INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE ...€¦ · 1.8 Características de la...

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÒN

UNIDAD ESCA TEPEPAN

SEMINARIO:

ESTRATEGIA Y TÁCTICA DE NEGOCIACIÓN EN LA COMERCIALIZACIÓN

TEMA:

LA NEGOCIACIÓN DENTRO DE ESPACIO EMPRESARIAL

INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES, PRESENTAN:

CLAUDIA GÓMEZ ESPARZA

IVÁN MARTÍNEZ VELÁZQUEZ

PATRICIA ORTIZ CASTILLO

RAFAEL EFRAÍN PACHECO HERNÁNDEZ

CARLOS RODRÍGUEZ ISLAS

CONDUCTOR:

L.R.C. IVETT GUILLÉN MORALES

MÉXICO, D.F. ABRIL 2009.

AGRADECIMIENTOS

Al Instituto Politécnico Nacional

Por su compromiso para brindar generaciones y

generaciones de técnicos al servicio de la patria. Por

darnos una base sólida para ejercer una profesión que

contribuirá a un México mejor, porque al ser egresados

de una institución de alto prestigio como lo es el IPN nos

sentimos comprometidos a dar lo mejor de nosotros en

todo momento y en cada situación para demostrar que

ser Politécnicos es ser profesionistas de alto nivel.

A la ESCA Tepepan

Por brindarnos una segunda casa de la cual tomamos lo

necesario para terminar de crecer en todos los sentidos,

desde el personal hasta el profesional, por abrirnos el

paso para ir más lejos otorgándonos visión y

conocimientos necesarios para enfrentarnos al día a día

en este enorme país, que mas que profesionistas necesita

ciudadanos responsables y comprometidos, Gracias

ESCA Tepepan por darnos eso y más. A los Profesores

Por transmitirnos sus conocimientos, experiencias para

enfrentar una vida laboral que no se enfrentaría de la

misma manera si no hubiéramos escuchado tantas

anécdotas y llevado a cabo casos prácticos que nos

ayudaran a enfrentarnos a unas empresas cada vez más

exigentes, gracias a sus aportaciones nos ayudaran a

enfrentarnos a casi cualquier adversidad. Gracias a todos

los maestros que más que eso fueron amigos que dejaron

huella en nuestro aprendizaje, siempre les estaremos

agradecidos.

Pag.INTRODUCCIÓN 6

1 Aspectos Generales de la Empresa. 71.1 Historia 71.2 Filosofía Empresarial 81.2.1 Misión 81.2.2 Visión 91.2.3 Políticas de calidad 91.3 Objetivos 91.3.1 Objetivo Económico 91.3.2 Objetivo Social 91.3.3 Objetivo de Servicio 91.4 Organización 91.4.1 Equipo de consultores 91.4.2 Organigrama General 111.4.3 Perfil de puestos 121.5 Servicios de Espacio empresarial. 551.5.1 Consultoría 551.5.2 Capacitación 561.5.3 Normalización 571.5.4 Evaluación de competencias laborales 571.5.5 Servicios 571.6 Clientes 611.7 Cobertura 611.8 Características de la Negociación 611.8.1 Análisis DAFO 621.8.2 Cuando Negociar y Cuando No 631.8.3 Una Negociación Exitosa 631.8.4 Interdependencia 641.8.5 Tipos de negociación que en la empresa se lleva acabo son las siguientes 641.8.6 Factores que facilitan y dificultan la negociación dentro de Espacio Empresarial 641.9 Tácticas y Estrategias 661.9.1 El Regateo 661.9.2 Tácticas 671.9.2.1 Actuación Desenfrenada 671.9.2.2 Autoridad Limitada 67

Introducción al Capítulo 682.1 Concepto Grupal del Liderazgo 69

ÍNDICE

Capítulo I

Capítulo II

Espacio Empresarial, Naturaleza de la Negociación

Liderazgo

2.2 Modelo de Liderazgo para Espacio Empresarial 692.2.1 Liderazgo Situacional. Modelo de Kenneth Blanchard 692.2.1.1 Estilos de Liderazgo 742.2.1.2 Aplicación del Liderazgo Situacional en los Departamentos de Espacio Empresarial 752.3 Características que deben poseer los líderes de Espacio Empresarial 762.4 El líder adecuado en el momento adecuado 802.4.1 Estar atentos para escoger el momento oportuno 822.5 Importancia del liderazgo dentro de la negociación 832.5.1 Creatividad en el Liderazgo 842.6 Conclusiones 89

Introducción al Capítulo 903.1 El proceso de la comunicación en la Empresa. 903.2 Tipos de comunicación 903.2.1 La comunicación escrita 913.2.2 La comunicación verbal asertiva 913.2.3 Técnicas verbales asertivas 913.2.4 La comunicación no verbal 933.3 Categorías de la comunicación 933.3.1 Ofertas, contra ofertas y motivos 933.3.2 Información acerca de las alternativas 943.3.3 Información acerca de los resultados 943.3.5 La comunicación acerca de un proceso 943.4 Barreras en la comunicación 943.5 El lenguaje 953.6 El lenguaje corporal 953.7 Los canales de comunicación 973.8 Como mejorar la comunicación en las negociaciones 973.9 El uso de preguntas 983.1 La escucha 1013.10.1 Preparación de la negociación. 1033.11 Conclusiones 104

Introducción al Capítulo 1054.1 La ética en la negociación 1054.2 Comparación entre la ética, la prudencia, lo práctico y la legalidad 1074.3 Consecuencias de una conducta poco ética 1084.4 Explicaciones y justificaciones 1094.5 Valores éticos 1104.6 Código de ética 112

Capítulo IIIComunicación

Capítulo IVÉtica

4.7 7 Procesos para detectar los engaños en la negociación 115

Introducción al Cápitulo 1175.1 Tipo de negociación dentro de Espacio Empresarial 1175.2 La empresa 1215.3 Nuestra misión 1215.4 Nuestra visión 1225.5 Compromiso de la gerencia 1225.6 Política de calidad 1225.7 Análisis del entorno 1235.7.1 Clientes 1235.7.2 Proveedores 1245.7.3 Competencia 1245.8 Análisis interno 1255.8.1 Productos / Servicios 1255.8.2 Tecnologías 1255.8.3 Recursos humanos 1265.8.4 Equipamiento 1275.8.5 Infraestructura 1288.8.6 Operaciones 1295.8.6.1 Descripción general 1295.8.6.2 Proceso de elaboración del producto 1325.8.6.3 Aspectos ambientales del proceso productivo 1355.9 Estructura del Sistema de Gestión 1375.9.1 Elementos del Sistema de Gestión 1385.9.2 Documentación asociada al Sistema de Gestión 1395.9.3 Revisión del Sistema de Gestión 1415.1 Plan de Acción de PIONERGENTE 142

Conclusiones 145Glosario de Siglas Capítulo I 146Bibliografía 147

Caso práctico “Plan de negociación”Capítulo V

6

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la sociedad en la que interactuamos para llevar a cabo nuestras actividades, nos lleva a un

sinfín de negociaciones para cumplir con los objetivos que existen dentro de las empresas, en ese día a día nos

vemos obligados a tomar decisiones, las cuales en algunos casos resultan ser más sencillas que en otros, por

tal motivo, en el presente trabajo, se efectuó una investigación para conocer la naturaleza y el desarrollo de las

negociaciones en el ámbito profesional, tomando como base de estudio a la empresa Espacio Empresarial

S.A. de C.V., es un análisis que llevara a la obtención y clasificación de la información, para la

implementación de estrategias, tácticas, metodología y procesos de negociación que realiza con sus clientes.

Se presentan también, las características y habilidades con las que se considera que el personal de Espacio

Empresarial debe contar. Para el desarrollo exitoso de las negociaciones, dentro de cualquier empresa, la

capacidad de liderazgo y negociación en los integrantes de un equipo es esencial para el buen funcionamiento

de los procesos que integran las actividades de la organización, el negociador debe de saber los aspectos clave

para negociar y ser oportuno en cuanto a su desempeño y forma en la cual realiza algún tipo de liderazgo

dentro y fuera de la empresa.

Para que una negociación resulte exitosa es importante saber comunicarse y escuchar lo que la otra parte

solicita de nosotros, además de que en las negociaciones es de suma importancia poder identificar y

comprender el tipo de lenguaje que el cliente expresa ya que esto permitirá tener un acercamiento mas

adecuado y con ello saber si es necesario aplicar alguna táctica y/o estrategia con el propósito de lograr el

cierre de toda negociación que se emprenda.

Se abarca el tema de la ética que debe existir al llevar a cabo una negociación, el propósito de implementar un

código de ética tiene como fin el tratar de establecer los parámetros que se deben de seguir en el desarrollo de

las negociaciones, esto con el único propósito de evitar ciertos mal entendidos y/o causarle algún tipo de

conflicto a los negociadores.

Por último nos encontramos con el desarrollo del caso practico, en el cual se expone la información de la

empresa con la cual se propone realizar un proceso de negociación y la implementación de los lineamientos a

seguir dentro de Espacio Empresarias para la ejecución de las negociaciones con el fin de sintetizar los

procesos anteriores y poder brindar un servicio optimo.

7

CAPÍTULO I

ESPACIO EMPRESARIAL

NATURALEZA DE LA

NEGOCIACIÓN

1 Aspectos Generales de la Empresa

Nombre: Espacio Empresarial S.A de C.V.

Fecha de Constitución: 4 de mayo de 1999.

Giro: Servicios

Domicilio: Allende No. 217, Col. Clavería, Del.

Azcapotzalco México, D.F., C.P. 02080

Teléfonos: 5233 2957 y 1997 5836

Fax: 2489 5460

Pagina WEB [email protected]

Espacio Empresarial S.A. de C.V.

Consultoría y Capacitación

Espacio Empresarial S.A. de C.V. es un concepto de negocio diseñado para ofrecer servicios de consultoría,

capacitación, normalización y evaluación de competencias.

Estamos acreditados por el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER)

desde el año de 1999 y somos pioneros en el Sistema Mexicano de Competencia Laboral.

1.1 Historia

La empresa Espacio Empresarial fue fundada el 04 de mayo de 1999; sin embargo sus inicios anteceden a esta

fecha, por la visión empresarial de sus creadores: Lic. Rosalinda Pizarro Santos y el Ing. Alejandro Mancera

Rodríguez los cuales comenzaron a desarrollarse en la empresa de Dulces NaturA conformada en su época de

estudiantes en la UPIICSA en la cual se enfrentaron a los problemas que muchas organizaciones tienen en sus

operaciones diarias.

NarurA les abrió la puerta a la experiencia y al conocimiento que todo empresario debe tener y esto les da una

ventaja competitiva a cualquier otra empresa de consultoría ya que antes de ser consultores son empresarios.

mailto:[email protected]

8

Inicia dando si 1er. Diplomado titulado “Desarrollo Empresarial” el cual se realizo a finales de 1997 y su

primera empresa consultante fue “Interworld Publicationes S.A. de C.V.” en esta época estaban laborando

como personas físicas y con el transcurso del tiempo evaluaron que al estar trabajando de esa manera

encontraban muchas limitaciones, y fue así como decidieron crear Espacio Empresarial S.A. de C.V. con dos

servicios iníciales: Capacitación y Consultoría sin embargo seguían manteniendo el funcionamiento de

NaturA.

El mes de agosto del mismo año se toma la decisión de suspender las operaciones de NaturA y dedicarse de

tiempo completo a su nueva visión de desarrollo.

Una oportunidad importante se da en el mismo mes de noviembre al trabajar en el gobierno del estado de

Aguascalientes organizando una feria de emprendedores para la Secretaría de Desarrollo Económico, la cual

amplio su campo laboral.

En 1999 ampliaron los servicios, integrando la evaluación de competencia laboral. El 30 de agosto espacio

Empresarial obtiene su acreditación como Centro de Evaluación ante el Organismo Certificador CLYC

(Competencia Laboral y Competitividad S.C.) para normas de comercio.

En el 2000 obtiene una segunda acreditación para normas de consultoría con el Organismo Certificador IQS

(International Certification of Quality Systems S.C.), en el 2001Excela.

En este tiempo se han atendido empresas de diversos giros y tamaños en consultoría y capacitación.

1.2 Filosofía Empresarial

1.2.1 Misión

Fomentar en las personas una nueva cultura empresarial y laboral que les incluye la búsqueda constante del

conocimiento y les permite contar con las herramientas necesarias para desarrollar eficientemente su actividad

productiva.

1.2.2 Visión

Llegar a ser una empresa de excelencia en la presentación de servicios de consultoría, capacitación y

evaluación de competencias laborales que sea reconocida a nivel nacional.

9

1.2.3 Política de Calidad

Satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de nuestros clientes, proveedores y colaboradores a

través de procesos eficientes que nos coloquen como una empresa líder en los servicios de consultoría,

capacitación, normalización y evaluación de competencias.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Económico

Generar ingresos que permitan un margen de utilidad atractivo para los socios que se destinen, además del

pago de dividendos correspondientes a la inversión generadora de crecimiento y desarrollo de Espacio

Empresarial.

1.3.2 Objetivo Social

Contribuir a mejorar la calidad de vida de nuestros colaboradores ofreciéndoles oportunidades de capacitación

y desarrollo profesional, así como mejores sueldos con base en su desempeño.

1.3.3 Objetivo de Servicio

Ofrecer a nuestros clientes alternativas de aprendizaje a través de la capacitación de la consultoría y la

evaluación y la evaluación de la competencia laboral que les permita su desarrollo personal, ofreciéndoles

servicios de calidad, buscando su plena satisfacción.

1.4 Organización

Espacio Empresarial es una organización centralizada – formal, ya que los mandos superiores son los que

toman las decisiones más importantes, y por la formalidad que tiene ante la sociedad.

1.4.1 Equipo de Consultores

Clave Puesto

DGA1 Director General

DEA2 Director Ejecutivo

10

CAB1 Coordinador de Capacitación

INB11 Instructores

COB2 Coordinador de Consultoría

CLB21 Consultor Líder

CIB22 Consultor Júnior

ADB 3 Coordinador Administrativo

AAB31 Apoyo Administrativo

DCA3 Director del Centro de Evaluación

CEB4 Coordinador de Evaluación

EVB41 Evaluador

11

1.4.2 Organigrama General de Espacio Empresarial (figura 1.1.)

Figura 1.1

Director General

Director Ejecutivo

Director delCentro de

Evaluación

Coordinadorde

Evaluación

Evaluador

Coordinador de

Capacitación

Coordinadorde

Consultoría

Coordinador

Administrativo

Normalización

Diseñador de

Normas

VerificadorInterno

Apoyo

Administrativo

Consultor Líder

Consultor Junior

Instructor

12

Director General

Director Ejecutivo

Director del Centro de

Evaluación

1.4.3 Perfil de Puestos

Director General

Nombre del puesto: Director General Código: DGA1

Ubicación:

Personal a sus órdenes: • Director del Centro de Evaluación

• Director Ejecutivo

Contactos

Internos:

• Director ejecutivo para la planeación de compras, estrategias de eventos,

definiciones de nuevos servicios, selección y contratación de personal interno y

externo, promoción de la empresa y operaciones generales de la organización.

• Coordinador de capacitación para resolver los problemas técnicos en cuanto al

equipo de cómputo, aclaración de dudas y dar formato a los apuntes, contactar

instructores en cuanto a cursos y pago de estos.

• Coordinador administrativo para apoyo en actividades administrativas en general.

• Coordinador de evaluación para definir las estrategias de difusión del servicio de

evaluación y programas de actividades.

Externos:

• Bancos para realizar pagos, depósitos, inversiones y manejo de valores.

• Proveedores para mandar a realizar papelería.

• Cámaras y asociaciones para realizar convenios de colaboración.

• OC para trámites de evaluación y certificación.

• CIMO para registro de proyectos.

13

No. de empleados en el puesto: 1 Jornada de Trabajo: debido a las labores que se realizan en este

puesto no se tiene una jornada fija de trabajo.

Descripción genérica

de la función:

Coordinar los recursos de la empresa tomando decisiones óptimas y realizando

planes estratégicos para el cumplimiento de la misión.

Descripción Especifica

Actividades Continuas

• Realizar llamadas telefónicas

• Concertar citas

Actividades Periódicas

• Realizar acciones en el banco como: solicitar chequeras, realizar depósitos, retiros de nomina o por

otros conceptos.

• Realizar compras de materiales y equipo de oficina.

• Realizar estrategias de difusión de servicios.

Actividades Eventuales

• Diseñar formatos.

• Planeación de viajes.

• Definir nuevos servicios.

• Seleccionar y contratar personal.

Otras Responsabilidades

• Dar mantenimiento a los equipos de la empresa.

Especificaciones

Niveles Concepto

I II III IV V

Habilidades

• Asertividad

• Buena presentación

• Creatividad

• Domino personal

• Empatía

• Facilidad de palabra

• Manejo de PC

X

X

X

X

X

X

X

14

• Paciencia

• Trabajo en equipo

• Don de mando

• Redacción

• Manejo de fax

X

X

X

X

X

Conocimientos

• Administración

• Ciudad de México y área Metropolitana

• Metodología de consultoría

• NTCL

• Paquetería (Office)

• Proceso de evaluación

• Verificación interna

• Contabilidad

X

X

X

X

X

X

X

X

Experiencia X

Criterio e Iniciativa X

Esfuerzo

• Auditivo

• Físico

• Mental

• Psicológico

• Visual

X

X

X

X

X

Responsabilidad

• Equipo

• Dinero

• Documentos confidenciales

X

X

X

Requisitos

Sexo

Edad

Estado civil

Escolaridad

Facilidad de palabra

Otros

Indistinto

30 – 45 años

Indistinto

Nivel superior

Necesaria

Dar trato cordial y amable, facilidad para negociar, se debe de contar con una cultura

empresarial y ser tomador de decisiones.

15

Director General

Director Ejecutivo

Coordinador de

Capacitación

Coordinador de

Consultoría

Coordinador de

Administrativo

Normalización

Director Ejecutivo

Nombre del puesto: Director Ejecutivo Código: DEA2

Ubicación:

Personal a sus órdenes:

• Coordinador de capacitación

• Coordinador de consultoría

• Coordinador administrativo

Contactos

Internos:

• Director general para la toma de decisiones.

• Coordinador de capacitación para la realización de programación de cursos,

elaboración de materiales y registros en STPS.

• Coordinador de consultoría para el programa de consultoría.

• Coordinador administrativo para la facturación, cheques, cuentas por pagar, cuentas

por cobrar y todo lo que se le manda al contador.

• Instructores para selección de más instructores.

Externos:

• CANACO para convenios de colaboración.

• CIMO para el registro de proyectos.

• COPARMEX para afiliación.

• Clientes para la venta y difusión de programas.

• Cámaras y asociaciones (varias) para establecer los convenios de colaboración.

• Bancos para el manejo de cuentas de cheques.

• SHCP como representante legal.

16




de la función:

Coordinar los recursos de la empresa para lograr alcanzar la misión de la

organización cumpliendo con los objetivos que están establecidos.



• Firmar cheques

• Revisar correo electrónico

• Realizar llamadas telefónicas a clientes, organizaciones, etc.

• Actualizar el estado de cuenta del banco.


• Mantener actualizado el flujo de efectivo.

• Establecer metas pro áreas.

• Elaborar programa de cursos de capacitación.

• Elaborar programas de consultoría.

• Difundir los servicios de la empresa.

• Hacer presentación de los servicios de la empresa.

• Preparar material para registros de programas y cobros ante CIMO.

• Asistir a reuniones en CIMO, CANACO, etc.

• Mantener actualizados los estados.

• Evaluar nuevos negocios.

• Revisar la información que se envía al contador.

• Presentar declaraciones ante SHCP

• Elaborar presupuestos (varios)

• Definir estrategias

• Inaugurar cursos

• Elaborar cotizaciones


• Contratar personal.

• Capacitación de personal.


• Supervisar la facturación

• Comprar la papelería

17

Especificaciones

Niveles Concepto

I II III IV V

Habilidades

• Asertividad


• Creatividad

• Domino personal

• Empatía


• Manejo de PC

• Paciencia


• Don de mando

• Redacción

• Manejo de fax

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Conocimientos

• Administración



• NTCL




• Contabilidad

X

X

X

X

X

X

X

X

Experiencia X


Esfuerzo

• Auditivo

• Físico

• Mental

• Psicológico

• Visual

X

X

X

X

X

18

Director General

Director Ejecutivo

Coordinador de Consultoría

Consultor Líder

Consultor Júnior

Responsabilidad

• Equipo

• Dinero


X

X

X

Requisitos

Sexo

Edad

Estado civil

Escolaridad


Otros

Femenino

25 – 40 años

Indistinto

Nivel superior

Necesaria

• Dar trato cordial y amable.

• Ser emprendedor.

• Llevar actualización constante.

Coordinado de Consultoría

Nombre del puesto: Coordinador de Consultoría Código: COB2

Ubicación:

Jefe inmediato: Director Ejecutivo

Reporta además a: Director General

19

Directa Director Ejecutivo para darle a conocer los informes y reportes. Supervisión

Indirecta Director General para dar a conocer el status.

Personal a sus órdenes:

• Consultor Líder

• Consultor Júnior

Contactos

Internos:

• Consultores para la asignación de proyectos.

• Coordinar administrativo para la facturación y pagos.

• Apoyo administrativo para enviar la información a las empresas.

Externos:

• Clientes para acordar programas y enviar cotizaciones.

• CIMO para registrar programas y dar seguimiento.

• Organizaciones de apoyo.




de la función:

Diseñar el programa de consultoría que se va a implantar en la empresa cliente y

asignar a un consultor.



• Contactar a los clientes.

• Realizar llamadas para seguimiento.


• Cotizar los servicios.

• Diseñar el programa de consultoría.

• Asignar al consultor.

• Firmar los programas para su registro.

• Firmar los reportes ejecutivos.

• Dar seguimiento a la consultoría.

• Diseñar nuevos servicios de consultoría.

• Presentación de servicios.


• Realizar los trámites para acreditar a la empresa y/o a sus consultores ante programas de apoyo

específico.

• Asistir a juntas.

20


• Capacitar a los consultores.

• Realizar los proyectos específicos.

Especificaciones

Niveles Concepto

I II III IV V

Habilidades

• Asertividad


• Creatividad

• Domino personal

• Empatía


• Manejo de PC

• Paciencia


• Don de mando

• Redacción

• Manejo de fax

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Conocimientos

• Administración



• NTCL




• Contabilidad

X

X

X

X

X

X

X

X

Experiencia X


Esfuerzo

• Auditivo

• Físico

X

X

21

Director General

Director Ejecutivo


Consultor Líder

Consultor Júnior

• Mental

• Psicológico

• Visual

X

X

X

Responsabilidad

• Equipo

• Dinero


X

X

X

Requisitos

Sexo

Edad

Estado civil

Escolaridad


Otros

Indistinto

28 – 35 años

Indistinto

Nivel superior

Necesaria


• Saber dar consultoría.

Coordinado de Consultoría

Nombre del puesto: Consultor Líder Código: CLB21

Ubicación:

22

Jefe inmediato: Coordinador de Consultoría

Reporta además a: Consultor Júnior

Directa Coordinador de Consultoría

Supervisión

Indirecta

• Cliente.

• Cámara o programa de gobierno (dependiendo del programa).

• CIMO solo supervisa cuando esta apoyando un programa.

Personal a sus órdenes: • Consultor Júnior

Contactos

Internos:

• Coordinador de consultoría para programas de actividades dentro y fuera de la

empresa, definir estrategias, acciones a seguir, coordinar cobros y determinar costos.

• Coordinador administrativo para la facturación de cobros, copias, cheques, realizar

llamadas de seguimiento y pagos.

• Consultor Júnior para indicarle las estrategias a seguir, programas, actividades,

preparar orden del día, información que se le da a la empresa, firmar minutas y

seguimiento de proyectos.

• Apoyo administrativo para enviar y traer información.

• Instrucciones para realización de programas conjuntos.

Externos:

• Empresarios y sus colaboradores, clientes o consultante para realizar diagnostico,

propuesta de ayuda, implementación y seguimiento de proyectos, estrategias,

negociación, pago, etc.

• Cámaras y asociaciones para la difusión del servicio.

• CIMO para registro de servicios.




de la función:

Coordinar el proyecto de consultoría para implantar las propuestas que resuelvan

los problemas identificados en la operación y funcionamiento de las empresas

cliente.



• Programas de actividades.

• Elaboración de minutas y orden del día.

• Buscar y enviar información para apoyo de la empresa.

23

• Visitar a la empresa.

• Mantener flujo de comunicación con el empresario.

• Llevar el expediente de la empresa.

• Elaborar listas de asistencia.

• Programar juntas con los trabajadores y empresarios.

• Atender al cliente por teléfono.

• Aclarar dudas.

• Capacitar y mantenerse actualizado.


• Diagnosticar a al empresa.

• Elaborar y entregar reportes de avance.

• Presentar propuesta de ayuda.

• Llenar formatos de registros de programas de consultoría.

• Elaborar informe final del proyecto.

• Cobrar.

• Dar seguimiento a las propuestas una vez terminada la consultoría.


• Mantener actualizada la información de los clientes, ordenada y en un lugar seguro.

• Contactar a clientes para la venta de los servicios de la consultoría.

Especificaciones

Niveles Concepto

I II III IV V

Habilidades

• Asertividad


• Creatividad

• Domino personal

• Empatía


• Manejo de PC

• Paciencia


• Don de mando

• Redacción

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

24

• Manejo de fax

X

X

Conocimientos

• Administración



• NTCL




• Contabilidad

X

X

X

X

X

X

X

X

Experiencia X


Esfuerzo

• Auditivo

• Físico

• Mental

• Psicológico

• Visual

X

X

X

X

X

Responsabilidad

• Equipo

• Dinero


X

X

X

Requisitos

Sexo

Edad

Estado civil

Escolaridad


Otros

Indistinto

25 años en adelante.

Indistinto

Nivel superior

Necesaria

• Elaboración de diagnóstico.

• Actualización constante.


• Trabajar bajo presión.

• Sentido común.

25

Director General

Director Ejecutivo


Consultor Líder

Consultor Júnior

• Capacidad análisis.

• Flexibilidad.

Consultor Júnior

Nombre del puesto: Consultor Júnior Código: CLB21

Ubicación:

Jefe inmediato: Consultor Líder

Reporta además a: Coordinador de Consultoría

Directa Consultor líder para comentar el trabajo que se esta realizando con las

empresas u su avance.

Supervisión

Indirecta Coordinador de consultoría para la autorización, firma y avance de los

proyectos.

Contactos

Internos:

• Consultor líder para reportar minutas de cada sesión, informar sobre las actividades

ha realizar en la empresa de acuerdo a l cronograma establecido, informar sobre el

seguimiento y el avance, acordar fechas de revisión de las empresas, presentarle

propuestas de mejora.

• Coordinador de consultoría para informarle sobre todo el trabajo.

26

• Consultor líder para trabajar en equipo.

• Coordinador administrativo para darle las copias de minutas o material que se

requiere, comunicar las llamadas, préstamos de libros y proporcionar papelería.

Externos:

• Empresa consultante para darle información de consultoría, realizar diagnósticos,

propuestas y seguimiento.




de la función: Auxiliar en todas aquellas actividades en relación a la consultoría, proporcionar

apoyo a las empresas reduciendo o eliminando los problemas y mejorando sus

sistemas al hacer propuestas de mejora.



• Elaboración de orden del día y minutas.

• Visita a los consultantes.

• Elaboración de carpetas.

• Búsqueda de información de ayuda.

• Elaboración de propuestas de mejora.

• Llamar por teléfono a las empresas.


• Aplicación de análisis de puestos a la empresa consultante.

• Entrevistar al personal.

• Realizar seguimiento a la empresa.

• Preparar material que se requiera para la empresa.

• Elaborar reporte de avance y/o final.

• Elaborar el cronograma de actividades.

• Coordinarse con capacitación para los cursos.

• Coordinarse con la empresa con al empresa para la lista de asistencia.


• Entregar al empresario los resultados del informe final.

• Elaboración de manuales.

27

Especificaciones

Niveles Concepto

I II III IV V

Habilidades

• Asertividad


• Creatividad

• Domino personal

• Empatía


• Manejo de PC

• Paciencia


• Don de mando

• Redacción

• Manejo de fax

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Conocimientos

• Administración



• NTCL




• Contabilidad

X

X

X

X

X

X

X

X

Experiencia X


Esfuerzo

• Auditivo

• Físico

• Mental

• Psicológico

• Visual

X

X

X

X

X

28

Director General

Director Ejecutivo

Coordinador Administrativo

Apoyo Administrativo

Responsabilidad

• Equipo

• Dinero


X

X

X

Requisitos

Sexo

Edad

Estado civil

Escolaridad


Otros

Indistinto

20 años en adelante.

Indistinto

Nivel superior

Necesaria

• Ser responsable

• Dar trato cordial y amable

• Saber dar consultoría

• Sentido común

• Flexibilidad


Nombre del puesto: Coordinador Administrativo Código: ADB3

Ubicación:

29



Personal a sus órdenes: • Apoyo Administrativo

Contactos

Internos: • Director ejecutivo: para atender las llamadas telefónicas.

• Todas las coordinaciones de Espacio Empresarial para dar a conocer las personas

que entraron a la empresa y apoyo en general.

Externos:

• Instructores para la entrega de manual, evaluación y/o recopilar firmas.

• Clientes para efectuar el cobro.

No. de empleados en el puesto: 1 Jornada de Trabajo: de Lunes a Viernes de 9:00 a 18:00 horas

y Sábado de 9:00 a 14:00 horas


de la función: Apoyar en todos los tramites administrativos que requieran en la empresa para

cumplir satisfactoriamente los objetivos de cada una de las áreas.



• Contestar llamadas telefónicas.

• Fotocopiar los documentos que se requieran.

• Elaboración de facturas, cheques y pólizas.

• Elaboración de relación de gastos.

• Elaboración del consecutivo de facturas.

• Elaboración del consecutivo de pólizas y cheques.

• Controlar la papelería.

• Elaboración de oficios en general.

• Preparar documentación que se envía a l contador.

• Preparar los instrumentos de evaluación.

• Reparar el material de difusión para presentaciones.

• Enviar fax de difusión.

30


• Atender a los clientes personalmente.

• Corroborar que los portafolios estén completos y en orden.

• Controlar el pago de los candidatos.

• Resguardar los portafolios.

• Controlar los expedientes de los candidatos.

• Cerrar las instalaciones cuando no se encuentre el Director Ejecutivo o el Director General.


• Solicitar a los candidatos los documentos que le hicieren falta como: fotografías, CURP, ficha de

depósito y evidencias que el evaluador marque.

• Esperar a que terminen los cursos en los días que el Director Ejecutivo o el Director General no se

encuentren.


• Supervisar las labores de los compañeros.

• Hacer limpieza de las instalaciones.

• Cerrar las instalaciones (ventanas y puertas) y poner a funcionar la alarma cuando el Director

Ejecutivo o el Director General no se encuentren.

• Revisar que todos los compañeros dejen su lugar limpio.

• Controlar libros.

• Controlar el adecuado funcionamiento de la fotocopiadora, engargoladora y equipo de sonido.

Especificaciones

Niveles

Concepto I II III IV V

Habilidades

• Asertividad


• Creatividad

• Domino personal

• Empatía


• Manejo de PC

• Paciencia

X

X

X

X

X

X

X

X

31


• Don de mando

• Redacción

• Manejo de fax

X

X

X

X

Conocimientos

• Administración



• NTCL




• Contabilidad

X

X

X

X

X

X

X

X

Experiencia X


Esfuerzo

• Auditivo

• Físico

• Mental

• Psicológico

• Visual

X

X

X

X

X

Responsabilidad

• Equipo

• Dinero


X

X

X

Requisitos

Sexo

Edad

Estado civil

Escolaridad


Otros

Femenino

20 – 30 años

Indistinto

Nivel superior

Necesaria


32

Director General

Director Ejecutivo




Nombre del puesto: Apoyo Administrativo Código: AAB31

Ubicación:

Jefe inmediato: Coordinador Administrativo

Reporta además a: Director Ejecutivo

Contactos

Internos: • Coordinador administrativo para el registro de actividades

• Director ejecutivo para el registro de gastos.

Externos:

• Contador para entregar información confidencial de Espacio Empresarial.

• Clientes para el cobro y entrega de facturas.

• Banco para la realización de depósitos.

• CIMO para entrega de documentos.

No. de empleados en el puesto: 1 Jornada de Trabajo: de Lunes a Viernes de 9:00 a 18:00 horas

y Sábado de 9:00 a 14:00 horas

Descripción genérica de la función: Apoyar al coordinador administrativo así como a las demás áreas.


33


• Ir a CIMO para entregar información.

• Ir con el contador a entregar información.

• Apoyar en el sellado de las hojas de evidencias.

• Ir a bancos a realizar depósitos.

• Ir con los clientes a entregar facturas, y a recoger cheques.

• Realizar pagos a bancos de alarma y teléfono.

• Entregar manuales y materias para los cursos.

• Capturar información de manuales.


• Contestar las llamadas.


• Realizar resúmenes de las revistas de ejecutivos.


• Cuidar los documentos al momento de transportarlos.

Especificaciones

Niveles Concepto

I II III IV V

Habilidades

• Asertividad


• Creatividad

• Domino personal

• Empatía


• Manejo de PC

• Paciencia


• Don de mando

• Redacción

• Manejo de fax

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

34

X

Conocimientos

• Administración



• NTCL




• Contabilidad

X

X

X

X

X

X

X

X

Experiencia X


Esfuerzo

• Auditivo

• Físico

• Mental

• Psicológico

• Visual

X

X

X

X

X

Responsabilidad

• Equipo

• Dinero


X

X

X

Requisitos

Sexo

Edad

Estado civil

Escolaridad


Otros

Indistinto

20 años en adelante

Indistinto

Nivel superior

Necesaria


35

Director General

Director Ejecutivo

Coordinador de Capacitación

Instructor


Nombre del puesto: Coordinador de Capacitación Código: CAB1

Ubicación:



Personal a sus órdenes: • Instructor

Directa Director ejecutivo para los programas de CIMO, manuales, reportes de

llamadas a los instructores y todo lo relacionado con los cursos de capacitación.

Supervisión

Indirecta Director general para la revisión del diseño de manuales y verificar el uso

adecuado de la computadora e impresora.

Contactos

Internos:

• Director general para entrega de lista de participantes para la evaluación de

reconocimientos y la entrega de manual para que elabore acetatos.

• Director ejecutivo para informarle el contenido temático y manual de cursos,

coordinar las fechas de cada curso así como de los instructores y entregar las

evaluaciones de los instructores para su pago.

• Instructores para informarles sobre los cursos de capacitación que les corresponden.

36

• Coordinador administrativo para la elaboración de la carpeta del instructor,

fotocopiar el material requerido, proporcionarle registros de los participantes y ara

transferencia de llamadas telefónicas con los instructores.

Externos:

• Empresas para hacer invitación a cursos.

• CIMO para abrir grupo de curso.




de la función:

Administrar y darle seguimiento necesario a todas las cuestiones relacionadas al

curso de capacitación.



• Confirmación de instructores y participantes.

• Asignación de instructores, grupos y lugar de la realización del curso.

• Asistencia de servicios antes, durante y después de cada curso.

• Preparación del material para iniciar un curso (herramientas teórico-practico).

• Supervisión del proceso del curso.

• Elaboración de manuales.

• Evaluación de diplomas.


• Registro de empresas ante CIMO.

• Elaboración de hojas de evaluación para los participantes.

• Lista de asistencia.

• Elaboración de diplomas.


• Confirmar a los instructores la fecha, hora y lugar del curso.

• Entregar material al instructor.

• Formar la carpeta del instructor.

• Promediar las evaluaciones de los instructores.


• Contactar a CIMO para la confirmación de grupos.

• Buscar información sobre nuevas dinámicas para cursos.

37

Especificaciones

Niveles Concepto

I II III IV V

Habilidades

• Asertividad


• Creatividad

• Domino personal

• Empatía


• Manejo de PC

• Paciencia


• Don de mando

• Redacción

• Manejo de fax

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Conocimientos

• Administración



• NTCL




• Contabilidad

X

X

X

X

X

X

X

X

Experiencia X


Esfuerzo

• Auditivo

• Físico

• Mental

• Psicológico

• Visual

X

X

X

X

X

38

Director General

Director Ejecutivo


Instructor

Responsabilidad

• Equipo

• Dinero


X

X

X

Requisitos

Sexo

Edad

Estado civil

Otros

Indistinto

20 – 25 años

Indistinto

Donde mando


Voz modulada, agradable

Buena presentación

• Tener conocimientos básicos de Capacitación.

Instructor

Nombre del puesto: Instructor Cód

igo:

INB11

Ubicación:

39

Jefe inmediato: Coordinador de Capacitación

Reporta además a: Director Ejecutivo

Directa Coordinador de capacitación para el cumplimiento de las actividades en los

horarios establecidos.

Supervisión

Indirecta Director ejecutivo: verificar las aportaciones, y la disposición del instructor.

Cliente: horarios, forma de impartición del curso, disposición y material a

utilizar.

Contactos

Internos:

• Coordinador de capacitación para establecer el programa, material y horarios de

cada curso.

• Coordinador administrativo para la realización de pagos y facturas.

• Instructores para definir programas.

Externos: • Clientes para impartir el curso.

No. de empleados en el puesto: 7 Jornada de Trabajo: el horario de trabajo se establece según la

duración de cada curso.


de la función: Impartir cursos de capacitación de acuerdo a los objetivos previamente

establecidos.



• Impartir el curso

• Preparar el material didáctico (acetatos, láminas, juegos, videos, etc.)

• Repasar conceptos

• Actualización de los temas

• Llenar listas de participantes

• Preparar el manual

• Aplicar evaluaciones del curso a los participantes para calificar el desempeño de los instructores.

• Entrega de evaluaciones.

40


• Diseñar el contenido temático.

• Dar solución a los conflictos particulares a niveles de la empresa.

• Dar las herramientas para el desarrollo humano.


• Hacer difusión del curso de capacitación.

• Exponer durante todo el curso de capacitación.

• Evaluar los conceptos aprendidos.


• Dar capacitación a los nuevos instructores.

• Reportar de forma oral las actividades del curso al coordinador de capacitación y al director

ejecutivo.

• Ayudar a poner la cafetera y servir las galletas.

Especificaciones

Niveles


Habilidades

• Asertividad


• Creatividad

• Domino personal

• Empatía


• Manejo de PC

• Paciencia


• Don de mando

• Redacción

• Manejo de fax

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

41

Conocimientos

• Administración



• NTCL




• Contabilidad

X

X

X

X

X

X

X

X

Experiencia X


Esfuerzo

• Auditivo

• Físico

• Mental

• Psicológico

• Visual

X

X

X

X

X

Responsabilidad

• Equipo

• Dinero


X

X

X

Requisitos

Sexo

Edad

Estado civil

Escolaridad

Otros

Indistinto

20 – 30 años

Indistinto

Nivel Superior



42

Director General

Director del Centro de Evaluación

Verificador Interno

Coordinador de Centro de Evaluación

Evaluador


Nombre del puesto: Director del Centro de Evaluación Código: DCA3

Ubicación:

Jefe inmediato: Director General

Personal a sus órdenes: • Verificador interno

• Coordinador de centro de evaluación

Contactos

Internos:

• Director general para tomar decisiones.

• Verificador interno para recibir informe de resultado de verificación.

• Coordinador de evaluación para programar evaluaciones.

• Evaluador para seleccionarlos.

Externos:

• CONOCER para representar al centro en este organismo.

• Candidatos para fines de evaluación en caso de inconformidades.

• OC para fines de Verificación Externa y Acreditación.



Descripción genérica Vigilar que todas las actividades concernientes con el proceso de evaluación y

43

de la función: verificación interna se lleven a cabo de acuerdo con las reglas de operación de

los sistemas normalizados y de certificación de competencia laboral; y fungir

como representante ante el OC y el CONOCER.



• Coordinar las actividades del centro de evaluación.

• Diseñar los planes de difusión del centro de evaluación.

• Resolver los posibles conflictos que puedan surgir en el centro de evaluación.

• Mantener comunicación con los organismos certificadores.

• Seleccionar las NTCL en que se requiera acreditar el centro de evaluación.

• Recibir los reportes de verificación interna.


• Elaborar programas de evaluación.

• Coordinar el evento de competencias laborales.

• Realizar presentaciones de los servicios

• Asistir a reuniones en los organismos certificadores y el CONOCER.

• Asesorar al personal del centro de evaluación sobre las mejores practicar.


• Dar seguimiento a los recursos de inconformidad del centro de evaluación.

Especificaciones

Niveles Concepto

I II III IV V

Habilidades

• Asertividad


• Creatividad

• Domino personal

• Empatía


• Manejo de PC

• Paciencia

X

X

X

X

X

X

X

X

44


• Don de mando

• Redacción

• Manejo de fax

X

X

X

X

Conocimientos

• Administración



• NTCL




• Contabilidad

X

X

X

X

X

X

X

X

Experiencia X


Esfuerzo

• Auditivo

• Físico

• Mental

• Psicológico

• Visual

X

X

X

X

X

Responsabilidad

• Equipo

• Dinero


X

X

X

Requisitos

Sexo

Edad

Estado civil

Escolaridad

Otros

Indistinto

25 – 40 años

Indistinto

Nivel superior



• Ser tomador de decisiones

45

Director General


Verificador Interno


Evaluador

Verificador Interno

Nombre del puesto: Verificador Interno Código: VIE1

Ubicación:

Jefe inmediato: Director del Centro de Evaluacón

Contactos

Internos:

• Coordinador administrativo para fotocopiar material que se requiera e informar

sobre los portafolios a sellar.

• Evaluador para realizar la planeación de la verificación, fechas a llevarla a cabo e

informar sobre inicio y resultado de verificación interna.

• Director del centro de evaluación para la entrega del resultado de la verificación

interna.

• Coordinador de evaluación para el proceso de verificación interna.

Externos: • Candidatos para fines de evaluación en caso de inconformidades.

• OC para aclarar dudas y hacer comentarios de proceso.



46


de la función:

Asegurar que el proceso de evaluación de competencias laborales se desarrolle

de acuerdo a las normas y criterios ya establecidos con equidad, consistencia e

imparcialidad y que los resultados arrojados contengan transparencia, validez y

confiabilidad.



• Diseñar el plan de verificación interna.

• Diseñar y aplicar técnicas de verificación interna.

• Elaborar reportes de verificación interna.

• Recolectar evidencias de verificación interna.

• Apoyar y asesorar evaluadores.

• Supervisar al evaluador para que cumpla con sus funciones.

• Elaborar instrumentos de verificación interna de acorde con las fechas del plan de evaluación.

• Informar al evaluador de las no conformidades.

• Verificar autenticidad de cada evidencia documentada en el portafolio.

• Sustentar con bases confiables y validad el juicio emitido por el evaluador.

• Retroalimentar a los involucrados en el proceso de evaluación con base a los resultados de la

verificación interna del marco del sistema de certificación en competencias laborales.

• Acordar con el evaluador acciones correctivas y compromisos de ambas partes para dar solución a

no conformidades.

• Aplicar las verificaciones.

• Dar seguimiento a los procesos de evaluación.

• Emitir el resultado de la verificación interna.

• Diseñar un cronograma de actividades.

• Verificar que el portafolio contenga las evidencias que pide la NTCL.


• Mandar la comunicación interna.

• Programar fechas para llevar a cabo la verificación interna.


• Realizar observaciones y recomendaciones a los evaluadores y al coordinador del centro de

evaluación.

47

Especificaciones

Niveles Concepto

I II III IV V

Habilidades

• Asertividad


• Creatividad

• Domino personal

• Empatía


• Manejo de PC

• Paciencia


• Don de mando

• Redacción

• Manejo de fax

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Conocimientos

• Administración



• NTCL




• Contabilidad

X

X

X

X

X

X

X

X

Experiencia X


Esfuerzo

• Auditivo

• Físico

• Mental

• Psicológico

• Visual

X

X

X

X

X

Responsabilidad

48

Director General


Verificador Interno


Evaluador

• Equipo

• Dinero


X

X

X

Requisitos

Sexo

Edad

Estado civil

Otros

Indistinto

20 – 40 años

Indistinto




Nombre del puesto: Coordinador de Centro de Evaluación Código: CEB4

Ubicación:

Jefe inmediato: Director del Centro de Evaluacón

Reporta a demás a: Verificador Interno

Directa Director del centro de Evaluación.

Verificadores.

Supervisión

Indirecta Coordinador Administrativo.

49

Personas a sus ordenes: Evaluador

Contactos

Internos:

• Coordinador administrativo para ordenar portafolios de evidencias, enviar fax,

fotocopias, proporcionar las carpetas para integrar portafolios de evidencias.

• Proporcionar recursos financieros, papelería, sellar los portafolios y los revisa para

enviar al OC.

• Evaluadores proporcionan información sobre calendario de actividades e informar

del plan de evaluación.

• Verificador interno para que de seguimiento al proceso de evaluación.

• Director del centro de evaluación para informar sobre el seguimiento y resultado de

las evaluaciones, verificaciones internas y sobre quien fue competente y quien no lo

es aun e informar sobre eventos de promoción.

Externos: • OC se le proporciona información de las evaluaciones y verificaciones.

• Candidatos para el proceso de evaluación.




de la función: Lograr que los procedimientos de evaluación garanticen confiabilidad,

transparencia, objetividad de acuerdo con lo que solicita la NTCL.



• Revisar que los procedimientos de evaluación reflejan transparencia confirmando que la

información de los candidatos sea veraz para entregarla oportunamente al director del centro de

evaluación.

• Llevar al día la agenda de evaluación.

• Supervisar que los evaluadores cumplan con su obligación aún fuera del centro de evaluación.

• Verificar que los evaluadores apliquen correctamente los instrumentos y técnicas para cada una de

las NTCL.

• Supervisar que los comunes acuerdos de los candidatos y evaluadores se lleven por escrito.

• Detectar a tiempo las no conformidades y problemáticas que se lleguen a presentar con el evaluador,

50

verificador o en su caso con el candidato y darles solución.

• Vigilar que los resultados de la verificación interna estén siempre disponibles para el OC.

• Vigilar que la comunicación formal e informal entre los involucrados del departamento de

coordinación y el resultado de verificación interna sea entregad con copia al director del centro de

evaluación.

• Actualizar la base de datos de los candidatos.


• Actualizar los instrumentos de evaluación.

• Contar los aciertos de cada unidad de la NTCL.


• Entregar el portafolio de evidencias al OC.

• Atender a los candidatos en caso de no encontrarse el evaluador.

• Organizar el evento para la entrega de certificados de competencia laboral.

• Entregar las evidencias a los candidatos una vez concluido el proceso de evaluación.

Especificaciones

Niveles


Habilidades

• Asertividad


• Creatividad

• Domino personal

• Empatía


• Manejo de PC

• Paciencia


• Don de mando

• Redacción

• Manejo de fax

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

51

Conocimientos

• Administración



• NTCL




• Contabilidad

X

X

X

X

X

X

X

X

Experiencia X


Esfuerzo

• Auditivo

• Físico

• Mental

• Psicológico

• Visual

X

X

X

X

X

Responsabilidad

• Equipo

• Dinero


X

X

X

Requisitos

Sexo

Edad

Estado civil

Escolaridad

Otros

Indistinto

24 – 35 años

Indistinto

Estudios de Nivel Superior.



52

Director General


Verificador Interno


Evaluador


Nombre del puesto: Coordinador de Centro de Evaluación Código: CEB4

Ubicación:

Jefe inmediato: Coordinador de Centro de Evaluación

Contactos

Internos:

• Coordinador administrativo para fotocopiar material que se requiera e informar

sobre los portafolios a sellar.

• Con al verificador interno para llevar a cabo la planeación de la verificación, la

operación del plan de verificación y la retroalimentación apoyo y asesoría a los

involucrados en el proceso de evaluación.

• Director del centro de evaluación para informar sobre los resultados de los procesos

de evaluación.

• Coordinador de evaluación para la programación de los procesos de evaluación.

Externos:

• Atender al candidato desde la aplicación del diagnóstico hasta al orientación al

mismo.

• Con el organismo certificador para aclarar dudas respecto al resumen del proceso de

evaluación.

53




de la función:

Evaluar la competencia laboral llevando a cabo el procedimiento en el cual se

recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, conforme,

a las especificaciones que marca una norma técnica de competencia laboral

(NTCL) de carácter nacional, para determinar si es competente o todavía no lo es

en el desarrollo de una función laboral determinada.



• Elaborar planes de evaluación con base en los resultados del diagnóstico aplicado por el centro de

evaluación y las técnicas e instrumentos determinados, y acordar los planes de evaluación en una

entrevista con los candidatos.

• Realizar la recopilación de las ev8dencias y la compilación de la documentación que conforma el

portafolio de evidencias y compartir la responsabilidad de la integración con el candidato.

• Contrastar las evidencias generadas por el candidato (por desempeños, por productos y de

conocimientos) durante el proceso de su evaluación, contra las solicitadas en la UCL de la

referencia en la cual se evaluó, con el propósito de determinar si la competencia demostrada por el

candidato cumple con lo establecido en la norma.

• Emitir el juicio de competencia a candidatos con base en la contrastación de evidencias.

• Orientar a los candidatos en relación con su competencia, con base en los lineamientos establecidos

y el resultado de la evaluación, atendiendo a sus necesidades, intereses y áreas por fortalecer con

propuestas de capacitación.


• Implementar los procedimientos técnicos para llevar a cabo el proceso de evaluación de

competencia laboral.

• Coordinar con los candidatos a certificación para que acuerde la fecha y hora de aplicación del

diagnóstico.

• Aplicar un diagnóstico para detectar si el candidato puede continuar el proceso de evaluación o se le

recomienda el proceso de capacitación.

• Diseñar el plan de evaluación con base en el resultado obtenido del diagnóstico.

• Coordinar con el candidato la entrega de evidencias que tendrá que generar durante el proceso de

evaluación.

• Calificar los instrumentos de evaluación con base en la clave de respuestas correspondientes a la

versión que el candidato contesto.

54

• Recopilar las evidencias de competencia laboral del candidato para integrar su portafolio.

• Utilizar los instrumentos de evaluación autorizados por el organismo certificador en el proceso de

evaluación.


• Recomendar mejoras a los instrumentos y documentos del centro para ser incorporado en la

siguiente revisión.

• Informar oportunamente al verificador interno, planes, avances y control de las actividades.

Otras responsabilidades

• Acudir y participar en las reuniones que con motivo de la retroalimentación apoyo y asesoría a los

involucrados en el proceso convocan los verificadores internos.

Especificaciones

Niveles Concepto

I II III IV V

Habilidades

• Asertividad


• Creatividad

• Domino personal

• Empatía


• Manejo de PC

• Paciencia


• Don de mando

• Redacción

• Manejo de fax

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Conocimientos

• Administración



• NTCL



X

X

X

X

X

X

55


• Contabilidad

X

X

Experiencia X


Esfuerzo

• Auditivo

• Físico

• Mental

• Psicológico

• Visual

X

X

X

X

X

Responsabilidad

• Equipo

• Dinero


X

X

X

Requisitos

Sexo

Edad

Estado civil

Otros

Indistinto

20 – 40 años

Indistinto



1.5 Servicios de Espacio Empresarial

Espacio Empresarial tiene varios servicios enfocados a apoyar a los emprendedores en la puesta en marcha de

sus sueños empresariales; entre ellos destacan la capacitación en el tema de competencias emprendedoras y el

consultorio empresarial, para ofrecer acompañamiento al emprendedor en el inicio de su proyecto-empresa y

cuando esta ya esta funcionando.

Sus servicios se enumeran a continuación:

1.5.1 Consultoría

A través del servicio de consultoría especializada buscamos ofrecer a las empresas el apoyo necesario para el

mejoramiento en la operación y desarrollo de los procesos que intervienen en su desempeño.

56

• Administración.

• Contabilidad, finanzas y planeación fiscal.

• Calidad.

• Gestión de RH por competencias.

• Manejo higiénico de alimentos.

1.5.2 Capacitación

Espacio Empresarial ofrece una amplia gama de cursos de capacitación enfocados a transmitir conocimientos

y desarrollar habilidades para que las personas puedan desempeñarse eficientemente su actividad productiva.

Capacitación Tradicional

Ofrecemos una gama de cursos de formación enfocados a atender necesidades específicas de las personas y

las empresas. Contamos con un amplio catálogo de cursos de las siguientes áreas:

• Administración

• Ventas

• Calidad

• Desarrollo humano

• Capacitación

• Integración al personal

• Formación con enfoque de competencia

• Seguridad e higiene

• Finanzas

Capacitación con Enfoque de Competencia

Ofrecemos una gama de cursos de formación enfocados a atender necesidades específicas de las personas y

las empresas. Contamos con un amplio catálogo de cursos de las siguientes áreas:

• Administración

• Herramientas de computo

• Atención a clientes

• Consultoría

57

• Recursos humanos

• Turismo

• Formación con enfoque de competencia

• Diseño e impartición de cursos

• Ventas

Estas se basan en transmitir conocimientos y desarrollar de una manera practica las habilidades y las destrezas

necesarias para realizar una actividad profesional y/o productiva sustentada en una norma técnica de

competencia.

1.5.3 Normalización

Normalizar quiere decir, unificar criterios con respecto a determinadas actividades con el fin de ordenarlas o

mejorarlas para ser adoptadas como modelo a seguir.

Elaboramos NORMAS TÉCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL PARA EMPRESAS Y NORMAS DE

COMPETENCIA PROFESIONAL PARA UNIVERSIDADES.

1.5.4 Evaluación de Competencias Laborales

Realizamos evaluaciones de competencias para determinar si una persona es competente o no, en el

desempeño de una función descrita en una norma, por medio de un proceso en el cual se recogen evidencias

suficientes sobre sus conocimientos y su desempeño laboral o profesional.

1.5.5 Servicios

CCON0147.03 Consultoría General

Presentar los parámetros que permitan evidenciar la competencia de un individuo para, independientemente

de la especialidad o especialidades que posea, proporcionar servicios de consultoría a organizaciones del

sector público y privado.

Para la elaboración de esta tercera versión se aprovechó las opiniones recabadas en una consulta a los

Organismos Certificadores, Centros de Evaluación y personal certificado.

Debido a la madurez de la norma, se considera que no hay razón para revisarla antes del tiempo propuesto.

58

CCON0507.01 Coordinación del Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico

CRCH0542.01 Diseño e Impartición de Cursos de Capacitación

Presentar los parámetros que permitan evaluar las competencias de un individuo en la función de

capacitación, entendiendo por ello el diseño de cursos y sus instrumentos de evaluación; el diseño de material

didáctico; la impartición de cursos; y la evaluación, tanto del aprendizaje como del proceso en sí y la

aplicación de lo aprendido por parte de los capacitandos.

Los candidatos a esta calificación desarrollan funciones de naturaleza muy diversa que requieren de

creatividad, autonomía y responsabilidad, además de facilidad para tratar a los demás e influir en ellos.

CINF0276.01 Cómputo

Establecer un referente para la evaluación de la competencia en la elaboración de documentos de texto, Hojas

de Cálculo y presentaciones gráficas mediante herramientas de cómputo. Los desempeños que se refieren

implican el uso adecuado del hardware y software básicos que permiten los propósitos antes enunciados, así

como prácticas de trabajo seguras para los equipos, las personas y la información.

El establecimiento de Competencia se debe a que las funciones se consideran variadas, complejas y no

rutinarias. No se requiere un alto grado de responsabilidad, ya que se asume que las actividades aquí referidas

se realizan para otra persona, quien deberá establecer los requerimientos y dar su aprobación.

CCOM0146.01 Administración de Pequeños Negocios

La calificación describe el conjunto de competencias laborales, que debe ser capaz de desempeñar la persona

que lleva a cabo la administración de un pequeño establecimiento de comercio al detalle.

La calificación, presenta los parámetros requeridos para evaluar la competencia de las personas que planean la

operación de la empresa para su desarrollo, coordinando, dirigiendo y controlando los recursos de la empresa

para su aprovechamiento, de acuerdo a los planes establecidos y necesidades del mercado y de la propia

empresa.

Se propone este nivel, ya que se trata de actividades complejas y no rutinarias, con autonomía y alto grado de

responsabilidad, requiriendo de supervisar a terceros, lo que se sintetiza en un conjunto significativo de

actividades de trabajo variadas.

59

CSED0452.01 Desarrollo y Evaluación de la Competencia

Definir y unificar los criterios, las características y las condiciones del desempeño laboral de los docentes que

realizan la función de formadores-evaluadores del proceso de desarrollo y valuación de la competencia

laboral de capacitandos con base en Normas Técnicas de Competencia laboral, considerando la

diversificación de contextos de formación, las instancias participantes, el tipo de servicio y el perfil y las

necesidades de los capacitandos.

Asimismo, explicitar y enfatizar a lo largo del proceso formativo la metodología y práctica del desarrollo y la

evaluación de competencia laboral, para apoyar la congruencia interna del modelo EBNC y los resultados

esperados en cada persona.

Se propone el nivel cuatro debido a que los formadores-evaluadores deben desempeñar muy diversas

actividades en las que requieren: ser expertos en la función productiva en la NTCL de referencia, demostrar

experiencia docente; conocimientos de planeación, de diseño curricular; de evaluación educativa y de las

características específicas del desarrollo, diseño de instrumentos y evaluación de competencias laborales del

modelo educativo basado en normas técnicas; habilidad para aplicar estrategias de integración grupal y de

coordinación de eventos; haber participado en eventos de capacitación sobre el modelo; habilidad para

orientar, ejercitar y evaluar experiencias de adquisición y/o fortalecimiento de competencias, actitud de

respeto y atención a las características y necesidades diferenciadas de los capacitandos, frente al grado

individual de avance y el logro de resultados en un curso de formación y responsabilidad para emitir juicios

cualitativos sobre el resultado del proceso de desarrollo de competencia de sus capacitandos.

CTOF0200.01 Atención a Clientes

Esta calificación se integra por el conjunto de competencias que se requieren para realizar la función de

satisfacer las necesidades del cliente, proporcionando información documental; la cual permite la recepción,

información y seguimiento de las necesidades y requerimientos del mismo para con los productos, bienes y

servicios que brinda cualquier establecimiento.

Los candidatos deben mostrar competencia en las funciones de atención al cliente, para detectar y responder a

sus necesidades obteniendo, registrando, actualizando y manejando información documental.

Las funciones realizadas requieren de responsabilidad y autonomía en el proceso de atención al cliente, ya que

muchas veces se responde a situaciones no rutinarias, de contingencia y de presión.

60

La persona organiza la información y su trabajo respondiendo a eventualidades que se le presenten. Requiere

colaboración y trabajo en equipo al ser el segundo eslabón de la cadena productiva de cualquier sector.

Debe asumir la responsabilidad de la información documental obtenida y proporcionada a los clientes a cerca

de los productos, bienes y/o servicios del establecimiento donde preste sus servicios.

CRCH0386.01 Administración de la Capacitación

Determinar los estándares de desempeño requeridos para evaluar la función de administración de la

capacitación y desarrollo en un contexto de empresa, basándose en sus estrategias, requerimientos y prácticas

administrativas así como en las necesidades de aprendizaje de sus trabajadores.

Esta función tiene un alto impacto en la organización, requiere un grado de dominio alto de conocimientos

asociados a la educación de adultos, las mejores prácticas administrativas así como habilidades de planeación,

control y asesoría que se complementan con un alto grado de toma de decisiones y trabajo conjunto en el

marco de los requerimientos y estrategias de la organización.

CCOM0028.02 Venta de Mercancía

Establecer los estándares para evaluar la competencia laboral de los candidatos que realizan la función de

ventas al menudeo en un mostrador de acuerdo con los lineamientos generales y las prácticas observadas en

los establecimientos comerciales en materia de atención y servicio.

El conjunto de actividades realizadas por la persona que vende en el mostrador al menudeo, como son, la

asistencia al cliente, el control y acomodo de la mercancía, la elaboración del documento de venta, el cobro de

las transacciones y la entrega de la mercancía, implican variedad en el desempeño y un cierto grado de

responsabilidad.

CRCH0156.01 Integración de Personal a la Organización

Reclutar, seleccionar, contratar e integrar al personal de acuerdo a los requerimientos de la organización.

El desempeño laboral de las funciones que integran esta calificación requiere de personal con un nivel

importante de conocimientos especializados, habilidades y actitudes de servicio tanto para la organización

como con los potenciales colaboradores de ésta.

61

Así mismo, debe considerarse que esta persona es el primer nivel de contacto del potencial colaborador con la

organización por lo que sus competencias deben orientarse hacia un nivel relativamente alto como

consecuencia de las responsabilidades asignadas.

UCNC0984.01 Conducir la Elaboración de Normas Técnicas de Competencia Laboral

1.6 Clientes

• Grupo Bimbo

• Grupo Vitro (Crinamex)

• Fundación ProEmpleo Productivo AC

• Universidad del Pedregal

• Innovateur Capital AC

• Fármacos Especializados SA de CV

• Secretaría de Economía

• Instituto Politécnico Nacional

• Instituto Tecnológico de Sonora

• Comisión Federal de Electricidad

• Universidad Politécnica de Querétaro

• Universidades Tecnológicas

• Gobierno del Distrito Federal

• Cámara Nacional de Lavanderías y Tintorerías

• Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo de la Cd. M

1.7 Cobertura

• México

• Chile

• Argentina

• Panamá

1.8 Características de la Negociación

Normalmente al iniciar una negociación en la empresa la persona que lleva acabo este paso, es la directora,

ya que cuenta con más experiencia y habilidad en esta área, posteriormente capacita a las personas que van

a estar negociando con los clientes.

62

Lo que se busca en espacio empresarial es lograr las condiciones adecuadas para alcanzar una negociación

equilibrada y por consiguiente el resultado se basa en una premisa en donde todos ganan, además de tratar de

contar con estos principios:

• Tratar de ganar la confianza del cliente ya que de esa forma será más fácil poder cerrar la

negociación y hablar con toda la honestidad posible hasta donde se permita.

• Escuchar atentamente lo que dice el cliente para tratar de hacer que se sienta comprendido y que al

momento de darle los beneficios de los servicios los sienta como una solución.

• Adecuar a nuestro personal para que en el momento de cerrar una negociación no muestren tanta

efusividad al cliente, ya que eso podría provocar que se caiga la negociación o trate de aprovecharse.

• Lograr transmitir a nuestros clientes credibilidad en el servicio.

• Los empleados deben contar con iniciativa al momento de solicitarse una propuesta para un proyecto

• Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien de el primer pasó

• Tratar de que cuando se tenga que hacer una negociación ,sea en las propias oficinas, en las de la otra

parte o de preferencia en un lugar neutro

1.8.1 Análisis DAFO de Espacio Empresarial

Fortalezas

• Existe creatividad por parte de el equipo

de trabajo

• Se cuenta con experiencia adquirida por

el mismo trabajo

• La empresa no se cierra a nuevas

opciones

• El equipo de trabajo se encuentra bien

integrado y saben trabajar en equipo

Debilidades

• Centralización en la toma de decisiones

• Poca delegación de actividades

• Capacitación interna intensiva al

respecto

• no existe el área de negociación

• No es una prioridad en este momento

Oportunidades

• Implantar una metodología de

negociación

• Llevar a la practica lo adquirido

• Nuevos clientes

• Nuevos servicios que vender

Amenazas

• Falta de interés

• Falta de tiempo

• Competencia mejor preparada

• En el área de negociación

• Pérdida de clientes

63

1.8.2 Cuando Negociar y Cuando No

Cuando Si

• Cuándo se cuenta con múltiples opciones para poder ofrecerle al cliente acerca de los servicios con

los que contamos.

• Conocer en que momento no seria viable para la empresa la negociación o para el cliente.

• Contar con la información necesaria antes de ir con un posible cliente, para r hacer sentirlo parte

importante.

Cuando No

• En el caso de que la persona solicite un apoyo económico para un proyecto y no cubra con los

requisitos necesarios y sobre todo trate de sobornar para lograr lo solicitado, no se podrá negociar,

ya que la reputación de la empresa y del capacitador estarán en juego.

• Cuando la persona se encuentre con prisas, no manejar la negociación en ese momento, ya que no se

obtendrá el objetivo esperado.

• Si el capacitador no cuenta con toda la información necesario acerca de la empresa o del cliente, no

se deberá acudir , ya que dará información errónea

• Cabe mencionar que cuando se este negociando el costo del servicios y no cuente con la autorización

de bajar el costo será mejor retirarse, ya que prometerá algo que no cumplirá.

1.8.3 Una Negociación Exitosa

Las personas que laboran en espacio empresarial y que tienen contacto con el cliente saben que al momento

de ir a una negociación, deben de conocer que es lo que quieren obtener del cliente y contar con toda la

información, además todo esto les ayudará para poder ir mejor preparados a la cita.

Con la información que obtuvieron de él, sabrán cuáles podrían ser sus objeciones, reacciones y respuestas

para poder prepararse ante estos imprevistos.

Cuando se trate de ganar una licitación en espacio empresarial nos ponemos a reflexionar como actuará el

oponente o competidor en los negocios, para poder conocer cuales son sus debilidades con las que cuenta , así

ponerlas como una fortaleza para nosotros, además de que nunca se debe de confiar de la posición que

actualmente se tiene, siempre se trata de estar a la vanguardia de la información de nuestros oponentes.

64

1.8.4 Interdependencia

Lo que se maneja mucho en Espacio Empresarial, es el trabajo en equipo para poder lograr los objetivos

establecidos.

Cuando se presenta una licitación todos los que tengan relación alguna en el proyecto en el cual se esta

compitiendo deberán unir sus fuerzas ya que cada parte es esencial para lograrlo, por lo cual se realizan juntas

para platicar acerca del proyecto y así poder decirles lo que les corresponde a cada uno realizar.

Además no solo cuando hay un proyecto se trabaja en equipo, siempre se trata de inculcar esto para poder

maximizar los logros , que cada uno pueda cumplir con sus objetivos, ya que todo va de la mano y si alguien

no realiza bien su trabajo afecta el de los demás.

1.8.5 El tipo de negociación que en la empresa se lleva acabo son las siguientes:

• Negociación privada: esto se lleva acabo entre los trabajadores de la empresa, para resolver un

problema que se suscité o para logrará algún objetivo.

• Negociación comercial: es la que se utiliza para lograr los objetivos previstos en la empresa, cuando

se requiere obtener una licitación, certificación, capacitación con una organización o persona.

Este tipo de negociación es la que se lleva externamente y es donde os negociadores que tienen contacto con

el cliente van a ofrecer los diversos servicios con los que cuenta y explicándole todo lo referente a lo que

necesite de la información de manera veraz.

Aquí en espacio empresarial se logran hacer los intercambios comerciales de una manera honesta y de

equidad entre ambas partes para poder lograr una fidelidad en nuestro servicio.

1.8.6 Factores que facilitan y dificultan la negociación dentro de Espacio Empresarial

La negociación que se utiliza dentro de Espacio Empresarial es el reflejo de la creatividad y experiencia que

cada uno de sus colaboradores ha ido desarrollando dentro de la misma, haciendo de ella, una gran área de

oportunidad, ya que se considera que se puede llegar a crecer hasta donde el deseo de sus socios y

representantes desee alcanzar, esto por su gran interés de no cerrarse a nuevas opciones y menos si estas

tienen que ver con el crecimiento.

El trabajo en equipo lleva a Espacio Empresarial a otro nivel, uno en el que gracias a sus relaciones

interpersonales captaron la atención de sus actuales clientes y llama la atención de muchos prospectos más.

65

Es importante hacer énfasis en la cuestión de la toma de decisiones, pues como se menciona con anterioridad,

estas son llevadas en su mayoría por la Directora de Espacio Empresarial, provocando la centralización en la

toma de las mismas, que a la larga podría ocasionar un desequilibrio de grandes consecuencias dentro de la

empresa.

Es esencial, para el equipo de trabajo sentirse capaz de llevar las riendas de por lo menos el área donde

realizan sus actividades, ya que es así como se desarrolla el compromiso y la creatividad de cada uno de los

empleados ya que así no estarán esperando instrucciones de nadie para poder realizar sus funciones y por ende

llevar la pro-actividad a su vida laboral. Esto es una gran área de oportunidad dentro de la empresa, ya que al

haber delegación de autoridad se refuerza la competencia del personal, misma que llevara a negociaciones

más exitosas y por ende a la realización de proyectos más ambiciosos.

Al no existir un área de negociación dentro de la empresa, se requiere poner a prueba las habilidades de los

coordinadores para llevar a cabo cualquier tipo de negociación, ya que al trabajar con MIPYMES estas

tienden a volverse un tanto dispersas, pues no se maneja el mismo tipo de información, empezando por la

cantidad de rubros que existen dentro de los grandes corporativos, que de alguna manera se vuelven más

sistemáticos para poder llevar un mejor control de las mismas. El trato con las pequeñas empresas se vuelve

más directo, por lo que es más susceptible que romperse si existe alguna diferencia entre el coordinador y el

empresario, lo que llevaría una ruptura total con el cliente.

Generalmente casi todas las negociaciones que se realizan son Negociaciones Distributivas debido a que

algunas implican el uso de estrategias y tácticas con carácter competitivo. El cual se explicará en el cuadro 1.8

cuadro 1.8

66

En la gráfica anterior se puede expresar que la actitud de reclamar/reclamar valor, de naturaleza competitiva y

de mutua desconfianza es claramente inferior a crear/crear valor es decir cooperar o generar una negociación

de carácter integrativo, donde las partes conocen los intereses en juego y buscan satisfacerlos de manera

creativa.

1.9 Estrategias y Tácticas

Se tomaran en cuenta las siguientes Estrategia y Táctica para llevar a cabo la negociación dentro de Espacio

Empresarial:

1.9.1 El Regateo

Este tipo de negociación se llevara acabo tanto de manera interna como externa a la empresa.

En cuanto a la forma interna que será con los empleados se utilizara cuando:

• No exista un acuerdo entre ambas partes.

• Cuando exista un desequilibrio de poder entre ambas personas.

• No exista confianza con la otra persona a laborar

Esto ayuda en la empresa para poder lograr una confianza en los empleados sin poder otorgar tantas

concesiones cuando requieren o solicitan algo.

En cuanto a la forma externa es el más utilizado, ya que se lleva acabo siempre tanto por parte del cliente

como del empleado que labora con nosotros, para lograr lo mejor sin ofrecer todo los recursos necesarios, y

así poder obtener mejores beneficios.

Como cuando se va con un cliente par poder ofrecerle los financiamientos, se le platica de lo que contiene y

ofrece, pero al momento de llegar a hacer la negociación para ver que tan factible puede ser su proyecto se

puede suscitar:

Que el cliente sepa que no cubre con todos los requisitos solicitados y trate de llegar a un acuerdo con la

persona que le ofrece el servicio , para poder obtener ese financiamiento mediante una cómoda cantidad que

se le daría con tal de decir que si es apto para el financiamiento, cosa que en espacio empresarial no es

permitido, debido a que al momento de aprobar el financiamiento se le realiza una auditoria para poder ver si

todo esta en regla , aparte que estaría en tela de juicio la veracidad del servicio que se ofrece en la empresa.

67

El otro es que para dar financiamientos se sabe que no se da el total de lo que se necesita si no un porcentaje,

por lo cual los clientes a veces empiezan a regatear sobre el porcentaje que les dan para poder salir ganando y

no invertir mas de sus fondos, en cuanto a la empresa los empleados tratan de ofrecerles un cierto porcentaje a

pesar que ellos cuentan con un rango para ciertos proyectos y sobre ese empiezan a negociar con el cliente.

1.9.2 Tácticas

Las tácticas a aplicar para las negociaciones dentro de Espacio Empresarial son las siguientes:

1.9.2.1 Actuación Desenfrenada

Esta nos ayudara a poder lograr obtener que el cliente sienta seguridad y honestidad en el servicio que le

estamos ofreciendo, reflejando gusto por lo que estamos dando y contando con toda la información necesaria

con la que contamos.

Lo que nos permite que al momento de que se le presenten los servicios, características y beneficios, se le den

de una forma agradable, con gusto, informado, lo que podrá derivar en una negociación mas fácil, ya que el

cliente contara con todo lo que necesita y no tendrá ninguna pregunta.

1.9.2.2 Autoridad Limitada

Algunas veces no se cuenta con la autorización necesaria y se tiene que posponer la negociación, por lo cual

algunas veces cuando las personas que tienen trato directo con los clientes no cuentan con la facultad para

poder bajar los precios de los servicios y por eso tienen que regresar para preguntar si se puede bajar el costo.

Lo que se pretende es poder contar con una respuesta inmediata en la cual no hagamos que se posponga la

negociación.

Una vez ya analizado el capitulo I procederemos al capitulo II que trata sobre el Liderazgo, teniendo en

cuenta los perfiles de cada uno de los puestos definiremos a los posibles candidatos para ejercer el liderazgo

dentro de espacio empresarial.

68

CAPÍTULO II

LIDERAZGO

Hoy en día el liderazgo se ha convertido en un tema trascendental, en donde la apertura del comercio global

ha ocasionado que las organizaciones y empresas se sumen a la lucha constante y permanente de ser más

creativas y competitivas en el mercado, generando con ello que las personas que pertenecen a estas, se

conviertan en empleados eficientes y capaces de dar mucho más de si, para el bienestar y desarrollo de dichas

organizaciones o empresas.

Cuando nos referimos a las organizaciones y sus integrantes, es imposible e indispensable mencionar a los

guías, aquellos líderes que en la actualidad logran el buen funcionamiento y por ende el éxito de sus

empresas, orientando a su personal para conseguirlo. Como un punto muy importante, para conseguir el éxito

como líder y como empresario, se debe reconocer, que como toda persona, se es poseedor de defectos y

virtudes, esto implica mirar primero nuestros pasos para conocernos, y luego conocer a los demás y con ello

reflejar lo que se quiere lograr.

Con regularidad, hay quienes opinan que administración y liderazgo son sinónimos, y si bien tienen alguna

similitud, es importante hacer la distinción de ambas acciones, distinguir entre liderazgo y administración

ofrece importantes ventajas analíticas, ya que aunque el liderazgo lleva una gran relación con las actividades

administrativas, y esta muy claro que sin el primero el segundo tendría un gran problema, debemos entender

que el liderazgo es un aspecto importante de la administración y forma parte de ella, lo que los separa de la

similitud es que ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eficaz, por lo que

en el ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor

administrativa con todo lo que ésta entraña) se tiene la certeza de que un administrador será un líder eficaz, al

ejercer todas las funciones que corresponden a su papel, a fin de combinar recursos humanos y materiales en

el logro de los objetivos.

Después de distinguir el liderazgo de la administración, otra de las acciones ligadas directamente a este, es la

motivación, si se entiende esta última, puede apreciarse mejor lo que la gente desea y la razón de la mayoría

de sus acciones, la gente tiende a seguir a quienes ofrecen medios para satisfacer sus deseos y necesidades,

por ello al ser empático se localizan los medios para lograr la motivación necesaria para reunir a un numero

determinado de personas que nos ayuden a perseguir un mismo fin, lo que convierte a los seguidores de un

líder en la esencia de su liderazgo.

Se debe tener especial cuidado en la empatia y la manera en la que se distinguen las necesidades del equipo de

trabajo de una empresa ya que la visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,

69

mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y solo se

dedican a supervisar las tareas. Es por ello que la preocupación de los líderes directivos y mando debería estar

centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador,

que escucha las necesidades de su gente, aquel que genera confianza suficiente para ser aceptado

naturalmente por el grupo, el que se convertirá en un buen comunicador, y en la persona que apoyara y

ayudara al logro de los objetivos que se persiguen y que sobre todas las cosas transmita seguridad.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes,

iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y,

especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para

decidir las medidas a tomar.

2.1.- Concepto Grupal del Liderazgo

Entendemos como liderazgo, a la capacidad y empatia suficientes para influenciar a las personas para llevar a

cabo voluntariamente acciones necesarias y con ello alcanzar el logro de los objetivos y/o un fin común.

2.2.- Modelo de Liderazgo para Espacio Empresarial

Dentro del equipo de trabajo de Espacio Empresarial se producen constantes cambios debido a las distintas

etapas de desarrollo por las que se tiene que atravesar, por ello definir un estilo de liderazgo más eficaz,

desarrollara la capacidad de adaptación de cada colaborador a las distintas situaciones en las que tengan que

intervenir, y con ello ejercer un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo de trabajo.

A continuación, se presenta el Modelo de Liderazgo Situacional, considerado por el equipo como el modelo

que mejor se acopla a la forma de trabajo de Espacio Empresarial y del cual se definen los estilos de liderazgo

que se han identificado dentro de la empresa, que al ser identificados en cada uno de sus integrantes, se puede

orientar a los mismos para un mejor desempeño de sus actividades.

2.2.1 Liderazgo Situacional. Modelo de Kenneth Blanchard

El Liderazgo Situacional persigue los siguientes objetivos:

• La comprensión de los procesos fundamentales de la conducción y desarrollo de las personas

• Y el aprender a desarrollar eficazmente nuestras propias aptitudes de liderazgo.

Desde una perspectiva clásica se han identificado principalmente tres estilos básicos de liderazgo:

70

• EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se

centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones

importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener

otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los

subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de

desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con

respecto a sus directrices.

• EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para

practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices

específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les

incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, debe escuchar y analizar seriamente las ideas de

sus subalternos y aceptar sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo

cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y

maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir

más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no

asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en

sus manos.

• EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante

este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede

decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer, no me importa cómo lo hagan con tal de que se

haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia

motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de

liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno

tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final

satisfactorio.

Cabe señalar que existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las

posiciones más definidas.

Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de

liderazgo, como oposición al perfeccionamiento solo uno de dichos estilos. Se cree que en la sociedad

71

dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales

y que los trabajadores cuenten con idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones

que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador

tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en

tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.

Con cierta frecuencia cuando se trata el tema de liderazgo, surge la pregunta sobre cuáles son las capacidades

que debería tener un líder, y que también habitualmente lleva implícita otra pregunta; el líder tiene unas

cualidades básicas innatas o por el contrario el conjunto de capacidades que debe poseer un líder pueden ser

aprendidas y por tanto adquiridas. Una única respuesta no es fácil para una cuestión relativamente compleja.

Diversos estudios de los perfiles de las personas que ejercen liderazgo permiten aproximarnos a la cuestión

apuntada. Las actitudes mentales de estas personas tienen que ver con la ausencia de dogmatismo, lo que

conlleva una conciencia de su subjetividad y relatividad de las propias opiniones. Estamos hablando de

flexibilidad intelectual y apertura a los demás estableciendo verdaderas relaciones interpersonales entre el

líder y sus colaboradores.

Así podríamos irnos aproximando a un conjunto de características en las que seguramente coincidirían unos

rasgos comunes. Todos ellos, de hecho alimentan a tres aspectos claves en el desarrollo de las habilidades del

líder. El primer aspecto clave es el conjunto de habilidades “técnicas” que hacen referencia a la capacidad de

utilizar los conocimientos adquiridos. El segundo aspecto clave es el conjunto de habilidades “humanas” que

incluye la capacidad y competencia para trabajar con personas y equipos. El tercer aspecto clave a considerar

es el conjunto de habilidades “conceptuales” que tienen que ver con la capacidad para comprender a la

organización; tener visión sobre la organización y saberla transmitir. El adecuado y eficaz mix de estas

habilidades varía a medida que el líder progresa en sus capacidades directivas.

En general en cualquier estilo de mando influyen dos factores psicológicos; el interés por los resultados y el

interés por las personas. Esta cuestión pone sobre la mesa una pregunta que pretende enfocar con precisión el

tema y que podríamos formular de la siguiente manera: ¿existe una forma óptima de ejercer el liderazgo?. El

modo de contestar a esta pregunta ha desarrollado importantes aportaciones de diversos autores. En un

extremo, se sitúan los que opinan que sí hay un modo óptimo de ejercer el liderazgo, para lo cual entienden

que el estilo óptimo es aquel que muestra un alto interés por las personas y un alto interés por los resultados al

mismo tiempo.

72

En el otro extremo, se sitúan aquellos que piensan que no existe un modo óptimo de ejercer el liderazgo,

matizando esta afirmación, añaden que el modo óptimo de estilo de liderazgo depende de la situación donde

se encuentra el colaborador, con lo cual empezamos a establecer la primera característica del liderazgo

situacional.

Supongamos que un directivo quiere influir sobre un colaborador, para que cambie su comportamiento en

relación a una tarea determinada. El intento directivo tendrá éxito o no, en la medida que el colaborador

realice lo propuesto. Aunque haya tenido éxito si el colaborador ha realizado el trabajo sólo a causa de la

posición del líder, habrá tenido éxito pero no habrá sido eficaz. Por el contrario, si en el intento de liderazgo

que se ha propuesto el líder, el colaborador ha realizado el trabajo porque así lo desea y le resulta gratificante,

entonces podemos considerar que el líder además de tener éxito ha sido eficaz. Nuestro objetivo ha de ser no

sólo actuar con éxito, sino también ser eficaces. Los directivos con éxito y eficaces deben acomodar su estilo

de liderazgo para que satisfaga las demandas de la situación.

Es necesario conocer qué estilo de liderazgo debemos emplear en cada situación, a esto le llamamos liderazgo

situacional. El liderazgo situacional es la integración de tres conceptos, el estilo de liderazgo del líder, el nivel

de madurez del seguidor y las bases del poder. Describe cómo se comportan las personas y analizan el estilo

eficaz para tratar distintas situaciones, todo ello en función del desarrollo y madurez del colaborador.

Tres aspectos que van estrechamente ligados son:

El factor tarea (conducta directiva) se refiere a los comportamientos del líder para comunicar lo que debe

hacerse, el qué, el cuándo, el cómo y el dónde.

El factor relación (conducta de apoyo) incluye la comunicación bilateral y el apoyo emocional.

El factor madurez expresa el grado de aptitud y voluntad del colaborador. Es la capacidad (competencia) y

disposición (motivación) para dirigir el comportamiento. Siempre, por tanto, es un concepto relacionado con

la madurez para desarrollar una tarea y no con la madurez mental del individuo. Esta madurez del colaborador

indica el estilo de liderazgo con mayor posibilidad de eficacia y base de poder a utilizar para influir.

Conclusiones parciales:

• No existe un modo óptimo de proceder para influir en los demás.

• El estilo de liderazgo depende del nivel de madurez del seguidor.

• Debemos evaluar el nivel de madurez del seguidor.

• El líder debe tratar de ayudar a aumentar la madurez en la medida en que pueda y quiera.

73

El nivel de madurez del colaborador puede identificarse en cuatro posibilidades:

• El nivel M-1 expresa baja madurez técnica y baja madurez psicológica. En este nivel los individuos

no son competentes para hacer un determinado trabajo (conseguir un objetivo concreto) y no están

motivados para el logro del mismo.

• El nivel M-2 se refiere a los individuos con baja madurez técnica y alta madurez psicológica. No son

competentes (conseguir un objetivo concreto), pero si están motivados para el logro del mismo.

• El nivel M-3 engloba a las personas con alta madurez técnica y baja madurez psicológica. Estas

personas son competentes para realizar un trabajo (conseguir un objetivo concreto), pero no están

motivados para el logro del mismo.

• El nivel M-4 explicita a individuos con alta madurez técnica y alta madurez psicológica. Son

competentes para hacer este trabajo (conseguir un objetivo concreto) y están motivados para el logro

del mismo.

El progresivo aumento de madurez en personas inmaduras, debe siempre gratificarse con refuerzos positivos y

apoyo emocional (comportamiento de relación). Al mismo tiempo, cuando se llega a niveles elevados de

madurez, el líder debe disminuir la cantidad de control y relación.

Y al contrario, cuando el rendimiento y la motivación bajan, el líder debe evaluar de nuevo el nivel de

madurez y actuar en el nivel en que se encuentren de nuevo.

Cuando hemos identificado el nivel de madurez del colaborador deberemos aplicar el estilo de liderazgo

adecuado a cada nivel.

Es así como el liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que

ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Tipos de comportamiento de un líder

• Comportamiento directivo.

o Define las funciones y tareas de los subordinados.

o Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.

o Controla los resultados.

74

• Comportamiento de apoyo.

o Centrado en el desarrollo del grupo.

o Fomenta la participación en la toma de decisiones.

o Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado

cuatro estilos de liderazgo:

2.2.1.1 Estilos de Liderazgo

Alta

ASESORA

Baja Tarea

Alta Relación

Colabora

Participa

Informa

Facilita

SUPERVISA

Alta Tarea

Alta Relación

Convence

Explica

Aclara

Persuade

CO

MPO

RT

AM

IEN

TO

DE

APO

YO

Con

duct

a de

Rel

ació

n

DELEGA

Baja Tarea

Baja Relación

Aconseja

Orienta

Sugiere

CONTROLA

Alta Tarea

Baja Relación

Dice

Inculca

Exige

Ordena

Baja Alta

COMPORTAMIENTO DIRECTIVO

Conducta de Tarea

Cuadro 2.1 Estilos de Liderazgo

Los cuatro estilos de liderazgo situacional se identifican como E-1 (Controla), E-2 (Supervisa), E-3 (Asesora)

y E-4 (Delegar). Estos cuatro modos de ejercer el liderazgo, encierran cuatro posibilidades para combinar la

75

cantidad de tarea y la cantidad de relación que debe darse en función de los niveles de madurez de los

colaboradores:

• El estilo de liderazgo E-1: a la conducta de elevada tarea y escasa relación la denominamos dirigir,

porque este estilo se caracteriza por la comunicación unilateral descendente, mediante la cual el líder

decide el papel de los seguidores y les dice qué tarea deben realizar, cómo, cuándo y dónde han de

realizarla.

• El estilo de liderazgo E-2: a la conducta elevada tarea y elevada relación la denominamos persuadir,

porque este estilo se caracteriza por la comunicación bilateral y el apoyo socio-emocional persuadir

psicológicamente al colaborador sobre el trabajo u objetivo que ha de llevarse a término.

• El estilo de liderazgo E-3: a la conducta de elevada relación y escasa tarea la denominamos

participar, porque en este estilo líder y colaborador participan en la tarea de decisión mediante la

comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que los colaboradores tienen

la habilidad y el conocimiento para realizar la tarea.

• El estilo de liderazgo E-4: a la conducta de escasa tarea y escasa relación la denominamos delegar,

porque este estilo implica que el colaborador tiene la total iniciativa. El líder delega porque el

colaborador tiene un alto nivel de madurez, es decir desea y es capaz de responsabilizarse frente a la

tarea dirigiendo así su propio comportamiento hacia la consecución de la tarea.

2.2.1.2 Aplicación del Liderazgo Situacional en los Departamentos de Espacio Empresarial

Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el

departamento para elegir el estilo de dirección idóneo. La medida inicial consiste en realizar un buen

diagnóstico. Los pasos a seguir son:

• Identificar funciones y actividades concretas.

• Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.

• Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos.

• Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las personas respecto a cada función.

• Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del nivel de competencia y dedicación para decidir

finalmente el estilo de liderazgo adecuado.

Tomando como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es fundamental para aplicar los tipos de

comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la elección de un estilo determinado

de liderazgo.

76

Al comienzo de la implantación del departamento, el líder adoptará el estilo de control para ir

progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel

de implicación de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una

buena integración y experiencia y el propio departamento se ha consolidado.

2.3.- Características que deben poseer los líderes de Espacio Empresarial

Se considera que las mejores características para un miembro líder en Espacio Empresarial, son las siguientes:

1) VISIÓN:

“Se ha de liderar hágalo con los pies en la tierra pero con la cabeza en el cielo”

(W. Bennís)

El líder ha de poder ser capaz de estar pensando “diez años por delante”. Debe adelantarse a las necesidades, a

las modas, a los cambios. Conviene que sea “proactivo” y no “reactivo”. Debe inspirarse en los sueños, en las

aventuras, en la imaginación, en la fantasía. “Si eres capaz de imaginarlo, eres capaz de hacerlo realidad”.

Debe saber reírse de sus limitaciones, y poner su mente al servicio de la innovación, de apostar por el

entusiasmo, por el atrevimiento sin miedo al fracaso o al que dirán. Ha de ser capaz de ver la talla dentro del

trozo de madera, el éxito como si ya lo hubiera logrado, el oasis tras las dunas, todo un mundo de

posibilidades que le aguardan para ser disfrutadas.

2) MOTIVACIÓN

"Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo,

sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto"

(A. de Saint Exupéry)

El líder debe prestar atención a lo que la gente desea, aun cuando ellos mismos no lo sepan. Los buenos

líderes inspiran a sus equipos con su visión de un mundo mejor e infunden la confianza, el amor y la gratitud,

en sus relaciones de trabajo.

Lo que necesitan las personas, es tener una misión e ilusión para lograrla. No se puede construir sobre el

miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado,

sino con y para las personas. Un liderazgo no puede mantenerse, si no se consigue entre los colaboradores,

identificación e implicación con el proyecto que se intenta llevar a cabo.

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3) GESTIONAR LAS EMOCIONES

“Lo más difícil no es convivir sino comprender a los otros”

(J. Saramago)

Nos lo jugamos todo en nuestras relaciones con los otros. El líder tiene que desarrollar un “talento”, un estilo

o un modo de proceder que facilite la integración y la colaboración. Tiene mucho que ver con lo que hoy se

entiende por actuar con “inteligencia emocional”.

Algunos lo llaman "instinto" otros lo llaman empatía o intuición. La gestión emocional incluye identificar,

usar, entender y manejar las emociones propias y las de los demás de una forma ecológica, procurando hacer

sencillo lo complejo, encontrar el equilibrio y la armonía, promover la generosidad y el agradecimiento.

Procurar la ternura, la amistad, el buen humor y el respeto.

Saber captar como se siente la gente (lo que desean o lo que necesitan) es inestimable para poder lograr la

responsabilidad y la creatividad y hacer realidad nuestra visión.

4) DESARROLLAR

"Lo importante no es evaluar sino promover el desarrollo”

(E Castellvi)

Debe enseñar a la gente cómo desarrollar una tarea, no hay que hacerla por ellos, incluso si el líder puede

hacerla más rápido o mejor. Dirá a sus colaboradores lo qué espera de ellos, reducirá sus miedos al fracaso, su

timidez a la incerteza, su resistencia al cambio. Dará las herramientas que necesiten para tener éxito y

disfrutar de su trabajo. Enseñará, que para aprender es necesario equivocarse varias veces, que solo rompe

platos quien los lava.

Aprende a escuchar lo que te piden y/o lo que necesitan; no hay nada más deseado que ser tenido en cuenta.

Pero también es importante generar las vías de comunicación y el espacio para poder expresar los miedos y

las dudas.

5) DIGNO DE CONFIANZA

"La puerta más segura es aquella que se puede dejar abierta”

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Un líder tiene que tener credibilidad. El personal tiene que ver en él sus valores personales: honestidad,

coherencia, compromiso, competencia, bondad y generosidad. Difícilmente se podrá servir de modelo o

ejemplo si no se inspira confianza.

El sentimiento de confianza va unido al de seguridad en uno mismo y en los demás y a la esperanza de que

todo va a ir bien y en caso de no ser así , uno podrá encontrar la forma de solucionarlo.

La confianza es la llave de toda relación. Vivimos en un entorno de constantes cambios donde muchas cosas

no pueden ser previstas. Dentro de este contexto caótico y lleno de incertidumbres, vivimos nuestra vida. Es

ahí donde un verdadero líder puede desarrollar su propia confianza y la de su equipo Mostrando valentía en

sus decisiones, propiciando la seguridad en sus seguidores, y desarrollando la valentía en los demás

El activo más grande de un líder, es que su comportamiento sea coherente con sus creencias. Que sus palabras

sean el reflejo de sus acciones, Incluso los que discrepan con él, lo respetarán enormemente si es justo y

responsable. Nadie seguirá a un líder deshonesto o injusto, si no es por la fuerza y la coacción. Pero ojo, el

miedo y el odio, son dos ingredientes que inflaman la revolución.

¡Las acciones hablan mucho más ruidosamente que las palabras!

6) ASUMIR RIESGOS

Si siempre haces lo mismo, sólo obtendrás lo que ya tienes.

Si deseas algo nuevo, haz algo diferente.

(Principio básico de Programación Neurolingüística)

Esto suena a refrán, pero los líderes deben también recompensar la asunción de riesgos y alentar a sus

colaboradores a tomar la corresponsabilidad de los intentos.

La soledad, el abandono, son los peores enemigos de la confianza en uno mismo y son algunas de las

situaciones que pueden producir miedo a afrontar riesgos. La misma situación puede afectar de manera

distinta cada uno de nuestros colaboradores, pon atención en cada uno de ellos. La expectativa de las

consecuencias puede hacernos fracasar o paralizarnos simplemente con pensar en intentarlo.

Un líder debe mantener la cercanía con sus colaboradores, animarles a afrontar sus temores. Darles su

reconocimiento y apoyo, premia la innovación y la valentía, y comparte los éxitos y los fracasos para

transformarlos en aprendizaje, experiencia y desarrollo.

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7) TRABAJAR EN EQUIPO

“El todo es más que la suma de las partes”

Un líder de equipos debe ser una persona entusiasta, valiente, sensata, equilibrada y con sentido del humor,

que se preocupe por cada persona de su grupo y debe responder a las siguientes pautas:

• El líder inicia, facilita y revisa las nuevas ideas y prácticas.

• El líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia experiencias personales con ellos.

• Fija niveles de esfuerzo, dedicación y estimula a los miembros en cuanto a los resultados de su

rendimiento.

• Defiende al grupo contra los posibles ataques externos, manifiesta los intereses del grupo y actúa en

nombre de éste.

• Subordina el comportamiento individual al grupal, estimula una atmósfera agradable, propicia el

buen humor, la creatividad y la cooperación, media en los conflictos y promueve el ajuste individual

al grupo.

• Suministra y obtiene información de cada uno de los miembros y muestra y facilita conocimientos de

cualquier materia relacionada con el grupo.

• Da reconocimiento y expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los integrantes del

grupo.

8) SENTIDO DEL HUMOR

“El humor es una afirmación de dignidad, una declaración

de superioridad del hombre sobre todo lo que sucede”.

(Romain Gary)

El sentido del humor y la creación de un clima o ambiente agradable deben de ser una de las habilidades de un

buen líder. La capacidad de reírse demuestra un elevado grado de inteligencia, conocimiento y control de uno

mismo y es la manera más fácil de atraer otras personas junto a ti. El humor es también una buena estrategia

para reducir las tensiones, minimizar los problemas y aumentar la creatividad. La risa y el buen humor

contribuyen a mejorar nuestra relación con nosotros mismos y nuestra relación con los demás

El líder tiene que desarrollar un “talento” relajado que cree una atmósfera cálida y agradable. El clima laboral

refleja el “tono emocional interno en las empresas” y de los empleados de la organización con respecto a

distintos factores: cultura e integración organizacional, satisfacción laboral, motivación, nivel de

productividad, etc.

80

La gestión de la sonrisa en la empresa puede ser un valioso recurso humano, reconfortante y enriquecedor. La

diversión y el gozo laboral, es un prerrequisito para la creatividad, el desarrollo innovador y para mantener a

la empresa sana y feliz.

En resumen, los líderes estratégicos deben:

• Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización.

• Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor posición competitiva según

sus características.

• Tener la capacidad de convertir su pasión y el motor estratégico en un plan estratégico realista y

viable que proporcione un rumbo específico al equipo y permita a cada uno de sus integrantes clave

trabajar en pos del mayor provecho para la organización.

• Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor se adecuen a la personalidad

del equipo y satisfagan las necesidades de la organización.

• Ser lo suficientemente flexibles para saber cuándo cambiar y prepararse para el cambio, pero lo

suficientemente audaces para ser fieles a su visión.

• Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cuándo marcharse.

2.4.- El líder adecuado en el momento adecuado

Si la empresa cuenta con algunas personas que fijen el rumbo y la orienten en el logro de sus objetivos y la

puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee líderes. El verdadero líder es el "alma" de la empresa y es

el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la

visión, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratégico.

Los líderes de Espacio Empresarial deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben

adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos de líderes y la empresas

deben contar con el adecuado en el momento apropiado.

Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la

trayectoria de la compañía.

• Líderes audaces

Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para

hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa tras ellos.

81

No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones

específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder

cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas

audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir las consecuencias y carecen

de visión, rumbo o estrategia.

Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los

cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean

productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría podemos mencionar

a Bill Gates de Microsoft.

• Líderes cautelosos

Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de

crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario.

Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. Su función

es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en

los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces. Normalmente, su

reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo

para consolidar la firma y convertirla en un éxito.

Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemática y

previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes. Algunos son en realidad simplemente

"guardianes" que no incrementan el valor de la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe

ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.

• Cirujanos

Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan

aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.

Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, Lee

Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa

fueran los automóviles y eliminó de la misma los segmentos no relacionados con la industria automotriz.

82

Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su larga trayectoria en la Ford.

Introdujo una mini camioneta y reintrodujo el convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos

medidas decisivas que no se le permitió tomar en la Ford.

Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso lo convirtió

en el líder adecuado en el momento apropiado.

• Funerarios

Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los

sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución.

Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o

demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El

líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos de

una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía. En el inter, estos líderes deben

hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero líder

estratégico para cerrar una línea de productos o retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una

compañía entera cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse.

2.4.1. Estar atentos para escoger el momento oportuno

Los líderes pueden elaborar el plan estratégico más coherente, contratar y motivar al mejor equipo y, a pesar

de todo, fracasar por no haber sabido elegir el momento propicio. Empresas con buenos productos y servicios

han fracasado porque arribaron antes de que el mercado estuviera preparado para los mismos. La habilidad

para escoger el momento propicio y un sentido de cuánto tiempo es necesario aferrarse a una idea o proyecto

forman parte del logro de los resultados deseados.

Los líderes estratégicos aprenden a reconocer la dificultad que implica efectuar cambios o inclusive encauzar

una empresa en un rumbo fijo y coherente. Los líderes audaces que tienen la pasión para ofrecer al mundo un

nuevo producto o servicio deben comprender que el mismo no tendrá una aceptación inmediata. A los clientes

se les debe enseñar a reconocer una necesidad que no advertían que existía.

El problema para los líderes cautelosos es reconocer la necesidad de cambio y prepararse. Por supuesto, no

deben actuar con demasiada celeridad. Mientras dejan que la competencia se posicione, provocan su propia

defunción.

83

Los cirujanos también deben reconocer la dificultad y el tiempo requeridos para salvar a la compañía y

reestructurarla adecuadamente. Si los cirujanos intentan hacer demasiadas cosas en poco tiempo, tal vez

provoquen la destrucción de toda la compañía.

Por último, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que la institución ha muerto. La

meta es aprovechar sus beneficios tanto como sea posible.

2.5 Importancia del liderazgo dentro de la negociación

La calidad de un líder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el tiempo

se ha acrecentado la necesidad de líderes en la dirección de las empresas y la dificultad de hallar líderes para

éste puesto.

Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios:

• Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de competencia, ya que

poderosas empresas extranjeras han invadido las empresas nacionales de otras empresas. La

aparición de nuevas tecnologías produce un efecto similar.

Este cambio está llevando a las empresas de caso todo el mundo a replantearse sus estrategias, políticas y

métodos rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Como consecuencia las empresas están pidiendo a

sus gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de producción, métodos de

comercialización, etc., esto exige algo más que experiencia técnica, capacidad administrativa y conocimientos

de gestión tradicional, esto es que, lo que se exige es: liderazgo.

• Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad de liderazgo no se detiene

a los niveles ejecutivos.

La competencia exige un número cada vez mayor de jóvenes que coordinen grupos formados por gerentes de

producción, de comercialización y de ventas, en el desarrollo de nuevos productos.

El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es en cierto modo similar y en cierto

modo diferente de que se ha considerado como “iniciativa empresarial”. Pero al revés de lo que ocurre con los

líderes efectivos, los empresarios de éxito suelen ser personas muy independientes, poco tolerantes y muy

competitivas y esto está bien mientras se limiten a estar al frente de sus propios negocios independientes.

Quizá la razón por la que algunas personas no pueden imaginarse una empresa en la que docenas o centenares

84

de trabajadores actúen como líderes es por que su idea de líder coincide con la que hemos dado de ese tipo de

empresarios.

Es un liderazgo el que tiene una visión amplia y cuenta con amplio apoyo popular. Es de criterio amplio y

general en un mundo que, tiende a centrarse en lo estrecho y lo especializado.

2.5.1 Creatividad en el Liderazgo

Como defiende Simonton (1984), la creatividad y el liderazgo son procesos de influencia social, como lo es el

proceso de la comunicación: todos los líderes necesitan ser creativos, siendo la creatividad parte del proceso

de liderazgo.

Por eso es necesario entender lo que significan "la creatividad" y "el liderazgo creativo", así como las

particularidades en la construcción del papel del líder, de tal manera que sus seguidores puedan verlo como

creativo y eficaz. Esta última comprensión puede lograrse a través del interaccionismo simbólico y la teoría

del rol como un medio para analizar la relación social entre los diferentes papeles del líder y del seguidor, y

por medio de la teoría de los conductos personales, para examinar los modelos causales recíprocos más

precisos.

El liderazgo creativo

La creatividad nos impulsa en nuestro actuar y es decisión por naturaleza, es decir, nosotros decidimos si

queremos ser creativos o no.

El líder es aquel que se atreve a ser creativo e impulsar un cambio en busca nuevos rumbos para transformar y

mejorar una situación. Según el Human Education & Leadership Projects, el líder creativo es “aquella persona

capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al libre logro de sus fines”. Por tal razón, el líder creativo

tiene su visión puesta en el futuro y dirige sus energías hacia un cambio positivo con una actitud proactiva y

optimista; es capaz de enfrentar problemas complejos, ante los cuales no se muestra atemorizado, y tiene éxito

al enfrentar los diferentes tipos de crisis (familiares, económicas, políticas, espirituales, etc.).

Además de esto, es valiente, demuestra integridad y compromiso, busca el bien de todos y no solo el propio,

se deja llevar por sus principios y valores, es emprendedor y aprendiz de por vida. Aunque, frecuentemente,

ser creativo implica ir en contra del pensamiento convencional, un líder necesita de esta característica, además

de inteligencia y sabiduría, para alcanzar el éxito.

85

El líder creativo y emocionalmente inteligente

El desarrollo de la inteligencia emocional y de las habilidades para la creatividad incrementa el potencial del

individuo al favorecer la conexión entre pensamiento, emoción y cuerpo”. Un líder creativo necesita la

inteligencia emocional para guiar su equipo al éxito. ¿Por qué? Porque necesita transmitir a otros su energía,

pasión y entusiasmo, y esto se hace posible si es capaz de tener conciencia de sí mismo (autoconocimiento),

es capaz de visualizar sus metas y de auto motivarse. “Nadie es capaz de motivar a otros si no es capaz de

mostrar entusiasmo”, afirma Dabdoub, esto se logra a través de la expresión facial, el tono de voz y la

expresión corporal.

La inteligencia emocional permite al líder ser transparente, expresar abiertamente sus creencias y

sentimientos, ser flexible, tener iniciativa, se optimista, reconocer las emociones de los otros y dirigirlas hacia

el logro, ser un receptor sensible, escuchar de forma activa y expresarse asertivamente. Por ser

emocionalmente inteligente, el líder puede conocer a los miembros de su equipo y, poniendo en práctica su

creatividad, alinear la visión común para lograr el desarrollo y crecimiento grupal e individual.

Técnicas para favorecer la creatividad

La creatividad puede adquirirse las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen

varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se

centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de

las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la cinética.

Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F.

Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la

resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión

de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

• No criticar ninguna idea

• Mientras más extremosas sean las ideas, mejor

• Alentar la cantidad de ideas producidas

• Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su

aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los

individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas

investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=m%C3%A9todo&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=investigaciones&?intersearch

86

el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es

preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los

individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando

una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.

Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon),

este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente

los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede

involucrar a toda la organización.

El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce

la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión

sin revelar el problema de que se trata.

El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una

compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo

producto.

Tenemos, varias formas de ejercer nuestra creatividad

1. Identificando un problema: De manera diferente, o viendo un problema que no había sido visto.

Aquí definimos "problema" como una pregunta ante la cuál no tenemos respuestas y la pregunta

establece una relación de variables que orienta a una solución.

2. Solucionando un problema: Esto es, el problema ya ha sido planteado, pero no se tenían las

respuestas. En este caso la creatividad consiste en dar respuestas.

3. Ejecutando con maestría: Significa que la creatividad radica en una especie de virtuosismo. Lo que

se produce no es esencialmente original, pero es original la destreza con lo que se hace, la calidad del

trabajo o la belleza de un producto artístico, por ejemplo.

4. Dirigiendo los cambios: Quién es creativo en esta área de la creatividad, quizá su fortaleza no sea

tanto la originalidad en el producto en sí, sino en la conducción del cambio, en el guiar a otros en la

producción del cambio. Es este "dirigir cambios" el que ahora nos interesa.

Entre Otras Técnicas que Favorecen la Creatividad

Cada vez en mayor medida, la creatividad es valorada por las empresas como un importante activo en la

personalidad de los empleados. Entre las empresas japonesas es tradicional y obligada la creatividad.

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=personal&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=instrumentaci%C3%B3n&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=sistema&?intersearch

http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=l%C3%ADder&?intersearch

87

Técnicas avanzadas intentan extraer de cada empleado todo su potencial creativo, siguiendo el principio de

que los trabajadores son mentes pensantes, no mano de obra.

Multinacionales como 3M y Toyota fundamentan buena parte de su labor de Investigación y Desarrollo en las

aportaciones de sus empleados. Dedicarles atención, aprecio a sus ideas o tiempo libre específicamente para

inventar cosas son algunos de sus métodos.

Los cursos diseñados para mejorar la creatividad, muy en boga en los Estados Unidos y otros países a la

cabeza del desarrollo tecnológico, no sirven para hacer a la gente más creativa. Su objetivo es liberar esa

capacidad innata en las personas.

Está demostrado que los niños son más creativos que los adultos, y que lo son más antes de recibir ninguna

educación que después del proceso educativo. Los esquemas de enseñanza de nuestras escuelas no sólo no

favorecen la creatividad, sino que la coartan y aniquilan.

Un examen en que existe una única respuesta correcta, sirve para simplificar la tarea del profesor y para crear

una tropa de clones con una forma de pensar lo más parecida posible, de acuerdo con los usos y costumbres

de la época. Nada peor para la creatividad.

De hecho, es durante la infancia cuando se fija el talento creador de una persona. Recibir en la educación una

forma libre de pensar, a la vez que los conocimientos técnicos necesarios puede ser fundamental en casos

como el de la familia Bach, que proveyó a Alemania de brillantes músicos durante más de dos siglos.

Por esta razón, lo único que los cursos de creatividad aportan a sus asistentes es ayuda para romper las

barreras y limitaciones que interiormente nos impiden formular nuestras ideas y pensar libremente, por miedo

al ridículo, a la burla o al enfrentamiento con los demás. Ser diferentes, en nuestra sociedad, es el peor

pecado.

Decisión Programada

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado

un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene

necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.

Las decisiones programadas son las que se toman para procesos rutinarios, que se producen de manera

frecuente y no necesitan consideraciones ni análisis específicos, como las compras, los pagos, o manejo de

existencia. Se “deciden” a través de políticas, reglas o procedimientos.

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Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un

problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de

una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.

Decisión no Programada

Las decisiones no programadas, son las que se toman ante situaciones que no se repiten o implican la

asignación de recursos significativos, como pueden ser: la introducción de nuevas tecnologías, lanzamiento o

reestructuración de ofertas de productos, inversiones de ampliación, para citar algunas.

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo que debe

hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya

que es la época en la que se inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro.

Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que existe entre necesidad y

deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir.

La reestructuración de una organización o cerrar una división no rentable, son ejemplos de decisiones no

programadas, también la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto.

Decisiones con consecuencias inseguras

Cuando optamos por una alternativa cuyas consecuencias tiene poca probabilidad de ocurrir decimos que

hemos elegido una alternativa de riesgo. Las alternativas deben ser evaluadas en forma similar a como lo eran

en las decisiones sin incertidumbre.

Una probabilidad subjetiva no es una estimación de una probabilidad objetiva, es fundamentalmente el grado

de creencia que un decisor tiene sobre la posible ocurrencia de un suceso

Expresiones Verbales:

“Muy probable”,”Casi seguro”, “Es posible”,”Casi imposible”, son algunas de las expresiones que

habitualmente se usan para expresar el grado de creencia de que algo ocurrirá.

89

2.6 Conclusiones

Como podemos darnos cuenta, el liderazgo es parte importante para la integración, mantenimiento y control

de cualquier empresa, así, el manejo de todas las actividades será orientado debidamente para el logro de los

objetivos que desde un principio son establecidos en cualquier organización.

Es posible identificar el tipo de liderazgo en cada integrante de la empresa para aprovechar este elemento y

llevar a cabo planes estratégicos que beneficien a la misma.

Un punto de apoyo importante para el liderazgo es la comunicación, ya que no se puede ser líder si no se sabe

comunicar a los demás nuestros deseos y objetivos. Con lo anterior, damos inicio a nuestro siguiente capítulo,

“La Comunicación”, para complementar los primeros dos capítulos de este trabajo.

90

CAPÍTULO II

LA COMUNICACIÓN

En el capítulo anterior se nos hablo acerca de cómo se lleva a cabo el liderazgo dentro de la empresa;

mencionándonos las características, aptitudes, actitudes y habilidades que debe de poseer un líder al

momento de realizar una negociación, pero dentro de todos estos aspectos es de suma importancia que el

líder sepa como comunicar lo que desea poner en practica, es por eso que la comunicación dentro de la

gestión de las negociaciones es de suma importancia para la empresa, debido a que no todas las

negociaciones que lleva acabo son iguales, ya que son muy diversas por la amplia gama de servicios y la gran

variedad de actividades que desarrolla con las diferentes empresas con las cuales realiza negociaciones.

Dentro de este capítulo se mencionaran los procesos de comunicación, así como un análisis del mismo,

seguido por una exploración de cómo se comunica el personal en el desarrollo de las negociaciones y

concluye con un análisis sobre como mejorar la comunicación dentro de la empresa.

3.1 El proceso de la comunicación en la Empresa

Existen dos tipos de comunicación dentro de la las organizaciones, la formal que es aquella que da la propia

organización como tal y la informal que es un tipo de comunicación espontánea que se da cuando el personal

se necesitan poner en contacto con otro sin que exista un canal formal.

Dentro de la empresa, actualmente la comunicación se realiza de manera descendente solo que se ha hecho

mas abierta y flexible entre los distintos niveles jerárquicos y es entendida por todos los niveles de la

organización, ya que, de no hacerlo, se pone en riesgo no sólo el futuro de la misma, sino el presente debido a

que en las negociaciones que se llevan acabo se debe de ser ágil y rápido, y no se puede perder tiempo

siguiendo viejas estructuras de comunicación, sobra decir que cuenta con un buen esquema de comunicación

vertical y descendente da como resultado mejoras en la organización que maximizan las relaciones internas y

la obtención de mayores beneficios para todos los involucrados. (Socios, empleados y clientes).

La comunicación en la negociación es importante, por que a través de sus formas se expresa la gestión de la

entidad y se proyecta la imagen de su cultura organizacional de ahí su importancia.

3.2 Tipos de comunicación

Durante la negociación se brindan puntos de vista; se reciben otros, que se intercambian, para arribar a

soluciones convenientes y alcanzar un compromiso aceptable para todos; En las negociaciones las formas de

91

comunicación pueden ser diversas, tanto escritas como verbales y no verbales.

3.2.1 La comunicación Escrita

Mediante la forma escrita se intercambian mensajes que podrían contribuir a la preparación de las

negociaciones y su información respecto del tema de negociación o su contraparte. Entre las principales

actividades de información se destacan: la captación de información interna y externa sobre el objeto de la

negociación, la contraparte y sus negociadores, así como la evaluación y análisis de esta información y su

diseminación a los miembros de la negociación.

El conocimiento de esta información nos permite:

• Evaluar las fortalezas y debilidades de la contraparte e identificar las propias con respecto al objeto

de la negociación.

• Conocer opiniones de la otra parte.

• Disminuir la incertidumbre y evitar sorpresas.

• Elaborar propuestas y sus variantes.

• Reconocer y enfrentar cambios en el desarrollo de la negociación

• También establece o mantiene, las relaciones y crea un clima de confianza mutua.

3.2.2 La comunicación verbal asertiva

La forma verbal es primordial en el desarrollo de la negociación dentro de la empresa., donde se hace uso

de la comunicación asertiva la cual nos permite decir lo que uno piensa y actuar en consecuencia, haciendo

lo que se considera más apropiado para la organización, y defendiendo los derechos, intereses o necesidades

de la empresa sin agredir u ofender a los clientes (Empresarios), ni permitir ser agredido u ofendido y

evitando situaciones que causen conflictos sin por ello dejar de expresar lo que se quiere decir de forma

directa, abierta y honesta.

La asertividad impide que seamos manipulados por los demás en cualquier aspecto y es un factor decisivo en

la gestión de los negocios.

3.2.3 Técnicas verbales asertivas

Dentro de la las negociaciones que se realizan en la empresa, algunas de las técnicas más empleadas son las

siguientes:

92

Banco de niebla

Consiste en la demostración de una actitud razonable al mismo tiempo que hacemos ver a la otra persona

que nuestra intención no es atacar su postura sino demostrar la nuestra. Esta técnica está especialmente

indicada para afrontar críticas manipulativas. Para llevar a cabo se debe tener en cuenta lo siguiente:

• No discutir acerca las razones parciales que quizás sean aceptables.

• Reconocer cualquier verdad contenida en las declaraciones de la otra persona, pero sin aceptar lo que

propone.

• Aceptar la posibilidad de que las cosas pueden ser como se nos presentan, utilizando expresiones

como: “es posible que...”, "quizás tengas razón en que"... “puede ser que...”.

Es conveniente reflejar o parafrasear los puntos clave de la postura mantenida por la otra persona y tras ello

añadir una frase que exprese que nuestra opinión no ha cambiado usando frases cono ( no puedo hacer eso”,

“...pero no gracias”, “...pero yo creo que no es así”, etc.).

La Aserción Negativa

La Aserción negativa se utiliza a la hora de afrontar una crítica cuando somos conscientes de que la persona

que nos critica tiene razón. Consiste en expresar nuestro acuerdo con la crítica recibida haciendo ver la propia

voluntad de corregir y demostrando así que no hay que darle a nuestra acción más importancia de la debida.

Con ello reducimos la agresividad de nuestros críticos y fortalecemos nuestra autoestima, aceptando nuestras

cualidades negativas.

La Asertividad Confrontativa

El comportamiento asertivo confrontativo resulta útil cuando percibimos una aparente contradicción entre las

palabras y los hechos de nuestro interlocutor. Entonces se describe lo que el otro dijo que haría y lo que

realmente hizo; luego se expresa claramente lo que uno desea. Con serenidad en la voz y en las palabras, sin

tono de acusación o de condena, hay que limitarse a indagar, a preguntar, y luego expresarse directamente un

deseo legítimo

Interrogación Negativa

Se trata de una técnica dirigida a suscitar las criticas sinceras por parte de los demás, con el fin de sacar

provecho de la información útil o de agotar dichas criticas si tienen un fin manipulativo, inclinando al mismo

tiempo a nuestros críticos a mostrar más asertividad y demostrándoles que no podrán manipularnos. El

93

procedimiento consiste en solicitar desarrollo en una afirmación o afirmaciones de contenido crítico

procedentes de otra persona con el objetivo de evidenciar si se trata de una crítica constructiva o

manipulativas.

El empleo de estas técnicas se debe de realizarse con objetividad y serenidad en las palabras, con un tono

y volumen de voz apropiados y un lenguaje no verbal que apoye a nuestras palabras sin resultar agresivo.

3.2.4 La forma no verbal

La forma no verbal se utiliza durante el desarrollo de la negociación. Está constituida por gestos y acciones

que actúan como señales o significantes y pueden ser empleados de forma independiente o en combinación

con la forma verbal.

Si bien el lenguaje es un medio de comunicación por excelencia, junto a él la influencia de los movimientos

corporales, el modo de vestir, los gestos y la expresión del rostro comunican significativamente durante

determinadas situaciones de negociación si el observador esta atento o no.

3.3 Categorías de la comunicación

Gran parte de la comunicación durante una negociación no se centra en las preferencias de un negociador,

también es evidente que el contenido de la comunicación solo es responsable en parte de los resultados de la

negociación, en la siguiente sección analizaremos cinco categorías de comunicación diferentes que ocurren

durante las negociaciones.

3.3.1 Ofertas, contraofertas y motivos.

Entre las comunicaciones mas importantes en una negociación están las que presentan ofertas y las

contraofertas. Los concertadores tienen preferencias definidas y exhiben una conducta racional al actuar de

acuerdo con esas actitudes. Las preferencias de un negociador reflejan en buena medida sus motivaciones

implícitas, las cuales también se comunican durante una negociación. A continuación se mencionan unas

situaciones:

1. La comunicación de ofertas es un proceso dinámico (las ofertas cambian con le tiempo)

2. El proceso de oferta es interactivo (los concertadores influyen entre si )

3. Diversos factores internos y externos (limitaciones de tiempo, alternativas y presión de los

poderdantes)

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En conclusión el proceso de oferta, contraoferta es dinámico e interactivo, y esta sujeto a restricciones

situacionales y ambientales.

3.3.2 Información acerca de las alternativas

La comunicación en los negocios no esta limitada al intercambio de ofertas y contra ofertas. Otro aspecto

importante que se ha estudiado es como influye en el proceso de negociación compartir información con la

otra parte por ejemplo tener una mejor alternativa para un acuerdo de negocio.

3.3.3 Información acerca de resultados

El negociador debe de tener cautela acerca de compartir con la otra parte los resultados de una negociación,

sobre todo si en el futuro va a negociar otra vez con esa parte.

Las Razones sociales

Son las que emplean los negociadores cuando necesitan comunicar malas noticias. Son importantes tres tipos

de explicaciones:

1. Las explicaciones de las circunstancias atenuantes, donde los negociadores sugieren que solo

pudieron adoptar las posiciones que tenían.

2. Las explicaciones de las circunstancias de exoneración, donde los negociadores explican sus

posiciones desde una perspectiva más amplia.

3. Las explicaciones de las nuevas limitaciones se justifican al cambiar el contexto.

3.3.5 La comunicación acerca de un proceso

Por último, cierta comunicación trata del proceso de negociación, mismo: que también transcurre o cuales

procedimientos pueden adoptarse para mejora la situación.

3.4 Barreras en la comunicación

Las barreras de comunicación pueden ser muy variadas durante la negociación:

Una de ellas es la percepción diferente que pueda tener las partes o sus miembros con relación a un problema

o aspectos de la negociación. Esta percepción depende de la forma profesional, cultural, vivencias, códigos y

lenguaje del individuo.

95

Otra barrera puede ser la falta de control de las emociones. La ira, las actitudes defensivas, el miedo o la

vergüenza, que pueden suscitar conflictos innecesarios

La desconfianza es otra barrera que existe por el desconocimiento mutuo de las partes, no obstante, puede ser

superada en el desarrollo de la negociación, o mejor aún, en la etapa de su preparación.

Como se ha expuesto, anteriormente algunas negociaciones se preparan y desarrollan mediante sesiones de

trabajo, pero por situaciones ajenas se desarrollan de manera improvisada debido a que no siempre hay

tiempo para consultas y que por lo general, alcanzan resultados que dependen de la habilidad y de la agilidad

de acción y respuesta de los integrantes del equipo.

3.5 El Lenguaje.

Es una capacidad o facultad extremadamente desarrollada en el ser humano; un sistema de comunicación más

especializado que los de otras especies animales, a la ves fisiológico y psíquico, que pertenece tanto al

dominio individual como al social y que nos capacita para abstraer, conceptuar y comunicar.

Dentro de la empresa se emplean dos niveles de lenguaje para la gestión de la negociación los cuales son

los siguientes:

1. Nivel coloquial: Es el que se emplea mas comúnmente, debido a que es espontáneo , natural y muy

expresivo tiende a tener muchos matices afectivos y algunas veces se descuida su pronunciación.

2. Nivel culto: Es el que se emplea con personas cultas e instruidas, dentro de sus características: posee

una basta riqueza de vocabulario, una pronunciación correcta, cuidada y adecuada con el propósito

de dar a entender el mensaje de la manera mas lógica y explicita.

Entre el manejo de estos niveles en el desarrollo de la negociación la comunicación de lenguaje corporal

tiene un mayor impacto entre ambas partes debido a que el 55% de la información es transmitida a través del

lenguaje corporal.

3.6 El lenguaje corporal

En las negociaciones de la empresa el proceso de comunicación interpersonal el uso correcto del lenguaje

corporal es de gran ayudada para el desarrollo de la negociación debido a que nos facilitara el entendimiento,

si no que además nos ayuda a captar la atención de la otra parte y por consecuencia nos proporcionara las

condiciones para llegar a un posible acuerdo.

96

Al inicio y al término de la negociación se debe de tener en cuenta como se lleva a cabo empleo del lenguaje

corporal, tratando de cuidar tanto lo que decimos como lo que hacemos.

A los negociadores no sólo se les debe juzga por lo que dicen, sino por cómo lo dicen, su imagen (tipo de ropa

y complementos) y comportamientos (posturas, miradas, expresiones faciales); si logramos desarrollar

nuestra capacidad de observación concertándonos en nuestro interlocutor e interpretando correctamente dicho

lenguaje, obtendremos una información adicional muy valiosa para adaptarnos a la situación según nuestros

intereses.

Dentro de la empresa se presentan dos estilos de negociación para ganar, perder o resolver un conflicto los

cuales son los siguientes:

Competitivo: En las negociaciones competitivas lo que se pretende es conseguir los objetivos propios a la vez

que la otra parte no consiga los suyos. Suelen ser negociaciones duras que se basan en el regateo.

Cooperativo: Lo que se pretende es satisfacer las necesidades propias a la vez que la otra parte también lo

consiga. Son negociaciones sinceras que se basan en la solución conjunta de sus respectivas necesidades.

No hay estados “buenos” o “malos”, mejores o peores, sin embargo la conducta puede ser positiva,

constructiva, que fomente la cooperación y las relaciones interpersonales armoniosas.

Un buen negociador debe saber manejar todos los estilos del Yo, adaptándose a cada situación, interlocutor y

momento. Dentro de la empresa podemos encontrarnos con distintos tipos de negociadores pero el que

predomina mas es el negociador paternal.

El negociador Paternal

El negociador paternal es aquel que le interesa que se cumplan los pactos y que se actúe de acuerdo con las

soluciones que él impone. Se basa en sus comportamientos de tipo afectivo y su manera de solucionar las

negociaciones es presentando propuestas, del cual se desprenden los estilos competitivo y cooperativo

El Negociador Paternal Competitivo: Impide que la otra parte desarrolle todas sus cualidades como

negociador. Insiste en que las cosas se hagan a su modo. Favorece actitudes de dependencia, que la otra parte

se sienta guiada por él en el transcurso de la negociación.

El Negociador Partenal Colaborativo: Apoya, asesora a la otra parte indicándole cómo tiene que hacer las

cosas, sabe escuchar y le gusta crear un clima de cordialidad. Estimula a la otra parte para llegar a un acuerdo

97

satisfactorio. Busca en ella que desarrolle su potencial máximo como negociador y se siente a gusto si

también gana sus intereses. Sabe escuchar y constantemente está dando feeback. Hace que la otra parte se

sienta comprendida y motivada para llegar a un acuerdo.

Dentro de los estilos podemos identificar y clasificar dos estilos mas en función al tiempo con el cual se

desarrollan las negociaciones, los cuales pueden ser:

• La negociación inmediata: La cual busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse de

establecer una relación personal con otra parte

• La negociación progresiva: Busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy

importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes

de entrar propiamente en la negociación

3.7 Los canales de comunicación

Los medios por los cuales la empresa transmite la información a todos los involucrados en la negociación

(socios, empleados y clientes) pueden ser tanto personales como masivos dentro de la comunicación interna

se lleva acabo de la siguiente manera:

• Reuniones (formales e informales)

• Instrucciones y normas generales.

• Circulares.

• Relación entre el personal y los cargos representativos.

Dentro de la comunicación externa se llevan acabo de la siguiente manera en la empresa:

• Medios electrónicos (correo electrónico)

• Website

• Radio (sintonizando la estación a través del sitio web)

• Prensa ( publicaciones mensuales )

3.8 Como mejorar la comunicación en las negociaciones

Dadas las numerosas maneras en que una comunicación puede interrumpirse y distorsionarse, nos sorprende

el grado en que los negociadores en realidad se comprenden entre si. Las fallas y las distorsiones en la

percepción, el conocimiento y la comunicación contribuyen en gran medida a las interrupciones y las fallas

en una negociación. Las investigaciones comprueban una y otra vez que incluso las partes cuyas metas son

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compatibles o integradoras pueden fracasar en alcanzar un acuerdo de la otra parte o por interrupciones en el

proceso de comunicación.

Existen tres técnicas principales para mejorar la comunicación en una negociación el uso de preguntas, la

escucha y la inversión de funciones

3.9 El uso de preguntas

Las preguntas son elementos esenciales en las negociaciones para proteger la información; formular buenas

preguntas permite a los negociadores proteger una porción importante de información acerca de la otra parte,

los argumentos de apoyo y las necesidades. Las preguntas se dividen en dos categorías básicas: las

manejables y las inmanejables.

Las preguntas manejables generan atención o preparan el pensamiento de la otra persona para preguntas

adicionales.

Las preguntas inmanejables generan actitudes defensivas y enojo en la otra parte si bien estas preguntas

pueden generar información, es probable que hagan que la otra parte se sienta incomoda y no este dispuesta a

proporcionar información en el futuro. En la siguiente tabla 3.1 se mencionan unos ejemplos;

Tabla 3.1 (Fundamentos de la negociación, cuarta edición Editorial Mc Grawn Hill, Lewichi/Barry/Sanders/

pag. 143 y 144)

Preguntas en una negociación

Preguntas Manejables Ejemplos

Preguntas abiertas: Las que no pueden

responderse con un simple si o no. Contienen

palabras como quien, qué, cuando, donde y por

que.

“¿Por qué adopta tal posición en estas situaciones?”

Preguntas libres: estimulan las ideas de la otra

parte.

“¿Qué piensas de nuestra propuesta?”

Preguntas guiadas: apuntan hacia una respuesta “¿Creo que nuestra propuesta contiene una oferta

justa y razonable?”

Preguntas moderadas: con baja carga emocional “¿Qué tasa adicional tendremos que pagar si usted

hace las mejoras a la propiedad?”

Preguntas planificadas: Son parte de una “Después de que haga las mejoras a la propiedad,

99

secuencia lógica de desarrollo con anticipación ¿cuándo podremos ocuparla?”

Preguntas obsequiosas. Halagan al oponente en

el momento que usted las formula

“¿Nos puede dar algunas de sus excelentes ideas

sobre el problema?”

Preguntas de ventana: ayudan a hurgar en la

mente de la otra persona.

“¿Nos puede decir como llego a esa conclusión?”

Preguntas directivas: se concentran en un punto

específico.

“¿Cual es la renta por metro cuadrado con estas

mejoras?”

Preguntas de valoración: indagan cómo se siente

la otra persona.

“¿Qué le parece nuestra propuesta?

Preguntas inmanejables Ejemplos

Preguntas cerradas: obligan a la otra parte a ver

las cosas a la manera de usted.

“¿Usted no intenta aprovecharse de nosotros verdad?”

Preguntas cargadas: Ponen a la otra parte bajo

escrutinio, sin tomar en cuenta la respuesta.

“¿Quiere decir que estos son los únicos términos que

aceptara?”

Preguntas candentes: con alta carga emocional;

activan respuestas emotivas

“¿No le parece que ya hemos pasado mucho tiempo

discutiendo esta ridícula propuesta de usted?”

Preguntas por impulso: surgen “al calor del

momento” sin planificación, y tienden a

descarrilar la conversación.

“Mientras discutimos esto, ¿qué cree usted que

debamos decir a los otros grupos que nos han

planteado demandas similares?”

Preguntas engañosas: Parecen requerir una

respuesta, pero en realidad su significado esta

“cargado”

“¿Qué va usted a hacer ceder a nuestras demandas o

recurrir a un árbitro?”

Preguntas engañosas reflejo: hacen que la otra

parte se refleje en usted y acepte su punto de

vista.

“Así es como yo veo la situación ¿no esta usted de

acuerdo?

Los negociadores también utilizaran preguntas para controlar las negociaciones difíciles o estancadas, las

preguntas también cumplen la función táctica para revitalizar una negociación después de un colapso y un

aparente callejón sin salida en la tabla 3.2 se mencionan algunas situaciones:

Preguntas para situaciones difíciles

La situación Preguntas posibles

Ultimátum tipo “tómelo o déjelo” “Si pensamos en una alternativa mas atractiva que

ésa, ¿su oferta todavía seria “tómalo o déjalo?”

100

“¿Tengo que decidir ahora o tengo tiempo para

pensarlo?”

“¿Lo han presionado para que concluya la

negociación?”

Presión para acceder a una fecha de entrega poco

razonable

“¿Por qué no podemos negociar la fecha de entrega?”

“¿Si lo presionan para cumplir con esta fecha de

entrega, ¿como puedo ayudarle para reducir un poco

la presión?”

“¿Qué tiene de especial esta noche?, ¿No podría ser a

primera hora mañana?”

Tácticas de ofertas bajas y altas “¿Qué razones lo llevaron a adoptar esa posición?”

“¿Cuál cree usted que yo consideraría una buena

oferta?”

“¿Qué estándares cree que debe cumplir la resolución

final?”

Un atolladero “¿Qué puede hacer cualquiera de nosotros dos para

cerrar la distancia entre nuestras posiciones?”

“Específicamente ¿qué concesiones necesita de mi

para cerrar el acuerdo de inmediato?”

“Si ya hubiera transcurrido seis semanas y viéramos

en retrospectiva esta negociación, ¿qué desearíamos

haber traído a la mesa?”

Indecisión entre aceptar y rechazar una propuesta. “¿Cuál es su mejor alternativa para aceptar mi oferta

en este momento?”

“Si rechaza esta oferta ¿qué puede reemplazarla que

sea mejor de lo que usted sabe que recibirá de mi?”

“¿Cómo puede estar seguro que obtendrá un acuerdo

mejor en otra parte?”

Una pregunta sobre si la oferta que usted hizo es igual

a la ofrecida a otros

“¿Qué considera usted una oferta justa y, a partir de

eso, que le parece mi oferta?”

“¿Cree que lo mejor para mi es ser injusto con

usted?”

“¿Cree que se pueda tratar a las personas de manera

distinta y aun así ser justo con ellas?”

Intentos por presionar, controlar o manipular “¿No deberíamos retíranos de esta negociaciones

sintiéndonos satisfechos?”

“¿Qué pasaría si invirtiéramos nuestras posiciones y

101

sintiera la presión que me aplica?”

“¿Sufre presiones externas para concluir estas

negociaciones?”

3.10 La Escucha

En el desarrollo de las negociaciones escuchar es de suma importancia, los negociadores deben saber prestar

a tensión a lo que oyen y tratar de identificar el significado de lo que se esta tratando de comunicar, dentro de

la escucha existen tres formas de escucha principalmente:

1. La escucha pasiva implica recibir los mensajes sin enviar al emisor señales sobre la exactitud o la

cabalidad de la recepción. A veces la escucha pasiva es suficiente para evitar que un comunicador

envié información. Un negociador cuya contraparte habla demasiado puede encontrar que la mejor

estrategia es sentarse y escuchar mientras la otra parte termina por entrar o salir de su posición.

2. El reconocimiento es la segunda forma de escuchar, y es ligeramente mas activo que la escucha

pasiva. Al reconocer, los receptores suelen asentir con la cabeza, mantener contacto visual o

intercalar respuestas como “entiendo”, “Ya” “Interesante” “¿En verdad?”, “Claro” “Prosiga” y

similares. Estas respuestas son suficientes para que los comunicadores sigan enviando mensajes,

pero un emisor puede malinterpretar que el receptor esta de acuerdo con su posición, en vez de solo

reconocer que recibe el mensaje.

Focalice su atención en el tema

Deje de hacer cualquier actividad que estuviera realizando, que no sea relevante y concéntrese en el orador o

el tema.

Repase mentalmente lo que ya sabe sobre el tema

Organice el material por adelantado para desarrollarlo en el futuro (conferencias anteriores, programas de TV,

artículos de periódicos, sitios web, experiencia previa en su propia vida, etc).

Evite distracciones

Siéntese en un lugar apropiado cerca del orador.

Evite distracciones (una ventana, un vecino, ruido, etc).

102

Percátese de su estado emocional

Deje las emociones en suspenso hasta más tarde o téngalas en cuenta de una manera pasiva a menos que

pueda controlarlas.

Deje de lado sus prejuicios

Sus opiniones, está presente en ese lugar para aprender lo que el orador tiene para decir y no al revés

Ventajas de la escucha activa

1. Si sabemos escuchar, los demás sentirán la confianza necesaria para ser sinceros con nosotros.

2. La persona que nos habla se siente valorada. Y ésta es una de las formas más sencillas de poner en

práctica la motivación.

3. Escuchar tiene efectos tranquilizantes y facilita que se eliminen tensiones. Y esto es muy importante

en ambientes laborales donde el estrés se está convirtiendo en el protagonista principal de las

comunicaciones.

4. Favorece una relación positiva con su interlocutor. Ya sea que usted ocupe o no un puesto directivo,

siempre le servirá para fomentar unas buenas relaciones.

5. Permite llegar al fondo de los problemas y no tomar medidas de emergencia que, con el tiempo, son

peor remedio que la enfermedad.

6. Logramos respeto hacia nosotros de la persona que nos habla. Porque el respeto es una de esas cosas

importantes en la vida, que “cuanto más se reparte más se tiene”.

7. Es una recompensa para la persona con la que hablamos. De ahí que deba ser utilizada con prudencia

cuando nos relacionamos con personas que tienden a hablar en exceso.

Cuando utilizar la escucha activa

El empleo de las técnicas de escucha activa está especialmente indicado en situaciones de mucha tensión o

cuando prevemos que vamos a ser interrumpidos con frecuencia.

La inversión de las funciones

La inversión de funciones permite a los negociadores comprender a cabalidad las posiciones de la otra parte al

debatir de manera activa estas posiciones hasta que la otra parte este convencida que ha comprendido. Las

investigaciones sugiere que la inversión de funciones es un recurso útil para mejorar la comunicación y la

comprensión precisa de la posición de la otra parte en una negociación. Esto puede ser muy útil durante la

103

etapa de preparación de la negociación o durante la reunión de un equipo cuando las cosas no van bien. Sin

embargo, aumentar la comprensión no necesariamente conduce a una solución fácil del conflicto, sobre todo

cuando la comunicación precisa revelar una incompatibilidad fundamental en las posiciones de las dos partes.

3.10.1 Preparación de la negociación

La preparación de la negociación dentro de la empresa es una actividad interna que se lleva acabo en un

grupo de trabajo mediante sesiones con el propósito de esclarecer la tarea a realizar, dominar el tema, buscar

la información necesaria acerca de la negociación a tratar y definir los roles, de manera que cada uno de los

integrantes del equipo conozca los aspectos generales de la negociación y las particularidades de su

participación pala lograr con ello una mayor coherencia e integración en el grupo.

Para la preparación de una negociación exitosa se deben de tomar en cuente los siguientes elementos:

1. Ubicación del grupo en la tarea de negociación

• Qué se pretende conseguir.

• Por qué se pretende conseguir.

• Interese en conflicto.

• Coincidencia de intereses.

2. Objetivos de la negociación

• Qué se tiene que conseguir.

• Qué se quisiera conseguir.

3. Información sobre la contraparte

• Integrantes: Cargos, nivel cultural , estilo y antecedentes.

• Poder de los negociadores.

• Puntos Fuertes y débiles.

• Actitudes en la comunicación sostenida con el grupo de negociador.

• Pronostico de los resultados que se pretenden alcanzar por orden de importancia.

• Definición de la que se brindara, estimar cuando se manejara la desinformación.

104

4. Planeamiento

• Elaboración del plan de acción para el logro de los objetivos (estrategia).

• Medidas concretas (tácticas).

• Decisión del enfoque general de la negociación: atacar, esperar, apoyarse en el poder etc.

• Decisión de la posición a mantener las ofertas (inicial y final) (nivel de flexibilidad).

• Preparación del escenario: ambiente que favorezca el tono deseado de la negociación; lugar,

atenciones, servicios etc.. que ayuden a crear un ambiente acorde a la estrategia seleccionada.

• El nivel de la negociación y la imagen que se pretende llevar.

5. Definición de la agenda de trabajo

• Lugar y hora de la reunión, condiciones, contexto.

• Orden del día: asuntos a tratar por orden de importancia.

• Resultados deseados por orden de prioridad.

6. Roles

• Definición de los roles de los miembros del equipo para el inicio de las negociaciones.

• Revisión al final de cada sesión de trabajo.

3.11 Conclusiones

El último paso de la en la comunicación en la negociación es el desarrollo e implementación de las

conclusiones esto suele implicar la toma de decisiones para aceptar ofertas, determinar prioridades, o

alcanzar soluciones intermedias sobre los problemas con la otra parte a continuación se mencionan algunos

consejos para una óptima conclusión de una negociación:

• Antes de concluir una negociación, tiene que asegurarse de que uno se ha centrado en los temas

pertinentes y que haya impedido que sus sentimientos acerca de las tácticas negociadoras de la otra

parte hayan afectado su juicio y sus decisiones.

• Al tener ya claro como concluir registre todos los acuerdos ultimados al cierre de una negociación.

• Discuta y redefina cualquier palabra en el escrito que podría resultar ambigua.

• No haga caso omiso de ciertos temas para acelerar la negociación.

Una vez elegido el método para concluir, ahora puede llevarlo acabo, pero tenga en cuenta cualquier cambio

en el estado de animo de la otra parte.

105

CAPÍTULO IV

ÉTICA

Antes de comenzar con este capitulo es pertinente conocer lo que es ética moral o ciencia de las costumbres.

En sentido estricto estudia las acciones humanas y determina las leyes específicas a aquellas que deben

ajustarse.

Como se puede decir exactamente la ética es lo que nos hace distinguir el bien y el mal en lo que realizamos

profesionalmente.

Cuando uno necesita ser ético en una negociación debe ser objetivo y observar las disposiciones normativas

de la empresa, sobre todo y tal vez lo mas importante es contar con una integridad en lo que uno se sienta bien

con sus costumbres y valores.

4.1 La ética en la negociación

Es importante que los negociadores que trabajan en la empresa sepan como enfrentarse en cada dilema ético

para poder definir cual será la conducta correcta e incorrecta que la gran mayoría de las veces se relacionan

con la mentira, las afirmaciones engañosas, la manipulación de la información y el ocultar la información, por

lo cual es de gran relevancia que conozcan ellos sus limites éticos en cada proceso de negociación, hasta

donde deben de ser honestos y transparentes con la información que se le brinda.

La ética es una excelente forma de tener en la negociación, ya que todos estamos guiados por el inconsciente

y total convencimiento que la única forma de triunfar, es triunfar ganándole a alguien, pero en espacio

empresarial se procura que haya equidad entre ambas partes para lograr mayores beneficios.

Además de que se trata de manejar un buen ambiente de trabajo dentro de la empresa para así conseguir

mayor utilidad en los negociadores y lograr una mejor rentabilidad para la empresa.

Es cierto que las conductas oportunistas a corto plazo en la negociación pueden tener éxito en ciertas

circunstancias, pero en la empresa no se permiten ciertas situaciones que puedan afectar la reputación de la

imagen de la empresa, por ejemplo:

Bajo ninguna circunstancia se puede realizar una negociación de mala fe y abusar de los clientes o empresas

para beneficio de el, por lo tanto a corto plazo va a dejar una estela de decepción en su camino profesional y

106

personal, es por ello que uno debe de contar con ética en las negociaciones para así poder conseguir mayores

beneficios para el y la empresa.

Pero cuando se realiza a largo plazo una negociación, las partes suelen tener alternativas, que siempre será

mas beneficiosas para uno mismo, el hacer que todas las partes logren ganancias monetarias y no monetarias

apropiadas y que salga de la negociación con una sensación de haber sido tratados con justicia, algunos

ejemplos que se pueden decir que se llevan acabo dentro de la empresa con este tipo de negociación son:

Si se tienen alianzas con empresas y personas responsables que nos ofrezcan servicios de calidad y si ellos

saben que están haciendo una buena negociación con espacio empresarial todos harán lo posible para

continuar con esa negociación.

En cuanto a los clientes actuales y futuros, saben que al tener una negociación con la empresa reciben los

mejores servicios y atención personalizada, por lo cual querrán seguir teniendo algo, sobre todo se logrará

mayor fidelidad y prestigio por parte de ellos.

Con esto lo que los negociadores deberán de tener en cuenta al momento de llevar acabo una negociación con

ética, tendrán que contemplar los siguientes puntos:

Deber de profesionalidad: Aquí cada negociador deberá de comprender en que momento será el adecuado

para llevarla acabo, por lo cual tendrá que evaluar si están capacitados y renunciar a aquellos en los que no se

cuente con la información necesaria.

Deber de transparencia: En esta parte es esencial en espacio empresarial en las negociaciones, ya que aquí

los negociadores deberán conocer las políticas que se rigen dentro de ella, por lo cual no podrán obtener algún

beneficio externo a la negociación.

Deber de confidencialidad: Esta se dará solamente cuando la información obtenida, no vaya contra la ley y

los principios, se podrá reservar de dar a conocer cierta información.

Deber de honestidad: Los negociadores tendrán que abstenerse de acuerdos en los casos en que se trate de

algo ilegal o cuando el resultado de la negociación sea con información falsa o de mala fe.

Esto ayudará a los negociadores de espacio empresarial a llevar acabo una negociación de manera ética y

poder así saber distinguir que seria lo mas apropiado en cada criterio y conocer en que enfoque se deberá de

llevar el razonamiento ético a la negociación, dependiendo en donde se encuentre la negociación se podrá

observar con toda la información en que sistema ético se encuentra , aquí podemos ver que se razona por la

107

ética de los deberes, en donde la conducta de los negociadores se deberá guiar por los principios o deberes

morales principales y limitarse así mismo por las reglas, también por la ética personal, ya que cada negociador

se dirigirá por la conciencia dentro de cada uno de ellos, además de seguir a su grupo, pero igualmente

apegarse a lo que uno cree individualmente.

4.2 Comparación entre la ética, la prudencia, lo practicó y la legalidad

Algunas veces es muy difícil poder diferenciar entre lo que es ética, prudencia, legal o practico, por lo cual se

ejemplificaran mejor para poder lograr un entendimiento de cada una y así poder hacer la comparación de

ambas.

Ética: va enfocado a la conducta moral y profesional de los negociadores.

Prudencia: los negociadores lo manejan en el momento en que se suscita una disputa con el cliente, por lo

cual tienen que tranquilizarse rápidamente y pensar en lo que debe convenir en ese momento y ver mas

opciones, para poder llevar acabo el cierre.

Practico: Aquí se maneja cuando se trata una negociación donde no ay mucho de donde ofrecer, es mejor

llegar al grano.

Legal: En esta parte los negociadores deberán de regirse ante ciertos servicios a las normas gubernamentales

que existen ya que de lo contrario podrá haber alguna represaría para la empresa y el negociador.

Todas se vinculan ya que de una se pueden derivar las siguiente, solo que los diferencian algunas situaciones

por lo cual a continuación se presenta la Figura 4.1 donde se maneja un proceso para poder lograr una

solución a los conflictos morales y poder lograr el objetivo.

El cuadro de conflictos se presenta en la siguiente página.

108

Figura 4.1 Cuadro de Conflictos

4.3 Consecuencia de una conducta poco ética

En esta parte se muestra que es lo que puede pasar cuando un negociador actúa con poca ética y cual seria el

resultado de sus acciones dentro de la empresa y con el cliente, de acuerdo a tres aspectos tomados en las

situaciones:

• La eficiencia: En este se mostrara como un negociador inicia con sus negociaciones desde un

proceso bajo de poca ética hasta no tener nada de ética profesional. Iniciamos cuando al principio de

estas se empieza con pequeñas mentiras que parecen inofensivas a la vista de los clientes y de las

personas con quien labora, pero que no traen consecuencia alguna, luego el negociador al no ver que

se maneja alguna represaría en su contra, empieza a incrementar mas las mentiras dándole

información errónea a los prospectos acerca de los servicios, pero consiguiendo solo algún regaño

por su acto, pero sigue incrementando la poca ética al ofrecer cosas que la empresa no puede dar y

por lo consiguiente no seria factible para el lugar donde trabaja y ya por ultimo cuando ya no

muestra nada de ética tanto para la empresa, cliente y como para el, es una situación en que llegue a

una negociación y le ofrezcan obtener algún beneficio monetario por ayudarles con algún

financiamiento y lo acepte, sabiendo de antemano que no va a poder conseguirlo, estará engañando

al cliente y defraudando la confianza de la empresa y logrando así una reputación mala para su

persona , profesión y dañando la imagen de la empresa, por lo cual en espacio empresarial se cuida

109

mucho estas situaciones para que no ocurran y en dado caso que se suscité y el negociador haya

aceptado será despedido inmediatamente de la empresa.

• Las reacciones de los demás: Aquí se muestran varias reacciones ante una situación poco ética del

negociador antes mencionado, donde en primer lugar lo que se logra es, el despido de la empresa y

no recomendación alguna para un próximo empleo, segundo que el cliente al no haber conseguido lo

ofrecido por el negociador aunque este trato haya sido externo a la empresa, empiece a divulgar una

mala imagen del servicio y afecte el prestigio de la institución, tercero que el cliente defraudado

busque alguna revancha y empiece una casería para vengarse del negociador por no haber

conseguido lo prometido y logre que en futuros trabajos no dure mucho y por ultimo que se presente

por parte del cliente una demanda legal por fraude del negociador o por parte de la empresa por

abuso de confianza. Pero talvez quizás el más fuerte seria la reacción de la sociedad al enterarse de la

poca ética llevada.

• Reacciones del yo: Aquí mas que nada seria la reacción que se tendría el negociador sobre los actos

que realizo, de acuerdo a la conciencia con la que cargué y los remordimientos con los que viva, ya

que pudo haber abusado de una situación en donde talvez el cliente no tenia los recursos y a pesar de

eso pudo haberle propuesto un convenio donde le diera una ayuda económica a cambio de conseguir

lo que pedía el cliente. o talvez y la más importante que hiciera que el cliente y futuros prospectos no

creyeran en los apoyos, capacitaciones y certificaciones que se ofrecen y perdiera ese impulso que

los ayuda a seguir adelante y con ello como consecuencia muchas cosas.

4.4 Explicación y justificaciones

En este paso mas que nada el negociador tratara de dar el porque y las razones de sus actos, para lograr que

las personas traten de verlo como algo bueno y así poder conservar su buena imagen ante las personas y ante

el.

• La táctica era inevitable: mas que nada los negociadores tratarán de justificar sus actos para decir

que era los necesario para lograr el objetivo deseado en el acuerdo o que todo eso sin darse cuenta lo

llevo a no tener nada de ética y que no fue responsabilidad suya.

• La táctica era inofensiva: la gran mayoría de las veces se dice que no era algo que iba afectar a nadie

cuando realmente al aceptar la ayuda monetaria, iba a dañar el prestigio de la empresa si no su

reputación profesional, casi siempre tratan de decir que nunca fue su intención sabiendo que en algún

momento en que estaba pasando todo se detuvieron a pensar en las consecuencia que podrían

suscitarse pero importándole nada que eso pasaran con tal de que en ese momento obtengan lo

monetario o un crecimiento profesional a costa de otros.

• La táctica ayudara a evitar consecuencias negativas: aquí un claro ejemplo tal vez, seria cuando al

estar en una negociación e ir viendo en el transcurso de la negociación que el cliente no cubrirían con

110

los requisitos y se lo dice de una forma ofensiva o pisoteándolo, talvez se justifica ya que no era

beneficioso para la empresa pero provoco otro daño paralelo sin haberlo visto.

• La táctica producirá buenas consecuencias: talvez aquí un claro ejemplo es que lo maneje en que el

trataba de ayudarlo por eso acepto la ayuda monetaria por que tenia la remota posibilidad que lo

aceptaran dentro del servicio que se le ofreció, aunque realmente el obtuvo el beneficio.

• Tenia que sucederle: aquí se puede ver de varias partes en que talvez lo conocía y no le caía bien por

eso lo hizo, que le había cerrado alguna posibilidad de trabajo en el pasado y por eso quiso darle un

escarmiento.

• Ellos iban a hacerlo por eso me adelante: un claro ejemplo pensé que si yo no lo hacia la

competencia lo iba a lograr e iba a tener el éxito de esa negociación por eso lo hice para que la

empresa tuviera el beneficio de ese cliente y por consiguiente mas posicionamiento dentro del

mercado.

• El comenzó: el me lo ofreció y por eso yo acepté, pero si no me viera dicho nada yo no lo viera

pedido.

Como se observo, se mostraron todas las explicaciones y justificaciones que los negociadores pueden dar

a la empresa para excusarse de sus actos y hacerlos ver como que hicieron lo correcto a pesar de que eso

no sea cierto por eso siempre uno debe evaluar y ver objetivamente lo que paso ya que ese tipo de

negociadores que se delataron son visto para la empresa como negociadores de baja credibilidad e

integridad y por lo consiguiente no se arriesgaran a que permanezcan dentro de la empresa y que hagan

mas estragos que puedan dañarlos.

4.5 Valores éticos

Los puntos de referencia que en las negociaciones se llevaran acabo serán los que a continuación se

mencionarán:

• Honestidad

• Fidelidad

• Confidencialidad

• Equidad

• Compromiso

Pero el más importante que como negociador deben de tener es dignidad en uno mismo, que quizás será el

valor esencial que deberán de contar el personal de espacio empresarial.

111

A veces pude variar una negociación de acuerdo a los principios o posiciones de cada una, por lo cual es

necesario distinguir con los valores, cual seria mejor llevar en cada momento, en el Cuadro 4.1 se explicara

claramente en que situaciones será mas pertinente llevarlas mencionando algunos valores para ejemplificarlos.

VALORES NEGOCIACIÒN BASADA EN

PRINCIPIOS

NEGOCIACIÒN BASADA EN

POSICIONES

HONESTIDAD

Se lleva cabo mediante un

diálogo entre ambas partes y

donde se trata de convencer al

cliente para reflejar honestidad

por parte del negociador.

En este momento solo se va a

limitar en lograr la atracción y

manipulación no racional.

FIDELIDAD

Aquí el negociador tratará de

buscar acuerdos de mutuo

beneficio y sobre todo que el

acuerdo sea veraz.

Algunos de los acuerdos de los

servicios son a corto plazo, por lo

tanto no hay una negociación

profunda.

EQUIDAD El negociador tratara de lograra

un beneficio para ambas partes.

Se piensa únicamente en la

posición que se debe de tomar.

Cuadro 4.1 Diversas Situaciones

A continuación en el cuadro 4. 2 se mencionar la diferencia que hay entre la negociación basada en principios

y la de posiciones para poder así explicar de una forma mas clara este tipo de negociaciones.

NEGOCIACION BASADA EN PRINCIPIOS NEGOCIACION BASADA EN POSICIONES

Los negociadores se enfocaran en poder resolver los

problemas y necesidades de los clientes en general.

Aquí los negociadores deberán lograr un sentido de

amistad o autoridad.

El logro de los objetivos para ambas partes se deberá

llevar acabo de una manera eficiente y cordial.

Se deberá lograr un acuerdo en donde el negociador

y el cliente obtengan lo mejor para ambos.

(Regateo). A un costo justo.

No mostrar las emociones en el momento de la

negociación.

En esta parte cada negociador reacciona a la forma

de su posición o parte consciente.

Lograr crear una relación a largo plazo con los

clientes

Puede lograrse una negociación corta o no lograrse.

El servicio que darán los negociadores deberá ser

integral para identificar sus necesidades y problemas,

poder discutirlos para poder ofrecerle la mejor

solución.

Se ofrece lo que el cliente pide sin profundizar más.

112

Generación y busca de opciones. Se aplica a los servicios que no hay mucho en que

negociar, como lo que ya tienen su costo estipulado.

Cuadro 4.2 Diferencia entre Principios y Posiciones

4.6 Código de Ética

Ya que espacio empresarial actualmente cuenta con un código de ética existente, se trato ese mismo de

enfocarlo a la negociación por lo cual se realizo una comparación para poder lograr este código de

negociación.

Este código de ética establece los principios de conducta profesional que regirán a los integrantes del Centro

de Evaluación “Espacio Empresarial S.A. de C.V.”, en su relación con los candidatos, con el OC y con el

público en general.

1. Compromiso

Todo el personal que colabore interna y externamente con el centro de evaluación deberá mantener

en operación las recomendaciones y compromisos contraídos con los Organismos Certificadores,

mediante un trabajo profesional, eficiente y confiable.

2. Aseguramiento de la calidad

Las actividades técnicas y administrativas se desarrollaran en un contexto de alta calidad, evitando

desviaciones a los estándares establecidos y evitando aquellas acciones que puedan afectar las

relaciones con nuestros clientes internos y externos.

3. Seriedad

Todo el personal del centro de evaluación tendrá la obligación de observar las políticas, reglamentos

y procedimientos internos y de abstenerse de participar en actividades que desacrediten y expongan

al centro de evaluación y capacitación a perder su credibilidad y confianza con quienes demanden

sus servicios.

113

4. Acceso libre y voluntario

Facilitar que toda persona interesado en evaluarse pueda acceder de manera libre y voluntaria a un

proceso de evaluación y certificación en la competencia laboral de su interés, sin importar la forma

en que obtuvo sus conocimientos, habilidades y destrezas.

5. Actitud de servicio

El centro de evaluación mostrara siempre actitud de colaboración y comunicación abierta tanto en

sus relaciones con los candidatos y con todas las personas con las que interactúa.

6. Confidencialidad

Respetar el carácter personal y confidencial de los expedientes de los candidatos, no se divulgara por

ningún motivo ninguna información a terceros sin autorización por escrito del candidato o de la

dirección del centro.

7. Libre juicio

Realizar las funciones sin presión o condición interna o externa que afecte el juicio profesional en la

emisión de las evaluaciones y/o verificaciones.

8. Información veraz y oportuna

La información que se brinde a los candidatos a evaluarse y/o capacitarse será veraz y oportuna en

todas las situaciones que se presenten.

9. Actualización

El centro de evaluación se esforzara por actualizarse y ampliar sus conocimientos sobre los aspectos

relacionados con las normas técnicas de competencia laboral en que esté acreditado, para utilizarlas

en beneficio de todos.

114

10. Objetividad

Los juicios que se emitan deberán basarse en hechos reales y documentados propiamente, no de

manera subjetiva.

11. Imparcialidad y equidad

Los procedimientos por ningún motivo se verán afectados por intereses parciales de alguna persona

relacionadas con el centro de evaluación.

12. Participación activa

El centro de evaluación participara activamente en foros que tengan como objetivo específico el

mejoramiento y consolidación de la cultura de evaluación, certificación y capacitación de

competencias laborales.

13. Honestidad

El centro de evaluación no participara con terceras partes interesadas en realizar actividades

deshonestas y que propicien el cobro de honorarios irregulares e ilegibles.

14. Trabajo en equipo

Todos los miembros del centro de evaluación actuaran con unidad para alcanzar los objetivos de la

institución en busca de mejoras los procesos y consolidar la cultura de competencias laborales.

Código de Ética en la Negociación

El éxito en las negociaciones y los resultados del desempeño en la captación de los clientes tanto para

personas físicas como morales, depende de la buena conducta y el comportamiento ético de todos los

empleados en el cumplimiento de todas sus actividades a la ética y transparencia es una parte fundamental del

ejercicio del negocio.

a) Realizar los servicios ofrecidos bajo las condiciones existentes del mercado y las directrices

señalados por los órganos gubernamentales.

b) Actuar de acuerdo a las políticas y valores de la empresa.

115

c) Ofrecer correcta asistencia a los clientes de acuerdo a los servicios.

d) Mantener la negociación dentro de los limites fijados.

e) Abstenerse de negociar para su propio beneficio.

f) Tomarse el tiempo necesario para informarse acerca de los servicios que ofrecerá antes de comenzar

una negociación.

g) Repostar al jefe inmediato acerca de las negociaciones llevadas y pendientes.

h) Fomentar el apoyo a las Pymes mediante los financiamientos y capacitaciones.

i) Mantener un enfoque de apoyo a las Pymes.

j) Fortalecer día a día los valores empresariales con el grupo de colaboradores y clientes.

k) Respetar y cooperar mutuamente con el cliente para ofrecerle mejores beneficios.

Con todo esto se pretende crear un entorno de transparencia en todos los servicios y actividades profesionales

que se llevaran acabo dentro. Este Código de Ética constituye una promesa de funcionar con honestidad,

integridad en lo que respecta a las certificaciones, capacitaciones y financiamientos. Además de contar con

otra parte mas enfocada a la empresa internamente como son:

• Cumplimiento con las normas y reglamentos actuales.

• Confidencialidad de la información de las empresas.

• Promoción de los valores de la empresa.

• Uso adecuado de los bienes de la compañía.

En cuanto a los clientes, la dicha información relativa a negociaciones, estrategias empresariales e

información confidencial del cliente, solo podrá ser objeto de su uso bajo autorización del personal directo de

la empresa.

4.7 Proceso para detectar los engaños en la negociación

Dada, la situación que sobre todo se puede llegar a presentar en los servicios que en Espacio Empresarial se

ofrecen, se pueden ver algunos factores en los cuales se pueden apoyar los negociadores para detectar un

engaño por parte del cliente para así evitar caer en éticas desleales para la empresa y para su persona.

Además de que el mismo cliente no nos lleve a cometerlas ya que puede ir guiando y cuando menos se den

cuentan habrán caído en el engaño.

Como primordial paso al empezar a detectar que puede existir algún engaño deberemos empezar por hacer

preguntas sondeándole sobre la información dada para verificarla que realmente sea verídica, además de

obtener aquella que fue omitida y conocer el por que. Además de observar la forma de contestar y sus

116

ademanes que va teniendo, ya que tal vez en eso demuestre su nerviosismo y así podremos desenmascararlo

y solo dará la información sin haber utilizado otro factor.

La otra será lograr que la persona empiece a mentir o retractarse, ya que al momento de que el cliente diga eh

obtenido otras propuestas por mi proyecto y el negociador le pregunte que cuales son y empiece a tartamudear

o se quede cayado sabrán que están mintiendo ya que serán la única opción que tiene y sobre todo ya no

ejercerán presión y se le dará la información correcta sin ofrecerle algo que no se pueda dar.

O simplemente ver desde el momento de presentarse, la forma en como se comparta, viste y actúa, con eso

simplemente uno se puede dar cuenta o seguir con los puntos antes dichos.

Dando toda esta situación a poder ofrecerle mejores herramientas a los negociadores de Espacio Empresarial,

donde se les podrán ofrecer diversas alternativas para lograr mayores éxitos sin tener que perder su integridad

y su ética profesional, por lo cual todo esto se podrá observar en el siguiente capitulo donde se desarrollara

un plan de negocios para la empresa y negociadores.

117

CAPÍTULO V

ESPACIO EMPRESARIAL

CASO PRÁCTICO

La posibilidad de crear un área de negociación, como tal en EEM, resulta poco viable debido a que no existe

interés por la empresa para realizar nuevas contrataciones más sin embargo como ya lo hemos mencionado

detectamos que existe la necesidad de contar con personal capacitado que sea capaz de tomar decisiones y

llevar a cabo negociaciones importantes concernientes a su área.

Tomando en cuenta la estructura de las áreas de la empresa detectamos que se puede llevar a cabo sin que

necesariamente se tengan que realizar contrataciones, por lo cuál realizamos la siguiente propuesta:

Dentro de las cuatro áreas vitales de la empresa se encuentra designado un coordinador que domina toda la

información de su área, por lo que reúne las características propuestas en el perfil que diseñamos, por lo que

proponemos designar a los coordinadores una actividad más, que es la parte de negociación en donde se les

facultará a través de un proceso de capacitación a lo siguiente:

• Cerrar un trato

• Facultad para elaborar una cotización

• Ser el primer contacto con el cliente

• Prospectar nuevos clientes por su cuenta

5. 1 Tipo de Negociación dentro de Espacio Empresarial

Para poder presentar el Plan de Negocios de Espacio Empresarial se decidió primero ejemplificar como se

lleva acabo la negociación dentro de Espacio Empresarial, que varía ya que cuenta con diferentes servicios,

pero se trato de estandarizar el proceso que se realiza en cada uno, como se muestra en el siguiente cuadro 5.1

118

CUADRO 5.1 Explicación del proceso de negociación

En este cuadro se pudo observar que el proceso de negociación se realiza de la siguiente forma : Primero el

cliente se contacta con Espacio Empresarial para pedir información acerca de algún servicio que se maneja

dentro de la empresa, luego se realiza una cita para poder ofrecerle un servicio personalizado y resolver sus

dudas que tengan, se trata que cuando se realice una negociación sea en un ambiente externo al negocio o en

dado caso que no que sea lo mas agradable para que el cliente se sienta cómodo, posteriormente se le empieza

a dar toda la información que requiere y es aquí cuando empieza el proceso de negociación , ya que como se

sabe puede variar el costo , se manejan rangos permitidos para poder ofrecerles, aquí puede influir mucho la

forma en como se expresa, sus ademanes, estado de animo, etc. Y también es aquí donde empiezan las

objeciones por parte del cliente ,además en esta parte el negociador deberá demostrar su audacia, su perfecto

manejo de la información acerca de los servicios que se manejan dentro de la empresa, ya por último entra lo

que es el cierre de la negociación donde se refleja que tan preparados están los negociadores, por que será el

resultado de la negociación, es así como en Espacio se realizan las negociaciones, pero cabe señalar que

pueden variar de acuerdo al servicio que requieren, por que existen algunos donde no se puede realizar en su

totalidad el proceso, si no es conciso y sin tener alguna variante, por lo cual para que se pueda tener una

explicación más clara se selecciono un servicio para poder ejemplificar el proceso, por lo cual se menciona a

continuación:

119

El cliente asiste con las diferentes dependencias del gobierno para pedir un apoyo financiero con el propósito

de hacer realidad su proyecto, se le muestran las diferentes opciones de las empresas que tienen el giro de

apoyar a las nuevas PYMES, además de orientarlas para ver si son viables sus proyectos, prosiguen por

recomendar a Espacio Empresarial, sobre todo por el posicionamiento que ya tiene en este mercado y la

veracidad de su servicio, el cliente se contacta con la empresa para pedir información de que es lo que se

requiere para poder obtener el financiamiento, posteriormente asiste un negociador a visitarlo o se ponen de

acuerdo para versé en algún lugar , le explica como se lleva acabo el servició y los requerimientos

obligatorios, es aquí donde se empieza a negociar ya que se tiene que realizar un plan de negocios el cual

tiene un costo , pero el cliente va a tratar de bajarlo lo mas que se pueda y empieza la negociación, al

momento que el cliente ya acepta el costo, se empieza a realizar el plan de negocios para ver que tan viable

es el proyecto y que monto se requiere, al termino de este se presenta con la dependencia correspondiente la

cual tomara la decisión de si se le otorga el financiamiento o no.

Cabe mencionar que cada servicio va a manejar algunas variables en el proceso de negociación ya que no solo

va hacer por el tipo de asistencia que requieran si no por la complejidad de cada uno y por los inconvenientes

que se presenten.

No solo las negociaciones se llevan acabo como primer contacto vía telefónica, si no en exposiciones como la

Semana PYME donde asisten algunos negociadores, para poder resolver sus dudas a los pequeños

empresarios y futuros, a aquellos que requieren de alguna certificación o capacitación.

O también donde espacio empresarial participa en licitaciones con el gobierno para poder ofrecerle sus

servicios.

En cuanto al plan de acción que se manejaría más que nada seria poder lograr que cada negociador se pudiera

especializar en alguna rama para poder ofrecer un servicio mas integral, esto ayudaría a dar un servicio más

rápido y por consiguiente menos perdida de tiempo al buscar la información acerca de ese sector y sus

especificaciones, sobre todo que vayan más preparados al momento de visitar algún cliente.

Esto se podría lograr mediante:

• Capacitaciones de los diferentes sectores industriales.

• Mantenerse informados de las actualizaciones de cada sector.

• El negociador deberá identificar sus oportunidades con los clientes mediante la recabación de toda la

información antes de asistir a la cita.

• Centrar actividades de cooperación en prioridades estratégicas que apoyen los objetivos de los

servicios de la empresa.

120

• Realizar actividades de cooperación mas practicas, cuando sea apropiado, concentrarse

especialmente en la participación con intercambios de experiencias con expertos en los sectores.

• Además de realizar talleres con los negociadores para compartir sus experiencias y ayudar a los

demás por si se les llega a suscitar alguna situación similar saberla manejar.

Todo esto se podrá evaluar de la siguiente forma:

• Mediante reportes donde el negociador reflejará todo los negociado en cada cita.

• Una hoja de control donde se evaluara el desempeño de cada uno de los negociadores.

• Un comparativo donde se observe el servicio que se ofrece y el que se propone para ver cuales son

las ventajas que darían a la empresa y al negociador.

Cabe mencionar que la persona responsable de evaluar todo esto seria el responsable de cada uno de los

negociadores.

Todo esto se podrá llevar de la siguiente forma, mediante una gráfica de Gantt, donde se especificaran las

actividad a realizar y los tiempos para cada una (Cuadro A).

ACTIVIDADES 1SEM 2SEM 3SEM 4SEM 5SEM 6SEM 7SEM

Análisis de

habilidades

(negociadores) y

selección

********

Capacitaciones de

los sectores

********

Talleres con los

negociadores

********

Reportes

(del diario)

******** ******** ******** ********

Evaluación por

parte del jefe

inmediato(mensual)

********

Cuadro A

121

5.2 La empresa

PIONERGENTE, inició sus actividades en el año 1994, con el objetivo de producir y comercializar

detergentes industriales de distintos usos. En el año 2001 la empresa cambia de administración, mejorando su

gestión la que se basa en la basta experiencia y conocimiento de sus socios en industrias del rubro y en áreas

de la gestión tales como producción, administración/finanzas y ventas.

Las dependencias de la empresa están ubicadas en la comuna de Chápala, en donde se emplazan las oficinas

administrativas y operacionales de la empresa, a excepción de la Gerencia General que se encuentra ubicada

en la comuna de Las Condes, Santiago.

Posee una dotación de 8 trabajadores y un equipo de vendedores encargados de realizar los contactos y ventas

en terreno.

La fabricación de los productos de PIONERGENTE, está basada en procesos químicos y mezcla de

componentes, para lo cual cuenta con dos tanques/mezcladores de alta eficiencia. Las materias primas

utilizadas para este proceso, corresponden a sustancias de elevada calidad, certificadas bajo estándares

internacionales. Para el transporte de los materiales y productos fabricados, cuenta con 2 camiones que

distribuyen los productos a sus clientes.

5.3 Nuestra Misión

Nuestra empresa tiene como misión elaborar productos químicos de limpieza de alta calidad, que se adecuen y

satisfagan permanentemente las necesidades de nuestros clientes.

Las actividades desarrolladas por PIONERGENTE, se basan en el continuo mejoramiento de sus procesos,

con el fin de obtener el mejor producto y ofrecer un óptimo servicio al cliente, aumentando así su

confiabilidad y satisfacción.

Dentro de nuestras operaciones, hemos incorporado como valores fundamentales la eficiencia,

responsabilidad y compromiso de la empresa y su personal, la seguridad industrial y preocupación por el

medio ambiente.

Para lograr estos objetivos, la empresa ha incorporado un equipo de personas altamente calificadas, y ha

desarrollado un adecuado ambiente de trabajo donde se potencian la generación de ideas para mejorar

permanentemente.

122

5.4 Nuestra Visión

Nuestra visión es consolidarnos en el mercado nacional como una empresa seria, confiable, con una estructura

sólida y con principios éticos y solidarios orientados hacia nuestros trabajadores y la comunidad.

Los principales objetivos de nuestra empresa son fortalecer la confianza de nuestros clientes en función de la

mejora permanente de nuestros productos y servicios, y alcanzar un crecimiento basado en el desarrollo de

nuevas líneas de productos según las necesidades del mercado, a través de la participación de un equipo de

trabajo altamente competente, calificado y comprometido con la empresa.

5.5 Compromiso de la Gerencia

La Gerencia de PIONERGENTE, demuestra su constante compromiso con la mantención y mejora continua

del Sistema de Gestión implementado en la empresa, basado en la NCh 2909 Of. 2004, a través de la

definición y elaboración de documentos oficiales que contengan los objetivos estratégicos que la empresa se

propone a mediano y corto plazo, sus metas en todos los ámbitos de la gestión empresarial y las actividades a

realizar con el objetivo de cumplir los objetivos planteados. Así mismo, la Gerencia compromete formalmente

los recursos necesarios para el cumplimiento de tales objetivos y metas.

Los aspectos mencionados y que involucran el compromiso de la Gerencia, son representados en un

documento denominado Plan de Acción, el que es elaborado y aprobado por el Gerente General de la

empresa. Este documento representa una declaración formal de la orientación de la empresa, y debe ser dado a

conocer a todos los trabajadores de PIONERGENTE, y a otras personas según se estime necesario.

El Plan de Acción de la empresa y sus objetivos estratégicos relacionados, deben ser revisados

permanentemente o con la periodicidad que se estime necesaria por el Gerente General, con el fin de

determinar su nivel de cumplimiento y tomar las medidas necesarias en función de los resultados de las

revisiones. Así mismo, este documento debe ser actualizado en forma anual.

En el Anexo A de este Manual de Gestión, se presenta el Plan de Acción vigente a la fecha.

5.6 Política de Calidad

PIONERGENTE, ha definido una política de calidad dentro de su Sistema de Gestión, en donde se evidencian

los siguientes compromisos:

123

• Identificar y entender completamente los requerimientos de nuestros clientes, ofreciendo productos y

servicios con un nivel constante y uniforme de calidad.

• Como organización, proporcionar un ambiente de trabajo basado en un proceso de mejoramiento

continuo de nuestros procesos.

Para cumplir con nuestro compromiso, nos hemos propuesto:

• Desarrollar una organización orientada al cliente.

• Proveer a nuestros clientes productos de calidad constante y asegurada.

• Escuchar y brindar asesoría al cliente en terreno.

• Analizar permanentemente el mercado para detectar sus necesidades.

• Favorecer el trabajo en equipo, incentivando la generación de ideas para estar permanentemente

mejorando.

• Hacer las cosas bien, y siempre a la primera.

5.7 Análisis del entorno

La siguiente información nos servirá para analizar el medio en el que se encuentra la empresa y así descubrir

las oportunidades y/o amenazas con las que se pueden enfrentar, para con ello llevar a cabo acciones

preventivas.

5.7.1 Clientes

Los clientes de PIONERGENTE se ubican en una amplia gama de sectores industriales, entre los cuales

destacan el sector automotriz y de transporte, construcción, comunidad de edificios, minería, colegios,

parking y centrales frutícolas, restaurantes y viñas, entre otros.

Dentro de los principales clientes destacan:

• Promolox

• Colegio Unido

• Transporte Márquez

PIONERGENTE, en el marco del Sistema de Gestión de la empresa, ha implementado una serie de

herramientas y mecanismos que permiten caracterizar a sus clientes, determinar sus requisitos, definir su

percepción en relación al producto suministrado y recepcionar y tratar adecuadamente los reclamos y

sugerencias efectuados por ellos. Toda esta información es ampliamente procesada y analizada por la

124

Gerencia Genera y el Área Comercial de la empresa, con el objetivo de determinar el estado actual de la

gestión de clientes y establecer las mejores acciones a seguir para mantenerlos y aumentar su grado de

satisfacción con la empresa y sus productos y servicios.

5.7.2 Proveedores

Los proveedores de PIONERGENTE corresponden principalmente a empresas distribuidoras de productos

químicos que comercializan las materias primas esenciales para elaboración de los detergentes y

desinfectantes industriales, además de aquellos que proveen de envases necesarios para su comercialización.

Los principales proveedores corresponden a:

• Plastipractik

• Químico Murlex

• Primas Uno

La empresa ha definido criterios de evaluación, calificación y selección de sus proveedores, con el objetivo de

asegurar una buena calidad de los productos y servicios que ofrecen, y asegurar la disponibilidad de estos

materiales según las necesidades presentadas.

5.7.3 Competencia

Dentro de las empresas del rubro de PIONERGENTE, se pueden identificar 3 segmentos en el mercado:

Grandes empresas, medianas empresas y pequeñas empresas.

Las empresas del la competencia, considerando cada uno de los segmentos mencionados, son principalmente

las siguientes:

• Grandes empresas

• Medianas empresas

• Pequeñas empresas

PIONERGENTE pertenece al segmento de las pequeñas empresas, dentro del cual lidera en función de los

precios ofertados y de la calidad de los productos, la que es similar a la calidad ofrecida por las empresas que

se ubican en el segmento mayor (grandes empresas). Esta característica se convierte en una ventaja

competitiva de PIONERGENTE, con respecto a las empresas pertenecientes a su segmento, las que ofrecen

precios similares pero con una calidad de producto menor.

125

5.8 Análisis Interno

Para todas las empresas es importante no solo conocer lo que pasa fuera, si no también dentro de la misma,

por lo que el siguiente análisis nos ayudara a descubrir nuestras debilidades y fortalezas:

5.8.1 Productos/servicios

PIONERGENTE, elabora y comercializa una amplia gama de productos destinados a la limpieza,

desinfección y mantenimiento industrial e institucional, basado en formulaciones altamente probadas y

especializadas y sujeto a estrictos controles durante su elaboración. Esto, y considerando la utilización de

materias primas certificadas, asegura una elevada, constante y uniforme calidad de los productos fabricados

por la empresa.

Actualmente, la empresa fabrica más de 60 productos de limpieza y desinfección, de los cuales destacan

sustancias desengrasantes, desinfectantes de baño y lava lozas, entre una gran variedad de otros detergentes,

para los cuales se utilizan formulaciones altamente probadas y especializadas, materias primas certificadas y

estrictos controles de producción

En forma paralela, la empresa ofrece servicios de asesoría a las empresas e instituciones usuarias de sus

productos, incorporando el concepto de “soluciones de limpieza”, de manera de lograr satisfacer los

requerimientos de estos clientes y aumentar su nivel de satisfacción.

5.8.2 Tecnologías

Para la fabricación de los detergentes y desinfectantes, la empresa utiliza tecnologías basadas en procesos

químicos y mezcla de los componentes que constituyen las respectivas formulaciones de los productos. Estos

procesos se realizan en reactores/mezcladores de acero inoxidable de acuerdo a una orden de elaboración, que

consulta indicaciones operacionales y de un estricto control de calidad. Los procesos de embalaje y etiquetado

de los productos se realizan de forma manual.

Las materias primas e insumos utilizados en el proceso de elaboración de los productos, cuentan con

certificaciones reconocidas nacional e internacionalmente, de modo de asegurar la calidad en el producto a

fabricar.

126

Procesos químicos y mezcla de los componentes Que constituyen las respectivas formulaciones de los

productos, se realicen en reactores / mezcladores de acero inoxidable de acuerdo a una Orden de Elaboración,

que consulta indicaciones operacionales y de un estricto control de calidad.

5.8.3 Recursos Humanos

PIONERGENTE, cuenta con un equipo de trabajo responsable y competente, coordinados eficientemente

para desarrollar de manera adecuada las diferentes actividades de la empresa, en todos los ámbitos de su

gestión. El grupo humano está compuesto por 8 trabajadores contratados, un equipo de ventas compuesto por

aproximadamente 20 vendedores, distribuidores y algunos servicios externalizados.

El organigrama de la empresa (Figura 5.1), se presenta en la siguiente figura:

Figura 1. Organigrama de PIONERGENTE

Figura 5.1 Organigrama de PIONERGENTE

Gerente General

Jefe de Planta

Asesor deGerencia

Contador

Jefe Comercial Jefe de Administracióny Cobranzas

Jefe de Produccióny Distribución

Asistente Comercial Vendedores Distribuidores Ayudante deProducción 1 Chofer

Asistentede Chofer

Ayudante deProducción 2

Trabajadores Internos

Trabajadores Externos

127

5.8.4 Equipamiento

Para la realización de las diferentes actividades desarrolladas por PIONERGENTE, la empresa cuenta con una

serie de equipamientos según las funciones de cada área. Una descripción de ellos se presenta a continuación:

• Toda la empresa

o Computadores con conexión a internet

o Red de servicio telefónico (red fija y móvil)

o Fax

• Área Administración y Cobranzas

o Sistema computacional PIA

• Área Producción y Distribución

o Mezcladores / reactores: Constituyen los equipos fundamentales para la realización del

producto. La empresa posee 2 reactores donde se produce la mezcla y/o reacción de los

componentes del producto de limpieza. Operan alternadamente y según las características

físicas y químicas de las materias primas y del producto terminado. Poseen un enchaquetado

para que la pérdida de calor al ambiente sea lo menor posible, tienen adicionados motores

eléctricos y un sistema de paletas para mezclar las materias primas

o Barras indicadoras de pH: Barras de papel indicador, cuenta con cintas que en contacto con

soluciones de distinto pH cambia de color, este se sumerge en la solución esta reacciona de

forma instantánea generando un cambio de color para determinar el rango de pH que tiene

la solución.

o Densímetro de flotación: permite controlar la calidad del producto elaborado. Corresponde

a un equipo para medir de forma sencilla la densidad de los productos que se realizan, para

esto se toma una muestra del producto ya finalizado (aprox. 1 litro) en una probeta donde de

deposita el densímetro y por flotación se determina la densidad de este.

o Equipo ablandador de agua: Equipo para eliminar las sales de calcio y magnesio que

contiene el agua potable que son las generadoras de inconvenientes en la elaboración del

128

producto ya que estas sales provocan que el proceso de enjuague del producto sea más

difícil.

o Equipo de calentamiento de agua: Equipo para calentar el agua blanda que se adiciona al

reactor cuando el proceso necesita energía para que ocurra la reacción química que se desea

realizar en los mezcladores o reactores. Cuando se trabaja con soluciones que son muy

viscosas también es utilizado para disminuir la viscosidad y lograr un buen nivel de

mezclado.

o Extractores de aire: Equipo para mantener el ambiente de trabajo sin contaminantes que

puedan generar o causar inconvenientes en los trabajadores que se desempeñan en el galpón

de producción.

o Material de laboratorio: Material variado de laboratorio utilizados en algún punto del

proceso productivo (probetas, baquetas, pipetas, etc.)

o Balanza: Equipo para medir la cantidad en peso de materias primas para adicionar a la

preparación del producto y peso de productos terminados en el envasado de productos.

o Cargadores: Equipo para reducir el esfuerzo físico de los trabajadores en el proceso de

carga de vehículos, preparación de materias primas y despacho de productos.

o Camiones repartidores: la empresa cuenta con 2 camiones repartidores con los cuales se

realiza el transporte de materias primas y productos terminados al cliente y algunas

actividades de cobranzas.

5.8.5 Infraestructura

Las dependencias administrativas y productivas de PIONERGENTE están ubicadas en la comuna de Buin,

exceptuando las oficinas de Gerencia que se encuentran ubicadas en la comuna de Las Condes, Santiago.

En Buin se encuentran emplazadas las oficinas administrativas de la empresa, equipadas completamente para

desarrollar de forma adecuada las labores de cada área (Comercial, Producción, Administración y Cobranzas,

Planta en general) y un edificio bodega donde se emplazan las dependencias productivas de la empresa.

En las dependencias productivas, a su vez, se ubican la oficina del Jefe de Producción y Distribución, los

equipos mezcladores / reactores, un espacio asignado para las labores de control de calidad y las bodegas de

materias primas, envases y productos terminados.

129

Además, cuenta con un espacio adecuado (estacionamiento) para la mantención de los camiones repartidores

que posee la empresa.

5.8.6 Operaciones

Para el manejo de las actividades dentro de PIONERGENTE existen diferentes áreas que tienen asignados

ciertos procedimientos, que al final se convierten en la estandarización de las actividades hacia un solo

proceso, las operaciones son las siguientes:

5.8.6.1 Descripción General

Las actividades desarrolladas por PIONERGENTE están estructuradas en base a Áreas administrativas y

productivas de la empresa. Las áreas identificadas corresponden a:

• Gerencia

• Área General de Planta

• Área Comercial

• Área Producción y Distribución

• Área Administración y Cobranzas

• Área Contabilidad y Finanzas, que se encuentran de manera externa.La relación y secuencia de las

actividades desarrolladas por la empresa, se presenta en el siguiente esquema, identificando las

principales actividades que cada Área desarrolla.

Figura 2. Descripción General Procesos de PIONERGENTE

Elaboración delproducto Facturación Distribución

Contabilidad

Cobranzas

Ventas

Determ inaciónrequisitos de clientes

Com pras de materiasprimas e insum os

Determinaciónpercepción de clientes

Dirección y controlde la em presa

Área Com ercial

Área Producción y D istribución

Área Adm inistración y Cobranzas

Área Contabilidad (Externalizada)

Área General de Planta

Gerencia

Recursos HumanosMantención y coordinaciónSistema de Gestión

130

Una breve descripción de estos procesos principales se presenta a continuación:

Dirección y control de la empresa

La Gerencia PIONERGENTE, es la encargada de realizar todas las acciones destinadas a dirigir y controlar la

empresa, velando y asegurando que las actividades que las diferentes áreas realizan sean consistentes con los

objetivos planteados.

En el marco del Sistema de Gestión el Gerente General tiene como funciones principales, velar por el

cumplimiento de los objetivos planteados, elaborar y mantener vigentes los planes de acción de corto,

mediano y largo plazo y hacerlos operativos, además de supervisar sus estados de avance y realizar una toma

de decisiones responsable, en busca de las metas planteadas.

Ventas

El Área encargada de coordinar los procesos de venta de los productos elaborados por PIONERGENTE, es el

Área Comercial. Para ello cuenta con un equipo de vendedores full time y part time que trabajan en terreno,

visitando a los clientes y potenciales clientes, realizando la venta de los productos. Ellos comunican la venta

al Área Comercial para que procese y comunique la información al interior de la empresa.

Determinación de los requisitos de los clientes

El Área Comercial, tomado como base la información proporcionada por los vendedores y la que

directamente ingresa a la empresa, determina los requisitos de los clientes en relación a las solicitudes de

compra realizadas por ellos y a otros requisitos generales o específicos que se detecten en función de la

calidad del producto y/o servicio ofrecido por la empresa.

El Área Comercial es la encargada de procesar la información y comunicarlas a las Áreas de la empresa que

corresponda.

Elaboración del producto

La elaboración del producto considera diferentes sub-procesos que van desde la recepción y almacenamiento

de materias primas e insumos, la elaboración del producto propiamente tal, su almacenamiento y su envasado

y etiquetado, quedando en condiciones de ser distribuido al cliente según sus necesidades.

131

Una descripción más detallada de las etapas involucradas en este proceso, se presenta en el punto 7.8.6.2 de

este documento.

Compras de materias primas e insumos

El Área encargada de realizar las compras de materias primas e insumos destinados al proceso productivo, es

el Área de Producción y Distribución. El proceso de compras consta de sub – procesos tendientes a optimizar

la compra de materiales, tales como la evaluación y calificación de los proveedores y la adecuada

determinación, comunicación y posterior verificación de los requisitos de compra de los materiales.

Facturación

Una vez procesada la información de venta al cliente, el Área de Administración y Cobranzas es la encargada

de realizar el proceso de facturación de la venta. Este proceso se realiza utilizando el Sistema Computacional

PIA existente en la empresa.

Distribución

El despacho de los productos solicitados por los clientes es realizado, coordinado y controlado por el Área de

Producción y Distribución de la empresa. Para realizar esta actividad, la empresa cuenta con 2 camiones

repartidores completamente equipados y un equipo de trabajadores competentes para realizar esta función.

Determinación de percepción del cliente

Química Maguey, ha implementado diferentes actividades para determinar la percepción del cliente en

relación al producto/servicio suministrado. El Área responsable de ejecutar estas actividades es el Área

Comercial, quien utiliza herramientas tales como encuestas, análisis de reporte de vendedores, entre otras,

para determinar este aspecto que entrega información relevante para implementar medidas que mantengan e

incrementen la satisfacción del cliente

Cobranzas

Las actividades de cobranzas realizadas en PIONERGENTE, constituyen un proceso significativo dentro de la

empresa, por lo que se ha estructurado de manera tal de darle prioridad a estas acciones.

132

El Área de Administración y Cobranzas es la encargada de realizar y coordinar esta labor, contando además

el apoyo de otras áreas de la empresa tales como comercial y producción, sobretodo en lo que respecta a la

realización de las cobranzas en terreno.

Contabilidad

Las actividades contables y financieras de PIONERGENTE son llevadas a cabo por un contador externo, que

informa directamente al Gerente General de la empresa.

Dentro de la empresa, además, existe una estructura que permite el ordenamiento de las actividades

relacionadas con la contabilidad, lo que implica un flujo de información claro y adecuado para que estas se

leven a cabo de manera adecuada.

Recursos Humanos

La coordinación y control de las actividades relacionadas con los trabajadores de la empresa está a cargo del

Área General de Planta, específicamente por el Jefe de Planta. Este debe velar por el adecuado cumplimiento

de las funciones y responsabilidades de los trabajadores y apoyar permanentemente el desarrollo de un buen

ambiente laboral al interior de la empresa. Por otro lado, debe preocuparse por la coordinación y ejecución de

las actividades de aprendizaje previamente planificadas.

Coordinación del Sistema de Gestión

La mantención y coordinación de las actividades involucradas en el Sistema de Gestión de PIONERGENTE

está a cargo del Área General de Planta, específicamente del Jefe de Planta. Dentro de sus actividades

destacan el control de los documentos asociados al sistema, velar por el cumplimiento de los requisitos de

gestión descritos en la NCh 2909 y el Sistema de Gestión propiamente tal y revisar periódicamente las

medidas implementadas.

5.8.6.2 Proceso de Elaboración del Producto

El proceso de elaboración del producto o proceso productivo, considera varias etapas desde la recepción y

almacenamiento de materias primas y envases, la operación de elaboración del producto propiamente tal, su

envasado y etiquetado, hasta la distribución de los pedidos efectuados por los clientes.

La secuencia de las etapas y actividades con este proceso productivo, se representan en el siguiente esquema:

133

Figura 3. Descripción del proceso productivo de PIONERGENTE

Una descripción de cada una de estas etapas, contemplando sus actividades, responsables, recursos, puntos de

control, y flujos de entrada y salida física, se presenta en la siguiente tabla:

Etapa Actividades

Actividad

Crítica de

control

Recursos Responsables

Recepción

de materias

primas

- Recibir las materias primas y envases

solicitados a los proveedores,

considerando las medidas de seguridad

apropiadas.

- Verificar que las materias primas y

envases estén de acuerdo con lo que el

documento de recepción (factura o guía

de despacho) y correspondan a lo

solicitado.

Revisión

de

materias

primas y

envases.

Factura o

Guía de

despacho

Personal de planta

PIONERGENTE

Almacenam

iento de

- Almacenar adecuadamente las

materias primas ya recepcionadas,

Traslado

del Cargadores

- Jefe de Producción

y Distribución

Recepción materias primas

Almacenamiento materias primas

Preparación materias primas para proceso

productivo

Operación productiva(mezcla, reacción)

Recepción de producto terminado

Envasado y etiquetado

Lavado de equipos

Despacho

Control de calidad producto terminado

134

materias

primas

según indicaciones del Jefe de sección. material - Ayudantes de

Producción

Preparación

de materias

primas para

proceso

productivo

Preparar, según orden de producción,

las materias primas para la elaboración

de la producción.

Pesaje de

materias

primas

- Balanza

- Equipos

de

protección

personal

- Orden de

producción


y Distribución

- Ayudantes de

Producción

Operación

productiva

- Realización del producto según indica

la orden de producción,

- Realizar los controles de calidad

intermedios, cuando el proceso así lo

estipule.

Elaboració

n del

producto

- Orden de

producción

- Línea de

agua blanda

- Sistema

de

calentamien

to de agua


y Distribución

- Ayudantes de

Producción

Control de

calidad

producto

terminado

- Realizar los controles de calidad del

producto terminado, verificando que

estos cumplan con los atributos del

producto estipulados en las fichas

técnicas respectivas.

Controles

físico -

químicos

y

organolépt

icos del

producto

- Material

de

laboratorio,

(probetas,

densímetros

de

flotación,

barras

indicadoras

de pH.).

- Orden de

producción


y Distribución

- Ayudantes de

Producción

Recepción

de producto

terminado

- Recepcionar el producto terminado en

los recipientes descritos en la orden de

producción, considerando todas las

medidas de seguridad para evitar

derrames u otro tipo de accidentes.

Almacena

miento de

productos

terminado

s

- Estanques

almacenado

res

-

Cargadores


y Distribución

- Ayudantes de

Producción

Lavado de

equipos

- Lavado y limpieza de equipos

utilizados en la etapa de operación

productiva, con el fin de dejarlos

Lavado de

estanque y

material

- Cámara

de despiche

- Línea de


y Distribución

- Ayudantes de

135

nuevamente operativos para los

procesos productivos posteriores.

utilizado

en el

proceso

productivo

agua dura Producción

Envasado y

etiquetado

- Envasar y etiquetar el producto, según

notas de ventas cursadas o necesidades

internas de envasado de la empresa.

Envasado,

pesado y

etiquetado

de

productos

- Balanza

- Envases

- Etiquetas


y Distribución

- Ayudantes de

Producción

Despacho

- Revisión de la carga a despachar en

función de los estipulado en las notas

de venta de los clientes.

- Distribuir los productos a los

consumidores finales, según ruta lógica

de reparto y necesidades de los clientes.

Revisión

de ruta,

revisión

de

productos

entregados

.

- Facturas

- Vehículos

- Equipos

de

protección

personal


y Distribución

- Chofer

- Peoneta.

5.8.6.3 Aspectos Ambientales del Proceso Productivo

El proceso productivo de PIONERGENTE, tiene asociados algunos aspectos ambientales importantes de

considerar a la hora de ejecutar cada una de las actividades involucradas en él, con el fin de tomar las medidas

necesarias para minimizar el impacto que puedan tener en el medioambiente y las personas que desarrollan la

actividad.

A continuación, se presentan los aspectos ambientales identificados en cada una de las etapas del proceso

productivo, el elemento del medio ambiente que afecta y las medidas preventivas a adoptar por el Área

involucrada y su personal.

Etapa Aspecto ambiental

Elemento del

medioambiente

afectado

Medida preventiva

Recepción de

materias primas

Derrame o pérdida de materias primas

por rotura de recipiente que lo

contiene, durante su manipulación.

Suelo, aire,

personas

Mejorar las prácticas de

recepción de materias

primas.

Almacenamiento

de materias

primas Derrame o pérdida de materias primas

por rotura de recipiente que lo

contiene durante su almacenamiento o

Suelo, aire,

personas


almacenamiento de materias

primas.

136

manipulación en bodega.

Almacenamiento de productos no

compatibles.

Suelo, aire,

personas

Disposición adecuada de

materiales según su

compatibilidad física y/o

química.

Disponer de espacios

diferenciados según sus

características.

Derrame o pérdida de material por

rotura del recipiente que lo contiene,

durante su manipulación.

Suelo, aire,

personas


preparación de materias

primas para el proceso

productivo.

Preparación de

materias primas

para proceso

productivo Eliminación de envases

contaminados.

Suelo, agua,

aire, personas

Evaluar las mejores

alternativas de eliminación

y/o disposición final según

la naturaleza del residuo.

Derrame o pérdida de materias primas

o producto terminado durante la

operación productiva (mezcla,

reacción).

Suelo, aire,

personas

Mejorar las prácticas

efectuadas durante la

operación productiva para

minimizar los derrames.

Operación

productiva Pérdida de recurso hídrico por mal

funcionamiento de equipos y

accesorios.

Agua


operacionales que

involucran utilización del

recurso agua.

Plan de mantenimiento de

los equipos y accesorios que

proveen agua a las

operaciones.

Control de

calidad producto

terminado

Eliminación del producto rechazado. Suelo, agua,

personas

Evaluar las mejores

alternativas de eliminación

y/o disposición final

producto rechazado, según

su naturaleza.

Recepción de

producto

terminado

Derrame o pérdida de producto

terminado durante su manipulación.

Suelo, aire,

personas


efectuadas durante la

recepción del producto

terminado para disminuir o

137

evitar derrames.

Lavado de

equipos

Aguas residuales generadas durante el

lavado de equipos Suelo, agua


lavado de equipos para

disminuir el volumen de

aguas residuales generadas.

Realizar revisiones

periódicas al sistema de

recolección de las aguas

residuales para minimizar su

impacto en el

medioambiente.

Envasado y

etiquetado

Derrame o pérdida de producto

terminado por rotura de recipiente que

lo contiene, durante su manipulación

Suelo, aire,

personas


envasado y etiquetado de los

productos terminados para

minimizar los derrames que

pudieran producirse.

Despacho

Derrame o pérdida de material por

rotura de recipiente que lo contiene,

durante su manipulación y

distribución.

Suelo, aire,

personas


efectuadas durante el

despacho de los productos al

cliente.

Establecer y dar a conocer al

personal las medidas de

contingencias a aplicar en

casos de accidentes que

pudiesen ocurrir durante el

transporte de los productos

hacia los clientes (por ej. en

base a hojas de seguridad)

5.9 Estructura del Sistema de Gestión

Se presenta un Sistema de Gestión de la Calidad para PIONERGENTE, el cual se basa en procesos, y se

explica de la siguiente manera:

138

5.9.1 Elementos del Sistema de Gestión

El Sistema de Gestión implementado en PIONERGENTE, se basa en los requisitos especificados en la NCh

2909 Of. 2004. Los elementos que lo componen se identifican en la Figura 4., donde se observa además la

interrelación existente entre ellos.

Figura 4. Elementos del Sistema de Gestión de PIONERGENTE

Un Sistema de Gestión que contempla estos elementos, permite a la empresa:

• Liderar y conducir la empresa con una perspectiva estratégica, considerando todos los ámbitos de

gestión.

• Orientar su gestión hacia la satisfacción del cliente, identificando oportunamente sus requisitos,

incorporándolos a sus procesos y determinando la percepción del cliente en relación al producto una

vez suministrado.

• Tomar decisiones estratégicas, tácticas y operativas basadas en información relevante generada por

la empresa y su entorno.

• Conocer y orientar las competencias de su personal hacia su negocio, ejecutando acciones de

aprendizaje planificadas según necesidades detectadas en cada área.

• Generar y analizar periódicamente información sobre la situación financiera de la empresa y sus

resultados, determinar los costos de sus productos y trabajar en base a un presupuesto anual.

• Determinar e implementar acciones de resguardo para sus principales activos fijos y circulantes.

139

• Documentar su proceso de realización del producto, identificando sus etapas y actividades,

responsables, recursos, y puntos críticos o de control.

• Identificar los aspectos ambientales de sus operaciones.

• Conocer las disposiciones relativas a legislación laboral, de salud, previsional, de higiene y

seguridad, tributarias y contables y normativa ambiental, aplicables a la empresa.

5.9.2 Documentación asociada al Sistema de Gestión

El Sistema de Gestión de PIONERGENTE, está estructurado en base a una serie de documentos que

describen el funcionamiento general y específico de los procesos contemplados en él. Estos documentos

corresponden a los exigidos por la NCh 2909 y otros que ha elaborado la empresa para mejorar la

implementación del Sistema.

En forma general, se explica el objetivo y alcance de los diferentes tipos de documentos que componen el

Sistema de Gestión:

Manual de Gestión

El Manual de Gestión es el documento matriz del Sistema de Gestión que describe la forma de operar que este

tiene al interior de la empresa. En él se presenta el Sistema de Gestión implementado identificando la

estructura de la organización, sus procesos y/o actividades, y cualquier otra información relevante relacionada

con el Sistema.

La descripción del Sistema de Gestión es uno de los requisitos exigidos por la norma, pero además, este

Manual contiene otros requisitos tales como:

• Documento con la estrategia y su plan de acción.

• Descripción documentada del proceso de elaboración del producto.

• Identificación de los aspectos ambientales de las operaciones de la empresa.

• Identificación de los documentos controlados que componen el Sistema de Gestión.

Procedimientos documentados

Los procedimientos documentados describen la forma de realizar alguna actividad o proceso en todas o cada

una de las áreas de la empresa.

140

El objetivo de este documento es especificar claramente las fases sucesivas de una actividad o tarea

determinada y definir o asignar responsabilidades y criterios en las etapas correspondientes.

Los procedimientos documentados que forman parte del Sistema de Gestión de PIONERGENTE,

corresponden a aquellos exigidos por la NCh 2909 y otros definidos por la empresa para sus distintas áreas

administrativas y productivas.

Instructivos documentados

Los instructivos de trabajo son documentos que describen, en forma detallada, la forma de llevar a cabo una

actividad o tarea específica de un área, generalmente asociada a una de las actividades identificadas en los

procedimientos involucrados.

Registros

Los registros son documentos que proveen la evidencia de la realización de un proceso o actividad del

Sistema de Gestión, cuya información es la base para la toma de decisiones.

Estos registros pueden adoptar la forma de a actas, informes, planillas Excel, o cualquier otro tipo de formato

que contenga información relevante para los procesos de PIONERGENTE

El Sistema de Gestión de la empresa, está conformado por los registros exigidos por la NCh 2909 y otros

adicionales determinados por la misma empresa para el ordenado y adecuado funcionamiento del Sistema.

Documentos externos relevantes

Los documentos externos que componen el Sistema de Gestión de la empresa, corresponden aquellos

documentos aplicables o relevantes para la realización de los distintos procesos y actividades de

PIONERGENTE, cuya fuente es una entidad externa.

En este caso, estos documentos pueden corresponder a normas, reglamentos, especificaciones técnicas de

equipos, fichas técnicas de materias primas e insumos u otros tipos de documentos utilizados por la empresa

en sus operaciones.

La lista de los documentos vigentes que forman parte de este Sistema de Gestión, se presentan en el Anexo B.

“Listas de documentos controlados” y Anexo C “Lista de control de registros”, de este Manual de Gestión.

141

Revisión del Sistema de Gestión

El Sistema de Gestión implementado en la empresa según la NCh 2909, debe ser revisado periódicamente,

con el objetivo de evaluar si los requisitos de la norma y los requisitos propios del Sistema de Gestión se

mantienen implementados.

Para ello PIONERGENTE ha establecido un procedimiento de Auditorías Internas al Sistema de Gestión,

QM-PG-03, el que debe ser aplicado una vez al año o cuando se estime conveniente, en base a resultados de

auditorías internas realizadas con anterioridad, periodicidad de auditorías externas y otros criterios que la

empresa determine.

El responsable de organizar la ejecución de este proceso es el Jefe de Planta, quien debe designar al equipo

auditor y liderarlo, haciéndose responsable del procesamiento de los datos obtenidos y la emisión de los

resultados correspondientes.

142

5.10 PLAN DE ACCIÓN DE PIONERGENTE

Objetivos Metas Indicador Actividades Responsables Recursos Plazos

Contacto de vendedores part time y

full time

Publicaciones en periódicos

Aumento del número de

vendedores full time (6) y part

time (12)

Jefe Comercial

Asist. Comercial

Acceso telefónico

Diciembre 2008

Acceso telefónico Mantener el número de

distribuidores en regiones (3)

Jefe Comercial

Asist. Comercial Asistente Comercial Diciembre 2008

1.1. Alcanzar un

crecimiento en

las ventas de un

20% en el año

2008

($18.000.000)

Ventas reales

/ ventas

proyectadas

Actualizar constantemente bases

de datos de clientes sectorizados

por rubro

Jefe Comercial

Asist. Comercial

Fuentes de información (Guía

telefónica, contactos, revistas etc.) Mensualmente


full time

Publicaciones en periódicos



time (20)

Jefe Comercial

Asist. Comercial

Acceso telefónico

Diciembre 2009

Acceso telefónico Aumentar el número de


Jefe Comercial

Asist. Comercial Acceso a internet Diciembre 2009

Desarrollo de encuestas

Desarrollo de herramientas de

caracterización de clientes activos y

nuevos

1.2. Lograr

durante el año

2009, un

crecimiento de un

20% respecto al

2008 ($ 00.000)

Ventas reales

/ ventas

proyectadas Controlar la fidelización de

clientes, grado de satisfacción y

servicio en general, de manera

de concentrarse en la

concretación de clientes nuevos.

Jefe Comercial

Asist. Comercial

Acceso telefónico

Diciembre 2009

1. Aumentar

las ventas en

un 60% con

respecto al

año 2004,

durante un

periodo de

tres años.

1.3. Lograr

durante el año

Ventas reales

/ ventas



Jefe Comercial

Asist. Comercial


full time Diciembre 2010

143

Publicaciones en periódicos time (20)

Acceso telefónico

Acceso telefónico Aumentar el número de


Jefe Comercial

Asist. Comercial Acceso a internet Diciembre 2010

Desarrollo de encuestas

Desarrollo de herramientas de

caracterización de clientes activos y

nuevos

2010, un

crecimiento de un

20% respecto al

2009 ($00.000).

proyectadas

Controlar la fidelización de

clientes, grado de satisfacción y

servicio en general, de manera

de concentrarse en la

concretación de clientes nuevos.

Jefe Comercial

Asist. Comercial

Acceso telefónico

Diciembre 2010



time (12) en el 2005

Jefe Comercial

Asist. Comercial


full time Diciembre 2005




Jefe Comercial

Asist. Comercial Publicaciones en periódicos Diciembre 2006

2.1. Incrementar

el equipo de

ventas a 10

vendedores en 3

años

N° de

vendedores

actuales / 10




Jefe Comercial

Asist. Comercial Acceso telefónico Diciembre 2007

Implementar y mantener

mecanismo de medición de la

satisfacción del cliente.

Jefe Comercial

Asist. Comercial

Desarrollo de herramientas

(encuestas) Diciembre 2005

Desarrollo de herramientas

(encuestas) Diciembre 2005

2. Optimizar

el servicio al

cliente 2.2. Aumentar la

satisfacción y

fidelización de

los clientes,

disminuyendo las

deserciones a un

10%

Clientes que

dejan de

comprar /

clientes

totales

Implementar y mantener

herramientas para determinar los

requisitos de os clientes e

incorporarlos en los procesos de

Jefe Comercial

Asist. Comercial Capacitación a vendedores Diciembre 2005

144

la empresa

3.1. Mantener

los costos de

venta con una

desviación de un

2% con respecto

al año 2004.

Costos de

venta / ventas

totales

Revisión permanente de

información de materias primas

y envases, y actualización de sus

listas de precio, cuando sea

necesario.

Gerente

Jefe de

Producción

Información de los proveedores Permanentemente

Revisión diaria de gastos de cada

área operacional de la empresa

Gerente

Jefes de Área

Análisis semanal de la

información de gastos por área

Gerente

Jefes de Área

3. Mantener

costos de

venta y

costos no

remunerable

s, respecto al

año 2004.

3.2. Mantener

los costos fijos no

remunerables con

una desviación de

un 2% con

respecto al año

2004.

Costos fijos

no

remunerables

/ ventas

totales Análisis de la información en

reunión trimestral de Gerencia

Gerente

Jefe de Planta

Establecer instrucciones para

mantener gastos Permanentemente

Desarrollo de herramientas que

especifiquen forma de pago Diciembre 2005 Fijar política de venta que

permitan asegurar el pago de la

factura (Ej. órdenes de compra)

Jefe Comercial

Asistente

Comercial Sistema de comunicación con

clientes Diciembre 2005

Optimizar tiempos de llamado a

clientes atrasados

Asistente

Comercial Acceso telefónico Permanentemente

Movilización

4. Mejorar la

gestión de

cobranzas

4.1. Mantener

porcentaje de

facturas atrasadas

sobre 30 días, en

un 12%.

Facturas

atrasadas de

más de 30

días / total de

facturas para

cobranzas Optimizar tiempos de retiro de

pagos de clientes Jefe de Cobranzas

Tabla de retiro de pago Permanentemente

145

CONCLUSIONES

Se ha observado el tipo de negociación existente dentro de una de las empresas que día a día desea ganar un

posicionamiento en este país, que sabe que crecer poco a poco, no es precisamente porque no sepa lo que

hace, sino porque lo hace de una manera segura y dando confiabilidad a sus clientes para conservarlos y que

estas nos den a conocer para poder cumplir con su mayor objetivo, el de ayudar a los emprendedores al

desarrollo total y real de sus ideas creativas para la creación de las pequeñas empresas que poco a poco

pueden ir creciendo dentro del mercado.

Pero no solo podemos darnos cuenta de lo que Espacio Empresarial ha hecho para sus negociaciones, lo que

también se puede observar dentro del desarrollo de este trabajo, es que las negociaciones no son únicas y

exclusivas de las pequeñas, medianas y grandes empresas, si no de nuestro día a día. Uno no se da cuenta,

pero la negociación se encuentra en todo lo que hacemos, en todo lo que pedimos y deseamos, nos

convertimos en negociadores prácticamente desde que aprendemos a hablar, y solo algunos de nosotros nos

damos cuenta de que nuestra naturaleza es la negociación, ya que con ella tratamos de conseguir

prácticamente todo lo que deseamos, y el obtener lo que pedimos nos convierte en los mejores negociadores

para nosotros mismos, desarrollar esta habilidad nos traerá grandes satisfacciones, y el logro te todos nuestros

objetivos.

Seamos negociadores para nuestra vida y para la empresa en la que trabajamos, cumplamos nuestras metas y

lleguemos tan lejos como nuestros sueños nos los pidan, para contribuir a la mejora que se necesita para

crecer como personas y como país.

Dado el caso de que en la empresa no es necesario implementar una área de negociación, en especifico y

tomando en cuenta los perfiles de cada uno de los puesto, se seleccionaran al personal mas adecuado de cada

departamento (normalización, capacitación, consultoría y evaluación de personal), para que lleve acabo la

negociación de acuerdo a su especialización, y delegar responsabilidades por parte del director ejecutivo hacia

los nuevos negociadores. A este personal seleccionado por Espacio Empresarial se le dará una capacitación

para que pueda negociar con los clientes.

Al llevar a la practica por parte de espacio empresarial a los nuevos negociadores tendrá un margen de

negociación mas alto ante los clientes y poder ofrecerles servicios mas específicos dado el caso que cada

persona encargada del área donde labora conoce mas a fondo el servicio que se ofrece y los clientes tendrán

mas información asertiva.

146

GLOSARIO DE SIGLAS

CANACO Cámara Nacional de Comercio.

CIMO Calidad Integral y Modernización.

CLYC Competencia Laboral y competitividad S.C.

CONOCER Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral.

IQS International Certification of Quality Systems S.C.

NTCL Norma Técnica de Competencia Laboral.

OC Organismo Certificador.

COPARMEX Confederación Patronal de la República Mexicana.

147

BIBLIOGRAFIA

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http://www.merk2.com/portada/Notas%20T%C3%A9cnicas/Liderazgo%20Situacional.pdf

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Manuel J. Smith. Cuando digo no, me siento culpable, Nuevas ediciones de bolsillo, 2003.

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