INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“PROPUESTA PARA LA MEJORA CONTINUA EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE PROTECCIÓN CIVIL NAUCALPAN,

APLICANDO LA NORMA ISO 9004: 2000” T E S I S Q U E P R E S E N T A : FERMÍN MONTAÑO HUITRÓN PARA OBTENER EL GRADO DE : MAESTRO EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DIRECTOR: DR. JUAN IGNACIO REYES GARCÍA

MÉXICO D.F. 2006

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ÍNDICE INTRODUCCIÓN

CAPITULO 1. CONCEPTOS TEÓRICOS

1.1 ADMINISTRACIÓN, SERVICIO Y CALIDAD .................................................................... 12 1.2 FAMILIA DE NORMAS ISO 9000 .......................................................................................17 1.3 REQUISITOS GENERALES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ....................18 1.3.1 ACCIÓN CORRECTIVA ........................................................................................ 21 1.3.2 ACCIÓN PREVENTIVA .......................................................................................... 22 1.3.3 EXCLUSIONES A LOS REQUISITOS ..................................................................... 24 1.4 ISO 9001 : 2000 vs. ISO 9004 : 2000 ................................................................................ 26

1.4.1 LOS OCHO PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD ........................................... 28 1.5 MEJORA CONTINUA ........................................................................................................ 30 1.5.1 LA AUTOEVALUACIÓN ........................................................................................... 32 1.5.2 EL ANÁLISIS DE DATOS ......................................................................................... 32 1.6 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ................................................................................... 32 1.6 SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS ADECUADAS .................................................... 33 1.7 CONCLUSIONES DE LA REVISIÓN DOCUMENTAL ....................................................... 35

CAPITULO 2. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 HISTORIA DE LA VOCALÍA EJECUTIVA DE PROTECCIÓN CIVIL ................................ 36 2.2 INSTALACIONES ............................................................................................................. 38 2.3 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA VOCALÍA EJECUTIVA DE PROTECCIÓN CIVIL (VEPC) ......................................... 38 2.3.1 MISIÓN ................................................................................................................... 38 2.3.2 VISIÓN ................................................................................................................... 38 2.3.3 POLÍTICA DE CALIDAD ......................................................................................... 39 2.3.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 39 2.3.5 APLICACIÓN .......................................................................................................... 45 2.3.6 ALCANCE .............................................................................................................. 45 2.3.7 SERVICIOS ............................................................................................................ 45 2.3.8 CLIENTES .............................................................................................................. 48 2.3.9 PROCESOS PRINCIPALES DE LA VEPC ............................................................ 48 2.3.10 REFERENCIAS NORMATIVAS ............................................................................. 52 2.3.11 TÉRMINOS Y DEFINICIONES ............................................................................... 53 2.3.12 DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA ....................................................................... 53 2.4 MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ..................................... 54 2.4.1 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS ....................................................................... 54 2.4.2 PLANTEAMIENTO DE INDICADORES DE MEDICIÓN DE PROCESO ................. 55 2.4.3 REVISIÓN DE OBJETIVOS DE CALIDAD ............................................................. 55 2.4.4 REVISIÓN DE INDICADORES DE MEDICIÓN DE PROCESO ............................. 56 2.4.5 MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LA SOCIEDAD ......................................... 56 2.4.6 AUDITORÍA INTERNA ............................................................................................. 56 2.4.7 REVISIÓN DE DIRECCIÓN .................................................................................... 57 2.4.8 AUDITORÍA DE SEGUIMIENTO ............................................................................. 58

2.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................ 59

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CAPITULO 3. EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 3.1 METODOLOGÍA PARA LA AUTOEVALUACIÓN ............................................................... 63 3.2 MECANISMO DE AUTOEVALUACIÓN .............................................................................. 63 3.3 ALCANCE DE LA ATOEVALUACIÓN................................................................................ 70 3.4 EJECUCIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN .......................................................................... 71 3.5 ANÁLISIS DE RESULTADOS.............................................................................................. 71 3.6 DEFINICIÓN DEL OBJETIVO DE MEJORA ....................................................................... 72 3.7 RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN ....................................................................... 76 3.8 RESULTADOS DEL ANÁLISIS ........................................................................................... 83 3.9 OBJETIVOS DE MEJORA .................................................................................................. 85 3.10 CONCLUSIONES DE LA AUTOEVALUACIÓN ................................................................ 85 CAPITULO 4. PROPUESTA DE SOLUCIÓN A LA PROBLEMÁTICA

4.1 ANÁLISIS ............................................................................................................................ 86 4.2 IDENTIFICACIÓN DE SOLUCIONES POSIBLES .............................................................. 88 4.3 PROPUESTAS DE SOLUCIÓN .......................................................................................... 90 CAPITULO 5. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS AL SISTEMA

5.1 EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS ...................................................................................106 5.1.1 CALIFICACIÓN DE NO CONFORMIDADES ............................................................ 108 5.1.2 RESULTADO DE LA AUDITORÍA ............................................................................. 108

5.2 CONCLUSIONES DE LA AUDITORÍA ........................................................................... 110 5.3 IMPLEMENTACIÓN Y NORMALIZACIÓN DE LA MEJORA .......................................... 111 5.4 EVALUACIÓN DE LA EFICACIA .....................................................................................112 5.5 SEGUIMIENTO DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA .................................................. 112

CONCLUSIONES .................................................................................................................... 115 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 117 APENDICE A PLANES DE CALIDAD Y ANÁLISIS DE DATOS

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RELACIÓN DE FIGURAS Y TABLAS

TABLA TITULO PÁGINA 1 LA APARICIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 14 2 EXPONENTES DE LA CALIDAD 15 3 COMPARATIVO ISO 9001 : 2000 VS. ISO 9004 : 2000 26 4 COMPARATIVO DEL REQUISITO 8.5 MEJORA 27 5 COMPARATIVO DE LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD 34 6 PROCESOS PARA RESOLVER EL PROBLEMA PLANTEADO 62 7 NIVEL DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN 71 8 FORMATO DE AUTOEVALUACIÓN 72 9 CRITERIOS PARA DETERMINAR LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD

DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 73

10 DETECCIÓN DE ASPECTOS A MEJORAR EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA VEPC

74

11 PLANTEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE MEJORA 75 12 ASPECTOS A MEJORAR EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD DE LA VEPC 84

13 DEFICIENCIAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Y SUS CAUSAS RAÍZ

85

14 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS EN LA VEPC 90 15 FORMATO DE LISTA DE VERIFICACIÓN 107 16 RESULTADO DE LA AUDITORÍA 109 17 TABLA DE CONTROL 113

18 ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD APARTIR DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS MEJORAS

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FIGURA TITULO PÁGINA

1 LA PIRÁMIDE DE LA CALIDAD 18 2 EJEMPLO COMPARATIVO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE

ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS 23

3 JERARQUÍA DE LA CALIDAD 28 4 ORGANIGRAMA 40 5 DIAGRAMA DE PROCESO DE LA VEPC 49 6 RESULTADO GRÁFICO DE LA AUTOEVALUACIÓN 83 7 ÁREAS DE MEJORA 83 8 PROCESO DE SOLUCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE MEJORA 86 9 PROCESOS PRINCIPALES DE LA VEPC 93

10 DIAGRAMA DE PROCESOS PROPUESTO 94 11 PLAN DE CALIDAD PARA EL PROCESO DE CONTROL Y COMBATE

DE EMERGENCIAS MUNICIPALES 98

12 ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 101 13 PLAN DE CALIDAD PARA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA 103

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RESUMEN El presente trabajo está enfocado a lograr que una organización gubernamental dedicada a la protección civil, que ostenta desde hace más de dos años un certificado de calidad con base en la norma ISO 9001: 2000, pueda superar la etapa de cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de calidad y evolucionar de manera recurrente y sistemática hacia la mejora continua, lo que le permitirá mejorar la calidad de los servicios que presta a la ciudadanía y mantener su certificación durante las revisiones de vigilancia del organismo certificador. Para ello se emplearán las “Directrices para la autoevaluación y el “Proceso para la mejora continua” que propone la norma ISO 9004: 2000, a fin de realizar una autoevaluación de la eficacia de la organización y consecuentemente generar las propuestas de mejora que solventen las deficiencias encontradas, posteriormente se realizarán las correspondientes auditorías internas y externas, comprobando así, la efectividad del sistema de gestión de calidad en lo referente a eficacia en la ejecución de los servicios bajo un enfoque de procesos y la mejora continua de los mismos como producto del análisis de información.

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SUMMARY This work actually aims to the achievement of a Governmental Organization that should be dedicated to the field of civil protection. This organization has been backed up by a Quality certification based on the ISO 9001: 2000 standard, since two years ago now. It has designs on reaching the fulfilling of requirements concerning those of Quality systems which may provide a constant and systematic evolution toward better continuous by the self population as well as maintaining it’s certification. For that, “Autoevaluation Process” and “Continuous improvement process” proposed by the standard IS0 9004: 2000 shall be used in order to carry out an evaluation of the organization’s efficacy then afterwards be able to generate improvement proposals that back up the found efficiencies. By this way the correspondent internal and externals auditories shall be performed the efficacy of the services could, by this mean, be proved under a continuous improvement and focused process as an outcome of the analysis of the information.

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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se desarrolló en la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil (VEPC), que es la coordinación dependiente de la presidencia municipal del municipio de Naucalpan de Juárez, organización que proporciona servicios de prevención y salvaguarda de las personas, sus bienes y el entorno donde habitan, así como en todos aquellos casos en que se presente algún riesgo, siniestro o desastre, para lo cual coordina las siguientes áreas: El H. cuerpo de bomberos, la coordinación de atención prehospitalaria, la coordinación jurídica, la coordinación de análisis de riesgos que a su vez se subdivide en la jefatura de análisis de riesgos (geológicos), la jefatura de verificación (de condiciones de seguridad a establecimientos) y la jefatura de formación y evaluación en protección civil. Desde el seis de julio del 2003 la VEPC mantiene la certificación de la totalidad de la organización por la norma ISO 9001: 2000, pero desafortunadamente, le resultaba problemático mantener la certificación durante cada visita de vigilancia realizada por parte del organismo certificador, esto debido a que desde su implementación, el sistema de gestión de calidad acarreaba con las siguientes deficiencias: No se tenía un enfoque de procesos claro, es decir, la organización no había identificado de manera adecuada sus entradas (requisitos del cliente y del servicio) así como las etapas de transformación, que por medio de criterios de aceptación, aseguran el éxito de la conformación de las entadas en salidas deseadas que son los servicios que la organización brinda a sus clientes que, concretamente, son los habitantes del municipio de Naucalpan de Juárez. También se detectó que las áreas de la organización no realizaban el análisis de su información por lo que, algunas de ellas, no lograban cumplir al 100% en la eficacia de la ejecución de los procesos, propiciando que se trabajaba de manera reactiva resolviendo problemas que se pudieron evitar. En términos generales se podría resumir en que el sistema de gestión de calidad de la VEPC no podía madurar hacia la mejora continua de su eficacia porque aún no había logrado superar la etapa de cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de calidad. Para encontrar y solventar las deficiencias antes mencionadas se realizó un proceso que comenzó con un diagnóstico de la eficacia de la organización por medio de la adecuación y aplicación de las “Directrices para la autoevaluación” propuestas por la norma ISO 9004: 2000, las que están basadas en los ocho principios de la gestión de calidad. Como producto del análisis de los resultados de la autoevaluación y haciendo uso de la serie de pasos del “Proceso para la mejora continua” tomado del Anexo B de la norma ISO 9004: 2000 se generaron los objetivos de mejora y consecuentemente las propuestas de mejora que, se implementaron inicialmente en una área representativa de la organización como el H. cuerpo de bomberos. Posteriormente se evaluó su eficacia por medio de una auditoría interna de la que se obtuvieron resultados favorables, es decir cero no

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conformidades, por lo que se procedió a integrarlas al resto de las áreas de la organización dándoles un seguimiento por medio de una tabla de control basada en ciclo de Deming (planear, hacer, verificar y actuar). El trabajo está constituido de cinco capítulos cuyo contenido se describe a continuación: CAPITULO 1. CONCEPTOS TEÓRICOS Son los aspectos teóricos relacionados con los requisitos de los sistemas de gestión de calidad con base en la norma ISO 9001: 2000 y su comparación con la norma ISO 9004:2000 que, aunque no es norma que se utilice con fines contractuales o de certificación, si nos da una guía para la mejora del desempeño de la organización. CAPITULO 2. ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Aquí se describe brevemente la historia de la organización, hasta la forma de trabajo en la actualidad bajo el sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001: 2000, siendo la parte central la serie de actividades de mantenimiento del sistema de gestión de calidad que serán el marco de referencia para el planteamiento de la problemática en la organización. CAPÍTULO 3. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN EXISTENTE. En este capitulo se aplica la metodología “Directrices para la autoevaluación” propuesta por la norma ISO 9004: 2000 que nos permitirá diagnosticar la situación actual del sistema de gestión de calidad de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil, para determinar los objetivos de mejora del sistema de gestión de calidad que serán los elementos de entrada para solventar las deficiencias que impiden a la organización entrar en una etapa de madurez donde la mejora continua sea recurrente. Cabe aclarar que aunque el objetivo de la norma ISO 9004: 2000 es mejorar la eficiencia global de las organizaciones así como su eficacia, en el presente trabajo solamente se aplicará orientada hacia la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos estipulados en la norma ISO 9001: 2000. CAPITULO 4. PROPUESTA DE SOLUCIÓN A LA PROBLEMÁTICA En este capitulo se emplea el “Proceso para la mejora continua” sugerido por la norma ISO 9004: 2000 para dar solución a los objetivos de mejora que fueron producto de la autoevaluación del sistema de gestión de calidad, que al solucionarlos, solventarán las deficiencias que impiden que el sistema evolucione hacia la mejora continua.

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CAPITULO 5. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS AL SISTEMA Las acciones de mejora generadas en el capitulo cuatro se implementarán en una área representativa de la organización (como el H. Cuerpo de Bomberos o la Coordinación de Atención Prehospitalaria) para ser evaluadas durante una auditoría interna que se aplicará de manera extraordinaria y con base en los resultados obtenidos se decidirá su aplicación al resto de las áreas de la organización cuya eficacia será evaluada durante una auditoría externa. Es importante señalar que la metodología aplicada en la solución de la problemática motivo de esta tesis se establecerá como proceso de mejora continua en la VEPC, lo que asegurará la permanencia en el tiempo de esta actividad dentro de la organización.

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CAPITULO 1 CONCEPTOS TEÓRICOS

Este capítulo nos permitirá conocer los conceptos teóricos que fundamentan el desarrollo del presente trabajo, comenzado con una breve revisión de la evolución de la administración hasta ubicarnos en la calidad en las organizaciones y en los requisitos que éstas deben cumplir para lograr y mantener un sistema de gestión de calidad con base en la norma ISO 9001: 2000. Más adelante se describe la norma ISO 9004: 2000 que representa una valiosa herramienta que nos permitirá realizar, primeramente, la autoevaluación de la organización y posteriormente la mejora continua de su eficacia. 1.1 ADMINISTRACIÓN, SERVICIO Y CALIDAD

Las actuales concepciones administrativas son el resultado de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que se han mantenido en evolución, adquiriendo sus propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas, es sabido que bajo un pensamiento administrativo las tribus primitivas tuvieron que coordinar sus esfuerzos para cazar, pescar y recolectar, lo que aseguró la supervivencia común. “Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar objetivos que no podían lograr como individuos, la administración ha sido esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales” 1. Pasaron muchos años y formas de organización como la esclavitud, el feudalismo, la revolución industrial hasta que durante la era moderna en lo que se denominó la segunda revolución industrial o revolución del acero y la electricidad surgió la administración científica que “subrayaba, en especial la planeación, la estandarización y el mejor aprovechamiento del esfuerzo humano en el nivel operativo con el fin de maximizar la producción con un mínimo de insumos”2 y cuyas aportaciones dieron un nuevo rumbo a la administración, la tabla 1 muestra algunos representantes y su contribución a la evolución de pensamiento administrativo.

Pero ¿qué es la administración?, para contestar a esta pregunta revisemos algunas definiciones diversos autores3.

Valladares Román: " La administración, es el proceso para alcanzar resultados positivos a través de una adecuada utilización de los recursos disponibles y la colaboración del esfuerzo ajeno".

1KOONTZ y WEIHRICH, Administración, México, Mc Graw-Hill,1990, p. 4. 2KAST y ROSENZWEIG, Administración en las organizaciones, México, Mc Graw-Hill,1988, p.62. 3Fuente: http://www.monografias.com/trabajos11/admyorg/admyorg.shtml.

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Koontz y O¨Donnell: "La administración se define como la creación o conservación en una empresa, de un ambiente donde los individuos, trabajando en grupo, pueden desempeñarse eficaz y eficientemente, para la obtención de sus fines comunes".

Henry Sisk y Mario Suerdlik: "Es la coordinación de todos los recursos a través del Proceso de Planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos".

Barcos Santiago: "La administración como disciplina científica constituye un sistema de conocimientos, metódicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la administración – en el sentido de conducción, proceso, gestión de recursos, etc. – de éstas".

De lo anterior se extrae que, la administración es el medio para que un grupo de personas realicen ciertas actividades dentro de entes llamados organizaciones para obtener un fin común mediante el uso adecuado de sus recursos.

Sabemos que la clasificación mas común de la administración corresponde al sector económico que sirve, es decir, ateniendo a que el organismo sea de carácter público, privado o que reúna características de ambos sectores.

Administración pública: Es la ejecución y la observancia de la política gubernamental, según ha sido delineada para autoridades competentes, y por lo tanto, a ella concierne los problemas, poderes, organización y técnicas que lleva implícita de las leyes y políticas formuladas por la dependencia. Administración privada: Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus ordenes y es, por tanto, también muy amplia. La industria es, la ilustración mas evidente de la administración privada, pero también la encontramos altamente desarrollada en los organismos eclesiásticos, los colegios y las instituciones privadas de beneficencia.

Administración mixta: La administración mixta o cuasi-pública se refiere a las actividades de aquellos organismos que están bajo jurisdicción tanto del poder público como del sector privado, y a ellos corresponden las instituciones de participación estatal, descentralizadas o autónomas4.

4 Fuente: http://www.monografias.com/trabajos11/admyorg/admyorg.shtml.

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TABLA 1. LA APARICIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO5

NOMBRE Y AÑO (APROX.) PRINCIPAL CONTRIBUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Frederic W. Taylor

Shop Management (1903). Principles of Scientific Management (1911) Testimony before the Special House Committee (1912)

Henry L. Gantt (1901)

Frank y Lillian Gilbreth (1900)

Conocido como “el padre de la administración científica”. Su interés principal era acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la producción y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicación del método científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperación en grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores.

Propuso una selección científica de los trabajadores y una “cooperación armónica” entre ellos y la gerencia. Desarrollo la gráfica de Gantt. Subrayó la necesidad de la capacitación.

A Frank se le conoce principalmente por sus estudios de tiempos y movimientos. Lillian, una psicóloga industrial, se concentró en los aspectos humanos del trabajo y en la comprensión de la personalidad y necesidades de los trabajadores.

TEORÍA OPERACIONAL ADMINISTRATIVA MODERNA Henri Fayol Administration Industrielle et Générale (1916)

Conocido como “el padre de la teoría moderna de la administración”. Dividió las actividades industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Reconoció la necesidad de enseñar administración, Formuló 14 principios de administración , como autoridad y responsabilidad, unidad de mando, cadena escalar y espíritu de equipo.

CIENCIAS DE LA CONDUCTA Hugo Münsterberg (1912) Walter Dill Scout (1911) Max Weber (traducciones 1946, 1947) Vilfredo Pareto (libros 1896-1917)

Elton Mayo y F. J. Roethlisberge(1933)

Aplicación de la psicología a la industria y a la administración.

Aplicación de la psicología a la publicidad, mercadotecnia y personal.

Teoría de la burocracia.

Conocido como “el padre del enfoque de sistemas sociales de la administración y la organización”.

Famosos estudios en la planta de Hawthorne de la Western Electric Company. Influencia de las actitudes y relaciones sociales de grupos de trabajo sobre desempeño.

TEORÍA DE SISTEMAS Chester Barnard The Functions of the Executive (1938)

La tarea de los gerentes es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal. Recomendaba un enfoque de sistemas sociales completos en la administración.

APARICIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO Y APORTACIONES RECIENTES A LA ADMINISTRACIÓN

Laurence Peter (1969)

William Ouchi (1981)

Thomas Peters y Robert Waterman (1982)

Observó que la gente termina por ser ascendida a un nivel donde es incompetente.

Examinó algunas prácticas administrativas del Japón adaptadas al ambiente de Estados Unidos.

Identificaron características de compañías que consideraban excelentes.

5KOONTZ y WEIHRICH, ob. cit., p. 29.

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Tomando la información anterior como marco de referencia, podemos ubicar el presente trabajo de tesis en los servicios de una organización pública dedicada a la protección civil cuyo sistema de administración está basado en la mejora continua de la calidad de sus servicios, que están orientados a cuidar los intereses de los ciudadanos como su integridad física (rescate de personas en riesgo por un incendio, accidente, inundación, o la estabilización de lesionados y enfermos durante su traslado a un hospital) y su patrimonio (el incendio de una casa, coche o fábrica), sin embargo, hay que reconocer ciertas peculiaridades de estos servicios que los diferencian de cualquier otro, por ejemplo, el que nadie los quiere solicitar, es más, hay personas que remotamente han pensado en utilizar. Desde el punto de vista de la organización le es conveniente que el número de servicios de emergencia solicitados sean los menos posibles y que la cantidad de usuarios que los reciban también así lo sea debido a que las acciones de prevención (cursos, platicas y simulacros), deberían reducir o eliminar a las acciones de protección y rescate cuyas consecuencias siempre son negativas. No existe un contrato de por medio y es difícil medir el desempeño de la organización como en los casos en que el ciudadano está inconsciente y es trasladado a un hospital para su atención médica o por su estado de ánimo no quiere o no puede responder una encuesta de satisfacción.

¿Cómo está presente la calidad en una organización que presta servicios de Protección Civil?, para contestar esta pregunta primero debemos revisar algunos aspectos que sobre la calidad han dicho sus principales representantes, como lo muestra la tabla 2.

TABLA 2 EXPONENTES DE LA CALIDAD6

DEMING JURAN CROSBY FEIGENBAUM ISHIKAWA

¿QUÉ ES LA CALIDAD? Sistemas sin

falla

Ajustable al uso.

Libre de

problemas

Conformancia de los

requerimientos

Lo que el cliente dice que es

La calidad empieza en la educación y termina en la educación

OBJETIVO DE LA CALIDAD

Cumplir/exceder las necesidades

del cliente. Mejora continua

Satisfacer al cliente. Mejora

continua

Mejoramiento continuo:

“Cero defectos”

Satisfacer necesidades del

cliente. Mejora continua

7 puntos del propósito

común

¿QUIÉN ES RESPONSABLE

DE LA CALIDAD?

La administración

Todos los integrantes

de la organización

La administración Cada quien

Todas las divisiones. Todos los empleados

6Tomado de: Carlos GONZÁLEZ, Calidad Total, México, Mc Graw-Hill,1996, p. 61.

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Observamos que el cliente determina la calidad a través de la satisfacción de sus requisitos y que la totalidad de la organización debe enfocar sus esfuerzos a la mejora continua. Para nuestro caso de estudio, la calidad está relacionada a un conjunto de características propias de los servicios de emergencia que cumplen con los requisitos del ciudadano, la normatividad aplicable y que resultan del esfuerzo coordinado de todos los integrantes de la organización. Las características de los servicios de emergencia son invariablemente: Las vidas en riesgo, tanto de los socorristas como de los ciudadanos, las pérdidas materiales y las grandes diferencias de un servicio a otro. En lo que respecta a los requisitos del servicio se debe dar comienzo a la atención en el menor tiempo posible (dar los primeros auxilios a un lesionado, rescatar a personas atrapadas en un edificio o coche en llamas, determinar la seguridad de un establecimiento comercial, identificar zonas de riesgo geológico, entre otras) y la efectividad de las acciones tomadas (salvar vidas y evitar la pérdida de un patrimonio), estos requisitos los ha definido la organización como resultado de su experiencia y el marco legal aplicable, ya que hay que recordar que los usuarios de estos servicios en la mayoría de los casos los conocen solamente cuando tienen la necesidad de usarlos. Pero ¿cómo asegurar que una organización dedicada a la protección civil pueda cumplir de manera eficaz con su trabajo?, es decir, ¿cómo aseguramos de que un vehículo de bomberos pueda llegar lo más pronto posible al lugar de la emergencia y que una vez ahí, el mecanismo que bombea el agua funcione a la presión requerida y que el bombero que dirige el chorro de agua lo envíe al lugar correcto?, de éstas preguntas podemos reflexionar que detrás de una emergencia existe una serie de actividades que aseguran el éxito de la misma, como el mantenimiento mecánico de los vehículos y herramientas de trabajo, la provisión de equipos de protección personal y de radiocomunicación, la capacitación del personal, por solo mencionar algunos, entonces la organización debe trabajar como un sistema donde cada una de sus partes se encuentran mutuamente relacionadas para un objetivo común. Un sistema de calidad permite a las organizaciones aplicar las mejores prácticas de la administración a su sistema de trabajo de modo que los resultados obtenidos sean satisfactorios y la serie de normas7 ISO 9000 son un medio para tal fin. 7ISO (la organización Internacional de Normalización) es la red de trabajo mundial de organismos nacionales de normalización con sede en Ginebra Suiza, que tiene como propósito el desarrollar y difundir normas (estándares) para el cumplimiento de requisitos referentes a productos, sistemas de calidad y calificación de personal, así como condiciones ecológicas. Está integrada por representantes de 153 países. Las normas de ISO son voluntarias. Como organización no gubernamental, la ISO no tiene ninguna autoridad legal para hacer cumplir su puesta en práctica. Información de la página Web: http://www.iso.ch.

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1.2 FAMILIA DE NORMAS ISO 9000 La familia de normas ISO 9000 se ha elaborado para asistir a las organizaciones de todo tipo y tamaño en la implementación y la operación de sistemas de gestión de calidad eficaces. La norma NMX-CC-9000-IMNC-20008 las define de la manera siguiente:

“ISO 9000 : 2000 “Sistema de Gestión de la Calidad-Fundamentos y Vocabulario”. Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de calidad.

ISO 9001 :2000 Sistemas de Gestión de Calidad - Requisitos. Especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar sus capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de los clientes y los reglamentarios que sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas”.

“ISO 9004 :2000 Sistemas de Gestión de Calidad – Directrices para la mejora del Desempeño. Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas”. “ISO 9011 :2002 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental. Proporciona orientación sobre los principios de la auditoría, la gestión de los programas de auditoría. La realización de auditorías de sistemas de gestión de calidad y auditorías de sistemas de gestión ambiental, así como la competencia de los auditores de gestión de la calidad y ambiental”.

Si una organización desea implementar un sistema de gestión de calidad con fines de certificación deberá comenzar por revisar los requisitos de la norma ISO 9001 :2000 “Sistemas de Gestión de Calidad - Requisitos”, apoyándose para su entendimiento en la norma ISO 9000 :2000 “Sistema de Gestión de la Calidad-Fundamentos y Vocabulario”.

8Norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 (ISO 9001:2000), pp.1.

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1.3 REQUISITOS GENERALES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Una organización interesada en la implementación de un sistema de gestión de calidad debe establecer un compromiso real y firme por lograrlo, impulsado desde la alta dirección hasta los niveles de operación, al respecto “Juran enfatiza la necesidad de entender la calidad como una responsabilidad de todos los integrantes de la empresa y de no atribuirla únicamente a las áreas de proceso9”, teniendo como premisa su documentación en un manual de calidad, procedimientos e instrucciones para evitar que la información de todos los procesos y actividades no se vea distorsionada por interpretaciones personales, “la documentación provee la permanencia del conocimiento generado y la seguridad de su difusión correcta para ser aplicado objetiva, sistemática y confiablemente10”, una vez logrado lo anterior hay que ponerlo en práctica, usarlo, hacerlo propio y sobretodo mantenerlo hasta que forme parte de la cultura de la organización, una vez logrado lo anterior el esfuerzo no termina porque se debe lograr el mejoramiento continuo de su eficacia a lo largo y ancho de la organización. La figura111 muestra la estructura documental de un sistema típico de calidad ISO 9000.

Figura1. La pirámide de la calidad

9ACLE TOMASINI Alfredo, Planeación estratégica y control total de calidad, México, Grijalbo, 1990, p. 134. 10LAZOS MARTÍNEZ Rubén J., Guía para documentar procedimientos, México, Centro Nacional de Metrología, 2001, p. 1. 11Adaptado de: LAMPRECHT James L. ISO 9000 en la pequeña empresa, manual de implementación, México, Panorama, 1996, p. 35.

MANUAL DE CALIDAD

PROCEDIMIENTOS

INSTRUCTIVOS DE TRABAJO

FORMAS ESTÁNDAR

DEFINE ALCANCE Y RESPONSABILIDAD NIVEL 1

DEFINE QUÉ, CUÁNDO Y QUIÉN NIVEL 2

EXPLICA CÓMO NIVEL 3

RESULTADOS: MUESTRAN QUE EL SISTEMA ESTÁ OPERANDO

NIVEL 4

19

Los siguientes requisitos12 generales deben ser cubiertos por la organización que desee certificarse conforme a los requisitos de calidad de la norma ISO 9001: 2000. a) Sabemos que la idea básica de un proceso es la representación de la famosa “caja negra” en la que una actividad, o conjunto de actividades, que utilizan recursos, transforman elementos de entrada en productos, aplicando este enfoque a un sistema de calidad se tiene una visión más amplia de todas las fases que intervienen en la realización de un producto o servicio, lo que asegura el cumplimiento de sus requisitos, o en otras palabras, su calidad. Los sistemas de gestión de calidad con base en la familia de normas ISO 9000 establecen las actividades para dirigir y controlar cualquier organización por medio de la adopción de un enfoque de procesos. b) Los procesos de cualquier organización siempre estarán ligados a otros, ya sea para proporcionar o recibir recursos, información o continuar con otra fase en la conformación de un producto o servicio, es importante tener en cuenta lo anterior porque de esta forma estaremos orientando los esfuerzos de la organización hacia un objetivo común como el proporcionar a los clientes productos y servicios que satisfagan y excedan sus necesidades y expectativas. c) Los procesos están compuestos por una serie de etapas que son la clave para transformar de manera gradual los elementos de entrada en salidas deseadas, las que para asegurar su exitosa continuidad tienen asociado un criterio de aceptación, que son las disposiciones que permiten aceptar o rechazar cada etapa, asegurando la eficacia de los procesos. d) Para apoyar la operación y el seguimiento de los procesos, la organización debe asegurarse de la disponibilidad de recursos e información. El personal es indudablemente el recurso más importante de toda organización y es necesario que sea competente en relación a:

o Educación. Que se compone de:

• Conocimientos. Lo que debe conocer el personal para desempeñar su puesto. Por ejemplo, sus responsabilidades y autoridad.

• Habilidades. Lo que el personal deberá saber hacer

aplicando sus conocimientos. Por ejemplo, Comunicarse efectivamente con los ciudadanos.

12Interpretación de los requisitos generales de la Norma NMX-CC-9001-IMNC-2000, Sistemas de gestión de calidad-Requisitos. pp.6-7.

20

• Actitudes. Lo que el personal quiere o está dispuesto a hacer para mejorar sus trabajo. Por ejemplo, trabajar en equipo con sus compañeros.

o Experiencia.

Definir sí para cada puesto, se requiere aprovechar las vivencias pasadas y actuales del personal para una aplicación futura. Por ejemplo, desarrollar nuevas experiencias en el personal para efectos de promoción.

o Formación.

Permite el máximo desarrollo del potencial de las personas y de la organización en su conjunto. Por ejemplo. Un coordinador de área se puede formar como instructor o auditor interno.

Este enfoque de competencias permite orientar la capacitación del personal hacia un rumbo que le permita a la organización el aprovechamiento al máximo de su potencial. “La mejoría de la calidad se consigue, en gran medida, gracias a que la capacitación, perfecciona, en forma constante, las habilidades estadísticas y los análisis de los problemas, incluso de los empleados de primera línea.13” Los recursos materiales como la infraestructura14 y las partes constitutivas del producto (materias primas y consumibles) empleados en los procesos deben ser los más adecuados en cada una de las siguientes etapas:

1) Durante la planificación de la realización del producto se definen las características más apropiadas de los recursos materiales que permitan cumplir los requisitos del producto o servicio. 2) Las compras deben asegurar que los recursos materiales adquiridos cumplen los requisitos especificados durante la fase de planificación. 3) Los recursos materiales deben conservarse y mantenerse para lograr la conformidad del producto. En el caso de la infraestructura se deberá proporcionar el mantenimiento más adecuado (predictivo, preventivo o correctivo). En lo referente a las partes constitutivas del producto se debe preservar la conformidad por medio de actividades de identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección.

13DESSLER Gary, Administración de personal, México, Pearson Prentice Hall, 2001, pp. 302. 14La infraestructura está compuesta de edificios, espacios de trabajo y servicios asociados, equipo para los procesos tanto hardware como software y servicios de apoyo como transporte y comunicación.

21

La información del sistema de gestión de calidad debe estar disponible para la libre consulta de todo el personal y la alta dirección debe asegurarse de que se establecen los proceso de comunicación apropiados. e) Se debe realizar el seguimiento, la medición y el análisis de los procesos por medio de auditorías internas, evaluaciones rutinarias y anuales de la dirección, medición y evaluación de los objetivos de calidad y medición de indicadores de procesos. Los indicadores de medición de procesos son establecidos con la finalidad de demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Los indicadores de medición de proceso deben ser medibles y capaces de alcanzar los resultados planificados. f) En el caso de no alcanzarse los resultados esperados en alguna de las áreas de la organización, se deben implementar las acciones preventivas y correctivas, para asegurarse de la conformidad del servicio.

1.3.1 ACCIÓN CORRECTIVA Son las acciones para eliminar las causas de no conformidades con objeto de prevenir que no vuelvan a ocurrir. La siguiente serie de pasos15 indica la manera de implementar las acciones correctivas.

1. Describir de manera clara la no conformidad detectada, es decir, especificar qué requisito del sistema de gestión de calidad no se está cumpliendo.

2. Definir las(s) acción(es) inmediata(s) que mitiguen los efectos de la no

conformidad.

3. Analizar la información del problema empleando las herramientas de la calidad16 para determinar la(s) causa(s) raíz que lo provocaron.

4. Emplear nuevamente las herramientas de la calidad para determinar las

acciones correctivas que solucionen la(s) causa(s) raíz y de esta manera la no conformidad no vuelva a presentarse.

5. Implementar las acciones correctivas.

6. Validar las acciones correctivas aceptadas, revisando si su efecto a través

del tiempo resolvió de manera efectiva el problema. 15Interpretación por el sistema de gestión de calidad de la VEPC de los requisitos para la implementación de acciones correctivas conforme a la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000, pp.22. 16Herramientas simples de carácter sencillo y visual, utilizadas en la mejora de calidad (diagrama de Pareto, diagrama de causa–efecto, hoja de inspección, entre otras).

22

1.3.2 ACCIÓN PREVENTIVA Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable. La serie de pasos para implementar una acción preventiva son similares a los de la acción correctiva, sólo que las acciones correctivas son iniciadas por problemas existentes y se busca la prevención de su recurrencia y las acciones preventivas son iniciadas por problemas potenciales y se busca la prevención de su ocurrencia.

23

El siguiente ejemplo17utilizado en los cursos de capacitación de la VEPC explica la diferencia entre una acción preventiva y una correctiva.

ACCIONES PREVENTIVAS ACCIONES CORRECTIVAS

GRÁFICO PASOS PARA IMPLEMENTACIÓN GRÁFICO PASOS PARA

IMPLEMENTACIÓN Definición de la no

conformidad potencial. La inclinación de la torre de pisa está aumentando de manera gradual lo que puede provocar su desplome.

Definición de la no conformidad. La torre de pisa se desplomó.

Acción(es) Inmediata(s). Evacuar a los visitantes, acordonar la zona y colocar una estructura que detenga a la torre.

Acción(es) Inmediata(s). Rescatar a los heridos, acordonar la zona y remover los escombros.

Determinación de la Causa Raíz. El subsuelo sobre el que se construyó la torre se está colapsando.

Determinación de la Causa Raíz. El subsuelo sobre el que se construyó la torre se colapsó.

Acción(es) Preventiva(s). Reforzar el subsuelo con materiales mas resistentes.

Acción(es) Correctiva(s). Reforzar el subsuelo con materiales mas resistentes y construir una réplica de la torre para rescatar el sitio histórico.

Verificación de las acciones preventivas. Retirar la estructura que detiene a la torre para verificar si la inclinación gradual de la torre se ha detenido.

Verificación de acciones correctivas. Construir una nueva torre similar a la anterior pero con una inclinación segura.

Validación de Acciones Preventivas. Monitorear continuamente la inclinación de la torre durante un año.

Validación de Acciones Correctivas. Monitorear continuamente la inclinación de la torre durante un año.

Figura 2. Ejemplo comparativo de la implementación de acciones correctivas y preventivas

17Procedimiento número cinco de gestión de calidad de la VEPC (VEPC-GC-05) para la implementación de acciones correctivas. Rev. 2, 2003, pp. 2-10.

24

g) Finalmente, la organización busca mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad mediante18:

1. La evaluación del grado de comprensión y entendimiento de la política de calidad a todo el personal de la organización.

2. El porcentaje de avance alcanzado en los objetivos de calidad. 3. Los resultados obtenidos durante las auditorías internas como las no

conformidades y observaciones. 4. Los resultados obtenidos el análisis de las encuestas de satisfacción del

cliente. 5. El número de propuestas de mejora generadas en la revisión de la

dirección. 6. El número de indicadores de medición de los procesos que se concretaron. 7. El número de acciones correctivas y preventivas implementadas.

1.3.3 EXCLUSIONES A LOS REQUISITOS Todos los requisitos de la norma ISO 9001 : 2000 son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado. Las únicas exclusiones quedan restringidas a los requisitos del capítulo 7 Realización del producto, siempre y cuando tales requisitos no afecten la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplan con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, los siguientes requisitos19 escritos en cursivas y con su número de cláusula original son posibles excepciones al punto 7 de la norma ISO 9001 : 2000: 7.1 Planificación de la realización del producto. Algunos factores que garantizan la ejecución de los procesos (producción, instalación y servicio) bajo condiciones controladas son:

A. El establecimiento de los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto.

B. La definición de las etapas de los procesos (productivos o de servicio) y el abastecimiento de los recursos específicos para la obtención de los productos.

C. El establecimiento de actividades de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo.

D. Implementar los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos.

18Interpretación de los requisitos generales de la Norma NMX-CC-9001-IMNC-2000, pp.18. 19Robert W. PEACH, The Memory Jogger 9000/2000, USA, GOAL/QPC, 2000, pp. 89-125.

25

El establecimiento de planes de calidad puede ser parte de la planificación de la calidad. 7.2 Procesos relacionados con el cliente Se refiere a la comunicación entre la organización y sus clientes para la especificación y revisión de los requisitos del producto, que el cliente, la organización o el marco legal y reglamentario han establecido. 7.3 Diseño y desarrollo Establece los requisitos para la planificación, revisión, verificación validación y control de cambios, del diseño y desarrollo para la transformación de los requisitos del producto en características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema. 7.4 Compras Establece los requisitos para que la organización se asegure de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados y establece actividades de evaluación y selección de proveedores así como inspección de los productos comprados. 7.5 Producción y prestación del servicio Establece los requisitos de validación, identificación y trazabilidad, control de la propiedad del cliente y preservación del producto, para que la organización planifique y lleve a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir:

• La disponibilidad de información que describa las características del producto.

• La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario. • El uso del equipo apropiado. • La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición. • La implementación del seguimiento y de la medición. • La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la

misma. 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición Para asegurar la validez de los resultados de los procesos que emplean dispositivos de seguimiento y medición, éstos deberán de:

• Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización. • Ajustarse o reajustarse según sea necesario.

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• Identificarse para poder determinar el estado de calibración. • Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la

medición. • Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el

mantenimiento y el almacenamiento. 1.4 ISO 9001 : 2000 vs. ISO 9004 : 2000 Los requisitos anteriores permiten orientar a aquellas organizaciones que deseen implementar un sistema de gestión de calidad, pero ¿qué hay de la norma ISO 9004 : 2000 “Sistemas de Gestión de Calidad – Directrices para la mejora del Desempeño” y cuál es su relación con la norma ISO-9001?. Durante las siguientes líneas explicaremos esa diferencia. Las ediciones actuales de las normas ISO 9001 : 2000 e ISO 9004 : 2000, se han desarrollado como un par coherente de normas para los sistemas de gestión de la calidad, las que han sido diseñadas para complementarse entre sí, pero que pueden utilizarse igualmente como documentos independientes. Aunque las dos normas tienen diferente objeto y campo de aplicación, tienen una estructura similar para facilitar su aplicación como un par coherente. La siguiente tabla comparativa define el objeto y campo de aplicación de ambas normas20.

TABLA 3 COMPARATIVO ISO 9001 : 2000 VS. ISO 9004 : 2000 ASPECTO ISO 9001 : 2000 ISO 9004 : 2000

OBJETO

Aseguramiento de la calidad del producto y aumentar la

satisfacción del cliente.

Mejora continua del desempeño, eficiencia y

eficacia global de la organización.

CAMPO DE APLICACIÓN

Interna de las

organizaciones, para certificación o con fines

contractuales.

Para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la norma ISO 9001 : 2000.

No tiene la intención de que sea utilizada con fines

contractuales o de certificación.

Mostrar la diferencia entre cada una de las cláusulas de las normas ISO 9001: 2000 e ISO 9004 : 2000 consumiría muchas páginas de éste trabajo, pero a manera de ejemplo, en la tabla 4 se muestra el comparativo de los requisitos que ambas normas establecen para la cláusula 8.5 Mejora. 20Norma NMX-CC-9004-IMNC-2000 (ISO 9004 2000). Sistemas de Gestión de Calidad– Directrices para la mejora del Desempeño. pp.3-11.

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TABLA 4 COMPARATIVO DEL REQUISITO 8.5 MEJORA ASPECTO ISO 9001 : 2000 ISO 9004 : 2000

8.5.1 Mejora continua 8.5.1 Generalidades

8.5 Mejora

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

La dirección debería buscar continuamente mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos de la organización, más que esperar a que un problema le revele oportunidades para la mejora. Las mejoras pueden variar desde actividades escalonadas continuas hasta proyectos de mejora estratégica a largo plazo. La organización debería tener un proceso para identificar y gestionar las actividades de mejora. Estas mejoras pueden resultar en cambios en el proceso en el producto e incluso en el sistema de gestión de calidad de la organización.

El punto que marca la diferencia es que la norma ISO 9004: 2000 (cuyo contenido está basado en los ocho principios de gestión de calidad ) va más allá de la eficacia, mejorando la eficiencia de los procesos por medio del establecimiento de un proceso para gestionar la mejora continua (ver la figura 3).

28

Figura 3. Jerarquía de la calidad21 1.4.1 LOS OCHO PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD22 Principio 1. Enfoque al cliente. las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras (satisfacer sus requisitos). Algunos posibles requerimientos de los clientes podrían ser:

1. Durabilidad 2. Económico (en uso). 3. Aspecto “bonito”. 4. Seguro. 5. Entregas a tiempo. 6. Costo justo. 7. Sabor “rico” 8. Disponibilidad, Etc.

21Fuente: http://alarcos.inf-cr.uclm.es/doc/calidad/capitulo03.ppt. 22Norma NMX-CC-9004-IMNC-2000 (ISO 9004:2000) pp. 10-11.

29

Principio 2 . Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Brian Rothery23 al respecto menciona que el compromiso de la calidad comienza en la alta gerencia y en “el caso de una disputa entre las funciones de calidad y producción la gerencia debe apoyar a la primera si en verdad se encuentra comprometida con el sistema”. Los líderes deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Principio 3. Involucramiento del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Principio 4. Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se logra eficientemente cuando los recursos y las actividades se manejan como un proceso. Principio 5. Enfoque de Sistemas para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. En un sistema, todas las partes que lo componen, están interrelacionados entre sí, con la finalidad de lograr un objetivo común. •Si una de sus partes no es adecuada afecta a todo el sistema. •El resultado del sistema total es diferente a la de cada una de sus partes. •Las decisiones tomadas por una parte afectan a todo el sistema. Principio 6. Enfoque para la toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y de la información. La toma de decisiones dentro de una organización se deben basar en un análisis de los datos.

1. Recolectar datos. 2. Análisis de datos para obtener información 3. En base a la información se toman decisiones

Principio 7. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Aspectos a considerar para tener relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor24: 23Brian ROTHERY, ISO 9000, México, Panorama, 1997, p. 75. 24Tomado de: Sistema de Evaluación de proveedores, Mercedes-Benz. México. 1997, pp. 3-60.

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1. Selección del proveedor - Capacidad de respuesta. - Estabilidad económica y administrativa. - Competencia técnica. - Actitud de servicio y dedicación (principalmente). 2. Educación - Desarrollo de proveedores. - Capacitarlo en la filosofía del enfoque de procesos y Calidad Total. 3. Contratos a largo plazo.

- Contratos a largo plazo de 3 a 5 años (éstos serán rotos únicamente por mal desempeño).

- Este tipo de contratos facilita la estabilidad de la programación y

sienta bases para la evaluación de los proveedores con objeto de mejorar.

4. Reducción del número de proveedores - Mejorar el rastreo del material en caso de problemas. - Eliminar papelería. - Se trabaja en equipo con los proveedores (consejo de calidad). 5. Certificación de proveedores

- Certificación de aquellos proveedores que cumplen con los requerimientos de la empresa y solo trabajar con ellos.

7. Reducción de tiempos de entrega

- Reducir la incertidumbre, para lo cual, el cliente compra el 100% de la capacidad del proveedor facilitando el desarrollo de equipos de trabajo formados por gente de ambos lados.

Principio 8. Mejora Continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Este aspecto se tratará con especial atención porque nos orientará en la serie de acciones encaminadas a la MEJORA CONTINUA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE PROTECCIÓN CIVIL NAUCALPAN. 1.5 MEJORA CONTINUA La esencia de la mejora continua es asumir el reto del mejoramiento de un producto y un proceso como un proceso de nunca acabar, en el que se van consiguiendo pequeñas victorias. “Específicamente, esta filosofía busca un mejoramiento continuo de la utilización de maquinaria, los materiales, la fuerza laboral y los métodos de producción mediante la aplicación de sugerencias e ideas

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aportadas por los miembros del equipo de mejora25”. La norma ISO 9000:2000 define a la mejora continua como la “actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos”. El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es determinar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. La siguiente serie de pasos tomados de la interpretación del Anexo B (proceso para la mejora continua) tomado de la norma ISO 9004: 2000 nos dan una guía para la implementación de la mejora continua26. a) Razón para la mejora: Se debería identificar un problema en el proceso y seleccionar un área para la mejora así como la razón para trabajar en ella. b) Situación actual: Debería evaluarse la eficacia y la eficiencia de los procesos existentes. Se deberían recopilar y analizar datos para descubrir qué tipos de problemas ocurren más frecuentemente. Se debería seleccionar un problema y establecer un objetivo para la mejora. El análisis de datos y la autoevaluación nos pueden ayudar a la evaluación de la situación actual. c) Análisis: Se deberían identificar y verificar las causas raíz del problema. d) Identificación de soluciones posibles: Se deberían explorar alternativas para las soluciones. Se debería seleccionar e implementar la mejor solución: por ejemplo, una que elimine las causas raíz del problema y prevenga que vuelva a suceder.

e) Evaluación de los efectos: Se debería confirmar que el problema y sus causas raíz han sido eliminados o sus efectos disminuidos, que la solución ha funcionado, y que se ha logrado la meta de mejora. f) Implementación y normalización de la nueva solución: Se deberían reemplazar los procesos anteriores con el nuevo proceso para prevenir que vuelva a suceder el problema o sus causas raíz. g) Evaluación de la eficacia y eficiencia del proceso al completarse la acción de mejora: Se debería evaluar la eficacia y eficiencia del proyecto de mejora y se debería considerar la posibilidad de utilizar esta solución en algún otro lugar de la organización. En cada uno de los pasos anteriores se puede hacer uso de las herramientas de la calidad para la identificar un problema, encontrar sus causas raíz e identificar las soluciones posibles. Con el fin de facilitar la participación activa y la toma de conciencia del personal en las actividades de mejora, la dirección debería considerar actividades tales como:

25Richard B. CHASE, Administración de producción y operaciones, manufactura y servicios, Colombia, Irwin Mc Graw Hill, 2000, p. 201 26Norma NMX-CC-9004-IMNC-2000 (ISO 9004:2000). Sistemas de Gestión de Calidad – Directrices para la mejora del Desempeño. pp.85-86

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• Formar grupos pequeños y elegir a los líderes de entre los miembros del grupo. • Permitir al personal controlar y mejorar su lugar de trabajo. • Desarrollar el conocimiento, la experiencia y las habilidades del personal como parte de las actividades generales de gestión de la calidad de la organización. 1.5.1 LA AUTOEVALUACIÓN

La autoevaluación de una organización es una revisión completa y sistemática de las actividades y resultados de la organización con referencia al sistema de gestión de la calidad o a un modelo de excelencia. La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de la organización y del grado de madurez del sistema de gestión de la calidad. Asimismo, puede ayudar a identificar las áreas que precisan mejora en la organización y a determinar las prioridades. 1.5.2 EL ANÁLISIS DE DATOS La norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 establece los siguientes requisitos para el análisis de datos276“la organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de calidad y para evaluar dónde se puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de calidad. El análisis de datos debe proporcionar información sobre:

a) la satisfacción del cliente; b) la conformidad con los requisitos del servicio; c) características y tendencias de los procesos y de los productos,

incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas; y

d) los proveedores”.

1.6 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Como se ha mencionado en el presente trabajo, que tanto para la implementación de acciones correctivas y preventivas como en la serie de pasos para la mejora continua de una organización se ha hecho referencia al uso de las herramientas de calidad para determinar los posibles problemas, seccionar el que impacta de manera mas importante y determinar las causas del problema seleccionado. A continuación se presentan de manera resumida algunas herramientas de la calidad que son de gran utilidad en la solución de problemas28. 27Norma NMX-CC-9001-IMNC-2000, Sistemas de gestión de calidad-Requisitos. pp.12-16 28Tomado de: BRASSARD Michael, The Memory Jogger, e pocket guide of tools for continuous improvement, USA, GOAL/QPC, 1991, pp. 2-25.

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a) “Tormenta de ideas. Es una herramienta que facilita el surgimiento sobre un determinado asunto muchas ideas sueltas y originales, estimulando la participación y aprovechando la capacidad creativa de los participantes en un ambiente relajado. b) Técnica de grupo nominal (TGN). La técnica de grupo nominal permite que todos los participantes del grupo tengan la misma oportunidad de manifestar su opinión al seleccionar los problemas a resolver. c) Diagrama de causa-efecto. El diagrama de Causa–Efecto es la representación gráfica de la relación entre algún efecto o problema y todas las posibles causas que lo originan”. d) “El ciclo PDCA29 (plan-do-check-act, ó planear, hacer verificar, actuar), generalmente conocida como la Rueda o Circulo de Deming.

1. La fase planear es donde se identifica un área de mejoramiento (algunas veces llamado tema).

2. La fase hacer se refiere a la puesta en marcha del cambio. 3. La fase verificar se refiere a los datos por evaluar recolectados durante la

puesta en marcha; el objetivo es ver si la meta original y los resultados reales coinciden.

4. Durante la fase actuar, el mejoramiento se codifica como un nuevo procedimiento estándar y se replica en un proceso similar en toda la organización”.

1.7 SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS ADECUADAS Para la selección adecuada de las herramientas de calidad, es necesario que se identifiquen de acuerdo a la fase de la solución en que puedan ser aplicables; esto es, que las herramientas puedan ser aplicables para: - Identificación del problema. - Análisis del problema. - Ambas actividades. La selección de las herramientas es muy importante ya que estas nos proporcionan la información necesaria para la correcta toma de decisiones y por consiguiente para la efectiva solución de problemas. A continuación se presenta una tabla comparativa de las herramientas de la calidad con base en su utilidad práctica. 29CHASE, ob. cit., p. 214.

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TABLA 5

COMPARATIVO DE LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD30

UTILIDAD

TECNICA Decidir qué

problema será

tratado primero.

Llegar a un punto que describa el

problema en términos de qué

es específicament

e, dónde, cuándo ocurre y

su alcance.

Elaborar un cuadro

completo de todas las posibles

causas del problema.

Llegar a un acuerdo

sobre la(s) causa(s)

básica(s) del problema.

Desarrollar una solución

efectiva que se pueda

implementar así como un

plan de acción.

Implementar la solución y establecer los gráficos necesarios

de monitoreo.

TORMENTA DE IDEAS *

* * * TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL

* *

DIAGRAMA DE FLUJO * HOJA DE INSPECCIÓN

* *

GRÁFICO DE PARETO * * * * DIAGRAMA DE CAUSA–EFECTO

*

ESTRATIFI-CACIÓN

* * GRÁFICOS DE BARRAS

*

30BRASSARD, ob. cit., pp. 2-25.

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1.8 CONCLUSIÓNES DE LA REVISIÓN DOCUMENTAL Un organización no debe olvidar que la calidad de sus productos o servicios será reconocida por sus clientes cuando éstos sientan que se han cubierto y excedido sus requisitos. Para lograr lo anterior se requiere que todos los elementos de la organización trabajen de manera conjunta y organizada. Un sistema de gestión de calidad puede lograr la permanente cohesión de dichos elementos. Cuando una organización logra la certificación de su sistema de gestión de calidad no deben cesar sus esfuerzos por mejorarlo ya que se corre el riesgo de permanecer en una etapa de gestión de procesos, donde, si bien existe una estandarización en la documentación de las actividades y se cumplen los requisitos legales y de los clientes, se olvida que el entorno es cambiante y consecuentemente los requisitos del cliente también, razón por la que es necesario tener una actitud recurrente de anticipación y de mejora continua para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos que los clientes exigen.

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CAPÍTULO 2 ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN Y PLANTEAMIENTO

DEL PROBLEMA

Este capitulo describe a la organización donde se desarrolló el trabajo, comenzado una breve revisión de su evolución histórica, hasta la forma de trabajo en la actualidad bajo el sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001: 2000, siendo la parte central la serie de actividades de mantenimiento del sistema de gestión de calidad que serán el marco de referencia para el planteamiento de la problemática en la organización. 2.1 HISTORIA DE LA VOCALÍA EJECUTIVA DE PROTECCIÓN CIVIL

Protección Civil31 en el Municipio de Naucalpan de Juárez, se establece en el trienio 1991-1994, su función era únicamente realizar las verificaciones de condiciones de seguridad en la industria y comercio municipales, así como otorgar la autorización de eventos multitudinarios diversos. En ese tiempo sus recursos se limitaban a dos vehículos y seis elementos (verificadores). Para el trienio 1994-1996, independizan el H. Cuerpo de Bomberos de la Dirección de Seguridad Pública Municipal, incorporándola a lo que en aquel entonces se llamó la Unidad Municipal Operativa de Protección Civil (UMOPC), para atender las emergencias cotidianas o extraordinarias. La organización en ese tiempo estaba constituida de la siguiente forma: Un comandante en jefe que fungía a la vez como Vocal Ejecutivo de Protección Civil y siete subcomandantes auxiliares con distintas funciones como:

1. Cuerpo de Voluntarios. 2. Cuerpo de Buceo. 3. Comunicación y difusión. 4. Cuerpo operativo. 5. Capacitación. 6. Administración interna. 7. Verificación de condiciones de seguridad.

Se laboraba en tres turnos de ocho horas con solamente cinco elementos pagados por turno y, para complementar el trabajo, se conformó un cuerpo de aproximadamente 200 elementos voluntarios, de entre los cuales se encontraban técnicos en urgencias médicas y socorristas, sin embargo, se tenía cierta inconsistencia debido a que no se seguía un control adecuado de ellos y mucho menos un compromiso pactado previamente, como el que se obtiene cuando son contratados y forman parte del personal que labora en el H. Ayuntamiento. En lo referente a vehículos de emergencia, se contaba con dos ambulancias, dos camionetas una pick-up y una combi. 31Fuente: http://www.naucalpan.gob.mx

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Para finales de 1996, la Vocalía de Protección Civil, estaba integrada ya por el H. Cuerpo de bomberos y un Cuerpo de Atención Prehospitalaria con personal, en su mayoría, voluntario. Se contaba con escaso número de unidades funcionando a un 40 y 50% de capacidad. Las áreas específicas para trabajar eran reducidas y existían diversas personas que llevaban a cabo algunos trámites administrativos y jurídicos de apoyo a la ciudadanía, sin embargo, no existen registros de las actividades de ese tiempo. En el trienio 2000-2003 se constituye la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil (VEPC), que es la coordinación dependiente de la Presidencia Municipal que ejerce las atribuciones que le son conferidas al Municipio en materia de prevención y salvaguarda de las personas, sus bienes y el entorno donde habitan, así como en todos aquellos casos en que se presente algún riesgo, siniestro o desastre, para lo cual, coordina las siguientes áreas, el H. Cuerpo de Bomberos, la Coordinación de Atención Prehospitalaria, la Coordinación Jurídica y la Coordinación de Análisis de riesgos que a su vez se subdivide en la Jefatura de Análisis de Riesgos (geológicos), la Jefatura de Verificaciones, y la Jefatura de Formación y Evaluación en Protección Civil. El programa INTRAGOB (programa implantado por el gobierno federal a través de la Oficina de Presidencia de Innovación Gubernamental). En uno de sus apartados formula que las organizaciones gubernamentales de preferencia deben implementar los sistemas de gestión de calidad de acuerdo a las Normas ISO-9000:2000, por esta razón de las veinte dependencias en el Municipio de Naucalpan de Juárez, se seleccionó a cuatro de ellas; a la Dirección General de Seguridad Pública y Tránsito Municipal (DGSPYTM); el Organismo de Agua Potable, Alcantarillado y Drenaje (OAPAS); el Sistema Municipal para el Desarrollo Integral de la Familia (DIF) y la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil, con la intención de que lograran su certificación ISO-9001:2000.

El camino resultó muy largo, más aún cuando se mantienen viejos esquemas de trabajo, que tradicionalmente no se establecían de manera documentada, provocando que la experiencia de una administración a otra no sea transmitida, a excepción de algunas funciones que se deben realizar de acuerdo a las leyes vigentes, lo que genera períodos largos de transición al inicio de las gestiones. Es durante el final de este trienio cuando se pone en marcha el proyecto para la certificación de la totalidad de la organización en la Norma ISO 9001:2000, logrando obtener la certificación de todos los procesos de la organización el seis de julio del 2003, ante el organismo Certificador.

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2.2 INSTALACIONES Actualmente las oficinas centrales de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil (VEPC) del Municipio de Naucalpan de Juárez están ubicadas en: Av. De los Arcos No. 30 Col. Padre Figueroa, Naucalpan de Juárez, Edo. De México.

Además cuenta con tres subestaciones periféricas del H. Cuerpo de Bomberos. Subestación Tecamachalco: Av. de las fuentes, esquina fuentes de tritones Col San Miguel Tecamachalco. Subestación Urbano Lugo Becerra: Glorieta escultores Ciudad Satélite. Subestación Manuel Carvallo: Av. de las granjas s/n, Col. Mártires de Río Blanco.

y la estación de ambulancias de la Coordinación de Atención Prehospitalaria, con sitio en: Base Tecalli, en la glorieta de San Juan Totoltepec.

2.3 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA VOCALÍA EJECUTIVA DE PROTECCIÓN CIVIL (VEPC) El manual de Calidad de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil (VEPC) establece la misión, visión y política de calidad de la organización32 de la siguiente manera:

2.3.1 MISIÓN “Implementar las acciones de prevención y auxilio a la ciudadanía, para enfrentar a los fenómenos naturales o los generados por el ser humano, preservando la integridad de todos sus habitantes y de sus bienes”. 2.3.2 VISIÓN “La Vocalía Ejecutiva de Protección Civil será reconocida por los habitantes del municipio como una dependencia confiable en los servicios de protección que presta a la población, esto se logrará mediante la capacitación tanto del personal como de la ciudadanía para el manejo adecuado de los siniestros que lleguen a presentarse”. 32Fuente: Manual de calidad de la VEPC, revisión 3 , fecha de actualización 10 marzo del 2004. pp.7.

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2.3.3 POLÍTICA DE CALIDAD “Brindar un servicio de protección y prevención a la ciudadanía en siniestros generados por la naturaleza o por el ser humano resguardando la integridad física y de sus bienes. Nos aseguramos de mantener una mejora continua en nuestro sistema de trabajo, propiciando la participación de la comunidad”. 2.3.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL En la organización laboran un total de 180 personas, cubriendo los diversos puestos conforme a lo indicado en el organigrama de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil ver organigrama (figura 4). En seguida se describen las funciones principales de cada uno de los puestos de la VEPC. El vocal ejecutivo. Dirige las actividades desarrolladas en la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil de Naucalpan. Convoca a reuniones y revisiones de dirección a sus coordinadores para conocer el desempeño de los procesos y actividades de cada área. Presenta al H. Ayuntamiento el presupuesto anual para su aprobación, supervisa que los recursos se utilicen adecuadamente. Coordinador de Gestión de Calidad. Es el representante de la Dirección (Vocal Ejecutivo y sus Coordinadores) ante los organismos certificadores. Implementa y corrige el sistema de Gestión de Calidad de la VEPC, apoyando a cualquier miembro de la organización para la realización de los ajustes al sistema (cambios en el manual de calidad, procedimientos de gestión de calidad y procedimientos operativos) en el momento que sea necesario. Coordina las auditorias internas participando como auditor líder y da seguimiento hasta solucionar los hallazgos detectados en las Auditoría Externas. El coordinador de gestión de calidad no tiene personal a su cargo pero recibe el apoyo de los coordinadores de gestión de calidad de otras dependencias del municipio certificadas o en proceso de certificación entre las que podemos mencionar: La Dirección General de Seguridad Pública y Tránsito Municipal (DGSPYTM). El Organismo de Agua Potable, Alcantarillado y Drenaje (OAPAS). El Sistema Municipal para el Desarrollo Integral de la Familia (DIF). La Dirección General de Servicios Públicos (DGSP). La Secretaría del H. Ayuntamiento (SHA). La Dirección General de Tesorería y Finanzas (TYF). NÚMERO PUESTO FUNCIONES PRINCIPALES

6 Coordinadores de

gestión de calidad de otras dependencias.

Apoyan como auditores internos a la coordinación de gestión de calidad de la VEPC, durante las auditorias internas.

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Secretario Particular. Funge como asesor y encargado de la agenda particular y relaciones públicas del Vocal Ejecutivo de Protección Civil. Solicita a los coordinadores o jefes de área informes relativos a las actividades de la Vocalía a solicitud expresa del Vocal Ejecutivo. Secretaria Técnica. Es el enlace entre el Vocal Ejecutivo de Protección Civil y demás áreas que conforman la VEPC. Apoya a todas las áreas de la Vocalía en trámites ante las demás dependencias del H. Ayuntamiento. Coordinador Administrativo. Lleva el control financiero y administrativo de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil. Elabora y Administra los presupuestos anuales. Adquiere con oportunidad insumos requeridos que no sean surtidos por el almacén general (perteneciente al H. Ayuntamiento). Se coordina con el área de personal del H. Ayuntamiento para el pago de la nómina. Se coordina con la Coordinación de Recursos Humanos de la VEPC, respecto a las altas, bajas y transferencias de personal de la VEPC. Administra el inventario de materiales de consumo y operación vigilando su entrega, uso apropiado y oportuna reposición. Tiene el siguiente personal a su cargo: NÚMERO PUESTO FUNCIONES PRINCIPALES

1 Asistente administrativo

Apoya en las funciones administrativas y financieras.

1 Cocinero Prepara los alimentos del comedor de la VEPC

1 Ayudante de cocina Apoya en las labores de la cocina 1 Auxiliar de intendencia Se encarga de la limpieza de oficinas

Coordinador Jurídico. Proporciona apoyo Jurídico a las diferentes áreas que conforman la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil, también proporciona asesoría Jurídica a los particulares en materia de Protección Civil. Realiza el trámite para la obtención de la Conformidad para la quema de artificios pirotécnicos, previo cumplimiento de los requisitos de seguridad. Apoya en los operativos a giros rojos. Elabora formatos jurídicos que son empleados en la Vocalía, órdenes de visitas, citatorios previos, declaración de condiciones de seguridad y certificación. Participa en los operativos por venta ilegal de mercancía pirotécnica. Asesora jurídicamente al personal de VEPC. Tiene el siguiente personal a su cargo:

NÚMERO PUESTO FUNCIONES PRINCIPALES

1 Asistente jurídico Apoya al titular de la Coordinación en las actividades de tipo legal y administrativo.

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Coordinador de Recursos Humanos. Desarrolla y coordina el reclutamiento y selección de personal así como la supervisión de los cursos de capacitación del personal de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil. Cubre las plazas vacantes de cada área llevando a cabo el reclutamiento y selección del personal. Desarrolla y aplica la detección de necesidades de capacitación al personal de Vocalía Ejecutiva de Protección Civil. Elabora, diseña y supervisa que se cumpla con el calendario anual de capacitación. Mantiene los registros de capacitación y su resguardo en archivos y expedientes. Tiene el siguiente personal a su cargo: NÚMERO PUESTO FUNCIONES PRINCIPALES

1 Asistente de Recursos Humanos

Apoya en las funciones de reclutamiento y selección de personal, exámenes psicométricos, así como en el seguimiento de los programas de capacitación.

Primer Comandante del H. Cuerpo de Bomberos. Brinda apoyo a la ciudadanía en caso de cualquier contingencia, dirige y supervisa al personal de la corporación que tiene bajo su mando. Organiza, Solicita apoyo a las diferentes Direcciones del H. Ayuntamiento y otras Corporaciones de Bomberos, en casos de contingencias de extrema gravedad. Tiene el siguiente personal a su cargo:

NÚMERO PUESTO FUNCIONES PRINCIPALES

1 2do. Comandante

Suple en sus funciones al primer comandante del H. Cuerpo de Bomberos durante sus ausencias. Planea, coordina y dirige de manera operativa las acciones que se llevan a cabo durante la atención a una emergencia por parte de bomberos, bomberos voluntarios y apoyos externos. Elabora los planes de Capacitación para personal del H. Cuerpo de Bomberos y voluntarios. Realizar estadísticas de servicios de emergencia y sus consecuencias.

1 Subcomandante Mantiene en óptimas condiciones de funcionamiento el parque vehicular del H. Cuerpo de Bomberos.

4 Jefes de Turno Planean y coordinan las actividades de atención a los servicios de emergencia de la estación central y subestaciones.

12 Radio Operadores Durante las emergencias mantienen la comunicación con las unidades de servicio y el usuario.

6 Suboficiales Durante los cambios de turno supervisan la

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entrega y recepción diaria de las instalaciones, unidades y equipo (por ejemplo: radios, herramienta, etc.)

1 Suboficial Eléctrico Automotriz

Da mantenimiento eléctrico preventivo y correctivo a las unidades de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil para mantenerlos en óptimas condiciones

1 Mecánico

Da el mantenimiento mecánico preventivo y correctivo a todas las unidades de bomberos y ambulancias para mantenerlos en óptimas condiciones.

69 Bomberos Cubren las emergencias bajo la dirección de sus jefes inmediatos.

2 Secretarias

Elaboran documentos, cuidan y mantienen diversos expedientes como el parte de novedades, la lista de asistencias, los oficios y minutarios.

Coordinador de Atención Prehospitalaria. Lleva a cabo los servicios de emergencia con la mayor rapidez y regularidad posible, vigilando la buena presentación y puntualidad del personal. Supervisa las actividades de atención de las urgencias para estabilizar al paciente y Trasladar a los que requieran hospitalización. Controla el equipo médico, materiales e insumos. Recopila en un informe todos los servicios cubiertos por las ambulancias diariamente. Supervisa que las unidades a su cargo estén en condiciones de uso para otorgar el servicio a la ciudadanía. Realiza y supervisar los partes prehospitalarios que se emiten a diario. Tiene el siguiente personal a su cargo:

NÚMERO PUESTO FUNCIONES PRINCIPALES

3 Jefes de turno Coordinan a los Técnicos en Urgencias Médicas en las actividades durante su turno.

4 Radio operadores prehospitalario

Mantiene la comunicación con las unidades de servicio y el usuario.

27 Técnicos en Urgencias Médicas

Acuden al lugar de la emergencia, valoran el tipo de servicio que se prestará, atienden al lesionado en el lugar de la emergencia y en caso necesario lo trasladan al hospital correspondiente.

1 Enfermera encargada de Bodega de

Administra el material y equipo que llevan las unidades de Atención Prehospitalaria

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Insumos (ambulancias).

2 Secretarias

Elaboran documentos, cuidan y mantienen diversos expedientes como el parte prehospitalartio, la lista de asistencias, los oficios y minutarios.

Coordinador de Prevención y Análisis de Riesgos. Verifica las condiciones de seguridad en que se encuentran los lugares visitados para realizar los dictámenes de riesgo, atiende peticiones de riesgo por fenómenos geológicos y metereológicos, realiza operativos para comprobar medidas de seguridad en los establecimientos, identifica las zonas de riesgo en el Atlas Municipal de Riesgo. Capacita al sector público, privado y social en las medidas adecuadas para prevenir emergencias naturales o provocadas por el ser humano, aumenta la red de refugios temporales. Brinda capacitación a empresas y escuelas en materia de prevención. Se mantiene comunicación con otras instancias de apoyo como el DIF, Protección Civil Estatal, CENAPRED, Ejercito Mexicano, en caso de un desastre. Tiene el siguiente personal a su cargo: NÚMERO PUESTO FUNCIONES PRINCIPALES

1 Jefe de Verificaciones

Verifican las empresas que solicitan el visto bueno de condiciones de seguridad. Realizan los operativos para el control de medidas de seguridad en la comercialización y quema de artificios pirotécnicos

12 Verificadores Verifican las condiciones, medidas de seguridad en los establecimientos industriales, comerciales y espectáculos públicos.

1 Jefe de Geología

Previene riesgos por fenómenos naturales de tipo geológico y metereológico. Dictamina las condiciones de seguridad en que se encuentran los lugares donde se manifiestan dichos riesgos y mantiene actualizado el Atlas Municipal de Riesgo. Coordinar el traslado de los damnificados de la zona de desastre a los refugios temporales

6 Técnicos en Análisis de Riesgo

Verifican las condiciones en las que se encuentran los lugares visitados para realizar los dictámenes técnicos de riesgos y dar una respuesta oportuna a la ciudadanía.

2 Verificadores de Geología

Apoyan en ruta territorial para dictaminar riesgos geológicos, así como en la elaboración de dictámenes

1 Jefe de Formación y Difunde la cultura de Protección Civil a la

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Evaluación en Protección Civil.

ciudadanía del Municipio a través de pláticas, conferencias y proyecciones en escuelas, instituciones públicas y privadas, empresas, comercios y asociaciones de ciudadanos, además del personal interno de la Vocalía y demás áreas que conforman el H. Ayuntamiento de Naucalpan

5 Instructores

Capacitan a la población civil, al personal interno de la Vocalía e Instituciones públicas y privadas para el manejo de situaciones de emergencia.

Coordinador General de Voluntarios. Encargado de la organización y administración de las actividades desarrolladas por el personal voluntario dentro de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil. Supervisa el comportamiento de los voluntarios en las actividades que realicen dentro de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil (disciplina, uniforme, equipo). Organiza al personal voluntario para las comisiones extraordinarias (desfiles, eventos, etc.). Coordina y supervisa la cobertura de emergencias por elementos voluntarios. 2.3.5 APLICACIÓN De todas las cláusulas y subcláusulas de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO 9001:2000) la subcláusula, 7.3 Diseño y Desarrollo no aplica al Sistema de Gestión de Calidad de la VEPC, por lo que se excluye del mismo. 2.3.6 ALCANCE El alcance del Sistema de Gestión de Calidad de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil es:

“Suministro de los Servicios de Emergencia Prehospitalaria, Bomberos, Análisis de Riesgos y Asesoría Jurídica en el Municipio de Naucalpan de Juárez, Estado de México”

2.3.7 SERVICIOS Los servicios incluidos en el alcance del Sistema de Gestión de Calidad de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil son: H. Cuerpo de Bomberos. Atención de los diferentes tipos de emergencias generados por la ciudadanía, ó por fenómenos naturales entre los que podemos mencionar:

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a. Incendios industriales, en vehículos, en casa habitación, etc.

b. Rescates c. Manejo de materiales

peligrosos d. Enjambre de abejas e. Derrumbe de árboles f. Inundaciones y

encharcamiento g. Fugas de gas LP h. Amenaza de bomba i. Derrumbes y explosiones j. Rescate de cadáveres k. Rescate de damnificados l. Búsqueda de personas m. Colisiones

Servicios de Atención Prehospitalaria. Los servicios de urgencias médicas que se ofrecen a la ciudadanía para preservar la vida, estabilizar al paciente, así como, transportarlo en el menor tiempo posible al centro hospitalario más cercano para su atención médica integral entre los que podemos citar:

a. Servicios de atención Prehospitalaria

b. Lesiones por caída c. Colisiones d. Lesionados por armas de

fuego e. Lesionados por armas blancas f. Quemaduras g. Enfermedades h. Problemas cardiacos i. Atropellamiento j. Electrocución k. Envenenamiento l. Asfixia m. Ahogamiento n. Crisis nerviosa o. Problemas mentales p. Rescate de damnificados

Coordinación de Prevención y Análisis de Riesgo. Los servicios que presta esta Coordinación van encaminados a crear una cultura de prevención de riesgos La Coordinación de Prevención y Análisis de Riesgos cuenta con tres diferentes áreas que son:

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La Jefatura de Formación y Evaluación en Protección Civil. Da capacitación a las empresas, industrias, escuelas y a la ciudadanía en general para que cuenten con programas preventivos como Introducción a Protección Civil, Primeros Auxilios, Soporte Básico de la Vida, Prevención y Extinción del Fuego, Simulacros y Evacuación, Búsqueda y Rescate, Identificación de Materiales Peligrosos, Puestos de Mando Básico, técnicas de cómo actuar en casos de desastre y capacitación a estudiantes en curso de Técnicos en Atención Prehospitalaria.

a. Formación de grupos industriales para el control de

riesgos internos. b. Capacitación a Industrias, Empresas y Escuelas sobre

programas de prevención civil.

La Jefatura de Geología. Atención inmediata a las peticiones del ciudadano para valorar y dictaminar un riesgo potencial del tipo geológico ya sea en el hogar del afectado o en su comunidad como : Cavidades, taludes, deslaves, derrumbes, Zonas de inundación, barrancas, presas, heladas, inundaciones.

a. Dictámenes de zonas de alto riesgo. b. Implementación de refugios temporales.

La Jefatura de Verificación. Efectúa el Trámite para la obtención de Certificados de Condiciones de Medidas de Seguridad, para lo cual el servicio incluye, la Verificación a los Establecimientos Industriales, Comerciales y de Servicios del Municipio de Naucalpan de Juárez.

a. Certificación de condiciones de medidas de seguridad

a establecimientos. b. Atención a las quejas de la ciudadanía con la venta

clandestina de artificios pirotécnicos. c. Implementación de operativos para cumplimiento de

condiciones de seguridad para la venta de artificios pirotécnicos.

d. Implementación de operativos para constatar medidas de seguridad en giros rojos.

Coordinación Jurídica. Realiza el trámite para la obtención del Visto Bueno para la venta, almacenamiento y consumo de explosivos y artificios pirotécnicos.

a. Asesoría a la ciudadanía en materia de protección

civil. b. Trámites legales. c. Permisos para la venta y consumo de artificios

pirotécnicos.

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d. Contratos de donaciones. e. Elaboración de denuncias penales. f. Convenios de colaboración.

2.3.8 CLIENTES Los servicios de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil, se prestan a una población de 883 863 habitantes del Municipio de Naucalpan de Juárez, ubicados en 126 colonias, 18 pueblos, 84 Fraccionamientos industriales, y 2 fraccionamientos campestres. Además existe una población flotante que transita por el municipio y labora en seis fraccionamientos industriales (Alce blanco, Atoto, Industrial Naucalpan, La perla, Tlatilco y Parque Industrial Naucalpan)33. En algunas ocasiones se brinda apoyo, en combate de emergencias, cuando es solicitado por Cuerpos de Bomberos de otros municipios. 2.3.9 PROCESOS PRINCIPALES DE LA VEPC El diagrama de la siguiente página muestra los procesos principales de la VEPC que transforman las entradas en salidas deseadas y no deseadas, así como las actividades de retroalimentación de los resultados y el soporte que representa la mejora continua a lo largo de todo el proceso. 33Fuente: Monografía de Naucalpan 2003-2006, Díptico informativo. Unidad de comunicación social.

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Figura 5 Diagrama de Proceso de la VEPC34

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34 Fuente: Manual de calidad de la VEPC, revisión 3, fecha de actualización 10 marzo del 2004. pp.4.

- Control y combate de emergencias Municipales. - Servicios de atención prehospitalaria a la Ciudadanía. - Implementación de refugios

temporales en casos de desastres. - Dictaminar zonas de alto riesgo - Atlas Municipal de Riesgos - Certificación de condiciones de

medidas de seguridad. - Atención a quejas de la

ciudadanía por venta clandestina de artificios pirotécnicos.

- Implementación de operativos para constatar medidas de seguridad.

- Capacitación en prevención a Industrias, Escuelas y Empresas.

- Asesoría jurídica a la ciudadanía en materia de Protección Civil.

- Compras.

DESEADAS - Atención rápida al

llamado de emergencias.

- Efectividad en el servicio.

- Integridad de los servidores.

- Personal capacitado. - Satisfacción de la

ciudadanía.

NO DESEADAS - Llegada tardía a

llamados de emergencia.

- Ineficacia en el servicio.

- Deshonestidad de los servidores.

- Insatisfacción y quejas de la sociedad.

RETROALIMENTACIÓN - Análisis de resultados (Parte de

novedades, parte prehospitalario) - Evaluación de procesos (Auditorías

Internas, Revisión del Vocal Ejecutivo, Objetivos de Calidad, Medición de procesos, Satisfacción del Cliente, Atención a Quejas de la Ciudadanía).

- Acciones Preventivas y Correctivas a los problemas presentados.

- Mantenimiento Correctivo de la infraestructura y equipo de comunicación.

- Control de documentos. - Revisión de la Política de Calidad

Anual. - Control de servicio no conforme.

- Recepción de llamadas y Canalización de Emergencias.

- Reclutamiento y Selección de personal

- Inducción a la organización.

- Recursos ($, equipo de Seguridad, Comunicación, Computo y Parque Vehicular)

- Apoyo de organizaciones externas.

- Objetivos de Calidad.

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

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Los procesos principales que desarrolla la organización son :

1. Control y combate de emergencias municipales. 2. Servicio de atención prehospitalaria a la ciudadanía. 3. Implementación de refugios temporales. 4. Dictamen de zonas de alto riesgo. 5. Certificación de condiciones de medidas de seguridad. 6. Atención a quejas de la ciudadanía por la venta clandestina de artificios

pirotécnicos. 7. Capacitación a grupos de industriales. 8. Implementación de operativos para constatar medidas de seguridad. 9. Capacitación a la ciudadanía en programas de prevención. 10. Asesoría jurídica a la ciudadanía en materia de protección civil. 11. Compra de equipo, vehículos, materiales, etc.

Entradas

1. Recepción de llamadas de emergencia 2. Reclutamiento y selección del personal. 3. Inducción a la organización. 4. Recursos (recursos monetarios, equipo de protección, comunicación,

cómputo y parque vehicular) 5. Apoyo de organizaciones externas. 6. Objetivos de calidad. 7. Política de calidad.

Salidas Deseadas

1. Atención rápida al llamado de emergencias. 2. Efectividad en el servicio. 3. Integridad de los servidores. 4. Satisfacción del servicio.

Salidas no deseadas

1. Llegar tardíamente a las llamadas de emergencia. 2. Inefectividad en el servicio prestado. 3. Deshonestidad en los servidores. 4. Insatisfacción y quejas de la sociedad por mal servicio.

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Retroalimentación. 1. Análisis de resultados de la información contenida en:

a) Parte de novedades de Bomberos. b) Parte Prehospitalario.

2. Evaluación de procesos.

a) Auditorías internas. b) Revisión del Vocal Ejecutivo . c) Objetivos de calidad. d) Medición de procesos. e) Satisfacción del cliente. f) Atención de quejas del cliente. g) Control de servicio no conforme.

3. Acciones Correctivas a los problemas presentados. 4. Mantenimiento correctivo de la infraestructura.

5. Control de Documentos.

6. Revisión de Política de Calidad cada año.

El Municipio de Naucalpan de Juárez proporciona los siguientes servicios administrativos y operativos de apoyo a la VEPC, fuera del alcance del Sistema de Gestión de Calidad de la VEPC y estos son:

a) Dirección General de Administración / subdirección de Recursos Materiales.

Servicios Administrativos para Compras, Licitación Pública, Licitación

Restringida y Asignación Directa.

b) Dirección General de Seguridad Pública y Tránsito Municipal.

Operativos para atención de emergencias y de pirotecnia.

c) Organismo de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento.

Servicios de apoyo en caso de hundimientos en la red de agua y drenaje.

Servicios de desazolve de alcantarillado.

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d) Sistema Municipal para el Desarrollo Integral de la Familia DIF.

Servicios de apoyo para la distribución de despensas y cobertores en

caso de desastres.

e) Dirección General de Desarrollo Urbano.

Servicios de apoyo para identificar el riesgo en muros de contención y anuncios.

f) Dirección General de Obras Públicas.

Servicios de apoyo para revisar el grado de estabilización de taludes

en caso de riesgo.

g) Dirección General de Servicios Públicos.

Servicios de apoyo para retirar los materiales producto de deslaves o desastres naturales.

h) Dirección General de Desarrollo Social.

Servicios de apoyo en caso de detección de riesgo en escuelas.

i) Consejería Jurídica.

Servicios de apoyo para dar seguimiento a las denuncias penales.

j) Dirección General de Contraloría Interna.

Instaurar procedimientos administrativos en contra del personal de la

VEPC, en caso de ser requerido. 2.3.10 REFERENCIAS NORMATIVAS El contenido de la Norma ISO 9000: 2000 (equivalente a la NMX-CC-9000-IMNC-2000). Sistema de Gestión de Calidad–Fundamentos y Vocabulario, aplica al Sistema de Gestión de Calidad de la VEPC. La normatividad de cada uno de los servicios de las diversas áreas de la organización son: Código de Procedimientos Administrativos del Estado de México; Ley Federal de Armas de Fuego, Explosivos y su Reglamento; Ley del Trabajo de los Servidores Públicos del Estado y Municipios; Reglamento Municipal de Protección Civil; Bando Municipal del H. Ayuntamiento de Naucalpan del Estado de México; Normas Oficiales Mexicanas (NOM-003 SEGOB/2002

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NOM-003 SCT/2000) referentes a condiciones de seguridad en establecimientos; Código Administrativo del Estado de México; Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos del Estado y Municipios, Reglamento para el Uso de Vehículos Oficiales (Control Vehicular); Ley de Adquisiciones del Estado de México, Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos; Legislación Penal Procesal y Código Penal; Ley General de Protección Civil.

2.3.11 TÉRMINOS Y DEFINICIONES Los términos y definiciones contenidos en la Norma ISO 9000:2000 (equivalente a la NMX-CC-9000-IMNC). Sistema de Gestión de Calidad–Fundamentos y vocabulario, aplican al sistema de gestión de calidad de la VEPC y las definiciones contenidas en cada uno de los procedimientos del sistema de gestión de calidad de la organización ver el glosario. 2.3.12 DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA La documentación del sistema de gestión de calidad de la VEPC comprende35: a) Un Manual de Calidad que incluye:

El alcance del sistema de gestión de calidad incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión a la norma ISO-9001:2000 (equivalente a NMX-CC-9001-IMNC-2000);

La referencia de los procedimientos documentados establecidos para el

sistema de gestión de calidad; y

Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de calidad (Diagrama de proceso de la organización y los procedimientos que lo sustentan).

b) Los procedimientos documentados requeridos por la norma ISO 9001:2000

(equivalente a NMX-CC-9001-IMNC-2000). Los Procedimientos de las diferentes áreas de la organización. La VEPC controla los documentos requeridos por el sistema de gestión de calidad de acuerdo a lo siguiente: Se cuenta con el procedimiento “Control de Documentos” el cual describe la manera de:

Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión;

Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos

nuevamente; 35Fuente: Manual de calidad de la VEPC, pp.10-11.

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Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos;

Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables

se encuentran disponibles en los puntos de uso;

Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables;

Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se

controla su distribución; y

Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.

c) Los registros requeridos que muestren evidencia del cumplimiento con el

sistema de calidad (formatos, memoranda, oficios, parte de novedades, parte prehospitalario, dictámenes de riesgo, etc.), los cuales pueden estar en cualquier formato o tipo de medio. La VEPC establece y mantiene los registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de calidad. Los registros permanecen legibles, fácilmente identificables y recuperables. La organización cuenta con el procedimiento “Control de Registros de Calidad” para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.

2.4 MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD La siguiente serie de eventos forman parte de las actividades que la Coordinación de Gestión de calidad realiza en conjunto con el Vocal Ejecutivo, las Coordinaciones y Jefaturas de la VEPC, para dar seguimiento a los requisitos establecidos en el Sistema de Gestión de Calidad. 2.4.1 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS Las Coordinaciones y las Jefaturas de la VEPC, establecen anualmente como mínimo un objetivo de calidad. Los objetivos establecidos deben ser medibles y técnicamente alcanzables y coherentes con la política de calidad. Los objetivos establecidos por cada área deben ser cumplidos en su totalidad y en el tiempo estipulado. Una vez establecidos los objetivos por área, estos son difundidos a todas las áreas de la organización. El siguiente es un objetivo de H. Cuerpo de Bomberos.

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“CUBRIR EL 100% DE LAS LLAMADAS DE EMERGENCIA REPORTADAS A ESTA CORPORACIÓN EN UN TIEMPO DE RESPUESTA (ARRIBO DE LA UNIDAD AL LUGAR) NO MAYOR A OCHO MINUTOS Y MEDIO EN PROMEDIO MENSUAL”. 2.4.2 PLANTEAMIENTO DE INDICADORES DE MEDICIÓN DE PROCESO Los indicadores de medición de procesos son establecidos con la finalidad de demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Todos los Coordinadores y Jefes de la VEPC, establecerán como mínimo un indicador de medición por cada proceso a su cargo, los indicadores de medición de proceso deben ser medibles y capaces de alcanzar los resultados planificados. Los indicadores de medición son difundidos y revisados para verificar su cumplimiento. El siguiente es un indicador de la Jefatura de Geología. “ACTUALIZAR DE MANERA MENSUAL LA INFORMACIÓN DEL ATLAS MUNICIPAL DE RIESGO, CON EL OBJETO DE ANALIZAR Y EVALUAR EL PELIGRO QUE REPRESENTAN LAS ZONAS DE RIESGO. DANDOLO A CONOCER CADA 5 MESES AL H. CUERPO DE BOMBEROS Y AL ÁREA DE ATENCIÓN PREHOSPITALARIA”. 2.4.3 REVISIÓN DE OBJETIVOS DE CALIDAD Cada tres meses, la Coordinación de Gestión de Calidad revisa y registra el avance de los objetivos. La revisión consiste en la presentación de evidencias que sustenten dichos avances. Si durante las revisiones se observa que un objetivo fue mal planteado o no es viable su cumplimiento, podrá ser modificado ó cambiado de común acuerdo con el área responsable o con el Vocal Ejecutivo. Si durante las revisiones se observa que algún objetivo no lleva el avance esperado, el Coordinador de Gestión de Calidad en conjunto con el área responsable generará un reporte de acciones correctivas y preventivas en donde se identificarán y evaluarán las causas que provocaron el incumplimiento y determinarán las acciones pertinentes que solucionen el problema. Los resultados de cada revisión serán presentados al Vocal Ejecutivo de Protección Civil para que este los evalúe y tome las acciones que prevengan una no conformidad al final del periodo en el caso de no existir el avance programado de algún objetivo.

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2.4.4 REVISIÓN DE INDICADORES DE MEDICIÓN DE PROCESO Cada tres meses, el área de Gestión de Calidad revisará y registrará los resultados de los indicadores de medición. La revisión consiste en la presentación de evidencias que sustenten el cumplimiento de los mismos, en caso de no haber cumplimiento, se deben implementar las correcciones y acciones correctivas, junto con el responsable del área. Los resultados de cada revisión serán presentados al Vocal Ejecutivo de Protección Civil para que éste evalúe los resultados y tome las acciones necesarias en el caso de indicadores de medición de procesos no cumplidos.

2.4.5 MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LA SOCIEDAD Por las características de los servicios que ofrece la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil se tiene contacto directo con la ciudadanía, por lo que es importante conocer cómo perciben el servicio que se les proporciona, por lo que al término de cada servicio siempre y cuando su estado de salud lo permita (emergencias del H. Cuerpo de Bomberos y Atención Prehospitalaria) se le aplica un cuestionario de evaluación de los servicios proporcionados. En el caso de que la percepción del cliente sea negativa, ésta es analizada por el área correspondiente, con la finalidad de determinar acciones preventivas o correctivas que conlleven a la satisfacción de la sociedad. Las acciones tomadas deben ser coherentes con los problemas encontrados e implementadas hasta la solución de los mismos. 2.4.6 AUDITORÍA INTERNA

Todas las actividades desarrolladas por la VEPC, que puedan afectar la calidad del servicio ofrecido estarán sujetas a auditoría. Las auditorías cubren parte o todas las áreas de la VEPC y son programadas con base al estado y la importancia de la actividad a auditar, esto se determina principalmente en base a:

Tendencias negativas sobre la calidad del servicio y deficiencias del sistema.

Quejas y reclamaciones del cliente. Resultados de auditorías anteriores.

La frecuencia de las auditorías programadas para las distintas actividades son como mínimo cada seis meses o cuando el sistema lo requiera debiendo programarse en función de la carga de trabajo de la organización.

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El grupo auditor36 debe revisar todas las deficiencias para determinar aquellas que se informarán como no conformidades. Por lo tanto, el grupo auditor debe asegurarse de que esas observaciones estén documentadas de manera clara y concisa. Se dará por cerrada la auditoría de seguimiento hasta que se hayan solucionado eficazmente las anomalías detectadas.

2.4.7 REVISIÓN DE DIRECCIÓN La revisión dirección o del Vocal Ejecutivo de Protección Civil consiste en revisar de manera semestral, los resultados de las actividades que desarrollan las diferentes áreas de la organización, y determinar de esta manera, la eficacia de la organización, el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos y los compromisos que tiene la organización con la sociedad. Los documentos que la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil evalúa durante la revisión son:

a) Resultados de las auditorías internas y externas realizadas. b) Retroalimentación del cliente (Quejas y satisfacción de la sociedad). c) Desempeño de los procesos y conformidad del servicio. d) Estado de las acciones correctivas y preventivas. e) Acciones de seguimiento de revisiones por el Vocal Ejecutivo previas. f) Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de calidad; y g) Recomendaciones para la mejora.

La revisión de los puntos descritos anteriormente sirve de soporte para el establecimiento de prioridades, toma de decisiones y acciones a tomar para cada una de las áreas de la organización en relación a:

a) La mejora de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos.

b) La mejora de los servicios que presta la organización. c) Las necesidades de recursos.

Las acciones a tomar para subsanar las deficiencias encontradas, son seguidas por todos los miembros de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil.

36El grupo auditor está compuesto por el coordinador de gestión de calidad de la VEPC, que actúa como auditor líder para coordinar y dirigir la auditoría y los coordinadores de otras dependencias del municipio que están certificadas o en proceso de certificación que actúan como auditores internos que apoyan en la ejecución.

58

2.4.8 AUDITORÍA DE SEGUIMIENTO Es la auditoría de seguimiento que el organismo certificador realiza de manera semestral o cuando el sistema lo requiera, teniendo como objetivo la evaluación de la efectividad del Sistema de Gestión de Calidad de la VEPC, documentando los hallazgos detectados en un informe de auditoría que el organismo certificador entrega al representante de la organización (Coordinador de gestión de calidad) para su corrección en un plazo de 90 días y mantener el certificado de calidad.

59

2.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A más de dos años de la Certificación en la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil (VEPC) del Municipio de Naucalpan de Juárez por la norma ISO 9001: 2000, se han encontrado, por parte de los auditores internos como externos, durante las correspondientes auditorías internas (cuatro no conformidades menores) y externas (tres no conformidades menores), las siguientes deficiencias en el Sistema de Gestión de Calidad37:

1. El Sistema de Gestión de Calidad no ha evolucionado hacia la

implementación de mejoras en la ejecución de sus procesos (requisito indispensable de la norma ISO 9001: 2000) y en su desempeño percibido por parte de la ciudadanía, a través de las encuestas de satisfacción (76% de satisfacción al cierre de año 2004) y las quejas (2 quejas durante el mismo año).

2. Otra situación, aún más grave, es que en algunas áreas de la organización

no se ha logrado cumplir al 100% en eficacia de la ejecución de los procesos, como lo reveló el porcentaje de avance de los objetivos de calidad (95.34% de eficacia) al cierre de año 2004.

3. En lo que respecta a problemas potenciales no se toman acciones

preventivas para evitar su ocurrencia es decir, la organización actúa de manera reactiva resolviendo problemas que se pudieron evitar. Así por ejemplo, la reciente renovación del parque vehicular de la VEPC se realizó a consecuencia de una no conformidad que reveló que las unidades de atención de emergencias se encontraban muy dañadas y no como el resultado de un proyecto de mejora.

Estos resultados impactan en la calidad de los servicios proporcionados: como los tiempos de arribo (nueve minutos en promedio mensual) de las unidades de Bomberos y atención Prehospitalaria (ambulancias) a los lugares donde se registra una emergencia o el no cumplimiento del número de operativos programados para el decomiso de juguetería pirotécnica que se vende sin las medidas de seguridad o la tardanza en la atención de las peticiones del ciudadano para valorar y dictaminar un riesgo potencial del tipo geológico ya sea en su hogar o comunidad como: (cavidades, taludes, deslaves, derrumbes, entre otras). Lo anterior se puede resumir en que el sistema de gestión de calidad de la VEPC no ha madurado hacia la mejora continua y en algunas áreas de la organización no ha podido superar la etapa de cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de calidad. 37Fuente: Reporte de la revisión del vocal ejecutivo al sistema de gestión de calidad de la VEPC, diciembre del 2004.

60

El problema anteriormente planteado aún es muy genérico porque la mejora continua en una organización se puede manifestar en muchas facetas tales como: mejoras en la recopilación, análisis y uso de la información, mejoras en la provisión y mantenimiento de los recursos materiales, mejoras en la competencia del personal, mejoras en la percepción de los servicios por parte de los ciudadanos o mejoras en la prevención y solución de problemas, entre otras, por lo que suponemos de un diagnostico de la situación actual del Sistema de gestión de Calidad de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil, nos permitirá definir las oportunidades de mejora con mayor precisión. En el capítulo tres del presente trabajo nos enfocaremos a la realización de un diagnóstico de la organización tomando como base la guía que sugiere la norma ISO 9004 : 2000 “Sistemas de Gestión de Calidad – Directrices para la mejora del Desempeño. Es importante resolver la problemática planteada porque el sistema de Gestión de Calidad actual no está ayudando a la organización a satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos (clientes), como el cumplimiento de los tiempos de respuesta para la atención de emergencias o la expedición oportuna de certificados de condiciones de seguridad para un establecimiento comercial o la capacitación efectiva en medidas de seguridad a un grupo de personas. En un nivel más alto de exigencia no se ha demostrado una mejora en la calidad de los servicios de la VEPC, como lo sería la reducción de los tiempos de respuesta en la atención de emergencias de Bomberos y atención Prehospitalaria o en la elaboración de dictámenes de riesgo de tipo Geológico. Uno de los grandes retos que significa para la administración pública, consiste en la utilización de herramientas administrativas que permitan a los gobernantes proporcionar a los ciudadanos los mecanismos y facilidades para que su relación sea más armónica, sin embargo si los ciudadanos, no obtienen ni perciben los aspectos tangibles e intangibles de la calidad proporcionados por un organismo que ostenta una certificación de su Sistema de Calidad, se pone en riesgo la continuidad de este proyecto de gobierno durante el cambio de administración al final del trienio (2003-2006) debido a situaciones de orden político. El objetivo general del estudio es el siguiente: Como resultado del trabajo de tesis, se orientará el sistema de gestión de calidad de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil del municipio de Naucalpan de Juárez hacia la mejora continua, de modo que se mejore la eficacia en la ejecución de los procesos de la organización de manera recurrente, impactando en la calidad de los servicios prestados y mantener la certificación. Los objetivos específicos son:

1. Determinar la causa o causas raíz de la problemática señalada por medio de una autoevaluación de la eficacia del sistema de gestión de calidad, aplicando las directrices que la norma ISO 9004:2000 propone para tal fin.

61

2. Determinar, implementar y evaluar por medio de auditorias internas y externas, las propuestas de mejora que eliminen la causa o causas raíz de la problemática señalada.

3. Incorporar al sistema de gestión de calidad de la VEPC, un plan de mejora

continua que permita mejorar de manera recurrente la eficacia del sistema de gestión de calidad.

El estudio cubrirá a todas las áreas de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil de Naucalpan de Juárez y sus resultados serán incorporados al sistema de Gestión de Calidad una vez que prueben su eficacia en una área representativa de la organización al ser revisados durante una auditoría interna programada de manera extraordinaria, de modo que se pueda evaluar su desempeño, determinar su efectividad y retroalimentar al resto del sistema. La mejora continua referida en el presente trabajo solamente se aplicará a la eficacia de los procesos de la organización (objeto de la norma ISO 9001:2000), omitiendo la eficiencia debido a que actualmente la organización no cuenta con suficiente información para valorar este aspecto, no obstante, ésta puede ser tratada en un estudio posterior cuando la organización haya evolucionado de manera definitiva hacia la gestión de la mejora continua de la eficacia. Este trabajo no pretende ser una guía para la implementación de un sistema de Gestión de Calidad con base en las Normas ISO 9001: 2000 e ISO 9004: 2000. Se espera que el estudio revele las deficiencias del sistema de gestión de calidad de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil que le impiden hacer de la mejora continua una actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos del cliente. Se espera que la organización corrija las deficiencias detectadas y que durante una auditoria interna programada de manera extraordinaria se determine la efectividad de la propuesta de mejora que, primeramente, se aplicará en un área representativa de la organización para medir su efectividad y si los resultados son favorables, es decir si se reportan cero no conformidades, se aplicará al resto de las áreas de la organización lo que permitirá identificar e implementar las actividades de mejora continua de la calidad de los servicios proporcionados. La tabla 6 muestra la serie de procesos que se desarrollarán durante los capítulos tres, cuatro y cinco del presente estudio y que permitirán resolver el problema planteado.

62

TABLA 6 PROCESOS PARA RESOLVER EL PROBLEMA PLANTEADO

METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

PROCESOS ENTRADAS ETAPAS DEL PROCESO HERRAMIENTAS SALIDAS

1

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

ACTUAL

PROBLEMÁTICA PLANTEADA

A) DEFINICIÓN DEL

MECANISMO DE ATOEVALUACIÓN

B) EJECUCIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN

C) ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

D) DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DE

MEJORA

NORMA 1SO 9004: 2000

OBJETIVOS DE MEJORA

2

ANÁLISIS

OBJETIVOS DE MEJORA

A) IDENTIFICACIÓN DE LA(S) CAUSA(S)

RAÍZ DEL PROBLEMAB) IDENTIFICACIÓN DE SOLUCIONES

POSIBLES

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

PROPUESTAS DE MEJORA

3

IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS AL

SISTEMA

PROPUESTAS DE MEJORA

A) IMPLEMENTACIÓN

DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA EN UNA

ÁREA REPRESENTATIVA

DE LA VEPC B) EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS POR

MEDIO DE UNA AUDITORÍA INTERNA

NORMA 1SO 9004: 2000

CONCLUSIONES DE LA

AUDITORÍA

4

IMPLEMENTACIÓN Y NORMALIZACIÓN

DE LA MEJORA

CONCLUSIONES DE LA

AUDITORÍA

IMPLEMENTACIÓN Y NORMALIZACIÓN DE LAS ACCIONES DE

MEJORA EN EL RESTO DE ÁREAS DE

LA VEPC

NORMA ISO 9001: 2000

IMPLEMENTAR CAMBIOS AL SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD

5

EVALUACIÓN DE LA EFICACIA

CAMBIOS REALIZADOS AL

SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD

TABLA DE CONTROL CIRCULO DEMING

MEJORA CONTINUA DE

LA EFICACIA DE LA

ORGANIZACIÓN

63

CAPITULO 3 EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

El presente capitulo está enfocado a la realización de un diagnóstico de la situación actual del sistema de gestión de calidad de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil, con el fin encontrar con mayor facilidad la causa o causas raíz de las deficiencias de la organización, indicadas en el planteamiento del problema, como la nula evolución de la organización hacia la mejora continua, para ello se aplicarán las directrices para la autoevaluación que la norma ISO 9004: 2000 propone. 3.1 METODOLOGÍA PARA LA AUTOEVALUACIÓN El diagnostico de la situación actual del sistema de gestión de calidad de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil, detectará la causa o causas raíz de la problemática señalada, realizándose por medio de la aplicación de las directrices para la autoevaluación de la norma ISO 9004: 2000. Los siguientes puntos resumen la metodología de autoevaluación que se presentarán en el desarrollo de el presente capítulo. a) Definición del mecanismo de autoevaluación. Se adecuará del cuestionario de la norma ISO 9004: 2000 para la medición de la eficacia, considerando las excepciones a la norma ISO 9001:2000. b) Alcance de la autoevaluación. Definirá las áreas y auditores que aplicarán la autoevaluación. c) Ejecución de la autoevaluación. Especificará la manera en que se aplicaran los cuestionarios y se obtendrán las evidencias de la revisión. e) Análisis de resultados. Determinará la escala de madurez para cada pregunta del correspondiente apartado del cuestionario de evaluación. f) Definición del objetivo de mejora. Permitirá determinar las áreas de oportunidad para el planteamiento de los objetivos de mejora de la VEPC. 3.2 MECANISMO DE AUTOEVALUACIÓN El diagnóstico de la eficacia de la organización se realizará por medio de la aplicación de un cuestionario de autoevaluación que está basado en los capítulos 4 a 8 de la norma NMX-CC-9004-IMNC-2000 (ISO 9004: 2000), dicho cuestionario se adecuó a la organización con base a los siguientes criterios:

1. Se omitieron la preguntas referentes al “diseño y desarrollo” porque como se estableció en el subtema 1.3.5 Aplicación, del capítulo 1 del presente trabajo, el punto 7.3 diseño y desarrollo de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO 9001:2000) no aplica al sistema de gestión de calidad de la VEPC.

64

2. Las preguntas del cuestionario se enfocaron solamente a la evaluación de

la eficacia de los procesos de la organización, omitiendo la eficiencia que puede ser tratada en un estudio posterior.

A continuación se presentan las preguntas38 que se usarán par diagnosticar la eficacia del sistema de gestión de calidad de la VEPC. Entre paréntesis se dan los números de los apartados de la norma. 38Norma NMX-CC-9004-IMNC-2000 (ISO 9004:2000). Sistemas de Gestión de Calidad –Directrices para la mejora del Desempeño. pp.76-81.

65

AUTOEVALUACIÓN DE LA VEPC

Pregunta 1: Gestión de sistemas y procesos (4.1) a) ¿Cómo aplica la dirección el enfoque basado en procesos para conseguir el control eficaz de los procesos, resultando en la mejora del desempeño?. Pregunta 2: Documentación (4.2) a) ¿Cómo se utilizan los documentos y los registros para apoyar la operación eficaz de los procesos de la organización?. Pregunta 3: Responsabilidad de la dirección. Orientación general (5.1) a) ¿Cómo demuestra la alta dirección su liderazgo, compromiso e implicación?. Pregunta 4: Necesidades y expectativas de las partes interesadas (5.2) a) ¿Cómo identifica la organización las necesidades y expectativas del cliente de manera regular?. b) ¿Cómo identifica la organización la necesidad de reconocimiento, satisfacción del trabajo, competencia y desarrollo del conocimiento del personal?. c) ¿Cómo considera la organización los beneficios potenciales del establecimiento de alianzas con sus proveedores?. d) ¿Cómo identifica la organización las necesidades y expectativas de otras partes interesadas que puedan resultar en el establecimiento de objetivos?. e) ¿ Cómo se asegura la organización de que se han considerado los requisitos legales y reglamentarios?. Pregunta 5: Política de calidad (5.3)

66

a) ¿Cómo asegura la política de calidad que las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas son entendidas?. b) ¿Cómo guía la política de la calidad la visión del futuro de la organización?. Pregunta 6: Planificación (5.4) a) ¿De qué manera los objetivos traducen la política de la calidad en metas medibles?. b) ¿ De qué manera son desplegados los objetivos a cada nivel de la gestión para asegurar la contribución individual para su logro?. c) ¿ Cómo se asegura la dirección de la disponibilidad de los recursos necesarios para cumplir los objetivos?. Pregunta 7: responsabilidad, autoridad y comunicación (5.5) a) ¿Cómo se asegura la alta dirección de que se establecen y comunican las responsabilidades al personal de la organización?. b) ¿Cómo contribuye a la mejora del desempeño de la organización la comunicación de los requisitos, objetivos y logros de la calidad?. Pregunta 8: Revisión por la dirección (5.6) a) ¿Cómo asegura la alta dirección la disponibilidad de información de entrada válida para la revisión por la dirección?. b) ¿Cómo evalúa la actividad de revisión por la dirección la información para mejorar la eficacia de los procesos de la organización?. Pregunta 9 Gestión de recursos. Orientación general (6.1) a) ¿Cómo planifica la alta dirección la disponibilidad de recursos de manera oportuna?. Pregunta 10: Personal (6.2)

67

a) ¿Cómo promueve la dirección la implicación y el apoyo de las personas para la mejora de la eficacia de la organización?. b) ¿Cómo se asegura la dirección de que el nivel de competencia de cada individuo es adecuado para las necesidades actuales y futuras?. Pregunta 11: Infraestructura (6.3) a) ¿Cómo se asegura la dirección de que la infraestructura es apropiada para la consecución de los objetivos de la organización?.

b) ¿Cómo considera la dirección los aspectos medioambientales asociados con la infraestructura?. Pregunta 12 Ambiente de trabajo (6.4) a) ¿Cómo se asegura la dirección de que el ambiente laboral promueve la motivación, la satisfacción, el desarrollo y desempeño de su personal en la organización?. Pregunta 13: Información (6.5) a) ¿ Cómo se asegura la dirección de que la información apropiada está fácilmente disponible para tomar decisiones basadas en hechos?. Pregunta 14: Proveedores y alianzas (6.6) a) ¿Cómo implica la dirección a los proveedores en la identificación de necesidades de compras y en el desarrollo de una estrategia conjunta?. b)¿ Cómo promueve la dirección el establecimiento de alianzas de negocios con los proveedores?. Pregunta 15: Recursos financieros (6.8) a) ¿Cómo planifica, provee, controla y sigue la dirección sus recursos financieros para mantener un sistema de gestión de la calidad efectivo y eficiente para asegurar el logro de los objetivos de la calidad?. Pregunta 16: Realización del producto: Orientación general (7.1)

68

a) ¿Cómo aplica la alta dirección el enfoque basado en procesos para asegurar la operación eficaz de los procesos de realización, de apoyo y de la red de procesos asociados?.

Pregunta 17: Procesos relacionados con las partes interesadas (7.2) a) ¿Cómo ha identificado la dirección los procesos relativos a cliente para asegurar la consideración de las necesidades del cliente?. b) ¿Cómo ha definido la dirección los procesos de otras partes interesadas para asegurar la consideración de las necesidades y expectativas?. Pregunta 18: Compras (7.4) a) ¿Cómo ha definido la alta dirección los procesos de compra que aseguran que los productos comprados satisfacen las necesidades de la organización?. b) ¿Cómo son gestionados en la práctica los procesos de compra?. c) ¿Cómo se asegura la organización de la conformidad de los productos desde la especificación hasta la aceptación?. Pregunta 19 Producción y prestación del servicio (7.5) a) ¿ Cómo se asegura la alta dirección de que los elementos de entrada de los procesos de la realización tienen en cuenta las necesidades de los clientes y de otras partes interesadas?. b) ¿Cómo son gestionados en la práctica los procesos de realización desde las entradas hasta las salidas?. c) ¿Cómo son consideradas en los procesos de realización las actividades relativas a la calidad tales como control, verificación y validación?. Pregunta 20 Control de los dispositivos de seguimiento y medición (7.6) a) ¿Cómo controla la dirección sus dispositivos de seguimiento y medición para asegurarse que se están obteniendo y usando los datos correctos?.

69

Pregunta 21: Medición, análisis y mejora. Orientación general (8.1) a) ¿Cómo se promueve la importancia de las actividades de medición, análisis y mejora para asegurase de que el desempeño de la organización satisface para las partes interesadas?. Pregunta 22: Medición y seguimiento (8.2) a) ¿Cómo se asegura la dirección de la recopilación de datos relacionados con el cliente para su análisis, para obtener información para mejoras?. b) ¿Cómo se obtienen los datos de otras partes interesadas para análisis y posibles mejoras?. c) ¿Cómo usa la organización las metodologías de auto evaluación del sistema de gestión de la calidad para mejora de la eficacia y la eficiencia globales de la organización?. Pregunta 23: Control de las no conformidades (8.3) a) ¿Cómo controla la organización las no conformidades de procesos y productos?. b) ¿Cómo analiza la organización las no conformidades para aprendizaje y mejora del proceso y de producto?. Pregunta 24: Análisis de datos (8.4) a) ¿Cómo analiza la organización los datos para evaluar y eliminar los problemas registrados que afectan el desempeño?. Pregunta 25: Mejora (8.5) a) ¿Cómo usa la organización las acciones correctivas para evaluar y eliminar los problemas registrados que afectan su desempeño?. b) ¿Cómo usa la organización las acciones preventivas para la prevención de pérdidas?. c) ¿Cómo se asegura la dirección del uso sistemático de métodos y herramientas para mejorar el desempeño de la organización?.

70

3.3 ALCANCE DE LA AUTOEVALUACIÓN El cuestionario se aplicará a la totalidad de las áreas y coordinaciones de la VEPC que son las siguientes:

i. VOCAL EJECUTIVO DE PROTECCIÓN CIVIL ii. H. CUERPO DE BOMBEROS iii. COORDINACIÓN DE ATENCIÓN. PREHOSPITALARIA iv. COORD. DE PREV. Y ANÁLISIS. DE RIESGOS v. JEFATURA DE GEOLOGÍA vi. JEFATURA DE FORM. Y EVAL. EN PROTECCIÓN CIVIL vii. JEFATURA DE VERIFICACIÓN viii. COORDINACIÓN JURÍDICA ix. COORDINACIÓN ADMNISTRATIVA x. COORDINACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Por lo que el cuestionario recogerá las evidencias de las diez áreas anteriores (tamaño de la muestra) y los encargados de aplicarlo serán seis miembros del grupo auditor de otras dependencias certificadas del municipio (cuatro auditores evaluarán a dos áreas), que han apoyado a la Coordinación de Gestión de Calidad de la VEPC, en la realización de sus auditorias internas lo que le dará a proceso las siguientes ventajas.

1. Los auditores son ajenos a las áreas por evaluar, por lo que están libres de influencias que puedan afectar su objetividad.

2. Los auditores conocen el sistema de gestión de calidad de la organización porque han participado en las auditorías internas.

3. Al ser coordinadores de gestión de calidad de áreas certificadas se tiene la certeza de que poseen la experiencia y preparación adecuadas para hacer un buen diagnóstico de la organización.

4. La autoevaluación se podrá hacer en un periodo corto de tiempo (cinco días) y con recursos internos.

Notificación de la autoevaluación El coordinador de gestión de calidad de la VEPC notificará a la organización con la suficiente anticipación, la intención de realizar una autoevaluación con la finalidad de que las áreas por evaluar conozcan al grupo auditor asignado, las fechas y horarios.

71

3.4 EJECUCIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN Previo a la fecha de la autoevaluación, el coordinador de gestión de calidad de la VEPC realizará una reunión con los miembros del grupo auditor para tratar los siguientes aspectos: a) Revisión de las preguntas del cuestionario de autoevaluación para unificar los criterios de interpretación. b) Especificar la manera en que se deberán evaluar los cuestionarios, para determinar la escala de madurez de cada pregunta conforme a lo establecido en la estrategia de análisis referida en el siguiente subtema. Las evidencias de la revisión serán obtenidas a través de una entrevista entre el auditor y el responsable del área para esto se utilizará cuestionario de autoevaluación. La información reunida mediante entrevistas debe ser confirmada mediante la observación directa de evidencias y los registros de las mismas. 3.5 ANÁLISIS DE RESULTADOS Al término de la entrevista, el auditor determinará la escala de madurez para cada pregunta del correspondiente apartado del cuestionario de evaluación, empleando la información de la tabla 7 y registrará los resultados en el formato de la tabla 8.

TABLA 7 NIVEL DE MADUREZ DE LA ORGANIZACIÓN39

Nivel de madurez Nivel de desempeño Orientación

1 Sin aproximación formal No hay una aproximación sistemática evidente; sin resultados, resultados pobres o resultados impredecibles.

2 Aproximación reactiva Aproximación sistemática basada en el problema o en la prevención; mínimos datos disponibles sobre los resultados de mejora.

3 Aproximación del sistema formal estable

Aproximación sistemática basada en el proceso, etapa temprana de mejoras sistemáticas; datos disponibles sobre la conformidad con los objetivos y existencia de tendencias de mejora.

4 Énfasis en la mejora continua Proceso de mejora en uso; buenos resultados y tendencia mantenida a la mejora.

5 Desempeño de “mejor en su clase”

Proceso de mejora ampliamente integrado; resultados demostrados de “mejor en su clase” por medio de estudios comparativos (benchmarking).

39Norma NMX-CC-9004-IMNC-2000 (ISO 9004:2000). pp.74-84

72

3.6 DEFINICIÓN DEL OBJETIVO DE MEJORA El Coordinador de gestión de calidad de la VEPC recopilará la información y determina la frecuencia del desempeño para cada pregunta por medio de una de técnica de análisis estadístico (estratificación y gráficos de barras). .

TABLA 8 FORMATO DE AUTOEVALUACIÓN40

VOCALÍA EJECUTIVA DE PROTECCIÓN CIVIL

AUTOEVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN

ÁREA:____________________ RESPONSABLE:

_________________________

AUDITOR: ______________________ HOJA: ______ DE: ______

Apartado Número de Pregunta

Observaciones reales del

desempeño Nivel de madurez

40Tabla diseñada con base en las preguntas del cuestionario y la información de la tabla 7.

73

Los siguientes criterios de madurez y desempeño (ver tabla 9) junto con el formato para la detección de aspectos a mejorar en el sistema de gestión de calidad de la VEPC (ver tabla 10), permitirán determinar las áreas de oportunidad para la definición de los objetivos de mejora de la VEPC. TABLA 9 CRITERIOS PARA DETERMINAR LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DE CALIDAD41

Nivel de madurez y desempeño

Prioridad de atención

Criterio de decisión

1 Sin aproximación formal Primera

La pregunta más frecuente de la autoevaluación contra el principio de gestión de calidad que se relaciona.

2 Aproximación reactiva Segunda

La pregunta más frecuente de la autoevaluación contra el principio de gestión de calidad que se relaciona.

3 Aproximación del sistema formal estable Tercera

La pregunta menos frecuente de la autoevaluación contra el principio de gestión de calidad que se relaciona.

4 Énfasis en la mejora continua Cuarta

La pregunta menos frecuente de la autoevaluación contra el principio de gestión de calidad que se relaciona.

Como resultado final de la autoevaluación de la organización se determinarán los objetivos de mejora que serán los elementos de entrada para el establecimiento de las acciones correctivas que los solucionen. 41Adaptado de la Norma NMX-CC-9004-IMNC-2000, p. 75.

74

75

Se sugiere que un objetivo de mejora sea inteligente42 “smart” en inglés, ver tabla 11:

TABLA 11 PLANTEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE MEJORA

PLANTEAMIENTO DE UN OBJETIVO S M A R T

SIMPLE

MED

IBLE

ALC

AN

ZAB

LE

RETO

TIEMPO

En su redacción.

En sus avances hasta su

culminación.

En sus resultados

Debe poner a prueba las capacidades

de la organización para superar

lo logrado

Está relacionado a un tiempo

de culminación.

42Requisitos que la VEPC ha definido en sus objetivos como producto de la experiencia de la organización.

76

3.7 RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN El siguiente cuestionario se aplicó a la Jefatura de Geología y nos muestra cómo se obtuvieron las evidencias de la ejecución de la autoevaluación.

VOCALÍA EJECUTIVA DE PROTECCIÓN CIVIL

AUTOEVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN

ÁREA:__Jefatura de Geología__RESPONSABLE: ####################

AUDITOR: ##################### HOJA: __1____ DE: __6____

Apartado Número de Pregunta

Observaciones reales del desempeño

Escala de madurez

Gestión de sistemas yprocesos (4.1) 1 a)

Es pobre la aplicación, el sistema no tiene bien definidos los procesos, así como sus entradas y salidas, por ejemplo,

la edición del Atlas Municipal de Riesgo no debería ser un proceso

sino el producto del proceso de análisis de

riegos.

1

Documentación (4.2) 2 a)

Hay un buen uso y control de los documentos, dan evidencia adecuada del cumplimiento de las actividades.

3

Responsabilidad de ladirección. Orientacióngeneral (5.1)

3 a)

Hay una revisión anual de la política de calidad y una estrecha comunicación con el coordinador de gestión de calidad para conocer el estado del sistema.

3

77

4 a)

Existen los mecanismos adecuados como las encuestas de satisfacción ciudadana, las quejas y peticiones.

3

4 b)

Existe una medición anual del clima organizacional y con base en sus resultados se generan programas de mejora.

3

4 c)

Existen alianzas con los proveedores para el otorgamiento de créditos y tiempos de entregas inmediatas.

3

4 d)

Existe una estrecha comunicación con otros organismos municipales y estatales de protección civil y demás dependencias del municipio de Naucalpan de Juárez.

3

Necesidades yexpectativas de las partesinteresadas (5.2)

4 e)

La Coordinación Jurídica de la VEPC está encargada de revisar y actualizar el marco normativo aplicable a la organización.

3

5 a)

La Política de Calidad hace referencia a los servicios de prevención y protección y la participación de la ciudadanía.

3 Política de calidad (5.3)

5 b) Refiere un compromiso a la mejora continua del sistema de trabajo.

3

78

6 a)

Todos los objetivos decalidad estánrelacionados a lasactividades deprevención y proteccióndel ciudadano y susbienes.

3

6 b)

Los objetivos estándisponibles en elmanual de calidad y sonreplanteados de maneraanual.

3 Planificación (5.4)

6 c)

Cada año laCoordinación Administrativa elaborael presupuesto deegresos considerandolas necesidadesnormales yextraordinarias de laorganización.

3

7 a)

Las descripciones depuesto estándocumentadas en unmanual y en cada unode los procedimientos.

3

Responsabilidad, autoridad y comunicación(5.5)

7 b)

Hay una continuacomunicación de losrequisitos, objetivos ylogros de la calidad enreuniones mensualesconvocadas por lacoordinación de gestiónde calidad.

3

79

8 a)

Toda la información quese empleada en larevisión de la direcciónes validada durante lasrevisiones trimestralesdel avance ycumplimiento de losobjetivos de calidad eindicadores demedición de proceso,así como durante lasauditorías internas yrevisiones fuera deprograma.

3

Revisión por la dirección(5.6)

8 b)

No es adecuada laevaluación de lainformación durante larevisión por ladirección, no hay uncontrol general de laeficacia.

1

Gestión de recursos.Orientación general (6.1)

9 a) Se elaboran

anteproyectos delpresupuesto de egresosque la dirección revisa.

3

10 a) No está desarrolladoeste aspecto en elsistema.

1

Personal (6.2)

10 b)

Hay un continuodesarrollo decompetencias delpersonal por medio dela capacitación.

3

11 a)

La organización cuentacon equipos de trabajo(ambulancias, autobombas einstalaciones) universalmente aprobados.

3 Infraestructura (6.3)

11 b) La organización lleva uncontrol de las emisionescontaminantes de losvehículos.

3

Ambiente de trabajo (6.4) 12 a) Los jefes y

coordinadores de la 3

80

VEPC son losprincipales promotoresde la evaluación ymejora del climaorganizacional.

Información (6.5) 13 a)

Este aspecto no estádesarrollado en elsistema.

1

14 a)

Los proveedores seadaptan a lasnecesidades de laorganización ,específicamente en elotorgamiento decréditos y sudesempeño es evaluadode manera regular.

3

Proveedores y alianzas(6.6)

14 b)

La VEPC no es unaorganización que tengafines de lucro, por loque este aspecto no seaplica.

3

Recursos financieros (6.8) 15 a)

La dirección planea unpresupuesto, controlasu ejercicio y sigue eldestino de los recursosfinancieros apegándosea la normatividadcorrespondiente.

3

Realización del producto:Orientación general (7.1)

16 a)

No está bien definida lasecuencia e interacciónde los procesos de laorganización.

1

Procesos relacionadoscon las partes interesadas(7.2)

17 a)

Las necesidades delcliente son aseguradasal cumplir con el marconormativo y losresultados de lasencuestas desatisfacción ciudadanay el seguimiento de lasquejas.

3

81

17 b)

Existe un a continuacomunicación yretroalimentación conáreas como el DIFmunicipal, OAPAS,DGSPYTM.

3

18 a)

Hay un procesodocumentado para larealización de lascompras y la evaluaciónde lo proveedores.

3

18 b)

Los procesos decompras en la prácticajamás difieren de loestablecido en losprocedimientos.

3 Compras (7.4)

18 c)

Las áreas definen conclaridad lascaracterísticas de losproductos a comprarverificándose elcumplimiento de lasmismas antes de serutilizadas.

3

19 a)

Los elementos deentrada toman encuenta las necesidadesde los clientes y deotras partesinteresadas, en base ala experiencia de laorganización, y elcumplimiento del marconormativo.

3

19 b)

No hay una claradefinición de las gestiónde los procesos desdela entrada hasta lassalidas.

1

Producción y prestacióndel servicio (7.5)

19 c)

Las actividades decontrol verificación yvalidación no estándefinidas.

1

82

Control de los dispositivosde seguimiento ymedición (7.6)

20 a)

Los equipos ydispositivos deseguimiento y mediciónson controlados ycalibrados conforme aun programa.

3

Medición, análisis ymejora. Orientacióngeneral (8.1)

21 a) Este aspecto no estádefinido. 1

22 a)

Se recopilan datos perono se analizan paratransformarlos eninformación que permitarealizar mejoras.

1

22 b) Este aspecto no estádefinido. 1

Medición y seguimiento(8.2)

22 c) Este aspecto no estádefinido 1

23 a)

Aunque existe unproceso documentadopara el control de las noconformidades no seaplica con la suficienteanticipación.

1 Control de las noconformidades (8.3)

23 b) Este aspecto no estádesarrollado. 1

Análisis de datos (8.4) 24 a)

El análisis de datosactual no permitenevaluar ni eliminar losproblemas que afectanel desempeño.

1

25 a) No se hace el usoadecuado de lasacciones correctivas.

1

25 b) Este aspecto no estádesarrollado. 1 Mejora (8.5)

25 c) Este aspecto no estádesarrollado. 1

83

3.8 RESULTADOS DEL ANÁLISIS El resultado del análisis de la autoevaluación revela que el 34% de los aspectos evaluados se encuentran en el nivel 1 (sin aproximación formal) de desempeño y que el 66% restante se ubica en el nivel 3 (aproximación del sistema formal estable).

NIVEL DE MADUREZ Y DESEMPEÑO PRODUCTO DE LA AUTOEVALUACIÓN

34% Nivel uno66% Nivel tres

Figura 6. Resultado gráfico de la autoevaluación

Los aspectos a mejorar son los que obtuvieron el nivel más bajo de madurez (nivel 1) y que al aplicarle los criterios de la Tabla 7 y el formato de la tabla 10, definimos las siguientes áreas de oportunidad (ver análisis en la tabla 12).

ASPECTOS A MEJORAR EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

DE LA VEPC

01234567

4) Enfoquebasado enprocesos

6) Mejoracontinua

7)Enfoquebasado en

hechos para latoma de

decisiones

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

FREC

UEN

CIA

Figura 7. Áreas de mejora

84

85

3.9 OBJETIVOS DE MEJORA

Los objetivos de mejora quedan de la siguiente manera:

1. Lograr en todo momento que las decisiones sean tomadas con base en hechos documentados, es decir, que las decisiones de la VEPC se tomen con base en el análisis de los datos y de información. 2. Dar el enfoque de procesos al sistema de gestión de calidad de la VEPC para mejorar su eficacia y alcanzar de manera inmediata la satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.

3. Integrar al sistema de gestión de calidad de la VEPC los elementos que faciliten la adopción de acciones recurrentes (en el corto, mediano y largo plazo) encaminadas hacia la mejora continua de la organización. 3.10 CONCLUSIONES DE LA AUTOEVALUACIÓN Hasta aquí hemos encontramos las causas raíz de las deficiencias en el Sistema de Gestión de Calidad establecidas en el tema 2.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA y establecimos los objetivos de mejora que serán solucionados en el próximo capitulo. Finalmente podemos concluir que la autoevaluación del sistema de gestión de calidad nos reveló que el sistema en la actualidad no es eficaz, porque de los ocho principios de la gestión de calidad no cumple con tres de ellos. Ver la tabla 13.

TABLA 13. DEFICIENCIAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Y SUS CAUSAS RAÍZ

DEFICIENCIAS CAUSAS RAÍZ REVISIÓN DE OBJETIVOS DE CALIDAD E INDICADORES DE MEDICIÓN DE PROCESO: 95.34% DE EFICACIA MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LA SOCIEDAD: 76% DE SATISFACCIÓN Y 2 QUEJAS DURANTE EL AÑO. ACCIÓNES PREVENTIVAS: NINGUNA. AUDITORÍA INTERNA: CUATRO NO CONFORMIDADES MENORES. AUDITORÍA EXTERNA: TRES NO CONFORMIDADES MENORES.

1. ENFOQUE DE PROCESOS SIN APROXIMACIÓN FORMAL. 2. MEJORA CONTINUA SIN APROXIMACIÓN FORMAL .

3. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES SIN APROXIMACIÓN FORMAL

86

CAPITULO 4 PROPUESTA DE SOLUCIÓN A LA PROBLEMÁTICA

El presente capítulo tiene como objeto emplear la metodología sugerida por la norma ISO 9004:2000 (tema 1.5 mejora continua del presente trabajo) para dar solución a los objetivos de mejora que fueron producto de la autoevaluación del sistema de gestión de calidad, los que solventarán las deficiencias que impiden que el sistema evolucione hacia la mejora continua. En la figura 8 se presenta de manera esquematizada el proceso que seguiremos para la solución de los objetivos de mejora así como el capítulo del presente trabajo donde serán tratados.

PROCESO DE SOLUCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE MEJORA ENTRADAS SALIDAS

ANÁLISIS IDENTIFICACIÓN DE SOLUCIONES POSIBLES

CA

PITU

LO 4

EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS

IMPLEMENTACIÓN Y NORMALIZACIÓN DE LA MEJORA

EVALUACIÓN DE LA EFICACIA

CA

PITU

LO 5

Figura 8. Proceso de solución de los objetivos de mejora.

La transformación de las entradas en salidas se realiza de la forma siguiente:

PROCESO

MEJORA

CONTINUA DE

LA VEPC

RETROALIMENTACION

OBJETIVOS DE MEJORA

87

4.1 ANÁLISIS Se deben identificar y verificar la o las causas raíz del problema. Por medio del diagrama de CAUSA-EFECTO se determinaron las causas de cada uno de los objetivos de mejora propuestos. A continuación de definen cada uno de los objetivos de mejora y su correspondiente análisis de sus causas. 1. Lograr en todo momento que las decisiones sean tomadas con base en hechos documentados, es decir, que las decisiones de la VEPC se tomen con base en el análisis de los datos y la información.

DECISIONES EN BASE A HECHOS

PERSONAL

USO DE LAINFORMACIÓN

PLANEACIÓNDE AUDITORÍAS

PROYECTOSDE MEJORA

ENTRADA A OTROSPROCESOS

ACCIONESCORRECTIVAS Y

PREVENTIVAS

CRITERIOSDE ACCIÓN

LÍMITES DECONTROL

MÉTODO

RECOPILACIÓN DEINFORMACIÓN

ANÁLISIS DEINFORMACIÓN

CONCLUSIONES

HERRAMIENTAS DELA CALIDAD

FUENTES DE INFORMACIÓN

SATISFACCIÓN CIUDADANA

OBJETIVOS DE CALIDAD

INDICADORES DE MEDICIÓN DEPROCESO

REQUISITOS DEL PROCESO

LOS PROVEEDORES

REQUISITOS DEL SERVICIO YDEL CIUDADANO

MAQUINARIA

EQUIPOS DE CÓMPUTO

SOFWARE

TENDENCAS

2. Dar el enfoque de procesos al sistema de gestión de calidad de la VEPC para mejorar su eficacia y alcanzar de manera inmediata la satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.

ENFOQUE DE PROCESOS

SALIDAS ENTRADAS

TRANSFORMACIÓN RETROALIMENTACIÓN

PRODUCTOS O SERVICIOS

CONTROL DELPRODUCTO NO

CONFORME

ANTES Y DESPUÉS DE SUENTREGA ACCIONES

CORRECTIVAS YPREVENTIVAS

ETAPAS DE VERIFICACIÓN

CRITERIOS DEACEPTACIÓN

DISPOSITIVOS DEMEDICIÓN

RESPONSABLES

REGISTROSVALIDACIÓN

REQUISITOS DEL CLIENTE

REQUISITOS DEL SERVICIO

OBJETIVOS DE CALIDAD

RECURSOS HUMANOS,MATERIALES Y FINANCIEROS

INDICADORES DE MEDICIÓN DEPROCESO

AUDITORIAS INTERNAS,REVISIÓN DE LA

DIRECCIÓN, REVISIÓNDE OBJETIVOS

DE CALIDAD, INDICADORESDE MEDICIÓN Y ENCUESTAS

DE SATISFACCIÓN,AUTOEVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO DE LAORGANIZACIÓN.

MEJORA CONTINUA

TITULAR DE PROCESO

INTERACCIÓN CONOTROS PROCESOS

ACTIVIDADES DE APOYO

ACCIONES CORRECTIVAS YPREVENTIVAS

PROCEDIMIENTOSHERRAMIENTAS DE

LA CALIDAD

ACCIONES CORRECTIVAS YPREVENTIVAS

88

3. Integrar al sistema de gestión de calidad de la VEPC los elementos que faciliten la adopción de acciones recurrentes (en el corto, mediano y largo plazo) encaminadas hacia la mejora continua de la organización.

PROCESO DE MEJORACONTINUA

ENTRADASSALIDAS

TRANSFORMACIÓN RETROALIMENTACIÓN

INTERACCIÓN CON OTROS PROCESOS

INFORMACIÓN ANALIZADA

AUTOEVALUACIÓN DE LAORGANIZACIÓN

SATISFACCIÓN DE LASOCIEDAD

METOLOGÍA PARA LA MEJORACONTINUA AUDITORÍAS INTERNAS Y

EXTERNAS

AUTOEVALUACIÓN DE LAORGANIZACIÓNHERRAMIENTAS DE MEJORA

CONTINUA

AUMENTO DE LA EFICACIADE LA ORGANIZACIÓN

PROCESOS DE GESTIÓN DECALIDAD

PROCESOS OPERATIVOS

HALLAZGOS POR EJECUCIÓNDE LOS PROCESOS

RECURSOS HUMANOS,MATERIALES Y FINANCIEROS

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

VALIDACIÓN

PROCEDIMIENTOS

RESPONSABLES

ACCIONES C/P

OBJETIVOS DE CALIDAD

INDICADORES DE MEDICIÓN DEPROCESO

TITULAR DEL PROCESO

REGISTROS

4.2 IDENTIFICACIÓN DE SOLUCIONES POSIBLES. El coordinador de gestión de calidad realizó una reunión con los miembros de la VEPC para darles a conocer los objetivos de mejora que fueron resultado de la autoevaluación y por medio de las técnicas de lluvia de ideas y grupo nominal se determinó la manera en que se integrarían al sistema de gestión de calidad de la VEPC las causas de cada uno de los objetivos de mejora. A continuación se detalla la forma en que fueron aplicadas las técnicas antes mencionadas: a) Propósito de la sesión de tormenta de ideas: Determinar la manera en que se integrarían al sistema de gestión de calidad de la VEPC las causas detectadas en cada uno de los objetivos de mejora.

b) La técnica de lluvia de ideas se aplicó de manera estructurada, donde cada persona dio una idea cuando le toco su turno, incluyendo al coordinador de gestión de calidad que además fue el moderador de la sesión.

c) Las ideas se anotaron en un pizarrón tal como fueron emitidas.

d) El tiempo de duración de la sesión fue de diez minutos.

e) Al final de las sesión las ideas similares se combinaron en un solo enunciado, se les asignó una letra y se solicito los miembros del grupo que enumeraran los problemas por orden de importancia en una hoja aparte, asignando el número más alto a la idea considerada como las más importante.

89

Se descargó la votación en el pizarrón y se totalizaron los resultados para cada idea. Las ideas principales y el orden de preferencia para su aplicación son las siguientes: 1.- Realizar una revisión de los procesos actuales (ver diagrama de Proceso de la VEPC) e Identificar todos los procesos principales de la VEPC, así como su secuencia e interacción. 2.- Establecer un plan de calidad de un proceso representativo (Control y combate de emergencias municipales del H. Cuerpo de Bomberos) que contenga todos los requisitos detectados en el diagrama de CAUSA-EFECTO. 3.- Generar y aplicar para el proceso de Control y Combate de Emergencias Municipales del H. Cuerpo de Bomberos una metodología para el análisis de información por medio de un formato estandarizado que contenga todos los requisitos identificados en el diagrama de CAUSA-EFECTO. 4.- Establecer un proceso documentado para la mejora continua con base a los requisitos detectados en el diagrama de CAUSA-EFECTO. Las propuestas de solución a cada una de las ideas principales se exponen en las siguientes páginas.

90

4.3 PROPUESTAS DE SOLUCIÓN A partir de los siguientes puntos daremos a conocer cada una de las propuestas de solución que, al integrarlas al sistema de gestión de calidad, solventarán las deficiencias identificadas en el análisis de los resultados de la autoevaluación. 1.- IDENTIFICAR TODOS LOS PROCESOS PRINCIPALES DE LA VEPC, ASÍ COMO SU SECUENCIA E INTERACCIÓN. De los once procesos principales que originalmente se tenían identificados por la VEPC, (ver diagrama de procesos del capitulo 2) se revisaron reduciéndose sólo a ocho debido a que algunos de ellos no cumplían con los requisitos mínimos de un proceso es decir, no tienen entradas ni emplean recursos para transformarlos en salidas:

TABLA 14 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS EN LA VEPC

PROCESOS ORIGINALES PROCESO ACTUALES

1.- Control y combate de emergencias municipales.

Si es un proceso porque tiene, entradas y emplea recursos para transformarlos en salidas.

2.- Servicio de atención prehospitalaria a la ciudadanía.

Si es un proceso porque tiene, entradasy emplea recursos para transformarlos en salidas.

3.- Implementación de refugios temporales.

No es un proceso ya que es una actividad de apoyo del proceso de administración y control de peticiones de riesgo.

4.- Dictamen de zonas de alto riesgo.

Si es un proceso, pero se le da el nombre de administración y control de peticiones de riesgo para hacerlo más representativo.

5.- Certificación de condiciones de medidas de seguridad.

Si es un proceso pero se le da el nombre de verificación de condiciones de seguridad de riesgo para hacerlo más representativo.

6.- Atención a quejas de la ciudadanía por la venta clandestina de artificios

pirotécnicos.

Si es un proceso pero se le da el nombre de conformidad respecto a la seguridad y ubicación del lugar para el consumo, almacenamiento o comercialización de explosivos, artificios pirotécnicos o sustancias químicas empleadas en los mismos para hacerlo más representativo.

7.- Capacitación a grupos de industriales.

No es un proceso ya que es una actividad del proceso de formación y evaluación en protección civil.

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8.- Implementación de operativos para constatar medidas de seguridad.

No es un proceso ya que es una actividad de apoyo del proceso de administración y control de peticiones de riesgo.

9.- Capacitación a la ciudadanía en programas de prevención.

Si es un proceso pero se le da el nombre de formación y evaluación en protección civil para hacerlo más representativo

10.- Asesoría jurídica a la ciudadanía en materia de protección civil.

No es un proceso ya que es una actividad del proceso de conformidad respecto a la seguridad y ubicación del lugar para el consumo, almacenamiento o comercialización de explosivos, artificios pirotécnicos o sustancias químicas empleadas en los mismos.

11.- Compras de equipo, vehículos, materiales, etc.

No es un proceso ya que es una actividad de apoyo para todos los procesos.

Se establecen dos procesos más, el de auditorías internas y el de desarrollo de competencias. A los ochos procesos identificados se les establece la siguiente secuencia: En primer instancia tenemos a los procesos de prevención cuyo objetivo es evitar los siniestros generados por la naturaleza o por el ser humano, posteriormente le siguen los procesos de protección que son las actividades de resguardo de la integridad física del ciudadano y de sus bienes y finalmente tenemos los procesos de apoyo al resto de los procesos principales. A continuación se presenta una descripción de los procesos principales que fueron revisados:

PROCESOS DE PREVENCIÓN FORMACIÓN Y EVALUACIÓN EN PROTECCIÓN CIVIL. Da capacitación a las empresas, escuelas y a la ciudadanía en general para que cuenten con programas preventivos como introducción a protección civil, primeros auxilios, soporte básico de la vida, prevención y extinción del fuego, simulacros y evacuación, búsqueda y rescate, identificación de materiales peligrosos, puestos de mando básico, técnicas de cómo actuar en casos de desastre y capacitación a estudiantes en el curso de técnicos en atención prehospitalaria.

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PETICIONES DE RIESGO Dictamina las zonas de alto riesgo e interviene en actividades de protección en caso de presentarse emergencias de tipo geológico y meteorológico. por lo anterior este proceso es considerado como de prevención y protección.

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CONFORMIDAD RESPECTO A LA SEGURIDAD Y UBICACIÓN DEL LUGAR PARA EL CONSUMO, ALMACENAMIENTO O COMERCIALIZACIÓN DE EXPLOSIVOS, ARTIFICIOS PIROTÉCNICOS O SUSTANCIAS QUÍMICAS EMPLEADAS EN LOS MISMOS. Es un trámite en la Coordinación Jurídica, para la obtención del visto bueno para la venta, almacenamiento y consumo de explosivos y artificios pirotécnicos.

VERIFICACIÓN DE CONDICIONES DE SEGURIDAD. Trámite para la obtención

de certificados de condiciones de medidas de seguridad, para lo cual el servicio incluye, la verificación a los establecimientos industriales, comerciales y de servicios del Municipio de Naucalpan de Juárez.

PROCESOS DE PROTECCIÓN

SERVICIOS DE ATENCIÓN PREHOSPITALARIA A LA CIUDADANÍA. Los servicios de urgencias médicas que se ofrecen a la ciudadanía para preservar la vida, estabilizar al paciente, así como, transportarlo en el menor tiempo posible al centro hospitalario más cercano para su atención médica integral.

CONTROL Y COMBATE DE EMERGENCIAS MUNICIPALES Atención de los diferentes tipos de emergencias generados por la ciudadanía, correspondientes al H. Cuerpo de Bomberos, ó por fenómenos naturales con la aplicación de diferentes técnicas.

PROCESOS DE APOYO

DESARROLLO DE COMPETENCIAS. Mejorar la competencia del personal de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil. AUDITORÍAS INTERNAS. Verifica de manera semestral, o cuando se requiera, la efectividad del sistema de gestión de calidad de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil.

INTERACCIÓN DE PROCESOS. Son los procesos que tienen relación estrecha con el proceso principal, así por ejemplo, el proceso de CONTROL Y COMBATE DE EMERGENCIAS MUNICIPALES del H. Cuerpo Bomberos se relaciona con los procesos de ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PETECIONES DE RIEGO de la Coordinación del mismo nombre y con el de SERVICIO DE ATENCIÓN PREHOSPITALARIA A LA CIUDADANÍA de la Coordinación de Atención Prehospitalaria para la atención de emergencias que por su magnitud requieran de trabajo en varios frentes. Los procesos de apoyo AUDITORÍAS INTERNAS Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS tienen interacción con el resto de los procesos de la organización. Ver figuras 9 y 10 donde aparecen las propuestas de la revisión de los procesos.

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Figura 9 Procesos principales de la VEPC

94

figura 10. diagrama de procesos propuesto

* CONTROL Y COMBATE DE EMERGENCIAS MUNICIPALES.

* SERVICIOS DE ATENCIÓN PREHOSPITALARIA A LA CIUDADANÍA

* FORMACIÓN Y EVALUACIÓN EN PROTECCIÓN CIVIL.

*ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PETICIONES DE RIESGO.

*CONFORMIDAD PARA LA VENTA Y CONSUMO DE SUSTANCIAS QUÍMICAS Y ARTIFICIOS PIROTÉCNICOS.

*VERIFICACIÓN DE CONDICIONES DE SEGURIDAD.

* DESARROLLO DE COMPETENCIAS.

* AUDITORÍAS INTERNAS.

DESEADAS * Resguardo de la integridad física del ciudadano y de sus bienes. * Entrega a las instancias correspondientes o al peticionario: Los dictámenes de condiciones de riesgo. Visto Bueno para el consumo y comercialización de artificios pirotécnicos y/o sustancias químicas Certificación de Condiciones y Medidas de Seguridad * Persona(s) capacitada(s) en Protección Civil. *Mejorar la Competencia del personal y el clima laboral. * Cumplimiento de los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad

NO DESEADAS - Llegada tardía a

llamados de emergencia.

- Ineficacia en el servicio.

- Deshonestidad de los servidores.

- Insatisfacción y quejas de la sociedad.

RETROALIMENTACIÓN Revisión del Vocal Ejecutivo, Revisión de Objetivos de Calidad, Medición de procesos, Satisfacción del Cliente, Atención a Quejas de la Ciudadanía). *Acciones Preventivas y Correctivas a los problemas presentados. *Análisis de resultados

Persona(s) con necesidad de recibir auxilio: *De bomberos. *De atención prehospitalaria. Petición del ciudadano para: * La determinación y valoración un riesgo potencial del tipo geológico. *Recibir capacitación en técnicas, condiciones y medidas de seguridad. *Conformidad respecto a la seguridad y ubicación del lugar para el consumo, almacenamiento o comercialización de explosivos, artificios pirotécnicos o sustancias químicas empleadas en los mismos *La verificación a los establecimientos en cuanto a condiciones y medidas de seguridad. * Mejorar la Competencia del personal y el clima laboral en la VEPC. *Determinación del grado de cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de calidad de la VEPC.

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Grado de comprensión de la política de calidad. Avance en el logro de los objetivos de calidad. Resultados de las auditorías internas y externas. Análisis de datos.

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2.- ESTABLECER UN PLAN DE CALIDAD DE UN PROCESO REPRESENTATIVO (CONTROL Y COMBATE DE EMERGENCIAS MUNICIPALES DEL H. CUERPO DE BOMBEROS) QUE CONTENGA TODOS LOS REQUISITOS DETECTADOS EN EL DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO. La siguiente propuesta de plan de calidad, permitirá a los integrantes de la organización visualizar en un documento todos los elementos que constituyen un proceso. A continuación se describen cada uno de los elementos del plan de calidad. Ver figura 11.

Titular del Proceso Es el área que posee el control absoluto del proceso y a las áreas que tienen influencia en él se les designa como “Segundo Titular”. Entradas Son los datos que activan los procesos de la VEPC, identificados como: Requisitos del Servicio. Son aquellas disposiciones legales o específicas de cada proceso que el ciudadano deberá cumplir para que la áreas de la organización otorguen el servicio.

Requisitos del cliente. Son aquellas expectativas o deseos de los clientes (internos y externos) respecto a los servicios esperados de la VEPC, como la atención inmediata de los servicios protección y prevención, el buen desempeño de los servidores públicos, la provisión de recursos humanos competentes y el monitoreo de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.

Transformación En esta fase del proceso los recursos transforman las entradas en salidas deseadas. Etapas de verificación Son las actividades operativas mas representativas del Proceso Principal, que aunadas a las actividades de apoyo y los recursos humanos, materiales y financieros, son la clave para trasformar de manera gradual los elementos de entrada en salidas deseadas. Las que para asegurar su exitosa continuidad tienen asociado un criterio de aceptación.

Criterio de aceptación Disposiciones que permiten aceptar o rechazar cada etapa de verificación, asegurando la eficacia de los Procesos.

Responsable Son los recursos humanos sobre los que recae la ejecución exitosa de las etapas de verificación, la aplicación de los criterios de aceptación y el llenado de los registros.

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Registros Es el documento que presenta los resultados obtenidos o proporciona evidencia de las actividades desempeñadas en cada etapa del proceso.

Validación La VEPC tiene procesos de prestación de servicio donde sus deficiencias se hacen aparentes cuando el servicio se ha prestado (la efectividad de un dictamen de riesgo a través del tiempo, las eficacia de las medidas de seguridad certificadas en un negocio o, evento masivo, el resguardo de la integridad de las personas por encima de sus bienes) por lo que para demostrar su capacidad para alcanzar los resultados planificados se tienen las siguientes disposiciones:

Criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos. Aprobación de equipos y calificación del personal. Uso de métodos y procedimientos específicos. Definición de los requisitos de los registros.

Recursos materiales y financieros Para que la VEPC desarrolle eficazmente sus programas y funciones, proporciona a través de la Coordinación Administrativa, los recursos humanos, financieros y materiales. Salidas Deseadas. Son los resultados de la transformación de los datos de entrada esperados por los usuarios de los servicios de la VEPC, entre los que podemos mencionar: Atención en el menor tiempo posible a cualquier llamado de emergencia Prehospitalaria. Estabilización y traslado del lesionado cuando requiera atención hospitalaria.

Interacción de Procesos Son los procesos que tienen relación estrecha con el proceso principal que se está planeando.

Actividades de Apoyo Serie de actividades documentadas que aportan valor a los procesos principales, así tenemos que: En Materia Jurídica Las áreas de la VEPC cuentan con apoyo jurídico para resolver las controversias de tipo legal que se suscitan entre el personal de la VEPC con personas externas a la organización.

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En Materia de Atención de Emergencias. Canalización de llamadas de emergencia de la ciudadanía naucalpense cuando suceden siniestros generados por la naturaleza o por el ser humano. Mantenimiento Correctivo de la Infraestructura. Son las acciones encaminadas a mantener en condiciones adecuadas de uso toda la infraestructura con la que cuenta. Los procedimientos que describen estas actividades son los siguientes: El mantenimiento correctivo y preventivo del parque vehicular de la VEPC. El mantenimiento correctivo del sistema de computo de la VEPC. El mantenimiento correctivo de Inmuebles de la VEPC. El mantenimiento de equipo manual mecánico de la VEPC. El mantenimiento de los equipos de comunicación. El control del almacén Adquisición de bienes y servicios en la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil. La VEPC compra de bienes o contrata servicios para la transformación de las entradas en salidas deseadas.

Objetivos de calidad e indicadores de medición de proceso El plan de calidad establece el Objetivo de calidad vigente para el año en curso así como los indicadores de medición de proceso.

Monitoreo Análisis y mejora. Medición de los procesos y del Sistema de Calidad La VEPC evalúa periódicamente el desempeño de las actividades de la organización y de su Sistema de Gestión de Calidad para determinar el grado de eficacia de la misma. La evaluación se realiza por medio de:

A. El proceso de auditorías internas. B. Revisión del vocal ejecutivo. C. La eficacia de objetivos de calidad. D. La medición de procesos. E. La satisfacción del cliente. F. Atención de quejas de la ciudadanía. G. Control de servicio no conforme. H. Acciones preventivas y correctivas a los problemas presentados.

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99

3.- GENERAR Y APLICAR PARA EL PROCESO DE CONTROL Y COMBATE DE EMERGENCIAS MUNICIPALES DEL H. CUERPO DE BOMBEROS UNA METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE INFORMACIÓN POR MEDIO DE UN FORMATO ESTANDARIZADO QUE CONTENGA TODOS LOS REQUISITOS IDENTIFICADOS EN EL DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO. La siguiente propuesta permite estandarizar el análisis de información del H. Cuerpo de bomberos y tiene el objeto de registrar los datos que se generan de manera continua en el desarrollo del proceso de control y combate de emergencias municipales y transformarlos en información de utilidad. La premisa básica es la adopción de criterios de acción que permitan tomar las acciones preventivas o correctivas que eviten la ocurrencia o recurrencia de problemas que afecten el desempeño de la organización. Cabe aclarar que la metodología propuesta en el formato excede los requisitos que la norma ISO 9001:2000, establece para el análisis de información como elemento de entrada de la mejora continua. A continuación de describen los elementos que componente al análisis de información del formato de la figura 12. SATISFACCIÓN DE LA CIUDADANÍA Concentra los resultados de la percepción ciudadana sobre los servicios que presta el H. Cuerpo de Bomberos y los criterios de acción que se deberán tomar para la implementación de acciones preventivas y correctivas. Este aspecto también registra las quejas de la ciudadanía y las acciones correctivas y preventivas que se tomaron para evitarlas o corregirlas. CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS DEL SERVICIO Este aspecto le permite al H. Cuerpo de Bomberos tener presente los requisitos que debe cumplir el ciudadano y la organización para garantizar la calidad de los servicios y en caso necesario implementar las acciones correctivas y preventivas. CARACTERÍSTICAS Y TENDENCIAS DE LOS PROCESOS Y LOS PRODUCTOS Esta parte permite monitorear la tendencia del avance de los objetivos de calidad e indicadores de medición de proceso y los criterios de acción para tomar acciones correctivas y preventivas que eviten que el proceso se salga de control. También se incluye un recuento de los productos o servicios no conformes proporcionados de modo que se tomen las acciones preventivas o correctivas necesarias. ANÁLISIS DE PROVEEDORES Esta parte considera el desempeño de los proveedores de los productos que son necesarios para el desarrollo del proceso, aquí también se incluyen los criterios de acción para tomar las acciones correctivas y preventivas necesarias.

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ESTATUS DE ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS Esta parte registra un record de las acciones preventivas y correctivas que el H. Cuerpo de Bomberos generó anteriormente o como producto del actual análisis. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MEJORA Esta parte registraran aquellos aspectos donde se pueden plantear objetivos que mejoren el desempeño de la organización y de esta forma activar el proceso de mejora continua. CONCLUSIONES GENERALES: Aquí se concluirá en base a la información analizada si la organización es eficaz o no. Esta información podrá ser utilizada para detectar las áreas de oportunidad para la realización de la mejora continua y mantener dentro de control los procesos.

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4.- ESTABLECER UN PROCESO DOCUMENTADO PARA LA MEJORA CONTINUA CON BASE A LOS REQUISITOS DETECTADOS EN EL DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO. Empleando el formato del Plan de Calidad se establece la propuesta de proceso de mejora continua. Ver figura 13.

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CAPÍTULO 5 IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS AL SISTEMA

Las acciones de mejora generadas en el capitulo cuatro se implementaron en el H. Cuerpo de Bomberos para que fueran conocidas por los miembros de esta área y pudieran ser evaluadas durante una auditoría interna que se aplicó de manera extraordinaria y con base en los resultados obtenidos validáramos el proceso de mejora continua que se ha seguido en el presente estudio, lo que asegurará la permanencia en el tiempo de esta actividad en la VEPC. 5.1 EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS Para confirmar que el problema y sus causas raíz han sido eliminados o sus efectos disminuidos y que la solución ha funcionado se realizó una auditoria interna extraordinaria al H. Cuerpo de Bomberos para verificar la efectividad de las acciones para lo cual se realizaron las siguientes actividades:

1. Objetivo de la auditoría: Se evaluó la efectividad del sistema de gestión de calidad en el enfoque de procesos, la planeación de la calidad y el análisis de datos tendiente a la mejora continua de la organización.

2. Alcance de la auditoría: Abarcó al proceso de Control y combate de

emergencias municipales del H. Cuerpo de Bomberos y a las actividades de apoyo referidas en los procedimientos del sistema de gestión de calidad de la VEPC.

3. Documentos de referencia: Manual de calidad; Procedimientos (auditorias

internas y certificación de auditores del sistemas de gestión de calidad), Plan de calidad y análisis de datos:

4. Auditor: La auditoría se llevó a cabo por un solo auditor que fue el

Coordinador de Gestión de Calidad de la VEPC.

5. Ejecución de la auditoria y documentación de las deficiencias encontradas: Las evidencias fueron obtenidas a través de una entrevista entre el auditor y el auditado, para esto se utilizó la lista de verificación (Ver la tabla 15), además de la verificación de los documentos mostrados por el auditado y la observación de actividades y condiciones del área involucrada.

107

108

5.1.1 CALIFICACIÓN DE NO CONFORMIDADES

Para la calificación de los hallazgos de la auditoria se emplearon los siguientes criterios43: Se considera una No-conformidad mayor por:

Incumplimiento total en el sistema de gestión de calidad de un requisito de la norma ISO 9001:2000.

Un número considerable de no conformidades menores contra un

requerimiento, lo puede representar el incumplimiento total del sistema y por esto debe ser considerado como una no-conformidad mayor.

Cualquier incumplimiento que pudiera dar como resultado una falla o

reducir considerablemente la calidad del servicio para lo cual fue diseñado.

Un incumplimiento que a juicio y experiencia del auditor indique que puede dar como resultado una falla en el sistema de gestión de calidad o reducir considerablemente la habilidad para asegurar el control de los procesos y los servicios prestados por la organización.

No-conformidad menor

Es un incumplimiento a un requisito de la norma ISO 9001:2000 que a juicio y experiencia del auditor considera que no dará como resultado la falla en el sistema de gestión de calidad o que no reducirá su habilidad para asegurar el control de los procesos y productos.

Observaciones

Un hallazgo que a juicio y experiencia del auditor no impacta de manera relevante en el sistema de gestión de calidad, pero puede ser tomada como un área de mejora.

5.1.2 RESULTADO DE LA AUDITORÍA

COMO RESULTADO DE LA EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA NO DETECTARON NO CONFORMIDADES NI OBSERVACIONES (ver lista de verificación en la tabla 16).

43Tomado de: Procedimiento número cuatro de gestión de calidad de la VEPC (VEPC-GC-04) Auditorías internas Rev. 2, 2003, pp. 12.

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5.2 CONCLUSIONES DE LA AUDITORÍA La auditoría interna ha revelado que las acciones de mejora implementadas en el H. Cuerpo de Bomberos han sido eficaces como lo revelan los siguientes resultados: En el H. Cuerpo de Bomberos se está trabajando con un adecuado enfoque de procesos lo que implica que ahora se identifican los procesos principales de la organización y su clasificación en procesos de prevención (formación y evaluación en protección civil y verificación de condiciones de seguridad) y los de protección (control y combate de emergencias y servicios de atención Prehospitalaria). Se identifican las entradas del proceso como son los requisitos que la organización establece para otorgar el servicio (llamada de emergencia, canalización del servicio y normatividad aplicable) y los del cliente (atención inmediata a la(s) persona(s) con necesidad de recibir auxilio de bomberos y la honestidad de los bomberos), que son transformadas por medio de una serie de etapas que tienen asociado un criterio de aceptación que emplean recursos (humanos, técnicos y financieros) para obtener las siguientes salidas:

a) Combate exitoso en el menor tiempo posible a cualquier llamado de emergencia de bomberos. b) Estabilización, traslado e ingreso hospitalario (cuando se requiera) del lesionado o lesionados. c) Entregar cuando se requiera por el interesado, sus familiares, aseguradora, o un apoderado legal: Copia del parte prehospitalario, constancia de servicios de fuga de gas L. P., constancia de servicio de bomberos (formato libre).

Además de que existe una retroalimentación por medio de auditorías internas (semestral), auditorías externas (semestral), revisión del Vocal Ejecutivo (semestral), entre otras. El plan de calidad representa una valiosa guía que interrelaciona todos los elementos del sistema de gestión de calidad bajo un enfoque de procesos lo que ha permitido a los miembros del H. Cuerpo de Bomberos entender de una manera sencilla la esencia de un sistema de calidad con base a la norma ISO 9001: 2000 y como consecuencia se mejoró la calidad del servicio prestado. Con la implementación de una metodología de análisis de datos se logró que H. Cuerpo de Bomberos cumpliera al 100% en la eficacia de la ejecución del proceso de CONTROL Y COMBATE DE EMERGENCIAS MUNICIPALES esto es una consecuencia de que se está monitoreando de manera continua la tendencia del proceso y gracias el empleo de los criterios de acción se pueden generar las acciones correctivas o preventivas si los resultados son desfavorables o potencialmente desfavorables y la ventaja principal es que como conclusión del

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análisis de datos ya se está evaluando dónde se puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de calidad y prueba de ello es que existen los proyectos de mejora para la ejecución de simulacros para las épocas de sequía (incendios de pastizales) y para la época de lluvias (inundaciones) y la posibilidad de reducir los tiempos de arribo de las unidades de emergencia con una nueva subestación de bomberos ubicada cerca de las Torres de Satélite. En cuanto al proceso de mejora continua ha revelado hasta el momento su efectividad porque precisamente se ha aplicado en el presente estudio y con los resultados favorables de la auditoría estamos en posición de seguir con la etapa de implementación y normalización de la nueva solución a la totalidad de la VEPC. confiamos que en la última etapa del proceso de mejora continua referente a la evaluación de la eficacia que requiere de un tiempo mayor de madurez (seis meses) los resultados sigan siendo favorables. 5.3 IMPLEMENTACIÓN Y NORMALIZACIÓN DE LA MEJORA En esta etapa se implementarán y normalizarán las acciones de mejora al resto de áreas de la VEPC, los cambios realizados al sistema de gestión de calidad se listan a continuación: 1.- Se actualizó en el manual de calidad la nueva definición de los procesos principales de la VEPC. 2.- Se establecieron e implementaron en las áreas correspondientes los planes de calidad para los siete proceso restantes de la VEPC. 3.- La metodología para el análisis de información es seguida de manera sistemática por el resto de las áreas de la organización. Para efectos del presente estudio se incluye la de un proceso de prevención (FORMACIÓN Y EVALUACIÓN EN PROTECCIÓN CIVIL) ya que no hay grandes diferencias en su aplicación con el resto de las áreas. 4.- El proceso para la mejora continua se estableció como una guía para la ejecución de los proyectos de mejora que surjan en toda la organización. Los planes de calidad de los siete procesos restantes y el análisis de datos del proceso de FORMACIÓN Y EVALUACIÓN EN PROTECCIÓN CIVIL se presentan en el apéndice A.

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5.4 EVALUACIÓN DE LA EFICACIA Para evaluar la eficacia de las acciones de mejora se aplicará la tabla de control de la eficacia, que está basada en ciclo de Deming y cuya forma de aplicación se explica en las siguientes líneas:

Planear: Mantener un compromiso hacia la calidad de cada una de las áreas de la organización por medio del planteamiento de los objetivos de calidad con base al análisis de información. Hacer: Desarrollar los procesos conforme a los planes de calidad y registrar los avances de los objetivos de calidad obtenidos por medio del análisis de información. Verificar: Comparar los resultados obtenidos contra lo programado. Actuar: Emprender acciones preventivas o correctivas si los resultados obtenidos no corresponden a lo programado, de ser necesario se podrían replantear los objetivos y el ciclo se repite de manera recurrente.

En la tabla 17 se muestra una tabla de control cuyos datos son solo un ejemplo de llenado de la misma comparar con tabla 13 (DEFICIENCIAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Y SUS CAUSAS RAÍZ). . Esta ultima etapa da fin al proceso de mejora continua aplicada en el H. Cuerpo de bomberos, como se ha visto hasta aquí las acciones realizadas están logrando visualizar oportunidades de mejora como producto del análisis de datos que se podrán concretar con el proceso de mejora continua que se integrará al sistema de gestión de calidad de la VEPC. 5.5 SEGUIMIENTO DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA Por lo que respecta al seguimiento de la efectividad de las propuestas de mejora implementadas en la totalidad de la organización, se ha realizado por medio de las actividades de mantenimiento del sistema de gestión de calidad, descritas en el capitulo 2 del presente trabajo, cuyos avances se describen en la tabla 18.

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TABLA 18

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD APARTIR DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS MEJORAS

ACTIVIDAD AVANCE LOGRADO

REVISIÓN DE OBJETIVOS DE CALIDAD E

INDICADORES DE MEDICIÓN DE PROCESO

En la medición del grado de avance logrado en el cumplimiento de los objetivos de calidad de la VEPC, se logró obtener una eficacia del 100% al cierre del año 2005.

PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS E

INDICADORES DE MEDICIÓN DE PROCESO

Como resultado del análisis de información la totalidad de las áreas de la VEPC replantearon, para el año 2006, sus objetivos e indicadores de medición de proceso reduciendo los tiempos de respuesta en los servicios proporcionados.

MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LA

SOCIEDAD

los resultados de las encuestas de satisfacción obtuvieron un porcentaje total de satisfacción del 99.85%, con ninguna queja.

ACCIONES PREVENTIVAS Cada área ha registrado por lo menos una acción preventiva.

AUDITORÍA INTERNA En la última auditoría interna se obtuvo un resultado de cero no conformidades.

AUDITORÍA EXTERNA En la última auditoría externa se obtuvo un resultado de cero no conformidades.

Finalmente podemos anunciar que con base en los resultados antes mencionados durante y los resultados de la última visita de vigilancia (auditoría externa) por parte del organismo certificador en la que se evaluó la efectividad del sistema de gestión de calidad en lo referente a: Eficacia en la ejecución de los servicios bajo un enfoque de procesos y la mejora continua de los procesos como producto del análisis de información, obteniéndose como resultado cero no conformidades, lo que nos permite afirmar que sí se cumplió el objetivo general de esta tesis: Como resultado del trabajo de tesis, se orientará el sistema de gestión de calidad de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil del municipio de Naucalpan de Juárez hacia la mejora continua, de modo que se mejore la eficacia en la ejecución de los procesos de la organización de manera recurrente, impactando en la calidad de los servicios prestados.

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CONCLUSIONES Los resultados obtenidos en el presente estudio han sido favorables desde el cumplimiento de cada uno de sus objetivos específicos, así tenemos que, la autoevaluación con base en la norma ISO 9004: 2000 nos permitió conocer las causas raíz de las deficiencias declaradas en el planteamiento del problema y concluir que el sistema de gestión de calidad no era eficaz. En lo que respecta a las propuestas de mejora implementadas y evaluadas por medio de una auditoría interna, los resultados también fueron satisfactorios porque no se detectaron no conformidades y en lo que respecta al plan de mejora continua que permite mejorar de manera recurrente el sistema de gestión de calidad, ya está incorporado y junto con el análisis de información están generando proyectos de mejora en todas las áreas de la VEPC. Como consecuencia de lo anterior, el objetivo general del estudio referente a orientar el actual sistema de gestión de calidad de la Vocalía Ejecutiva de Protección Civil del Municipio de Naucalpan de Juárez hacia la mejora continua, ha sido exitoso porque la organización ha emprendido los siguientes cambios:

1. Al tener un enfoque claro de procesos se han identificado de manera clara las expectativas de los clientes (ciudadanos) y con ello se logra brindar servicios de calidad.

2. Producto del análisis de datos se ha vigilado la tendencia de los procesos

en lo referente a satisfacción ciudadana, requisitos del cliente, avance de objetivos de calidad, cumplimiento de indicadores de medición de proceso, servicio no conforme, desempeño de proveedores y la oportunidad de emprender proyectos de mejora. Esto permite que los procesos de la organización sean autorregulables porque al emprenderse acciones preventivas y correctivas que evitan la ocurrencia o recurrencia de problemas se garantiza la eficacia y se orientan los esfuerzos hacia la mejora continua.

3. Los planes de calidad implementados son la llave que permite a cualquier

miembro de la organización conocer los requisitos del ciudadano, la organización y la normatividad aplicable por medio de un enfoque de procesos, donde los criterios de aceptación permiten vigilar las etapas de conformación de cada servicio lo que evita la obtención de productos y servicios no conformes.

4. Ahora las mejoras son el resultado de un análisis y no producto de no

conformidades y se pueden concretar por medio una metodología para la implementación de la mejora continua que ya demostró su eficacia en el presente trabajo.

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En pocas palabras podemos afirmar que la organización ha superado la etapa de cumplimiento de sus procesos para arribar hacia la mejora continua. Es de resaltarse que la metodología de autoevaluación como la de implementación de la mejora continua propuestas por la norma ISO 9004:2000 no representó ningún desembolso adicional de recursos para la VEPC ya que se emplearon los recursos internos y no se requirió de la ayuda de asesores externos. Por otro lado creemos que la metodología de análisis de datos producto de este trabajo puede ser tomada como base por cualquier organización, que aún no ha podido transformar los datos que se generan en sus procesos, en información que le permita tomar decisiones y emprender acciones de mejora continua. Finalmente, creemos que a partir de presente trabajo se pudiera desarrollar otro que permita mejorar la eficiencia de la organización.

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BIBLIOGRAFÍA KAST, Fremont E. y ROSENZWEIG, James E., Administración en las organizaciones, México, Mc Graw-Hill,1988. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz, Administración, México, Mc Graw-Hill,1990. GONZÁLEZ GONZÁLEZ, Carlos, Calidad Total, México, Mc Graw-Hill, 1996. ACLE TOMASINI, Alfredo, Planeación estratégica y control total de calidad, un caso real hecho en México, México, Grijalbo, 1990. LAZOS MARTÍNEZ, Rubén J, Guía para documentar procedimientos, México, Centro Nacional de Metrología, 2001. LAMPRECHT, James L, ISO 9000 en la pequeña empresa, manual de implementación, México, Panorama, 1996. DESSLER, Gary, Administración de personal, México, Pearson Prentice Hall, 2001. W. PEACH, Robert, The Memory Jogger 9000/2000, USA, GOAL/QPC, 2000. ROTHERY, Brian, ISO 9000, México, Panorama, 1997. CHASE, Richard B., Administración de producción y operaciones, manufactura y servicios, Colombia, Mc Graw–Hill, 2000. BRASSARD, Michael, The Memory Jogger, e pocket guide of tools for continuous improvement, USA, GOAL/QPC, 1991. Norma Mexicana NMX-CC-9000-IMNC-2000, Sistemas de Gestión de Calidad – Fundamentos y Vocabulario. Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A. C. Norma Mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000, Sistemas de Gestión de Calidad – Requisitos. Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A. C. Norma Mexicana NMX-CC-9004-IMNC-2000, Sistemas de Gestión de Calidad – Directrices para la mejora del desempeño. Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A. C. Sistema de Evaluación de proveedores, Mercedes-Benz, México. 1997. Monografía de Naucalpan 2003-2006, Díptico informativo. Unidad de comunicación social.

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http://www.monografias.com/trabajos11/admyorg/admyorg.shtml. http://www.iso.ch. http://alarcos.inf-cr.uclm.es/doc/calidad/capitulo03.ppt. http://www.naucalpan.gob.mx.

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APÉNDICE A PLANES DE CALIDAD PROCESOS:

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PETICIONES DE RIESGO. SERVICIOS DE ATENCIÓN PREHOSPITALARIA A LA CIUDADANIA. CONFORMIDAD RESPECTO A LA SEGURIDAD Y UBICACIÓN DEL

LUGAR PARA EL CONSUMO, ALMACENAMIENTO O COMERCIALIZACIÓN DE EXPLOSIVOS, ARTIFICIOS PIROTÉCNICOS O SUSTANCIAS QUÍMICAS EMPLEADAS EN LOS MISMOS.

FORMACIÓN Y EVALUACIÓN EN PROTECCIÓN CIVIL. VERIFICACIÓN DE CONDICIONES DE SEGURIDAD. DESARROLLO DE COMPETENCIAS. AUDITORÍAS INTERNAS

ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DEL PROCESO DE FORMACIÓN Y EVALUACIÓN EN PROTECCIÓN CIVIL

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