INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALtesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/5339/1/CP2009C466...organismos...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN “SANTO TOMAS”

SEMINARIO:

PROYECCIONES FINANCIERAS, SU ACTUALIZACIÓN Y ANÁLISIS

LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA EN LA TOMA DE DECISIONES

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

CONTADOR PÚBLICO

PRESENTAN:

OMAR ISRAEL CENTENO MORENO JONATHAN GÁLVEZ GONZÁLEZ JUAN JOSÉ MONTES MARTÍNEZ MARIA OFELIA VALDÉS HERNÁNDEZ

CONDUCTOR: C.P. AMAPOLA PANDO DE LIRA MÉXICO, D.F. SEPTIEMBRE 2009

DEDICATORIAS A Dios nuestro señor por darme la vida y la fuerza y sobre todo por iluminar mi camino. A mi esposa Hellen por su apoyo incondicional que me brindo en todo momento y por darme la fuerza de seguir adelante librando obstáculos y por hacer que cada paso que tendría que dar para seguir adelante se hiciera mas sencillo con su paciencia y amor, gracias por se quien eres Te Amo. A mis hijas Alexa y Vanesa por regalarme la dicha de ser su Papá y robarles el tiempo que merecían para estar con ustedes, con todo mi amor su Papá. A mis padres Ramón y Josefina por formar los cimientos que me encaminaron para llegar a lograr mis objetivos y anhelos que hoy he cumplido. A mis amigos que son su apoyo logre llegar a una de las metas más deseadas por mi y mi familia, gracias Jonathan, Ofelia y Juan José.

Omar

DEDICATORIAS A Dios por darme salud y fortaleza para terminar una etapa más en mi vida. A mi padre por enseñarme el camino y ser el gran ejemplo a seguir en mi vida. Por que eres de esas personas que siempre te apoyan y están siempre a tu lado y por la gran mujer que eres, gracias Mamá. A mi hermano y hermanas por su apoyo incondicional. A mi hija y esposa por ser mis más grandes inspiraciones. A mis Abuelos y Tíos por su cariño y por ser un ejemplo de unión y de familia. A mis amigos que siempre creyeron en mí Gracias

Jonathan

DEDICATORIAS Doy gracias a Dios por darme la oportunidad de vivir y no haberme quedado en el camino. A mis padres (Juan y Yolanda) por educarme, cuidarme, protegerme y mostrarme valores y el camino adecuado para salir adelante y ser la persona que soy, con ustedes empecé mis estudios hace mas de 20 años y con esta tesina cerramos ese ciclo obteniendo el titulo de contador publico. Gracias A mis hermanos (Vero y Guillermo) por su apoyo incondicional en todo momento. A ti que siempre me impulsaste a seguir adelante y aunque hubo muchos tropiezos nunca te cansaste de regañarme y decirme que no abandonara la escuela que ya solo era un paso el que me faltaba gracias Guillermo M. G. A ti querida Rox por estar conmigo y darme la bendición más grande de tener a nuestro amado hijo Juan Enrique por que ustedes son por lo que lucho y me esfuerzo día a día los amo. Por ultimo doy a gracias a todas las personas que me han apoyado y han creído en mi, profesores, amigos, familiares a todos y cada uno de ustedes, gracias.

Juan José

DEDICATORIAS A Dios Nuestro Señor, Por Darme Fuerza y Voluntad Para Seguir y Concluir Mi Carrera Profesional Por Acompañarme Siempre Y por Guiar Mis Pasos En todo Momento. A Mi Madre y A Mi Abuelita, Quienes con Su Dedicación y Sacrificio Hicieron Posible Mi Anhelo de Ser Profesional, pero sobre todo por Enseñarme los Verdaderos Valores de la Vida. A Mi Tío con Gratitud por todo su apoyo. Y con todo Mi Amor, A Mi Esposo, Por Su Apoyo Constante, Confianza y Dedicación Durante Mi Carrera.

Ofelia


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ÍNDICE PÁG. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………4 CAPITULO 1 LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA……………………………5 1.1 Administración………………………………………………………………………………………..6

1.1.1 Concepto…………………………………………………………………………………….6 1.1.2 Clasificación………………………………………………………………………………...7

1.1.2.1 Administración Privada…………………………………………………………..8 1.1.2.2 Administración Publica…………………………………………………………...8

1.1.3 La administración como ciencia o técnica.………………………………………………9 1.2 Administración Financiera…………………………………………………………………………10

1.2.1 Concepto…………………………………………………..………………………………10 1.2.2 Procesos…………………………………………………………...………………………11 1.2.3 Objetivos…………………………………………………………………...………………12

1.3 Planeación Financiera……………………………………………………………………..………14 1.3.1 Concepto…………………………………………………………………………………..14 1.3.2 Proceso de Planeación Financiera…………………………………………………..…14 1.3.3 Modelo de Planeación Estratégica……………………………………………………..15 1.3.4 Objetivos…………………………………………………………………………………...18 1.3.5 Métodos……………………………………………………………………………………24

1.3.5.1 Método de regresión……………………………………………………………24 1.3.5.2 Método de porcentaje de ventas………………………………………………24 1.3.5.3 Estados financieros pro forma…………………………………………………25

1.3.6 Clasificación de los métodos……………………………………………………………25 1.4 Empresa………………………………………………………………..……………………………26

1.4.1 Concepto……………………………………………………………..……………………26 1.4.2 Clasificación…………………………………………………………….…………………27

1.4.2.1 Actividad o giro…………………………………….…………………………….27 1.4.2.2 Origen del capital…………………………………….…………………….……29 1.4.2.3 Magnitud de la empresa………………………………………….…….………29 1.4.2.4 Otros criterios…………………………………….……………………………...31

1.4.2.4.1 Criterio Económico…………………………………….………….31 1.4.2.4.2 Criterio de Constitución legal……………………………….……32

1.4.3 Objetivos…………………………………….……………………………………………..32 1.4.3.1 Económicos…………………………………….………………………………..33 1.4.3.2 Sociales…………………………………….…………………………………….33


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1.4.3.3 Técnicos…………………………………….……………………………………33

CAPITULO 2 TOMA DE DECISIONES…………………………………….…………………………35 2.1 Control Financiero y Toma de Decisiones …………………………………….……………..…35

2.1.1 Concepto de control financiero…………………………………….……………………...36

2.1.2 Concepto de toma de decisiones…………………………………….…………………...38

2.1.3 Proceso racional de toma de decisiones…………………………………….…………..39

2.1.4 Etapas de la toma de decisión…………………………………….………………………42

2.1.5 Barreras para la toma de decisiones efectivas………………………………….………44

2.1.5.1 Prejuicios psicológicos…………………………………….……………………..44

2.1.5.2 Presiones de tiempo…………………………………….………………………..48

2.1.6 Cualidades personales para la toma de decisiones…………………………………….49

2.1.6.1 Experiencia…………………………………….…………………………………..49

2.1.6.2 Buen Juicio…………………………………….…………………………………..50

2.1.6.3 Creatividad…………………………………….…………………………………..51

2.1.6.4 Habilidades cuantitativas…………………………………….…………………..51

2.1.7 Importancia de la toma de decisiones…………………………………….……………...51

2.1.8 Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo…………….52

2.2 Concepto de Árbol de Decisión…………………………………….…………………………….53 2.3 Objetivos de los Árboles de Decisión…………………………………….………………………54 2.4 Pasos para el análisis del árbol de decisión…………………………………….………………55 2.5 Graficas del árbol de decisión…………………………………….………………………………55

CAPITULO 3 PRESUPUESTOS…………………………………….…………………………..……59 3.1 Concepto del presupuesto…………………………………….………………………………….60 3.2 Importancia…………………………………….…………………………………………………..61 3.3 Objetivos…………………………………….……………………………………………………..62 3.4 Características…………………………………….………………………………………………63 3.5 Principios…………………………………….…………………………………………………….64 3.6 Clasificación del presupuesto…………………………………….……………………………..68 3.7 Periodo…………………………………….……………………………………………………….74 3.8 Vigilancia…………………………………….……………………………………………………..74


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CAPITULO 4 PUNTO DE EQUILIBRIO…………………………………….……………………...…75 4.1 Concepto…………………………………….………………………………………………………77

4.2 Requerimientos…………………………………….……………………………………………….78

4.3 Costos Variables…………………………………….……………………………………………..78

4.4 Costos Fijos…………………………………….…………………………………………………..81

4.5 Métodos para determinar el Punto de Equilibrio. …………………………………….………...83

4.6 Punto de equilibrio en unidades de producción. …………………………………….…………89

4.7 Punto de equilibrio dinámico. …………………………………….………………………………89

4.8 Ejemplo de aplicación de Punto de Equilibrio. …………………………………….…………...96

4.9 Ejemplo de aplicación de Punto de Equilibrio Dinámico. ……………………………………..99

CAPITULO 5 CASO PRÁCTICO…………………………………….………………………………103

CONCLUSIONES…………………………………….…………………………………………….….125

BIBLIOGRAFÍA…………………………………….…………………………………………….…….126


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INTRODUCCIÓN

Una de las funciones más importantes del administrador financiero es la planeación. Para formular planes, debe ser capaz de evaluar la condición pasada y presente de la compañía. Los planes deben ajustarse a las capacidades financieras de la empresa. En consecuencia, el administrador financiera debe saber la forma de analizar las operaciones y la posición financiera de la empresa antes de que puedan apreciarse sus capacidades. El proceso de planeación principia con la determinación de las metas u objetivos de la empresa y continúa con la preparación de los pronósticos de ventas.

La estimación de las ventas depende de factores tanto internos como externos. Primero, el panorama económico para la industria afectara el nivel de ventas. La posición competitiva de la compañía será la que determinara la participación esperada en el mercado disponible. Segundo, las políticas de crédito influyen en el segmento del mercado que se opera; las políticas para el inventario, la frecuencia de las demoras para despachar los pedidos; y las políticas que conciernen a las inversiones de capital, la calidad del producto y la habilidad de la compañía para cumplir con sus cometidos de entrega.

La integración de estos factores con las políticas relativas a la administración de los activos se cumple con la preparación de los presupuestos, planes formales por escrito con palabras y cifras que fijan la ruta esperada para la compañía durante algún periodo especificado. No obstante, incluso en la actualidad, todavía existen muchos negocios dispuestos a intentar sus operaciones con políticas vagas y vacilantes sobre la administración de los activos y elevadas esperanzas por las ventas, pero sin planes concretos.

El administrador financiero, entones está encargado de anticipar el cálculo de las futuras necesidades de efectivo de la empresa. Además, se considera la planeación financiera un sistema en donde se puede utilizar la información para pronosticar futuras ventas o éxito del proyecto que quiere implantar la empresa, también se pueden utilizar los resultados para modificar, manejar y administrar los recursos con los que cuenta la empresa ahora para darles un buen uso en el futuro. En la presente obra se tratara de explicar la importancia que tiene la planeación financiera, así como también las herramientas que se necesitan para que el administrador este en facultades de tomar las decisiones pertinentes y acertadas que la empresa necesita para llegar a alcanzar el éxito que desea.


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CAPITULO 1

LA IMPORTANCIA DE

LA PLANEACIÓN FINANCIERA


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CAPITULO 1 LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA Al comenzar un plan se debe establecer la misión, es decir, lo que se quiere alcanzar y

para que. Posteriormente definiremos los objetivos a largo o corto plazo, lo cual permitirá dar sentido a las actividades financieras que realizaremos.

El plan debe ser realista para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas que

se presenten en el entorno. Será necesario considerar nuestras fortalezas y debilidades, buscando a los profesionales que puedan asesorarnos.

En la elaboración del plan financiero, se debe incluir el presupuesto anual y el proyecto

de ahorro e inversión. La adquisición de las diferentes pólizas de seguros para prevenir imponderables y el plan financiero a corto, mediano y largo plazo

1.1 Administración

Es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización,

resultándole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento

1.1.1 Concepto La administración tiene tantas apercepciones como teóricos existan, a continuación se

expondrán algunos conceptos de la misma. "La administración es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las

personas" (Mary Parker Follet) "Una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos

humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales" (Wilburg Jiménez Castro)

"La administración es la coordinación de hombres y recursos materiales para la

consecución de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos: 1) dirección hacia objetivos, 2) a través de gente, 3) mediante técnicas y 4) dentro de una organización" (Fremont E. Kast)


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De lo anterior podemos definir que: La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.

De esta definición se desprende que: PLANEAR: es la minimización del riesgo del entorno hacia el futuro con la toma

racional de decisiones y asignación de los recursos. ORGANIZAR: es la coordinación de los recursos físicos y humanos de una forma

eficiente para lograr los objetivos. DIRIGIR: es la acción de guiar e influenciar al recurso humano de la organización para

realizar las labores esenciales hacia las metas propuestas. CONTROLAR: Es la confrontación de los logros obtenidos por la actividad

organizacional versus los planes con el fin de medir las posibles desviaciones por defecto o exceso.

La administración es el proceso sistémico de realizar las actividades, las cuales están

relacionadas unas con las otras

1.1.2 Clasificación El desarrollo de la Administración se caracteriza tanto por su difusión e independencia

como por el cambio de su estructura en la dirección organizacional.

PLANEAR

DIRIGIR

ORGANIZAR CONTROLAR

Retroalimentación


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Cuando se trata de lograr la máxima eficiencia en el funcionamiento de un organismo social de orden público, la técnica respectiva forma la administración pública; cuando se busca la de un organismo de tipo privado, estamos en la administración privada.

La importancia práctica de la distinción entre pública y privada, es que se tienen que

aplicar reglas muy diversas, en ambos tipos de administración: mientras que la compulsión sobre las personas es posible en la administración pública, en la privada todo se deriva de la capacidad de convencer y entusiasmar.

. 1.1.2.1 Administración Privada

La administración privada nace paralelamente con la Revolución Industrial (s. XVIII)

pero solo en los albores del siglo XIX que se estructura como una ciencia con los planteamientos de Frederick Taylor.

La Administración ha sido influenciada por otras estructuras como la de la Iglesia

Católica Romana con su estructura jerárquica y organización territorial, la especialización de sus actividades de acuerdo con las líneas funcionales y la utilización.

Las Fuerzas Militares con su estructura rígida con énfasis en la autoridad lineal

y la disciplina rígida influenciaron en las organizaciones de la primera etapa y en una segunda etapa la estrategia y las tácticas empleadas en los combates armados condujeron al pensamiento estratégico de la organización.

1.1.2.2 Administración Pública

No obstante, el concepto de administración pública puede ser entendido desde dos

puntos de vista. Desde un punto de vista formal, se entiende a la entidad que administra, o sea, al organismo público que ha recibido del poder político la competencia y los medios necesarios para la satisfacción de los intereses generales. Desde un punto de vista material, se entiende más bien la actividad administrativa, o sea, la actividad de este organismo considerado en sus problemas de gestión y de existencia propia, tanto en sus relaciones con otros organismos semejantes como con los particulares para asegurar la ejecución de su misión.

También se puede entender como la disciplina encargada del manejo científico de los

recursos y de la dirección del trabajo humano enfocada a la satisfacción del interés público, entendiendo este ultimo como las expectativas de la colectividad.


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1.1.3 La administración como ciencia o técnica.

Etimología de la palabra administración: ad: dirección minister: subordinación. Podemos analizar a la administración como una disciplina y como un proceso: Como

disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, conceptos, teorías, etc. Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización. La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización, resultando algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento que se

ocupa de la administración de las organizaciones. Ciencia y Técnica: Ciencia: (Investiga y explica) comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad. Técnica: (opera la realidad) opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforma. Transforma la realidad. Sin la técnica, las explicaciones de la ciencia quedan a nivel teórico, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma.

La técnica es el vehículo natural de la instrumentación, que realimenta a la ciencia al

determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas. La administración es una ciencia y una técnica. Como tal, operará en sus dos campos y en las tres dimensiones del conocimiento: retrospectiva, actual y futura. Para la consecución de sus objetivos, la administración deberá aplicar como herramienta esencial el método científico (elaborará teorías, modelos e hipótesis). Pero también existe una técnica de la administración, que cuenta con un instrumental que permite conducir una organización, operativizar sus comportamientos y transformar su realidad. Ciencia y técnica de la administración actúan en forma complementaria, y a modo de interactividad retroalimentada. La administración es ciencia fáctica, tiene un objeto real del mundo de la cultura (las organizaciones). Es técnica porque implica aceptar la existencia de medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Es técnica con su bagaje de principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones.


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1.2 Administración Financiera

1.2.1 Concepto La administración financiera es una fase de la administración general, que tienda a

maximizar el patrimonio a largo plazo, captar fondos y recursos por aportaciones y préstamos, coordinar el capital de trabajo, inversiones y resultados, recopilar, estudiar e interpretar los datos e información pasada y proyecciones futuras, para tomar decisiones acertadas y alcanzar las metas y objetivos preestablecidos por la empresa.

A continuación trataremos de explicar la anterior definición con un desglose de sus

partes:

a) La administración financiera es una parte o porción de la administración general.

b) Maximizar el patrimonio a largo plazo.- La administración financiera trata de optimizar los fondos y recursos de una empresa, para obtener el máximo jugo posible de ellos a largo plazo, es decir, optimizar la prestación de servicios, optimizar las utilidades, etc. Todo ello, para maximizar el capital contable o patrimonio a largo plazo de la empresa.

c) Captar fondos y recursos por aportaciones.- Mediante la administración financiera se

obtienen fondos y recursos financieros de una manera eficiente e inteligente, por ejemplo; por aportaciones de propietarios de la empresa, es decir, con aportaciones para incrementos de capita social.

d) Captar fondos y recursos por préstamos de acreedores comerciales, bancarios, a base de

financiamiento o préstamos razonables y oportunos a corto, mediano o largo plazo. e) Coordinación del capital de trabajo.- en la administración financiera se encuentra implícita

la actividad coordinadora del dinero, cuentas y documentos por cobrar, inventarios, etc.; Es decir, activo circulante así como los acreedores a corto plazo, tales como proveedores comerciales, acreedores bancarios, cuentas y documentos por pagar a corto plazo, como lo es el pasivo circulante; Luego entonces capital de trabajo será igual a activo circulante menos pasivo circulante.

f) Coordinación de inversiones.- Se refiere a la aplicación de la actividad coordinadora en

activos fijos, tales como maquinaria, terrenos, edificios, equipos de transporte, oficina, etc.;


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Así como también en activos diferidos, como costos de instalación, por poner un ejemplo. Incluyendo también, la inversión en valores realizables.

g) Coordinación de resultados.- es decir, aplicaron de la actividad coordinadora en

operaciones propias de cada empresa, tales como ventas, costos variables, fijos, de producción, de distribución o costos de adición como el impuesto sobre la renta participación de utilidades a trabajadores.

h) Recopilar, estudiar e interpretar los datos e información del pasado.- Mediante la aplicación

del análisis financiero, estudio y evaluación del pasado financiero de una empresa. i) Recopilar, estudiar e interpretar los datos e información proyectada del futuro.- mediante la

aplicaron de planeación financiera, estudio, evaluación y proyección del futuro financiero de una empresa.

j) Toma acertada de decisiones.- Aplicando la actividad coordinadora y sentido común en

todos los niveles de la empresa, como sigue: - Al nivel alto le corresponde aplicar las estrategias financieras - Al nivel medio le corresponde aplicar la tácticas financieras, propio de los gerentes. - Al nivel inferior le corresponde aplicar las operaciones de rutina aplicando un control

financiero mediante el estudio y evaluación simultanea del pasado y futuro financiero de la empresa para detectar, corregir y eliminar las desviaciones o variaciones.

k) Para alcanzar las metas preestablecidas y fijadas.- Todas las empresas, proponen y fijan

de antemano los objetivos y metas financieras a lograr o alcanzar.

1.2.2 Procesos La Administración financiera es el área que cuida de los recursos financieros de la

empresa, se centra en dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la Administración Financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y líquidos al mismo tiempo, tomando como base su concepto, se divide en cinco procesos que son; Recopilación, Análisis, Planeación, Control y Toma de Decisiones.


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1. Recopilación de información significativa. Estudia las antecedentes, datos, conceptos y cifras importantes, oportunas, veraces y suficientes en cantidad y calidad, internos y externos de una empresa, para tomar decisiones y lograr maximizar el capital contable a largo plazo.

2. Análisis Financiero. Estudia y evalúa el pasado, presente y futuro económico-financiero de una empresa, para tomar decisiones y lograr maximizar el capital contable a largo plazo.

3. Planeación Financiera. Estudia, evalúa y proyecta los conceptos y las cifras que prevalecerán en el futuro de una empresa, para tomar decisiones y lograr maximizar el capital contable a largo plazo.

4. Control financiero. Estudia y evalúa simultáneamente el pasado y futuro económico-financiero de una empresa, para detectar las variaciones y desviaciones, corregirlas mediante la toma de decisiones, para lograr maximizar el capital contable a largo plazo.

5. Toma de decisiones. Estudia y evalúa la elección de la mejor alternativa relevante, para la solución de problemas en las empresas, para lograr maximizar el capital contable a largo plazo.

1.2.3 Objetivos

- Planear el crecimiento de la empresa, tanto táctica como estratégica. - Captar los recursos necesarios para que la empresa opere en forma eficiente. Asignar

recursos de acuerdo con los planes y necesidades de la empresa. - Optimizar los recursos financieros. - Minimizar la incertidumbre de la inversión. - Maximización de las utilidades. - Maximización del Patrimonio Neto. - Maximización del Valor Actual Neto de la Empresa. - Maximización de la Creación de Valor.

Si se analizará una empresa, independientemente de su tamaño, identificando cuatro áreas básicas para su manejo: Mercadeo, producción, administración de personal y finanzas, el


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éxito de su funcionamiento y gestión depende en gran medida del alcance de los objetivos de cada una de ellas.

En el área de Mercadeo el objetivo básico está definido por la satisfacción de las

necesidades de los consumidores, complementado con otros objetivos tales como penetración de mercados, metas de ventas, canales de distribución, etc., para lo cual se recurre a la utilización de una serie de herramientas, tales como investigación: de mercados, promoción y publicidad, sistemas de distribución y otros.

En el área de Producción el objetivo básico es la fabricación de la cantidad óptima de

unidades al menor costo posible, con la mejor calidad y en un tiempo específico, los complementarios son entre otros lograr niveles mínimos de desperdicio, niveles óptimos de eficiencia en maquinaria y mano de obra. Para esto se cuenta con herramientas tales como estudios de tiempo y movimientos, programación lineal, estadísticas y diseños.

El área de Administración de personal busca fundamentalmente alcanzar la

satisfacción de las necesidades de los trabajadores, complementado con la capacitación, la recreación, y el bienestar social entre otros del talento humano, recurriendo a herramientas tales como técnicas de motivación, estudios salariales, círculos de calidad y otros.

Por ultimo, el objetivo básico financiero está definido, no como cree mucha gente en la

maximización de utilidades, sino como la maximización de la riqueza de los dueños de la empresa, la cual viene a ser igual a la maximización del valor de la empresa.

En las empresas con ánimo de lucro, la obtención de utilidades es uno de los objetivos

principales. Las finanzas modernas consideran como el objetivo básico financiero la maximización del valor de la empresa. Este se expresa en términos de maximización de la riqueza de los propietarios, de maximización de la inversión en la institución.

El valor de la riqueza de los accionistas se determina por el valor de las acciones en el

mercado. Si este aumenta, el valor de su riqueza (representada en acciones) aumenta. En entidades sin fines de lucro evidentemente la obtención de utilidades no es ni debe

ser el objetivo dominante. El responsable de las finanzas en estas instituciones debe tener esto siempre presente. En este caso la función financiera debe orientarse y guiarse por la maximización de su contribución al logro de los objetivos para los cuales fueron establecidas las instituciones.


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La maximización de las utilidades incide en el aumento del valor de la empresa, en los

siguientes factores: La actividad, los directivos, las políticas de dividendos, las perspectivas futuras del negocio y del sector, los factores políticos, sociales, económicos, culturales, tecnológicos y ecológicos, es decir el medio ambiente que lo rodea. Debe mirarse a largo plazo, caso en el cual se convierten en maximización de riqueza.

. 1.3 Planeación Financiera

1.3.1 Concepto

Determina las mejores opciones y recursos de que se dispone, considerando factores como el tiempo, la actividad que se realiza, el riesgo y factores de crecimiento e inversión.

Es una parte importante de las operaciones de la empresa, porque proporciona

esquemas para guiar, coordinar y controlar las actividades de ésta con el propósito de lograr sus objetivos.

1.3.2 Proceso de Planeación Financiera

Existen dos aspectos fundamentales del proceso de planeación financiera: - Planeación del efectivo: implica la preparación del presupuesto de efectivo de la empresa. - Planeación de las utilidades: se refiere la preparación de estados financieros pro forma. Planes financieros a largo plazo (estratégicos).

Determinan las acciones financieras planeadas de una empresa y su impacto pronosticado, durante periodos que varían de dos a diez años.

Es común el uso de planes estratégicos a cinco años, que se revisan conforme surge

nueva información. Por lo común, las empresas que experimentan altos grados de incertidumbre operativa, ciclos de producción relativamente cortos, o ambos, acostumbran utilizar periodos de planeación más breves.


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Los planes financieros a largo plazo forman parte de un plan estratégico integrado que, junto con los planes de producción y de mercadotecnia, guía a la empresa hacia el logro de sus objetivos estratégicos.

Estos planes a largo plazo consideran las disposiciones de fondos para los activos fijos

propuestos, las actividades de investigación y desarrollo, las acciones de mercadotecnia y de desarrollo de productos, la estructura de capital y las fuentes importantes de financiamiento.

1.3.3 Modelo de Planeación Estratégica ¿Hacia dónde se quiere ir?

Definición de la Misión: Es un proceso a través del cual se pretende establecer el

objetivo fundamental que la guiara. Definición de los Valores: Son un conjunto de enunciados que reflejan los principios

fundamentales con los que la empresa debe operar.

¿Dónde está? Identificación del Negocio: Con la identificación se determina cuantos negocios integran

la empresa, pues en ocasiones habrá un solo negocio para una empresa, pero es frecuente encontrar empresas con varios negocios.

Los negocios se identifican mediante el análisis de la similitud de clientes, del efecto de

precios de una sobre otra línea de productos, de la capacidad de sustitución de los productos y de la identificación de los competidores.

La razón principal de identificar cada negocio es fijar las estrategias específicas de

cada uno. Criterios específicos para identificar los distintos negocios dentro de una organización: Clientes: Si se cuenta con un conjunto de clientes similares en toda la empresa, se

visualiza un negocio. Competidores: Si existe un conjunto definido de competidores, se identifica un negocio.


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Precios: Si los movimientos de precios de una línea de productos afectan al resto de

los productos, es un negocio. Calidad y estilo: Si una línea de productos de la empresa es afectada al modificar la

calidad o el estilo de otra línea, existe un negocio. Capacidad de Sustitución: Si la eliminación de un producto afecta la comercialización

del resto de los productos, se visualiza un solo negocio. Variedad de Productos: Si toda la línea de productos tiende a satisfacer una misma

necesidad, la empresa tiene un solo negocio. Análisis de la Industria: En este proceso de análisis se estudia la madurez de la

industria, su atractividad y el número de participantes, con el fin de determinar donde se encuentra el negocio e identificar las amenazas y oportunidades de entorno.

Factores más importantes del análisis de la industria: Número de competidores Análisis de madurez Análisis de atractividad Identificación de factores básicos de competencia: La clave para competir con éxito

radica en que toda la organización internalice que se tiene que ofrecer algo diferente y mejor que la competencia si se quiere captar el mercado y permanecer a largo plazo.

Estos factores son los que afectan en forma directa la preferencia del cliente y por lo

tanto la participación de mercado. Esto se conoce a través de un estudio de la opinión de los clientes actuales y potenciales acerca de ciertos factores por los que prefieren un negocio.

Identificación de fortalezas y debilidades: Se lleva a cabo tomando como base los

resultados de la competencia y recopilando la experiencia del personal clave de la organización, lo que permite orientar las estrategias del negocio hacia la minimización del efecto de las debilidades del negocio e incluso transformarlas en fortalezas.


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Por otro lado, es necesario mantener e incrementar las fortalezas detectadas de la

empresa.

¿Cómo lograr ese cambio? Definición de la dirección estratégica: Debe marcar el rumbo del negocio por lo menos

en los próximos tres años. Después, deben diseñarse los planes de acción concretos en función del rumbo elegido, de tal manera que se fortalezcan los factores básicos de competencia del negocio.

Definición de Planes de Acción: Se traducen los deseos en acciones concretas, de

acuerdo con el plan de acción escogido. Estos planes de acción son resultado de diferentes técnicas y herramientas que permitirán la misión, gracias a los esfuerzos de toda la organización.

Planes financieros a corto plazo (operativos) Especifican las acciones financieras a corto plazo y su impacto pronosticado. Estos

planes abarcan a menudo un periodo de uno a dos años. Su información básica está compuesta por los pronósticos de ventas y diversas

modalidades de información operativa y financiera. Sus resultados esenciales incluyen varios presupuestos operativos, así como el

presupuesto de caja y los estados financieros proforma. La planeación financiera a corto plazo comienza con el pronóstico de ventas. A partir

de éste, se preparan los planes de producción, que toman en cuenta los plazos de entrega (preparación) e incluyen los cálculos de los tipos y las cantidades de materias primas que se requieren.

Con el uso de estos planes, la empresa puede calcular los requerimientos de mano de

obra directa, los gastos indirectos de fabricación y los gastos operativos. Una vez realizados estos cálculos, se prepara el estado de resultados pro forma y el presupuesto de efectivo de la empresa.


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Con la información necesaria básica (el estado de resultados pro forma, el presupuesto de efectivo, el plan de disposición de fondos para activos fijos, el plan de financiamiento a largo plazo y el balance general del periodo actual) se elabora finalmente el balance general pro forma.

En conclusión lo más importante en las organizaciones, es que estas fijen sus objetivos

primordiales en el incremento de sus utilidades y la subsistencia en el sector de la economía en el cual se desarrollan.

Pronostico de ventas: Es la predicción de las ventas de la empresa durante un periodo

determinado y por lo general es provista por el administrador financiero al departamento de comercialización.

Presupuesto de caja: Es una proyección de entradas y salidas de efectivo de una

empresa, útil para estimar sus requerimientos de efectivo a corto plazo.

1.3.4 Objetivos

a) Rendimiento sobre la inversión b) Índice de endeudamiento total c) Relación de capital de trabajo d) Relación del pasivo a plazo mayor de un año respecto al activo fijo e) Existencias en caja y bancos en relación con el volumen de ingresos f) Rotación de cuentas por cobrar g) Rotación de inventarios h) Dividendo por acción i) Porcentaje de utilidad bruta

El objetivo prioritario de toda planeación financiera es el dotar a la empresa de una

estructura acorde con su base de negocio, lo cual se consigue mediante:

a.- La implementación en la empresa de una contabilidad analítica. b.- El diseño de los estados financieros que la empresa requiere.


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Una buena planeación debe permitir cuantificar las diferentes alternativas estratégicas propuestas por mercadotecnia; esto nos ayudará a evaluar los impactos que generan en los estados financieros de la empresa.

Los instrumentos propuestos para una adecuada planeación son:

1.- Plan de Mercadotecnia: en él se deben detallar los objetivos, acciones y medios necesarios para cada variable de la mezcla de mercadotecnia.

2.- Presupuesto Analítico Anual: debe de proyectar el resultado contable de la empresa,

comprometer cuantitativamente a los responsables o a todo el personal, y alimentar contablemente el presupuesto de tesorería.

3.- El presupuesto de tesorería sirve para conocer con anticipación cuáles serán los escenarios

en los que se moverá la posición de tesorería de la empresa (política de pagos, política de ventas.

a) Rendimientos sobre la inversión

Razón financiera. Es la proporción entre la utilidad neta después de impuestos dividida

entre la inversión. El porcentaje que resulta muestra el poder de generar ganancias que tiene la inversión de los accionistas, de acuerdo con su valor en libros. Esta razón es sólo una medida aproximada del rendimiento sobre la inversión. Para una empresa que crece rápidamente, la razón de utilidad neta después de impuestos respecto a la inversión con el fin de ejercicio, puede ser un indicador engañoso. Un aumento de esta razón cuando la empresa se apoye en fuertes financiamientos, puede ser una señal de peligro, por lo que será necesario un análisis amplio.

b) Índice de endeudamiento total

Es el índice que cubre el total de los pasivos y el patrimonio neto; se calcula

simplemente dividiendo el total de los pasivos de la firma (incluyendo las responsabilidades corrientes o a corto plazo) entre el patrimonio neto:

c) Relación de capital de trabajo


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El uso de la fuerza de trabajo es el trabajo mismo. El comprador de la fuerza de trabajo la consume haciendo trabajar a su vendedor. Este se convierte así en fuerza de trabajo en acción, en obrero, lo que antes sólo era potencia” (Marx, 1980:139). Carlos Marx.

La plusvalía, escribió Marx, “es sustancialmente materialización de tiempo de trabajo

no pagado”, (Marx, 1980:176) por lo que la esencia de la ley de la plusvalía consiste, en que el capital en cada momento dado se apropia de cierta cantidad de trabajo ajeno no retribuido. Esto es expresión del grado de explotación del capital hacia la clase obrera, particularmente cuando se compara la cantidad de trabajo no remunerada, bien en forma de tiempo o en forma de dinero, con los gastos que realiza el capital en la compra de fuerza de trabajo.

Sintetizado esto matemáticamente queda P´=P/V x 100%, donde P´es la cuota de

plusvalía expresada en porciento, P es la masa de plusvalía, y V, es el gasto en fuerza de trabajo que realiza el capital.

La sumatoria es que el proceso de consumo de la fuerza de trabajo es, al mismo

tiempo el proceso de producción de la mercancía y de la plusvalía. Es en esta dirección en la que Marx define al capital como valor que se valoriza, ya que este sólo puede existir con la condición de que el capitalista encuentre en el mercado una mercancía que en el proceso de su uso cree valor, un valor mayor que el suyo propio. Esta mercancía es la fuerza de trabajo, es decir la capacidad de trabajo del hombre.

d) Relación del pasivo a plazo mayor de un año respecto al activo fijo

Calculo del fondo de rotación, es decir, los elementos de activo fijo deben ser

financiados con recursos propios (pasivo no exigible) y/o recursos ajenos a largo plazo (pasivo exigible con vencimiento superior a un año), dado que los activos fijos son inversiones recuperables a más de un ejercicio económico (vía amortización la mayor parte de los mismos), su financiación debe ser por tanto con recursos propios o ajenos pero a largo plazo, de forma que si calculas el fondo de rotación = (Recursos propios +ajenos a largo plazo - activo fijo) y sale positivo en principio existe una relación de equilibrio entre la recuperación de la inversión y la devolución de los recursos).

e) Existencia en caja y bancos en relación con el volumen de ingresos

f) Rotación de cuentas por cobrar


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Se obtiene de dividir el importe de las ventas netas entre el saldo a cargo de clientes. De esta forma, se determina el número de veces que los saldos de clientes se han recuperado durante el ejercicio. Dividiendo 360 entre el índice determinado se obtiene el número de días que tardamos en cobrar las cuentas de clientes.

Es la proporción entre el total de ventas anuales a crédito y el promedio de cuentas

pendientes de cobro. Ejemplo:

Ventas anuales a crédito = 30 000 Promedio de cuentas pendientes de cobro = 3000 Rotación de cuentas por cobrar = 30 000 / 3 000 = 10 meses

El resultado representa el número de veces que las cuentas por cobrar rotan durante el

año comercial. Para determinar los días de venta por cobrar, o tiempo medio que debe esperar la empresa después de efectuar una venta para recibir efectivo, se dividen los días en el año entre la rotación de cuentas por cobrar. Ejemplo:

Días en el año = 360 Rotación de cuentas por cobrar = 10 meses Días de venta por cobrar = 360 Días de venta por cobrar = 360 / 10 = 36 días

g) Rotación de inventarios

Aquello que permanece inmóvil, estático, no produce nada. Las utilidades se generan

con el movimiento, con la rotación, con el cambio de unos activos por otros. En el caso de los inventarios, entre mayor sea su rotación mayores serían las posibilidades de aumentar las ganancias.

La rotación de los inventarios significa la cantidad de veces promedio que durante el

año estos se renuevan mediante la producción y venta, convirtiéndose su existencia en cuentas por cobrar o efectivo y nuevamente en inventarios.


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Normalmente, al efectuarse una venta, los inventarios se realizan en efectivo o crédito

con un valor agregado que es la utilidad, lo cual explica la relación que existe entre la rotación y las utilidades; de ahí la importancia de vigilar frecuentemente el factor de rotación para evitar que la velocidad de este proceso disminuya.

El factor de rotación se determina dividiendo el costo de las mercancías vendidas entre

el promedio de los saldos mensuales de inventario, por ejemplo:

Costo de la mercancía vendida $ 470,445 -------------------------------------------------------- = ------------------ = Rotación de inventario 3.48 veces Promedio de existencias de inventario $ 135,228

Lo cual significa que la inversión en inventarios, se ha transformado 3.48 veces en

efectivo o en cuentas por cobrar a clientes. Esta medida también puede expresarse en términos de tiempo o sea, la cantidad en

promedio de días que los inventarios permanecen almacenados en la empresa antes de su venta, lo cual puede calcularse dividiendo los días del año entre el factor de rotación del inventario:

Tiempo Días año 365 --------------- = ----------------------------- = ---------------- = 105 días/rotación Rotación Factor de rotación 3.48

Entre mayor sea el factor de rotación es bueno para la empresa por que si no se vende

la mercancía no produce utilidades.

h) Dividendo por acción En el proceso de reparto de beneficios de una sociedad, el importe de los dividendos

por acción indica la parte de los beneficios que percibe cada acción. Es un dato muy utilizado por el inversor bursátil ya que la política de dividendos en ocasiones significa una parte importante de los rendimientos del accionista.


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Fórmula:

i) Porcentaje de utilidad bruta Existe una enorme necesidad de que los emprendedores y sus ejecutivos sepan definir,

controlar y analizar los márgenes brutos de utilidad de sus productos, proyectos y, en general, de la empresa, tienda o negocio. La utilidad bruta es la resultante de restar los costos de producción o venta (materia prima, mano de obra y sus indirectos y gastos de fabricación o en el caso de comercios el costo de compra) de los precios de venta facturados. El monto de la utilidad bruta pero, sobre todo, el porcentaje de utilidad bruta con respecto a ventas es un elemento clave para decidir qué camino seguir.

¿Porqué es tan importante la utilidad bruta en la empresa?

Simplemente porque tanto el precio de venta como los costos de producción son

decisiones no controlables por parte del dueño. Los precios no pueden ser aumentados indefinidamente porque no nos comprarían los clientes o, peor aún, nos saldríamos del mercado dejándoselo a nuestros competidores. En cuanto a los costos, por más eficientes o ahorrativos que seamos hay un mínimo que debemos pagar para producir o comprar lo que necesitamos para luego producirlo o venderlo.

Entonces es muy importante que en los objetivos de la empresa se defina

inequívocamente el porcentaje mínimo de utilidad bruta que deseamos a través del tiempo y asegurarnos de que siempre se cumpla. El no hacerlo tiene las siguientes consecuencias:

Si estamos mucho más altos que lo planeado en porcentaje entonces nos hacemos

muy vulnerables a que algún competidor nos haga la competencia con precios más lógicos. Recuerden, la ambición mata.

Si, por el contrario, ese porcentaje es mucho menor que el planeado entonces la

empresa se encuentra en serios problemas y requiere de un análisis, investigación y acciones decisivas.


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1.3.5 Métodos Otro aspecto que de igual forma reviste gran importancia para complementar el estudio

de la administración del capital de trabajo, es la planeación financiera. Esta permite realizar una proyección sobre los resultados deseados a alcanzar por la empresa ya que estudia la relación de proyecciones de ventas, ingresos, activos o inversiones y financiamiento, tomando como base estrategias alternativas de producción y mercadotecnia, a fin de decidir, posteriormente, la forma de satisfacer los requerimientos financieros.

La planeación financiera de una empresa se nutre del análisis económico-financiero en

el cual se realizan proyecciones de las diversas decisiones de inversión y financiamiento y se analizan los efectos de las diversas alternativas, donde los resultados financieros alcanzados serán el producto de las decisiones que se vayan a tomar. La idea es determinar dónde ha estado la empresa, dónde se halla ahora y hacia donde va; si las cosas resultan desfavorables, debe tener la empresa un plan de apoyo de modo que no se encuentre desprotegida sin alternativas financieras.

El proceso de planeación financiera debe tratar de identificar los cambios potenciales

en las operaciones que producirán resultados satisfactorios. Existen distintas formas o métodos para realizar el proceso.

1.3.5.1 Método de regresión

Este método calcula las relaciones promedio a lo largo de un periodo de tiempo, por

tanto no depende, en gran medida, de los datos actuales de un punto particular en el tiempo, y es generalmente más exacto si se proyecta una tasa de crecimiento considerable o si el periodo de pronóstico abarca varios años.

1.3.5.2 Método de porcentaje de ventas

La utilización de este método consiste en expresar las diversas partidas del balance

general y del estado de resultados como porcentajes de las ventas anuales de la empresa. La parte medular de todo presupuesto de venta es obviamente el pronóstico de las mismas. Existen numerosos métodos para realizar dicho pronostico, algunos son intuitivos, otros mecánicos y otros estadísticos.


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Otro método de análisis dentro de la planeación financiera es la elaboración de estados proforma.

1.3.5.3 Estados financieros pro forma

Estado de resultados proforma: resume de modo proyectado los ingresos y gastos de

una entidad. Presenta la información relativa a los resultados netos (utilidad o pérdida), abarcando un periodo económico. Una forma bien sencilla para desarrollar dicho estado consiste en pronosticar las ventas, es decir, los valores del costo de ventas, gastos de operación y gastos por intereses, que corresponden a un determinado porcentaje de ventas proyectadas.

Balance general proforma: es un balance de carácter conjetural que se practica para

estimar la situación y los resultados probables de una empresa, con arreglo a las operaciones o planes en curso de realización. Para calcular el Balance General Proforma se tiene en cuenta el cálculo de determinados

1.3.6 Clasificación de los métodos

Punto de Equilibrio Global. El punto de equilibrio global es aquel importe que una

empresa debe vender para no perder ni ganar. Punto de Equilibrio En Unidades de Producción. El punto de equilibrio en unidades de

producción es la herramienta o técnica de planeación financiera que tiene por objeto predeterminar el número de unidades que necesita producir y vender una empresa para absorber sus costos variables y costos fijos.

Palanca y Riesgo de operación. Palanca y riesgo de operación es la habilidad del

administrador financiero en la utilización de los costos fijos para aprovechar al máximo los resultados de los cambios en las ventas sobre las utilidades de operación.

Palanca y Riesgo Financiero. Palanca y riesgo financiero es la técnica del

administrador para utilizar el costo por intereses financieros, para maximizar utilidades netas por efecto de los cambios en las utilidades de operación de una empresa.

Pronósticos Financieros. Los pronósticos financieros es la proyección financiera de una

empresa con la intención de predecirlo que va a pasar en un periodo o ejercicio futuro.


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Presupuestos Financieros. Los presupuestos financieros es el conjunto de estimaciones programadas de las condiciones de operación y resultados que prevalecerán en el futuro dentro de un organismo social, publico, privado, social o mixto.

Árboles de Decisión. Los árboles de decisión son las herramientas graficas de

planeación para decidir entre diferentes alternativas, eventos y resultados. Proyectos de Inversión. Los proyectos de inversión es la aplicación de recursos a

inversiones fijas que generan ingresos por varios años. Arrendamiento Financiero. El arrendamiento financiero es el convenio por el cual una

persona física o moral, denominada arrendadora, se obliga a dar en uso, con o sin opción a compra, bienes muebles a otra persona denominada arrendataria, en un plazo previamente pactado, a cambio de un precio por rentas y venta en su caso, o bien, el acuerdo de venderla a una tercera persona y partir el precio entre ambas partes, estipulando, en su caso, quien cubrirá los costos de mantenimiento, reparación, impuestos, seguros, etc. 1.4 Empresa.

1.4.1 Concepto

Según el diccionario de la Real Academia Española es la entidad integrada por el

capital y el trabajo, como factores de producción y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad.

Isaac Guzmán Valdivia comenta que es la unidad económico-social en la que el capital,

el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en que la propia empresa actúa.

Roland Caude dice que es el conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas

con el fin de producir bienes o rendir beneficios. Múnich Galindo y García Martínez la definen como: Un grupo social en el que, a través

de la administración del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad.


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Con base en el análisis de las definiciones anteriores, es posible definir la empresa como un grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad.

1.4.2 Clasificación

El avance tecnológico y económico ha originado la existencia de una gran diversidad

de empresas. Por lo que resulta imprescindible analizar las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio.

A continuación se presentan algunos de los criterios de la clasificación de la empresa

mas difundidos.

1.4.2.1 Actividad o giro Atendiendo a éste aspecto la empresa es considerada como una unidad productiva o

de servicios que es constituida según aspectos prácticos y legales. Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo al giro que desarrollan, en:

1. Industriales. 2. Comerciales. 3. Servicio.

1. Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes

mediante transformación y/o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:

a) Extractivas. b) Manufactureras.

a) Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sean

renovables o no renovables entendiéndose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras y petroleras.

b) Manufactureras. Son empresas que transforman las materias primas en productos

terminados y pueden ser de dos tipos:


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- Empresas que producen bienes de consumo final. - Empresas que producen bienes de producción. - Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen

directamente la necesidad del consumidor; estos pueden ser: duraderos y no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. Verbigracia: productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios eléctricos.

- Empresas que producen bienes de producción. Satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productoras de: Papel, materiales de construcción, maquinaria pesada, maquinaria ligera y productos químicos.

2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la

compra venta de productos terminados. Pueden clasificarse:

a) Mayoristas. b) Minoristas o detallistas c) Comisionistas.

a) Mayoristas. Cuando efectúan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas) que

a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.

b) Minoristas o detallistas. Las que venden productos al “menudeo”, o en pequeñas cantidades, al consumidor.

c) Comisionistas. Se dedicaba vender mercancías que los productores les dan a

consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

3. Servicio. Como su denominación lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Las empresas de servicio puede clasificarse en:

1) Transporte 2) Turismo 3) Instituciones financieras


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4) Servicios públicos varios: a) Comunicaciones b) Energía c) Agua

5) Servicios privados varios: a) Asesoría b) Diversos servicios contables, jurídicos, administrativos c) Promoción y ventas d) Agencias de publicidad

6) Educación. 7) Salubridad (hospitales) 8) Fianzas, seguros.

1.4.2.2 Origen del capital

Dependiendo de la procedencia de las aportaciones de su capital y del carácter a

quienes dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:

1. Públicas. 2. Privadas.

1. Públicas. En este tipo de corporaciones el capital pertenece al estado y, generalmente, su

finalidad es satisfacer las necesidades de carácter social. 2. Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es

eminentemente lucrativa. A su vez pueden ser nacionales, cuando los inversionistas son nacionales o

nacionales y extranjeros y trasnacionales, cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen.

1.4.2.3 Magnitud de la empresa

Uno de los criterios más utilizados para la clasificación de las sociedades es que de

acuerdo con el tamaño de la empresa se establece si es pequeña, mediana o grande; sin embargo al aplicar este enfoque encontramos dificultad para determinar límites. Existen múltiples juicios para hacerlo, pero solo se analizarán los más usuales:


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1. Financieros. 2. Personal ocupado. 3. Producción 4. Ventas. 5. Criterio de Nacional Financiera.

1. Financiero. El tamaño de la empresa se determina con base en el monto de su capital; en

este texto no se mencionan cantidades porque estas cambian continuamente de acuerdo a la situación económica del país.

2. Personal ocupado. En este juicio se establece que una empresa pequeña es aquella en la

que laboran menos de 250 empleados, una mediana es aquella que tiene entre 250 y 1,000 trabajadores, y una grande es aquella que se compone de más de 1,000 empleados.

3. Producción. Este razonamiento clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de

maquinización que existe en el proceso de producción; así, una empresa pequeña es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su producción es artesanal aun que pueda estar mecanizada; pero si es así; generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una sociedad mediana puede estar mecanizada, como en el caso anterior, pero cuenta con maquinaria y manos de obra. Por ultimo, la gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y/o sistematizada.

4. Ventas. Establece el tamaño de la empresa en relación del mercado que está abastece y

con el monto de sus ventas. Según este criterio, un ente económico es pequeño cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son nacionales, y grande cuando cubre mercados internacionales.

5. Criterio de Nacional Financiera. La institución nombrada en el titulo del inciso posee uno de

los criterios más razonables para determinar el tamaño de la empresa; una compañía grande es la más importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro sin embargo, una sociedad chica es la de menos importancia dentro de su ramo, y una corporación mediana es aquella en la que existe una interpolación entre la grande y pequeña.

Aunque los razonamientos anteriores son auxiliares para determinar la magnitud de la

empresa ninguno es totalmente correcto, pues no son aplicables a cada situación especifica, ya


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que las condiciones de la empresa son muy cambiantes. Por otra parte algunos enfoques tienen evidentes deficiencias; sin embargo, pueden servir como orientadores al determinar el tamaño de la empresa.

1.4.2.4 Otros criterios

Existen otras opiniones para clasificar a la empresa atendiendo a otras características:

a) Criterio económico. b) Criterio de constitución legal.

1.4.2.4.1 Criterio Económico

Dentro de esta clasificación de empresas pueden ser:

1. Nuevas. 2. Necesarias. 3. Básicas. 4. Semi-básicas. 5. Secundarias.

1. Nuevas. Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen en

el país, siempre que no se traten de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este, y que, contribuyen en forma importante al desarrollo económico del mismo.

2. Necesarias. Tienen por objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se

producen en el país, en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga su origen en causas transitorias.

3. Básicas. Aquellas industrias consideradas primordiales para una o más actividades de

importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país. 4. Semi-básicas. Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades

vitales de la población. 5. Secundarias. Fabrican artículos no comprendidos en los grupos anteriores.


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1.4.2.4.2 Criterio de constitución legal

De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, puede ser:

1. Sociedad Anónima 2. Sociedad Anónima de Capital Variable 3. Sociedades da Responsabilidad Limitada 4. Sociedad Cooperativa 5. Sociedad en Comandita Simple 6. Sociedad en Comandita por Acciones 7. Sociedad en Nombre Colectivo

Clasificación de

Empresas

Publica Privada Social Domestica Mixta

Comercial Industrial Financiera

Intermediaria en tiempo y espacio Extracción Transformación Servicios Intermediaria en

De recursos renovables De recursos no renovables Créditos Fianzas Garantías

1.4.3 Objetivos

De la misma manera que la administración cuenta con una serie de valores que

fundamentan su existencia, la empresa, al actuar dentro de un marco social e influir directamente del ser humano, necesita un patrón de sistema o de objetivos deseable que le permita satisfacer las necesidades del medio en el que actúa, así como operar con ética.

Toda empresa progresista debe perseguir objetivos institucionales, ya que el

conseguirlos incide directamente en su progreso. Los objetivos institucionales de la empresa se detallan a continuación.


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1.4.3.1 Económicos Dentro de los objetivos que persiguen las empresas éstos son considerados los más

importantes, ya que son los tendientes a lograr beneficios monetarios. Atendiendo a este aspecto es necesario considerar:

a) Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión colocada.

b) Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos.

1.4.3.2 Sociales Cuando hablamos objetivos que contribuyen al bienestar de la comunidad, nos

referimos a los sociales, dichas objetivos son:

a) Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes y servicios de calidad en las mejores condiciones de venta.

b) Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas, servicios y al crear fuentes de trabajo.

c) Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante el pago de cargas tributarias. d) Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación ambiental. e) Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.

1.4.3.3 Técnicos

Estos objetivos van dirigidos a la optimización de la tecnología

a) Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos.

b) Propiciar la investigación y el mejoramiento de técnicas actuales para la creación de tecnología nacional.


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CAPITULO 2

TOMA DE DECISIONES


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CAPITULO 2 TOMA DE DECISIONES

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los días a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeños problemas que tengamos que solucionar. La toma de decisiones se da muy significativamente dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto. Dentro de este capítulo trataremos de explicar la importancia del control financiero en una organización para una adecuada toma de decisiones, así como también, todas aquellas barreras, tanto del medio como de las personas, que impiden que esta tarea no sea una labor tan sencilla como pareciera. Conoceremos una herramienta muy útil, como lo es el árbol de decisiones. 2.1 Control Financiero y Toma de Decisiones

El control financiero surge como una etapa del proceso administrativo que tuvo su origen en 1886 en la época de Henry Fayol, el cual ha evolucionado pero sin perder su idea inicial. A continuación se presenta un cuadro que muestra de una manera más clara la estructura del control financiero. Proceso administrativo

Fase mecánica estructural Fase dinámica (operativa)

Planeación Organización Integración Dirección Control

Misión, visión, objetivos Estrategias. Políticas. Programas. Procedimientos. Presupuestos. División del trabajo. Coordinación. Integración. Reclutamiento. Selección y desarrollo. Integración de las cosas. Toma de decisiones. Motivación. Supervisión. Liderazgo. Establecimiento de estándar. Medición. Corrección. Retroalimentación


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Partiendo de los datos presentados en el cuadro anterior, se observa que el control como parte del proceso administrativo, establece las etapas a seguir, al implementar un proceso de control financiero dentro de una empresa.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica. 2.1.1 Concepto de Control Financiero Una empresa implementa procedimientos para medir y controlar actividades que produzcan datos cuantitativos como pueden ser: ventas, inventarios y productividad por trabajador. En este sentido el control financiero comprende un conjunto de herramientas que constituyen las bases de una administración financiera efectiva encaminadas al logro de los objetivos de una institución Con base en lo anterior podemos decir que el control financiero es la fase de ejecución en la cual se implantan los planes financieros, el control trata del proceso de retroalimentación y ajuste que se requiere para garantizar que se sigan los planes y para modificar los planes existentes, debido a cambios imprevistos.

Los procesos de control financiero, se encuentran directamente relacionados con el planeamiento estratégico de una empresa; esto se debe a que tanto el planeamiento como el control financiero implican que las proyecciones deben tomar de base a las normas y desarrollos que posee un proceso de retroalimentación para de esta manera poder incrementar el desempeño.

Los resultados obtenidos por dicha proyección suelen reflejarse en el estado de

resultados presupuestario. Es importante que tengamos en cuenta que las ventas anticipadas pueden considerarse parte de las diferentes inversiones destinadas a la producción de más productos.


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Las inversiones en aumento de producción representan parte del control financiero de una empresa, ya que las mismas nos proporcionan los datos que necesitamos para poder desarrollar una columna de los activos del balance general; dichos activos tienen que ser financiados, aunque también requieren de un análisis sobre el flujo de efectivo. En este caso, debemos decir que el flujo de efectivo cumple un rol muy importante ya que cuando el mismo es neto y a la vez positivo, señalará que la institución cuenta con un financiamiento que resulta suficiente, de lo contrario, el mismo requeriría de algún financiamiento complementario. Para el control financiero esto quiere decir que el flujo de efectivo es la herramienta más importante para poder realizar algún pronostico financiero que partiendo del mismo, se llevarán a cabo las proyecciones para lograr el objetivo que persigue la empresa.

Para aquellos que no tienen muy en claro lo que quiere decir “pronóstico financiero”,

diremos que es la acción de emitir algún enunciado con respecto a aquello que es probable en un futuro, en el campo de las finanzas, basándose en el análisis y el control financiero. El pronóstico posee dos características principales; en primer lugar, éstos hacen referencia a eventos que pueden llegar a realizarse en algún momento específico del futuro, por lo que cualquier mínimo cambio que se produzca en ese momento, alteraría de manera considerable el pronóstico financiero.

En segundo lugar es importante tener en cuenta que en un 90% de las veces que se

realiza el control financiero basado en los pronósticos, hay cierto grado de incertidumbre. Por otra parte, el control financiero que se lleva a cabo en todas las empresas se encuentra respaldado por una relación lógica entre las ventas y el comportamiento de las partes individuales de los activos; ésto quiere decir que para poder realizar adecuadamente las ventas, la empresa tiene que tener una inversión en la planta y los equipos, para que permitan la correcta y eficiente producción de bienes. Para ello, además de contar con un control financiero, es necesario que se posea el suficiente inventario de la producción en proceso, como también de productos ya terminados para que así se puedan encontrar en las óptimas condiciones que nos permiten comenzar a realizar las correspondientes ventas. La mayoría de los registros que guardan las empresas sobre su control financiero muestras que, por lo general, cuando se realiza una venta suele transcurrir un intervalo de tiempo antes de recibir el pago correspondiente a la venta. Las inversiones realizadas en activos e inventarios suelen agilizar mucho las ventas, mientras que la inversión de cuentas las suele retrasar. A su vez, es fundamental considerar las relaciones entre la venta y la partida del balance general, ya que las mismas indican un buen control financiero en la empresa.


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Algunos elementos fundamentales para llevar a cabo el control financiero en una entidad empresarial son, por un lado, el balance general; éste es un informe básico que refleja la situación financiera que se posee en una fecha determinada. El mismo posee información sobre el patrimonio, los activos y los pasivos, quienes deben relacionarse entre ellos para reflejar correctamente dicha situación financiera. En el control financiero, el balance nos ayuda a conocer la situación financiera por la que esta pasando la empresa, ya que éste nos indica cuál es la cantidad de dinero que la empresa posee y cuanta es la cantidad de dinero que debe.

El balance como herramienta para el control financiero se compone por dos columnas

las cuales una representa al activo (izquierda) y la otra al pasivo (derecha), y en la primera columna es en donde se recolecta los destinos que tendrán los fondos, mientras que en la columna de los pasivos, los origines de los mismos. Por otro lado, el control financiero que debe llevar una empresa cuenta con el estado de resultados.

Para fines de nuestro estudio diremos que se trata de un informe financiero que

muestra el resultado neto de todas las operaciones que realiza una institución económica durante su periodo contable. Generalmente el estado de resultados recolecta el beneficio o pérdida que la empresa adquiere a los largo de su ejercicio económico; este elemento del control financiero es una especie de contador que se vuelve a 0 en el principio de cada ejercicio y al final del mismo en donde se cierra. Por último diremos que, a diferencia del estado de resultado, el balance es más bien una foto del estado financiero de la empresa en determinado momento. 2.1.2 Concepto de Toma de Decisiones Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida tratando de resolver algún problema, situación o tratando de fabricar de una manera adecuada nuestro futuro en diferentes contextos: a nivel familiar, laboral, sentimental, empresarial, etc. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

La toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.


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La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas

que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y

en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo

principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. 2.1.3 Proceso racional de toma de decisiones De los procesos existentes éste es catalogado como "el proceso ideal". Este proceso de toma de decisiones es un análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.

¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender

la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad. También existe un tipo de racionalidad limitada o también conocida como circunscrita, la cual se da debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. Herbert Alexander Simon (15 de junio de 1916 – 9 de febrero de


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2001) en su hipótesis básica de la economía neoclásica, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos. En el desarrollo del proceso racional para la toma de decisiones el administrador debe: 1. Determinar la necesidad de una decisión. 2. Identificar los criterios de decisión. 3. Asignar peso a los criterios 4. Desarrollar todas las alternativas. 5. Evaluar las alternativas. 6. Seleccionar la mejor alternativa. 1. Determinar la necesidad de una decisión. El proceso de toma de decisiones comienza con

el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

2. Identificar los criterios de decisión. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."

3. Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa,


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entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.

4. Desarrollar todas las alternativas. Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.

5. Evaluar las alternativas. La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6. Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.

La persona encargada de la toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lógica a

la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta.

Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional:

1. Orientada a un objetivo. 2. Todas las opciones son conocidas. 3. Las preferencias son claras. 1. Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos

acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.

2. Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.

3. Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.


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2.1.4 Etapas de la Toma de Decisión En el proceso para elegir entre dos o más alternativas las personas no actúan necesariamente de una manera metódica, desde la primera hasta la última fase. Cada fase supone la presencia de ciertas actitudes y la realización de diversas tareas, cumplidas las cuales se avanza hacia la fase subsiguiente. Si la persona omite cualquiera de ellas antes de comprometerse con una opción particular, o lleva a cabo alguna(s) descuidadamente, se dificulta la toma de una decisión acertada. Las etapas de la toma de decisiones se pueden dividir en 6 principales, las cuales son: 1. Identificación y diagnostico del problema. 2. Generación de soluciones alternativas. 3. Evaluación de alternativas. 4. Selección de la mejor alternativa. 5. Implementación de la decisión. 6. Evaluación de la decisión. 1. Identificación y diagnóstico del problema: Reconocemos en la fase inicial el problema que

deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

2. Generación de soluciones alternativas: La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

3. Evaluación de alternativas: La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor? Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.


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4. Selección de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. a) Maximizar: es tomar la mejor decisión posible. b) Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o

adecuada y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. c) Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

5. Implementación de la decisión: El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado. A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución: a) Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando

completamente. b) Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr

una decisión totalmente operativa. c) Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en

práctica. d) Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas. e) Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten: - ¿Qué problemas podría causar esta acción y qué podríamos hacer para impedirlo? - ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir? - ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan? - ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las

oportunidades?


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6. Evaluación de la decisión: "Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) Tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento. 2) Nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al

principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

2.1.5 Barreras para la toma de decisiones efectivas La vigilancia y la ejecución completa del proceso de seis etapas mencionado en el punto anterior, constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.

¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizá el problema no se haya definido bien, las metas no se hayan identificado con precisión, no se generen suficientes soluciones o se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos y presiones de tiempo.

2.1.5.1 Prejuicios psicológicos Estamos acostumbrados a leer o escuchar con frecuencia sobre los prejuicios raciales, religiosos, sociales y similares. Es cierto que en ocasiones ese tipo de prejuicio puede hacer su aparición en las empresas. Pero, no siempre somos conscientes de que nuestras decisiones empresariales pueden ser distorsionadas o desviadas debido a una serie de prejuicios que surgen y sobreviven exclusivamente en el mundo de las organizaciones.


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La realidad es que en nuestros puestos de trabajo debemos tomar continuamente decisiones. De esas decisiones depende la eficacia y eficiencia de nuestro trabajo. De ahí que sea importante que cuidemos la forma como tomamos esas decisiones. Para ello, uno de los aspectos clave es eliminar o neutralizar los prejuicios que pueden afectarnos durante los procesos de toma de decisiones. Nótese que, incluso, los prejuicios pueden llegar a paralizar acciones clave y decisivas para una empresa, en especial cuando las mismas implican la adopción de nuevas tecnologías.

El diccionario nos dice que "prejuzgar" quiere decir: "juzgar las cosas antes del tiempo

oportuno o sin tener de ellas cabal conocimiento." Pre quiere decir "antes". Es decir que pre-juicio quiere decir "juicio que se emite antes de..." Destáquese que no se trata de la acepción de prejuicio entendido como actitud relacionada al rechazo de otra o de otras personas como resultado de una deformación cultural. Por el contrario, nos referimos a prejuicio (o pre-juicio) como actitud, creencia o idea equivocada o mal planteada que puede afectar negativamente la emisión de un juicio correcto; en especial, de juicios que se emiten antes de disponer de todos los elementos requeridos para tomar una decisión acertada.

En este sentido, los prejuicios provocan severas alteraciones en los procesos

racionales que deben caracterizar la toma de decisiones. Se ha dicho, con razón, que “la forma más fácil de equivocarse es tomar decisiones con base en prejuicios”. A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. 1. Ilusión de control. 2. Los efectos de perspectiva. 3. En la toma de decisiones no se debe desestimar el futuro. 1. Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga

control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.


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2. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

3. En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.

El Dr. Claudio L. Soriano, Director Ejecutivo de RGPymes.com, portal de recursos para potenciar la eficacia y eficiencia de las Pymes hispanoamericanas miembro de Saber Plus, S.L., nos dice que existen 12 prejuicios que más inciden negativamente en el ámbito de trabajo de los directivos y ejecutivos. Estos son: 1. Búsqueda de datos que justifiquen el prejuicio 2. Inconsistencia 3. Rechazo al cambio 4. Atracción por la novedad 5. Basarse en la "primera memoria 6. Anclaje en la primera información obtenida 7. Correlaciones irreales 8. Percepción selectiva 9. Basarse en errores ocasionales 10. Falsa atribución de resultados 11. Exceso de optimismo 12. Subestimar el futuro


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1. Búsqueda de datos que justifiquen el prejuicio. Algunas personas se precian de que son capaces de tomar decisiones con mucha rapidez. La mayoría de las veces, esas decisiones son fruto de un prejuicio y las personas que las toman se ven, luego, en la necesidad de "racionalizar" y justificar la decisión. En consecuencia, buscan datos, eventos, situaciones, que justifiquen la decisión ¡ya tomada!

2. Inconsistencia. Con excesiva frecuencia las personas tienden a adoptar decisiones diferentes ante situaciones similares. Algunas de las razones que inducen a este tipo de comportamiento son: (a) Olvido de los criterios utilizados con anterioridad. (b) Cambios de humor. (c) Aburrimiento (se trata de intentar algo diferente). (c) Creer, erróneamente, que ha cambiado la situación.

3. Rechazo al cambio. A pesar de disponer de información nueva, que justificaría un cambio de criterios y actitudes, algunas personas siguen aferradas (de forma ilógica) a los criterios que han venido utilizando, rechazando, de esa forma, las innovaciones que podrían ser de extrema utilidad para su empresas.

4. Atracción por la novedad. "Los acontecimientos más recientes predominan sobre los menos recientes, que son minimizados o ignorados", señala Makridakis. El problema radica en que, al centrar la atención sólo en los hechos más recientes, se pierde de vista la secuencia de "causas y efectos" históricos que han provocado la situación actual.

5. Basarse en la "primera memoria". En demasiadas ocasiones tomamos decisiones a partir del dato que primero nos viene a la mente, el que tenemos en la llamada "primera memoria", sin ahondar en una búsqueda más amplia de información adicional que podría ser muy valiosa, que reposa en nuestra memoria más lejana.

6. Anclaje en la primera información obtenida. Otra actitud que puede alterar seriamente la toma de decisiones es aferrarse en exceso a la primera información que se obtiene y basar la decisión sólo en ella, sin tomarse el tiempo necesario para ampliar los conocimientos que permitirían adoptar una decisión mejor estudiada.

7. Correlaciones irreales. Uno de los prejuicios que surgen con mayor frecuencia en las empresas es el de atribuir una "relación causa-efecto" a eventos entre los que no existe una verdadera relación de causalidad. Por ejemplo, aceptar que "las ventas están bajando porque la economía está en crisis", cuando la causa podría ser un descenso de la productividad del personal de ventas, las actividades que está realizando la competencia, cambios importantes en las preferencias de los consumidores o clientes, etcétera.

8. Percepción selectiva. Cada uno de nosotros posee lo que se conoce como "filtro cultural". Nuestras experiencias y formación condicionan nuestra "forma de ver el mundo" y nos crean una especie de lente, un "filtro", a través del cual percibimos las cosas de nuestro entorno. La experiencia nos indica que diferentes personas perciben el mismo evento de


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muy distintas formas (el caso clásico es el de las descripciones que hacen los testigos de un delincuente).

9. Basarse en errores ocasionales. Si una decisión se fundamenta en los resultados generados por una decisión anterior que fue errada, se multiplican y potencian las probabilidades de que se cometan nuevos errores.

10. Falsa atribución de resultados. Otro prejuicio muy común puede expresarse de la siguiente forma: "Los éxitos se deben a mis habilidades como directivo, los errores... a la mala suerte o a cualquier otra causa." Este prejuicio impide ver los errores propios y, en consecuencia, la persona es incapaz de aprender de ellos. ¿Resultado? Esa persona está condenada a repetir, una y otra vez, los mismos errores.

11. Exceso de optimismo. Cuando se desea con mucha intensidad un resultado futuro, ese fuerte deseo contamina la percepción de la realidad y, en consecuencia, altera los elementos que se utilizan para tomar la decisión.

12. Subestimar el futuro. Posiblemente, uno de los prejuicios que se produce con mayor frecuencia en la actualidad se puede resumir en una frase: creer que el futuro será igual al presente. O incluso, peor: creer que el futuro será igual al pasado.

Para contrarrestar los efectos de los prejuicios debemos estar atentos a ellos. Todos

somos víctimas de ellos. Identificarlos y determinar los que pueden estar, en cada momento y en cada situación, afectando sus juicios y criterios; hacer conciencia de que los tiene. Neutralizar sus efectos. Ser conscientes del prejuicio o de los prejuicios que se tienen pudiendo así, aislarlos y evitar que distorsionen nuestras decisiones. Utilizar la tecnología para tomar decisiones. En la actualidad las empresas disponen de una amplia variedad de sistemas, programas, metodologías, útiles para adoptar cada vez mejores y más objetivas decisiones; no debemos desecharlas antes de valorar su eficacia 2.1.5.2 Presiones de tiempo

En el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Por ejemplo de el

norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.


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¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo

presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.

¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras? En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información

actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos.

Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando conscientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.

2.1.6 Cualidades personales para la toma de decisiones Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: 1. Experiencia. 2. Buen juicio. 3. Creatividad 4. Habilidades cuantitativas.

Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. 2.1.6.1 Experiencia

Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece de manera empírica. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que


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tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. 2.1.6.2 Buen juicio

Se utiliza este término para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en

su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.


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2.1.6.3 Creatividad

El ingenio designa la habilidad de la persona que toma las decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.

El encargado de tomar decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema

de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema. 2.1.6.4 Habilidades cuantitativas

Esta es la destreza de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. 2.1.7 Importancia de la toma de decisiones

Es fundamental porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.

También, la toma de decisiones, es de vital importancia para la administración ya que

contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida,

significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las

decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación

cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el


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proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: a. Elaboración de premisas. b. Identificación de alternativas. c. Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada. d. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

2.1.8 Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

Prácticamente todas las resoluciones se toman en un ambiente de cierta inseguridad; ya sea política, social, ambiental o de salud; sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos.

En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.

Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.

En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.


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2.2 Concepto de árbol de decisión

El Dr. Abraham Perdomo Moreno en su libro “Planeación Financiera para épocas normal y de inflación”, nos dice que: “es una herramienta gráfica de planeación para decidir entre diferentes alternativas, eventos y resultados”. En efecto un árbol de decisión es una forma gráfica y analítica de representar todos los eventos (sucesos) que pueden surgir a partir de una decisión asumida en cierto momento. Los árboles de decisión nos ayudan a tomar la decisión “más acertada” desde un punto de vista probabilístico, ante un abanico de posibles decisiones. Permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de cálculos que deben realizarse.

Un árbol de decisión tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una situación descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve una respuesta la cual en últimas es una decisión que es tomada a partir de las entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser valores discretos o continuos. Se utilizan más los valores discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicación se denomina clasificación y cuando se utilizan los continuos se denomina regresión.

Un árbol de decisión lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia las hojas

para alcanzar así una decisión. El árbol de decisión suele contener nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un test sobre algún valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema, este tipo de nodos es redondo, los demás son cuadrados. Un nodo hoja representa el valor que devolverá el árbol de decisión y finalmente las ramas brindan los posibles caminos que se tienen de acuerdo a la decisión tomada.

De forma más concreta refiriéndonos a ámbito empresarial, podemos decir que los

árboles de decisión son diagramas de decisiones secuénciales nos muestran sus posibles resultados. Éstos ayudan a las empresas a determinar cuáles son sus opciones al mostrarles las distintas decisiones y sus resultados. La Opción que evita una pérdida o produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear una opción, por lo tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido.


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2.3 Objetivos del árbol de decisión

El desarrollo de árboles de decisión beneficia a los analistas en dos formas. Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difícil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisión, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los árboles también obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones.

Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario

describir problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles para identificar los requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de decisión, es decir, los árboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisión, aunque el árbol de decisión no muestra todo los datos.

Si los árboles de decisión se construyen después de completar el análisis de flujo de

datos, entonces es posible que los datos críticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si únicamente se usan árboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisión cada dato necesario para tomar la decisión.

Básicamente podemos resumir en cinco, los objetivos principales de los árboles de decisión. Los cuales son: 1. Sirven para mejorar la capacidad de tomar decisiones acertadas en una empresa.

2. Mejora la coordinación departamental de la empresa.

3. Describe resultados probables a futuro para tomar decisiones atinadas.

4. Mejora la comunicación departamental de la empresa.

5. Sirven para seleccionar entre diverso cursos de acción.


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2.4 Pasos para el análisis del árbol de decisión 1. Definir el problema.

2. Dibujar el árbol de decisión.

3. Asignar probabilidades a los eventos aleatorios.

4. Estimar los resultados para cada combinación posible de alternativas.

5. Resolver el problema obteniendo como solución la ruta que proporcione la política optima.

2.5 Gráficas del árbol de decisión

Para la adecuada comprensión de lo que es un árbol de decisión y su grafica, desarrollaremos dos ejemplos.

Antes de comenzar definiremos la terminología y simbología que utilizaremos, así como también un boceto de una grafica: 1. Nodo o punto de decisión.- Indica que una decisión necesita tomarse en ese punto del

proceso. Está representado por un cuadrado. 2. Nodo de probabilidad.- Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento aleatorio.

Está representado por un círculo.


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3. Rama.- Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando tomamos una decisión o bien ocurre algún evento aleatorio.

Generalmente una grafica de árbol de decisión, se inicia de derecha a izquierda. Luego en cada nodo se calcula un valor esperado. Después en cada punto de decisiones se selecciona una alternativa con el valor esperado óptimo.

4. Boceto de gráfica:

Ejemplo 1 Una compañía de seguros nos ofrece una indemnización por accidente de $210,000.00. Si no aceptamos la oferta y decidimos ir a juicio podemos obtener $185,000.00, $415,000.00 o $580,000.00 dependiendo de las alegaciones que el juez considere aceptables. Si perdemos el juicio, debemos pagar los costos que ascienden a $30,000.00


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Sabiendo que el 70% de los juicios se ganan y de estos, en el 50% se obtiene la menor indemnización, en el 30% la intermedia y en el 20% la más alta, determinar la decisión más acertada. El árbol de decisión asociado será:

Conclusión: La decisión se torna difícil y si nos basamos en el árbol de decisión, la decisión más adecuada es ir a juicio. A continuación desarrollaremos otro ejemplo un poco más complejo donde mostraremos otras alternativas. Ejemplo 2 Una fábrica está evaluada en 150 millones. La fábrica desea incorporar un nuevo producto al mercado. Existen tres estrategias para incorporar el nuevo producto: Alternativa 1. Hacer un estudio de mercado del producto de forma de determinar sise introduce o no al mercado. Alternativa 2. Introducir inmediatamente el producto al mercado (sin estudio).


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Alternativa 3. No lanzar inmediatamente el producto al mercado (sin estudio). En ausencia de estudio de marcado, la fábrica estima que el producto tiene un 55% de posibilidades de ser exitoso y del 45% de ser un fracaso. Si el producto es exitoso, la fabrica aumentaría en 300 millones su valor, si el producto fracasa se devaluaría en 100 millones. El estudio de mercado vale 30 millones. El estudio predice que existe un 60% de probabilidad de que el producto sea exitoso, existe un 85% de posibilidades de que efectivamente lo sea. Si el estudio de mercado determina que el producto sería un fracaso, existe solo un 10% de posibilidades de que el producto sea exitoso. Si la empresa no desea correr riesgos (desea maximizar el valor esperado de la empresa). ¿Qué estrategia debería seguir? Árbol de decisión asociado:

Al analizar el árbol podemos concluir en no hacer el estudio de mercado y lanzar el producto.


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CAPITULO 3

PRESUPUESTOS


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CAPITULO 3 PRESUPUESTOS A través del tiempo, el hombre siempre ha tenido la necesidad de anticiparse a los hechos o simplemente planear sus actividades, gastos, he inclusive hasta sus rutas y movimientos que realizara durante un recorrido. Para lograr todo esto, se tienen que tomar en cuenta todos los posibles escenarios que se podrán presentar, así como también, los obstáculos que se tendrán que superar y por supuesto, a donde se quiere llegar. A éste proceso le llamamos planear o presupuestar. En el presente capítulo trataremos de explicar lo que son los presupuestos, sus características, principios y como se clasifican, así como también la importancia que tienen y con qué fin se realizan dentro de una empresa u organización. 3.1 Concepto de Presupuesto La persona encargada de la toma de decisiones en una organización, es el encargado de dirigir a la empresa por buen camino para lograr alcanzar sus metas y para lograrlo invierte todo el tiempo necesario para analizar las desviaciones que se lleguen a tener con relación a los planes que se han realizado. La palabra “presupuesto”, etimológicamente está dividida en dos partes, que son: “pre” que significa antes y “supuesto” que se refiere a una hipótesis o hecho; por lo tanto podemos decir que presupuesto significa antes de lo hecho.

Un presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. Abraham Perdomo Moreno en su libro “Planeación Financiera para épocas normal y de inflación”, nos dice que presupuestos es: Conjunto de estimaciones programadas de las condiciones de operación y resultados que prevalecerán en el futuro dentro de un organismo social público, privado, social o mixto.1

1 Abraham Perdomo Moreno, Planeación Financiera para épocas normal y de inflación, Thomson, 2004.


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La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

El presupuesto financiero es el que se ocupa de la estructura financiera de la empresa, esto es, de la composición y relación que debe de existir entre los activos, pasivos y capital. Es importante considerar las necesidades de capital de trabajo, los orígenes y aplicaciones de recursos, así como flujo de efectivo y rentabilidad de la entidad, pudiendo resumirse en dos objetivos. Liquidez y rentabilidad.

La composición de la estructura financiera varía de empresa a empresa, pero se puede afirmar que existen grandes grupos que tienen una importancia considerable en la composición de las estructuras financieras y son los siguientes. 1.- Efectivo en caja, bancos e inversiones temporales (activos líquidos) 2.- Cuentas por cobrar a clientes 3.- Inventarios 4.- Inversiones temporales 5.- Deudas a corto y largo plazo 6.- Cuentas por pagar a proveedores 7.- Gastos e impuestos acumulados por pagar 8.- Capital social y utilidades retenidas 3.2 Importancia

Los presupuestos son útiles en la mayoría de las organizaciones como: compañías de negocios, agencias gubernamentales, multinacionales, conglomerados y pequeñas empresas. Estos ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.


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Además de lo anterior, facilitan que los miembros de la organización a cuantificar en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

Las partidas del presupuesto se utilizan como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su posterior análisis. Las lagunas, duplicidades o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto. 3.3 Objetivos

La razón de elaborar un presupuesto es para planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. También nos sirve para controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar responsabilidades en las diferentes aéreas de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas. Con ayuda de los presupuestos podemos coordinar los diferentes centros de costos para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

De acuerdo a las etapas del proceso administración el presupuesto persigue los

siguientes objetivos:

a) De Previsión.- Consiste en la determinación de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, la investigación y valoración de cuales serán las condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de acción posible. Disponer de lo conveniente para atender a tiempo las necesidades presumibles.

b) De Planeación.- Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar. Camino a seguir con


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unificación y sistematización de actividades por medio de las cuales se establecen objetivos de la Empresa necesarios para alcanzarlos.

c) De organización.- Se refiere a la estructuración técnica, de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles, y actividades de los elementos materiales y humanos de una entidad, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. La elaboración de los presupuestos particulares para cada departamento, permiten apreciar si cada uno de ellos realiza las funciones establecidas, de esta manera lograr el completo engranaje de sus funciones totales, por la interdependencia departamental que debe existir.

d) De coordinación o integración.- Consiste en dotar a la institución de todos los procedimientos y medios necesarios de Desarrollo y mantenimiento armonioso de las actividades da la entidad, con el fin de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes secciones que integran su organización.

e) De dirección.- Consiste en la función ejecutiva para guiar, conducir vigilar inspeccionar y coordinar las acciones de cada miembro subordinado de la empresa, de acuerdo a lo planeado. Es una guía para la toma de decisiones programadas por los niveles ejecutivos.

f) De Control.- Es la acción por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se están cumpliendo. Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, por medio de acciones controladoras que permitan establecer las desviaciones o variaciones ocurridas.

3.4 Características

La formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las características de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada uno de sus aspectos. El Presupuesto no es sólo simple estimación, su implantación requiere del estudio minucioso, sobre bases científicas (en ciertos casos) de las operaciones pasadas de la compañía en que se desea implantar, del conocimiento de otras empresas similares a ella, y del pronóstico de las operaciones futuras Las principales características del presupuesto son:


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a) Método de planeación financiera b) Conjunto de estimaciones programadas c) Basadas sobre bases estadísticas d) De condiciones de operación y resultados financieros a obtener e) En ejercicio o periodos futuros f) Dentro de una empresa pública, privada, social o mixta. 3.5 Principios

Los presupuestos se preparan para cumplirse. Para que éstos alcancen su finalidad, se

requiere de la aplicación de una serie de principios presupuéstales, los que servirán de base para que el presupuesto reúna las características que le permitirán su viabilidad. Al hablar de viabilidad pensamos en la posibilidad de cumplirlos, puesto que se formulan tomando en consideración todos los factores conocidos. Los principios presupuestales son: 1. Principio de los objetivos 2. Principio de la objetividad 3. Principio de la confianza 4. Principio de la organización 5. Principio del reconocimiento 6. Principio de la participación 7. Principio de la oportunidad 8. Principio de la flexibilidad 9. Principio de la contabilidad 10. Principio de las excepciones 11. Principio de las variaciones 12. Principio de autoridad 13. Principio de conciencia de los costos 14. Principio de normas 1. Principio de los objetivos.- Señala que las metas fijadas por la empresa se encuentran

incorporadas dentro del presupuesto, es decir, no sería posible un presupuesto sin las metas a alcanzar por la empresa para el ejercicio que corresponda, pues el presupuesto es un instrumento para alcanzar los objetivos inicialmente planeados.


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El presupuesto es una consecuencia no solo congruente con los fines y objetivos, sino también forma parte de los mismos; así mismo, los presupuestos deben integrarse dentro de los planes a corto y a largo plazo.

2. Principio de la objetividad.- Establece que todos los cambios y estimaciones numéricas, así

como las condiciones en que se va a desarrollar el presupuesto, deben de ser lo más objetivos posibles; es decir, dentro de lo que se sabe, lo más racionalmente posible, lo cual significa evitar especulaciones, cálculos arbitrarios, esperanzas cimentadas sobre bases no firmes. Por el contrario debe procurarse que todo sea basado sobre los acontecimientos que el sentido común y las condiciones actuales hagan esperar.

3. Principio de la confianza.- Hace hincapié en que a todos los factores incorporados al

presupuesto se les tenga confianza en el sentido de que todos los mismos han de determinarse conforme al principio de la objetividad; por otra parte, este principio también debe de interpretarse como la confianza que en él se tiene, puesto que se ha de cumplir, es decir, que todos los integrantes de una empresa tengan confianza en que lo señalado por el presupuesto ha de ser alcanzado.

4. Principio de la organización.- Este principio subraya que la aplicación del presupuesto se efectuara en la empresa cuya organización tenga un alto nivel de eficiencia, lo cual quiere decir que la dirección funcional de actividades este en concordancia con las operaciones que se desarrollan; que la delegación de autoridad este acompañada con las responsabilidades relativas; que las comunicaciones ascendentes o descendentes, así como las laterales, se encuentren expeditas; que exista una coordinación eficaz entre los diferentes niveles funcionales; que tengan instructivos para todos los puestos; que existan todos los medios físicos para efectuar con rapidez y corrección las operaciones administrativas; que existan métodos adecuados de retribución a funcionarios y empleados, etc.

5. Principio del reconocimiento.- Indica que a todos aquellos que se hayan alcanzado o superado las metas señaladas en el presupuestos, se les debe de otorgar un reconocimiento público dentro de la organización; así mismo, aquellos que por causas injustificadas no logren las metas presupuestales a su cargo, deberán de ser recriminados en forma privada, tomándose posteriormente, si así es requerido, las medidas pertinentes.


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6. Principio de la participación.- Especifica que todos los integrantes de una empresa deben participar en el funcionamiento presupuestal, lo cual implica que el personal primeramente contribuya en la preparación del presupuesto y después, al conocer como quedo integrado, facilite su cumplimiento mediante su participación activa.

7. Principio de la oportunidad.- Los presupuestos, para que sean eficaces necesitan ser oportunos, es decir, deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal, de tal manera que siempre exista la posibilidad de aplicarlos convenientemente.

También se refiere este principio a la presentación de informes y reportes presupuestales,

justamente en su tiempo, cuando es posible tomar decisiones correctivas que se puedan

aplicar oportunamente.

Un presupuesto cuando no sea oportuno, es decir, que no sea presentado a tiempo para su

aplicación, no tendrá ninguna validez y obviamente los fines que se persiguen se verán

reducidos al mínimo.

8. Principio de la flexibilidad.- Se refiere a que los presupuestos deben de estar en condiciones de considerar los cambios y modificaciones que se presenten en el transcurso de periodo presupuestal derivado de las circunstancias.

En consecuencia, el presupuesto debe tener un alto grado de flexibilidad, lo que significa, en otras palabras, el amoldamiento a las nuevas condiciones que se vayan presentando. Esto no significa que sea posible cambiar los fines u objetivos que se persiguen, sino mas bien los medios que se utilizan para alcanzarlos. Precisamente la técnica presupuestal, previendo esta situación, ha desarrollado los presupuestos flexibles, los cuales están encaminados a resolver tal problema.

9. Principio de la contabilidad.- Para que un presupuestos sea eficaz, se requiere que la contabilidad general tenga propósitos comunes con el presupuesto, es decir, se necesita que la estructura contable este estrechamente ligada a la técnica presupuestal con el propósito de que tanto uno como el otro cumplan sus propios objetivos.


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De manera especial, se pide que la contabilidad determine por acumulación de costos, los centros de responsabilidad que la administración ha señalado dentro de los presupuestos, para que al establecer comparaciones entre los hechos ocurridos y contabilizados de cada centro de responsabilidad con lo esperado con los presupuestos, sea posible si es que existen, el conocimiento de las desviaciones y a través del análisis de las mismas, se señalen los responsables. A lo anterior se le denomina genéricamente: contabilidad por áreas de responsabilidad.

10. Principio de las excepciones.- Establece que a los funcionarios y ejecutivos de una empresa no debe de exigírseles el conocimiento de cómo se realizan la totalidad de las operaciones, pues aparte de ser injusto, estas personas quedarían inundadas de detalles, haciendo difícil en práctica su labor.

Por lo tanto, se requiere que el personal de alto nivel ejecutivo este dedicado a resolver únicamente aquellas operaciones excepcionales, encontrándose también en disposición de atender exclusivamente aquellos resultados que conforme el presupuesto se encuentran fuera del mismo, constituyendo la excepción. A esto se le denomina administrar por excepciones

11. Principio de las variaciones.- Determina que todas las desviaciones que se presenten deben ser cuidadosamente analizadas, con el fin de conocer las razones que la provocaron.

Conocidas dichas razones será necesario tomar las medidas pertinentes para evitarlas en el futuro y naturalmente para conocer los responsables y exigirles el cumplimiento cabal de su trabajo. De nada servirán los esfuerzos que se hicieron para preparar el presupuesto sino se hiciera el análisis de las desviaciones.

12. Principio de autoridad.- Al preparar el presupuesto y, precisamente en su estructura, se deben señalar quienes poseen autoridad para decidir, es decir, se señalan a los responsables dentro de cada área de actividad de la empresa. Como se sabe, la autoridad es la facultad normalmente delegada que tiene una persona para mandar dentro del campo de sus atribuciones, es decir, de su tarea de actividades.

Es indispensable la fijación de autoridades, pues de otra manera no será posible señalar responsabilidades. Cabe recordar que el principio de organización indica que no hay responsabilidad sin autoridad.


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13. Principio de conciencia de los costos.- De las investigaciones que se han llevado a cabo en

el campo de la psicología sobre la conducta del individuo, se ha observado que todas las personas, sobre todo funcionarios, tienen un actitud a la cual se ha denominado “conciencia de los costos”, y a través de esos estudios se ha determinado que el individuo por razón natural tiene a imitar a sus semejantes. El sistema presupuestal aprovecha esos estudios, tratando de educar a los funcionarios para que los subordinados los imiten.

Todas las decisiones tienen que ver o influyen en los costos, ya sea por adquisición de maquinaria, de otros activos, o bien, contrataciones de personal, etc., teniendo esas decisiones trascendencia en los costos. De cada una de esas alternativas a tomar, debe de elegirse siempre la mejor, conociendo la repercusión que van a tener, es decir, tener conciencia de lo que cuesta.

14. Principio de normas.- Este principio nos indica que una norma aceptada permite a los subordinados actuar dentro de los limites que dicha norma señala, sin necesidad de un vigilancia estrecha de sus superiores. Los presupuestos constituyen la norma, por excelencia, para todas las operaciones de la empresa.

3.6 Clasificación

Normalmente nos encontramos con distintos tipos o denominaciones del presupuesto. En realidad estas diferentes formas de llamarlo, se refieren a las características particulares del mismo. Por esta razón los presupuestos se pueden clasificar como sigue: 1. Por el tipo de empresa. 2. Por su contenido. 3. Por su duración. 4. Por su valuación. 5. Por el sistema de costos. 6. Por su forma. 7. Por su reflejo en los estados financieros. 8. Por su finalidad. 9. Por empresa matriz y sucursales. 10. Por base cero. 11. Por su formulación. 12. Por su aspecto formal.


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13. Por su aspecto material. 14. Por la moneda.

1. Por el tipo de empresa o entidad.- Se refiere al sector al que pertenece el ente que los

realiza y utiliza y son:

a) Presupuestos públicos. b) Presupuestos privados. c) Presupuestos mixtos.

a) Presupuestos públicos.- Son aquellos que preparan, emiten y utilizan el gobierno

federal, estatal y municipal, cuyo objetivo natural es la prestación de servicios a la colectividad.

b) Presupuestos privados.- Son aquellos que preparan, emiten y utilizan las empresas particulares, cuyo objetivo natural es la obtención de utilidades.

c) Presupuestos mixtos.- Son aquellos que preparan, emiten y utilizan las empresas, cuyo objetivo natural es tanto la prestación de servicios a la colectividad, como la obtención de utilidades.

2. Por su contenido.- Se clasifican de esta forma por el tipo de información que contienen y

se dividen en:

a) Presupuestos básicos o principales. b) Presupuestos secundarios o auxiliares.

a) Presupuestos básicos o principales.- Son aquellos que se presentan en forma concreta

y global, es decir, en forma resumida y medular. b) Presupuestos secundarios o auxiliares.- Son aquellos que se presentan en forma

analítica y detallada, es decir, en forma pormenorizada por cada departamento, sección o parte de la empresa.

3. Por su duración.- La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá

del tipo de operaciones que realice la empresa. Se clasifican en:

a) Presupuestos cortos. b) Presupuestos medianos. c) Presupuestos largos.


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a) Presupuestos cortos.- Son aquellos que se confeccionan para uno, dos o tres meses

futuros. b) Presupuestos medianos.- Son aquellos que se confeccionan de cuatro a ocho meses

futuros. c) Presupuestos largos.- Son aquellos que se confeccionan para doce meses.

4. Por su valuación.- Dependen de las bases que se utilicen para su realización. Se dividen

en:

a) Presupuestos estimados. b) Presupuestos estándar o normales.

a) Presupuestos estimados.- Son los que se confeccionan sobre bases empíricas, con la

intención de pronosticar cifras reales. b) Presupuestos estándar o normales.- Son los que se confeccionan sobre bases

científicas y normales. 5. Por el sistema de costos.- Dependen del tipo de sistema de costos que se tenga

establecido en la organización y son:

a) Presupuestos absorbentes. b) Presupuestos marginales.

a) Presupuestos absorbentes.- Son los que se confeccionan en empresas que tienen

establecido el sistema de costos absorbentes. (Material directo, Salarios Directos y Cargos Fijos y Variables de Producción).

b) Presupuestos marginales.- Son los que se confeccionan en empresas que tienen costos marginales, es decir, sus costos de producción se integran por materiales variables, salarios variables y cargos variables de producción.

6. Por su forma.- Se refiere a si pueden o no sufrir cambios o ajustes durante su duración. Se

dividen en:

a) Presupuestos fijos. b) Presupuestos flexibles.


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a) Presupuestos fijos.- Aquellos que en su vigencia no sufre alteraciones ni en cifras ni en conceptos.

b) Presupuestos flexibles.- Aquellos que en su vigencia pueden variar en conceptos y cifras, de acuerdo a las circunstancias que generalmente están previstas.

7. Por su reflejo en los estados financieros.- Por la presentación según la información que

refleje:

a) Presupuestos de posición financiera. b) Presupuestos de resultados. c) Presupuestos de origen y aplicación de recursos.

a) Presupuestos de posición financiera.- Aquellos que muestran la situación financiera y

económica de la empresa a una fecha futura (Balance General). b) Presupuesto de resultados.- Los que muestran la utilidad o perdida del ejercicio futuro

de una empresa y causas que la originan. c) Presupuesto de origen y aplicación de recursos.- Los que muestran el origen y

aplicación futuras de capital de trabajo de una empresa. d) Presupuestos de costos.- Los que muestran el costo total futuro, o bien, el costo de

producción, distribución, adición, futuras de un ejercicio dentro de una empresa. 8. Por su finalidad.- Se elaboran dependiendo del fin a donde se quiere llegar y estos se

dividen en:

a) Presupuestos por programas. b) Presupuestos de promoción. c) Presupuestos de aplicación. d) Presupuestos de fusión.

a) Presupuestos por programas.- Aquellos cuyas cifras expresan la erogación en relación

a los objetivos naturales y principales de la empresa para uno o más ejercicios futuros, previendo, planeando y controlando el costo de las actividades a realizar.

b) Presupuestos de promoción.- Los que presentan para uno o más ejercicios futuros planes financieros, de expansión, de promoción, etc.

c) Presupuestos de aplicación.- Los que muestran el origen y la aplicación futura de inversiones, aportaciones de propietarios, créditos o préstamos bancarios o personales, etc.


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d) Presupuestos de fusión.- Aquellos que muestran el resultado futuro de la unión de dos o más empresas.

9. Por empresa matriz y sucursales.- Esta clasificación de presupuestos aplica para aquellas

empresas o industrias que se subdividen en sucursales o que pertenecen a un grupo o corporativo. Estos son:

a) Presupuestos de casa matriz. b) Presupuestos de sucursales. c) Presupuestos consolidados.

a) Presupuestos de casa matriz.- Los que muestran los conceptos y las cifras que

prevalecerán en el futuro de la empresa principal o casas matriz. b) Presupuestos de sucursales.- Los que muestran conceptos y cifras que prevalecerán

en el futuro de las empresas secundarias o sucursales. c) Presupuestos consolidados.- Los que muestran conceptos o cifras futuras que resultan

de la unión de presupuestos de casa matriz y sucursales. 10. Por base cero.- Se refieren a aquellos presupuestos que se elaboran sin tomar en cuenta

experiencias anteriores y se clasifican en:

a) Presupuestos base cero absolutos. b) Presupuestos base cero por medio de paquetes de decisión.

a) Presupuestos base cero absoluto.- Aquellos que se confeccionan sin tomar en cuenta

conceptos y cifras del pasado; también se les conoce como integrales. b) Presupuestos base cero por medio de paquetes de decisión.- Aquellos que para su

confección revalúan cada año todos los costos, gastos, inversiones y programas de una empresa descubriendo e identificando para el futuro, actividades especificas, de tal manera que puedan evaluarse, jerarquizarse y decidirse.

11. Por su formulación.- Depende de si ya no se les va a incluir información alguna o todavía

van a ser complementados y se conocen como:

a) Presupuestos previos. b) Presupuestos definitivos. c) Presupuestos maestros, máster o tipo.


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a) Presupuestos previos.- Aquellos que a manera de proyectos, se formulan previamente

a los presupuestos definitivos. b) Presupuestos definitivos.- Son aquello que como su nombre lo indica, definitivamente

serán los que prevalecerán en el futuro. c) Presupuestos maestros, máster o tipo.- Son aquellos que sirven de base para la

confección de todos los presupuestos, que tengan, según las circunstancias, alguna variación de importancia relativa.

12. Por su aspecto formal.- Se refiere a que la información que se presenta deben de contener

los elementos necesarios para su formalidad.

a) Conceptos y cifras en Presupuestos.- En el aspecto formal, todos los presupuestos están integrados por dos elementos, el elemento conceptos y el elemento cifras.

13. Por su aspecto material.- Se refiere a la confección del presupuesto y sus partes.

a) Encabezado, Cuerpo y Pie en Presupuestos.- En el aspecto material todos los

presupuestos tienen tres partes bien definidas, el encabezado, donde va el nombre de la empresa, nombre del presupuesto de que se trate y la fecha o ejercicio futuro; el cuerpo, donde va el contenido del presupuesto y; el pie, donde van los nombres y firmas de quien confecciona, aprueba, revisa, etc.

14. Por la moneda.- Dependiendo del país donde se realice el presupuesto se utiliza la

moneda de curso corriente o bien, se puede presentar en una moneda distinta si así se requiere y se dividen en:

a) Presupuestos en moneda nacional. b) Presupuestos en moneda extranjera.

a) Presupuestos en moneda nacional.- Son aquellos que se formulan con base en la

moneda mexicana. b) Presupuestos en moneda extranjera.- Aquellos que se formulan con base en alguna

moneda extranjera, por ejemplo, presupuesto en dólares, presupuesto en libras, presupuestos en yens, etc.


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3.7 Periodo

Un buen sistema de control presupuestario incluye cada una de las operaciones que celebrara la empresa dentro de un periodo establecido, mismo que ha sido determinado conforme a los siguientes factores: 1. Periodo que abarca la rotación de inventarios para el efecto, es necesario coordinar el

periodo del presupuesto con el ciclo rotativo de inventarios, haciendo hincapié en que las necesidades de temporada y las variaciones estaciónales hacen alterar las ventas y estas, los inventarios.

2. Métodos de financiamiento: Si la empresa tiene créditos de instituciones bancarias, los vencimientos nos determinaran el periodo del presupuesto

3. Condiciones del mercado: Si las condiciones son inciertas debido a situaciones inestables en los campos económico, político y social, se aconseja que el periodo del presupuesto sea corto; por el contrario, si la condición del mercado es regular y estable, el periodo del presupuesto puede ser largo.

4. Duración del periodo contable: es práctico y conveniente elaborar el presupuesto conforme al ejercicio contable, debiéndose terminar ambos en la misma fecha; por lo regular, el periodo del presupuesto es de un ano, dividido en trimestres y, estos en meses.

3.8 Vigilancia

La vigilancia de la ejecución de los presupuestos puede ser efectuada por una o varias personas, según la capacidad económica de la empresa; si son varias personas, estas constituirán el comité de vigilancia, cuyas funciones podrán ser las siguientes: 1. Tomar decisiones cobre la variación de normas y políticas que afecten a varios

departamentos de la empresa.

2. Aprobar los presupuestos

3. Efectuar estudios de informes de los resultados reales con los estimados.

4. Recomendar, en su caso, la adopción de medidas correctivas.


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CAPITULO 4

PUNTO DE EQUILIBRIO


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CAPITULO 4 PUNTO DE EQUILIBRIO Dentro de los métodos de planeación financiera que utiliza una empresa para su toma de decisiones nos encontramos con diversas herramientas que ayudan a dirigir el camino que tomaran y hacia donde quieren llegar. Una de esas herramientas es la determinación del Punto de Equilibrio, el cual, trataremos de desarrollar en el presente capitulo. El punto de equilibrio es útil para la predeterminación de utilidades, es un instrumento de planeación respecto de los niveles de operatividad y una de las bases en la toma de decisiones financieras para la fijación de precios, el análisis de costos, gastos e ingresos. Como herramienta para la predeterminación de utilidades se aplica para definir el volumen de producción mínimo necesario para cumplir con las utilidades exigidas por las metas trazadas para el ejercicio. Significa que si la dirección de la empresa ha fijado como meta obtener un monto mínimo de utilidades, por medio del punto de equilibrio se puede definir el volumen de producción y ventas necesario para lograr este objetivo. Pero ¿Qué sucedería si la capacidad instalada de la empresa no es suficiente para lograr ese volumen de producción necesario para lograr ese objetivo? Si ésto se conoce con anticipación, la meta podrá ser cambiada o se verá la posibilidad de modificar la capacidad instalada para lograr la meta. Esto solo se lograría si se determina el volumen de producción previo al inicio del ejercicio correspondiente, ya que de no hacerlo, la dirección se percataría de la insuficiencia de capacidad o del exceso de la meta trazada muy avanzado el ejercicio y sin poder corregir oportunamente el curso de acción. Respecto de los niveles de operación, el punto de equilibrio es útil para conocer los volúmenes mínimos de producción y venta que se deben mantener, para evitar el riesgo de operar con perdida y contar con elementos reales para la planeación de la actividad de la empresa. Supóngase que no se conoce el nivel de operación mínimo de la empresa y la dirección decide, infundadamente, modificar la estructura de costos de sus productos elevándolos para obtener mejor calidad, pero sin modificar el precio de venta. Esto puede traer consigo un incremento en los costos fijos y una disminución en la contribución marginal unitaria, con lo que el volumen de producción y ventas en el punto de equilibrio seria mayor que el previo, incrementando las perdidas o reduciendo las escasas utilidades. Conociendo el punto de equilibrio, los elementos de decisión para modificar costos, calidades, precios y volúmenes de operación son más firmes y las decisiones tienen más


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posibilidades de ser acertadas. Es decir, el Punto de Equilibrio será una verdadera herramienta de planeación. 4.1 Concepto

El punto de equilibrio, como lo mencionamos anteriormente, es un método de

planeación financiera que tiene por objeto proyectar el importe de ventas netas que necesita

una empresa, para no perder ni ganar, para tomar decisiones y alcanzar objetivos.

El Dr. Luis Haime Levy en su libro “Planeación Financiera en la empresa moderna” nos

dice que el punto de equilibrio: “Es la técnica que tiene por objeto determinar el volumen de

ventas necesario para que una empresa no pierda ni gane operacionalmente; es decir, es

aquel punto donde las ventas igualan a los costos y gastos de operación, o sea donde la

utilidad de operación es igual a cero.”2

De la definición anterior podemos decir que el punto de equilibrio consiste en

predeterminar un importe en el cual la empresa no sufra perdidas ni obtenga utilidades, o bien,

el punto donde las ventas absorben los costos totales, tanto variables como fijos.

Los objetivos de utilizar la herramienta del punto de equilibrio son:

- Determinar en qué momento son iguales los ingresos y los gastos.

- Medir la eficiencia de operación y controlar las sumas por cifras predeterminadas por medio

de compararlas con cifras reales, para desarrollar de forma correcta las políticas y

decisiones de la administración de la empresa.

- Influye de forma importante para poder realizar el análisis, planeación y control de los

recursos de la entidad.

Dentro de los factores determinantes del punto de equilibrio nos encontramos que el

volumen de producción afectará de forma directa a los costos variables, mientras que los

costos fijos no son influidos por éste. El tiempo afecta al punto de equilibrio de forma que se

2 Dr. Luis Haime Levy, Planeación Financiera en la empresa moderna, ISEF, 2008


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puede dar solución a los problemas de forma oportuna. Los artículos y las líneas de producción

deben tomarse a consideración para no caer en producciones que no generan utilidades. Los

datos reales y presupuestados de los estados financieros permitirán determinar las variaciones,

que las provoco y así aplicar soluciones.

4.2 Requerimientos

Para utilizar el punto de equilibrio como herramienta de análisis y decisión es necesario

puntualizar una serie de aspectos de suma relevancia, sin los cuales sería imposible recurrir a

ella:

- Es indispensable considerar que los inventarios permanecerán constantes, o que sus

variaciones no serán relevantes durante la operación de la empresa. Es decir, se estima

que la misma cantidad que se produzca será la que se venda, sin dejar unidad alguna en

inventarios adicionalmente. Es caso contrario, no se alcanzara el equilibrio en los flujos de

efectivo.

- Se requiere de una contabilidad con base en el costeo directo o marginal, en lugar del

tradicional método de costeo absorbente, para poder identificar los costos fijos y los costos

variables.

- Como fundamento del costeo directo, se deberá hacer una separación de costos y gastos

variables.

- Determinación de la utilidad o contribución marginal por unidad de producción.

4.3 Costos o Gastos Variables

Frecuentemente se observa en las empresas, que la variable de importancia

fundamental de un proyecto, “es el volumen de ventas”. Si pensamos en un nuevo producto o

en ingresar a un nuevo mercado, el aspecto más difícil que se debe pronosticar es ¿qué

cantidad venderemos? Por ésta razón, una de las maneras para determinar el punto de

equilibrio es determinar el costo fijo, el costo variable y el costo mixto, con estos resultados se

podrá hacer un análisis exhaustivo para encontrar el punto en el que no se gana ni se pierde

plata al producir algo, es decir el punto de equilibrio.


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Según el autor Funes Orellana en el libro “Contabilidad de Costos” define a “los costos

variables” como aquellos que están en función del volumen de la producción y de las ventas, o

sea, varían en forma proporcional a las fluctuaciones de la producción de un período, entre

estos tenemos: Materiales directos y/o materia prima consumida, fuerza motriz, depreciaciones

de bienes de uso por rendimientos, impuesto a las transacciones, comisiones sobre ventas,

etc.3

Los Costos variables son aquellos que cambian proporcionalmente al volumen de

ventas, es decir varían en función del nivel de producción. Si la producción aumenta estos

costos aumentan, por el contrario, si disminuye la producción estos costos se reducen también.

Los costos variables más comunes son: materias primas, sueldos a destajo,

comisiones sobre ventas, energía y combustibles de producción, etc.

Existen algunos otros costos que no se pueden clasificar como fijos o variables, por lo

que se les conoce como Costos semivariables o semifijos. Estos costos son aquellos que

permanecen constantes dentro de un rango de producción dado, después del cual se

incrementan para volverse a mantener fijos mientras la producción fluctúe dentro del nuevo

rango determinado.

Ahora bien, según el libro “Fundamentos de Finanzas Corporativas” de los autores

Ross Stephen A. Westerfield Randolph W. y Jordan Bradfor; define a los costos variables como

aquellos que cambian a medida que cambia la cantidad producida es decir, son de cero cuando

no hay producción. Por ejemplo, los costos de mano de obra directa y los de materiales, por lo

general, se consideran como variables, esta aseveración tiene cierto sentido porque si

cerramos las operaciones el día de mañana, no habrá costos futuros ni de mano de obra ni de

materias primas.4

3 Juan Funes Orellana, Contabilidad de Costos, Editorial Educación y Cultura, Edición 2º. 4 Stephen A. Westerfield Ross, Randolph W. y Jordan, Bradfor D., Fundamentos de Finanzas Corporativas, McGraw-Hill, Edición 5º México 2001.


___________________________________________________________________ 80

Supongamos que los costos variables son una cantidad constante por cada unidad

producida, esto significa que el costo variable total es igual al costo por unidad multiplicado por

el número de unidades.

Un ejemplo sencillo de fácil comprensión, es el de una fábrica de vajilla en porcelana;

donde los costos variables (v) son de 2 dólares por la fabricación de cada plato de porcelana.

Si la producción total (Q) es de mil unidades, ¿Cuáles serán los costos variables totales (CV)

en 1000 unidades producidas?

Entonces: CV = Q*v

CV = $ 1000 * 2

CV = $ 2000

De igual manera, si queremos determinar el costo total variable para 5.000 unidades,

será del múltiplo de 5.000 * 2 y obtendremos el costo total variable en $ 10.000 se puede

observar que incrementar la producción en una unidad aumenta el costo en 2 dólares.

Los costos ofrecen una base para determinar la utilidad, para hacer la planeación de

las utilidades, para el control y para la toma de decisiones. Sin embargo, se requieren

diferentes costos para distintos objetivos.

Una estrategia para incrementar utilidades, y por lo tanto hacer bajar el punto de

equilibrio, es tratar de reducir los costos variables, lo cual se logra utilizando eficazmente los

recursos o insumos o puede ser también empleando materias primas más baratas que las

utilizadas actualmente (estrategia de productividad). Al disminuir los costos variables, el

margen de contribución se incrementa; en cambio, si aumentan los costos variables unitarios,

el margen de contribución disminuye, lo cual origina iguales consecuencias sobre las utilidades.


___________________________________________________________________ 81

4.4 Costos o Gastos Fijos

Dentro de una organización nos encontramos con erogaciones que son repetitivas mes

a mes sin importar la cantidad de trabajo o de producción que se tenga, inclusive sin importar lo

que se haga estos desembolsos se tienen que realizar.

Los costos fijos son aquellos que se efectúan necesariamente cada periodo y que no

cambian aunque los volúmenes de producción cambien. Los costos fijos son también

conocidos como estructurarles ya que son los necesarios para darle una estructura al nivel de

producción y operatividad. Algunos costos fijos comunes son: renta, depreciación en línea

recta, sueldos administrativos, sueldos de gerentes y directivos, teléfonos, entre otros.

Aun cuando estos costos son fijos, estos pueden modificarse si la estructura operativa

se modifica, con lo que el punto de equilibrio tenderá a tener, también, variaciones.

Según el libro “Contabilidad de Costos Un enfoque administrativo para la toma de

decisiones” de los autores Backer Jacobsen y Ramírez Padilla, existen tres tipos de Costos

fijos:5

1. Costos Fijos comprometidos

2. Costos Fijos de operación

3. Costos Fijos programados

1. Los Costos comprometidos.- Son los costos generados por la planta, maquinaria y otras

facilidades empleadas. Los desembolsos para estos activos fijos se hacen irregularmente

y se supone que sus beneficios habrán de abarcar un periodo de tiempo relativamente

largo. La depreciación y la amortización son ejemplos de este tipo de costo fijo.

2. Los Costos Fijos de Operación.- Son costos que se requieren para mantener y operar los

activos fijos. La calefacción, luz, electricidad, seguros, e impuestos a la propiedad son

5 Backer Jacobsen y Ramirez Padilla, Contabilidad de Costos Un enfoque administrativo para la toma de decisiones, MCGRAW-HILL INTERAMERICANA, 1998


___________________________________________________________________ 82

ejemplos de este tipo de Costos Fijos, porque a pesar de que se incurre cada mes en

dichos costos, algunas veces en monto defiere de mes a mes.

3. Los Costos Fijos Programados.- Son los costos de los programas especiales aprobados

por la gerencia. El costo de un programa de publicidad por ejemplo el lanzamiento de un

producto o el costo de un programa para mejorar la calidad de los productos de la

compañía son ejemplos de este tipo de costo fijo.

Cada uno de los elementos de la clasificación de costos fijos tienen características

peculiares las cuales son:

1. Grado de Control.

2. Están relacionados estrechamente con la capacidad instalada.

3. Están relacionados con un nivel relevante.

4. Regulados por la administración.

5. Están relacionados con el factor tiempo.

1. Grado de Control (Controlabilidad). Todos los Costos Fijos son controlables respecto a la

duración del servicio que prestan a la empresa.

2. Están relacionados estrechamente con la capacidad instalada. Los Costos Fijos resultan

del establecimiento de la capacidad para producir algo o para realizar alguna actividad. Lo

importante es que dichos costos no sean afectados por cambios de la actividad dentro de

un nivel relevante.

3. Están relacionados con un nivel relevante. Los Costos Fijos deben estar relacionados con

un intervalo relevante de actividad. Permanecen constantes en un intervalo relevante de

actividad. Permanecen constantes en un amplio intervalo que puede ir desde cero hasta el

total de la actividad. Para cualquier tipo de análisis sobre el comportamiento, es necesario

establecer el nivel adecuado.

4. Regulados por la administración. La estimación de algunos Costos Fijos es fruto de las

decisiones específicas de la administración, pero pueden variar según dichas decisiones

(Costos Fijos Discrecionales).


___________________________________________________________________ 83

5. Están relacionados con el factor tiempo. Muchos de los Costos Fijos se identifican con el

transcurso del tiempo y se relacionan con un periodo contable. 6. Son variables por unidad

y fijos en su totalidad

4.5 Métodos para determinar el Punto de Equilibrio.

El análisis para determinar el importe en el cual la empresa no gane ni pierda es

aplicable a cualquiera de las divisiones o unidades de la organización que tengan debidamente

diferenciados los costos. Es requisito indispensable la definición de cuáles son los costos fijos y

los costos variables. En ocasiones y para algunos casos, resulta difícil establecer una línea

divisoria exacta entre estos costos, en cuyo caso se hace necesaria la aplicación de métodos

específicos para separar los mismos.

La literatura sobre el tema establece tres variantes para la determinación del Punto de

Equilibrio

a) Método de la Ecuación.

b) Método del Índice del Margen de Contribución.

c) Método Gráfico.

a) Método de la Ecuación.- Se basa en una operación aritmética, de la cual obtenemos el

punto de equilibrio restando los costos fijos y variables de las ventas netas. Su

representación es:

Ventas Netas – Costos Variables Totales – Costos Fijos Totales = Punto de Equilibrio

b) Método del Índice del Margen de Contribución, también denominado punto de equilibrio

global o en valor.

CF PE = _____________________

1 - CV


___________________________________________________________________ 84

VN

Donde: PE = Punto de equilibrio CF = Costos fijos CV = Costos variables VN = Ventas netas

Para la correcta aplicación en los tiempos actuales en donde existe un factor como la

inflación, se hace un ajuste a la fórmula para que el resultado sea más veraz, quedando de

la siguiente forma:

CF

PE =_____________________(1 + % de Inf)

1 - VN

CV

Donde:

PE = Punto de equilibrio

CF = Costos fijos

CV = Costos variables

VN = Ventas netas

% de Inf = Porcentaje de inflación

Esta variante surge debido a que en la mayoría de las organizaciones, ofertan una

diversidad de productos y servicios y por tanto, se formula el Punto de Equilibrio en

términos de valor y no en unidades físicas.

Para ello se requiere calcular el índice del Margen de Contribución, que es el cociente del

Costo Variable Total entre las Ventas Netas.


___________________________________________________________________ 85

Este índice habría que actualizarlo con frecuencia, cada vez que ocurran cambios

importantes en esos factores.

c) Método Gráfico.- A partir del ploteo de un gráfico donde en el eje de las abscisas se

representan las cantidades de unidades y en el eje de las ordenadas los importes

correspondientes a los costos fijo, costos totales y las ventas netas, se puede derivar el

punto de equilibrio, a partir del punto donde se interceptan las ventas netas con los costos

totales.


___________________________________________________________________ 86

Como regla, los casos presentados en la literatura consultada, señalan la determinación del

Punto de Equilibrio en una organización en marcha, no obstante, se conoce que previo a la

ejecución de cualquier tipo de inversión, se efectúan análisis de factibilidad de la misma,

con el propósito de tener una idea de cómo se deberá desarrollar el negocio.

En cualquier caso, ya sea un negocio de futuro o actual, las operaciones del mismo se

deberán llevar a cabo con la eficiencia esperada.

Ejemplo:

Los municipios de tierra caliente del departamento del Tolima se conocen por sus

comidas y bebidas. Si de bebidas se trata, la avena es una bebida de exquisito sabor. Para ello

se necesita leche, canela, harina de trigo, almidón de yuca, vainilla, azúcar, leche condensada,

hielo y vaso desechable. Estos elementos tienen un costo por vaso, de $250. Supongamos

que Camilo Prada, un reconocido vendedor de avena de la región, no tiene local propio. El

arrienda un sitio por el cual paga $100.000 mensuales. Los enseres que el requiere como

cantimplora, ollas y otros elementos, tienen una depreciación mensual de $50.000. En total sus

costos fijos ascienden a $150.000. Camilo Prada vende cada vaso de avena en $1.200.


___________________________________________________________________ 87

Análisis: Si el precio de venta por vaso es de $1.200 y el costo variable unitario es de

$250, quiere decir que cada vaso de avena que se venda, contribuirá con $950 para cubrir los

costos fijos y las utilidades operacionales de su negocio. Si reemplazamos en la formula (1)

estas variables, se tendrá un punto de equilibrio de 158 vasos aproximadamente. Es decir,

Camilo tendrá que vender 158 vasos en el mes para poder cubrir sus costos operativos y así

poder comenzar a generar utilidades.

Ahora bien, supóngase que Camilo vende, con los mismos costos fijos, 500 vasos de

avena al mes, es decir, $600.000. Los costos variables totales para Camilo serán de $125.000.

¿A qué nivel de ventas logrará su punto de equilibrio?

Respuesta: $189.600 aproximadamente, o lo que es lo mismo: 158 vasos x $1.200 =

$189.600. Por favor, compruebe con la formula (2) este resultado.

El punto de equilibrio también se puede calcular gráficamente, así:

Eje de las abscisas "X" representa la cantidad de unidades a producir y vender.


___________________________________________________________________ 88

Eje de las ordenadas "Y" representa el valor de las ventas (ingresos), costos y gastos en

pesos.

Análisis:

La curva de Ingresos Totales inicia desde el origen o intersección de los dos ejes del

plano cartesiano. A media que se van vendiendo más unidades la curva va en asenso, hasta

llegar a su tope máximo.

Ingresos Totales = Número de unidades vendidas x precio de venta

Por su parte la curva de los Costos fijos inician en el punto de $150.000 y permanece

constante, es decir, no guarda relación con el volumen de producción y ventas.

El costo total comienza a partir de los costos fijos y corresponde a la sumatoria de los

costos fijos más los costos variables por unidad producida.

Costo total = Costo fijo + (Número de unidades producidas x costo variable unitario)

Como se puede apreciar, los ingresos cruzan a los costos totales exactamente en

$189.600. A partir de este nivel de ventas, 158 vasos aproximadamente, la zona de utilidades

comienza a aparecer a la derecha del PE. Por debajo de los valores anteriores, aparecerá a la

izquierda del PE la zona de perdida. En otras palabras, se deberán vender 158 vasos

aproximadamente o, llegar a un monto de $189.600 en ventas para no arrojar ganancias o

pérdidas.

Una vez que Camilo Prada pasa el punto de equilibrio en ventas, cada vaso vendido

generará $950 de utilidad operacional. Los $250 en costos variables incurridos en la

producción de un vaso de avena, representa una pequeña parte de $1.200 en los ingresos

generados. Es decir, las utilidades operacionales aumentarán rápidamente a medida que las

ventas pasen por encima del punto de equilibrio de 158 vasos, tal como aparece en la gráfica.


___________________________________________________________________ 89

4.6 Punto de equilibrio en unidades de producción

Dentro de las herramientas de planeación financiera existe una que tiene por objeto

predeterminar el número de unidades que necesita producir y vender una empresa para poder

absorber sus costos variables y sus costos fijos totales. Dicha técnica se trata de la

determinación del punto de equilibrio en unidades de producción.

Formula

CFT

PEUP =___________________

PVU - CVU

Donde:

PEUP = Punto de equilibrio en unidades de producción

CFT = Costos fijos totales

PVU = Precio de venta unitario

CVU = Costo variable unitario

4.7 Punto de equilibrio dinámico.

Hoy en día los drásticos cambios en la economía del país, el empresario se enfrenta a

una serie de problemas que pueden ser resueltos con una adecuada planeación, con la

finalidad de estar en condiciones de tomar las decisiones más adecuadas en el ámbito

administrativo y financiero.

Producto de éstos cambios y problemas, el empresario necesita planear sobre todo a

corto plazo, ya no solo para no perder y no ganar, sino, para recuperar la parte fija de la

inversión, mas la parte variable de la misma, tener una legítima ganancia, pagar los impuestos

correspondientes y la participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa.


___________________________________________________________________ 90

El punto de equilibrio dinámico es aquel que cambia con el tiempo y en donde el

transcurso del tiempo se presentan cambios en los activos o en la inversión. En esta época los

ejecutivos se enfrentan a los fuertes problemas económicos, los cuales pueden ser resueltos

con una acertada toma de decisiones, con la finalidad de tomar las decisiones adecuadas en el

campo administrativo y financiero; por ésto se necesitan integrar mas factores para determinar

el punto donde no se pierde y se empiezan a obtener utilidades y esto lo conocemos con el

Punto de Equilibrio Dinámico.

El punto de Equilibrio Dinámico proporciona información con la cual podemos cumplir

los siguientes objetivos:

1. Determinar el mínimo de producción o venta necesaria para alcanzar el punto de equilibrio

ya que a partir de este se planean las utilidades.

2. Investigar y capitalizar al máximo las utilidades de la empresa y reducir al mínimo su

debilidad en época de depresión.

3. Controlar científicamente las operaciones puesto que proporciona un registro analítico de la

relación que existe a cualquier volumen entre costos, ventas y utilidades.


___________________________________________________________________ 91

4. Conocer el monto y volumen a producir o vender para no perder y empezar a ganar,

considerando los diversos elementos que afectan a la utilidad y no solo Costos Fijos y

Variables.

Los elementos que integran el punto de equilibrio dinámico son:

C.F. = Costos fijos

I.F. = Inversión fija

I.V. = Inversión variable

RESI = Rendimiento sobre la inversión

%I.S.U.= Porcentaje de impuestos sobre utilidades

%C.M. = Porcentaje de contribución marginal

I.M.V./V= Proporción que guarda la inversión marginal variable, con las ventas.

- Costos Fijos del periodo.- Los costos fijos reciben nombres como costos del periodo o de

tiempo porque se incurre en ellos con el transcurso de un determinado tiempo.

Otra denominación de los costos fijos son costos constantes o auxiliares o de apoyo.

Son aquellos costos que se mantienen fijos independientemente del volumen de la

producción para mantener las funciones de venta y administración durante determinado

periodo; como no puede diferirse deberá cargarse como gasto del periodo contable en que

se incurre restándolo a los ingresos.


___________________________________________________________________ 92

Los costos fijos que representan los gastos de depreciación se conocen con la expresión

de costos hundidos en contraste con los costos fijos de desembolso de caja, como son el

sueldo de un director y los gastos de alquiler.

- Inversión Fija Promedio (Activos Fijos).- Además de las sumas fijas mínimas de caja,

cuentas por cobrar e inventario, que se conocen con el nombre de activo liquido o

realizable o corriente, la empresa necesita partidas de activo fijo tales como, por ejemplo,

las de maquinaria y equipo, edificaciones, terrenos y otras clases de propiedad a fin de

crear física o materialmente su salida de productos.

Durante el periodo presupuestario, esta cantidad de capital permanece fija aunque se

produzcan cambios en el volumen de ventas, con tal de que la actividad planificada no exija

la adquisición del equipo adicional u otras partidas de activo para su producción.

Al calcular el rendimiento de la inversión obtenido mediante la venta de diferentes

productos, es preciso encontrar el medio de asignar una porción de esta inversión fija a las

diversas líneas de productos. Al determinar los costos de los productos será preciso

adoptar una medida semejante para la asignación de los gastos fijos a las distintas líneas

de productos. El método de asignar estas fracciones de inversión fija a las líneas de

productos puede realizarse mediante el empleo de los tipos de hora-maquina o cualquier

otro método que asigne el capital en proporción al uso previsto y al valor de las

instalaciones que se utilizaron en la proyección de los datos de costos.

- Inversión Variable Promedio.- Además de la inversión fija, la empresa necesita una

circulación continua de activo realizable o liquido como, caja, cuentas por cobrar, inventario

a fin de apoyar y respaldar unos niveles de ventas crecientes. Al ir fabricando y

produciendo más productos la empresa, aumentaran sus inventarios que, a su vez, se

convertirán en cuentas por cobrar, y después en dinero en efectivo. El activo circulante o

corriente se financia fundamentalmente con el pasivo circulante o corriente o a corto plazo,

es decir, con créditos a corto plazo que vienen clasificados como cuentas por pagar. La

diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante es el capital circulante o inversión

variable.


___________________________________________________________________ 93

La inversión variable es la medida de la capacidad que tiene la compañía para pagar

rápidamente sus deudas pendientes.

- Rendimiento deseado sobre la inversión.- El rendimiento sobre la inversión se ha utilizado

por muchos años en la banca y en otras actividades financieras para medir el desempeño.

El rendimiento sobre la inversión (RSI) se utiliza para hacer comparaciones entre proyectos

competitivos de término a corto plazo a fin de determinar cuál es la inversión más

favorable.

Así mismo, el rendimiento sobre la inversión puede utilizarse como una técnica de

plantación efectiva así como una técnica de control.

El rendimiento sobre la inversión se calcula dividiendo la utilidad controlable del centro de

inversión entre los activos controlables del centro de inversión.

El rendimiento sobre la inversión se expresaría:

RSI = Utilidad controlable

Activos controlables

- Porcentaje de Impuestos, PTU y Reservas.- IMPUESTOS.- El Código Fiscal de la

Federación menciona que los impuestos son las contribuciones establecidas en la Ley que

deben pagar las personas físicas y morales que se encuentren en la situación jurídica o de

hecho prevista por la misma y que sean distintas de las aportaciones de seguridad social,

de las contribuciones de mejoras y de los derechos.

Entre estos se encuentran el Impuesto Sobre la Renta (ISR) aplicando una tasa del 34% al

resultado fiscal provenientes de capital, del trabajo o de la combinación de ambos, otro es

el Impuesto al Valor Agregado (IVA) que pagan las personas que realicen los siguientes

actos o actividades:


___________________________________________________________________ 94

1) Enajenen bienes,

2) Presten servicios independientes,

3) Otorguen el uso o goce temporal de bienes,

4) Importen bienes y servicios aplicando una tasa del 15%, uno más es el Impuesto al

Activo el cual se determinará aplicando al valor del activo la tasa del 1.8%

Participación de los Trabajadores en las Utilidades (PTU). La Constitución Política de los

Estados Unidos Mexicanos menciona que los trabajadores tendrán derecho a una

participación en las utilidades de las empresas. A este respecto la Ley Federal del Trabajo

señala que los trabajadores participarán en las utilidades de las empresas, de conformidad

con el porcentaje (10%) que determine la Comisión Nacional para la participación de los

trabajadores en las utilidades de las empresas.

RESERVAS.- Parte de las utilidades que se separan para crear un fondo y con ello, hacer

frente a futuras eventualidades o fortalecer el patrimonio de la entidad.

Reserva Legal.- Aquella que de acuerdo con lo dispuesto por la Ley General de

Sociedades Mercantiles, se separa anualmente de las utilidades netas, el 5% como

mínimo, hasta que importe la quinta parte del capital social. Este fondo deberá ser

reconstituido de la misma manera cuando disminuya por cualquier motivo.

Las instituciones de crédito deberán aplicar a la reserva un 10% de las utilidades, hasta el

importe que iguale el capital pagado.

Las instituciones de seguros y fianzas deberán aplicar a la reserva un 10% de las

utilidades, hasta el importe que iguale el 50% del capital social suscrito.


___________________________________________________________________ 95

- Porcentaje de Contribución Marginal (Promedio).- Es aquel porcentaje que resulta de dividir

la contribución marginal total entre el precio de venta ya sea de un solo artículo o de varios,

este margen también resultad de disminuir a las ventas los costos variables que se tengan

el periodo evaluado.

También podemos decir que es Utilidad neta necesaria para cubrir los costos incurridos e

implica también una utilidad.

- Porcentaje de Inversión Marginal Variable en función de las Ventas.- El porcentaje de

Inversión Marginal Variable, es aquel índice que se obtiene al tomar en cuenta el reciproco

de la rotación de los Inventarios, Las cuentas por Cobrar y las Cuentas por Pagar de la

empresa, con la finalidad de incluir dentro del análisis, estos elementos que repercuten en

las ventas de la organización, y tener una mayor certeza de que se tomaran en cuenta los

diversos factores que se ven involucrados en los ingresos, por tal razón este porcentaje es

la parte de las ventas que se relación con este índice de inversión marginal variable, ya que

son datos cambiantes, de acuerdo a las operaciones de la negociación.

La Fórmula del punto de equilibrio dinámico es la siguiente:

RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN


___________________________________________________________________ 96

Comprobación

· REQUISITOS DE CAPITAL

+ INVERSIÓN VARIABLE

+ INVERSIÓN FIJA

+ INVERSIÓN MARGINAL VARIABLE

= INVERSIÓN TOTAL

X RESI

= RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN

· CÁLCULO DEL ÍNDICE DE INVERSIÓN MARGINAL VARIABLE

4.8 Ejemplo de aplicación de Punto de Equilibrio.

1. Una empresa tiene costos variables por $150, $100 por costos variables de producción y

$50.00 por costos variables de venta; sus costos fijos ascienden a $5, 000,000 y el precio

de venta es de $200. determinar el PE a un nivel de ventas de 120000 unidades.

PE = 5, 000,000 = 20, 000,000


___________________________________________________________________ 97

1- (18000000/24000000)

Unidades PE = 5000000/(200-150) = 100,000

COMPROBACIÓN

Ventas 20000000 (200*100000)

Costos variables 15000000 (150*100000)

Contribución marginal 5000000

Costos fijos 5000000

Utilidad/ pérdida 0

2. Suponiendo que los costos variables cambian de $150 a $170 por unidad

PE = 5, 000,000 = 33, 333,333.33 1- (20400000/24000000)

Unidades PE = 5000000/(200-170) = 166,666.67

COMPROBACIÓN

Ventas $ 33,333,333.33

Costos Variables 28,333,333.90

Contribución Marginal 4,999,999.43

Costos Fijos 5,000,000.00

Utilidad (Pérdida) 0.00

3. Suponiendo que mi precio es de $270 y mis costos variables son de $150


___________________________________________________________________ 98

PE = 5, 000,000 .00 = 112, 500,00.00 1- (18000000/32400000)

Unidades PE = 5000000/(270-150) = 41666.67

COMPROBACIÓN

Ventas $ 11,250,000.00

Costos Variables 6,250,000.00

Contribución Marginal 5,000,000.00

Costos Fijos 5,000,000.00

Utilidad (Pérdida) 0.00

4. Previo de venta $20, costos variables unitarios $10 y costos fijos de $10000. Con los datos

anteriores determine:

5.

a) PE en unidades

PE = 10000 / (20-10) = 1,000 Unidades

b) PE en pesos

PE = 10000/ 1 (10000/20000) = 20000

c) Porcentaje de contribución

Ventas 20,000

Costos variables 10,000

Contribución marginal 10,000


___________________________________________________________________ 99

Costos variables = 10,000 = 50%

Ventas 2000

d) Suponga que el precio aumenta un 25% ¿Cuál sería el nuevo punto de equilibrio (en

unidades y en importe)

PE = 10000 / (25 – 10) = 666.67 unidades

PE = 10000 / 1 – (10 / 25) = 16666.67

e) Determine el margen de seguridad si la empresa vende 1500 unidades

MS = Ventas = 5000 = .333

Contribución marginal 15000

Ventas 30,000.00

Costos variables 15,000.00

Contribución marginal 15,000.00

f) Cuanto debe vender la empresa para tener utilidad de 5000

g) Qué utilidad obtendría la empresa si vendiera $48000

Utilidad = (Ventas * Coeficiente de contribución marginal) – Costos fijos

Utilidad = (48000 * 0.05) – 10000 = 14000

4.9 Ejemplo de aplicación de Punto de Equilibrio Dinámico.

La empresa XXX, S.A. de C.V., desea conocer las ventas necesarias para alcanzar El Punto de

Equilibrio Dinámico, considerando una inversión sobre la que desea obtener un rendimiento del

35%, para lo cual proporciona la siguiente información:


___________________________________________________________________ 100

C.F. 1’000,000

I.F. 10’000,000

I.V. 400,000

RESI 35%

% ISU 50%

% CM 30%

I.M.V./V 25%

FÓRMULA

CF +

(IF+IV) RESI

P.E.D.= 100 - % I.S.U.

% CM - I.M.V/V X RESI

100 - % I.S.U.

1’000,000 +

(10’000,000 + 400,000 ) 0.35

P.E.D.= 1.00 - 0.50

0.30 - 0.25 X 0.35

1.00 - 0.50

1’000,000 + 3’640,000

P.E.D.= 0.50


___________________________________________________________________ 101

0.30 - 0.875

1.00 - 0.50

1’000,000+ 7’280,000

8’280,000

P.E.D.= =

0.30 – 0.175 0.125

P. E.D.= 66’240,000.00

COMPROBACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DINÁMICO

REQUISITO DE CAPITAL

INVERSIÓN VARIABLE 400,000

+ INVERSIÓN FIJA 10’000,000

+ INVERSIÓN MARGINAL VARIABLE 16,560,000

(66,240,000 x 0.25)

= INVERSIÓN TOTAL 26’960,000

X RESI 35%


___________________________________________________________________ 102

=

RENDIMIENTO SOBRE LA

INVERSIÓN 9’436,000

DETERMINACIÓN DE LA INVERSIÓN

DETERMINACIÓN DE LA INVERSIÓN MARGINAL VARIABLE SOBRE VENTAS

DETERMINACIÓN DE LA INVERSIÓN PROMEDIO TOTAL

RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN


___________________________________________________________________ 103

CAPITULO 5

CASO PRÁCTICO


___________________________________________________________________ 104

CAPITULO 5 CASO PRÁCTICO

En el presente capitulo desarrollaremos un caso práctico tratando de ejemplificar como a través de la planeación financiera se pueden tomar decisiones acerca del futuro a donde se quiera encaminar una empresa o negociación.

Comenzaremos con datos iníciales de una empresa en curso. Nombre de la Empresa: ANUNCIOS GENERAL NEÓN DE MÉXICO, S.A. DE C.V Giro: Fabricación, compra-venta y arrendamiento de anuncios luminosos. Sociedad mercantil legalmente constituida el 2 de enero de 1945 de conformidad con las leyes mexicanas y dedicada a la fabricación, arrendamiento y exportación de anuncios con movimiento mecánico, eléctrico o electrónico. Historia

A mediados de los años 40´s la publicidad exterior en México era una actividad poco conocida. Detectando esta necesidad en el mercado mexicano el Sr. Julio Botello Rodríguez


___________________________________________________________________ 105

decide desarrollar una empresa para satisfacer dichas necesidades, por lo que el 2 de Enero de 1945 nace Anuncios General Neón de México, S.A. de C.V.(GENEMEX MR).

Al fallecimiento del Sr. Botello Rodríguez la compañía sigue funcionando normalmente a cargo de su hijo el Sr. Julio Botello Rojo, el cual continúa actualmente con la política de su fundador, de reinvertir las utilidades en el crecimiento de la empresa.

Debido a este crecimiento y por razones propias del desarrollo del segmento en 1980 se decide modernizar la empresa, estableciendo una nueva fábrica en varias naves industriales debidamente acondicionadas a las nuevas necesidades en la calle Norte 35 No.930, Col. Industrial Vallejo, fundándose una filial especializada en lo que se conoce como renta de tableros espectaculares (billboards) llamada General Publicidad Exterior, S.A. de C.V. Genemex se enorgullece de haber sido la pionera de los grandes anuncios luminosos, como ejemplos, en 1956 se construyo uno de los primeros anuncios superespectaculares en México, de la Compañía Hulera Goodrich Euzkadi.

De igual manera son los primeros en introducir al mercado anuncios giratorios y con movimiento, relojes electrónicos, como el de la Torre Latinoamericana; mensajeros y marcadores deportivos, pantallas luminosas, como la del famoso Estadio Azteca.


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Uno de los objetivos principales de la compañía siempre ha sido la innovación y cambio para ofrecer al cliente los más variados, modernos y vanguardistas productos de hoy para su publicidad de mañana. Su misión es cubrir y superar las expectativas de los clientes ofreciendo una creatividad fresca, soluciones actuales, tecnología de punta y un estricto control de calidad y servicio para proporcionar productos de excelencia tanto a pequeñas empresas como a grandes corporativos.

Su visión es desarrollarse, evolucionar y crecer sostenidamente en la industria, en forma ordenada, eficiente y acorde con el propio desarrollo nacional e internacional. Trabajar por un futuro en el que se seguirá satisfaciendo necesidades, respetando el ambiente y aportando luminosidad, colorido y alegría, mostrando movimientos, dando vida y riqueza, lo que hoy caracteriza a un país en desarrollo

A continuación se muestran los estados financieros de la empresa y el desarrollo de una planeación basada en proyecciones y presupuestos para obtener mejores resultados en los años subsecuentes y tomar decisiones acertadas para poder llegar a tener un futuro prospero para la organización.


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Aplicación de Punto de Equilibrio

1. La empresa tiene costos variables por $56,834,845.00, sus costos fijos ascienden a

$23,520,078.00 y ventas de $84,841,787.00. determinar el Punto de Equilibrio. PUNTO DE EQUILIBRIO VENTAS 84,841,787.00 COSTOS VARIABLES 56,834,845.00

CONTRIBUCIÓN MARGINAL

28,006,942.00

COSTOS FIJOS 23,520,078.00

UTILIDAD 4,486,864.00

PE = 23,520,078, = 23,520,078.00 . = 71,249,672.60

1- (56,834,845/84,841,787) 0.33

COMPROBACION VENTAS 71,249,672.60 COSTOS VARIABLES 47,729,594.60

CONTRIBUCION MARGINAL

23,520,078.00


UTILIDAD -


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Aplicación de Punto de Equilibrio para utilidad deseada de $10,000,000.00 2. La empresa tiene costos variables por $56,834,845.00, sus costos fijos ascienden a

$23,520,078.00 y ventas de $84,841,787.00. determinar el PE a un nivel de una utilidad deseada de $10,000,000.00

PUNTO DE EQUILIBRIO PARA UTILIDAD DESEADA VENTAS 84,841,787.00 COSTOS VARIABLES 56,834,845.00

CONTRIBUCIÓN MARGINAL

28,006,942.00


UTILIDAD 4,486,864.00

UTILIDAD DESEADA 10,000,000.00

PE = 23,520,078,+ 10,000,000 = 33,520,078.00 . = 101,542,800.28

1- (56,834,845/84,841,787) 0.33

COMPROBACION VENTAS 101,542,800.28 COSTOS VARIABLES 68,022,722.28

CONTRIBUCION MARGINAL

33,520,078.00


UTILIDAD 10,000,000.00

UTILIDAD DESEADA 10,000,000.00


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CONCLUSIONES

El manejo de los recursos monetarios de la empresa se asocia directamente a dos grandes decisiones que son la inversión y el financiamiento, tomarlas no es solo cuestión de un pensamientos o un razonamiento arbitrario y espontáneo que surge de la mente de la personas que toman las decisiones de las empresas, en realidad es un proceso mucho mas complejo que esta directamente relacionado con la planeación estratégica y la planeación financiera

La planeación en las empresas de cualquier tamaño, resulta fundamental. Es cierto que no podemos conocer el futuro, pero si podemos planear; básicamente se necesita tener un objetivo, conocer nuestras necesidades y objetivos, preparar un plan y ser disciplinados para cumplirlo, revaluarlo y mantenerlo en constante vigilancia, para que se pueda modificar cuando se quiera.

La planeación estratégica representa un conjunto de análisis que involucra objetivos, acciones, planes, control y seguimiento, si se requiere replantear los objetivos y acciones y por supuestos tener una visión clara del proceso de planeación estratégica en las empresas.

Sin importar la posición financiera de la empresa actual que usted tenga, es decir, no importa el rango que ocupe dentro de la organización, siempre se debe de tener en cuenta la planeación, es más fácil llegar a un destino si tenemos una meta, que si navegamos sin rumbo. Además, lo mas importante, le ahorrara mucho dinero e incluso le da la posibilidad de ganar dinero, aun gastando.

Sin embargo presupuestar no lo es todo, también se requiere del conocimiento sobre el

punto de equilibrio, aquel momento en que la empresa después de cubrir sus costos totales obtiene ganancias, es decir, el momento posterior a que sus ingresos y sus costos igualan. Esta herramienta le permitirá tomar decisiones de producción, que en un primer momento le significan fundamentalmente salida de efectivos de la empresa. Por supuesto, todo contador debe conocer, de manera obligada, las razones financieras. Con ella se puede conocer la situación económica y financiera de una empresa para un periodo determinado. Se sabrá su situación respecto a liquidez, solvencia, apalancamiento, actividad económica y su rentabilidad. Los registros contables no es la única actividad que realizan los profesionistas de esta área, también, pueden ofrecer servicios de plantación financiera y por supuesto de asesora financiera.


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Edición, Editorial Thomson, 2004 - Díaz Mondragón, Manuel, Planeación Financiera, Editorial Gasca Sicco, 2005 - Perdomo Moreno, Abraham, Planeación Financiera para épocas normal y de inflación, 6ª

Edición, Editorial Thomson 2004 - Moreno Fernández, Joaquín, Planeación Financiera, Editorial CECSA, 2004 - Juan Funes Orellana, Contabilidad de Costos, Editorial Educación y Cultura, Edición 2º - Stephen A. Westerfield Ross, Randolph W. y Jordan, Bradfor D., Fundamentos de

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Edición, Editorial McGraw-Hill, 2001 - Jonson, R.W. y Melicher, R.W., Administración Financiera, CECSA, 1989 - Coss Bu, Raúl, Análisis y evaluación de proyectos de inversión, 2ª Edición, Editorial

Noriega Limusa - Moreno Fernández, Joaquín, Las finanzas en la empresa, información, análisis, recursos y

planeación, 5ª Edición, Editorial IMPC

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