INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL -...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN EMPRESAS EMERGENTES BASADAS EN TIC’S SOCIALMENTE RESPONSABLES. CASO DE ESTUDIO “PÁSELE MARCHANTA” T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN P R E S E N T A: LESLIE JESSICA PÉREZ CISNEROS DIRECTOR DE TESIS DR. MAURICIO PROCEL MORENO CIUDAD DE MÉXICO, 2017
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA
Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
EMPRESAS EMERGENTES BASADAS EN TIC’S
SOCIALMENTE RESPONSABLES.
CASO DE ESTUDIO “PÁSELE MARCHANTA”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A:
LESLIE JESSICA PÉREZ CISNEROS
DIRECTOR DE TESIS
DR. MAURICIO PROCEL MORENO
CIUDAD DE MÉXICO, 2017
i
Acta de Revisión de Tesis
ii
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
Carta Cesión de Derechos
En la Ciudad de México, siendo el día 28 del mes de Septiembre de 2017, la
que suscribe Leslie Jéssica Pérez Cisneros, alumna del Programa de Maestría
en Administración, con número de registro B150770 adscrita a la Sección de
Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA, manifiesta que es la
autora intelectual del presente trabajo de tesis, bajo la dirección del Dr.
Mauricio Jorge Procel Moreno, y cede los derechos del trabajo de tesis
titulado: Empresas Emergentes basadas en TIC’s Socialmente Responsables.
Caso de Estudio “Pásele Marchanta”, al Instituto Politécnico Nacional para
su difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual,
gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso de la autora y/o el director
de trabajo. Éste puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección
electrónica: [email protected]. Si el permiso se otorga, el
usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del
mismo.
______________________________
Nombre y firma de la alumna.
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
iii
Agradecimientos
Al Dr. Mauricio Procel, por la confianza, libertad, enseñanzas y orientación.
Estoy profundamente agradecida.
Al Dr. Ángel Rivera, por darme el reto que necesitaba.
A la Dra. Guadalupe Obregón, por su constancia y visión siempre positiva.
Al Mtro. Francisco Cosío, por su disposición amable a leerme y escucharme.
Al Mtro. Jesús Manuel Reyes, por su confianza y enseñanzas.
A mis profesores: Dr. Eduardo Gutiérrez, Dr. Sergio Jiménez, Dr. Ignacio Reyes,
Mtro. Abraham Gordillo, Dra. Martha Jiménez y por supuesto, Mtro. Guillermo
Pérez. No sólo son investigadores y profesores geniales, también son grandes
personas. Los admiro mucho.
A Dulce, Diana y Alma. Ustedes siempre me han inspirado.
A Anne, Cristina, Daniel, Erica, Liz, Sam, Víctor y Zai. Gracias por creer en mí
más que yo misma.
A mi socio Mario, por reunirse un día conmigo para tomar un café, comer
una dona y emprender.
Für Thorsten, mein Lieblingsort ist bei dir.
iv
Dedicatorias
Cuando era pequeña, le pregunté a mi papá como le hacía Santa Claus
para entregar todos los obsequios a todos los niños del mundo en una sola
noche. Él comenzó a explicarme el movimiento de rotación de la tierra, por
el cual no es navidad en todo el mundo al mismo tiempo, también
mencionó algo sobre la velocidad de la luz, a la cual viajan los renos que
jalan el trineo… Como no entendí nada, hice la misma pregunta a mi mamá,
y ella contestó que era por magia.
Él y Ella son los padres perfectos para mí, juntos me dieron la vida, juntos me
mantuvieron en ella y juntos formaron a la persona que soy.
Con todo mi amor, a ustedes.
v
Resumen
La tesis realizada en la Maestría en Administración es un estudio de caso que
tuvo como objetivo entender cómo funcionaba la startup “Pásele
Marchanta”, dedicada al comercio de artesanías mexicanas, por medios
electrónicos mediante un modelo de responsabilidad social corporativa.
Para ello, en primer lugar se revisó la teoría existente, referente a las Empresas
Emergentes y la Responsabilidad Social Corporativa; a continuación se
estudió el ecosistema de las startups a nivel global; después se analizó la
empresa desde Enero del 2016 y hasta Enero del 2017 con una perspectiva
de análisis cualitativa y descriptiva, enfocada en sus procesos; y finalmente
se realizó una propuesta para guiarla en su etapa temprana de vida, con
base al perfil competitivo, evaluación de los factores, cuadro de mando
integral, indicadores de desempeño y responsabilidades, así como análisis
de escenarios. Uno de los hallazgos más relevantes, es que México era un
destino altamente competitivo para el desarrollo de empresas disruptivas
basadas en Tecnologías de Información y Comunicación a nivel global,
contando con mentorías, talleres y espacios para hacer trabajo en redes,
entre otros, pero con poca inversión tanto pública como privada. Se
observa entonces, que el desarrollo de diversas fuentes de financiamiento,
así como el aprovechamiento de los apoyos que sí existen, es de
fundamental importancia para el desarrollo de la innovación que permitirá
que México sea un país más incluyente.
Palabras clave: Responsabilidad Social, Startups, Tecnologías de
Información y Comunicación, Emprendimiento.
vi
Summary:
The thesis carried out in the Masters in Administration is a case study that
aimed to understand how does the startup "Pásele Marchanta", dedicated
to the commerce of Mexican handicrafts by e-commerce through a
corporate social responsibility model works. In order to do so, it was first
reviewed the existing theory regarding emerging companies and corporate
social responsibility; afterwards the ecosystem of the startups at global level
was studied; the company was then analyzed from January 2016 to January
2017 with a qualitative and descriptive analysis perspective focused on its
processes; and finally a proposal was made to guide it in its early life, based
on the competitive profile, factor evaluation, integral scorecard,
performance indicators and responsibilities, as well as scenario analysis. One
of the most relevant findings is that Mexico was a highly competitive
destination for the development of disruptive enterprises based on
Information and Communication Technologies at a global level, with
mentoring, workshops and spaces to work in networks, among others, but
with few public nor private investment. It is observed that the development
of various sources of financing and the use of existing support is of
fundamental importance for the development of innovation that will make
Mexico a more inclusive country.
Keywords: Corporate Social Responsibility, Startups, Information and
Communication Technologies for Development, Entrepreneurship.
vii
Tabla de Contenido
Acta de Revisión de Tesis ...................................................................................... i
Carta Cesión de Derechos ...................................................................................ii
Agradecimientos ................................................................................................... iii
Dedicatorias .......................................................................................................... iv
Resumen ................................................................................................................. v
Summary: ............................................................................................................... vi
Tabla de Contenido ........................................................................................... vii
Tabla de Ilustraciones .......................................................................................... xii
I. Introducción. .......................................................................................................... 1
I.1 Planteamiento del Problema. ........................................................................ 1
I.2 Justificación....................................................................................................... 2
I.3 Pregunta de Investigación. ............................................................................ 3
I.4 Objetivo General.............................................................................................. 3
I.5 Objetivos Específicos. ...................................................................................... 3
I.6 Alcances y Limitaciones del Estudio. ............................................................ 4
Capítulo 1. Situación social y económica actual de México. .......................... 5
1.1 Pobreza en México. ........................................................................................ 6
1.2 Trabajo. ........................................................................................................... 10
Capítulo 2. Estado del Arte de las Empresas Emergentes Basadas en TIC’s y
la Responsabilidad Social Corporativa ............................................................... 12
2.1 Empresas Emergentes. ................................................................................. 12
2.1.1 Concepto ................................................................................................ 12
viii
2.1.2 Antecedentes y Relevancia ................................................................ 14
2.1.3 Enfoques existentes ................................................................................ 18
2.1.4 Características y elementos ................................................................. 20
2.2 Responsabilidad Social Corporativa ......................................................... 23
2.2.1 Concepto ................................................................................................ 24
2.2.2 Antecedentes ......................................................................................... 24
2.2.3 Debate ..................................................................................................... 25
2.2.4 El problema agente-principal .............................................................. 26
2.2.5 Riesgo Social ........................................................................................... 27
Capítulo 3. Los Ecosistemas Mundiales de Startups .......................................... 30
3.1 Startups en el mundo. .................................................................................. 30
3.1.1 Silicon Valley. Estados Unidos de América. .................................... 34
3.1.2 New York. Estados Unidos de América. .......................................... 35
3.1.3 Los Ángeles. Estados Unidos de América. ...................................... 36
3.1.4 Boston. Estados Unidos de América. ............................................... 37
3.1.5 Tel Aviv. Israel. ..................................................................................... 38
3.1.6 Londres. Reino Unido. ........................................................................ 38
3.1.7 Chicago. Estados Unidos de América. ........................................... 39
3.1.8 Seattle. Estados Unidos de América................................................ 40
3.1.9 Berlín. Alemania. ................................................................................. 41
ix
3.1.10 República de Singapur. ................................................................. 41
3.2 La escena Startup en Berlín ......................................................................... 42
3.2.1 Datos Generales ..................................................................................... 42
3.2.2 Capital Humano ..................................................................................... 43
3.2.3 Industria de las Startups ......................................................................... 48
3.2.4 El ecosistema global de las Startups. Industrias relacionadas y de
soporte .............................................................................................................. 49
3.3 La escena Startup en México. .................................................................... 52
3.3.1 Datos Generales ..................................................................................... 52
3.3.2 Evolución del ecosistema en México ................................................. 54
3.3.3 Estrategias de Desarrollo ....................................................................... 55
Capítulo 4. Metodología. ...................................................................................... 57
4.1 Tipo de Investigación. .................................................................................. 57
4.2 Etapas de la Investigación, instrumentos y análisis ................................. 58
4.2.1 Observación ........................................................................................ 59
4.2.2 Análisis de literatura ........................................................................... 59
4.2.3 Trabajo de campo. ............................................................................ 61
4.2.4 Desarrollo de propuesta .................................................................... 66
4.3 Consideraciones éticas................................................................................ 69
Capítulo 5. Caso de Estudio “Pásele Marchanta” ............................................ 71
5.1 Historia. ............................................................................................................ 71
x
5.2 Descripción del Negocio ............................................................................. 71
5.3 Filosofía Corporativa. .................................................................................... 72
5.3.1 Misión. ................................................................................................... 72
5.3.2 Visión. .................................................................................................... 72
5.3.3 Valores. ................................................................................................. 72
5.3.4 Política de Integridad. ....................................................................... 72
5.4 Estructura Organizacional. .......................................................................... 73
5.5 Vista General de la Empresa. .................................................................. 74
5.6 Cadena de Suministro .............................................................................. 74
5.6.1 Obtención. .......................................................................................... 75
5.6.2 Transformación. .................................................................................. 75
5.6.3 Distribución. ......................................................................................... 75
5.7 Instalaciones. ............................................................................................. 75
5.7.1 Espacio virtual ..................................................................................... 76
5.7.2 Espacio físico. .......................................................................................... 77
5.8 Procesos. ..................................................................................................... 77
5.8.1 Proceso General y Funcionalidad ................................................... 77
5.8.2 Proceso Cliente ................................................................................... 80
5.8.3 Proceso Para Nuevos Proveedores ................................................. 86
5.8.4 Proceso Para Proveedores Existentes .............................................. 90
5.8.5 Proceso para Administradores ......................................................... 94
xi
Capítulo 6. Propuesta estratégica para la Startup Pásele Marchanta. ...... 100
6.1 Matrices. ................................................................................................... 100
6.1.1 Matriz Del Perfil Competitivo ........................................................... 100
6.1.2 Matriz de Evaluación de los Factores ........................................... 101
6.2 Cuadro de Mando Integral. .................................................................. 103
6.3 Indicadores de Desempeño y Responsabilidades. ........................... 104
6.4 Escenarios ................................................................................................. 106
6.5. Otras recomendaciones ........................................................................... 109
6.5.1. Introducción ......................................................................................... 110
6.5.2. Friends, Family and Fools. (Amigos, familia y tontos) ..................... 110
6.5.3. Solicitud de Financiamiento. ............................................................. 111
II. Conclusiones y Reflexiones Finales. ............................................................ 112
III. Futuras Investigaciones................................................................................. 113
Referencias Bibliográficas ................................................................................... 115
xii
Tabla de Ilustraciones
Ilustración 1. Dimensiones de la pobreza) ............................................................ 6
Ilustración 2. Presupuesto destinado a Desarrollo Social ................................... 8
Ilustración 3. Presupuesto destinado a Desarrollo Económico ......................... 8
Ilustración 4. Valores del viejo poder vs. Valores del nuevo poder ................ 23
Ilustración 5. Información asimétrica ................................................................... 27
Ilustración 6. Tipos de Riesgos Sociales. ............................................................... 28
Ilustración 7. Startups mundiales. ......................................................................... 30
Ilustración 8. Empresas tradicionales y equivalencia disruptiva. .................... 31
Ilustración 9. El Ranking de los Ecosistemas de Startups Globales.................. 32
Ilustración 10. Top 10 ecosistemas de startups mundiales. .............................. 33
Ilustración 11. Datos Generales Silicon Valley. ................................................... 35
Ilustración 12. Distribución de las Startups en Silicon Valley. ............................ 35
Ilustración 13. Datos Generales New York. ......................................................... 36
Ilustración 14. Datos Generales Los Ángeles. ..................................................... 37
Ilustración 15. Datos Generales Boston. .............................................................. 37
Ilustración 16. Datos Generales Tel Aviv. ............................................................. 38
Ilustración 17. Datos Generales Londres. ............................................................ 39
Ilustración 18. Datos Generales Chicago. .......................................................... 40
xiii
Ilustración 19. Datos Generales Seattle. .............................................................. 41
Ilustración 20. Datos Generales Singapur. .......................................................... 42
Ilustración 21. Datos Generales Berlín. ................................................................. 43
Ilustración 22. Gráfica de Resultados. Situación Laboral Actual .................... 45
Ilustración 23. Gráfica de Resultados. Situación Laboral Deseada ............... 45
Ilustración 24. Gráfica de Resultados. Percepción del cambio desde el
pasado ..................................................................................................................... 46
Ilustración 25. Gráfica de Resultados. Percepción del cambio al futuro ...... 46
Ilustración 26. Gráfica de resultados. Situación Laboral Futura ...................... 47
Ilustración 27. Industria de Soporte para las Startups.) ..................................... 51
Ilustración 28. Línea del tiempo del ecosistema Startup en México. ............. 54
Ilustración 29. Etapas de la Investigación ........................................................... 58
Ilustración 30. EStructura Organizacional de Pásele Marchanta.................... 73
Ilustración 31. Vista General de Pásele Marchanta .......................................... 74
Ilustración 32. Cadena de Suministro Pásele Marchanta ................................ 75
Ilustración 33. Ejemplo de Sitio Web 1. ................................................................ 76
Ilustración 34. Ejemplo de Sitio Web 2. ................................................................ 76
Ilustración 35. Ejemplo de Sitio Web 3. ................................................................ 76
Ilustración 36. Ejemplo de Sitio Web 4. ................................................................ 76
Ilustración 37. Planograma de Oficinas .............................................................. 77
xiv
Ilustración 38. Proceso General y Funcionalidad de Pásele Marchanta ...... 78
Ilustración 39. Flujograma General de Pásele Marchanta .............................. 79
Ilustración 40. Proceso del Cliente de Pásele Marchanta ............................... 80
Ilustración 41. Vista Web del Cliente 1.1 ............................................................. 85
Ilustración 42. Vista Web del Cliente 1.2 ............................................................. 85
Ilustración 43. Vista Web del Cliente 1.3 ............................................................. 86
Ilustración 44. Proceso para Nuevos Proveedores ............................................ 86
Ilustración 45. Vista Web del Proveedor 2.1 ....................................................... 89
Ilustración 46. Vista Web del Proveedor 2.2 ....................................................... 90
Ilustración 47. Proceso para Proveedores Existentes ........................................ 91
Ilustración 48. Proceso para Administradores .................................................... 94
Ilustración 49. Matríz del Perfil Competitivo ...................................................... 100
Ilustración 50. Matríz de Evaluación de los Factores ....................................... 102
Ilustración 51. Cuadro de Mando Integral ....................................................... 103
Ilustración 52. Indicadores de Desempeño y Responsabilidades ................ 105
Ilustración 53. Escenario Sin Cambio. Temas Independientes ...................... 106
Ilustración 54. Dos Escenarios con Problemas Sociales .................................. 107
Ilustración 55. Tres Escenarios Con Problemas Tecnológicos. ....................... 108
Ilustración 56. Escenario De Dimensión Única Con Problemas Económicos ....... 109
1
I. Introducción.
En esta primera parte, se describirá la investigación a realizar, así como sus
generalidades. Para empezar, se planteará el problema, a continuación, se
describirá la pregunta de investigación y por último se definirá el objetivo de
la tesis.
I.1 Planteamiento del Problema.
De acuerdo con el Plan Nacional de Desarrollo 2015, y según cifras del
Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social
(CONEVAL) del 2010, el 46.2% de la población se encontraba en
condiciones de pobreza, lo que indica que casi la mitad de la población no
dispone de ingresos suficientes para adquirir los bienes y servicios que
requiere para satisfacer sus necesidades, y no ejerce al menos uno de los
siguientes derechos sociales: educación, acceso a los servicios de salud, a
la seguridad social, calidad y espacios de la vivienda, a servicios básicos en
la vivienda y acceso a la alimentación. Dentro de este 46.2%, se acentúa
que un 10.4% de la población nacional se encuentra en pobreza extrema.
Se informa también que en el 40% de los municipios del país, el porcentaje
de la población pobre es mayor al 75%, siendo la mayor parte municipios
pequeños, en localidades rurales y con altos porcentajes de población de
habla indígena (Coneval, 2015); pertenecientes a alguno de los 68 pueblos
indígenas que actualmente se tienen identificados (Comisión Nacional para
el Desarrollo de los Pueblos Indígenas, 2015), con rasgos específicos de
identidad tales como formas de organización, costumbres y lenguas
originarias, las cuales han dificultado al gobierno para atender sus
carencias, dificultando al mismo tiempo su integración y su movilidad social.
Si bien, el Gobierno Federal ha programado en el Presupuesto de Egresos de
la Federación destinar 2,199,538.2 millones de pesos para el Desarrollo Social
y 1,032,305.8 millones más para el Desarrollo Económico, así como
2
implementar diversas políticas públicas en la materia, parece ser que la
pobreza no logra avanzar en medio de patrones de consumo cada vez más
ambiciosos, que ahora incluyen tecnología de punta y servicios lujosos.
Adicionalmente, dentro de una estructura capitalista avanzada, como en
la que vivimos, el trabajo estable cumple con diversas finalidades e
influencias sobre la identidad de los individuos, basadas principalmente en
la seguridad que representa la rutina estable, percepción de salario y
conocimientos adquiridos a lo largo del tiempo en el que se desempeña una
profesión. Es así como los trabajadores dependen de las necesidades a
corto plazo de las empresas, pues serán éstas quienes definan las situaciones
laborales, tales como desarrollo, prestaciones sociales y desempleo; pues a
su vez, serán influenciadas por las innovaciones tecnológicas y la economía
global. En México, por ejemplo, la caída de ventas debido a la recesión en
el mercado internacional ha llegado a impactar en el cierre de numerosas
plantas y el consecuente recorte de personal (“Chrysler cierra indefinidamente
plantas de México”, 2009).
El reto para los empresarios mexicanos es innovar para el desarrollo
organizaciones concebidas desde la interculturalidad y diversidad, donde
se escuchen las necesidades del sector indígena para poder atenderlas de
manera digna y no a forma de asistencialismo; promoviendo su integración
e inclusión con equidad e igualdad de oportunidades.
Esta tesis pretende entonces, desde el punto de vista administrativo,
coadyuvar para resolver el problema de pobreza y desigualdad en México
actual, a través del trabajo, mediante la siguiente pregunta de
investigación.
I.2 Justificación.
Se considera importante estudiar la posibilidad de lograr una integración de
la iniciativa privada y la administración pública para que el país sea
competitivo a través del uso de tecnologías actuales. Con esta base, se
3
pretende que dichas tecnologías más que generar grandes brechas, sean
puentes que permitan la integración e inclusión de todos los miembros de la
sociedad mexicana, a través de la generación de oportunidades
equitativas.
En los últimos años el comercio electrónico ha sido de especial importancia
en la manera en que productor y consumidor se relacionan. En México la
evolución del comercio electrónico ha pasado de 24.5 a 162.10 miles de
millones de pesos tan solo de 2009 a 2014. (Marchant, Labastida, & Rosales,
2015). Más aún, resulta importante dimensionar el potencial que éste tendrá
en los siguientes años a nivel económico y social, de tal manera que la oferta
sea capaz de crecer a la par que la demanda.
I.3 Pregunta de Investigación.
¿Qué características tiene una corporación emergente basada en
tecnologías de información y comunicación, socialmente responsable?
I.4 Objetivo General.
Con esta tesis se pretende describir a la startup “Pásele Marchanta”, a través
de un estudio de caso, con enfoque a describir los emprendimientos de
innovación basados en tecnologías de información y comunicación que
pretendan coadyuvar a la generación de una sociedad más igualitaria e
integrada.
I.5 Objetivos Específicos.
• Analizar los conceptos de responsabilidad social y empresas
emergentes.
• Describir los ecosistemas de las startups a nivel global.
• Estudiar el caso de la empresa emergente “Pásele Marchanta”.
• Proponer estrategias para su puesta en marcha.
4
I.6 Alcances y Limitaciones del Estudio.
Es importante señalar que la investigación es cualitativa y que la estadística
utilizada en este trabajo, solamente trata de explicar la información
presentada. Los muestreos de los instrumentos estudiados no son
significativos, pero ayudaron a entender de manera general la visión de los
encuestados, quienes son parte del ecosistema que se estudia.
La propuesta de la tesis es una planeación estratégica para la empresa
emergente “Pásele Marchanta”, más no mide el impacto de su aplicación,
sino que pretende servir como guía para las etapas más tempranas del
desarrollo de la startup.
Para el desarrollo de dicha planeación, se estudian los conceptos de
Empresas Emergentes y Responsabilidad Social Corporativa, así como los
ecosistemas mundiales de startups; pero primeramente se describe
brevemente la situación económica y social de México a través de las
variables de pobreza y trabajo.
5
Capítulo 1. Situación social y económica actual
de México.
Durante este apartado, se delimitará el ámbito dentro del cual se
desarrollará el trabajo, con el objetivo de obtener las características más
apropiadas para la obtención del marco teórico.
A través del tiempo, se han investigado tanto la política económica como
la pobreza desde diferentes enfoques, metodologías, matices e ideologías.
Existen investigaciones que profundizan en las políticas neoliberales
aplicadas en México a principios de los años 80 y su desempeño tratando
de reducir la inequidad social y los índices de pobreza. Tanto sus objetivos
como su hipótesis se basan en la información obtenida de diversos
organismos nacionales e internacionales, lo que sirve para obtener datos
confiables para la validación de su hipótesis de trabajo.
En otras investigaciones, se identifican los efectos de las Políticas
Macroeconómicas de estabilización implementadas en México desde 1983,
momento en el que se comienza a adoptar este tipo de estrategia
económica de manera formal, y se comienzan a observar sus efectos en el
bienestar económico y social y sugiere una estrategia empírica para
incentivar el desarrollo económico desde lo local y con ello contribuir en la
reducción de la inequidad social, a través del desarrollo de las pequeñas y
medianas empresas. (Mora Heredia, 2013)
La presente investigación, pretende sugerir una estrategia para incentivar el
desarrollo económico social y con ello contribuir a la competitividad
nacional a través del desarrollo de empresas emergentes con estrategia de
comercio electrónico, que sean también generadoras de empleos
inclusivos. Dado que el medio en el que se desarrolla la investigación es la
economía mexicana en general, se abarcará tanto el enfoque público
como el privado.
6
1.1 Pobreza en México.
La pobreza fue entendida durante mucho tiempo como la falta de ingreso
o consumo por parte de los miembros de una sociedad. Townsend retoma
el concepto e indica que los individuos, familias y grupos sociales se
encuentran en situación de pobreza cuando carecen de recursos para
alimentación, participación en actividades y obtención de las condiciones
de vida y comodidades habituales o aprobadas por la sociedad (Townsend,
1979), por lo que la concepción de pobreza adquiere un carácter
multidimensional.
Ilustración 1. Dimensiones de la pobreza (Coneval, 2015)
Como ya mencionamos, de acuerdo con el Plan Nacional de Desarrollo
2015, y según cifras del Consejo Nacional de Evaluación de la Política de
Desarrollo Social (CONEVAL) del 2010, el 46.2% de la población se
encontraba en condiciones de pobreza, lo que indica que casi la mitad de
la población no dispone de ingresos suficientes para adquirir los bienes y
servicios que requiere para satisfacer sus necesidades, y no ejerce al menos
uno de los siguientes derechos sociales: educación, acceso a los servicios
de salud, a la seguridad social, calidad y espacios de la vivienda, a servicios
básicos en la vivienda y acceso a la alimentación.
Dimensiones de la
PobrezaIngreso
Rezago educativo
Acceso a servicios de
salud
Acceso a seguridad
socialAcceso a
alimentación
Calidad y espacios de la vivienda
Acceso a servicios
básicos en la vivienda
7
Adicionalmente, el CONEVAL informa que el 10.4% de la población nacional
se encuentra en pobreza extrema, término acuñado por El Banco Mundial
de Desarrollo que indica “(…) el porcentaje de la población que vive con
menos de US$1.08 diario (…) (equivalente a US$1 en precios de 1985,
ajustado por la paridad de poder de compra).” por lo que no puede
acceder a la canasta básica ni ejercer más de dos derechos sociales.
(Banco Mundial, 1993),
Adicionalmente, el 40% de los municipios del país, el porcentaje de la
población pobre es mayor al 75%, siendo la mayor parte municipios
pequeños, en localidades rurales y con altos porcentajes de población de
habla indígena.(Coneval, 2015)
Si bien, el Gobierno Federal ha programado en el Presupuesto de Egresos de
la Federación destinar 2,199,538.2 millones de pesos para el Desarrollo Social
(Figura 2) y 1,032,305.8 millones más para el Desarrollo Económico (Figura 3)
y ha implementado políticas públicas al respecto, parece ser que la pobreza
no logra avanzar en medio de patrones de consumo cada vez más
ambiciosos.
8
Ilustración 2. Presupuesto destinado a Desarrollo Social (Gobierno Federal de México, 2016)
Ilustración 3. Presupuesto destinado a Desarrollo Económico (Gobierno Federal de México, 2016)
El Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social,
(CONEVAL) indicó que, en el año 2014, 11.5 millones de menores de edad
vivían en nuestro país en condiciones de pobreza extrema. Por otro lado, de
los 8.7 millones de mexicanos que son considerados población indígena, el
Recreación, cultura y otras manifestaciones sociales
•19,720.4
Protección ambiental
•29,365.5
Vivienda y servicios a la comunidad
•229,625.6
Salud
•520,678.8
Educación
•655,337.5
Protección social
•743,925.9
Minería, manufacturas y construcción
•183.5
Turismo
•5828.3
Asuntos económicos comerciales y laborales
•19065.5
Ciencia, tecnología e innovación
•59539.9
Agropecuariasilvicultura, pesca y caza
•87590.3
Comunicaciones y transporte
•99200.5
Combustibles y energía
•760897.7
9
41.4% vive en situación de pobreza y 31.8% en pobreza extrema (Coneval,
2015). Se hace mención de ambas poblaciones, porque se consideran
especialmente vulnerables y porque los daños físicos que genera el hambre,
especialmente en niños pequeños, los condena en muchos de los casos, a
continuar en el ciclo de pobreza.
Adicionalmente, de acuerdo con el Banco Mundial, se presenta una
concentración de la riqueza hacia el quintil más alto (Banco Mundial, 2015),
siendo México la segunda nación más desigual, después de Chile en la
última década de acuerdo con la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos (OCDE). Mientras que el 65% de las personas
ubicadas en áreas rurales es pobre, la proporción disminuye al 40.5%
en las zonas urbanas, lo que ha provocado que las ciudades presenten
patrones de crecimiento desordenado y socialmente excluyente (Gobierno
Federal, 2015a, p. 45).
Por otro lado, en México existen 68 pueblos indígenas (Comisión Nacional
para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas, 2015), con rasgos específicos de
identidad tales como formas de organización, costumbres y lenguas
originarias, las cuales han dificultado al gobierno para atender sus
carencias, dificultando al mismo tiempo su integración y su movilidad social.
El reto es construir una política adecuada concebida desde la
interculturalidad y diversidad, donde se escuchen las necesidades de dicho
sector para poder atenderlas de manera digna y no a forma de
asistencialismo; promoviendo su integración e inclusión con equidad e
igualdad de oportunidades.
Desafortunadamente, muchos de los recursos públicos que se destinan a
atender problemas de pobreza y desigualdad, no están adecuadamente
dirigidos, pues se destinan al segmento superior de la escala de ingresos y
sólo el 10% al 20% de la población más pobre (Gobierno Federal, 2015a, p.
45).
10
Dadas la desigualdad social y la falta de oportunidades, una de las
alternativas frecuentes, es emigrar a Estados Unidos de América, EUA,
buscando un salario en dólares para mantener a su familia, sin importar las
condiciones del empleo. Para 2015 el CONAPO calculó, con base en la
Oficina del Censo de EUA, la Encuesta Continua de Población (cps) y el
suplemento anual (ASEC), que el total de la población mexicana residente
en EUA ascendía a 12,211,129 personas, entrando solamente en ese año
656,878, lo que representa más del doble que el año anterior, en el que se
contabilizaron 317,783 personas (Gobierno Federal, 2015).
Esta información sirve como referencia para entender que la situación de
pobreza y desigualdad social en México necesita atención inmediata. Dado
que en el sistema capitalista en el que vivimos, la forma más común de
obtener ingresos es mediante el trabajo, a continuación, se describe el
panorama actual.
1.2 Trabajo.
Los autores Sennett y Najmías (2000), en su libro “La Corrosión del Carácter”,
señalan cómo la idea del trabajo estable que era el medio para acceder a
una vida familiar próspera es añeja, presentándose ahora una situación de
continua incertidumbre que repercute en romper los vínculos de confianza
y compromiso de las personas. Si bien, dicha incertidumbre podría estimular
la innovación y ha sido de suma relevancia para aquellos que sienten un
deseo personal de libertad, se ha descubierto una nueva estructura de
poder que no ha estimulado la creación de condiciones que permitan su
aprovechamiento. A dicha estructura se refiere como “flexibilidad” y se
compone de la siguiente forma:
• Reinvención discontinua de las instituciones. Se relaciona con las
prácticas modernas de administración de empresas, que buscan
entre otras cosas, fragmentar la empresa de manera que se pueda
eliminar partes de ésta sin destruir las demás, consiguiendo más que
11
aumentar la productividad, disminuir la motivación de los
trabajadores.
• Especialización flexible de la producción. Por medio de ésta, se
intenta producir bienes diferenciados en un menor tiempo, pero es
importante notar que dependerá del régimen de organización social
en el que se desarrolle, pues dependerá de las restricciones políticas.
• Concentración sin centralización del poder. Supuestamente implica
que los trabajadores más operativos cuenten con un mayor control
sobre sus actividades; sin embargo, deben informar siempre sus
procedimientos y obtener autorización por parte de sus superiores; al
mismo tiempo deberán estar alineados con los objetivos de la
organización, que no son marcados sino por los niveles más
estratégicos de la empresa.
La flexibilidad ha permitido deshacer los vínculos que generan la
dependencia entre empresa y trabajador, como si se trataran de entes
independientes, erosionando la confianza, pues la estancia en el lugar de
trabajo es circunstancial y transitoria, y no depende de la elección consiente
o el deseo de ninguna de las dos partes, por lo que nadie está en deuda
con nadie, ni existe un verdadero compromiso. La consecuencia de estas
estrategias para romper la dependencia del gobierno, crea entre otras
cosas, un individuo sin confianza en los demás, impidiendo la colaboración
y el trabajo en equipo (Sennett & Najmías, 2000)
Por lo que se refiere a las teorías estudiadas, se describirán en el siguiente
apartado las empresas emergentes basadas en tecnologías de información
y comunicación (TIC’s) y la responsabilidad social corporativa (RSC), con la
finalidad de entender cómo se relacionan ambos conceptos y cómo nos
ayudarán a entender estos acontecimientos.
12
Capítulo 2. Estado del Arte de las Empresas
Emergentes Basadas en TIC’s y la Responsabilidad
Social Corporativa
A continuación, se describirán las Empresas Emergentes Basadas en TIC’s y
la Responsabilidad Social Corporativa, con la finalidad de entender cómo
se relacionan ambos conceptos.
2.1 Empresas Emergentes.
Las empresas emergentes a las que nos referimos se conocen también como
emprendimientos de innovación basados en TIC’s, o mundialmente como
Startups, término que se utilizará a lo largo de la investigación. Se describirá
su concepto, antecedentes, modelos existentes, así como sus características
y elementos.
2.1.1 Concepto
Es muy común encontrar múltiples palabras para referirse a la misma idea,
especialmente cuando se trata de un evento tan reciente como la
generación de emprendimientos de innovación, emprendimientos basados
en TIC’s, empresas disruptivas, o mejor conocidas mundialmente con el
término anglosajón Startups. En este apartado, se mostrarán algunas
definiciones existentes de conceptos relacionados para tratar de explicar a
las empresas a las que nos referimos.
La Real Academia de la Lengua Española define la palabra emprender
como: “Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño,
especialmente si encierran dificultad o peligro”(RAE, 2016). En un sentido
más práctico, un emprendimiento exitoso será aquel en el que se logre
pagar un buen sueldo a los dueños (quienes usualmente también son
empleados) y que después de éste, se tengan ganancias.
13
Las siglas TIC’s se refieren a las Tecnologías de Información y Comunicación,
y abarcan aquellos canales no tradicionales, sino más bien electrónicos que
se utilizan para ofrecer productos o servicios en el mercado, es decir,
aquellas que se refieren al comercio electrónico; en este rubro podemos
encontrar tiendas en línea (online-stores), mercados electrónicos (market-
place), etc.
Existe además, otro término relevante; hace aproximadamente 20 años,
“innovación disruptiva” comenzó a utilizarse para referirse a aquella que
transforma un producto complicado y costoso en uno más fácil de usar o
más económico que el que ya está disponible(HBX, 2016). También se utiliza
para referirse a empresas de tecnología disruptiva (que producen ruptura
brusca), lo que describe un proceso por el cual un producto o servicio,
comienza con aplicaciones sencillas en la base del mercado y
gradualmente logra escalar, hasta desplazar a los competidores más fuertes
y previamente establecidos. (Christensen Clayton, 2012)
Por otro lado, la traducción del término Startup, en su sentido textual, se
refiere a dar inicio a algo, poner a funcionar. Específicamente, una Startup
es una nueva empresa en su etapa de desarrollo inicial. (FundingSage, 2016)
Si bien existen startups comerciales, tecnológicas, financieras, sin fines de
lucro, etc., dependiendo del medio en el que se encuentren, el término se
refiere a una organización temporal que se encuentra en la búsqueda de
un modelo de negocio que sea escalable, repetible y rentable.
El término escalable, es usado más frecuentemente para aquellas que se
enfocan en tecnología. Por lo general comienzan con una idea que se
piensa va a cambiar al mundo y se verá reflejada en ventas millonarias. Para
lograrlo, se requerirá una inversión externa para poder acelerar la expansión,
lo cual es especialmente importante cuando nos referimos a tecnología,
dada su alta velocidad de cambio, sin embargo, es muy posible obtenerla
dado su alto potencial de retorno de inversión, lo que hace que los
14
inversionistas asuman el riesgo. Es entonces cuando la startup deja de serlo,
para convertirse en una compañía tradicional. (Blank, 2012)
Específicamente en esta investigación, nos enfocaremos en Startups de
Emprendimientos Sociales, es decir, aquellas organizaciones sin fines de
lucro que buscan soluciones más que beneficios. Usan el desarrollo de
clientes, como metodología, para obtener un cuadro de mando integral
(BSC) que se servirá para evaluar su nivel de escalabilidad, apalancamiento,
retorno de inversión y permitirá una continua revisión de las métricas. (Blank,
2012)
Se explicará a continuación cómo ha sido el desarrollo y la importancia de
estas empresas a través del tiempo.
2.1.2 Antecedentes y Relevancia
Existen diversos factores que contribuyeron a la cultura de emprendimiento
actual, como por ejemplo las tercerizaciones de la producción, necesidad
de tecnología de innovación, así como la situación de pobreza, sin
embargo, dado que la intención es mostrar a grandes rasgos la evolución
del emprendimiento en el último siglo el enfoque de los antecedentes será
principalmente económico, político y social. Se piensa que el apoyo a la
cultura del emprendimiento, que puede verse reflejado a lo largo de la
historia en las políticas públicas mundiales, pretende hacer frente a:
• Desempleo
• Sufragar el gasto público mediante los impuestos que se puedan
recabar
• Reducir la pobreza
• Reducir la exclusión social de los desempleados
• Aumentar la competitividad de los países.
El libro “La Riqueza de las Naciones” de Adam Smith contiene una de sus
ideas más importantes sobre el progreso, que indica que las sociedades
“civilizadas y prósperas” tienen como característica la desocupación de las
15
personas, pues con el trabajo de sólo algunos (según otras fuentes, entre 20
y 25% de la población) es posible no solo mantener al resto, sino también
mejorar las condiciones de las clases bajas. Cantillón complementa esta
idea, indicando que, por razones de gobernabilidad, será necesario que la
población desocupada lo sea de manera productiva, para lo que propone
que se dediquen al autoempleo, milicia, asistencia social y empleos
decorativos. (Valencia Agudelo, 2012)
Con respecto al autoempleo, podemos hablar del emprendedurismo, que
es un fenómeno mundial que ha cobrado especial fuerza desde la década
de los 90s, pero cuya base se encuentra en la época de entreguerras del
siglo XX, como estrategia adoptada por los gobiernos de Europa y de
América del Norte para hacer frente a la desocupación de todos aquellos
que participaban activamente en las actividades de guerra. Hoy en día,
resulta cada vez más común encontrar universidades que ofrecen
formación en emprendedurismo y programas tanto de iniciativa privada,
como gubernamentales que fomentan dicha actividad.
Tanto antes como ahora, el gobierno ha buscado formas de tener un
progreso en el mercado; aumentando la competitividad de los ciudadanos
y procurando aumentar sus ingresos con el objetivo de mejorar su calidad
de vida, al mismo tiempo que se hace frente a los problemas políticos y
económicos de una sociedad, aumentando así su gobernabilidad y el
orden social.
Desde la mitad del siglo XIX, algunos economistas (Chandler, Galbraith,
Schumpeter) observaron que las empresas grandes consumían a las
pequeñas, naciendo así los monopolios; se hablaba de los errores
administrativos de las pequeñas empresas como los causantes de su propia
desaparición. Sin embargo, los gobiernos dieron preferencia a las pequeñas
empresas para mantener el sistema político por encima de la eficiencia
16
económica. Si bien, contribuían a sufragar el gasto público tenían una
ventaja adicional: generaban empleos.
Con el neoliberalismo, en la década de 1980, se pensó que las grandes y
globalizadas empresas pondrían fin a las pequeñas, y los gobiernos esta vez
no podrían evitarlo, sin embargo, el sistema mismo parece defenderse, con
la aparición de las empresas disruptivas. (Valencia Agudelo, 2012)
Adicionalmente, el aumento en la tecnología en los últimos años, que a su
vez ha aumentado la productividad de las empresas, ha provocado que el
mercado laboral se transforme: donde antes existían secretarias,
mensajeros, telefonistas, transcriptores, traductores, etc., ahora existen
computadoras personales; lo que ha generado despidos masivos de
personas que han debido refugiarse en el autoempleo.
Es por ello que, desde mediados de la década de los 90s, la población
mundial se ha visto en dificultad para encontrar empleos estables, seguros,
y bien remunerados, ya sin mencionar aquellos que les permitan sentirse
satisfechos, así como dedicar tiempo a actividades de gusto personal o
autor realizarse; fenómeno que está relacionado con el nivel de vida de
cada país. Por esta razón, el autoempleo se ha convertido en la definición
del trabajo moderno y la forma elemental de empresa, a pesar de todavía
contribuir poco a la creación de otros empleos y renta. El autoempleo en el
mundo es un fenómeno generalizado y en crecimiento. (Valencia Agudelo,
2012)
Las Startups como fuente de autoempleo, son una estrategia que surge para
dar respuesta a las demandas tanto gubernamentales como empresariales,
y del consumidor. El autoempleo nace para aquellos que gustan de tomar
riesgos, quienes desean obtener mayores ingresos, o para quienes creen
que tienen una idea que puede revolucionar al mundo.
Sería insuficiente revisar el tema únicamente desde el punto de vista
económico pues, socialmente también el mundo se transformaba; entre
17
1982 y 2002 nace una nueva generación, a la que se le ha denominado
“Millenial”, con características especiales que abren una gran brecha con
todas las anteriores, por ejemplo, hasta ahora son quienes mayor acceso a
la educación han tenido, gracias a su acceso a la tecnología y a los nuevos
hábitos de consumo en general. Ellos son conscientes de las diferencias
sociales y los daños ambientales y están especialmente focalizados en la
solución a problemas y la orientación a resultados. Se han perfilado también,
como personas que necesitan adrenalina, realimentación y están en la
búsqueda de estímulos constantes, así como el reconocimiento de sus
supervisores; lo que conlleva a que sean la generación más productiva de
la historia, siempre que sean correctamente guiados, según los especialistas.
Para ello, ha sido necesario que las compañías se adapten a trabajar con
ellos, permitiéndoles por ejemplo modelos de trabajo desde casa (home
office), o bien ser empleados independientes (freelancers); cuando las
estrategias de administración de Recursos Humanos de las empresas no
logran adaptarse y reestructurarse en función de esta nueva forma de
trabajo, los Millenials terminarán cambiando de empresa o dedicándose al
emprendimiento. (Alejandra Gonzalez-Perez & Mercado Percia, 2014)
Para ellos el mundo se está adaptando, actualmente no es difícil encontrar
incubadoras de negocio, cuya función principal es brindar apoyo financiero
tanto público como privado para la creación de empresas, así como
también ofrecer asesorías financieras, legales, administrativas, etc., al mismo
tiempo que estimular y fomentar el espíritu emprendedor. Así mismo, cada
vez es más común encontrar materias de emprendimiento e innovación en
las universidades, así como diplomados, especialidades y maestrías para la
generación de micro, pequeñas y medianas empresas, así como
Emprendedurismo puro, donde a través de simuladores de negocio se
pretende descubrir la metodología adecuada para que el riesgo en el
negocio que se desea emprender sea tan bajo como posible.
18
Tanto auge ha tenido esta nueva forma de trabajar, que tan solo en Estados
Unidos para el 2008, las empresas generaron en promedio 3 millones de
empleos por año durante su primer año. (Kane, 2010). Mientras que las
empresas existentes (entre 1 y 26 años de edad) son más sensibles a los años
de recisión, las startups se mantienen estables, es decir, no contribuyen a la
“generación de desempleo”. Por lo tanto, la lógica es que las empresas
existentes generen más pérdida de empleo de los que pueden crear, ya que
el acceso al libre mercado y los avances tecnológicos, permiten mayor
eficiencia en los procesos y que la operación de la compañía requiera de
menos personal.
Sin embargo, es importante entender cuando hablamos de disrupción y de
startups cómo funcionan y en qué contextos, lo cual se explicará a detalle
en el siguiente apartado.
2.1.3 Enfoques existentes
Ahora revisaremos dos enfoques de las tecnologías disruptivas, su aplicación
en las empresas existentes y por qué se ha dado lugar a las empresas
nuevas.
En principio, es importante saber que las tecnologías disruptivas serán
únicamente usadas y valoradas en nuevos mercados y presentarán
atributos de desempeño que no son valorados por los consumidores
actuales, después mejorarán los atributos que son valorados por los
consumidores actuales. Será entonces que los consumidores principales
desearán el nuevo producto y desecharán el anterior. (Bower & Christensen,
1995). Tomando esto como base, se identifican cuatro factores por los que
las compañías posicionadas no apuestan por las tecnologías disruptivas:
1. Se sienten satisfechos con su cuota de mercado (market share), por lo
cual se concentran en ella al ser más rentable. Esto especialmente
sucede con aquellas que se encuentran en niveles de descreme; sin
embargo, las tecnologías disruptivas han demostrado, que los
19
mercados “de volumen”, es decir aquellos que requieren muchas
ventas para obtener ganancias, a la larga resultan ser generar
mayores ganancias y permiten entrar de manera más efectiva a otro
tipo de mercados que sí sean más convenientes.
2. Invertir en tecnologías disruptivas también parecerá poco atractivo a
nivel financiero, pues es sumamente complicado saber cómo
reaccionará el mercado al nuevo producto y a cuánto ascenderán
las ganancias, en caso de que existan.
3. Los costos de administración que implica realizar un cambio en la
estrategia de las compañías y el tiempo que tardará el retorno de
inversión, desalienta, en muchos casos, su desarrollo; parece que
concentrarse en las necesidades de los clientes actuales tendrá
mejores resultados de manera más inmediata. (Bower & Christensen,
1995).
A las compañías más robustas, les puede tomar más tiempo innovar que la
evolución de sus clientes dados que sus procesos de decisión son más
analíticos y racionales; cuando se deciden a hacerlo, el tiempo se ha
terminado.
Como consecuencia a esto, los pequeños clientes y los pequeños
competidores están descuidados, lo que generará una ventaja competitiva
para las startups, que por naturaleza tienen un ambiente flexible que les
permite adelantarse a las necesidades del mercado. (Bower & Christensen,
1995).
La forma de operar de una startup siempre es en “modo búsqueda”, es
decir, tratan de descubrir las necesidades del mercado, la forma de
satisfacerlas y el modelo de negocio más adecuado para lograrlo; por lo
tanto, la adaptación es una de las características básicas y su más grande
diferencia con las grandes compañías, cuyos procesos suelen ser más
20
burocráticos dados los riesgos que conlleva la toma de decisiones. (Blank,
2012).
En seguida se describirán las características y elementos de las empresas
consolidadas con tecnologías disruptivas y las empresas disruptivas, para
entender mejor la diferencia.
2.1.4 Características y elementos
Clayton indica los elementos que tienen en común las empresas
consolidadas con tecnologías disruptivas que operan de manera eficiente:
1. Identificaron si la tecnología es disruptiva o sostenida.
Se sugiere una metodología sencilla para saber cuándo una
tecnología es disruptiva: Cuando un nuevo proyecto es apoyado por
las áreas operativas de una empresa, es decir, aquellas que están en
contacto con el producto, y rechazado por las áreas financieras, cuya
labor es asegurar el aumento de las utilidades, se puede decir que es
un proyecto de naturaleza disruptiva y debe ser estudiado a
profundidad por el alto mando de la empresa.
2. Conocen la importancia estratégica de la tecnología disruptiva.
Es importante preguntar a las personas adecuadas la importancia de
la tecnología disruptiva. Si se entrevista a los clientes actuales,
solicitarán especificaciones de acuerdo al producto que están
acostumbrados a tener, si la tecnología es disruptiva aparecerá estar
por debajo de sus expectativas.
3. Entienden el mercado inicial de la tecnología disruptiva.
La investigación de mercados será la herramienta adecuada para
identificar y conocer a los nuevos consumidores y de importancia
fundamental para no tratarlos como a quienes ya se conocen. De
preferencia, la investigación de mercados deberá ser liderada por
21
personas o empresas ajenas al producto existente, para no sufrir de
predisposiciones.
4. Otorgan la responsabilidad de construir un negocio de tecnología
disruptiva a una organización independiente.
Ésto será necesario cuando la nueva área de negocio tenga
ganancias menores a las demás y atender únicamente las
necesidades de los nuevos clientes.
5. Mantienen la organización disruptiva independiente
De esta manera se evita que ambas unidades de negocio entren en
disputas para tratar de canibalizar los recursos. Se debe entender
también, que los administradores de empresas disruptivas deberán
tener completa libertad para que el negocio desarrolle todo su
potencial, aunque eso implique que el segundo negocio haga
desaparecer el primero. (Bower & Christensen, 1995)
Por su parte, las empresas disruptivas tendrán sus propias características:
1. Su propósito no es derribar gigantes.
Las innovaciones tienen éxito por satisfacer necesidades
subestimadas, no por competir con los líderes del mercado.
2. No siempre desarrollan algo nuevo.
En lugar de introducir nuevas tecnologías, en muchas ocasiones
solamente se acomodarán los elementos existentes de una manera
distinta.
3. No toda la disrupción es tecnológica.
La disrupción no está necesariamente centrada en tecnología, se
puede cambiar únicamente el modelo de negocio.
4. Permiten a los clientes hacer algo que antes no podían o no podían
hacer bien.
22
No toda la disrupción tiene que ver con inventos o innovaciones, por
lo general lo más apreciado por los consumidores es poder cumplir
un propósito, obtener algo útil. (HBX, 2016)
5. Las startups pueden existir con poca inversión.
A diferencia de las empresas tradicionales, las startups pueden
formarse con relativamente poca inversión financiera, existen
diversos softwares libres y actualmente los servidores se pueden
pagar mientras estén siendo usados sin necesidad de una fuerte
inversión en la contratación (Compass, 2015). Adicionalmente, los
gobiernos tienden a ser flexibles con el cobro de impuestos y las
tarifas por registro.
6. No están enfocadas al consumo.
Aunque el consumo es parte fundamental de éxito de cualquier
empresa con fines de lucro, muchas de las startups tienen por objeto
satisfacer ideales sociales, con enfoque ambiental, de equidad,
justicia, información libre, etc.
En la figura 4 se muestra la contraposición administrativa de las
empresas disruptivas contra las tradicionales, a través de sus valores.
23
Ilustración 4. Valores del viejo poder vs. Valores del nuevo poder (Traducido de: Compass, 2015)
Se observa que, las firmas de capital riesgo, invierten en startups que ya han
probado funcionar al menos en un primer nivel, si son rentables y parece que
van en camino a un buen crecimiento; la razón es la misma naturaleza de
las empresas disruptivas, no hay nada con que compararlas y siempre
representan un riesgo. Existen firmas alrededor de todo el mundo buscando
nuevas inversiones, ayudando a llevar a las startups al siguiente nivel y
obteniendo a cambio una pieza de la compañía.
Pero entonces, ¿realmente tienen oportunidad las empresas socialmente
responsables en un mundo donde la utilidad financiera es lo más
importante?
2.2 Responsabilidad Social Corporativa
En este apartado, se profundizará en la Responsabilidad Social Corporativa
y se explicará por qué es de relevancia para la investigación.
Valores del viejo poder Valores del nuevo poder
Informal, autónoma, gobierno en redes
Colaboración de fuentes abiertas, lluvia de ideas, compartir.
Transparencia radical
Cultura "hágalo usted mismo", corto plazo.
Esceso de administración, instituciones, representatividad del gobierno
Exclusividad, competencia, autoridad, consolidación de recursos
Discreción, confidencialidad, separación entre esferas públicas y privadas
Profesionalismo, especialización, lealtad a largo plazo
24
2.2.1 Concepto
La responsabilidad social corporativa (RSC), es un término que se empieza a
utilizar en la década de 1960 y se refiere a aquellas acciones en las que una
empresa no solamente cumple con sus propios intereses y los requerimientos
legales, sino que va más allá para promover algún bien social. (McWilliams
Abigail, Siegel Donald, & Wright Patrick, 2004)
Las expectativas que la sociedad tiene de dichas acciones pueden ser:
• Económicas
• Legales
• Éticas
• Discrecionales
Aunque se entiende que las acciones empresariales impactan a la
sociedad, no existe un acuerdo de cómo deben ser; sin embargo, son un
factor de riesgo para la empresa, pues determinan la actitud que los
consumidores tendrán hacia ella. (Carroll, Archie, 1979). El riesgo es un
concepto estadístico utilizado para tratar de medir el futuro; y se administra
tratando de identificar, cuantificar y tomar acciones respecto a la
incertidumbre. Aunque es imposible que las compañías se deshagan del
riesgo, si pueden lograr manejarlo dentro de su estrategia. (“Financial Times
Lexicon)
2.2.2 Antecedentes
En las décadas de 1960 y 1970, Milton Friedman inicia la discusión contra la
RSC, diciendo que era lo forma en que una corporación generara buena
voluntad como un subproducto y cuyos gastos estarían justificados por su
propio interés; no obstante, en 1979 Carroll refuta la esa idea y propone el
marco de desempeño corporativo social.
Investigadores como Aupperle y Waddock realizaron estudios sobre la
relación entre la responsabilidad social y el desempeño financiero entre las
décadas de 1980 y 1990.
25
A finales de los años ochenta, el Apartheid en Sudáfrica se convirtió en un
asunto de relevancia para la RSC mundial, siendo el impacto del cese de
apoyo financiero de Estados Unidos el fin del régimen. Empíricamente,
también se realizaron investigaciones al respecto. (McWilliams Abigail et al.,
2004)
En México, a partir del año 2000, se ha reconocido a las empresas con
mejores prácticas en materia de responsabilidad social con el distintivo ESR;
actualmente se premia en siete categorías distintas: ética empresarial,
calidad de vida en la empresa, cuidado y preservación del medio
ambiente, vinculación con la comunidad, promoción del consumo
responsable, alianzas intersectoriales, y voluntariado corporativo. Con este
reconocimiento, se pretende fomentar la responsabilidad social corporativa
como una nueva cultura de negocios. (ESR México, 2016)
2.2.3 Debate
Hay distintas opiniones respecto a la factibilidad de la RSC, en este
apartado, se expondrán las ideas de Friedman quien estaba en contra y
Carroll quien estaba a favor.
Milton Friedman expuso que “la responsabilidad social de las empresas es
aumentar sus utilidades” y argumentó que:
• Es un constructo social
• Carece de rigor analítico
• Exacerba el problema del agente-principal
• A diferencia de los individuos, las corporaciones no pueden tener
responsabilidades
• Puede afectar el resultado final de la firma
Si bien aceptaba que la compañía podría beneficiarse de la buena
reputación, enfatizaba que la misión primaria era y debería ser maximizar las
utilidades. También argumentaba que la responsabilidad social no
funcionaba en un ambiente de empresas competitivas, donde los recursos
26
deben utilizarse de acuerdo a los fines, ya sean egoístas o no egoístas, y
defendía la idea de que, en una sociedad libre, la línea entre las buenas y
malas acciones era difícil de definir. (Friedman, Milton, 1970)
Archie Carroll, por su lado creía que la responsabilidad social de un negocio
debía englobar las expectativas económicas, legales, éticas y
discrecionales que la sociedad tenía de ella dado un punto en el tiempo.
Las etapas de su proceso eran:
• Planeación y previsión social
• Organización para respuesta social
• Control de las actividades sociales, toma de decisiones social, y
políticas corporativas sociales.
Aceptaba que, aunque los problemas sociales debían identificarse como
parte del desempeño corporativo social, no estaba definido cuáles eran
esos problemas, es decir, quedaban libres al juicio o elección personal.
Indicaba que las expectativas de donde nacía la RSC no eran una
responsabilidad, pues no eran obligaciones legales. (Carroll, Archie, 1979)
2.2.4 El problema agente-principal
Se refiere al conjunto de situaciones que afectan a un actor principal por
depender de las acciones, naturaleza o moral de otro actor llamado
agente. Esto sucede cuando los intereses del agente no están
completamente alineados a los del principal, lo que ocasionará que el
agente tome acciones que lo beneficien por encima del beneficio del
principal.
Esta teoría se utiliza para analizar situaciones económicas que incluyen la
información asimétrica. La información asimétrica se refiere a una ruptura
de los precios en un sistema económico con competencia perfecta,
conduciendo a un fallo de mercado que resultará en un sistema económico
ineficiente; lo que sucede cuando las partes que realizan un contrato de
compra-venta no cuentan con la misma información respecto al producto
27
o servicio, el agente o bien, el proveedor del servicio es el experto por lo que
tiene mayores y mejores datos. (Quy-Toan Do, 2003)
Ilustración 5. Información asimétrica
Existen dos tipos de información asimétrica:
• Selección adversa. Cuando dos o más individuos realizan una
negociación y uno de ellos posee información que los otros no tienen.
• Riesgo moral. El conocimiento de la información se da después de que
la negociación se realizó entre los supuestos individuos. (Quy-Toan Do,
2003)
2.2.5 Riesgo Social
Los programas de RSC modernos se enfocan en satisfacer la demanda de
inteligencia estratégica, adecuada para la gestión del riesgo social en los
mercados globales. Desde la perspectiva de una compañía, el riesgo social
ocurre cuando una parte interesada (stakeholder) con poder, toma un
problema social y aplica presión sobre una corporación para que ésta
cambie sus políticas. (Kytle Beth & Ruggie John, 2005)
Las partes interesadas, también llamadas “stakeholders”, es un término
utilizado para referirse a todos aquellos que son o pueden ser afectados por
28
las actividades de una empresa, siendo algunos ejemplos: accionistas,
clientes, competidores, comunidades, empleados, gobierno, y proveedores.
(Freeman Edward, 2001). Las redes sociales, han influido en los últimos años
para que las partes interesadas presionen a las corporaciones para que
realizaran algún cambio en sus políticas.
Existen diferentes riesgos sociales a los que se enfrentan las empresas:
Ilustración 6. Tipos de Riesgos Sociales. (Cucchiella, Federica & Gastaldi, Massimo, 2006)
La administración estratégica del Riesgo Social requerirá entonces un
profundo conocimiento tanto del negocio como de las políticas públicas
que pueden influenciarlo. Es más común que existan riesgos sociales en
ambientes donde los marcos legales son débiles, niveles altos de corrupción
y sin servicios de salud adecuados. Actualmente, las partes interesadas se
enfocan especial pero no limitativamente en áreas de derechos humanos,
empleo, medio ambiente y sustentabilidad. Dados los altos costos que
requiere arreglar situaciones sociales, las corporaciones parecen ser los más
indicados para hacerlo. (Kytle Beth & Ruggie John, 2005)
Cuando las empresas se han esforzado en disminuir sus costos hasta el punto
de poner en riesgo la calidad de sus productos y servicios, y las estrategias
de marketing han saturado a los consumidores al tratar de aumentar las
ventas, pareciera que no hay otra forma de aumentar las utilidades y el
tiempo de vida cada vez más corto de las empresas. No obstante, la postura
teórica de esta investigación es que la innovación disruptiva deberá ser la
solución cuando vivimos en la era de la información, donde hay
Cadena de suministros Riesgo de desastre Riesgo estratégico
Características del producto Riesgo de falta de información Riesgo financiero
Demografía del cliente Riesgo de innovación Riesgo fiscal
Desempeño organizacional Riesgo de la operación Riesgo legal
Interacción con el cliente Riesgo de la reputación Riesgo regulatorio
Personalidad del cliente Riesgo de mercado Tamaño de la compañía
Riesgo competitivo Riesgo de suministro Unidad de toma de decisiones
Tipos de Riesgos
29
necesidades de servicios y productos de los que todavía ni siquiera estamos
conscientes.
El desafío es grande, las empresas disruptivas requieren de nuevos
ecosistemas para desarrollarse, formas de trabajo, cultura, herramientas,
economía, incluso nuevas formas de pensar. En consecuencia, las startups
ofrecen un camino rumbo a la adaptación a este nuevo mundo, abriendo
la posibilidad a una nueva ciencia emergente de la administración, donde
se brinden herramientas específicas para un funcionamiento efectivo.
Al día de hoy sabemos que las prácticas de un negocio pueden ocasionar
daños a sociedades enteras, especialmente cuando los fines de lucro no
están regulados, pues podrían agravar las inequidades políticas, sociales y
económicas. Sin embargo, cada vez más se puede ver que existen
inversionistas que consideran que vale la pena invertir en problemas sociales
y aunado a que los negocios globales presentan mayor presión para
desarrollar programas y estrategias de RSC que sean compatibles con las
acciones del gobierno, sociedad civil y expectativas del mercado, cada vez
es mayor la intención de las empresas en impactar a la sociedad y no
solamente generar utilidades. Por estas razones, se asume que una parte de
las estrategias de RSC servirán para administrar el Riesgo Social más allá de
eludirlo.
30
Capítulo 3. Los Ecosistemas Mundiales de Startups
Al inicio del presente capítulo, se compara información sobre las startups a
nivel global para después hacer un enfoque en la escena en Berlín y cómo
son manejadas las industrias relacionadas y de soporte dando a Alemania
una ventaja nacional.
3.1 Startups en el mundo.
Aunque cada vez existen mayores estudios que comparan a las startups a
nivel nacional, es muy difícil comparar contextos diferentes, donde el papel
de las inversiones y legislaciones juegan son cruciales para echar a andar los
proyectos de innovación. Al principio solamente Silicon Valley y Boston
parecían tener ecosistemas de emprendedurismo, pero en los últimos años,
simultáneamente han emergido ecosistemas en distintas regiones alrededor
de todo el mundo, con lo que se esperan consecuencias en la economía
global.
El mercado Europeo parece estar fragmentado, ya que los países difieren
altamente en cuanto a idioma, regulaciones, y hábitos de consumo, lo que
Uber. La compañía más grande del mundo
de taxis no posee vehículos.
Facebook. La compañía más popular del
mundo de medios no crea contenidos.
Alibaba. El vendedor más valioso no tiene
inventarios.
Airbnb. El proveedor de alojamiento más
grande del mundo, no posee inmuebles.
Algo interesante está sucediendo.
Tom Goodwin
Ilustración 7. Startups mundiales. (“Tom Goodwin”, 2017)
31
ha limitado las ambiciones de crecimiento y expansión y ha focalizado a los
emprendedores, provocando que existan servicios y productos similares en
mercados locales (Weele et al., 2016, p. 9)
La característica principal de la era de la información vs la era industrial, ha
sido la aparición de formas digitales para realizar las mismas actividades y
cómo las empresas disruptivas han ocupado lugares en el mercado que
pertenecían a empresas tradicionales. Algunos ejemplos notorios serían:
Ilustración 8. Empresas tradicionales y equivalencia disruptiva.
Uno de los estudios más relevantes analizados en esta investigación, ha sido
The Global Startup Ecosystem Ranking 2015, que ha estudiado más de 20
países para descubrir los ecosistemas más importantes a nivel global.
Industria
Fotografía
Librerías
Música
Hotelería
Transporte
Capital Humano
Comunicación
Tiendas al por menor
Empresa tradicional
Kodak
Gandhi- Border Books
Mixup - Tower Records
Hilton
Taxis
Departamento de Recursos Humanos - Manpower
Periódicos
Minoristas - Cadenas de autoservicio
Empresa disruptiva
Amazon
iTunes - Spotify -Soundcloud
Airbnb
Uber
Redes sociales
Comercio electrónico
32
Ilustración 9. El Ranking de los Ecosistemas de Startups Globales. (Compass, 2015)
33
Para esta tesis, se toman las 10 regiones mejor calificadas:
Posición en
la
clasificación
Posición en la
clasificación
2012
Ecosistema Desempeño Fundación
Alcance
del
mercado
Talento Experiencia
Índice de
crecimiento
1 1 Silicon Valley 1 1 4 1 1 2,1
2 5 New York 2 2 1 9 4 1,8
3 3 Los Ángeles 4 4 2 10 5 1,8
4 6 Boston 3 3 7 12 7 2,7
5 2 Tel Aviv 6 5 13 3 6 2,9
6 7 Londres 5 10 3 7 13 3,3
7 10 Chicago 8 12 5 11 14 2,8
8 4 Seattle 12 11 12 4 3 2,1
9 15 Berlín 7 8 19 8 8 10
10 17 Singapur 11 9 9 20 9 1,9
Ilustración 10. Top 10 ecosistemas de startups mundiales. (Adaptado de: Compass, 2015)
En la primera columna se observa la calificación general, seguida por 8
columnas, 6 de ellas son los componentes que se tomaron en cuenta en la
evaluación.
En la segunda columna, se encuentra la calificación que estos países
obtuvieron en el Startup Ecosystem Report de 2012, con ésta se puede
visualizar su movimiento en el tamiz global.
En la tercera columna se presenta el nombre de la región a la que se hace
referencia. Es importante señalar que son regiones y no países los
participantes en la evaluación. 6 de las 10 regiones, se encuentran en
Estados Unidos de América. Las otras 4, pertenecen a diferentes países.
En la cuarta columna, se presentan las calificaciones obtenidas en
desempeño, donde se mide el desempeño total y potencial de la industria.
34
En la columna Fundación, se califica qué tan activo y comprensivo es el
capital de riesgo en dicho ecosistema.
Alcance del mercado, se refiere a qué tan bien los fundadores del
ecosistema piensan como grandes emprendedores, tomando en cuenta
características como ser visionarios, resilientes, tener alto gusto por el riesgo,
alta ética laboral y habilidad para sobreponerse a desafíos típicos.
El talento, califica a los fundadores con variables como edad y nivel
educativo.
La experiencia se mide específicamente a través de la evaluación a los
fundadores, su experiencia en startups, experiencia en la industria, habilidad
para mitigar el riesgo y éxito en startups anteriores.
Por último, el índice de crecimiento mide la velocidad en la que el
ecosistema adopta nuevas tecnologías, los procesos administrativos, y los
modelos de negocios.
A continuación, se describen los diez ecosistemas más relevantes, con el fin
de aclarar el panorama, así como descubrir sus ventajas y desventajas.
3.1.1 Silicon Valley. Estados Unidos de América.
Silicon Valley tiene el ecosistema más desarrollado y maduro, con 5 ó 10
años más de experiencia que los demás. Tiene la mayor influencia sobre los
otros y es la línea de base para comparar a todos. Es conocido por estar
orientado al mercado y por su habilidad para transformar las ideas de
tecnología en startups de alto crecimiento.
Es el hogar de 14,000 de las 19,000 startups existentes, entre las que destacan
Apple, Facebook y Google, quienes combinadas emplean a 165,000
personas a nivel global. Solo en esta región se concentran 47% del valor de
todas las startups del mundo, 5 veces más que New York, su competidor más
cercano.
35
Ilustración 11. Datos Generales Silicon Valley. (Adaptado y traducido de: Compass, 2015)
Ilustración 12. Distribución de las Startups en Silicon Valley. (Traducido y adaptado de:
Yaribeigi, Hosseini, Lashgarara, Mirdamadi, & Najafabadi, 2014)
3.1.2 New York. Estados Unidos de América.
Nueva York se ha establecido como una alternativa seria a Silicon Valley
para las startups que trabajan directamente con consumidores y aquellas
Valor del
ecosistema
264-
323
bn
Fundadoras
mujeres24%
Promedio del
capital inicial
900-
950
k
Tiempo de
contratación
de ingenieros
40
días
Clientes
extranjeros36%
Empleados
con
experiencia
en startups
48%
Calificación
positiva a
gobierno
local
23%
Rendimiento14-
19 k
Edad de los
fundadores36.2
Series A una
ronda
6.5 -
7 M
Salario de un
ingeniero de
software
118
KIdiomas 2.2
Asesores con
acciones1.9
Calificación
positiva a
gobierno
nacional
11%
Tasa de
crecimiento2.1
Fundadores
con
experiencia
en startups
35% Dilución 19%Empleados
remotos43%
GDP
metropolitano
535
bn
Empleados
con acciones8%
Tiempo de
imigración
21
días
Startups con
al menos un
fundador
experto en
tecnología
85%
Series con
solo
inversores
locales
61%Empleadas
mujeres29%
Densidad de
las startups
1.85
- 2.5
Empleados
extranjeros45%
Políticas
gubernamentales
Desempeño y
crecimientoDatos demográficos Fundación Talento Alcance de mercado
Experiencia en
startups
3% 7%
17%
73%
Distribución de las Startups
Software (no web)
Web-Móvil-
Consultoría
Móvil
Web
36
enfocadas al comercio electrónico, publicidad, medios de comunicación y
moda.
Ilustración 13. Datos Generales New York. (Adaptado y traducido de: Compass, 2015)
3.1.3 Los Ángeles. Estados Unidos de América.
Los Ángeles ha sido durante mucho tiempo eclipsado por Silicon Valley en
términos de startups de tecnología de alto crecimiento. La dominación de
Los Ángeles por Hollywood y las industrias asociadas también ha hecho difícil
para las startups brillar. Sin embargo, el ecosistema está ganando impulso
creciente y ahora ocupa el tercer lugar a nivel mundial. A pesar de que el
ecosistema tiene un 70% menos startups que Silicon Valley, tiene un túnel por
el que las startups circulan en un ciclo de vida saludable.
Valor del
ecosistema
40.8-
49.8
bn
Fundadoras
mujeres16%
Promedio del
capital inicial
850 -
900
k
Tiempo de
contratación
de ingenieros
64
días
Clientes
extranjeros35%
Empleados
con
experiencia
en startups
53%
Calificación
positiva a
gobierno
local
40%
Rendimiento
7.1 -
9.6
k
Edad de los
fundadores34.8
Series A una
ronda
7.5 -
8 M
Salario de un
ingeniero de
software
117
kIdiomas 1.8
Asesores con
acciones1.75
Calificación
positiva a
gobierno
nacional
53%
Tasa de
crecimiento1.8
Fundadores
con
experiencia
en startups
18% Dilución 16%Empleados
remotos27%
GDP
metropolitano
1506
bn
Empleados
con acciones10%
Tiempo de
imigración
21
días
Startups con
al menos un
fundador
experto en
tecnología
100%
Series con
solo
inversores
locales
67%Empleadas
mujeres28%
Densidad de
las startups
.35 -
.5
Empleados
extranjeros34%
Políticas
gubernamentales
Desempeño y
crecimientoDatos demográficos Fundación Talento Alcance de mercado
Experiencia en
startups
37
Ilustración 14. Datos Generales Los Ángeles. (Adaptado y traducido de: Compass, 2015)
3.1.4 Boston. Estados Unidos de América.
En esta área se puede ver el impacto de la investigación y el trabajo en
conjunto con universidades, mostrando que es posible comercializar el
conocimiento. Tanto por contar con el mayor número de investigaciones en
el tema, como por formar startups en diversas industrias además de las
tecnológicas.
Ilustración 15. Datos Generales Boston. (Adaptado y traducido de: Compass, 2015)
Valor del
ecosistema42.1 - 51.4 bn
Fundadoras
mujeres22%
Promedio
del
capital
inicial
750- 850 k
Tiempo de
contratación
de
ingenieros
49 díasClientes
extranjeros27%
Empleados
con
experiencia en
startups
47%
Calificación
positiva a
gobierno
local
23%
Rendimiento 5.5 - 8.3 kEdad de los
fundadores37.6
Series A
una
ronda
6 - 6.5 M
Salario de un
ingeniero de
software
109 k Idiomas 1.8Asesores con
acciones1.7
Calificación
positiva a
gobierno
nacional
21%
Tasa de
crecimiento1.8
Fundadores
con
experiencia
en startups
18% Dilución 18%Empleados
remotos32%
GDP
metropolita
no
860 bnEmpleados
con acciones10%
Tiempo de
imigración21 días
Startups con
al menos un
fundador
experto en
tecnología
71%
Series con
solo
inversores
locales
52%Empleadas
mujeres28%
Densidad de
las startups.4 - .65
Empleados
extranjeros29%
Políticas
gubernamentalesDesempeño y crecimiento Datos demográficos Fundación Talento Alcance de mercado
Experiencia en
startups
Valor del
ecosistema41.7 - 51 bn
Fundadoras
mujeres29%
Promedio
del
capital
inicial
750 - 800
k
Tiempo de
contratación
de
ingenieros
59Clientes
extranjeros33%
Empleados
con
experiencia en
startups
43%
Calificación
positiva a
gobierno
local
25%
Rendimiento 3.7 - 4.6 kEdad de los
fundadores34.7
Series A
una
ronda
10 - 10.5
M
Salario de un
ingeniero de
software
109 k Idiomas 1.6Asesores con
acciones1.9
Calificación
positiva a
gobierno
nacional
9%
Tasa de
crecimiento2.7
Fundadores
con
experiencia
en startups
13% Dilución 15%Empleados
remotos33%
GDP
metropolita
no
380 bnEmpleados
con acciones14%
Tiempo de
imigración21 días
Startups con
al menos un
fundador
experto en
tecnología
88%
Series con
solo
inversores
locales
60%Empleadas
mujeres23%
Densidad de
las startups.8 - .95
Empleados
extranjeros33%
Políticas
gubernamentalesDesempeño y crecimiento Datos demográficos Fundación Talento Alcance de mercado
Experiencia en
startups
38
3.1.5 Tel Aviv. Israel.
Este es un ejemplo donde se fomentan las prácticas dirigidas a pequeños
mercados locales, pero donde se han obtenido impactos globales.
Mostrando la importancia del ambiente cultural, es notable que en esta
región los corporativos crean sociedades con incubadoras de negocios y
directamente con algunas startups.
Ilustración 16. Datos Generales Tel Aviv. (Adaptado y traducido de: Compass, 2015)
3.1.6 Londres. Reino Unido.
Durante los últimos 50 años, la escena de la tecnología ha sido dominada
por Silicon Valley, Boston y Tel Aviv. En los últimos años Londres ha entrado
en escena y se ha convertido en el ecosistema Startup más exitoso de
Europa, produciendo la mayor producción de startups en la Unión Europea
por mucho. Sin embargo, su producción sigue siendo un 63% inferior a la de
Silicon Valley. Hasta la salida del Reino Unido de la Unión Europea, Londres
parecía estar bien posicionada para un crecimiento continuo como el
primer lugar de Startup en Europa, y la primera opción para las crecientes
empresas estadounidenses en ascenso para establecer su sede europea.
Valor del
ecosistema23.7 - 28.9 bn
Fundadoras
mujeres20%
Promedio
del
capital
inicial
700 -750 k
Tiempo de
contratación
de
ingenieros
49 díasClientes
extranjeros74%
Empleados
con
experiencia en
startups
49%
Calificación
positiva a
gobierno
local
0%
Rendimiento 3.1 - 4.2 kEdad de los
fundadores33.6
Series A
una
ronda
4.5 - 5 M
Salario de un
ingeniero de
software
61 k Idiomas 2.6Asesores con
acciones1.26
Calificación
positiva a
gobierno
nacional
0%
Tasa de
crecimiento2.9
Fundadores
con
experiencia
en startups
17% Dilución 21%Empleados
remotos20%
GDP
metropolitano132 bn
Empleados
con acciones10%
Tiempo de
imigración91 días
Startups con
al menos un
fundador
experto en
tecnología
100%
Series con
solo
inversores
locales
53%Empleadas
mujeres24%
Densidad de
las startups
.85 -
1.15
Empleados
extranjeros27%
Políticas
gubernamentalesDesempeño y crecimiento Datos demográficos Fundación Talento Alcance de mercado Experiencia en startups
39
Ilustración 17. Datos Generales Londres. Adaptado y traducido de: (Compass, 2015)
3.1.7 Chicago. Estados Unidos de América.
El alcalde Rahm Emanuel, los inversionistas locales y ‘1871’ (una incubadora
que alberga alrededor de 240 startups) han trabajado duro para mejorar
sustancialmente el ecosistema de inicio local y han tenido éxito. Dado el
hecho de que Chicago ha alcanzado la tercera tasa de crecimiento más
alta en el ranking, es probable que la tendencia continúe.
Una razón clave para su crecimiento es, sin duda, el éxito excepcional de
algunas startups locales tales como Groupon y GrubHub, adicionalmente es
el hogar de más de diez unicornios, término utilizado para catalogar a las
startups que generan mil millones de dólares en alguna etapa de su proceso
de levantamiento de capital, (Lee, 2013). En el caso de Chicago, la alta
densidad de tales startups acelera significativamente la circulación tanto de
riqueza como de experiencia comprobada dentro del ecosistema.
Por el momento, el ecosistema de inicio relativamente joven es inhibido por
un paisaje de financiación todavía en desarrollo, pues está catalogado
como un ecosistema con cultura conservativa y de adaptación lenta.
Valor del
ecosistema39.5 - 48.3 bn
Fundadoras
mujeres18%
Promedio
del
capital
inicial
700 -750 k
Tiempo de
contratación
de
ingenieros
39 díasClientes
extranjeros50%
Empleados
con
experiencia en
startups
40%
Calificación
positiva a
gobierno
local
9%
Rendimiento 3.2 - 5.4 kEdad de los
fundadores32.6
Series A
una
ronda
7 - 7.5 M
Salario de un
ingeniero de
software
63 k Idiomas 2.3Asesores con
acciones0.92
Calificación
positiva a
gobierno
nacional
10%
Tasa de
crecimiento3.3
Fundadores
con
experiencia
en startups
23% Dilución 19%Empleados
remotos31%
GDP
metropolitano836 bn
Empleados
con acciones10%
Tiempo de
imigración61 días
Startups con
al menos un
fundador
experto en
tecnología
93%
Series con
solo
inversores
locales
53%Empleadas
mujeres24%
Densidad de
las startups.25 - .4
Empleados
extranjeros53%
Políticas
gubernamentalesDesempeño y crecimiento Datos demográficos Fundación Talento Alcance de mercado Experiencia en startups
40
Ilustración 18. Datos Generales Chicago. (Adaptado y traducido de: Compass, 2015)
3.1.8 Seattle. Estados Unidos de América.
Seattle tiene una historia profunda que lo hace experto en software debido
a la prominencia de compañías locales como Microsoft y Amazon. El
Departamento de Seguridad en el Empleo (Employment Security
Department) del estado estima que alrededor de un 12% de nuevos
empleos se ha creado durante los últimos 2 años en el espacio tecnológico
de Seattle. Este crecimiento ha sido impulsado por recientes historias de éxito
como PayScale y Attachmate, así como por potencias tecnológicas de
Silicon Valley como Google, Facebook y Apple, que abren oficinas de
rápido crecimiento en Seattle. Además, muchos empresarios de Silicon
Valley se trasladan a Seattle debido a los costos de vida y al aumento de los
salarios. El punto débil de Seattle es la financiación: si bien es suficiente
financiar una parte importante de las primeras empresas prometedoras, la
falta de grandes fondos de capital riesgo provoca una notable brecha en
las inversiones en etapas posteriores.
Valor del
ecosistema18.6 - 22.7 bn
Fundadoras
mujeres30%
Promedio
del
capital
inicial
650 - 700 k
Tiempo de
contratación
de
ingenieros
43Clientes
extranjeros23%
Empleados
con
experiencia en
startups
42%
Calificación
positiva a
gobierno
local
24%
Rendimiento 1.8 - 3 kEdad de los
fundadores37.5
Series A
una
ronda
5.5 - 6 M
Salario de un
ingeniero de
software
105 k Idiomas 1.4Asesores con
acciones0.98
Calificación
positiva a
gobierno
nacional
16%
Tasa de
crecimiento2.8
Fundadores
con
experiencia
en startups
15% Dilución 24%Empleados
remotos26%
GDP
metropolitano604 bn
Empleados
con acciones5%
Tiempo de
imigración21 días
Startups con
al menos un
fundador
experto en
tecnología
100%
Series con
solo
inversores
locales
85%Empleadas
mujeres29%
Densidad de
las startups.2 - .3
Empleados
extranjeros27%
Políticas
gubernamentalesDesempeño y crecimiento Datos demográficos Fundación Talento Alcance de mercado Experiencia en startups
41
Ilustración 19. Datos Generales Seattle. (Adaptado y traducido de: Compass, 2015)
3.1.9 Berlín. Alemania.
El noveno lugar en el ranking es Berlín, cuya información se presentará en el
siguiente apartado por ser la base del estudio que se realiza.
3.1.10 República de Singapur.
Singapur tiene el potencial para convertirse en el ecosistema central de las
startups de Asia, trabajando junto a los mercados enormes de China, de la
India, de Indonesia, y de Malasia. "Ser una startup de Singapur nos obliga a
pensar global desde el primer día", dice Alvin Yap, fundador de The Mobile
Gamer. Esto encarna la naturaleza misma del ecosistema de puesta en
marcha de Singapur. Su posición geográfica única en el corazón de Asia
proporciona un ambiente fértil para que los empresarios comiencen,
crezcan y escalen sus negocios no sólo en Asia, sino globalmente.
Valor del
ecosistema12.2 - 14.9
Fundadoras
mujeres9%
Promedio
del
capital
inicial
800 - 850 k
Tiempo de
contratación
de
ingenieros
55 díasClientes
extranjeros22%
Empleados
con
experiencia en
startups
40%
Calificación
positiva a
gobierno
local
35%
Rendimiento 1.5 - 2.2 kEdad de los
fundadores39,4
Series A
una
ronda
5.5 - 6 M
Salario de un
ingeniero de
software
105 k Idiomas 1,6Asesores con
acciones2,12
Calificación
positiva a
gobierno
nacional
35%
Tasa de
crecimiento2,1
Fundadores
con
experiencia
en startups
26% Dilución 22%Empleados
remotos21%
GDP
metropolitano292 bn
Empleados
con acciones15%
Tiempo de
imigración21 días
Startups con
al menos un
fundador
experto en
tecnología
80%
Series con
solo
inversores
locales
78%Empleadas
mujeres26%
Densidad de
las startups.4 - .6
Empleados
extranjeros24%
Políticas
gubernamentalesDesempeño y crecimiento Datos demográficos Fundación Talento Alcance de mercado Experiencia en startups
42
Ilustración 20. Datos Generales Singapur. (Compass, 2015)
A continuación, se revisará a detalle la escena Startup en Berlín, Alemania.
3.2 La escena Startup en Berlín
En este apartado se presentarán datos para entender y comparar a Berlín
respecto a otros ecosistemas de escena disruptiva y describir hallazgos clave
para entender la importancia de las Startups con Responsabilidad Social.
3.2.1 Datos Generales
La capital alemana cuenta con una buena relación precio y calidad de
vida en comparación con otros ecosistemas; así mismo, la multiculturalidad
característica permite que haya un ambiente de trabajo abierto al
intercambio y al aprendizaje. Adicionalmente, la cultura alternativa se ha
mezclado con la cultura empresarial, permitiendo a través de las áreas de
trabajo y espacios compartidos ‘hubs’, la interacción entre los
emprendedores; a grandes rasgos, es simplemente terreno fértil para la
escena disruptiva. El gobierno alemán ha brindado apoyos y facilidades
para la generación de infraestructura en esta industria, de la cual el 49% de
los empleados no son alemanes.
Valor del
ecosistema11.8 - 14.4 bn
Fundadoras
mujeres19%
Promedio
del
capital
inicial
450 - 500 k
Tiempo de
contratación
de
ingenieros
48 díasClientes
extranjeros49%
Empleados
con
experiencia en
startups
42%
Calificación
positiva a
gobierno
local
7%
Rendimiento 2.4 - 3.6 kEdad de los
fundadores35.0
Series A
una
ronda
4 - 4.5 M
Salario de un
ingeniero de
software
36. 5 k Idiomas 1.8Asesores con
acciones1.27
Calificación
positiva a
gobierno
nacional
5%
Tasa de
crecimiento1.9
Fundadores
con
experiencia
en startups
10% Dilución 22%Empleados
remotos28%
GDP
metropolitano327 bn
Empleados
con acciones10%
Tiempo de
imigración75 días
Startups con
al menos un
fundador
experto en
tecnología
90%
Series con
solo
inversores
locales
67%Empleadas
mujeres26%
Densidad de
las startups
.45 -
.65
Empleados
extranjeros52%
Políticas
gubernamentalesDesempeño y crecimiento Datos demográficos Fundación Talento Alcance de mercado Experiencia en startups
43
Ilustración 21. Datos Generales Berlín. (Compass, 2015)
3.2.2 Capital Humano
• Berlín tiene los empleados más felices.
• Hay una gran diferencia entre puestos y salarios de hombres y
mujeres.
• Desarrolladores de Software y Administradores son los mejor
pagados.
• Quienes han abandonado la universidad obtienen mejores salarios
que los graduados, superados por aquellos que tienen un posgrado.
• Mercadotecnia y ventas son las áreas peor pagadas.
• Las personas que trabajan en startups sienten que deberían ganar
más.
• La experiencia es significativa para obtener un buen salario.
• La gente en Berlín tiene menos experiencia en startups, pero mayor
disposición a hacerlo. (Backes, Jan, Ingo, Lavi, Hessam Yosef, & Haak,
Robin Eric, 2016)
El estudio que se analiza en esta sección tomó información de 3,388
personas de la industria startup, de 65 países diferentes, 70% de los cuales
Valor del
ecosistema24.7 - 30.2 bn
Fundadoras
mujeres9%
Promedio
del
capital
inicial
550 - 550 k
Tiempo de
contratación
de
ingenieros
50 díasClientes
extranjeros47%
Empleados
con
experiencia en
startups
49%
Calificación
positiva a
gobierno
local
39%
Rendimiento 1.8 - 3 kEdad de los
fundadores31.8
Series A
una
ronda
5.5 - 6 M
Salario de un
ingeniero de
software
60 k Idiomas 2.9Asesores con
acciones1.28
Calificación
positiva a
gobierno
nacional
37%
Tasa de
crecimiento10
Fundadores
con
experiencia
en startups
12% Dilución 10%Empleados
remotos26%
GDP
metropolitano143 bn
Empleados
con acciones12%
Tiempo de
imigración83 días
Startups con
al menos un
fundador
experto en
tecnología
95%
Series con
solo
inversores
locales
64%Empleadas
mujeres27%
Densidad de
las startups.35 - .6
Empleados
extranjeros49%
Políticas
gubernamentalesDesempeño y crecimiento Datos demográficos Fundación Talento Alcance de mercado Experiencia en startups
44
son hombres y 30% mujeres, siendo 82% graduados, 2.6 PhD., y 6% personas
que abandonaron los estudios universitarios.
Más del 40% de ellos, tiene entre 26 y 30 años de edad; sin embargo, no tiene
relevancia en el nivel de sueldos. Dicha relevancia, parece depender tanto
de la experiencia como del tipo de trabajo que se realiza; la media del
salario de un programador novato es de 2,900 euros mensuales, mientras
que la de un programador con 10 años de experiencia asciende a 5,000
euros. Por su parte, un administrador novato tiene un salario medio mensual
de 2,500 euros, mientras que un administrador con 10 años de experiencia
recibirá 5,300 euros mensuales, es decir, más que un programador.
Mientras que en Estados Unidos los salarios de los hombres son 16.4% mayores
a los de las mujeres, en Alemania la brecha es de 22.4% y en Berlín se alcanza
el 25%. (Backes, Jan et al., 2016)
A continuación, se presenta la información arrojada por la encuesta
denominada “La Bohemia Digital”, aplicada con el objetivo de entender el
estilo de vida y aspiraciones de los trabajadores de las startups en Berlín.
Hallazgos de la encuesta La Bohemia Digital
A continuación, se presentan los hallazgos de la encuesta de 5 preguntas
de opción múltiple aplicada a trabajadores de startups en Berlín.
45
Ilustración 22. Gráfica de Resultados. Situación Laboral Actual
Ilustración 23. Gráfica de Resultados. Situación Laboral Deseada
28%
19%
17%
14%
8%
5%
3% 3% 3%
Situación Laboral Actual
Freelance
Estudio
Trabajo de tiempo parcial
Empleado de tiempocompleto
Minijob
Prácticas
38%
19%
17%
11%
7%
2%2% 2% 2%
Situación Laboral Deseada
Trabajo de tiempo parcial
Freelance
Empleado de tiempocompleto
Estudio
Pensionado/Jubilado
Formación profesional
46
Ilustración 24. Gráfica de Resultados. Percepción del cambio desde el pasado
Ilustración 25. Gráfica de Resultados. Percepción del cambio al futuro
3
7
11
6
0
Percepción del cambio en el trabajo desarrollado actualmente desde hace
10 años debido a la digitalización
0
12
8
4 3
Percepción del cambio que tendrá el trabajo desarrollado actualmente en
los próximos 10 años debido a la digitalización
47
Ilustración 26. Gráfica de resultados. Situación Laboral Futura
Con una confiabilidad de la encuesta de 76.93% se puede afirmar a partir
de los resultados arrojados que:
• 100% de la gente que trabaja tiempo parcial afirma que es su
trabajo ideal y 83% se ven a sí mismo trabajando de esa forma en 10
años.
• 80% de las personas que trabajan tiempo completo afirman que es su
trabajo ideal y se ven a sí mismo trabajando bajo el mismo esquema
en 10 años.
24%
17%
17%
16%
8%
5%
3%
3%3%
2% 2%
Situación Laboral Posible Futura
Trabajo de tiempo parcial
Empleado de tiempo completo
Freelance
Ingeso incondicional
No lo sé
Pensionado/Jubilado
Estudio
Contrato por proyecto
Otros
Receptor de ayudagubernamental
Desempleado
48
• 50% de los freelancers afirman ejercer su trabajo ideal, 30% señalan
que éste sería de tiempo parcial y para el 20% cualquiera de las dos
opciones sería ideal.
• 71% de los estudiantes dicen que su trabajo ideal sería de medio
tiempo y se ven a sí mismos trabajando bajo ese esquema en 10 años.
• 50% de los freelancers se ven a sí mismos recibiendo un ingreso básico
condicional, mientras que el 60% (dos respuestas fueron posibles)
desean continuar con el trabajo independiente.
• 41% de los encuestados perciben que la actividad que realizan
actualmente ha cambiado considerablemente en los últimos 10 años.
• 55% de la muestra cree que la actividad que realizan actualmente se
modificará solo parcialmente durante los próximos 10 años.
Con estos resultados, podemos darnos cuenta de que las formas de trabajo
y las perspectivas de los empleados han cambiado. Se observa una clara
tendencia en los trabajadores a preferir desempeñarse profesionalmente en
estructuras diferentes a la tradicional. En el siguiente apartado, revisaremos
como la industria responde a estos nuevos profesionistas.
3.2.3 Industria de las Startups
• Dado que las startups en Berlín se encuentran en el primer nivel, para los
inversores todavía no ha llegado el momento de apuntar a esta zona.
• La cultura del conocimiento libre es uno de los puntos fuertes de Berlín, el
sentimiento de comunidad es alto y se comparten las experiencias entre
los miembros de ella; sin embargo, faltan mentores experimentados que
también realicen este trabajo.
• El ecosistema no ha madurado en lo referente a la infraestructura de
soporte, capital y mentalidad en general. (Backes, Jan et al., 2016)
Aunque Berlín puede parecer un semillero (seed funding), las incubadoras
aseguran que es sumamente raro que se realicen inversiones fuertes, más
bien son pequeñas y en calidad de apoyo. (Weele et al., 2016, pp. 9-10). Las
49
causas también pueden ser el mencionado mercado fragmentado y la
motivación de las personas por ser su propio jefe más que generar
ganancias a los inversores.
Se puede concluir entonces que la dificultad en Berlín entonces no es fundar
startups, sino encontrar el mercado adecuado, falta de ambición y recursos.
Entonces ¿por qué el gobierno sigue brindando apoyo a una industria que
parece no estar funcionando?
3.2.4 El ecosistema global de las Startups. Industrias relacionadas y de
soporte
Estimular la emergencia y crecimiento de las startups ha sido una parte
central de las políticas el oeste de Europa para alcanzar un el crecimiento
económico. Mientras para algunos podría parecer que solamente son
pequeños negocios, han resultado ser una importante fuente de empleos e
innovación. Sin embargo, hasta ahora se ha visto que cerca de un tercio de
las startups de Europa del oeste no sobreviven a su segundo año, por lo que
el gobierno ha intervenido invirtiendo en ellas, principalmente a través de
incubadoras de negocio, que son organizaciones que proveen de servicios
y recursos para que las startups puedan sobrevivir y crecer.
Se estima que existen más de 1000 incubadoras de negocio, 85% de las
cuales se encuentran en el oeste de Europa y cuyos números han
aumentado hasta 5 veces entre 2007 y 2013. A pesar de eso, en esta zona
no se han alcanzado los niveles de innovación proporcionales con respecto
a otros países. (Weele et al., 2016).
Dos de las características más notables de la población dedicada a startups
en Berlín es que es joven y sin experiencia en emprendedurismo. Por otro
lado, es importante señalar, que las personas en la industria tienen un amplio
conocimiento de tecnologías, pero están poco familiarizados con las
ciencias administrativas que les permitan relacionarse con presentaciones
financieras a inversores, actividades mercadológicas y el capital humano.
50
Adicionalmente, se ha descubierto que los emprendedores más allá de
buscar crear grandes compañías, eran motivados por la idea de ser su
propio jefe.
A diferencia de otro tipo de negocios, el éxito o fracaso de las startups
depende en gran medida del ecosistema en el que se desarrolla. Este
ecosistema, se entiende como una serie de componentes, ya sean públicos
o privados, interdependientes, y que existen fuera de las startups, pero
contribuyen a su éxito. (Como se cita en Weele et al., 2016). Dichos
componentes se han clasificado de la siguiente manera: actores, redes e
instituciones.
• Actores.
o Individuos talentosos con habilidades técnicas y de emprendedurismo.
o Mercados locales y extranjeros para comercializar los productos o
servicios.
o Capital financiero que brinden los recursos necesarios para realizar su
labor.
o Servicios de soporte con profesionales en materia financiera, legal, etc.
o Universidades que contribuyan con la educación de emprendedores y
empleados.
o Infraestructura física que brinden recursos tangibles, tales como
oficinas, transporte y redes de telecomunicación.
• Redes formales e informales.
o Regulaciones por parte del gobierno que faciliten el flujo de recursos
e información entre los componentes, así como las sinergias y,
economías de escala.
o Cultura que aliente a entender el emprendedurismo como una
profesión, fomente la administración del riesgo y celebre los éxitos de
la industria.
• Instituciones.
51
o Universidades, subsidiarias, e incentivos que soporten la colaboración
entre todos los componentes. (Weele et al., 2016, p. 6)
Indiscutiblemente, existen múltiples recursos y servicios que son utilizados por
las startups para su funcionamiento, mismos que se fueron descubriendo y
ofreciendo con el paso del tiempo, siendo los más utilizados:
Ilustración 27. Industria de Soporte para las Startups. (Weele et al., 2016)
Para el caso específico de Berlín, donde se podría catalogar a los
profesionistas como heterogéneos, se ofrecen cursos de idioma inglés,
alemán, hábitos y costumbres de la cultura alemana, así como servicios de
habitación, transporte, alimentación, gastos médicos, etc.
Existen además servicios independientes (outsourcing) de investigación de
mercados, diseñadores, banquetes (catering), publicidad, mentoría,
espacios para obtención de patrocinadores, visitas guiadas a startups,
comunidades digitales para compartir conocimiento y generar sinergias,
todo de manera nacional e internacional.
Las universidades además de ofrecer cursos, maestrías y diplomados en
emprendedurismo, e investigar para profundizar en el tema, fomentan la
Primer nivel
Espacio de oficinas
Salones de juntas
Economías de escala
Segundo nivel
Equipo
Gandhi- Border Books
Tercer nivel
Consultoría profesional
Entrenamiento(coaching)
Capacitación
Cuarto nivel
Capital financiero
Quinto nivel
Eventos interactivos
Generación de sinergias
52
realización de prácticas profesionales en startups y laboratorios. Al mismo
tiempo, las publicaciones que se pueden encontrar respecto al tema, ya
sea en blogs, canales de YouTube, revistas científicas, revistas especializadas
y libros en general son sumamente extensas.
Se considera que todas estas nuevas industrias relacionadas y de soporte
son a su vez startups, y muestran mayor estabilidad que aquellas enfocadas
en tecnología. Sistémicamente, los esfuerzos del gobierno han funcionado
correctamente para dinamizar y hacer crecer la economía del Estado.
El estudio Kauffman, demostró que durante los últimos 28 años, la nueva red
de creación de empleos en Estados Unidos fue responsabilidad de las
startups (como se cita en Compass, 2015), por lo que se concluye que
mientras más prósperas sean las startups, mayor prosperidad gozará la
economía.
Se puede ver entonces, que Berlín funciona como una fábrica gigante de
startups, y aunque no existen fuentes confiables, es común escuchar que ahí
nace una startup cada veinte minutos; el estado hace entonces la labor de
Director de Operaciones (COO), siendo responsable de cuidar cada parte
del proceso. Al final, es solo cuestión de probabilidad que alguna de ellas
sea exitosa.
3.3 La escena Startup en México.
Dado que la investigación se realiza en México, se decidió mostrar para
referencia y de manera informativa el panorama general del ecosistema de
las startups en México.
3.3.1 Datos Generales
La secretaría de economía indicó en 2016 que era esencial Impulsar políticas
exitosas a favor de las startups en América Latina, de acuerdo al informe
desarrollado por Centro de Desarrollo de la Organización para la
Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), del 2010 al 2015.
53
Por el número de startups que existen en México, se encuentra en la 2ª
posición de Latinoamérica, después de Brasil. A pesar de ser un territorio
amplio, la distribución en el territorio nacional es muy uniforme, ubicándose
32% en la Ciudad de México, 10% en Guadalajara y 8% en Monterrey.
Según el informe, México es el país que más se aceleró en la promoción de
startups, con la segunda industria de capital de riesgo más alta, es decir
inversores privados. A su vez, a través de políticas públicas se creó el Instituto
Nacional del Emprendedor (INADEM), quien apoya con capital semilla, lo
que permite acceder a un financiamiento que servirá durante las primeras
etapas de la creación de las startups.
Para que las startups sean una realidad en México, la estrategia
gubernamental incluye:
• La simplificación de la combinación de políticas para la creación y
desarrollo de las startups.
• El aumento de la coordinación entre las estrategias de transformación
de la producción y la promoción de startups.
• El aumento de la inversión privada.
• El fortalecimiento de las capacidades científicas y tecnológicas
nacionales.
• El fortalecimiento de la cooperación entre los países de Latinoamérica
(Secretaría de Economía, 2016)
54
3.3.2 Evolución del ecosistema en México
Ilustración 28. Línea del tiempo del ecosistema Startup en México. (Secretaría de Economía, 2016)
Entre 2012 y 2015, se prioriza el apoyo a los nuevos emprendimientos innovadores en el marco de la estrategia nacional de competitividad, innovación y crecimiento, se fortalece la institucionalidad para el fomento a esos emprendimientos, se incrementa el financiamiento especialmente para etapas tempranas, se generan alianzas internacionales, y se invierte fuertemente en promover la cultura emprendedora en el país, así como en la imagen de México como un lugar para hacer negocios innovadores, de alto impacto y tecnológicos
En enero de 2013, se crea el INADEM
Entre 2012 y 2015, el abanico de instrumentos de apoyo a las startups en México se moderniza y se amplia; entre las que resalta el cierre de brecha en financiamiento en etapas tempranas, el apoyo a la difusión de la cultura emprendedora, y la introducción de mecanismos de apoyo a las startups de nueva generación
Entre 2012 y 2015, México mejora la cadena del financiamiento para emprendimientos innovadores introduciendo instrumentos de apoyo para startups en etapas tempranas, superando así uno de los mayores retos identificados en la evaluación de su matriz de instrumentos en 2012
Entre 2012 y 2015 se crean fondos de capital semilla a través de:
Fondo de Coinversión de Capital Semilla, creado por Nafin y la Secretaría de Economía en 2012.
Programa Desarrollo del Ecosistema del Capital Emprendedor, creado por INADEM en 2013.
Fondo México 2 (monto 500 millones de dólares) de la Corporación Mexicana de Inversión de Capitales (CMIC), lanzado en 2013.
Al mismo tiempo, se incrementa el apoyo al capital de riesgo a través del lanzamiento del fondo de capital de riesgo Mexico Ventures I en 2013 con un tamaño objetivo del fondo de 85-120 millones de dólares y dirigido a empresas innovadoras en crecimiento.
55
3.3.3 Estrategias de Desarrollo
El INADEM nace como un órgano administrativo desconcentrado de la
Secretaría de Economía, con el objetivo de ejecutar y coordinar la política
nacional de apoyo a emprendedores y a las micro, pequeñas y medianas
empresas; siendo la promoción de la innovación, competitividad, la
proyección nacional e internacional de las empresas y acercar el
financiamiento a la actividad productiva prioridades de su estrategia.
Desde su creación INADEM ha apuntado a desarrollar programas en
sectores estratégicos y de desarrollo regional, programas de capacitación
de emprendedores, programas para micro-, pequeñas y medianas
empresas, apoyo a la adopción de TIC y proveer al emprendedor con la
información necesaria a través de la Red Nacional de Apoyo al
Emprendedor. El INADEM contribuye además, a modernizar la matriz de
instrumentos de apoyo a las startups.
México está apostando por la introducción de instrumentos de nueva
generación en el apoyo a startups. Las redes de mentores se están
difundiendo como instrumentos ágiles de apoyo a las startups. Se consideran
más eficaces y menos costosas a nivel de administración que las
incubadoras tradicionales. En 2014 INADEM introdujo la Red de Empresarios
Mentores y Colaboradores como parte de la estrategia de la Red de Apoyo
al Emprendedor. Empresarios, académicos y funcionarios que son parte de
la Red apoyan y orientan a los emprendedores de manera voluntaria y
profesional.
En México se están introduciendo sistemas de apoyo de nueva generación
que integran financiamiento con servicios a las startups, tales como
financiación colectiva (crowfunding), aceleradoras, espacios de trabajo
compartidos (co-working), concursos y, servicios de mentoría, entre otros.
En el apoyo a las startups México mira al mundo tanto cómo mercado de
destino potencial de las exportaciones de sus startups, tanto como aliados y
56
contrapartes de proyectos innovadores. La cooperación regional e
internacional en políticas de apoyo a las startups aparece como un
elemento novedoso y de alto potencial para México y los países de América
Latina.
A lo largo del siguiente capítulo, se describirá la metodología utilizada para
el desarrollo de la investigación.
57
Capítulo 4. Metodología.
A lo largo de este capítulo se describirá la metodología utilizada en la
investigación. Se estudiará el caso de manera sistemática: antes de nada,
se indicará el tipo de investigación; en segundo lugar, se describirán las
etapas de la investigación junto con los instrumentos utilizados para la
recolección de datos en cada una de ellas, así como las técnicas usadas
para su análisis; para cerrar el capítulo con las consideraciones éticas.
4.1 Tipo de Investigación.
A partir de la pregunta de investigación ‘¿Qué características tiene una
corporación emergente basada en tecnologías de información y
comunicación, socialmente responsable?’, la investigación se desarrolla
bajo un enfoque documental y cualitativo, aunque por supuesto, existen
datos que ayudan a soportar de manera cuantitativa los hallazgos; por lo
que en principio se busca describir el fenómeno de las startups socialmente
responsables y estudiar el caso de la startup “Pásele Marchanta”, para
después generar una perspectiva teórica rumbo al éxito de una empresa de
este tipo. (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2006, p.
8).
Por su alcance, la investigación se catalogaría como un estudio exploratorio
ya que, debido a la naturaleza del tema, que es reciente, muy amplio e,
impredecible; ha sido relativamente poco estudiado desde el enfoque
administrativo. Debido a ello se determinan tendencias y se identifican los
ecosistemas globales de desarrollo de las empresas de innovación
tecnológica. Adicionalmente, es un estudio descriptivo pues la meta es
detallar las características y manifestaciones de las startups socialmente
responsables, a través del estudio de caso específico; para ello, se
recolectaron datos sobre los diversos conceptos que componen la
58
investigación. Con este enfoque, se pretende mostrar las dimensiones de
estas empresas. (Hernández Sampieri et al., 2006, pp.100-102)
Así bien, al ser un estudio de caso único, se describe la información
estratégica del caso de estudio “Pásele Marchanta” para entender su
operación y complejidad, para finalmente poder hacer una propuesta que
colabore con su alcance de objetivos. El conocimiento obtenido es básico,
pues describe un fenómeno de la realidad social(Yin, Robert K., 1994); las
etapas que se siguieron en la investigación para tal fin, se describirán a
detalle en el apartado siguiente.
4.2 Etapas de la Investigación, instrumentos y análisis
La investigación se divide de la siguiente manera:
Ilustración 29. Etapas de la Investigación
A continuación, se describirán dichas etapas, indicando los instrumentos
utilizados para la recolección de datos en cada una de ellas, así como las
técnicas con las que se llevó a cabo su análisis.
1.Observación
Definición del
problema
2.Análisis de la Literatura
Marco contextual
Marco teórico
Marco de referencia
3.Trabajo de campo
Asistencia a clases
Asistencia a eventos
Aplicación de
encuestas
Análisis de la empresa
4.Desarrollo de la
propuesta
Búsqueda en internet
Contacto
Selección de
alternativa
59
4.2.1 Observación
Durante la primera etapa de la investigación se observó el contexto
nacional desde marzo a octubre de 2015, mediante la vivencia cotidiana
en la Ciudad de México y la visita esporádica a otros estados de la
República Mexicana, logrando identificar una problemática que llamara la
atención para su investigación y que pudiera ser atendida desde un punto
de vista Administrativo. La pobreza se consideró el factor desencadenante
de diversos problemas sociales, como falta de educación, delincuencia,
inequidad social, entre otros; por lo que se decidió fuera el foco de atención.
Así, se prosiguió a buscar literatura que justificara su existencia.
4.2.2 Análisis de literatura
A su vez, se deseaba conocer a través de la literatura, alguna posible causa
para la existencia de la pobreza; y es así como se realizan diversos análisis
documentales, cada uno diferente dependiendo de la información
buscada, mismos que se describen a continuación:
Marco contextual.
Se describe de manera general la situación actual, económica, social,
laboral y política de México, principalmente a través del análisis de la
información oficial publicada por diversos organismos gubernamentales; el
enfoque es la pobreza y el trabajo, por considerarse de especial relevancia
para el soporte de un estudio de investigación en Administración. Dichos
reportes son de acceso público y muestran la información del 2014 y cierre
del 2015.
Marco teórico.
Se hace una fotografía del estado del arte de los temas de estudio:
empresas emergentes basadas en TIC’s y responsabilidad social corporativa
para entender el fenómeno que se estudia. Para ello se realizaron diversas
búsquedas avanzadas en los portales de CONRICYT y Google Académico,
de los términos “startups”, “disrupción”, “empresas socialmente
60
responsables”, “emprendedurismo”, así como sus traducciones en inglés. En
los parámetros se solicitó que el texto:
• se encontrará completo y disponible en línea
• fuera académico y revisado por pares
• tuviera un tipo de contenido de artículo de prensa o revista, disertación,
informe, libro o e-Journal
• incluyera todas las disciplinas, y en caso de requerir desambiguar en la
disciplina de economía
• no fuera patente o cita
En todos los casos se ordenó en forma de fecha descendente y se tomó
información desde el 2012.
Si bien se leyeron diversos artículos, solamente algunos están contenidos en
la bibliografía por tener mayor relevancia académica o estar más
apegados al contexto del estudio; sin embargo, todos ellos aportaron
información para el desarrollo de la investigación.
Marco de referencia.
Se revisa la literatura existente, así como los datos duros de los ecosistemas
de startups a nivel mundial. Se profundiza en el ecosistema de Berlín. Para
ello se realizaron búsquedas generales en Google, con las palabras en inglés
“startup+ecosystem” y “Berlin+startup”, es así como se encuentran los tres
reportes básicos que se utilizan como referencia:
• ‘Booming Berlin’ (Berlín en Auge), publicado en abril de 2016 por el Institut
für Stadtforschung und Strukturpolitik (IFSE-Instituto de Investigación
Urbana y Estructura Política)
• ‘The Global* Startup Ecosystem Ranking 2015’ (El Tamiz del Ecosistema de
Startup Global* 2015), desarrollado por Compass.co
• ‘The Berlin Startup Salary Report’ (El reporte de salarios de startups en
Berlín) de mayo de 2016 que es una colaboración entre Jobspotting,
Berlin Startup Jobs, y la Universidad de Aalen.
61
Una vez que se tuvo mayor entendimiento teórico de la escena startup en
Berlín, se prosiguió a desarrollar el trabajo de campo.
4.2.3 Trabajo de campo.
Los elementos básicos del trabajo de campo fueron la observación y la
evaluación; si bien, durante la revisión de la literatura se establecieron
suposiciones, durante el trabajo de campo se pudieron someter a prueba
para ver en qué grado tenían fundamento; permitiendo generar nuevas
observaciones y esclarecer y afinar las existentes. Durante esta etapa, se
observa el ecosistema de las startups en Berlín, por presentar características
similares a las que se presentan en México, con el fin de identificar fortalezas
que se puedan replicar en el contexto nacional mediante:
Asistencia a clases
Desde el 5 de septiembre de 2016 y hasta el 24 de febrero de 2017, la
investigadora estuvo matriculada en la SRH Hochschule Berlin; una escuela
que característicamente pretende formar profesionales de la administración
con enfoque a trabajar en algunas de las empresas más importantes del
continente europeo; teniendo los profesores, cargos directivos dentro de
dichas empresas, o bien siendo especialistas prácticos en sus áreas.
Se tomaron dos clases de la Maestría en Administración Internacional:
Contratos Internacionales y Ley Empresarial y, Marco Legal Internacional
para Comercio Exterior; de igual forma se asistió a una clase de La Maestría
en Emprendedurismo: Leyes para Emprendedurismo. Adicionalmente en la
misma escuela se tomaron clases de alemán nivel B1.1.
El enfoque legal en este caso fue importante, para entender el contexto que
se estaba estudiando, para así encontrar similitudes y diferencias con el
mercado mexicano. Así también, se tuvo oportunidad de conocer casos
reales de emprendedores internacionales y sumergirse en dicho ecosistema.
62
Asistencia a eventos relacionados a emprendimientos
Se realizó una estancia de investigación en Berlín, Alemania del 5 de
septiembre de 2016 al 28 de febrero de 2017; durante la cual se asistió a 3
eventos relativos al emprendedurismo para entender el funcionamiento del
ecosistema. Dichos eventos además de mostrar las tendencias de
emprendedurismo por expertos, sirvieron para interactuar con la comunidad
de personas trabajadoras de startups y realizar observaciones y entrevistas
no estructuradas, que no por ello, dejan de ser importantes para la
investigación.
• Get connected: Speed Networking. (Conéctate: Trabajo en redes de
velocidad). Enero 26 de 2017. Impartido por Sigrid Peuker. Idioma: inglés
• Get connected. Entrepreneurial opportunities in Renewable Energies.
(Conéctate: Oportunidades de Emprendedurismo en Energías
Renovables). Febrero 2 de 2017. Impartido por Dr. Michael Hartmann,
Matthias Raab, Sigrid Peuker. Idioma: inglés
• 12min.SMART #2: Three speakers offer their insights about modern
education in a 12 min.-Beat: 12min. Talk + 12.min Q&A + 12min.
Networking. (12min.SMART #2. Tres oradores ofrecen sus puntos de vista
sobre la educación moderna en un ritmo de 12 minutos: 12 minutos de
charla + 12 minutos de preguntas y respuestas + 12 minutos de trabajo
en redes). Febrero 16 de 2017. Dirigido por Heiko Ritt. Idioma: inglés y
alemán.
Aplicación de encuestas
Durante el evento Get Connected: Speed Networking, del 26 de enero de
2017, además de escuchar los puntos de vista sobre emprendedurismo y
responsabilidad social corporativa de la experta en mercadotecnia,
publicidad y relaciones públicas, se aprovechó la oportunidad para aplicar
la encuesta: Die Digital Bohéme (La Bohemia Digital) a 27 asistentes por
considerarse interesados en los temas tratados y siendo todos ellos de
63
nacionalidad alemana. Se eligen de esta manera, dado que las preguntas
estaban enfocadas a condiciones de trabajo y expectativas de empleo,
suponiendo que diferentes situaciones políticas y sociales de diferentes
nacionalidades ocasionarían brechas en los resultados y conocerlas no era
de particular interés. Se considera importante señalar que, dado que la
cultura alemana es muy cuidadosa de la equidad de género, no se
pregunta ni el nombre, ni el sexo de los entrevistados. También en función
de conservar el anonimato, no se pregunta la edad de los participantes, sin
embargo, se estima entre 20 y 40 años.
La encuesta auto aplicada y redactada en alemán, constaba de 5
preguntas, 3 de ellas de categorización de opción múltiple donde eran
aceptables varias respuestas y 2 escalas de Likert. A continuación, se
presenta su traducción al español.
La Bohemia Digital. De la subcultura pop al capitalismo digital. Cuestionario.
Empleo, satisfacción y perspectivas (Die digitale Bohéme. Von der Subkultur
in den Mainstream des digitalen Kapitalismus. Umfrage: Arbeitsverhältnisse,
Zufriedenheit und Perspektiven)
1. Tu actual situación laboral (Es posible marcar más de una opción)
• Empleado de tiempo completo
• Estudio
• Receptor de ayuda gubernamental
• Minitrabajo (Minijob: término alemán para referirse a trabajos de
tiempo parcial con ingresos muy bajos y que tiende a requerir
pocas habilidades)
• Empleado de tiempo parcial
• Formación profesional
• Pensionado/jubilado
• Contrato por proyecto
• Prácticas
64
• Desempleado
• Freelance (Empleado independiente)
• Otros
2. Tu situación laboral deseada
• Empleado de tiempo completo
• Estudio
• Receptor de ayuda gubernamental
• Minitrabajo (Minijob: término alemán para referirse a trabajos de
tiempo parcial con ingresos muy bajos y que tiende a requerir
pocas habilidades)
• Empleado de tiempo parcial
• Formación profesional
• Pensionado/jubilado
• Contrato por proyecto
• Prácticas
• Desempleado
• Freelance (Empleado independiente)
• Otros
3. ¿Qué tan fuerte ha sido el cambio de tu actividad actual en los últimos
10 años?
• Casi nada
• Parcialmente
• Significativamente
• Totalmente
• No lo sé
4. ¿Qué tan fuerte será el cambio de tu actividad actual en los próximos
10 años?
• Casi nada
• Parcialmente
65
• Significativamente
• Totalmente
• No lo sé
5. ¿En qué situación laboral te ves en 10 años?
• Empleado de tiempo completo
• Estudio
• Receptor de ayuda gubernamental
• Minitrabajo (Minijob: término alemán para referirse a trabajos de
tiempo parcial con ingresos muy bajos y que tiende a requerir
pocas habilidades)
• Empleado de tiempo parcial
• Formación profesional
• Pensionado/jubilado
• Contrato por proyecto
• Prácticas
• Desempleado
• Freelance (Empleado independiente)
• Otros
Para comprobar la fiabilidad del instrumento, se utilizó un análisis de
Cronbach y para entender los resultados, la estadística de forma moderada;
el informe se terminó el 8 de febrero de 2017 con el fin de que la información
estuviera completa, y fuera confiable y oportuna. Los resultados obtenidos
se encuentran contenidos dentro del Marco de Referencia de este trabajo
(Capítulo 3).
De manera independiente al análisis del ecosistema alemán, dentro del
trabajo de campo también se contempla el análisis específico del caso de
estudio, el cual se presenta a continuación.
66
Análisis de la empresa
Dado que la investigadora es también cofundadora de Pásele Marchanta,
toda la información de la startup es abierta. Los análisis de procesos,
matrices, cuadro de mando integral, indicadores de desempeño y
responsabilidades, así como los escenarios, fueron desarrollados a la par
para la empresa y para la investigación.
La información específica requerida para el área de TI, así como sus
procesos e historias de usuario, se definieron en juntas semanales vía Skype
de 15 minutos con el cofundador y especialista Mario Álvarez.
4.2.4 Desarrollo de propuesta
Se desea enfocar la propuesta a la obtención del financiamiento necesario
para impulsar la startup. Para ello y dado que la startup tiene un enfoque
social, se consideró hacerlo mediante organismos de gobierno; accediendo
a los sitios web de los organismos de gobierno y revisando las convocatorias
para las licitaciones, subvenciones, y financiamientos.
Los organismos en donde se buscó financiamiento fueron:
INADEM. Instituto Nacional del Emprendedor.
En el apartado de tutoriales se puede buscar la convocatoria a la que se
puede aplicar de acuerdo al perfil:
1. Selecciona un eje de clasificación de convocados. Se elige Sociedad
Civil
2. Selecciona una opción según a quien va dirigido. Se elige Sociedad
Civil
3. Eres candidato para participar en: 3.1 Articulación y documentación
del ecosistema emprendedor de alto impacto y 3.2 Programa de
Desarrollo del Ecosistema de Capital Emprendedor
Dado que la convocatoria 3.1 ya estaba cerrada, se revisa la 3.2 que en su
apartado VI expresa como criterio de elegibilidad:
67
“Para los Gobiernos Estatales:
• Aplicar a través de su entidad de fomento
Para las Oficinas de Transferencia de Tecnología (OTT), Aceleradoras,
Fondos de capital nacionales o extranjeros, Clubes de inversionistas,
Fideicomisos públicos o privados y universidades privadas:
• Ser una Sociedad Anónima Promotora de Inversión (SAPI) o Sociedad de
Responsabilidad Limitada (S. de R.L.) o Sociedad Civil (S.C.).
• Cumplir en el objeto social en el acta constitutiva que refleje la facultad
de administrar un vehículo de inversión (Deberá adjuntar el extracto
correspondiente en la solicitud de apoyo).
• En caso de que el solicitante sea una aceleradora, deberá contar con
reconocimiento vigente emitido por el INADEM o ser una aceleradora
internacional constituida en México.” (INADEM, 2017b)
Por lo anterior, la startup Pásele Marchanta no es elegible para esa
convocatoria.
Nuevamente en la página de tutoriales del INADEM en el apartado de
encuentra tu convocatoria se eligen parámetros distintos:
1. Selecciona un eje de clasificación de convocados. Se elige Persona
Física con actividad Empresarial
2. Selecciona una opción según a quien va dirigido. Se elige
Emprendedor
3. Eres candidato para participar en: 2.3 (2a Apertura) Creación y
Fortalecimiento de Empresas Básicas a través del Programa de
Incubación en Línea (PIL) y 2.4 Incubación de Alto Impacto,
Aceleración de Empresas y Talleres de Alta Especialización
Dado que la convocatoria 2.4 estaba cerrada, se revisa la convocatoria 2.3
que en su apartado IV denominado Rubros, montos y porcentajes máximos
de APOYO inciso 2) indica que:
68
“El apoyo no puede ser destinado para la compra de lo establecido
en la regla 35, fracción II de las Reglas de Operación del FNE 2017.
Tampoco podrá utilizarse para la adquisición de software o similares,
teléfonos celulares o tabletas” (INADEM, 2017)
Adicionalmente en el apartado VII denominado Criterios Normativos y
Requisitos en su inciso 2) se indica que se deberán:
“Adjuntar factura(s) vigente(s) que amparen el monto total del
presupuesto presentado, que no excedan los 12 meses de antigüedad
de su expedición a la fecha de registro de la solicitud de apoyo en el
Sistema”
Dado que el modelo de negocios de la empresa planea no tener
inventarios, sino crear una plataforma para su comercialización; se desearía
tener dispositivos móviles para el uso de los artesanos. Aún si esto fuera
posible o se hiciera por medio de computadoras portátiles, lo que la
convocatoria ofrece es un reembolso para equipo ya adquirido. Para
adquirir ese equipo, la startup no cuenta con capital.
Adicionalmente se revisaron las convocatorias de otros sitios nacionales:
• FONART. Fondo Nacional de las Artes
• SEDESOL. Secretaría de Desarrollo Social
• INDESOL. Instituto Nacional de Desarrollo Social
• INAES. Instituto Nacional de Economía Social
• PROSPERA. Programa de inclusión social
• FONDESO. Fondo para el Desarrollo Social de la Ciudad de México
Así como internacionales:
• FOMIN. Fondo Multilateral de Inversiones
• BID. Banco Interamericano de Desarrollo
Sin embargo, en ninguna de las instituciones anteriores se encontraron
convocatorias a las que el proyecto fuera aplicable. Debido al éxito no
obtenido en las vías de financiamiento público, se decidió realizar la
69
propuesta con un enfoque de Familia, Amigos y Tontos (Family, Friends, and
Fools), para lo cual nuevamente se revisó bibliografía, con las siguientes
búsquedas:
• Google: “Family, Friends, and Fools”
• CONRICYT: Family friends fools. Con los filtros de todos los campos y
texto completo activados
En caso de no encontrar algunos textos que se consideraban relevantes
disponibles en línea a través de CONRICYT, se obtuvieron mediante la
búsqueda en Google con el nombre del artículo y el autor.
4.3 Consideraciones éticas
Dado que las investigaciones cualitativas no pretenden generalizar los
resultados, en el caso de las encuestas aplicadas, es claro que la muestra
no es representativa, sin embargo, sí ayuda a entender parte de las
expectativas de los profesionales del emprendimiento, así como para
obtener datos blandos; sin embargo, es importante estar conscientes de que
los datos duros fueron hallados en la revisión de literatura.
Si bien, se procuró que la información estuviera tan actualizada como fuera
posible, los informes de gobierno son de 2015, por ser la fecha de inicio de
la investigación. Al pertenecer al mismo sexenio en el que se termina, no se
consideró indispensable la actualización de la información.
La documentación de la interacción con comunidades de emprendedores,
sus experiencias personales, así como sus historias de vida, al nacer de la
convivencia diaria y las vivencias en los espacios de trabajo se realiza de
manera completamente informal, no por esto siendo de menor relevancia
para el estudio.
Otra consideración a tener en cuenta es el patrón cultural, que se refiere al
modo de entender situaciones específicas por una sociedad dada. La
idiosincrasia de la autora le permite entonces interpretar la realidad
alemana de manera que puede afectar la imparcialidad del estudio.
70
(Hernández Sampieri et al., 2006, p.9). Adicionalmente, las diferencias del
lenguaje, al no ser una nativa alemana, podrían ser generadoras de
tendencias en los resultados.
En los siguientes capítulos se presentarán los hallazgos de la investigación, el
marco de referencia global, específicamente el caso de estudio y por último
las recomendaciones a la empresa.
71
Capítulo 5. Caso de Estudio “Pásele Marchanta”
A lo largo de este capítulo se describirá la información general de la startup
“Pásele Marchanta”.
5.1 Historia.
En el año 2015 nace la idea de desarrollar una plataforma electrónica que
permitiera a los artesanos mexicanos comercializar sus productos a través de
canales vigentes que maximizaran sus ganancias.
Al proyecto de investigación de Leslie Pérez, estudiante de la Maestría en
Administración, pronto se unió Mario Álvarez con amplia experiencia como
Desarrollador de Software y conocimientos de comercio electrónico. Juntos
construyen hasta el día de hoy, el modelo de negocio, por lo que la
compañía se clasifica como “Tech Startup”, es decir una Fundación de
Tecnología.
En 2016 se comienza a generar el desarrollo del sitio con la dirección
electrónica www.holaamigo.de que actualmente sigue en construcción. Se
elige ese nombre por considerarse sencillo para el mercado extranjero y con
suficiente identidad mexicana. Se define también el mercado alemán como
el objetivo inicial, a partir del cual se replicará el modelo.
Actualmente Mario vive en Hong Kong y Leslie en México, sin ser una razón
para detener el proyecto, más aún demostrando que la comunicación
electrónica es ya la manera de vivir en el siglo XXI. La base del trabajo en
equipo y sus objetivos, es el enfoque a la fecha de lanzamiento a
productivo, siendo ésta el 1 de enero de 2018.
5.2 Descripción del Negocio
La generación de un canal efectivo para la comercialización de artesanías
mexicanas, en sus distintas ramas, es la actividad principal de Pásele
Marchanta. Para lograrlo, utiliza el comercio electrónico y la capacitación
a artesanos como herramientas principales. El mercado objetivo como se
72
mencionó es el mercado alemán, pues a través de él se desea replicar y
escalar el modelo.
5.3 Filosofía Corporativa.
A continuación, se describe la misión, visión, valores y políticas de la startup.
5.3.1 Misión.
Generar por medio del comercio electrónico, canales efectivos para la
comercialización mundial de artesanías mexicanas.
5.3.2 Visión.
Ser el mercado digital (market place) de referencia mundial para la compra
de artesanías mexicanas.
5.3.3 Valores.
Inclusión social y trato justo. Consideramos a los maestros artesanos socios
de negocio y junto con el equipo de trabajo, son su base.
Desarrollo sostenible. Nos enfocamos en satisfacer las necesidades del
presente sin comprometer las necesidades de las futuras generaciones con
ejes sociales, económicos y medio ambientales.
Innovación. Encontramos la forma de generar un impacto positivo en la vida
de las personas, todo el tiempo.
Servicio. Trabajamos para que nuestros clientes disfruten la experiencia
mexicana desde el inicio del proceso de compra y se sientan orgullosos de
contar con nuestras piezas en sus vidas.
5.3.4 Política de Integridad.
Al tomar una decisión, hacemos lo correcto.
73
5.4 Estructura Organizacional.
Ilustración 30. Estructura Organizacional de Pásele Marchanta
Cofundadores. CEO. Crean y definen la estrategia y visión de la compañía,
al mismo tiempo que la comunican a los diferentes actores. Son la cara
visible de la empresa y asumen el liderazgo fuera y dentro de la
organización. Toman las decisiones importantes en lo referente a la
administración de los recursos.
Jefatura de Operaciones. COO. Se encargará de la operación interna de la
empresa, es decir, de la potencialización de los proveedores, para brindar
productos de excelencia, desde su producción hasta su distribución.
Jefatura de Mercadotecnia. CMO. Será responsable de la operación
externa de la empresa, es decir, de la potencialización de los clientes.
Deberá desarrollar relaciones con los clientes y consumidores. Así mismo,
será encargado de comunicar a todas las áreas la programación de
actividades.
Jefatura de Finanzas. CFO. Se encargará de la planificación económica y
financiera de la compañía. Facilitará la información a los fundadores para
la toma de decisiones en cuestión de inversión, financiación y riesgo.
Jefatura de Tecnología de Información. CIO. Será responsable del resguardo
de la información, así como que esté al alcance de todas las áreas, de
manera válida, objetiva, oportuna, confiable y accesible de acuerdo a la
Leslie PérezCofundadora A
Jefatura de Operaciones
Jefatura de Mercadotecnia
Jefatura de Finanzas
Mario ÁlvarezCofundador N
Jefatura de Tecnología de Información
Jefatura de Tecnología de
Sistemas
74
finalidad requerida por los distintos actores. Su trabajo aumentará la
eficiencia de la empresa a través del flujo de la información.
Jefatura de Tecnología de Sistemas. CTO. Será el responsable técnico del
desarrollo y del correcto funcionamiento de los sistemas de información
desde el punto de vista de la ejecución. Será la cabeza del equipo de
ingeniería y encargado de implementar la estrategia técnica para mejorar
la plataforma final. Su trabajo aumentará la efectividad de la empresa, a
través del desarrollo de plataformas intuitivas y dinámicas.
5.5 Vista General de la Empresa.
Ilustración 31. Vista General de Pásele Marchanta
5.6 Cadena de Suministro
La cadena de suministro es la red de instalaciones para obtener,
“transformar” y distribuir los productos. En el caso de Pásale Marchanta
funciona de acuerdo al siguiente esquema:
ArtesanoContratación del
servicioCapacitación
Publicación del producto
Monitoreo de rotación del
producto
Aplicación de herramientas para
la rotación del producto
ClienteOrden de compra
Envío de productoRetroalimentación
internaRetroalimentación
Cliente
75
Ilustración 32. Cadena de Suministro Pásele Marchanta
5.6.1 Obtención.
Es la plataforma por medio de la cual se captarán artesanos que deseen
ofrecer sus piezas a través del portal. Adicionalmente, a través de concursos
y sinergias con gobierno federal, se pretende encontrar talento cuyas obras
puedan ser comercializadas en el extranjero.
5.6.2 Transformación.
Una vez que el artesano decida vender sus productos, se brindará
capacitación para el manejo del portal, sus diversas funciones y los métodos
de pago. También se generarán las recomendaciones específicas para
cada artesano y cada producto (exhibición, productos complementarios,
precio sugerido, etc.).
5.6.3 Distribución.
Se generarán estrategias de mercadotecnia, que permitan colocar los
productos en el mercado objetivo. De manera simultánea al uso de la
página, se realizarán exhibiciones y venta de productos por medio de
museos y galerías de arte en las ciudades principales de Alemania (en un
inicio la ciudad de Berlín).
5.7 Instalaciones.
Pásele Marchanta cuenta con instalaciones físicas (oficina en Hong Kong y
en México), sin embargo, su espacio principal es virtual.
Socio artesano
Sitio webServicios de paquetería
Cliente
76
5.7.1 Espacio virtual
Ilustración 33. Ejemplo de Sitio Web 1.
Ilustración 34. Ejemplo de Sitio Web 2.
Ilustración 35. Ejemplo de Sitio Web 3.
Ilustración 36. Ejemplo de Sitio Web 4.
77
5.7.2 Espacio físico.
Ilustración 37. Planograma de Oficinas
5.8 Procesos.
A continuación, se describirán los distintos procesos que se realizarán tanto
en físico como desde el espacio virtual.
5.8.1 Proceso General y Funcionalidad
El proceso general nos indica las principales funciones de la empresa. Es
importante indicar que nuestro cliente es nuestro socio artesano, la
satisfacción de los compradores servirá para que la página se posicione y
tengamos más socios artesanos que deseen comercializar su producto a
través del sitio.
78
Ilustración 38. Proceso General y Funcionalidad de Pásele Marchanta
Captación de proveedores
Desarrollo de proveedores
Administración de
plataforma
Envío de órdenes de
compra
Servicio al cliente
Monitoreo de envío de producto
Monitoreo de pagos y
cobranza
Servicio postventa
Seguimiento y corrección de
fallas
79
Ilustración 39. Flujograma General de Pásele Marchanta
Clie
nte
Jefa
tura
de
Tec
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tura
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tura
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cum
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eb y
apl
icac
ion
es
Bri
nd
arse
rvic
io
po
stve
nta
inic
io
fin
80
5.8.2 Proceso Cliente
Ilustración 40. Proceso del Cliente de Pásele Marchanta
Se indica el proceso de la manera en que el Cliente – Comprador lo va a
vivir. Dicho proceso se describe a continuación:
Solicitar permiso para ubicar al cliente
Establecer configuración regional de idioma
Establecer configuración regional de moneda
Indicar en la página principal las configuraciones regionales que se están
utilizando para esa computadora.
Poder cambiar las configuraciones regionales para la computadora usada
desde la página principal.
Guardar memoria de las configuraciones regionales para la computadora
usada
Contar con un buscador para palabra (artículo, vendedor, descripción)
81
En la esquina superior derecha de cada pantalla, deberá poder visualizarse
un carrito con el número de artículos que contiene
Contar con un buscador de número de confirmación de compra, para dar
seguimiento al pedido.
Contar con pestañas para categorías (imagen 1.1).
Menús desplegables para mostrar contenido de categorías (imagen 1.1).
Poder registrar cliente guardando información
• Nombre
• Correo electrónico
• Dirección de envío
• Forma de pago
• Historial de compras
• Historial de carrito
• Historial de favoritos
• Moneda utilizada
• Idioma utilizado
Que el cliente pueda acceder a su información mediante un correo y
contraseña
Mostrar en pantalla principal artículos más populares (Imagen 1.2)
Las fotografías de los productos deberán tener una opción para marcar
como favorito (Imagen 1.2)
Las fotografías de los productos deben tener una ficha con la siguiente
información: (Imagen 1.2)
• Precio
• Nombre
• Nombre del artesano
• Región de origen
• Técnica
82
La ficha deberá poder vincular la información de la siguiente manera:
• Nombre del artesano a Otras obras mismo artesano
• Región de origen a Otras técnicas de la región
• Técnica a Otras obras con la misma técnica
El cliente podrá dejar reseñas sobre su experiencia en la página
El cliente podrá leer reseñas de otros usuarios sobre sus experiencias en la
página
La página principal deberá tener vínculos hacia:
Independientemente de las pestañas de categorías, se deberá contar con
pestañas para información relevante:
• Presentación del modelo
• Presentación del equipo
• Contacto privado
Al dar clic en una imagen, se deberá superponer una pantalla donde la
imagen se vea en un tamaño mayor (Imagen 1.3).
En la pantalla superpuesta de detalle, se deberán mostrar vistas del
producto, si es que tiene.
En la pantalla superpuesta de detalle del producto aparecerán los datos de
la ficha. (Imagen 1.3)
En la pantalla superpuesta de detalle del producto, la ficha tendrá también
los vínculos mencionados. (Imagen 1.3)
En la pantalla superpuesta de detalle del producto aparecerá la
descripción del producto. (Imagen 1.3).
83
En la pantalla superpuesta de detalle del producto, se podrá enviar a carrito
de compras. (Imagen 1.3).
En la pantalla superpuesta de detalle del producto, se podrá agregar a
artículos favoritos. (Imagen 1.3).
En la pantalla superpuesta de detalle del producto, se podrá agregar la
imagen del producto a las redes sociales mencionadas. (Imagen 1.3).
En la pantalla superpuesta se mostrarán palabras relacionadas y vínculos.
(Imagen 1.3).
En la pantalla superpuesta de detalle del producto, deberá haber un botón
para comprar. (Imagen 1.3).
El botón de comprar deberá enviar a una nueva pantalla
En la pantalla de compra, aparecerá la siguiente información:
• Imagen del producto
• Ficha del producto
• Descripción del producto
• Precio del producto
• Descuentos aplicables
En la pantalla de compra, aparecerá una celda para indicar Código Postal
Al ingresar el Código Postal, cambiará a pantalla de confirmación de
compra
Cuando se indique el Código Postal, se generará el cálculo de tiempo de
entrega estimado.
Cuando se indique el Código Postal, se generará el cálculo del gasto de
envío.
En la pantalla de confirmación de compra, aparecerá la siguiente
información:
• Cantidad del producto deseado
• Precio bruto
84
• Gastos de envío
• Precio neto
• Tiempo de entrega
En la pantalla de confirmación de compra, aparecerán productos
complementarios seleccionados, en caso de existir. (Ejemplo: juego de sal-
pimentero, juego de collar-aretes)
Al confirmar la compra se mostrarán las opciones de pago, que inicialmente
se requiere sea Pay Pal
Deberá existir un botón para abrir una ventana adicional para inscribirse o
iniciar sesión con una cuenta existente de PayPal.
Después de Registrarse en PayPal, se redigirá a la página.
En la pantalla de confirmación de compra se tomarán los datos requeridos
de manera obligatoria:
• Nombre
• Dirección de Correo Electrónico
• Calle
• Número
• Código Postal
• Ciudad
• País
En la pantalla de confirmación de compra, existirán celdas no obligatorias
para los siguientes datos:
• Teléfono
• Extensión
• Colonia, Delegación, Municipio, Pueblo
En la pantalla de confirmación de compra se desplegarán los términos y
condiciones de la compra.
85
Solo después de tener todos los campos obligatorios, se activará el botón de
confirmar compra.
Al presionar el botón de compra, se abrirá una nueva pantalla, con el
número de confirmación de la compra.
Esquemas Generales del Sitio Web
Ilustración 41. Vista Web del Cliente 1.1
Ilustración 42. Vista Web del Cliente 1.2
86
Ilustración 43. Vista Web del Cliente 1.3
5.8.3 Proceso Para Nuevos Proveedores
Cuando un proveedor contrate el servicio, tendrá que alimentar la página
con información que permitirá su buen funcionamiento.
Ilustración 44. Proceso para Nuevos Proveedores
87
En la pantalla principal aparecerá un link “queremos que sea nuestro socio
proveedor”
El link “queremos que sea nuestro socio proveedor –qqsnp-” dirigirá a una
nueva página, donde se explicará la misión de la empresa (beneficios) y
nuestra forma de trabajo a través de un ejemplo (8 renglones máximo). Es
importante que esta sección sea antes del registro, para que también los
clientes vean el esquema y funcionamiento interno.
La página “qqsnp” será informativa. Deberán existir botones con las
siguientes leyendas (Imagen 2.1 y 2.2):
a) Productos a la venta
b) Tarifas accesibles
c) Excelentes clientes
d) Método de pago directo
e) Apoyo para el envío de producto
f) Nuestros socios le pueden ayudar
g) Asistencia y capacitación
h) Accesibilidad
i) Información y estadísticas
Desde la página “qqsnp” deberá existir un botón para solicitar soporte
técnico
En la página “qqsnp” existirá un link “quiero ser su socio proveedor”. Se abrirá
una pantalla adicional donde el proveedor comenzará a hacer su registro.
Además de los datos personales, se espera que la información del registro
sea con campos previamente seleccionados, por ejemplo:
I. Sobre el usuario
a) Nombre
b) Correo electrónico
c) País de residencia
d) Tipo de usuario: administrador, dueño.
88
e) Contraseña
II. Sobre el artesano
a) Nombre oficial
b) Con que nombre desea aparecer en la página
c) País, región de origen
d) País, región de residencia
e) Años que tiene haciendo artesanías
f) Horas a la semana que dedica a la producción artesanal
III. Sobre la suscripción
a) Cuota elegida
b) Pago
IV. Sobre recibir los pagos
a) Ya cuento con una cuenta de PayPal
b) Abrir cuenta de PayPal
V. Sobre el producto
a) Artesanía, Manualidad, Híbrido
b) Tipo de artesanías
VI. Subir producto
a) Cargar imagen JPG, PNG o GIF de alta calidad, con un ancho
mínimo de 570 píxeles
b) Posibilidad de subir hasta 5 fotos de un mismo producto
c) Título
d) Descripción
e) Autor
f) Fecha
g) Palabras de búsqueda
h) Precio
i) Cantidad disponible. Recibirá una notificación cuando el
inventario llegue a 2 piezas
89
j) Variantes: acabado, medidas, color, material, etc.
VII. Sobre el envío
a) Peso
b) Ancho
c) Largo
d) Alto
e) Tiempo previsto entre la fecha de recepción del pedido y envío
VIII. Publicar
a) Confirmar autoría
b) Aceptar código de conducta
c) Aceptar términos y condiciones
d) Publicar.
Ilustración 45. Vista Web del Proveedor 2.1
90
Ilustración 46. Vista Web del Proveedor 2.2
5.8.4 Proceso Para Proveedores Existentes
Cuando el proveedora ya está activo en la página, será responsable de su
mantenimiento y buen funcionamiento para así procurar las ventas de sus
productos.
91
Ilustración 47. Proceso para Proveedores Existentes
En la página principal del sitio, existirá un apartado para login de
proveedores.
Una vez accediendo a su cuenta, aparecerán pestañas donde se
presentarán las siguientes opciones:
• Mis datos. Toda esta información se ve en la misma ventana.
o Nombre. Se puede editar solo con autorización del encargado
de zona
o Usuario. No se puede cambiar. No será visible para los clientes
o Correo electrónico de contacto. Se puede editar
o Facebook. Se puede editar
o Twitter. Se puede editar
o Teléfono fijo. Se puede editar
o Teléfono celular. Se puede editar
92
o Dirección. Se puede editar solo con autorización del encargado
de zona
o Cambiar contraseña. Se puede editar
• Mis productos. Esta información se visualiza en una nueva ventana.
o Productos publicados. Se visualiza la información como el
cliente lo ve en la página del proveedor.
o Subir nuevo producto. Adjuntar imagen, precio, nombre,
técnica, descripción, descuentos, cantidad en stock, colores
disponibles, medidas, peso, productos relacionados, palabras
clave.
o Eliminar producto. Se puede eliminar cualquier producto, en
cualquier momento, con la obligación de surtir las piezas que ya
están solicitadas. Se solicita dar una razón para eliminar el
producto.
o Ajustar inventario. Se puede editar
o Editar información de productos. Se puede editar
o Divisa. Se puede editar
• Mi cuenta
o Imagen de mi cuenta. Visualizar
o Cambiar imagen (Le recomendamos no cambiar la imagen
frecuentemente para que los clientes se familiaricen con usted).
Se puede editar
o Mis videos. Visualizar videos
o Subir nuevo video. Ingresar descripción del video. Antes de
subirlo, debe ser validado por el encargado de zona.
o Alarmas para notificar el pedido (aplicación, página, correo
electrónico). Se puede editar
o Tipo de cuenta utilizada (paquete contratado). Se abre una
nueva ventana. Se puede editar. Se muestran los paquetes
93
existentes, se ofrecen promociones por cambiar a un paquete
más alto. Se muestra la información y beneficios mostrados a los
proveedores nuevos.
o Mis tarifas. Se abre nueva ventana. Visualiza paquete
contratado y contrato
o Mi cuenta. Se abre nueva ventana. Visualiza saldo, método de
pago, fecha de corte, historial.
o Contacto. Se visualiza encargado de la cuenta y proporciona
datos de contacto.
• Mis ventas
o Historial de ventas. Se abre nueva ventana donde se visualizan
ventas en un período de tiempo seleccionado con status. La
referencia será el número de confirmación
o Guías. Se abre ventana donde se muestran todos los pedidos;
en la parte superior del listado, se presentarán aquellos pedidos
pendientes de colocar guía. Estos pedidos estarán marcados
con semáforo para mostrar prioridad (primeras entradas,
primeras salidas). Es posible editar el número de guía.
o Historial de pagos recibidos. Se abre nueva ventana. Visualiza
ventas en listado, con la siguiente información: Fecha, nombre,
cantidad, status, números de confirmación asociados, cuenta
de depósito. Si necesita alguna aclaración, favor de
comunicarse con el encargado de su área (vínculo a sus datos)
o Análisis de ventas. Se abre una nueva ventana con una tabla
de información que contenga: Producto, categoría, cliente,
región, tiempo de entrega (compra-envío), fecha de ingreso
del producto, fecha de venta del producto, número de
confirmación, precio, cantidad vendida (por confirmación),
94
calificaciones de los clientes. Deberá ser posible filtrar por
cualquiera de las categorías.
• Cursos
o Listado de cursos. Se abre nueva ventana. Se visualizan todos
los cursos (tutoriales) disponibles. Al dar clic, va al curso. Se
señalan los cursos que ya se tomaron y la calificación obtenida
• Newsletter
o Se muestra información relevante sobre eventos artesanales,
socios-compañeros, noticias, convocatorias, contacto con
asociaciones gubernamentales y no gubernamentales, etc.
5.8.5 Proceso para Administradores
Los Distritales serán personas, que tendrán a su cargo cuentas de socios
específicas. Su responsabilidad será brindar servicio para facilitar los
procesos entre artesanos y Pásele Marchanta. Ellos tendrán permisos y
responsabilidades especiales dentro del sitio.
Ilustración 48. Proceso para Administradores
95
Para proveedores existentes.
N. La información se presentará en español
N. Desde una página adicional existirá un login para administradores
I. Una vez accediendo a su cuenta, aparecerán las siguientes opciones:
• Socios
o Todos los socios. Se mostrará un listado con todos los socios del
negocio.
o Dentro del listado se indicará quién es el distrital asignado para
cada socio y los socios pendientes de asignación.
o Al dar click en el nombre del socio, se direccionará a la página
que ven los clientes con los productos del artesano
seleccionado.
• Mis socios
o Se mostrará un listado con los socios responsabilidad del distrital
que use la cuenta.
o Existirá una casilla en la que se pueda ingresar el número de
socio, para directamente buscar su información.
o Al dar click en el nombre del socio, direccionará a los datos del
proveedor.
o Se señala en amarillo, aquellos campos que el distrital puede
editar todos los campos, siempre con un candado (¿está
seguro de que desea cambiar esta información?).
o La información que siempre va a permanecer igual es la clave
de socio, un número que deberá asignarse desde la inscripción
al sitio.
o La información que debe aparecer es la misma que aparece
para los usuarios existentes:
• Datos del socio. Toda esta información se ve en la misma
ventana.
96
o Nombre. Se puede editar solo con autorización del
encargado de zona
o Usuario. No se puede cambiar. No será visible para los
clientes
o Correo electrónico de contacto. Se puede editar
o Facebook. Se puede editar
o Twitter. Se puede editar
o Teléfono fijo. Se puede editar
o Teléfono celular. Se puede editar
o Dirección. Se puede editar solo con autorización del
encargado de zona
o Cambiar contraseña. Se puede editar
• Productos del socio. Esta información se visualiza en una
nueva ventana.
o Productos publicados. Se visualiza la información
como el cliente lo ve en la página del proveedor.
o Subir nuevo producto. Adjuntar imagen, precio,
nombre, técnica, descripción, descuentos, cantidad
en stock, colores disponibles, medidas, peso,
productos relacionados, palabras clave.
o Eliminar producto. Se puede eliminar cualquier
producto, en cualquier momento, con la obligación
de surtir las piezas que ya están solicitadas. Se solicita
dar una razón para eliminar el producto.
o Ajustar inventario. Se puede editar
o Editar información de productos. Se puede editar
o Divisa. Se puede editar
• Cuenta del socio
o Imagen de mi cuenta. Visualizar
97
o Cambiar imagen (Le recomendamos no cambiar la
imagen frecuentemente para que los clientes se
familiaricen con usted). Se puede editar
o Mis videos. Visualizar videos
o Subir nuevo video. Ingresar descripción del video.
Antes de subirlo, debe ser validado por el encargado
de zona.
o Alarmas para notificar el pedido (aplicación, página,
correo electrónico). Se puede editar
o Tipo de cuenta utilizada (paquete contratado). Se
abre una nueva ventana. Se puede editar. Se
muestran los paquetes existentes, se ofrecen
promociones por cambiar a un paquete más alto. Se
muestra la información y beneficios mostrados a los
proveedores nuevos.
o Mis tarifas. Se abre nueva ventana. Visualiza paquete
contratado y contrato
o Mi cuenta. Se abre nueva ventana. Visualiza saldo,
método de pago, fecha de corte, historial.
o Contacto. Se visualiza encargado del distrital y
proporciona datos de contacto. Se pueden editar
• Ventas del socio.
o Historial de ventas. Se abre nueva ventana donde se
visualizan ventas en un período de tiempo
seleccionado con status. La referencia será el número
de confirmación
o Guías. Se abre ventana donde se muestran todos los
pedidos; en la parte superior del listado, se presentarán
aquellos pedidos pendientes de colocar guía. Estos
98
pedidos estarán marcados con semáforo para mostrar
prioridad (primeras entradas, primeras salidas). Es
posible editar el número de guía.
o Historial de pagos recibidos. Se abre nueva ventana.
Visualiza ventas en listado, con la siguiente
información: Fecha, nombre, cantidad, status,
números de confirmación asociados, cuenta de
depósito. Si necesita alguna aclaración, favor de
comunicarse con el encargado de su área (vínculo a
sus datos)
o Análisis de ventas. Se abre una nueva ventana con
una tabla de información que contenga: Producto,
categoría, cliente, región, tiempo de entrega
(compra-envío), fecha de ingreso del producto, fecha
de venta del producto, número de confirmación,
precio, cantidad vendida (por confirmación),
calificaciones de los clientes. Deberá ser posible filtrar
por cualquiera de las categorías.
• Todos mis socios
o En este apartado deberá ser posible filtrar por uno o
varios socios (siempre que estén asignados a su
distrito), y se mostrarán tablas que contengan:
Producto, categoría, cliente, región, tiempo de
entrega (compra-envío), fecha de ingreso del
producto, fecha de venta del producto, número de
confirmación, precio, cantidad vendida (por
confirmación), calificaciones de los clientes. Deberá
ser posible filtrar por cualquiera de las categorías.
99
• Cursos
o Listado de cursos. Se despliega un listado de cursos, número de
socio, fecha de ingreso del socio, fecha de aprobación del
curso, calificación o si se encuentra pendiente. Debe poderse
filtrar por cualquiera de los campos
• Newsletter
o Se muestra información relevante sobre eventos artesanales,
socios-compañeros, noticias, convocatorias, contacto con
asociaciones gubernamentales y no gubernamentales, etc.
Con la información obtenida, se considera que se entiende de manera
general a la empresa, por lo que se prosigue con las recomendaciones para
ella.
100
Capítulo 6. Propuesta estratégica para la Startup
Pásele Marchanta.
La estrategia competitiva es un conjunto de técnicas que se utilizan para
que, de acuerdo a su estructura, industria, ambiente, fuerzas y debilidades,
etcétera, una empresa específica pueda ejercer poder en su ámbito de
competencia. (Rocha, Rogelio, 1990). A lo largo de ésta capítulo se
presentarán los resultados de los 5 instrumentos que Fred David propone en
su esquema para la elección de la estrategia. (David, 2003)
6.1 Matrices.
A continuación, se presentarán dos de las matrices utilizadas para la
evaluación de la empresa: del perfil competitivo y evaluación de los
factores, con las que se podrá definir la estrategia.
6.1.1 Matriz Del Perfil Competitivo
En esta matriz, se identifican a los principales competidores de la empresa:
Linio, Mercado Libre y Fonart; así como sus fuerzas y debilidades particulares.
Ilustración 49. Matriz del Perfil Competitivo
Factores críticos para el
éxitoPeso Calif % Peso Calif % Peso Calif % Peso Calif %
1
Participación en el
mercado 0.2 5 1 0.2 4 0.8 0.2 3 0.6 0.2 2 0.4
2
Confianza generada al
artesano 0.15 2 0.3 0.15 1 0.15 0.15 4 0.6 0.15 5 0.75
3 Especialización 0.15 0 0 0.15 0 0 0.15 5 0.75 0.15 5 0.75
4 Internacionalidad 0.15 5 0.75 0.15 4 0.6 0.15 2 0.3 0.15 2 0.3
5 Calidad de los productos 0.1 3 0.3 0.1 3 0.3 0.1 5 0.5 0.1 5 0.5
6 Innovación 0.05 4 0.2 0.05 4 0.2 0.05 5 0.25 0.05 4 0.2
7 Calidad de la plataforma 0.05 5 0.25 0.05 4 0.2 0.05 2 0.1 0.05 5 0.25
8 Posición financiera 0.05 4 0.2 0.05 4 0.2 0.05 5 0.25 0.05 4 0.2
9
Competitividad de
precios 0.05 5 0.25 0.05 4 0.2 0.05 1 0.05 0.05 4 0.2
10 Lealtad del cliente 0.05 3 0.15 0.05 2 0.1 0.05 0 0 0.05 3 0.15
3.4 2.75 3.4 3.7
PÁSELE MARCHANTAMERCADO LIBRE FONARTPERFIL COMPETITIVO LINIO
101
Se puede ubicar a Pásele Marchanta con buena evaluación, la cual
disminuye por todavía no lograr posicionarse en el mercado. Se debe
analizar la posibilidad de utilizar alguna de las plataformas preexistentes
como punta de lanza para darse a conocer entre posibles compradores de
las artesanías. También se tendría la oportunidad de entender cómo
funcionan dichas plataformas, especialmente de manera financiera.
Adicionalmente, es importante señalar la importancia de la comparación,
dado que se lograron identificar las fuentes de diferenciación de la
empresa: Alta especialización y confianza generada al artesano. Con
dichas bases, podemos concentrarnos en ellas como Ventaja Competitiva.
6.1.2 Matriz de Evaluación de los Factores
Se dice que la columna vertebral de la planeación estratégica es el análisis
situacional, mejor conocido como FODA por sus siglas Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Éste posibilita el acopio de
información que permitirá establecer un diagnóstico objetivo de una
organización con vistas a mejorar su capacidad de generar valor. Dicha
herramienta propuesta por Alfred Humphrey en los 60’s y 70’s analiza tanto
las variables internas (fortalezas y debilidades), como las variables externas
(oportunidades y amenazas) que tiene una empresa. (Rojas, 2009)
102
Ilustración 50. Matriz de Evaluación de los Factores
Esta matriz, permite resumir y evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva. Dada una escala del 1 al 5, Pásele Marchanta
obtuvo calificaciones de 4.3 y 4.35 en las matrices externas e internas
respectivamente, por lo que se asume que la organización es capaz de
responder a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.
Es importante poner atención en el tamaño del equipo. Aunque una sola
persona dispuesta a trabajar es suficiente para comenzar una empresa, se
Peso Calificación Ponderación
1 Apoyos a emprendedores 0.2 5 1
2 Falta de especialización competencia 0.2 5 1
3 Mercado disponible 0.1 5 0.5
Peso Calificación Ponderación
1 Resistencia de artesanos 0.2 4 0.8
2 Legislación del país 0.2 4 0.8
3 Plagio 0.1 2 0.2
1 4.3
Peso Calificación Ponderación
1 Carácter social 0.2 5 1
2 Equipo de trabajo 0.15 5 0.75
3 Integración 0.1 5 0.5
4 Innovación 0.1 5 0.5
5 Mercado meta 0.05 5 0.25
Peso Calificación Ponderación
1 Comunidades cerradas 0.15 4 0.6
2 Equipo pequeño 0.1 2 0.2
3 Extensión de información 0.05 4 0.2
4 Posición financiera 0.05 3 0.15
5 Reciente creación 0.05 4 0.2
1 4.35
INTERNOS
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
EXTERNOS
103
sugiere robustecer el equipo, ya sea con socios artesanos o bien, fundadores
que compartan la visión del equipo actual.
6.2 Cuadro de Mando Integral.
Ilustración 51. Cuadro de Mando Integral
Los activos intangibles de Pásele Marchanta son su principal ventaja
competitiva. La alineación de sus recursos a su visión permite guiar a sus
miembros a la consecución de las metas. Es importante que la empresa
mantenga presente su cuadro de mando integral en todas sus etapas y
•Aprendizaje de los socios
•Crecimiento de los empleados
•Generación de información para nuevos negocios
•Conocimiento de los productos
•Funcionamiento del sitio y aplicaciones
•Exportación
•Control de inventarios
•Estrategias de mercadotecnia
•Posicionamiento de marca
•Confianza
•Participación
•Socios de negocio
•Poca inversión financiera
•Generación de utilidades
•Flujo de efectivo
•Valor del negocio
Finanzas Cliente
AprendizajeProcesos
Visión.
Ser el mercado digital de referencia mundial
para la compra de artesanías mexicanas
104
busque que los miembros que se sumen, entiendan y compartan sus
intereses.
6.3 Indicadores de Desempeño y Responsabilidades.
Si bien, el trabajo en equipo es de fundamental importancia, especialmente
en empresas de reciente formación; es igualmente importante definir las
metas de cada área y quién es el responsable de su consecución. Para ello
se crean los indicadores de desempeño y responsabilidades para Pásele
Marchanta, que permitirán de manera cuantificable supervisar el avance
de cada área y los focos de atención.
105
Ilustración 52. Indicadores de Desempeño y Responsabilidades
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CTO
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CFO
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CIO
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MO
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CIO
CIO
CIO
CIO
CTO
CTO
CTO
CTO
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10
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106
6.4 Escenarios
Un escenario es un punto de vista consistente de lo que podría ser el futuro;
por lo que se recomienda que la empresa explore sistemáticamente la
posible consecuencia de la incertidumbre para su elección de estrategias.
Para identificar estas variables inciertas, es necesario analizar las barreras de
entrada, los distintos compradores, los competidores actuales y futuros, los
productos sustitutos y sus proveedores, y además, hacernos las preguntas
adecuadas sobre estos elementos inciertos.
Ilustración 53. Escenario Sin Cambio. Temas Independientes
El primer análisis de escenario se genera “sin cambio y con temas
independientes”, lo que se refiere a que manteniendo la situación
económica, social y tecnológica mundial actual, se pueden presentar
variables internas que representen posibles riesgos no dependientes. Al
identificarlos, se les asigna un porcentaje de probabilidad para que
Sin cambio. Temas independientes
40%
Los tutoriales con insuficientes para que los
socios sean autosuficientes.
Se deben ofrecer cursos de capacitación adicional
30%
La aplicación no está lista al mismo tiempo que el
sitio web
Sale a productivo el sitio web con anuncios de
“aplicación próximamente”
20%
No están listas las aplicaciones para pago de
impuestos
Se consulta con el experto
107
sucedan, con base al conocimiento actual de la empresa. Así, se realizan
las recomendaciones de lo que deberá suceder en caso de que se
presenten dichos casos.
Ilustración 54. Dos Escenarios con Problemas Sociales
En la segunda figura, se analiza la probabilidad de ocurrencia de dos
escenarios dependientes, si a nivel mundial se presentaran problemas
sociales y se realiza la recomendación para cada caso.
Con problemas sociales. Dos escenarios
40%
Escenario positivo
Se la da prioridad a las importaciones de países con los que se tienen firmados acuerdos
comerciales
Se pueden generar promociones “envío gratis”
60%
Escenario negativo
Se contraen las compras de productos de importación en general como medida proteccionista
Debe existir un alto manejo de la legislación por parte de equipo experto dentro de la empresa
Se debe estar preparado para que el sitio opere de manera
local, en caso de ser necesario
108
Ilustración 55. Tres Escenarios Con Problemas Tecnológicos.
En esta figura, se analiza la probabilidad de ocurrencia de tres escenarios
dependientes, si a nivel interno se presentaran problemas tecnológicos y se
plantean alternativas de solución para cada caso.
Con problemas tecnológicos. Tres escenarios
20%
Optimista
El sitio y la aplicación están listos para operar
en Agosto de 2016
Se deberá comenzar a operar con socios
financieros
70%
Mejor escenario
El sitio y la aplicación comienzan a operar en
Octubre de 2016
Todas las áreas funcionales deberán de
estar listas para esa misma fecha
10%
Pesimista
Ni el sitio ni la aplicación pueden comenzar a
operar en Noviembre de 2016
Se mueve la mercancía de los socios a través de
otros sitios ETSY, LINIO, MERCADO LIBRE, etc.
109
Ilustración 56. Escenario De Dimensión Única Con Problemas Económicos
En esta figura, se analiza la probabilidad de que a nivel interno o mundial se
presenten problemas económicos, se describen 4 escenarios probables y se
plantean pasos a seguir en cada caso.
Dado que uno de los factores críticos para Pásele Marchanta son sus
finanzas, en el siguiente apartado se ahonda en esta área.
6.5. Otras recomendaciones
Uno de los principales desafíos de las startups es conseguir el financiamiento
necesario para la implementación de sus proyectos. Dado que el modelo
de negocio de Pásele Marchanta no requiere inventarios, la inversión
requerida es relativamente baja. A continuación, se analizará la mejor forma
de obtenerlo.
Con problemas económicos. Dimensión única
30%
Contracción de la
economía mundial
Abarcar más países y
buscar mercados
más pequeños
Fondos insuficientes
de la empresa
Buscar fuentes de financiamiento:
Socios financieros, fondeadora, apoyo
gubernamental mexicano, apoyo gubernamental
alemán
Falta de socios comerciales
Alianza con instituciones
guberna-mentales, museos
Atracción de socios
financieros
Falta de clientes
Búsqueda de clientes instituciona-
les
Búsqueda de clientes individuales
Expansión internacio-
nal
110
6.5.1. Introducción
A pesar de la atención que se le ha dado al capital de riesgo, los inversores
informales siguen siendo la principal fuente de financiamiento para los
emprendimientos, al menos en la etapa de incubación. (Kim, Grace &
Minniti, Maria, 2008).
Simon Prockter, fundador de 3 startups, advierte que, durante el proceso de
recaudación de fondos, toda la energía de la startup debe estar enfocada
a eso más que a su administración. Después será la misma tracción de esa
búsqueda la que impulse el negocio. (“Having an angel at your table can
give you wings”, 2011). Si se aprovecha el proceso, el emprendedor puede
entender qué ven los demás en su proyecto que resulta no atractivo y qué
pueden hacer para mejorar el plan de negocios.
Se pensaría que cualquiera que desee fondear una startup sería bienvenido,
sin embargo, no se debe olvidar que se les deberán rendir cuentas, por lo
que mientras menos sean, la operación será más sencilla. Adicionalmente,
el tipo de inversionista puede ayudar a hacer la idea de negocio más
atractiva, un inversionista en bolsa podría, por ejemplo, atraer más
patrocinadores que una ama de casa. Otro tipo de patrocinador objetivo
podría ser alguien que ha recibido dinero anteriormente procedente de
inversiones, o bien, alguien que conoce a esas personas.
No se podría decir que las convocatorias del INADEM no funcionan, sino que
son aplicables para algunos, en algunos momentos. Entendiendo eso, se
propone a Pásele Marchanta utilizar un esquema de 3 F’s el cual se explicará
en el siguiente apartado.
6.5.2. Friends, Family and Fools. (Amigos, familia y tontos)
Este concepto también es conocido como 3 F’s o “Love Money” (Dinero de
Amor). Después de que la empresa ha sido desarrollada por los fundadores,
se requiere capital para ponerla a prueba en ambiente real. Para ello, y
únicamente durante el primer año, se sugiere buscar financiamiento de
111
amigos y familiares, es decir, las personas cercanas que pueden creer en el
negocio y tienen confianza en las buenas intenciones de los fundadores. Es
importante señalar las implicaciones de tener gente querida en el negocio,
pues puede generar enfrentamientos y presiones personales;
adicionalmente se les abre la puerta para opinar y tomar decisiones sobre
la operación, por lo que es un factor a considerar y no debe ser obviado.
Los tontos, se refiere a tomadores de riesgo, generalmente no profesionales,
que esperan, en muchos casos, ventajas en el pago de sus impuestos a corto
plazo y remuneraciones más altas a largo plazo, éstos son más difíciles de
encontrar. Las ganancias deberán reinvertirse constantemente, pues son la
forma más barata de financiamiento. Después de este primer año, se
deberán buscar nuevas estrategias para recapitalizar la empresa. (Dea,
Sarah, 2010).
En algunos artículos se menciona una cuarta F, por fondeadoras. Estas
instituciones normalmente se dedican a investigación o bien, son
universidades. El perfil de los tomadores de decisiones en estas instituciones
no es de tomadores de riesgo, sino más bien aversos, por lo que los
prerrequisitos y compromisos solicitados a los emprendedores tienen alta
exigencia. La realidad es que la mayoría de los nuevos negocios son
pobremente planeados y no intentan sobrevivir más de una
temporada.(Weinberg, Sandy, 2009) Por esta razón las fondeadoras no se
sugieren como un canal de búsqueda de financiamiento.
Actualmente muchos inversores profesionales, exigen que los
emprendedores hayan obtenido dinero de sus amigos y familiares en una
primera etapa, por lo que en el siguiente apartado se propondrá el proceso
para hacerlo.
6.5.3. Solicitud de Financiamiento.
Con la información obtenida en el Capítulo V, se sugiere preparar un boceto
de plan de negocios que contenga:
112
• Actividad de la empresa
• Estado actual de la empresa
• Mercado externo, competencia y posicionamiento
• Objetivos del año
• Análisis FODA
• Estrategia para minimizar riesgos
• Estrategia para maximizar oportunidades
• Plan financiero
II. Conclusiones y Reflexiones Finales.
La pobreza en México es alarmante, especialmente porque nos
acostumbramos a vivir con ella como una constante, dando continuidad al
ciclo de falta de educación, inequidad y, violencia que no ha permitido que
dejemos de ser un país “en vías de desarrollo”. Al ser la generación con más
acceso a la educación e información, somos responsables de generar
recursos que permitan que nuestro país tenga mejores condiciones en el
futuro. Actualmente existen figuras públicas y líderes de opinión que lograron
una verdadera disrupción a través de sus talentos, trabajo constante y los
medios digitales, por nombrar a 2 de ellos; Pedro Kumamoto es el primer
candidato independiente en ganar una elección para ocupar un puesto de
representación popular en Jalisco (mediante una campaña basada en
redes sociales) y, Chumel Torres con su noticiero el Pulso de la República
tiene más de 1,900,000 seguidores en su canal de YouTube.
Ahora más que nunca, se requieren individuos y empresas de innovación,
donde se genere riqueza, no solo para sus miembros, sino para todos los
niveles de la sociedad. Es momento de que la competitividad que hace
algunos años permitió la mejora en los procesos, reducción de costos y
aumento de calidad sea reemplazada por el trabajo en equipo y la
generación de valor en cada parte de la cadena.
113
La consulta a los bancos de información muestra que existen relativamente
pocos trabajos enfocados a los emprendimientos de innovación
socialmente responsables, aunque en la práctica sí están ocurriendo. Es
importante que los administradores que hacemos investigación, seamos
creadores de nuevo conocimiento que brinde herramientas actuales para
los nuevos modelos de empresas, especialmente aquellas de naturaleza
disruptiva; y los administradores que estamos en campo, construyamos
organizaciones efectivas, que adapten nuevas estrategias que trabajen
junto y no en contra de la disrupción, con innovación constante y de
manera sostenible.
Esta investigación es únicamente una aproximación para encontrar
alternativas que mejoren las condiciones de equidad en el país; se requieren
mayores estudios y más aún, puestas en marcha de proyectos de
responsabilidad social.
III. Futuras Investigaciones
En el caso de estudio, se expone la comercialización de las artesanías
mexicanas como un concepto general; aunque una de las directrices de la
propuesta es el trabajo en equipo, se deberá considerar que cada uno de
los 68 pueblos indígenas existentes en nuestro país presenta rasgos
específicos de identidad, por lo que sería conveniente entender la mejor
forma de trabajar con cada uno de ellos para eliminar las posibles barreras,
como por ejemplo el lenguaje.
El concepto de Responsabilidad Social forma parte de un abanico de
categorías en las que se ha tratado de descomponer el comercio justo para
su estudio. Además de éste, sería importante medir el impacto de las
dimensiones de este concepto para enfocar las acciones que más puedan
beneficiar a la sociedad.
114
Si bien, el mercado que se eligió para distribuir los productos fue el alemán,
una vez puesto a prueba el modelo de negocio sería posible replicarlo en
otros mercados europeos. Para ellos, sería importante contar con estudios
de los ecosistemas, así como de los mercados, con enfoque a la
personalidad de los consumidores.
Pásele Marchanta es una startup y en esa línea son las sugerencias que se
hacen para el desarrollo de estrategias. En el momento en que logre
establecerse como una empresa, podrían evaluarse dichas estrategias,
además de desarrollar algunas nuevas para su nueva etapa de vida.
Adicionalmente, uno de los hallazgos importantes ha sido el entendimiento
de las industrias de soporte en el ecosistema de Berlín, se considera
importante estudiar a detalle, con cifras económicas y crecimiento de la
industria, así como la factibilidad para replicar el modelo en alguna ciudad
de la República Mexicana..
115
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