada:19

1. Condiciones que generan ventajas en costos, lo cual implica que otras empresas no

pueden entrar ya que entrarían con un nivel de costos superior o igual a las otras.

2. Mediante la diferenciación de producto se impide la incorporación de nuevas empresas,

esto se da a nivel de segmento del mercado. Cuando hay fuerte diferenciación de

producto es muy difícil entrar y en algunos casos es imposible.

3. Las economías de escala, generan que las empresas, al ir incrementando su volumen de

producción, logren que los costos unitarios sean inferiores.

4. Grandes inversiones de capital que requieren de desembolsos financieros muy elevados.

5. Barreras institucionales, que mediante un conjunto de normativas o bien establecen un

número máximo de empresas o restringen la aparición de nuevas empresas

6. Canales de distribución especializados que requieren de un desarrollo logístico importante

impulsado por una inversión elevada.

17http://www.economia.gob.mx/comunidad-negocios/competitividad-normatividad/normalizacion/

normalizacion-internacional/iso, visitada en enero 2013

18 Carlton y Perloff (2005)

19 The Theory of Industrial Organization, Jean Tirole, pág. 306

10

7. La calidad de los productos genera un barrera de entrada para muchos mercados, tanto

nacionales pero sobre todo internacionales, ya que no se logran cumplir con los

requerimientos mínimos necesarios para poder acceder al mercado meta.

En un enfoque similar, se destaca que “una barrera de entrada es un costo de producción que

debe ser asumido por una empresa que trata de entrar en una industria, pero no está a cargo de

las empresas dentro de la industria, y que implica una distorsión en la asignación de los recursos

desde el punto de vista social”.20

1.1.6. Barreras de salida

Barreras que obstaculizan y dificultan a las empresas salir del giro a través de impedimentos que

fija el sector público e impiden abandonar esa actividad. No permite tener una tasa suficiente de

beneficios. Cuando falta empleo, el sector público suele impedir que las empresas desaparezcan.

Por razones de estrategia del grupo, en las industrias, existen factores que requieren impedir la

salida de uno de los miembros por razones de prestigio o por generación automática de

monopolios.

Para nuestro caso de estudio, tanto las barreras de entrada como las de salida no existen o no

fueron detectadas de manera clara o especifica, pero es importante mencionarlas para entender

de qué manera se pueden llegar a generar estructuras de mercado en competencia imperfecta y el

por qué no han sido identificadas para la industria restaurantera.

1.1.7. Escuela de Harvard

La escuela de Harvard se basa en el estudio del paradigma denominado Estructura – Conducta –

Desempeño (ECD). El cual parte de la idea de que el funcionamiento de los mercados está

determinado básicamente por ciertas características estructurales de los mismos, que se ven

afectadas por una variedad de condiciones básicas por el lado de la oferta y la demanda. Dichas

características influyen en la conducta de las empresas que operan en tales mercados y esa

conducta, en el agregado, es la que lleva a determinado desempeño, observable a través de

resultados cuantificables en términos de precios, cantidades, beneficios y otros.21

Existe, según este enfoque, interdependencias entre la estructura del mercado y el

comportamiento de las empresas, y esto es lo que acaba determinando los resultados económicos

y lo qué se tiene que hacer.

Las condiciones básicas para este enfoque, que representan la base previa donde se asienta la

estructura de mercado son los costos, la demanda, la tecnología y la posible intervención del

sector público. Si después de llevar a cabo un análisis sobre cualquier industria, el resultado indica

20 Bain J., 1956, Barriers to new competition, Cambridge, Mass; Harvard University Press

21 Organización Industrial, Teoría y Práctica, Pepall, Richards, Norman, 2006, pág. 9

11

que su desempeño no es aceptable, entonces se justificaría la intervención por parte del gobierno

para mejorar las condiciones de gremio.22

En un caso donde la economía crece, las empresas por ende también crecerán; por lo tanto, se

supone que no hace falta diferenciarse, no hay competencia y hay mercado para todos. Pueden

ser incluso ineficientes. Pero si lo que aumenta es la demanda, más que el nivel medio de la

economía, las empresas tienen por qué preocuparse por la competencia, pues están destinadas a

crecer. La competencia no se hace vía precios, sino vía diferenciación del producto, o en su caso,

por calidad. De tal forma que la estructura del mercado se identificaba con el grado de

concentración o el porcentaje de producción de las empresas.23

Un elemento de importancia a considerar es la tecnología, que en función del contenido y el

progreso tecnológico, se puede clasificar en tres tipos: tecnológicas avanzadas, con grado de

desarrollo tecnológico intermedio, y con grado tecnológico maduros (no existen avances

tecnológicos y son conocidos por todas las empresas, donde no existe forma de competir por el

proceso tecnológico, se compite por medio de los precios.)

Donde hay muchos cambios tecnológicos hay pocas empresas. En este caso, habrá competencia

imperfecta, las empresas son distintas y dan lugar a diferentes estructuras de mercado, hay

asimetría tecnológica.

Otros elementos, son las modalidades y el grado de intervención del sector público; cambia de

unas actividades a otras e incide sobre la estructura de mercado que vaya a conformar los

mecanismos de intervención, los cuales son distintos y dan lugar a estructuras de mercado

diferentes.

1.1.8. Escuela de Chicago

Esta corriente surge de las críticas a hipótesis implícitas en el Paradigma E-C-D, también llamada la

nueva organización industrial empírica, basada en estimaciones de oferta y demanda; tiene como

objetivo principal medir de manera más directa el poder de mercado existente en una industria en

particular.

En el pensamiento de la escuela de Harvard se entiende que una empresa con mayor poder de

mercado tendrá como resultado mayores beneficios; lo que no se tenía en cuenta, es que un

incremento en los beneficios también podría ser resultado de un incremento en la productividad,

la eficiencia, y la buena administración.24 Lo que bien se podría resumir en “Una industria no

puede definirse por su concentración”.25




25 Barriers to New Competition, Joe S. Bain, 1956

12

Nos encontramos en una posición en la cual sería muy limitado asegurar el éxito de una

organización por el puro índice de concentración de mercado. En la escuela de Chicago no se

presenta un orden secuencial lineal de paradigma; es decir, el orden de las variables para alcanzar

un mayor desempeño, no necesariamente comienza con el poder de mercado (estructura), mas

bien, cualquier modificación en la conducta o en la estructura del mercado, cual sea el orden en

que se presente, afectara significativamente el desempeño.

La Teoría de la Organización Industria, con apoyo del paradigma ECD, busca conocer la manera en

que las empresas consiguen poder de mercado, que sucede cuando lo obtiene y cuál es el papel

que debe desempeñar el Gobierno para fomentar e incentivar a los mercados para alcanzar un

nivel mayor de desempeño, así como un comportamiento lo más parecido posible al

competitivo.26

Los dos enfoques están de acuerdo en la aplicación de políticas activas de competencia.

1. Harvard: modificar el nivel de concentración

2. Chicago: modificar el sector público y la conducta de las empresas

Con esta visión general del paradigma ECD, podemos ahondar en la interacción de las tres

variables del enfoque y observaremos la forma en que estas se ven alteradas de acuerdo a la

alteración y dependencia con las demás variables. Principalmente nos enfocaremos en la

modificación de la estructura del mercado y el impacto que tendrá en el desempeño del mismo.

Debido a que existen múltiples maneras de alterar la conducta y desempeño, pero principalmente

la estructura de los mercados, a continuación profundizaremos en la teoría de los sistemas de

calidad, en donde a través de este punto de vista, buscaremos los elementos clave, que

propiciaran estrategias para afrontar cualquier tipo de cambio dentro del sector a analizar.

1.2. Estructuras de mercado y sistemas de calidad

Hasta este momento hemos definido las diferentes estructuras de mercado, hablamos sobre

industrias en competencia perfecta con productos homogéneos pero con la posibilidad de crear

mercados monopolísticos mediante la diferenciación del producto. Recordando que en la medida

en que una empresa logre ampliar la diferenciación del producto, para lo cual puede echar mano

de diversas estrategias empresariales, entonces tendrá una mayor concentración de mercado.

Dicho lo anterior, en los siguientes puntos veremos la interacción de la concentración de mercado,

la diferenciación del producto mediante el incremento de la calidad, los cambios en la conducta y

desempeño de la industria.

26 Organización Industrial, Teoría y Práctica, Pepall, Richards, Norman, 2006, pág.14

13

1.2.1. Concentración económica

La concentración económica es la manera mediante la cual podremos establecer un índice que nos

indique cual es la proximidad con la industria y el mercado competitivo, de forma tal que

podremos establecer el tipo de estructura al cual se asemeja dicho mercado.27

En apartados anteriores, hemos hecho mención de la concentración económica,

sobreentendiendo de manera implícita el significado del término, pero, ¿qué implicaciones, cuales

son las causas y los efectos de una alta concentración económica? La definimos con el grado en

que un número relativamente pequeño de agentes económicos ejerce el dominio, control o

dirección de la actividad económica.28 Nos permite analizar el poder de mercado, a mayor tamaño

de la empresa, mayor poder de mercado, dadas las características técnicas, financieras,

comerciales, tecnológicas y el poder de negociación.

Existen diversas modalidades de integración de las empresas. De manera horizontal, se

incrementa la capacidad de producción de la propia actividad. Se presenta comúnmente en

estructuras oligopolisticas. La forma principal de crecimiento es mediante la fusión y absorción de

empresas.

Del mismo modo en que existe la integración horizontal de los productos, también nos podemos

encontrar dentro de las organizaciones la llamada diferenciación horizontal, que hace referencia a

que una compañía ofrezca una diversidad de productos en respuesta a diferentes gustos del

consumidor.29 Un buen ejemplo de ello podría ser Procter & Gamble, quien dentro de toda la

diversidad de productos que ofrece, cuenta con al menos 12 presentaciones de su pasta dental

Crest.

De forma vertical, la empresa incorpora partes anteriores o posteriores del proceso productivo.

También llevan asociados costos de transacción, pero hay un balance que hace que la empresa

decida integrarse. La integración vertical es el grado de concentración que existe en el propio

proceso productivo o cadena productiva.

Análogamente, cuando existe una compañía que ofrece un producto con diferentes cualidades y

por ende diferentes precios, entonces se considera una integración vertical. Un ejemplo de esto es

un mismo tipo de vehículo, el cual cuenta con distintas versiones, la básica, la equipada y de lujo.

En algunas ocasiones, se ofrecen una gran variedad de productos al mismo precio (diferenciación

horizontal), ya que los consumidores pueden preferir distintos tipos de productos, dependiendo

de sus preferencias y la mercadotecnia. Pero también existe el caso donde los consumidores

busquen diferentes calidades, lo más normal es que prefieran el producto de mayor calidad




14

aunque no siempre estén dispuestos a pagar por dicha calidad.30 Es lógico que entre dos productos

con las mismas características, precio idéntico, pero calidades diferentes, los consumidores

siempre prefieran el de mayor calidad. Por ende, los productos de menor calidad solo encontraran

mercado con un precio más bajo.

Mencionaremos algunas metodologías para calcular la concentración de mercado, aun cuando no

se haya llevado a cabo en la industria estudiada, ya que como se menciono con anterioridad, el

sector no presenta un nivel de concentración dominante, pero se insiste en la importancia de

conocer las generalidades de la Economía Industrial para tener los elementos necesarios para la

comprensión del diagnostico llevado a cabo.

Mediante la tasa de concentración podemos resumir las distribuciones de las cuotas de mercado

entre las empresas de una industria. Como ejemplos de índices de concentración tenemos:

1. Índice CR(n), es uno de los índices más importantes el cual se define como la participación

de mercado de las n empresas más grandes.31

Figura 1.1. Índice de concentración CR

Donde n es el numero de las empresas más grandes y N el número total de empresas.

El rango de variación del índice esta dado por:

2. Índice de concentración a la k – firma (CK), que es la suma de las k mayores participaciones

en la industria.

Figura 1.2. Índice de concentración Ck

Donde Qi son las ventas de las empresas y QN son las ventas de todo el mercado.

3. Índice de concentración de Herfindahl – Hirshmann (HHI), es igual a la suma de los

cuadrados de las cuotas del mercado.32



32 Organización Industrial, Teoría y Práctica, Pepall, Richards, Norman, 2006, p. 49

15

Figura 1.3. Índice de concentración HHI

Donde Si es la participación porcentual de cada empresa dentro del mercado y N es el

número total de empresas.

4. Índice de dominancia – se obtiene al dividir el cuadrado de su participación en la oferta

entre el índice H.

En cuanto a las ventajas y desventajas de la concentración de mercado, por un lado, existen

potenciales ganancias derivadas de economías de escala o reducción de los costos, mientras que,

por el otro, se generan potenciales costos sociales por abuso de ejercicio del poder de mercado.

Diversos autores han hecho importantes investigaciones en cuanto a los costos de la

concentración de mercado, por ejemplo a Stingle quien menciona menores costos de colusión;

Cournot y Bertran dicen que existen mayores márgenes fijados no cooperativamente, un resultado

de los modelos estáticos.

En el presente trabajo nos enfocaremos en ver, teóricamente y mediante un diagnostico, cómo la

estructura de mercado se ve afectada mediante el cambo en la conducta de las empresas, y de

esta manera incrementa su desempeño; todo esto analizado desde el punto de vista de la calidad

del producto, su diferenciación y la mejora continua como un elemento que antecede a la

innovación y a la competitividad.

1.2.2. Demanda, Precio y Calidad

La calidad en las organizaciones, ciertamente representa un cambio en la demanda de un

producto y es por ello que se preocupan en mejorarla constantemente, no obstante que no

necesariamente una mayor calidad dará como resultado un mayor consumo por parte de todos los

consumidores, ya que habrá clientes que estén dispuestos a adquirir un producto de mayor

calidad sin importar el respectivo incremento del precio, pero habrá otros que no estén dispuestos

a pagar el alza y prefieran continuar consumiendo el producto original.33

Mostraremos un ejemplo de cómo puede verse alterada la demanda ante cambios en la calidad de

un producto. Como ya habíamos mencionado, a través de la calidad obtenemos una diferenciación

de producto, lo que nos conduce a una competencia monopolística. De este modo, supondremos

para nuestro ejemplo un monopolio con una función inversa de demanda:

Figura 1.4. Función de precio dependiente de cantidad y calidad


16

Donde P: precio, Q: cantidad, z: calidad.

La función inversa de demanda depende de la cantidad Q pero también de la calidad, con una

relación directa de esta variable, esto quiere decir que si la calidad aumenta, el precio también

aumentará. La curva de la demanda se desplazara hacia afuera o hacia arriba con forme se

incrementa la calidad del producto z.

Definimos el precio de reserva, como la máxima disposición a pagar por parte de un consumidor.

En este caso, a un consumidor le resulta indiferente adquirir o no el bien, dado el precio de

reserva; a estos consumidores se les nombra consumidores marginales. En la curva de demanda,

los consumidores a la izquierda de cierta cantidad Q, aquellos que cuentan con mayor precio de

reserva, estarán dispuestos a pagar el precio de la cantidad Q, ya que maneja un precio inferior al

de reserva, a estos consumidores les nombraremos infra marginales.34

En la figura 1.5 (a) se aprecia que un incremento en z, de z1 a z2, aumenta la disposición de los

consumidores infra marginales a pagar de mayor manera que lo que se incrementa el de los

consumidores marginales, de modo tal que la curva se desplaza a la derecha manteniendo la

cantidad constante e incrementando el precio. En la figura (b), el aumento de la calidad

incrementa la disposición a pagar del consumidor marginal por más de lo que aumenta el precio

de reserva de los consumidores infra marginales. Nuevamente vemos que el precio de mercado

aumenta, pero quien se desplaza es la cantidad.

En la figura 1.5 se observa la forma en que cambia la curva de demanda con un incremento de la

calidad.

Figura 1.5. Cambios en la demanda con incrementos en la calidad35

34 Organización Industrial, Teoría y Práctica, Pepall, Richards, Norman, 2006, p 150

35 Organización Industrial, Teoría y Práctica, Pepall, Richards, Norman, 2006

17

Por esta razón, para las firmas, los incrementos de calidad son elementos muy atractivos, ya que

desplazan la curva de demanda, generando un mayor ingreso. Siendo decisión del monopolista el

incremento de la calidad al nivel donde el ingreso marginal sea igual al costo marginal para poder

maximizar sus beneficios.

1.2.3. Orígenes y principios de la calidad

A mediados del siglo pasado, el estadístico estadounidense, Edwards Deming, trató de introducir

en su país sus criterios y enfoques relacionados con la calidad total y su gestión en las

organizaciones; lo cierto es que sus ideas no tuvieron buen recibimiento. En Japón, bajo las

circunstancias devastadoras de la derrota de la Segunda Guerra Mundial, las ideas de Deming

tuvieron gran aceptación, cuya aplicación contribuyo, entre otros aspectos, a que este país

alcanzara el gran desarrollo que hoy día ostenta. Siendo una nación con pobres recursos

petroleros, territorio en extremo limitado y una cantidad de recursos naturales que para nada

podría llamarse abundantes, logro un sorprendente crecimiento entre la década de 1960 y 1980

llamado “Milagro Japonés”. A Deming se le considera padre de la calidad moderna, tal y como

ahora la conocemos; fue él quien estableció las bases para el desarrollo de los Sistemas de Gestión

de la Calidad (SGC) modernos.

Los sistemas de gestión de la calidad son enfoques sistémicos, en los cuales la eficacia general del

sistema es mayor a la suma de los aportes que efectúan individualmente los subsistemas. Entre

estos últimos figuran todas las funciones organizacionales que intervienen en el ciclo de vida de un

producto, tales como: diseño, planificación, producción, distribución y servicio posventa.

También los subsistemas de administración tienen que ser integrados, lo cual requiere: una

estrategia orientada al cliente, los instrumentos de calidad y la participación de los empleados. Por

lo tanto, podemos establecer que todo producto, proceso o servicio es mejorable, en base a una

política de "mejoramiento continuo" que debe estar presente en cada integrante de la

organización. La mejora continua es uno de los caminos mediante el cual las firmas buscan, de

manera constante y permanente, la diferenciación del producto y de esta manera incidir en la

concentración de mercado.

Cuando hablamos de estrategias orientadas al cliente, estamos hablando de la conducta de los

mercados que en algún momento estaban más enfocados en incrementar la producción y

disminuir los costos mediante la especialización de los procesos, que en satisfacer las necesidades

de los clientes. Situación que fue cambiando en la medida que los productos se hicieron más

accesibles con la apertura de los mercados y el incremento en la eficiencia de las redes de

distribución y comercialización.

Los sistemas de gestión de calidad se componen por el análisis de los procedimientos, los procesos

y los recursos para el aprovechamiento eficiente de los recursos de las organizaciones, el

incremento de la productividad y la mejora continua de todos sus procesos. Estos elementos

representaban una verdadera necesidad ya que la evolución de los mercados, la expansión y la

apertura del comercio y el incremento de la exigencia por parte de los consumidores presionaron

a las industrias a incrementar su competitividad o simplemente desaparecer.

18

En los años 20´s la calidad se medía al momento en que el producto estaba terminado, analizando

el cumplimiento de las especificaciones de los bienes o servicios previamente establecidos. En esa

misma época surge el término “no conformidad”, con el que se hacía referencia a los productos

que, una vez finalizados, no resultaban válidos para el fin para el que se habían creado.

Posteriormente, las necesidades derivadas de una enorme producción en masa, requerida por la

Segunda Guerra Mundial, originaron la creación del control estadístico de la calidad. Por ello,

surge la necesidad de emplear herramientas como el muestreo o las gráficas de control. Sin

embargo, los resultados estadísticos obtenidos y las recomendaciones derivadas de los mismos no

se manejaban en las estructuras de toma de decisiones y, por lo tanto, no retroalimentaba en

acciones de mejora en la cadena de producción.

Tras la Segunda Guerra Mundial la economía japonesa estaba en la ruina, lo que obligó a los

empresarios nipones a formar a sus hijos en Estados Unidos y Gran Bretaña. Estos, a la vuelta,

aplicaban todos los conocimientos adquiridos en su formación, adaptándolos a su cultura y a su

manera de entender el trabajo. De esta manera, la conducta de los mercados japoneses fue

adquiriendo nuevas dimensiones, buscando de manera generalizada el incremento de la calidad, la

productividad y la competitividad.

Desde la década de los ochenta hasta la actualidad, los trabajos desarrollados por autores como

Deming, Juran o Ishikawa han posibilitado la creación de la nueva cultura empresarial. La aparición

del concepto “aseguramiento de calidad” pretende dar confianza a los clientes respecto al

producto final y en la manera en que este ha sido elaborado.

A finales de esa década, se produce una nueva evolución y la actividad empresarial, que se

encuentra bajo los sistemas de aseguramiento de calidad, comienza antes de que la producción

de sus primeros pasos, hecho que se pretende inacabable. La anticipación a los deseos del

mercado, son los controles en el diseño del producto y de la forma de producirlo, la orientación al

cliente asumida por toda la organización, las actividades de rediseño o reingeniería ante los

resultados obtenidos y la importancia de la implantación asumida por la dirección, reflejan una

nueva cultura empresarial en la que el conocimiento objetivo de todo lo que sucede y las

decisiones de mejora continua representan la base de su funcionamiento. En este punto, dado

que en el apartado anterior mencionamos la dificultad de los mercados competitivos. Las

empresas japonesas solían competir en mercados oligopólicos, donde la colusión, los acuerdos y

las decisiones toman gran relevancia en el desempeño del mercado.

Deming alguna vez comento: “En América la tradición dice que la calidad y a productividad son

incompatibles: que no se pueden tener ambas. Un director de planta le dirá normalmente qué o lo

uno o lo otro. A lo largo de su experiencia, si se hace avanzar la producción, se resiente la calidad.

Esto será lo que ocurra cuando no sabe lo que es la calidad ni cómo conseguirla”.36 Con este

comentario, podemos ver el concepto en el que se le tenía a la industria en occidente. La conducta

36 Calidad, Productividad y Competitividad, La salida de la crisis, W. Edwards Deming, 1982, p. 1

19

de los mercados estaba orientada de tal manera que no se preocupaban por cumplir con las

expectativas de los clientes, mucho menos superarlas. “En aquellos días el Japón seguía

compitiendo en costos y precios pero no en calidad. Seguía siendo la época de los productos

baratos y malos”37. En este sentido vemos que los mismos japoneses se veían a sus mercados con

estructuras similares a las de occidente, la diferencia es que ellos habían entrado en conciencia de

esto y estaban trabajando por cambiarla.

1.2.4. Concepción de la Calidad, diferentes perspectivas

Hasta el momento, hemos hecho una breve reseña de lo acontecido en Japón; platicamos un poco

sobre la manera en que comienza a despertar el interés por la calidad y como fue utilizada para

acelerar el crecimiento y desarrollo de un país que acababa de ser derrotado y completamente

abatido en la Segunda Guerra Mundial. Pero, ¿Qué es exactamente la calidad? Y una pregunta más

interesante, ¿Cómo es que la calidad modifico la estructura de los mercados para alterar su

conducta, mejorar su desempeño?

Teóricamente, la calidad se ha definido por un sinnúmero de autores, y esta ha adquirido

diferentes connotaciones dependiendo de la época y el sentido que ha adquirido, de las más

importantes tenemos:

1. Edwards Deming; “Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se

ajuste a las necesidades del mercado”.

2. Philip B. Crosby; “Cumplir con los requisitos”, “Hacerlo bien a la primera vez”.38

3. Joseph Juran; “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad

consiste en la ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al

cliente”39

4. Ishikawa; “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto que sea el más

económico, el más útil y siempre el más satisfactorio para el consumidor”.

5. Taguchi; “Es la mínima perdida ocasionada a la sociedad desde que el producto se

embarca hasta la llegada al cliente”.

6. Armand V. Feigenbaun; “Un modo de vida corporativa, un modo de administrar una

organización”40

7. ISO 9000:2001; “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos”.

En un enfoque orientado a los clientes tenemos que “la calidad es la creación continua de valor

para el cliente”. Donde el valor que se le da al cliente es la suma de los atributos o características

37 ¿Qué es el Control Total de la Calidad?, Kaoru Ishikawa, 1986, p. 17

38 La calidad no cuesta, Philip B. Crosby, 2004, p. 22

39 Juran y el liderazgo para la calidad, Juran J., Díaz de santos, 1990

40 Control total de la calidad, Feiguenbaum, A. V. , CECSA, México

20

del producto, tanto las básicas como las agregadas, la imagen o marca, así como su prestigio y lo

que podríamos nombrar como relaciones, que sería la calidad en el servicio, servicio post venta,

relación con proveedores y la sociedad etc.

En el enfoque basado en el cliente podemos medir al valor como un cociente de la siguiente

manera:

Figura 1.6. Generación de valor41

La suma de esos tres factores dividido entre el precio que el cliente paga por el productos nos da

como resultado el valor que percibe el consumidor.

De manera similar, la norma ISO 9000 señala “Las organizaciones dependen de sus clientes y, por

lo tanto, deberían comprender las necesidades actuales y futuras de éstos, satisfacer sus

requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas”

En general, nosotros definiremos a la calidad como el grado que dispone un producto o servicio

para satisfacer la función para la cual fue creado, buscando superar las exceptivas de los clientes o

el mercado. Mencionamos clientes y mercados dentro de la misma definición, ya que en el

enfoque de clientes, se toman en cuenta dos tipos de clientes, cliente interno y cliente externo.

Cliente externo.- Es el consumidor final, es aquel agente económico que busca en el mercado de

bienes y servicios el producto que satisfaga sus necesidades y se adecue a su restricción

presupuestaria.

Cliente interno.- En el enfoque de procesos, se considera que para la elaboración de un producto

o la prestación de un servicio, se requiere de una serie de pasos o etapas que transformaran la

materia prima o prestaran el servicio solicitado. En dichas etapas intervienen una o más personas

(operarios) de una o más áreas de la organización. Cada operario, buscara desempeñar su trabajo

de la mejor manera, pero dado que su labor servirá para que en la siguiente estación de trabajo

continúe el proceso de transformación, entonces para ese operador, la siguiente estación de

trabajo será su cliente, cliente interno. De manera tal que la suma de todas las transformaciones

realizadas dará como resultado un producto, y si cada uno de ellos se preocupó por satisfacer las

necesidades de la siguiente estación, entonces el producto será de calidad.

Dicho de otra manera, llamemos a las estaciones de trabajo como Xn, donde la primera operación

pudiera ser recibir una orden de compra, en la estación X0. Para continuar el proceso, la estación

X0 transmitirá información con la siguiente estación de trabajo X1, la cual desarrollara cierto

trabajo que, una vez terminado lo enviara a la estación X2, y así sucesivamente hasta llegar a la

estación Xn quien entregara el producto al consumidor final.

41 Fuente: Calidad Total y Productividad, Humberto Gutiérrez Pulido, 2005

21

Dada cualquier estación Xa-1, ésta buscara desarrollar su trabajo con calidad, es decir, cumpliendo

con los requisitos de la estación Xa. Es decir, estará cumpliendo con los requisitos establecidos del

cliente interno.

En la figura 1.7 podemos ver de mejor manera el enfoque de procesos y su orientación al cliente:

Figura 1.7. Proceso productivo y cliente interno42

Dicho lo anterior y retomando los elementos teóricos de los primeros apartados, es entonces

cuando podemos ver la importancia de la adquisición de una cultura de la calidad por parte de

toda organización, de manera que se siga el proceso natural hacia la competitividad de la siguiente

manera:

Figura 1.8. Resultados de la calidad 43

42 Fuente: Elaboración propia, basada en el enfoque de procesos

43 Fuente: Elaboración propia, basada en el libro “Calidad, Productividad y Competitividad, La salida de la

crisis”, W. Edwards Deming”

22

Podemos inferir que un incremento en la calidad disminuye costos en re-procesos y re-trabajos, al

cumplir con las expectativas del cliente, satisface sus necesidades, y es la manera en que se

ingresa a un sistema de mejora continua. La organización será más eficiente, las ventas se

incrementaran por las recomendaciones positivas y la empresa estará en posibilidades de innovar.

Incrementaremos la productividad, los ingresos por ventas serán mayores dando como resultado

de la suma de todos estos cambios una empresa competitiva.

Para que en una organización se puedan implementar los sistemas de mejora continua y este

alcance niveles de productividad más elevados, se han definido los 4 pilares para la calidad44:

1. Que la gente sepa lo que debe lograr.- Correcta difusión de las metas y objetivos de la

empresa, así como total transparencia en los resultado y éxitos obtenidos, darán como

resultado un verdadero compromiso y entrega por parte de todos los colaboradores de la

organización.

2. Que la gente sepa cómo hacerlo siempre bien a la primera vez.- Correcta

estandarización, normalización y documentación de los procesos y procedimientos

generan menores defectos, confusiones y pérdida de tiempo generados cuando se tiene

duda sobre las actividades y/o operaciones en las estaciones de trabajo.

3. Que la gente cuente con lo necesario y adecuado para hacer su trabajo.- Si se pretende

alcanzar los estándares de calidad mínimos para superar las expectativas del cliente,

entonces se debe contar con todos los elementos necesarios para poder llevar a cabo las

operaciones indicadas de la mejor manera posible.

4. Que la gente quiera hacer su trabajo.-Todos los integrantes de la organización deberán

estar comprometidos con la misma, logrando esto mediante el liderazgo, el sentimiento

de pertenencia y el orgullo sobre el éxito obtenido, clima laboral sano y la justa

remuneración.

1.2.5. Costos de la Calidad

Con relación al costo de la calidad se han expuesto determinados mitos, algunos contradictorios,

donde incluso se plantea en ciertos casos “que no se puede regalar calidad” otros “que el costo

para mantener la calidad es muy elevado” y algunos más. Alguna vez se propuso eliminar

definitivamente el término costo de calidad, ya que “la calidad es rentable, no costosa”.45 Algunos

autores han optado por llamarle costo de la mala calidad. Por lo cual, definiremos lo siguientes

términos, el valor real de un programa de calidad esta dado por su alcance al contribuir en la

satisfacción de los clientes, y el costo de la calidad es cualquier costo extra, generado dentro del

proceso productivo, que no hubiese sido contemplado si se hubieran alcanzado los requisitos y

estándares previamente establecidos del producto. “Dicho sencillamente, los costes de la calidad

44 Administración por calidad, Sosa Pulido, 2006, p.37

45 “Conferencia nacional de calidad” Quality Progress 15, N. 5, 1982

23

son una medida de las costes relacionados directamente, tanto positiva como negativamente con

el logro o no, de la calidad de un producto o servicio”46

Podemos integrar los costos de la calidad e integrarlos en tres sectores, donde se dice que son los

totales al incurrir en:

1. Invertir en la prevención de no conformidades con los requisitos

2. Evaluar la conformidad con los requisitos de un producto o servicio

3. Fallar en cumplir los requisitos

Una mala inversión en sistemas de calidad deficientes, gastos excesivos en inspecciones masivas y

los propios errores o defectos son elementos que conducirán a las empresas en el incremento de

los costos de la calidad.

Analizando los desperdicios, piezas o trabajos defectuosos, donde no sólo se utilizan más

materiales y fuerza de trabajo sino impone tener inventarios más elevados; piezas o servicios con

errores que llegan al cliente, traen gastos adicionales en trámites y/o devoluciones y reposiciones

de las entregas al cliente; planeación de la calidad, inspecciones u otros controles que generan

costos, pero si están bien perfilados y se realizan correctamente, a largo plazo los resultados serán

favorables con disminución o eliminación de costos adicionales por las consecuencias que traería

su no realización. Ha sido demostrado, que es más costoso la rectificación de errores cometidos

que tratar que no se originen desde la primera vez que se realiza el trabajo.

Los costos de la calidad también pueden ser analizados desde la perspectiva de visibles y ocultos.

Los costos visibles son los desechos, re-procesos y la garantía o devoluciones. Los costos ocultos

son todos aquello elementos secundarios que incrementaron los costos de producción,

almacenamiento, administración, comercialización o en el servicio y que normalmente no los

consideramos directamente en un incremento en el costo de producción. Entre los costos ocultos

podemos mencionar tiempos muertos (ingeniería, diseño, administración, producción, etc.), baja

productividad de los factores de producción, altos niveles de inventarios, mala planeación y/o

logística, problemas en envíos, falta de coordinación con clientes y proveedores entre muchos

otros más.47

1.2.6. Teoría de la administración de Deming

W. Edwards Deming, nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming EEUU. Estudio Física y

Matemáticas. Orientó su actividad dentro de las empresas a promover el uso de las estadísticas

para el control de la producción. A partir de 1950 impartió conferencias a altos directivos e

ingenieros japoneses. Para 1951, en Japón se fundó el premio nacional a la calidad, Premio

Deming. Dicho premio es la mayor distinción a la calidad que existe en Japón. Con reconocimiento

46 Principios de los costes de calidad, Jack Campanella, 1990, p.18

47 Principios de los costes de calidad, Jack Campanella, 1990, p.23

24

internacional, sus trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la

gestión, y revolucionaron su calidad y productividad.

Deming creía en la importancia ineludible que debe de tener cualquier organización con respecto

al liderazgo, sobre todo una persona que tome el liderazgo pero que tenga gran conocimiento

sobre herramientas estadísticas, que le permita analizar la información y obtener conclusiones de

relevancia para la toma de decisiones dentro de la organización.

El propósito del método de administración de Deming ha sido y continuara siendo la

transformación y el mejoramiento de la práctica de la administración, de manera más específica,

de la administración de la calidad dentro de las organizaciones. Dicho propósito ha servido para

impulsar la práctica delante de la teoría. Se cree que la formalización del contexto teórico de la

eficacia del método de dirección Deming es esencial para la puesta en práctica de los 14 puntos,

que se ven más adelante, y, más generalmente, al avance del campo de dirección de calidad.

El método de dirección Deming consta básicamente de un conjunto de 14 puntos elementales e

imperativos, publicados juntos por primera vez en 1981. Los 14 puntos representan la creencia de

Deming en cuanto a cómo manejar la variabilidad de los procesos contemplando como factor

fundamental al capital humano.

Los elementos en este conjunto de prácticas atraviesan más allá del límite de una sola disciplina

para incluir tales dominios en diferentes áreas funcionales de la dirección, como recursos

humanos (Punto 6), la dirección estratégica (Punto 1), compras (Punto 4), y el control de los

procesos (Punto 5). La intención de estas prácticas es de facilitar la dirección del proceso

ampliando las fronteras legales de la organización incluyendo de manera positiva la respuesta del

cliente y la cooperación de los proveedores.

Algunos de los 14 puntos recomiendan prácticas orientadas al cambio de la estructura

organizacional comenzando por una modificación del sistema cultural. Otros puntos (3, 4, y 5)

implícitamente abogan por prácticas metodológicas, incluyendo el empleo de prácticas

metodológicas y métodos estadísticos en el diseño, la dirección, y la mejora de procesos,

productos, y servicios.

1.2.7. 14 puntos para el mejoramiento gerencial

Los aspectos en los cuales se fundamenta la filosofía de Deming son de gran relevancia y teniendo

al consumidor como elemento central en la línea productiva, se exponen a continuación48:

1. “Crear constancia en el propósito de mejorar el producto o servicio”.- Mejoramiento

permanente de los procesos de la organización, no sólo en los productivos y de servicios, teniendo

en cuenta además el desempeño de los trabajadores. La alta dirección deberá ser la que este en la

48 Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. W. Edwads Deming, 1986.

25

primera posición del compromiso, debe motivar e impulsar el cambio de manera sostenida y

constante.

2. “Adoptar la nueva filosofía”.- Capacitación continua de los trabajadores, a través de planes de

capacitación y mejora continua. En algunos casos, se presentan temores o miedos a las nuevas

tecnologías, la alta dirección deberá buscar los mecanismos necesarios para introducir y arraigar la

filosofía de calidad.

3. “Dejar de depender de la inspección masiva”.- Dado que un producto de mala calidad que llega

a las manos de un cliente representara un costo, ya sea por garantía, devolución o por el impacto

negativo de la mala recomendación, se ha llegado a usar las inspecciones masivas, las cuales no

son una buena práctica para alcanzar la calidad y no cumplen con el objetivo de incrementar la

productividad.

4. “Acabar con la práctica de generar contratos basándose únicamente en el precio”.- Se

pretende generar una relación armoniosa, de cooperación, honestidad y confianza con los

proveedores. Deming recomienda tener un solo proveedor por cada uno de los insumos y dice

“Aquel que tiene como norma hacer negocios con el licitador más bajo merece ser estafado”49.

Teniendo siempre presente que la materia prima es una de las entradas de nuestro proceso y si lo

que negociamos es el precio y no la calidad de los insumos, entonces todo está comenzando mal.

5.”Mejorar constantemente y continuamente todos los procesos de planificación, producción y

servicio”.- La calidad como una filosofía, no es algo que se obtenga de la noche a la mañana, es un

proceso lento que debe ser tomado con constancia y perseverancia para poder lograr los mejores

resultados. Acerca de esto podemos hacer mención del ciclo Deming.

El ciclo Deming, o también llamado ciclo de mejora continua no es más que la representación

grafica de la filosofía que aplican los japoneses desde hace más de 60 años en sus empresas,

organizaciones, familias escuelas y la vida cotidiana en general. Es muy sencillo, se trata de una

estructura circular infinita que busca fomentar el planteamiento de la mejora continua en un ciclo

infinito que consta de 4 etapas, en ingles PDCA y en español PHVA de las siglas Planear, Hacer,

Verificar, Actuar. Comienza en la etapa de planeación de metas, objetivos y actividades para

alcanzarlas; se llevan a cabo en la etapa de hacer; es necesario verificar los resultados obtenidos,

medirlos y compararlos con los esperados en la etapa de planeación; se actúa en consecuencia del

análisis de la etapa anterior, y se controlan los resultados para finalmente comenzar de nuevo con

la planeación de nuevas metas y objetivos.

49 Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. W. Edwads Deming, 1986. P. 26,

26

Figura 1.9. Ciclo PHVA50

Este ciclo ha permitido a todo tipo de organizaciones a participar e incursionar en temas de calidad

y mejora continua, y esto fue posible solo cuando la alta dirección se encontraba comprometida

con adoptar dichos sistemas.

6.”Implantar la formación en el trabajo”.- El capital humano, como el principal factor de

producción, elemento de innovación y elemento base de toda organización, debe mantenerse en

constante capacitación para el desarrollo de sus habilidades, destrezas, y capacidades.

7. “Adoptar e implantar el liderazgo”.- La mayoría de los puntos no serian posibles si la alta

dirección no instituye un liderazgo solido y eficaz para poder motivar a la organización para buscar

y alcanzar los objetivos y metas definías.

8.”Desechar el miedo”.- Se generan muchos miedos, a causa de los cambios, las crisis, las

inversiones, etc. Existen también miedos a presentar propuestas de mejora o a realizar cambios u

observaciones en el proceso, por parte de los trabajadores. Siendo el liderazgo y la capacitación

los elementos clave para eliminar los temores.

9. “Eliminar barreras organizacionales”.- En la mayoría de las empresas, existen bonos o premios

de productividad para el área que mejor se desempeñe. Esto provoca un conflicto y constante

enfrentamiento entre las áreas de la organización, ya que buscan obtener el premio prometido. Se

tiene que cambiar de enfoque y ver que cada uno de los integrantes de la firma, así como sus

proveedores e incluso sus clientes buscan alcanzar metas y objetivos con el máximo de beneficios

50 El método Deming en la práctica, Mary Walton, 2004, p.18

Planear Hacer

Verificar Actuar

27

para el agregado, siendo entonces ridículo manejar premios por productividad a solo un área que

compone el sistema.

10.”Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral”.- Este tipo de

prácticas tienen un resultado menor en las primeras semanas de su implantación, pero el impacto

es nulo después de un par de meses, ya que dichas imágenes y frases se vuelven costumbre de

quien labora en esa área y dejan de prestarles atención.

11. “Eliminar cuotas numéricas”.- Es necesario tener siempre presente el hecho de que lo

principal es el cliente y la superación de sus expectativas, los resultados económicos serán un paso

obligado cuando se ha alcanzado la calidad.

12. “Eliminar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo por hacer un buen trabajo”.- Un

trabajador orgulloso de sus resultados es alguien motivado y la motivación es el principal

combustible de la productividad en el capital humano.

13. “Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento”.- La capacitación del

capital humano es la mayor y mejor de la inversiones que puede hacer una organización, ya que es

el principal factor de producción.

14. “Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación”.-

Todos y cada unos de los integrantes de la organización deberá estar comprometidos ya que en su

totalidad formaran un equipo de trabajo en donde la más insignificante actividad servirá para

obtener grandes resultados en el producto final.

Los sistemas de gestión de calidad los tomaremos como aquellas actividades que nos conducen a

la eficiente utilización de los recursos con miras a alcanzar niveles de calidad óptimos y que se

presentan y administran de forma continua, “Mejora Continua”.

Es importante no perder de vista los elementos básicos, que han sido visualizados desde el punto

de vista de un agente económico, para poder trasladarlos y acoplarlos a la estructura general del

mercado, y es por ello que en el siguiente capítulo se hace el estudio desde la industria

alimentaria, hasta llegar al sector restaurantero.

1.3. Productividad y Calidad

El concepto de productividad tiene varios enfoques, en nuestro caso, existen dos que son de

relevancia para nuestro estudio. El enfoque de productividad económica y el de productividad

visto desde el punto de vista administrativo.

Los conceptos de productividad marginal y la productividad administrativa son muy similares. La

productividad marginal, se define como el cambio o la variación de la producción por la variación

de uno de los factores de producción. De manera que:

28

Figura 1.10. Productividad Marginal

En donde, en una función de producción Y que dependa de Xn factores, Y(Xn), la derivada parcial

de la función con respecto a uno de los factores, será la productividad marginal.

En el enfoque administrativo, se ve a la productividad como una relación del resultado de un

proceso o sistema y los recursos necesarios para haber llegado a él. Definiendo a la productividad

como el cociente del resultado final o salida y los recursos necesarios o entradas que se utilizaron

en el proceso, Figura 1.11. a).51 Donde la productividad es un índice o indicador, que por sí mismo

no indicaría absolutamente nada. Es necesario contar con dos o más mediciones de productividad

P1, P2, Pn, para, de esta manera hacer una comparación e identificar si hemos sido más o menos

productivos.

Los resultados obtenidos pueden ser, las piezas producidas, los beneficios, mientras que los

recursos utilizados pueden ser en términos de materia prima, recursos humanos, recursos

económicos y tiempo, en general los factores de producción. Es posible medir la productividad

global ó de cada uno de los factores (productividad parcial).

Globalmente se mide la productividad dividiendo el numero de productos elaborados entre la

inversión realizada, Figura 1.11 b). Y de cada uno de los factores podríamos medir la productividad

del capital humano, de los energéticos, del equipo de transporte etc. dividiendo la producción

total entre la cantidad del factor utilizada, Figura 1.11 c).

Figura 1.11. Tipos de productividad52

Para nuestros propósitos, veremos la relación que existe entre la calidad, como una herramienta

para el aprovechamiento de los recursos, alcanzar la satisfacción del cliente, obtener mejores

resultados y por ende una mayor productividad.

51 Calidad Total y Productividad, Humberto Gutiérrez Pulido, 2005

52 IDEM

29

Visto desde el punto de vista en el que la calidad sea tomada como una tecnología que se

introduzca en las empresas y altere la eficiencia de los factores de producción, consideramos que

la productividad marginal se verá alterada por un cambio tecnológico.

El conjunto de bases teóricas de la Economía Industrial, principalmente los estudios sobre la

escuela de Chicago, y los de la teoría de la Calidad aportan las bases para desarrollar y llevar a

cabo el diagnostico sobre el sector restaurantero y con base en sus resultados aportar

recomendaciones que mejoren el desempeño del mismo y aporten un nivel de competitividad

mayor para las firmas que lo componen.

30

2. CAPÍTULO 2. CADENA PRODUCTIVA DE LA RAMA DE SERVICIOS

DE PREPARACIÓN Y VENTA DE ALIMENTOS “Aquel que tiene como norma hacer negocios con el licitador más bajo merece ser estafado”53

Retomando la frase contundente del punto número cuatro de los 14 puntos para el mejoramiento

gerencial, ya que se observo la búsqueda del precio más bajo para los insumos como una práctica

muy recurrente en las empresas mexicanas.

Pudiera sonar lógico, la actividad de buscar y adquirir la materia prima con el proveedor que

ofrezca el precio más bajo. ¿Cuáles serian entonces, las repercusiones de buscar los precios más

bajos? Si, aparentemente eso ayudaría a la organización a una disminución de costos y poder

acercar los productos con los clientes a un precio mucho más competitivo. Sucede que en general,

aquel que ofrezca el precio más bajo, no necesariamente ofrecerá o cubrirá todos los requisitos y

especificaciones de calidad, por lo que, como ya se había mencionado, si al inicio del proceso

productivo, una de las entradas, en este caso la materia prima, no cumple con los requisitos

mínimos de calidad, entonces será prácticamente imposible que a la salida del proceso se

obtengan los resultado esperados que satisfagan las necesidades de nuestros clientes.

Esta problemática se agrava cuando extrapolamos lo sucedido con la entrada de insumos a una

organización, pero ahora llevándolo a lo que podría suceder en una cadena productiva. Aquí el

impacto es mucho más grande ya que el problema se va arrastrando por todas las etapas que la

componen hasta generar una disminución en la eficiencia del sector. De aquí la razón por la cual

en el presente capitulo analizaremos a la industria de los alimentos y la cadena productiva que

hace que dicho sector mantenga el desempeño actual.

Por otro lado, habíamos mencionado y definido a la industria como aquel conjunto de empresas

que producen bienes que para los consumidores son sustitutivos cercanos. En otras palabras se

podría ver como el grupo de todas las empresas que compiten entre sí para mantener, sostener y

aumentar su posición en el mercado. Esto nos permite hacer análisis de competencia,

concentración, conducta y desempeño del mercado entre otras cosas, pero cuando ampliamos la

visión y vemos lo que hay detrás de estos productos, los insumos necesarios para producirlos, las

cadenas de comercialización y distribución, los múltiples proveedores y los acuerdos que se tiene

con ellos así como los proveedores de esos proveedores (proveedor directo e indirecto) y los

consumidores, intermedios y finales, entonces es cuando hablamos de una cadena productiva.

Definimos a la cadena productiva como conjunto de agentes y actividades económicas que

intervienen en un proceso productivo, desde la provisión de insumos y materias primas, su

transformación y producción de bienes intermedios y finales, y su comercialización en los

mercados internos y externos.

53 Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. W. Edwards Deming, 1986. pág. 26,

31

Siendo de gran relevancia el análisis de la cadena productiva en el sentido de que, como ya se ha

comentado, la calidad comienza desde las entradas de los procesos, y si la materia prima,

proveniente de los proveedores es de mala calidad, no tiene un buen servicio de garantías o el

sistema logístico y de distribución no es eficiente, entonces dentro de nuestra organización ya

comenzamos con una deficiencia. De manera que, el desempeño de cada uno de los eslabones de

la cadena productiva será un factor de relevancia para la estructura, conducta y desempeño de la

industria, que en nuestro caso de estudio es la industria de restaurantera, la cual la describiremos

hasta definirla y sectorizarla en un rubro y zona geográfica especifica, esbozando de manera

general la cadena productiva.

2.1. La industria en México

La principal problemática para la industria en México, considero que comienza en 1986 con su

admisión al GATT, “General Agreement on Tariffs and Trade” (Acuerdo General sobre Aranceles

Aduaneros y Comercio). Durante la administración del presidente Salinas, muchas empresas

nacionales fueron privatizadas. En 1992 se firmó el Tratado de Libre Comercio de América del

Norte entre los Estados Unidos, Canadá y México, el cual entró en vigor el 1 de enero de 1994.

También se introdujeron estrictos controles de precios, con el fin de reducir la inflación. Aunque la

estrategia sí redujo la inflación a un solo dígito, el crecimiento económico anual tan sólo promedió

2,8%.54.

El problema no fue la unión de México al GATT, ni la continuación de políticas neoliberales y de

apertura de los mercados, la complicación se presenta cuando la industria nacional se debe de

enfrentar a mercados globales con mayores índices de calidad, productividad y competitividad,

provocando una competencia desigual dejando en abierta desventaja a la industria nacional.

Las empresas en México no estaban listas para salir al mercado mundial y competir con otras

organizaciones que ya habían adoptado y se preocupaban por la calidad desde hace décadas. Se

enfrentaron con climas organizacionales eficientes, sistemas de producción altamente

productivos, índices de defectos y desperdicios muy bajos y sistemas de control estadístico que

aquí ni se conocían. Toda la actividad manufacturera, integrada por nueve ramas económicas, se

vio seriamente afectada.

Áreas económicas de la actividad manufacturera:

1. Alimentos, bebidas y tabaco

2. Textiles, vestido y cuero 3. Madera y sus productos 4. Imprenta y editoriales 5. Químicos, derivados del petróleo 6. Caucho y plástico

54 Crandall R (2004). "Mexico's Domestic Economy", in Mexico's Democracy at Work: Political and Economic

Dynamics, Crandall, Paz and Roett (Editores), Estados Unidos

http://es.wikipedia.org/wiki/1992

http://es.wikipedia.org/wiki/Tratado_de_Libre_Comercio_de_Am%C3%A9rica_del_Norte

http://es.wikipedia.org/wiki/Tratado_de_Libre_Comercio_de_Am%C3%A9rica_del_Norte

http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos

http://es.wikipedia.org/wiki/Canad%C3%A1

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9xico

http://es.wikipedia.org/wiki/1_de_enero

http://es.wikipedia.org/wiki/1994

32

7. Minerales no metálicos, excepto derivados del petróleo; 8. Industrias metálicas básicas 9. Maquinaria, equipo

Cuadro 2.1. Áreas económicas de la actividad manufacturera55

Entre las industrias antes mencionadas, destacaremos la de alimentos por ser la que engloba a la

producción y venta de alimentos, y por su importancia estratégica, pues se encarga de producir,

suministrar y conservar desde que se obtienen hasta que se consumen; manteniendo excedentes,

agrega valor al producto y satisface nuevas necesidades de consumo para una población creciente

que demanda día a día productos de alta calidad a precios que se encuentren dentro de sus

posibilidades.

Es dentro de este sector que analizaremos los principales consorcios productores y

comercializadores en México, su participación dentro del mercado y la relación que mantienen

con el sector restaurantero, así como las normas que regulan el mercado. Esta información

proporcionara un contexto, pues se pretende abordar de manera concisa el sector restaurantero,

su participación, su aportación, las normas y regulaciones que inciden en el sector.

Se toma como introducción a la industria alimentaria ya que dentro de las filosofías y

metodologías para el incremento de la calidad, los insumos son un factor de gran relevancia,

desde las especificaciones de la materia prima, las políticas de selección de proveedores, las

normas de calidad, salubridad e higiene de los productos, pues estos representan la entrada de los

procesos del sector en materia de estudio.

Las grandes empresas principalmente, operan en grupos o consorcios y no de manera aislada, se

encuentran unidas o vinculadas a otras con el fin de hacer frente a proyectos, retos y problemas

diversos que se les presentan. La unión de esas empresas puede adoptar diversas formas, una de

ellas es la de grupo económico. Esta forma de organización se compone de un conjunto de

empresas, jurídicamente independientes relacionadas entre sí por lazos familiares, financieros y/o

comunidad de dirigentes. Cuenta con una empresa controladora estratega que organiza y controla

las inversiones, las decisiones financieras que afectan el pago y reparto de utilidades y las

transferencias de bienes entre empresas con el fin de lograr beneficios y ventajas para la totalidad

del grupo56. En el grupo se internalizan operaciones de intercambio que de otra forma se regirían

por el mercado, lo que, en muchos casos, da lugar a procesos de integración vertical.

La importancia de los grupos económicos no es fácil de cuantificar ya que no todos reportan en

forma conjunta, de manera que una de las formas de conocer su participación en la economía es

indirectamente, mediante el estudio del comportamiento de las grandes empresas. Este tamaño

55 Fuente: http://goo.gl/viIt9, visitada en febrero 2013

56 Leff, Nathaniel H., "El espíritu de empresas y la organización industrial en los países menos desarrollados:

Los grupos", Trimestre Económico, vol. XII, julio–septiembre, núm. 163, FCE, México, 1974.

33

de empresa ocupa una porción cada vez más importante en la economía, en detrimento de

empresas de menor tamaño. Si bien en número de establecimientos representan un porcentaje

mínimo ya que no llegan al 1% del total en la economía, en términos de empleos representan una

parte importante, ya que pasaron del 25% en 1988 a 28% en 2003. Esto es, más de una cuarta

parte del empleo total de la economía es proporcionado por empresas de gran tamaño. En el

Cuadro 2.2, se puede observar claramente el porcentaje de unidades económicas, pero su impacto

en la generación de empleos en los años 1998 hasta el 2003.

Numero de establecimientos y porcentaje de empleo según el tamaño de la empresa

1988 1993 1988 2003 Tamaño Est Empleo Est Empleo Est Empleo Est Empleo

Micro 94.8 41.2 95.8 48.2 96 46.1 95 44.1 Pequeña 3.8 14.2 3.1 13.3 2.9 12.3 3.7 12.1 Mediana 1.1 19.8 .9 17.4 .8 16.5 1 15.4 Grande .03 24.8 .2 21.1 .2 25.2 .3 28.4

Total 100 100 100 100 100 100 100 100

Cuadro 2.2. Cantidad de establecimientos según el tamaño de empresa57

Se aprecia claramente el gran impacto que genera la aportación de las micro, pequeñas y

medianas empresas en la economía nacional. Pero de la misma manera, podemos ver como un

pequeño número de grandes empresas generan un poco más de la cuarta parte de los empleos en

el país.

De aquí que debemos ver los dos panoramas, el impacto de las PyMEs y el de las grandes

empresas en la economía. Del lado de las grandes empresas, podemos observar en el Cuadro 2.3

el avance de las empresas más grandes puede notarse mediante el aumento que ha tenido la

participación de las ventas de las 500 empresas más grandes del país en el PIB.

Ventas y empleo de las 500 mayores empresas en México

Año (Ventas/PIB)% Empleo 1987 20 835173 1988 20.3 813065 1989 18.5 765616 1990 18.2 807616 1991 21.6 842834 1992 24.7 872052 1993 21.6 1138582 1994 27.8 1105266 1995 52.3 1350255 1996 46.7 1377881 1997 45 1541616 1998 40.8 1316024 1999 36.5 1809361

57 Página WEB http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/Proyectos/ce/Default.aspx, abril 2012

34

2000 50 1963008 2001 55.1 2040431 2002 54 1988000 2003 71.8 2368689 2004 73.5 2292075

Cuadro 2.3. Ventas de las empresas más grandes en México desde 1987 al 200458

Como se observa, la relación Ventas/Producto Interno Bruto (PIB) de estas empresas creció. De

representar 20% en 1987, para 1995 constituían más del 50% del PIB no obstante los problemas

en la economía por la crisis de finales de 1994. A partir de 2000 la participación creció más, rebasó

el 50% y representó cerca del 73.5% en 2004. Las grandes empresas en México, entre las que se

encuentran foráneas, de capital privado nacional y estatal, concentran cada vez más los beneficios

del crecimiento que se ha dado en el país.

El empleo generado por estas grandes organizaciones tendió a aumentar a lo largo del periodo:

entre 1988 y 1993 creció 40%; entre 1993 y 1998, 16% y, entre 1998 y 2003, 80%, lo que refleja

que su crecimiento se acompañó de un gran dinamismo en cuanto a la absorción de trabajadores.

Estos datos son una buena base comparativa para comprender la razón de la desaparición de un

gran porcentaje de las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) así como también su tasa

de mortandad, donde el 80% de las MiPyMEs cierran sus operaciones en su primer año.59 Lo que

sucede es que el poder de mercado de las grandes empresas, sus sistemas de calidad y

administración, el posicionamiento de marca, la planeación, organización y estrategia son una

barrera contundente para las MiPyMEs puedan entrar y permanecer dentro del mercado.

2.2. La industria de alimentos en México

Dentro de lo que es la actividad alimentaria, la nueva organización industrial lleva a cabo una

"integración vertical externa" centrada en formar complejos industriales por medio de la

operación vertical de empresas productoras de productos básicos, biotecnológicas, agroquímicos,

agroindustriales y alimentarias. Estos grandes consorcios resultan del establecimiento de alianzas

estratégicas, propiedades conjuntas, capital de riesgo y fusiones60. El resultado es una mayor

concentración económica.

Desde la década de 1960, "con la intención de obtener ganancias más altas y asegurarse el control

de las materias primas, las firmas trasnacionales extendieron su intervención a nuevos mercados,

sobre todo en países de América Latina, abarcando varios eslabones de la cadena alimentaria. Ello

propició la organización de un sistema trasnacional, cada vez más amplio de producción,

58 Página WEB http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/Proyectos/ce/Default.aspx, abril 2012

59 http://www.eluniversal.com.mx/articulos/56989.html, enero 2013

60 Chauvet y González, "Globalización y estrategias de grupos empresariales agroalimentarios de

México", Comercio Exterior, vol. 51, núm. 12, 2001.

http://www.eluniversal.com.mx/articulos/56989.html

35

procesamiento y distribución de alimentos y otros productos, sobre la base de las materias

primas"61. En esa organización han participado las empresas nacionales (estatales y privadas) de

carácter oligopólico, las instituciones financieras, trasnacionales y nacionales, y agentes políticos e

institucionales.

La industria alimentaria ha tendido a integrar verticalmente todas las fases del ciclo agroindustrial

lo que significa que el proceso, en todas sus fases y su planificación, depende de una autoridad,

orientada hacia el mercado con criterio industrial, que lleva a cabo una política adecuada a la

demanda del mercado62. Estos eslabonamientos, hacia atrás y hacia delante, han cobrado mayor

importancia ante el incremento de la competencia en mercados globalizados. Por tanto, no es sólo

el aumento de las ganancias lo que guía la integración vertical a nivel de cadena productiva, lo es

también el logro de la permanencia y el crecimiento en un entorno en donde la competencia se ha

agudizado.

En la cadena productiva, las empresas que se encuentran en la producción de alimentos han

puesto en práctica estrategias entre las que destacan la diversificación y el mejoramiento de sus

líneas de productos y, la diversificación de mercados geográficos, en muchos casos mediante la

adquisición de empresas en el país o región de interés. Esas grandes empresas, han buscado

obtener ventajas de la comercialización de marcas bien conocidas y con prestigio internacional, la

aplicación de economías de escala (en la producción, comercialización, gestión y distribución), su

capacidad en la investigación y desarrollo y el empleo de sistemas eficaces de distribución global63.

En México, desde los años cuarenta hasta principios de los ochenta, el gobierno tuvo una

participación activa en los factores que afectan directamente a la industria de los alimentos, como

son las actividades agrícolas, pecuarias y acuícolas así como la tenencia de la tierra, el control de

precios de los insumos y productos finales infraestructura para la comercialización, distribución y

almacenamiento. Se buscaba disminuir la concentración de las tierras en pocas manos. Se

controlaron los precios de productos básicos y ciertos insumos para la elaboración de otros

productos.

A partir de 1983 el Estado mexicano cambió su política de alto grado de intervencionismo,

proteccionismo y subsidios, a otra en la que predomina el mercado como árbitro en la distribución

de los recursos y garante de la inversión productiva y el desarrollo económico64.

61 López Martínez, Solleiro, Del Valle, "Marco teórico y metodológico para interpretar el cambio tecnológico

en la agricultura y en la agroindustria", en María del Carmen del Valle y José Luis Solleiro (coords.), 1996.

62 IDEM

63 Publicación de las Naciones Unidas, CEPAL, La inversión extranjera en América Latina y el Caribe, 2005.

64 Comercio exterior, vol. 53, núm.2, febrero de 2003

36

En el sistema neoliberal el desarrollo del sector agropecuario no ha podido alcanzar las

condiciones prevalecientes antes de 1980. Así, por ejemplo, la producción, en kilogramos per

cápita, de los ocho principales granos en 1999 se redujo 27.6% respecto a 1981; la producción de

carnes rojas disminuyó 34.6% en ese lapso; la de leche bajó 15.5% y la forestal maderable fue

37.4% inferior a la de 1981. Las importaciones de alimentos aumentaron, en millones de dólares,

de 1 790 en 1982, a 7 274 en 1994 y a 8 601 en 199965.

La inversión pública al sector rural disminuyó 93.4% de 1981 a 1999, lo que afectó tanto la

necesaria expansión de la infraestructura como las inversiones requeridas para mantener en

operación la previamente construida. Además el gasto público global en fomento rural declinó

74.6% de 1982 a 1999, con lo que disminuyeron las partidas estratégicas para investigación,

extensionismo, sanidad vegetal, etcétera. Se cancelaron apoyos específicos, como el programa de

maquinaria agrícola.

En cuanto a su evolución reciente, el decenio de los sesenta corresponde a un período expansivo y

de consolidación de la industria alimentaria. De 1960 a 1965 los establecimientos de esta industria

aumentaron 25.1% y la ocupación 97.6%. La tasa de crecimiento promedio anual del PIB en el

decenio 1960-1970 fue de 5.9%. Sin embargo, en el quinquenio 1975-1980 esta actividad resintió

una de sus mayores crisis, al disminuir 21.1% el número de establecimientos, aunque la ocupación

creció 3.1%. De 1985 a 1988 la industria alimentaria mexicana logró recuperarse e incluso superar

los niveles anteriores de crecimiento; sin embargo, la ocupación resintió las inercias negativas

precedentes y apenas aumentó 2.1%.

Es importante señalar que en el decenio de los ochenta la industria alimentaria creció a una tasa

promedio anual de 2.4%, superior a la de la industria manufacturera en su conjunto. Son varias las

razones que explican el crecimiento de la industria alimentaria durante estos años. Sin duda, la

más importante es la desaceleración general de la economía mexicana, que se tradujo en menores

ingresos y en modificaciones de los patrones de consumo, con tendencia a un mayor consumo de

bienes básicos, en especial alimentos. Ahora bien, en el período de recuperación económica, de

1988 a 1993, la industria alimentaria reivindicó su carácter dinámico, coincidente con el

incremento relativo del poder adquisitivo de algunos grupos de la población, el control relativo de

la inflación y el retorno de las tendencias a diversificar el consumo66.

65 J. L. Calva, México más allá del neoliberalismo. Opciones dentro del cambio global, Plaza y Janés, México,

2000.

66 Felipe Torres y J. Gasca, “La organización productiva de la industria alimentaria en México”, Comercio

Exterior, vol. 47, núm. 12, México, diciembre de 1997, pp. 1018-1023.

37

PIB de la industria manufacturera y alimentaria y crecimiento porcentual anual promedio, 1960-1999

Industria 1960-1970 1970-1980 1980-1990 1983-1999 Manufacturera 7.8 6.3 2.0 3.25 Alimentos 5.9 4.9 2.4 2.95

Cuadro 2.4. PIB en la industria manufacturera y alimentaria67.

La participación de la industria de alimentos, bebidas y tabaco en el PIB entre 1998 y 2005 ha sido

cercana al 5%. En la industria coexisten empresas pequeñas y de gran tamaño; la participación

porcentual de estas últimas en términos de establecimientos, al igual que en la economía, siempre

ha sido mínima ya que no llega al 1% (0.18% en 1998), sin embargo, su contribución al empleo en

la industria manufacturera ha sido importante ya que en algunos años ha sido superior al 25%.

El gasto corriente total de los hogares según tamaño de la localidad por objeto del gasto, 3er.

trimestre de 2008:

Objeto del gasto Total Localidades de 2500 y mas habitantes

Localidades de menos de 2500 habitantes

Hogares Gasto (Miles de pesos)



Gasto corriente total 26 732 594 782 634 517 21 210 281 693 595 675 5 522 313 89 038 843 Gasto corriente monetario 26 714 362 587 689 417 21 198 039 520 214 82 5 516 323 67 475 035 Alimentos, bebidas y tabaco

26 545 793 197 514 911 21 097 309 169 122 673 5 448 484 28 392 237

Alimentos y bebidas consumidas dentro del hogar

26 374 825 158 466 140 20 940 795 133 020 061 5 434 030 25 446 079

Tabaco 1 872 159 1 412 732 1 650 151 1 275 222 222 008 137 509 Vestido y calzado 21 208 847 30 887 323 16 844 782 26 810 252 4 364 065 4 077 071 Vivienda, servicios de conservación, energía eléctrica y combustibles

25 356 147 59 002 675 20 442 534 54 180 037 4 913 613 4 822 638

Limpieza y cuidados de la causa, enseres domésticos, muebles, cristalería, utensilios domestico y blancos

26 316 257 35 193 304 20 911 589 30 937 207 5 404 658 4 256 097

Cuidados de la salud 15 604 670 18 306 585 12 613 802 16 056 001 2 990 868 2 250 584 Transporte, adquisición, mantenimiento y accesorios para vehículos y comunicaciones

24 561 485 108 311 620 19 984 038 96 418 550 4 577 447 11 893 070

Servicios y artículos de educación y esparcimiento, paquetes turísticos y para fiestas, hospedaje y alojamiento

18 652 046 79 500 581 15 567 393 73 916 265 3 084 653 5 584 316

Cuidado personal y otros 26 364 635 40 899 250 20 965 458 36 155 753 5 399 177 4 743 497

67 K. Shwedel , “La competitividad del sector agroindustrial”, en F. Clavijo y J .Casar, La industria

mexicana en el mercado mundial: elementos para una política industrial, Fondo de Cultura Económica ,

México, 1994.

38

gastos diversos Transferencias de gasto 11 164 940 18 073 167 9 286 222 16 617 643 1 878 718 1 455 524 Gasto corriente monetario 25 400 097 194 945 100 19 932 401 173 381 292 5 467 696 21 563 808

Autoconsumo 3 659 219 8 158 968 2 157 393 5 758 677 1 501 826 2 400 291

Pago en especie 3 816 362 14 561 952 3 438 671 13 337 887 377 691 1 224 066

Regalos 16 910 040 62 872 195 13 304 749 53 912 279 3 605 291 8 959 916

Estimación de alquiler de la vivienda

22 405 785 109 351 985 17 088 926 100 372 450 5 316 859 8 979 536

Cuadro 2.5. Gasto corriente de los hogares según tamaño68.

Donde podemos observar que el gasto en alimento, bebidas y tabaco es de $26,545,793 y el de

alimentos y bebidas consumidas en el hogar es de $26,374,825 miles de pesos, para el tercer

trimestre del año 2008.

Las acciones de las grandes empresas o grupos en México se inscriben dentro de la dinámica de

competencia de las empresas trasnacionales de la industria de alimentos y bebidas. Las empresas

del país, tal como lo hacen las grandes empresas foráneas en la actividad alimentaría y de bebidas,

buscan ampliar sus líneas de productos y diversificar sus mercados geográficos.

Una investigación sobre grupos de capital privado nacional que cuentan con actividades

relacionadas con la Industria alimentaria y de bebidas permitió ubicar las siguientes estrategias69.

La más utilizada es la captación de otros mercados geográficos, estrategia que puede lograrse

mediante la llegada directa, con alianzas y las adquisiciones, o bien, por la exportación de

productos; esta última ha sido empleada por empresas en la industria cervecera. Las menos

empleadas fueron la integración vertical y las desinversiones.

En las estrategias que los grupos han llevado a cabo influyen factores diversos como el mercado y

la industria en la que se ubican, la trayectoria de crecimiento seguida, las problemáticas que

enfrentan. Algunas de estas últimas son las siguientes:

1. Deterioro de la capacidad adquisitiva de la población como resultado del cambio

de modelo económico.

2. Agudización de la competencia en el mercado interno por el punto anterior y por

la apertura de la economía.

3. Presencia de fuertes competidoras foráneas con gran capacidad financiera y

experiencia en el ámbito global.

68 Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares 2008

69 Rendón Trejo, Araceli, "Grupos económicos en la década de los ochenta. Estrategias de diversificación o

especialización", Economía, Teoría y Práctica, nueva época, núm. 8, UAM, 1997.

39

2.3. Industria restaurantera

Para entrar a la industria restaurantera y el sector en especifico que nos interesa, primeramente

hablaremos sobe los censos económicos y el sistema de clasificación industrial del cual nos

apoyamos para obtener la información correspondiente.

Los censos económicos, en México, se realizan cada 5 años desde el año 1930, y son una

recopilación de información que permite la clasificación de un directorio de empresas y negocios.

Ayuda a conocer la estructura y características de las actividades económicas que se hacen en el

país.70 El ultimo en llevarse a cabo fue en el año 2009 y su objetivo fue el de obtener datos

estadísticos básicos actualizados sobe agentes productores de bienes, comercializadores de

mercancías y prestadores de servicios. El sistema de clasificación industrial que se utilizo fue el

Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) en su versión 2007. Clasificador

que ofrece la doble posibilidad de conformar y agrupar los datos según las características de la

economía mexicana y a la vez compararla con estadísticas de Canadá y de Estados Unidos de

América.

El SCIAN 2007 está conformado por 20 sectores de actividad económica, que a su vez se dividen en

94 subsectores, 304 ramas, 617 sub-ramas y 1 049 clases de actividad, de las cuales 962 son objeto

de los Censos Económicos 2009. De acuerdo con el SCIAN, para segmentar la información de las

unidades económicas existen 5 niveles de agregación: sector (dos dígitos), subsector (tres dígitos),

rama (cuatro dígitos), sub-rama (cinco dígitos) y clase de actividad (seis dígitos).71

Para el presente trabajo, definimos a la industria restaurantera como todos aquellos servicios de

preparación de alimentos y bebidas para su consumo inmediato. Se trata de la mezcla, cocción,

preparación, presentación y entrega para su ingesta de un guiso, eliminando por completo la

conservación o el envasado del producto, de manera tal que de la elaboración del producto a su

consumo, el tiempo promedio no sobrepasara algunos minutos, permitiendo un nivel de cero

inventarios de producto terminado y de la gran mayoría de materias primas, esto debido a la

necesidad de su frescura.72

Dadas las características del sector, podemos medir y contabilizar la generación de valor al

momento de la preparación, pero no así para la cuestión del servicio, que sería la parte intangible

de la industria y la conforman la rapidez, la amabilidad, la variedad, el ambiente etc. entre muchos

otros factores subjetivos y que dependen de las características y las exigencias de los clientes.

70 http://www.nl.gob.mx/?P=censos_economicos_2009, enero 2013

71http://www.inegi.org.mx/sistemas/scian/contenidos/SCIAN%20M%C3%A9xico%202007%20

(26enero2009).pdf, enero 2013

72 La industria restaurantera en México, CANIRAC, 2012

http://www.nl.gob.mx/?P=censos_economicos_2009

40

Dado que nuestro análisis se enfoca a los agentes económicos del sector restaurantero cuya

comida conste de un menú de al menos 3 tiempos, y con base en el SCIAN, nos encontramos en el

último nivel de agregación:

722110 Restaurantes con servicio completo

2.3.1. Importancia económica del sector

Como un eslabón posterior dentro de la cadena productiva y sub rama de la industria de los

alimentos, se encuentra el sector restaurantero que presenta estadísticas que impactan de

manera importante a los indicadores macroeconómicos nacionales. Según la Cámara Nacional De

La Industria De Restaurantes Y Alimentos Condimentados (CANIRAC), en el país, existen más de

420,000 unidades económicas ligadas a la industria restaurantera, lo que representa una venta

anual total $182,992 millones de pesos, 1.4% del PIB nacional y el 12.5 del PIB turístico. De dichos

establecimientos, el 50% se encuentran en solo 7 estados del país: DF, Estado de México, Jalisco,

Veracruz, Puebla, Michoacán, y Guanajuato en ese mismo orden de importancia.

En cuanto a la generación de empleos se observa que el 55.3% tienen menos de 5 trabajadores, de

los cuales el 87.8% tienen entre 2 y 5 empleados. Con una tasa de crecimiento del empleo del

3.67% dando un total de 1,300,000 empleos directos y 3,250,000 empleos indirectos. Dejando a la

industria restaurantera como el segundo mayor empleador a nivel nacional73.

En el cuadro 2.6 vemos las principales variables económicas de la industria restaurantera para el

año 2008.

Entidad Federativa

Unidades económicas

Total del personal ocupado

Valor agregado

censal bruto

Producción bruta total

Consumo intermedio

Miles de pesos Total nacional 347 199 1 310 381 68 457 171 175 485 761 107 028 590 Aguascalientes 4 600 16 724 740 153 1 838 532 1 098 379 Baja California 6 858 36 676 2 697 454 6 934 802 4 237 348 Baja California Sur

2 275 11 074 1 045 638 2 227 025

1 181 387

Coahuila 5 976 25 406 1 402 844 3 425 515 2 022 671 Colima 3 264 12 579 599 072 1 366 953 767 881 Chiapas 12 601 35 364 1 269 818 3 222 068 1 952 250 Chihuahua 7 063 33 272 2 204 081 5 297 435 3 093 354 Distrito Federal

39 851 208 153 14 220 292 37 567 426 23 347 134

Durango 4 750 14 365 559 062 1 306 079 747 017 Guanajuato 15 206 51 664 2 309 211 5 921 401 3 612 190 Guerrero 13 071 41 807 1 520 434 4 139 380 2 618 946 Hidalgo 7 215 22 703 826 672 1 990 891 1 164 219

73 Directorio estadístico nacional de unidades económicas DENUE-INEGI 03/2011

41

Jalisco 24 875 102 220 5 312 043 13 515 214 8 203 171 México 39 303 127 865 5 629 880 15 391 959 9 762 079 Michoacán 15 775 48 234 1 844 322 4 589 030 2 744 708 Morelos 8 267 28 330 1 216 507 2 989 819 1 773 312 Nayarit 4 509 14 907 542 658 1 428 956 886 298 Nuevo León 10 720 56 629 4 037 501 10 972 882 6 935 381 Oaxaca 14 233 36 554 1 197 244 3 014 366 1 817 122 Puebla 16 688 52 228 2 123 021 5 433 922 3 310 901 Querétaro 5 893 21 994 1 232 995 2 926 436 1 693 441 Quintana Roo 4 529 27 954 2 053 345 5 452 391 3 399 046 San Luis Potosí 7 471 23 523 1 110 413 2 539 220 1 428 807 Sinaloa 7 305 30 745 1 606 704 4 017 234 2 410 530 Sonora 7 123 28 632 1 823 961 4 233 380 2 409 419 Tabasco 5 858 20 915 1 014 961 2 589 855 1 574 894 Tamaulipas 8 829 36 803 2 336 597 5 410 493 3 073 896 Tlaxcala 2 996 8 308 242 332 616 302 373 970 Veracruz 24 235 76 827 3 017 111 7 452 416 4 435 305 Yucatán 8 170 29 855 1 205 468 3 019 259 1 813 791 Zacatecas 4 607 14 082 544 890 1 300 699 755 809

Cuadro 2.6. Variables de la industria restaurantera 200874

De donde la lista la encabezan el Distrito Federal, el Estado de México, Jalisco y Veracruz en este

mismo orden. El consumo intermedio se refiere a aquellos productos que se adquieren y que se

utilizan para la elaboración de otros.

En el Cuadro 2.7 podemos observar la importancia económica de cada tipo de unidad económica

de la industria.

Clase de Actividad Unidades Económicas

Valor Agregado Censal Bruto mdp

Total Nacional 347199 68 457 171 Restaurantes con servicio completo 8 883 22 269 301 Restaurantes de autoservicio 8 457 2 951 179 Restaurantes de comida para lleva 165 283 16 621 484 Otros restaurantes con servicio limitado 163 255 23 736 233 Servicios de comedor para empresas e instituciones

360 2 219 110

Servicios de preparación de alimentos para ocasiones especiales

961 659 864

Cuadro 2.7. Cantidad de unidades económicas en la industria75

En comparación con otras industrias, el sector restaurantero tiene un gran peso económico para la

nación, ya que ocupa el segundo lugar en la generación de empleo. Del total del valor agregado en

74 INEGI. Censos Económicos 2004. XV Censo de Servicios.

75 INEGI. Censos Económicos 2009. XVI Censo de Servicios

42

la industria restaurantera, 34.7% lo generan establecimientos que ofrecen servicios limitados. En

segundo lugar, el 32.5% del valor agregado de la industria lo generan los establecimientos de

servicio completo, cuyo servicio implica tomar la orden, preparar los alimentos, servirlos en la

mesa y realizar el cobro correspondiente.76

2.3.2. Producto Interno Bruto de los servicios de preparación de alimentos y

bebidas 2000 – 2010

La industria restaurantera contribuye de manera importante al Producto Interno Bruto Nacional

como lo podremos apreciar en el Cuadro2.8 con un promedio de porcentaje de aportación del

4.84%, pero es evidente que en la última década su participación ha disminuido de manera

gradual hasta alcanzar una diferencia de 1.13%. Resulta curiosa esta contracción económica ya

que el PIB total ha crecido en un 24%.

Periodo Total Nacional

Alojamiento y preparación de alimentos y bebidas

Variación Porcentual Participación en el PIB PIB Nacional PIB Alimentos

2000 4581519435 231723891 5.06% 2001 4565700649 222809064 -0.35 -3.85 4.88% 2002 4572493293 214425840 0.15 -3.76 4.69% 2003 4643272124 212505644 1.55 -0.90 4.58% 2004 4854170066 219887109 4.54 3.47 4.53% 2005 5057170053 221545442 4.18 0.75 4.38% 2006 5324101543 225002805 5.28 1.56 4.23% 2007 5561330726 230761687 4.46 2.56 4.15% 2008 5719351064 232732666 2.84 0.85 4.07% 2009 5418368093 214873599 -5.26 -7.67 3.97% 2010 5687982624 223137375 4.98 3.85 3.92%

Cuadro 2.8. Impacto en el PIB de la Industria restaurantera; (miles de pesos), a precios del 2003,

con base en PIB trimestral77.

En el Cuadro 2.9 podremos ver el impacto que se tiene en el ámbito nacional con la cantidad de

unidades económicas, personal ocupado, producción y consumo.

76 La industria restaurantera en México, CANIRAC, 2012, p. 13

77 La industria Restaurantera en México, Censos Económicos 2009, Instituto Nacional de Estadística y

Geografía, p. 11

43

Variables Total Nacional Industria Restaurantera Participación %

Unidades Económicas 3724019 347199 9.32 Personal Ocupado 20116834 310381 6.51 Producción Bruta total 10998426457 485761 1.60 Consumo Intermedio 5947945337 107028590 1.80 Valor Agregado Censal Bruto

5050481120 68457171 1.36

Cuadro 2.9. Personal ocupado, producción y consumo. Los valores de estas variables están

expresados en miles de pesos78.

A nivel nacional, podemos observar el porcentaje de participación en cuanto a unidades

económicas y al personal ocupado, es un dato bastante alto, que refleja la importancia del sector y

el peso que este tiene en la economía nacional.

El cuadro 2.10 refleja el valor agregado censal bruto por clase de actividad de la industria

restaurantera.

Clase de actividad Unidades Económicas

Valor agregado censal bruto (Miles de pesos)

Total nacional 347199 68457171 Restaurantes con servicio completo 8883 22269301 Restaurantes de autoservicio 8457 2951179 Restaurantes de comida para llevar 165283 16621484 Otros restaurantes con servicio limitado 163255 23736233 Servicios de comedor para empresas e instituciones

360 2219110

Servicios de preparación de alimentos para ocasiones especiales

961 659864

Cuadro 2.10. Valor agregado censal bruto por clase de actividad de la industria restaurantera 79.

El 34.7% del valor total de la industria restaurantera, lo generan establecimientos que ofrecen

servicios limitados es decir, donde la preparación de alimentos y bebidas se ofrece para consumo

inmediato, los clientes ordenan a través de un mostrador o barra y por lo general paga antes de la

entrega del producto, el cual se consume dentro de las instalaciones. Esto es debido a que este

tipo de negocios representan el 47.02% del total de unidades económicas. Como ejemplos de este

modelo de negocio podemos encontrar loncherías, fondas, fuentes de sodas, restaurantes con

venta de carnitas, barbacoa, etcétera. En segundo lugar con el 32.5% del total del valor agregado

se ubican los restaurantes de servicio completo, son los establecimientos tradicionales en los

cuales se atiende al cliente directamente en su mesa. En tercer lugar con el 24.2% del total del

valor pero con el 47.6% del total de las unidades económicas. Por último nos encontramos a las

78 Censos Económicos 2009. XVI Censo de servicios.

79 Ídem

44

empresas que ofrecen servicios de comedor y/o que preparan alimentos para ocasiones especiales

quienes aportan el 4.2% del total del valor agregado80.

2.3.3. Características del empleo

En esta industria, se identifican principalmente dos tipos de trabajadores. Los directos, y sea que

estén en la nomina y registrados formalmente con contrato laboral y ante el IMSS y los indirectos,

que no dependen de la organización de manera directa.

Los directos los podemos desagregar en empleados de ventas y servicios, administrativos,

gerentes, directivos y propietarios, entre otros. De los indirectos se tiene normalmente personas

contratadas por otra razón social y que desempeñan funciones orientadas a los servicios, ó bien

puede ser personal que trabaje por comisiones sin sueldo base. Tenemos que en la industria

restaurantera el 55.23% son mujeres y el 44.77% son hombres.81

Tomando a las remuneraciones, como sueldos, salarios, prestaciones sociales y el reparto de

utilidades, se clasifican de la siguiente manera: 90% sueldos y salarios, 8% prestaciones sociales y

2% reparto de utilidades.

En el Cuadro 2.11 podemos ver el impacto de las remuneraciones por tipo de establecimiento y

por entidad federativa.

Unidades Económicas

Total Sueldos y Salarios

Prestaciones Sociales

Reparto de utilidades

Total Nacional 347 199 20 582 641 18 526 312 1 650 204 406 125 Restaurantes con servicio completo

8 883 6 990 850 6 034 115 6 034 115 211 915

DF 4 261 389 3 754 065 425 084 82 240 México 1 295 611 1 217 083 61 578 16 950 Jalisco 1 514 934 1 379 862 107 145 27 927 Veracruz 922 116 851 566 54 642 15 908

Cuadro 2.11. Remuneraciones82

De acuerdo a los datos de la tabla podemos apreciar que el impacto en los sueldos y salarios por

parte de los restaurantes con servicio completo y más aun del distrito federal, que combinados

suman alrededor del 25% del promedio nacional.

En cuestiones de productividad laboral, se observan datos interesantes. Tomando en este caso

como productividad al valor agregado que genera cada una de las personas ocupadas. Notamos

que los restaurantes con servicio completo tienen como valor agregado censal bruto por persona

80 La industria Restaurantera en México, Censos Económicos 2009, Instituto Nacional de Estadística y

Geografía, p. 13

81 La industria restaurantera en México, CANIRAC, 2012, p.15


45

ocupada de 93.54 mil pesos, seguido por los servicios de comedor para las empresas e

instituciones con 81.96 mil pesos. Y en cuanto a entidad federativa más productiva, a la cabeza

esta Baja California Sur con 94.42 mil pesos de valor agregado por persona ocupada y de los

mencionados anteriormente nos encontramos al Distrito Federal en la sexta posición con 68.32 mil

pesos.83 Este último dato, es de gran relevancia para situar la situación actual de estos

establecimientos a nivel nacional y para percatarnos de la baja productividad que presenta el DF.

2.3.4. Estructura de la industria

En el censo económico del 2009, se registraron 3,724,019 unidades económicas, de las cuales

347,199, el 9.32% fueron torterías, loncherías, juguerías, taquerías, antojerías, cafeterías,

restaurantes de comida rápida y los restaurantes de servicio completo, es decir, que cuentan con

una amplia infraestructura que les permite diversificar su menú y tipo de servicio.84

La CANIRAC segmenta a los establecimientos restauranteros de acuerdo a sus características

físicas.85 Establecimiento físico, semifijo, en vivienda con acceso, en vivienda sin acceso, uso

exclusivo y uso compartido.

En este momento es conveniente hacer un breve paréntesis para indicar la manera en que se

clasifican las MiPyMEs, ya que las hemos mencionado con anterioridad, pero no hemos definido la

manera en que estas entran en uno u otro régimen. El cuadro 2.12 muestra la manera en que de

acuerdo a la Secretaria de Economía se catalogan a las empresas.

Tamaño Sector Trabajadores Ventas Anuales (mdp)

Tope max.

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequeña

Comercio Desde 11 hasta

30 Desde $4.01 hasta $100

93

Industria y Servicios

Desde 11 hasta 50

95

Mediana

Comercio Desde 31 hasta

50

Desde $100.01 hasta $250

235

Industria Desde 51 hasta

100

Servicios Desde 51 hasta

250 250

Cuadro 2.12. Calcificación del tamaño de empresas86

83 IDEM

84 La industria restaurantera en México, CANIRAC, 2012, p.12

85 http://canirac.org.mx/monografias/pdf/Cap_3_Estructura_de_la_industria.pdf, febrero 2013

86 Diario Oficial de la Federación del 30 de junio de 2009

http://canirac.org.mx/monografias/pdf/Cap_3_Estructura_de_la_industria.pdf

46

Donde el tope máximo combinado es igual al número de trabajadores multiplicado por 0.1 más las

ventas anuales multiplicadas por 0.9.

En el cuadro 2.13 nos encontramos de manera más seccionada por la orientación del

establecimiento, del cual podemos ver el sector de interés del presente trabajo; restaurantes con

servicio de alimentos a la carta, comida corrida y cocinas económicas, el cual tiene la mayor

cantidad de unidades económicas. Aunque el listado de establecimientos continua, mencionamos

aquí los de mayor relevancia para compararlos con el de nuestro verdadero interés. Mencionando

también que en nuestro caso, las cocinas económicas a estudiar se encuentran catalogadas de

acuerdo al nuero de trabajadores y sus ingresos como micro empresas.

Tipo de restaurante Unidades económicas

Personal Ocupado

Valor agregado censal bruto

Consumo intermedio

Total Nacional 347 199 1 310 381 68 457 171 107 028 590 Preparación de alimentos de especialidades y comida internacional

27 501 295 098 23 930 044 31 870 110

Con servicio de alimentos a la carta, comida corrida y cocinas económicas

84 389 230 513 7 421 206 10 829 368

Taquerías 51 100 157 982 7 326 779 9 651 283 Preparación de antojitos mexicanos 38 427 92 315 2 870 738 3 810 728 Fuentes de sodas, neverías, refresquerías, juguerías, puestos de elotes, gelatinas, tamales, frituras y similares

41 299 93 311 2 689 791 4 050 813

Cuadro 2.13. Tipos de restaurantes87

En el Distrito Federal, al año 2010, tenía una población de 8 851 080 habitantes con un total de

39851 restaurantes en el año 2008. El índice de restaurantes por persona es de .0045, en

comparación con el Estado de México que es de .0025 y en Jalisco de .0033 unidades por persona.

2.4. Normas, Programas y Estándares de calidad en el sector

restaurantero

El Sector de los alimentos y la industria restaurantera se rige bajos ciertas normas oficiales, las

cuales apoyan e incentivan la competitividad del gremio, generando un impulso y desarrollo

económico cuyos indicadores fueron antes mencionados. Enunciaremos de manera muy puntual

dichas norma, de modo que tengamos la referencia base para el contexto del presente trabajo:


47

Calve Titulo Tema

NOM-002-SSA1-1993

Salud ambiental. Bienes y servicios. Envases metálicos para alimentos y bebidas. Especificaciones de la costura. Requisitos sanitarios.

Alimentos, bebidas, envases, plomo

NOM-051-SCFI/SSA1-2010

Especificaciones generales de etiquetado para alimentos y bebidas no alcohólicas pre envasados información comercial y sanitaria.

Información comercial, industria alimentaria, etiquetado

NOM-086-SSA1-1994

Bienes y Servicios. Alimentos y bebidas no alcohólicas con modificaciones en su composición. Especificaciones nutrimentales.

Alimentos, bebidas

NOM-092-SSA1-1994

Método para la cuenta de bacterias aerobias en placa. Métodos de prueba, alimentos

NOM-093-SSA1-1994

Practicas de higiene y sanidad en la preparación de alimentos que se ofrecen en establecimientos fijos

Alimentos

NOM-110-SSA1-1994

Bienes y servicios. Preparación y dilución de muestras de alimentos para su análisis microbiológico.

Métodos de prueba, alimentos

NOM-114-SSA1-1994

Bienes y servicios. Método para la determinación de Salmonella en alimentos.

Métodos de prueba, alimentos

NOM-130-SSA1-1995

Bienes y servicios. Alimentos envasados en recipientes de cierre hermético y sometidos a tratamiento térmico. Disposiciones y especificaciones sanitarias.

Alimentos, envases

NOM-131-SSA1-1995

Bienes y servicios. Alimentos para lactantes y niños de corta edad. Disposiciones y especificaciones sanitarias y nutrimentales.

Alimentos

NOM-159-SSA1-1996

Bienes y Servicios. Huevo, sus productos y derivados. Disposiciones y especificaciones sanitarias.

Alimentos

NOM-182-SSA1-1998

Etiquetado de nutrientes vegetales. Nutrientes vegetales, etiquetado

NOM-187-SSA1/SCFI-2002

Productos y servicios. Masa, tortillas, tostadas y harinas preparadas para su elaboración y establecimientos donde se procesan. Especificaciones sanitarias. Información comercial. Métodos de prueba.

Alimentos métodos de prueba

Cuadro 2.14. Principales NOM de la Industria Restaurantera88

Se menciona aquí solo algunas normas, las que se consideran más representativas, de las 26

normas que según la COFEPRIS aplican para el sector de Alimentos.

Dadas las características de la industria, podemos ver que se tocan los aspectos y ámbitos

diversos, desde el punto de vista comercial, la atención al cliente pero también puntos concretos

en materia de seguridad, higiene y mejores prácticas de manufactura. Siendo de vital importancia

88 COFEPRIS, página WEB, http://www.cofepris.gob.mx/MJ/Paginas/NormasPorTema/Alimentos.aspx, abril

2012

48

tomar en cuenta las recomendaciones y actuar en consecuencia con las normas que sean de

carácter obligatorio.

Aparte de las normas NOM antes mencionadas, la clásica aplicación de las normas ISO 9000 para

la gestión continua de la calidad dentro de las organizaciones y la norma ISO 22000 para la gestión

de la calidad en el sector de los alimentos en una parte del proceso o durante toda la cadena de

suministro, existen otras regulaciones que motivan a la industria a la mejora de los procesos para

la satisfacción del cliente final, aquí mencionaremos dos, los más nuevos y por ende que

actualmente son los más significativos, presentando a las empresas que cuentan con las

respectivas certificaciones como empresa comprometidas con la mejora continua con un enfoque

de procesos basado en el cliente.

Recientemente el gobierno federal, en la administración del Presidente Felipe Calderón, ha

buscado fomentar e impulsar el crecimiento del sector restaurantero mediante diversos

programas de apoyo y con la aplicación de normas y estándares de calidad específicos para la

industria teniendo por ejemplo los distintivos “M” y “H”.

“El Distintivo “M” es el reconocimiento que la Secretaría de Turismo otorga a todas las Empresas

Turísticas que han logrado implementar exitosamente el Programa de Calidad Moderniza y que

avala la adopción de las mejores prácticas y una distinción de empresa turística modelo”89.

Este distintivo contempla cinco elementos principalmente:

1. La calidad humana como uno de los elementos principales para este tipo de empresas

cuyo contacto entre el cliente y el producto es la base de todo el sector.

2. La satisfacción del cliente; sin duda alguna para cualquier empresa este debería de ser el

eje rector.

3. Gerenciamiento de rutina, hace referencia a la gerencia tradicional dentro de la empresa

4. Gerenciamiento de mejora; siendo uno de los principales caminos para la competitividad.

5. Resultados; dándole la importancia que merece el análisis de los resultados obtenidos así

como la recopilación de datos.

Con un nivel de ponderación de 20 puntos para cada uno de los elementos alcanzando la

certificación y el distintivo aquellas empresas que alcancen por lo menos 80 puntos.

“El Distintivo "H", es un reconocimiento que otorgan la Secretaría de Turismo y la Secretaría de

Salud, a aquellos establecimientos fijos de alimentos y bebidas: (restaurantes en general,

restaurantes de hoteles, cafeterías, fondas etc.), por cumplir con los estándares de higiene que

marca la Norma Mexicana NMX-F605 NORMEX 2004”90. El distintivo H se otorga a las empresas

que hayan pasado su proceso de certificación con una vigencia de un año.

89 SECTUR, página WEB, http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/sect_DistintivoM, abril 2012

90 SECTUR, página WEB, http://www.sectur.gob.mx/es/sectur/sect_9231_distintivo_h, abril 2012

49

“El programa "H" es 100% PREVENTIVO, lo que asegura la advertencia de una contaminación que

pudiera causar alguna enfermedad transmitida por alimentos”91. Se trata de una certificación que

garantiza la calidad de los alimentos de acuerdo a la norma NMX cuyo carácter es no obligatorio,

pero ofrece un alto nivel de confianza para aquellos establecimientos que cuenten con ella hacia

sus clientes.

Como un apoyo hacia los establecimientos, la SECTUR ofrece capacitación para el personal a nivel

operativo en un 80% pero en un 100% a mandos medios y gerenciales. Ofrece una serie de

recomendaciones técnicas para el lavado, desinfección, limpieza, almacenamiento, congelación,

refrigeración, descongelación, higiene personal etc. que deberán ser implementadas y sostenidas

como un proceso de mejora continua.

Esta información está regida por una lista de verificación que se deberá cumplir en un 90% de

satisfacción y que contempla los siguientes puntos:

1. Recepción de alimentos

2. Almacenamiento

3. Manejo de sustancias químicas

4. Refrigeración y congelación

5. Área de cocina

6. Preparación de alimentos

7. Área de servicio

8. Agua y Hielo

9. Servicios sanitarios para empleados

10. Manejo de Basura

11. Control de plagas

12. Personal

13. Bar

En general, las normas en materia de calidad son el resultado del compromiso de diversos sectores

tanto públicos como privados para incrementar la competitividad dentro de las organizaciones y

fungen como una buena plataforma para la consolidación y el acercamiento a los temas de calidad

2.5. Administración restaurantera como conducta del sector

En el próximo capítulo se mostrara y analizara la información de estudio de caso, pero antes de

comenzar a presentar formalmente los datos recopilados durante la investigación, haremos una

breve mención de la operación y administración de una cocina económica. Esta información es

una compilación del conocimiento obtenido en libros de administración y administración

restaurantera y de la recopilación y depuración de las observaciones, en las visitas realizadas a 7

91 IDEM

50

establecimientos de comida corrida de la Colonia Nueva Santa María. Comenzaremos por

visualizar las principales áreas de la misma.

Las cocinas que ofrecen comida corrida, cuentan con un conjunto de operaciones que tienen como

fin ofrecer un alimento y un servicio de calidad con la mayor atención hacia el cliente.

2.5.1. Principales áreas del sector restaurantero

2.5.1.1. Finanzas

Generalmente es operada y manejada por el dueño del negocio, los cuales deberían de tener una

noción más amplia de las finanzas empresariales, personales y cuestiones administrativas, para

poder tomar decisiones y visualizar el rumbo de la empresa en cuestiones monetarias.

Lamentablemente, la mayoría de los dueños del negocio, carecen de los conocimientos mínimos

en los temas antes mencionados, lo que genera un descontrol financiero. Desconocen la situación

financiera, el nivel de utilidad y en muchos casos los costos en los que incurre la producción de los

alimentos. Esta área es una de las más importantes para los negocios que ofrecen alimentos, ya

que de él depende llevar a cabo presupuestos y designar partidas para la reinversión en

infraestructura, mantenimiento y la posible expansión del negocio. Como tal, no tienen bien

designada el área financiera, el dueño del negocio se hace cargo de las cuentas, los ingresos y

egresos del establecimiento.

2.5.1.2. Almacenes de Materia Prima

Podemos encontrar que el personal encargado, debe ser consciente que sobre el recae una gran

responsabilidad, ya que estamos hablando que la mayoría de la materia prima de estos negocios

son productos perecederos, que pueden generar hongos, bacterias o atraer plagas como roedores

y cucarachas, entre otros. Aunque todos los establecimientos, sin excepción, comentan que la

rotación de inventarios producto terminado rota diariamente. Normalmente cuentan con alacenas

y uno o dos refrigeradores industriales. En ninguno de los casos se observaron cámaras de

refrigeración, aunque comentaron que si les seria de utilidad tener un área más grande que pueda

almacenar alimentos fríos. Tanto las frutas, verduras y las carnes se compran diariamente, esto

con el objetivo de incrementar la frescura y la calidad de los platillos.

2.5.1.3. Lavado

Es la encargada de la desinfección de los vegetales, lavado de la loza e instrumentos de cocina. Se

busca desinfectar completamente los vegetales, con la intención de evitar enfermedades en los

comensales, y mantener una vajilla perfectamente limpia para servir los respectivos alimentos. En

esta área, existe una constante rotación laboral, con un promedio de un mes en todos los

establecimientos analizados. El personal que labora en esta área, no necesita ni requiere de mayor

especialización, pero tampoco se encuentra completamente satisfecho por su trabajo, es por esto

que son puestos eventuales con alto nivel de rotación.

2.5.1.4. Limpieza

Esta área es la encargada de mantener el establecimiento limpio en todas las áreas de producción

de los alimentos, se encargan de los desperdicios, de los pisos y la limpieza de los baños. En la

51

mayoría de las ocasiones se designa a una o varias de las meseras para realizar la labor de

limpieza.

2.5.1.5. Preparación de Alimentos

Básicamente estamos hablando de la cocina, normalmente cuenta con parrillas industriales, mesa

de trabajo, corte, y preparación de alimentos, horno de microondas y utensilios variados, entre los

que podemos mencionar cacerolas, ollas, cucharones, cuchillos, etc. La mayoría de los utensilios,

equipo y materiales con los que cuentan son viejos y se encuentran en mal estado.

El área de alimentos es la que se encarga de realizar los distintos platillos, al igual que es la

encargada de inspeccionar la correcta selección de los ingredientes e identificar que los mismos se

encuentren en buen estado. Generalmente se encuentra dirigida por un cocinero del sexo

femenino, que en la mayoría de los casos forma parte del personal de planta que lleva

colaborando para la organización por más de tres años.

2.5.1.6. Servido y entrega

Área comandada en algunos caso por los dueños del negocio, seguido por un grupo de meseras. Es

la cara del negocio, la que tiene contacto directo con los clientes y de ellos depende en gran

medida del éxito del mismo. Sobre ellos recaen las reclamaciones pero también el reconocimiento

al buen desempeño y calidad de los productos.

2.5.1.7. Comercialización

El establecimiento debe ofrecer información tanto de platillos como el precio por la comida

haciendo primeramente que el cliente se interese en los alimentos cuando se encuentra en el

establecimiento, de la misma manera hacer que se sienta en un establecimiento que refleje una

imagen hogareña para lograr una comodidad. En todos los casos el precio se mantiene fijo por

periodos mayores a un año.

Se debe promocionar a los alrededores dando información de la ubicación, platillos, costos,

promociones, teléfonos y si se cuenta con servicio a domicilio para que el cliente este informado y

ayudarlo a tomar una decisión. Cosa que no sucede en la realidad.

2.5.2. Descripción del Personal.

El personal que se encuentra laborando en el establecimiento debe de ser el correcto para poder

ofrecer un servicio de calidad, para esto la capacitación es fundamental, lamentablemente en este

tipo de establecimientos no existe un programa de capacitación para el personal, rompiendo con

una de las premisas de la calidad.

La selección del personal requiere que un perfil adecuado para cada una de las áreas de trabajo.

Pero en general, son amigos, familiares o personas que solicitan empleo en la organización, sin

pasar realmente por un proceso de reclutamiento y selección de personal, que mermita conocer

las actitudes, aptitudes y cualidades de los nuevos colaboradores, buscando con ello optimizar los

recursos, tanto materiales como humanos, y enfrentar menores barreras a los cambios que los

sistemas calidad requieren. Ni pensar en que realizan pruebas psicométricas y de reclutamiento,

52

simplemente es una selección arbitraria, que se lleva a cabo por recomendaciones o mera

casualidad y la decisión recae sobre el director.

2.5.2.1. Director

El dueño del negocio, normalmente se encuentra supervisando la calidad de los alimentos,

mediante muestreos (pruebas), en algunos casos hace la labor de mesero, pero en muchos otros

se encuentra ausente.

En ningún local, vimos al dueño preocupado por conocer si la calidad del servicio satisfizo las

necesidades de los clientes, poco se preocupa por incrementar la eficiencia en los procesos,

disminuir los desperdicios, incrementar la calidad, buscar elementos que lleven a la organización a

mayores niveles de competitividad a través de la innovación. Todas estas últimas características se

muestran ausentes en los dueños de negocio, mas sin embargo, son fundamentales para el

crecimiento de la organización y mas para el implemento de sistemas de calidad o de mejora

continua, ya que como lo hemos visto, si la alta dirección no se involucra ni se compromete en

alcanzar altos niveles de calidad, todo esfuerzo será en vano.

2.5.2.2. Cocinero o Chef

Se encarga de la dirección de la preparación de las distintas porciones que componen la oferta del

establecimiento. El es el único que cuenta con la experiencia para la elaboración de los menús, ya

que normalmente estos no se encuentran documentados ni estandarizados, ni existe personal

capacitado para suplir correctamente al cocinero, en caso de ausentase, enfrentan a un grave

problema.

2.5.2.3. Mesero

Se encarga de la recogida y limpieza de las mesas así como todos los elementos necesarios para el

servicio, Atiende las solicitudes de los clientes y entrega los pedidos.

2.5.2.4. Lava loza

Es el encargado de mantener limpios los instrumentos de cocina así como los platos vasos y

cubiertos necesarios para que el comensal pueda degustar su selección alimentos.

En general, existe poca preparación y capacitación en los colaboradores de este tipo de

organizaciones, comenzando por el dueño de negocio, hasta el puesto con mayor rotación, que es

el de lava loza, en promedio cambian de personal en este puesto cada mes, probablemente

podrían permanecer mayor tiempo si se sintieran parte fundamental de la organización y si

sintiera satisfacción por su trabajo. De este modo se podría llevar a cabo su trabajo con mejor

desempeño, menor rotación de personal y menor ruptura de loza, traduciendo todo esto en

menores desperdicios y menores costos.

2.5.3. Descripción de Platillos

Es necesario crear el diseño perfecto del menú. Ya que un diseño de menú eficaz es algo más que

imprimir una lista y se debe elegir y apoyar de colores, fuentes e imágenes que son parte integral

del diseño de un menú efectivo. Normalmente tienen menús definidos desde hace ya mucho

53

tiempo, los cuales van rotando para darles variedad a los comensales, pero pocas veces se

preocupan por innovar, modificar o alterar los platillos.

El menú es ideado por los responsables del menú, la noche anterior, o el mismo día por la mañana,

antes de ir a comprar con los diferentes proveedores la materia prima a utilizar durante todo el

día.

Este menú es escrito en hojas blancas sin mostrar imágenes, en algunos casos es confuso pero

siempre mostrando el precio del mismo.

En algunos establecimientos, los platillos tienen nombres especiales, de acuerdo al concepto del

negocio, pero la mayoría de los mismos tienen nombres comunes para sus platillos.

2.5.4. Análisis de precios.

Ninguna de las empresas analizadas presenta un análisis de costos formal, por lo cual los precios

de venta definidos, son fijos y esta establecidos de forma aleatoria pero siempre dentro del

promedio de mercado, el cual oscila entre los $35 a los $70 pesos por comida.

Hablamos que mantienen un precio que se encuentra dentro del mercado, el cual varía cada dos

años aproximadamente, haciendo del conjunto de empresas y de consumidores un mercado

competitivo, como se menciono anteriormente.

Dada la falta de conocimiento de los costos tanto los fijos como los variables, es imposible definir

el precio en base a los costos, por ende, no es posible establecer el margen de utilidad real así

como tampoco mantener un control financiero de la organización. De tal manera que los precios

se fijan por la acción de la oferta y la demanda, pero administrativamente no existe un control real

de los ingresos y egresos de la empresa.

54

2.5.5. Proceso de Servicio

En el siguiente diagrama, podemos visualizar el proceso general actual de una cocina económica

para la preparación, elaboración y entrega de los alimentos.

Figura 2.1. Proceso de preparación, elaboración y entrega92

92 Fuente, elaboración propia

Recepción

de Cliente

¿Platillo

disponible?

Tomar orden

Se lleva la Comanda a la

Cocina

Preparación de platillo

Preparación de Platillo

Inspección visual de calidad

Fin

Transporte al Cliente

Consumo del producto, y

atención

Limpieza de mesa y

transporte de trastos a área

de lavado

Si

Si

No

No

¿Sustitución

de Platillo?

Esperar por la preparación

de platillo

55

Como podemos observar en el diagrama anterior, el proceso es muy lineal, no existe un proceso

de retroalimentación, el cual evalúe el nivel de satisfacción del cliente, haciéndole llegar esta

información a la brevedad al área de producción y a la gerencia, de modo que se puedan generar

acciones correctivas o preventivas inmediatas, basadas en información precisa, certera y de

primera mano.

2.5.6. Variables de calidad en la industria restaurantera

Dado que cubrir con los requerimientos del cliente en el servicio tiene diversos enfoques,

cuestiones intangibles, de percepción, de preferencias y otros elementos subjetivos, entonces

tendremos que abordar la cuestión de la calidad tratando de englobar elementos que cubran con

la medición de un nivel de calidad integral.

Estas variables nos ayudaran a diseñar y elaborar la encuesta de satisfacción que realizaremos con

los clientes.

Tomaremos como referencia una serie de áreas específicas de toda empresa restaurantera, así

como la variable o indicador para poder evaluar la calidad en el servicio. Las áreas principales son:

Instalaciones, Accesibilidad, Personal, Ambiente, Comida y Congruencia93.

En la siguiente tabla mostramos las variables de cada una de las áreas y una breve explicación de

las mismas:

Área Variables Definición

Instalaciones

Apariencia exterior e interior Características físicas en la infraestructura: acabados, colores, diseños, congruencia con el modelo de negocio.

Comodidad Amplitud, espacio, inmobiliario, confortabilidad, distribución de planta.

Higiene Limpieza de instalaciones, equipo, materiales y vajillas

Iluminación Adecuada iluminación

Ambiente Sonorización, presentación de imagen mediante pantallas.

Aroma Percepción de olores agradables en todas las áreas en donde los clientes circulan.

Temperatura Promedio de temperatura agradable.

Personal

Recepción y cortesía Trato del comensal y bienvenida.

Presentación Imagen y apariencia del personal, estandarización de la vestimenta, cofia, e identificación.

Rapidez Eficiencia y agilidad para la atención de las solicitudes de los clientes.

93 Trujillo A. and Vera J. 2007. Factors that constitute service quality for Mexican consumers in restaurants.

42 Annual Assembly of CLADEA. Miami USA

56

Empatía Percepción de familiaridad, confianza, amabilidad, actitud, agrado.

Comida

Sabor Agradable

Olor Percepción de olor agradable del alimento

Variedad Diversidad de opciones a elegir

Presentación Platillos visualmente atractivos

Higiene Desinfección y limpieza de alimentos

Frescura Buen estado de alimentos

Temperatura Temperatura adecuada según convenga

Estandarización Mismo nivel de calidad siempre

Congruencia

Prestigio Percepción de cierto grado de reconocimiento

Cumplimiento Entregas en tiempo y forma de los pedidos

Atención a quejas Solución rápida y adecuada a comentarios del cliente

Cuadro 2.15. Variables de calidad en la industria restaurantera94

Del cuadro, tomaremos los elementos necesario para elaborar herramientas de calidad como el

cuestionario inicial o le cuestionario diagnostico y las encuestas de satisfacción al cliente entre

otros elementos.

Las estadísticas presentadas reflejan el impacto de la industria de los alimentos y del sector

restaurantero en la economía nacional, aunado a eso, con las normas de calidad del ramo y las

variables de calidad entendemos desde un panorama general el comportamiento de la cadena

productiva su conducta y la manera en que se incorporan los elementos de calidad.

En el próximo capítulo entraremos de lleno al caso de estudio, el diagnostico y el análisis del

mismo integrando para todo ello los conceptos básicos de la economía industrial, los sistemas de

calidad y los sistemas de mejora continua.

94 ÍDEM

57

3. CAPÍTULO 3. CASO “COCINAS ECONÓMICAS, AZCAPOTZALCO” En este tercer y último capítulo aterrizaremos aun más en el estudio de mercado, ya que si bien se

han visto las generalidades del sector a nivel nacional, es necesario aterrizar aun más la

información comenzando por estadísticas poblacionales y económicas del Distrito Federal. Nivel

de ingresos, educación y población son algunos de los datos que permiten conocer la demanda a

nivel regional, adentrando aun mas en la profundidad del estudio, presentando información de la

delegación Azcapotzalco, con el objetivo de centrarnos en la Colonia Nueva Santa María y de esta

manera llevar a cabo la investigación de tipo cualitativa, el diagnostico y las recomendaciones

pertinentes.

El estudio se llevo a cabo en el sector restaurantero de la Colonia Nueva Santa María, pero

específicamente el cuestionario diagnostico se intento realizar en los establecimientos que

ofrecían servicio completo de preparación y venta de alimentos en la modalidad de “Comida

Corrida”. Se visitaron los 15 establecimientos explicando que se pretendía llevar a cabo un

diagnostico con el objetivo de detectar necesidades en materia de sistemas de calidad y mejora

continua, no todos se mostraron interesados en participar.

Se describen brevemente cada uno de los restaurantes que si participaron en el proyecto, se

muestran algunas fotografías de los dueños, el interior y el exterior de los establecimientos. La

información obtenida es mostrada en forma de un compilado de resultados de los cuestionarios

realizados en las empresas, el análisis de la información obtenida con toda una serie de

problemáticas son presentadas por área de oportunidad.

Estas condiciones iniciales representan la conducta del mercado en esta zona específica, donde

ninguno de los productores tiene una dominancia sobre los demás, ni existe un agente económico

que pueda influir y alterar el precio del producto. Las empresas intentan llegar a una

diferenciación del producto que les permita entrar en un comportamiento de competencia

monopolística en la cual se compite mediante la diferenciación del producto.

Posteriormente se muestra el desempeño o eficiencia del mercado. Donde se puede observar que

es un sector rentable, pero a su vez con gran potencial de crecimiento, en donde el capital y la

infraestructura no se aprovechan en un porcentaje considerable.

Para terminar se hace una serie de recomendaciones agrupadas por área las cuales fueron

resumidas y redactadas de modo que fueran sumamente comprensibles para el público en general

y en especial para los empresarios. Las recomendaciones fueron presentadas personalmente a

cada uno de los empresarios que participaron el proyecto, a excepción de uno que decidió no

participar en la última etapa del mismo. Estos puntos de mejora entregados no fueron todas las

que se muestran en el presente trabajo; se presentaron diez puntos para poder sentar las bases de

los sistemas de calidad y mejora continua.

Para finalizar se resumen los comentarios hechos por los empresarios y su opinión sobre la

viabilidad de la aplicación de las recomendaciones.

58

Mediante los cuestionarios diagnósticos se busco detectar la necesidad de implementar los

sistemas de calidad en las empresas estudiadas, se presentaron los resultados a los empresarios y

estos indicaron a puño y letra la viabilidad de las recomendaciones y si es que estas cubrían sus

requisitos en materia de calidad.

Antes de desarrollar el proceso de investigación, se hará una breve mención sobre la metodología

cualitativa base del diagnostico del presente trabajo.

3.1. Metodología de investigación, Estudio de Caso

En cuestiones sociales es de uso común la práctica de la investigación de tipo cualitativa, ya que

muchos problemas requieren de la recolección de datos o muestras que deben obtenerse

mediante entrevistas. Para llevar a cabo una encuesta, dependemos del contacto directo con

todos los responsables o afectados por el fenómeno a estudiar o con una muestra significativa

para el estudio especifico95.

Las encuestas por muestreo solo podrán realizarse si los involucrados pueden y quieren

proporcionar de manera veraz la información requerida96. En este caso, es viable el estudio

realizado, ya que los empresarios se mostraron accesibles y proporcionaron la información

requerida, también accedieron a que esta información fuera usada para propósitos diversos como

se puede observar en los oficios anexos.

Existen diferentes tipos de encuestas, cada una de ellas mantiene propósitos diversos y cuenta con

características que las diferencian logrando resultados diferentes. Tenemos por ejemplo la sección

transversal no ponderada, sección transversal ponderada, muestras contrastantes, secciones

transversales sucesivas y entrevistas reiteradas, entre otras97. Para llevar a cabo nuestro

diagnostico, trabajamos con una encuesta del tipo Sección Transversal no Ponderada.

La Sección Transversal no Ponderada se lleva a cabo por una única ocasión y sirve para determinar

las características de cierto sector en un solo momento determinado. Es como si se tomase una

fotografía que revele las características de mayor relevancia para la investigación y estas quedan

plasmadas en una imagen estática.

Los datos de la muestra siempre ofrecerán la oportunidad de realizar análisis cruzando cualquiera

de los indicadores con otro, como por ejemplo la eficiencia del negocio con el número de

trabajadores o la capacidad instalada con los metros cuadrados del local. Logrando identificar

causas mediante la técnica de la inferencia.

95 Los métodos de investigación en las ciencias sociales, Leon Festinger y Daniel Katz, p. 31

96 IDEM

97 Los métodos de investigación en las ciencias sociales, Leon Festinger y Daniel Katz, p.37

59

Sobre el contenido estudiado podemos tener información personal, del ambiente que lo rodea,

sobre la conducta, el desenvolvimiento y características especificas del encuestado. Siendo

objetivo de las encuestas el responder las siguientes preguntas: ¿Quién?, ¿Cómo? y ¿Por qué?98.

Para la planeación de una encuesta se recomiendan principalmente nueve puntos a tomar en

cuenta, mismos que fueron considerados para la elaboración del cuestionario diagnostico99:

1.- Objetivos generales

Realizar un diagnóstico de necesidades de implementación de medidas básicas de un sistema de

calidad en microempresas del sector restaurantero de la Colonia Nueva Santa María en la

Delegación Azcapotzalco en el Distrito Federal,

2.- Objetivos específicos

Detección de elementos que aporten datos para las recomendaciones.

3.- Muestra

El universo son los establecimientos que ofrecen servicio completo de preparación y venta de

alimentos con la modalidad de comida corrida, con una muestra del cincuenta por ciento de total

que cubre con las características.

4.- Cuestionario

Planeado para llevarse a cabo con un primer acercamiento mediante un oficio de presentación y

construido por áreas principales y específicas de la empresa.

5.- Trabajo de campo

El cuestionario se llevo a cabo de forma personal, visitando a cada uno de los establecimientos

previamente detectados.

6.- Análisis de contenido

Vaciados en tablas para una mayor facilidad en el análisis

7.- Plan de análisis

8.- Tabulaciones mecánicas

9.- Análisis e informe

Se verifico la confiabilidad y congruencia de la información, se analizaron los datos y se redactaron

dos tipos de resultados y recomendaciones, una muy completa y especifica, con lenguaje más

técnico, que es la que se muestra en el presente trabajo y la otra redactada de manera sencilla

que fueron los diez puntos o sugerencias entregadas a los empresarios.



60

El punto 7 y 8 de la planeación no aplican para nuestro caso debido a que se utilizan

principalmente para encuestas mucho mas robustas con una cantidad mayor de encuestados y en

el cual cabe la posibilidad de mecanizar el vaciado y depuración de la información.

Una vez indicados los elementos base de la investigación cualitativa y la encuesta se muestra la

información referente a la ubicación y el entorno que rodea a las empresas a estudiar.

3.2. Campo de estudio

3.2.1. Distrito Federal

México, Distrito Federal, es la capital y sede de los 3 poderes federales del país. Es una de las

ciudades más grandes del mundo, cuya población oscila los 20 millones de habitantes,

aproximadamente el 20% de la población nacional y una aportación al PIB nacional del 17.3%100, el

cual funge como el centro urbano más grande del país y en él se concentra la actividad política,

una gran parte de las unidades académicas, operaciones financieras, empresariales y culturales

así como la mayoría de las unidades económicas del país y de consumo. Es un punto de referencia

ineludible para la mayoría de los estudios de mercado. El cual se divide en 16 delegaciones,

subdivididas a su vez por colonias, barrios y pueblos.

La tasa de crecimiento poblacional de la entidad es de 0.3 en comparación con 1.8, que es el

promedio nacional. Con una densidad de población de 5921 habitantes por km2, superando por

mucho al estado ubicado en segunda posición, el Estado de México con solo 679 habitantes por

km2. 101

En cuestión educativa, la proporción de analfabetismo, en personas de 15 años o más, es del 2.1%,

con un promedio general de más de 10 grados cursados, siendo el promedio nacional de 8.6

grados cursados. Ubicándose así entre los primeros lugares, del país, en la mayoría de los

indicadores académicos y educativos.102

El Distrito Federal cuenta con una tasa neta de participación económica del 61.7% y una tasa de

ocupación del 92.9%, con una distribución del ingreso que se concentra de 2 a 5 salarios mínimos

en el 70.6% de la población. Promediando un ingreso por hora de 34.0 pesos de la población

ocupada.103

100 Perspectiva estadística, Distrito Federal, Diciembre 2011, p. 44,

http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/sistemas/perspectivas/perspectiva-df.pdf, visitada

octubre 2012

101 Perspectiva estadística, Distrito Federal, Diciembre 2011, p. 14



61

Las micro empresas en la ciudad representan el 85.6% de las unidades económica, tomadas como

micro empresas, aquellas con un número de trabajadores que oscila entre 1 y 10. La industria

alimentaria en el DF abarca un 33.2% de las unidades económicas, con una participación del 7.8%

en el total nacional y con el 17.7% de personal ocupado de la ciudad.104

La siguiente tabla muestra la población y la superficie del distrito federal, para cada una de las

delegaciones del DF, según datos del INEGI.

Delegación Población (2010) Superficie (km²)

Distrito Federal 8 851 080 1 479,00 Álvaro Obregón 727 034 96 17 Azcapotzalco 414 711 33 66 Benito Juárez 385 439 26 63 Coyoacán 620 416 54 40 Cuajimalpa 186 391 74 58 Cuauhtémoc 531 831 32 40 Gustavo A. Madero 1 185 772 94 07 Iztacalco 384 326 23 30 Iztapalapa 1 815 786 117 00 La Magdalena Contreras 239 086 74 58 Miguel Hidalgo 372 889 46 99 Milpa Alta 130 582 228 41 Tláhuac 360 265 85 34 Tlalpan 650 567 340 07 Venustiano Carranza 430 978 33 40 Xochimilco 415 007 118 00

Cuadro 3.1. Población y superficie de las Delegaciones en el DF 105

Haciendo una comparativa, mediante el índice de desarrollo humano (IDH), y según el Programa

de Naciones Unidas Para el Desarrollo, el DF es la entidad federativa que posee el IDH más alto del

país con un coeficiente de .8307, muy por encima del promedio nacional, el cual se encuentra en

.7390.106

En este contexto, con la información antes presentada, podemos observar de manera general,

pero rotunda, la importancia que tiene el DF, en la economía nacional. Es por ello que para el

estudio de caso, se eligieron empresas ubicadas en la Ciudad de México, de manera más

específica, en la Colonia Nueva Santa María de la Delegación Azcapotzalco. Mencionaremos los

datos más relevantes de la Delegación para conocer la importancia de la región y asentar las

razones por las cuales fue elegida para el desarrollo del presente trabajo.

104 Perspectiva estadística, Distrito Federal, Diciembre 2011, p.57

105 Principales resultados por localidad (2010)

106 El Índice de Desarrollo Humano en México: cambios metodológicos e información para las entidades

federativas, 2012, p.33

62

Figura 3.1. Mapa del Distrito Federal107

El distrito federa se encuentra en la región centro del País, rodeado por el estado de México que e

conjunto generan una gran ciudad cuya mancha urbana es nombrada Valle de México o Área

Metropolitana. Como podemos observar en la Figura 3.1, el DF se encuentra dividido en 16

Delegaciones, de las cuales nos centraremos en Azcapotzalco ubicada al norponiente de la ciudad.

3.2.2. Azcapotzalco

La Delegación Azcapotzalco, una importante zona industrial, comercial, de servicios y vivienda del

Distrito Federal, se encuentra ubicada al norponiente de la zona metropolitana, cuyos límites

alcanzan a los municipios de Tlalnepantla y Naucalpan y las Delegaciones Gustavo A. Madero,

Cuauhtémoc y Miguel Hidalgo. Lo que hace de la Delegación Azcapotzalco una zona estratégica

para la industria y el comercio, así como uno de los puntos de entrada o pasos desde el norte y

poniente de la Republica.

La colindancia con municipios Mexiquenses de alta actividad industrial y las vías de comunicación

con las cuales se tiene esta conexión han fomentado y promovido el asentamiento de sectores

productivos e industriales que apoyan al crecimiento de la región. Dado que en esta demarcación

107 Pagina visitada en abril 2013: http://www.df.gob.mx/images/docs/mapa_df_con.pdf

63

se encuentra ubicada la estación de carga de ferrocarriles en Pical-Pantaco-Aduana, se ubica

entonces como una Delegación que rebasa el ámbito metropolitano, ya que es destino de las rutas

de penetración de cargas de bienes vinculadas con otras ciudades del Interior de la Republica.108

Habrá que mencionar, que en la Delegación Azcapotzalco se concentra el 40% del uso de suelo

industrial del Distrito Federal y aporta el 15%109 del empleo industrial, con una población, para el

año 2010, de 414,711 habitantes110, dándonos una idea de la significancia económica de la misma.

La población flotante, aquella que no vive en la Delegación, pero que por ciertos motivos,

transitan, laboran, consumen, o proveen servicios o productos, y es cuantificado por el número de

viajes con destino a Azcapotzalco y de acuerdo con el Programa Integral de Transporte y Vialidad

2001 – 2006, la cual asciende 424,670 habitantes111.

La Población en edad de trabajar en el año 2000 fue de 349,312 que representa el 79 por ciento

del total de la Delegación estructurándose la población económica de la siguiente forma:

Población Económicamente Activa (PEA) total, fue de 186,766 (53.46%), integrándose con 183,327

habitantes (98.15%) ocupados y 3,439 habitantes (1.84%) desocupados. Población

Económicamente Inactiva (PEI) se cuantificaba en 161,742 personas (46.30%)112.

La distribución de la PEA ocupada por sector, arroja datos poco significativos para el sector

primario (0.18%); el sector secundario se encuentra representado por 46,269 personas dando el

25.24% del total de la Delegación; el sector terciario es el más representativo, constituido por

130,764 personas (71.33%)113.

En cuanto a la distribución de las unidades económicas de la Demarcación se tiene que, con

relación al Distrito Federal la manufactura representa el 6.22 por ciento mientras que las

dedicadas al comercio representan 4.52 por ciento y los servicios 4.50 por ciento. Al interior de la

Delegación las dedicadas al comercio representan 49.22 por ciento, la actividad de servicios

representa el 38.77 por ciento y con el menor número de unidades la manufactura aporta el 12.02

por ciento114.

108 Programa de Gobierno Delegacional 2009 – 2012, p.10

109 Programa General de Desarrollo Urbano del D.F. 2003.- La Movilidad de la Población y la Estructura

Urbana

110 INEGI. Censo de Población y Vivienda 2010.

111 Programa de Gobierno Delegacional 2009 – 2012, p.15

112 Ídem

113 Ídem

114 ÍDEM

64

Profundizando en el análisis, mediante el IDH municipal notamos que el caso de las delegaciones,

la delegación Azcapotzalco se encuentra en la posición número 8, a nivel DF y en el lugar 14 a nivel

nacional, como podremos apreciar en la siguiente tabla:

México D.F. 2000 2005 Diferencias 05 vs 00

Delegación IDH Ranking Nacional

IDH Ranking Nacional

Cambio %

Benito Juárez 0.9164 1 0.9509 1 3.76 Miguel Hidalgo 0.8816 4 0.9188 4 4.22

Coyoacán 0.8837 3 0.9169 5 3.76 Cuajimalpa de

Morelos 0.8426 35 0.8994 15 6.74

Cuauhtémoc 0.8699 5 0.8921 23 2.55 Azcapotzalco 0.8551 14 0.8915 25 4.26

Tlalpan 0.8616 10 0.8791 53 2.03 Iztacalco 0.8503 22 0.8765 60 3.08

Venustiano Carranza 0.8498 23 0.8740 74 2.85 Álvaro Obregón 0.8536 18 0.8719 81 2.14

Gustavo A. Madero 0.8420 37 0.8700 85 3.33 Magdalena Contreras

0.8445 30 0.8558 136 1.34

Xochimilco 0.8348 56 0.8481 172 1.59 Tláhuac 0.8212 102 0.8473 177 3.18

Iztapalapa 0.8284 75 0.8463 183 2.16 Milpa Alta 0.7930 284 0.7983 627 0.67

Cuadro 3.2. Indicadores de Desarrollo Humano y Género en México 2000 - 2005115

Una vez hecho este análisis, podemos comprender la situación de la demanda de esta zona, y de

manera más específica, para el presente trabajo, se seleccionaron un conjunto de unidades

económicas concentradas en la Colonia Nueva Santa María, es una colonia de carácter residencial

y comercial. Zona bastante concurrida por la cantidad de establecimientos restauranteros, bares y

cafés que se encuentran instalados en su mayoría en los alrededores del parque Revolución.

3.2.3. Colonia Nueva Santa María

La Nueva Santa María es una pequeña y tranquila colonia ubicada en la delegación Azcapotzalco,

sus calles bien trazadas paralela y perpendicularmente que en su conjunto forman una especie de

triangulo rectángulo, cuyo ángulo recto se encontraría orientado hacia la región nororiente. Es una

zona apacible y segura, bien comunicada por cercanía con la avenida Camarones, Cuitláhuac, Eje 2

Norte y el Circuito Interior.

Fue fundada hacia mediados del siglo XX. En la década de 1950 se estableció como uno de los

nuevos desarrollos de vivienda de la época. Las calles fueron nombradas con nombres de frutos

115 Pagina web, http://www.undp.org.mx/IMG/pdf/Distrito_Federal.pdf , visitada octubre 2012

65

(Guanábana, Frambuesa, Piñón, Pomarrosa, Clavelinas y Castaña, entre otros) en donde podemos

encontrar grandes camellones llenos de basta y frondosa vegetación. La arquitectura de la colonia

aun mantiene rasgos del estilo original con la cual fue edificada, colonial californiano, aunque

existen ya nuevas construcciones, desarrollos y construcciones que le han dado un toque de

modernidad a la zona.

De acuerdo al censo llevado a cabo por el Sistema de Información del Desarrollo Social (SIDESO),

del DF, se divide en dos partes, la zona oriente y la poniente que ocupa más del 80% de la región y

sobre la cual basamos esta investigación. En esta zona, en la esquina superior derecha, como se

podrá apreciar en la Figura 3.2, se encuentra ubicada una glorieta por la cual cruzan las principales

avenidas de la localidad, Av. Plan de San Luis y Clavelinas. La glorieta tiene por nombre Parque

Revolución, en cuyo centro hay un kiosco, y en los alrededores o por sus andadores, los visitantes

caminan con sus familias o mascotas, observando también gente que acude para hacer ejercicio.

La colonia cuenta con una población aproximada de 10,449 habitantes, de los cuales el 76.35%

tienen la mayoría de edad; un nivel de educación media superior del total de los habitantes de

27.9% y superior de 43.36%. La PEA ocupada asciende a los 4,612 habitantes, y las personas que

perciben más de 5 salarios mínimos mensuales ocupa el 38.9% del total de habitantes de la

Delegación116.

Perfil Socio demográfico 2000 Grado de Marginación

% Muy alto Alto Medio Bajo Muy Bajo Población

Manzanas 78 100 1 3 2 71 Población total 10,449 100 77 308 345 9716 Población masculina 4719 45.16 39 146 151 4383 Población femenina 5727 54.81 38 162 194 5333 Población de 18 y mas 7978 76.35 44 210 245 7479 Población de 65 y mas 1234 11.81 5 35 30 1164 Población de 70 y mas 897 8.58 5 24 23 845

Cuadro 3.3. Estadísticas de población 117

Como se muestra en la tabla anterior, el perfil general es de muy baja marginación con un

promedio de 93.65% de los grupos mostrados en la tabla. También podemos ver que es una

población mayoritariamente ocupada por jóvenes, adultos y adultos mayores con más de las 3

cuartas partes de la población, esto quiere decir que hay una población considerable en la edad

económicamente activa.

116 Programa Integrado Territorial Para el Desarrollo Social, Nueva santa María Poniente, 2001-2003,

página web http://www.sideso.df.gob.mx/documentos/ut/AZC_02-032-2_C.pdf

117 IDEM

66


% Muy alto Alto Medio Bajo Muy Bajo Educación

De 15 y más, alfabeta 8369 99.16 48 216 262 7843 De 15 y más, sin instrucción

112 1.33 3 7 8 94

De 18 y más, con instrucción superior

3459 43.36 7 39 71 3342

Grado promedio de escolaridad

12.0 9.2 9.3 10.2 12.2

Cuadro 3.4. Estadísticas de escolaridad Nueva Santa María118

En el tema de educación casi la mitad de la población cono la edad pertinente cuenta con estudios

de licenciatura, como un resultado obvio a mayor nivel educativo, menor nivel de marginación,

teniendo para la muy baja marginación un grado promedio de escolaridad de 12.2.


% Muy alto Alto Medio Bajo Muy Bajo Empleo

PEA 4697 100 29 122 152 4394 PEA de 15 a 24 555 11.82 9 13 27 506 PE inactiva 4154 10 32 46 1155 Población ocupada (PO) 4612 100 29 129 147 4316 PO en el sector secundario 648 14.05 7 32 23 586 PO en el sector terciario 3706 80.36 21 86 109 3490 PO como empleado u obrero

3390 73.5 24 89 110 3167

PO como jornalero o peón 5 .11 1 4 PO por cuenta propia 808 17.52 3 26 29 750 PO debajo de 2 salarios mínimos mensuales

806 17.48 19 36 29 722

PO que recibe de 2 a 3 salarios mínimos mensuales

712 15.44 4 29 34 645


864 18.73 2 23 21 818


1149 24.91 1 17 35 1096

PO que recibe más de 10 salarios mínimos mensuales

645 13.99 3 5 637

Cuadro 3.5. Estadísticas de empleo Col. Nueva Sta. María119

118 IDEM

67

Podemos observar que de la PEA, el 98.19% es población ocupada y de este sector de la población,

el 80% labora en el sector terciario, el sector de los servicios. El 17.52% trabaja por cuenta propia,

con negocios propios o auto-empleados. Una cuarta parte de la PO recibe entre 5 y 10 salarios

mínimos, lo que equivale entre $9,333 y $18,666 pesos mensuales, mientras que el 18.73% recibe

entre 3 y 5 mensuales, lo que equivale a $5,598 y $9,333 pesos.

Como parte del resultado del análisis de las estadísticas anteriormente presentadas, se observa

que en la Colonia Nueva Santa María, por el nivel de estudios, la PEA y la PO, así como por el nivel

de ingresos nos encontramos con una población de clase social media y media alta

preferentemente; con un nivel de marginación de muy bajo a nulo y del total de sus habitantes

casi el 20% son dueños de sus propios negocios. Este estrato social se caracteriza por contar con

ciertas comodidades, al poder destinar una parte de su ingreso a ciertos lujos y el ahorro, dándose

la posibilidad de gastar en pasatiempos, diversión, ocio.

Este conjunto de informaciones estadísticas, poblacionales y económicas ofrecen el marco de

referencia y el sustento para el desarrollo del estudio de las unidades mercantiles en la zona, que

nos permitirá hacer un diagnostico mediante la elaboración de un cuestionario, hacer el análisis de

la información, generar propuestas y recomendaciones para ser implementadas y evaluadas

posteriormente para concluir con la modificación de la conducta y desempeño del sector.

Para una mayor comprensión de la región, se presenta mapa de la Colonia Nueva Santa María:

Figura 3.2. Mapa de la Colonia Nueva Santa María120.

119 IDEM

120 Pagina Web, visitada noviembre 2012. http://goo.gl/yxxWJ

68

De la Figura 3.2, se aprecia perfectamente las avenidas principales, la glorieta o parque Revolución

y su conexión con las principales avenidas como el Eje 3 Norte, Circuito Interior y Cuitláhuac.

3.3. Sector restaurantero en la Nueva Santa María

En la zona existen una gran cantidad de establecimientos orientados a satisfacer las necesidades

de los paseantes, vecinos y trabajadores de la zona. De los establecimientos podemos mencionar

tienditas, mercado, tintorerías, papelerías, bancos, peleterías y neverías, cafés de internet,

escuelas primarias y secundarias, gimnasios y locales del sector restaurantero; restaurantes,

fondas, cocinas, puestos, taquerías, bares con servicio de comida, cafeterías, etc. que ofrecen a

una gran diversidad de productos y servicios. Los precios son muy variados, todos enfocados de

acuerdo a las restricciones presupuestarias de la clase media.

Analizaremos un conjunto de establecimientos de comida corrida en la Colonia Nueva Santa

María, Delegación Azcapotzalco, de la cual ya hemos expuesto sus principales estadísticas, las

cuales fueron seleccionadas por encontrarse dentro de la localidad y por ofrecer el servicio de

comida corrida.

Definimos que un servicio de comida corrida consta de servir alimentos preparados, en el

establecimiento, en tres tiempos: entrada, sopa, y platillo a elegir según el menú del día. Se

diferencian las cocinas económicas o restaurantes de comida corrida de los demás por el hecho de

que los menús tienen definidos una serie de platillos a elegir que dejan pocas combinaciones a

escoger pero con un precio definido por todo el paquete, el cual es en promedio más bajo en

comparación a los restaurantes tradicionales. La diferencia de un restaurante, donde hay una gran

variedad de platillos, pero que cada uno de los platillos tiene un precio definido y la cuenta total es

la suma de cada uno de los precios de los platillos solicitados.

La mayoría de los locales del sector restaurantero, cuentan con más de 2 años de operación,

tienen clientes asiduos con los cuales han creado vínculos de lealtad más que nada por el tiempo,

costumbre o tradición, ya que no se usan estrategias de lealtad.

Atienden al mercado local, compuesto de oficinistas, empresas, visitantes y habitantes de la

localidad, aun cuando cuentan con un potencial comercial similar al del centro de Coyoacán, su

crecimiento y desarrollo no ha sido tan favorable como en otras zonas.

En el recorrido realizado detectamos 31 establecimientos del sector restaurantero. Entre estos

establecimientos existen los que ofrecen los clásicos tacos de pastor, comida oriental, un grupo

que ofrece antojitos mexicanos (pambazos, quesadillas, sopes), otros mas de hamburguesas,

costillas, birria, pozole, baguettes, entre otros y claro está, en los que nos concentramos y pusimos

nuestra atención, restaurantes con comida corrida y/o cocinas económicas.

En la siguiente tabla mostraremos la lista de los restaurantes detectados en la zona. Los primeros

seis son los que proporcionaron información y con los cuales se desarrolla el análisis. Se enlistan

cocinas económicas, restaurantes y cafeterías:

69

No. Nombre Calle Núm. Tipo Visitado Datos

1 La Casa De Los Abuelos

Plan De San Luis

497 Comida corrida

Si Si

2 Gastronómica Jade

Membrillo Comida corrida

Si Si

3 La Troje Boldo y Cocoteros

254 Comida corrida

Si Si

4 Cocina económica Blanquita

Nueces 183 Comida corrida

Si Si

5 Restaurante El compadre

Av. De los maestros

176 Restaurante con comida

corrida

Si Si

6 El Borreguito Juan Sarabia


corrida

Si Si

7 Restaurante Kiko´s

Juan Sarabia


corrida

Si Si

8 Lonchería Acapulco

Boldo 56 Comida corrida

Si No

9 La Casita Naranja

Cedrón 74 Comida Corrida

Si No

10 Rincón Tapatío Nueces 167 Comida corrida

No No

11 María Paula Begonia Y Guanábana

Comida corrida

No No

12 Restaurante los Gallos

B 153 Comida corrida

Si No

13 Súper comida Económica

Vid 169 Comida corrida

Si No

14 El buen sazón Begonias y Guanábana

Comida corrida

Si No

15 Los tecolotes De los Maestros

542 Restaurante No No

16 Las Costillas De Fuentes

De Los Maestros

538 Restaurante No No

17 El Paisa Clavelinas 122 Restaurante No No

18 México de mis amores

Plan de san Luis y

malvón

Restaurante Si No

70

19 Comida oriental Boldo 80 Restaurante No No

20 Kabuki sushi Cruz galban 129 Restaurante No No

21 Antojaría la choza

Invernadero 210 Restaurante No No

22 Sushi musao Plan de san Luis

Restaurante No No

23 Taquería el Rinconcito

Clavelinas 147 Restaurante No No

24 Mardiz pizza Guanábana 119 Restaurante No No

25 Torteria oasis Nueces 188 Restaurante No No

26 Café clave Castaña cafetería No No

27 Señor café De los maestros

537 cafetería No No

28 Dzats café Nueces 180 cafetería No No

29 Toño café Clavelinas 190 cafetería No No

30 La escondida Nueces 188 No No

31 El rincón Nueces 180 No No

Cuadro 3.6. Establecimientos del sector restaurantero, Nueva Sta. María121

En el estudio se visitaron a los establecimientos identificados por ofrecer comida corrida, los

demás establecimientos se excluyeron por ofrecer otro tipo de servicio y por ende otro tipo de

producto. En la visita nos presentábamos como miembros de COPYME, Asociación Civil que tiene

una alianza con Secretaria de Economía y con la cual desarrolla proyectos de apoyo a las PyMes.

Buscábamos principalmente al dueño de negocio, o en su defecto, al encargado o responsable al

cual le aplicábamos el cuestionario que aparece en los anexos.

Durante la entrevista, al inicio los dueños mantenían una postura de desconfianza, pero poco a

poco comentaban una serie de problemas que han sufrido durante el tiempo en que han operado

el negocio. Sin excepción, todos comentaron que durante el año 2012, las ventas habían bajado

aproximadamente un 30%, y esto les había impactado fuertemente en el ingreso general por lo

cual habían sufrido recortes de personal.

Aquellos que ofrecen servicios de comida corrida manejan un menú muy parecido, tanto que

podríamos hablar de que existe una fuerte tendencia a la homogeneidad del producto. Claro es,

que las calidades, cantidades y precios llegan a variar, pero en un rango no muy amplio, lo que

permite comportarse como un producto sustitutivo.

121 Fuente: elaboración propia

71

La cantidad de empresas que ofrecen el producto es tal, que difícilmente una de ellas puede tener

poder de mercado, tal que varíe las condiciones o el precio de mercado. Del mismo modo, el

número de consumidores, o comensales es tal que ninguno de ellos, aun una empresa en alianza

estratégica con las cocinas económicas, sería capaz de modificar las condiciones actuales de la

industria local. Por lo que podemos decir que nos encontramos en un mercado competitivo local.

El menú, consta de tres tiempos, que de manera casi obligada consta de sopa de pasta o consomé,

arroz o espagueti y el platillo fuerte del cual podemos escoger: chilaquiles, milanesa de res,

pechuga de Pollo, tacos dorados, pierna de pollo en diversas presentaciones, entre otros.

El 90% de los establecimientos visitados son propios, por lo cual no sufren con el pago de rentas,

pero no lo consideran tampoco dentro de las finanzas de la organización, como un punto o área de

oportunidad.

Solo uno de los establecimientos entrevistados, la pozolería y restaurant de comida corrida,

“México de mis Amores”, cuenta con un proceso de capacitación y consultoría por parte de la

Secretaria de Turismo, dentro del programa “Distintivo M” aunque al momento de la entrevista,

aun no lograba el certificado. Este establecimiento muestra una clara diferenciación con respecto

a los demás, sin embargo no permitió llevar a cabo el desarrollo del Cuestionario Diagnostico.

Todos los restaurantes se encuentran ubicados en un radio no mayor a los 2 km y están

delimitados por la zona presentada en el mapa presentado anteriormente.

3.4. Diagnostico empresarial

Se llevo a cabo un cuestionario en siete establecimientos de Comida Corrida, ubicados en la

Colonia Nueva Santa María en la región poniente, que nos permite hacer un diagnostico

situacional de las organizaciones.

En la siguiente matriz, podremos observar las principales características de los establecimientos

para tener una idea general del tipo y tamaño de empresa de la que se habla:

# Nombre Empresario Teléfono Calle No Ant L Mts2 $

1 La Casa De Los Abuelos

Luis Jiménez de la Vega

5559395948 Plan De San Luis

497 10 3 45 45

2 Gastronómica Jade

Rodrigo Iván Esparza Ibarra

55566629 Membrillo 4 7 90 44

3 La Troje David Alberto Mayes Villarreal

55562407 Boldo y Cocoteros

254 3 6 70 39

4 Cocina económica Blanquita

Blanca Estela Ronquillo García

55564609 Nueces 183 13 5 40 48

72

5 Restaurante El compadre

Antonio Martínez Juárez

55566105 De los maestros

176 22 4 65 50

6 El Borreguito Diana Suastegui 5521738485 Juan Sarabia

234 10 10 120 56

7 Kiko´s David Alberto Martínez Corona

53555300 Juan Sarabia

232 61 10 100 70

Cuadro 3.7. Establecimientos visitados122

Donde:

No: Es el numero de local.

Ant: La antigüedad del negocio en años.

L: Numero de trabajadores.

Mts2: Superficie aproximada en metros cuadrados del local

$: Precio del menú del día.

El tamaño en metros cuadrados no fue un dato que nos pudieran proporcionar de manera exacta,

de modo que es un campo que fue estimado y no es exacto, pero la realidad es que los seis

establecimientos tienen aproximadamente las mismas dimensiones con un promedio de 70

metros cuadrados, exceptuando El Borreguito y Kiko´s, los cuales son los más grandes de la

colonia, siendo Kiko´s el de mayor antigüedad, con 61 años de antigüedad y el que cuenta con el

mayor potencial por el tamaño, la ubicación y la infraestructura. Por otro lado, observamos que el

promedio del menú es de $50 pesos con un nivel máximo en $70 y un mínimo de $39.

Por el número de empleados, y de acuerdo al nivel de ingresos que veremos posteriormente, se

catalogan como micro empresas. Entonces existe un mercado de competencia perfecta, producto

homogéneo y compuesto por micro empresas del sector restaurantero.

3.4.1. Descripción de establecimientos

Para una mayor comprensión de las empresas que se estudiaron, se dará una breve descripción de

los establecimientos, su operación, administración y las principales características de los dueños

de negocio así como imágenes exteriores interiores y de los dueños y responsables del

establecimiento.

Al momento de las fotos, los dueños se encontraban en la firma del compromiso para la mejora

continua. Esto es, cuando se entregaron las recomendaciones y observaciones, se les proporciono

un manual con los puntos básico para comenzar con el sistema de calidad y mejora continua, el

cual comenzaba mencionando la que era de vital importancia el compromiso por parte de la alta

dirección del negocio e inmediatamente un espacio en blanco en donde los empresarios firmaban

para ellos mismos y para la organización el compromiso que hacían para seguir las

recomendaciones y buscar a toda costa la mejora continua.


73

3.4.1.1. La casa de los abuelos

Esta empresa es un pequeño local, el más pequeño de los establecimientos analizados, muy bien

ubicado sobre la avenida Plan de San Luis, a un lado del Banco Bancomer. Se encuentra en una

posición privilegiada ya que se localiza a lado del único banco de la zona, el cual se encuentra en la

esquina frente al parque Revolución.

El negocio tiene aproximadamente 10 años de operación con los mismos dueños, aunque no

siempre se han ubicado en ese establecimiento. Por cuestiones de alza de rentas o de vencimiento

de contrato, “La Casa de los Abuelos” peregrinó por cuatro locales diferentes dentro de la Colonia

Nueva Santa María durante su vida de operación. Dicha situación ha repercutido en la lealtad de

los clientes, que si bien algunos muchos han permanecido fieles a la marca, la inestabilidad ha

generado la perdida de muchos otros generando ciclos en los cuales la empresa prácticamente

comienza desde cero sus operaciones.

Siendo una empresa familiar, el Señor Luis Jiménez fue el fundador, pero cuenta con el apoyo de

sus dos hijos, quienes poco a poco van tomando con mayor presencia la administración del

negocio.

En las siguientes imágenes podemos observar la firma del compromiso, la fachada y el interior del

Restaurante:

Figura 3.3. Foto exterior “La Casa de los abuelos” 123

123 Tomada en mayo 2013

74

Figura 3.4 Foto interior “La Casa de los Abuelos”124

3.4.1.2. Gastronómica Jade

El restaurant “Gastronómica Jade” es una empresa administrada, dirigida y fundada por un Chef,

quien ha demostrado su interés por la calidad de los productos, el servicio al cliente, las

instalaciones y la apariencia. Lamentablemente se encuentra ubicado frente al mercado de la

colonia, a un lado de una pollería en una zona de no muy buena apariencia que repercute en las

ventas y la concurrencia del negocio. No es un establecimiento propio y esto es una gran

desventaja con respecto a su competencia, ya que la mayoría de los establecimientos son propios

y no tienen que preocuparse por la renta.

Aun cuando tiene esta serie de complicaciones, la empresa ha tenido bastante éxito en sus años

de operación gracias a las aportaciones y el arduo trabajo de Rodrigo Esparza quien ha llevado al

restaurant Jade a un nivel de posicionamiento en el mercado bastante aceptable. Su gran

experiencia en sector restaurantero se nota y se refleja en cada aspecto del establecimiento.

Desde la vajilla, las mesas, la decoración hasta la variedad del menú y la calidad de sus productos.

En esta empresa están consientes en la importancia que tiene el sistema de calidad y la manera

que los podría ayudar. Lamentablemente están tan sumergidos en sus actividades que poco han

podido dedicar a establecer un verdadero compromiso con la calidad, aunque estuvieron muy

dispuestos a escuchar la propuesta que teníamos para la mejora de las operaciones.

124 IDEM

75

Las fotos tomadas de “Gastronómica Jade”, tanto del interior como del exterior son las siguientes:

Figura 3.5. Foto interior “Gastronómica Jade”125

Figura 3.6. Foto interior 2 “Gastronómica Jade”126

3.4.1.3. La Troje

Este pequeño establecimiento ubicado en los límites de la Colonia Nueva Santa María, el cual

ocupa toda una esquina, cuyas instalaciones son propias. En su interior se respira un toque de

125 Foto tomada en Mayo 2013

126 IDEM

76

armonía y ambiente hogareño. La distribución de las meas y la cocina está organizada de manera

extraña ya que se compone de tres áreas, la principal, un pequeño cuarto con dos mesas y una

sección que comparten entre la cocina, mesas y un cuarto donde cuenta con un refrigerador y

unos quemadores.

Es una empresa familiar, donde colaboran el padre, la madre y la hija, aunque el padre, el Sr. David

Alberto es quien lleva la dirección y la toma de decisiones del lugar. Con una postura bastante

amable, nos recibió y accedió a ser parte del proyecto indicando que era de gran importancia este

tipo de análisis para el posicionamiento y crecimiento de toda organización.

La Troje mantiene un nivel de ventas aceptable y su rentabilidad también es bastante buena,

cuenta con un grupo de clientes cautivos pero se ha estancado en cuanto a la innovación y la

inversión, sus instalaciones se notan descuidadas y percudidas y se percibe que se encuentran en

un estado de confort desde hace ya varios años.

Cuentan con un sistema de entregas a domicilio, el cual les ha resultado bastante rentable, pero

no han podido formalizarlo, ni utilizarlo como un elemento para la expansión y el incremento de la

concentración de mercado.

Las fotos tomadas de “La Troje”, tanto del interior como del exterior son las siguientes:

Figura 3.7. Foto exterior “La Troje”127

127 Foto tomada en mayo 2013

77

Figura 3.8. Foto interior “La Troje”128

Figura 3.9. Foto interior 2 “La Troje”129

3.4.1.4. Cocina Económica Blanquita

Ubicado en la calle de Nueces, una de las principales vialidades de la Colonia, ya que atraviesa

desde el eje de Camarones hasta Cuitláhuac, y casi esquina con Clavelinas se encuentra el

pequeño establecimiento “Cocina económica Blanquita” el cual está enfocado principalmente a

128 IDEM

129 IDEM

78

ofrecer comida para llevar. El 80% de la producción se destina a este efecto y el resto para

consumo dentro del local.

La Dueña del lugar, la Sra. Blanquita, de donde sale el nombre de la empresa, una persona de edad

avanzada, cuenta con experiencia de más de una década administrando el negocio, pero poco ha

crecido durante estos últimos 10 años.

Los quemadores prácticamente ocupan la entrada, el área principal y la parte visible del negocio.

No tiene muy buena apariencia, en cuanto a las instalaciones y al aspecto del personal pero

mantienen un nivel de ventas aceptable y han logrado mantenerse dentro del mercado sin

grandes dificultades.

Las fotos tomadas de la “Cocina Económica Blanquita”, tanto del interior como del exterior son las

siguientes:

Figura 3.10. Foto exterior “Cocina Económica Blanquita”130


79

Figura 3.11. Foto interior “Cocina Económica Blanquita”131

3.4.1.5. El Compadre

Por antigüedad, “El Compadre” es el segundo establecimiento más longevo de la colonia.

Conocido por las familias originarias y establecidas en la zona por bastantes años. Con excelente

ubicación, a una cuadra del parque Revolución y en un cruce vehicular donde también se

encuentran la peletería mas prestigiada de la región y una gran cantidad de locales comerciales y

empresas de servicios, oficinas etc.

Los dueños, El Sr. Antonio Martínez y su esposa, prácticamente atienden a los clientes de manera

personalizada, conociendo a la gran mayoría de ellos y llevando la relación muy cercana a la

amistad.

Lo que consideran más distintivo de su organización son sus ya famosos chiles en nogada, que

ofrecen dentro del menú de la comida corrida, pero a un precio de aproximadamente $120 pesos.

Sus instalaciones son anticuadas y pequeñas ya que hace bastante tiempo que no invierten en

imagen, instalaciones ni equipo. Últimamente han disminuido su nivel de ventas y no está en una

situación tan holgada como ellos quisieran.

Las fotos tomadas de la “El Compadre”, tanto del interior como del exterior son las siguientes:

131 IDEM

80

Figura 3.12. Foto exterior “El Compadre”132

Figura 3.13. Foto interior “El Compadre”133



81

Figura 3.14. Foto interior 2 “El Compadre”134

3.4.1.6. El Borreguito

Uno de los dos locales de comida corrida que se encuentran sobre la glorieta del Parque

Revolución, el principal atractivo de la Colonia, “El Borreguito” es el más grande de toda la zona.

El Borreguito cuenta con una gran capacidad de producción y de atención a los comensales dentro

de sus instalaciones, cuentan con pantallas planas, pero las sillas, mesas y la vajilla son ya muy

viejas, dando la impresión de descuido.

La fachada exterior también se encuentra maltratada y en general se requiere de planear un nivel

de inversión que se destine a la imagen, infraestructura y equipo.

Los dueños del local se encuentran bastante desapegados al negocio, dejando toda la

responsabilidad y la mayoría de las decisiones a cargo de la administradora general, es por esto

que una empresa con tanto potencial no ha podido crecer de mayor manera.


82

Las fotos tomadas de “El Borreguito”, tanto del interior como del exterior son las siguientes:

Figura 3.15. Foto exterior “El Borreguito”135

Figura 3.16.Foto interior “El Borreguito”136



83

Figura 3.17.Foto interior 2 “El Borreguito”137

3.4.1.7. Kiko´s

La última empresa analizada fue el restaurante “Kiko´s”, ubicada también sobre la glorieta y vecina

inmediata del Borreguito. La problemática con este restaurante es que no existe un administrador

único, alguien que tenga la responsabilidad de la operación sobre sus hombros y que se encargue

de la operación del mismo.

Entre la madre del Sr. Daniel Corona, el mismo y su hijo se turnan para tomar el mando de la

empresa, dando diferentes perspectivas para la operación y la administración generando un

descontrol y bajo nivel de crecimiento.

En su interior, el ambiente es agradable y acogedor, con una decoración más parecida a una

cantina familiar que a una cocina económica, es el único establecimiento con licencia para vender

bebidas alcohólicas y en algún momento este era su principal herramienta y mecanismo de

ventas.

En sus mejores tiempos, “Kiko´s” contaba con dos pisos para atender a los clientes, pero ya hace

algún tiempo que clausuraron el segundo piso, utilizándolo solo como bodega y dejando de lado la

oportunidad de hacer negocio con ese espacio.

Cuentan con un sistema punto de venta, terminal para el pago con tarjetas de crédito y debito y

cámaras de vigilancia conectadas y operadas vía internet, que hacen del restaurante “Kiko´s” el

que mayor nivel tecnológico tiene.


84

La comida y el servicio son de nivel intermedio, pero la infraestructura con la que cuentan y el

equipo, hacen de “Kiko´s” uno de los restaurantes de mayor calidad y con mayor potencial para su

crecimiento.

Las fotos tomadas del restaurante “Kiko´s”, tanto del interior como del exterior son las siguientes:

Figura 3.18. Foto exterior “Kiko´s”138

De las características generales de cada uno de los restaurantes, a continuación presentamos el

compilado del estudio de caso.

El estudio inicial se dividió en áreas, las fundamentales de toda organización. Los resultados de las

empresas que respondieron, de acuerdo al número indicado en la tabla anterior del cuestionario

son los siguientes:

3.4.2. Conducta del mercado

3.4.2.1. Administración

Se realizaron unas simples preguntas orientadas al proceso administrativo en todos los

establecimientos, definiendo el perfil con el cual se están llevando a cabo las actividades dentro de

la organización y los resultados fueron los siguientes:

1 2 3 4 5 6 7

Manual de Organización No No No No No No No Programa de Capacitación No No No No No No No

Reglamento Interno de Trabajo No No No No No No No

Incentivos (puntualidad, asistencia, productividad) No No No No No No No

Mejora Continua No No No No No No No

138 Foto tomada mayo 2013

85

Reportes Gerenciales No No No No No No No

Contratos Laborales No No No No No No No

Rotación laboral Del puesto de lava loza, un mes

Cuadro 3.8. Indicadores administrativos139

En cuestión administrativa, los negocios comenzaron sus operaciones sin un plan de negocios, una

estrategia operativa ni una noción inicial de la teoría de la administración restaurantera y de

negocios.

Aunque por los años de operación de los establecimientos existe gran experiencia en el sector y la

operación de un restaurante, se puede afirmar por esta sección de la encuesta que las

operaciones, procesos y actividades realizadas dentro de los negocios son completamente

empíricas y con una total falta de conocimiento por las tendencias y conocimientos

administrativos y económicos actuales.

No existe documentación alguna dentro de la organización que sea referente a la operación,

organización, administración etc., específicamente nos referimos a los manuales organizacionales,

operativos, y de calidad, pero también a las políticas, reglamentos, contratos y reportes, que en

todos los casos nunca han sido elaborados. Esto conlleva una serie de complicaciones, sobre todo

en el caso en el cual los empresarios buscan una expansión, mayor poder de mercado, mayores

ventas y la atracción de más clientes. Aun con la ausencia de los manuales, llevan a bien, dentro de

lo que cabe, sus operaciones, no obstante, han caído en un nivel de crecimiento muy cercano a

cero y esto permanecerá igual si no se documentan los procesos, se estandarizan y se generan los

manuales.

No existe un programa de capacitación permanente, tanto para los trabajadores como para el

empresario o dueño de negocio. Sería importante considerar un calendario de capacitación

principalmente para los trabajadores, que involucre temas de atención al cliente, ventas, calidad

en el servicio, servicio al cliente, integración de equipos de trabajo, mejora continua, innovación,

productividad y calidad, así como de gastronomía y decoración de interiores. Para el empresario,

los temas anteriores son importantes, pero también se tendrían que complementar con cursos de

administración, administración por computadora, finanzas, liderazgo, mercadotecnia, planeación,

entre otros.

Como podemos ver, la rotación laboral se presenta principalmente en el puesto de lava loza, los

demás colaboradores de la organización tienen una permanencia mayor a los dos años, según

comentan los empresarios, aunque hay trabajadores que llevan más de 5 años participando

dentro de la cocina económica. De aquí que podemos concluir que la capacitación tendría un

verdadero impacto positivo ya que sería una inversión que dará frutos y resultados por un largo

periodo de tiempo y generará mayor confianza dentro del personal, lo mantendrá motivado y lo

hará más productivo.

139 Elaboración propia

86

3.4.2.2. Producción

La productividad en el sector restaurantero depende fuertemente del proceso productivo; en los

establecimientos hicimos una serie de preguntas que nos darían una idea de la conciencia que

tienen los administradores con respecto a la relación entre los dos factores antes mencionados.

1 2 3 4 5 6 7

Distribución de planta No No No No No No No

Balanceo de Líneas (Cuello de Botella)

No No No No No No No

Programas de Producción Menú que va cambiando diariamente, sin una lógica de programación definida

Almacén de Materia Prima Refrigeradores y alacenas. Los alimentos se compran diariamente.

Control de Inventarios No No No No No No No

Control de Calidad Materia Prima Inspección visual al momento de la compra, realizada por el dueño.

Proveedor

Control de Calidad en Proceso Inspección visual y muestreo. Prueban los guisos. Pero aun así han tenido quejas.

Manual de Procedimientos y Calidad


Control de residuos peligrosos Tiran gran cantidad de

aceite diariamente, en el mismo envase del producto.

No generan residuos peligrosos. Solo el aceite pero se consume en su totalidad.

Mantenimiento preventivo No No No No No No

Uso eficiente de energía y agua No No No No No No

Seguridad e Higiene Cofia y Mandil.

Cofia y Mandil. Programa periódico de fumigación.

Cuadro 3.9. Indicadores en producción140

La cuestión productiva se maneja normalmente por la cocinera, quien lleva en la mayoría de los casos, colaborando para el negocio desde sus orígenes. La producción se lleva a cabo de manera artesanal, con los procesos y procedimientos de la cocinera, quien reúsa hacer cambios en los mismos, pero que también dificulta la transmisión del conocimiento de elaboración de los alimentos. No existe una documentación de los procesos, mucho menos una estandarización, por lo cual no

podemos hacer un análisis de balanceo de líneas de producción que nos ayudaría a eliminar los

cuellos de botella y una redistribución de planta que haría más eficiente el uso del espacio

disponible dentro del local.

La propia edad de las cocineras, su idiosincrasia y la resistencia al cambio impiden realizar

procesos de mejora continua a la cuestión productiva, de la misma manera dificultan la

elaboración de manuales de procesos y de procedimientos, dando como resultado un

estancamiento de los procesos y generando el riesgo de caer en grandes dificultades si la cocinera

llegase a faltar por cualquier motivo, ya que no existirá trabajador calificado para preparar los

alimentos con la misma pericia y sazón que la cocinera.


87

Tampoco existe el cuidado por la continuidad de la operación mediante el mantenimiento

preventivo, que de manera análoga podrá provocar un problema similar que el de la ausencia de la

cocinera, donde por causas de uso y desgaste, alguno de los equipos llegara a fallar

repentinamente, como por ejemplo el horno de microondas, el refrigerador, la estufa, el escusado

o lavamanos, el establecimiento entrara en un estado de contingencia.

Una buena práctica de producción para el sector, es mantener un nivel mínimo de inventario en

los insumos perecederos, ya que esto asegura la frescura de los platillos. Afortunadamente, a

pesar de que no existe un control riguroso de los inventarios, los insumos perecederos, carnes,

verduras, frutas etc. son adquiridas diariamente, manteniendo prácticamente en cero el nivel de

inventario.

En cuanto a seguridad e higiene, existen señalamientos de rutas de evacuación y en general los

que exige la ley, el 100% de los establecimientos visitados facilita cofia y mandil a sus

colaboradores, aunque su uso no siempre sea obligatorio. Todos, excepto un restaurante,

mantienen un calendario de fumigación mensual, esto con el objetivo de eliminar plagas de

cucarachas y roedores. No generan ningún tipo de residuos peligrosos, salvo en un caso, donde se

tira diariamente el aceite utilizado en el mismo envase donde venia el producto, esto con la

intención de mantener un nivel de calidad adecuado, utilizando diariamente aceite nuevo. Se

presenta gran desperdicio en este caso y es una buena área de oportunidad para incrementar la

productividad. El resto de los establecimientos comento que el mismo aceite que se usa un día,

ese mismo día se consume y no existe desperdicio.

3.4.2.3. Mercado

Comúnmente se dice que si no hay competencia, no existen incentivos para mejorar. Esto muy

común para el caso monopolista, pero también podríamos aplicar el mismo argumento para el

caso en competencia perfecta pero en el cual los agentes económicos no se preocupan por

conocer a su competencia, se aíslan del mercado, creen que son los únicos en la industria y por

ende no tienen ningún incentivo para mejorar.

La siguiente tabla muestra los resultados de las preguntas realizadas a los establecimientos y que

están dirigidas a cuestiones de mercado, distribución, comercialización y mercadotecnia.

1 2 3 4 5 6 7

Análisis de Competencia No Si No No No No No

Satisfacción de clientes (Encuestas) No Si, cada 6 meses No No No No No

Descuentos por volumen No No Si Si No Si No

Empaque Solo cuando piden la comida para llevar. Son empaques de unicel sin rotular.

Código de barras No No No No No No No

88

Registro de marca No No No No No No No

Pronósticos de Ventas No No No No No No No

Estrategias de venta No No No No No No Si

Imagen corporativa No Si Si Si Si No Si

Estandarización de vestimenta No Si Si Si Si No Si

Cuadro 3.10. Indicadores de mercado141

En cuestiones de mercado, los establecimientos poca importancia le dan al análisis de la

competencia, a la satisfacción del cliente y en general demuestran encontrarse en un estado de

confort.

Sin imagen corporativa bien definida, difícilmente se podrá posicionar la marca y eso solo en el

caso de que se tenga una y en el caso de que esta esté debidamente registrada ante el IMPI142.

Pero más preocupante que el diseño, la imagen y la marca, es la completa apatía y el total

desinterés que muestran por conocer a su competencia, aunque sea un análisis mínimo de la

oferta, considerando el precio, la variedad del menú, las instalaciones y la calidad el servicio de su

competencia. Del mismo modo, no llevan a cabo el análisis de la satisfacción del cliente (encuestas

de calidad) que será una de las principales herramientas con la que buscaremos incrementar la

competitividad de los negocios.

También se podría desarrollar la imagen corporativa de los establecimientos así como la

estandarización de la vestimenta y una campaña de posicionamiento y presencia en medio

electrónicos con una inversión proporcionalmente baja y accesible para los negocios que les

permita brindar mayor confianza y profesionalismo a sus clientes.

3.4.2.4. Finanzas

Mediante un correcto análisis financiero, podemos detectar de manera general las áreas de

oportunidad dentro de cualquier organización. Todo análisis financiero sirve como un diagnostico

previo a un estudio especifico en cierta área o proceso determinado. En general, las finanzas

dentro de los establecimientos son llevadas por el dueño, con un control mínimo en el cual apenas

se puede saber un estimado del nivel de ingresos y otro mucho menos confiable del nivel de

egresos.

141 Idem

142 Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial

89

1 2 3 4 5 6 7

Reportes mensuales Estados Financieros


Rotación de Inventarios Diariamente

Costos Directos y Unitarios No hay un análisis formal de costos. Creen saberlo pero no hay nada documentado

Planeación Fiscal No, todos son REPECOS, aunque no tienen muy claro su régimen. Pago de impuestos mínimo, asesorados por un contador.

Pago de impuestos SI, como pequeño contribuyente.

Cuadro 3.11. Indicadores financieros143

Las finanzas de los negocios son completamente desconocidas. Tienen muy presente sus ingresos

diarios y sus egresos promedio, pero en todos los casos hacen caso omiso a los costos y gastos

indirectos y de ahí en fuera no saben del estado financiero de la organización. Para un sano

control financiero, el análisis de costos es vital; en realidad, las pequeñas cocinas económicas

analizadas no tienen bien definido los costos tanto fijos como variables. De modo que el margen

de utilidad es completamente desconocido, el retiro de las ganancias se hace de manera arbitraria,

cuando se requiere para los gatos personales, para reinversión, materia prima, servicios o nomina

simplemente se toma el recurso de la caja sin mayor control de la salida del mismo.

Si bien, los trabajadores tienen asignado un sueldo fijo, el empresario simplemente toma

conforme va necesitando y lo que él considera que es el excedente en caja, generando con ello un

descontrol financiero y falta de recurso para el capital de trabajo.

Afortunadamente no requieren de una planeación fiscal, ya que por el régimen en el que se

encuentran dados de alta, el pago de impuestos es mínimo, que dicha situación pudiera ser

contraproducente en el caso de una expansión, ya que están acostumbrados a un pago de

impuestos bajo aunado a un completo desorden contable, que generaría bastantes problemas si

pasan al siguiente régimen fiscal.

3.4.2.5. Estrategia

Mediante la planeación estratégica se logra esquematizar de manera eficiente las metas y

objetivos, así como la manera de alcanzarlos y los tiempos a cubrir mediante una calendarización

perfectamente definida.

“Si pudiéramos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos juzgar mejor que

hacer y cómo debemos hacerlo”144 frase que pronuncio Abraham Lincoln en su discurso el 17 de

junio de 1858 en Springfield Illinois, de la cual podemos absorber lo siguiente: Cuando sabemos y

conocemos la situación actual, entonces se ha llevado a cabo un diagnostico situacional inicial, con

el cual podremos hacer una comparativa con los resultados obtenidos después de aplicar las

actividades de mejora; cuando sabemos a dónde vamos, es porque tenemos perfectamente

definida la visión de la organización y se está trabajado en consecuencia para alcanzar ese punto


144BREVE HISTORIA DE LOS ESTADOS UNDOS DE AMERICA, Cristian Guerrero Yoacham, Editorial

Universitaria, p. 125

90

en un futuro; con los dos elementos anteriores y el análisis pertinente es entonces cuando

podemos definir lo que corresponde hacer y la manera de hacerlo.

De modo que la planeación para el sano desarrollo de cualquier empresa y sobre todo de las

micros y pequeñas es el factor clave que las llevara a lograr la consolidación y el sano crecimiento

de las mismas. Teniendo presente lo anterior, en el apartado de estrategia del cuestionario

obtuvimos los siguientes resultados:

1 2 3 4 5 6 7

Misión y visión No No No No No No No

Desarrollo de maquinaria y/o equipo

No. Cocinas industriales con más de 5 años de operación. No han requerido diseñar equipo especializado.

Nuevos clientes No No No No No No No

Nuevos productos/empresas No No No No No No No

Alianzas estratégicas No No Si No Si No No

Planeación Estratégica No No No No No No No

Cuadro 3.12. Indicadores estratégicos145

En la tabla podemos observar que no existe una planeación estratégica, una misión y visión de la

empresa, no hay un rumbo definido ni ambición por crecimiento y expansión. La ultima

aseveración no es completamente cierta, la ambición existe, todos los dueños de negocio

entrevistados afirmaron que deseaban un mayor posicionamiento, crecimiento y expansión, lo

que no existe es un plan de acción para lograrlo. Sin este plan, es prácticamente imposible

alcanzar un crecimiento controlado que ayude a alcanzar la visión de la organización.

En cuanto al desarrollo de nuevos productos, no se lleva a cabo en ningún caso analizado, lo cual

nos deja un área de oportunidad, ya que los menús que ofrecen, son bastante viejos con muy

pocas modificaciones y no han tomado en cuenta la tendencia de consumo del mercado muy

orientada a los alimentos más saludables, donde en 2010 se registró un incremento de 67% en el

consumo de jugos y néctares, de 26% en el de verduras y hortalizas y de 9% en el consumo de

chiles.146 Dentro las múltiples innovaciones, adecuaciones y adaptaciones que se les pudiera

realizar a los platillos, las empresas han dejado de lado el desarrollo de nuevos productos, donde

también podríamos incluir desayunos, cenas, entregas a domicilio, banquetes, eventos en general,

etc. Existe una gran diversidad de nuevos productos que podrían comenzar a desarrollar con la

infraestructura existente.

Lo correspondiente con las alianzas estratégicas se liga con el análisis de mercado, como podemos

ver seguimos con la tendencia de mantener a la organización aislada de lo que ocurre a su

alrededor y no han considerado la posibilidad de generar alianzas estratégicas. Existen grandes

oportunidades de generar alianzas con empresas, ofreciendo servicios de comedor para sus

trabajadores, con proveedores para mejorar la cadena productiva e incrementar la calidad del


146 Armando Cobos, Director general Cámara Nacional de la Industria de Conservas Alimenticias (CANINCA),

http://goo.gl/OdGwq, visitada en abril 2013.

91

servicio y posiblemente establecer alianzas con la competencia misma para fortalecer las

operaciones y su posición dentro del mercado.

3.4.2.6. Tecnología

El factor tecnológico como un elemento detonante de la productividad, la eficiencia y la calidad, es

un componente que se vienen usando de manera indispensable en las operaciones de las

medianas y grandes empresas. El rezago tecnológico que muestran las micros y pequeñas

empresas en la actualidad está un poco mal infundado por los paradigmas, las creencias y los

temores.

En estos tiempos, los elementos tecnológicos resultan cada vez más accesibles para un mercado

que no tienen los suficientes recursos financieros o el conocimiento para operar sistemas

complejos. Las computadoras y el propio software han disminuido su costo de manera

impresionante, también la forma en que distribuyen y comercializan sus productos generando una

mayor accesibilidad de los mismos.

Existen sistemas ERP (Enterprise Resource Plannning) o sistemas de planeación de recursos

empresariales, normalmente administran producción, logística, distribución, inventario, envíos,

facturas y contabilidad de la compañía de forma seccionada. Aunque los sistemas ERP están

orientados a la producción, estos también pueden intervenir en el control de muchas actividades

de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de

administración y la administración de recursos humanos. El precio de un sistema ERP no supera los

$5,000 pesos m.n., son muy sencillos de operar y manejar.

Las terminales punto de venta, son otra herramienta que se ha popularizado últimamente y de

igual forma se ha vuelto muy accesible y que no son más que sistemas que ayudan a la gestión de

un establecimiento comercial en cuestión de ventas, inventarios, escáner con código de barras,

impresión de tickets de venta, etc. Los cuales su precio ronda en los $7,000 pesos m.n.

La encuesta llevada a cabo arrojo los siguientes resultados en cuestión tecnológica:

1 2 3 4 5 6 7

Sistemas administrativos computacionales No Excel No No No No ERP

Punto de venta (tarjetas bancarias) No Si No No Si No Si

Procesos automatizados No No No No No No No

Página de internet No No No No No No No

Uso de redes sociales No No No No No No No

Pedidos telefónicos No Si Si Si No Si No

Automatización proceso de orden de compra No No No No No No Si

Control de inventarios y automatización de compras


Diseño de herramientas y adaptaciones No No No No No No No

Cuadro 3.13. Indicadores tecnológicos147

147 Idem

https://es.wikipedia.org/wiki/Inventario

https://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidad

https://es.wikipedia.org/wiki/Negocios

92

No han considerado a la tecnología como un elemento necesario para la empresa, es un gasto

inútil y creen que sería tan elevado que saldría de su presupuesto. No tienen muy claro los

beneficios que podrían adquirir con inversiones mínimas, ya que podrían comprar un equipo de

cómputo muy sencillo con $5,000 pesos, posiblemente a crédito y administrar con Excel, o bien,

adquirir en línea un sistema ERP muy sencillo con una inversión desde los $2,000 pesos. Dados su

nivel de ingresos y gastos, fácilmente podrían realizar dichas inversiones.

Solo una de las empresas encuestadas utiliza Excel como una herramienta para la administración y

control, en el caso de “Kiko´s”, la empresa número 7, si adquirieron un sistema ERP con el cual

controlan las ventas pero no lo explotan en su totalidad, en tres casos aceptan tarjetas de crédito

con la terminal fija. Si no existe equipo de computo para la administración mucho menos una

página web que actualmente pueden llegar a salir prácticamente gratuitas, pero tampoco se

apoyan en las redes sociales que si son gratuitas.

El 57% de las empresas tienen la opción de los pedidos telefónicos, aunque no todas acostumbran

a realizar entregas a domicilio. Utilizan la línea telefónica como medio de comunicación con los

clientes y en ocasiones realizan las entregas.

En lo que respecta a la automatización, este factor posiblemente podría ser no tan accesible pero

los beneficios de implementarlo serian inmediatos y a largo plazo. Con un análisis de viabilidad

financiera se podría determinar el impacto de la inversión en automatización dentro de la

organización y tomar acciones en consecuencia.

El restaurante “Kiko´s”, es el que mantiene una gran ventaja sobre su competencia en cuanto a la

tecnología se refiere, ya que el sistema ERP que utiliza ofrece la oportunidad de generar reportes,

control de inventarios, relaciona automáticamente al mesero con el área de producción, hace más

eficiente los procesos y le da un poco mas de certeza a la administración y la toma de decisiones.

Debido a la mala experiencia que han vivido con respecto a la seguridad, su horario de atención

disminuyo de 10pm a 7pm y los obligo a instalar un sistema de vigilancia bastante avanzado por

cierto, con el cual pueden monitorear vía internet las 5 cámaras instaladas estratégicamente con

las cual pueden supervisar la caja, la entrada de comensales, los almacenes y la cocina. Una

herramienta bastante útil y una inversión bastante accesible.

3.4.3. Desempeño del mercado

3.4.3.1. Capacidad instalada y capacidad utilizada

El promedio de venta o en otras palabras el promedio de producción diario es un indicador que las

empresas fácilmente conocen y manejan, a este valor le llamamos la capacidad utilizada, que es

prácticamente el valor de su capacidad total que realmente utilizan. Un indicador que casi ninguna

de las micros y pequeñas empresas maneja es la capacidad instalada, que no es otra cosa que de la

infraestructura, equipo y maquinaria, cual es la cantidad de producción diaria que pueden llegar a

fabricar.

93

La capacidad instalada fue un dato que proporcionaron realizando un cálculo somero, pues nunca

han alcanzado esos niveles de producción, pero de igual manera nunca se han preocupado por

realizar el cálculo formal. Ya que si sabemos cuál es el nivel de producción total, podemos conocer

el porcentaje que realmente utilizamos y de esa manera conocer la eficiencia de nuestra

infraestructura.

Gráficamente, podremos analizar comparativamente la capacidad instalada y la capacidad

utilizada de las empresas visitadas, así como el nivel de ingresos y egresos.

1 2 3 4 5 6 7

Capacidad instalada 40 120 180 300 70 150 300 Capacidad utilizada 35 75 140 50 20 100 100 Eficiencia 88% 63% 78% 17% 29% 67% 33%

Cuadro 3.14. Capacidad instalada y utilizada148

Donde la eficiencia es la relación que hay entre la capacidad utilizada Cu y la instalada Ci, tal que:

Figura 3.19. Calculo de eficiencia

Con un promedio de eficiencia de todas las organizaciones del 57%.

En la siguiente grafica podemos observar la disparidad entre la capacidad instalada y la utilizada de

las organizaciones.


94

Figura 3.20. Grafica Capacidad instalada y utilizada149

En azul podemos observar la capacidad máxima de producción de los establecimientos, en rojo, su

capacidad instalada. Son los establecimientos ordenados nuevamente según la tabla. Y podemos

ver el número de comidas que son capaces de producir y servir, y el promedio de comidas que

realmente producen diariamente.

Mientras mayor sea la separación entre la barra azul de la roja, menor será la eficiencia del

establecimiento. Insistimos en la veracidad de los datos de la capacidad instalada, son cálculos

realizados informalmente pero que al final de cuentas nos pueden ayudar para visualizar, aunque

de manera no muy exacta, la situación de los negocios.

3.4.3.2. Ingresos y egresos

Para finalizar con las temáticas de la encuesta, se enlista el nivel de ingresos y el de egresos. Esta

información tiene como objetivo medir, primeramente la rentabilidad del capital de trabajo y

posteriormente el nivel de utilidad.

Figura 3.21. Rentabilidad y utilidad

La rentabilidad del capital de trabajo es un índice que nos ayudaría a hacer comparativas si

pudiéramos tener su histórico y de ese modo saber si hemos sido más o menos productivos. La

utilidad, la manejamos antes de impuestos, ya que así obtendríamos un indicador neutro; si la


0

50

100

150

200

250

300

1 2 3 4 5 6 7

Capacidad instalada

Capacidad utilizada

95

utilidad es positiva, entonces quiere decir que hubo ganancias, pero si esta es negativa, estamos

en una situación donde la empresa incurrió en perdidas.

Si bien estos datos son un promedio diario, que obviamente varían dependiendo el día de la

semana y el mes del año, ya que realmente existen ciclos de consumo y este no permanece

constante, el nivel de ingresos es un dato que se acerca bastante a la realidad, no así el nivel de

egresos.

No está demás mencionar la resistencia inicial que mostraron los empresarios en hablar sobre u

nivel de ingresos, ya sea por cuestiones de seguridad o simplemente por desconfianza,

inicialmente existió una resistencia por comentar esta información, realmente fue más sencillo

consultar por el nivel de egresos que por el de ingresos. Pero al final de cuentas comentaban su

ingreso promedio o simplemente se calculó mediante la multiplicación del precio del menú por la

capacidad utilizada.

Aun cuando la información del nivel de egresos fue muy sencilla de conseguir, lo más probable, y

por el análisis realizado posteriormente, es que esta no sea el todo correcta. Veamos por qué; al

momento de realizar la encuesta, toda la información recabada no era obtenida de registros,

bases de datos, documentos, libros contables, estados de resultados o cualquier otra forma de

administrar y almacenar información, por lo que son aproximaciones, estimaciones y pronósticos

de los empresarios.

De manera que en el nivel de ingresos solo tomaban en cuenta el gasto en materia prima, nomina

y algún otro gasto, pero no tenían presente el consumo eléctrico, el gas, el agua, el predial o la

renta y algunos otros gastos en los que se incurre dentro de la operación. Si están consientes de

todos esos gastos, pero no los tienen prorrateados de manera diaria, semanal, quincenal o

mensual.

Los datos del nivel de ingresos, egresos, rentabilidad y utilidad son los siguientes:

1 2 3 4 5 6 7

Ingresos diarios 1300 3000 5400 2400 3000 7000 10000 Egresos diarios 900 2500 3000 1700 2000 3500 4500 Utilidad 400 500 2400 700 1000 3500 5500 Rentabilidad del Capital de Trabajo 144% 120% 180% 141% 150% 200% 222%

Cuadro 3.15. Ingresos y Egresos150

Podemos observar que la utilidad en todos los casos es positiva, también que el nivel de

rentabilidad más bajo es del 120%, y esto es debido a que es el único establecimiento que no es

propio y la renta impacta fuertemente en los costos fijos y que el nivel de rentabilidad más alto es

de 222% quien mostro tener un buen nivel de eficiencia de la infraestructura y es uno de los más


96

concurridos y del cual ya habíamos mencionado que es el que tiene mayor potencial. La

rentabilidad promedio se encuentra en el 165%.

En la grafica podemos apreciar más claramente la diferencia que hay entre el ingreso y el egreso

por local.

Figura 3.22. Ingresos y egresos151

Los ingresos y egresos son diarios. Es un promedio estimado por los mismos dueños. Están dados

en pesos mexicanos. La cocina número 4 no tiene definido sus gastos y costos, por lo cual se le

hizo un estimado.

3.5. Recomendaciones para el cambio de conducta del mercado

Dentro de la rama de servicios de preparación y venta de alimentos, las cocinas económicas

ocupan una posición importante dentro de la industria, en la colonia Nueva Santa María de los 31

establecimientos del sector detectados, el 45% ofrecen servicio de preparación y venta de

alimentos con la vertiente de comida corrida, de estos, solo 7 aceptaron en participar

permitiéndonos el acceso a sus instalaciones y respondiendo amablemente al cuestionario. Ya

hemos mencionado los resultados generales del cuestionario y dado que el sector, al menos en

esta localidad presenta prácticamente las mismas problemáticas, generalizaremos los resultados

para, posteriormente dar las recomendaciones.

Las recomendaciones requieren un mínimo de inversión pero un gran compromiso por parte de

los empresarios, también requiere que se le dedique tiempo. Si los empresarios no se

comprometen con la necesidad de mejorar los procesos, incrementar la calidad y hacer más

151 I Fuente: elaboración propia

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

1 2 3 4 5 6 7

Ingresos diarios

Egresos diarios

Utilidad

97

productiva la organización, ninguna inversión servirá para poder sacarla a delante, ya que el

cambio comienza desde la alta dirección y desde ahí se motiva e incentiva a un proceso de mejora

continua.

Comenzaremos en el mismo orden en el cual fueron encuestados, mencionaremos solo las

principales problemáticas o las que tendrían un mayor impacto en la organización.

3.5.1. Administración

"Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos

organizacionales"152, es la definición que le da Idalberto Chiavenato a la administración. Como

podemos observar la simple definición de la administración solo se enfoca al uso de los recursos

para lograr las metas y objetivos propuestos, nosotros buscaremos llevar a cabo este proceso pero

con la mayor eficiencia posible, todo esto basándonos en los sistemas de calidad.

Tenemos que la industria opera bajo estándares administrativos empíricos, en los cuales la

experiencia, la intuición, la prueba y el error son elementos de uso cotidiano en el día a día de las

empresas del de la localidad. Existen muchas áreas de mejora en el aspecto administrativo pero

sugerimos las de mayor importancia que son las siguientes 3, las cuales están completamente a la

administración de los recursos humanos:

1. Manual Organizacional.- Sugeriremos elaborar este documento, el cual nos servirá como

un instrumento que defina y establezca la estructura organizacional y funcional de manera

clara, especifica y real, así como las jerarquías, funciones y responsabilidades del equipo

de trabajo. Se definirá un organigrama, que departamentalice correctamente las áreas de

la empresa, también se hará una descripción de puestos el cual incluirá el perfil, las

habilidades y las competencias necesarias para su buen funcionamiento así como la

misión, visión, políticas, metas objetivos y reglamento interno de trabajo.

2. Calendario permanente de capacitación.- Conforme a lo establecido en la Ley Federal del

Trabajo en el Articulo 153 – A, que dice: “Los patrones tienen la obligación de

proporcionar a todos los trabajadores, y éstos a recibir, la capacitación o el adiestramiento

en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida, su competencia laboral y su

productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el

patrón y el sindicato o la mayoría de sus trabajadores”153. Normalmente las empresas

hacen caso omiso de dicho artículo y toman a la capacitación del personal como un gasto y

no como una inversión, mucho menos como el camino para alcanzar mayores niveles de

productividad y calidad, es por ello que sugerimos establecer un modelo de capacitación

continua en los temas mencionados como sugerencia en el diagnostico.

152 INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN, Séptima Edición, de Chiavenato

Idalberto, McGraw-Hill Interamericana, 2004, Pág. 10

153 Pagina visitada en abril del 2013, http://goo.gl/ul8J8

98

3. Contratos laborales.- Requerimos de documentos que especifiquen la relación que se lleva

a cabo ente la empresa y el trabajador de manera que queden muy en claro los derechos y

obligaciones de ambas partes, de modo que para cualquier situación que se llegara a

presentar, exista un elemento de protección a los afectados.

3.5.2. Producción

Adam Smith dijo “Un jardinero que cultiva su propio jardín, con sus propias manos, une en su

persona los tres personajes, de propietario, agricultor y obrero. Su producción, por lo tanto, debe

rendirle la renta del primero, la ganancia del segundo y el salario del tercero”. Análogamente,

dentro de las empresas analizadas, los dueños representan estos tres personajes, por lo cual

debemos delimitar la renta, la ganancia y el salario. Buscaremos los elementos básicos para el

incremento de la calidad que incidirá en la productividad, incrementando las ventas y por ende la

rentabilidad del negocio. La recomendación básica está enfocada en dos aspectos:

1. Manual de procesos y procedimientos.- Se pretende que se documenten los procesos para

la producción, almacenamiento, atención y comercialización, de manera tal que tengamos

una guía fiable de la cual podemos basarnos para poder mejorar el proceso que presente

alguna deficiencia.

2. Estandarización.- Con apoyo de los manuales, estandarizaremos los procesos de modo que

cuales quiera que sean las circunstancias, de personal, equipo, etc. mantendremos el

mismo nivel de calidad podemos aspirar a un crecimiento de la organización replicando el

modelo de negocio.

3. Una de las medidas que se tomaran para medir y evaluar la calidad de la del servicio es

mediante el siguiente formato de control interno de la calidad:

99

Formato interno de Calidad Elaboro: Fecha:

Problemática Solución

Sonorización, ambiente, pantallas, etc.

Aroma

Higiene

Presentación y empatía del personal

Rapidez en la entrega de los platillos

Variedad de menú

Estandarización de los platillos y las porciones

Cumplimiento de las solicitudes de los clientes

Atención y solución a quejas

Innovación y creatividad

Figura 3.23. Control interno de calidad154

154 Fuente: Elaboración propia, basada en las variables de calidad en el sector restaurantero

100

El formato lo encabeza la fecha de elaboración para mantener un control temporal y el nombre de

la persona que elaboro la evaluación interna de calidad. Comprende cuestiones de infraestructura,

servicio y atención al cliente.

Es muy sencillo de elaborar, tiene un apartado de calificación mediante iconos que representan

una cara disgustada (), una inexpresiva o indiferente () y la cara contenta () que reflejarían

malo, regular y bueno respectivamente. De lado derecho se encuentra el apartado de las posibles

problemáticas y las posibles soluciones sugeridas. También se puede utilizar un diagrama de

Ishikawa, anteriormente explicado para poder determinar las causas de las problemáticas. Ya que,

si todas las calificaciones fueran positivas, se utilizarían esos apartados para sugerir

recomendaciones de mejora, esto en el entendido de que la organización se encuentra en un

proceso de mejora continua.

En cuestiones de infraestructura se analizan las instalaciones, la sonorización, temperatura,

pantallas de televisión, aroma e higiene. En cuestión del servicio se le deberá de dar mayor peso a

la presentación del personal y su trato hacia los clientes, así como a la velocidad con la que se

entregan los platillos. Por último se enfoca a evaluar la resolución expedita de las solicitudes,

quejas y comentarios de los clientes, así como de medir el nivel de creatividad e innovación en ese

periodo.

Debido a que el servicio de elaboración, preparación y venta de alimentos en un restaurant se

compondría de tanto de una empresa de productos como de servicios, entonces la intención de

este apartado es lograr una mayor estandarización y una menor variación de los procesos para

lograr una mayor calidad del producto y del servicio.

3.5.3. Mercado

El análisis tanto de la oferta como de la demanda de un bien o servicio, o en otras palabras, el

estudio de mercado puede ser tan sofisticado, profundo y costoso como la complejidad de la

industria y el nivel de conocimiento que de la misma se desee. Para nuestro caso de estudio, el

análisis del mercado no es tan profundo ni tan complicado. Basta con conocer los elementos

esenciales de la oferta y la demanda que solo requiere invertir tiempo y sentido común.

De la oferta, nuestra competencia, lo que quisiéramos saber principalmente son aspectos básicos

que podemos detectar mediante el siguiente cuadro:

Formato para el análisis de la competencia

Nombre de la cocina

El precio de menú

Horario

La calidad de sus platillos Alta Media Baja

Diversidad de platillos Alta Media Baja

Imagen y apariencia de las instalaciones Buena Regular Mala

Promociones

101

Características que hagan una diferenciación del producto

Popularidad Alta Media Baja

Debilidades o deficiencias

Figura 3.24. Formato para el análisis de la competencia155

Con estos elementos podemos detectar las oportunidades, su impacto o popularidad dentro del

mercado y las posibles amenazas.

La demanda, son todos los posibles consumidores de nuestro bien, pero debido a que cada unos

de los establecimientos ya tiene un número considerable de clientes asiduos los cuales consumen

frecuentemente en los establecimientos, lo que nos interesa conocer es el nivel de satisfacción del

cliente, de modo que podamos tener un indicador de calidad proveniente de manera directa del

consumidor. El siguiente formato podría apoyar para conocer el nivel de satisfacción del cliente:

Encuesta de satisfacción

Agradeciendo su preferencia, le solicitamos de favor nos brinde su opinión con el objetivo de mejorar la calidad del servicio

(Pésimo , Regular , Bueno ) Apariencia Int. y Ext. Comodidad Higiene Atención y servicio Rapidez Sabor Presentación platillo Temperatura Quejas y sugerencias:

Nombre:

Correo:

Figura 3.25. Formato de Satisfacción del cliente156

Se entrega solo un formato por mesa, al momento de darle la cuenta al cliente, recomendando

llevar a cabo esta actividad de manera permanente. Las caritas o calificaciones, hacen del formato

un cuestionario bastante amigable y fácil de resolver e interpretar, es corto, pequeño y bastante

grafico. Los indicadores de calidad, son los principalmente tomaría en cuenta un comensal;

comenzamos con un comentario de agradecimiento y una breve explicación del formato. A pesar

de que los gestos son bastante claros, se explica qué significado tiene cada uno, para que no

quede duda alguna.



102

Comenzamos por la apariencia del lugar, que es la primera impresión que se lleva cualquier

cliente, posteriormente la comodidad o la capacidad del establecimiento de ofrecer un ambiente

que invite a los visitantes a permanecer y regresar. No podemos dejar de lado la higiene, del área

de mesas, pero también del sanitario y la cocina que en la mayoría de los casos es parcialmente

visible a los comensales. La atención, amabilidad y rapidez, dependen principalmente de los

meseros, los cuales deben de estar motivados, ser corteses y eficientes. Posteriormente nos

enfocamos en la comida, donde la presentación, el sabor y la temperatura serán los indicadores de

calidad de los alimentos. Con estos tres elementos, la imagen, el servicio y los alimentos

obtendremos un nivel de calidad bastante representativo. Tenemos un espacio en blanco para

quejas y sugerencias y los datos de contacto del cliente con el cual podremos darle seguimiento,

ofrecerle promociones y mantenerlo cerca buscando generar lealtad a la empresa.

Ahora, para conocer de manera sencilla si la satisfacción del cliente aumenta o disminuye, se debe

vaciar la información y generar estadísticas diariamente. Dado que los indicadores de la encuesta

son todos de gran importancia, entonces la ponderación será la misma para todos, esto es, les

daremos el mismo peso, de modo que contaremos la cantidad de opiniones positivas, negativas y

neutras y los principales comentarios, anotándolos en el siguiente formato:

103

Estadísticas de satisfacción del cliente

Mes Elaboro

Día Encuestados % % % Quejas y sugerencias relevantes

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

Totales Pp Pp Pp

Figura 3.26. Formato Estadísticas de Calidad157

Como ya se menciono, esta actividad se llevara a cabo de manera permanente. En el formato

podemos indicar el mes de la estadística, así como la persona encargada de la elaboración de la

misma. Indicamos 25 días, tomando en cuenta que existen días de descanso. La columna de

encuestados será el numero de encuestas realizadas por día. Tenemos las columnas de las caritas

o calificaciones, que será la cantidad de marcas sobre ese gesto en las encuestas. Debido a que

existen ocho indicadores de calidad, tendremos el numero de encuestados multiplicado por ocho,

que es la cantidad de la sumatoria de las caritas por día. Entonces, para calcular el porcentaje del

nivel de satisfacción utilizaremos la siguiente fórmula:


104

Figura 3.27. Satisfacción i

Donde:

Satisfacción : Es el porcentaje para cada uno de las tres calificaciones.

: Es la cantidad de gestos contados para la calificación .

E: Numero de encuestas realizadas por día.

De esta manera tendremos el porcentaje de satisfacción de las tres calificaciones, que podemos

monitorear a lo largo del mes, también señalando las quejas, sugerencias u observaciones de

mayor relevancia por día.

Al final hacemos el conteo total, indicando primeramente el número total de encuestados en el

mes, posteriormente sumaremos todos los porcentajes de una sola columna dividiéndolos entre el

número de días encuestados para obtener el porcentaje promedio (Pp) mensual, para todas las

calificaciones, de la siguiente manera:

Figura 3.28. Promedio mensual de satisfacción

Donde:

: Es la calificación o gesto

: Es el número de días

: Es el porcentaje del día para la calificación

Así podremos realizar comparativas mensuales, y detectaremos si las acciones de mejora continua

y de los sistemas de calidad impactaron positiva o negativamente en la satisfacción del cliente.

Con apoyo de los formatos anteriores tendremos una perspectiva con suficiente información para

la toma de decisiones con respecto a los competidores y a las acciones tomadas por la alta

dirección en cuestiones de mejora continua. Así cubrimos la oferta y la demanda del mercado en

puntos específicos de interés para la empresa.

Por otro lado se deben encaminar esfuerzos a mejorar la imagen del establecimiento mediante la

inversión en imagen corporativa e instalaciones. También puede ayudar a posicionar a la empresa

en el mercado, las estrategias de venta que generan clientes cautivos, ofreciendo promociones,

descuentos o recompensas por lealtad.

105

3.5.4. Contabilidad y Finanzas

El tema financiero, es un área que requiere de cierto nivel de conocimientos por parte del

empresario o quien realice las acciones de mejora para poder detallar con profundidad las

finanzas empresariales. Pero podemos comenzar con aspectos básicos para la mejora de área

financiera teniendo un registro exacto para las entradas y salidas que nos permita tener un mayor

control de los flujos de efectivo y caja.

Por otro lado, es conveniente hacer un análisis de costos básico, tratando de calcular el precio

promedio de los insumos dividido entre la porción utilizada por platillo de forma tal que podamos

acercarnos lo máximo al costo unitario. Otra manera de calcular rápidamente el costo unitario es

dividiendo el costo total de la fabricación, en donde incluiremos los insumos, servicios, nomina,

renta.

Con estos elementos se podrá mantener un buen control de la cuestión económica y conoceremos

de manera certera el nivel de utilidad de la organización. Sugiriendo al empresario se asigne un

salario base, y utilice un porcentaje de la utilidad para la reinversión, crecimiento y expansión.

En primera instancia, estos cálculos y controles de contabilidad y finanzas básicos, serian

elaborados en sencillos formatos de papel llenados a mano. La intención es que posteriormente se

introduzcan sistemas de administración por computadora, los cuales realizan estos y mucho otros

más cálculos de manera bastante ágil e incluso es posible hacer consultas vía internet.

3.5.5. Estrategia

El elemento estratégico comenzaría por la definición de las metas y objetivos tanto

organizacionales como personales, las del empresario en este caso. Teniendo definidos estos dos

elementos podemos definir las estrategias a seguir para poder alcanzarlos.

Es indispensable conocer las aspiraciones del empresario; esto sería la primera de las actividades a

llevar a cabo para poder desarrollar cualquiera de las actividades, estrategias o recomendaciones

tanto administrativas como productivas, de mercado, financieras y tecnológicas. Estas

aspiraciones se tomarían como un sinónimo de las ambiciones que él tiene y apoyaran para saber

a dónde quiere llegar y el mejor camino que hay que tomar para poder lograrlo.

Una vez definidas las metas se establecerá un plan estratégico el cual contendrá actividades,

responsables, metas, objetivos y plazos. Conforme se vayan cubriendo una serie de metas a corto

plazo cuya suma de resultados integraran las metas a mediano y largo plazo.

Por otro lado, retomando un poco lo comentado en el apartado de mercado, se tendrá que abrir

los horizontes de las empresas mediante la búsqueda de alanzas que les permitan fortalecer sus

operaciones, expandir su mercado y diseñar nuevas estrategias para la consolidación y

crecimiento empresarial.

Las alianzas pueden ser de dos tipos, estratégicas y/o comerciales. Mediante las alianzas

estratégicas podremos incrementar las posibilidades tecnológicas, obtener cierto tipo de servicios

a precio preferencial, satisfacer las necesidades de nuestros clientes y cubrir expectativas extras

106

que en otro caso sería imposible atender, entre muchas otras ventajas que incrementarían la

productividad y competitividad de la empresa. Las alianzas comerciales permitirán obtener

contratos de compra por volumen con nuestros proveedores y de la misma manera, contratos de

venta con nuevos clientes, que por la zona y el estudio antes mencionado podrían ser las oficinas

de la colonia o a sus alrededores. Se podría manejar también un sistema estilo trueque en el cual

se intercambian los productos de las cocinas económicas por productos que ellas requieran de

otras empresas. Este es un sistema que actualmente es muy recurrido por las MiPEs, en donde

buscan intercambiar sus productos a precios preferenciales por otros que cubran sus necesidades

y con ciertas ventajas en precios o en cantidades.

Para finalizar, la última recomendación con respecto a la estrategia va encaminada a la búsqueda

de una diferenciación mucho más marcada del producto. Esto se puede lograr a través de

elementos innovadores en los productos o servicios. Ya sea que se busque de manera permanente

algún valor agregado que se pueda incorporar en los productos o tal vez algún elemento que haga

mucho más agradable la estadía de los comensales mediante la mejora del servicio.

En este caso, estamos hablando de elementos de mejora continua que en primera instancia

mejoraran los procesos, disminuyendo la cantidad de defectos o errores pero posteriormente, si

se mantiene de forma recurrente el proceso de mejora continua, apare de incrementar la calidad

del producto o servicio, también estaremos generando aspectos innovadores que ayudaran a

posicionar a la empresa dentro del mercado, la harán más competitiva y marcaran una

diferenciación con respecto a las demás.

Para esto podemos apoyarnos en un formato de mejora continua que sirva de base para que esta

actividad permanezca de forma constante.

107

PLAN DE MEJORA CONTINUA

Nombre del proyecto Responsable Fecha

Equipo de mejora Objetivos Metas

Planeación (P) Ejecución (H)

Actividades Responsable Fecha Entrega Avance Observaciones

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Verificación (V)

Metas y/o Objetivos Cumplimiento Acciones en consecuencia (A)

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Si No

Cierre del proyecto

Conclusiones

Fecha de cierre Responsables de auditoria

Figura 3.29. Formato de mejora continua158

El formato de mejora continua está basado en el ciclo Deming expuesto en el capitulo uno, el cual

se compone de cuatro elementos, Planear, Hacer, Verificar y Actuar. En el plan de mejora, se debe

158 Fuente: elaboración propia, basado en el ciclo PHVA

108

definir el nombre del proyecto o el punto que se ha de mejorar, el responsable de dirigir y

controlar el plan, la fecha de elaboración, el equipo que participara, las metas y objetivos.

Dado que el ciclo Deming es un ciclo sin fin, en teoría se podría comenzar por cualquier fase o

etapa, pero normalmente y por lo expuesto con anterioridad con respecto a la planeación, se

recomienda comenzar por la planeación indicada en el formato como (P) en donde definimos una

serie de actividades, responsables y fechas de entrega.

El apartado de Ejecución (H), que sería el correspondiente al apartado de hacer, donde llevamos a

cabo las actividades de la etapa anterior, que en el formato viene dado por el avance, el cual está

dividido por cuatro columnas en las cuales indicaremos el nivel o grado de avance ya sea del 25%,

50% y así consecutivamente; el segundo punto del avance son los comentarios y observaciones del

por qué se encuentra en ese nivel de avance con respecto a la fecha de entrega.

En la Verificación (V) haremos una comparativa de las actividades, el avance y su impacto en la

cobertura de las metas u objetivos, especificando si se han cumplido o no. Para finalizar con el

ciclo, se anotan las Acciones en consecuencia (A) que son las recomendaciones o actividades que

se tienen que llevar a cabo para poder alcanzar las metas u objetivos no alcanzados, o para

mantener y controlar los que si fueron alcanzados.

Para finalizar, creamos un apartado para las conclusiones, la fecha en que terminamos el proyecto

de mejora y el nombre del responsable que auditó el proyecto.

Como se mencionó anteriormente, se recomienda que se vayan definiendo metas a corto plazo

encaminadas a cubrir las aspiraciones u objetivos organizacionales. Por lo cual estos proyectos de

mejora serán cortos y cubrirán metas a corto plazo, con periodos de tiempo menores a los seis

meses, siendo lo más óptimo proyectos de mejora los mensuales pero permanentes.

3.5.6. Tecnología

El factor tecnológico le ha provocado enormes mejoras en materia de productividad, ha

transformado mercados enteros y que algunas empresas despunten dentro de su industria, pero

de la misma manera, las que se rezagan desaparecen. Por ello se recomienda comenzar a invertir

en cuestiones tecnológicas para mejorar los controles, optimizar las operaciones y hacer más

competitivas a las empresas.

Es recomendable adquirir un sistema punto de venta o ERP de poca capacidad, ya que su precio es

bastante accesible, con el se tendrá el control de manera automática de los ingresos, los egresos,

los inventarios y algunos otros factores que se pueden manejar. Su operación es sencilla y el

impacto que tendrá será grande.

Por otro lado, y dado el diagnostico realizado, aquellas empresas que no cuentan con terminal

para tarjeta de crédito, lo pueden obtener sin mayor problema en el banco de su preferencia ya

que las cuotas, comisiones y condiciones que exige la banca no son para nada complicadas y apoya

a la organización a expandir su mercado, captando un mayor número de clientes, sobre todo por

el perfil ya antes mencionado.

109

Par finalizar, se puede aprovechar y dar uso a las redes sociales y la mercadotecnia por internet,

siendo esta en gran medida gratuita y genera otra alternativa para mantenernos en contacto con

nuestros clientes, escuchar sus inquietudes, quejas y sugerencias y aportando elementos para

valorar el nivel de satisfacción.

110

CONCLUSIONES En una región de clase media, con un área pública como el foco y centro de atracción para los

residentes y visitantes se encuentra ubicada una zona comercial que no ha explotado el máximo

potencial que podría ofrecer. Un lugar tranquilo, seguro, que ofrece al paseante una serie de

bienes y servicios como pocos lugares en la región norte del Distrito Federal.

La colonia Nueva Santa María es una excelente localidad donde se conjuntan de manera armónica

las viviendas, los comercios y las empresas primordialmente de servicios. Las oficinas se mimetizan

con el entorno, pero en su interior confluyen gran cantidad de trabajadores que requieren de todo

tipo de servicio durante su estadía en la jornada laboral.

Uno de los servicios que principalmente solicitan, tanto residentes como trabajadores de las

empresas ahí ubicadas es el de preparación y venta de alimentos, siendo el de mayor demanda el

del tipo de Comida Corrida. Un precio accesible, un nivel nutricional aceptable, una variedad de

platillos y de empresas que ofrecen este servicio, hacen de este concepto el más recurrente

dentro de la región.

Del recorrido inicial se detectaron un gran número de restaurantes, treinta y uno para ser

precisos, de los cuales, prácticamente la mitad ofrecían comida corrida. Se requirió de todo un

complejo proceso para llegar a los resultados obtenidos. Desde la planeación para el acercamiento

y el permiso para colaborar con las empresas en el proyecto de apoyo y mejora. El diseño del

oficio de presentación y el cuestionario diagnostico. Afrontar la desconfianza de entregar

información de la empresa, sobre todo la relacionada con las finanzas. Pero después de todos esos

contratiempos, de las 15 empresas visitadas, siete empresas participaron inicialmente y seis

empresas concluyeron con el diagnostico situacional y la recepción de los resultados del análisis

así como las recomendaciones.

El objetivo fue realizar un diagnóstico que permitiera detectar necesidades de implementación de

medidas básicas de un sistema de calidad en microempresas del sector restaurantero de la Colonia

Nueva Santa María, Delegación Azcapotzalco en el Distrito Federal, del cual se desprenderá una

serie de recomendaciones que permitirán a las empresas comenzar con los elementos esenciales

para la implementación de un sistema de calidad, que si llegan a ser implementados, mantendrán

un nivel de competitividad que les permita afrontar cambios en la estructura de mercado

En su conducta, el mercado, se comporta de una forma competitiva, dado que el producto es

homogéneo donde cada uno de los establecimientos busca una diferenciación del producto,

intentando llegar a la competencia monopolística, pero no han tenido el éxito que reflejaría una

verdadera ventaja de alguna de las empresas con respecto a las demás.

El desempeño de la industria es bueno, aunque no tanto así el aprovechamiento de los factores de

producción disponibles, este no es malo, pero tiene una gran oportunidad de mejora. Según los

datos recolectados, maneja una eficiencia promedio en el uso de la infraestructura y su capacidad

instalada del 57%. En cuanto a lo que respecta de la rentabilidad del capital, este se encuentra en

111

promedio en 165%. Este último indicador tiene un margen muy amplio de la empresa con menor

rentabilidad a la de mayor rentabilidad con ciento dos puntos porcentuales de diferencia. De aquí

podemos concluir que el mercado tiene una gran necesidad por acciones que le ayuden a

incrementar el aprovechamiento más eficiente de los recursos para hacer a las organizaciones más

rentables y competitivas.

Las áreas empresariales, materia de la evaluación y cuestionario inicial fueron Administración,

Producción, Mercado, Finanzas, Estrategia y Tecnología. En general las empresas tienen grandes

deficiencias en elementos básicos e indispensables en cada una de estas temáticas. En el caso

administrativo, que es el más severo, la situación es verdaderamente precaria y rudimentaria

como se comento con anterioridad. Las demás áreas de la empresa tienen sus deficiencias, pero el

aspecto positivo es que los empresarios se encuentran en la mejor disposición de comprometerse

con el trabajo necesario para implementar los sistemas de calidad.

Diagnosticando la calidad de los productos y servicios, referentes al 50% del sector restaurantero

que ofrecen el servicio de comida corrida en la Colonia Nueva Santa María, podemos decir que se

encuentra con ciertas deficiencias derivadas de las mismas problemáticas en las principales áreas

de la empresa. Generalizando al resto del sector, se observa que verdaderamente existe una

necesidad identificada por introducir sistemas de calidad y que ésta se encuentra en un nivel con

altas expectativas de mejora.

A la entrega de los resultados, se les explico la situación general de la industria y la particular de su

establecimiento, manteniendo siempre la secrecía de la información de los demás negocios.

Buscando concientizar a cada uno de los dueños de que las deficiencias las podemos convertir en

oportunidades de mejora, se presentaron diez recomendaciones básicas para introducirlos en los

sistemas de mejora continua.

El documento que contiene las recomendaciones, comenzaba indicando que ninguno de estos

puntos podrá impactar a la organización si no existe un verdadero compromiso por parte del

dueño de negocio. Posterior a ello existía un espacio en blanco en el cual se les indicaba que

debería firmar el compromiso y que aquella firma representaba un auto compromiso, dado que el

documento permanecería con ellos, pues inmediatamente después se mencionaban los diez

puntos introductorios para el sistema de calidad.

Las recomendaciones aportadas ofrecen las bases para un primer encuentro con un sistema de

calidad y mejora continua ya que permiten hacer mediciones, evaluaciones y los procesos,

procedimientos y actividades orientadas a la calidad se encontraran documentadas permitiendo

dar seguimiento y control a cada una de las mejoras.

El cien por ciento de los empresarios que recibieron las sugerencias declaro, como podemos

corroborar en los anexos, que las recomendaciones entregadas son viables para poner en marcha

con las condiciones actuales. Esto es, que las sugerencias fueron bien aceptadas ya que se

elaboraron acorde a los recursos y capacidades de las empresas.

112

La segunda interrogante del oficio anexo, pregunta si las recomendaciones entregadas satisfacen

las necesidades de las organizaciones, si estas ayudaran a mejorar las operaciones y de qué

manera. Donde los comentarios que se hicieron hacen referencia a la creencia de que estas

recomendaciones les ayudaran a incrementar la calidad, productividad, ventas y utilidades con

mejoras en infraestructura y generales alcanzando un crecimiento de sus negocios.

Para terminar, los 7 empresarios firmaron un oficio en el cual expresan que fue su deseo participar

en el proyecto y autorizan para que la información sea utilizada de manera analítica, comparativa

y en propósitos diversos con el objeto de promover e impulsar el crecimiento de su

establecimiento en materia de productividad calidad y competitividad.

La información aquí presentada, de acuerdo a la percepción de los empresarios, tendrá verdadero

impacto en sus organizaciones y por ende en la industria de la región así como para otros sectores

que de manera directa o indirecta forman arte de la cadena productiva.

Se ha cumplido con el objetivo del trabajo de realizar un diagnóstico de necesidades de

implementación de medidas básicas de un sistema de calidad en microempresas del sector

restaurantero, dando por aceptada al hipótesis donde se planteo que si se analiza a las

microempresas del sector restaurantero de la colonia Nueva Santa María, en la delegación

Azcapotzalco, se detectara que tienen necesidad de implementar medidas básicas de un sistema

de calidad para mejorar sus actividades diarias.

113

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William Edwads Deming, Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis, Ediciones Díaz de Santos, 1986.

115

ANEXOS

Oficio de presentación y acercamiento a las cocinas económicas

México D.F., a 12 de noviembre, 2012

Establecimiento Mercantil

PRESENTE

Por medio de este conducto, el Conjunto Mexicano de Pequeñas y Medianas empresas AC

(COPYME), le extiende la más cordial invitación para participar en el programa de apoyo “MICRO

EMPRESAS” de la Secretaria de Economía el cual tiene por objetivo incrementar la productividad,

calidad y competitividad de los establecimientos mercantiles a través de la capacitación Y

consultoría.

Sin más por el momento, quedo a sus órdenes y agradezco su atención.

ATENTAMENTE

CÉSAR SERRANO SÁNCHEZ

Anexo 1. Oficio de presentación

116

Cuestionario Diagnostico Datos generales

Nombre de la empresa:

Fecha:

Nombre del representante:

Dirección:

Teléfono:

Correo:

No de empleados: C/contrato _____ S/contrato_____

IMSS:

Antigüedad Negocio:

Horarios: $ Menú:

Persona Física / Moral

ADMINISTRACIÓN

Manual de Organización

Programa de Capacitación

Reglamento Int. de Trabajo

Rotación laboral

Incentivos (puntualidad, asistencia,

productividad)

Mejora Continua

Reportes Gerenciales

PRODUCCIÓN

Capacidad de producción

Capacidad Utilizada

Distribución de planta

Balanceo de Líneas (Cuello de Botella)

Programas de Producción

Almacén de Materia Prima

Almacén de Producto Terminado

Control de Inventarios

Control de Calidad Materia Prima

Control de Calidad en Proceso

Manual de Procedimientos y Calidad

Control de residuos peligrosos

Mantenimiento preventivo

Uso eficiente de energía y agua

Seguridad e Higiene

MERCADO Análisis de Competencia

Satisfacción de clientes (Encuestas)

Descuentos por volumen

Empaque

Código de barras

117

Registro de marca

Pronósticos de Ventas

Imagen corporativa

Estandarización de vestimenta

FINANZAS

Reportes Estados Financieros

Rotación de Inventarios

Costos Directos y Unitarios

Ingresos Diarios

Egresos Diarios

Planeación Fiscal

Pago de impuestos

ESTRATEGIA Estrategias de venta

Nuevos materiales o procesos

Desarrollo de maquinaria y/o equipo

Nuevos clientes

Nuevos productos/empresas

Alianzas estratégicas

TECNOLOGIA Sistemas administrativos

computacionales

Punto de venta (tarjetas bancarias)

Procesos automatizados

Página de internet

Uso de redes sociales

Pedidos telefónicos o por internet

Automatización proceso de orden de

compra

Control de inventarios y

automatización de compras

Anexo 2. Cuestionario diagnostico159


118

Viabilidad de las recomendaciones y detección de necesidades de calidad

124

Oficios de uso de información

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