INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL -...
166
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COSO PARA LA EMPRESA DE AUTOTRANSPORTE DE PASAJEROS T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS P R E S E N T A: C. P. LILIA CAMACHO LOMELI D I R E C T O R A D E T E S I S: M. en C. HILDA NEMESIA BENÍTEZ GURROLA MÉXICO, .D. F. ABRIL 2006
Transcript of INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL -...
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL MODELO COSO
PARA LA EMPRESA DE AUTOTRANSPORTE DE PASAJEROS
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN CIENCIAS CO N
ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
P R E S E N T A:
C. P. LILIA CAMACHO LOMELI
D I R E C T O R A D E T E S I S:
M. en C. HILDA NEMESIA BENÍTEZ GURROLA
MÉXICO, .D. F. ABRIL 2006
ÍNDICE
Pág.
Dedicatorias y agradecimiento i
Acta de revisión iii
Carta de cesión de derechos iv
Glosario v
Relación de Cuadros y Gráficas viii
Resumen x
Abstract xi
Antecedentes xii
Justificación xiv
Objetivos xvii
Materiales y método de investigación xviii
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I EL AUTOTRANSPORTE DE PASAJEROS 3
1.1 Breve historia en México 3
1.2 Breve historia en el Estado de México 14
1.3 Panorama y problemática en el país 19
1.4 Problemática en el Estado de México 22
CAPÍTULO II MODELO COSO 25
2.1 Origen 25
2.2 Antecedentes 26
2.3 Importancia 27
2.4 Definición 29
2.5 Efectividad 30
2.6 Componentes 32
2.6.1 Entorno de control 33
2.6.2 Evaluación de riesgos 39
2.6.3 Actividades de control 44
2.6.4 Información y comunicación 48
2.6.5 Supervisión 51
CAPÍTULO III DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA PROPIETARIOS ,
OPERADORES Y AUTOTRANSPORTISTAS RUTA 07 CHAMAPA, S. A. DE
C.V.
54
3.1 Breve historia de la empresa 54
3.2 Situación actual 55
3.3 Problemática que enfrenta la empresa 57
3.4 Herramientas de investigación 58
3.4.1 Entrevista a directivos 59
3.4.2 Cuestionario para personal administrativo 60
3.4.3 Cuestionario para operadores 61
3.4.4 Resultados 62
CONCLUSIONES 79
RECOMENDACIONES 81
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO E N EL
MODELO COSO. CASO: PROPIETARIOS, OPERADORES Y
AUTOTRANSPORTISTAS RUTA 07 CHAMAPA, S.A. DE C.V.
82
Entorno de Control 93
Evaluación de Riesgos 108
Actividades de Control 110
Información y Comunicación 117
Supervisión 123
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
i
Dedicatorias y Agradecimientos
A Dios Nuestro Señor, por concederme
la gracia de haber logrado una meta más
en mi vida.
A mis hijas Leslie y Aline, por su
amor, paciencia, apoyo incondicional y
como un bello ejemplo para su futura
realización.
A mis Padres Irene y Ramiro, quienes
con sabiduría siempre me han guiado por
el buen camino y al profundo amor vertido
en la realización de mis planes.
A mis hermanos Omar y Víctor ,
quienes me han apoyado en todos mis
proyectos.
A Mago por su apoyo incondicional en
casa.
A mis amigas Blanca y Adriana ,
gracias a su apoyo incondicional
durante mis estudios de maestría, en
la realización de este trabajo y en mi
vida.
ii
A todos aquellos que contribuyeron en
diferentes tiempos y lugares a la
formación de esta obra.
Al Instituto Politécnico Naciona l, por
creer en mi, al otorgarme la beca para
realizar esta maestría.
A la ESCA Unidad Tepepan , por su gran
aportación en mi vida profesional.
A la M en C. Hilda N. Benítez Gurrola ,
por su amplia gama de conocimientos,
experiencia y paciencia para el
desarrollo y terminación de este trabajo.
iii
iv
v
GLOSARIO DE TÉRMINOS
A
Alta Dirección: La alta dirección es la encargada de la fijación de los objetivos
que se desean alcanzar y hacer por los mejores medios que estos den
resultados positivos. Es quien orienta y desarrolla el plan de la empresa.
Su función principal es determinar a largo plazo los objetivos de la
compañía, lo que determina la óptima estructura social consistente en
cumplir los objetivos y revisar estos según los que vea en el presente y
en el futuro.
Arriero: Persona que trajina con bestias de carga.
Autotransporte. Sistema de medios para conducir personas y cosas de un lugar a
otro, El transporte público.
C
Concesión: Es el acto administrativo a través del cual la administración pública
(concedente) otorga a los particulares (concesionarios), el derecho de
explotar una propiedad del Estado para un servicio público.
Concesionario: Dicho de una persona o de entidad: A la que se hace o transfiere una concesión.
Cupé: Coche de caballos cerrado, de dos asientos comúnmente. En las
antiguas diligencias, compartimiento situado delante del animal.
D
Desecar: Extraer la humedad.
vi
E
Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado.
F
Flotilla: Conjunto de vehículos de una empresa.
G
Globalización: Tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales.
Guayines: Coche grande, dividido en dos o tres departamentos, arrastrado por caballerías y destinado al transporte de viajeros.
H
Híbrido: Mezcla de dos cosas, especie animal o vegetal.
I
Inhibir: Impedir o reprimir el ejercicio de facultades o hábitos.
Insoslayable: No Pasar por alto o de largo, alguna dificultad.
Irrupción: Acometimiento impetuoso y repentino.
Itinerario fijo: Dirección y descripción de un camino con expresión de los lugares,
accidentes, paradas, etc., que existen a lo largo de él. Ruta que se sigue
para llegar a un lugar.
vii
M
Malversación: Delito que cometen las autoridades o funcionarios que sustraen o
consienten que un tercero sustraiga caudales o efectos públicos que
tienen a su cargo.
Matlatzinca: Pueblo indígena mexicano de la familia lingüística otomiana, al que
se conoce también como pirinda.
Mundialización: Perteneciente o relativo a todo el mundo.
Multifuncional: Todo aquello en cuyo diseño u organización se ha atendido,
sobre todo, a la facilidad, utilidad y comodidad de su empleo.
O
Ómnibus: Vehículo de transporte colectivo para trasladar personas, generalmente dentro de las poblaciones.
P
Pochteca: Nombre genérico que se daba a los mercaderes aztecas o mexicas dedicados al comercio exterior (fuera de la ciudad).
S
Sinergia: Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los
efectos individuales.
viii
Relación de cuadros y gráficas
Página
Cuadros:
Cuadro 1. Análisis FODA 63
Figuras:
Figura 1. Modelo de Control COSO 33
Figura 2. Diagrama del modelo COSO 84
Figura 3. Organigrama Propietarios, Operadores y Autotransportistas Ruta 07 Chamapa, S.A. de C.V.
95
Gráficas:
Gráfica 1. Sabe si la empresa tiene misión, visión y valores 64
Gráfica 2. Sabe si la empresa tiene organigrama 65
Gráfica 3. Cuánto tiempo tiene trabajando en la empresa 65
Gráfica 4. Cómo se entero del empleo 65
Gráfica 5. Cuánto tiempo tardaron en contratarlo 66
Gráfica 6. Con qué periodicidad recibe algún curso de capacitación 66
Gráfica 7. Cuánto dura su jornada de trabajo 66
Gráfica 8. Cómo reaccionó durante la transformación de Sociedad Civil a Sociedad Anónima
67
Gráfica 9. Cuántas personas realizan el control de las cuotas entregadas semanalmente por los operadores
67
Gráfica 10. Si pudiera pedirle algo al presidente de la empresa, qué pediría
68
Gráfica 11. Cómo controlan su horario de trabajo 68
Gráfica 12. Qué sistema manejan para controlar las cuotas de los operadores
69
Gráfica 13. Cómo le informa el presidente los asuntos importantes de la empresa
70
Gráfica 14. Cómo informan a los socios y operadores de los cambios en las tarifas y modificaciones en los ramales
70
Gráfica 15. Con qué periodicidad tiene reuniones con su jefe, para exponer sus puntos de vista, dudas e inconformidades
70
Gráfica 16. Sabe si la empresa tiene misión, visión y valores 71
ix
Gráfica 17. Sabe si la empresa tiene organigrama 71
Gráfica 18. Cuánto tiempo tiene trabajando en la empresa 71
Gráfica 19. Cómo se entero del empleo 72
Gráfica 20. Cuánto tiempo tardaron en contratarlo 72
Gráfica 21. Con qué periodicidad recibe algún curso de capacitación 72
Gráfica 22. Cuántos viajes realiza en cada jornada 73
Gráfica 23. Aproximadamente cuántos usuarios transporta diariamente en su unidad
73
Gráfica 24. Cuántas horas trabaja al día 73
Gráfica 25. Cuando se descompone la unidad que maneja, cuánto tiempo tardan en repararla
74
Gráfica 26. Le interesaría ser dueño de una unidad y formar parte de la empresa
74
Gráfica 27. Si pudiera pedirle algo al dueño de la unidad que maneja, qué pediría
74
Gráfica 28. Cuántas unidades de otra ruta encuentra diariamente durante sus viajes
75
Gráfica 29. Alguna vez lo han asaltado 75
Gráfica 30. Cuántas veces lo han asaltado en un mes 75
Gráfica 31. Conoce el reglamento de tránsito vigente 76
Gráfica 32. Qué control lleva el dueño de la unidad para manejar su cuenta
77
Gráfica 33. Cómo le informa el dueño de la unidad los asuntos importantes de la empresa
77
Gráfica 34. Cómo informan a los usuarios de los cambios en las tarifas y modificaciones en los ramales
77
Gráfica 35. Con qué periodicidad tiene reuniones con el dueño de la unidad que maneja, para exponer sus puntos de vista, dudas e inconformidades
78
Gráfica 36. De qué manera registra el checador los viajes que realiza diariamente
78
x
Resumen
La presente investigación, está orientada al diseño de un sistema de control
interno basado en el Modelo C o m m i t t e e O f S p o n s o r i n g
O r g a n iz a t io n s O f T h e T r e a d w a y C o m m is s i o n ( COSO), para
mejorar el funcionamiento de una empresa de autotransporte de pasajeros en el
Estado de México.
El lector, podrá ir conociendo los aspectos más relevantes de la transformación del
autotransporte de pasajeros en México, y la problemática actual; al mismo tiempo
la propuesta del Modelo COSO y sus componentes, como una estrategia para su
desarrollo y el eficiente uso de sus recursos.
Por lo tanto, el modelo refleja el dinamismo en el ambiente de control así como la
evaluación de riesgos, no sólo influyen en las actividades de control, sino que
puede también, poner de relieve la conveniencia de considerar el manejo de la
información y la comunicación dentro de un proceso supervisado y corregido de
acuerdo con las circunstancias. No se trata de un proceso en serie, en el que un
componente incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo y
multidireccional, en tanto cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace,
en cualquier otro.
xi
Abstract
The present research is oriented to design a system of internal control based on
the Model C o m m i t t e e O f S p o n s o r i n g O r g a n i z a t i o n s O f T h e
T r e a d w a y C o m m i s s i o n (COSO), to improve the operation of a company of
transportation of passengers in the State of Mexico.
Therefore, it dynamism reflects the control atmosphere of as well as the evaluation
of risks, not as an influence in the control of activities, but it can also, outstand the
convenience of considering the handling of the information and the communication
within a supervised and corrected process accord in agreement with the
circumstances. This is not a process in series, in which a component affects one
exclusively, but it is an interactive and multidirectional style, that influences all the
components.
The reader may learn about the most interesting aspects of transforming
transportation of passengers in Mexico, and the problems to be faced nowadays;
at the same time, the present work offers a proposal of Model COSO and its
components, as a strategy for the development and efficient use of its resources.
xii
Antecedentes
La crisis de transporte en las urbes, apunta entre otros aspectos al requerimiento
de ofrecer un servicio digno y eficiente a los miles de usuarios que diariamente se
trasladan a través de las redes de transporte público de una ciudad.
El transporte urbano de pasajeros es un servicio primordial; es el enlace entre las
personas y el lugar donde quieren estar. El transporte público urbano no produce
bienes de consumo tangibles, pero hace posible que estos se produzcan al
trasladar diariamente a millones de trabajadores1.
La organización interna de las empresas que operan el transporte urbano de
pasajeros, la evaluación de los proyectos que se requieren para darle
transparencia al manejo de los recursos y la buena administración, inducen de
alguna manera, el aseguramiento de una calidad y mejor nivel de servicio. Son
algunos de los aspectos que deben contemplarse en el ejercicio profesional del
transporte público urbano, dentro de un marco legal e institucional respetado y
formal.
Conociendo la problemática que representa el transporte urbano de pasajeros, es
necesario que las entidades económicas que se dediquen a esta actividad,
diseñen sistemas adecuados para el correcto manejo de los recursos humanos,
materiales y financieros.
Es importante que este tipo de empresas cuenten con un sistema de control
interno para realizar sus actividades, logren sus objetivos, cumplan con la
normatividad establecida, logren su crecimiento y desarrollo; ya que la estructura
1 MOLINERO Molinero Ángel y R./SÁNCHEZ Arellano Luis Ignacio, Transporte Público: Planeación, Diseño, Operación y Administración, Universidad Autónoma del Estado de México, 2ª. Edición, 2000, México, p 3.
xiii
administrativo-contable se relaciona con la confiabilidad de los estados financieros
y la información interna.
Se analizaron diversas investigaciones relacionadas con el transporte de
pasajeros (anexo 1), en las cuales se presentan diversos estudios relacionados
con el diseño e implantación de sistemas, aunque no se menciona explícitamente
el sistema de control interno. Sólo el Gobierno de Colombia y el Sistema de la
Reserva Federal de E.U.A. mencionan la aplicación del modelo COSO en su
sistema de control interno.
Este modelo de control, consta de cinco componentes interrelacionados que se
derivan de la forma cómo la administración maneja el negocio, y están integrados
a los procesos administrativos, los componentes son: ambiente de control,
evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación,
supervisión y seguimiento del sistema de control.
El modelo COSO, no consiste en un proceso secuencial, en donde algunos de los
componentes afecta sólo al siguiente, es un proceso multidireccional repetitivo y
permanente, en el cual más de un componente influye en los otros; formando un
sistema integrado que reacciona dinámicamente.
Por tal razón, se considera que el modelo COSO contiene los componentes que
pueden ayudar al servicio de autotransporte urbano de pasajeros a lograr sus
objetivos, otorgar confiabilidad a sus accionistas del uso adecuado de los
recursos, así como proporcionar a los usuarios un servicio seguro y eficiente, ya
que el sistema de control interno es el esqueleto de toda organización.
xiv
Justificación
El sector transporte de una economía, se define como el conjunto de instituciones,
personas, recursos y servicios que participan de manera directa en la realización
de un servicio, que consiste en trasladar personas y bienes. La oferta de este
servicio tiene su natural contrapartida en la demanda que de él presenten los
demás sectores de la economía.2
El proceso de crecimiento del país y sobre todo de la zona metropolitana de la
Ciudad de México, ha tenido como denominador principal el haber promovido un
desarrollo urbano desequilibrado de contrastes considerables, lo cual ha
ocasionado, entre otros problemas, un transporte público deficiente.
La importancia de hacer compatible el transporte de pasajeros con una sociedad
urbana, dentro de un ambiente sano, es un tema que interesa a muchos sectores
de la población. Por ello el estudiante, el profesional o el representante popular
deben ver y entender que un transporte urbano moderno y eficiente es requisito
indispensable en una zona metropolitana.
Por lo anterior, es necesario que las empresas que se dedican al autotransporte
de pasajeros, diseñen sistemas eficientes que les ayuden a tener información
adecuada y oportuna para tomar decisiones correctas para su desarrollo y
crecimiento, ofreciendo a los usuarios un servicio confiable a precios accesibles.
Uno de los sistemas importantes dentro de las organizaciones es el control
interno, ya que la estructura administrativo-contable se relaciona con la
confiabilidad de sus estados financieros, y el sistema de información interno, con
su eficacia y eficiencia operativa y prevención de fraudes.
2 ISLAS Rivera Victor, Estructura y Desarrollo del Sector Transporte en México, Colegio de México, Tercera Edición 2001, México, p 13.
xv
Ahora bien, el control interno se aprecia ubicándolo desde el punto de vista básico
de la acción de administrar hacia el interior de la propia organización. Unido a
esto, el control aplicado de la gestión, tiene por meta la mejora de los resultados
ligados a los objetivos. Esto deduce la importancia que tienen los controles y en tal
sentido, tiene la tarea de comprobación, para estar seguro que todo se encuentra
en orden.
Cuanta más complejidad desde el punto de vista estructural y organizativo tenga
una empresa, mayor será la importancia de un eficiente sistema de control interno.
Sin éste, no se puede desarrollar una planeación, un proceso de organización, la
obtención de recursos humanos, materiales y financieros.
Por lo anterior, y debido al cambio de régimen jurídico que ha tenido la empresa
de Autotransporte de Pasajeros Ruta 07 Chamapa (transformación de sociedad
cooperativa a sociedad anónima), se enfrenta a una serie de cambios internos
necesarios para su adecuado funcionamiento.
Por esta razón, en este trabajo se intentó apoyar a la empresa aplicando la
premisa, de que cuando realiza sus actividades con un sistema de control interno,
diseñado especialmente para ella, que le ayude a cubrir sus necesidades, le
otorgará confiabilidad a los accionistas y administradores de que los recursos se
están utilizando de manera correcta. Por lo tanto se considera que el modelo
COSO cumple con los requerimientos, para que a través de sus componentes las
entidades económicas logren funcionar adecuadamente.
Si las organizaciones no diseñan e implantan sistemas de control interno
adecuados a sus necesidades, no podrán sobrevivir en este mundo globalizado,
pues el avance de la tecnología y la satisfacción de las necesidades de los
clientes hacen que las empresas empleen nuevas estrategias para tener ventajas
sobre la competencia y cautivar nuevos mercados.
xvi
Por lo mencionado anteriormente, el interés de esta investigación fue diseñar un
sistema de control interno basado en el modelo COSO, para la empresa de
Autotransporte de Pasajeros Ruta 07 Chamapa, que le permita lograr sus
objetivos, incrementar su productividad ofreciendo mejores servicios a los
usuarios.
xvii
Objetivos
General
Desarrollar los componentes del modelo COSO para propiciar un control interno
en una empresa de autotransporte de pasajeros.
Específicos:
Desarrollar los elementos del entorno de control: misión, visión valores y
estructura organizativa.
Realizar los elementos de la evaluación de riesgos: objetivo general de la
empresa, así como los de cada área.
Desarrollar los elementos de actividades de control: Reglas generales para el
desarrollo correcto de las actividades del personal administrativo y operativo.
Realizar los elementos de información y comunicación: Contar con la información
y canales necesarios para el adecuado funcionamiento de la entidad.
Desarrollar los elementos de supervisión: revisiones periódicas a las actividades,
para realizar las acciones correctivas pertinentes.
Elaborar un Manual de Organización basado en el modelo COSO para una
empresa de autotransporte.
xviii
Materiales y método de investigación
Método
Con el objeto de estructuar un sistema de control interno con el modelo COSO
para la empresa de autotransporte, se realizó una investigación descriptiva donde
se busca especificar las propiedades y características de las personas, grupos,
comunidades o fenómenos que sean sometidos a análisis.
Materiales
Los instrumentos utilizados en este estudio para la recopilación de datos, fue la
aplicación de la entrevista a directivos, y el cuestionario al personal administrativo
y operativo (ver anexo 2, 3 y 4).
1
Introducción
Al inicio del siglo XXI, se requiere mayor participación social en la toma de
decisiones, pues se presentan circunstancias diferentes, que exigen nuevas
actitudes en las que el profesional debe participar.
En este contexto, las empresas mexicanas se enfrentan a un entorno de intensa
competencia, en el cual deberán vencer diversos obstáculos, y por lo tanto, las
obliga a desarrollar mecanismos de adaptación, y buscar nuevas formas de
operación.
Por lo anterior, se tiene un compromiso de honestidad, legitimidad y moralidad,
para brindar a la comunidad servicios de calidad y al mismo tiempo participar
activamente en el entorno social.
Esto exige a las organizaciones a contar con sistemas eficientes, que les ayuden a
tener los elementos necesarios para tomar decisiones correctas para su desarrollo
y crecimiento.
El presente trabajo se realizó con los objetivos de: i) ayudar a las empresas de
autotransporte de pasajeros, en los problemas que enfrentan día a día en el
desarrollo de sus actividades, ii) aprovechar sus recursos de manera adecuada,
proporcionando a los usuarios el mejor servicio, iii) diseñar el sistema de control
interno de acuerdo a sus necesidades basado en el modelo COSO.
Dicho modelo, ayuda a detectar con oportunidad, cualquier desviación significativa
en el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos; asimismo, es importante
porque promueve la eficiencia en las operaciones, ayuda a reducir los riesgos a
que pudieran estar expuestos los recursos, aporta mayor confiabilidad a la
2
información financiera y operacional, proporcionando seguridad, respecto al
cumplimiento efectivo de las leyes, normas y políticas aplicables.
El contenido de esta investigación es claro, de fácil entendimiento para los
empresarios del sector, quienes lo podrán utilizar de guía en la aplicación de
herramientas necesarias para el adecuado funcionamiento de las entidades.
El primer capítulo, incluye el marco de referencia, con la característica principal de,
ubicar de lo general a lo particular la historia del autotransporte en México,
incluyendo al final la problemática que enfrenta este sector en el ámbito nacional y
estatal.
El segundo capítulo se refiere al marco teórico, donde se conceptualiza el control
interno de acuerdo a las nuevas tendencias de la contaduría, fundamentado en las
Normas Internacionales de Información Financiera. Esto, utilizando todas las
herramientas necesarias que se ofrecen en la actualidad, para llevar a cabo un
análisis trascendente dentro del control interno, y en especial con el modelo
COSO.
En el tercer capítulo se presenta el diagnóstico de la empresa, que se obtuvo a
través de la aplicación de herramientas de investigación y la perspectiva
profesional de la autora de este estudio.
Finalmente, se presenta la propuesta que se hace a la empresa de Autotransporte
de Pasajeros Ruta 07 Chamapa, la cual contiene el Manual de Organización
basado en el modelo COSO, que le ayudará al mejor aprovechamiento de sus
recursos, fortalecerá su permanencia en el mercado y sobre todo, ofrecer un
servicio de calidad a sus usuarios.
3
CAPÍTULO I El Autotransporte de Pasajeros
1.1 Breve historia en México
A lo largo de la historia, el transporte ha sido una actividad económica
fundamental para la comunicación y el funcionamiento eficiente del intercambio en
el mercado. Su importancia radica en el desplazamiento de personas y productos
de manera temporal y definitiva.
En el caso de México, debido a la diversidad geográfica, fue particularmente difícil
el desarrollo del transporte, condicionando el crecimiento económico, en éste
apartado se presenta una reseña de la historia del autotransporte en México.
Época Prehispánica
En el territorio de Mesoamérica, las culturas desarrollaban sus actividades
cotidianas en función del ejercicio político y religioso, la milicia y el comercio,
convergían en las principales ciudades y poblados de toda la región.
Estas congregaciones humanas, se transportaban por una extensa red de
caminos, puentes, ríos, lagos e incluso canales, para que tributos, mercancías,
comerciantes y viajeros, transitaran por regiones sumamente extensas que
comprendían llanuras y montañas. Por mencionar, la región que albergaba a
varias congregaciones humanas era el valle del Anáhuac3.
Al valle del Anáhuac, llegaban casi todos los productos tributarios y comerciales, a
través de los encargados de cobrar el tributo y de los pochtecas (comerciantes),
quienes utilizaban canoas y cargadores para cumplir sus funciones, por tal motivo,
transitaban en lugares, tanto en el territorio imperial, como en regiones que no
eran parte de este dominio.
3 DONALD B. Cooper, Las epidemias en la ciudad de México, 1761 – 1813, México, Instituto Mexicano del Seguro Social, 1980, (Colección salud y seguridad social, serie historia), p 17.
4
El uso de canoas , no solo servía y se desarrollaba en Tenochtitlan, sino en los
lugares de todo su imperio donde se necesitaran; sin embargo, la construcción de
éstas, era diferente en el valle de México a la de las costas. Y con los Tamemes 4,
los productos tributarios se transportaban de diversas formas hasta llegar a la gran
ciudad. 5
Este particular sistema de transportación, basado en el esfuerzo humano como
fuente de energía, hacía que los productos comerciales llegaran a las poblaciones
para ofrecerse en los mercados.
Época Colonial
Los caminos existentes, antes de los viajes colombinos y la conquista, al recibir de
los españoles nuevas formas tecnológicas y culturales, pudieron servir, después
de ser reparados, y transformarse en los mismos procesos de colonización. Ahora
bien, por el flujo migratorio europeo, creció poco a poco la población blanca;
consiguiente, la formación de poblados se consolidó, a través de trazar también,
nuevos caminos para unirse a los primeros y formar una diferente red de los
mismos.
El traer los caballos desde Europa; después de considerar el valor agregado por
el largo viaje, era un signo de status para el propietario, así como tener esclavos.
Con la conquista, el proceso de reproducción del caballo, hizo que de forma lenta
y paulatina bajara su valor; sin embargo, no lo suficiente para que pudieran
comprarlo las capas bajas de la sociedad, como blancos pobres, indios, mestizos
pobres, negros o mulatos. Por tal motivo, el uso de cargadores y canoas
prevaleció por largos años.
4 Tameme: cargador, mozo de cuerda. 5 HASSIG Ross, Comercio, Tributo y transportes, La economía política del Valle de México en el siglo XVI, México, Alianza Editorial Mexicana, 1990, p 13.
5
Una tradición europea, que se fomentó en la Nueva España, fue la construcción
de vehículos tradicionales jalados por mulas o caballos, que constantemente se
adaptaban a las características propias del lugar y del tipo de carga.6
Otra consideración que se debe tomar en cuenta, es el imaginar correr por las
calles de la ciudad a los vehículos tirados por caballos y mulas, es como se
transformaron y adaptaron las nuevas formas de vida con tradición europea, en la
urbe de los Mexicas con la colonización hispana.
Sin embargo, en la Nueva España, las dificultades para el uso de carretas o
carretones, eran difíciles por la cantidad de agua y los diferentes niveles de los
lagos; pues con estos se ocasionaban las inundaciones.
Muchos años pasaron, para que el nivel de aguas en la ciudad se controlara, e
incluso, desapareciera por completo. Mientras la ciudad mantuvo esos niveles de
agua, fue imprescindible el uso de las canoas, pero al paso del tiempo, con la
desecación de los canales fue disminuyendo su importancia. Aumentaron las
calles y caminos, y en ellos, se veía circular cada vez más a vehículos tirados por
animales de carga, arrieros y cargadores.
La tecnología para la construcción de coches, carrozas, diligencias, entre otros, se
ejercía a través de la aplicación de la tradición europea en la Nueva España,
aunque tampoco sería difícil suponer, que también existieran normas y
modificaciones constructivas propias del gremio de carroceros en esta población
colonial, tanto por el material utilizado, las maderas, hierros etc., como por el
mismo empedrado de las calles y el ancho de las mismas, o por la moda
establecida.
6 CORTÉS Hernán, Cartas de relación, nota preliminar de Manuel Alcalá, Col. “Sepan Cuantos”, México, Editorial Porrua, 1994,No. 4, pp 45-46.
6
En el año 1793, Don Manuel Antonio Valdés, impresor del Gobierno y autor de la
gaceta, le propuso al Virrey Conde de Revillagigedo, establecer una casa de
alquiler de coches y cupés, situando en algunos parajes públicos para fletearlos
por horas, concediéndole por decreto este privilegio exclusivo para poner
carruajes.7
De acuerdo a estas órdenes, los coches alquilados ofrecían un servicio que debía
redituar ganancias al inversionista y también al Estado, tanto por el negocio,
procurado como por el cobro de los impuestos y multas pertinentes.
Aún así, los servicios públicos no lograron desarrollarse como los mismos
palacios, el empedrado por donde circulaban los vehículos, no era aún óptimo. La
limpieza no se lograba establecer, y a pesar de todo; los vehículos tirados por
mulas o caballos tendrían más territorio que recorrer ante la desaparición paulatina
de los canales y lagos. Así como por el mismo crecimiento urbano.8
La Nueva España crecía y su formación primaria ya no se pudo respetar, sin
embargo, a pesar de ello, las diligencias, carrozas, carretones y un tipo de
transporte colectivo conocido como ómnibus , canoas (en donde aun había
canales), se desplazaron por todo el país.
Época Independiente
A principios del siglo XIX, la población que se concentró en las áreas urbanas de
la capital mexicana (a pesar de los conflictos políticos), tuvo al parecer un
crecimiento sostenido. En 1810 había en la ciudad un espacio de 10.8 Kilómetros
cuadrados con 137,000 personas aproximadas, y para 1845, existían alrededor de
240,000 habitantes en un territorio urbano de 14.10 Kilómetros cuadrados.
7 LAFRAGUA José María, OROZCO, Berra Manuel, “La Ciudad de México”, prologo, Ernesto de la Torre Villar, México, Editorial Porrua, S.A., 1998, (Colección “Sepan Cuantos”, No 520), pp 105-106. 8 TOVAR de Arechederra Isabel, La muy noble y leal ciudad de México, ensayos sobre la ciudad, México, Departamento del Distrito Federal/Consejo Nacional para la Cultura y las Artes/Universidad Iberoamericana A.C., 1994, p 59.
7
Mientras tanto, aumentaban los caminos cada vez más en la ciudad y en todo el
país, se desaparecían poco a poco los canales, crecía el uso de los vehículos que
utilizaban energía emanada por los animales, y disminuía el de las canoas. Los
carruajes, carrozas y carretones, caballos, mulas, burros, cargadores y arrieros,
desplazaron a un sistema de transporte de tradición y cultura indígena y su
consecuente uso de energía humana, gracias a las decisiones que impulsaron a
las obras públicas para desecar el valle.9
Había en la Ciudad de México, 9 casas diferentes de alquiler de caballos, también
11 negocios para el cuidado de estos animales. Existían 23 carrocerías y 60
herrerías; todas éstas, involucradas en el ramo transportista para la fabricación de
vehículos, o para la movilización a través del alquiler de caballos.
Don Manuel Antonio Valdés, tuvo varios años el contrato de los coches de
providencia, hasta su fin en 1802; con lo cual, se llevó a cabo un nuevo convenio
el 8 de diciembre por los siguientes diez años con Carlos Franco y Antonio
Bananelli, así se pusieron en circulación treinta coches. Pero en 1812, se liberó
este negocio con el reglamento que dispuso el Virrey Venegas desde el 25 de
octubre de ese año, hasta su culminación en 1818, en que el Coronel Francisco
Bustamante obtuvo la concesión para adjudicarse el monopolio, por la cantidad de
$5,500.00 pesos anuales. En 1825, se volvió a liberar este negocio mediante el
pago de $10,000.00. Por tal motivo, se amplió en 1828 la población de coches a
895.
Las ganancias a través del alquiler de estos vehículos, para la segunda mitad del
siglo XIX, se consideraban de $24,737.00 y se gastaban alrededor de $3,723.00;
por lo tanto, la liquidez en este negocio era de $21,014 pesos; pero además, había
9 TANNDEMBAUM, Barbara, México en la época de los Agiotistas, 1821-1857, Traducción de Mercedes Pizarro, México, Fondo de Cultura Económica, 1985, p 18.
8
coches, Ómnibus y Guayines10, por lo que el transporte público, por primera vez
fue considerado colectivo.
Después de concluida la Independencia, el propietario de carrozas o el que las
alquilaba, el que poseía caballos, mulas, bienes e inmuebles, posesiones en
metales preciosos etc., quizá consideraba (gracias a su status) defender sus
ideales sobre la propiedad, pues ante todo buscaba dirigirla y acapararla.11
Los transportes de carga, arrieros, tamemes, carretones y canoas, se veían por
las calles para satisfacer las necesidades de la población en el país, sin embargo
el desgaste energético de estos transportes continuaba siendo, tanto de los
humanos, como de los animales de carga.
En el negocio de los transportes aparecieron los Ómnibus y Guayines, los taxis del
pasado que se han mencionado. Pero también existieron las empresas dedicadas
a los viajes a otras urbes. Una familia que se distinguió por manejar los negocios
de los transportes, eran los Escandón.
Dos integrantes es esta familia, Manuel y Antonio Escandón acrecentaron la
fortuna de su padre, con inversiones importantes en las diligencias a Veracruz y
los carruajes de pasajeros, entre otros negocios. Las Diligencias generales
pusieron en comunicación a la capital con algunas ciudades del país.
Existía la línea a Veracruz, la línea a Arroyozarco, la línea de México a Toluca,
llegando hasta Morelia, de México a Cuernavaca, Pachuca y Cuautla, las
Diligencias o Guayines y Omnibus (transporte colectivo), que comunicaban a
diferentes puntos de la ciudad con el Estado de México.
10 Los términos de Ómnibus y Guayines, aparecieron en el vocabulario del individuo citadino para referenciar el transporte colectivo. El Ómnibus conducía a mayor cantidad de pasajeros que una diligencia o Guayin. 11 Ezcurra Exequiel, De las Chinampas a la megalópolis, el medio ambiente en la cuenca de México, México, Secretaría de Educación Pública, 2000, (La ciencia/91 para todos), p 48.
9
En el año de 1825, se hicieron elocuentes las ventajas del transporte sobre rieles
con locomotoras , que trabajaban con tecnología capaz de utilizar la energía de
vapor de agua. Gracias a la inauguración en Inglaterra del ferrocarril de Stockton a
Darlington, movilizado por la locomotora Rocket, de su creador Stephenson; a su
vez, se dieron los primeros esbozos, de los inicios ideológicos y tecnológicos del
ferrocarril en México.
La segunda mitad del siglo XIX, trajo consigo una nueva visión tecnológica de los
transportes. Mientras en los primeros años se utilizaban las carrozas, los carruajes
particulares, los carros de alquiler, el caballo, las canoas sobre los canales que
aun quedaban en la ciudad, los arrieros y los cargadores. En la segunda mitad de
este siglo, lo fueron: el ferrocarril, el tranvía y la bicicleta , y aunque continuaron
con su labor los cargadores, los mismos arrieros y las canoas y los carruajes, lo
importante es que el transporte colectivo, poco a poco, dejaría de serlo para
convertirse en transporte masivo.
Así, mientras el transporte colectivo alcanzó el máximo desarrollo con las
trajineras y embarcaciones de vapor, Ómnibus, Guayines; y los vehículos sobre
rieles, fueron considerados al fin transportes masivos.
En México, el transporte de ferrocarril se apoyó con documentos para su impulso,
que sugerían las posibilidades de desarrollo económico y político. Se tomó en
cuenta, el impacto que generaría en la economía del país; y también,
políticamente se pretendió unir a todas las regiones a través del uso ferroviario;
con lo cual, se pensaba fomentar también la unidad nacional. Por tal motivo, los
primeros ferrocarriles urbanos mantenían la imperiosa necesidad de unir a la
capital con los poblados más cercanos a ella.
El primer concesionario Francisco Arrillaga, ofreció en 1837 un pronóstico de
ingresos. Este documento estimaba la inversión de $5,500,000 pesos y una
ganancia a treinta años de $23,493,518 pesos. A partir de ese año, el presidente
10
Anastasio Bustamante le concedió a Arrillaga la concesión, con el socio Alejandro
Arango y Escandón, familiar de los hombres que habían controlado el negocio de
las diligencias. El negocio unía a Arrillaga, concesionario del primer tramo de la vía
férrea a Veracruz, y a los Escandón con el primer tramo conocido como
Guadalupe Hidalgo (Villa de Guadalupe).12
El primer negocio de ferrocarril urbano hacia Tacubaya, fue construido por Jorge
Luis Hammeken, gracias a la concesión en 1856. Puesto en funciones a principios
de 1858. En 1866 esta línea se amplió hasta Mixcoac y en 1869 llegó a Tlalpan.13
El uso de la máquina de vapor no se aprobó para ser utilizada en estas áreas
urbanas, el problema consistía en el escandaloso ruido que provocaban.14
A pesar de ello, las líneas urbanas unieron las poblaciones cercanas a la ciudad.
Así surgió el uso de tranvías híbridos, es decir, en las calles se utilizaba la tracción
animal y en las áreas rurales, la maquinaria de vapor.
Época Porfirista y Revolucionaria
El 19 de febrero de 1878, se firmó el tratado para construir la vía entre la garita de
Belén y el panteón de la Piedad y un tramo de vía doble en la calzada de la Villa
de Guadalupe; el servicio, seguiría ocupando la tracción del tranvía de Mulitas. El
cinco de mayo del mismo año, se logró inaugurar el tramo del ferrocarril urbano de
la plaza de la Constitución hasta la garita de San Lázaro. Posteriormente se
pondría en funciones el tramo de la Piedad, donde por primera vez, se utilizaron
vías de acero, que sustituyeron a las de madera.15
12 CHAPMAN Gresham John, La construcción del ferrocarril Mexicano, Traducción de Roberto Gómez Ciriza, México, Secretaría de Educación Pública, 1975, ( Sepsetentas, No., 209 ), p 52. 13 RODRÍGUEZ Miguel, Los tranviarios y el Anarquismo en México (1920-1925), Universidad Autónoma de Puebla, México, 1980, p 60. 14COASTWORTH John, El impacto económico de los ferrocarriles durante el porfiriato, México, Secretaría de Educación Pública, 1976, (Col. Sep. Setentas), p 11. 15 VILLEGAS Cosío Daniel, Historia general de México. México, El Colegio de México, 1981, p 934.
11
En los últimos años del siglo XIX, había 13.6 millones de personas, el doble de la
cifra a 100 años antes16, por lo que el ferrocarril urbano fue de vital importancia en
el desarrollo del país, pues una cosa es cierta, crecía la población, y por lo tanto,
también el transporte.
Este rápido crecimiento cuantitativo, fue acompañado en el apogeo de la época
porfirista, por el cambio de sistema de tracción animal al de energía eléctrica.
Después de largas discusiones en torno a su conveniencia, fueron aprobadas en
1896 e inauguradas en 1900 las primeras líneas eléctricas, que implantaban el
llamado “Trolley System”, de hilo aéreo.
Evidentemente, su rapidez y eficiencia eran muy superiores al tranvía de mulitas,
que fue posteriormente decayendo hasta desaparecer, el último en 1932, en zonas
no urbanizadas, el tren eléctrico era cinco o seis veces más rápido que el animal.
Los tranvías al paso del tiempo mejoraron su servicio, y la energía eléctrica logró
que este transporte fuera cinco o seis veces más rápido que los transportes
impulsados con animales de carga en zonas no urbanas.
Así, el sistema se consolidó hacia el año de 1910, incrementándose las líneas y
perfeccionándose el servicio, con la adquisición de parte del consorcio
britanicocanadiense, que poseía también la generación y la distribución de energía
eléctrica de la región.
Desde que los vehículos de alquiler eran impulsados por animales de carga, las
concesiones fueron entregadas a particulares, y los transportes eléctricos no
tenían porque excluir esta conducta. Sin embargo, los transportes eléctricos
metropolitanos, poco a poco fueron controlados y dirigidos por compañías de
mayor dimensión, promovidas por supuesto, por el capital extranjero.
16 REYNOLDS Clark, La economía mexicana: su estructura y crecimiento en el Siglo XX, Fondo de Cultura Económica, 1973, p 15.
12
En 1918 los carruajes eran más numerosos que los automóviles , diez años más
tarde se prohibía el uso del caballo en las calles para facilitar el tránsito; en 1924
entraba la Ford Motor Company al país, con la posterior y consecuente
repercusión en la dependencia económica; a principios de 1926 se planeaba un
amplio programa de pavimentación y apertura de nuevas calles y calzadas.17
La compañía de tranvías de México, propiedad de la Mex Light, cubría en 1924
cuarenta y siete líneas urbanas y suburbanas y para 1929, cubriría toda la zona
metropolitana; sin embargo, paradójicamente el crecimiento se fue deteniendo por
las graves acciones sociales en la Revolución Mexicana.
Época Posrevolucionaria
El año de 1925, significó el punto de partida de la gran obra caminera con que se
cuenta hoy día. Pocos meses después de iniciar su gestión, el presidente obtuvo
recursos para comenzar la tarea, implantando un impuesto sobre la venta de la
gasolina y encargó a la nueva institución, la administración y aplicación de estos
fondos. Precisamente fue en 1926, después de rescindir dos convenios de
construcción de carreteras con una empresa extranjera, cuando fue delegada en
sus totalidad, la responsabilidad de construcciones de carreteras a técnicos
mexicanos.
Los primeros vehículos que circulaban por el territorio, tenían poca potencia y
capacidad para la carga de mercancías y de pasajeros, pues la velocidad que
desarrollaban no excedía a los 40 kilómetros por hora. Conforme evolucionaban o
se creaban nuevos centros de población, producción o consumo, los transportes
evolucionaban de acuerdo con las necesidades requeridas.
17 MEYER Jean, La ciudad de México, ex de los palacios, Historia de la Revolución Mexicana, México, 1977, vol. 10, p 297.
13
Época Moderna
En las décadas de los 40 y 50, se dieron esfuerzos importantes por tratar de dar
un fuerte impulso al sector de comunicaciones y transportes en México, con
especial énfasis en el sector de autotransporte de carga de mercancías. La
creación en 1949 del Comité Nacional de Caminos Vecinales; el cual, mediante
diversas reformas a lo largo de su existencia, logro homologar los esfuerzos entre
la Federación, los gobiernos estatales y los particulares con el fin de mejorar el
sistema de comunicaciones al interior de la republica. Esta fórmula ha funcionado,
como uno de los mejores criterios para impulsar el desarrollo del país y elevar el
nivel de vida rural.
Una forma de dar respuesta a las nuevas necesidades del México moderno, fue la
creación el 31 de julio de 1958, por acuerdo presidencial del organismo
descentralizado Caminos Federales de Ingresos cambiando posteriormente su
nombre, en virtud de otro decreto de fecha 27 de junio de 1963, por el de Caminos
y Puentes Federales de Ingresos y Servicios Conexos ampliando así su campo de
acción con el de servicio de transbordadores. En 1971 del Programa de Caminos
de Mano de Obra en las regiones más inaccesibles del país, donde habitan
campesinos e indígenas marginados, permitió unir las zonas rurales con las
urbanas, permitiendo una fuerte movilización de mano de obra hacia las ciudades.
En materia específicamente de transporte de carga y de pasajeros, surgieron
novedosos adelantos tecnológicos, tanto en los motores, para lograr mayores
velocidades, como en sus demás componentes, se fueron adaptando a las
necesidades socioeconómicas del país y a la vez estimulando el desarrollo de las
actividades productivas. Estas acciones se dejaron sentir en el transporte de carga
y de pasajeros, y lógicamente en la modernización de los caminos.
Se ha logrado así, que el servicio de autotransporte de pasajeros se explote en
una ruta fija, y se pudiera transportar cualquier clase de mercancías, excepto
14
aquéllas que por sus características requerían un manejo especial; éste sería
proporcionado sin ruta fija, con vehículos acondicionados para cargas especiales.
Para la expansión de los transportes, se ha puesto un mayor empeño en ampliar
su capacidad y en coordinar todos los sectores productivos del país, a efecto de
satisfacer la creciente demanda de servicios, y lograr con ello una mayor eficiencia
en la transportación de personas y productos, con un funcionamiento armónico de
los diferentes servicios.
Una de las zonas altamente beneficiada, con estos cambios en el sector
transporte ha sido el Estado de México, por encontrarse tan cerca de la capital del
país, es por este motivo que en el siguiente punto de este capítulo se tratara
brevemente como evolucionó el transporte en esa zona.
1.2 Breve historia en el Estado de México
Las primeras noticias, que se tienen de los asentamientos humanos en el Valle de
Toluca y del Estado de México, datan del siglo VII y VIII, cuando aparecen las
primeras migraciones de Matlatzincas, que invaden esta área, poco después
aparecen las primeras agrupaciones humanas bajo la forma de pequeños pueblos
y rancherías.18
Los tamemes que vivían en esta región, transportaban los productos y tributos a
la gran ciudad, a través de los caminos, lagos, ríos y puentes, y entre estos
últimos, había algunos de piedra y otros de hamacas, tejidos de bejuco y atados
de extremo a extremo en árboles localizados en cada uno de los márgenes de los
ríos.
18 ARIAS Valdes Rafael, La Delimitación de una Megalópolis, Colegio Mexiquense, A.C., Segunda Edición 1990, p 24.
15
Este particular sistema de transportación, basado en el esfuerzo humano como
fuente de energía, hacía que los productos comerciales llegaran a las poblaciones
para ofrecerse en los mercados. Con el comercio y el tributo, había un gran
impulso económico, sobre todo a través de los mercados. Iban a estos lugares
para sus contrataciones, y se concentraban en todos los lugares del imperio
mexicano.
Al sobrevenir la conquista, los matlatzincas se unen a los aztecas para luchar
contra los españoles, pero son vencidos. Para 1533 Toluca adquiere la categoría
de villa y para 1662 la categoría de ciudad, pero hasta 1779 se expide la cédula
real por Carlos IV, que la eleva a rango de Ciudad a la villa de Toluca.
Durante la época de la conquista, el temor afectó a los hombres indígenas de la
región al observar a los animales; sin embargo, se repusieron pronto, ya que se
dieron cuenta de la gran utilidad que tenían para transportar personas y
mercancías.
En el siglo XVII, comenzaba un nuevo crecimiento de población de indígenas en el
altiplano central, pues además de la explotación que sufrió la población durante el
siglo anterior, las condiciones de salud eran pésimas, provocadas en parte, por las
inundaciones que sufría la Nueva España. Lo cual dificultaba el ejercicio del
comercio, y en general, la vida de las personas. Los daños y dificultades se
presentaron también, en la infraestructura de los transportes.
Para 1726, la capital del Estado contaba aproximadamente con 3000 habitantes, y
su estructura urbana eran principalmente iglesias y conventos, que a la vez
cumplían funciones educativas y de salud, mercados, comercios y una cárcel.19
19 Idem, p 36.
16
Los servicios municipales eran mínimos y rudimentarios, se contaba con un
acueducto que llevaba el agua a algunas poblaciones, no se tenía drenaje, y los
ríos cumplían con esta función.
Aproximadamente en 1780, fue cuando el Estado adquiere mayor importancia al
construirse un camino colonial entre Toluca – México – Ixtlahuaca – Querétaro –
San Miguel Allende – Guanajuato.
Para el siglo XIX, se realizaron grandes obras de urbanización, como
pavimentación de las calles principales en la capital, y construcción de caminos
rurales con nuevos poblados. Un aspecto muy importante, que modifico la vida de
la capital y de todo el estado fue la construcción del ferrocarril, el cual fue producto
del sector privado, llegando posteriormente el alumbrado eléctrico.
La gente de los pueblos, prefirió continuar viajando por los caminos de terracería;
a principios del siglo XX, el transporte en los principales poblados del Estado era
por medio de diligencias, a pie, a lomo de mula, burro o caballo, así se
intercomunicaban diferentes municipios, por lo tanto el transporte de pasajeros era
más suburbano que urbano.
Al finalizar el primer decenio del siglo XX, el Estado de México era una de las
entidades con mayor número de kilómetros de líneas férreas tendidas en la
República, por representar un punto intermedio entre los principales puertos
mexicanos y la capital de la Nación.
Este hecho, fue el principal factor por el cual el tendido de líneas férreas en el
Estado y la comunicación telefónica y telegráfica con el interior del mismo
representaba uno de los principales objetivos tanto del gobierno federal como del
estado.
17
La mayor parte de las líneas férreas de concesión federal, existentes en el estado,
comunicaban únicamente a los lugares cercanos al Distrito Federal y el Valle de
México, y sólo unas cuantas tocaban algunos puntos del Valle de Toluca y del
norte del Estado, quedando prácticamente incomunicado el resto del territorio
estatal por vía férrea.
Con el paso de los años, las vías férreas fueron creciendo, comunicando a
muchos poblados del Estado, como San Francisco, Metepec, San Miguel Totc,
Mexicalcingo, Calimaya, Tenango, Zinancantepec, Naucalpan, Río Hondo, San
Bartolito, Dos Ríos, Jajalpa, Lerma, Palmillas, La Puerta, Ixtlahuaca, Tepetitlan,
Lechería, Cuautitlán, Huehuetoca, Teotihuacan, Otumba, Xala, Ecatepec, entre
otros.20
Existían varias compañías de ferrocarril, como el F.C. Toluca a Tenango, F.C.
Toluca a San Juan, F.C. Nacional de México, F.C. Central Mexicano, F.C.
Interoceánico, F.C. de Hidalgo, F.C. Monte Alto, F.C. del Desague, F.C. y San
Rafael, S.A., F.C. Encasa, entre otras.21
Como medio de transporte de pasajeros, los ferrocarriles existentes de la época
fueron muy poco usados, pues lo elevado del precio del pasaje, hacía que unos
cuantos pudieran darse el lujo de trasladarse de su lugar de origen en ferrocarril.
Para el transporte de los productos y mercancías del interior del estado, a los
centros de consumo, el ferrocarril fue el medio más usual, ya que resultaba más
rentable que transportar las mercancías a lomo de mula.
Sin embargo, durante el movimiento revolucionario, las líneas ferroviarias,
telegráficas y telefónicas fueron dañadas para evitar solicitar ayuda o se dieran a
conocer sucesos al gobierno estatal o al federal.
20 PINEDA Guzmán Claudia, Tesis Análisis de la Problemática del Transporte Público en cinco nodos de la Ciudad de Toluca con la Zona Metropolitana, Toluca, México, 2003, p 10. 21 Idem, p 12.
18
Si no hubiera sido por la irrupción de la revolución, las instalaciones de las vías
férreas se hubieran acrecentado considerablemente en los siguientes años,
permitiendo un mayor desarrollo económico y social del Estado.
Después de concluir el movimiento revolucionario, fue creado el Departamento
Central de Tránsito en 1929, creándose el primer reglamento, por medio del cual
se le dan atribuciones al Gobierno del Estado para regular lo relacionado al
concesionamiento del servicio público de transporte.22
Pero fue hasta 1950, cuando se empezron a sentir los efectos del desarrollo
industrial en el Estado, cuando se observan grandes cambios, fundamentalmente
en el crecimiento de la población y la expansión urbana, para entonces el servicio
de transporte urbano contaba con cuatro unidades de servicio en la capital del
Estado, y para 1960 fueron 67 unidades que cubrían la zona metropolitana y
algunos municipios cercanos.
En los años setenta, se contaba con dos empresas de transporte urbano,
incrementándose las unidades de transporte para cubrir las necesidades de la
población del Estado.
Es hasta 1971, cuando se crea la Ley de Tránsito y Transporte, en donde se le
dan atribuciones al Secretario General de Gobierno en lo referente al transporte.
En 1978, se crea el reglamento General de la Ley de Tránsito y Transporte, en
donde se le otorgan atribuciones al Director de Seguridad Pública y Tránsito para
el concesionamiento del servicio público de transporte en el Estado de México.
En el año de 1991, se reforma la Ley Orgánica y se crea la Secretaría de
Comunicaciones y Transportes del Estado de México, quien seria la encargada de
regular el transporte publico concesionado.23
22 BELTRAN Sánchez Florina, Tesis Análisis Jurídico de la Evolución del Concesionamiento del Transporte Público en el Estado de México, Toluca, México, 1992, p 25. 23 Idem p 26.
19
Unos años después, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes se divide en
dos, la primera (comunicaciones), se encarga de las vías de comunicación en el
Estado y la segunda todo lo relacionado con el transporte.
En la actualidad, la Secretaría de Transporte se encarga de la revisión
permanente y sistemática del marco normativo que regula el ramo, estableciendo
los requisitos que deben cumplir las organizaciones que se dedican al
autotransporte de pasajeros en el Estado de México, con la finalidad de ofrecer un
servicio de mejor calidad al público usuario.
1.3 Panorama y problemática en el país
Entre los objetivos que se buscan, para una buena administración de las
empresas de autotransporte, es procurar servicios proyectados realistas y
operados de manera confiable, eficiente y al menor costo posible. Para esto, es
necesario un adecuado control, sobre todo en lo relativo a los recursos humanos y
los equipos disponibles dentro de un presupuesto dado, normar las relaciones
entre sindicatos, así como capacitar y entrenar a los trabajadores, reglamentando
funciones y procedimientos que deban regir todos los aspectos administrativos.
En el caso de los transportes urbanos, la buena administración comienza con el
desempeño eficaz de la alta dirección y de los recursos humanos, elaborando y
aplicando políticas y normas en materia de personal, debido a que son los
empleados y operadores quienes estarán al cuidado de los activos disponibles y
del nivel de servicio que se proporcione.
Esto lleva a los aspectos de capacitación, los cuales a primera vista parecen
costosos por la falta de un rendimiento inmediato, pero que deben verse como
20
inversiones a mediano y largo plazo, que preparen el camino para un
funcionamiento más eficiente de la organización.
A su vez, el mantenimiento de las unidades es un aspecto importante que permite
a los prestatarios del servicio, cumplir con los estándares operacionales y de
calidad que esperan los usuarios.
Para lograr esto, se requiere la realización de estudios a diferentes niveles de la
diversidad de objetivos corporativos y de estrategias, de la población, los sistemas
a aplicarse así como el monitoreo de resultados y de evaluación.
El contar con una administración exitosa, a través del desempeño eficaz de la alta
dirección, permitiría a las empresas de autotransporte tener una base sólida en el
manejo de objetivos claros y determinativos, incluyendo los aspectos económicos.
De hecho, los grandes cambios y mejoras substanciales en los servicios de
autotransporte de pasajeros, sólo son posibles con una administración eficiente y
capaz, integrada por el personal profesional calificado. La calidad en la
administración dentro de este sector, dependerá de la preparación y formación
básica del personal responsable de la alta dirección de la empresa.
El objetivo de la administración en este tipo de empresas, es obtener las máximas
utilidades posibles, a través de la prestación del servicio de autotransporte de
pasajeros concesionado de alta calidad y seguridad. En este caso, la autoridad
establece y supervisa las normas de operación, tarifas y otros parámetros en la
prestación del servicio, algunas desventajas que presenta este tipo de
administración son:
� La administración con frecuencia establece y vigila los parámetros de
eficiencia y rentabilidad.
� Tienen una estructura organizacional mínima.
21
� La innovación en la prestación del servicio no se realiza periódicamente.
� La evaluación de los programas de motivación y capacitación no se
realiza con frecuencia.
� Da mayor importancia al beneficio de los accionistas que a la prestación
del servicio.
� Al no presentarse periódicamente la revisión de las tarifas, se descuidan
los servicios que se dan a los usuarios y la calidad de los mismos.
� Al no tener seguridad en la renovación de las concesiones, impide que
se tenga o se limiten los planes de inversión.
Por lo que hoy en día, tomar en cuenta la competencia y la mejora de los servicios
es muy importante, pues deberán vincularse los modos de transporte, mediante
sistemas multifuncionales que incrementen la calidad de los servicios, observen la
oportunidad de rapidez-seguridad y ofrezcan precios competitivos a los usuarios
del autotransporte.
La obtención de información precisa, en tiempo real sobre las opciones y las
condiciones de tránsito, debe ser cotidiana. Se fabrican nuevos vehículos y
componentes carreteros, y se mejora sensiblemente la seguridad, utilizando
dispositivos para la detección de unidades que se encuentren en mal estado físico.
En la visión de este milenio, es indispensable una perspectiva diferente de los
viejos problemas, en un contexto de mundialización, que sin duda exigirá mayor
preparación, mejor organización y el desarrollo de controles que debe caracterizar
a las empresas de autotransporte, por esto que la alta dirección de estas
organizaciones, necesita diseñar e implantar el sistema de control interno
adecuado a sus necesidades que les ayude en su desempeño eficaz.
22
1.4 Problemática en el Estado de México
El área de transporte público, actualmente está en una etapa de franco desarrollo
en el Estado de México, y la ausencia de conocedores de la materia es notoria y
preocupante. En muchos casos, los procedimientos utilizados y heredados del
siglo pasado han sido olvidados, relegados o tachados de obsoletos; sin embargo
las adecuaciones y adaptaciones, se deben fundamentalmente a la introducción
de sistemas computarizados en la vida diaria. Revisar y actualizar esta cultura en
el área de control del transporte de pasajeros, es uno de los objetivos primordiales
de esta investigación.
No hay que olvidar, que gran parte de la población es urbana, y que la mayoría
hace uso cotidiano del transporte público. Sin embargo, tanto las autoridades
como profesionales en la materia, en los que recaen las actividades de
planeación, operación, diseño y administración de este servicio cuenta con
escasas guías, manuales o libros de apoyo que los oriente.
En el Estado de México, la prestación de los servicios de transporte es obligación
del Estado. Sin embargo, por lo general los sistemas de transporte son
considerados como actividades netamente públicas, que se realizan a través de
un contrato o concesión, en el cual se determina que el servicio público debe
cumplir cuatro características básicas, que son:24
� Satisfacer una necesidad que sea de carácter colectivo.
� Que implique la acción de una personalidad pública.
� Que el servicio beneficie al público en general.
� Estar sujeto a un régimen de derecho público.
24 MOLINERO (Op Cit 1) p 7.
23
Si se cumplen con estos cuatro elementos, podrá hablarse de un servicio, que
puede prestarse directamente por la administración pública, por un régimen de
economía mixta o indirectamente a través de un concesionario o un particular.
Es necesario recordar, que en el caso de la concesión de los servicios de
transporte, es una autorización temporal o atribución del Estado, y no una
transferencia de la misma. En el caso del permiso, al vencimiento de este, el
permisionario conservará en todo caso, la propiedad de los bienes afectados al
servicio. Asimismo, en el permiso, la autoridad tendrá la obligación de concederlo
una vez que el solicitante satisfaga los requisitos legalmente establecidos.
Por lo que se ha analizado, es necesario que las empresas de autotransporte
cuenten con sistemas de control interno, que le permita a la alta dirección de las
organizaciones, centrarse especialmente en las actividades básicas que éstas
realizan, para conocer su situación real y lograr ser más competitivas en el futuro.
En estos tiempos, el esfuerzo debe enfocarse a la transformación de cada
empresa, para mejorar su vinculación con los sistemas de información, y facilitar
su desarrollo. En este sentido, es indispensable que las empresas de
autotransporte modernicen sus sistemas de administración; que establezcan
sistemas logísticos, para vincular el proceso de servicio, distribución y consumo.
El reto es atender la globalización y la competencia estatal, que implica (al mismo
tiempo que se enfrentan los graves problemas de la economía real, mediante la
aplicación del desarrollo tecnológico a la disminución de accidentes) la cobertura
de servicios en todo el Estado, el incremento de la productividad y la generación
de empleos, sin descuidar la importancia de la seguridad integral, para lo cual es
indispensable considerar aspectos sociales, restricciones, asuntos económicos,
aspectos técnicos y necesidades ambientales.
24
En este contexto, el futuro del binomio autotransporte-control, dará los frutos que
espera la economía nacional, y sobre todo las necesidades de la población del
Estado.
Debido a la gran cantidad de intereses que se enfrentan en el complejo y difícil
ambiente del autotransporte, en el próximo capítulo trataremos los elementos
básicos que deben tener en cuenta las organizaciones cuando diseñan sistemas
de control que les ayudan a realizar sus actividades correctamente.
25
CAPÍTULO II MODELO COSO
2.1 Origen
En la época de los pueblos de Egipto, Fenicia, Siria, entre otros, se encuentra
contabilidad de partida simple. En la edad media aparecieron libros de
contabilidad, para controlar las operaciones de los negocios. En Venecia, el gran
imperio comercial hizo que en 1494 Fray Luca Paccioli, escribiera un libro sobre
contabilidad por partida doble.
Se piensa que el origen del control interno, surge con la partida doble, que es una
de las principales medidas de control. Pero fue probablemente hasta fines del siglo
XIX y principios del XX, cuando los hombres de negocios, se preocuparon por
tomar medidas y establecer sistemas adecuados, para la protección de sus
intereses.
En la actualidad, el control interno de los negocios, ha tenido mayor auge, debido
a la nueva tecnología, que ha permitido desarrollar de manera acelerada todos los
procedimientos, con la finalidad de obtener mayor dominio en las operaciones de
los negocios.
Por lo anterior, se puede decir de manera general, que el control interno nace en
las etapas por las que pasa un ente económico, específicamente en el
crecimiento, lo cual implica una mayor complejidad en su organización, y por tanto,
en su administración.
El control interno es un instrumento de eficiencia, y no un plan que proporciona un
reglamento tipo policiaco o de carácter tiránico, el mejor sistema de control interno,
es aquel que no daña las relaciones de empresa a clientes, y mantiene en un nivel
de alta dignidad humana las relaciones de patrón empleado.
26
Por lo tanto, el control interno se define: como el plan coordinado entre la
contabilidad, las funciones de los empleados y los procedimientos establecidos, de
tal manera que la administración de un negocio pueda depender de estos
elementos para obtener una información segura, proteger adecuadamente los
bienes de la empresa, así como promover la eficiencia de las operaciones y la
adhesión a las políticas prescritas por la administración.25
Otra definición del control interno es el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos que en forma coordinada son adoptados por una entidad para
salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su
información financiera, la complementaria administrativa y operacional, promover
eficiencia operativa y estimular la adhesión a las políticas prescritas por la
administración.26
2.2 Antecedentes
En los últimos tiempos debido a la globalización, las empresas necesitan aplicar
controles y estrategias eficientes que ayuden a su buen funcionamiento, debido a
que muchas han sido afectadas por los fraudes, malversación de fondos y otras
situaciones que las han llevado a situaciones críticas.
Quien ha contribuido, a enriquecer estos temas ha sido el C o m m i t t e e O f
S p o n s o r i n g O r g a n i z a t i o n s O f T h e T r e a d w a y C o m m i s s io n
( Comité de Organizaciones Patroc inadoras de la Comis ión Treadway),
que popularmente es conocida como la Comisión Treadway. En atención a su
dirigente, James Treadway, quién antes había sido el comisionado de la Securities
and Exchange Comisión (SEC), en Estados Unidos.
25 GÓMEZ Morfin Joaquín, El Control Interno en los Negocios, México, Fondo de Cultura Económica, Quinta Edición 2000, p 4. 26 Instituto Mexicano de Contadores Públicos, Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoria, Normas y Procedimientos de Auditoria, Boletín 3050, México, 2004, p 76.
27
Se formó, por una iniciativa independiente del sector privado en los Estados
Unidos de Norteamérica, que estudió los factores causales que podían conducir a
la divulgación financiera fraudulenta, desarrollando así, las recomendaciones para
las compañías públicas, privadas, auditores independientes, instituciones
educativas y otros.
Fue fundada y patrocinada por el Instituto Americano de Contadores Públicos
Certificados (AICPA), la Asociación Americana de Contabilidad (AAA), Ejecutivos
de Finanzas Internacionales (FEI), el Instituto de Auditores Internos (IIA) y el
Instituto de Contadores (IMA).
Con este tema del fraude, la comisión advirtió la existencia de una gran variedad
de interpretaciones y conceptos relacionados con el control interno. De lo anterior,
se desprende el marco propuesto para llevar a cabo un mejor control interno en
las empresas, denominado modelo COSO.
2.3 Importancia
Con el transcurrir del tiempo, los problemas de control interno en las empresas, ha
centrado la preocupación de la gerencia moderna, así como de los profesionales
responsables, en implementar nuevas formas para mejorar y perfeccionar dichos
controles, esto es muy importante en cuanto a que el control interno bajo el
modelo COSO, es fundamental para que una empresa logre alcanzar a través de
una evaluación de su misión y visión el logro de sus objetivos y metas trazadas,
pues de lo contrario, seria imposible que se puedan definir las medidas que se
deben adoptar para alcanzarlos y evaluar el grado de cumplimiento.
Por lo tanto, la comprensión del control interno bajo el modelo COSO, puede
ayudar a cualquier entidad pública o privada, a obtener logros significativos en su
28
desempeño con eficiencia, eficacia, economía e indicadores indispensables para
el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.
A partir de la publicación del modelo COSO (Control Interno Estructura Integrada),
en septiembre de 2002, ha resurgido en forma impresionante, la atención hacia el
mejoramiento del control interno y una mejor organización corporativa. 27
Lo cual fue derivado, de la presión para un mejor manejo de los recursos en
cualquier tipo de organización, esto ante los numerosos escándalos, crisis
financieras, o fraudes, durante los últimos decenios. Al respecto, es importante
resaltar que la responsabilidad, es uno de los factores clave para la dirección de
las organizaciones.
En este sentido, conviene mencionar que el eficiente modelo COSO puede
proporcionar un importante factor de tranquilidad, en relación a la responsabilidad
de los directivos, propietarios, accionistas y terceros interesados.
La importancia de tener un buen sistema de control interno, bajo el modelo COSO
en las organizaciones, se ha incrementado en los últimos años, esto, debido a lo
práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de
implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan,
pues de ello dependen para mantenerse en el mercado.
Es bueno resaltar, que la empresa que aplique modelo COSO, en sus
operaciones, conducirá a conocer la situación real de las mismas, es por eso, la
importancia de tener una planificación, que sea capaz de verificar que los
controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión.
27 NELSON, Sosa Diego. “Congreso Interamericano de Contabilidad y Auditoría Interna”, Revista Contaduría Pública, Año 30 No. 364, Uruguay, 2004.
29
En términos generales y de manera introductoria, conviene apuntar que la
importancia de un sistema de control basado en el modelo COSO, radica en que
su principal propósito es detectar con oportunidad, cualquier desviación
significativa en el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos; asimismo,
es importante, porque promueve la eficiencia de las operaciones, ayuda a reducir
los riesgos a que pudieran estar expuestos los recursos, aporta mayor
confiabilidad a la información financiera y operacional, proporcionando mayor
seguridad respecto al cumplimiento efectivo de las leyes, normas y políticas
aplicables.
2.4 Definición
El modelo COSO, menciona que el control interno es un proceso, ejecutado por la
junta directiva o consejo de administración de una entidad, por su grupo directivo
(alta dirección) y por el resto del personal, diseñado con el objeto de proporcionar
seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las tres
siguientes categorías: 28
� Efectividad y eficiencia de las operaciones.
� Suficiencia y confiabilidad de la información financiera.
� Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
Por lo tanto, entenderemos la importancia que tienen el diseñar un Sistema de
Control Interno (SCI), basado en el modelo COSO, en la adaptación de la empresa
al entorno, y por ello, en el incremento de su competitividad. Esta definición
enfatiza ciertos conceptos fundamentales sobre el control interno a saber: 29
28 COOPER � Lybrand, Los nuevos conceptos del control interno (informe COSO), Madrid España, Ediciones Díaz de Santos S.A., 1997, p 16. 29 BLANCO, Luna Yanel. “Estudio Integral de Control Interno”.Revista Informativa de la Federación Latinoamericana de Auditores Internos, Consejo Técnico de la Contaduría Pública, Séptimo Congreso sobre Pronunciamientos de Revisoria Fiscal, Volumen 2, Bogota Colombia, 2003.
30
El control interno es un proceso. Es un medio utilizado para la consecución de
un fin, no un fin en sí mismo.
Se efectúa por personas . No lo constituyen simplemente los manuales de
políticas, los formatos, sino las personas en cada nivel de la organización.
Proporciona seguridad razonable . No puede proporcionar seguridad total a la
dirección y al consejo de administración.
Facilitador en la consecución de los objetivos . Está dirigido al logro de
objetivos comprendidos en uno o más grupos en la entidad.
El control interno es una actividad inherente y simultánea con el desarrollo de cada
función, actividad o tarea de los empleados; es decir, a la par que se realiza la
labor de cada empleado o trabajador; él mismo debe aplicar los mecanismos
necesarios para que el desarrollo y resultado sea eficiente y eficaz.
2.5 Efectividad
Los sistemas de control interno, de entidades diferentes, operan con distintos
niveles de efectividad. En forma similar, un sistema en particular puede operar en
diversa forma en tiempos diferentes. Cuando un sistema de control interno alcanza
una calidad razonable, puede ser considerado efectivo.
El control interno puede ser juzgado efectivo en cada uno de los tres grupos,
respectivamente, si el consejo de administración o junta directiva y la gerencia
tiene una razonable seguridad de que:30
30 SANTILLANA González Juan Ramón, Establecimiento de Sistemas de Control Interno, La función de Contraloría, Editorial Thomson, Tercera Edición, México 2003 (Op Cit 29), p 98.
31
� Entienden el grado en que se alcancen los objetivos de las operaciones de
las entidades.
� Los informes financieros sean preparados en forma confiable.
� Se observen las leyes y los reglamentos aplicables.
Dado que el control interno es un proceso, su efectividad es un estado o condición
del mismo en un punto en el tiempo.
Determinar, si un sistema de control interno en particular es efectivo, es un juicio
subjetivo, resultante de la evaluación de los componentes que lo integran, sí están
presentes y realizándose con efectividad. Su funcionamiento correcto da la
seguridad razonable, en cuanto al logro de los objetivos de uno o más de los
grupos o departamentos de la empresa. De esta manera, los componentes
constituyen también criterios para un control interno efectivo.
A pesar de que los componentes se deben satisfacer, esto no significa que cada
uno de ellos deba funcionar idénticamente o al mismo nivel, en entidades
diferentes. Puede haber algunos ajustes entre ellos. Dado que los controles
pueden obedecer a una variedad de propósitos, aquellos incorporados a un
componente, pueden cumplir el propósito de controles que normalmente podrían
estar presentes en otro componente. Adicionalmente, los controles pueden diferir
en el grado en que previenen un riesgo en particular, de manera que mediante
controles complementarios, cada uno con un efecto limitado, conjuntamente
pueden ser satisfactorios.
32
2.6 Componentes
El control interno basado en el modelo COSO, consta de cinco componentes
interrelacionados, que se derivan de la forma de como la administración maneja el
ente, y están integrados a los procesos administrativos. Estos son: 31
� Entorno de control.
� Evaluación de riesgos.
� Actividades de control.
� Información y comunicación, y
� Supervisión.
El modelo COSO difiere por ente, tamaño y por sus culturas y filosofías de
administración. Así, mientras todas las entidades necesitan de cada uno de los
componentes para mantener el control sobre sus actividades, el sistema de control
interno de una entidad generalmente se percibirá muy diferente al de otra.
El control interno, es la base donde descansan las actividades y operaciones de
una empresa, es decir, que las actividades de producción, distribución,
financiamiento, administración, entre otras son regidas por éste.
La función del control interno, es aplicable a todas las áreas de operación de los
negocios, de su efectividad depende que la administración obtenga la información
necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor convengan a los
intereses de la empresa.
En la siguiente figura, se ve como el entorno de control, es aquel en el que las
personas desarrollan sus actividades y cumplen con sus responsabilidades, sirve
de base a los otros componentes, dentro de este entorno, se evalúan los riesgos y
se establecen las actividades que ayudaran a hacer frente a los riesgos, mientras
31 COOPER (Op Cit 27), p 20.
33
la información se capta y se comunica por toda la organización, supervisando todo
este proceso y modificándolo según las circunstancias.
Figura 1. MODELO DE CONTROL COSO
Fuente: COOPER � Lybrand, Los nuevos conceptos del control interno (informe COSO), Madrid España, Ediciones Díaz de Santos S.A., 1997, p 21.
2.6.1 Entorno de Control
Este componente marca las pautas de comportamiento en una organización, y
tiene una influencia directa en el nivel de concienciación del personal, respecto al
control. Constituye la base de todos los demás elementos del control interno,
aportando disciplina y estructura.32
Por lo tanto, si se entiende el sentido de existencia de la compañía, hay mayores
posibilidades de que la misión de la organización funcione como instrumento de
orientación para todo el personal, ya que proporciona sentido y propósito,
definiendo la función social y metas externas de la empresa, teniéndose un
32 COOPER, (Op Cit 27), p 27.
ENTORNO DE CONTROL
ACTIVIDADES DE CONTROL
SUPER-VISIÓN
EVALUACIÓN DE RIESGOS
34
impacto sobre la conducta, permitiendo se configure su comportamiento actual
contemplando un estado futuro deseado.
Entre otros factores que constituyen el entorno de control, se encuentran la
honradez, los valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la dirección
y su forma de actuar, la manera en que distribuye la autoridad y las
responsabilidades, organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, así
como la atención y orientación que proporciona el consejo de administración.
Los elementos asociados con el entorno de control son: a) Integridad y valores éticos. Los valores, representan la base de evaluación
que los miembros de una organización, se emplean para juzgar situaciones, actos,
objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y
conceptos básicos de una organización, y como tales, forman la médula de la
cultura organizacional.
Los valores que comparte una compañía, actúan como señales del camino que
guían las decisiones y las acciones administrativas de la empresa y edifican el
espíritu de equipo, e influyen en los esfuerzos generales de la empresa para lograr
los objetivos.
Es importante tener en cuenta, la forma en que son comunicados y fortalecidos
estos valores éticos y de conducta. La participación de la alta dirección es clave
en este asunto, ya que su presencia dominante fija el tono necesario a través de
su ejemplo. La gente imita a sus líderes.
Debe tenerse cuidado, con aquellos factores que pueden inducir a conductas
adversas a los valores éticos, como pueden ser: controles débiles o inexistencia
de ellos; alta descentralización sin el respaldo del control requerido; debilidad de la
función de auditoria; inexistencia o inadecuadas sanciones para quienes actúan
inapropiadamente.
35
b) Competencia. El nivel de competencia, debe reflejar el conocimiento y las
habilidades necesarias para llevar a cabo las tareas de cada puesto de trabajo,
suele ser función de la dirección determinar el grado de perfección con el que
debe llevarse a cabo cada tarea, función que debe desarrollarse teniendo en
cuenta los objetivos de la entidad, así como las estrategias y los planes de la
dirección para su consecución. Suele buscarse un equilibrio entre el nivel de
competencia deseado y el costo.
Una empresa o departamento puede tener planes bien estructurados y
coordinados; organizados con sus actividades lógicamente agrupadas, las
relaciones de autoridad delineadas, tener personal capaz; sin embargo, es la
función de dirección lo que imprime vida a los planes y objetivos de la
organización.
Para llevarlo a cabo lo anterior, es de vital importancia, adquirir personal suficiente
y satisfactorio. Al efectuar el concurso de otros acentúa esta necesidad, pero el
verdadero valor práctico del proceso administrativo, exige que comprenda
perfectamente cuál es el tipo de persona que lo deba realizar, y cómo debe una
empresa buscar su personal. Normalmente se desarrolla un gran esfuerzo para
obtenerlo; sin embargo, aún no hay una idea precisa que sirva en todos los casos
de como puede una empresa buscar a sus funcionarios, contratarlos y prepararlos.
c) Junta Directiva, Consejo de Administración y/o Comité de Auditoria.
Debido a que estos órganos fijan los criterios que perfilan el ambiente de control,
es determinante que sus miembros cuenten con la experiencia, dedicación,
compromiso y pensamiento estratégico necesarios, para tomar las acciones
adecuadas e interactúen con los auditores y las autoridades fiscales.
Debido a la importancia de su actividad, deben someter a discusión abierta los
temas difíciles, deberán tener reuniones frecuentes y con oportunidad con el
director financiero, auditores internos y externos. La suficiencia y oportunidad en
que se facilita información a los miembros del consejo o comité de auditoria que
36
permitan supervisar los objetivos y las estrategias, la situación financiera, así
como los resultados de explotación de la entidad y las condiciones de los
acuerdos son significativos.
d) Filosofía administrativa y estilo de operación. Afectan a la empresa en la
manera que es gestionada, e incluso, al tipo de riesgo empresarial que se acepta.
Una entidad que tiene éxito a la hora de correr riesgos significativos, puede tener
una perspectiva distinta del control interno que una empresa que haya tenido que
enfrentar consecuencias adversas, desde el punto de vista económico o
administrativo por haberse adentrado en territorios peligrosos.
La filosofía determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible, donde la misión adquiere
su guía de acción. El éxito de los proyectos, depende del talento y de la aptitud de
la alta dirección, para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las
exigencias del entorno. Es la conducta convencional de la organización, que
comparte una serie de valores y creencias particulares, y éstos a su vez influyen
en todas sus acciones. Por lo tanto, la filosofía administrativa por ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse
la dinámica del proceso de aprendizaje.
e) Estructura organizativa. Entre los aspectos más significativos, a tener en
cuenta a la hora de establecer la estructura organizativa correspondiente, están la
definición de las áreas clave de autoridad y responsabilidad y el establecimiento
de vías adecuadas de comunicación.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona
asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. Su
finalidad es, establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los
miembros de una entidad para trabajar juntos, de forma óptima y que se alcancen
las metas fijadas en la planificación.
37
En la estructura organizativa se requiere que:
� Los objetivos sean verificables, precisos y realizables. Para que sean
precisos, deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser
cualitativos.
� Se tenga una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada
persona.
� Se fije el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer
para alcanzar las metas.
� Se sepa cómo y dónde obtener la información necesaria para cada
actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le
debe ser facilitada.
Una estructura organizativa eficaz, permite la contribución de cada individuo al
logro de los objetivos de la empresa, y si es eficiente, facilita la obtención de los
objetivos deseados con el mínimo costo posible.
f) Asignación de autoridad y responsabilidad. Es importante establecer con
claridad los nombramientos dentro de la empresa, su jerarquía y la delegación de
autoridad congruente con las responsabilidades asignadas, deben ser para todas
las actividades que se realizan, explicándose tanto en los manuales como en las
gráficas de organización.
Con lo anterior, se autoriza e impulsa al personal, tanto a nivel individual como de
equipo, a utilizar su iniciativa a la hora de abordar temas y solucionar problemas,
estableciéndose los límites adecuados. Asimismo, trata que las políticas describan
las prácticas empresariales adecuadas, conocimientos y experiencia del personal
clave, y los recursos puestos a su disposición para llevar a cabo sus funciones.
38
Las reglas en las que se basa la asignación de responsabilidades son:
� Cada empleado deberá saber ante quien es responsable
� Deberá saber de lo que es responsable
� Tendrá la autoridad correspondiente a sus responsabilidades
� Será responsable ante una sola persona
� No deberán ser responsables muchos empleados ante una misma persona
La responsabilidad asignada así como la delegación de autoridad, deben estar
claramente definidas. Se deben evitar hasta donde sea posible, las
responsabilidades conflictivas o dobles, pero cuando el trabajo de dos o más
divisiones es complementario, como es frecuente, la responsabilidad deberá
dividirse para las diversas fases en forma apropiada, dicha división es inherente
en un buen sistema de control interno, en el cual se estipulan que queden
separadas las funciones de iniciación y autorización de una transacción, el registro
y la custodia de la partida del activo resultante.
g) Políticas y prácticas en materia de recursos hu manos. Para que el
funcionamiento de un sistema de control interno sea adecuado, es recomendable
además de una buena organización, contar con una buena selección de personal,
con suficiente capacidad y experiencia para desarrollar y cumplir con los
procedimientos establecidos.
Si las actividades diarias de una empresa están en manos de personal no
capacitado o idóneo, el sistema de control interno no podrá cumplir con su
objetivo.
Las prácticas aplicadas en el campo de los recursos humanos, indican a los
empleados los niveles de integridad, comportamiento ético y competencia que se
espera de ellos. Estas prácticas se refieren a las acciones de contratación,
39
orientación, formación, evaluación, asesoramiento, promoción, remuneración y
corrección.
Es indispensable que el personal esté preparado, para hacer frente a nuevos retos
a medida que las empresas se enfrentan a cambios y se hacen más complejas,
debido en parte a los rápidos cambios que se están produciendo en el mundo de
la tecnología y al aumento de la competencia, por esto el proceso de formación
debe ser continuo.
El ambiente de control tiene gran influencia en la forma de como se desarrollan las
operaciones, se establecen los objetivos y se estimulan los riesgos. Tiene que ver
igualmente en el comportamiento de los sistemas de información y con la
supervisión en general. A su vez es influenciado por la historia de la entidad y su
nivel de cultura administrativa.
2.6.2 Evaluación de riesgos
Todas las empresas, independientemente de su tamaño, estructura, naturaleza o
sector al que pertenecen; se encuentran los riesgos en todos los niveles de su
organización. Los riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir,
competir con éxito dentro de su sector, mantener la posición financiera fuerte y
una imagen pública positiva, así como, la calidad global de sus productos,
servicios y empleados.
No existe ninguna forma práctica de reducir los riesgos a cero, de hecho, el riesgo
es inherente a los negocios. La dirección debe determinar cuál es el nivel de
riesgo que se considera aceptable y esforzarse para mantenerlo dentro de los
límites marcados.
40
La identificación y análisis de riesgos, es relevante para el logro de los objetivos, y
la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser manejados. Así
mismo, se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos
específicos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno
exterior de la organización como en el interior de la misma. 33
En toda entidad, es indispensable el establecimiento de objetivos, tanto globales
de la organización como de actividades relevantes, obteniendo con ello una base
sobre la cual sean identificados y analizados los factores de riesgo, que amenazan
su oportuno cumplimiento.
La evaluación de riesgos, debe ser una responsabilidad ineludible para todos los
niveles que están involucrados en el logro de los objetivos. Esta actividad de
autoevaluación, debe ser revisada por los auditores internos para asegurar que
tanto el objetivo, enfoque, alcance y procedimiento han sido apropiadamente
llevados a cabo.
Los aspectos sobresalientes de este componente, son:
a) Objetivos. La importancia que tiene este aspecto en cualquier organización es
evidente, ya que representa la orientación básica de todos los recursos y
esfuerzos, proporciona una base sólida para un control interno efectivo. La fijación
de objetivos es el camino adecuado para identificar factores críticos de éxito. Una
vez que tales factores han sido identificados, la alta dirección tiene la
responsabilidad de establecer criterios, para medirlos y prevenir su posible
ocurrencia a través de mecanismos de control e información.
A pesar de su diversidad, los objetivos pueden agruparse en tres grandes
categorías:
33 PERDOMO Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena Edición, México, 2003, p 236.
41
Objetivos de cumplimiento. Están dirigidos a la adherencia de leyes y
reglamentos, así como también a las políticas emitidas por la administración.
Dependen de factores externos (tales como la reglamentación en materia de
medio ambiente), y tienden a ser parecidos en todas las entidades, en algunos
casos, en todo un sector, en otros.34
Objetivos de operación. Son aquellos relacionados con la efectividad y eficacia
de las operaciones de la organización, incluyendo los objetivos de rendimiento,
rentabilidad y la salvaguarda de los recursos contra posibles pérdidas. Estos
objetivos van en función de la elección de la dirección respecto a estructuras y
rendimiento.
Objetivos de información financiera. Se refieren a la obtención de información
financiera confiable, y a la prevención de la falsificación de la información
financiera publicada.
En ocasiones, la distinción entre estos tipos de objetivos es demasiado sútil,
debido a que unos se traslapan o apoyan a otros. El logro de los objetivos antes
mencionados está sujeto a los siguientes eventos:
1) Los controles internos efectivos, proporcionan una garantía razonable de
que los objetivos de información financiera y de cumplimiento serán logrados,
debido a que están dentro del alcance de la administración.
2) En relación con los objetivos de operación, la situación difiere de la anterior,
debido a que existen eventos fuera de control del ente. Sin embargo, el propósito
de los controles en esta categoría, está dirigido a evaluar la consistencia e
interrelación entre los objetivos y metas en los distintos niveles, la identificación de
factores críticos de éxito y la manera en que se reporta el avance de los resultados
y se implementan las acciones indispensables para corregir desviaciones.
34 COOPER, (Op Cit 27), p 45.
42
b) Riesgos. La identificación y el análisis de riesgos es un proceso interactivo,
continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno
eficaz. La dirección debe de examinar detalladamente los riesgos existentes a
todos los niveles de la empresa, y tomar las medidas oportunas y gestionarlos.
Para ello, la organización debe establecer un proceso suficientemente amplio, que
tome en cuenta sus interacciones más importantes entre todas las áreas y de
éstas con el exterior, considerando dos niveles importantes de los riesgos, y son:
A nivel empresa . Los riesgos pueden ser la consecuencia tanto de factores
externos como internos, como se exponen a continuación:
Externos: Los avances tecnológicos, necesidades y expectativas de los clientes, la
competencia, nuevas normas y reglamentos, cambios políticos, económicos y
sociales.
Internos: Las averías en los sistemas informáticos, los cambios en las
responsabilidades de los directivos, un consejo de administración débil, calidad de
los empleados y los métodos de motivación, entre otros.
A nivel actividad . Además de identificar los riesgos a nivel empresa, éstos deben
ser identificados por cada actividad de la empresa, el tratar los riesgos a nivel
actividad ayuda a enfocar la evaluación de los riesgos en las unidades o funciones
más importantes del negocio, como ventas, producción, mercadotecnia,
investigación y desarrollo, entre otras.
c) El análisis de riesgos y su proceso. Después de que se hayan identificado
los riesgos a nivel entidad y actividad, ha de llevarse a cabo un análisis de riesgos.
Las metodologías de análisis de riesgos pueden variar, principalmente porque
muchos riesgos son difíciles de cuantificar, sin embargo, el proceso, que puede
ser más o menos formal, normalmente incluirá:
43
� La estimación de la importancia del riesgo y sus efectos.
� La evaluación de la probabilidad de ocurrencia.
� El establecimiento de acciones y controles necesarios.
� La evaluación periódica del proceso anterior.
Una vez analizadas, la importancia y la probabilidad de un riesgo, la dirección
debe estudiar la mejor forma de gestionarlo. Para ello, debe aplicar su juicio en
base a ciertas hipótesis acerca del riesgo, además de efectuar en análisis de los
costos en los que puede incurrir para reducir el riesgo.
d) Manejo de cambios. Este elemento resulta de vital importancia, debido a que
está enfocado a la identificación de los cambios que pueden influir en la
efectividad de los controles internos. Tales cambios son importantes, ya que los
controles diseñados bajo ciertas condiciones pueden no funcionar apropiadamente
en otras circunstancias.
De lo anterior, se deriva la necesidad de contar con un proceso que identifique las
condiciones que puedan tener un efecto desfavorable sobre los controles internos,
y la seguridad razonable de que los objetivos sean logrados.
El manejo de cambios, debe estar ligado con el proceso de análisis de riesgos,
comentado anteriormente y debe ser capaz de proporcionar información para
identificar y responder a las condiciones cambiantes.
Por lo tanto, la responsabilidad primaria sobre los riesgos, su análisis y manejo, es
de la dirección, mientras que al auditor interno le corresponde apoyar el
cumplimiento de tal responsabilidad.
Existen factores que requieren atenderse con oportunidad, ya que presentan
sistemas relacionados con el manejo de cambios, como son: nuevo personal,
44
sistemas de información nuevos o modificados; crecimiento rápido; nueva
tecnología, reorganizaciones corporativas y otros aspectos de igual trascendencia.
Los mecanismos contenidos en este proceso, deben tener un marcado sentido de
anticipación, que permita planear e implantar las acciones necesarias, que
respondan al criterio de costo-beneficio.
2.6.3 Actividades de control
Las actividades de control, son aquellas que realizan la dirección, la gerencia y
demás personal de la organización para cumplir diariamente con sus actividades
asignadas. Estas actividades están relacionadas con las políticas, sistemas y
procedimientos principalmente.35
Las políticas son normas generales, que señalan el camino que se debe seguir
para lograr los objetivos. Establecerlas, es adoptar un criterio que sirva de base
orientadora del pensamiento, al ejecutar acciones y tomar decisiones que
contribuyan a lograr los objetivos de un organismo social. Son los medios por los
cuales se logran los objetivos, incluyen directrices establecidas con el propósito de
apoyar los esfuerzos, son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones
repetitivas o recurrentes.
Las reglas son normas específicas, que señalan las acciones y decisiones que
deben adoptarse ante situaciones determinadas, es decir, establecer
precisamente lo que se debe hacer o no hacer en la misma forma, cada vez y sin
desviación permitida, describen con claridad las acciones específicas requeridas,
o las que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción.
35 COOPER, (Op Cit 27), p 68.
45
Los procedimientos, son planes que describen detalladamente la secuencia de los
pasos que deben seguirse para ejecutar ciertas actividades de manera más
eficiente, son planes que establecen un método obligatorio, para realizar las
actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas. Son pautas
de acción, más que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se
deben realizar determinadas actividades.
Por lo anterior, es necesario que la organización tenga manuales, estos
documentos son los instructivos que contienen las funciones de dirección y
coordinación, la división de labores, sistema de automatización y fijación de
responsabilidades, su objeto es que el personal cumpla con las políticas, reglas y
procedimientos establecidos, reduzca o evite errores, disminuya el tiempo de
entrenamiento del personal de nuevo ingreso; así mismo, evite repetición de
órdenes verbales. Lo anterior, quiere decir que el control de las actividades exige
de instructivos en cualquier organización para cumplir con su finalidad.
Para que las actividades puedan actuar como elementos de control, es necesario
contar con una base sólida en que apoyar sus resultados; por lo tanto, el apoyo se
encuentra en los instructivos, pues estos proporcionan muchas facilidades a los
empleados en el ejercicio de las actividades encomendadas.
Las actividades de control tienen distintas características, pueden ser manuales o
computarizadas, gerenciales u operacionales, generales o específicas, preventivas
o detectivas. Sin embargo, lo trascendente es que sin importar su categoría o tipo,
todas ellas estén apuntando hacia los riesgos (reales o potenciales), en beneficio
de la organización, su misión y objetivos, así como a la protección de los recursos.
Las actividades de control son importantes, no sólo porque en sí mismas implican
la forma correcta de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idóneo de
asegurar en mayor grado el logro de los objetivos, y éstos sí que tienen mayor
relevancia en hacer las cosas de forma correcta.
46
La categoría de una actividad de control, puede venir determinada por los
objetivos de control, a los que corresponde, como, por ejemplo, el asegurar la
totalidad y exactitud del proceso de datos. Las actividades de control que se
mencionan a continuación generalmente son llevadas a cabo por el personal a
todos los niveles de una organización:
� Análisis efectuados por la dirección. Los resultados obtenidos se analizan
comparándolos con los presupuestos, las prevenciones, los resultados de
ejercicios anteriores y de los competidores.
� Gestión directa de funciones por actividades. Los responsables de las
diversas funciones o actividades, revisan los informes sobre resultados
alcanzados.
� Proceso de información. Se realiza una serie de controles para comprobar
la exactitud, totalidad y autorización de las transacciones.
� Controles físicos. Los equipos de fabricación, las inversiones financieras, la
tesorería y otros activos son objeto de protección y periódicamente se
someten a recuentos físicos, cuyos resultados se comparan con las cifras
que figuran en los registros de control.
� Indicadores de rendimiento. El análisis combinado de diferentes conjuntos
de datos, junto con la puesta en marcha de acciones correctivas,
constituyen actividades de control.
� Segregación de funciones. Con el fin de reducir el riesgo de que se
cometan errores o irregularidades, las tareas se reparten entre los
empleados.
� Políticas y procedimientos. Las actividades de control generalmente se
apoyan en dos elementos: las políticas que determinan lo que debería
hacerse, y los procedimientos necesarios para llevar a cabo las políticas.
Por lo tanto es importante mencionar, la integración que existe entre las
actividades de control y la evaluación de riesgos, ya que se deberán establecer
47
planes y aplicarlos por medio de las actividades que se realizan en la
organización, que ayuden a afrontar y disminuir los riesgos que enfrenta la
organización, por tal motivo, es necesario identificar los controles que se
establecen en los sistemas de información, pues deben estar diseñados para
atender a uno o más objetivos de control, clasificándose como generales y de
aplicación, como se explican a continuación:
Controles generales. Tienen como propósito asegurar una operación y
continuidad adecuada, e incluyen el control sobre el centro de procesamiento de
datos y su seguridad física, contratación y mantenimiento del hardware y software,
así como la operación propiamente dicha. También lo relacionado con las
funciones de desarrollo y mantenimiento de sistemas, soporte técnico y
administración de base de datos y otros.
Controles de aplicación. Están dirigidos hacia el interior de cada sistema, y
funcionan para lograr el procesamiento, integridad y confiabilidad de la
información, mediante la autorización y validación correspondiente. Desde luego,
estos controles incluyen las aplicaciones destinadas a interrelacionarse con otros
sistemas de los que reciben o entregan información.
Es conveniente considerar en esta parte, las tecnologías que evolucionan a los
sistemas de información, y que también en su momento, será necesario diseñar
controles a través de ellas.
Conviene aclarar, al igual que en los demás componentes, que las actividades de
control, sus objetivos y su estructura deben responder a las necesidades
específicas de cada organización.
48
2.6.4 Información y comunicación
Para poder controlar una empresa y tomar decisiones correctas respecto a la
obtención, uso y aplicación de los recursos, es necesario disponer de información
adecuada y oportuna, ciertamente los estados financieros constituyen una parte
importante de esa información, su contribución es incuestionable.
Sin embargo, al reflexionar se hace constar que la información contable tiene
fronteras. Ni se puede usar para todo, ni se puede esperar todo de ella. Esto
puede parecer evidente, pero hay quienes piensan que la información de los
estados financieros pudiera ser suficiente para tomar decisiones acerca de una
empresa.36
Con frecuencia, se pretende evaluar la situación actual y predecir la situación
futura, sólo con base en la información contable. Este enfoque simplista, por su
parcialidad, sólo puede conducir a juicios equivocados.
Para todos los efectos, es preciso estar consciente que la contabilidad nos dice en
parte lo que ocurrió, pero no lo que va a suceder en el futuro. Por otro lado, en
ocasiones la información no financiera constituye la base para la toma de ciertas
decisiones, pero igualmente resulta insuficiente para la adecuada conducción de
una empresa.
Consecuentemente la información pertinente debe ser identificada, capturada,
procesada y comunicada al personal en forma y dentro del tiempo indicado, de
forma tal, que le permita cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas
producen reportes, conteniendo información operacional, financiera y de
cumplimiento que hace posible conducir y controlar la organización.
36 PERDOMO (Op Cit 32) p 238.
49
En la presentación de los informes, debe haber uniformidad, es decir, consistencia
de un informe a otro sobre el mismo tema, para que las conclusiones sean
verdades fundadas en las comparaciones hechas, así como, estén elaboradas en
forma concisa, sin que tenga abundancia de datos que puedan dar lugar a
confusiones, pero que no pequen de breves en exceso.
Todo el personal, debe recibir un claro mensaje de la Alta Dirección de sus
responsabilidades sobre el control, así como, la forma en que las actividades
individuales se relacionan con el trabajo de otros. Asimismo, debe contarse con
medios para comunicar información relevante hacia los mandos superiores y a
entidades externas. 37 Por lo anterior, es necesario que se identifique plenamente
la importancia que tiene cada uno de estos elementos, los cuales se mencionan a
continuación:
a) Información
Está fuera de discusión la importancia de este elemento, durante el desarrollo de
las actividades. La información, tanto generada internamente como aquella que se
refiere a eventos acontecidos en el exterior, es también parte esencial de la toma
de decisiones, así como del seguimiento de las operaciones. La información
cumple distintos propósitos a diferentes niveles, los que a continuación se
describen:
Estrategias y sistemas integrados. No hay duda, que los sistemas están
integrados o entrelazados con las operaciones. Sin embargo, se observa una
tendencia a que éstos deben apoyar de manera contundente la implantación de
estrategias. Los sistemas de información, como un elemento de control,
estrechamente ligados a los procesos de planeación estratégica, son un factor
clave de éxito en muchas organizaciones.
37 COOPER, (Op Cit 27), p 83.
50
Sistemas integrados a las operaciones. En este sentido, es evidente cómo los
sistemas son medios efectivos para la realización de las actividades de la
empresa. Desde luego el grado de complejidad varía según el caso, y se observa
que cada día, están más integrados con las estructuras o sistemas de
organización.
La Calidad de la información. Esto es tan trascendente que constituye un activo,
un medio y hasta una ventaja competitiva en todas las organizaciones, ya que está
asociada a la capacidad gerencial de las empresas. La información, para actuar
como un medio efectivo de control, requiere de las siguientes características:
relevancia del contenido, oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad,
principalmente. En lo anterior se invierte una cantidad importante de recursos. En
la medida que los sistemas de información apoyan las operaciones, en esa misma
medida, se convierten en un mecanismo de control útil.
b) Comunicación
Al respecto, es claro que deben existir adecuados canales, para que el personal
conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades. Éstos, deben
comunicar los aspectos relevantes del sistema de información, indispensable para
los gerentes, así como los hechos cruciales para el personal encargado de realizar
las operaciones críticas.
También los conductos de comunicación, entre la gerencia y el consejo de
administración o los comités son de vital importancia.
En relación con el exterior, son el medio a través del cual se obtiene o proporciona
información relativa a clientes, proveedores, contratistas, entre otros. Así mismo,
son necesarios para proporcionar información a las entidades reguladoras, sobre
las operaciones de la empresa, e inclusive sobre el funcionamiento de su sistema
de control.
51
2.6.5 Supervisión
Incumbe a la dirección, la existencia de una estructura de control interno idóneo y
eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un
nivel adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los
sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los
mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente
su reemplazo, debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las
causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos, a la gestión que al
variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar.38
El objetivo, es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través
de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones
puntuales.
Actividades continuas . Son aquellas, incorporadas a las actividades normales y
recurrentes, que ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan
respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevinientes.
Evaluaciones puntuales . Aunque los procedimientos y supervisión continuada,
suelen proporcionar información importante, sobre la eficacia de otros
componentes de control, de vez en cuando un replanteamiento del sistema
resultará útil, en ocasiones con él se puede examinar la continuidad de la eficacia
de los procedimientos de supervisión continuada. Debemos de considerar lo
siguiente:
a) Su alcance y frecuencia, están determinados por la naturaleza e importancia de
los cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de
quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada.
38 COOPER, (Op Cit 27), p 93.
52
b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión
(autoevaluación), la auditoria interna (incluidas en el planeamiento o solicitada
especialmente por la dirección), y los auditores externos.
c) Constituyen en sí, todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y
técnicas varíen, se lleve a cabo una disciplina apropiada y principios
insoslayables. La tarea del evaluador, es averiguar el funcionamiento real del
sistema: que los controles existan y estén formalizados, que se apliquen
cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos
para los fines perseguidos.
d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para
medir la eficacia directamente, o a través de la comparación con otros sistemas de
control probadamente buenos.
e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y
complejidad de la entidad. Existen controles informales, que aunque no estén
documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado
de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil
al favorecer la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza
y el nivel de la documentación, requieren mayor rigor cuando se necesite
demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.
f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple: el alcance de la
evaluación, las actividades de supervisión continuadas existentes, la tarea de los
auditores internos y externos, áreas o asuntos de mayor riesgo, programa de
evaluaciones, evaluadores, metodología y herramientas de control, presentación
de conclusiones y documentación de soporte y seguimiento para que se adopten
las correcciones pertinentes.
53
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno, detectadas a través
de los diferentes procedimientos de supervisión, deben ser comunicadas a efectos
de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes. Según el impacto de
las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto las personas
responsables de la función o actividad implicada, como las autoridades superiores.
Por lo anterior, no se debe olvidar que el control interno debe ser monitoreado
constantemente, para asegurarse que los procesos de trabajo se encuentran
operando como se planeó, y comprobar que son efectivos ante los cambios de las
situaciones que les dieron origen, por lo tanto, el alcance y la frecuencia del
monitoreo dependen de los riesgos que se pretenden cubrir.
Las actividades de monitoreo constante, pueden ser implantadas en los propios
procesos del negocio, sin inhibir el desarrollo del proceso operativo o a través de
evaluaciones separadas de la operación, es decir, mediante auditoria interna o
externa.
Por lo tanto, el marco de control postulado a través del modelo COSO, y la
interrelación de los componentes, genera una sinergia, conformando un sistema
integrado que responde dinámicamente a los cambios del entorno.
En este contexto y en razón de la importancia que reviste contar con herramientas
de apoyo administrativo, que permitan desarrollar con eficiencia las funciones y
cumplir con los objetivos de la empresa, es necesario diseñar políticas,
procedimientos y sistemas, necesarios para el buen funcionamiento de la entidad.
Considerando lo anterior, el modelo COSO sirvió de base para realizar el
diagnostico del objeto de estudio que se presenta en el siguiente capítulo.
54
CAPÍTULO III Diagnóstico de la empresa, “Propietari os,
Operadores y Autotransportistas Ruta 07 Chamapa, S. A. de C.V.”
3.1 Breve historia de la empresa
En el año de 1984, fue constituida en el municipio de Naucalpan de Juárez en el
Estado de México, como Asociación Civil; la empresa “Propietarios de Vehículos y
Servicios Ruta 07”, por los señores Sergio Correa Leyva, Antonio Alvizo Neri y
Jesús Morales Martínez, siendo su principal objetivo prestar un servicio cómodo y
seguro a los usuarios de transporte para pasajeros.
Sus fundadores, se dieron cuenta de la necesidad de crear rutas de transporte
debido al crecimiento de la población que habitaba el lugar, así como de las zonas
industriales, que requerían medios de transporte para el personal que laboraba en
las nuevas fábricas y empresas, por este motivo, diseñaron la ruta para transportar
a las personas de Cuautitlan Izcalli a Chamapa.
En sus inicios operaban con 50 unidades que cubrían la ruta en su totalidad, con
horarios de las 6:00 de la mañana a las 10:00 de la noche. Sin embargo, el
aumento constante de usuarios, hizo que la flotilla se incrementará en un 50% a
finales de 1989, contando con 102 vehículos, en 1995 se incorporaron a la ruta
nuevos socios, cuyas aportaciones hicieron aumentar el parque vehicular hasta
llegar a 235, cambiando algunos equipos por microbuses, también se amplio el
horario de servicio, de 4:30 de la mañana hasta las 12:00 de la noche.
55
3.2 Situación actual
En cumplimiento a las disposiciones del Gobierno del Estado de México, por
conducto de la Secretaria de Transporte, publicada en la Gaceta de Gobierno, de
fecha 28 de mayo de 2003, donde se solicita que las Asociaciones Civiles y
Cooperativas dedicadas a la Prestación de Servicios de Autotransporte Público de
Pasajeros deberán cambiar su régimen a Sociedades Mercantiles, y con base a
los lineamientos del programa de regularización del Servicio Público de
Transporte, la empresa, en octubre del mismo año cambio su régimen a Sociedad
Anónima, quedando registrada como “Propietarios, Operadores y
Autotransportistas Ruta 07 Chamapa S. A. de C. V.”, ubicada en avenida Emiliano
Zapata #24, colonia Izcalli Chamapa, Naucalpán de Juárez.
Es una empresa del ramo de servicios, perteneciente a la iniciativa privada del
país, por estar constituida y administrada por particulares de origen mexicano que
se encargan de crear, sostener y acrecentar los resultados de la empresa, en el
cual se destaca la prestación del servicio de transportación de personas en un
itinerario fijo (ruta establecida).
A partir de la transformación de la empresa y debido al nuevo régimen jurídico en
noviembre de 2004, se han incorporado nuevos socios, contando ahora con 1540
unidades que recorren la ruta que abarca 43 ramales, los cuales comprenden los
municipios de Tlalnepantla, Naucalpan y Distrito Federal, conservando el mismo
horario, teniendo un aproximado de 50,000 usuarios diariamente.
La ruta cuenta con 2310 operarios, 12 administrativos y 733 socios, la sociedad es
manejada por el consejo de administración, constituido por el presidente, el
secretario, el tesorero y 2 comisarios.
En un principio, el cambio jurídico que tuvo lugar, generó incertidumbre entre los
operarios y personal administrativo, pues tenían miedo de perder su trabajo al no
56
ser informados de lo que estaba pasando, de igual manera los socios
experimentaron miedo al cambio, ya que no estaban acostumbrados a cumplir con
obligaciones laborales, sociales y fiscales. Además, los concesionarios pensaban
que perderían su patrimonio, al aportarlo para formar la sociedad.
En función a la asesoría de autoridades del Estado de México, al Presidente del
Consejo y al contador que manejan las finanzas de la sociedad, todas las dudas
fueron aclaradas y poco a poco se ha reestablecido la confianza para trabajar bajo
esta nueva modalidad, con la cual ofrece los siguientes servicios:
A) La continuación de la explotación de servicio público de transporte de
pasajeros, de acuerdo con las concesiones previamente otorgadas por el gobierno
del Estado de México a los socios que integran la sociedad.
B) Tramitar y obtener concesiones federales y estatales ante la Secretaria de
Comunicaciones y Transportes de la Federación.
C) Tramitar y obtener concesiones de turismo, nacional e internacional ante la
Secretaria de Comunicaciones y Transportes de la Federación.
D) Compra, venta, renta y comercialización de productos, insumos, refacciones,
herramientas y equipo propios del objeto social.
E) Adquisición o renta de bienes inmuebles para la construcción de oficinas, patios
de encierro, bases terminales, paraderos y talleres de mantenimiento.
F) Prestación de los servicios de mantenimiento y arrastre de vehículos en lo
general.
57
3.3 Problemática que enfrenta la empresa
El proceso de crecimiento en el Estado de México, ha tenido como denominador
principal el haber promovido un desarrollo urbano desequilibrado de contrastes
considerables, lo cual ha ocasionado, entre otros problemas, un transporte público
deficiente.
Por lo que toca al sector transporte, el crecimiento acelerado de vehículos
particulares, la carencia de un servicio público eficiente y de calidad, el rápido
desarrollo industrial, la construcción de fraccionamientos y multitud de
condominios, han generado una gran concentración de población y la saturación
de las vías de transportación terrestre; esto apunta entre otros aspectos, a ofrecer
un transporte digno y eficiente a los miles de usuarios, que diariamente se
trasladan a través de las redes de transporte público de la zona metropolitana.
De lo anterior, la necesidad de convertir las sociedades cooperativas actuales a
sociedades mercantiles, de ahí que, la transformación de la empresa ha sido
favorable, pues se han cedido las autorizaciones, concesiones y bases, tal como
lo ordenó el Ejecutivo del Estado y la Secretaria de Transporte. Sin embargo la
propia autoridad se ha dedicado a propiciar el desorden dentro de la zona de
operación, al permitir que las empresas camioneras cambien la modalidad de sus
vehículos de autobús a Van, propiciando con esta acción, una competencia
desleal que se refleja de inmediato en los ingresos diarios de la sociedad.39
Aunado a lo anterior, el surgimiento de 2 nuevas rutas que abarcan el mismo
recorrido de algunos ramales, ha incrementado la competencia de manera
alarmante, disminuyendo el número de usuarios y de ingresos, situación que ha
obligado a los directivos a reorganizar su estructura, a través de la creación de
procedimientos de trabajo en todas las áreas, para seguir ofreciendo servicios de
39 Acta de Asamblea General Extraordinaria, 14 septiembre 2004, p 3.
58
calidad a los usuarios del transporte, lamentablemente esto se ha manejado de
manera espontánea y sin orden.
Actualmente, la empresa carece de una estructura organizacional formal, no
cuentan con un sistema de control interno y de estrategias que le ayuden a
realizar sus actividades correctamente, todo se hace de manera empírica,
basándose en el conocimiento de los directivos, resolviendo los problemas día a
día, tampoco elaboran bitácoras de consumo de combustible, de recorrido de los
vehículos, de mantenimiento, que le permitan un mejor control de sus ingresos y
gastos.
En este contexto, la empresa se enfrenta a diversas situaciones, como el mejorar
la atención al público y la eficiencia del servicio, establecer políticas y
procedimientos adecuados que le ayuden a realizar sus actividades, y puedan
cumplir con las disposiciones legales (actualización de todos los expedientes
relacionados con el otorgamiento o revocación de concesiones, reemplacamiento
de unidades de servicio, entre otras), evitando así la competencia desleal y la
invasión de ramales.
De ahí, que en el siguiente inciso, indica los instrumentos de investigación, que se
aplicaron para conocer la problemática de la empresa.
3.4 Herramientas de investigación
Para conocer el desempeño de los procesos de trabajo, se diseñaron tres
instrumentos de investigación, el primero una entrevista a los directivos, un
cuestionario al personal administrativo y otro a los operadores, los cuales se
presentan a continuación:
59
3.4.1 Entrevista a directivos
Se realizó cara a cara, basándose en una cédula o guía (anexo 2), permitiendo al
entrevistado explayarse en sus respuestas, dando oportunidad al entrevistador de
obtener mayor información, debido a que con las preguntas abiertas se obtienen
datos cualitativos.
Este instrumento, se aplicó a los cinco directivos integrantes del Consejo de
Administración (Presidente, Secretario, Tesorero y dos Comisarios), con éste se
quería conocer, sí se pudieran emplear algunos de los componentes del modelo
COSO en la organización.
La cédula de entrevista consta de 36 preguntas con el fin de conocer:
1) Generalidades. Este apartado contiene 10 preguntas, de éste se obtuvo
información sobre la antigüedad de la empresa, unidades vehiculares en
circulación, número de ramales, socios y operadores, así como el puesto
del entrevistado.
2) Entorno de control. Esta parte consta de 10 preguntas, se pretendía saber
si la empresa tiene misión, visión, valores, estructura organizacional formal
(organigrama), sí la conoce todo el personal, así como los procesos de
selección y capacitación del personal administrativo y operativo.
3) Evaluación de riesgos. Esta sección tiene 6 preguntas, el objeto era
recabar información, sobre aquellos aspectos que el entrevistado considera
que son debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas para la
empresa, así como los cambios que ha tenido.
4) Actividades de control . La finalidad, era conocer si la empresa cuenta con
reglamento interno para los operadores, manual de funciones y
procedimientos para el personal administrativo, para la realización de las
diferentes actividades, conteniendo 3 preguntas.
60
5) Información y comunicación . Se pretendía saber en las 4 preguntas de
su contenido, los medios por los cuales la empresa tiene comunicación con
sus empleados y operadores, además el tipo de información que se
necesita en la organización para realizar las actividades.
6) Supervisión . En éste último se quería saber cuales son los mecanismos
que se utilizan para la supervisión y vigilancia de las actividades, contando
esta parte con 3 preguntas.
3.4.2 Cuestionario para personal administrativo
Este instrumento (anexo 3), se aplicó a los doce empleados administrativos,
debido a que ellos son los que realizan el trabajo de oficina.
El cuestionario contiene 19 preguntas cerradas, con éste se quería conocer si
aplica algún componente del modelo COSO en sus actividades diarias:
1) Entorno de control . En ésta parte que contiene 6 preguntas, se pretendía
conocer si el personal administrativo conoce la misión, visión y valores, así
como la forma en que fueron contratados y con que periodicidad reciben
capacitación.
2) Evaluación de riesgos . Se tenía como objetivo conocer su horario de
trabajo, la reacción que tuvieron durante la transformación de la sociedad y
cuántas personas tienen acceso al manejo de cuotas y aportaciones,
conteniendo ésta sección 5 preguntas.
3) Actividades de control . La finalidad era conocer si existen manuales y
reglamentos que regulen las actividades que se realizan en las oficinas,
conteniendo éste apartado 5 preguntas.
4) Información y comunicación . Aquí se quería conocer los medios que son
utilizados para informar a los empleados, sobre cambios en las tarifas y
asuntos importantes constando de 2 preguntas.
61
5) Supervisión . En éste apartado se pretendía conocer los mecanismos que
se utilizan para controlar las actividades que se realizan en la oficina,
conteniendo éste, sólo una pregunta.
3.4.3 Cuestionario para operadores
El instrumento (anexo 4), se aplicó a una muestra del 10%, representada por 231
operarios, encuestados al azar.
El cuestionario contiene 22 preguntas cerradas, con la finalidad de conocer sí se
aplica algún elemento de los componentes del modelo COSO en su lugar de
trabajo.
1) Entorno de control . En ésta parte que contiene 6 preguntas, se pretendía
saber si conocen la misión, visión y valores, así como la forma en que
fueron contratados y con que periodicidad reciben capacitación.
2) Evaluación de riesgos . Se tenía como objetivo conocer el tiempo de su
jornada de trabajo, número de usuarios y viajes que realizan, tiempo de
reparación y mantenimiento de las unidades vehiculares, asaltos y
competencia con otras rutas, ésta sección consta de 8 preguntas.
3) Actividades de control . Éste apartado tiene 4 preguntas, la finalidad era
saber, si conocen los reglamentos internos y de tránsito vigentes, así como,
el control que se lleva de la cuenta.
4) Información y comunicación . Éste apartado tiene 2 preguntas, el objetivo
era saber, los medios por los cuales son informados sobre cambios en las
tarifas y asuntos importantes de la empresa.
5) Supervisión . Ésta sección tiene 2 preguntas, se quería conocer los
mecanismos que se utilizan para controlar los viajes realizados, y la
periodicidad de reuniones con los dueños de las unidades vehiculares.
62
3.4.4 Resultados
Derivado del análisis de los instrumentos aplicados, se determina:
Entrevista a directivos
1. Generalidades. De éste apartado se determinó que la empresa tiene 21 años
de funcionamiento, cuenta con 733 socios, 12 administrativos, 2310 operarios, y
1540 unidades que recorren la ruta que abarca 43 ramales, los cuales
comprenden los municipios de Tlalnepantla, Naucalpan y Distrito Federal, teniendo
un aproximado de 50,000 usuarios diariamente.
2. Entorno de control . Ésta sección reflejó, que la empresa carece de
organigrama formal, también, de misión, visión y valores. Contrata al personal
mediante anuncios en el periódico Universal y la Prensa, pidiendo como requisito
mínimo a los operadores: licencia-tarjetón vigente, edad entre 30 y 40 años,
estado civil casado, cartas de recomendación y constancia del curso oficial
marcado por la Secretaria de Transporte; para los empleados administrativos:
comprobante de estudios, cartas de recomendación, experiencia en el puesto,
estado civil indistinto al igual que su edad, en el caso de éste, se le capacita en el
manejo de paquetería y relaciones humanas, cuando se cree necesario.
3. Análisis de riesgos. Este apartado se refiere a lo que consideran los directivos
afecta a la empresa en forma interna y externa.
Debido a que las respuestas obtenidas en este componente coincidieron entre
todos los directivos, identificando plenamente fortalezas, debilidades,
oportunidades y riesgos, se consideró pertinente presentarla en una matriz FODA
para su fácil entendimiento:
63
Cuadro 1. Análisis FODA
FORTALEZAS
• Contar con el parque vehicular suficiente para cubrir las necesidades de transporte de los usuarios en la zona.
• Haber cumplido con el cambio de Sociedad Civil a Sociedad Anónima como pidió el Gobierno Estatal.
• Ser la ruta con mayor número de ramales en los municipios de Naucalpan y Tlalnepantla.
OPORTUNIDADES
• Planes que ofrece el Gobierno del Estado para mejorar el parque vehicular y renovación de concesiones.
• Creación de nuevos ramales. • Otorgamiento de crédito por parte de los
concesionarios para la compra de nuevas unidades.
DEBILIDADES
• Ausencia de misión, visión y valores • Ausencia de manuales y reglamentos
internos. • Alta rotación de operadores. • Ausentismo de operadores. • Mal mantenimiento de las unidades
vehiculares.
AMENAZAS
• Aparición de rutas que recorren ramales parecidos.
• Resultados de las elecciones gubernamentales.
• Altos índices de delincuencia.
Fuente: Elaboración propia.
4. Actividades de control. Los directivos refieren, que no hay ningún reglamento
interno establecido, y que los procedimientos que se llevan a cabo dentro de la
empresa, están elaborados de manera empírica al no existir ningún tipo formal de
manual de organización, que regule las actividades. Sin embargo, mencionan que
para operar de acuerdo a las disposiciones gubernamentales se basan en los
reglamentos de tránsito del Distrito Federal y del Estado de México.
5. Información y comunicación . Los resultados reflejan, que los socios tienen
conocimiento de los acuerdos tomados en las asambleas, a través de una copia
fotostática del acta levantada en la misma, sin embargo, el personal administrativo
y los operadores no tienen acceso con facilidad a esta información, sólo cuando se
celebran juntas informativas.
64
La comunicación que existe dentro de la empresa es informal, debido a que las
notificaciones para los operadores y usuarios en general, se hacen a través de
anuncios pegados en las unidades y en las terminales.
6. Supervisión . Se puede determinar que los operadores no entregan ningún tipo
de reporte, únicamente notifican a los dueños de las unidades y al checador los
recorridos diarios, infracciones cometidas, descomposturas de la unidad, asaltos,
tráfico, entre otros.
Los checadores (encargados de controlar la entrada y salida de unidades en cada
ramal), realizan un control creado por ellos mismos, para determinar el número de
viajes que realiza cada unidad por turno, y poder cobrar las aportaciones
semanales para la operación de la empresa.
Generalmente, cada trimestre se tienen juntas con las autoridades locales
correspondientes, para tratar asuntos relacionados con el funcionamiento de la
empresa.
Cuestionario a administrativos
En lo que se refiere al entorno de control se obtuvo:
Pregunta 1
Gráfica 1. ¿Sabe si la empresa tiene misión, visión y valores?
NO91%
NO SE3%
SI6%
65
Pregunta 2
Gráfica 2. ¿Sabe si la empresa tiene organigrama?
Pregunta 3
Gráfica 3. ¿Cuánto tiempo tiene trabajando en la empresa?
Pregunta 4
Gráfica 4. ¿Cómo se entero del empleo?
NO31%
SI42%
NO SE27%
Más de 5 años12%
Menos de 5 años29%
Menos de 1 año22%
Menos de 2 años37%
Periódico70%
Pregunto en la empresa
3%
Acompaño a un conocido
1%
Recomendación26%
66
Pregunta 5
Gráfica 5. ¿Cuánto tiempo tardaron en contratarlo?
Pregunta 6
Gráfica 6. ¿Con qué periodicidad recibe algún curso de capacitación?
En lo que se refiere a los riesgos los resultados son los siguientes:
Pregunta 7
Gráfica 7. ¿Cuánto dura su jornada de trabajo?
5 a 8 días59%
9 a 12 días12%
Más de 12 días10%
1 a 4 días19%
Nunca22%
1 vez al año63%
Cada 6 meses10%
3 veces al año5%
8 horas43%
10 horas19%
9 horas17%
12 horas21%
67
Pregunta 8
Gráfica 8. ¿Cómo reaccionó durante la transformación de Sociedad Civil a
Sociedad Anónima?
Pregunta 9
Gráfica 9. ¿Cuántas personas realizan el control de las cuotas entregadas
semanalmente por los operadores?
Pregunta 10
¿La misma persona que controla las cuotas de los operadores, controla las
aportaciones de los socios?
Los empleados reflejan en su respuesta, que las mismas personas que controlan
las cuotas de los operadores, son las mismas que llevan el control de las
aportaciones de los socios.
Optim ista9%
Con m iedo33%
Con indiferencia21%
Con incertidumbre
37%
1 persona2%
3 personas94%
5 personas2%
2 personas2%
68
Pregunta 11
Gráfica 10. Sí pudiera pedirle algo al presidente de la empresa, ¿Qué pediría?
Los resultados sobre las actividades de control son los siguientes:
Pregunta 12
¿La empresa le dio algún reglamento de trabajo al momento de contratarlo?
El 98% de los empleados contestan que la empresa nunca les ha dado un
reglamento interno de trabajo.
Pregunta 13
Gráfica 11. ¿Cómo controlan su horario de trabajo?
Seg. Gtos Méd.20%
Mejores Instalaciones
7%
Bono de productividad
57%
Ayuda de despensa
16%
T. Checadora88%
T. para firma5%
No me controlan
7%
69
Pregunta 14
Gráfica 12. ¿Qué sistema manejan para controlar las cuotas de los operadores?
Pregunta 15
¿Existe un manual por cada actividad que realizan en la empresa?
Todos los empleados contestan que no existe un manual que los guíe en las
actividades que realizan en la empresa.
Pregunta 16
¿Tiene usted un manual de funciones que detalle cada una de las actividades que
corresponden a su puesto?
Los empleados comentan en sus respuestas que no existe un manual donde
detalle las funciones del personal en la empresa.
Manual35%
Computarizado65%
70
Los resultados del componente comunicación e información son los siguientes:
Pregunta 17
Gráfica 13. ¿Cómo le informa el presidente los asuntos importantes de la
empresa?
Pregunta 18
Gráfica 14. ¿Cómo informan a los socios y operadores de los cambios en las
tarifas y modificaciones en los ramales?
Pregunta 19
Gráfica 15. ¿Con que periodicidad tiene reuniones con su jefe, para exponer sus
puntos de vista, dudas e inconformidades?
Platicado12%
No me avisa13%
Avisos en las instalaciones
37%
Memorandum38%
Avisos en las instalaciones
13%
No se avisa11%
Avisos personalizados
59%
Telefono17%
1 vez a la semana
40%
1 vez al mes20%
Nunca3%
Cada 15 días37%
71
Cuestionario a operadores
En lo que se refiere al entorno de control, se obtuvo:
Pregunta 1
Gráfica 16. ¿Sabe si la empresa tiene misión, visión y valores?
Pregunta 2
Gráfica 17. ¿Sabe si la empresa tiene organigrama?
Pregunta 3
Gráfica 18. ¿Cuánto tiempo tiene trabajando en la empresa?
NO86%
NO SE11%
SI3%
SI7%
NO66%
NO SE27%
Menos 1 año3%
Menos de 2 años
Menos de 5 años11%
72
Pregunta 4
Gráfica 19. ¿Como se entero del empleo?
Pregunta 5
Gráfica 20. ¿Cuánto tiempo tardaron en contratarlo?
Pregunta 6
Gráfica 21. ¿Con que periodicidad recibe algún curso de capacitación?
Pregunto en la empresa
21%
Acompaño a un conocido
3%
Recomendación8%
Periódico68%
5 a 8 días14%
9 a 12 días38%
Más de 12 días25%
1 a 4 días23%
3 veces al año0%
Cada 6 m eses15%
Nunca27%
Una vez al año58%
73
En lo que se refiere a los riesgos detectados por los operadores, los resultados
fueron los siguientes:
Pregunta 7
Gráfica 22. ¿Cuántos viajes realiza en cada jornada?
Pregunta 8
Gráfica 23. ¿Aproximadamente cuántos usuarios transporta diariamente en su
unidad?
Pregunta 9
Gráfica 24. ¿Cuántas horas trabaja al día?
1 a 427%
5 a 753%
8 a 918%
Más de 102%
101 a 15071%
151 a 2006%
1 a 502%
51 a 10021%
1 a 3 horas8%
4 a 7 horas53%
8 a 10 horas22%
Más de 10 horas17%
74
Pregunta 10
Gráfica 25. ¿Cuándo se descompone la unidad que maneja, cuánto tiempo tardan
en repararla?
Pregunta 11
Gráfica 26. ¿Le interesaría ser dueño de una unidad y formar parte de la
empresa?
Pregunta 12
Gráfica 27. Sí pudiera pedirle algo al dueño de la unidad que maneja, ¿Qué
pediría?
Mant. Unidad4%
Bono de Product.
37%
Despensa12%
Seg. Gtos. Méd.47%
SI75%
NO20%
NO SE5%
1 a 3 días52%
8 a 10 días10%
Más de 10 días3%
4 a 7 días35%
75
Pregunta 13
Gráfica 28. ¿Cuántas unidades de otra ruta encuentra diariamente durante sus
viajes?
Pregunta 14
Gráfica 29. ¿Alguna vez lo han asaltado?
Pregunta 14 A
Gráfica 30. ¿Cuántas veces lo han asaltado en un mes?
1 a 59%
6 a 1021%
11 a 1517%
Más de 1553%
SI89%
NO11%
1 a 3 veces69%
4 a 7 veces20%
8 a 10 veces10%
Más de 10 veces
1%
76
Para detectar las actividades de control que se llevan a cabo en la empresa se
obtuvieron los siguientes resultados:
Pregunta 15
¿La empresa o el dueño de la unidad le dieron algún reglamento de trabajo al
momento de contratarlo?
El 99% de los operadores contesta que la empresa nunca les ha entregado ningún
reglamento interno.
Pregunta 16
Gráfica 31. ¿Conoce el reglamento de tránsito vigente?
Pregunta 17
¿Cómo controlan su horario de trabajo?
Todos los operadores respondieron que no hay ninguna forma de control, en
cuanto a su asistencia, número de viajes y horario de trabajo.
SI53%
NO47%
77
Pregunta 18
Gráfica 32. ¿Qué control lleva el dueño de la unidad para manejar su cuenta?
Los resultados sobre la forma de comunicación e información de la empresa
con los operadores y usuarios son los siguientes:
Pregunta 19
Gráfica 33. ¿Cómo le informa el dueño de la unidad los asuntos importantes de la
empresa?
Pregunta 20
Gráfica 34. ¿Cómo informan a los usuarios de los cambios en las tarifas y
modificaciones en los ramales?
Ninguno53%
Por turno de trabajajo
4%Por número de
viajes21%
Por horas trabajadas
22%
Platicado28%No me avisa
37%
Memorándum0%
Avisos en la term inal
35%
Al abordar40%
Anuncios pegados en la
unidad58%
No inform amos
2%
Avisos
personalizado
0%
78
Los resultados sobre la supervisión que se tiene con los operadores son los
siguientes:
Pregunta 21
Gráfica 35. ¿Con qué periodicidad tiene reuniones con el dueño de la unidad que
maneja, para exponer sus puntos de vista, dudas e inconformidades?
Pregunta 22
Gráfica 36. ¿De qué manera registra el checador los viajes que realiza
diariamente?
Nunca2%
Cada 15 días29%
1 vez por sem ana41%
1 vez al mes28%
En libreta85%
Yo me anoto13%
No registra0%
En libreta y firmas2%
79
Conclusiones
Derivado de los resultados del diagnóstico anterior, se puede determinar, que la
problemática de carecer de un sistema de control interno, se refleja en un
inadecuado uso de los recursos y el deficiente manejo de las operaciones,
encontrándose lo siguiente:
Entorno de control . La empresa carece de misión, visión, valores y organigrama
formal, así como de capacitación periódica al personal.
Evaluación de riesgos . La organización enfrenta falta de control en el manejo de
las cuotas entregadas, de los horarios de trabajo, del mantenimiento de las
unidades, y carece de las herramientas administrativas necesarias, para realizar
sus actividades en relación a su nuevo régimen jurídico.
Actividades de control . Necesita reglas, políticas y procedimientos formales, que
le ayuden a realizar las actividades y transacciones de manera adecuada.
Información y comunicación . Carece de los medios necesarios, para el control
de grupos y la óptima toma de decisiones.
Supervisión . La vigilancia de las actividades, se realiza de manera informal e
infrecuente, por lo que el control de ellas es inadecuado.
Por lo anterior, el objetivo general del presente trabajo, fue diseñar el sistema de
control interno basado en el modelo COSO, debido a que se debe analizar y
reflexionar detenidamente sobre el cambio que se vive, para poder evaluar sus
tendencias y prever sus efectos, a fin de determinar, lo que a partir de hoy, se
debe realizar para ayudar a las organizaciones, a definir nuevos horizontes que
maximicen oportunidades, eficiencia y rentabilidad.
80
En la dinámica del entorno actual, se debe dirigir a las organizaciones como
agentes de cambio, y por tanto, estar a la vanguardia y convertirse en asesores o
consultores confiables, llevando a cabo en lo posible, todos los trabajos que
aportan un valor agregado a los productos o servicios que ofrecen las empresas.
81
Recomendaciones
La empresa objeto de estudio, deberá canalizar recursos para obtener la eficaz
aplicación del sistema de control interno basado en el modelo COSO, y con ello,
fortalecer las condiciones que propicien su crecimiento y diversificación.
Para lograr que la organización se desarrolle adecuadamente, es necesario, que
capacite a su personal administrativo y operativo, obteniendo asesoría de las
autoridades del ramo, sobre cursos de capacitación para operadores y dueños de
unidades de transporte de pasajeros, y así, aprender las disposiciones de
seguridad en la conducción, y por otro lado, se oriente a los concesionarios para
que se involucren en el proceso administrativo de dicha actividad económica.
Sin embargo, es importante no olvidar, que algunos temas que deben de
abordarse, son la atención y trato al público con calidad en el autotransporte y
educación vial, así como el desarrollo de los procesos administrativos y de
información para el personal que labora en las oficinas.
Por lo anterior, se presenta una propuesta a la empresa, para que tenga un
ambiente laboral sano, se detecten a tiempo los riesgos que pudieran sufrir los
procesos de trabajo y se puedan contrarrestar, establecer procedimientos y
políticas que ayuden a realizar las actividades y operaciones en forma oportuna,
teniendo la información y comunicación necesaria, que ayude a la correcta toma
de decisiones, lográndose lo anterior, con el seguimiento y supervisión de dicha
propuesta para la obtención de resultados satisfactorios y así alcanzar los
objetivos de la organización.
82
Propuesta de un Sistema de Control Interno basado e n el Modelo
COSO
Caso: Propietarios, Operadores y Autotransportistas Ruta 07
Chamapa, S.A. de C.V.
Derivado de los resultados de la investigación, se estructuró un Manual de
Organización, que permitirá a la empresa, optimizar sus operaciones y lograr su
correcto funcionamiento, el cual está dividido en los cinco componentes del
modelo COSO (figura 2), los cuales se describen a continuación:
� Entorno de control. Este componente, marca las pautas de
comportamiento en la organización, como la misión, visión, valores,
código de ética, así como su estructura organizativa, los cuales se
mencionan en la página 6 a la 21 del manual.
� Evaluación de riesgos. Es relevante para las organizaciones
establecer los objetivos globales, así como de las principales
actividades, pues con ello, se obtiene una base para identificar y
analizar los factores de riesgo que amenazan su cumplimiento oportuno,
éstos son enunciados de la página 21 a la 23.
� Actividades de control. A través de este componente, se establecen
las normas generales para asegurar el cumplimiento de los objetivos, y
el adecuado desarrollo de las actividades, los cuales están contenidos
de la página 23 a la 29 del manual.
� Información y comunicación. Es necesario para el adecuado
funcionamiento de la entidad, contar con la información necesaria y
oportuna, así como con los canales de comunicación indispensables, los
cuales se describen en la página 30 a la 36 del documento.
� Supervisión. Es necesario asegurarse, que la organización funciona
adecuadamente, a través de diferentes actividades que se describen de
la página 36 a la 37.
83
Dicho manual, contribuirá a mejorar la distribución de competencias de carácter
administrativo-operativo, delimitar la autoridad y responsabilidad, reflejando una
división armónica del trabajo, e integrar en forma coordinada, las actividades de la
empresa, para el mejor cumplimiento de los objetivos de la organización.
84
Figura 2. Diagrama del modelo COSO
Entorno de control
Evaluación de riesgos
Actividades de control
Información y comunicación
Supervisión
Fuente: Elaboración propia
Misión y Visión
Estructura Organizativa (funciones)
Misión y Visión
Valores Éticos
Objetivos Generales de la empresa
Objetivos específicos de
cada área
Políticas
Reglas
Diversa información que
genera cada área
Diversas formas de
comunicación
Revisiones periódicas de los
sistemas establecidos en las
diferentes áreas
Procedimientos Políticas para el Reclutamiento de persona
85
PROPIETARIOS, OPERADORES Y
AUTOTRANSPORTISTAS RUTA 07 CHAMAPA
S. A. DE C. V.
86
MANUAL DE
ORGANIZACIÓN
Manual de Organización
87
CONTENIDO
Página
Introducción 1
Antecedentes 3
Marco Jurídico 4
Atribuciones 5
Misión 6
Visión 6
Valores 6
Código de Ética 7
Estructura organizativa, funciones 8
Objetivo general 20
Objetivos específicos 21
Reglamento interior de trabajo para personal administrativo 23
Reglamento interior de trabajo para operadores 26
Información 29
Supervisión 36
__________________ __________________ _________________ Realizó Supervisó Autorizó
Manual de Organización
88
INTRODUCCIÓN
El fin que persigue este manual, es delimitar las funciones de las áreas que
conforman la estructura orgánica de la empresa, permitiendo tener mayor claridad
de las funciones, contribuyendo al cumplimiento de las mismas, y al uso racional
de los recursos con los que se cuenta, para el logro de los objetivos y evitando la
duplicidad de funciones.
Para lograr lo anterior, este manual se integra con los siguientes rubros:
� Antecedentes, que describe la evolución de la empresa.
� Marco Jurídico, que establece el conjunto de normas que regulan las
atribuciones y el ejercicio de las funciones encomendadas.
� Atribuciones, son las funciones encomendadas de acuerdo a la escritura
constitutiva.
� Misión, que se refiere a la razón de ser de la sociedad.
� Visión, lo que la organización quiere ser en el futuro.
� Valores, conjunto de cualidades que deben tener los miembros de la
organización.
� Código de ética, conjunto de preceptos necesarios para el buen
funcionamiento de la empresa.
� Funciones de cada área, que se asignan en la organización, para la
consecución de los objetivos y el cumplimiento de las atribuciones.
� Objetivo general de la empresa, que establece el qué hacer de la empresa,
de acuerdo con las disposiciones jurídicas.
� Objetivo de cada área, que establece el qué hacer en cada departamento
para el logro de los objetivos.
Manual de Organización
89
� Reglamento Interno para personal administrativo, conjunto de normas que
regulan las actividades del personal que labora en la organización.
� Reglamento de trabajo para operadores, conjunto de normas que regula las
actividades que realizan los operadores al prestar el servicio a los usuarios.
� Información que deberá generar cada área, se refiere a la información
necesaria para la correcta toma de decisiones.
� Supervisión de las distintas áreas de la empresa, a la vigilancia constante,
para el correcto funcionamiento de la empresa.
La difusión del manual, esta encaminada a propiciar una mayor coordinación e
integración del personal de la empresa, al facilitarle la identificación de las
funciones básicas y servir de instrumento de consulta, por lo que deberá
permanecer en la unidad responsable.
Manual de Organización
90
ANTECEDENTES
En el año de 1984, fue constituida en el municipio de Naucalpan de Juárez en el
Estado de México, como Asociación Civil; la empresa “Propietarios de Vehículos y
Servicios Ruta 07”, por los señores Sergio Correa Leyva, Antonio Alvizo Neri y
Jesús Morales Martínez, siendo su principal objetivo prestar un servicio cómodo y
seguro a los usuarios de transporte para pasajeros.
Sus fundadores se dieron cuenta de la necesidad de crear rutas de transporte
debido al crecimiento de la población que habitaba el lugar, así como de las zonas
industriales que requerían medios de transporte para el personal que laboraba en
las nuevas fábricas y empresas, por este motivo, diseñaron la ruta para transportar
a las personas de Cuautitlan Izcalli a Chamapa.
En sus inicios operaban con 50 unidades que cubrían la ruta en su totalidad, con
horarios de las 6:00 de la mañana a las 10:00 de la noche, sin embargo, el
aumento constante de usuarios, hizo que la flotilla se incrementará en un 50% a
finales de 1989, contando con 102 vehículos, en 1995 se incorporaron a la ruta
nuevos socios, cuyas aportaciones hicieron aumentar el parque vehicular hasta
llegar a 235, cambiando algunos equipos por microbuses, también se amplio el
horario de servicio, de 4:30 de la mañana hasta las 12:00 de la noche.
Manual de Organización
91
MARCO JURÍDICO
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos D.O.F. 1917-II-05, Reformas y Adiciones.
Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados IMCP 2005
LEYES
Código de Comercio D.O.F. 1887-VI-04, Reformas y Adiciones. Ley General de Sociedades Mercantiles D.O.F. 1934-VIII-04, Reformas y Adiciones. Código Federal de Procedimientos Penales D.O.F. 1934-VIII-30, Reformas y adiciones. Código Federal de Procedimientos Civiles D.O.F. 1943-II-24, Reformas y Adiciones. Ley Federal del Trabajo D.O.F. 1970-IV-01, Reformas y Adiciones Ley del Impuesto Sobre la Renta D.O.F. 2004-XII-30, Reformas y Adiciones Ley del Impuesto al Valor Agregado D.O.F. 2004-XII-30, Reformas y Adiciones Ley del Impuesto al Activo D.O.F. 2004-XII-30, Reformas y Adiciones Código Fiscal de la Federación D.O.F. 1981-XII-31, Reformas y Adiciones Ley del Diario Oficial de la Federación y Gacetas Gubernamentales D.O.F. 1986-XII-24 Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente
Manual de Organización
92
D.O.F. 1988-I-28
REGLAMENTOS
Reglamento del Transporte Público del Estado de México D.O.F. 1988-I-28, Reformas y Adiciones Reglamento de la Ley del Impuesto Sobre la Renta D.O.F. 2004-XII-30, Reformas y Adiciones Reglamento de la Ley del Impuesto al Valor Agregado D.O.F. 2004-XII-30, Reformas y Adiciones Reglamento de la Ley del Impuesto al Activo D.O.F. 2004-XII-30, Reformas y Adiciones Reglamento del Código Fiscal de la Federación D.O.F. 1981-XII-31, Reformas y Adiciones
ATRIBUCIONES
A) La continuación de la Explotación del Servicio Público de Transporte de
Pasajeros de acuerdo con las concesiones previamente otorgadas por el Gobierno del Estado de México.
B) Tramitar y obtener concesiones Federales y Estatales ante la Secretaria de
Comunicaciones y Transportes de la Federación, Secretaria de Transportes del Estado de México, Aeropuertos y Servicios Auxiliares, respectivamente para la prestación del servicio Público de Pasajeros Masivo, colectivo de alquiler o en todas sus modalidades.
C) Tramitar y obtener concesiones de Turismo, Nacional e Internacional ante
la Secretaria de Comunicaciones y Transporte de la Federación y hacer todo el tramite o gestión ante toda clase de autoridades federales, estatales o municipales, para garantizar el buen funcionamiento de la empresa.
D) Las demás conferidas en el Contrato Social.
Manual de Organización
93
Entorno de Control
Este componente, engloba una serie de factores importantes para la función de la
organización, por lo que a continuación se indican:
MISIÓN
Transportar a nuestros usuarios con un máximo de seguridad y comodidad, en
unidades en buen estado y reciente modelo, para respetar y conservar el medio
ambiente, contando con conductores altamente capacitados y debidamente
uniformados.
VISIÓN
Nuestro éxito a largo plazo, requiere un compromiso total con niveles
excepcionales de desempeño y productividad, con trabajo conjunto, efectivo y con
la voluntad de adoptar nuevas ideas y capacitación continua.
VALORES
1. Respeto por el medio ambiente y la naturaleza.
2. Mantener el área de trabajo, limpia y organizada como si fuese nuestra
casa.
3. Satisfacción del usuario y del empleado.
4. Mejora continua de procesos, procedimientos, políticas y estándares.
5. Excelencia en el desempeño, puntualidad y no ausentismo.
6. Ser responsable de nuestras propias acciones.
7. Proveer a nuestros empleados de un ambiente sano, seguro y satisfactorio.
Manual de Organización
94
8. Mantener el respeto mutuo.
9. Proveer oportunidades de crecimiento y aprendizaje.
10. Nunca comprometer la integridad, el respeto y la honestidad.
11. Hacer de nuestra agrupación, una empresa eficiente con los recursos con
que contamos.
CÓDIGO DE ÉTICA
Normas de actuación
� Desarrollamos y dirigimos operaciones y actividades con honestidad,
integridad y claridad, respetando los derechos humanos e intereses de
todos nuestros empleados.
� Igualmente, observaremos el mismo respeto para con los intereses
legítimos de aquellos con quienes nos interrelacionamos.
Empleados
� Comprometerse a trabajar en un entorno en el que exista un mutuo respeto
y confianza, y donde cada uno se sienta responsable de la reputación y
resultados de nuestra compañía.
� Desarrollar y mejorar las habilidades y capacidades de cada individuo.
� Respetar la dignidad individual y el derecho de los empleados a la libertad
de asociación.
� Mantener una buena comunicación con los empleados, a través de los
procedimientos habituales de información y consulta de la compañía.
Manual de Organización
95
Accionistas
� Dirigir el negocio de acuerdo con los principios básicos de la administración.
Proporcionar a todos los accionistas de forma regular y puntual información
veraz sobre las actividades, estructura, situación financiera y resultados.
� Cooperar con los Gobiernos y demás organizaciones, para el desarrollo de
propuestas de ley y otras normas que puedan afectar a los legítimos
intereses comerciales.
� Trabajar conjuntamente con otros, para fomentar el conocimiento de los
temas medioambiental, y el respeto a estos.
� Los estados financieros y documentos acreditativos, deben reflejar de forma
clara la naturaleza exacta de las transacciones que amparan.
Cumplimiento, control e información
� El cumplimiento de estos principios es esencial para el éxito del negocio.
� Los sistemas implantados, deberán llevarse a cabo adecuadamente para
obtener la información correcta.
� El consejo de administración, es el responsable de garantizar que los
principios recogidos en este código, sean transmitidos comprendidos y
observados por todos sus empleados y operadores.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
FUNCIONES
Sirve para definir las actividades de las diferentes áreas de la organización, para
delimitar autoridad y responsabilidad, así como al establecimiento de vías
adecuadas de comunicación. A continuación se presenta una descripción de
funciones basada en el siguiente organigrama:
Manual de Organización
96
Asamblea de Accionistas
Consejo de Administración
Planeación y Control Tráfico Gestión Vehicular
Servicios
Contabilidad
Recursos Humanos
Asistente Administrativo
Secretaria
Despachadores
Supervisores
Operadores
Gestoría
Siniestros
Consejo de Vigilancia Asesores Externos
Figura 3. Organigrama Propietarios, Operadores y Autotransp ortistas Ruta 07 Chamapa, S.A. de C.V.
Manual de Organización
97
Consejo de Administración
Funciones
� Planear, dirigir y controlar las funciones encaminadas a administrar los
recursos humanos, materiales y la adquisición o contratación de bienes y
servicios, que permitan atender puntualmente la función social que tiene
encomendada, mediante el establecimiento de sistemas y procedimientos,
que guíen la ejecución de sus operaciones, a través de los lineamientos y
políticas internas, en cumplimiento de la normatividad que para tal efecto
emita el Gobierno del Estado de México.
� Establecer y evaluar las políticas de la Empresa.
� Acordar con la Asamblea de Accionistas los proyectos de inversión y
expansión.
� Reportar a la Asamblea de Accionistas del estado que guardan las
operaciones de la Compañía.
� Autorizar y expedir los manuales de organización, de procedimientos y de
servicios al público, necesarios para el buen funcionamiento.
� Crear comités de coordinación entre el personal, a fin de coadyuvar en el
mejoramiento de las funciones.
� Reunirse cuando se considere necesario, en forma periódica para tratar
asuntos relacionados con las actividades de la empresa.
El Consejo de Administración confiere funciones y responsabilidades específicas
al tesorero, que se describen a continuación:
� Autorizar el pago de gastos, que excedan de quinientos pesos del fondo fijo
de caja.
� Manejar y controlar las cuentas bancarias.
Manual de Organización
98
� Autorización de elaboración de cheques, revisando la documentación que
ampara esta solicitud.
� Responsable de los depósitos, transferencias y saldos de la cuenta de
AFOSI (Ahorro para Fondos de Siniestros).
� Autorización y primera firma de los cheques ya elaborados para el pago de
gastos.
� Realizar arqueos sorpresa al fondo fijo de caja. Poner referencia de arqueo.
� Cancelar los cheques que no han sido entregados en el plazo establecido.
� Revisar que el talonario de las chequeras tenga anotado todos los datos
necesarios, así como el saldo de cada cuenta.
� Revisar la relación de facturas expedidas y entregadas a los
concesionarios, y conciliarla con los depósitos recibidos.
� Pagar la nómina.
� Entregar en tiempo y forma al departamento de contabilidad, la
documentación para el registro contable.
Consejo de Vigilancia
Funciones
� Solicitar a los administradores, información mensual que incluya por lo
menos, el Estado de Situación Financiera y el de Resultados.
� Realizar la revisión de la documentación, registros y demás evidencias
comprobatorias de las operaciones, en el grado y extensión que sean
necesarios para efectuar la vigilancia de éstas, que la Ley de Sociedades
Mercantiles les impone, para poder rendir fundadamente el informe que se
menciona en el siguiente párrafo.
� Rendir en la Asamblea General Ordinaria de Accionistas, un informe
respecto a la veracidad, suficiencia y racionalidad de la información
obtenida en el párrafo anterior.
Manual de Organización
99
� Asistir con voz, pero sin voto, a todas las cesiones del Consejo de
Administración y a las Asambleas de Accionistas.
Asesores Externos
Funciones Las encomendadas por el Consejo de Administración, en el momento de la
solicitud y contratación de servicios externos.
Planeación y Control
Funciones
� Elaborar las políticas de la empresa.
� Coordinar las actividades de los diferentes departamentos de la empresa, a
través de las áreas de Servicios, Contabilidad y Recursos Humanos.
� Realizar revisiones aleatorias para aplicar medidas correctivas.
1) Servicios
Funciones:
� Control y manejo adecuado del fondo fijo de caja, así como el cambio de
cheques de reembolso.
� Revisar que los comprobantes de los gastos que se cubren con el fondo
fijo, cumplan con los requisitos fiscales, y que sean necesarios para la
actividad de operación.
� Elaborar las solicitudes de cheque para pago de gastos, verificando los
comprobantes.
� Recabar la firma de autorización del tesorero, para la elaboración de
cheques.
Manual de Organización
100
� Recabar los documentos en tiempo y forma, de los gastos por comprobar
del fondo fijo de caja.
� Recibir de cada concesionario su ficha de deposito, verificando que
contenga toda la información solicitada y entregarle su factura y tarjeta del
periodo correspondiente.
� Recabar las firmas, en los cheques ya elaborados con el tesorero y el
presidente.
� Entregar los cheques a la persona indicada, recabando la firma en la póliza,
así como la documentación necesaria para su entrega.
� Hacer los depósitos a la cuenta bancaria, al día siguiente cuando se tengan
ingresos en efectivo.
� Elaborar la relación de las facturas y tarjetas expedidas en el periodo y
entregarlas al tesorero.
Secretaria
Funciones:
� Verificar que este autorizada la requisición de elaboración de cheque.
� Elaborar los cheques.
� Llenar el talonario de la chequera con los datos necesarios.
� Elaborar las facturas y tarjetas del periodo.
� Hacer la relación de aquellos depósitos que se hagan a las cuentas
bancarias.
� Apoyar a la persona de servicios en las actividades del departamento.
Para el adecuado control de las funciones de estas áreas, es necesario establecer
lineamientos en el manejo del fondo fijo de caja y bancos, que se mencionan a
continuación:
Manual de Organización
101
a) Fondo Fijo de Caja: � Destinado para pagos de gastos menores que no excedan de $500.00, y
necesarios para la actividad de la sociedad, los cuales deben ser
debidamente comprobados; el cual deberá de cumplir con las siguientes
funciones:
� Los comprobantes, deberán contener nombre, firma y fecha, así
como el destino del gasto, ser identificados con la persona que los realizó.
� La reposición del fondo se hará mediante cheque nominativo a
nombre del responsable (asistente), por la cantidad que amparen los
comprobantes.
� En el caso, que se de anticipo para pagos, se deberá elaborar un
vale de gastos a comprobar, en el cual se precisará importe, concepto,
persona quien recibe el dinero, así como su firma y tiempo de entrega de
los comprobantes que amparen el desembolso (máximo cinco días), o en
su caso devolver el dinero.
b) Control de Bancos:
Es necesario que existan por lo menos dos cuentas bancarias; los lineamientos
para su manejo son:
� Todos los cheques que se expidan deben ser nominativos, y los mayores a
$ 5,000.00 deberán llevar anotada la leyenda para abono en cuenta.
� Responsabilizar a una sola persona del manejo de las cuentas de cheques.
� Cada cheque, deberá estar soportado por la documentación comprobatoria
para su expedición.
� En caso, que se expidan cheques por el concepto de gastos por comprobar,
éstos deberán ser respaldados con su comprobante respectivo, en un
término de 10 días hábiles, éstos deberán ser entregados al departamento
de contabilidad, de no ser así, se procederá a realizar el cargo a la cuenta
del deudor.
Manual de Organización
102
� Cancelar en un tiempo de 20 días calendario aquellos cheques que no han
sido cobrados, y deben ser adheridos al talonario.
� La firma de los cheques debe ser mancomunada.
� Las cuentas de cheques debe ser a nombre de la sociedad.
� No se deberán firmar cheques en blanco.
� La persona responsable deberá tener el saldo de bancos al día.
� Entregar al departamento de contabilidad las pólizas cheques del día.Antes
de elaborar un cheque, deberá ser autorizado el egreso por la persona
correspondiente (tesorero), mediante una requisición, respaldada con los
comprobantes necesarios.
� Una vez elaborado el cheque deberá ser firmado por el tesorero, después
por el presidente, quien en ese momento firma la segunda autorización de
la requisición.
� Cuando se entregue el cheque, la persona que reciba, deberá anexar copia
de su identificación oficial, firmar y anotar la fecha de recibido en la póliza
correspondiente.
� Se debe de entregar al departamento de contabilidad, dentro de los
primeros cinco días del mes siguiente, el total de las operaciones con su
documentación correspondiente del periodo anterior.
Cuenta No. 1
� Se destinará para todos los ingresos de la sociedad (depósitos).
� Desde esta cuenta se fondeara a la cuenta No. 2.
� Servirá para el pago de los gastos operacionales.
� Se recibirá por cada concesionario las fichas de depósito, la cual debe de
contener el nombre del concesionario, placas y número económico, a
cambio se le entregará su tarjeta y factura.
Manual de Organización
103
� En caso que se tengan ingresos en efectivo, serán depositados el mismo
día o a más tardar el día siguiente, en la cuenta bancaria correspondiente,
cubriendo los requisitos del inciso anterior.
� Cuando se expida el cheque para la reposición del fondo fijo, los
comprobantes deberán ser revisados y autorizados por el tesorero, en caso
de que se haya realizado un gasto no necesario, deberá ser rembolsado
por la persona que lo realizó y/o el encargado del fondo fijo.
Cuenta No. 2
� Los ingresos de esta cuenta son las transferencias de la cuenta No. 1
� Los fondos de esta, serán exclusivamente para las operaciones
relacionadas con el manejo de la AFOSI.
2) Contabilidad
Funciones:
� Registro contable de todas las operaciones de la compañía.
� Registro contable de las operaciones de los integrantes.
� Elaboración de conciliaciones bancarias.
� Cálculo de la nómina.
� Cálculo y pago de las aportaciones de Seguridad Social e Infonavit.
� Cálculo y pago de impuestos de la compañía y de sus integrantes.
� Arqueos aleatorios al fondo fijo de caja.
� Control de los activos de la compañía.
� Elaborar y entregar a cada integrante un informe de sus operaciones de
acuerdo a las disposiciones fiscales vigentes.
� Elaboración de los Estados Financieros.
� Proporcionar a la Asamblea de Accionistas y al Consejo de Administración
la información necesaria para la toma de decisiones.
Manual de Organización
104
� Solicitar al departamento de planeación y control, la información generada
durante el periodo para el procesamiento de la misma.
3) Recursos humanos
Funciones:
� Realizar el proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal.
� Registrar las incidencias del personal administrativo y reportarlas a
contabilidad.
� Elaborar identificaciones a los operadores.
� Elaborar y actualizar expedientes del personal administrativo y operadores.
Tráfico
Funciones
Dentro de este departamento existen 3 diferentes áreas, necesarias para realizar
las actividades, y son:
1) Despachadores, cuyas actividades son:
� Dar salida a las unidades vehiculares.
� Revisar el cumplimiento de los itinerarios.
� Estudios de tiempo de viajes.
� Conteo de pasajeros.
� Estudios de origen y destino del ramal a su cargo.
� Realizar los informes correspondientes sobre sus actividades.
2) Supervisores de Ruta, cuyas funciones son:
� Inspección sobre el cumplimiento de los itinerarios definidos.
� Localización de cambios de ruta, que justifiquen dicho cambio
momentáneo.
Manual de Organización
105
� Informar a los gestores, los acontecimientos sobre el recorrido.
� Supervisión del cumplimiento de los operadores, con las normas
establecidas por la empresa y el reglamento de tránsito.
� Realizar revisiones periódicas para cerciorarse de:
1. Que los operadores porten la licencia tarjetón para conducir, así
como la identificación de la empresa.
2. No conduzcan en estado de ebriedad.
3. No conduzcan cuando estén impedidos para hacerlo por
circunstancias de salud.
4. Se preste el servicio en vehículos no autorizados.
5. Que se otorgue un servicio eficiente, y trato amable a los usuarios.
6. Vigilar que se responda por los daños y perjuicios, causados a
terceros y a la infraestructura vial por el uso del vehículo.
7. Someter los vehículos a la revisión física-mecánica con periodicidad
para prestar el servicio con calidad.
3) Operadores, cuyas funciones son:
� Cumplir con el itinerario establecido.
� Dar toda la información necesaria que justifique el cambio de itinerario a los
usuarios.
� Informar a los gestores los acontecimientos sobre el recorrido.
� Cumplimiento con las normas establecidas por la empresa, así como del
reglamento de tránsito.
� Portar la licencia tarjetón para conducir, así como la identificación de la
empresa.
� No conducir en estado de ebriedad.
� No conducir cuando estén impedidos para hacerlo por circunstancias de
salud.
� No prestar el servicio en vehículos no autorizados.
Manual de Organización
106
� Otorgar un servicio eficiente, y trato amable a los usuarios.
� Someter los vehículos a la revisión física-mecánica con periodicidad para
prestar el servicio con calidad.
Gestión Vehicular
Funciones
Dentro de este departamento existen dos áreas para realizar las actividades, las
cuales de mencionan a continuación:
Gestoría, cuyas funciones son:
� Llevar acabo las actividades necesarias para cumplir con los ordenamientos
del Reglamento de Tránsito, que señala reglas para el otorgamiento,
modificación y extinción de concesiones y permisos; destacando las
relativas al rescate de concesiones, la cual se sustentará en principios de
buena fe, veracidad, igualdad, imparcialidad, audiencia, economía,
transparencia y legalidad.
� Asimismo, se precisarán las obligaciones a cargo de los operadores y se
establecerán prevenciones para el mantenimiento de los vehículos, que son
parte de la organización, con el fin de garantizar la seguridad y comodidad
de los usuarios.
� Deberá obtener e integrar la información necesaria, para establecer un
registro y control de los actos sobre concesiones y permisos estatales;
placas de matriculación, calcomanías, tarjetas de circulación; constitución
de garantías; estatutos y representación de concesionarios y
permisionarios; padrón de operadores; licencias para conducir, así como
verificar físicamente que los datos del vehículo sean fidedignos.
� Revisar que la bitácora de servicio que prevenga los mantenimientos
correctivos y preventivos del equipo se este realizando periódicamente.
Manual de Organización
107
Siniestros, cuyas funciones son:
� Realizar los trámites necesarios ante la compañía aseguradora sobre la
adquisición, renovación y cancelación de las pólizas de las unidades
vehiculares.
� Llevar la documentación necesaria a la aseguradora y realizar los trámites
para el cobro o reparación de daños que hayan sufrido las unidades
vehiculares en algún percance.
� Efectuar las tareas necesarias, para que la compañía de seguros cubra los
daños a terceros en tiempo y forma especificados en las pólizas.
� Estar presente en los percances, donde estén involucradas las unidades
de la ruta, para vigilar el cumplimiento de la aseguradora, de acuerdo a la
póliza contratada.
Prácticas en materia de recursos humanos
Dentro de la organización es necesario, para el comportamiento ético y
competencia entre los empleados, establecer las políticas necesarias para la
contratación de personal, las cuales se mencionan a continuación:
Proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal
El reemplazo o el puesto de nueva creación, se notificaran a través de una
requisición, a la sección encargada de estas funciones, señalando los motivos que
las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo
por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.
Las herramientas que se utilizaran para llevar a cabo el reclutamiento son las
siguientes:
� Medios de comunicación masivos
Manual de Organización
108
� Bolsas de trabajo
� Ferias del empleo
� Familiares o recomendados
� Puerta a puerta en la calle
Para seleccionar al personal se seguirá el siguiente procedimiento:
� Entrevista inicial
� Exámenes psicométricos
� Psicotécnicos y de conocimientos
� Referencias
� Examen médico
� Documentación, completa, en regla y vigente
Evaluación de Riesgos
En la organización es necesario establecer objetivos, ya que éstos proporcionarán
las metas medibles, hacia las que la sociedad se mueve al desarrollar sus
actividades, por tal motivo se mencionan a continuación:
OBJETIVO GENERAL DE LA ENTIDAD
La continuación de la explotación del Servicio Público de Transporte de Pasajeros,
de acuerdo con las concesiones previamente otorgadas por el Gobierno del
Estado de México, a los socios que integran la empresa, para prestar un servicio
de calidad a los usuarios con máxima seguridad y comodidad, en unidades de
reciente modelo, contando con conductores altamente capacitados.
Manual de Organización
109
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE CADA ÁREA DE LA EMPRESA
Consejo de Administración
Representar a la compañía en el ámbito administrativo y legal, para el despacho
de asuntos conferidos en el contrato social, y los estipulados por la Ley General de
Sociedades Mercantiles.
Consejo de Vigilancia
Vigilar la actuación del Consejo de Administración, mediante la supervisión
constante, poniendo en conocimiento a la Asamblea General de Accionistas de
todas las irregularidades y fallas detectadas.
Asesores Externos
Obtener orientación profesional, para mejorar el rendimiento de la compañía, y
solucionar lo litigios que se compliquen en el departamento de Gestión Vehicular,
así como, de asesores que amplíen la visión en nuevas alternativas económicas y
De inversión, y que ofrezcan apoyo en la seguridad y protección del patrimonio de
los socios.
Planeación y Control
Planear las actividades de la organización, integrando las tareas desarrolladas en
la empresa, sistematizando los procesos de la compañía. Realizar revisiones y
supervisiones periódicas para identificar desviaciones (financieras y operativas),
para aplicar las medidas correctivas de acuerdo a los parámetros establecidos.
Servicios
Encargarse de todas las transacciones que involucran la entrada de dinero en
efectivo, cheques y documentos; pagos en efectivo, mediante cheques,
adquisición y manejo de inversiones temporales y obligaciones a largo plazo.
Manual de Organización
110
Contabilidad
Desarrollar las actividades de registro de las operaciones realizadas por la
empresa, así como de sus integrantes, con la finalidad de presentar
periódicamente información verídica, confiable y oportuna, a través de un sistema
contable acorde a las necesidades de la organización.
Realizar análisis e interpretación de la información financiera, con el propósito de
que ésta sea mejor comprendida por la Asamblea de Accionistas, que ayude a la
toma de decisiones.
Elaborar periódicamente un estudio que permita planear financiera y fiscalmente la
operación de la compañía.
Recursos Humanos
Proveer a los departamentos, de personal capacitado para el desarrollo de las
actividades correspondientes, así como la administración de los trabajadores.
Tráfico
Planeación y diseño del servicio, localización de paraderos, estacionamientos y
depósitos de las unidades.
Gestión Vehicular
Coordinar las actividades, procurando que la principal actividad de la compañía no
se vea afectada por acontecimientos inesperados.
Actividades de Control
A través de este componente, se establecen las normas generales que pretenden
asegurar el cumplimiento de los objetivos, las cuales se mencionan a
continuación:
Manual de Organización
111
REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO PARA PERSONAL ADMINI STRATIVO
ARTICULO 1. La entrada y salida del personal, se regirá por el horario establecido
por la empresa.
ARTICULO 2. Los empleados, deberán estar listos para comenzar sus labores, a
la hora exacta señalada para empezar el trabajo, en el lugar que les asigne la
empresa, y no abandonarán sus puestos sin permiso especial de sus superiores,
antes de la hora de terminación de la jornada.
ARTICULO 3. Todo empleado, checará en el reloj marcador, personalmente su
tarjeta de control del tiempo laborado.
ARTICULO 4. Los empleados que desempeñen trabajos continuos, no podrán
abandonar sus labores sino hasta que hayan sido debidamente relevados.
ARTICULO 5. Los trabajadores que son relevados o que concluyan su turno
deberán salir de inmediato de su lugar de trabajo.
ARTICULO 6. Los trabajadores tendrán la obligación de desempeñar su trabajo en
el lugar que la empresa les designe.
ARTICULO 7. Los trabajadores tienen la obligación de mantener en perfecto
estado de uso, aseo y limpieza las máquinas, equipos, herramientas, útiles y lugar
de trabajo. En caso de comprobación del mal uso de éstos, el trabajador cubrirá su
importe a la empresa.
Manual de Organización
112
ARTICULO 8 Los trabajadores informarán a su jefe inmediato superior, de
cualquier desperfecto o irregularidad que noten en las máquinas, equipos,
herramientas, aparatos o útiles de trabajo.
ARTICULO 9. Ningún trabajador está facultado para poner en movimiento o usar
máquinas, herramientas, equipos o aparatos que no deben utilizar en el
desempeño de su trabajo y sin la orden previa del encargado de departamento.
ARTICULO 10. Los trabajadores, están obligados a prestar sus servicios en todas
aquellas operaciones para las cuales hayan sido capacitados o adiestrados.
ARTICULO 11. Las áreas de acceso a los equipos de emergencia o de extinción
de incendios deberán mantenerse despejadas.
ARTICULO 12. Quedan prohibidas toda clase de bromas, juegos, etc. en el centro
de trabajo.
ARTICULO 13. Queda PROHIBIDO a los trabajadores:
• Abandonar el trabajo en horas hábiles sin la autorización del jefe del
departamento.
• Hacer uso del teléfono sin autorización del jefe del departamento.
• Usar las máquinas, herramientas y materiales de trabajo que no sean
necesarios para la ejecución de las labores encomendadas a cada
trabajador.
• Sustraer máquinas, herramientas y materiales de trabajo sin la autorización
correspondiente.
• Utilizar indebidamente o prestar a otros compañeros sin orden del jefe de
departamento las máquinas, herramientas y materiales de trabajo.
Manual de Organización
113
• Emplear el tiempo de trabajo o máquinas de la empresa en trabajos de
carácter personal.
• Dormir en el centro de trabajo.
• Introducir bebidas alcohólicas.
• Realizar cualquier acto contrario a la moral y distraer la atención de los
compañeros.
• Tratar asuntos particulares en horas de trabajo.
• Destruir o alterar boletines, circulares informativas, elaborados por la
empresa.
• Introducir amigos, visitas o familiares sin el permiso correspondiente.
ARTICULO 14. La empresa podrá imponer a los trabajadores 2 clases de
disciplinas:
1) Amonestación verbal o escrita.
2) Suspensión en el trabajo hasta por ocho días sin goce de salario.
ARTICULO 15. Será motivo de amonestación:
• Los errores de poca magnitud.
• Introducir persona extrañas sin el permiso correspondiente de la empresa.
ARTICULO 16. Será motivo de suspensión del Contrato de Trabajo, sin goce de
sueldo: La reincidencia en las faltas que hubieran ameritado amonestación.
ARTICULO 17. La empresa en ningún caso podrá imponer como sanción la
multa, ni ninguna otra sanción de carácter económico.
ARTICULO 18. Queda prohibido:
• Hacer colectas o suscripciones.
Manual de Organización
114
• Hacer propagandas políticas o religiosas.
• Portar armas en el interior de su centro de trabajo.
• Presentarse en estado de embriaguez o bajo la influencia de un narcótico o
enervante.
ARTICULO 19. Los trabajadores deberán someterse a los exámenes médicos que
ordene la empresa.
ARTICULO 20. Durante la jornada de trabajo y durante la permanencia en el lugar
de trabajo, los trabajadores guardarán la debida compostura y decencia en el trato
con los jefes y compañeros de trabajo y con el público en general.
ARTÍCULO 21. Se considerará falto de honradez el hecho de que durante la
jornada de trabajo los trabajadores atiendan o efectúen labores o asuntos
particulares.
REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO PARA OPERADORES
ARTICULO 1. La entrada y salida de los operadores para el primer, segundo y
tercer turno se regirá por el horario establecido por la empresa.
ARTICULO 2. Los operadores, deberán estar listos para comenzar sus labores, a
la hora exacta señalada para empezar el trabajo.
ARTICULO 3. Todo operador, firmara su tarjeta de control del tiempo laborado
con los checadores.
ARTICULO 4. Los operadores, no podrán abandonar sus labores sino hasta que
hayan sido debidamente relevados.
Manual de Organización
115
ARTICULO 5. Los operadores, tendrán la obligación de desempeñar su trabajo en
el ramal que la empresa les designe.
ARTICULO 6. Los operadores tienen la obligación de mantener en perfecto estado
de uso, aseo y limpieza las unidades que manejan.
ARTICULO 7. Los operadores, informarán a su jefe inmediato superior y al dueño
de la unidad, de cualquier desperfecto o irregularidad que noten en los vehículos
de trabajo.
ARTICULO 8. Ningún operador está facultado para manejar una unidad distinta a
la asignada por la ruta.
ARTICULO 9. Quedan prohibidas toda clase de bromas, juegos, etc. en las
unidades de trabajo.
ARTICULO 10. Queda PROHIBIDO a los operadores:
• Hacer uso de teléfonos celulares durante el recorrido de las unidades.
• Usar las unidades para actividades particulares.
• Utilizar indebidamente o prestar a otros compañeros sin orden del jefe las
unidades de trabajo.
• Emplear el tiempo de trabajo o las unidades vehiculares en trabajos de
carácter personal.
• Dormir en las unidades o bases de los ramales.
• Introducir bebidas alcohólicas a las unidades.
• Realizar cualquier acto contrario a la moral y distraer la atención de los
compañeros.
Manual de Organización
116
• Tratar asuntos particulares en horas de trabajo.
• Destruir o alterar boletines y circulares elaboradas por la empresa.
• Manejar las unidades con amigos o visitas.
ARTICULO 11. La empresa podrá imponer a los operadores 2 clases de
disciplinas:
1) Amonestación verbal o escrita.
2) Suspensión en el ramal hasta por ocho días.
ARTICULO 12. Será motivo de amonestación:
• Los errores de poca magnitud.
• Introducir persona extrañas a las unidades.
ARTICULO 13. Queda prohibido:
• Hacer colectas o suscripciones en las unidades.
• Hacer propagandas políticas o religiosas en las unidades.
• Portar armas en el interior de las unidades.
• Presentarse en estado de embriaguez o bajo la influencia de un narcótico o
enervante.
ARTICULO 14. Los operadores deberán someterse a los exámenes médicos que
ordene la empresa.
ARTICULO 15. Durante la jornada de trabajo y durante la permanencia en el lugar
de trabajo, los operadores guardarán la debida compostura y decencia en el trato
con los jefes, compañeros de trabajo y con el público en general.
Manual de Organización
117
Información y Comunicación
INFORMACIÓN
La calidad de la información que se genere en cada una de las áreas de la
empresa, debe tener por lo menos las siguientes características:
Utilidad: Esta en función de su contenido informativo y de su oportunidad.
Veracidad: Debe incluir eventos correctamente medidos.
Confiable: Utilizarse para tomar decisiones en base a ella.
La información que por lo menos debe generar cada área de la empresa, es la
siguiente:
Consejo de Administración
Informe mensual, que incluya por lo menos:
� Los Estados Financieros del periodo que se trate.
� Relación de la unidades vehiculares (descompuestas y trabajando).
� Informe sobre los cambios, si los hay, en los ramales y sus causas.
� Informe sobre los concesionarios que no han cubierto sus cuotas de
operación.
� Informe sobre los percances sufridos en las unidades, del periodo que se
trate.
� Informe sobre quejas de los usuarios.
� En su caso, aquellos proyectos que el Consejo tenga a su cargo para el
mejoramiento y crecimiento de la Sociedad.
� Todos los informes deberán ser entregados a la Asamblea de Accionistas.
Tesorero
Informe mensual, que incluya por lo menos:
Manual de Organización
118
� Los ingresos y egresos del periodo que corresponda, explicándolo si es
necesario en detalle.
� Todos los informes deberán ser entregados al Consejo de Administración.
Consejo de Vigilancia:
� Informe sobre la veracidad, suficiencia y racionalidad de la información
presentada por el Consejo de Administración a la Asamblea de Accionistas.
� Todos los informes deberán ser entregados a la Asamblea de Accionistas.
Planeación y Control:
Entregar al Consejo de Administración un informe mensual que incluya lo
siguiente:
� Los Principales Estados Financieros.
� Conciliación de los ingresos obtenidos del periodo que se trate.
� Reporte sobre el personal de la empresa (que incluya incidencias,
permisos, préstamos, puntualidad, entre otros).
Servicios:
Realizar un informe que incluya, por lo menos:
� Los ingresos en efectivo, cheques, documentos, e inversiones del periodo
que se trate.
� Los pagos realizados por la empresa agrupándolos por conceptos
importantes.
� Relación de las cuotas de los concesionarios (pagadas y pendientes de
pago).
� Relación de facturas elaboradas (entregadas y pendientes de cobro).
� La información deberá entregarse al Jefe de Planeación y Control.
Manual de Organización
119
Contabilidad:
Realizar un informe mensual, que incluya por lo menos:
� Los Estados Financieros (Estado de Resultados, Estado de Situación
Financiera, Estado de Variaciones en el Capital Contable y Estado de
Cambios en la Situación Financiera).
� Relación de los pagos efectuados de impuestos de la Compañía (ISR, IVA,
IMSS, Infonavit, entre otros).
� Relación de los socios por los cuales se realizan actividades de acuerdo a
las disposiciones fiscales vigentes.
� La información deberá ser entregada al Jefe del departamento de
Planeación y Control.
Recursos Humanos:
Realizar un reporte mensual, que incluya por lo menos:
� Asistencia y puntualidad del personal administrativo.
� Asistencia de los operadores en el ramal correspondiente.
� Incidencias ocurridas en el periodo que se trate.
Tráfico:
Realizar un informe mensual que contenga por lo menos:
� Relación de usuarios por ramal del periodo que corresponda.
� Informe sobre el funcionamiento de los paraderos de cada ramal, así como
de los estacionamientos o depósito de unidades.
� Informe sobre el cumplimiento de los itinerarios definidos de cada ramal.
� Informe sobre el cumplimiento por parte de los operadores de las normas
establecidas por la empresa y el reglamento de tránsito.
� Realizar un informe sobre la calidad del servicio que se da a los usuarios.
� Reporte sobre el tiempo y distancia recorrida por las unidades en cada
ramal.
Manual de Organización
120
� Reporte sobre los daños y perjuicios sufridos u ocasionados por las
unidades vehiculares.
� Relación de las unidades sometidas a revisión físico-mecánica en el
periodo, así como las condiciones en las que se encuentran.
� Relación sobre la asistencia de los operadores.
� Todos los informes deberán entregarse al Consejo de Administración.
Supervisor de Ruta:
Realizar reportes diarios, que contengan por lo menos:
� Tiempo y distancia promedio recorrido, de las unidades del ramal en
supervisión.
� Anomalías encontradas en los recorridos, tanto en las unidades como en
los operadores (faltas a los reglamentos).
� Llenado y en su caso elaboración de las bitácoras de mantenimiento de las
unidades.
� Realizar un informe sobre las revisiones que se hagan a las unidades
vehiculares.
� Todos los informes y reportes deberán ser entregados al jefe del
departamento de Tráfico.
Despachadores:
Deberán realizar diariamente:
� Reporte de las unidades del ramal (en circulación, faltantes,
descompuestas).
� Relación de quejas (de los usuarios y operadores).
� Informe del tiempo promedio utilizado en el recorrido del ramal a su cargo.
� Relación del número de pasajeros que utilizan las unidades por día.
Manual de Organización
121
� Todos los informes y reportes deberán ser entregados al jefe del
departamento de tráfico.
Gestión Vehicular:
Deberá realizar por lo menos una vez al mes los siguientes informes:
� Sobre los trámites referentes al otorgamiento, modificación o extinción de
las concesiones.
� Sobre las revisiones físico-mecánicas hechas por el departamento de
tráfico.
� Sobre trámites de tarjetas de circulación, infracciones, licencia-tarjetón,
entre otros, realizados por esta área.
� Sobre los percances sufridos en las unidades vehiculares, así como los
resultados obtenidos en la solución de éstos.
� Sobre la cancelación, renovación y condiciones de las pólizas de seguros
contratados.
� Todos los informes y reportes deberán ser entregados al Consejo de
Administración.
Gestoría:
Deberá realizar, por lo menos una vez a la semana:
� Relación de los trámites efectuados en el periodo que corresponda, así
como el seguimiento y solución de los mismos.
� Entregar al jefe del departamento de Gestoría Vehicular, los reportes
realizados cada semana del periodo que corresponda.
� Todos los reportes deberán ser entregados al jefe de Gestión Vehicular.
Siniestros:
Deberá realizar, por lo menos una vez a la semana:
Manual de Organización
122
� Relación de los percances sufridos en las unidades vehiculares, así como el
seguimiento y solución de los mismos.
� Entregar al jefe del departamentote Gestoría Vehicular, los reportes
realizados cada semana del periodo que corresponda.
Comunicación:
Es importante que exista una amplia comunicación, que aborde las expectativas y
responsabilidades de las personas que trabajan en la empresa, por lo tanto se
deberán establecer las siguientes medidas:
� Llevar a cabo Asamblea de Accionistas por lo menos una vez al mes, para
informar a los socios sobre el funcionamiento de la empresa.
� Junta del Consejo de administración cada quince días, para tratar asuntos
relacionados con la compañía.
� Reuniones semanales de los jefes de departamento (Planeación y Control,
Tráfico y Gestoría), para establecer comunicación horizontal, que ayude a
la integración de la información que se entrega al Consejo de
Administración, a la resolución de problemas que involucran a diferentes
áreas y se cumplan adecuadamente con las responsabilidades.
� Los jefes de departamento tendrán reuniones periódicas con el personal a
su cargo para tratar asuntos relacionados con su área.
� El jefe del departamento de tráfico deberá realizar visitas periódicas a los
ramales, para establecer líneas abiertas de comunicación con los usuarios,
y saber sobre la calidad del servicio prestado y poder responder a las
exigencias y preferencias de éstos.
� El jefe de gestión vehicular, deberá mantener líneas de comunicación con
las dependencias privadas y gubernamentales necesarias para realizar
adecuadamente sus funciones.
Manual de Organización
123
� Cada jefe de departamento deberá entregar al personal a su cargo, los
reglamentos internos, así como hacer de su conocimiento sus funciones y
responsabilidades.
� Los empleados de cada departamento, darán a conocer a sus jefes en
forma escrita las denuncias sobre anomalías cometidas en su área.
� Los usuarios podrán manifestar sus inconformidades por escrito,
depositándolas en un buzón colocado en las terminales de cada ramal.
� Deberán hacerse reuniones periódicas y programadas del Consejo de
Administración, y con todo el personal de la empresa, para tratar asuntos
que consideren importantes y en la orden del día.
Supervisión
SUPERVISIÓN
Es necesario realizar revisiones periódicas de los sistemas establecidos en la
empresa, por lo que se recomienda:
� El Consejo de Administración debe realizar visitas periódicas a cada ramal
para cerciorarse del funcionamiento adecuado de éste, así como de que el
personal que se encuentra en esta área, esta cumpliendo con sus
funciones.
� Durante estas visitas, dialogar con los usuarios, para saber su punto de
vista sobre el servicio prestado.
� Verificar eventualmente, que los checadores realizan su trabajo
correctamente, revisando la información del día sobre el número de
pasajeros, unidades en circulación, percances registrados, entre otros.
� Acompañar eventualmente al gestor, para supervisar el seguimiento de
algunos trámites referentes a las unidades y los operadores.
Manual de Organización
124
� Verificar eventualmente los percances sufridos en las unidades, así como
en terceros y cerciorarse del seguimiento correcto para su solución.
� Visitar a las empresas públicas y privadas relacionadas con la actividad,
manteniendo relaciones de concordancia y ayuda mutua.
� El jefe del departamento de Planeación y Control, verificará periódicamente
las incidencias del personal y tendrá charlas con él para solucionar, en su
caso los incidentes o inconformidades.
� Eventualmente verificar en el área de servicios, la correcta elaboración y
entrega de facturas por las cuotas, así como su control.
� Verificar en el área contable, el pago oportuno de los impuestos a cargo de
la empresa.
� Realizar periódicamente revisión del saldo de las cuentas bancarias,
conciliando saldos de éstas con la información obtenida por contabilidad así
como del área de servicios.
� El jefe del departamento de Tráfico, deberá cerciorarse mediante recorridos
espontáneos pero periódicos en los ramales, que los supervisores realicen
su trabajo correctamente, cerciorándose que los operadores cumplen con
los reglamentos establecidos en la empresa y el de tránsito.
� Charlar con los usuarios de la ruta, sobre el servicio prestado, así como
escuchar recomendaciones para mejorar las unidades y el servicio.
� El jefe de Gestión Vehicular deberá cerciorarse, del cumplimiento de las
actividades del personal a su cargo, revisando la documentación sobre los
asuntos de su área, como: renovación de licencia-tarjetón, de concesiones,
reposición de tarjetas de circulación, seguimiento de percances de los
vehículos y terceros, renovación en tiempo oportuno de las pólizas de
seguros y sus condiciones, entre otros.
Bibliografía
Libros:
ARIAS, Valdés Rafael. La delimitación de una Megalópolis. Colegio Mexiquense, A.C., Segunda Edición, México 1990.
COASTWORTH, John. El impacto económico de los ferrocarriles durante el porfiriato. Secretaría de Educación Pública, (Col. Sep. Setentas), México, 1976.
COOPER, � Lybrand. Los nuevos conceptos del control interno (informe COSO), Ediciones Díaz de Santos S.A., Madrid España, 1997.
CORTÉS, Hernán. Cartas de relación. Nota preliminar de Manuel Alcalá, Col. “Sepan Cuantos”, Editorial Porrua, México, 1994.
CHAPMAN, Gresham John. La construcción del ferrocarril Mexicano. Traducción de Roberto Gómez Ciriza. Secretaría de Educación Pública (Col. Sep. setentas, No., 209), México, 1975. DÍAZ-BARRIGA, Martínez Rosalía. Redacción Técnica. Instituto Politécnico Nacional, México, 2001.
DONALD, B. Cooper. Las epidemias en la ciudad de México, 1761 – 1813. Instituto Mexicano del Seguro Social, (Colección salud y seguridad social, serie historia), México, 1980.
EZCURRA, Ezequiel. De las chinampas a la megalópolis, el medio ambiente en la cuenca de México. Secretaría de Educación Pública, (La ciencia/91 para todos) México, 2000.
GARCÍA, Córdoba Fernando. La tesis y el trabajo de tesis. Editorial Limusa, México, 2004.
GÓMEZ, Morfin Joaquín. El Control Interno en los Negocios. Fondo de Cultura Económica, Quinta Edición, México, 2000.
HASSIG, Ross. Comercio, tributo y transportes, La economía política del Valle de México en el siglo XVI. Alianza Editorial Mexicana, México, 1990.
HERNÁNDEZ, Sampieri Roberto; Fernández Collado Carlos y Baptista Lucio Pilar, Metodología de la investigación, Editorial McGraw Hill, Tercera Edición, México, 2003.
INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PÚBLICOS. Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoria, Normas y Procedimientos de Auditoria. Boletín 3050, México, 2004.
ISLAS, Rivera Victor. Estructura y Desarrollo del Sector Transporte en México. Colegio de México, Tercera Edición, México,2001.
LAFRAGUA, José María y Orozco, Berra Manuel. La Ciudad de México. Prólogo, Ernesto de la Torre Villar, Editorial Porrua, (Colección “Sepan Cuantos”, No 520) México, 1998.
LUNA, Castillo Antonio, Metodología de la tesis, Editorial Trillas, México, 2002.
MERCADO, H. Salvador. ¿Cómo hacer una tesis?, Editorial Limusa, Tercera Edición, México, 2003.
MEYER, Jean. La ciudad de México, ex de los palacios, Historia de la Revolución Mexicana. Vol. 10, México, 1977.
MOLINERO, Molinero Ángel y R. /Sánchez, Arellano Luis Ignacio, Transporte Público: Planeación, Diseño, Operación y Administración. Universidad Autónoma del Estado de México, 2ª. Edición, México, 2000.
PERDOMO, Moreno Abraham. Fundamentos de Control Interno. Editorial Thomson, Novena Edición, México, 2003.
RIVAS, Tovar Luis Antonio, ¿Cómo hacer una tesis de Maestría?, Editorial Taller Abierto, México, 2004.
RODRÍGUEZ, Miguel. Los tranviarios y el Anarquismo en México (1920-1925). Universidad Autónoma de Puebla, México, 1980.
SANTILLANA, González Juan Ramón. Establecimiento de Sistemas de Control Interno, La función de Contraloría. Editorial Thomson, Tercera Edición, México 2003.
TANNDEMBAUM, Barbara. México en la época de los Agiotistas, 1821-1857. Traducción de Mercedes Pizarro, Fondo de Cultura Económica, México, 1985.
TOVAR, de Arechederra Isabel. La muy noble y leal ciudad de México, ensayos sobre la ciudad. Departamento del Distrito Federal /Consejo Nacional para la Cultura y las Artes /Universidad Iberoamericana A.C., México, 1994.
VILLEGAS, Cosío Daniel. Historia general de México. México, El Colegio de México, México,1981.
Tesis:
ÁVILA, Flores Estaban. Comparación del transporte de carga mexicano con el de Estados Unidos a 10 años del TLC. Tesis Maestría en Economía, Facultad de Economía, UNAM, México, 2004.
BELTRAN, Sánchez Florina. Análisis Jurídico de la Evolución del Concesionamiento del Transporte Público en el Estado de México. Tesis Lic. En Derecho, Toluca, México, 1992.
FRAGOSO, Rivera Adriana. Aplicación del control interno en los ciclos de transacciones en la pequeña y mediana empresa. Tesis Lic. en Contaduría, Facultad de Contaduría y Administración, UNAM. México 2002.
LARA, Salinas Gabriela Rosalía. Implantación del control interno y sistema contable en empresas de servicios. Tesis Lic. en Contaduría, Facultad de Contaduría y Administración, UNAM. México 2003.
MARÍN, Narváez. Incidencia del control interno y de cambio en las pequeñas y medianas industrias en el estado de Guanajuato. Tesis Lic. en Contaduría, Facultad de Contaduría y Administración, UNAM. México 2003.
MARÍN, Mollinedo Rafael. Propuesta para aumentar la productividad de la Red de Transporte de Pasajeros (RTP) del Distrito Federal sin descuidar el carácter social de la misma. Tesis Maestría en Economía, Facultad de Economía, UNAM, México, 2004.
MIRANDA, Terán Emigdio. La viabilidad de la empresa de autotransporte público sin subsidio. Tesis Lic. en Contaduría, Facultad de Contaduría y Administración, UNAM. México 2003.
PINEDA, Guzmán Claudia. Análisis de la Problemática del Transporte Público en cinco nodos de la Ciudad de Toluca con la Zona Metropolitana. Tesis Lic. En Economía, Toluca, México, 2003.
RODRÍGUEZ, Frappe Héctor Rogelio. Las ciudades globales: El caso del Transporte en la Zona Metropolitana de la Ciudad de México. Tesis Maestría en Economía, Facultad de Economía, UNAM, México, 2004.
Revistas y Publicaciones:
BLANCO, Luna Yanel. “Estudio Integral de Control Interno”.Revista Informativa de la Federación Latinoamericana de Auditores Internos, Consejo Técnico de la Contaduría Pública, Séptimo Congreso sobre Pronunciamientos de Revisoria Fiscal, Volumen 2, Bogota Colombia, 2003.
NELSON, Sosa Diego. “Congreso Interamericano de Contabilidad y Auditoría Interna”, Revista Contaduría Pública, Año 30 No. 364, Uruguay, 2004.
ANEXOS
Anexo 1 Relación de las investigaciones consultadas sobre t ransporte y control interno
FUENTE OBJETO DE ESTUDIO CARACTERÍSTICAS Las ciudades globales: El caso del Transporte en la Zona Metropolitana de la Ciudad de México. Elaborada por: L.E. Héctor Rogelio Rodríguez Frappe. 2004
Analizar la situación que guarda la Zona Metropolitana de la Cd. De México, desde el punto de vista de la economía pública, en particular con el transporte, evaluando la viabilidad de las propuestas que se han hecho en materia de desarrollo urbano para paliar los problemas que se suscitan día a día.
Conclusión: No existe un plan de desarrollo urbano a largo plazo en donde se tenga como prioridad controlar la creación de nuevos fraccionamientos. Se debe buscar la forma de construir a mediano plazo nuevas vialidades o nuevas formas de transporte en las zonas donde se presentan graves problemas. Se debe buscar la forma para evitar alterar los programas computacionales que realizan la verificación de automóviles.
Propuesta para aumentar la productividad de la Red de Transporte de Pasajeros (RTP) del Distrito Federal sin descuidar el carácter social de la misma. Elaborada por: L.E. Rafael Marín Mollinedo. 2004
Aumentar la eficiencia de las rutas para que la empresa RTP mejore su operación y de ser posible obtener rendimientos financieros positivos, evitando con ello los subsidios que otorga el Gobierno del Distrito Federal.
Conclusión: Es posible obtener utilidades, si se alcanzan altos niveles de productividad. Dar a los operadores un bono de productividad, con un salario justo y con expectativas de mejorar gradualmente.
FUENTE OBJETO DE ESTUDIO CARACTERÍSTICAS La viabilidad de la empresa de autotransporte público sin subsidios. Elaborada por: C.P. Emigdio Miranda Terán. 2003
Demostrar que el autotransporte de pasajeros como actividad económica es rentable en manos privadas, implantando nuevos sistemas de trabajo.
Conclusión: Se implanto un sistema general de mantenimiento. A los tres meses de implantar el nuevo sistema de trabajo, se incremento el número de unidades en circulación, beneficiando al usuario. Bajaron los costos de mantenimiento al aprovechar las refacciones recuperadas. Se optimizaron los recursos, se incremento la productividad. Se aplicaron medidas y lineamientos que ayudaron a mejorar la eficiencia de la empresa.
Aplicación del control interno en los ciclos de transacciones en la pequeña y mediana empresa. Elaborada por: C.P. Adriana Fragoso Rivera. 2002
Saber cuales son los ciclos de transacciones que realizan las pequeñas y medianas empresas y los sistemas que se pueden establecer en cada uno de ellos.
Conclusión: El establecimiento de sistemas que ayuden a las diferentes actividades y transacciones que se realizan en las pequeñas y medianas empresas, que las ayudarán a tener controladas sus operaciones para su crecimiento.
FUENTE OBJETO DE ESTUDIO CARACTERÍSTICAS Implantación del control interno y sistema contable en empresas de servicios. Elaborada por: C.P. Gabriela Rosalía Lara Salinas. 2003
Este trabajo se oriento a las empresas dedicadas a la prestación de un servicio con el objeto de fortalecer el desarrollo de este tipo de empresas.
Conclusión: Es necesario establecer una adecuada organización administrativa, conforme a la estructura de cada empresa, implantando sistemas de información que permitan establecer y realizar oportunamente la toma de decisiones.
Incidencia del control interno y de cambio en las pequeñas y medianas industrias en el estado de Guanajuato. Elaborada por: C:P. Nereida Marín Narváez. 2003
La investigación estuvo orientada a la determinación de la incidencia que ha tenido el control interno y de cambio en la capacidad productiva de la pequeña y mediana industria en el Estado.
Conclusión: Los resultados obtenidos permitieron evidenciar que las fallas encontradas en el control interno han venido afectando la adquisición de materia prima importada y nacional, de la cual depende el proceso productivo de las pequeñas y medianas industrias estudiadas, generando un incremento en los costos de producción afectando el crecimiento económico de estas empresas quienes se han mantenido, pero no han incrementado sus niveles de producción.
FUENTE OBJETO DE ESTUDIO CARACTERÍSTICAS Comparación del transporte de carga mexicano con el de Estados Unidos a 10 años del TLC. Elaborada por: L.E. Estaban Ávila Flores. 2004
Analizar la controversia que hay en México y Estados Unidos respecto al autotransporte de carga
Conclusión: México carece de la infraestructura adecuada para proporcionar un servicio seguro en el país vecino, por lo tanto es necesario que el Gobierno Federal a través de la Secretaría de Comunicaciones y transportes brinde el apoyo necesario a las empresas que se dedican a esta actividad.
En Colombia se ha institucionalizado la aplicación del control interno con el modelo COSO, en las entidades y organismos del Estado mediante la ley 87 de 1993.
Establecer políticas, métodos y mecanismos de previsión, control, evaluación y mejoramiento permanente de la entidad pública que permitan el cumplimiento de sus objetivos institucionales y la finalidad social del Estado en su conjunto.
Garantizar eficiencia, eficacia y transparencia en la ejecución de las actividades, así como el cumplimiento de los objetivos y la coordinación entre los diferentes niveles del sector público a fin de dar cumplimiento a la finalidad social del estado.
IV Reunión de auditores internos de la Banca Central. Sistema de la Reserva Federal de los E.U.A. Aplicación del modelo COSO en los Bancos de la Reserva Federal. Jack Dennos, Jr. 6-10 de julio de 1988.
Aplicación del modelo COSO (todos sus componentes) referente a la confiabilidad de la información financiera, estableciendo diferentes técnicas de evaluación como las cuantitativas que hay en la literatura empresarial y académica. Establecer programas de trabajo e instrumentos de evaluación para: identificar las actividades de control, analizar la labor de evaluación del control interno a cargo de los auditores internos y determinar al alcance de la evaluación en cuanto a componentes del control interno y las actividades que deben realizarse.
La aplicación del modelo COSO ayuda al Sistema de la Reserva Federal a alcanzar sus metas y objetivos de desempeño e impedir la perdida de recursos. Coadyuva el establecimiento de un sistema confiable de información financiera, promueve el cumplimiento de leyes y reglamentos por parte de la entidad evitando daños a su reputación. Mantiene la confianza pública en la reserva federal bien administrada.
FUENTE OBJETO DE ESTUDIO CARACTERÍSTICAS Establecimiento de sistemas de control interno, la función de contraloría. Autor: Juan Ramón Santillana González. Editorial Thomson, México, D.F., segunda edición, 2003.
Estudio del concepto, estructura, elementos y objetivos del control interno, así como las diferentes características de los principales ciclos de transacciones que se realizan en las entidades económicas.
Elementos del Control Interno: Ambiente de control, evaluación de riesgos, información, procedimientos y vigilancia.
Sistemas y procedimientos administrativos. Autor: Joaquín Rodríguez Valencia Editorial ECAFSA, México, D.F., tercera edición, 2002.
Planeación y diseño de los sistemas y procedimientos necesarios en las entidades económicas.
Elementos para el diseño se sistemas: Marco general, necesidades, planeación de recursos, criterios, características y limitaciones.
Fundamentos de control interno Autor: Abraham Perdomo Moreno. Editorial Thomson, México, D.F., novena edición, 2004.
Estudio del concepto, estructura, elementos, objetivos, revisión y evaluación así como los boletines de auditoria aplicables al control interno
Elementos del Control interno: organización, catalogo de cuentas, sistema contable, estados financieros, presupuestos y pronósticos y supervisión.
Transporte Público: Planeación, Diseño, Operación y Administración Autor: Ángel Molinero Molinero, R./Sánchez, Luis Ignacio Arellano, , Universidad Autónoma del Estado de México, 2ª. Edición, 2000
Infraestructura para la operación del transporte público urbano, planeación de rutas y redes de transporte y programación del servicio.
Características y elementos de una red de transporte: Estructura física de la red y de la ruta, y conectividad.
Estructura y desarrollo del sector transporte. Autor: Victor Islas. Colegio de México, México, D.F., Cuarta edición 2000.
Evolución de la familia de medios de trasporte urbano, requerimientos y marco jurídico e institucional del transporte.
Asentamiento humano en los pueblos, ciudades medias y la metrópoli.
ANEXO 2
GUÍA DE ENTREVISTA
Generalidades:
1. Nombre del funcionario entrevistado
2. Puesto que ocupa en la empresa
3. Antigüedad en la empresa
4. Antigüedad en el puesto
5. ¿Podría detallarme brevemente la historia de la empresa?
6. ¿Cuántas unidades tiene la ruta?
7. ¿Cuántos chóferes tiene la ruta?
8. ¿Cuántos socios tiene la ruta?
9. ¿Cuántos ramales tiene la ruta?
10. ¿Cuántos usuarios tienen aproximadamente?
Entorno de control:
11. ¿Tienen organigrama?
12. ¿Cuál es la misión?
13. ¿Cuentan con valores?
14. ¿Cuál es la visión?
15. ¿Sus empleados conocen y siguen estos enunciados?
16. ¿Cuáles son las principales fortalezas de la empresa?
Evaluación de riesgos:
17. ¿Cuáles son sus mayores debilidades?
18. ¿Cuáles son sus principales amenazas?
19. ¿Cuáles son sus mayores oportunidades?
20. ¿Cómo fue el proceso de transformación de Asociación Civil a
Sociedad Anónima?
21. ¿Enfrentaron algún problema durante este cambio?
22. ¿Cuál fue la reacción de los empleados?
Entorno de control:
23. ¿Cómo contratan a su personal?
24. ¿Realizan algún proceso de reclutamiento y selección del personal?
25. ¿Capacitan a sus operadores y con que periodicidad?
26. ¿Qué capacitación recibe el personal administrativo?
Actividades de control:
27. ¿Tienen algún reglamento interno para los operadores?
28. ¿Qué reglamentos gubernamentales se siguen para realizar las
operaciones?
29. ¿Qué tipo de manuales utilizan para regular las actividades de la
empresa?
Información y comunicación:
30. ¿De qué manera comunican los acuerdos tomados en las juntas a
sus empleados?
31. ¿De qué manera dan a conocer a los empleados las disposiciones
gubernamentales?
32. ¿Qué tipo de comunicación tienen con sus empleados y operadores?
33. ¿Que tipo de comunicación tienen con los usuarios del servicio?
Supervisión:
34. ¿Cómo realizan la supervisión de las actividades que realiza el
personal administrativo y con que frecuencia?
35. ¿Los empleados realizan reportes de las operaciones y actividades
que realizan?
36. ¿De qué tipo son, y con que periodicidad los entregan?
ANEXO 3
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
SECCIÓN DE POSGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
El presente cuestionario tiene como objetivo obtene r información para un proyecto de investigación sobre el control interno establecido en una empresa, la información del mismo será considerada de carácter confidencia, y de la veracidad de los datos depende la realización de mi trabajo el cual será para obtener el grado en la Ma estría en Ciencias con especialidad en Administración de Negocios en E.S.C .A Tepepan, de antemano muchas gracias por su colaboración. Puesto: __________________________________________________________________ INSTRUCCIONES: Lea la pregunta, y subraye, la respuesta que usted crea correcta.
Entorno de control:
1. ¿Sabe si la empresa tiene misión, visión y valores?
a) SI b) NO c) NO SE
2. ¿Sabe si la empresa tiene organigrama?
a) SI b) NO c) NO SE
3. ¿Cuánto tiempo tiene trabajando en la empresa?
a) Menos de 1 año
b) Menos de 2 años
c) Menos de 5 años
d) Más de 5 años
4. ¿Cómo se entero del empleo?
a) Periódico
b) Recomendación
c) Pregunto en la empresa
d) Acompaño a un conocido
5. ¿Cuánto tiempo tardaron en contratarlo?
a) 1 a 4 días
b) 5 a 8 días
c) 9 a 12 días
d) Más de 12 días
6. ¿Con que periodicidad recibe algún curso de capacitación?
a) Cada 6 meses
b) Nunca me han capacitado
c) Una vez al año
d) 3 veces al año
Evaluación de riesgos:
7. ¿Cuánto dura su jornada de trabajo?
a) 8 horas
b) 9 horas
c) 10 horas
d) 12 horas
8. ¿Cómo reacciono durante la transformación de Sociedad Civil a Sociedad
Anónima?
a) Optimista
b) Con miedo
c) Con indiferencia
d) Con incertidumbre
9. ¿Cuántas personas realizan el control de las cuotas entregadas
semanalmente por los operadores?
a) 1 persona
b) 2 personas
c) 3 personas
d) 5 personas
10. ¿la misma persona que controla las cuotas de los operadores, controla las
aportaciones de los socios?
a) Si b) No
11. Sí pudiera pedirle algo al presidente de la empresa, ¿Qué pediría?
a) Seguro de gastos médicos
b) Mejores instalaciones
c) Bono de productividad
d) Ayuda de despensa
Actividades de control:
12. ¿La empresa le dio algún reglamento de trabajo al momento de
contratarlo?
a) Si b) No
13. ¿Cómo controlan tu horario de trabajo?
a) Tarjeta checadora
b) tarjeta para firma
c) No me controlan
14. ¿Qué sistema manejan para controlar las cuotas de los operadores?
a) Manual b) Computarizado
15. ¿Existe un manual por cada actividad que realizan en la empresa?
a) Si b) No
16. ¿Tiene usted un manual de funciones que detalle cada una de las
actividades que corresponden a su puesto?
a) Si
b) No
Información y comunicación:
17. ¿Cómo le informa el presidente los asuntos importantes de la empresa?
a) Por medio de un memorandum
b) Platicado
c) Avisos en las instalaciones de la empresa
d) No me avisa
18. ¿Cómo informan a los socios y operadores de los cambios en las tarifas y
modificaciones en los ramales?
a) Llamada telefónica
b) Con avisos personalizados
c) Con avisos pegados en las instalaciones
d) No me avisa
Supervisión:
19. ¿Con que periodicidad tiene reuniones con su jefe, para exponer sus
puntos de vista, dudas e inconformidades?
a) 1 vez a la semana
b) cada 15 días
c) 1 vez al mes
d) Nunca
¡MUCHAS GRACIAS POR SU COOPERACIÓN¡
ANEXO 4
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
SECCIÓN DE POSGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
El presente cuestionario tiene como objetivo obtene r información para un proyecto de investigación sobre el control interno establecido en una empresa, la información del mismo será considerada de carácter confidencia, y de la veracidad de los datos depende la realización de mi trabajo el cual será para obtener el grado en la Ma estría en Ciencias con especialidad en Administración de Negocios en E.S.C .A Tepepan, de antemano muchas gracias por su colaboración. Puesto: __________________________________________________________________ INSTRUCCIONES: Lea la pregunta, y subraye, la respuesta que usted crea correcta.
Entorno de control:
1. ¿Sabe si la empresa tiene misión, visión y valores?
a) SI b) NO c) NO SE
2. ¿Sabe si la empresa tiene organigrama?
a) SI b) NO c) NO SE
3. ¿Cuánto tiempo tiene trabajando en la empresa?
a) Menos de 1 año
b) Menos de 2 años
c) Menos de 5 años
4. ¿Cómo se entero del empleo?
a) Periódico
b) Recomendación
c) Pregunto en la empresa
d) Acompaño a un conocido
5. ¿Cuánto tiempo tardaron en contratarlo?
e) 1 a 4 días
f) 5 a 8 días
g) 9 a 12 días
h) Más de 12 días
6. ¿Con que periodicidad recibe algún curso de capacitación?
e) Cada 6 meses
f) Nunca me han capacitado
g) Una vez al año
h) 3 veces al año
Evaluación de riesgos:
7. ¿Cuántos viajes realiza en cada jornada?
a) 1 a 4
b) 5 a 7
c) 8 a 9
d) Más de 10
8. ¿Aproximadamente cuantos usuarios transporta diariamente en su unidad?
a) 1 a 50
b) 51 a 100
c) 101 a 150
d) 151 a 200
9. ¿Cuántas horas trabaja al día?
a) 8 horas
b) 10 horas
c) 12 horas
d) Más de 12 horas
10. ¿Cuándo se descompone la unidad que maneja cuanto tiempo tardan en
repararla?
a) 1 a 3 días
b) 4 a 7 días
c) 8 a 10 días
d) Más de 10 días
11. ¿Le interesaría ser dueño de una unidad y formar parte de la empresa?
a) Si
b) No
c) No se
12. Sí pudiera pedirle algo al dueño de la unidad que maneja, ¿Qué pediría?
a) Seguro de gastos médicos mayores
b) Mejor mantenimiento en las unidades
c) Bono de productividad
d) Ayuda de despensa
13. ¿Cuántas unidades de otra ruta encuentra diariamente durante sus viajes?
a) 1 a 5
b) 6 a 10
c) 11 a 15
d) Más de 15
14. ¿Alguna vez lo han asaltado?
a) Si b) No
14 A. ¿Cuántas veces lo han asaltado en un mes?
a) 1 a 3
b) 4 a 7
c) 8 a 10
d) Más de 10 veces
Actividades de control:
15. ¿La empresa o el dueño de la unidad le dio algún reglamento de trabajo al
momento de contratarlo?
a) Si
b) No
16. ¿Conoce el reglamento de tránsito vigente?
a) Si
b) No
17. ¿Cómo controlan su horario de trabajo?
a) Tarjeta checadora
b) Tarjeta para firma
c) No me controlan
18. ¿Qué control lleva el dueño de la unidad para manejar su cuenta?
a) Por turno trabajado
b) Por horas trabajadas
c) Ninguno
d) Por número de viajes
Información y comunicación:
19. ¿Cómo le informa el dueño de la unidad los asuntos importantes de la
empresa?
a) Por medio de un memorándum
b) Platicado
c) Avisos en la terminal de los ramales
d) No me avisa
20. ¿Cómo informan a los usuarios de los cambios en las tarifas y
modificaciones en los ramales?
a) Cuando abordan la unidad
b) Con avisos personalizados
c) Con anuncios pegados en la unidad
d) No informamos
Supervisión:
21. ¿Con qué periodicidad tiene reuniones con el dueño de la unidad que
maneja, para exponer sus puntos de vista, dudas e inconformidades?
a) Una vez a la semana
b) Cada 15 días
c) 1 vez al mes
d) Nunca
22. ¿De qué manera registra el checador los viajes que realiza diariamente?
a) Él anota en su libreta
b) Anota en una libreta y tú formas a un lado
c) Me deja que yo anote
d) No registra
¡MUCHAS GRACIAS POR SU COOPERACIÓN¡
![Catalogo Arquitectos [TEP]](https://static.fdocuments.es/doc/165x107/568cad6d1a28ab186daba165/catalogo-arquitectos-tep.jpg)
