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Presenta Director de tesina que para obtener la especialidad en Marketing Estratégico en los Negocios Instituto Politécnico Nacional Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
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Presenta
Director de tesina
que para obtener la especialidad enMarketing Estratégico en los Negocios
Instituto Politécnico NacionalEscuela Superior de Comercio y Administración
Unidad Tepepan
Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
1
ÍNDICE
Acta de revisión de tesina .................................................................................... 5
Carta de cesión de derechos…………………………………………………… 6
Agradecimientos ................................................................................................. 7
Dedicatoria........................................................................................................... 8
Glosario ............................................................................................................... 9
Relación de figuras, gráficas y tablas ................................................................. 13
Resumen ............................................................................................................. 17
Abstract ................................................................................................................ 17
Introducción ......................................................................................................... 18
I Capítulo Proceso de la investigación
1.1 Antecedentes .................................................................................................. 21
1.2 Justificación ................................................................................................... 22
1.3 Problemática .................................................................................................. 23
1.4 Pregunta de investigación .............................................................................. 23
1.5 Objetivos de la investigación ......................................................................... 24
1.6 Método ........................................................................................................... 24
II Capítulo El Sistema de Información de Mercadotecnia
2.1 Conceptos ...................................................................................................... 28
2.2 Necesidades de información para la toma de decisiones gerencial ............... 33
2.3 Los datos y la información ............................................................................ 40
2.4 Parámetros de mercadotecnia ........................................................................ 45
2.5 Sistemas de Información Gerencial ............................................................... 49
2.6 La administración del SIM ............................................................................ 58
2
III Capítulo Instituciones de seguros
3.1 Antecedentes de los seguros. ......................................................................... 61
3.2 Las instituciones de seguros. ......................................................................... 62
3.2.1 Las compañías de seguros. ......................................................................... 62
3.2.2 Las instituciones mutualistas. ..................................................................... 64
3.3 Operación de los seguros. .............................................................................. 65
3.3.1 La operación de vida................................................................................... 65
3.3.2 La operación de accidentes y enfermedades............................................... 65
3.3.3 La operación de daños. ............................................................................... 66
3.4 Las organizaciones de seguros. ..................................................................... 67
3.4.1 Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (CNSF). .................................... 67
3.4.2 Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS). ...................... 68
3.4.3 Asociación de Supervisores de Seguros de América Latina (ASSAL). ..... 68
IV Capítulo El Diagnóstico y resultados
4.1 La contribución del SIM en la toma de decisiones. ....................................... 70
4.2 Las necesidades de información de la empresa. ............................................ 71
4.3 El diseño conceptual del SIM: Áreas y fuentes. ............................................ 72
4.4 Organización de la información comercial interna de la empresa. ................ 73
4.5 La información del microentorno de la empresa. .......................................... 74
4.6 La información del macroentorno de la empresa. ......................................... 75
4.7 Propuesta de diseño del SIM para la empresa. .............................................. 76
4.8 Análisis de resultados
4.8.1 La contribución del SIM en la toma de decisiones. .................................... 77
4.8.2 Las necesidades de información de la empresa. ......................................... 78
4.8.3 El diseño conceptual del SIM: Áreas y fuentes. ......................................... 78
4.8.4 Organización de la información comercial interna de la empresa.............. 78
4.8.5 La información del microentorno de la empresa. ....................................... 79
4.8.6 La información del macroentorno de la empresa. ...................................... 80
3
4.8.7 Propuesta de diseño del SIM para la empresa. ........................................... 81
V Capítulo Propuesta de diseño del SIM para la aseguradora
5.1 El módulo del entorno interno ....................................................................... 83
5.1.1 Los datos internos ....................................................................................... 83
5.1.2 Producto ...................................................................................................... 84
5.1.3 Precio .......................................................................................................... 88
5.1.4 Distribución ................................................................................................ 90
5.1.5 Comunicación integral ................................................................................ 93
5.1.6 Ventas ......................................................................................................... 96
5.1.7 Producción .................................................................................................. 101
5.1.8 Almacén ...................................................................................................... 104
5.1.9 Compras ...................................................................................................... 105
5.1.10 Finanzas .................................................................................................... 108
5.1.11 Capital humano ......................................................................................... 110
5.2 El módulo del microentorno. ......................................................................... 112
5.2.1 Inteligencia de mercadotecnia. ................................................................... 112
5.2.2 Fuentes de información externa. ................................................................. 114
5.2.3 Los clientes. ................................................................................................ 123
5.2.4 El consumidor. ............................................................................................ 129
5.2.5 El mercado. ................................................................................................. 132
5.2.6 La competencia. .......................................................................................... 138
5.2.7 La distribución. ........................................................................................... 145
5.2.8 Los proveedores. ......................................................................................... 145
5.3 El módulo del macroentorno. ........................................................................ 147
5.3.1 La economía. .............................................................................................. 147
5.3.2 La tecnología. ............................................................................................. 154
5.3.3 La demografía ............................................................................................. 158
5.3.4 La sociocultura. .......................................................................................... 165
4
5.3.5 El medioambiente. ...................................................................................... 169
5.3.6 Las leyes. .................................................................................................... 172
5.3.7 Internacional. .............................................................................................. 173
Conclusiones. ....................................................................................................... 177
Recomendaciones y trabajos futuros. .................................................................. 182
Referencias. ......................................................................................................... 183
Anexos. ................................................................................................................ 186
AC|A DE REVISIÓN DE TES]NA
Méxm si€ndo ¿s
del 2012 sé réun eron los m€mbros do lá Coñ s ón Revsora de la Tes na, des¡onadaporelCoegio de Prcfesorésdé Esludiosd€ Posg6do€ Invesligaclón de ESCA Un dad Tep€panpará exáñi.ar a leslna lit!lad¿:Prooueslade dseñode un Sirema de lnfo¡maciónde lúercadotecniáPr€s€ntada por ei a umnol
INSTITUTO POLITECNICO NACIONALSECRETARIA DE INVESTIGACION Y POSGRADO
23
B 5 2
ESPECIALIDAD EN II/IARKETING ESTRATÉGICO EN LOS NEGOCIOS
Deso!és de lntercamb ar oD n o¡es los m embos d€ la Com s ón úanifeslaron ¡PROA,4R ¿A fESrúÁ.en vihud de que salisf¿ce los requisitos señalados por las d sposicion6s reglamenlaras v¡qanles
LACOMISLÓN REVISORA
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Dr¿. M¿ria Dolores Martinez Glzmán
,áz-enC Héctof ¡¡anue LealPéléz
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PRES DENTE DEL CO! FESORES
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALSECRETARU DE IA'I/ESTIGACION Y TOSEFADO
CARTA CES]ÓN DE DERECHOS
el ¡li¡ 26 del mes ñMo
2012.e l ( la )quesuscr ibeGabne lMai i inezMede la lDmno(a)de lPmermadcEspcc io l id .d
en Marke¡ne Esrratésico eD los Negocios,.on nrrñe¡o de regirro B 102s27, adsfilo a !Sq\
U¡idad T@e!an, nanifiesta que es aulor (a) i¡tclccrual dcl prcsore rmbajo de T6is bajo la
dilccción dc M. en A. Edñundo Rapiru Tores v codc los dtrechos del trab¿jo intitulado:
l¡opu€sta de dheño de u¡ Shtena de Inlómación de Mercadolecnia, al Instituto Poúmico
Na.ional ¡¡ra sudiñ6ión, con fines acadóni.os y de invesrig¿ción.
Los nsueios dc la intbmación Do deben reprodu.ir el onienido icxtul, gráncas o datos del
t¡abajo sin el pemho expreso del aulo¡ y/o di!@tor dcl rr¡bajo lste puede se¡ obtenido
esclibiendo r la si$icnlc dic.ió¡i [email protected] Si el pennho se otorya, cl usuano
d€beiá dd el ag¡ldecimie¡to orespo¡dicnre y cir¡r la tuente del rhno.
7
AGRADECIMIENTOS
Al Instituto Politécnico Nacional.
A la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan.
A mis maestros:
M. en C. Dámaris R. Chávez Maza.
M. en C. María del Rosario Cortés Castillo.
M. en C. Silvia Galicia Villanueva.
M. en C. José Antonio García Zambrano.
Dra. María Dolores Martínez Guzmán.
M. en C. Carlos Rendón Ruiz.
M. en C. Laura Rodríguez Flores.
A mis asesores:
M. en C. Héctor Manuel Leal Pérez.
Dra. María Dolores Martínez Guzmán.
M. en C. Edmundo Ramírez Torres.
A Rosenda Martínez Ramírez.
8
DEDICATORIA
Eva Tinoco Dávila.
Gabriela Martínez Tinoco.
Pedro Martínez Tinoco.
9
GLOSARIO
Almacén: Es el área donde se guardan los productos de la empresa.
Capital humano: Es el área donde se gestiona todo lo relacionado al personal que
trabaja en la empresa.
Catálogo de productos y servicios: es la relación ordenada de elementos pertenecientes
al mismo conjunto para facilitar su localización; por ejemplo, en un archivo digital o
una publicación en papel.
Cliente: Comprador frecuente.
Competencia: Incluye todas las ofertas y los productos sustitutos rivales que un
comprador puede tener en cuenta a la hora de decidir su compra.
Compras: Área que es responsable de la adquisición de los recursos necesarios para el
logro de los objetivos de la organización.
Comunicación integral: Conceptos de planeación de las comunicaciones de la
mercadotecnia que reconoce el valor agregado de un plan exhaustivo.
Consumidor: Es la persona que satisface sus necesidades y deseos.
Datos: Observaciones y evidencias en relación con algún aspecto del sistema de
marketing.
Datos internos: Son todos los datos que produce la empresa como parte de sus
operaciones normales, los cuales se usan para propósitos distintos a los de una
investigación del mercado.
Demografía: Es la ciencia que tiene como objetivo el estudio de las poblaciones
humanas y que trata de su dimensión, estructura, evolución y características generales,
considerados desde un punto de vista cuantitativo.
10
Distribución: Conjunto de organizaciones interdependientes que ayudan a que el
producto o servicio esté disponible para su uso o consumo por parte del consumidor
particular o por otras empresas.
Distribuidor: Canal que acerca y comercializa los productos y servicios de la empresa
al comprador. Se clasifica principalmente en mayoristas, detallistas y agentes.
Entorno económico: Está constituido por factores que influyen en el poder de compra y
los patrones de gasto de los consumidores.
Entorno interno: Incluye a todas las actividades que se realizan dentro de la empresa:
Mercadotecnia, ventas, producción, almacenamiento, compras, finanzas y personal.
Entorno internacional: Países que presentan oportunidades y amenazas de
comercialización en otros países.
Entorno legal: Las leyes y reglamentos que generan los gobiernos y que influyen en los
sectores de mercado que norman.
Entorno medioambiental: Presenta oportunidades y amenazas de la naturaleza. Incluye
el aire, el agua, la tierra, como principales elementos de la ecología.
Entorno sociocultural: Factor básico del macroentorno que identifica creencias, valores
y normas que definen en gran medida el comportamiento de los consumidores.
Entorno tecnológico: Incluye a las TIC’s: Tecnologías de la información y
comunicación. Comprende los medios tecnológicos (hardware) y a los procesos
tecnológicos (software).
Finanzas: Área de la empresa que se enfoca a la gestión de los recursos económicos de
la organización.
11
Información: Conjunto de datos que reducen la incertidumbre en una situación de
decisión.
Macroentorno: Incluye a todos los factores externos a la empresa, que influyen de
manera general a los mercados: Económicos, tecnológicos, demográficos, culturales,
ambientales y legales.
Mercado: Valor en dinero o especie de un conjunto de productos o servicios que
compiten entre sí, en un momento dado.
Mercadotecnia: Proceso de planeación y ejecución del concepto, el precio, la
promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que
satisfagan los objetivos de las personas y de las organizaciones.
Microentorno: Incluye a aquellos agentes inmediatos que participan en la producción,
distribución y comercialización de la oferta de la empresa: Clientes, consumidores,
competidores, el mercado, proveedores y distribuidores.
Precio: Es el valor monetario asignado a un bien o servicio.
Producción: Área de la empresa que se encarga de la fabricación de los productos.
Producto: Un producto es todo aquello que se ofrece en el mercado para satisfacer un
deseo o una necesidad.
Proveedor: Son los agentes externos a la empresa que proporcionan los recursos que
necesita la compañía para producir y comercializar sus productos y servicios.
Sistema: Es un conjunto organizado, formando un todo, en el que cada una de sus
partes están interrelacionadas a través de un orden lógico que concatena sus actos hacia
un fin determinado.
12
Sistema de información: Un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan
(o recuperan) procesan, almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de
decisiones y el control en una organización.
Sistema de información de mercadotecnia: es un conjunto de componentes
interrelacionados que recolectan, almacenan, procesan y distribuyen información para
mejorar la toma de decisiones en el área comercial.
Toma de decisiones: El proceso que realizan los ejecutivos para la elección entre dos o
más alternativas.
Ventas: Área de la empresa que se encarga de generar los ingresos económicos, debido
al intercambio de sus ofertas con los compradores.
13
RELACIÓN DE FIGURAS
1. Propuesta de un diseño de SIM: Interrelación de los Entornos. ...................... 30
2. Proceso del SIM. ............................................................................................. 32
3. Proceso del Cuadro de mando integral (“Balance Scoredcard” BSC). ........... 48
4. Sistema de distribución de una aseguradora. ................................................... 90
5. Mapa de la ciudad de México (detalle). .......................................................... 93
6. Clasificación de los hogares. ........................................................................... 167
RELACIÓN DE GRÁFICAS
1. La tendencia del mercado de las aseguradoras. 2003-2010............................. 136
2. Índice general de precios al consumidor. ........................................................ 148
3. Tendencia del tipo de cambio. ......................................................................... 152
4. Tendencia del Índice de confianza del consumidor......................................... 153
5. Tendencia de usuarios de internet en México. ................................................ 156
6. Viviendas por disponibilidad de algunos bienes de TICs................................ 157
7. Distribución de usuarios de internet por grupos de edad................................. 157
8. Evolución histórica de los niveles socioeconómicos. ...................................... 163
RELACIÓN DE TABLAS
1. Diferencias entre la Investigación de Mercados y el SIM ............................... 32
2. Tipo de toma de decisiones de acuerdo al análisis de los entornos. ................ 37
3. Medios para obtener información de las fuentes y los datos. .......................... 44
4. Métodos de obtención de datos de las fuentes y los datos. ............................. 44
5. Ventajas y desventajas de las fuentes y los datos. ........................................... 44
6. Parámetros de mercadotecnia. ......................................................................... 45
7. Resultados y metas para diversos indicadores de comercialización................ 49
8. Contribución del SIM en la toma de decisiones. ............................................. 70
9. Necesidades de información de la empresa. .................................................... 71
14
10. Diseño conceptual del SIM. .......................................................................... 72
11. Organización de la información comercial interna........................................ 73
12. Información del microentorno. ...................................................................... 74
13. Información del macroentorno. ..................................................................... 75
14. Propuesta de diseño del SIM. ........................................................................ 76
15. Clasificación de los niveles de producto. ...................................................... 85
16. Indicador para un catálogo de ventas. ........................................................... 85
17. Indicador para el lanzamiento de nuevos productos. ..................................... 86
18. Base de datos de seguros de autos. ................................................................ 87
19. Tabla de salida de seguros de autos. .............................................................. 88
20. Indicador de la variación de precios de acuerdo al volumen de venta. ......... 89
21. Base de datos. Seguro de autos: Prima anual. ............................................... 89
22. Tabla de salida. Seguro de autos: Prima anual. ............................................. 90
23. Indicador de distribución. .............................................................................. 91
24. Base de datos. Puntos de distribución de una aseguradora en la Ciudad de
México. ................................................................................................................ 92
25. Inversión en los medios publicitarios: mezcla y contratación. ...................... 95
26. Tabla de salida. Análisis de la inversión publicitaria de una aseguradora. ... 96
27. Indicadores de ventas..................................................................................... 98
28. Ejemplo de una agencia de ventas... .............................................................. 99
29. Tendencia de las ventas por tipo de seguros (primas emitidas). ................... 100
30. Ventas diarias por vendedor. ......................................................................... 100
31. Indicadores de producción. ............................................................................ 102
32. Base de datos. De producción diaria. ............................................................ 102
33. Tabla de salida. Porcentaje de ocupación de la producción. ......................... 103
34. Tabla de salida. Porcentaje de ocupación de un establecimiento. ................. 103
35. Indicador del porcentaje de cumplimiento de los pedidos. ........................... 104
36. Indicador del porcentaje de la exactitud del inventario. ................................ 104
37. Tabla de salida de inventarios. ...................................................................... 105
15
38. Indicador del porcentaje de compras entregadas a tiempo. ........................... 106
39. Base de datos de proveedores. ....................................................................... 106
40. Tablas de salida de proveedores. ................................................................... 107
41. Estado de resultados de una aseguradora (algunas cifras relevantes). .......... 109
42. Indicadores financieros. ................................................................................. 109
43. Indicadores de capital humano. ..................................................................... 110
44. Base de datos del personal de base. ............................................................... 111
45. Tablas de salida de recursos humanos. .......................................................... 112
46. Tabla de salida de satisfacción de clientes. ................................................... 125
47. Base de datos de clientes de una aseguradora. Personas morales. ................ 126
48. Base de datos de clientes de una aseguradora. Personas físicas. ................... 127
49. Tablas de salida de clientes. .......................................................................... 128
50. Clasificación de los estudios al consumidor. ................................................. 131
51. Indicadores del mercado. ............................................................................... 132
52. Base de datos de empresas de seguros........................................................... 133
53. Clasificación de las categorías, productos y marcas...................................... 134
54. Clasificación de la jerarquía de productos. .................................................... 135
55. Participación del mercado de las aseguradoras 2010 .................................... 137
56. La penetración del mercado y el potencial del mercado. .............................. 138
57. Cobertura de tres aseguradoras. Seguros de Autos........................................ 141
58. Precios comparativos de seguros de autos (Chevrolet 2012) ........................ 141
59. Cobertura de distribución. Principales aseguradoras. .................................... 142
60. Inversión en medios. Principales aseguradoras. ............................................ 143
61. Actividades promocionales. Principales aseguradoras. ................................. 144
62. Eficiencia promedio de los vendedores. Principales aseguradoras. .............. 144
63. Base de datos de proveedores. ....................................................................... 146
64. Producto Interno Bruto por sexenio. ............................................................. 150
65. Indicadores de tecnología. ............................................................................. 155
66. Indicadores demográficos 1990-2030. .......................................................... 160
16
67. Indicadores del índice AMAI. 2008. ............................................................. 162
68. Clasificación de los niveles socioeconómicos. Nacional. ............................. 162
69. Clasificación de los niveles socioeconómicos. Principales ciudades. ........... 163
70. Población asegurada en instituciones públicas de salud. ............................... 167
71. Grado promedio de escolaridad (Población de 15 y más años). .................... 168
72. Espectáculos. Localidades vendidas (000). ................................................... 168
73. Índices de concentraciones de contaminantes DF, 1990 a 2000 ................... 169
74. Características de algunos contaminantes. ............................................................... 170
75. Volúmenes de agua suministrados al Distrito Federal y Estado de México
por el Sistema Cutzamala, 2000 a 2007. ....................................................... 171
76. Índice de motorización. ............................................................................................ 171
77. Producto Interno Bruto. Internacional. .......................................................... 174
78. Gasto interno bruto en investigación y desarrollo. Internacional. ................. 175
79. Evolución Prima directa (En millones de dólares de cada año). ................... 176
17
Resumen.
Hoy en día las empresas saben de la gran importancia que tiene para ellas contar con
información histórica y actualizada para poder enfrentar de manera exitosa los
mercados donde compiten. Es por esta razón que invierten fuertes cantidades de dinero
en programas y equipo de cómputo, y en la capacitación de su personal en el manejo
eficiente de estas tecnologías. Sin embargo, la gran mayoría de las empresas PyMEs,
no cuentan con el capital necesario, ni saben cómo pueden hacer para planear y
controlar sus negocios de mejor manera. Este trabajo pretende elaborar una propuesta
para el diseño de un Sistema de Información de Mercadotecnia que pueda ser
implementado en una empresa líder en el ramo de los seguros en México, que
actualmente no cuenta con un SIM.
Palabas clave: Información, programas, equipo de cómputo, tecnologías, propuesta.
Abstract.
Now many companies know of the great importance for them to have historical
information and updated to face successfully the markets where they compete. That is
why they invest large sums of money on programs, computers and training of staff in
the efficient management of these technologies. However, the vast majority of small
and medium firms, lacks the necessary capital and knowhow they can do to plan and
control their business better. This work aims to develop a proposal for the design of a
Marketing Information System that can be implemented in a leading company in the
insurance industry in México, which currently does not have a MIS.
Key words: Information, programs, computer equipment, technologies, proposal.
18
Introducción.
El objetivo general de esta tesina es el de elaborar una propuesta de diseño de un
Sistema de Información de Mercadotecnia para mejorar la toma de decisiones de
mercadotecnia en una aseguradora en México. El estudio comprende cinco capítulos.
En el primer capítulo se especifica lo relacionado al proceso de la investigación, el cual
contiene los antecedentes, la justificación, el planteamiento del problema, la pregunta
de investigación, los objetivos y la metodología a emplear. Este último punto se
subdivide a su vez en: el tipo de estudio, el método, la población, la muestra, el
instrumento de recopilación de información y el análisis de los datos.
Lo relativo al planteamiento teórico del Sistema de Información de Mercadotecnia se
desarrolló en el capítulo segundo; en este se abordan seis ideas: Conceptos, las
necesidades de información para la toma de decisiones gerenciales, los datos y la
información, los parámetros de mercadotecnia, los sistemas de información gerencial y
la administración del SIM.
En el tercer capítulo se muestra lo relacionado a las instituciones de seguros, en esta
parte se analizan los temas relacionados a los seguros en México y son cuatro temáticas
las que se abordan: los antecedentes de los seguros, las instituciones de seguros, la
operación de seguros y las organizaciones de seguros.
El diagnóstico de una aseguradora se llevó a cabo en el cuarto capítulo, es aquí donde
se presenta lo referido a la aseguradora y los principales comentarios comparativos que
se obtuvieron a través de las entrevistas de profundidad que se aplicaron a tres de los
directivos de la empresa. Al final del capítulo, se presenta el análisis de resultados, en
donde se examinan los resultados y se agrupan de manera coherente los datos para
19
comprender el significado de lo que dijeron los entrevistados, de acuerdo a los temas
abordados en la investigación.
La propuesta del diseño del SIM se desarrolla en el capítulo cinco; este capítulo es el
más largo de toda la tesina, ya que adicionalmente al trabajo de investigación
documental que se presenta, se adjuntan al final de la mayoría de los puntos, ejemplos
relacionados con la aplicación del SIM a las compañías aseguradoras. Este apartado se
subdivide en tres grandes temas: el módulo del entorno interno, el módulo del
microentorno y el módulo del macroentorno. En el módulo del entorno interno, se
desarrollan once conceptos: los datos internos, el producto, el precio, la distribución, la
comunicación integral, las ventas, la producción, el almacén, compras, finanzas y
capital humano. En el módulo del microentorno, se tocan ocho conceptos: la
inteligencia de mercadotecnia, fuentes de información externa, los clientes, el
consumidor, el mercado, la competencia, la distribución y los proveedores. En el
módulo del macroentorno, se revisan siete conceptos: la economía, la tecnología, la
demografía, la sociocultura, el medioambiente, las leyes y el entorno internacional.
Por último en las conclusiones, basadas en los objetivos de la investigación y
sustentadas en el análisis preliminar, se deducen los resultados finales relacionados con
la propuesta de diseño de un Sistema de Información de Mercadotecnia para mejorar la
toma de decisiones de mercadotecnia en una aseguradora en México.
20
21
CAPÍTULO I
PROCESO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Antecedentes.
La eficaz administración de ventas, productos, precios, publicidad y distribución ha
requerido que los gerentes de mercadotecnia y comercialización de cualquier empresa
organicen los datos disponibles para su uso efectivo en la toma de decisiones. Al crecer
las organizaciones y sus recursos de información, también creció la necesidad de
métodos sistemáticos para la administración de la información en el área comercial.
Conscientes de ello, en 1967 Cox y Goode publicaron un artículo precursor en la
“Harvard Business Review”, en el cual describieron los aspectos generales de los
Sistemas de Información de Mercadotecnia (SIM) y los aspectos implicados en su
desarrollo (véase también Buzzell, Cox y Brown, 1969). Desde entonces los avances
de los Sistemas de Información de Mercadotecnia basados en computadoras
impulsaron el crecimiento de nuevos instrumentos y oportunidades para los gerentes de
mercadotecnia (Higby y Farah, 1991; Fletcher y Buttery, 1988). Hoy se sabe que los
SIM diseñados con eficiencia son importantes fuentes de ventaja competitiva
estratégica. Marshall (1999, prefacio).
Adicionalmente, se debe considerar que a partir de 2008 el IPN aprobó el rediseño del
Plan de estudios de la Licenciatura en Relaciones Comerciales, en el cual aparece
como nueva unidad de aprendizaje “Sistemas de Información de Mercadotecnia”. En
México no se ha producido ningún texto en relación a este tema, esto convierte en un
reto la enseñanza de los contenidos para los profesores que imparten la unidad de
aprendizaje.
22
Existe muy poca bibliografía especializada en Sistemas de Información de
Mercadotecnia; se puede encontrar algo de información en algunos capítulos de libros
de mercadotecnia o investigación de mercados. De acuerdo a lo expuesto, el propósito
de este trabajo fue desarrollar la base de un texto relacionado a qué es, para qué sirve,
cómo se clasifica y cómo funciona el SIM.
1.2 Justificación.
En un mundo tan competido como el de hoy, es importante para el mercadólogo contar
con información confiable, oportuna y económica, para saber solucionar problemas y
conflictos de la empresa, detectar oportunidades de desarrollo comercial y colaborar en
el diseño de estrategias exitosas.
La toma de decisiones exitosas en el área comercial está basada en información de
mercadotecnia relativa a los mercados en los cuales la empresa se desempeña y el
diseño que se propone, está sustentado en la obtención de los datos primarios y
secundarios, en diversas fuentes tanto internas como externas a la empresa.
Por otro lado, el vertiginoso avance de las tecnologías de información y comunicación,
que han permitido manejar una cantidad asombrosa de datos y bajar los costos de
adquisición y procesamiento, hacen que el SIM tenga cada vez mayor aceptación entre
los empresarios.
Para lograr el objetivo planteado, se necesitaría realizar una investigación a largo plazo
que estaría fuera del tiempo para llevarla a cabo durante esta especialidad, por lo que
este trabajo de investigación contempla un planteamiento inicial de cómo debería ser
un Sistema de Información de Mercadotecnia, aplicándolo a una empresa aseguradora.
23
1.3 Problemática.
Kotler y Keller (2006, pag.72) mencionan que “No obstante, muchas empresas no
poseen sistemas complejos de recopilación de información y otras tantas ni siquiera
cuentan con departamentos de investigación de mercados. Otras, que si lo tienen,
limitan su trabajo a pronósticos de rutina, análisis de ventas y encuestas esporádicas.
Muchos directivos se quejan de que no saben donde se encuentra la información
esencial dentro de la empresa, de que cuentan con demasiada información como para
poder utilizarla, de que la reciben demasiado tarde, o de que su precisión es dudosa.
Las empresas que disponen de más información gozan de ventaja competitiva. Gracias
a ella, las empresas pueden seleccionar mejor sus mercados, desarrollar mejores ofertas
y poner en práctica adecuadamente los planes de mercadotecnia”
Desde hace tiempo algunas grandes empresas utilizan sistemas de información como
parte importante para la toma de decisiones de sus ejecutivos en todas las áreas de su
organización. La principal actividad y responsabilidad por la cual es evaluado un
directivo es por la calidad en la toma de sus decisiones. Normalmente un directivo
debe tener experiencia y criterio para saber tomar decisiones en su campo de
especialidad, sin embargo, la experiencia y el criterio involucran adquirir
conocimientos a través de observaciones y experiencias personales y específicas, que
pueden estar desviadas de la realidad por nuestra percepción parcial que distorsiona los
hechos.
1.4 Pregunta de investigación.
¿Qué información debe proporcionar un SIM para apoyar la toma de decisiones de
mercadotecnia en una empresa aseguradora en México?
24
1.5 Objetivos de la investigación.
General.
Elaborar una propuesta de diseño de un Sistema de Información de Mercadotecnia para
mejorar la toma de decisiones en una aseguradora en México.
Objetivos particulares:
Analizar la información que debe contener el Sistema de información de Mercadotecnia.
Analizar la contribución del Sistema de Información de Mercadotecnia en la toma de
decisiones empresariales.
Explicar las necesidades de información de la empresa.
Organizar eficientemente la información comercial interna de la empresa.
Desarrollar de manera continua la información del microentorno de la empresa.
Estructurar la información del macroentorno de la empresa.
Generar una propuesta de diseño del SIM para la empresa.
1.6 Metodología.
1.6.1 Descripción del tipo de estudio.
El enfoque que se utilizó es el cualitativo descriptivo, por la forma de recolección de
los datos, en la cual el investigador es el principal instrumento; porque en el análisis de
los datos, paso siguiente del proceso de investigación, se buscan temas y patrones de
relación; siendo el reporte final, el elemento concluyente de la investigación.
El estudio fue de carácter exploratorio, ya que su objetivo es el análisis de un tema
poco conocido en las empresas mexicanas, requiriendo para esto de una revisión
amplia de la información, tanto de fuentes primarias (donde el investigador es un
25
observador directo) como de fuentes secundarias (donde el investigador informa las
observaciones de otros).
1.6.2 Método.
El diseño de la investigación fue descriptivo, no experimental, ya que no se va a
manipular ninguna variable de manera intencional debido a la complejidad de la toma
de decisiones, en la cual no sólo interviene la información, sino también cuenta y
mucho, la persona que toma la decisión.
El diseño es transversal de tipo exploratorio, puesto que la recolección de los datos fue
en un solo momento y en un tiempo único (enero 2012).
1.6.3 Población.
La investigación de campo se llevó a cabo en una de las unidades de negocio de una
institución líder en el ramo de seguros en México.
La investigación documental se realizó recurriendo a diversas fuentes secundarias de
información: Libros de mercadotecnia, investigación de mercados e informática
administrativa; artículos en revistas especializadas en mercadotecnia, información
electrónica en Internet y organizaciones públicas y privadas que proporcionen datos
relacionados al objetivo de estudio.
1.6.4 Muestra.
Se entrevistaron a tres personas en puestos directivos y gerenciales que tienen que
tomar decisiones en el área comercial de la aseguradora, además de personas
especializadas en el manejo de bases de datos.
26
1.6.5 Instrumentos de recopilación de información.
La metodología en general de investigación estuvo dividida en tres etapas las cuales se
describen a continuación:
a) Investigación documental en fuentes secundarias.
Investigación bibliográfica en libros y revistas e información electrónica en Internet,
organizaciones públicas y privadas que publiquen información relacionados con el
objetivo de estudio.
b) Análisis de necesidades de información de mercadotecnia.
Se analizó el contenido de la información de una aseguradora, particularmente para la
categoría de seguros de autos; para diseñar un modelo teórico de cómo debe funcionar
un SIM.
c) Investigación de campo. Entrevistas de profundidad.
Se hicieron tres entrevistas personales de profundidad, con especialistas en los temas
de estudio: Mercadotecnia, Sistemas y CRM. El instrumento que se usó fue una guía
temática que sirvió para realizar una conversación informal registrando la entrevista en
una grabadora (ver Anexo).
1.6.6 Análisis y resultados.
El análisis de los datos se llevó a cabo a través de una descripción de los principales
resultados que se consideraron más relevantes para los objetivos de esta investigación.
27
CAPÍTULO II
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MERCADOTECNIA
La propuesta de diseño del modelo para un Sistema de Información de Mercadotecnia
(SIM), consta de tres módulos sobre la empresa y sus entornos (interno, micro y
macro). Sin embargo para su mejor comprensión, es necesario contextualizar primero
algunos conceptos principales sobre que es, para que sirve, como se clasifica,
componentes que lo integran y como funciona un SIM.
Kotler (1966) fue el primero en recomendar una nueva unidad organizacional dentro de
la empresa, la cual llamó Centro para el análisis de información de mercadotecnia
(MIAC) (Garmendia y Serna, 2007, pág. 22).
El problema principal que enfrenta una organización orientada al mercado es conocer
cómo monitorear las necesidades de los clientes y la evolución del entorno de la
macromercadotecnia, con el fin de anticipar el futuro. En respuesta a esta necesidad de
información ha surgido el concepto de un sistema de información de mercado
formalizado (SIM) (“Marketing Information System, MIS”), que permite adquirir y
distribuir información del mercado dentro de la organización y, por lo tanto, que
facilita las decisiones orientadas al mercado. El objetivo de un SIM es integrar los
datos del mercado y de los clientes en un flujo continuo de información para la toma de
decisiones de marketing (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, pág. 116).
Para desarrollar planes de mercadotecnia y llevarlos a la práctica es necesario tomar
toda una serie de decisiones, lo que constituye tanto un arte como una ciencia. Para
despertar la inspiración y favorecer una mejor toma de decisiones comerciales, las
empresas requieren de información exhaustiva y actualizada sobre las tendencias, tanto
del macroentorno como del microentorno que afectan directamente al negocio. Los
28
profesionales de la mercadotecnia son conscientes de que el entorno del mercado
presenta oportunidades y amenazas constantes y reconocen la importancia que tiene
seguirlo de cerca para poder adaptarse a él (Kotler y Keller, 2006, pág. 71).
2.1 Conceptos.
2.1.1 Definiciones.
“El Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM) es el conjunto de personas,
equipos y procedimientos cuya función es recopilar, ordenar, analizar, evaluar y
distribuir la información necesaria puntual y precisa al personal de mercadotecnia
encargado de tomar decisiones” (Kotler y Keller, 2006, pág. 73).
“El Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM) es un procedimiento operativo
organizado para generar, analizar, diseminar, almacenar y recuperar información, para
su uso en las decisiones de mercadotecnia” (Stanton, Etzel y Walker, 2007, pág. 178).
“El Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM) es un sistema integral, flexible,
formal y evolutivo para tener un flujo organizado de información pertinente para
orientar la toma de decisiones de mercadotecnia” (Marshall 1999, pág. 4).
“El Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM) reúne y agrupa sistemáticamente
los datos disponibles acerca del mercado y la mercadotecnia de un producto o línea de
productos, en una base de datos, empleando fuentes internas o externas de la empresa.
Esta acumulación de datos se hace bajo un sistema-programa que permita múltiples
combinaciones de información que pueden ser usadas para resolver problemas de
mercadotecnia y para su planeación, ejecución y control de su proceso” (López
Altamirano, 1997, pág. 63).
29
“Un Sistema de Información de Mercadotecnia (SIMK) está compuesto principalmente
por personas como eje motriz, quienes reúnen, clasifican, analizan, evalúan y
distribuyen información relevante, oportuna y exacta, organizadas por procesos, con el
apoyo de equipos, para una acertada y colegiada toma de decisiones de marketing”
(Garmendia y Serna, 2007, pág. 25).
“El Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM) es un conjunto de componentes
interrelacionados que recolectan, almacenan, procesan y distribuyen información para
mejorar la toma de decisiones en el área comercial” (Taller sobre el SIM impartido en
la ESCA-TEPEPAN, 2011).
2.1.2 Módulos de un Sistema de Información de Mercadotecnia.
Muchas empresas no poseen sistemas complejos de recopilación de información y
otras tantas ni siquiera cuentan con departamentos de investigación de mercados.
Otras, que si lo tienen, limitan su trabajo a pronósticos de rutina, análisis de ventas y
encuestas esporádicas. Muchos directivos se quejan de que no saben donde se
encuentra la información esencial dentro de la empresa, de que reciben demasiada
información como para poder utilizarla, de que la reciben demasiado tarde o de que su
precisión es dudosa. Las empresas que disponen de más información gozan de ventaja
competitiva. Gracias a ella las empresas pueden seleccionar mejor sus mercados,
desarrollar mejores ofertas y poner en práctica adecuadamente los planes de
mercadotecnia (Kotler y Keller, 2006, pág. 72).
Para una empresa el SIM deberá cumplir los siguientes objetivos generales:
1. Proporcionar información que sirva para mejorar la toma de decisiones, oportuna y
económicamente.
30
2. Diseñar y evaluar las estrategias comerciales de manera efectiva.
3. Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.
4. Comunicar y evaluar los objetivos de manera más eficiente al personal.
La propuesta que se hace tiene que ver con la clasificación del SIM en tres módulos
que se obtienen a partir de la interrelación de tres entornos: el entorno interno de la
empresa, del microentorno y del macroentorno.
Figura1. Propuesta de un diseño de SIM: Interrelación de los entornos.
Fuente: Elaboración propia.
a) Entorno interno de la empresa: Es el conjunto de áreas que integran el SIM dentro
de una organización:
Mercadotecnia: Producto, Precio, Distribución y Comunicación
Ventas
Producción
Almacén
Compras
Entorno Interno de la Empresa
Macroentorno Microentorno
31
Finanzas
Capital humano
b) Microentorno: Es el conjunto de personas externas o empresas con las que la
organización tiene una interrelación directa.
Clientes
Consumidores
Competencia
El mercado
Los proveedores
Los distribuidores
c) Macroentorno: Es el conjunto de factores externos que afectan positiva o
negativamente a la organización, a la competencia y a los consumidores.
Demográfico
Económico
Tecnológico
Sociocultural
Natural (ambiental)
Político-legal
Internacional
2.1.3 SIM vs Investigación de Mercados.
Similitudes de la Investigación de Mercados y el SIM:
Buscan información confiable
Convierten los datos en información
Sirven para mejorar la toma de decisiones en mercadotecnia
32
Tabla 1. Diferencias entre la Investigación de Mercados y el SIM.
Investigación de Mercados Sistema de Información de Mercadotecnia Dirigida principalmente al
consumidor.
Dirigida a los diversos entornos de la empresa: interno,
micro y macro.
Usa información específica para
solucionar problemas o
aprovechar oportunidades.
Usa gran cantidad de datos para almacenar y procesar los
datos.
Se requiere de especialistas en
metodología de investigación
cualitativa y cuantitativa.
Se requiere de personal con experiencia en informática
para el proceso de bases de datos, con conocimientos de
mercadotecnia.
Se obtienen datos específicos en
un momento determinado.
Se obtienen datos sistemáticamente, de manera continua.
Los tomadores de decisión tienen
distinta información.
Los tomadores de decisión cuentan con la misma
información.
Es más costosa, dado que cumple
un solo propósito.
Es más económica.
Es más tardada Es más rápida
Fuente: Elaboración propia.
2.1.4 Proceso del SIM.
Figura 2. Proceso del SIM
Fuente: Elaboración propia.
1 • ESTUDIA las necesidades de información de los tomadores de decisión.
2 • Diseña un sistema para OBTENER la información.
3 • CENTRALIZA la información disponible.
4 • Busca los medios para su DIFUSIÓN a través de la empresa.
33
2.2 Necesidades de información para la toma de decisiones gerencial.
La principal actividad y responsabilidad por la cual es evaluado un directivo es por la
calidad en la toma de sus decisiones. Normalmente un directivo para ser seleccionado
debe tener experiencia y criterio para saber tomar decisiones en su campo de
especialidad. Sin embargo, la experiencia y el criterio involucran la adquisición de
conocimientos a través de observaciones y experiencias personales y específicas, que
pueden estar desviadas de la realidad por nuestra percepción parcial que distorsiona los
hechos.
Todos los directivos toman decisiones, pero tomar las decisiones adecuadas no es fácil.
En un mundo tan competido como el de hoy, es importante para el comercializador
contar con información confiable, oportuna y económica, para saber solucionar
problemas y conflictos de la empresa, detectar oportunidades de desarrollo comercial y
colaborar en el diseño de estrategias exitosas.
El sistema de información de mercadotecnia de la empresa debe ser el punto de
intersección entre lo que los directivos creen que necesitan, lo que los directivos
necesitan en realidad y lo que es factible desde un punto de vista económico. Un
comité interno de información de mercadotecnia podría entrevistar a una muestra
representativa de responsables de mercadotecnia para descubrir cuáles son sus
necesidades de información (Kotler y Keller, 2006, pág. 73).
El SIM debe ser una herramienta muy importante para la toma de decisiones que
comprende el conocimiento de la misma empresa, del mercado, de la competencia, de
las tendencias, de las oportunidades y las habilidades corporativas. La medición de
procesos, el enfoque hacia el individuo y las relaciones de 360º (clientes, proveedores,
34
inversionistas y trabajadores), son tendencias muy importantes a poner en práctica
mucho más que los datos tradicionales de contabilidad.
Debe entenderse con claridad que los gerentes pueden tomar, y de hecho toman,
decisiones sin hacer uso de la investigación de mercados. Estas decisiones pueden ser
muy acertadas si la experiencia del gerente es pertinente y su juicio es apropiado. La
idea consiste en tomar una decisión eficaz, y no gastar dinero en una investigación de
mercados que no se utilizará para facilitar una decisión. Cuando la persona que toma
las decisiones necesita información adicional para disminuir la incertidumbre asociada
a esta, entonces, debe utilizarse la investigación de mercados (Kinnear y Taylor, 1998,
pág. 13).
En la práctica, la experiencia, el juicio gerencial, la información obtenida mediante el
sistema de información de mercados y los objetivos a lograr, conforman la base para la
toma de decisiones gerenciales.
La toma de mejores decisiones depende de tres factores: Calidad, cantidad de la
información y capacidad analítica del tomador de decisiones. En relación a la cantidad
casi nunca se cuenta con toda la información que se necesita, con relación a la calidad
se debe tener cuidado en la selección y recopilación de los datos y su confiabilidad;
mientras que la capacidad analítica del tomador de decisiones dependerá de su
habilidad personal y experiencia.
2.2.1 Clasificación de la toma de decisiones.
Podemos clasificar a las decisiones en dos tipos: Rutinarias y Nuevas.
a) Rutinaria, basadas en casos parecidos anteriores en los cuales se puede aplicar la
experiencia y el sentido común para resolverlos. La mayoría de las decisiones tomadas
35
por los gerentes están programadas e involucran situaciones recurrentes con las cuales
se ha tratado anteriormente. Son principalmente de carácter operativo puesto que
prácticamente no conllevan incertidumbre y tienen un bajo potencial de sorpresa.
Ejemplo: compra de papelería, depósitos y retiros bancarios, etc.
b) Nuevas, cuando la situación es nueva o única, de manera que el enfoque rutinario de
toma de decisión gerencial no funciona, por lo que requiere de un método para
enfrentar estas situaciones a través del proceso de toma de decisiones. Las podemos
clasificar en decisiones de alto o bajo riesgo/costo; entre mayor el riesgo/costo, mayor
la importancia de buscar información confiable para reducir la incertidumbre del
tomador de decisión.
Ejemplo bajo riesgo/costo: compra de una computadora, compra de un celular,
contratar personal para un nuevo puesto, hacer una promoción, etc.
Ejemplo alto riesgo/costo: comprar una nueva máquina de producción, lanzar un nuevo
producto al mercado, determinar el precio de un nuevo producto, abrir una nueva
tienda, lanzar una nueva campaña publicitaria, contratar a un directivo, etc.
2.2.2 El proceso general para la toma de decisiones.
1. Identificar una situación de decisión. Hacer una campaña publicitaria.
2. Plantear adecuadamente la situación. Incrementar el impacto de marca
en el consumidor meta.
3. Establecer cursos alternativos de solución. Tres campañas publicitarias
diferentes.
4. Evaluar los cursos alternativos. Efectuar 3 Pre tests publicitarios.
5. Seleccionar el mejor curso de acción. El de mayor impacto en el
consumidor.
36
6. Implementar la decisión. Colocación de la campaña publicitaria en
medios de acuerdo al mercado meta.
7. Evaluar los resultados. Recordación publicitaria de la campaña con el
mercado meta.
Adaptado de Kinnear y Taylor, 1998.
Es importante destacar que la selección del mejor curso de acción depende de los
objetivos de la empresa o en el ejemplo mostrado de los objetivos del área comercial.
La toma de decisiones que involucra situaciones de decisión no rutinarias, nunca podrá
realizarse tan bien como les gustaría a los gerentes. En parte, esto se debe a la
incertidumbre relacionada con el estado futuro de los factores situacionales, a las
limitaciones en cuanto a la capacidad para reunir información clara y precisa con
respecto a los resultados de las alternativas consideradas y al hecho de que la toma de
decisiones es un proceso humano. El prolongado intervalo de tiempo entre la toma de
decisiones y la obtención de una retroalimentación definitiva, más la incertidumbre,
con respecto a la naturaleza de las relaciones de causa y efecto en el sistema de
mercadotecnia, contribuyen de manera significativa en esta situación.
2.2.3 Principales usos de la toma de decisiones.
También podemos clasificar la toma de decisiones de acuerdo al uso que se le da para
la planeación y la evaluación comercial.
a) Para la planeación:
La información nos puede servir para resolver problemas e identificar oportunidades
de los diversos entornos de la empresa:
37
Tabla 2. Tipo de toma de decisiones de acuerdo al análisis de los entornos.
Entorno interno Entorno externo Solución de problemas
(Decisiones Tácticas)
Análisis de las debilidades de
la empresa.
Análisis de las amenazas que
enfrenta la empresa.
Aprovechar oportunidades
(Decisiones Estratégicas)
Análisis de las fortalezas de
la empresa.
Análisis de las oportunidades
que ofrece el entorno.
Fuente: Elaboración propia.
Cuando utilizamos la palabra problema, nos referimos a aquellas variables
independientes que hacen que las medidas de desempeño de la organización no
cumplan los objetivos. Los problemas pueden ser el resultado de un programa de
mercadotecnia ineficaz (producto, precio, distribución y promoción) de cambios en los
factores situacionales o de una combinación de ambos (Kinnear y Taylor, 1998, pág.
86).
Al utilizar la palabra oportunidad, nos referimos a la presencia de una situación donde
el desempeño puede mejorarse emprendiendo nuevas actividades. Una oportunidad
puede dar por resultado el establecimiento de objetivos aun más altos. Las
oportunidades se diferencian de los problemas en el sentido de que es posible que el
gerente no tenga que hacer nada sobre éstos. De hecho, es posible que ni siquiera se
reconozcan las oportunidades. La mayoría de las oportunidades no presionan a los
gerentes de la misma manera que los problemas, ya que casi todas las empresas
cuentan con métodos formales para detectar la presencia de problemas por medio de
sus medidas de desempeño, pero tienen métodos menos formales para monitorear las
oportunidades (Kinnear y Taylor, 1998, pág. 86).
Un síntoma es una condición que señala la presencia de un problema o una
oportunidad. Las medidas de desempeño actúan como señal para la gerencia de
38
mercadotecnia. Es importante reconocer que los síntomas no son lo mismo que
problemas y oportunidades (Kinnear y Taylor, 1998, pág. 86).
b) Para la evaluación:
Una vez seleccionado un curso de acción e implementado el programa de
mercadotecnia, se necesita llevar a cabo un monitoreo del desempeño para responder a
la pregunta: ¿Qué está sucediendo? El monitoreo del desempeño es un elemento
esencial para controlar los programas de mercadotecnia de acuerdo con los planes. La
desviación del plan puede ser el resultado de una ejecución inapropiada del programa
de mercadotecnia y/o cambios no previstos en los factores situaciones. En
consecuencia, el monitoreo eficaz del desempeño incluye la identificación, tanto de las
variables de la mezcla de mercado como de las variables situaciones, además de otras
medidas tradicionales de desempeño, tales como ventas, participación de mercado,
utilidades y rendimiento sobre la inversión (Kinnear y Taylor, 1998, pág. 127).
A medida que se va aplicando la estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento
de los resultados y de los cambios acontecidos en el entorno. Algunos entornos se
mantienen relativamente estables de un año a otro. Otros evolucionan lentamente de
forma bastante predecible. Sin embargo, hay otros que cambian de forma repentina e
impredecible. En cualquier caso, la empresa puede contar con que el mercado cambiará
y cuando lo haga, la empresa tendrá que revisar y reajustar los programas y estrategias,
su aplicación e incluso sus objetivos (Kotler y Keller, 2006, pág. 59).
2.2.4 La teoría de la probabilidad.
Una alternativa para mejorar la toma de decisiones gerenciales, es utilizar la teoría de
la probabilidad, esto es, apreciar el futuro en relación a una probabilidad numérica con
cada evento posible que pueda influir en el resultado de sus decisiones y si utiliza estas
probabilidades junto con información de índole económica, mucho mejor. Es posible
39
estimar las probabilidades de un evento mediante tres alternativas: Apreciación
subjetiva, Distribuciones teóricas y Frecuencia relativa de eventos pasados (Spurr y
Bonini, 1978, pág. 176).
a) Apreciación subjetiva.
Es una evaluación que una hace persona que toma decisiones acerca de la verisimilitud
relativa de que ocurra un evento incierto, o sea, el responsable de la toma de
decisiones debe estimar las probabilidades en base a su juicio o criterio y experiencia.
Tales apreciaciones son personales y por lo tanto, dos individuos pueden asignar
diferentes probabilidades subjetivas al mismo evento. Un analista deportivo piensa que
va a ganar el equipo A el campeonato de futbol y otro analista deportivo piensa que va
a ganar el equipo B.
b) Distribuciones teóricas.
En algunas ocasiones las probabilidades se pueden determinar de manera teórica en
base a fórmulas estadísticas. En el juego de dados, podemos establecer que la
probabilidad de obtener un dos es de 1/6 sin necesidad de hacer ni una tirada, esto se
debe a que los seis números tienen a la misma posibilidad de aparecer. La validez de
dichas distribuciones teóricas depende de cuán fielmente las hipótesis representen a la
realidad.
c) Frecuencia relativa de eventos pasados.
Las probabilidades pueden estimarse a partir de las frecuencias relativas que se
observan en un experimento controlado o mediante muestreo de una población. Para
ilustrar un experimento, supongamos que instalamos una máquina para fabricar un
nuevo producto y llevamos un control durante un periodo largo en el que el 4% de los
productos resulta defectuoso. Entonces si el experimento está bajo control de tal
manera que no haya cambio en el proceso de producción, podemos decir de que la
40
probabilidad de que el siguiente producto sea defectuoso es de 4% o que de cada 100
productos, en promedio cuatro saldrán defectuosos. Para ejemplificar el caso de la
probabilidad basada en el muestreo, consideremos que el 34% de los obreros de una
fábrica ganan el salario mínimo, entonces, el 34% es la probabilidad estimada, de que
un obrero seleccionado aleatoriamente, esté ganando el salario mínimo.
2.3 Los datos y la información.
Es útil hacer una diferencia entre los términos “datos” e “información”. Los datos son
observaciones y evidencias en relación con algún aspecto del sistema de marketing. La
información se refiere a los datos que reducen la incertidumbre en una situación de
decisión. Esta definición hace que los usos del término “información” dependan del
gerente y de la situación de toma de decisiones (Kinnear y Taylor, 1998, págs. 15-16).
Las empresas buscan información con valor agregado, esto es, información que les
permita conocer y entender mejor la situación y por lo tanto puedan tomar mejores
decisiones. Para poder comprender esto mejor, se tiene que ver cuáles son los
elementos de la información con valor agregado:
Datos: son los hechos que nos rodean, son las unidades más simples que por sí mismos
tienen un reducido significado informativo. Ejemplo 32%, la base es de 2250, 6
botellas en promedio, $10.00. Su principal valor es que estamos rodeados de ellos, por
su confiabilidad, oportunidad y costo.
Información: es la interrelación y disposición ordenada de varios datos, bajo un patrón
funcional y significado. Ejemplo El 32% toma cerveza, con base de 2250 hombres de
18 a 29 años, 6 botellas promedio por persona mensual, paga $10.00 por botella.
41
Conocimiento: es una referencia con información completa y suficiente para la toma de
mejores decisiones. Ejemplo El 32% de los jóvenes toman cerveza en época de calor,
10% más que el año pasado. La base es de 2250 hombres de 18 a 29 años, en ciudades
mayores de 100 000 habitantes, el error estadístico de los resultados es menor al 2.1%.
El promedio de botellas de cerveza que toman es de 6 por persona mensualmente. El
consumo aumenta en las ciudades del norte del país hasta un promedio de 10 botellas
por persona mensual.
2.3.1 Fuentes.
Para su mejor comprensión las fuentes se clasifican en dos grupos: fuentes internas y
fuentes externas.
Fuentes internas (dentro de la empresa), datos o información que se encuentra
disponible dentro de las diferentes áreas de la empresa: Contabilidad, facturación;
Ventas, cartera de clientes; Mercadotecnia, planes de mercadotecnia, determinación de
precios, canales de distribución, estrategia de comunicación; Producción, capacidad
instalada de producción; Almacén, inventario de productos terminados; Compras,
materia prima, servicios; Finanzas, costos de producción por marca y utilidades por
marca, Recursos humanos, contratación de personal, capacitación, etc.
Fuentes externas (fuera de la empresa), datos o información que se encuentra
disponible fuera de la empresa: clientes, consumidores, proveedores, directorios,
revistas, periódicos, canales de distribución, agencias especializadas, organismos
públicos, internet, etc.
2.3.2 Datos primarios y secundarios.
Datos primarios (de primera mano), son los que encuentra el investigador para
aplicarlos específicamente al problema de investigación, se obtienen directamente de
los clientes, consumidores, proveedores, personal de la empresa, etc. Es recomendable
42
que los datos primarios sean recopilados hasta que los datos secundarios hayan sido
obtenidos y analizados previamente, ya que los estudios con datos primarios son
costosos y llevan tiempo en su obtención.
Datos secundarios (de segunda mano), son los recopilados para un propósito diferente
al problema que se está manejando. Se obtienen a través de medios que recopilan los
datos primarios, ejemplo, directorios de clientes potenciales, noticias sobre la
competencia, internet, etc.
El análisis de los datos secundarios ayuda tanto a definir los problemas de
investigación de mercados como a desarrollar un planteamiento de los mismos. Los
datos secundarios incluyen información que ponen a disposición negocios o fuentes
gubernamentales, empresas comerciales de mercadotecnia y bases de datos
computarizadas. Los datos secundarios son una fuente de datos rápida y económica.
Difícilmente los datos secundarios proporcionan todas las respuestas a un problema de
investigación no rutinario, éstos pueden ser útiles de muchas maneras.
Principales Ventajas:
Identificar el problema.
Definir mejor el problema.
Desarrollar un planteamiento del problema.
Formular un diseño de investigación apropiado (identificar variables
clave).
Responder ciertas preguntas de investigación y probar algunas
hipótesis.
Interpretar los datos primarios desde una perspectiva más amplia.
43
El análisis de los datos secundarios es un requisito para la recopilación de los datos
primarios. Siempre se debe de empezar con los datos secundarios, los datos primarios
se deben de usar cuando los datos secundarios se hayan agotado o proporcionen
beneficios marginales.
Principales Desventajas.
Como los datos secundarios se recopilan para propósitos distintos a los del problema
que se desea resolver, es posible que su utilidad se vea limitada de varias formas, entre
las que se incluyen la relevancia y la exactitud. Los objetivos, la naturaleza y los
métodos utilizados para recopilar los datos secundarios quizá no sean apropiados para
la situación. También es posible que los datos secundarios no sean exactos o no sean
por completo actuales o confiables.
2.3.3 Clasificación de las fuentes y datos.
Para su mejor análisis y provecho de las fuentes y los datos, se pueden cruzar los
conceptos entre las fuentes internas y externas en relación con los datos primarios y
secundarios, entonces, se diseña una matriz de cuatro áreas (cuadrantes):
a) Datos primarios internos. Son aquellos que tienen que ver con
entrevistas al personal de la empresa: vendedores, empleados, técnicos,
gerentes y directivos.
b) Datos primarios externos. Son los que obtenemos a través de entrevistas
con gente externa a la empresa: clientes, consumidores, proveedores,
distribuidores, etc.
c) Datos secundarios internos. La mayor parte de las organizaciones tienen
abundante información propia, de manera que algunos datos pueden estar
disponibles en forma inmediata, como lo pueden ser las ventas facturadas, los
pedidos de la fuerza de ventas, los análisis de costos, los inventarios, los
estudios de mercado hechos con anterioridad, etc.
44
d) Datos secundarios externos. Incluyen la información gubernamental, las
cámaras y asociaciones, las publicaciones especializadas, las agencias de
investigación de mercados, internet, etc.
Tabla 3. Medios para obtener información de las fuentes y los datos.
Datos Primarios Datos Secundarios
Fuentes Internas
Vendedores
Técnicos
Gerentes
Facturación
Costos
Inventarios
Fuentes Externas
Clientes
Consumidores
Proveedores
Distribuidores
Revistas
Organizaciones
Agencias
Internet
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 4. Métodos de obtención de datos de las fuentes y los datos.
Datos Primarios Datos Secundarios
Fuentes Internas
Observación
Encuestas
Entrevistas
Sesiones de grupo
Registros manuales
Registros electrónicos: Texto,
datos y video.
Fuentes Externas
Observación
Encuestas
Entrevistas
Sesiones de grupo
Compra
Suscripción
Gratuito
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 5. Ventajas y desventajas de las fuentes y los datos.
Datos Primarios Datos Secundarios
Fuentes Internas
Economía
Rapidez
Toma de decisión +++
Economía +++
Rapidez +++
Toma de decisión
Fuentes Externas
Economía - - -
Rapidez - - -
Toma de decisión +++
Economía
Rapidez
Toma de decisión
Fuente: Elaboración propia.
45
Los datos deben ser introducidos al sistema de la manera más rápida, de ser posible en
tiempo real, existe la tecnología que lo permite a través del levantamiento de pedidos
por computadora o registro de las ventas con pagos de tarjeta de crédito. No debe
dejarse pasar el tiempo de una operación que está realizada para registrarla en el
sistema, puesto que de no hacerlo, la toma de decisiones podría verse afectada por no
contar con la información de manera oportuna.
2.4 Parámetros de mercadotecnia.
Los mercadólogos emplean diversas unidades de medida para evaluar los efectos de las
acciones de mercadotecnia. Los parámetros de mercadotecnia son el conjunto de
unidades de medida que utilizan las empresas para cuantificar, comparar e interpretar
los resultados de mercadotecnia. Resultan útiles tanto para los gerentes de marca, que
los emplean a la hora de diseñar programas de mercadotecnia, como para la alta
dirección, que recurren a ellos para decidir las asignaciones financieras (Kotler y
Keller, 2006, pág. 117).
En la siguiente tabla se incluye una lista de parámetros de mercadotecnia de gran
aceptación, tanto internos como externos, procedentes de un estudio realizado en el
Reino Unido (Kotler y Keller, 2006, pág. 118):
Tabla 6. Parámetros de mercadotecnia.
Externos Internos Conciencia de marca Conciencia de objetivos
Participación de mercado Compromiso con los objetivos
Precio relativo Apoyo activo a la innovación
Número de quejas Nivel adecuado de recursos
Satisfacción de los clientes Personal/nivel de destreza
Distribución/disponibilidad Deseo de aprender
Número total de clientes Voluntad de cambio
Calidad percibida/aprecio Libertad para cometer errores
Lealtad/retención Autonomía
Calidad percibida relativa Satisfacción relativa de los empleados
Fuente: (Kotler y Keller, 2006, pág. 118).
46
2.4.1 La misión y los objetivos.
Todas las organizaciones necesitan una misión, una declaración de su finalidad. La
misión responde una pregunta ¿cuál es la razón por la que la empresa está en el
negocio? Definir la misión obliga a los directores a identificar cuidadosamente el
alcance de sus productos o servicios (Robbins y Coulter, 2005, pág. 182).
La mayoría de las empresas persiguen un conjunto de objetivos entre los que se
incluyen la rentabilidad, el aumento de ventas, el incremento de la participación del
mercado, la disminución de riesgos, la innovación y la reputación. Las unidades de
negocio fijan estos objetivos y luego se administran por objetivos (APO). Para que este
sistema funcione, los objetivos de una misma unidad deben cumplir cuatro criterios
(Kotler y Keller, 2006, pág. 54):
Los objetivos deben ordenarse jerárquicamente, de mayor a menor importancia.
En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente.
Las metas deben ser realistas.
Los objetivos deben ser consistentes.
2.4.2 El cuadro de mando integral.
El Cuadro de mando integral (“Balanced Scorecard. BSC”) es un modelo de gestión
que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y
ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organización (Fernández, 2001).
El Cuadro de mando integral (BSC) es una herramienta para movilizar a la gente hacia
el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo” (Ramírez, 2010).
47
Guía el desempeño actual como también apunta el desempeño futuro.
Usa medidas en cuatro categorías: desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios, y aprendizaje y crecimiento.
Alinea iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales.
Identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas.
El cuadro de mando integral requiere, que los directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los
diferentes componentes del negocio (Ramírez, 2010). El proceso de crear un cuadro de
mando integral incluye la determinación de:
Objetivos que se desean alcanzar.
Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance
de los objetivos.
Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar.
Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas
metas.
48
Figura 3. Proceso del Cuadro de mando integral (BSC).
Fuente: Taller de Diseño y desarrollo de un SIM impartido por el maestro Edmundo Ramírez
Torres Julio 2010 ESCA Tepepan.
Si la mercadotecnia se define como la satisfacción de las necesidades de los
consumidores, se tiene que la mejor manera de cumplir este concepto es a través de la
Investigación de Mercados, ya que: Para satisfacer las necesidades del mercado, hay
que conocerlas. Para conocer las necesidades del mercado, hay que investigarlas. La
mejor manera de conquistar un mercado, es conociéndolo. La investigación de
mercados, puede ser considerada como la aplicación del método científico de la
mercadotecnia.
2.4.3 Medidas de desempeño.
Las respuestas de comportamiento conforman la base para adoptar las medidas de
desempeño monetarias y no monetarias de la organización. Las medidas monetarias
son las ventas, las utilidades, la participación del mercado, la tasa interna de retorno, el
METAS E INICIATIVAS
Lo que necesitamos hacer
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Medir y centrar
MAPA ESTRATEGICO Traducir la estrategia
ESTRATEGIA Nuestro plan de juego
VISION Lo que queremos ser
VALORES Qué es importante para nosotros
MISION Por qué existimos
49
rendimiento sobre la inversión, etc. las medidas no monetarias son la imagen de la
organización, las actitudes del consumidor hacia la organización, etc. Desarrollar
medidas de desempeño válidas es fundamental para el manejo eficaz del sistema de
marketing (Kinnear y Taylor, 1998, pág. 13).
Tabla 7. Resultados y metas para diversos indicadores de comercialización.
Indicadores 2007 2008 2009 2010 Metas
2011 Ventas (000) $1,956 $2,101 $1,922 $2,150 $2,300
Utilidades (000) $264 $287 $259 $290 $400
Precios promedio
(mezcla)
$44.23 $44.88 $45.61 $45.90 $46.50
Costos promedio
(mezcla)
14.90 15.05 15.14 15.21 $15.40
Participación de
mercado
12.5% 12.6% 12.8% 13.0% 13.2%
Penetración del mercado 51% 51% 51% 52% 54%
Satisfacción del cliente 81% 81% 83% 85% 88%
Cobertura geográfica
(municipios)
15 15 15 16 17
Distribución numérica 68% 69% 71% 72% 75%
Top of mind 22% 23% 21% 23% 25%
Impacto publicitario 34% 34% 31% 33% 40%
Fuente: Elaboración propia.
2.5 Sistemas de Información gerencial.
2.5.1 Los sistemas.
Un sistema es un conjunto organizado, formando un todo, en el que cada una de sus
partes están interrelacionadas a través de un orden lógico que concatena sus actos hacia
un fin determinado (Rodríguez, 2003, pág. 158).
El enfoque de sistemas en sí, consiste en investigar las formas más generales de
organización, lo cual implica, ante todo, el estudio de los elementos del sistema, las
interrelaciones entre ellos, la investigación de los procesos que unen las partes del
50
sistema, a sus objetivos o los elementos fundamentales de los sistemas
organizacionales (Rodríguez, 2003, pag.161).
2.5.2 Los sistemas de información gerencial.
Las empresas se están convirtiendo en empresas digitales. Una empresa digital es
aquella en la que casi todas las relaciones significativas de negocios de la organización
con clientes, proveedores y empleados se realizan y controlan por medios digitales.
Los procesos de negocios centrales se completan a través de redes digitales que
abarcan toda la empresa o se enlazan con múltiples organizaciones (Laudon y Laudon,
2008, pág. 7).
Los procesos de negocios se refieren al conjunto de tareas y comportamientos
lógicamente relacionados que las organizaciones desarrollan a través del tiempo para
producir resultados de negocios específicos y a la manera particular en la cual se
organizan y coordinan estas actividades. Desarrollar un nuevo producto, generar y
completar un pedido, crear un plan de mercadotecnia y contratar a un empleado, son
ejemplos de procesos de negocios y la manera en que las organizaciones realizan sus
procesos de negocios puede constituir una fuente de fortaleza competitiva (Laudon y
Laudon, 2008, pág. 7).
2.5.2.1 Concepto.
Un sistema de información (SI) se puede definir desde el punto de vista técnico como
un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan) procesan,
almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de decisiones y el control en
una organización. Además los sistemas de información también pueden ayudar a los
gerentes y los trabajadores a analizar problemas visualizar asuntos complejos y crear
nuevos productos (Laudon y Laudon, 2008, pág. 14).
51
2.5.2.2 Objetivos.
Hay una creciente interdependencia entre la capacidad de una empresa para utilizar
tecnología de información y su capacidad para implementar estrategias corporativas y
lograr metas corporativas. Específicamente las empresas invierten fuerte en sistemas
de información para conseguir seis objetivos estratégicos de negocios: excelencia
operativa; nuevos productos, servicios y modelos de negocios; buenas relaciones con
clientes y proveedores; toma de decisiones mejorada; ventaja competitiva y
supervivencia (Laudon y Laudon, 2008, pág. 8).
Excelencia operativa.
Las empresas buscan continuamente mejorar la eficiencia en sus operaciones para
tener una rentabilidad más alta. Los sistemas y las tecnologías de información son
algunas de las herramientas disponibles más importantes para que los gerentes
consigan niveles de eficacia y productividad más altos en las operaciones
empresariales, especialmente cuando se conjuntan con cambios en las prácticas de
negocios y el comportamiento administrativo.
Nuevos productos, servicios y modelos de negocios.
Los sistemas y las tecnologías de información son las principales herramientas que
permiten a las empresas crear nuevos productos y servicios, así como modelos de
negocios totalmente nuevos. Un modelo de negocios describe la manera en que una
empresa produce, distribuye y vende un producto o servicio para crear riqueza.
Buenas relaciones con clientes y proveedores.
Cuando una empresa realmente conoce a sus clientes y los atiende bien, de la manera
que a ellos les gusta, por lo general, los clientes responden regresando y comprando
más. Esto incrementa los ingresos y las utilidades. Lo mismo ocurre con los
proveedores, cuando más ocupa una empresa a sus proveedores, éstos pueden ofrecer
52
mejor los insumos vitales con lo que se reducen los costos. Que hacer para conocer
realmente a sus clientes, o proveedores es un problema primordial para las empresas
con millones de clientes tradicionales y en línea.
Toma de decisiones mejorada.
Muchos gerentes operan en un banco de niebla en relación con la información, ya que
nunca tienen la información correcta en el momento adecuado para tomar una decisión
informada. Por el contrario, se apoyan en pronósticos, buenos deseos y la suerte. El
resultado es una sobre producción o una producción insuficiente de bienes y servicios,
asignación incorrecta de recursos y pobres tiempos de respuesta. Estos resultados
deficientes provocan el aumento de los costos y la pérdida de clientes. En los últimos
10 años los sistemas y las tecnologías de información han hecho posible que los
gerentes utilicen datos del mercado en tiempo real al momento de tomar decisiones.
Los sistemas de información sirven para que las empresas respondan a sus entornos
con más prontitud que las empresas tradicionales.
Las empresas digitales ofrecen oportunidades extraordinarias para establecer una
organización y administración más flexible.
Resolver los problemas que se aparecen dentro del área comercial, por ejemplo, lograr
las cuotas de ventas.
Aprovechar las oportunidades que se van presentando en el mercado, por ejemplo,
desarrollo de nuevos productos o nuevos mercados.
53
Ventajas Competitivas.
Porter dice que la ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una
empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esta empresa
por crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor
superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios
equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor.
Cuando las empresas mejoran su toma de decisiones, es muy probable que hayan
conseguido una ventaja competitiva. Hacer las cosas mejor que sus competidores,
cobrar menos por mejores productos y responder a clientes y proveedores en tiempo
real, constituyen situaciones que se conjuntan para que consiga ventas y utilidades más
altas que sus competidores no podrán igualar.
Supervivencia.
Las empresas también invierten en sistemas y tecnología de información porque son
elementos necesarios para la realización de negocios. En ocasiones, cambios en la
industria requieren estos elementos necesarios. Cuando el entorno cambia (micro o
macro) muchas veces se debe hacer las cosas porque si no se hacen se encuentra uno
fuera del mercado.
2.5.3 Componentes del sistema.
La eficaz planeación y desarrollo del sistema de información implica una amplia
perspectiva sobre sus componentes. Marshall, nos proporciona esta amplia perspectiva
sobre los cinco componentes básicos del SIM:
Entorno interno
Interconexiones de usuario
Bases de datos
Programas o software de aplicaciones
54
Apoyos administrativos
2.5.3.1 Entorno interno.
El propósito de diseñar un SIM es ayudar a que los gerentes de mercadotecnia tomen
las decisiones adecuadas para alcanzar los objetivos de la compañía. Por lo tanto, el
primer componente por considerar en el desarrollo de un SIM es el entorno interno de
las empresas, el cual incluye a (Marshall, 1999, pág. 5):
Los administradores que usan el sistema.
Los tipos de decisiones que éstos deben tomar.
Los objetivos corporativos que deben orientar las decisiones y el proceso general de
toma de decisiones.
Los factores culturales, sociales y de política interna que influyen en las actividades y
toma de decisiones de la organización.
Tanto los objetivos de la compañía como quienes toman decisiones de
mercadotecnia deben ser parte de uno de los componentes básicos del SIM.
2.5.3.2 Interconexiones de usuario.
Las interconexiones de usuario son los procesos y el equipo por medio de los cuales
los gerentes de mercadotecnia usarán el SIM. Incluyen (Marshall, 1999, pág. 6):
Los tipos de computadoras que los usuarios utilizarán.
55
Presentar la información en papel o en la pantalla de una terminal o
microcomputadora.
Los tipos de conocimientos que se necesitarían para usar el sistema.
Las impresoras y otras modalidades tecnológicas para la producción de
informes y documentos de análisis en el que se basa una decisión.
2.5.3.3 Bases de datos.
Una base de datos es un conjunto organizado de archivos de datos que pueden
utilizarse entre sí. Pero los datos no bastan por sí solos; para ser útiles, es necesario
organizarlos. Uno de los medios más eficaces para organizar datos que respondan a las
flexibles necesidades de un sistema de información de mercadotecnia es una base de
datos relacional sistematizada y bien documentada. Una base de datos relacional es un
conjunto organizado de datos con una serie predeterminada de criterios para la lógica
vinculación de diversos elementos de datos de distintos conjuntos (Marshall, 1999,
pág. 6).
2.5.3.4 Programas o Software de aplicaciones.
Se trata de los programas que usan los gerentes de mercadotecnia para el acceso a
datos en el sistema de base de datos y analizarlos para obtener información sobre las
decisiones de mercadotecnia. En manos de un administrador capacitado, el software de
aplicaciones puede transformar los datos de un sistema de base de datos en
información significativa que dote a una compañía de una ventaja competitiva en el
mercado (Marshall, 1999, pág. 7).
56
2.5.3.5 Apoyos administrativos.
Los apoyos administrativos aportan las normas, procesos, procedimientos y personal
necesario para mantener la integridad del sistema y brindar asistencia a los gerentes
que lo usan. Para que el SIM pueda servir de sustento en forma eficaz y permanente a
la toma de decisiones de mercadotecnia, es precioso que haya normas formales sobre
los procesos y procedimientos para la inclusión de datos en el sistema y el acceso a
ellos. También es necesario tener definiciones claras de los elementos específicos de
información de la base de datos y los indicadores del mercado que el software de
aplicaciones puede producir. Los apoyos administrativos incluyen a los
administradores del sistema, responsables del mantenimiento del hardware y el
software, la vigilancia de las actividades y el cumplimiento de las políticas (Marshall,
1999, pág. 8).
Cada uno de los cinco componentes básicos del SI se interrelaciona e influye en todos
los demás en el contexto del entorno interno de la organización. La eficaz planeación y
desarrollo del sistema implica una amplia perspectiva sobre éste (Marshall, 1999, pág.
5).
2.5.4 Proceso de un Sistema de Información.
Hay tres actividades en un sistema de información que producen la información que las
organizaciones necesitan para tomar decisiones, controlar operaciones, analizar
problemas y crear nuevos productos o servicios. Estas actividades son: entrada de
datos, procesamiento de datos y salida de información (Laudon y Laudon, 2008, pág.
14).
La entrada, captura o recolecta datos en bruto tanto de la organización como de su
entorno externo. El procesamiento convierte esta entrada de datos en una forma
significativa. La salida transfiere la información procesada a las personas que la usarán
57
o a las actividades para las que se utilizará. Los sistemas de información también
requieren retroalimentación, que es la salida que se devuelve al personal
correspondiente de la organización para ayudarle a evaluar o corregir la etapa de
entrada de datos.
Internet ha dado lugar a una nueva plataforma de tecnología “universal” sobre la cual
se pueden crear nuevos productos servicios, estrategias y modelos de negocios. Esta
misma plataforma de tecnología tiene usos internos, pues proporciona la conectividad
necesaria para enlazar diferentes sistemas y redes dentro de la empresa. Las redes
corporativas internas que se basan en la tecnología de Internet se denominan intranets.
Las redes privadas que se extienden a usuarios autorizados externos a la organización
se llaman extranets y las empresas emplean estas redes para coordinar sus actividades
con otras empresas para realizar compras, colaborar en el diseño y otras labores entre
organizaciones. Para la mayoría de las empresas actuales, el uso de la tecnología de
Internet es tanto una necesidad empresarial como una ventaja competitiva (Laudon y
Laudon, 2008, pág. 19).
2.5.5 Sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP).
Los sistemas empresariales también conocidos como sistemas de planeación de
recursos empresariales (“Enterprise Resources Planning ERP”) recopilan datos de
varios procesos de negocios clave de manufactura y producción, finanzas y
contabilidad, ventas y marketing, y recursos humanos, y almacenándolos en una sola
base de datos central. Esto hace posible que la información que antes estaba
fragmentada en diferentes sistemas se pueda compartir en la empresa y por distintas
partes del negocio para trabajar en conjunto de una manera más estrecha (Laudon y
Laudon, 2008, pág. 61).
58
Los sistemas empresariales aceleran la comunicación de la información en toda la
compañía, facilitándole a ésta la coordinación de sus operaciones cotidianas. Cuando
un cliente realiza un pedido, los datos fluyen automáticamente a otras partes de la
compañía que tienen alguna relación con ellos. La transacción del pedido activa el
almacén para recoger los productos pedidos y programar el embarque. El almacén
informa a la fábrica que reabastezca lo que se haya agotado. Al departamento de
contabilidad se le notifica que envíe una factura al cliente. Los representantes de
servicio a clientes dan seguimiento al progreso del pedido por todos los pasos para dar
informes al cliente sobre el estatus de sus pedidos (Laudon y Laudon, 2008, pág. 61).
2.6 La administración del SIM.
La enorme responsabilidad de identificar los cambios más significativos del mercado
recae sobre los mercadólogos. Más que cualquier otro grupo de empleados de la
empresa, ellos tienen que rastrear las tendencias y buscar las oportunidades. Aunque
todos los directivos de una empresa deben observar el entorno, los mercadólogos
gozan de una situación privilegiada: en primer lugar, cuentan con métodos sistemáticos
para recopilar información y en segundo, pasan más tiempo interactuando con los
clientes y observando a la competencia (Kotler y Keller, 2006, pág. 72).
La implementación de un SIM, requiere que el departamento de mercadotecnia
capacite a su personal y que genere cambios en la manera de trabajar y tomar
decisiones. El proceso de implementación de un SIM no es sencillo, puede tardar
tiempo en que el personal se acostumbra a su uso correcto y se dan casos que cuando
algún directivo es reacio a emplear el sistema es suplido por otro.
De ahí que el área que debe hacerse responsable del SIM es mercadotecnia, a través de
un departamento especializado en buscar, almacenar, organizar y entregar la
59
información relacionada al área comercial. En la actualidad lo lleva a cabo el
departamento de investigación de mercados, pero sólo se encarga del consumidor y los
clientes, por lo que este departamento debe de evolucionar y ser responsable de
administrar el SIM.
No obstante, es necesario precisar que aunque las empresas tienen sistemas basados en
computadoras, y los deberán de seguir teniendo en el futuro, estos deben incluir
también componentes no computarizados, “una muy buena cantidad de la información
recolectada para el análisis de marketing es capturada al margen del computador.”
En cualquier caso, el verdadero problema radica en el “interface” de toda esa
información con los responsables de tomar las decisiones de marketing. El SIM está,
por ahora, más cerca de los hombres al frente de las TIC’s que de los hombres de
mercadotecnia. Los altos costos que supone los adelantos tecnológicos, el día a día, las
decisiones centralizadas, la intuición, el pragmatismo, la personalidad e identidad de la
organización reflejada en el hombre de mercadotecnia y su preocupación por el
cumplimiento de la meta presupuestal, ha llevado a que los SIM no se empleen a fondo
para lo que verdaderamente están hechos.
Las características culturales y el entorno social influyen en las actividades que
conllevan a diario la toma de decisiones. Los sistemas tradicionales de creencias, el
idioma, las características generales de estilos de vida y las prácticas administrativas
informales se ven a diario en nuestro entorno empresarial. Se podría decir que, los
desarrollos del SIM no las han tenido presentes.
La mayoría de las pequeñas y medianas empresas no cuentan con estructuras de
mercadotecnia. Por el contrario en las grandes empresas es fácil encontrar,
departamentos de mercadotecnia, departamentos de investigación de mercados que
60
recopilan información constante a través de los SIM, gerentes de marca o de producto,
departamentos de publicidad, comunicación y relaciones públicas, departamento de
ventas, áreas de servicio al cliente y director de mercadotecnia (estructuras
funcionales).
La carencia de estas estructuras en las PyMEs hace que las decisiones que tienen que
ver con marketing se centran por lo general en una persona: el director general/dueño.
Es aquí donde cobra mayor importancia la necesidad de desarrollar un SIM propio con
programas eficaces que faciliten el intercambio y cumplimiento de las metas de la
empresa; se necesita de un programa sistemático y planeado para la exploración y
análisis interno de la organización y el entorno, donde los sistemas de apoyo a las
decisiones de marketing deben ser flexibles, sin sacrificar la integridad tanto de los
datos como de su análisis, teniendo presente los cambios tecnológicos y su repercusión
en las formas de trabajar e incluso hasta de pensar mercadológicamente.
61
III Capítulo
LAS INSTITUCIONES DE SEGUROS
3.1 Antecedentes de los seguros.
La institución del seguro es casi tan antigua como la civilización misma; se encuentran
antecedentes en las culturas griega, romana e incluso entre los aztecas, quienes
concedían a los ancianos notables algo semejante a una pensión.
En México, la historia del seguro se remonta a finales del siglo XIX, con las primeras
regulaciones que permitieron la creación de un organismo que cohesionara e integrara
la labor aseguradora.
En el Código Civil se regula el Contrato del Seguro.
Se promulga la primera ley que rige a las compañías de seguros.
Se funda la Asociación Mexicana de Agentes de Seguros contra
Incendio, formada por 17 aseguradoras.
Compromiso de las aseguradoras a no colocar seguros de
empresas que no pertenecieran a la asociación.
Se promulga la Nueva Ley General de Instituciones de Seguros
y nace la Ley sobre el Contrato de Seguro.
Se crea la Asociación Mexicana de Agentes de Seguros.
Se replantean los objetivos de la asociación.
Con la Comisión Nacional de Seguros creada, nace la
Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros, AMIS.
Las asociadas pueden operar con la libertad de establecer sus
propias tarifas y cuotas.
62
Las aseguradoras más antiguas de México, cuya existencia se extiende hasta nuestros
días, se fundan en aquellos años:
Veracruzana (1908)
Fuente: Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros.
3.2 Las Instituciones de seguros.
Hacia la mitad de 2011 eran 100 las compañías de seguros autorizadas trabajando en el
mercado mexicano y otras más estaban en vías de recibir el visto bueno de la Secretaría
de Hacienda para comenzar a funcionar, siendo cada día más notoria la especialización
y, por ende, la exploración y uso de conductos no tradicionales para colocar sus planes
de protección.
Existen dos tipos de Instituciones de seguros: Las compañías de seguros y las
Instituciones mutualistas.
3.2.1 Las compañías de seguros.
Las compañías de seguros, son Instituciones constituidas como Sociedad Anónima
cuya función principal es la de asumir riesgos mediante el pago de una prima.
La Compañía aseguradora es la persona moral que mediante un contrato de seguro,
asume las consecuencias dañosas producidas por la realización del evento cuyo riesgo
es objeto de la cobertura (GNP).
Esta Institución deberá contar con un capital mínimo pagado en cada operación
autorizada.
63
3.2.1.1 Su operación y funcionamiento.
En este tipo de empresas, la organización y funcionamiento está estructurado de tal
manera que genere:
Utilidad para la Sociedad y para sus socios.
El valor de las acciones debe estar íntegramente cubierto en efectivo al ser
suscritas.
Deberá cobrarse como prima, la cantidad suficiente para cubrir los gastos
generales por la administración.
Cubrir las reservas suficientes para las obligaciones futuras (indemnizaciones,
sumas aseguradas) con los Asegurados y la utilidad respectiva.
La Institución deberá de constituir reservas técnicas para responder a sus
obligaciones futuras.
3.2.1.2 Por los productos que ofrecen pueden ser de dos tipos.
a) Especializada. Son empresas que se enfocan a un producto o productos específicos:
Empresas de seguros de vida.
Empresas dedicadas a seguros de gastos médicos.
Empresas dirigidas a seguros de daños.
Empresas dirigidas a seguros de autos.
b) Multilínea. Son empresas que se dedican a la venta de todos o la mayoría de los
seguros.
Las compañías de seguros al constituirse deberán de contar con un respaldo económico
llamado capital mínimo de garantía. Éste se calculará por cada operación o ramo que se
le autorice, expresados en unidades de inversión (UDIS) pero pagados en moneda
nacional.
64
3.2.1.3 Objetivos.
Apoyar los recursos patrimoniales y de previsión, con relación a los riesgos y a
las responsabilidades que asuman las Instituciones por las operaciones que
efectúen, así como a los distintos riesgos a que están expuestas.
Desarrollar las políticas adecuadas para la selección de riesgos en la
contratación de seguros, así como para la cesión y aceptación de reaseguro y
reafianzamiento.
Manejar un apropiado nivel de recursos patrimoniales, con relación a los
riesgos financieros que asuman las instituciones, al invertirlos con motivo de sus
operaciones.
La determinación de los supuestos y de los recursos de capital que las
instituciones deberán mantener con el propósito de hacer frente a situaciones de
carácter excepcional que pongan en riesgo su solvencia o estabilidad, derivadas
tanto de la operación particular de las instituciones como de condiciones de
mercado.
3.2.1.4 Beneficios.
Permitir la liquidez en la posible desviación del riesgo.
Proteger a los asegurados por una posible insolvencia de la aseguradora.
Fortalecer el patrimonio de la aseguradora.
3.2.2 Las Instituciones Mutualistas.
La entidad aseguradora constituida por la asociación de personas que se reparten entre
sí los riesgos que individualmente les corresponden, fijando cada una de ellas lo que
habrá de contribuir para resarcir los daños o pérdidas de la colectividad.
La cooperación voluntaria de un gran número de personas, quienes acuerdan participar
proporcionalmente en el riesgo contra el cual se desea la cobertura del seguro.
65
En este tipo de Institución no podrán participar como socios los gobiernos,
dependencias o instituciones financieras extranjeras. La duración de la sociedad podrá
ser definida.
3.3 Operación de seguros:
Es un conjunto de modalidades de seguro relativas a riesgos de características o
naturaleza semejantes: vida, accidentes y enfermedades, y daños.
3.3.1 La operación de vida.
Se considerarán en esta operación:
Los riesgos que puedan afectar la persona del asegurado en su existencia.
Los beneficios adicionales que, basados en la salud o en accidentes personales,
se incluyan en pólizas regulares de seguros de vida.
Los planes de pensiones o de supervivencia relacionados con la edad,
jubilación o retiro de personas, bajo esquema privado.
Los seguros de pensiones, derivados de las leyes de seguridad social, el pago de
las rentas periódicas durante la vida del asegurado o las que correspondan a sus
beneficiarios.
3.3.2 La operación de accidentes y enfermedades.
Se considerarán en esta operación:
Los accidentes personales que tengan como base la lesión o incapacidad que
afecte la integridad personal, salud o vigor vital del asegurado, como consecuencia
de un evento externo, violento, súbito y fortuito, es decir un accidente.
66
Los gastos médicos que cubren los gastos de médicos, hospitalarios y demás
que sean necesarios para la recuperación de la salud o vigor vital del asegurado,
cuando se hayan afectado por causa de un accidente o enfermedad.
La salud que es la prestación de servicios dirigidos a prevenir o restaurar la
salud, a través de acciones que se realicen en beneficio del asegurado.
3.3.3 La operación de daños.
Se considerarán en esta operación:
La responsabilidad civil y los riesgos profesionales: El pago de la
indemnización que el asegurado deba a un tercero a consecuencia de un hecho que
le cause un daño previsto en el contrato de seguro.
Marítimo y transportes: Daños a las mercancías que se transportan, el pago de
la indemnización por los daños y perjuicios que sufran los muebles y los objetos
que se mueven que se encuentren en el traslado. Los cascos de las embarcaciones
y las aeronaves, por los daños o la pérdida de unos u otros, o por los daños o
perjuicios causados a la propiedad ajena o a terceras personas con motivo de su
funcionamiento. En estos casos, se podrá incluir en las pólizas regulares que se
expidan, el beneficio adicional de responsabilidad civil.
Incendio: Los daños y pérdidas causados por incendio, explosión, fulminación
o accidentes de naturaleza semejante.
Agrícola y animales: El pago de indemnizaciones o resarcimiento de
inversiones por los daños o perjuicios que sufran los asegurados por pérdida
parcial o total de los provechos esperados de la tierra o por muerte, pérdida o
daños ocurridos a sus animales.
Automóviles: Los daños o pérdida del automóvil y los daños o perjuicios
causados a la propiedad ajena o a terceras personas con motivo del uso del
automóvil. Se podrán incluir en las pólizas regulares que expidan, el beneficio
adicional de responsabilidad civil.
67
Crédito: El pago de la indemnización de una parte proporcional de las pérdidas
que sufra el asegurado como consecuencia de la insolvencia total o parcial de sus
clientes deudores por créditos comerciales.
Crédito a la vivienda: El pago por incumplimiento de los deudores, de créditos
a la vivienda otorgados por intermediarios financieros o por entidades dedicadas al
financiamiento a la vivienda.
Garantía financiera: El pago por incumplimiento de los emisores de valores,
títulos de crédito o documentos que sean objeto de oferta pública o de
intermediación en mercados de valores.
El terremoto y otros riesgos catastróficos: Eventos de periodicidad y severidad
no predecibles.
Diversos: El pago de la indemnización debida por daños y perjuicios
ocasionados a cosas por cualquiera otra eventualidad.
Los especiales que declare la SHCP.
Fuente: GNP Seguros. Madero y Asociados.
3.4 Organismos de seguros.
3.4.1 Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (CNSF).
La CNSF es un Órgano Desconcentrado de la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público, encargada de supervisar que la operación de los sectores asegurador y
afianzador se apegue al marco normativo, preservando la solvencia y estabilidad
financiera de las instituciones de seguros y fianzas, para garantizar los intereses del
público usuario, así como promover el sano desarrollo de estos sectores con el
propósito de extender la cobertura de sus servicios a la mayor parte posible de la
población.
Fuente: Comisión Nacional de Seguros y Fianzas.
68
3.4.2 Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS).
La AMIS es el organismo que agrupa al 80% de las compañías aseguradoras de
México, las cuales emiten el 98% de las primas totales. Su objetivo es impulsar el
desarrollo de la industria aseguradora. Trabaja para promover que la población tenga
acceso a mecanismos de protección ante los riesgos a los que está expuesta.
Representa los intereses de las aseguradoras ante autoridades del sector público,
privado o social y proporciona apoyo técnico a sus asociadas. Es quién difunde y
promueve el conocimiento del seguro, la cultura de la prevención de riesgos y la
educación financiera entre los mexicanos.
Fuente: Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros.
3.4.3 Asociación de Supervisores de Seguros de América Latina (ASSAL).
La Asociación de Supervisores de Seguros de América Latina (ASSAL) reúne a las
máximas autoridades de América Latina que son responsables de supervisar y regular
el mercado asegurador. El objetivo de esta Asociación es armonizar y mejorar la
supervisión del mercado asegurador en la región. La ASSAL está integrada por
autoridades de supervisión de seguros de 19 países Latinoamericanos; así como por
España y Portugal, que son miembros adherentes con voz, pero sin voto.
Fuente: La Asociación de Supervisores de Seguros de América Latina.
69
IV Capítulo
EL DIAGNÓSTICO Y RESULTADOS
La empresa que se estudió, es una compañía aseguradora multilínea de las más grandes
que hay en el país, que cuenta entre otras áreas, con una dirección de mercadotecnia
orientada a la comunicación, de una dirección fuerte de sistemas y operaciones, y un
área de “Customer Relationship Management” (CRM) con ocho años de antigüedad.
Se buscó una aseguradora que no tuviese un SIM, para poder diseñar esta propuesta.
Los ejecutivos entrevistados están conscientes de la importancia de contar con uno,
pero en este momento están en una fase intermedia de restructuración; por lo que el
enfoque de las entrevistas está dirigido más a lo que piensan que pasaría en la empresa
si tuvieran un SIM en operación.
A continuación se presentan los resultados resumidos y en forma agrupada, que se
obtuvieron en las tres entrevistas de profundidad que se aplicaron a los directivos de la
aseguradora. Fueron tres áreas las que se entrevistó: Mercadotecnia, Sistemas y
operaciones, y CRM.
La guía de tópicos abarcó siete temas:
La contribución del SIM en la toma de decisiones.
Las necesidades de información de la empresa.
El diseño conceptual del SIM: Áreas y fuentes.
Organización de la información comercial interna de la empresa.
La información del microentorno de la empresa.
La información del macroentorno de la empresa.
Propuesta de diseño del SIM para la empresa.
70
4.1 La contribución del SIM en la toma de decisiones.
Tabla 8. Contribución del SIM en la toma de decisiones.
Temas Dirección de
Mercadotecnia
Dirección de
Sistemas
Dirección de CRM
1 Tiempo de
uso del SIM.
Se está
construyendo.
Todavía no lo
tienen completo.
No tienen un SIM. Con el
CRM tienen más de 8 años.
2 Responsable
de su
administración.
La dirección de
sistemas y
operaciones.
Sistemas y
mercadotecnia.
Customer Relationship
Management.
3 Software que
usan.
Office e internet. Manejan varios
en el área, no
tienen uno
específico.
SAS
Access
Excel
4 Beneficios
que aporta.
Todavía no se ha
implementado en
su área.
Eficiencia
operativa y
Control.
Sirven para enviar
información a las áreas
comerciales.
Estudios de satisfacción con
el cliente.
Homologación de la
comunicación con los
clientes.
Número telefónico único
para que el cliente se
comunique con la empresa.
Fuente: Investigación directa.
71
4.2 Las necesidades de información de la empresa.
Tabla 9. Necesidades de información de la empresa.
Temas Dirección de
Mercadotecnia
Dirección de
Sistemas
Dirección de CRM
1 Niveles de
acceso para
los usuarios.
Para los agentes
y para los
gerentes.
Lo utilizan
principalmente lo
directores en cada
área para el
diseño de
estrategias.
Directores y subdirectores.
2 Tipos de
problemas
que resuelve.
Información
inmediata sobre
las quejas y
siniestros.
Adaptación al
Sistema general
de la empresa.
Eficienta la
operación, se
gasta menos.
Tienen bases de datos
independientes por área.
Necesitan una cuenta única
por cliente que les de
información de todos los
productos.
Dar la información a ventas
para su crecimiento.
Que tipo de producto tienen
los clientes.
El concepto mismo CRM no
es bien entendido dentro de la
empresa, existe resistencia al
cambio.
Fuente: Investigación directa.
72
4.3 El diseño conceptual del SIM: Áreas y fuentes.
Tabla 10. Diseño conceptual del SIM.
Temas Dirección de
Mercadotecnia
Dirección de
Sistemas
Dirección de CRM
1 Áreas
donde se
utiliza el
SIM.
Oferta de valor
(desarrollo de
productos), Ventas,
Servicio y CRM.
Todas las áreas de
la empresa.
Las áreas comerciales de
la empresa: individual,
corporativos y gobierno.
2 Fuentes de
información.
Oferta de valor
(desarrollo de
productos), Ventas,
Servicio y CRM.
Todas las áreas de
la empresa.
Las áreas comerciales de
la empresa: individual,
corporativos y gobierno.
Fuente: Investigación directa.
73
4.4 Organización de la información comercial interna de la empresa.
Tabla 11. Organización de la información comercial interna.
Temas Dirección de
Mercadotecnia
Dirección de
Sistemas
Dirección de CRM
1 Indicadores
de Ventas.
Sí existen
indicadores de
ventas por ramo,
pero su área no los
maneja.
Si existen varios,
pero a nivel
general.
Número de pólizas:
nuevas y renovadas.
Incremento de ventas por
cliente.
Índice de Siniestralidad.
2 Indicadores
de
Mercadotecnia.
No hay ningún
indicador. Apenas
hicieron un estudio
de Imagen el año
pasado.
Número de
seguidores en
facebook y twitter.
Número de
beneficiarios de las
promociones.
Número de
usuarios de la
página de Internet.
Número de clientes,
incremento de clientes.
Clientes actualizados.
3 Indicadores
de otras áreas.
Utilidades,
indicador de
siniestralidad.
Cada quien maneja
sus indicadores.
Servicio a los clientes:
información de los
seguros.
Fuente: Investigación directa.
74
4.5 La información del microentorno de la empresa.
Tabla 12. Información del microentorno.
Temas Dirección de
Mercadotecnia
Dirección de
Sistemas
Dirección de CRM
1 Indicadores
de la industria
de seguros.
En la AMIS existen
comités, se encarga de
generar campañas de
beneficios para que el
mercado potencial los
compre.
La AMIS cuenta con
estadísticas que
proporcionan las
aseguradoras.
Casi no hay información.
Sólo información pública.
2 Indicadores
de la
competencia.
La AMIS genera la
información de ventas
por empresa y ramo,
folletería, mystery
shopper.
A través de Internet y
los agentes de venta,
se obtienen los datos.
Páginas web de las
aseguradoras.
3 Indicadores
de los clientes.
CRM la mayoría de
los clientes son
individuales y los
menos son
corporativos. Se mide
la satisfacción de los
clientes por ramo.
Existe muy poca
información de los
clientes, se tiene una
base de datos, pero no
se sabe que cuentas
tienen.
Encuestas de satisfacción de
los clientes, por ramo.
4 Indicadores
de los
usuarios.
No hay, apenas
iniciaron con el
estudio de mercado
del año anterior.
Sólo existe
información cuando
requieren el servicio,
cuando tienen el
problema.
Ellos no manejan
información en este
segmento, sólo manejan los
clientes finales.
5 Indicadores
de los
proveedores.
No sabe. La gente de
operación debe
tenerlos: talleres de
autos, hospitales y
doctores.
Tienen más de 30 000
proveedores y de ellos
si cuentan con
información, pero
requieren más.
Existe un área de
proveedores: hospitales,
talleres de autos, etc.
6 Indicadores
de los agentes
de ventas.
Ventas por agente.
Los directores de
agencia. Índice de
siniestralidad.
De ellos si tienen
información ya que
tienen que pasar los
exámenes.
Existe un área de atención a
agentes.
Ventas.
Índice de siniestralidad.
Fuente: Investigación directa.
75
4.6 La información del macroentorno de la empresa.
Tabla 13. Información del macroentorno.
Temas Dirección de
Mercadotecnia
Dirección de
Sistemas
Dirección de CRM
1 Indicadores
sobre la
economía.
Son una empresa que
reporta en bolsa. El
área de finanzas lo
debe tener claro, pero
no los de ventas.
Cada área comercial
busca información
sobre la economía.
Si cuentan con información
de fuentes públicas.
Los usan otras áreas para
encontrar nichos de
mercado.
2 Indicadores
de la
tecnología.
No tienen,
probablemente en el
área de sistemas.
Canales alternos son
las ventas por medio
de internet en el ramo
de autos.
No hay. Ellos no, seguramente en el
área de sistemas.
3 Indicadores
del crecimiento
demográfico.
No sabe. No hay. Si cuentan con información
de fuentes públicas.
Los usan otras áreas para
encontrar nichos de
mercado.
4 Indicadores
del
comportamiento
sociocultural.
Cada área debe de
tener su indicador:
gastos médicos,
autos, vida o riesgo,
sin embargo no
comparten
información.
No hay. Es una empresa
socialmente responsable.
5 Indicadores
del
medioambiente.
El área de recursos
humanos y
mercadotecnia
trabajan el área de
responsabilidad
social.
Si hay, pero
desconoce cuáles son.
Es una empresa de
servicios y no contaminan.
6 Indicadores
de la
normatividad de
la industria.
CNSF es la que pone
las normas para toda
la industria de
seguros. De
subdirector para
arriba son
funcionarios.
Cuentan con toda la
normatividad de la
CNSF.
El área de jurídico
proporciona asesoría a
todas las áreas.
Contratos, las nuevas leyes
que salen.
Fuente: Investigación directa.
76
4.7 Propuesta de diseño del SIM para la empresa.
Tabla 14. Propuesta de diseño del SIM.
Temas Dirección de
Mercadotecnia
Dirección de
Sistemas
Dirección de CRM
1 Como
funciona el
SIM.
Como tal, es
inexistente. En esta
área no hay nada de
indicadores.
No hay. Están
trabajando en un
sistema que integre
toda la información
de las diversas
áreas de la
empresa.
Tener una buena base de
datos para explotarla en
todo su potencial.
Se debe tener muy claro
que es lo que se quiere.
2 Mejorar el
funcionamiento
del SIM
Cada área tiene sus
indicadores y sus
fuentes y no
comparten la
información. No
existe un SIM
como tal, se cuenta
con información
general.
A través de Internet
(páginas web y
google) y los
agentes de venta, se
obtienen los datos.
CRM
Vender bien las ventajas
de usar esta información.
Fuente: Investigación directa.
77
4.8 Análisis de los resultados.
4.8.1. Analizar la contribución del SIM en la toma de decisiones empresariales.
Su prioridad es sistematizar las operaciones de todas las áreas de la empresa, para
posteriormente implementar el Sistema de Información de Mercadotecnia.
La dirección de mercadotecnia opina que el responsable de la administración debería
ser el área de sistemas y operaciones, y la dirección de sistemas piensa que debería ser
el área de mercadotecnia. En la realidad las dos tendrán que ver mucho con su diseño y
posterior implementación.
El tipo de software que utilizan en el área de mercadotecnia es office e internet para su
página web. En el área de sistemas manejan varios, no tienen uno específico. En el área
de CRM utilizan SAS junto con Access y Excel.
Principales beneficios que les aportaría el uso del SIM:
El uso de la sistematización de la información proporcionaría eficiencia
operativa y control de las operaciones del negocio.
Servirían para enviar información de las áreas comerciales a las áreas de
dirección estratégica.
Para dar a conocer los resultados de los estudios de satisfacción de los servicios
con los clientes.
Permitiría la homologación de la comunicación con los clientes al utilizar
formatos prediseñados.
Atención inmediata sobre las quejas y siniestros de los asegurados.
Reducción de gastos.
Dar la información a ventas para aprovechar oportunidades de negocio.
Tipos de seguros que tienen los clientes.
78
4.8.2 Analizar las necesidades de información de la empresa.
Los directores y subdirectores son los principales usuarios de la información de la
empresa, ya que son ellos los responsables de la planeación y la toma de decisiones
estratégicas.
Principales problemas que tendrían con el uso del SIM:
Adaptación al sistema general de la empresa.
Organizar e integrar las bases de datos independientes de cada área.
Necesitan una cuenta única por cliente que les de información de todos los
productos.
El concepto mismo del CRM no es bien entendido dentro de la empresa, no
están acostumbrados a trabajar con información y existe resistencia al cambio.
4.8.3 Elaborar el diseño conceptual del SIM: áreas y fuentes.
Se considera que las principales áreas de la empresa que necesitarían el SIM son:
Oferta de valor (desarrollo de productos), Ventas, Servicio, CRM y las áreas
comerciales de la empresa: individual, corporativos y gobierno.
Las fuentes de información que utilizan actualmente para obtener datos son:
Fuentes internas: Área de finanzas, área de ventas y las pólizas de seguro.
Fuentes externas: internet y fuentes privadas que se compran: Gardner; la
comunicación directa con los clientes, mystery shopper, página web de la competencia,
amistades que tienen pólizas de seguro con otras compañías aseguradoras y estudios
del mercado.
4.8.4 Organizar eficientemente la información comercial interna de la empresa.
Indicadores comerciales que usan para evaluar el área de ventas:
Ventas por ramo.
Número de pólizas: nuevas y renovadas.
79
Incremento del número de clientes.
Incremento de ventas por cliente.
Clientes actualizados.
Índice de Siniestralidad por servicios y por agente.
Indicadores comerciales que usan para evaluar el área de mercadotecnia:
Número de visitas a la página de Internet.
Número de seguidores en facebook y twitter.
Número de beneficiarios por las actividades promocionales.
Indicadores comerciales que miden de otras áreas de la empresa que ayudan al
área comercial a tomar decisiones:
Utilidades.
Indicador de siniestralidad.
Atención a los clientes: información de los seguros.
Se necesita desarrollar varios indicadores que vayan de lo general a lo particular y que
les permita a los directivos tomar mejores decisiones de manera conjunta y objetiva.
4.8.5 Desarrollar de manera continua la información del microentorno de la empresa.
Se lleva cabo algún tipo de proceso para alimentarse de información, sin embargo esta
no es sistematizada y homogeneizada en todas las áreas.
Existe un área de atención a los agentes de ventas, ésta es la encargada de hacer la
evaluación de ellos; lo hacen principalmente a través del índice de siniestralidad y el
valor de las pólizas.
No cuentan con indicadores para evaluar a los usuarios de los seguros, apenas iniciaron
con el estudio de mercado el año anterior.
80
Los indicadores comerciales que usan para conocer sobre la Industria de los seguros,
provienen principalmente de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros.
No tienen indicadores comerciales para conocer la competencia; sin embargo, obtienen
información de la competencia por medio de las páginas web que publican en internet.
No cuentan con indicadores para evaluar el servicio de los proveedores. Existe un área
en la empresa que se encarga de los proveedores: hospitales, talleres de autos, etc. Son
más de 30,000 proveedores con los que trabajan.
4.8.6. Estructurar la información del macroentorno de la empresa.
Son una empresa que reporta en bolsa. El área de finanzas es el usuario principal de la
información sobre la economía del país, lo deben tener claro, pero no los de ventas.
Cada área comercial busca la información que necesita sobre la economía. Si cuentan
con información de fuentes públicas. Los usan otras áreas para encontrar nichos de
mercado.
No tienen indicadores que midan el desarrollo de la tecnología, probablemente sea el
área de sistemas el área que conozca más sobre este tema.
No hay indicadores comerciales que midan el tema del crecimiento demográfico.
Probablemente el área de diseño de productos lo haga, puesto que muchos de ellos son
actuarios. Si cuentan con información de fuentes públicas.
No hay indicadores comerciales para evaluar sobre el comportamiento sociocultural de
los mexicanos. Cada área debe de tener su indicador: gastos médicos, autos, vida o
81
riesgo, sin embargo no comparten información. Es una empresa socialmente
responsable.
En el entorno medioambiental si existen indicadores comerciales, de hecho presentan
una serie de números e indicativos tanto de impacto ambiental como social, sin
embargo el esfuerzo no es conocido por nadie en la compañía. El área de recursos
humanos y mercadotecnia trabajan el área de responsabilidad social. Es una empresa
de servicios y no contaminan.
No hay indicadores sobre la normatividad, la CNSF es la que pone las reglas para toda
la industria de seguros. Por ejemplo, de subdirector para arriba son funcionarios y
tienen responsabilidad legal. El área de jurídico proporciona asesoría a todas las áreas,
sobre los contratos y las nuevas leyes que les afectan.
4.8.7. Generar una propuesta de diseño del SIM para la empresa.
El funcionamiento del SIM en la empresa aseguradora es inexistente. Aunque en el
área de mercadotecnia no hay nada de indicadores que tengan que cumplir, en varias
áreas de la aseguradora, si cuentan con algunos indicadores básicos.
En el área de Sistemas y operaciones están organizando toda la información que tienen
de las diversas áreas de la empresa. Sin embargo, es un trabajo arduo, porque no
pueden parar las operaciones de la empresa y por lo tanto, tienen que trabajar en
paralelo.
En el área de CRM, se cuenta con varias bases de datos de los clientes que han usado
los servicios del seguro, para explotarlas en todo su potencial, pero se debe tener muy
claro que es lo que se quiere e integrar a todos los clientes en una sola base de datos.
82
Cada área tiene sus indicadores y sus fuentes, pero el principal problema es que no
comparten su información, sólo cuentan con información general (ventas por ramo y
siniestralidad y resultados financieros).
A través de Internet (páginas web y google) y los agentes de venta, se obtienen algunos
datos. En el área de CRM, se debe vender bien las ventajas de saber usar la
información de los clientes.
En el siguiente capítulo se verá en detalle, la propuesta que se diseñó del SIM para la
aseguradora en cuestión.
83
V Capítulo
PROPUESTA DE DISEÑO DEL SIM PARA LA ASEGURADORA
5.1 El módulo del entorno interno.
5.1.1 Los datos internos.
Todas las organizaciones recolectan datos internos como parte de sus operaciones
normales; estos datos se conocen como datos internos secundarios. El uso generalizado
de las computadoras personales ha facilitado mucho el almacenamiento y distribución
de datos internos de las empresas de cualquier tamaño y giro. Todas las áreas de las
empresas contribuyen a aportar datos al SIM: Mercadotecnia, ventas, producción,
almacén, compras, finanzas y capital humano.
5.1.1.1 Objetivo.
Generar información comercial que se produce y obtiene en las diferentes áreas dentro
de la empresa: mercadotecnia, ventas, producción, almacén, finanzas, personal,
compras, etc.
5.1.1.2 Importancia.
Se toman mejores decisiones que afectan el área comercial de manera objetiva, precisa
y a tiempo, de manera rápida y económica. Adicionalmente los datos agrupados a
través del tiempo, son muy útiles para analizar y evaluar las actividades de
comercialización de la empresa.
Cada negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades internas. Por supuesto, la
empresa no tiene que corregir todas sus debilidades, ni tampoco vanagloriarse de todas
sus fortalezas. La pregunta clave consiste en saber si la empresa se debería limitar a
84
aprovechar aquellas oportunidades para las que tiene las fortalezas necesarias, o si
debería considerar oportunidades que implican la necesidad de adquirir o desarrollar
determinadas fortalezas (Kotler y Keller, 2006, pág. 53).
5.1.1.3 Fuentes de información internas.
Fuentes donde se pueden adquirir datos del entorno interno de la empresa:
a) Lugares.
Las áreas de la empresa: Ventas, CRM, mercadotecnia, producción, almacén, compras,
finanzas, personal, etc.
b) Medios.
Los medios en que se registran los datos pueden ser: papel, electrónicos, video, audio y
audiovisual.
Registros de ventas: Facturas, notas de venta, cajas registradoras, EDI, etc.
Registros de mercadotecnia: anuncios impresos, electrónicos, audio y audiovisuales.
Personal que trabaja la empresa: vendedores, personal de servicio, empleados, mandos
medios, directivos, etc.
6.1.2 Producto.
Los productos que se comercializan se dividen en productos físicos, servicios,
experiencias, eventos, personas, lugares, propiedades, organizaciones, información e
ideas. La mezcla de productos es el conjunto de todos los productos y artículos que un
vendedor ofrece a sus clientes. Una mezcla de productos está formada por diversas
líneas de productos. (Kotler y Keller, 2006, pág. 381).
85
Los productos los podemos clasificar en tres niveles: artículos, líneas y categorías. Una
línea es una agrupación de productos con algunas características homogéneas y una
categoría a su vez engloba líneas de producto (Domínguez y Muñoz, 2010, pág. 159).
Tabla 15. Clasificación de los niveles de producto.
Productos Leches Seguros Automóviles
Categoría Fresca Personales Económicos
Línea Entera Vida/Inversión Automático
Artículo 1 lt. Educación 2 puertas
Fuente: Elaboración propia.
5.1.2.1 Indicadores.
Se presentan un par de ejemplos de los indicadores de Producto:
Objetivo:
Diseñar un catálogo de ventas completo y actualizado de los productos que la empresa
comercializa.
Tabla 16. Indicador para un catálogo de ventas.
INDICADOR MÉTRICA FÓRMULA META
Catálogo digital
completo y
actualizado.
Subir los nuevos
productos. Bajar los
productos descontinuados.
Identificar los productos
con agotamientos.
El área de operaciones
reportará, la situación de
los productos al área de
sistemas.
100%
Fuente: Elaboración propia.
86
Objetivo:
Lanzar un 5% de nuevos productos al mercado.
Tabla 17. Indicador para el lanzamiento de nuevos productos.
INDICADOR MÉTRICA FÓRMULA META
Lanzamiento al
mercado de nuevos
productos.
Consiste en calcular el
porcentaje de nuevos
productos lanzados al
mercado anualmente.
Número de nuevos
productos /
Número de productos
existentes.
5%
Fuente: Elaboración propia.
5.1.2.2 Base de datos de productos.
La empresa debe identificar a través de un código cada uno de los productos y
servicios que vende para introducirlos al Sistema de Información de Mercadotecnia.
Entre más grande el número de productos y servicios, más importante contar con el
SIM.
87
Tabla 18. Base de datos de seguros de autos.
PRODUCTOS CARACTERÍSTICAS
Daños Materiales Cubre los daños o pérdidas materiales que sufra tu automóvil en caso de
accidente.
Rotura de cristales Ampara contra rotura o desprendimiento los cristales, parabrisas, aletas,
medallón, y/o quemacocos que el fabricante adapta originalmente a tu
vehículo.
Robo Cubre a tu vehículo en caso de que desaparezca del lugar estacionado o por
robo con violencia.
Responsabilidad por
daños a terceros
Cubre los daños causados a terceros en sus bienes y/o personas en caso de
accidente.
Gastos médicos a
ocupantes
Cubre los gastos médicos para ti y los ocupantes del vehículo.
Protección legal Garantiza tu libertad y la de tu auto, así como asesoría de un abogado
especializado.
Extensión de
responsabilidad civil
por daños a terceros
Te protege contra riesgos ocasionados a terceros en sus bienes y/o
personas, aún cuando conduzcas otro auto diferente al que aseguraste.
Responsabilidad
Civil en E.U.A.
Sin importar el lugar en que radiques y sin costos adicional, cubre los
daños ocasionados a terceros al conducir por Estados Unidos de América.
Ayuda para pérdidas
totales
En caso de pérdida total, te otorga de manera anticipada a la indemnización
de tu vehículo, una ayuda por $6,500 pesos.
Protección auxiliar Cubre daños materiales al interior de tu vehículo por intento de robo, robo
de cristales y gastos médicos por asalto.
Fuente: www.gnp.com.mx
88
5.1.2.3 Tabla de salida de seguros de autos.
Tabla 19. Tabla de salida de seguros de autos.
AUTO ÚNICO AMPLIA GL AMPLIA LIMITADA
RESPONSABILI
-DAD CIVIL
Seguro
personalizado con
descuentos, precios
y coberturas que se
adaptan al usuario,
tú decides el nivel
de protección que
deseas.
El plan que
brinda mayor
protección con
menores
deducibles y
mayores sumas
aseguradas.
El plan que
brinda
protección,
seguridad y
servicio en
equilibrio.
Diseñado para
personas que
buscan
protección
contra robo y
daños
causados a
terceros.
Personas que
buscan la
protección básica
cubriendo los
daños
ocasionados a
terceros.
Fuente: www.gnp.com.mx
5.1.3 Precio.
Conceptualmente, se define como la expresión del valor que se le asigna a un producto
o servicio en términos monetarios y de otros parámetros como esfuerzo, atención o
tiempo, etc. En los seguros el precio es el valor de la prima de cada póliza de seguro.
El precio es el único elemento de la mezcla de mercadotecnia que genera ingresos;
todos los demás generan costos. En relación a la industria de seguros la determinación
de los precios es un proceso complejo ya que depende de la siniestralidad y esta de
factores socio-culturales, maco y micro económicos (alimentación, infraestructura de
las ciudades/calles). El precio también comunica al mercado el posicionamiento del
valor que busca la empresa para su producto o su marca. Un producto bien diseñado y
comercializado justifica un precio más alto y reporta más utilidades (Kotler y Keller,
2006, pág. 431).
89
El precio de un producto o servicio pude ser fijo, negociado de acuerdo a la política de
ventas de la empresa o cotizado de acuerdo a los requerimientos de cada cliente.
Cuando no culmina en una venta, proporciona mucha información sobre los deseos de
los clientes y nuestra oferta.
5.1.3.1 Indicadores.
Objetivo:
Determinar la variación de los precios de nuestros productos de acuerdo al volumen de
venta.
Tabla 20. Indicador de la variación de precios de acuerdo al volumen de venta.
INDICADOR MÉTRICA FÓRMULA META
Lista de precios Consiste en determinar el
precio de venta de un
producto en relación al
volumen de compra.
1 -10 Sin descuento
11-100 = 5%
101 – 1000 = 10%
1001 o más = 15%
$6 000 000
Fuente: Elaboración propia.
5.1.3.2 Base de datos.
Tabla 21. Base de datos. Seguro de autos: Prima anual.
MARCA AÑO AMPLIA LIMITADA
RESPONSA-
BILIDAD CIVIL
Chevrolet Chevy 2007 $5 954.59 $2 781.66 $2 632.26
Chevrolet Chevy 2008 $6 355.65 $2 799.70 $2 632.26
Chevrolet Chevy 2009 $6 630.12 $2 812.04 $2 632.26
Chevrolet Chevy 2010 $6 881.42 $2 823.34 $2 632.26
Chevrolet Chevy 2011 $7 065.87 $2 831.64 $2 632.26
Chevrolet Chevy 2012 $7 254.93 $2 840.14 $2 632.26
Fuente: www.gnp.com.mx
90
5.1.3.3 Tabla de salida.
Tabla 22. Tabla de salida. Seguro de autos: Prima anual.
MARCA AÑO AMPLIA LIMITADA
RESPONSA-
BILIDAD CIVIL
Pontiac Matiz 2012 $7 196.57 $3 531.11 $2 632.26
Chevrolet Chevy 2012 $7 254.93 $2 840.14 $2 632.26
Chevrolet Aveo 2012 $9 080.99 $4 840.72 $2 632.26
Chevrolet Spark 2012 $10 119.61 $6 206.57 $2 632.26
Chevrolet Optra 2012 $10 987.89 $4 566.69 $2 632.26
Chevrolet Captiva 2012 $13 040.37 $7 927.32 $2 632.26
Fuente: www.gnp.com.mx
5.1.4 Distribución.
Pocos productores venden sus bienes directamente a los usuarios finales. Por el
contrario, la mayoría recurre a intermediarios para llevar sus productos al mercado. El
punto de venta es el lugar en que efectuamos una transacción comercial de compra-
venta. Los puntos de venta los podemos clasificar en comercios y servicios.
a) Comercio/Tipo de tiendas/Puntos de venta: Autoservicios, mercados, tiendas de
abarrotes, tianguis, tiendas de conveniencia, farmacias, papelerías, zapaterías, tiendas
de ropa, mueblerías, tiendas de línea blanca, tiendas departamentales, etc.
b) Servicios: Agencias, restaurantes, bancos, hoteles, transportes, escuelas, hospitales,
etc.
Figura 4. Sistema tradicional de distribución de una aseguradora.
Fuente: Elaboración propia.
Aseguradora Agencia de
Seguros Agentes de
Seguros Clientes
91
En las instituciones de seguros tradicionalmente se ha dependido de los agentes de
seguros, esta situación está cambiando y en la actualidad las personas pueden contratar
un seguro de manera directa vía internet.
5.1.4.1 Indicadores.
Objetivo:
Conocer la cobertura de nuestros productos en los diversos canales de distribución.
Tabla 23. Indicador de distribución.
INDICADOR MÉTRICA FÓRMULA META
Distribución
numérica
Porcentaje del total de las
tiendas que manejan el
producto
Puntos donde vendemos
nuestro producto/puntos
de venta totales donde se
vende el producto.
40%
Distribución
ponderada
Porcentaje del total de las
ventas realizadas del
producto
Las ventas del
producto/entre las ventas
totales del producto.
10%
Fuente: Elaboración propia.
92
5.1.4.2 Base de datos de distribuidores.
Tabla 24. Base de datos. Puntos de distribución de una aseguradora en la Ciudad de
México.
Nombre Dirección Código
Postal
Teléfono Correo electrónico
Comercializadora
de Salvamentos
Guillermo Pérez
Valenzuela 38
04010 5659-2112
5659-2368
Grupo Nacional
Provincial
Insurgentes Sur
617
03810 5543-9675 [email protected]
Grupo Nacional
Provincial
Juan Racine 107 11560 5557-1622 [email protected]
Grupo Nacional
Provincial
Londres 149 06600 5514-2012 [email protected]
Fuente: Elaboración propia.
5.1.4.3 Tabla de salida.
La Aseguradora cuenta con una fuerza de ventas de más de 5,000 agentes regulares
distribuidos en más de 120 Direcciones de Agencia, ubicadas estratégicamente en todo
el territorio nacional para brindar sus servicios al mayor número posible de familias en
todo el país.
5.1.4.4 Ubicación de establecimientos comerciales.
En un mapa se ubica a los puntos de venta que tiene uno y los de la competencia.
El geomarketing es una disciplina de gran potencialidad que aporta información para la
toma de decisiones de negocio apoyadas en la variable espacial. Nacida de la
confluencia del marketing y la geografía permite analizar la situación de un negocio
mediante la localización exacta de los clientes, puntos de venta, sucursales,
competencia, etc.; localizándolos sobre un mapa digital o impreso a través de símbolos
y colores personalizados.
93
Las inferencias y predicciones dentro de esta disciplina van más allá del uso tradicional
del análisis cualitativo y cuantitativo, pertenecen a una creciente vertiente de análisis
llamado "análisis geoespacial" (Wikipedia 17 sept. 2011).
Figura 5. Mapa de la ciudad de México (detalle).
5.1.5 Comunicación integral.
El personal de mercadotecnia deberá realizar un plan de comunicación integral que
esté basado en el plan de mercadotecnia del producto o marca. La comunicación de la
marca requiere ser diseñada y evaluada con base a un análisis del mercado. En primer
término debemos considerar que no existe un modelo perfecto para evaluar con
precisión a la publicidad de un producto o servicio, ya que intervienen diversos
factores externos e internos, que ayudan o perjudican el éxito de las campañas.
Para el diseño de una campaña publicitaria se debe hacer una pauta donde se planteé,
como se va a distribuir el presupuesto publicitario. Para la evaluación de la campaña de
comunicación se debe medir el impacto logrado en el público meta.
94
Un tema de gran interés en las empresas es medir la efectividad en los medios
publicitarios, no sólo por ser los vehículos en donde se exponen los mensajes, sino que
es ahí donde se destina la mayor parte del presupuesto publicitario.
5.1.5.1 Indicadores.
Objetivo:
Invertir el 1% de los ingresos en la comunicación integral de la aseguradora y sus
productos.
5.1.5.2 Base de datos.
Inversión comunicación integral de la empresa: Empresa, Producto, Marca, Territorio
y Medio.
95
Tabla 25. Inversión en los medios publicitarios: mezcla y contratación.
Medios Inversión Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Publicidad $50,000
Televisión $26,000
Radio $5,000
Periódicos $4,000
Revistas $7,000
Cine $3,000
Internet $2,000
Publicidad móvil $3,000
Promoción $20,000
Edecanes $5,500
Regalos $6,000
Patrocinios $6,000
Ferias y exposiciones $2,500
Relaciones Públicas $20,000
Donaciones $15,000
Convención de ventas $4,000
Publicación interna $1,000
Cifras en miles de pesos
Fuente: Elaboración propia.
96
5.1.5.3 Tabla de salida.
Tabla 26. Tabla de salida. Análisis de la inversión publicitaria de una aseguradora.
Marca Inversión publicitaria
2010
1ª marca
recordada
Penetración de las
marcas recordadas
Empresa $50,000,000 29 % 91 %
Vida $10,000,000 20 % 82 %
Gastos médicos $15,000,000 16 % 73 %
Autos $10,000,000 12 % 23 %
Riesgos $5,000,000 10 % 19 %
Total $90,000,000 sd Sd
Fuente: Elaboración propia.
5.1.6 Ventas.
El área de ventas genera y requiere de una gran cantidad de datos e información para
determinar el éxito o fracaso de la empresa y los productos que ofrecen al mercado. El
día de hoy la gerencia de ventas debe de contar con un sistema de información que le
permita tener acceso a la información acerca de sus clientes, prospectos, territorio,
vendedores y productos de manera oportuna, confiable y económica.
Las ventas deben de ser registradas cuando generan ingresos a la empresa: cuando se
cobran. Existen dos maneras para determinar las ventas: unidades o dinero.
5.1.6.1 El proceso de ventas.
La fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de recursos humanos o materiales
que se dedican directamente a las tareas relacionadas con el cliente. El área encargada
de administrar esos recursos es la dirección de ventas de la empresa, por lo tanto, la
dirección de ventas se dedica a definir estratégicamente la función y objetivos de la
fuerza de ventas, crear el plan de ventas, implementarlo y evaluarlo, por lo que se
97
encarga de seleccionar a las personas del equipo, formarlas, remunerarlas,
incentivarlas, controlarlas y adoptar las medias de reconducción necesaria para la
consecución de los objetivos comerciales de la empresa.
Para evaluar el desempeño del área de ventas se deben establecer los indicadores de
acuerdo al proceso que llevan a cabo para realizar su actividad.
5.1.6.2 La administración de la relación de los clientes (CRM).
Cada cliente debe ser atendido periódicamente, por lo tanto se debe contar con
información de la frecuencia de visitas a los clientes. La administración de la relación
de los clientes o como se le denomina en inglés El “Customer Relationship
Management (CRM)” es una excelente opción para mantener el contacto con los
clientes para poder venderles (“outbound”) o darles un buen servicio recibiendo
llamadas de ellos (“inbound”).
Un concepto de contacto tiene que ver con los sistemas de información automáticos o
interactivos, en los cuales los clientes se atienden a sí mismos (como en los cajeros
automáticos de los bancos). En estos sistemas los clientes se identifican con un número
personal o una tarjeta electrónica o ambos que permiten la entrada al sistema y así,
pueden registrar su operación.
El CRM es la gestión de la relación de la fuerza de ventas con los clientes a través de
la tecnología (telecomunicaciones). Es parte de una estrategia de negocios centrada en
la satisfacción del cliente. Una parte fundamental de su idea es la de recopilar la mayor
cantidad de información sobre los clientes, para dar valor a la oferta. La empresa debe
trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y
mejorar la calidad en la atención.
98
5.1.6.3 Indicadores.
Objetivo:
Evaluar el desempeño de ventas que alcanzan nuestros productos en el mercado.
Tabla 27. Indicadores de ventas.
INDICADOR MÉTRICA FÓRMULA META
Ventas totales Venta facturada de todos
los productos de la
empresa en un periodo.
Suma de las ventas
facturadas totales en un
periodo
$8 000 000
Ventas por
producto
Venta facturada cada uno
de los productos de la
empresa en un periodo.
Suma de las ventas
facturadas de cada
producto en un periodo
Variable
Ventas por
cliente
Venta facturada por cada
uno de nuestros clientes
en un periodo
Suma de las ventas
facturadas de cada cliente
en un periodo
Variable
Ventas por
vendedor
Venta facturada por cada
uno de nuestros
vendedores en un periodo
Suma de las ventas
facturadas de cada
vendedor en un periodo
Variable
Ventas por
territorio
Venta facturada por cada
uno de nuestros territorios
en un periodo
Suma de las ventas
facturadas de cada
territorio en un periodo
Variable
Fuente: Elaboración propia.
99
5.1.6.5 Base de datos de ventas.
Tabla 28. Ejemplo de una agencia de ventas.
Dí
a Vendedor Tipo
Cober
tura
Valor de la
Póliza $
Tipo
pago
Comi-
siones Cliente
1
Campos
López
Cristina
Gastos
médicos 1 mill. 100,000 12 mes 3%
Zacarías Ezat
de Raful
1
Jiménez
Ramírez
Alberto Autos Amplia 10,000 6 mes 3%
Eduardo García
Gallardo
2
García
Curiel Linda Daños 2 mill. 200,000 6 mes 5%
Jorge Salas
Fernández
2
Sánchez
Alatorre
Héctor Autos
Limitad
a 5,000 Contado 3%
Jesús
Rodríguez
González
3
Hernández
Resendiz
María Vida
500
000 50,000 3 mes 3%
César Barajas
Urias
4
Sánchez
Alatorre
Héctor Autos
Limitad
a 5,000 Contado 3%
Sebastián
Barraza
Villareal
5
Alvarez
Castillo
Darío
Gastos
médicos
500
000 80,000 4 mes 1.5%
Machine
Coffee
5
Rojas Reyes
Raymundo Autos
Limitad
a 4,000 Contado 3% New Body
6
Campos
López
Cristina Autos Amplia 3,000 Contado 3%
Abisai Cruz
Sánchez
Fuente: Elaboración propia.
100
5.1.6.6 Salida de datos (Ventas totales).
Tabla 29. Tendencia de las ventas por tipo de seguros (primas emitidas).
Seguros 2010 2009 2008
$ % $ % $ %
Vida 10 133 37 9 538 36 8 464 34
Gastos Médicos 8 838 32 8 403 31 7 686 30
Automóviles 6 229 22 6 039 22 6 660 26
Daños 2 356 8 2 666 10 2 394 9
Total 27 734 100 26 863 100 25 204 100
Cifras en miles de millones de pesos.
Fuente: www.gnp.com.mx Informe anual 2011.
Tabla 30. Ventas diarias por vendedor.
N° Vendedor Tipo Cobertura
Valor de
la Póliza
$
Comi-
siones Ingreso
1
Álvarez
Castillo Darío
Gastos
médicos 1 mill. 100,000 1.5% 6,000
2
Arteaga Yáñez
Raúl Autos Amplia 10,000 3.0% 16,800
3
Campos López
Cristina Daños 2 mill. 200,000 3.0% 15,900
4
Castellanos
Gómez Juan Autos Limitada 5,000 2.0% 7,320
5
García Arroyo
Héctor Vida 500 000 50,000 3.0% 19,350
6
García Curiel
Linda Autos Limitada 5,000 5.0% 14,250
Fuente: Elaboración propia.
101
Los reportes de ventas de salida, también deberán de contar con el pronóstico de ventas
para cada concepto, esto permitirá conocer las desviaciones de las ventas vs. lo
pronosticado y analizar sus diferencias tanto negativas como positivas.
5.1.7 Producción.
Capacidad instalada de producción.
Es la cantidad máxima de bienes o servicios que pueden obtenerse de las plantas y
equipos de una empresa por unidad de tiempo, bajo condiciones tecnológicas dadas.
Se relaciona estrechamente con las inversiones realizadas: la capacidad instalada
depende del conjunto de bienes de capital que la industria posee, determinando por lo
tanto un límite a la oferta que existe en un momento dado. Normalmente la capacidad
instalada no se usa en su totalidad: hay algunos bienes que se emplean sólo en forma
limitada puesto que ellos tienen un potencial superior al de otros bienes de capital que
intervienen en forma conjunta en la producción de un bien determinado. Cuando hay
situaciones de recesión o de crisis el porcentaje de la capacidad instalada utilizado
tiende a disminuir, aumentando la capacidad ociosa o no utilizada.
En las instituciones de seguros no tienen un área de producción como tal, más bien
tienen un área de operaciones que es la que se dedica a cubrir el seguro en caso de ser
necesario (muerte, accidente, daños a terceros, incendio, etc.) por parte del usuario.
5.1.7.1 Indicadores.
Objetivo.
Saber el porcentaje de ocupación que tiene el área de producción de cada uno de
nuestros productos.
102
Tabla 31. Indicadores de producción.
INDICADOR MÉTRICA FÓRMULA META
Capacidad
instalada de
producción
por producto
Número de productos que
se pueden fabricar en un
periodo.
Conteo de los productos
que se pueden fabricar en
un periodo
650 000
Porcentaje de
ocupación de
la capacidad
de producción
Proporción de los
productos que se
fabrican.
Productos fabricados/
productos que se podrían
fabricar.
68%
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 32. Base de datos. De producción diaria.
Fecha Máquina Turno
Capacidad de
producción
Producción por
día/máquina/turno
% de
ocupación
15 oct. A 1 25 000 10 000 40%
15 oct. A 2 25 000 5 000 20%
15 oct. B 1 40 000 22 000 55%
15 oct. B 2 40 000 26 000 65%
15 oct. C 1 120 000 110 000 91.7%
15 oct. C 2 120 000 112 000 93.3%
15 oct. C 3 120 000 83 000 69.2%
Fuente: Elaboración propia.
Tablas de salida.
En lo que se refiere a la fabricación de productos, generalmente se define como la
capacidad conjunta de las máquinas de producir un bien en un tiempo determinado.
103
Tabla 33. Tabla de salida. Porcentaje de ocupación de la producción.
Máquina
de
producir
vasos
Producción
por turno
Número
de turnos
Capacidad de
producción diaria
Producción
diaria
% de
ocupación
A 25 000 2 50 000 15 000 30.0%
B 40 000 2 80 000 48 000 60.0%
C 120 000 3 360 000 305 000 84.7%
Total 185 000 -- 490 000 368 000 75.1%
Fuente: Elaboración propia.
En el caso de los servicios, por ejemplo un restaurante, se refiere a la capacidad de
ocupación del lugar, considerando los asientos que están a disposición de los
asistentes, en un tiempo determinado:
Tabla 34. Tabla de salida. Porcentaje de ocupación de un establecimiento.
Fecha Total
capacidad
de
ocupación
en sillas
Veces que se
puede ocupar
un asiento
por día
Número de
personas que se
pueden atender
por día
Número de
personas que
atendieron
por día
% de
ocupación
21 ene. 50 5 250 120 48%
22 ene. 50 5 250 140 56%
23 ene 50 5 250 160 64%
24 ene 50 5 250 180 72%
25 ene 50 5 250 190 76%
26 ene 50 5 250 200 80%
Fuente: Elaboración propia.
104
5.1.8 Almacén.
Es el área donde se guardan los productos de la empresa. Existen diversos tipos de
almacenes: de materias primas, de productos terminados, de documentos de resguardo,
papelería, etc. Inventario es el conteo físico y periódico que se realiza para saber el
número de artículos en existencia en un momento dado.
5.1.8.1 Indicadores.
Objetivo.
Lograr un nivel de cumplimiento de los pedidos del 95%.
Tabla 35. Indicador del porcentaje de cumplimiento de los pedidos.
INDICADOR MÉTRICA FÓRMULA META
Nivel de
cumplimiento
de los pedidos
Consiste en conocer el nivel de
efectividad de los pedidos de
mercancía a los clientes en
cuanto a los pedidos enviados
en un periodo determinado.
Número de pedidos
cumplidos/
Número total de pedidos
requeridos
X 100
95%.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 36. Indicador del porcentaje de la exactitud del inventario.
INDICADOR MÉTRICA FÓRMULA META
Exactitud del
inventario
Se determina midiendo el costo de las
referencias que en promedio presenta
irregularidades con respecto al
inventario contable valorizado cuando
se realiza el inventario físico.
Valor inventario
contable ($)/
Valor total del
inventario físico
99%
Fuente: Elaboración propia.
105
5.1.8.2 Base de datos de inventarios de una sección de una librería.
La base de datos para los inventarios, es la misma que la base de datos de producto, de
ahí, se obtienen los datos para diseñar las tablas de salida.
5.1.8.3 Tablas de salida de inventarios.
Tabla 37. Tabla de salida de inventarios.
N° Nombre Autor Editorial Tema Precio
Inve
ntari
o A
Inve
ntari
o B
11
Dirección de
marketing
Philip Kotler y
Kevin Keller Pearson
Mercadotec
nia $448 12 5
28
Pronóstico en los
negocios
John Hanke y
Dean Wichern Pearson Estadística $368 4 3
40 Fuzzy marketing
Mónica Casabyó
y Borja Martín Deusto
Investigació
n de
mercados $368 3 3
55
Estrategias y
tácticas de
precios Thomas T. Nagle Pearson
Mercadotec
nia $398 1 2
62
Introducción a la
administración
Joaquín
Rodríguez
Valencia Thomson
Administrac
ión $180 8 6
75
Dirección de
marketing
Lambin, Gallucci
y Sicurello
McGraw-
Hill
Mercadotec
nia $369 7 0
Fuente: Elaboración propia.
5.1.9 Compras.
Una empresa no puede vender un producto si no lo fabrica o lo compra. Es por eso que
las personas o empresas que proveen los bienes o servicios requeridos por un productor
para fabricar lo que venden son fundamentales para el éxito en mercadotecnia. De
106
igual manera lo son las compañías que proveen la mercancía que un mayorista o un
detallista revenden. Y por eso se consideran a los proveedores de una empresa parte
vital del entorno interno de la empresa (Stanton, Etzel y Walker, 2007, pág. 43).
Para los ejecutivos de mercadotecnia es vital ocuparse de manera detallada de la parte
del suministro de los servicios profesionales y técnicos especializados: publicidad,
promoción, relaciones públicas, investigación de mercados, distribución, etc.
5.1.9.1 Indicadores de compras.
Objetivo.
Determinar el nivel de cumplimiento en cada uno de los servicios prestados a la
empresa.
Tabla 38. Indicador del porcentaje de compras entregadas a tiempo.
INDICADOR MÉTRICA FÓRMULA META
Entrega a
tiempo
Consiste en calcular el
porcentaje de cumplimiento
en los tiempos de entrega de
los proveedores.
Fecha de entrega
comprometida / Fecha de
entrega real.
98%
Fuente: Elaboración propia.
107
5.1.9.2 Base de datos de los proveedores.
Tabla 39. Base de datos de proveedores.
N° Nombre Giro Contacto Tel E-mail Dirección
262
Consultores en
computación Cómputo
Mario Díaz
León
5352-
6237
concom@ho
tmail.com Tlalpan 2558
247 Lufac, S.A.
Promoci
ón
Leonel López
Rivera
5553-
5120
lufsa@yaho
o.com
Gabriel
Mancera 661
233
Juan José
Reyes
Promoci
ón
Juan José
Reyes
5575-
9426
juoy7@prod
igy.com.mx
Rincón de las
dalias 49
179 Progreso S.A. Papelería
Domingo
Archundia
Gomez
5627-
0256
razh87@hot
mail.com.m
x
5 de Febrero
301
272 Soljac
Manteni
miento
Federico
García
Zamudio
5358-
3900
soljac4@pro
digy.com.m
x
Nicolás
Bravo 4
Fuente: Elaboración propia.
5.1.9.3 Tablas de salida.
Tabla 40. Tablas de salida de proveedores.
N° Nombre Giro Contacto
Tiempos
de entrega
Cantidad
entregada
Evalua-
ción
262
Consultores en
computación Cómputo Mario Díaz León 95% 91% 92%
247 Lufac, S.A. Promoción
Leonel López
Rivera 96% 92% 93%
233
Juan José
Reyes Promoción Juan José Reyes 95% 91% 92%
179 Progreso S.A. Papelería
Domingo
ArchundiaGomez 90% 89% 90%
272 Soljac
Mantenimi
ento
Federico García
Zamudio 95% 99% 97%
Fuente: Elaboración propia.
108
5.1.10 Finanzas.
Los estados financieros son indispensables en cualquier empresa, puesto que nos
proporcionan la información de cómo está funcionando la empresa, desde el punto de
vista de dinero. Una empresa sin utilidades no puede sobrevivir, por lo tanto, es
fundamental conocer como se originan estas utilidades y cuánto vale la empresa.
Una función importante del SIM es calcular la eficacia y la eficiencia de las
actividades de mercadotecnia. Como los costos del área de mercadotecnia ya son
elevados, los directivos están cansados de ver como se gasta el dinero sin lograr
grandes resultados: productos nuevos que fallan, campañas publicitarias de bajo
impacto, costosas promociones que no incrementan las ventas, etc.
La razón entre el gasto y las ventas debe analizarse en cualquier estructura financiera
para determinar cómo y en dónde consigue dinero la empresa. Los mercadólogos
recurren cada vez con más frecuencia al análisis financiero para buscar estrategias
rentables más allá de la generación de ventas (Kotler y Keller, 2006, pág. 121).
5.1.10.1 Estado de resultados (de pérdidas y ganancias).
Documento contable que muestra el resultado de las operaciones (utilidad o pérdida)
de una entidad durante un periodo determinado.
Presenta la situación financiera de una empresa a una fecha determinada, tomando
como parámetro los ingresos y gastos efectuados; proporciona la utilidad neta de la
empresa. Generalmente acompaña a la hoja del Balance General. Estado que muestra
la diferencia entre el total de los ingresos en sus diferentes modalidades; venta de
bienes, servicios, cuotas y aportaciones y los egresos representados por costos de
ventas, costo de servicios, prestaciones y otros gastos y productos de las entidades del
Sector Paraestatal en un periodo determinado.
109
Tabla 41. Estado de resultados de una aseguradora (algunas cifras relevantes).
(Cifras en miles de millones de pesos)
Concepto 2010 2009
$ % $ %
Ventas(Primas emitidas) 27 734 124 26 863 120
Utilidad técnica 553 3 406 3
Gastos de Operación netos 2 395 11 2 362 11
Productos financieros 2 777 12 2 913 13
Utilidad neta 687 3 1 010 5
Fuente: www.gnp.com.mx Informe anual 2011.
5.1.10.2 Indicadores.
Objetivo.
Determinar los costos de cada uno de nuestros productos.
Tabla 42. Indicadores financieros.
INDICADOR MÉTRICA FÓRMULA META
Márgenes de
contribución
Consiste en calcular el
porcentaje real de los
márgenes de rentabilidad de
cada referencia o grupo de
productos.
Venta real de producto/
Costo real directo producto
45%
Ventas perdidas Consiste en determinar el
porcentaje del costo de las
ventas perdidas dentro del
total de las ventas de la
empresa.
Valor pedidos no
entregados/
Total ventas compañía
8%
Fuente: Elaboración propia.
110
5.1.11 El capital humano.
Diversos estudios han concluido que los recursos humanos de una organización pueden
ser una fuente importante de ventaja competitiva. Lograr el éxito competitivo a través
del personal requiere un cambio fundamental en la manera que tienen los gerentes de
ver a sus empleados y a su relación laboral con ellos. Esto implica trabajar con el
personal y a través de éste y verlo como socio, no sólo como costos que se deben de
minimizar o evitar (Robbins y Coulter, 2005, pág. 282).
5.1.11.1 Indicadores.
Objetivo.
Determinar el nivel de satisfacción laboral en cada una de las áreas de la empresa.
Tabla 43. Indicadores de capital humano.
INDICADOR MÉTRICA FÓRMULA META
Nivel de
satisfacción
laboral total.
Encuesta de satisfacción
laboral a todos los
empleados de la empresa.
Empleados que contestaron
totalmente satisfecho y
satisfecho/ total encuestados.
90%
Evaluación de
desempeño
Actividades entregadas
en tiempo y forma.
Actividades solicitadas/
actividades cumplidas en
tiempo y forma
100%
Ventas
promedio por
empleado
Estadísticas de venta y
nómina de la empresa
Ventas totales/número de
empleados
$900,000
Fuente: Elaboración propia.
111
5.1.11.2 Base de datos de personal de base.
Tabla 44. Base de datos del personal de base.
N° Nombre Departamento Puesto Ext Antigüedad Sueldo
171
Ángeles
Jiménez Aida Mercadotecnia
Gerente de
marca 104 21/03/2007 $22,500
82
Arellano Torres
Alfredo Ventas Vendedor 140 01/10/2001 $4,200
79
Becerra Montes
René Almacén Empleado 166 16/03/2000 $3,800
179
Cruz de la
Torre José Mercadotecnia Asistente 109 17/11/2008 $4,800
133
Días García
Leticia Administración Jefe 187 01/08/2005 $8,100
158
Estrada Padilla
Guillermina Compras Jefe 176 01/08/2006 $8,400
Fuente: Elaboración propia.
112
5.1.11.3 Tablas de salida.
Tabla 45. Tablas de salida de recursos humanos.
N° Nombre Departamento Puesto
Evalua-
ción Observaciones
171
Ángeles Jiménez
Aida Mercadotecnia
Gerente de
marca 10 Promover
82
Arellano Torres
Alfredo Ventas Vendedor 10
No quiere ser
promovido
79
Becerra Montes
René Almacén Empleado 9 Conflictivo
179
Cruz de la Torre
José Mercadotecnia Asistente 8 Le falta iniciativa
133
Días García
Leticia Administración Jefe 8.5 Problemas de salud
158
Estrada Padilla
Guillermina Compras Jefe 10 Honrado
42
Flores Herrera
Israel Ventas Vendedor 8 Falta mucho
Fuente: Elaboración propia.
5.2 El módulo del microentorno.
5.2.1 Inteligencia de mercadotecnia.
El sistema de datos internos ofrece información sobre resultados, pero el sistema de
inteligencia de marketing ofrece información sobre acontecimientos en el entorno de la
empresa. El sistema de información de marketing es un conjunto de fuentes y
procedimientos que utilizan los directivos para obtener información diaria sobre los
acontecimientos del entorno de marketing de la empresa. Los gerentes de marketing
recopilan esta información mediante libros, periódicos y publicaciones comerciales,
113
hablando con clientes, proveedores y distribuidores y reuniéndose con los directivos de
otras compañías (Kotler y Keller, 2006, pág. 74).
Los mismos autores mencionan que “La competencia representa tan sólo una de las
fuerzas del entorno en la que operan los mercadólogos”. El entorno de mercadotecnia
está conformado por el microentorno y por el macroentorno.
El microentorno incluye a aquellos agentes inmediatos que participan en la producción,
distribución y promoción de la oferta. Los agentes principales son la empresa, los
proveedores, los distribuidores, los intermediarios y el público meta. En el grupo de los
proveedores también se incluyen los proveedores de materiales y servicio como los
agencias de investigación de mercados, agencias de publicidad, instituciones
financieras y aseguradoras, empresas de trasporte y las de telecomunicaciones. Entre
los distribuidores y los intermediarios podríamos citar a los agentes, a los corredores
comerciales, a los representantes del fabricante y a todas aquellas personas que
facilitan la identificación y la venta al consumidor
El macroentorno está compuesto por seis elementos: el entorno demográfico, el
económico, el físico, el tecnológico, el político-legal y el sociocultural. En estos
entornos existen fuerzas que pueden influir considerablemente sobre los actores del
entorno funcional. Los agentes del mercado deben prestar especial atención a las
tendencias y a los acontecimientos de estos entornos y ajustar sus estrategias de
marketing en consecuencia.
La importancia de contar con un sistema de inteligencia de mercadotecnia es reunir
información acerca del entorno (micro y macro) para que los directivos puedan evaluar
sus fuerzas y debilidades, así como enfrentar las amenazas y las oportunidades de la
empresa.
114
5.2.2 Fuentes de información externa.
Lugares donde se pude adquirir datos del entorno (micro y macro) de la empresa.
Las fuentes externas se pueden clasificar en datos primarios y datos secundarios.
5.2.2.1. Datos Primarios.
a) Clientes.
Entrevistas con los clientes proporcionan información de nuestros competidores que
trabajan con ellos o no. Se debe tener cuidado porque algunas veces pueden exagerar
las características de la competencia para obtener algún beneficio de nuestra empresa.
b) Los consumidores.
Observación de su comportamiento de compra o consumo.
Sondeos, observar y platicar con los consumidores es una práctica normal del área de
mercadotecnia, para obtener información sobre diversos temas de interés: los usos del
producto, sus gustos o desagrados, etc.
Entrevistas de profundidad o sesiones de grupo para conocer los motivos de compra y
rechazo de las marcas.
Estudios cuantitativos para conocer los hábitos de compra y uso de los productos.
c) Competencia.
Producto: evaluación técnica de sus productos y análisis de contenido de los empaques.
Servicio: a través del comprador misterioso (“mystery shopper”).
Clientes: proporcionan información sobre agrados y desagrados.
Distribución: a través de visitas a los puntos de venta.
Comunicación integral: publicidad, promociones, relaciones públicas, internet,
patrocinios, etc.
Prensa: artículos que su publican en los diversos medios escritos.
115
Ferias y exposiciones.
Profeco: los estudios comparativos que realiza sobre las características de los
productos y servicios.
Informes anuales.
Reuniones con los ejecutivos competidores: cursos, comidas, etc.
Proveedores especializados que venden información.
d) Intermediarios.
Mayoreo, Intermediarios, Menudeo: tiendas, establecimientos, sucursales, etc.
Observación: visitas a establecimientos para observar novedades, precios, ofertas,
publicidad, promoción, servicio, etc.
Entrevista: preguntar la opinión a los vendedores, encargados de piso, tienda, sección,
etc.
“Mystery Shopper”: Comprador supuesto.
e) Proveedores.
Materias primas, agencias de mercadotecnia, instituciones financieras, transportistas,
telecomunicaciones, etc.
Entrevistas de profundidad para saber que está haciendo la competencia y cómo lo está
haciendo.
f) Vendedores.
La fuerza de ventas se encuentra en disposición de recabar la información que otros
medios pasan por alto, aunque con frecuencia no la transmiten a las personas debidas.
g) Reclutamiento de personal.
Producción, administración, ventas, mercadotecnia, recursos humanos, etc.
Entrevistas de trabajo
116
5.2.2.2 Datos Secundarios.
Publicaciones periódicas sobre los mercados.
a) Asociaciones o cámaras:
Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS)
Es el organismo que agrupa al 80% de las compañías aseguradoras de México, las
cuales emiten el 98% de las primas totales.
Su objetivo es impulsar el desarrollo de la industria aseguradora.
La AMIS trabaja para promover que la población tenga acceso a mecanismos de
protección ante los riesgos a los que está expuesta.
Representa los intereses de las aseguradoras ante autoridades del sector público,
privado o social y proporciona apoyo técnico a sus asociadas.
Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA).
Representa los intereses de las empresas fabricantes de vehículos, como agrupación se
esfuerza por conciliar los intereses de estas empresas en forma colegiada prácticamente
en todos los ámbitos, con respecto a otras instituciones similares, ante las
confederaciones de cámaras y ante los gobiernos municipales, estatales y federales.
La Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública
(AMAI).
Se fundó en septiembre de 1992 con la finalidad de establecer normas de calidad y
estándares comunes en métodos, técnicas, terminología, criterios de análisis, etc., que
estén relacionados con la investigación de mercado en nuestro país.
Asociación Mexicana de Agencias de Publicidad (AMAP).
117
Agrupa agencias que les permiten ofrecer creatividad, planeación y compra de medios,
pensamiento estratégico y otras actividades de comunicación de marketing orientadas a
ofrecer soluciones de negocio a sus clientes.
54 de las agencias más importantes de México forman parte de la asociación.
Asociación Mexicana de Agencias de Promociones (AMAPRO).
Vincula en forma dinámica y permanente, a todas las agencias especializadas en la
creación y operación de actividades promocionales que tengan domicilio en el interior
de la República Mexicana, con el fin de apoyar las actividades propias del ramo,
unificar los criterios de participación individual, garantizar niveles de calidad y
proteger la correcta aplicación de los recursos de promoción, con base en un código de
ética y competencia legal.
La Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI).
Fue fundada en 1999; integra a las empresas que representan una verdadera influencia
en el desarrollo de la Industria de Internet en México.
b) Organizaciones públicas:
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI).
Estadística:
Censos y conteos de población y vivienda
Censos económicos
Censos agropecuarios
Cuentas Nacionales
Encuestas en establecimientos
Encuestas en hogares
Estudios
Integración de estadísticas
118
Registros administrativos
Geografía:
Atlas Nacional Interactivo de México
Registro de información geográfico
Información referenciada geoespacialmente integrada en un sistema
Catálogo de claves de entidades federativas, municipios y localidades.
Procuraduría Federal del Consumidor (PROFECO).
La misión de la Profeco es promover y proteger los derechos del consumidor, fomentar
el consumo inteligente y procurar la equidad y seguridad jurídica en las relaciones
entre proveedores y consumidores.
Entre los varios servicios que presta, se debe considerar como fuentes de información
recurrentes a:
Revista del Consumidor
Quién es quién
Encuestas y sondeos que realizan de manera periódica.
Consejo Nacional de Población (CONAPO).
El 7 de enero de 1974 se publicaron en el Diario Oficial de la Federación las reformas
y adiciones a la Ley General de Población, y por disposición de esta Ley fue instalado
el 27 de marzo del mismo año el Consejo Nacional de Población.
Bolsa Mexicana de Valores (BMV).
Es el foro en el que se llevan a cabo las operaciones del mercado de valores organizado
en México, siendo su objeto el facilitar las transacciones con valores y procurar el
desarrollo del mercado, fomentar su expansión y competitividad.
Anuario Bursátil de la Bolsa Mexicana de Valores. Resumen operativo anual del
Mercado de Valores por mercado y sector de los últimos 5 años, indicadores bursátiles,
119
datos estadísticos de casas de bolsa, inversión extranjera e información de valores
mexicanos cotizados en el extranjero.
Informe anual que publican las empresas que son miembros de la BMV.
El Banco de México (BM).
Es el banco central del Estado Mexicano, constitucionalmente autónomo en sus
funciones y administración, cuya finalidad es proveer a la economía del país de
moneda nacional. En el desempeño de esta encomienda tiene como objetivo prioritario
procurar la estabilidad del poder adquisitivo de dicha moneda. Adicionalmente, le
corresponde promover el sano desarrollo del sistema financiero y propiciar el buen
funcionamiento de los sistemas de pago.
Índice Nacional de Precios al Consumidor
Índice Nacional de Precios al Productor
Producto interno bruto
Encuesta nacional de confianza del consumidor
Salarios y productividad
Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (CNSF).
La Comisión Nacional de Seguros y Fianzas es un Órgano desconcentrado de la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público, encargada de supervisar que la operación de
los sectores asegurador y afianzador se apegue al marco normativo, preservando la
solvencia y estabilidad financiera de las instituciones de Seguros y Fianzas, para
garantizar los intereses del público usuario, así como promover el sano desarrollo de
estos sectores con el propósito de extender la cobertura de sus servicios a la mayor
parte posible de la población.
Centro de Estudios Económicos del Sector Privado (CEESP).
120
El Centro de Estudios Económicos del Sector Privado (CEESP) se fundó en 1963 ante
la necesidad del sector empresarial de contar con una institución que elaborara el
análisis e investigación de la coyuntura económica.
Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM).
La Subsecretaría de Promoción de la Industria y el Comercio Exterior (hoy
Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresas) a inicios de 1996 se dio a la tarea
de instrumentar y desarrollar un sistema de información empresarial denominado
SIEM.
c) Organizaciones internacionales:
Organización para la cooperación y el desarrollo económicos (OCDE)
Fundada en 1961, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
agrupa a 31 países miembros comprometidos con la democracia y una economía de
mercado, cuya finalidad es:
Apoyar el desarrollo económico sostenible.
Incrementar el empleo.
Elevar los niveles de vida.
Mantener la estabilidad financiera.
Apoyar el desarrollo económico de otros países.
Contribuir al crecimiento del comercio mundial.
Uno de los papeles claves de la OCDE es recoger estadísticas que se necesitan para el
análisis de desarrollo económicos y sociales, de los países miembros, y crecientemente,
de las economías no-miembros tales como China, Rusia y Brasil. Sus estadísticas son
utilizadas principalmente en los gobiernos por los ministros y tomadores de decisión,
en universidades por los académicos y los estudiantes, en el negocio, por los
121
investigadores y planificadores, en la sociedad civil, por los sindicatos y ONGs, y por
los periodistas.
d) Periódicos: El Financiero, El Economista, Secciones de negocios de los periódicos.
e) Revistas especializadas:
NEO.
La revista NEO lanzada por Bouleau Comunicaciones, SA. de CV. En abril de 1998, es
una revista mensual de México en materia de negocios desde la perspectiva del
marketing.
Merca2.0.
Es una revista de mercadotecnia, publicidad y medios a nivel nacional. Es un medio
informativo mensual entre los protagonistas de la industria desde mayo de 2002.
InformaBTL.
Es el único medio especializado en estrategias de mercadotecnia belowthe line, en
México. La revista publica de manera mensual y oportuna los esfuerzos nacionales e
internacionales de las acciones más exitosas de esta importante disciplina, como lo son
lanzamientos de producto, expos y eventos corporativos, promociones, punto de venta,
CRM, mercadotecnia social y medios alternos de comunicación.
Revista Expansión.
Fue creada en 1966 y rediseñada en 1999. Se caracteriza por ser una guía de
planeación de Negocios, Economía y Finanzas en México. Se debe señalar que la
mayoría de la prensa de negocios en México se concentra en asuntos macroeconómicos
y políticos, mientras que Expansión, aparte de estos temas, provee cobertura de los
personajes y las ideas que impulsan el sector privado en México.
f) Directorios especializados:
IBCON Directorios mexicanos especializados:
122
Directorio de recursos humanos
Directorio de exportadores
Directorio de asociaciones
Directorio del gobierno
Directorio de funcionarios
Cd ROM de funcionarios
Directorio de centros de información
Directorio de juristas
Directorio de servicios para el exportador
Directorio de empresas
Directorio de proveedores
Cd ROM de ejecutivos
Directorio de cómputo
Directorio de importadores
Directorio de grandes compradores
Directorio de consultorios
Cd ROM industridata nacional
Directorio de grandes hoteles y cadenas
Directorio de grandes escuelas y universidades
g) Agencias de investigación de mercados:
Nielsen es la compañía líder mundial en servicios de investigación e información de
mercados, donde cuentan con herramientas y sistemas para el análisis de la
información, y con un profesional equipo de servicio y atención, que contribuyen para
que sus clientes comprendan mejor sus mercados. Los clientes que atienden, incluyen a
los principales fabricantes y detallistas de productos de consumo masivo a nivel
mundial, además de compañías que comercializan diversos tipos de productos y
servicios.
Ibope
123
Video, audio e impresos.
h) Internet.
Consta de miles de redes interconectadas que intercambian información libremente.
Las personas utilizan internet dondequiera que se encuentren con el fin de buscar
información, comprar y vender productos y servicios, realizar reservaciones de viajes,
hacer transacciones bancarias, descargar música y videos y escuchar programas de
radio, entre otras muchas actividades (Stair y Reynolds, 2010, pág. 14).
Computadoras grandes, personales y los teléfonos celulares inteligentes como el
iPhone o la Blackberry, pueden acceder a internet; esta posibilidad no sólo acelera las
comunicaciones, sino que también permite que las personas administren sus negocios
por este medio.
La internet está cambiado al mundo; desde el punto de vista del SIM, es una fuente
indispensable de búsqueda de información de todo tipo: páginas Web, blogs,
Wikipedia, facebook, twitter, Youtube, etc.
5.2.3 Los clientes.
El principal factor del microentorno son los clientes, ya que la existencia de la empresa
depende de ellos y por supuesto, los clientes no son propiedad de la empresa. En
muchas industrias, especialmente aquellas que se caracterizan por la competencia
intensiva, con frecuencia los líderes del mercado se interesan más en determinar las
oportunidades de alto potencial dentro de la base de clientes existentes.
Específicamente, esas firmas se concentran en enfocar los esfuerzos de mercadotecnia
en aquellos clientes que tiene probabilidad de comprar volúmenes más grandes o en
quienes son posibles candidatos a comprar productos adicionales de la firma.
124
Para seguir siendo competitiva la empresa, debe encontrar la manera de mantener a sus
clientes más tiempo, hacerlos crecer a grandes clientes, hacerlos más rentables, y
servirlos de manera más eficiente (Peppers y Rogers, 2005, pág. 2).
Principales indicadores.
Nivel de satisfacción de clientes.
Porcentaje de clientes que nos recomiendan.
Perfil de los clientes.
Hábitos de compra.
Objetivo.
Evaluar el nivel de satisfacción de nuestros clientes.
Las bases de datos internas constan de información acerca del comportamiento de los
clientes, que se ha recopilado sistemáticamente durante el transcurso de
investigaciones anteriores. La tabla siguiente suministra una lista de algunos datos
típicos que podrían aparecer en la base de datos interna de un comercializador
(Gultinan, Paul y Madden, 1998, pág. 123).
Identificación del cliente
Nombre y dirección.
Número telefónico.
Fechas de promociones para prospecto/cliente.
Respuestas a esas promociones.
Fecha de la primera compra, de las compras subsiguientes, de la última compra.
Frecuencia de las compras.
Artículos comprados por producto, categoría o departamento
Información sobre uso del producto, obtenida a partir de los registros de las
transacciones con el cliente.
125
Cantidades compradas y promedios.
Método de pago (cheque, efectivo, tipo de tarjeta de crédito, etc.
Información personal generada por las transacciones con la compañía (tales
como edad, ingresos, valor de la vivienda, estado civil, edades de los hijos,
ocupación y si posee automóvil).
Información del producto y/o la compra (incluyendo razones de compra,
productos competitivos considerados o propios, uso que se pretende dar al
producto), obtenida a partir de cuestionarios incluidos en los productos, los cuales
los compradores diligencian y devuelven.
Tabla 46. Tabla de salida de satisfacción de clientes.
Quienes son Motivos de
compra
Cuanto nos
pueden comprar
Porque no
nos
compran
Nivel de
Satisfacción
Nombre, dirección,
tamaño, giro, ventas,
número de empleados,
correo electrónico, origen
de capital, productos y
servicios, principales
directivos, forma de pago.
Calidad
Precio
Cercanía
Imagen
Probar
Servicio
Potencial de
compra por
producto que nos
compran y los que
no nos compran.
Precio
Crédito
Servicio
100%
90%
80%
70%
60%
50%
0%
Fuente: Elaboración propia.
126
Tabla 47. Base de datos de clientes de una aseguradora. Personas morales.
N
°
Empresa
s
Giro Contacto Tel e-mail Dirección Producto
s
Venta
s $
1 Galvanoq
uimica
Mexicana
Industri
a
Química
Avendaño
Sevilla
Gabriela
5648
-
4400
www.galva
noquimica.c
om.mx
Enrique
Rebsamen
706
Cheques,
Nómina e
inversión
35000
00
2 Fiberglass Comerci
o
Ceballos
Torres
Jaime
Gerardo
5207
-
2214
ventasmex.f
g@fiberglas
s.com.mx
Benjamín
Franklin
101
Cheques,
Nóminas
e
Inversión
28500
00
3 Ford
Insurgent
es
Comerci
o
Contreras
Pérez
Michael
Augusto
5351
-
0089
www.dc-
fordinsurge
ntes.com.m
x
Av.
Insurgente
s sur 943
Cheques e
Inversión
15000
00
4 Aeroméxi
co
Transpo
rte
Espíritu
Páez
Ricardo
5133
-
4000
www.aerom
exico.com
Eugenia
197
Cheques e
Inversión
16500
00
Fuente: Elaboración propia.
127
Tabla 48. Base de datos de clientes de una aseguradora. Personas físicas.
N
°
Personas Giro Con-
tacto
Tel. e-mail Dirección Producto
s
Ventas $
1 Alicia
Espinosa
Juárez
Personal sd 5669-
1994
Sd Adolfo
Prieto 250
Cheques e
Inversion
es
325000
2 Zacarías
Ezat de
Raful
Personal sd 5534-
3310
zacer@ho
tmail.mx
Félix
Cuevas 127
Cheques,
Inversion
es y TC
165000
3 Eduardo
García
Gallardo
Personal sd 5536-
1580
Sd Xola 223 Ahorro y
Cheques
5000
4 Diego
Gavaldón
Hernánde
z
Personal sd 5559-
4010
almagran
@yahoo.c
om
Tlacoquem
ecatl119
Cheques e
Inversion
es
145000
5 Esperanza
Hid
Ramírez
Personal sd 5504-
0480
perahid@
hotmail.c
om
Xochicalco
282
Ahorro y
Cheques
85000
Fuente: Elaboración propia.
128
Tabla 49. Tablas de salida de clientes.
N° Nombre Productos Ventas Satisfac
ción
Poten
cial
Razones NO
compra
1 Galvanoquimica
Mexicana
Cheques,
Nómina e
inversión
3,500,000 98% 0% No hay
2 Fiberglass Cheques,
Nóminas e
Inversión
2,850,000 94% 50% Servicio
4 AeroMéxico Cheques e
Inversión
1,650,000 91% 40% Política
empresa
3 Ford Insurgentes Cheques e
Inversión
1,500,000 95% 20% Promociones
10 Sears Cheques,
Nóminas e
inversión
675,000 86% 25% Política
empresa
7 New Body Cheques y TC 450,000 92% 100% Servicio
9 Compusolucion
es
Cheques y
Nómina
250,000 81% 80% Precio
6 Machine Coffee Cheques 115,000 89% 100% Promociones
5 Café Real Cheques 65,000 90% 150% Crédito
8 Muñoz C. y
Asociados
Cheques 50,000 91% 200% Servicio
Fuente: Elaboración propia.
Satisfacción de los clientes.
El éxito competitivo y de mercado de un negocio depende en mucho del grado de
satisfacción que nuestros productos y servicios logren entre nuestros clientes. Para ello
se requiere poder diferenciar quienes son nuestros clientes y medir que quieren y
cómo perciben lo que reciben, esto es, “qué tan satisfechos están con nuestro producto
o servicio”, o la diferencia entre lo que los clientes esperaban y lo que recibieron. Pues
129
en la medida en que una empresa de a sus clientes lo que quieren y esperan mayor será
su satisfacción y por lo tanto, mostraran una conducta hacia una mejor imagen,
recomendabilidad y fidelidad, lo cual repercutirá invariablemente en mayores
ganancias (López Altamirano, 1997, pág. 112).
De manera general, estos estudios han tenido dos versiones muy usadas. La primera se
integra por estudios pequeños, los cuales tienen cuestionarios de una o dos hojas con
preguntas comúnmente cerradas, dichos cuestionarios generalmente son llenados por
los mismos clientes. La segunda versión de estos estudios es más funcional, donde se
pretende tener más información por área o departamento del negocio (López
Altamirano, 1997, pág. 113).
5.2.4 El consumidor.
Además de monitorear el entorno de mercadotecnia, los mercadólogos también deben
desarrollar conocimientos específicos sobre los mercados concretos en los que operan.
Los buenos profesionales aprecian toda información que les ayude tanto a interpretar
los resultados pasados como a planear las actividades futuras. Los expertos en
mercadotecnia necesitan información oportuna, precisa y manejable sobre el mercado,
la competencia y a marcas rivales. Deben ser capaces de tomar las mejores decisiones
tácticas a corto plazo y las mejores decisiones estratégicas a largo plazo. Si se conoce
el “insight” de los consumidores y se conocen las distintas implicaciones de
mercadotecnia se podrá, con frecuencia, lanzar un nuevo producto con éxito o
impulsar el crecimiento de una marca (Kotler y Keller, 2006, pág. 101).
Los mercadólogos suelen encargar la realización de estudios sobre problemas u
oportunidades concretos. En ocasiones necesitan un informe de mercado, una prueba
sobre preferencias de productos, un pronóstico de la demanda por regiones o un
estudio de la eficacia de un anuncio concreto.
130
La tarea del investigador de mercados es precisamente investigar la actitud de los
consumidores y su comportamiento de compra. La investigación de mercados consiste
en el diseño, la recopilación, el análisis y el reporte de la información y de los datos
relevantes del mercado para una situación específica a la que se enfrenta la empresa
(Kotler y Keller, 2006, pág. 102).
Investigaciones más comunes de acuerdo con el problema mercadológico a resolver.
Se han desarrollado a través del tiempo una serie de técnicas de investigación
apropiadas para la solución de problemas o situaciones de las diversas actividades que
tienen que ver con la mercadotecnia.
Aunque la mayor parte de estas actividades de la mercadotecnia se utilizan en los
productos de consumo, hay que considerar que se está aplicando mucha investigación
en otro tipo de sectores como lo son las de índole industrial, servicios y comercio.
Esta clasificación se basa en los estudios más comunes que se efectúan para solucionar
problemas de mercadotecnia:
131
Tabla 50. Clasificación de los estudios al consumidor.
Clasificación Situación de Mercadotecnia Tipo de estudio
Consumidor Perfil
Hábitos de compra y consumo
Segmentación
Satisfacción
Estilo de vida
Estudio de base
Estudio de base
Estudio cuantitativo
Estudio cuantitativo
Estudio cualitativo
Producto Nuevas ideas
Características intrínsecas
Características extrínsecas
Nombre
Impacto en el mercado
Calidad en el servicio
Concepto
Prueba ciega
Prueba de envase
Nombre
Mercado de prueba
Intento de compra
Precio Precios de lista
Precios pagados
Determinación de precios
Chequeo de distribución
Encuesta con compradores
Análisis de la competencia
Distribución Canales de distribución:
Tipo, cantidad, tamaño, lugar, etc.
Transporte
Almacén
Chequeo de distribución
Panel de distribución
Publicitarios Mensaje
Comunicación
Impacto
Medios
Concepto
Pre-prueba
Post-prueba
Exposición
Promoción Monitoreo
Efectividad
Registro de la actividad
Análisis de ventas
Fuente: Elaboración propia.
132
5.2.5 El mercado.
Principales indicadores:
Tamaño del mercado.
Tasa de crecimiento del mercado.
Mercado potencial.
Participación del mercado.
Penetración del mercado.
Objetivo.
Determinar el tamaño del mercado de cada uno en los que participamos.
Tabla 51. Indicadores del mercado.
INDICADOR MÉTRICA FÓRMULA META
Tamaño del
mercado
Ventas anuales de seguros
de todas las aseguradoras
en México.
Suma de las ventas de
cada una de las
aseguradoras en un año.
$240,000*
Tasa de
crecimiento del
mercado
Porcentaje Ventas de un
periodo/ventas del
periodo anterior.
5%
Mercado potencial Número de personas o
empresas que tienen el
interés de adquirir un
seguro en un año.
Entrevistas con la
población meta.
1,500,000
Participación del
mercado
Porcentaje Ventas de la
aseguradora/las ventas del
mercado en un año.
13%
Penetración del
mercado
Número de personas y
empresas que cuentan con
un seguro.
Entrevistas con la
población meta
$20,000,000
*Cifras en miles de millones de pesos.
Fuente: Elaboración propia, con información de la Bolsa Mexicana de Valores.
133
5.2.5.1 Información general del mercado
Generar un directorio de la competencia que contenga datos básicos: Nombre,
dirección, tamaño, giro, ventas, número de empleados, correo electrónico, origen de
capital, productos y servicios, principales directivos, etc.
Tabla 52. Base de datos de empresas de seguros.
NOMBRE
VENTA
S 2009
VARIA
CION
%
08/09
UTILIDA
D DE
OPERACI
ÓN
UTILID
AD
NETA
ACTIV
OS PASIVOS CAPITAL SITIO WEB
METLIFE
México 34,475.4 15.7 -1,314.4 2,559.2 81,727.7 65,935.6 15,792.2
www.metlife.
com.mx
GNP 26,646.7 5.7 -1,705.0 1,001.3 54,096.8 48,559.8 5,537.0
www.gnp.co
m.mx
AXA
Seguros 25,248.8 8.8 -1,587.7 418.3 49,369.8 42,353.6 7,016.2
www.axa.co
m.mx
Seguros
Inbursa 20,616.6 83.1 -348.5 1,106.7 45,515.8 39,930.1 5,585.7
www.seguros
inbursa.com.
mx
Seguros
BBVA
Bancomer 15,340.0 10.4 1,065.8 2,272.7 35,628.8 31,289.5 4,339.3
www.bancom
er.com
Seguros
Monterrey 11,662.4 21.7 -2,099.5 499.2 37,223.0 33,908.2 3,314.7
www.monterr
ey-
newyorklife.c
om.mx
Cifras en millones de pesos.
Fuente: Expansión. Las 500 empresas más importantes de México. Junio 2010.
134
5.2.5.2 Valor del mercado en unidades y pesos.
El tamaño del mercado es el volumen total de ventas de todas las empresas o productos
competidores en una industria en un tiempo y espacio definidos. El tamaño del
mercado está en función del esfuerzo comercial conjunto y del entorno del mercado.
Es fundamental definir de manera precisa cual es el mercado o segmento de mercado
en el cual se compite.
Categorías, marcas y productos.
Los mercados pueden evaluarse por empresas, por categorías, por productos o por
marcas.
Tabla 53. Clasificación de las categorías, productos y marcas.
Clasificación Seguros Refrescos Automóviles
Categoría Individual Cola Autos
Productos Autos Lata y Botella. Económicos, Familiares,
Deportivos y de Lujo
Marcas Metlife, GNP,
AXA, etc.
Coca-Cola, Pepsi,
Bigcola, etc.
Nissan, Chevrolet, Ford,
Honda, Toyota, etc.
Fuente: Elaboración propia.
Jerarquía de productos.
La jerarquía de productos es una clasificación que va desde las necesidades básicas
hasta los artículos específicos que las satisfacen. Se pueden identificar seis niveles en
la jerarquía de productos (Kotler y Keller, 2006, pág.380):
135
Tabla 54. Clasificación de la jerarquía de productos.
Jerarquía Concepto Seguros Autos
Familia de
necesidades
La necesidad fundamental Seguridad Movilidad
Familia de
productos
Todas las clases de productos que
satisfacen una necesidad
Dinero Transporte
Clase de
productos
El conjunto de bienes de una
familia de productos que comparten
cierta coherencia funcional.
Servicios
financieros
Terrestre
Línea de
productos
El grupo de productos de una
misma clase que están
estrechamente relacionados porque
desempeñan una función similar
Seguros Automóviles
Tipo de
productos
Grupo de productos de una misma
línea que comparten una o varias
formas posibles de producto.
Seguros de
autos
Económicos
Artículo Se trata de una unidad que puede
distinguirse dentro de una marca o
línea de productos por su tamaño,
precio, aspecto u otros.
Cobertura
amplia
Transmisión
automática
Fuente: Elaboración propia.
136
El Mercado de Aseguradoras en México.
Gráfica 1. La tendencia del mercado de las aseguradoras. 2003-2010.
Cifras en Miles de Millones de pesos
Fuente: Expansión. Las Empresas más Importantes de México 500. 2004-2011.
5.2.5.3 Participación en el mercado.
Una ventaja importante de conocer el tamaño del mercado, es que nos permite
establecer las participaciones de mercado que tiene la competencia y nuestro
producto/marca y de esta manera saber en qué lugar estamos y contra quien
competimos. La participación del mercado es el porcentaje de ventas de un producto o
servicio que una empresa tiene con respecto a las ventas totales del mercado en el que
participa.
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
114.1
131.5 133.0
156.4
180.2 192.3
218.4 216.0
137
Tabla 55. Participación del mercado de las aseguradoras 2010.
ASEGURADORA 2006 2007 2008 2009 2010
PM
2010
Metlife/Génesis 24,341 26,838 29,808 34,475 36,936 17%
GNP 24,841 24,845 25,204 26,647 27,555 13%
AXA/América/ING 19,901 21,036 23,213 25,249 25,780 12%
Bancomer 9,845 11,186 13,897 15,340 12,704 6%
Monterrey 7,661 8,859 9,585 11,662 12,318 6%
Inbursa 9,274 13,064 11,260 20,616 12,037 6%
Cifras en Miles de Millones de pesos
Fuente: Expansión. Las Empresas más Importantes de México 500. Jun. 2011.
5.2.5.4 Potencial del mercado.
Es el límite al cual se aproxima la demanda del mercado dentro de un entono supuesto
a medida que el esfuerzo de mercadotecnia de la industria se incrementa. Es el
conjunto de consumidores que presenta un nivel de interés suficientemente elevado, un
ingreso suficiente y deben tener acceso a la oferta de mercado. Un indicador
importante para determinar el potencial de mercado es la penetración del mercado.
5.2.5.5 Penetración del mercado.
Porcentaje de personas/hogares que consumen un producto o servicio, en base al total
del mercado potencial.
138
Tabla 56. La penetración del mercado y el potencial del mercado.
Instituciones de
Seguros
Usuarios
(000)
Penetración del
mercado %
Potencial del
mercado %
Metlife/Génesis 4 270 38.1 61.9
GNP 3 160 28.2 71.2
AXA/América/ING 2 530 22.6 77.4
Bancomer 910 8.1 91.9
Total 10 870 97.1 Na
Mercado atendido 5 690 50.8 49.8
Total mercado potencial 11 200 100.0 0
Fuente: Elaboración propia.
5.2.6 La competencia.
Como es propio de una disciplina emergente, se observan diversas explicaciones y
definiciones que utilizan los términos Inteligencia de Mercado, Inteligencia
Competitiva, Inteligencia de Negocios, a veces como sinónimos o con alcances poco
claros.
Se puede analizar la competencia desde el punto de vista del sector y desde el punto de
vista de la mercadotecnia (Kotler y Keller, 2006, pág.344): competencia sectorial y
competencia del mercado.
5.2.6.1 Competencia sectorial.
Un sector industrial es un conjunto de empresas que ofrecen productos o clases de
productos que son sustituibles unos por otros. Los sectores se clasifican según su
número de vendedores, grado de diferenciación, presencia o ausencia de barreras de
139
entrada y de salida, estructuras de costos, grados de integración vertical y grado de
globalización (Kotler y Keller, 2006, pág.344).
Número de vendedores y grado de diferenciación.
Monopolio puro: Cuando una sola empresa ofrece un cierto producto o servicio en un
determinado país o área (PEMEX y CFE).
Oligopolio: es cuando unas cuantas empresas (por lo general de gran tamaño) fabrican
productos fuertemente diferenciados, o bien, estandarizados.
Competencia monopolística: Existen muchos competidores que son capaces de
diferenciar sus ofertas total y parcialmente (por ejemplo: restaurantes, salones de
belleza, estadios, etc.). Los competidores se centran en aquellos sectores del mercado
cuyas necesidades y deseos pueden satisfacer mejor y por eso cobran un precio más
alto.
Competencia pura: numerosos competidores ofrecen el mismo producto o servicio (el
mercado de valores y el mercado de materia primas).
5.2.6.2 Competencia del mercado.
Los competidores son aquellas empresas que satisfacen una misma necesidad de los
consumidores. Por ejemplo, un consumidor que adquiere un procesador de textos lo
que busca en realidad es un “medio de escritura” una necesidad que también satisfacen
los lápices, los bolígrafos o las máquinas de escribir. Los mercadólogos deben superar
la “miopía del marketing” y dejar de definir a la competencia en términos
tradicionales. Coca-cola, concentrada en el sector de las bebidas refrescantes, no ha
prestado atención al mercado de las cafeterías y de los negocios que venden jugos
naturales que han afectad a su negocio (Kotler y Keller, 2006, pág.346).
140
El concepto de competencia desde el punto de vista del mercado revela un conjunto
más amplio de competidores reales y potenciales. Para identificar a los competidores
directos e indirectos de una empresa, es necesario trazar un esquema de los pasos que
dan los consumidores al obtener y utilizar el producto.
Inteligencia de Mercado es aquella disciplina propia de la gestión estratégica de las
empresas que permite, mediante un flujo permanente de información, conocer en
forma más profunda el mercado y el desempeño de la empresa dentro de éste.
El sistema de inteligencia de mercadotecnia es un conjunto de fuentes y
procedimientos que utilizan los directivos para obtener información diaria sobre los
acontecimientos del entorno de mercadotecnia de la empresa. Los gerentes de
marketing recopilan esta información mediante diversas fuentes externas (Kotler y
Keller, 2006, pág.74)
Es importante realizar el análisis de la competencia, puesto que nos permite comparar
nuestros productos, marcas y servicios y en base a esto, detectar nuestras fortalezas y
debilidades frente a ellos.
5.2.6.3 Producto.
Objetivo.
Identificar las fortalezas de nuestros productos sobre los de la competencia.
Principales indicadores.
141
Tabla 57. Cobertura de tres aseguradoras. Seguros de Autos.
Cobertura Qualitas GNP AXA
Daños Materiales X X X
Rotura de cristales X X Nd
Robo X X X
Responsabilidad por daños a
terceros
X X X
Gastos médicos a ocupantes X X X
Protección legal X X X
Extensión de responsabilidad
civil por daños a terceros
X X nd
Servicio de asistencia X Nd X
Responsabilidad Civil en
E.U.A.
X X X
Fuente: Elaboración propia.
5.2.6.4 Precios.
Objetivo.
Identificar las diferencias de precios de nuestros productos vs la competencia que paga
el comprador.
Tabla 58. Precios comparativos de seguros de autos (Chevrolet Chevy).
MARCA AÑO AMPLIA LIMITADA RESPONSA-
BILIDAD CIVIL
Qualitas 2012 $9 983.51 $4 450.89 $3 791.16
GNP 2012 $7 254.93 $2 840.14 $2 632.26
AXA 2012 $9 545.00 $4 265.03 nd
Fuente: www.qualitas.com.mx, www.gnp.com.mx, www.axa.com.mx
142
5.2.6.5 Distribución.
Objetivo.
Saber las fortalezas de la distribución de nuestros servicios vs la competencia.
Tabla de salida.
Tabla 59. Cobertura de distribución. Principales aseguradoras.
Cobertura Metlife México GNP AXA
Número de agencias 130 120 125
Número de agentes de venta 5500 5300 5100
Cobertura geográfica agencias
(ciudades) 82 77 71
Cobertura geográfica agentes
(ciudades) 350 300 280
Fuente: Elaboración propia.
Ubicación de establecimientos comerciales.
En un mapa se ubica a los puntos de venta que tiene uno y los de la competencia.
Figura 5. Mapa de la ciudad de México. (detalle).
143
5.2.6.6 Comunicación integral.
Publicidad.
Se almacenan todos los anuncios de nuestra marca y de la competencia.
Estudios sobre el impacto de la comunicación comercial en el mercado meta por cada
producto o marca.
Objetivo
Conocer la inversión publicitaria de los productos con los que competimos.
Tabla 60. Inversión en medios. Principales aseguradoras.
MEDIOS Metlife México GNP AXA
Televisión $50,000 $40,000 $30,000
Radio $20,000 $15,000 $10,000
Periódico $20,000 $10,000 $10,000
Revistas $10,000 $5,000 $20,000
Carteleras - $10,000 $5,000
Cine $5,000 - $3,000
Internet $5,000 $10,000 $2,000
Total $110,000 $90,000 $80,000
Cifras en miles de pesos.
Fuente: Elaboración propia.
Actividades promocionales
Objetivo.
Identificar las actividades promocionales con los que competimos.
144
Tabla 61. Actividades promocionales. Principales aseguradoras.
MEDIOS Metlife México GNP AXA
Edecanes $10,000 $10,000 $20,000
Regalos $10,000 $5,000 $10,000
Patrocinios $5,000 $10,000 nd
Ferias y exposiciones $10,000 $5,000 $15,000
Inserciones en prensa - $10,000 $15,000
Donaciones $5,000 $10,000 $3,000
Convención de ventas $5,000 $10,000 $2,000
Publicación interna nd $4,000 $3,000
Total $45,000 $64,000 $68,000
Cifras en miles de pesos
Fuente: Elaboración propia.
5.2.6.7 Ventas.
Objetivo.
Conocer cuál es la cantidad de vendedores que tiene la competencia.
Tabla 62. Eficiencia promedio de los vendedores. Principales aseguradoras.
Conceptos MetlifeMéxico GNP AXA
Ventas $ 34,475* $26,647* $25,249*
Núm. de Vendedores 4,900 5,300 5,100
Eficiencia promedio por
vendedor/ventas
7.04 5.03 4.95
Núm. de Clientes 2,100,000 2,200,000 1,900,000
Eficiencia promedio por
vendedor/cliente
428.6 415.1 372.5
*Cifras en miles de millones de pesos.
Fuente: Elaboración propia, con datos de la Bolsa Mexicana de Valores.
145
5.2.7 Distribución.
La logística del mercado consiste en planear la infraestructura necesaria para satisfacer
la demanda, implementarla y controlar los flujos físicos de los materiales y de los
productos finales desde su origen hasta los puntos de uso, con el fin de satisfacer las
necesidades de los consumidores a cambio de obtener utilidades.
En el caso de las instituciones aseguradoras, ellas mismas distribuyen sus servicios a
través de sus agencias y agentes, por lo que en este mercado no se tienen indicadores
de medición, más que los que se señalan arriba en el 2.3.6.5.
5.2.8 Los proveedores.
Objetivo.
Analizar cuáles son nuestras mejores alternativas de adquisición de productos y
servicios.
146
Tabla 63. Base de datos de proveedores.
N° Nombre Giro Contacto Tel. E-mail Dirección Cd.
Evalu
- ción
25
8
Acabados
Finos S.A. Cómputo
Francisco
Sahagún
López
1017-
4241
fslop5@hot
mail.com Altadena 269 DF 9
24
7
Lufac,
S.A. Cómputo
Leonel
López
Rivera
5553-
5120
lufsa@yaho
o.com
Gabriel
Mancera 661 DF 10
23
3
Juan José
Reyes Cómputo
Juan José
Reyes
5575-
9426
juoy7@prod
igy.com.mx
Rincón de las
dalias 49 EM 9
17
7 Papel S.A. Papelería
Refugio
Martínez
Alpuche
5578-
7400
papelsa@ya
hoo.com
Dr. Andrade
169 DF 9.5
17
9
Progreso
S.A. Papelería
Domingo
Archundia
Gómez
5627-
0256
razh87@hot
mail.com.m
x
5 de Febrero
301 DF 9
27
2 Soljac
Manteni
miento
Federico
García
Zamudio
5358-
3900
soljac4@pro
digy.com.m
x
Nicolás Bravo
4 EM 10
75 DHL
Mensajer
ía
Guadalupe
Contreras
Hernández
01800
-
7656-
345
dhl@yahoo.
com
Patriotismo
110 DF 10
Fuente: Elaboración propia.
147
5.3 El módulo del macroentorno.
Las empresas de éxito son conscientes de que existen necesidades y tendencias no
satisfechas y responden rápidamente en consecuencia para obtener utilidades. Las
empresas harían una fortuna si lograran solucionar problemas como, el cáncer, el sida,
agua potable, autos que no contaminen, viviendas a bajos precios, etc.
Es fundamental distinguir entre las modas pasajeras, tendencias y megatendencias. Una
moda pasajera es “imprevisible” de corta duración y sin relevancia social o política.
Una tendencia es una dirección o secuencia de acontecimientos que tiene cierta
intensidad y duración. Una megatendencia se ha descrito como “el conjunto de
cambios considerables de índole política, económica y tecnológica que se desarrollan
lentamente, pero que una vez que se manifiestan nos afectan durante algún tiempo
(más de siete años) (Kotler y Keller, 2006, pág.77).
Las empresas operan en un macroentorno de fuerzas y tendencias que generan
oportunidades y presentan amenazas. Estas fuerzas representan factores incontrolables
que la empresa debe seguir de cerca, respondiendo a ellas cuando sea necesario. Como
las condiciones del mundo cambian a un ritmo vertiginoso, las empresas deben vigilar
de cerca siete macroentornos principales: económico, tecnológico, demográfico,
sociocultural, natural, político-legal e internacional.
5.3.1 Entorno económico.
El poder adquisitivo de una economía depende del ingreso, de los precios, de los
ahorros, del endeudamiento y de las facilidades de crédito (Kotler y Keller, 2006,
pág.85). El entorno económico está constituido por factores que influyen en el poder
de compra y los patrones de gasto de los consumidores. Por todo esto es importante
tener en cuenta las principales tendencias en los ingresos y en los cambios en los
comportamientos de consumo.
148
El Banco de México (BM) asigna la mayor importancia a la difusión de información
confiable y de calidad, a fin de facilitar la toma de decisiones y permitir al público
evaluar la ejecución de las políticas de la Institución. En esta fuente se puede consultar
un amplio conjunto de estadísticas económicas y financieras de la base de datos que
utiliza el BM en su análisis y en la formulación de sus políticas.
5.3.1.1 El Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC).
Se publicó por vez primera en 1969. Desde entonces, el BM se ha dado a la tarea de
que el índice refleje, de la manera más precisa posible, el comportamiento de los
precios que afectan a los consumidores en México. Su finalidad es medir a través del
tiempo la variación de los precios de una canasta de bienes y servicios representativa
del consumo de los hogares mexicanos.
Objetivo.
Comparar el crecimiento de precios de nuestros productos en base al INPC.
Gráfica 2. Índice general de precios al consumidor.
Fuente: Banco de México.
29.9
18.8
11.9
8.0 7.1
52.0
27.7
15.7
18.6
12.3 9.0
4.4 5.7
4.0 5.2
3.3 4.1
3.8
6.5
3.6
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Índice general (INPC)
149
Impacto del índice nacional de precios al consumidor a la empresa.
El INPC es un indicador estadístico que facilita la toma de decisiones económicas
inherentes al comportamiento de los precios. Ello se debe a que brinda información al
gobierno, empresas, sindicatos y ciudadanos privados sobre los cambios que tiene el
costo de la vida en el país. Es común que diversos contratos como pueden ser de
trabajo o de renta, se actualicen con los cambios que presenta el INPC.
Adicionalmente, las variaciones de este indicador son un importante referente para la
revisión de los precios de diversos bienes y servicios en la economía.
5.3.1.2 El Producto Interno Bruto (PIB).
El Producto Interno Bruto por Entidad Federativa es otro rubro del Sistema de Cuentas
Nacionales de México (SCNM). Presenta datos en valores corrientes y constantes, por
división industrial y gran división de actividad económica, en respuesta a la creciente
demanda de información regional oportuna que permita conocer anualmente el
comportamiento y desarrollo de las actividades económicas en cada entidad federativa
del país.
Objetivo.
Comparar el crecimiento de la economía de nuestro país en relación a nuestros
productos.
150
Tabla 64. Producto Interno Bruto por sexenio.
Presidente Periodo PIB $
Constantes
(miles de
millones de
pesos)
Crecimiento
del PIB en el
sexenio
Tasa
promedio
anual de
crecimient
o
Crecimiento
del PIB per
cápita en el
sexenio
Lázaro Cárdenas
del Río
1940 77.49 30.27% 4.52% 18.02%
Manuel Avila
Camacho
1946 110.86 43.06% 6.15% 20.49%
Miguel Alemán
Valdés
1952 155.31 40.10% 5.78% 18.38%
Adolfo Ruiz
Cortines
1958 225.6 45.26% 6.42% 21.21%
Adolfo López
Mateos
1964 333.47 47.81% 6.73% 21.56%
Gustavo Diaz
Ordaz
1970 493.47 47.98% 6.75% 23.49%
Luis Echeverría
Alvarez
1976 706.24 43.12% 6.16% 16.20%
José López
Portillo
1982 1030.97 45.98% 6.51% 24.36%
Miguel de la
Madrid Hurtado
1988 1042.07 1.08% 0.18% -10.07%
Carlos Salinas de
Gortari
1994 1311.66 25.87% 3.91% 12.42%
Ernesto Zedillo
Ponce de León
2000 1651.5 22.18% 3.39% 9.97%
Vicente Fox
Quesada
2006 1900.89 14.80% 2.32% 7.17%
Fuente: Economia.com.mx
151
Cabe mencionar que para evitar confusiones se considerarán como sinónimos el Valor
Agregado Bruto y el Producto Interno Bruto, en valores básicos, tal y como sucede en
otros países. El objetivo del PIB es generar estadística derivada oportuna y confiable,
referente a las actividades económicas que se desarrollan en las entidades federativas,
en el contexto de los principales agregados económicos del país.
Impacto del Producto Interno Bruto en la empresa.
El Producto Interno Bruto por entidad federativa, incluye los detalles metodológicos y
los resultados cuantitativos por entidad federativa con una desagregación a 73 ramas de
actividad económica, a partir de las nueve grandes divisiones y nueve divisiones
industriales de actividad económica. Esta información nos permite hacer un análisis del
crecimiento anual de nuestra empresa vs el crecimiento de la rama en donde
participamos.
5.3.1.3 Mercado cambiario. El tipo de cambio (FIX).
La política cambiaria es responsabilidad de la Comisión de Cambios, integrada por
funcionarios de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y del Banco de México. A
finales de 1994, dicha Comisión acordó que el tipo de cambio fuese determinado
libremente por las fuerzas del mercado.
El tipo de cambio (FIX) es determinado por el Banco de México con base en un
promedio de cotizaciones del mercado de cambios al mayoreo para operaciones
liquidables el segundo día hábil bancario siguiente y que son obtenidas de plataformas
de transacción cambiaria y otros medios electrónicos con representatividad en el
mercado de cambios. El Banco de México da a conocer el FIX a partir de las 12:00
horas de todos los días hábiles bancarios, se publica en el Diario Oficial de la
Federación (DOF) un día hábil bancario después de la fecha de determinación y es
utilizado para solventar obligaciones denominadas en dólares liquidables en la
República Mexicana al día siguiente de la publicación en el DOF.
152
Gráfica 3. Tendencia del tipo de cambio.
Fuente: Banco de México.
Impacto del tipo de cambio en la empresa.
Este indicador es vital para aquellas empresas que importan o exportan mercancías. El
tipo de cambio que utiliza una casa de cambio o un banco depende del tipo de cambio
en el mercado interbancario, del monto de la operación que se deseé realizar y de los
costos de transacción del intermediario. Entre mayor sea la competencia en la plaza en
la que se vendan o compren los dólares menores son los costos de transacción.
5.3.1.4 Índice de Confianza del Consumidor.
Con base en los resultados de la Encuesta Nacional sobre la Confianza del Consumidor
(ENCO) que recaban de manera conjunta el Instituto Nacional de Estadística y
Geografía y el Banco de México en 32 ciudades del país, las cuales comprenden a la
totalidad de las entidades federativas, se calcula el Índice de Confianza del
Consumidor (ICC). Éste se conforma de cinco indicadores parciales: dos recogen las
opiniones sobre la situación económica actual y esperada del hogar de los
entrevistados; otros dos captan las percepciones sobre la situación económica presente
5.32
7.64 7.87
8.07 9.90
9.50
9.61
9.17 10.44
11.24
11.15 10.63
10.81
10.92 13.83
13.07
Dic1994
Dic1995
Dic1996
Dic1997
Dic1998
Dic1999
Dic2000
Dic2001
Dic2002
Dic2003
Dic2004
Dic2005
Dic2006
Dic2007
Dic2008
Dic2009
Pesos por Dólar
153
y futura del país, y el quinto considera la visión de los consumidores acerca de qué tan
propicio es el momento actual para la adquisición de bienes de consumo duradero.
Objetivo general
Generar información estadística cualitativa, que permita obtener indicadores sobre el
grado de satisfacción de la población acerca de su situación económica, la de su
familia y la del país; además de su percepción de los cambios sobre el bienestar social
y desarrollo, así como de otras variables en el transcurso del tiempo.
Gráfica 4. Tendencia del Índice de Confianza del Consumidor.
Fuente: INEGI. Encuesta Nacional sobre Confianza del Consumidor.
Impacto del Índice de Confianza del Consumidor en la empresa.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), a la cual
pertenece México desde 1994, recomienda realizar este tipo de encuestas. La OCDE
utiliza los indicadores de confianza del consumidor para elaborar un análisis del
desarrollo económico, en el corto plazo, de los países miembros y no miembros. Este
es un buen indicador empresarial para decidir invertir en el corto plazo en el país, en la
medida que la confianza de los consumidores vaya a la alta.
88.6
82 83.9 84.1
81.9
78.9 79.4
82.1
78.3
81
85.4
81.5 81.9
77 78.2
80.1
82.1 80.6
81.8 82.5
84.6
87.5 87.4 88.7
91.6
65
70
75
80
85
90
95
20
08
/09
20
08
/10
20
08
/11
20
08
/12
20
09
/01
20
09
/02
20
09
/03
20
09
/04
20
09
/05
20
09
/06
20
09
/07
20
09
/08
20
09
/09
20
09
/10
20
09
/11
20
09
/12
20
10
/01
20
10
/02
20
10
/03
20
10
/04
20
10
/05
20
10
/06
20
10
/07
20
10
/08
20
10
/09
154
5.3.2 Tecnología.
Todas las nuevas tecnologías contribuyeron a la “destrucción creativa”. Los
transistores perjudicaron a la industria del bulbo, la xerografía perjudicó al negocio de
papel carbón, los automóviles al ferrocarril, la televisión a la radio y la computadora a
la máquina de escribir. En lugar de cambiar y adoptar la nueva tecnología, muchas
industrias tradicionales se resistieron a ella o no la tuvieron en cuenta, y su negocio
cayó. Sin embargo, la esencia del capitalismo es el dinamismo y la tolerancia de la
destrucción creativa de la tecnología como precio del progreso (Kotler y Keller, 2006,
pág.92).
El conocimiento científico y las capacidades tecnológicas son patrimonio de las
sociedades que al incrementar la productividad contribuyen al bienestar social y a la
reducción de la pobreza a través de la creación de empleos. La experiencia
internacional muestra que el desarrollo de los países se basa en la capacidad de sus
sociedades para asimilar y generar conocimiento y trasformar los bienes materiales a
su disposición en otros de mayor valor.
Para que la ciencia, la tecnología y la innovación tengan efectos favorables en el país,
es indispensable su apropiación social, es decir, que sectores amplios de la población
les incorporen como parte de su cultura. La educación formal es la principal vía para el
proceso de socialización del conocimiento. Por esta razón, la competitividad de los
países está estrechamente vinculada con la amplitud y calidad de sus sistemas
educativos, en particular los de educación superior. Además, las sociedades que están
en la frontera del conocimiento científico y tecnológico tienen mucho mayores
posibilidades de compresión y ampliación de su riqueza intelectual para innovar. De
ahí que la brecha económica entre países desarrollados y los que están en proceso de
desarrollo, salvo algunas notables excepciones, se esté ampliando.
155
5.3.2.1 Tecnología e Innovación.
En el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 se precisa que el Ejecutivo Federal
considera estratégico establecer condiciones para que México se inserte en la
vanguardia tecnológica.
Tabla 65. Indicadores de tecnología.
Indicador Fórmula Unidad de
medida
Línea base
(2006)
Meta 2012
Competitividad del
país.
Posición de México en
el Índice Global de
Competitividad del Foro
Económico Mundial.
Posición 58 30
Patentes solicitadas
en México por
mexicanos.
Número de patentes
solicitadas en México
pro mexicanos.
Número de
patentes
574 796
Egresados de
licenciatura en
ciencias e ingeniería
como porcentaje del
total.
Egresados de
licenciatura en ciencias
e ingeniería/total de
egresados de
licenciatura x 100.
Porcentaje 25.4 26.4
Investigadores
vigentes en el
Sistema Nacional de
Investigadores.
Número de
investigadores vigentes
en el SIN.
Número 12 096 19 850
Conocimiento
público de la utilidad
de ciencia y
tecnología.
Percepción sobre la
utilidad de ciencia y
tecnología (encuesta).
Porcentaje de
respuestas
correctas
55 60
Fuente: Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012. Sistema Nacional de Ciencia,
156
5.3.2.2 Impacto de la penetración de usuarios de internet en la empresa.
Las empresas que entiendan el segmento de usuarios de internet en México, llevarán
una ventaja competitiva, ya que podrán aprovechar las oportunidades diseñando
estrategias específicas para este tipo de público. En el caso de las aseguradoras, se
pueden cotizar y contratar algunos de los servicios vía internet.
Gráfica 5. Tendencia de usuarios de Internet en México.
Objetivo.
A
n
a
l
Fuente: AMIPCI. Hábitos de los Usuarios de Internet en México. Mayo 2011
157
Gráfica 6. Viviendas por disponibilidad de algunos bienes de TICs.
Fuente: AMIPCI. Hábitos de los Usuarios de Internet en México. Mayo 2011.
Gráfica 7. Distribución de usuarios de Internet por grupos de edad.
Fuente: AMIPCI. Hábitos de los Usuarios de Internet en México. Mayo 2011.
158
5.3.3 Entorno demográfico.
La demografía es la ciencia que tiene como objetivo el estudio de las poblaciones
humanas y que trata de su dimensión, estructura, evolución y características generales,
considerados desde un punto de vista cuantitativo. El estudio de la población nace con
la estadística y también con la elaboración de los censos.
Las tendencias demográficas son muy confiables a corto y mediano plazo. No hay
excusa para que una empresa se vea sorprendida por cambios demográficos. La
principal fuerza demográfica de la que las empresas están pendientes es la población,
puesto que son las personas las que conforman los mercados. Los mercadólogos se
interesan especialmente por el tamaño y el crecimiento de la población por ciudades,
regiones y países; por la distribución por género y edad; por los niveles educativos; por
los modelos familiares y por las características regionales; los desplazamientos de la
población y los niveles socioeconómicos (Kotler y Keller, 2006, pág.79).
5.3.3.1 Características demográficas de México.
En México, es responsabilidad del Instituto Nacional de Estadística y Geografía
(INEGI) desarrollar y realizar los Censos y Conteos de Población y Vivienda. Permite
identificar los cambios que el país experimenta en sus aspectos demográficos,
económicos y sociales, por lo que representa un soporte estadístico fundamental para
apoyar la toma de decisiones de los sectores público, privado y social. El Censo se
realiza cada diez años, en aquéllos terminados en cero; y el Conteo, cada diez años
también, pero en aquéllos terminados en cinco.
El objetivo de realizar el censo de población para el INEGI es: Generar la información
demográfica y socioeconómica necesaria para el país, con la máxima desagregación
geográfica posible; enriquecer la serie histórica de datos estadísticos, manteniendo en
lo posible la comparabilidad nacional e internacional, y permitir la construcción de
marcos de muestreo para realizar encuestas en hogares.
159
El Conteo de Población y Vivienda 2005 fue el segundo en realizarse en el país, cinco
años después del doceavo Censo General de Población y Vivienda (2000). Presenta
información referida al 17 de octubre de ese mismo año.
Como instrumentos de captación se utilizaron un cuestionario básico y el formato de
control de inventario de viviendas, con el fin de actualizar la información sobre las
viviendas, los hogares y las personas, incluyendo aquellas que tuvieran en propiedad o
hicieran usufructo de terrenos donde se realizaran actividades agropecuarias y
forestales.
Los resultados de este levantamiento se presentan por entidad federativa, municipio,
localidad, tamaño de localidad y por Área Geoestadística Básica (AGEB).
La pirámide poblacional tiene que ver con la variación de las edades y sexo de la
población en un momento determinado. La forma de la pirámide de la población es
importante pues nos indica lo joven o anciana que es la población. Si la base es muy
ancha esto quiere decir que hay muchos jóvenes, esto tendrá implicaciones importantes
para la educación y la comercialización de diversos satisfactores relacionados.
Objetivo.
Identificar oportunidades de mercado.
160
Tabla 66. Indicadores demográficos 1990-2030.
Indicador 1990 2000 2010 2020 2030
Población a mitad de
año
83 971 014 98 438 557 108 396 211 115 762 289 120 928 075
Hombres 41 839 942 48 722 412 53 229 849 56 453 709 58 624 028
Mujeres 42 131 072 49 716 145 55 166 362 59 308 580 62 304 047
Nacimientos 2 422 242 2 411 271 1 926 148 1 814 975 1 639 650
Defunciones 469 632 479 833 536 683 649 102 799 449
Crecimiento natural 1 952 610 1 931 438 1 389 465 1 165 873 840 201
Crecimiento social - 337 846 - 625 235 - 555 066 - 522 580 - 472 495
Crecimiento total 1 614 764 1 306 203 834 399 643 293 367 706
Tasa bruta de
natalidad*
28.8 24.5 17.8 15.7 13.6
Tasa bruta de
mortalidad*
5.6 4.9 5.0 5.6 6.6
Tasa de crecimiento
natural**
2.33 1.96 1.28 1.01 0.69
Tasa de crecimiento
social**
-0.40 -0.64 -0.51 -0.45 -0.39
Tasa de crecimiento
total**
1.92 1.33 0.77 0.56 0.30
Tasa global de
fecundidad
3.43 2.77 2.05 1.91 1.87
Esperanza de vida total 70.6 73.9 75.4 77.1 78.8
Esperanza de vida
hombres
67.7 71.3 73.1 74.8 76.6
Esperanza de vida
mujeres
73.5 76.5 77.8 79.4 81.0
Tasa de mortalidad
infantil*
39.2 19.4 14.2 10.0 7.0
*por mil **por cien
Fuente: Conapo. Indicadores demográficos básicos.
161
Crecimiento natural: Diferencia del número de nacimientos menos defunciones en un
año determinado.
Crecimiento social: Diferencia del número de emigrantes menos los inmigrantes en un
año determinado.
Crecimiento total: Suma del crecimiento natural y el crecimiento social.
Crecimiento Social Total o Migración Neta Total: Es la suma algebraica de la
migración neta interestatal y la migración neta internacional.
Esperanza de vida al nacimiento: Promedio de años que espera vivir una persona al
momento de su nacimiento, si se mantuvieran a lo largo de su vida las condiciones de
mortalidad prevalecientes del presente.
Impacto de los indicadores demográficos en la empresa.
Permite analizar las oportunidades que representa la población al segmentarla por
diversos grupos: sexo, edad, ciudad, esperanza de vida, número de personas por
familia, etc.
5.3.3.2 Nivel socioeconómico AMAI.
El concepto de clase social implica una jerarquía en la cual los individuos de la misma
clase generalmente tienen el mismo nivel de estatus, mientras que los miembros de
otras clases poseen un estatus más alto o más bajo. Varios estudios han demostrado
que los consumidores de diferentes clases sociales muestran diferencias en materia de
valores, preferencias hacia productos y hábitos de compra.
Desde 1994 el índice de nivel socioeconómico AMAI (Asociación Mexicana de
Agencias de Investigación de Mercados y Opinión Pública) se ha convertido en el
criterio estándar de clasificación de la industria de la investigación de mercados en
México.
El nivel socioeconómico representa la capacidad para acceder a un conjunto de bienes
y estilo de vida. El nivel socioeconómico es una estructura jerárquica basada en la
162
acumulación de capital económico y social. La dimensión económica representa el
patrimonio de bienes materiales, está operacionalizada por la posesión de 12 bienes. La
dimensión social representa el acervo de conocimientos, contactos y redes sociales, en
el índice AMAI está operacionalizada por el nivel de estudio del jefe de familia.
Tabla 67. Indicadores del índice AMAI. 2008.
DIMENSIONES INDICADORES
Capital Humano Educación del Jefe de familia
Tecnología y entretenimiento Número de televisores a color
Número de computadoras
Infraestructura práctica Número de focos
Número de autos
Estufa
Infraestructura sanitaria Número de baños
Regadera
Infraestructura básica Tipo de piso
Número de habitaciones
Fuente: AMAI
Objetivo.
Tabla 68. Clasificación de los niveles socioeconómicos. Nacional.
CLASE LETRA %
ALTA AB 7.6
MEDIA ALTA C+ 13.7
MEDIA C 17.0
MEDIA BAJA D+ 36.4
BAJA DE 25.3
TOTAL 100.0
Fuente: AMAI
163
Tabla 69. Clasificación de los niveles socioeconómicos. Principales ciudades.
Fuente: AMAI.
Gráfica 8. Evolución histórica de los niveles socioeconómicos.
Fuente: AMAI DISTRIBUCION NSE 2007 REGLA AMAI 13X6
El INEGI también cuenta con información socioeconómica de México. Los principales
indicadores que utiliza para desarrollarlos son:
Infraestructura de la vivienda (agua entubada, luz y drenaje).
19.0 19.6 19.9 21.1 21.4
17.8 17.1 17.0 18.8
16.9
30.2
35.5 34.0 32.6
36.3 33.0
27.7 29.0
27.6
25.4
2000 2002 2003 2005 2006-7
ABC+ C D D/E
164
Calidad de la vivienda (piso que no sea de tierra, material de las paredes y techos).
Hacinamiento (cuántos habitantes hay por cada habitación de la vivienda).
Equipamiento de la vivienda (baños, calentadores a gas, refrigerador, televisión,
teléfono, vehículos).
Salud (hijos sobrevivientes de mujeres de 20 a 34 años, porcentaje de derechohabientes
a servicios de salud, porcentaje de gente mayor de 65 años con acceso a servicios de
salud, porcentaje de personas menores de 18 años derechohabientes a servicios de
salud y porcentaje de mujeres jefas de hogar derechohabientes a servicios de salud).
Educación (porcentaje de alfabetismo, asistencia a diferentes niveles escolares,
promedios de escolaridad y porcentaje de hogares donde el jefe tiene primaria
completa o más).
Empleo (porcentaje de población económicamente activa, mujeres ocupadas, niveles
salariales, personas beneficiadas por los salarios).
Impacto de los niveles socioeconómicos en la empresa.
Los indicadores de nivel socioeconómico son muy necesarios en el desarrollo de
nuevos productos o servicios dirigidos a un nivel socioeconómico específico de la
población. Los niveles socioeconómicos ABC+ cuentan con un poder adquisitivo alto,
lo que les permite adquirir satisfactores de mayor calidad y beneficios a un precio
mayor que el resto de la población.
165
5.3.4 Entorno sociocultural.
El poder adquisitivo se desplaza hacia determinados satisfactores, alejándose de otros,
en función de los gustos y preferencias de los consumidores. La sociedad perfila
creencias, valores y normas que definen en gran medida esos gustos y preferencias.
Las personas absorben, casi inconscientemente, una visión del mundo que define su
relación consigo mismos, con los demás, con las organizaciones y con la naturaleza.
5.3.4.1 La familia.
La importancia del estudio de la familia para la definición de las estrategias de
mercadotecnia es extremadamente grande. En efecto, si se analiza de una manera
detenida el gasto y las formas de consumo de los individuos, se ve que el porcentaje de
consumo que se realiza dentro del grupo familiar es muy considerable, en contraste con
el reducido porcentaje que representa el gasto individual (Arellano).
Objetivo.
Identificar oportunidades de mercado.
De acuerdo al INEGI, hogar es la unidad formada por una o más personas, unidas o no
por lazos de parentesco, que residen habitualmente en la misma vivienda y se sostienen
de un gasto común para la alimentación. Los hogares se clasifican, por tipo, en
familiares y no familiares, y al interior de éstos según su clase: familiares, que a su vez
se dividen en ampliados, compuestos y nucleares y no familiares, dentro de los que se
consideran los unipersonales y los de corresidentes.
Hogar nuclear: Formado por el jefe y su cónyuge; el jefe y su cónyuge con hijos; o el
jefe con hijos; considera a los hijos, independientemente de su estado conyugal,
siempre y cuando no vivan con su cónyuge e hijos; puede haber empleados domésticos
y sus familiares.
166
Hogar familiar: Hogar en el que por lo menos uno de los integrantes tiene relación de
parentesco con el jefe del hogar. Se clasifican en ampliados, compuestos y nucleares.
Hogar no familiar: Hogar en el que ninguno de los integrantes tiene relación de
parentesco con el jefe del hogar. Se clasifican en hogares de corresidentes y
unipersonales.
Hogar ampliado: Formado por un hogar nuclear más otros parientes o un jefe con otros
parientes; puede haber empleados domésticos y sus familiares.
Hogar compuesto: Formado por un hogar nuclear o ampliado más personas sin lazos
de parentesco con el jefe del hogar; puede haber empleados domésticos y sus
familiares.
Hogar de corresidentes: Formado por dos o más personas sin relaciones de parentesco
con el jefe del hogar.
Hogar unipersonal: Formado por una persona.
167
Figura 6. Clasificación de los hogares.
Fuente: INEGI. Censo de población y vivienda 2010.
5.3.4.2 Salud.
Tabla 70. Población asegurada en instituciones públicas de salud.
Año Total
IMSS
ISSSTE
PEMEX
SEDENA
SEMAR
Estatal
Seguro
popular
2000 59,231 46,534 10,066 647 489 187 1,308 ND
2001 58,929 45,872 10,237 665 511 213 1,432 ND
2002 59,295 46,199 10,304 676 536 208 1,373 ND
2004 60,064 41,243 10,457 690 677 210 1,469 5,318
2005 69,314 44,961 10,602 708 ND 201 1,437 11,405
2006 76,834 47,918 10,799 712 ND 197 1,535 15,672
2007 85,715 50,561 10,981 712 ND 202 1,424 21,835
2008 P/ 88,324 48,910 11,301 728 ND 218 0 27,168
Fuente: Para 1980 a 2002: SSA. Boletín de Información Estadística. Recursos y Servicios (varios años).
Para 2004 a 2008: SSA. Boletín de Información Estadística. Servicios Otorgados y Programas
Sustantivos (varios años). México, DF
HOGAR
Familiar 93.2%
Nuclear 69.1%
Ampliado 23.3%
Compuesto 0.8%
No Familiar 6.8%
Corresidentes 0.4%
Unipersonales 6.4%
168
5.3.4.3 La escolaridad.
Tabla 71. Grado promedio de escolaridad (Población de 15 y más años).
Ciclo Escolar Años promedio
1980/1981 4.6
1985/1986 5.4
1990/1991 6.5
1995/1996 7.0
1999/2000 7.4
2005/2006 8.1
2006/2007 8.3
2007/2008 E/ 8.4
2008/2009 E/ 8.5
Fuente: a/ Obtenidos con base en las proyecciones de CONAPO y en los resultados definitivos
del II Conteo de Población
5.3.4.4 Los espectáculos.
Tabla 72. Espectáculos. Localidades vendidas (000).
Año Cine Teatro Deportes Toros
1980 264 046 6 679 14 147 1 139
1985 212 582 5 986 11 504 1 113
1990 137 589 3 921 5 469 574
1995 c/ 69 901 4 509 5 975 1 380
1996 67 520 5 607 5 145 1 122
1997 80 585 6 332 6 852 1 269
1998 89 784 5 358 6 441 945
1999 88 842 4 451 5 790 1 015
2000 90 229 5 016 5 941 925
2001 98 141 4 575 5 344 828
2002 105 958 4 772 5 836 868
2003 98 395 5 360 6 497 699
2004 122,010 5 807 5 347 759
2005 114,874 6 167 6 835 698
2006 125,560 6 802 7 526 958
2007 138,671 7 374 8 195 1 032 Fuente: INEGI. Estadísticas de Cultura.
169
Impacto de las localidades vendidas en los espectáculos en la empresa.
Los datos que proporciona el INEGI sobre localidades vendidas nos ayuda a
determinar el tamaño y crecimiento de los mercados en cada uno de los tipos de
espectáculos.
5.3.5 El medioambiente.
El deterioro ecológico es una preocupación mundial. En muchas ciudades de todo el
planeta la contaminación del aire, del agua y la tierra, han alcanzado niveles
alarmantes. Existe una gran inquietud por los “gases invernadero” emitidos a la
atmósfera como consecuencia de la combustión de minerales fósiles, por la destrucción
de la capa de ozono como consecuencia del uso de determinados productos químicos y
por la escasez de agua, cada vez más preocupante. En Estados Unidos, los expertos han
documentado el deterioro ecológico y los organismos de control como “Green Peace”
(Kotler y Keller, 2006, pág.90).
Objetivo.
Identificar oportunidades de mercado.
Tabla 73. Índices de concentraciones de contaminantes DF, 1990 a 2000
Ciudad Año
base
Contaminantes
monitoreados
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
México,
D.F.
1990 Bióxido de
azufre
100 106 87 37 37 31 30 26 26 24 33
1990 Dióxido de
nitrógeno
100 98 98 100 88 74 88 79 69 64 71
1995 Partículas ND ND ND ND ND 100 120 122 116 84 86
Fuente: INEGI
170
Tabla 74. Características de algunos contaminantes.
Bióxido de
azufre (SO2)
Proviene de la quema de combustibles que contienen azufre, principalmente
combustóleo y en menor medida diesel. Es un irritante respiratorio muy
soluble, que en altas concentraciones puede resultar perjudicial para los
pulmones. Su factor de tolerancia, medido en microgramos por metro cúbico
en 24 horas, es 340.
Dióxido de
nitrógeno
(NO2)
Gas formado en la atmósfera a partir del óxido de nitrógeno emitido por los
procesos de combustión industrial y vehicular, a altas temperaturas y la
acción de la radiación solar.
Partículas Contaminante generado por los procesos de combustión, calentamiento,
producción, transporte y manipulación de materiales pulverizados; está
constituido por cenizas, humos, polvos, metales, etc. Su principal fuente
emisora es la industria que cuenta con calderas, hornos, incineradores, etc.,
al igual que los vehículos automotores que utilizan diesel. Como fuentes
naturales se encuentran las áreas erosionadas, áreas sin pavimentación,
emisiones volcánicas, etc. Las partículas en el aire se pueden medir como
PST o PM10. Se refiere a aquel material que, con un diámetro menor a 500
micras (1 micra =0.001 mm) flota en el aire. Las más perjudiciales para la
salud humana son las de un diámetro menor a 10 micras, ya que son
inhalables.
Fuente: INEGI
171
Tabla 75. Volúmenes de agua suministrados al Distrito Federal y Estado de México por el
Sistema Cutzamala, 2000 a 2007.
Año
Total Entrega al
Distrito Federal
Entrega al
Estado de México
Volumen
(Hectómetr
os cúbicos
por año)
Gasto medio
(Metros
cúbicos por
segundo)
Volumen
(Hectómetr
os cúbicos
por año)
Gasto
medio
(Metros
cúbicos por
segundo)
Volumen
(Hectómetros
cúbicos por
año)
Gasto medio
(Metros
cúbicos por
segundo)
2000 306 698 9 675 176 554 5 568 483 252 15 243
2001 303 144 9 638 173 345 5 512 476 489 15 150
2002 303 662 9 654 175 986 5 602 479 648 15 256
2003 310 699 9 767 185 226 5 825 495 925 15 592
2004 310 670 9 844 177 733 5 637 488 403 15 481
2005 310 392 9 840 182 795 5 640 493 187 15 480
2006 303 530 9 610 177 260 5 610 480 790 15 220
2007 303 900 9 720 174 560 5 580 478 460 15 300
FUENTE: SEMARNAT. CONAGUA. Estadísticas del Agua en México, 2008. México, D.F., 2008.
Tabla 76. Índice de motorización.
Transporte
Índice de motorización (Número de vehículos por cada mil habitantes)
2002 196
2003 194
2004 203
2005 213
2006 237
2007 251
2008 273
Fuente: INEGI. Dirección de Estadísticas de Recursos Naturales y Medio Ambiente con base
en: Dirección de Estadísticas Económicas.
172
Impacto de los indicadores medioambientales en la empresa.
El mercado de productos que miden o evitan la contaminación está en auge, las
empresas pueden analizar las oportunidades que representan para ellas.
5.3.6 Aspectos legales y políticos.
Las decisiones de mercadotecnia se ven directamente influidas por los acontecimientos
del entorno político y legal. Este entorno se compone de leyes, oficinas
gubernamentales y grupos de presión que influyen y limitan tanto a las organizaciones
como a los particulares. Aunque, en ocasiones, la legislación también genera nuevas
oportunidades para las empresas. Por ejemplo, la normatividad que obliga a separar la
basura en orgánica de la inorgánica (Kotler y Keller, 2006, pág.93).
El gobierno desarrolla una política pública para guiar el comercio y establece un
conjunto de leyes y regulaciones que promueven y limitan los negocios en beneficio de
la sociedad, para asegurarse que las empresas asuman la responsabilidad de los costos
sociales de sus actos.
Los directivos están rodeados de una gran cantidad de leyes y reglamentos a nivel
nacional, estatal y municipal; muchas de estas leyes son necesarias, aunque algunas de
ellas se vuelvan obsoletas con el tiempo. Pero si estas leyes y reglamentos no son
acatados en tiempo y forma, pueden generar dolores de cabeza, multas y recargos y
pérdida de oportunidad en el mercado.
Objetivo.
Aprovechar las oportunidades de mercado.
Algunas Leyes que regulan la actividad empresarial en México:
Código de Comercio.
Ley de Patentes y Marcas.
173
Ley de la Propiedad Industrial.
Ley Federal de Competencia Económica.
Ley Federal de Protección al Consumidor.
Ley Federal de Protección de Datos Personales.
Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental.
Ley Federal de Radio y Televisión.
Ley General de Instituciones y Sociedades Mutualistas de Seguros.
Ley General de Salud en Materia de Publicidad.
La Secretaría de Hacienda y Crédito Púbico a través de la Comisión Nacional de
Seguros y Fianzas y de acuerdo a la Ley de Instituciones y Sociedades Mutualistas de
Seguros, consideró oportuno publicar el 8 de noviembre del 2010 una circular única de
seguros, sistematizando su integración y homologando la terminología utilizada, a fin
de brindar con ello certeza jurídica en cuanto al marco normativo al que las
instituciones y sociedades mutualistas de seguros, así como las demás entidades y
personas sujetas a la inspección y vigilancia de la Comisión deberán sujetarse en el
desarrollo de sus operaciones, lo que también habrá de facilitar la consulta,
cumplimiento y observancia de las disposiciones que les resultan ser aplicables.
5.3.7 Entorno internacional.
Fundada en 1961, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
(OCDE) agrupa a 31 países miembros comprometidos con la democracia y una
economía de mercado. Por más de 40 años, la OCDE ha sido una de las más grandes y
confiables fuentes de información estadística comparable y de datos económicos y
sociales. La OCDE monitorea tendencias, análisis y proyecciones del desarrollo
económico e investiga sobre cambios sociales o patrones de desarrollo en el comercio,
el medio ambiente, la agricultura, la tecnología, los impuestos y mucho más.
Objetivo.
Identificar oportunidades de mercado.
174
Tabla 77. Producto Interno Bruto. Internacional.
PRODUCTO INTERNO BRUTO.
TAMAÑO CRECIMIENTO PORCENTUAL VS AÑO
ANTERIOR
PAIS 2009 2005 2006 2007 2008 2009
UnitedStates 14 185.2 3.1 2.7 2.1 0.4 -2.4
Japan 4 144.2 1.9 2 2.4 -0.7 -5.2
Germany 2 816.1 0.8 3.2 2.5 1.3 -5.0
UnitedKingdom 2 111.3 2.2 2.9 2.6 0.5 -5.0
France 2 096.1 1.9 2.2 2.3 0.4 -2.3
Italy 1 789.7 0.7 2.0 1.5 -1.3 -5.0
Mexico 1 432.4 3.3 5.0 3.4 1.3 -6.5
Spain 1 398.5 3.6 4.0 3.6 0.9 -3.6
Korea 1 371.1 4.0 5.2 5.1 2.2 0.2
Canada 1 281.8 3.0 2.9 2.5 0.4 -2.6
Turkey 946.8 8.4 6.9 4.7 0.9 -4.7
Australia 869.9 3.1 3.8 3.7 1.1 1.4
Poland 680.4 3.6 6.2 6.8 5 1.7
Netherlands 656.2 2.0 3.4 3.6 2 -4.0
Belgium 370.4 1.8 2.8 2.9 1.0 -3.1
Fuente: OCDE Principales Indicadores Económicos Abril 2010.
175
Tabla 78. Gasto interno bruto en investigación y desarrollo. Internacional.
GASTO INTERNO BRUTO EN INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO COMO PORCENTAJE DEL PIB.
PAIS 2001 2005 2007
United States 2.76 2.62 2.68
Japan 3.12 3.32 3.44
Germany 2.46 2.49 2.54
United Kingdom 1.79 1.73 1.79
France 2.20 2.10 2.08
Italy 1.09 1.09 nd
Mexico 0.36 0.46 nd
Spain 0.92 1.12 1.27
Korea 2.59 2.98 3.47
Canada 2.09 2.05 1.88
Turkey 0.54 0.59 0.71
Poland 0.62 0.57 0.57
Netherlands 1.8 1.72 1.71
Belgium 2.08 1.84 1.87
Fuente: OCDE Principales Indicadores Ciencia y Tecnología.
La CNSF participa activamente y es miembro de la ASSAL desde principios de la
década de los noventa. La Asociación de Supervisores de Seguros de América Latina
(ASSAL) reúne a las máximas autoridades de América Latina que son responsables de
supervisar y regular el mercado asegurador.
Desde sus inicios, la Asociación se ha encargado de promover la integración y
cooperación entre sus miembros, mediante la difusión del conocimiento y experiencias
de los países que la conforman. Asimismo, se ha dado a la tarea de facilitar las
consultas entre los supervisores de seguros sobre asuntos relacionados con la
176
regulación, métodos de control, estadísticas y supervisión; además de promover el
análisis de nuevas tendencias y perspectivas del seguro en la región.
La ASSAL ha desarrollado una importante labor promoviendo la armonización de las
políticas y mecanismos de supervisión de sus países miembros, para lo cual desarrolla
criterios generales de supervisión, así como cursos de capacitación en la materia.
Prima Directa.
Tabla 79. Evolución Prima Directa (En millones de dólares de cada año).
PAÍS 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Argentina 3.526,14 4.242,74 5.016,78 6.293,03 7.880,01 7.243,11 8.466,34
Bolivia 158,96 0,00 0,00 156,10 176,80 0,00 0,00
Brasil 12.834,92 17.488,59 0,00 38.983,71 46.755,40 0,00 0,00
Chile 3.698,06 4.150,77 4.740,94 5.854,78 6.963,30 6.238,87 8.286,70
Colombia 2.527,13 2.824,94 3.379,64 3.955,88 6.425,38 6.425,38 6.301,29
Cuba 246,66 198,02 224,13 233,49 0,00 0,00 0,00
Ecuador 483,66 537,10 608,99 670,82 876,24 929,03 0,00
El
Salvador
281,13 285,11 319,93 349,27 375,39 374,54 386,25
España 61.986,76 63.357,22 69.871,45 80.486,63 81.095,11 86.433,17 78.920,78
Guatemal
a
301,73 334,93 350,67 404,10 435,93 443,90 495,56
Honduras 163,90 181,78 197,96 242,99 276,28 273,36 252,48
México 12.575,61 13.200,03 15.443,23 17.952,03 15.638,30 18.259,95 20.072,12
Nicaragu
a
70,02 75,88 85,20 97,00 105,31 108,22 113,22
Panamá 397,89 427,20 487,60 607,00 0,00 800,23 902,05
Paraguay 0,00 0,00 0,00 95,38 133,46 166,17 186,68
Perú 918,89 937,27 1.109,03 1.238,98 1.379,33 1.796,00 2.332,52
Portugal 13.773,22 15.667,51 16.794,09 17.034,87 21.136,57 19.879,62 20.658,38
Uruguay 267,00 298,00 327,00 418,00 442,89 646,72 725,60
TOTAL 6.274.664,5
8
124.420,7
1
119.218,5
5
175.364,5
7
190.407,9
7
160.992,8
3
1.060.167,5
7
Fuente: www.assalweb.org/boletín
177
Conclusiones
1. Analizar la contribución del SIM en la toma de decisiones empresariales.
A pesar de que la aseguradora es una empresa grande que cuenta con una dirección de
mercadotecnia, una dirección de sistemas y operación fuerte, y un CRM, que tiene
operando más de ocho años, en la actualidad no tienen un SIM. Sí saben que es el SIM
y para qué sirve, pero primero desean organizar a la empresa y después piensan
implementarlo.
Reconocen que contar con el SIM, traería varios beneficios a la empresa, los más
importantes serían: ser una empresa más eficiente, que controla mejor su negocio, con
mejor comunicación dentro y fuera de la empresa, que mejoraría la satisfacción a sus
clientes y que identificaría mejor las oportunidades del mercado.
2. Analizar las necesidades de información de la empresa.
La información se concentra con los directores y subdirectores, ya que ellos son los
principales responsables de la planeación y la toma de decisiones estratégicas de la
empresa. Esta situación puede ser un potencial problema, puesto que para el buen
funcionamiento del SIM, se necesita compartir información y aprender a usarla entre
todo el personal, con la finalidad de tomar mejores decisiones en beneficio de los
clientes y de la empresa.
Aprender a obtener, usar y compartir información es una cultura empresarial, la cual
involucra a toda la organización. La toma de decisiones en base a información
desarrolla una mentalidad más objetiva y orientada a los resultados; pero puede ser
muy confrontante con la cultura empresarial sustentada en la experiencia del ejecutivo
de cada área. Los cambios de paradigma suelen ser dolorosos.
178
3. Elaborar el diseño conceptual del SIM: áreas y fuentes.
Se considera que las principales áreas que se verían beneficiadas con el SIM serían las
áreas de Oferta de valor (desarrollo de productos), Ventas, Servicio, CRM y las áreas
comerciales de la empresa: individual, corporativos y gobierno.
Existe conciencia de que las fuentes de información que deben utilizar son las fuentes
internas y las externas. Aunque actualmente se utilicen de manera esporádica y sólo en
los casos que se requiera. En esta parte no tienen sistematizada la obtención,
procesamiento y distribución de la información.
4. Organizar eficientemente la información comercial interna de la empresa.
En la actualidad utilizan pocos indicadores básicos de ventas, tales como, ventas por
ramo, número y actualización de las pólizas de seguros por ramo, y el índice de
siniestralidad por tipo de seguro y agente de ventas.
Los pocos indicadores comerciales que usan para evaluar el área de mercadotecnia son:
Número de visitas a la página de Internet, número de seguidores en facebook y twitter,
y número de beneficiarios de las actividades promocionales.
Para las demás áreas de la empresa se desconocen cuáles son los indicadores que
manejan; los indicadores de mayor uso serían: ventas por ramo, índice de
siniestralidad, resultados financieros y nivel de satisfacción de los clientes.
179
5. Desarrollar de manera continua la información del microentorno de la empresa.
Para evaluar a sus clientes, sólo llevan a cabo encuestas de satisfacción del servicio por
ramo. No cuentan con información del valor y potencial de los clientes.
No cuentan con información histórica de los usuarios de los seguros, apenas iniciaron
con el estudio de mercado el año anterior.
Los dos indicadores fundamentales para evaluar a los agentes de venta son las ventas
que logran y el índice de siniestralidad de sus clientes.
No cuentan con mucha información relacionada al microentorno de la empresa. La
Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros, es la encargada de obtener y
proporcionar los datos estadísticos de la industria.
Tampoco tienen indicadores para evaluar a la competencia, lo más cercano posible, son
las ventas que reportan a la CNSF por empresa y por ramo. La mayor parte de la
información la obtienen por medio de las páginas web que publican en internet.
6. Estructurar la información del macroentorno de la empresa.
No tienen información organizada sobre el macroentorno. Cada área tiene sus
indicadores: vida, gastos médicos, autos o daños, sin embargo no comparten
información.
El área de finanzas obtiene información sobre la economía para poder hacer sus
pronósticos de crecimiento de la empresa. Cada área comercial busca información
sobre la economía. Si cuentan con información de fuentes públicas. Los usan otras
áreas para encontrar nichos de mercado.
180
CNSF es la que pone las normas para toda la industria de seguros. De subdirector para
arriba son funcionarios. El área de jurídico proporciona asesoría a todas las áreas con
relación a los contratos y las nuevas leyes que se publican.
7. Generar una propuesta de diseño del SIM para la empresa.
Desde un inicio se ha establecido que el SIM tiene como objetivo primario la toma
efectiva de decisiones y la mayoría de estas decisiones están fundamentadas en los
indicadores comerciales. Sin estos, no tiene sentido diseñar un SIM.
Cuentan con muchos datos internos en forma independiente y en algunos casos, como
en mercadotecnia, son escasos. En el área de sistemas y operaciones, están
organizando toda la información que tienen de las diversas áreas de la empresa. En el
área de CRM, se tienen bases de datos independientes de los clientes que han tenido
que utilizar los servicios de la aseguradora.
Para diseñar una propuesta de SIM para la aseguradora, se requiere primero que los
directores reconozcan los beneficios que obtienen en su implementación. De acuerdo al
tamaño de la empresa, sería conveniente que contrataron los servicios de una empresa
especializada que los orientara en el diseño, instalación y capacitación de un SIM.
Conclusión general
El diseño e implementación de un SIM en una empresa no es sólo una cuestión de
contar con datos relacionados al negocio, organizados en una computadora. Lo
relevante es que sirve para que el directivo pueda tomar mejores decisiones
relacionadas al crecimiento de su negocio y hacerlo más competitivo; esto implica una
forma de pensar y actuar en base a la realidad de la empresa y no a la realidad que cree
181
el directivo que existe. El SIM permite al ejecutivo ser más competitivo porque
conoce realmente que está sucediendo dentro y fuera de su empresa, y esto es lo que
hace posible que pueda planear mejores estrategias y controlar de mejor manera su
negocio.
Este trabajo también brinda las bases teóricas para fortalecer los contenidos del
programa académico “Sistemas de Información de Mercadotecnia” de la licenciatura
en Relaciones Comerciales.
182
Recomendaciones y trabajos futuros.
Con el propósito de contar con información objetiva sobre la situación de los Sistemas
de Información de Mercadotecnia en las empresas en la ciudad de México, se
recomienda llevar a cabo investigaciones sobre el conocimiento, uso, importancia y
potencial que tiene el SIM.
Algunos temas que se deben de estudiar son: Si tienen un área de Sistemas, si trabajan
con un CRM, porcentaje de empresas que cuentan con el SIM, perfil de los usuarios,
tipo de software que utilizan, si tienen áreas de información del mercado, si cuentan
con indicadores comerciales, etc.
La línea de profesionalización de la Especialidad en Marketing Estratégico en los
Negocios que se seleccionó es la de Toma de decisiones.
183
Referencias.
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Datos Diagnósticos Tendencias, año 8 Número 30 dic. 2001. Pág. 49.
Domínguez, Doncel Alejandro y Gemma Muñoz Vera. Métricas del Marketing 2ª
edición. ESIC editorial, España, 2010. 240 págs. ISBN: 978-84-7356-773-2
Fernández Alberto. El Balancedscorecard ayudando a implantar la estrategia IESE
Revista de antiguos alumnos, marzo 2001.
Garmendia A. Fermín, Serna P. John. El nuevo Sistema de Información de Marketing
(SIMK). ESIC Editorial, España, 2007. 137 págs. ISBN: 978-84-7356-490-8
Guiltinan, Joseph P., Paul Gordon W., Madden Thomas J. Gerencia de Marketing.
Estrategias y programas. 6ª edición. McGraw-Hill Interamericana, Colombia, 1998.
470 págs. ISBN 13: 978-958-600-828-0
Kimball, P. Marshall. Sistemas de información de mercadotecnia. International
Thomson Editores. 1999. 147 págs.
Kinnear Thomas C. y Taylor James R. Investigación de Mercados. Un enfoque
aplicado. 5ª edición. McGraw-Hill, Colombia, 1998. 874 págs. ISBN: 958-600-782-0
Kotler, Philip y Gary Armstrong.Principios de Marketing. 12ª edición. Pearson
Educación, México, 2008. 880 págs. ISBN: 978-84-8322-446-5
Kotler, Philip y Kevin Lane Keller.Dirección de Marketing. 12ª edición. Pearson
Educación, México, 2006. 816 págs. ISBN: 970-26-0763-9
Lambin, Jean-Jacques, Gallucci Carlo y Sicurello Carlos. Dirección de marketing
Gestión estratégica y operativa del mercado. 2a edición. McGraw-Hill México 2009.
596 págs. ISBN: 978-970-10-6710-9
Laudon, Kenneth C. y Laudon, Jane P. Sistemas de Información Gerencial:
administración de la empresa digital. 10ª edición. Pearson Educación, México, 2008.
736 págs. ISBN: 978-970-26-1191-2
López Altamirano Alfredo. Introducción a la investigación de mercados. Un nuevo
enfoque. Editorial Diana, México 1997. 315 págs. ISBN: 968-13-3011-0
184
Malhotra, Naresh K. Investigación de mercados. 5ª edición. Pearson Educación,
México, 2008. 920 págs. ISBN: 978-970-26-1185-1.
Peppers, Don y Rogers Martha. Return on Customer. Creating maximum value from
your scarcest resource. Dobleday. EUA, 2005. 296 págs. ISBN: 0-385-51030-6.
Porter, Michel E. Ventaja competitiva. CECSA, México, 1997. 550 págs. ISBN: 968-
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Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary. Administración. 8ª edición. Pearson Educación,
México, 2005. 340 págs. ISBN: 970-26-0555-5.
Rodríguez Valencia Joaquín. Introducción a la administración con enfoque de
sistemas. 4ª edición. Thomson, México, 2003. 545 págs. ISBN: 970-686-229-3.
Spurr, William A. y Bonini Charles P. Toma de Decisiones en Administración
Mediante Métodos Estadísticos. Editorial Limusa, México, 1978.
Stair, Ralph M. y Reynolds George W. Principios de sistemas de información: un
enfoque administrativo, 9ª edición. Cengage learning. México, 2010. 658 págs. ISBN-
13: 978-607-481-267-1.
Stanton, William J., Etzel Michael J. y Walker Bruce J. Fundamentos de marketing.14ª
edición. McGraw-Hill Interamericana, China, 2007. 741 págs. ISBN-B: 978-970-10-
6201-9.
Fuentes electrónicas:
www.acnielsen.com.mx
www.amai.org
www.amipci.org
www.amis.org.mx
www.assalweb.org
www.axa.mx
www.banxico.org.mx
www.cnsf.gob.mx
185
www.conacyt.mx
www.conapo.gob.mx
www.df.gob.mx
www.economia.gob.mx
www.elfinanciero.com.mx
www.expansion.com
www.gm.com.mx
www.gnp.com.mx
www.ibcon.com.mx
www.imf.org
www.inegi.org.mx
www.juridicas.unam.mx
www.metlife.com.mx
www.oecd.org
www.profeco.gob.mx
www.qualitas.com.mx
www.seccionamarilla.com.mx
www.seguros-seguros.com
www.semarnat.gob.mx
www.sep.gob.mx
www.siem.gob.mx
186
Anexos.
Especialidad de Marketing Estratégico en
los Negocios
Guía Temática
Puesto de la persona entrevistada: (deberá ser usuario del SIM) ___________________
Área donde trabaja en la empresa: (deberá ser del área comercial) _________________
Introducción.
Presentación del entrevistador:
Mi nombre es Gabriel Martínez Medel y soy alumno de la Especialidad de Marketing
Estratégico en los Negocios que se imparte en la Escuela Superior de Comercio y
Administración Unidad Tepepan del IPN (mostrar identificación).
Explicar los antecedentes de la Tesina.
Para obtener el grado necesitamos presentar una tesina sobre algún tema
mercadológico de actualidad y yo escogí el de cómo diseñar un Sistema de
Información de Mercadotecnia, por ser un tema de enorme importancia para la
competitividad de las empresas.
Objetivo de la entrevista.
El propósito de hacer esta entrevista, es contar con información de los usuarios del
SIM y con base en esto, diseñar un sistema que se ajuste a las necesidades reales de
una aseguradora. La entrevista es confidencial y únicamente se presentarán resultados
en forma agregada.
Con la finalidad de poder analizar la información, le solicito me permita grabar la
entrevista.
187
TEMAS A DESARROLLAR
1. Analizar la contribución del Sistema de Información de Mercadotecnia en la toma de
decisiones empresariales.
1.1 ¿Desde cuándo cuentan con el SIM en la empresa?
1.2 ¿Quién es el responsable de su administración? (puesto y área)
1.3 ¿Qué tipo de software utiliza?
1.4 ¿Qué beneficios les ha aportado el uso del SIM?
2. Analizar las necesidades de información de la empresa.
2.1 ¿Tienen diferentes niveles de acceso para los usuarios al SIM?
2.2 ¿Cuáles son los tipos de problemas que les ayuda a resolver?
3. Elaborar el diseño conceptual del SIM: fuentes y datos.
3.1 ¿Cuáles son las áreas de la empresa que utilizan el SIM?
3.2 ¿Cuáles son las fuentes de información que utilizan?
4. Organizar eficientemente la información comercial interna de la empresa.
4.1 ¿Qué tipo de indicadores comerciales usan para evaluar el área de ventas?
4.2 ¿Qué tipo de indicadores comerciales usan para evaluar el área de mercadotecnia?
4.3 ¿Qué tipo de indicadores comerciales miden de otras áreas de la empresa que
ayuda al área comercial a tomar decisiones?
5. Desarrollar de manera continua la información del microentorno de la empresa.
5.1 ¿Qué tipo de indicadores comerciales usan para conocer sobre la Industria de los
Seguros?
5.2 ¿Qué tipo de indicadores comerciales utilizan para conocer sobre la competencia?
5.3 ¿Qué tipo de indicadores comerciales usan para evaluar a sus clientes?
5.4 ¿Qué tipo de indicadores comerciales tienen para evaluar a los usuarios de seguros?
5.5 ¿Qué tipo de indicadores comerciales utilizan para evaluar a los proveedores?
5.6 ¿Qué tipo de indicadores comerciales manejan para medir a los agentes de ventas?
6. Estructurar la información del macroentorno de la empresa.
6.1 ¿Qué tipo de indicadores comerciales usan para conocer sobre la economía del
país?
188
6.2 ¿Qué tipo de indicadores comerciales miden para conocer sobre el desarrollo de la
tecnología?
6.3 ¿Qué tipo de indicadores comerciales miden para evaluar al tema del crecimiento
demográfico?
6.4 ¿Qué tipo de indicadores comerciales tienen para evaluar a sobre el
comportamiento sociocultural de los mexicanos?
6.5 ¿Qué tipo de indicadores comerciales utilizan para evaluar el medioambiente en el
país?
6.6 ¿Qué tipo de indicadores comerciales manejan para registrar los cambios de la
normatividad en la industria de seguros?
7. Generar una propuesta de diseño del SIM para la empresa.
7.1 ¿Cómo funciona el SIM en la empresa?
7.2 ¿Cómo puede mejorar el funcionamiento del SIM para la toma de decisiones?
