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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA QUÍMICA E INDUSTRIAS EXTRACTIVAS

“Metodología para desarrollo de proyectos de inversión de una pequeña empresa”

T E S I S

Que para obtener el título de:

INGENIERO QUÍMICO INDUSTRIAL

PRESENTAN:

BARDO ARTURO ALBA ZAMORA

MARISOL GUADALUPE OROPEZA SALCEDA

Director: Ing. Jorge Sergio Morán Guzmán.

MÉXICO, D.F. DICIEMBRE 2008.

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Agradecimientos.

Al Instituto Politécnico Nacional

Gracias por abrirnos las puertas a la educación a nivel superior, lo cual nos llena de un inmenso orgullo, ya que la formación recibida nos hace excelentes profesionistas

con una alta calidad humana.

A la ESIQIE

Gracias por habernos permitido ser parte de la comunidad estudiantil de esta prestigiada escuela, la cual se distingue por formar excelentes ingenieros, no sólo nos

sentimos orgullosos de ser egresados de la ESIQIE sino también estaremos agradecidos por haber formado fuertes lazos de amistad dentro de sus aulas.

A nuestro asesor el Ing. Jorge Sergio Morán Guzmán.

Quien causa en nosotros una gran admiración, por emprender este proyecto tan

importante, compartiendo sus conocimientos y habilidades. Estaremos profundamente agradecidos.

Marisol Guadalupe Oropeza Salceda.

Bardo Arturo Alba Zamora

Agradecimientos.

A Dios Por haberme bendecido con una familia tan maravillosa, por darme la fortaleza y la

sabiduría para concluir una etapa más en mi vida.

A mis queridos padres, María Esther y Juan Manuel

Infinitas gracias les doy por creer en mí, por hacer de mí una mujer de éxito y una profesionista.

A ti, mamá

Por tu paciencia, tus desvelos, tu cariño y tu compañía, porque aparte de ser mi madre eres mi amiga.

A ti, papá

Que día a día me guías con amor por el camino del éxito, por la imagen tan grande que representas en mi, por tus consejos y apoyo incondicional.

Este logro es suyo, los AMO y gracias por ser mis padres.

A mi hermano Juan Manuel

En tu memoria, por todos aquellos momentos que pasamos juntos, siempre te llevo en mi mente y en mi corazón.

A mi hermano Juan Omar

Por tu amor, tus consejos, tu apoyo, por permitirme compartir mis sueños contigo, te admiro por las ganas de lucha que todos los días demuestras, sabes que te quiero mucho

y que este logro también es tuyo.

A mis abuelitos, Juan, Trinidad, Juanita y Manuel

Por enseñarme a actuar con cariño, humildad, y fortaleza en todo lo que realizo, siendo ustedes un ejemplo a seguir.

Agradecimientos.

A mis Tías, Tíos, Primos y Primas

Por su cariño y comprensión que me han brindado todos los días de mi vida.

A Hugo Alvarado, por ser parte de esta familia.

A Julieta González y Xany Uribe Que desde la infancia eh tenido la dicha de tenerlas como amigas, gracias por estar

conmigo en todo momento.

A mis estimados Ingenieros Químicos Industriales, Cinthia Ruiz, Cyntia Álvarez, Hilda González, Juan Aceves, Néstor Rodríguez y Sergio Domínguez,

por su apoyo para la elaboración de este trabajo, por todos aquellos momentos de alegría, tristeza y éxito que vivimos dentro de la ESIQIE y por los que nos faltan por

compartir.

A Hilda Cuevas, por tu amistad desde el momento en que nos conocimos.

A mi compañero de tesis y amigo, Bardo Alba, no fue un camino fácil para la culminación de este proyecto pero lo logramos!!! ☺.

A todos ustedes, GRACIAS y que Dios los bendiga.

Marisol Guadalupe Oropeza Salceda.

Agradecimientos.

“Sueña en Grande y Arriesga a Caer”-Norman Vaughan-

Dios te ofrezco el esfuerzo, dedicación y esmero logrados en este trabajo y te agradezco por brindarme la fortaleza y humildad necesarias, para así ser día con día, un

mejor hombre.

A mis padres. “Gracias”

Esta sencilla palabra no puede expresar todo mi sentir hacia ustedes.

Dios me honro con dos seres humanos maravillosos, que están siempre en mi mente y corazón. Por quienes lucho sin tregua para lograr su felicidad. No los defraudaré.

El cariño y apoyo brindados por ustedes, durante esta etapa de mi vida, fueron suficientes para cumplir este objetivo.

“Es por esto, que esta victoria, es en su honor”

Arturo Alba Bucio Elena Lourdes Zamora Vázquez

Gracias a mis hermanos, Raúl, Ismael e Israel, quienes representan un pilar fundamental en mi vida.

Gracias Yus por ser mi aliento e inspiración para alcanzar grandes objetivos. A mi abuelo Oliverio Alba, por compartir conmigo su experiencia y conocimientos.

A la memoria de mi mamá Lolita y mi mamá Jovita, quienes estarán siempre en mi corazón.

Marisol te agradezco tu paciencia, entrega y sobre todo tu amistad, con los cuales logramos alcanzar la meta.

Gracias al apoyo incondicional de todos mis amigos.

Bardo Arturo Alba Zamora

Contenido.

I

Contenido.

Resumen. Introducción. Capítulo I Generalidades de la empresa. I.1 La empresa.

I.1.1 Origen. I.1.2 Definición. I.1.3 Objetivos. I.1.4 Elementos. I.1.5 Figura del empresario. I.1.6 Clasificación de las empresas.

I.1.6.1 Aspecto jurídico. I.1.6.2 Carácter económico. I.1.6.3Actividad económica. I.1.6.4 Magnitud de la empresa.

I.1.7 Tipos de intercambios. I.1.7.1 Interrelaciones entre participantes de una corporación.

I.1.8 La pequeña empresa. I.1.8.1 Características generales. I.1.8.2 Ventajas. I.1.8.3 Desventajas. I.1.8.4 Causas del fracaso.

I.2 Estudio de mercado. I.2.1 Definición de mercado. I.2.2 Segmentación de mercados.

I.2.2.1 Características de un segmento de mercado. I.2.2.2 Beneficios de la segmentación del mercado. I.2.2.3 Métodos para segmentar un mercado.

I.2.2.3.1 Segmentación de consumidores finales. I.2.2.3.2 Segmentación de mercados industriales.

I.2.2.4 Estrategias de segmentación. I.2.2.5 Factores para seleccionar una estrategia de segmentación.

I.2.3 Investigación de mercado. I.2.3.1 Proceso de investigación de mercados.

I.2.4 Medición del mercado. I.2.4.1 Análisis de la demanda.

I.2.4.1.1 Métodos para el pronóstico de la demanda. I.2.4.2 Análisis de la oferta.

4 4 5 5 7 7 9 10 13 13 15 16 17 18 18 18 19 20 22 23 24 24 24 25 25 26 27 29 31 31 34 34 35 35

1

2

Contenido.

II

I.2.4.2.1 Principales tipos de oferta. I.2.5 Competencia. I.2.6 Las 4 “P” de la mercadotecnia.

I.2.6.1 Producto. I.2.6.1.1 Características del producto. I.2.6.1.2 Ciclo de vida del producto.

I.2.6.2 Precio. I.2.6.2.1 Clasificación de precios. I.2.6.2.2 Pasos que se deben seguir para establecer los precios. I.2.6.2.3 Estrategias para fijar precios.

I.2.6.3 Plaza o distribución. I.2.6.3.1 Canales de distribución. I.2.6.3.2 Factores que influyen en la elección del canal de distribución.

I.2.6.4 Promoción. I.2.7 Estrategias competitivas.

Capítulo II Administración del proyecto empresarial. II.1 Proceso administrativo. II.2 Planeación estratégica.

II.2.1 Misión. II.2.2 Visión. II.2.3 La matriz TOWS - Threats, Opportunities, Weaknessses, Strengths - II.2.4 Objetivos.

II.3 Organización. II.3.1 Determinación del tamaño del proyecto.

II.3.1.1 Métodos para determinar el tamaño de un proyecto. II.3.1.1.1 Método de Lange. II.3.1.1.2 Método de escalación.

II.3.2 Localización de la planta. II.3.2.1 Macrolocalización. II.3.2.2 Microlocalización. II.3.2.3 Métodos de localización.

II.3.2.3.1 Método del modelo de transporte (Vogel). II.3.2.3.2 Método de la ubicación centroide. II.3.2.3.3 Método de ponderación por puntos. II.3.2.3.4 Método del punto de equilibrio para la localización.

II.3.3 Ingeniería del proyecto. II.3.3.1 Descripción del producto. II.3.3.2 Requerimiento de materia prima. II.3.3.3 Proceso de producción. II.3.3.4 Tipos de sistemas de producción.

35 36 36 37 37 38 39 39 39 40 41 42 43 43 44 47 47 47 49 49 51 51 51 53 53 54 54 54 58 58 59 59 60 61 61 61 62 62 64

Contenido.

III

II.3.3.5 Descripción del proceso productivo. II.3.3.6 Técnicas de análisis del proceso de producción.

II.3.3.6.1 Diagrama de bloques. II.3.3.6.2 Diagrama de flujo del proceso. II.3.3.6.3 Cursograma analítico.

II.3.3.7 Selección de maquinaria y equipo. II.3.3.8 Requerimientos de mano de obra. II.3.3.9 Distribución de la planta.

II.3.3.9.1 Métodos de distribución. II.3.3.9.2 Planeación sistemática de la distribución de una planta.

II.3.3.10 Estructura organizacional. II.3.3.10.1 Clasificación de los organigramas. II.3.3.10.2 Ventajas y desventajas de los organigramas.

II.3.3.11 Marco legal de la empresa. Capítulo III Integración del proyecto empresarial. III.1 Estudio de mercado.

III.1.1 Definición del mercado. III.1.2 Segmentación del mercado. III.1.3 Proceso de investigación.

III.1.3.1Consumo por producto. III.1.3.1 Kilogramos de producto consumido.

III.1.4 Producto seleccionado. III.1.4.1 Justificación del producto. III.1.4.2 Clasificación. III.1.4.3 Características del mercado. III.1.4.4 Análisis de la información.

III.1.4.4.1 Presentación y frecuencia de consumo de los limpiadores líquidos multiusos. III.1.4.4.2 Consumo per cápita de limpiadores multiusos. III.1.4.4.3 Análisis de precios. III.1.4.4.4 Lealtad hacia los productos consumidos. III.1.4.4.5 Canales de distribución para el consumo de limpiadores multiusos.

III.1.5 Medición del mercado. III.1.5.1 Análisis de la demanda.

III.1.5.1.1 Proyecciones optimistas y pesimistas. III.1.5.2 Análisis de la oferta.

III.1.5.2.1 Proyecciones optimistas y pesimistas. III.1.5.3 Demanda potencial insatisfecha.

III.1.6 Análisis de la competencia. III.1.6.1 Información general de la competencia.

64 65 65 65 66 67 68 68 69 70 78 78 79 80 82 82 82 82 85 86 87 87 88 88 89 90 95 96 97 98 99 99 100 103 104 107 108 109

Contenido.

IV

III.1.6.2 Características del producto. III.1.6.2.1 Envase. III.1.6.2.2 Tapa. III.1.6.2.3 Etiqueta. III.1.6.2.4 Contenido líquido. III.1.6.2.5 Precio.

III.1.7 Las 4 P de la mercadotecnia. III.1.7.1 Producto.

III.1.7.1.1 Marca. III.1.7.1.2 Presentaciones. III.1.7.1.3 Envase. III.1.7.1.4 Etiqueta. III.1.7.1.5 Diseño del producto. III.1.7.1.6 Color del envase primario.

III.1.7.2 Precio. III.1.7.3 Plaza. III.1.7.4 Promoción.

III.2 Planeación estratégica.

III.2.1 Misión. III.2.2 Visión. III.2.3 Análisis TOWS.- Threats, Opportunities, Weaknessses, Strengths- III.2.4 Objetivos.

III.2.4.1 Corto plazo. III.2.4.2 Mediano plazo. III.2.4.3 Largo plazo.

III.3 Estudio técnico. III.3.1 Determinación del tamaño del proyecto. III.3.2 Localización de la planta.

III.3.2.1 Método de localización por puntos ponderados. III.3.2.2 Macrolocalización. III.3.2.3 Microlocalización.

III.3.3 Ingeniería del proyecto. III.3.3.1 Descripción del producto.

III.3.3.1.1 Definición genérica. III.3.3.1.2 Descripción de los componentes. III.3.3.1.3 Formulas para limpiadores líquidos multiusos. III.3.3.1.4 Control de calidad para los limpiadores.

III.3.3.1.5 Normas de calidad. III.3.3.2 Requerimientos de materia prima.

III.3.3.2.1 Cloro. III.3.3.2.2 Ambientador líquido con poder desinfectante. III.3.3.2.3 Limpiador desinfectante a base de aceite de pino. III.3.3.2.4 Envase primario. III.3.3.2.5 Proveedores.

110 110 110 111 111 112 113 113 113 113 114 115 119 119 120 120 120 121 121 121 121 122 123 123 123 124 124 124 125 126 126 128 128 128 128 135 136 138 139 139 140 141 142 142

Contenido.

V

III.3.3.2.6 Descripción genérica de las materias primas. III.3.3.2.7 Análisis de materia prima. III.3.3.2.8 Análisis de material de empaque.

III. 3.3.3 Proceso de producción. III.3.3.3.1 Sistema de producción.

III.3.3.3.2 Descripción del proceso productivo para el cloro. III.3.3.3.3 Descripción del proceso productivo para el limpiador desinfectante a base de aceite pino. III.3.3.3.4 Descripción del proceso productivo para el ambientador líquido con poder desinfectante.

III.3.3.4 Normas de seguridad e higiene dentro de las instalaciones. III.3.3.5 Selección de maquinaria y equipo. III.3.3.5.1 Área de producción. III.3.3.5.2 Área de laboratorio. III.3.3.5.3 Proveedores de equipo y material. III.3.3.6 Requerimientos de mano de obra. III.3.3.6.1 Mano de obra directa. III.3.3.6.2 Mano de obra indirecta. III.3.3.6.3 Personal de administración y ventas. III.3.3.7 Distribución general.

III.3.3.7.1 Diagrama de relaciones. III.3.3.7.2 Grafica de relación de actividades. III.3.3.7.3 Gráfica de relaciones de espacio. III.3.3.7.4 Bosquejo. III.3.3.7.5 Distribución general de la empresa.

III.3.3.8 Estructura Organizacional. III.3.3.9 Marco legal.

III.3.3.9.1 Constitución de sociedades ante la S.R.E. III.3.3.9.2 Aviso de los permisos para la constitución de sociedades. III.3.3.9.3 Registro público de la propiedad y el comercio. III.3.3.9.4 Inscripción al registro federal de contribuyentes. III.3.3.9.5 Certificación de zonificación para uso de suelo específico y permitido. III.3.3.9.6 Visto bueno de seguridad y operación. III.3.3.9.7 Aviso de funcionamiento ante el instituto de servicios de salud pública. III.3.3.9.8 Declaración de apertura. III.3.3.9.9 Dictamen técnico para la fijación, instalación, distribución, ubicación, modificación o colocación de anuncios. III.3.3.9.10 Licencia para la fijación, instalación o colocación de anuncios. III.3.3.9.11 Registro empresarial ante el IMSS y el INFONAVIT.

143 144 147 149 150 151 153 155 157 158 158 160 160 160 161 161 161 163 163 164 165 166 166 168 169 170 170 170 171 171 171 172 172 172 173 173

Contenido.

VI

III.3.3.9.12 Constitución de la comisión mixta de capacitación y adiestramiento. III.3.3.9.13 Autorización de impacto ambiental. III.3.3.9.14 Registro de fuentes fijas y de descarga de aguas residuales. III.3.3.9.15 Autorización del programa interno de protección civil. III.3.3.9.16 Acta de integración a la comisión de seguridad e higiene en los centros de trabajo. III.3.3.9.17 Aprobación de planes y programas de capacitación y adiestramiento. III.3.3.9.18 Inscripción en el padrón de impuesto sobre nominas. III.3.3.9.19 Alta en el sistema de información empresarial mexicano (SIEM).

Capítulo IV Evaluación económica. IV.1 Costos de operación.

IV.1.1 Costos de producción. IV.1.1.1 Costo de materia prima. IV.1.1.2 Costo de envases y embalajes. IV.1.1.3 Costo de otros materiales. IV.1.1.4 Consumo de energía eléctrica. IV.1.1.5 Consumo de agua. IV.1.1.6 Costo de mano de obra directa. IV.1.1.7 Costo de mano de obra indirecta. IV.1.1.8 Mantenimiento.

IV.1.1.8.1 Externo. IV.1.1.8.2 Interno.

IV.1.1.9 Cargos de depreciación. IV.1.1.10 Presupuesto de costos de producción.

IV.1.2 Presupuesto de gastos de administración. IV.1.3 Presupuesto de gastos de venta. IV.1.4 Costos totales de operación.

IV.2 Inversión inicial en activo fijo y diferido. IV.2.1 Equipo de producción. IV.2.2 Activo fijo de oficinas y ventas. IV.2.3 Costo total del terreno y obra civil. IV.2.4 Inversión en activo diferido. IV.2.5 Inversión en activo fijo y diferido.

173 173 174 174 174 175 175 175 177 177 177 178 179 180 181 182 182 182 182 183 183 184 184 185 185 186 186 187 187 188 188

Contenido.

VII

IV.3 Capital de trabajo. IV.3.1 Activo circulante.

IV.3.1.1 Valores e inversiones. IV.3.1.2 Inventarios. IV.3.1.3 Cuentas por cobrar. IV.3.1.4 Valor del activo circulante.

IV 3.2 Pasivo circulante. IV.4 Financiamiento de la inversión. IV.5 Punto de equilibrio. IV.6 Balance general inicial. IV.7 Determinación del estado de resultados pro forma.

IV.7.1 Estado de resultados sin inflación, sin financiamiento y con producción constante (miles de pesos). IV.7.2 Estado de resultados con inflación, sin financiamiento y con producción constante (miles de pesos). IV.7.3 Estado de resultados con inflación, con financiamiento y con producción constante (miles de pesos).

IV.8 Posición financiera inicial de la empresa.

IV.8.1 Tasa de liquidez. IV.8.1.1 Tasa circulante (TC). IV.8.1.2 Prueba del ácido.

IV.8.2 Tasa de solvencia o apalancamiento. IV.8.2.1 Tasa de deuda (TD). IV.8.2.2 Número de veces que gana el interés.

IV.9 Evaluación económica.

IV.9.1 Cálculo del VPN y la TIR con producción constante, sin inflación, sin financiamiento. IV.9.2 Cálculo de VPN y TIR con producción constante, con inflación, sin financiamiento. IV.9.3 Conclusiones de la evaluación económica.

Conclusiones. Referencias bibliográficas. Anexos.

188 189 189 189 189 190 190 191 191 194 195 195 196 197 198 198 198 198 198 198 198 199 199 200 201 202 203 206

Contenido.

VIII

Contenido de tablas. Capítulo I Tabla 1.1 Ventajas y desventajas de las empresas individuales. Tabla 1.2 Ventajas y desventajas de las empresas sociales. Tabla 1.3 Características de las sociedades mercantiles. Tabla 1.4 Clasificación de las empresas en función del número de empleados. Tabla 1.5 Estrategia de segmentación en función de los recursos de la compañía. Tabla 1.6 Estrategia de segmentación en función de la oferta. Tabla 1.7 Estrategia de segmentación en función de la etapa del producto. Tabla 1.8 Estrategia de segmentación en función del cliente potencial. Tabla 1.9 Tipo de segmentación en función de las estrategias de mercadeo de los competidores. Tabla 1.10 Factores que influyen en la elección del canal de distribución. Capítulo II Tabla 2.1 Modelo TOWS.- Threats, Opportunities, Weaknessses, Strengths - Tabla 2.2 Simbología utilizada en el diagrama de relaciones. Tabla 2.3 Simbología empleada en la gráfica de relación de actividades. Capítulo III Tabla 3.1 Porcentajes de consumo. Tabla 3.2 Kg. de productos consumidos mensualmente. Tabla 3.3 Simbología para color y aroma de limpiador aromatizante. Tabla 3.4 Número de litros por habitante. Tabla 3.5 Precios mencionados por personas encuestadas. Tabla 3.6 Demanda histórica de limpiadores. Tabla 3.7 Historial de variables macroeconómicas. Tabla 3.8 Proyecciones de inflación optimista y pesimista. Tabla 3.9 Historial de oferta nacional e importaciones. Tabla 3.10 Historial de variables macroeconómicas para la oferta. Tabla 3.11 Proyecciones de oferta optimista y pesimista. Tabla 3.12 Proyecciones de PIB optimistas y pesimistas. Tabla 3.13 Proyecciones de oferta total optimista y pesimista. Tabla 3.14 Proyección de la demanda potencial insatisfecha optimista. Tabla 3.15 Proyección de la demanda potencial insatisfecha pesimista. Tabla 3.16 Información general de competencia. Tabla 3.17 Comparativo de materiales y colores en envases de la competencia. Tabla3.18 Comparativo de materiales y colores en tapas de la competencia. Tabla 3.19 Características en etiquetas de la competencia.

10 11 12 16 29 29 30 30 30 43 50 73 74 85 86 94 95 96 99 100 102 103 104 105 105 106 107 107 109 110 110 11

Contenido.

IX

Tabla 3.20 Color y olor en productos de la competencia. Tabla 3.21 Precios en los diferentes canales de distribución. Tabla 3.22 Material propuesto para envase primario. Tabla 3.23 Características del empaque de carga. Tabla 3.24 Color de envase primario. Tabla 3.25 Precios de productos. Tabla 3.26 Análisis TOWS. Tabla 3.27 Factores de localización. Tabla 3.28 Calificaciones para cada factor. Tabla 3.29 Formulas para limpiadores líquidos multiusos. Tabla 3.30 Normas de calidad para los productos elaborados. Tabla 3.31 Materia prima utilizada en el cloro. Tabla 3.32 Materia prima necesaria para ambientador líquido con poder desinfectante. Tabla 3.33 Materia prima necesaria para elaborar limpiador desinfectante a base de aceite de pino. Tabla 3.34 Características de envase primario. Tabla 3.35 Proceso de producción. Tabla 3.36 Volumen de producción. Tabla 3.37 Normas de seguridad e higiene dentro de las instalaciones. Tabla 3.38 Selección de maquinaria y equipo I. Tabla 3.39 Selección de maquinaria y equipo II. Tabla 3.40 Material de laboratorio. Tabla 3.41 Equipo para laboratorio. Tabla 3.42 Otros materiales de laboratorio. Capítulo IV Tabla 4.1 Costo de materias primas. Tabla 4.2 Costo de envases y embalajes. Tabla 4.3 Otros materiales. Tabla 4.4 Consumo de energía eléctrica. Tabla 4.5 Consumo de agua diaria. Tabla 4.6 Consumo de agua anual. Tabla 4.7 Costo de mano de obra directa. Tabla 4.8 Costo de mano de obra indirecta. Tabla 4.9 Costo de mantenimiento externo. Tabla 4.10 Costo de mantenimiento interno. Tabla 4.11 Cargos de depreciación. Tabla 4.12 Presupuesto de costos de producción. Tabla 4.13 Presupuesto de sueldos de personal administrativo. Tabla 4.14 Gastos de administración. Tabla 4.15 Sueldos en área de ventas. Tabla 4.16 Gastos de venta. Tabla 4.17 Costos totales de operación. Tabla 4.18 Inversión iníciales en activo fijo.

112 112 114 115 119 120 122 125 125 135 138 139 140 141 142 149 150 157 158 159 160 160 160 178 178 179 179 180 180 181 181 181 182 182 183 183 183 184 184 184 185

Contenido.

X

Tabla 4.19 Activo fijo de oficinas y ventas. Tabla 4.20 Costo total del terreno y obra civil. Tabla 4.21 Inversión en activo diferido. Tabla 4.22 Inversión en activo fijo y diferido. Tabla 4.23 Inventarios. Tabla 4.24 Activo circulante. Tabla 4.25 Datos financieros. Tabla 4.26 Financiamiento. Tabla 4.27 Clasificación de costos. Tabla 4.28 Contribución marginal por producto. Tabla 4.29 Mezcla porcentual de ventas por producto. Tabla 4.30 Ventas en el equilibrio ($). Tabla 4.31 Ventas en el equilibrio (litros). Tabla 4.32 Balance general. Tabla 4.33 Estado de resultados sin inflación, sin financiamiento y con producción constante. Tabla 4.34 Estado de resultados con inflación, sin financiamiento y con producción constante. Tabla 4.35 Estado de resultados con inflación, con financiamiento y con producción constante.

186 186 187 187 188 189 190 190 191 191 191 192 192 193 194 195 197

Contenido.

XI

Contenido de figuras. Capítulo I Figura 1.1 Diagrama del proceso administrativo. Figura 1.2 Clasificación de las empresas. Figura 1.3 Diagrama de las interrelaciones entre participantes de una corporación. Figura 1.4 Estrategia de segmentación no diferenciada. Figura 1.5 Estrategia de segmentación diferenciada Figura 1.6 Estrategia de segmentación concentrada. Figura 1.7 Ciclo de vida del producto. Figura 1.8 Canales de distribución. Capítulo II Figura 2.1 Proceso de producción. Figura 2.2 Simbología empleada en el diagrama de flujo de proceso. Figura 2.3 Cursograma analítico. Figura 2.4 Diagrama de relaciones. Figura 2.5 Gráfica de relación de actividades. Figura 2.6 Gráfica de relaciones de espacio. Figura 2.7 Bosquejo de la distribución. Capítulo III Figura 3.1 Encuesta piloto 01. Figura 3.2 Encuesta piloto 02. Figura 3.3Logotipo. Figura 3.4 Etiqueta para cloro. Figura 3.5 Etiqueta para limpiador desinfectante a base de aceite de pino. Figura 3.6 Etiqueta para ambientador líquido con poder desinfectante. Figura 3.7 Diseño y dimensiones del envase. Figura 3.8 Plano de nave industrial. Figura 3.9 Estructura del agua. Figura 3.10 Parte hidrofilica e hidrofóbica. Figura 3.11 Formación de capas de solvatación. Figura 3.12 Orientación de iones tensoactivos. Figura 3.13 Formación de micela. Figura 3.14 Efecto “solubilizador” de los agentes tensoactivos. Figura 3.15 Descripción del proceso productivo para el cloro. Figura 3.16 Descripción del proceso productivo para el limpiador desinfectante a base de aceite de pino. Figura 3.17 Descripción de proceso productivo para el ambientador líquido con poder desinfectante.

6 9 17 28 28 29 38 42 63 66 67 73 75 75 76 83 89 115 116 117 118 119 127 130 131 131 131 132 133 152 154 156

Contenido.

XII

163 164 165 166 167 168 169 200 201 85 86 90 91 91 92 92 93 93 94 95 96 97 97 98 99 102 103 106 108

Figura 3.18 Diagrama de relación. Figura 3.19 Grafica de relación de actividades. Figura 3.20 Grafica de relación de espacio. Figura 3.21 Bosquejo de distribución para área de producción. Figura 3.22 Plano de distribución. Figura 3.23 Organigrama. Figura 3.24 Secuencia de trámites legales. Capítulo IV Figura 4.1 Diagrama de flujo con producción constante, sin inflación y sin financiamiento. Figura 4.2 Diagrama de flujo con producción constante, con inflación y sin financiamiento.

Contenido de Gráficas. Capítulo III Gráfica 3.1 Consumo por producto. Gráfica 3.2 Kg. de productos consumidos mensualmente. Gráfica 3.3 Presentaciones de cloro más consumidas. Gráfica 3.4 Frecuencia de consumo de cloro. Gráfica 3.5 Preferencia de aromas en el cloro. Gráfica 3.6 Presentaciones de consumo de desinfectantes. Gráfica 3.7 Frecuencia de consumo de desinfectante. Gráfica 3.8 Preferencia de consumo de limpiador aromatizante. Gráfica 3.9 Preferencia en presentación de limpiador aromatizante. Gráfica 3.10 Preferencia de color y olor en limpiador aromatizante. Gráfica 3.11 Habitantes por hogar. Gráfica 3.12 Precio mencionado por encuestados. Gráfica 3.13 Preferencia en cuanto a calidad y precio. Gráfica 3.14 Cambio de marca en los productos. Gráfica 3.15 Canales de distribución utilizados. Gráfica 3.16 Demanda histórica de limpiadores. Gráfica 3.17 Proyección de oferta y demanda optimista. Gráfica 3.18 Oferta histórica total. Gráfica 3.19 Proyección de oferta optimista y pesimista. Gráfica 3.20 Demanda potencial insatisfecha optimista y pesimista.

Resumen.

1

Resumen.

En la actualidad el consumo de productos de limpieza a nivel mundial presenta un crecimiento del 4% anual. En América latina (incluyendo a México dentro de este grupo) el crecimiento varía en un rango del 4% al 9% anual. Por lo consiguiente se puede observar que éste mercado representa una buena oportunidad de negocio ya que se encuentra en constante expansión.

En el caso de los limpiadores líquidos multiusos, refiriéndose específicamente en México, el crecimiento se encuentra en un rango del 10% al 15% anual. Basándose en estos datos y en el estudio de mercado realizado por los futuros ingenieros, se determinó incursionar en este ámbito de la industria.

En el trabajo propuesto se estudian los elementos relacionados con la viabilidad de un proyecto de inversión.

Primeramente, en el Capítulo I se analizan las generalidades de la empresa, en

donde se profundizan aspectos fundamentales que conforman a la misma, tales como: objetivos, elementos, clasificación, características generales de la pequeña empresa, así como el estudio de mercado que se debe realizar en todo proyecto.

En el Capítulo II titulado: Administración del proyecto empresarial, se visualiza la

metodología correspondiente al proceso administrativo, además de profundizar en la planeación estratégica y el estudio técnico con el que debe de contar una empresa.

La integración del proyecto empresarial como Capítulo III muestra el análisis de la información obtenida en el trabajo de campo y en fuentes secundarias; además de determinar el tamaño, localización e ingeniería de la planta productora de limpiadores líquidos multiusos.

Finalmente, en el Capítulo IV, se evalúa a profundidad el estudio económico, el cual está conformado, entre otros aspectos, por los costos de operación, inversión inicial, financiamiento, balance general, así como el estado de resultados pro-forma. Siendo de suma importancia esta parte del plan de negocios, para determinar la viabilidad de este proyecto de inversión.

Introducción.

2

Introducción.

En México actualmente existe una amplia carencia de cultura emprendedora debida,

entre otros factores, a la insuficiente capacitación y difusión brindada por parte de las instituciones educativas, así como a la falta de apreciación y evaluación de oportunidades de negocio.

Debido a lo anterior, los futuros ingenieros se dieron a la tarea de integrar una metodología que sea aplicable para el desarrollo de proyectos de inversión en pequeñas empresas.

Cabe mencionar que el papel del ingeniero químico en la industria se destaca por

desempeñar un puesto dentro de la misma. En el presente proyecto se proporciona una alternativa más dentro de la amplia gama de oportunidades con las que se cuenta para ejercer esta prestigiada profesión. Dicha alternativa consiste en emprender un negocio propio aplicando los conocimientos adquiridos en la carrera de Ingeniería Química Industrial.

Al desarrollar la metodología integral de éste proyecto, se analizaron diversos elementos, de los cuales se compone una empresa, como son: el estudio de mercado, los aspectos administrativos, técnicos y económicos.

Con el presente trabajo se demostró la viabilidad de un proyecto de inversión para una pequeña empresa productora de limpiadores líquidos multiusos, siguiendo la metodología del plan de negocios, con el fin de que dicho proyecto sea financiable, basándose en los resultados del estudio de la demanda potencial insatisfecha, la evaluación técnica y económica.

Para el presente proyecto se propuso complementar la formación de los futuros ingenieros químicos industriales al integrar conocimientos de las distintas carreras que el Instituto Politécnico Nacional brinda a la comunidad estudiantil, tanto del área administrativa y de físico-matemáticas.

Por tal motivo éste trabajo de tesis representa un compendio de los aspectos más

importantes para la creación de una pequeña empresa la cual será competitiva en el entorno industrial, contribuyendo a la generación de empleos y al crecimiento de nuestro país.

Capítulo I. Generalidades de la empresa.

3

Capítulo I

Generalidades de la empresa.

I.1 La empresa.

I.1.1 Origen. I.1.2 Definición. I.1.3 Objetivos. I.1.4 Elementos. I.1.5 Figura del empresario. I.1.6 Clasificación de las empresas. I.1.7 Tipos de intercambios. I.1.8 La pequeña empresa.

I.2 Estudio de mercado.

I.2.1 Definición de mercado. I.2.2 Segmentación de mercados. I.2.3 Investigación de mercado. I.2.4 Medición del mercado. I.2.5 Competencia. I.2.6 Las 4 “P” de la mercadotecnia. I.2.7 Estrategias competitivas.


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I.1 La empresa. I.1.1 Origen.

La evolución de los sistemas económicos que han existido en la historia del hombre fueron los causantes fundamentales del nacimiento de la actual organización económica conocida como empresa.

Al principio de la historia, se ubica un modo de producción doméstico, en donde el hombre nómada se convierte en sedentario y cada familia cuenta con la capacidad de satisfacer las necesidades de sus miembros mediante su propio trabajo, sin excedentes económicos ni diferencias sociales. [1]

Al paso de los años, los individuos dentro de su unidad productora, pasaron de recolectores a productores, repartiéndose el trabajo y especializándose paulatinamente en determinadas actividades. La especialización provocó que se produjera más de lo necesario, originando un excedente de bienes en el seno familiar. En este punto surge la figura del comerciante para el intercambio de bienes entre familias, cubriendo las demandas no satisfechas por medio del trueque.

Por las dificultades del trueque, apareció el “valor del cambio” como algo aceptado por todas las comunidades, utilizando granos de cacao, sal y plumas entre otros, y desarrollándose posteriormente la moneda facilitando así el intercambio de productos.

La artesanía, o producción para una clientela reducida y ventas locales, caracterizó la etapa que precedió al presente sistema industrial.

El desarrollo de la producción manual se vio acompañado del florecimiento de gremios. Bajo este sistema hizo su aparición en la industria el empresario. El trabajador experto, maestro o comerciante que había acumulado algún capital por medio del cual compraba materias primas que distribuía entre los agremiados, recogiendo después la producción y distribuyéndola a comerciantes o consumidores.

La aplicación de operaciones repetitivas del trabajador y de las herramientas trae como consecuencia la máquina, desarrollada a partir de la Revolución Industrial.

Entre fines del siglo XVIII y la primera mitad del XIX se pasó del taller artesanal a la gran factoría, del trabajo a escala reducida a gran escala, de la inversión de pequeños capitales a su empleo masivo. Con la Revolución Industrial nació la nueva empresa capitalista. Caracterizándose por sus dos clases sociales fundamentales y antagónicas: la burguesía y el proletariado. La primera que es dueña de los medios de producción y la segunda que vende su fuerza de trabajo a la primera para poder subsistir.[2]


5

I.1.2 Definición.

La palabra empresa proviene del vocablo “emprender”, es decir, iniciar algo; empezar un conjunto de actividades encaminadas a un fin específico y predeterminado.

Desde el punto de vista económico se le define empresa a la organización productora o distribuidora de bienes o servicios para un mercado especifico, que en combinación con los factores de producción (tierra, trabajo y capital) y bajo la dirección de un empresario tiene como objetivo, la obtención de un beneficio.

Empresa = Capital + Trabajo + Tierra + Dirección

La tierra, en su sentido más amplio, se refiere a los recursos naturales que intervienen en el proceso de producción: tierra, agua, minerales, atmósfera, vegetales etc.

El trabajo es la actividad física que se realiza para producir bienes o servicios. El factor capital son todos aquellos recursos económicos susceptibles de

reproducirse y que ayudan a la producción (también se le llama inversión): maquinaria, equipo, herramienta, instalaciones, edificios, etc.[3]

I.1.3 Objetivos.

Los objetivos fundamentales de una empresa se clasifican en: económicos, sociales y técnicos.

a) Económicos.

Tendientes a lograr beneficios monetarios:

Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión realizada.

Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos. Mantener el capital a valor presente. Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

b) Sociales.

Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad:

Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en

las mejores condiciones de venta. Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir materias primas

y servicios, y al crear fuentes de trabajo. Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante el pago de cargas

tributarias.


6

Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación ambiental. Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.

c) Técnicos.

Dirigidos a la optimización de la tecnología:

Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más

modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos.

Propiciar la investigación y el mejoramiento de técnicas actuales para la creación de tecnología nacional.

Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos. [3]

Para lograr los objetivos de cualquier empresa es fundamental recurrir a los cinco

elementos del proceso administrativo:

Figura 1.1 Diagrama del proceso administrativo. [24]

PLANEACIÓN

CONTROL ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN INTEGRACIÓN


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I.1.4 Elementos.

Se les consideran elementos de la empresa a todos aquellos factores, tanto internos como externos, que influyen directa o indirectamente en su funcionamiento, los cuales son:

a) El empresario: Es la persona o conjunto de personas encargadas de gestionar y dirigir tomando las decisiones necesarias para la buena marcha de la empresa.

b) Los trabajadores: Es el conjunto de personas que rinden su trabajo en la empresa, cuya remuneración es el salario.

c) La tecnología: Está constituida por el conjunto de procesos productivos y técnicas

necesarias para poder fabricar (técnicas, procesos, máquinas, ordenadores, etc.)

d) Los proveedores: Son personas o empresas que proporcionan las materias primas, servicios, maquinaria, etc., necesaria para que las empresas puedan llevar a cabo su actividad.

e) Los clientes: Constituyen el conjunto de personas o empresas que demandan los

bienes producidos o los servicios prestados por la empresa.

f) La competencia: Son las personas que producen los mismos bienes o prestan los mismos servicios y con los cuales se ha de luchar por atraer a los clientes.

g) Los organismos públicos: Tanto el Estado central como los Organismos Autónomos

y Ayuntamientos condicionan la actividad de la empresa a través de normativas laborales, fiscales, sociales, etc.

I.1.5 Figura del empresario. Para lograr la producción de bienes y servicios, el empresario es quien realiza la coordinación de:

Elementos humanos. Elementos materiales. Funciones técnicas

Los elementos que integran la función empresarial son:

a) Asunción de riesgos: Es empresario aquel que liga su suerte con la de la empresa. Así el capitalista que presta a interés o el obligacionista que tienen garantizados sus préstamos y reciben intereses fijos, no merecen el nombre de empresarios, porque no arriesgan, ni sus ganancias dependen de la prosperidad de la empresa.


8

b) Creatividad o innovación: Quien tiene la idea que hace surgir la empresa, quien -por lo menos- tiene la idea de ampliarla, cambiar su objetivo, añadir nuevos productos, adaptar nuevos sistemas de producción, ventas, etc., debe ser considerado empresario.

c) Decisiones fundamentales y finales: El empresario debe tratarse de la persona que

en último término decide, en forma inapelable, aquellas funciones y actividades de las que depende la vida de la empresa.

d) Designación de funcionarios: El empresario puede limitarse a nombrar al más alto

ejecutivo y deje a éste la responsabilidad de todos los demás nombramientos.

e) Delegación: El empresario es aquel en quien se encuentra la suma de facultades para todas las funciones, y en todos los grados; en cada caso delega las que cree necesarias a cada jefe de cada nivel.

f) Fijación de grandes objetivos y políticas: Cualquiera que sea la delegación que el

empresario haga, siempre dependerá de él exclusivamente la determinación de las metas que la empresa se propone alcanzar, y de las normas más amplias a través de las cuales pretende lograrlas.

g) Control: Para poder fijar objetivos y políticas, el empresario tiene que conocer al

menos los resultados generales cada cierto tiempo, a fin de saber si los objetivos se han cumplido y hacer los cambios, adicionales, correcciones, etc., que fueren necesarios.

h) Aprobación de los lineamientos generales de la organización de la empresa:

Aunque esto podría dejarse a los funcionarios ejecutivos, frecuentemente suele ser revisado por el empresario, por estar vinculado a los grandes objetivos.[4]


9

I.1.6 Clasificación de las empresas.

Actualmente las empresas se clasifican de la siguiente manera:

Figura 1.2 Clasificación de las empresas. [2]

Empresa

Aspecto jurídicoIndividuales

Sociales

Colectivas

Comanditaria

Responsabilidad limitada

Anónimas

Cooperativas

Carácter económicoPublicas

Privadas

Actividad económica

Industriales

Comerciales

Servicios

Magnitud

Micro

Pequeña

Mediana

Grande

Nacionales

Extranjeras


10

I.1.6.1 Aspecto jurídico.

a) Empresas individuales. Pertenecen a un sólo empresario y éste asume toda la responsabilidad de su gestión

con todo su patrimonio. Mantiene un capital limitado, está sujeto a leyes del comercio y del Estado y debe llevar una identificación de responsabilidad bien definida.

Algunas de las ventajas y desventajas que se encuentran en las empresas individuales se mencionan en la siguiente tabla:

Ventajas Desventajas

Una sola persona es quien aporta o retira dinero de la empresa, según sus necesidades.

Libertad e independencia para decidir.

El propietario conoce, en ocasiones, el negocio mejor que nadie.

No hay que repartir las utilidades. El propietario conoce la

información de su negocio y sabe cómo manejarla.

No tiene, en ocasiones, suficiente

dinero para apoyar más el negocio.

El propietario actúa según su punto de vista, con sus ideas y puede caer en el error.

Si se ausenta, no hay quien pueda sustituirlo.

El propietario asume todos los riegos y pérdidas.

Desconoce, en ocasiones, alguna etapa importante del negocio.

Tabla 1.1 Ventajas y desventajas de las empresas individuales. [10]

b) Empresas sociales. La sociedad permite reunir un grupo de personas con una finalidad común

“explotación de una empresa”. De esta forma es posible repartir el capital, el riesgo y la actividad entre varias personas o socios.

Estas sociedades se clasifican en:

1. Sociedad colectiva: La cual actúa en nombre colectivo y bajo el principio de responsabilidad personal e ilimitada. La participación de las ganancias es de acuerdo a las aportaciones de cada socio. La persona a quien se asigna la administración de la sociedad será quien debe llevar a cabo todo tipo de gestiones y contratos con terceros. La razón social puede ser el nombre y apellidos seguidos de (y compañía) S.C.


11

2. Sociedad comanditaria: La sociedad actúa bajo nombre colectivo. Es una sociedad de carácter personalista. Los socios comanditarios no tienen derecho a participar en la gestión de la sociedad, ésta la realizan los socios colectivos.

3. Sociedad limitada: En ella, el capital no puede ser superior a una cantidad

determinada, está dividido en participaciones y sus socios no pueden ser más de un número determinado, tampoco responden en forma limitada por las deudas. Es una sociedad típica de pequeñas y medianas empresas. Los socios tienen derecho a un dividendo proporcional a su participación. En el momento de construirse la sociedad, se debe hacer la aportación total del capital. La razón social es el nombre de la compañía seguido de (Soc. Lim.)

4. Sociedad anónima: Es aquella que existe bajo una denominación y se compone

exclusivamente de socios cuya responsabilidad se limita al pago de sus “acciones”, la denominación formada libremente, es decir se puede utilizar un nombre de fantasía; uno que aluda a su propio giro; o el de una persona, precediendo a la expresión “S. A.”.

5. Sociedad cooperativa: Es aquella que tiene como finalidad permitir a sus

componentes la máxima remuneración por su fuerza de trabajo, o el máximo de bienes y/o servicios por el dinero que pagan a la propia cooperativa en la cual las utilidades se reparten en proporción a los servicios prestados a la sociedad o recibidos de ella. Usa “denominación”; su número de socios puede ser variable, nunca inferior a cinco; su capital es variable dividido en “certificados de participación” de igual valor y que confieren iguales derechos. La actividad de la sociedad se presta exclusivamente a favor de sus socios y reparte sus dividendos en proporción a ellos, o en proporción al esfuerzo o trabajo que le han prestado. [3]

Las ventajas y desventajas que existen en este tipo de empresas son

Ventajas Desventajas

Se cuenta con un mayor número

de socios que aportan mayor cantidad de recursos financieros.

Se conjugan las experiencias y habilidades de cada uno de los socios.

Se comparten las responsabilidades y el riesgo se divide en caso de tener pérdidas.

Se cuenta con más puntos de vista y se dividen las funciones y actividades.

No se tiene la independencia para

poder decidir individualmente. Las utilidades se reparten en

función de las aportaciones, es decir, se dividen las ganancias.

No se puede crecer en inversión, sin el acuerdo de la mayoría de los socios.

Una mala decisión en la selección de los socios puede generar problemas a la sociedad.

Tabla 1.2 Ventajas y desventajas de las empresas sociales. [10]


Principales características de las sociedades mercantiles.

Nombre Mínimo de Capital

representado por

Obligaciones de los accionistas Tipo de administración legal Accionistas Capital

social

Sociedad Anónima (S.A.) Dos $50,000 Acciones Únicamente el pago de sus

acciones.

Administrador único o consejo de administración, pudiendo ser socios o personas extrañas a la sociedad.

Sociedad en Nombre Colectivo (S.N.C.)

Sin mínimos legales

Sin mínimos legales Acciones

Los socios responden de manera subsidiaria, ilimitada

y solidariamente de las obligaciones de la sociedad.

Uno o varios administradores, pudiendo ser socios o personas

extrañas a la sociedad.

Sociedad en Comandita Simple (S.C.S)

Uno o varios socios

Sin mínimo legal

Partes sociales

Igual a la anterior y adicionalmente a las obligaciones de los

comanditarios que están obligados únicamente al

pago de sus aportaciones.

Los socios (comanditarios) no pueden ejercer la administración de

la sociedad.

Sociedad de Responsabilidad

Limitada (S. de R.L.)

No más de 50 socios $3,000 Partes

sociales Únicamente el pago de sus

aportaciones. Uno o más gerentes, socios o

extraños a la sociedad.

Sociedad en Comandita por Acciones (S.C.A.)

Uno o varios socios

Sin mínimo legal Acciones Igual a sociedad en

comandita simple. Igual a sociedad en comandita

simple.

Sociedad Cooperativa (S.C)

Mínimo de 5 socios

Lo que aporten los

socios, donativos

que reciban y rendimientos

de la sociedad.

Por las operaciones

sociales

Procurar el mejoramiento social y económico de los asociados y repartir sus rendimientos a prorrata.

Asamblea General, Consejo de Administración, Consejo de

vigilancia y demás comisiones que designe la asamblea general.

Tabla 1.3 Características de las sociedades mercantiles.[III]

12


13

I.1.6.2 Carácter económico.

Se clasifican en función de su capital.

a) Públicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y, generalmente, su finalidad

es satisfacer necesidades de carácter social. La empresa pública podrá trabajar obteniendo beneficios, pero puede ocurrir también que se haya planeado aún con base en pérdidas, porque el fin del estado como empresario no puede ser obtener lucros, sino satisfacer necesidades.

b) Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es

eminentemente lucrativa. “Buscan la obtención de un beneficio económico mediante la satisfacción de alguna necesidad de orden general o social”.

A su vez, pueden ser nacionales; cuando se forman por iniciativa y con aportaciones de capitales de los residentes del país, extranjeras; en caso de que las aportaciones del capital son hechas por los de otras nacionalidades, y mixtas; si existe una alianza entre empresarios nacionales y extranjeros, fusionando sus capitales. [5] I.1.6.3Actividad económica.

Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en: Industriales, comerciales y servicios.

a) Industriales.

La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:

1. Extractivas: Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables.

2. Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos:

Empresas que producen bienes de consumo final.


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Empresas que producen bienes de producción, las cuales satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final.

3. Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la

agricultura y la ganadería.

b) Comerciales.

Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la compra – venta de productos terminados. Se pueden clasificar en:

1. Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc.

2. Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sam´s Club, Cosco, etc.

3. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas cantidades el

consumidor final. Ejemplo: Comercial Mexicana, etc.

4. Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

c) Servicios.

Son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: [5]

Servicios públicos varios (comunicaciones, energía, agua). Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos, asesoría,

etc.). Transporte (colectivo o de mercancías). Turismo. Instituciones financieras. Educación. Salubridad (hospitales). Finanzas y seguros.


15

I.1.6.4 Magnitud de la empresa.

Este es uno de los criterios más utilizados para clasificar a las empresas, de acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser micro, pequeña, mediana o grande.

a) Micro. Son el grupo más grande en América Latina, generalmente no tienen una estructura

organizacional formal. Son generalmente comercializadoras o prestadoras de servicios. La facturación anual es muy variable. La mayoría son empresas familiares. Ejemplo: tienda de abarrotes, puesto de comida, etc.

b) Pequeña. Dentro de su estructura organizacional no existe una definición clara de funciones,

generalmente los dueños ocupan puestos directivos y realizan gran parte de las funciones de comercialización. Este tipo de empresas posee una participación mínima dentro del mercado. Generalmente esta empresa requiere de los servicios de un contador para el cumplimiento de obligaciones fiscales. Suelen tener pocas utilidades, sobre todo en comparación de las microempresas, ya que sus obligaciones son mucho más altas que el caso de las microempresa.

c) Mediana. Cuenta con una estructura organizacional bien delimitada, donde la definición de

puestos es clara, aunque en ocasiones no existen todas las áreas funcionales necesarias y sus actividades las absorben otras áreas.

La participación en el mercado es significativa, algunas veces existen empresas medianas líderes en un sector específico.

Su facturación es alta, las empresas medianas generan utilidades suficientes para la reinversión, aunque en ocasiones la carga fiscal las obliga a disminuirlas.

d) Grande. Su organización está bien estructurada, los puestos bien definidos y en ocasiones

forman parte de un corporativo. La participación en el mercado es relevante, la gran mayoría de las grandes empresas mantienen el liderazgo en algunos de sus productos o al menos mantiene una competencia agresiva con el líder. Tienen un gran número de empleados, su facturación es muy alta, aunque son empresas que reinvierten la mayoría de sus utilidades.[6]


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El número de empleados en cada sector económico se muestra a continuación:

Industrial Comercial Servicios

Micro Hasta 30 Hasta 5 Hasta 20

Pequeña De 31 a 100 De 6 a 20 De 21 a 50

Mediana De 101 a 500 De 21 a 100 De 51 a 100

Grande Más de 500 Más de 100 Más de 100

Tabla 1.4 Clasificación de las empresas en función del número de empleados.[9] I.1.7 Tipos de intercambios.

Una empresa realiza seis tipos de intercambios:

1. Intercambio de dinero por trabajo, con sus empleados. 2. Intercambio de dinero por bienes y servicios, con los proveedores. 3. Intercambio de bienes y servicios por dinero, con los clientes. 4. Intercambio de dinero pagadero posteriormente por dinero recibido ahora, con los

inversionistas y prestamistas. 5. Intercambio de dinero pagado ahora por dinero recibido más tarde, con los

deudores. 6. Intercambio de bienes, servicios y regulaciones con el gobierno (servicio de agua,

recolección de basura, servicio de vigilancia policíaca, bomberos, etc.) [7]

Sector Magnitud


17

I.1.7.1 Interrelaciones entre participantes de una corporación.

Los seis tipos de intercambio que se encuentran dentro de una organización se muestran en el siguiente diagrama: [7]

Figura 1.3 Diagrama de las interrelaciones entre participantes de una corporación.[7]

Deudores

Empleados Consumidores

Gobierno

Inversionistas y

Prestamistas

Proveedores

Empresa

Dinero

Bienes y servicios

Bienes, servicios y regulación

Dinero

Dinero Dinero

Bienes y servicios

Dinero

Fuerza de trabajo

Dinero

Dinero Dinero


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I.1.8 La pequeña empresa.

Las características generales, ventajas, desventajas y las principales causas del fracaso que se presentan en este tipo de empresa, se describen a continuación. I.1.8.1 Características generales.

Sirven a un mercado limitado o, dentro de un mercado más amplio a un número reducido de clientes.

El tamaño de estas empresas corresponde al programa de producción de cada una de ellas y a la capacidad de los empresarios para administrarlas.

Fabrican productos, con tendencias a cierta especialización, y usan procesos sencillos de fabricación.

Disponen de medios financieros limitados. Sus equipos de producción y su maquinaria son sencillos. Cuentan con personal reducido. Utilizan materias primas locales de fácil acceso, no siempre conservables, o bien

semi terminadas. Los empresarios cooperan personalmente en la producción, la supervisan

directamente, o la dirigen mediante un número reducido de supervisores. Los empresarios tienen a su cargo las ventas de los productos, o la supervisan

personalmente. Sus sistemas de contabilidad y de control son sencillos. [3]

I.1.8.2 Ventajas. Las ventajas de la pequeña empresa derivan directamente de su tamaño y de su gestión autónoma.

a) Líneas de comunicación cortas y directas. En la pequeña empresa por lo general existe un nivel de manejo único. El contacto directo, cara a cara, entre los empleados y el gerente le hace posible una buena comunicación entre ellos, lo mismo para dar y recibir instrucciones que para discutir asuntos relacionados al establecimiento. El gerente debe poner gran cuidado a este respecto. A pesar del hecho de que las líneas de comunicación sean directas y cortas elimina los grandes inconvenientes que se suscitan en las empresas mayores.


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b) La ganancia como salario. Uno de los grandes incentivos que ofrece la pequeña empresa a su propietario es el hecho de que puede, si es el caso en que él mismo la maneja, trabajar para sí mismo, en su directo provecho. Las ganancias que de las operaciones de la empresa se obtengan son la retribución financiera de su dueño. Sobra decir que este factor es una de las motivaciones para iniciar el funcionamiento de un establecimiento pequeño.

c) Contacto con empleados y clientes. El pequeño negociante tiene la oportunidad de establecer y mantener una relación armónica con sus empleados en su trabajo. Dado que en la pequeña empresa existe un único nivel administrativo (el propietario y el administrador son la misma persona), es posible la interacción directa entre el gerente y sus subordinados. A esto se le podría agregar que es vital en un establecimiento pequeño que todos sus miembros cooperen para realizar un buen trabajo de equipo. Otra ventaja particular de la pequeña empresa es que ofrece posibilidades de establecer relaciones personales de acercamiento con la clientela. Los clientes pueden ser objeto de atenciones, consideraciones y tratos especiales ya que la empresa reconoce que esto es importantísimo para el éxito del establecimiento.

d) Autonomía. El pequeño negociante está directamente relacionado con todas las decisiones que afectan el funcionamiento de su empresa. Mientras que en una gran compañía, el gerente debe de supeditarse a órdenes superiores, en la pequeña empresa puede decidir a su libre albedrío, incluso sobre la marcha. Cuando el tiempo es un factor vital ello se constituye en una ventaja importantísima.

e) Accesibilidad del medio. En el medio en que la pequeña empresa funciona es fácil iniciar una empresa. Sólo se necesita un local, los permisos correspondientes de la ciudad o el gobierno estatal y un pequeño capital. I.1.8.3 Desventajas. A continuación se exponen las limitaciones que siempre deben tenerse presentes.

a) Falta de especialización. En la gran empresa los especialistas son contratados para que realicen funciones y actividades delicadas y complejas. Los contadores se encargan de los estados de cuenta de la compañía, los vendedores consiguen nuevos mercados donde colocar sus productos. El


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departamento de personal adquiere los servicios de las personas idóneas para las plazas vacantes. Sus recursos económicos son tan vastos que pueden contratar a los expertos que se encarguen de sus diferentes áreas. En cambio, el pequeño negocio cuenta con un gerente que hace las funciones de todos éstos, pues sus recursos son limitados. Su administrador, no es especialista sino un generalista. El es el patrón, el contador, el gerente de ventas, producción y personal. Una limitación de la pequeña empresa seria su imposibilidad de contar con los servicios de un especialista.

b) Confinamiento, exceso de trabajo. Un aspecto negativo de la pequeña empresa es que el gerente, que suele ser el propietario, debe efectuar la mayor parte del trabajo por su cuenta. Las oportunidades de un descanso no se le presentan con frecuencia y ni siquiera en caso de enfermedad puede faltar al trabajo.

c) Riesgo de pérdidas monetarias. Asociados con las oportunidades lucrativas de una pequeña empresa está el riesgo de perder el dinero invertido en ella. La quiebra trae consigo pérdidas, por supuesto, y, más aún débitos que pueden ser onerosos. Es posible que años de ahorros personales se esfumen o se conviertan en deudas que cueste mucho tiempo liquidar. [8] I.1.8.4 Causas del fracaso.

a) Falta de financiamiento adecuado.

El problema de financiamiento para las pequeñas empresas es la escasez a que se enfrentan los propietarios y administradores para allegarse los recursos necesarios para el financiamiento y la utilización creciente de sus equipos e instalaciones, recursos técnicos y naturales.

Generalmente los empresarios en pequeño ante la posibilidad de emprender una industria, pretenden hacerla con la mayor magnitud posible de acuerdo con los recursos propios y los del mercado marginal de financiamiento.

Cuando el problema del financiamiento se plantea para la empresa ya en operación, podemos considerarlo como limitaciones a las que se ve sometida la pequeña compañía para responder con eficacia a las necesidades consecuentes como son:

Compra de materia prima. Pago de sueldos y salarios. Aprovechamiento de los equipos, instalaciones y recursos técnicos.


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Fabricación de nuevos productos. Mejoramiento de las técnicas productivas. Renovación de sus métodos de trabajo.

Las compañías pequeñas no ven debidamente satisfechas sus demandas de

préstamos a largo plazo porque no pueden cubrir fácilmente los requisitos básicos para la obtención de este tipo de créditos.

Por lo general es la pequeña empresa con ambiciones de crecer la que busca de modo apremiante más fondos. En cuanto al capital circulante, sus necesidades se satisfacen al parecer más adecuadamente por prestamistas a instituciones especializadas de financiamiento.

El problema de conseguir dinero es importante, no puede resolverse en forma aislada, atribuir al financiamiento inadecuado la culpa fundamental del estancamiento de una empresa, no es, a veces, más que un pretexto para cubrir deficiencias en su administración.

b) Organización y administración.

El factor administrativo, es también una causa de que los negocios pequeños no obtengan financiamiento fácilmente, puesto que estos industriales ignoran como efectuar una correcta operación y las posibilidades del mercado, porque carecen sobre todo de los conocimientos técnicos para elaborar un buen producto, o ignoran como planear y administrar una expansión de su negocio.

Es de gran importancia la formación de profesionales para la industria pequeña ya que esta depende de un alto grado de sus dirigentes. La organización sistemática y continua de capacitación profesional, debe comprender, todos los centros de trabajo, dentro de la empresa, lo que plantea diferentes problemas de acuerdo con los siguientes niveles:

Trabajadores y personal semiprofesional. Aprendices para todos los puntos. Personal profesional. Mandos intermedios y superiores. Mandos superiores.

c) Tecnología.

Los problemas técnicos de las empresas pequeñas suelen encontrarse desde los

proyectos de instalación e inversión, los proyectos de inversión dado lo reducido de los recursos disponibles, se enfrentan al problema de no encontrar una relación entre la capacidad efectiva y la capacidad deseada.

Este problema se pone en evidencia cuando analizan las capacidades de las diversas máquinas, lo más común es que el empresario, se encuentra con la situación de que las


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máquinas tienen capacidades diferentes, en consecuencia, tiene que verse en la necesidad de instalar diversos números de maquinas para poder obtener un flujo de producción más o menos uniforme y evitar hasta donde sea posible los “cuellos de botella”.

La tecnología rudimentaria de las empresas pequeñas no sólo se manifiestan en la calidad del producto que elabora, los volúmenes reducidos con que intervienen en el mercado y en los altos costos que producen, sino también se manifiesta en su reducida mano de obra especializada que ocupan.

Cuando el volumen de producción llega a adquirir cierta importancia, las necesidades de los métodos y formas de trabajo imponen la experiencia de que el personal realice una variada cantidad de actividades de diverso grado de especialización y mecanización que no le permiten ser estable. En este tipo de empresas se le permite al trabajador desarrollarse en varias actividades y no como opera en las grandes compañías que tiende a ser un robot sin el aprovechamiento de sus habilidades, en este aspecto la empresa pequeña aventaja a la gran organización.

d) Mercado.

En el mercado de los pequeños industriales, existe una tendencia a palpar intuitivamente la potencialidad de un proyecto dado, ya sea por la simple observación de que se vende mucho un producto o porque otros negocios establecidos están ganando a manos llenas, o sencillamente, porque cualquier iniciativa ha de rendir resultados positivos.

Estas perspectivas, en forma subjetivas frecuentemente son desmentidas por los enfoques sobre hechos reales.

Esperar que un empresario pequeño, realice estudios especializados y los análisis correspondientes previamente a su inversión, o que destine una cantidad de su capital para este fin (aun cuando se pretendiera efectuar un estudio sin muchas pretensiones, no pasa de ser una buen deseo optimista). Muy excepcionalmente puede presentarse el caso de que sí se hagan estos estudios, aunque sea a nivel modesto, pero esto no representa sino las excepciones que confirman la regla. [3] I.2 Estudio de mercado.

A menudo, el futuro empresario tiende a visualizar de manera distinta la empresa, así como las relaciones de intercambio de ésta, es decir puede tener diferentes orientaciones empresariales, enfocadas: a la producción; en donde se parte del supuesto de que todo lo que se produce se vende, al producto; en la cual se estima que cualquier mejora o innovación será aceptada por el mercado, a las ventas; que se piensa que los consumidores comprarán productos en función de los esfuerzos de éstas y a la distribución que se maneje, y por último la orientación al mercado; en la cual su interés principal es el de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto.


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En la actualidad la empresa debe basarse en una clara orientación al mercado, porque a los consumidores sólo les interesan sus propias necesidades y en ellas es donde debe concentrar toda su atención el empresario. Es aquí donde la mercadotecnia se localiza como primer plano para la creación de una empresa. [9]

La mercadotecnia es un proceso, que comienza con la identificación de las

necesidades, gustos y preferencias del cliente, lo que determina los productos y/o servicios que debe ofrecer la empresa. [10] I.2.1 Definición de mercado.

La palabra mercado tiende a encontrarse con diferentes definiciones. Desde el punto de vista de un economista, se puede referir a un lugar geográfico donde compradores y vendedores intercambian sus bienes, o la relación entre la oferta y la demanda de un bien determinado, sin embargo, los mercadólogos coincidirán en que el mercado puede tener diferentes definiciones, dependiendo del enfoque desde el cual se estudie, de tal forma se puede clasificar y definir los conceptos de mercado como se menciona a continuación: [6]

a) Desde el punto de vista geográfico:

Locales y/o regionales. Nacionales. Multinacionales y extranjeros. Globales.

b) Según el tipo de consumo:

Consumo. Servicios. Mercadotecnia industrial.

c) Según el tipo de productos:

Materias primas. Productos industriales. Productos informáticos. Productos manufacturados. Servicios.

d) De acuerdo al tipo de demanda:

Mercado disponible: Incluye al grupo de consumidores que, por una parte, muestra

interés por los bienes o servicios que ofrece la empresa y, por otra, es capaz de comprarlos y acceder a ellos.


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Mercado real: Son todos aquellos consumidores del mercado disponible que compran un producto específico.

Mercado potencial: Este grupo no consume el producto específico, debido a que no tienen las características del segmento, o por el momento, consumen otro producto, sin embargo se ubican como futuros consumidores.

Mercado meta o Mercado objetivo: Parte del mercado disponible al cual se dirigen todos los esfuerzos y acciones mercadológicas de la empresa, con la finalidad de que todos ellos se conviertan en consumidores reales del producto. [6,11]

I.2.2 Segmentación de mercados.

Se le llama así al proceso de tomar un mercado total, heterogéneo para un producto, y dividirlo en varios submercados, en el que cada uno de los cuales sea homogéneo.

El principal objetivo de segmentar un mercado es el buscar características similares en preferencias, necesidades, gustos ó comportamientos, para llegar a identificar el mercado meta, al cual la empresa pretende dirigirse, y así establecer planes específicos y distintos para cada uno de ellos. I.2.2.1 Características de un segmento de mercado.

El segmento de mercado debe ser medible, esto se refiere a la cantidad de información que existe o se puede obtener respecto de las características particulares del consumidor.

Debe ser accesible mediante los canales de distribución, los medios publicitarios, la fuerza de ventas, etc, ya que existen segmentos que por su ubicación o costumbres no son fácilmente alcanzables por los esfuerzos de la mercadotecnia.

Por último, cada segmento debe ser suficientemente grande para producir utilidades. [12]

I.2.2.2 Beneficios de la segmentación del mercado.

Permite canalizar dinero y esfuerzo a los mercados que potencialmente pueden producir más utilidades.

Ayuda a diseñar productos que sean compatibles con la demanda del mercado. Determina las oportunidades de promoción que son más efectivas para la compañía

y el momento adecuado para utilizarlas. Asimismo, permite escoger con más inteligencia los medios publicitarios y

determinar cómo colocar mejor el presupuesto entre varios medios. [13]


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I.2.2.3 Métodos para segmentar un mercado.

Un primer método para dividir el mercado total y obtener una buena limitación del mismo es dividirlo en dos mercados: a) de consumidores finales que se caracterizan por comprar y/o usar bienes o servicios para uso personal o para su hogar, y b) de usuarios industriales, los cuales son organizaciones industriales o instituciones que compran productos o servicios, para usar en sus propios negocios o elaborar otros productos.

En esta primera división se localiza un grupo demasiado amplio y heterogéneo para la mayoría de los productos, es por esto que existen otros métodos para segmentar que a continuación se mencionan y la clave de estos consiste en no utilizar sólo uno, sino una mezcla que permita reunir las mayores características posibles del segmento. I.2.2.3.1 Segmentación de consumidores finales.

Los cuatro métodos para segmentar el mercado de consumo son:

a) Segmentación geográfica: Incluye todas aquellas características que permiten dividir al mercado de acuerdo con su ubicación o localidad, por ejemplo:

Naciones. Estados. Provincias. Ciudades. Delegaciones. colonias, etc.

b) Segmentación demográfica: Analiza las características que proporcionan un perfil o

una imagen de los consumidores. Las variables demográficas son muy útiles para describir los segmentos de mercado además de que éstas tienen la característica particular de ser las únicas que se pueden medir de forma estadística. Dentro de este grupo encontramos variables como:

Edad. Sexo. Nivel socio-económico. Estado civil. Nivel de instrucción. Religión. Características de vivienda.

c) Segmentación psico-sociográfica: En este tipo de segmentación las variables psico-

sociográficas se refieren al individuo y a aspectos tales como su personalidad, estilo de vida y motivos de compra.


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Algunas características de la personalidad se pueden ejemplificar como: sociabilidad, compulsividad, competitividad, extroversión, introversión, ambición, agresividad, etc.

Para el análisis del estilo de vida es necesario concentrarse en todos los aspectos cotidianos y en cómo vive la gente, pues es evidente que su forma de vida afecta sus necesidades de productos.

Por último; dentro de los motivos de compra se tiene: la duración, economía, utilidad del producto y nivel social.

d) Segmentación por uso del producto: De acuerdo con la cantidad de producto que

utilicen los consumidores, el mercado total puede dividirse en usuarios y no usuarios. Los usuarios se clasifican en: [6,12]

Fuertes. Moderados. Ligeros.

I.2.2.3.2 Segmentación de mercados industriales.

La segmentación de mercados para productos industriales es radicalmente diferente a la segmentación de consumidores finales, básicamente por las negociaciones que se realizan entre empresas. Los tipos de segmentaciones industriales se describen a continuación:

a) Demográfica. Característica: Grupo más claro y definido que los demás. Clasificación de las variables:

Giro: Referido a la actividad a la que se dedica la empresa. Tamaño de la empresa.: Es necesario conocer el tamaño de los futuros clientes, con

la finalidad de prever futuras negociaciones. Localización geográfica: Conocer ubicación de clientes, aspecto importante para

evitar altos costos de distribución en productos industriales.

b) Por operación.

Característica: Se refiere a las condiciones en las cuales operan las empresas que se visualizan como futuros clientes. Clasificación de las variables:

Tecnología: Percibir el tipo de tecnología que posee el futuro cliente, así como los adelantos tecnológicos que vaya adquiriendo, para adaptar los productos y servicios a sus requerimientos.

Condición usuaria: Categorías en las que incluiremos a los clientes, las cuales son: cliente actual, cliente potencial y ex cliente.


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Capacidad instalada: Capacidad que tiene la empresa para producir determinado volumen de productos o servicios, y visualizar si en un futuro se podrán satisfacer sus requerimientos.

c) Por compra.

Característica: Cada empresa cuenta con diferentes políticas, formas y estilos de compra, los cuales afectan directamente a las políticas de ventas, de la futura empresa, además puede ser también un factor de decisión en una negociación. Clasificación de las variables:

Función de compra. Proceso en el cual se realizan pedidos y entregas de productos, analizando las condiciones especiales que deberán pactarse para la venta y entrega de productos industriales, como seguros fletes, fechas de entrega, etc.

Estructura del área de compras. Conocer el funcionamiento y las políticas de decisión y de compras, esto con la finalidad de entender los procesos y conductos a través de los cuales se deben dirigir para realizar las negociaciones de compra-venta.

Frecuencia de compra. En el mercado industrial las compras se pueden realizar de manera periódica o esporádica, presentándose dos tipos de proveedores diferentes: los proveedores de compras regulares y los de compras de emergencia.

d) Por relación.

Característica: Hace referencia a las relaciones que se establecen entre las empresas que realizan la negociación de compra-venta. Clasificación de las variables:

Riesgo. Consideración más importante que se debe tomar para decidir quiénes serán las empresas con las que se realice el negocio, ya que el cliente puede solicitar la elaboración de un producto, y se gaste en el diseño de este, al cabo de cierto tiempo el producto puede fracasar en el mercado, por lo tanto el cliente suspende las compras, y la empresa adquiere pérdidas.

Lealtad. Considera a todas aquellas actividades que garanticen que el negocio establecido con el cliente sea confiable y permita ganar a ambas partes.

Relación compra-venta. Se establece una serie de procedimientos y políticas que marcaran los términos de la negociación.

I.2.2.4 Estrategias de segmentación.

Básicamente existen tres estrategias de segmentación:

a) No diferenciada. Selecciona como mercado meta al mercado total.

Ventaja: le permite a la empresa mantener bajos sus costos de mercadotecnia, producción, investigación, administración, etc.


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Desventaja: siendo el mercado tan amplio, es fácil la entrada de la competencia.

Figura 1.4 Estrategia de segmentación no diferenciada.[12]

b) Diferenciada. Enfoca los esfuerzos de mercadotecnia en dos o más segmentos, mediante el

desarrollo de una combinación de mercadotecnia para cada uno. Ventaja: al llegar a más segmentos, se llega a más clientes. Desventaja: se tendrán costos más altos de mercadotecnia, producción,

administración.

Figura 1.5 Estrategia de segmentación diferenciada.[12]

Producto

Precio

Distribución

Promoción Mercado

total Empresa

Producto

Precio

Distribución

Promoción Combinación de mercadotecnia 1

Empresa

Producto

Precio

Distribución

Promoción

Segmento 1

Segmento 2 Combinación demercadotecnia 2

Segmento 3

Producto

Precio

Distribución

Promoción Combinación demercadotecnia 3


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c) Concentrada.

Dirige sus esfuerzos hacia un solo segmento del mercado mediante una combinación de mercadotecnia.

Ventaja: se especializa en los gustos, preferencias y necesidades de su segmento meta.

Desventaja: si las ventas de la compañía dependen de un solo segmento y la demanda de éste declina, también declina la situación financiera de la empresa. [12]

Figura 1.6 Estrategia de segmentación concentrada.[12] I.2.2.5 Factores para seleccionar una estrategia de segmentación.

Los beneficios que se obtienen al escoger un determinado tipo de estrategia se muestran a continuación: [12]

a) Si los recursos de la compañía son:

Estrategia Beneficios

Limitados Concentrada. Impide abarcar demasiado; ofrece fuerza a través de la especialización.

Adecuados Diferenciada. Se aprovecha todo el mercado; se cubre todo el conjunto.

Tabla 1.5 Estrategia de segmentación en función de los recursos de la compañía.[12]

b) Si la similitud del producto en comparación con las ofertas de la competencia es:


Homogénea No diferenciada. Menos costosa, permite llevar a cabo otras actividades al haber liberado capital.

Heterogénea Concentrada o diferenciada.

Desarrolla una diferencia competitiva y lealtad de marca; encuentra un lugar

propio en el mercado.

Tabla 1.6 Estrategia de segmentación en función de la oferta.[12]

Producto

Precio

Distribución

Promoción

Segmento 1

Segmento 2 Empresa

Segmento 3


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c) Si el producto está en la etapa de:


Introducción No diferenciada. No diluida; empuje poderoso; se obtiene aceptación del nuevo concepto.

Crecimiento Concentrada. Desarrolla fuerza y reputación en un área como base de una expansión futura a todo

el mercado.

Madurez/saturación Diferenciada. Cubre todo el mercado para reducir la vulnerabilidad a la competencia.

Descenso Concentrada. Disminuye las pérdidas; enfoca la atención en áreas más prometedoras.

Tabla 1.7 Estrategia de segmentación en función de la etapa del producto.[12]

d) Si los patrones de comportamiento de los clientes potenciales son:


Homogéneos No diferenciada. Se evita una proliferación no necesaria; se libera capital para otros esfuerzos.

Heterogéneos Diferenciada. Se coloca a cada grupo de acuerdo con

sus necesidades específicas, para un máximo de rentabilidad.

Tabla 1.8 Estrategia de segmentación en función del cliente potencial.[12]

e) Si las estrategias de mercadeo de los competidores son:


Diferenciadas Diferenciada. Evita el error de contrarrestar la

segmentación con una falta de ella; confronta la competencia directamente.

No diferenciadas Concentrada o diferenciada.

Le gana a la competencia del mercadeo por segmentos si la indicación de mercadeo señala que existen los

requisitos.

Tabla 1.9 Tipo de segmentación en función de las estrategias de mercadeo de los competidores.[12]


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I.2.3 Investigación de mercado.

La investigación de mercados es el proceso de recopilar, registrar y analizar información referente al mercado. La investigación que se realice debe proporcionar información que sirva de apoyo para la toma de decisiones, y en este tipo de estudios la decisión final está encaminada a determinar si las condiciones del mercado son las adecuadas para desarrollar el proyecto. I.2.3.1 Proceso de investigación de mercados.

Está constituido por los siguientes pasos, los cuales son necesarios para lograr los objetivos de una investigación particular. [12]

Definición del problema. Determinación de las fuentes de información. Preparación de formas para compilar información. Diseño de la muestra. Recolección de la información. Procesamiento y análisis de la información. Preparación y presentación del reporte.

a) Definición del problema.

La identificación del problema, quizás es el paso más importante ya que implica tener un conocimiento completo de éste. Esta identificación se debe realizar no sólo en términos generales, sino muy específicos, de tal manera que quede comprendido lo que se va a investigar, esto significa definir el objetivo de la investigación. [14]

b) Determinación de las fuentes de información.

El objetivo principal de este punto es determinar las fuentes de información apropiadas que se utilizaran en el estudio. Existen dos tipos de fuentes de información: las fuentes primarias y las fuentes secundarias. [12]

Las fuentes secundarias, son aquellas que reúnen información escrita que existe sobre el tema, ya sean libros, artículos, revistas, estadísticas de gobierno, datos de la propia empresa y otras. Es recomendable buscar primeramente información de estas fuentes ya que pueden solucionar el problema sin necesidad de que se obtenga información de fuentes primarias, aparte de que sus costos de búsqueda son más bajos, en comparación con estas.

Si la información de las fuentes secundarias disponibles se agota, y aún no se obtiene la información necesaria para el análisis, es necesario recurrir a las fuentes primarias. [14]


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Las fuentes primarias de información son aquellas que se recopilan específicamente para el proyecto en cuestión, están constituidas por información del propio usuario o consumidor del producto, de manera que es necesario entrar en contacto directo con la persona. Se cuenta con tres métodos de uso común para hacerlo: observación, experimentación y encuesta.

1. El método de observación, consiste en acudir al lugar en donde está el usuario y recabar datos observando la conducta que tiene. Suministra datos muy precisos sobre lo que los consumidores hacen en determinadas situaciones de compra. Sin embargo, la observación aporta muy poca información y, lo más importante de todo, sólo indica qué ocurre y no por qué.

2. Método de experimentación. Aquí el investigador obtiene información directa del

usuario aplicando y observando cambios de conducta al cambiar una variable en una situación, al mismo tiempo que mantiene constantes las otras condiciones, se llama método experimental porque trata de descubrir relaciones causa-efecto.

3. Método de encuesta. Consiste en reunir datos mediante entrevistas. La encuesta

puede aplicarse en forma personal, por teléfono o por correo. Tiene la ventaja de que la información se obtiene directamente de las personas. Algunas de las limitaciones que se encuentran para este método son: 1) hay probabilidades de error al elaborar el cuestionario y en el proceso de la entrevista, 2) las encuestas pueden ser muy caras y tardar mucho tiempo y 3) algunas veces los entrevistados se niegan a participar y los que lo hacen a menudo no pueden o no quieren dar respuestas veraces. [13, 14]

c) Preparación de formas para compilar información.

El diseño del cuestionario es una labor fundamental para el desarrollo de la investigación. Se necesita habilidad y cuidado extremo para evitar desviaciones, malos entendidos, respuestas equivocadas, preguntas innecesarias, molestias del entrevistado, etc.

Las reglas más elementales para elaborar y aplicar un cuestionario son:

El diseño del cuestionario debe conducir al objetivo del estudio, el cual debe definirse con anterioridad.

Solo se deben realizar preguntas necesarias, para evitar que el entrevistado se aburra.

Si la persona que aplica y analiza el cuestionario no es un experto en el área deberá realizar preguntas con respuesta cerrada, en las cuales el entrevistador tiene una serie predeterminada de respuestas, y de estas el entrevistado elige una.

No es aconsejable hacer preguntas con respuesta abierta como “qué opina acerca de”, porque la evaluación de estas respuestas sí está reservada para expertos, ya que cada entrevistado puede dar una respuesta distinta y no es sencillo ordenarlas, clasificarlas y analizarlas.


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Evitar preguntas íntimas que puedan molestar al entrevistado, como su edad o ingresos. Si es necesaria esta información, se debe preguntar por medio de intervalos.

Es importante no utilizar un lenguaje técnico para que cualquier persona entienda lo que se pregunta.

Nunca se debe predisponer al entrevistado para que responda lo que el encuestador quiere. [12,14]

Se recomienda que el grupo de preguntas iníciales debe ser particularmente

interesante y fácil de responder porque aquí se logra la introducción y atención del entrevistado y, después, las que requieran un poco más de esfuerzo para contestar. Al final se pueden realizar las preguntas de clasificación como edad, sexo, ingresos, y es poco recomendable preguntar el nombre y el domicilio al entrevistado.

d) Diseño de la muestra.

Para este punto del proceso de investigación es necesario conocer los conceptos de población o universo y de muestra. Población o universo.- Es la totalidad de elementos o individuos que tienen ciertas características similares. Muestra.- Número limitado y representativo de elementos del universo.

Definir el universo, es el primer paso que debe realizar el investigador y así posteriormente desarrollar la muestra. Mientras que el universo a investigar sea pequeño y accesible no es necesario tener una muestra, pero, por el contrario, si el universo es muy grande, conviene trabajar con una muestra. Básicamente las ventajas de utilizar una muestra son ahorro de tiempo y de dinero.

Una vez que se decide trabajar con una muestra, se deben tomar en cuenta dos aspectos: su tamaño y como seleccionar a los individuos de la misma.

Se debe estar consciente que al definir el tamaño de la muestra, existe un cierto grado de error. Sin embargo, si el investigador es capaz de especificar el grado de error que está dispuesto a tolerar y el riesgo que desea tomar, puede determinar el tamaño de la muestra que debe usar.

Para la selección de la muestra, existe una gran variedad técnica de muestreo en la investigación de mercados. Sin embargo, muchas de ellas son bastante similares, Las tres técnicas básicas para seleccionar las muestras son:

1. Muestreo sencillo: Se selecciona al azar la muestra de tal manera que cada unidad del universo tenga la misma probabilidad de ser seleccionado.


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2. Muestreo por áreas. Consiste en seleccionar al azar un área geográfica específica, por ejemplo, una muestra de cuadras, en las que puede entrevistarse cada hogar o cada segundo hogar.

3. Muestreo por cuotas. En este muestreo se pierde el azar, porque la proporcionalidad

se ve forzada. Cada elemento del universo no tiene una oportunidad igual de ser seleccionada. Las variables que comúnmente se asignan como cupos son: sexo, edad, raza, educación o nivel de ingresos.

e) Recolección de la información.

Esta parte del proceso es generalmente muy delicado y requiere de un cuidado especial a la hora de su implantación. Las operaciones de recolección de información en el mercado incluyen la selección, adiestramiento, control y evaluación de los miembros del cuerpo de investigación. La tarea del investigador requiere de una gran habilidad en el sentido de saber llegar a la gente y provocarle confianza, para ser ameno y claro a la hora de entrevistar.

f) Procesamiento y análisis de la información.

Los datos recopilados deben convertirse en información útil que sirva como base en la toma de decisiones, por lo que un adecuado procesamiento de tales datos es vital para cumplir ese objetivo.

g) Preparación y presentación del reporte.

Ya que se ha procesado la información adecuadamente, el investigador debe rendir su informe, el cual deberá ser veraz, oportuno y no tendencioso. [12] I.2.4 Medición del mercado. I.2.4.1 Análisis de la demanda.

Se define a la demanda como la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad especifica a un precio determinado.

El análisis de la demanda se realiza con el propósito de determinar y medir cuáles son los factores que afectan las necesidades del mercado con respecto a un bien o servicio, y así conocer la factibilidad que tiene el producto para satisfacer dicha demanda. La demanda es función de una serie de factores, como son la necesidad real que se tiene del bien o servicio, su precio, el nivel de ingreso de la población y otros. [14]


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I.2.4.1.1 Métodos para el pronóstico de la demanda.

El pronóstico de ventas es una información crítica en la toma de decisiones de mercado, y en otras áreas funcionales, como, producción, finanzas y personal. La importancia del pronóstico ha aumentado debido a las condiciones económicas dinámicas y hostiles. Los déficit y la alta inflación, junto con las altas tasas de interés, han originado una nueva atención en los pronósticos y en los beneficios que éstos pueden proporcionar. A continuación se explican las diversas técnicas de pronósticos de ventas:

a) Métodos cualitativos. Las técnicas de pronóstico basadas en los criterios o juicios, o las opiniones son los métodos más populares de pronóstico. Mantienen sus altos niveles de uso a través de industrias de consumo, de productos industriales y de servicios

b) Métodos de series de tiempo. El enfoque de las series de tiempo para los pronósticos

involucra la extrapolación de los datos históricos de ventas en una tendencia lineal o curvilineal. Esto puede hacerse por medio de un análisis visual o utilizando técnicas estadísticas. Para los pronósticos a corto plazo, la extrapolación de series de tiempo puede ser una herramienta muy efectiva.

c) Métodos causales. Los métodos causales involucran las técnicas estadísticas que

relacionan los datos históricos de ventas con las fuerzas económicas que hacen que las ventas suban o bajen. Estos métodos representan las herramientas de pronóstico de ventas más sofisticadas [15]

I.2.4.2 Análisis de la oferta.

A la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de productores está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio determinado se le denomina oferta.

Éste tipo de análisis tiene el propósito de determinar o medir las cantidades y las condiciones a las cuales se requiere poner a disposición del mercado un bien o un servicio, dependiendo del entorno económico en que se desarrollará el proyecto. I.2.4.2.1 Principales tipos de oferta.

a) De libre mercado. Se caracteriza porque ningún productor domina el mercado, la participación en el mercado está determinada por la calidad, el precio y el servicio que se ofrecen al consumidor.

b) Oligopólica. El mercado se encuentra dominado por sólo unos cuantos productores,

los cuales llevan el control del mercado y determinan el precio de venta.


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c) Monopólica. Es en la que existe un solo productor del bien o servicio, y por tal motivo, domina totalmente el mercado imponiendo calidad, precio y cantidad. [14]

I.2.5 Competencia.

Para el estudio de la competencia es necesario establecer quiénes son los competidores que están atendiendo al mercado meta, cuántos son (cuántos podrían convertirse en competidores en el futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos.

Los competidores se agrupan en tres categorías:

a) Directos: Los cuales ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo ámbito geográfico,

b) Indirectos: Brindan productos o servicios que por sus características pueden sustituir a los propios,

c) Potenciales: Los cuales en la actualidad no ofrecen productos o servicios similares en el mismo ámbito geográfico, pero, por su naturaleza, podrán ofrecerlos en el futuro.

La información requerida para este punto determina:

Ubicación. Tamaño. Cobertura del mercado (local, regional, municipal, nacional o internacional). Capacidad de producción. Características del producto (material, diseño, calidad, marca, precio, etc.). Canales de distribución. Política comercial (plazo, descuentos, forma de pago). Estrategia publicitaria.

I.2.6 Las 4 “P” de la mercadotecnia.

La función de mercadotecnia está integrada por cuatro conceptos: producto, precio, promoción y plaza. A estos elementos se les conoce como mezcla de mercadotecnia o bien, marketing mix. Los elementos que involucran al marketing mix están dentro del control de una empresa y ellos son los que le permiten distinguirse de la competencia. A continuación se describen cada uno de los elementos: [12]


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I.2.6.1 Producto. Se define al producto como el artículo o servicio que satisface una necesidad o un

deseo a través de un intercambio. Para poder desarrollar una buena combinación mercadológica, es necesario especificar el tipo de producto con el que se trabaja. Básicamente hay dos tipos de productos:

a) Productos de consumo. Se adquieren con el fin de satisfacer necesidades familiares y personales. Los cuales se pueden dividir en a) Duraderos o no perecederos, es decir que perduran con el tiempo, y, b) No duraderos o perecederos, como los alimentos que se consumen rápidamente.

b) Productos industriales. Se compran con el fin de utilizarlos en operaciones de la

empresa o para producir otros artículos, dichos productos requieren menos propaganda que los de consumo.

I.2.6.1.1 Características del producto.

1. Marca: No se constituye solamente por el nombre, sino que usualmente va acompañada por algún logotipo o diseño, e incluso término. El productor adquiere dos responsabilidades cuando se opta por ponerle una marca a un producto: Promover la marca y mantener una calidad constante en su producción.

2. Empaque/envase: El cual contiene o envuelve al producto, influye en la actitud de

los consumidores hacia el producto y su deseo de adquirirlo, Existen tres tipos de empaque:

Primario: Contiene el producto y puede ser una caja, un bote, un frasco de

vidrio, plástico, aluminio, cartón, etc Secundario: Protege al primario y normalmente se tira después de abierto. Empaque de carga: Protege al empaque secundario, primario y

consecuentemente el producto. Se utiliza para transportar, almacenar e identificar el producto.

3. Etiqueta: Proporciona información escrita. Indica permisos y leyendas que debe

contener, como instrucciones de uso, ingredientes ó restricciones. Puede formar parte del envase o estar colocada directamente en el producto.

4. Diseño del producto: Un diseño adecuado puede ser la única característica

importante que diferencie al producto dentro de la competencia existente en el mercado.

5. Color: Aspecto esencial del diseño, es importante conocer cuál es el color adecuado,

cuántos deben usarse y cuándo cambiarlos.


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6. Calidad: Debe tener un parámetro de calidad que debe conservar, pues de no hacerlo provoca descontento en los consumidores y los obliga a cambiar de marca.

7. Garantía: Asegurar a los clientes que recibirán una compensación cuando el

producto no cumpla con lo esperado. I.2.6.1.2 Ciclo de vida del producto.

Los productos cuentan con un ciclo de vida, éste varía de acuerdo con el tipo de producto. No todos los productos pasan por las mismas etapas, pues pueden morir en cualquiera de ellas y cada etapa tiene una duración diferente.

Figura 1.7 Ciclo de vida del producto.[12]

a) Introducción.

Primera etapa del ciclo de vida del producto, éste se lanza al mercado con un programa de mercadotecnia y producción. Las operaciones se caracterizan por costos altos, volumen de ventas bajo, distribución limitada, fuertes gastos promocionales y los precios tienden a estar en un punto alto.

b) Crecimiento.

Las ventas aumentarán rápidamente al igual que el margen de utilidades, si el nuevo

producto satisface el mercado y éste lo acepta. Los precios tienden a seguir igual o a declinar ligeramente, mientras la demanda aumenta con bastante rapidez.

Ventas Tiempo

Ventas y utilidades

Utilidades

Madurez y Saturación

Declinación Crecimiento Introducción


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c) Madurez y saturación.

Las ventas aumentan hasta llegar a su punto máximo, mientras que las utilidades empiezan a decrecer. Existe una fuerte competencia, que se refleja en precios, mejoras y diferencias de los productos.

d) Declinación.

En este punto las ventas caen rápidamente. El producto puede ser sustituido por otro que tenga mejoras tecnológicas y que se situé en los inicios de su ciclo de vida. [12] I.2.6.2 Precio.

El precio es una de las decisiones más importantes que debe tomar una empresa, que no puede ni debe establecerse a la ligera, ya que la estabilidad económica de las empresas depende, en algunos casos, de una buena fijación de precios. I.2.6.2.1 Clasificación de precios.

a) Internacional: Es el que se usa para artículos de importación-exportación. b) Regional externo: Es el precio vigente sólo en parte de un continente. c) Regional interno: Vigente en sólo una parte del país. d) Local: Vigente en una población o poblaciones pequeñas y cercanas. Fuera de esa

localidad, el precio cambia. e) Nacional: Es el precio vigente en todo el país, y normalmente lo tienen productos

con control oficial de precio o artículos industriales muy especializados. [14] I.2.6.2.2 Pasos que se deben seguir para establecer los precios.

a) Selección de objetivos: Los objetivos deben ser congruentes con la misión y el objetivo general de la organización.

b) Evaluación del mercado meta: Conviene evaluar el mercado meta a partir de sus

necesidades, capacidad, deseo y autoridad de adquirir el producto. Es esencial identificar los valores que esperan del producto los consumidores, debido a que el precio desempeña un papel importante en las evaluaciones globales que realiza el consumidor.

c) Determinar la demanda: Al saber las reacciones del consumidor hacia nuestro

producto o servicio, se puede determinar si lo aceptará o no y que tanto están dispuestos a pagar por él. La demanda no es estática sino que fluctúa dependiendo de varios factores, por ejemplo: clima, ingreso, edad y especialmente el precio.


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d) Competencia: Para fijar los precios adecuadamente, la empresa debe conocer los precios de sus competidores.

e) Participación esperada: La participación en el mercado está influida por la

capacidad de producción actual y por la facilidad de entradas competitivas. El análisis de estos dos aspectos permitirá elegir un precio más real y objetivo.

f) Métodos para seleccionar precios: Existen tres métodos que se utilizan para

seleccionar precios los cuales son: los orientados hacia los costos, la demanda y la competencia.

Es esencial que el empresario conozca perfectamente los costes totales de

desarrollo del producto o de prestación del servicio, y se añade una suma específica de dinero o un porcentaje para establecer el precio.

Una forma común para fijar los precios en función de la demanda es la diferenciación (o discriminación) de los mismos; de acuerdo con ésta se vende un mismo artículo a dos o más precios, según se tome como base al cliente, la versión del producto, el lugar o el tiempo.

La empresa que fije sus precios orientados hacia la competencia puede subirlos o bajarlos más o menos en relación con los de sus rivales.

g) Selección del precio: El empresario no debe olvidar que éste es el elemento más

flexible de la mixtura y puede y debe cambiarse con flexibilidad en respuesta a los cambios en la demanda, competencia y consumidores. [12]

I.2.6.2.3 Estrategias para fijar precios.

a) Descremar el mercado. Estrategia de precios altos, bastante por encima de los costes de producción. El

precio debe ser consecuente con la imagen de alta calidad del producto. El vendedor puede continuar con esta estrategia durante cierto periodo y luego bajar el precio para alcanzar otros segmentos del mercado. Esta estrategia puede ser muy interesante para recuperar rápidamente la inversión inicial.

b) Penetración del mercado.

Estrategia de precios bajos, muy por encima de los costes de producción. El objetivo es conseguir lo más rápidamente posible una elevada cuota de mercado y un gran volumen de ventas. Recomendable con productos que tienen un ciclo de vida relativamente corto y que pueden ser copiados rápidamente. [9]


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I.2.6.3 Plaza o distribución.

Se le llama plaza al lugar físico o punto de venta donde se ofrece el producto o servicio. El empresario debe de asegurarse de que su producto esté disponible para los clientes y para ello se sirve de los canales de distribución.

Los canales de distribución son las rutas en que un producto o servicio llega desde el punto de origen hasta su destino final, es decir el consumidor, por medio de personas o instituciones llamados intermediarios.

Las principales razones por las cuales se utilizan a intermediarios son:

Si la organización no cuenta con los medios financieros necesarios para trabajar eficazmente en la producción y en la distribución.

Por otro lado, si el fabricante cuenta con recursos financieros suficientes prefiere invertir en la producción (para aumentar y obtener un mayor rendimiento) y no en la distribución del producto.

Los productores iniciados en el negocio de la distribución, a menudo se dan cuenta de que deben de ofrecer una variedad de productos de otros fabricantes al consumidor, lo cual significa invertir en actividades que no tienen nada que ver con el verdadero giro de la empresa.

Las funciones que deben realizar los intermediarios son:

Deben de mantener una amplia variedad de productos para que interese al

consumidor. Clasifican los productos en grupos o mezclas, los cuales se integran de acuerdo con

el mercado que se quiera satisfacer. Compran grandes cantidades de un producto específico, permitiendo a los

consumidores adquirir pocos artículos. Hacen llegar el mensaje de promoción al consumidor, y pueden explicarle las

cualidades o ventajas del producto y demostrar su uso. Al estar en contacto directo con el consumidor, pueden ofrecer opiniones y

sugerencias a la empresa, para advertirla de los cambios en valores, costumbres y preferencias del consumidor.

Con el objeto de movilizar la mercancía, financian parte o todos los gastos de promoción de ventas y publicidad. También usan a su propio personal de ventas, que sale y vende por medio de distintos métodos.

Suministran transporte, almacenamiento y manejo de los productos. [12] Los canales de distribución se dividen en dos:

a) Distribución directa: Este canal es la vía más corta, simple y rápida. Transfiere directamente la propiedad del productor al consumidor. Las alternativas que tiene para vender el productor son a través del correo, teléfono, de puerta en puerta, por medio de una salida de fábrica o a través de su propia tienda.


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b) Distribución indirecta: Este tipo de distribución siempre involucra a intermediarios comerciantes o revendedores. En general se encuentran dos tipo: los mayoristas; que venden productos a las personas que compran con el propósito de revender, y los detallistas; que son empresas comerciales que venden bienes o servicios al consumidor final, para su uso personal y no lucrativo o comercial.

Los agentes reciben una comisión cuando realizan la venta y aceleran los

intercambios. Se limitan únicamente a la venta y normalmente no reciben la propiedad de los productos.

Los niveles intermediarios que se pueden utilizar en este tipo de distribución son:

1. Productores-detallistas-consumidores: Es un canal muy común, y la fuerza se adquiere al entrar en contacto con más detallistas que exhiben y venden los productos.

2. Productores-mayoristas-detallistas-consumidores. El mayorista entra como auxiliar

al comercializar productos más especializados.

3. Productores-agentes-mayoristas-detallistas-consumidores. Aunque es el canal más indirecto, es el más utilizado por empresas que venden sus productos a cientos de kilómetros de su sitio de origen. [12,14]

I.2.6.3.1 Canales de distribución.

Figura 1.8 Canales de distribución.[12]

Consumidor

Detallista Consumidor

Detallista

Productor Productor

Consumidor

Detallista

ProductorProductor

Consumidor Mayorista Agente

Mayorista


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I.2.6.3.2 Factores que influyen en la elección del canal de distribución.

Características Canales cortos Canales largos

De los clientes

Pocos clientes, consumidores de gran volumen.

Clientes con demandas específicas.

Muchos clientes de volumen de consumo bajo.

Clientes que compran productos estándar.

Del fabricante

Conocimiento amplio del mercado.

Productos perecederos, voluminosos o muy técnicos.

Conocimiento limitado del mercado.

Productos pequeños, comunes y duraderos.

Del entorno

Pocos competidores. Competidores débiles. Condiciones de

mercado en donde la demanda excede a la oferta.

Pocas o ninguna reglamentación gubernamental.

Mucha competencia. Competidores fuertes. Condiciones de

mercado donde la oferta excede a la demanda.

Muchas restricciones gubernamentales.

Tabla 1.10 Factores que influyen en la elección del canal de distribución.[10]

I.2.6.4 Promoción.

El papel de la promoción es comunicar a la empresa con las personas, grupos u organizaciones para facilitar los intercambios, al influir en uno o más de los consumidores con la finalidad de que acepten un producto específico.

La empresa que desee vender sus productos o servicios tiene que organizar un buen programa de promoción para comunicarle al público los atributos del producto y lograr que el consumidor lo compre.

Se pueden aplicar varios métodos promocionales para comunicarse con los clientes. La combinación de estos métodos o tipos de promoción utilizados por una empresa se le conoce como mezcla promocional. [10,12] Los elementos de la promoción se clasifican en:

Publicidad Propaganda Ventas personales Promoción de ventas


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a) La publicidad: Es una forma de comunicación impersonal que se transmite a los consumidores a través de los medios masivos de comunicación. La finalidad de la publicidad consiste en que la empresa proporcione información a los consumidores, modifique sus gustos y presente motivos para que prefieran los productos de su compañía.

b) La propaganda: Es una forma de comunicación masiva e impersonal, tipo

documental o reportaje que se utiliza para dar a conocer una compañía y/o sus productos. A pesar de que la publicidad y la propaganda se transmiten mediante medios masivos, la diferencia está en que para la propaganda el patrocinador no se presenta directamente y, por tanto, no paga por usar el medio. En este caso el mensaje se presenta en los diarios como un reportaje. Existen varios tipos de propaganda como el comunicado de prensa (gacetilla), fotografías con títulos, conferencia de prensa, editoriales, películas y cintas grabadas.

c) Ventas personales: Actividad personal encaminada a informar y convencer al

consumidor para que compre el producto. Están dirigidas a una o varias personas, logra efectos más profundos en los consumidores que la publicidad. Entre el vendedor y el cliente existe una comunicación oral, escrita y corporal.

d) Promoción de ventas: Son las ofertas, descuentos y rebajas que estimulan la

adquisición de un producto por parte de revendedores, personal de ventas o consumidores.

Algunos de los objetivos para los que se usan las actividades y los materiales de

promoción de ventas son:

Identificar y atraer nuevos clientes. Introducir un nuevo producto Estimular un mayor uso entre los usuarios Dar a conocer a los consumidores las mejoras del producto.

I.2.7 Estrategias competitivas.

Existen tres tipos básicos de estrategias que las compañías pueden adoptar cuando compiten en el mercado: [11]

Estrategia centrada en torno a los costes. Estrategia de diferenciación. Estrategia de enfoque o nicho.


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a) Estrategia centrada en torno a los costes.

La compañía que sigue esta estrategia intenta conseguir los costes más bajos, tanto en producción como en distribución; de esta manera, será capaz de poner en el mercado un producto más barato que el de sus competidores. Esta estrategia no es muy útil, ya que su eficiencia se encuentra limitada con el tiempo. Siempre existe la amenaza de que alguien comercialice productos a un precio más bajo, produciéndolo en zonas geográficas con un bajo coste de mano de obra, o porque adapte sistemas de producción más eficaces.

b) Estrategia de diferenciación.

Las organizaciones que se adaptan a esta estrategia pretenden ser mejores que sus competidores en un campo determinado; por ejemplo, en servicio, o en prestaciones de sus productos, o realizando mejor la distribución, aportando innovación a sus productos, etc. La adquisición de liderazgo en un campo determinado otorga a los productos de una compañía un valor añadido que los distingue del resto de los competidores.

c) Estrategia de enfoque o nicho.

Las empresas que siguen esta estrategia se concentran en determinados nichos o parcelas de mercado, lo que les permite conocer muy bien a sus clientes y sus necesidades, aportándoles un magnifico servicio (apreciado como tal por el cliente) y se adelantan a sus deseos con nuevos productos y servicios.

Capítulo II. Administración del proyecto empresarial.

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Capítulo II

Administración del proyecto empresarial.

II.1 Proceso administrativo. II.2 Planeación estratégica.

II.2.1 Misión. II.2.2 Visión. II.2.3 La matriz TOWS. II.2.4 Objetivos.

II.3 Organización.

II.3.1 Determinación del tamaño del proyecto. II.3.2 Localización de la planta. II.3.3 Ingeniería del proyecto.


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II.1 Proceso administrativo.

Para la realización de todo proyecto, en este caso para la creación de una empresa, se recurre al proceso administrativo, considerado por sus cinco elementos fundamentales como el punto medular de la administración, ya que gracias a él se logran los objetivos propuestos.

a) Planeación: Es el primer elemento de la administración que establece los objetivos del proyecto.

b) Organización: Se orienta a estructurar un plan para conseguir los objetivos propuestos previamente.

c) Integración: Considerada como la logística del proyecto, al reunir todas las partes

que lo conforman para alcanzar el objetivo planteado por la planeación y estructurado conforme a los esfuerzos del proceso de organización.

d) Dirección: Encargada de ofrecer el liderazgo y encaminar los elementos necesarios

para la realización del proyecto.

e) Control: Es la parte esencial que asegura cumplir los objetivos establecidos y determina parámetros de control. [10]

II.2 Planeación estratégica.

Desde el punto de vista conceptual, la planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la futura esperada, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso en extremo complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y adaptarlos a las capacidades de la empresa.

La planeación se hace en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede estar seguro de cuáles serán los factores que pueden influir tanto en el ambiente externo como en el interno ni siquiera la semana próxima y mucho menos dentro de varios años. II.2.1 Misión.

La misión es un enunciado breve y sencillo que describe la razón de ser o el fin último de una organización dentro de su entorno y en la sociedad en general. Da sentido y guía las actividades de la organización.


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La misión de una empresa se caracteriza por:

Expresar el quehacer fundamental. Se recomienda iniciar con un verbo en infinitivo. Ser trascendente, duradera, inspiradora, sencilla y comprensible. Indicar la repercusión o beneficio social.

La misión de la empresa es la tarjeta de presentación de la misma, por lo que exige

una constante revisión y una auto evaluación del funcionamiento para ver si la misión y el funcionamiento van de la mano uno con otro.

Tanto para una empresa como para un individuo en lo particular, tener clara su misión es conocer la forma como espera trascender.

Por ello, establecer una misión no debe ser el resultado de un ejercicio aislado que se limite a redactar un enunciado elocuente. Por el contrario, es recomendable que sea el inicio y forme parte de las sesiones anuales de la planeación estratégica y que, al término de estas, se ratifique su validez.

Existen cuatro preguntas básicas que ayudan al desarrollo de dicha definición, las cuales son:

1. ¿Qué somos? 2. ¿Qué hacemos? 3. ¿Cómo lo hacemos? 4. Y sobre todo ¿Para quién lo hacemos?

Para efectos de planeación de una empresa, una misión clara juega el papel de

integrador y, a la vez, actúa como punto de referencia en torno al cual se ordenan todas las acciones, desde las estrategias hasta las cotidianas.

Pero definir la misión es sólo un primer paso. Es necesario vincularla al quehacer cotidiano de la organización. De otra suerte, será únicamente un elemento de ornato que se cubrirá de polvo con el tiempo. Por lo tanto, es importante establecer sus lineamientos estratégicos y vincularlos de manera práctica a sus principales funciones y, entonces, estar en la posibilidad de medir su grado de cumplimiento.

Quizá la incapacidad para crear un eslabón que vincule los grandes propósitos de la empresa en su quehacer diario ha sido una de las razones por las que algunos directivos consideran inútil establecer una misión. Por tanto, lo difícil no es definirla, sino saber hacerla realidad.


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II.2.2 Visión.

La visión es una expectativa de lo que espera la empresa lograr en un lapso de tiempo determinado, generalmente entre 3 y 5 años. Nos indica cómo queremos ver a nuestra empresa, es la visión del futuro de nuestro negocio.

“La visión es un sueño puesto en acción.” “Las acciones sin Visión carecen de sentido.” “La Visión sin acciones se vuelve ficción.”

Características de la visión:

Formulada por los líderes. Compartida por los colaboradores. Guiada por valores. Positiva y alentadora. Orienta la transición de que es lo que debe llegar a ser una institución.

II.2.3 La matriz TOWS. -Threats, Opportunities, Weaknessses, Strengths-

La matriz TOWS es una estructura conceptual para el análisis sistemático que facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades de la organización.

El ambiente externo actual y futuro se evalúa en términos de amenazas y oportunidades. Dicha evaluación se centra en los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además se revisa el ambiente en busca de desarrollos tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa.

Se evalúa el ambiente interno de la empresa en relación a sus recursos, fuerzas y debilidades, puntos en la investigación y el desarrollo, la producción, las operaciones, las compras, la mercadotecnia, los productos y servicios. Entre otros factores internos importantes para la formulación de una estrategia se incluyen la evaluación de los recursos humanos, los recursos financieros y otros factores, tales como la imagen de la compañía, la estructura y el clima de la organización, el sistema de planeación y control, así como las relaciones con los clientes.

En la matriz TOWS;

“T” representa amenazas (“threats”), “O” oportunidades, (“opportunities”) “W” debilidades (“weaknesses”) y “S” representa las fuerzas (“strengths”).


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El modelo TOWS comienza con las amenazas porque en muchas situaciones una

empresa lleva a cabo la planeación estratégica como resultado de una crisis, problema o amenaza advertida.

Tabla 2.1 Modelo TOWS.[16]

Este cuadro muestra las cuatro estrategias alternativas de la matriz TOWS. Las estrategias se basan en el análisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades) y del interno (debilidades y fuerzas).

1. La estrategia DA (en la esquina inferior derecha) intenta minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Se puede requerir que la empresa, por ejemplo, cree una coinversión, se atrinchere o incluso se liquide.

2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.

Por consiguiente, una empresa con ciertas debilidades en algunas de sus áreas quizá las desarrolle dentro de la misma o adquiera las capacidades necesarias (como puede ser la tecnología o personal capacitado) del exterior, haciendo posible aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.

3. La estrategia FA se basa en las fuerzas de la organización para hacer frente a las

amenazas en el ambiente. El propósito es aumentar al máximo las primeras al mismo tiempo que se minimizan las últimas. Por lo tanto, una compañía puede usar

Factores Internos Factores Externos

Fortalezas (F) Debilidades(D)

Oportunidades (O)

Estrategia FO : Maxi-maxi Potencialmente la estrategia más exitosa, utilizando las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades.

Estrategia DO: Mini-maxi Por ejemplo, estrategia de desarrollo para superar las debilidades con el fin de aprovechar las oportunidades.

Amenazas (A)

Estrategia FA: Maxi-mini Por ejemplo, uso de las fortalezas para hacer frente a las amenazas o evitarlas.

Estrategia DA: Mini-mini Por ejemplo, atrincheramiento, liquidación o coinversión.


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fuerzas tecnológicas, financieras, gerenciales o de mercadotecnia para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto lanzado por su competidor.

4. La situación más deseable se presenta cuando la empresa puede usar sus fuerzas para aprovechar las oportunidades (la estrategia FO). Desde luego, el propósito de las empresas es moverse desde otras posiciones en la matriz hasta ésta. Si tienen debilidades tratarán de superarlas, convirtiéndolas en fuerzas. Si se enfrentan a amenazas les harán frente para poder concentrarse en las oportunidades. [16]

II.2.4 Objetivos.

Los objetivos son los puntos intermedios de la misión y la visión. En los objetivos los deseos se convierten en metas y compromisos específicos, claros y ubicados en el tiempo. Así misión y visión dejan de ser una intención para convertirse en una realidad concreta.

Habiendo evaluado los factores externos e internos, los objetivos se establecen en forma general para la empresa y se deberán ver reflejados en objetivos específicos para cada área funcional de la misma.

Los objetivos se clasifican de acuerdo con el tiempo en que se pretenden cumplir, en las siguientes categorías:

Corto plazo (6 meses a un año) Mediano plazo (1 a 3 años) Largo plazo (3 años en adelante)

II.3 Organización.

Esta etapa es fundamental para el desarrollo de la nueva empresa, ya que considera los puntos esenciales del estudio técnico de un proyecto de inversión, tales como la determinación del tamaño, la localización, y la ingeniería de dicho proyecto. II.3.1 Determinación del tamaño del proyecto.

El tamaño de un proyecto es su capacidad instalada; y se expresa en unidades de producción por año. [17]

La capacidad de producción para un proyecto se determina a través de los siguientes factores:

Existencia de demanda insatisfecha. Posibilidad de suministro de materias.


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Tecnología y equipos disponibles. Disponibilidad de recursos financieros

a) Existencia de demanda insatisfecha.

La demanda no satisfecha o por satisfacer, es uno de los factores que condicionan el tamaño de un proyecto. El tamaño propuesto sólo puede aceptarse en caso de que la demanda sea claramente superior a dicho tamaño. Si el tamaño se acerca al de la demanda, aumenta el riesgo y por lo menos debe cuidarse que la demanda sea superior al punto de equilibrio del proyecto.

Deberán considerarse las variaciones de la demanda en función de

El ingreso. Precios. Factores demográficos Cambios en la distribución geográfica del mercado (dimensión del mercado). Influencia del tamaño en los costos.

b) Suministros de materia prima e insumos.

Los volúmenes y las características de las materias primas, así como la localización

de sus áreas de producción, son los factores que se toman para ajustar el tamaño de la planta, debe revisarse en función de la dispersión de las áreas de producción, de la infraestructura de comunicación y transporte así como de las características de la materia prima, ya que el costo de transporte de la materia prima determinará el radio máximo de aprovisionamiento que es posible utilizar.

El abasto suficiente en cantidad y calidad de materias primas es un aspecto vital en el desarrollo de un proyecto. Se deberán listar todos los proveedores de materias primas e insumos y se anotarán los alcances de cada uno para suministrar estos últimos. En caso de que el abasto no sea totalmente seguro se recomienda buscar en el extranjero dicha provisión. [14]

c) Tecnología y equipos.

Las relaciones entre tamaño y la tecnología influirán a su vez en las relaciones entre tamaño, inversiones y costo de producción. Dentro de ciertos límites de operación y a mayor escala, dichas relaciones propiciaran un menor costo por unidad de capacidad instalada y un mayor rendimiento por persona ocupada; lo anterior contribuirá a:

Disminuir el costo de producción. Aumentar las utilidades Elevar la rentabilidad del proyecto.


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En términos generales se puede decir que la tecnología y los equipos tienden a limitar el tamaño del proyecto al mínimo de producción necesario para ser aplicables. [14]

d) Recursos financieros.

Los recursos para cubrir las necesidades de un proyecto industrial de iniciativa privada pueden provenir de dos fuentes principales:

Del capital social suscrito y pagado por los accionistas de la empresa. De los créditos que se pueden obtener de instituciones bancarias o financieras y de

proveedores.

Si los recursos propios y ajenos permiten escoger entre varios tamaños seria aconsejable seleccionar aquel tamaño que pueda financiarse con mayor comodidad y seguridad y que a la vez ofrezca, de ser posible, los menores costos y mejores rendimientos de capital.

Si el equipo y la tecnología lo permiten se puede considerar como una alternativa viable, la instalación del proyecto por etapas. [14] II.3.1.1 Métodos para determinar el tamaño de un proyecto. II.3.1.1.1 Método de Lange.

Este es un modelo particular para fijar la capacidad óptima de producción de la nueva planta, basándose en la hipótesis real de que existe una relación fundamental entre el monto de la inversión y la capacidad productiva del proyecto, lo que permite considerar a la inversión inicial como media directa de la capacidad de producción (tamaño).

Si se logra obtener una función que relacione la inversión inicial y los costos de producción, esta mostrará que un alto costo de operación está asociado con una inversión baja, y viceversa. De acuerdo con el modelo habrá que hacer el estudio de un número de combinaciones inversión – costos de producción, de tal modo que el costo total sea mínimo. Para ello, como los costos se dan en el futuro y la inversión en el presente, es necesario incorporar el valor del dinero en el tiempo y descontar todos los costos futuros para hacer la comparación.

La expresión del costo total mínimo queda como sigue:

( )∑−

=

=+

+=1

00 1

)(n

tt mínimo

iCCITotalCosto

Donde: C = costos de producción. Io = inversión inicial i = tasa de descuento t = periodos considerados en el análisis.


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En estas condiciones, el costo total alcanzará su nivel mínimo cuando el incremento de la inversión inicial sea igual a la suma descontada de los costos de operación que esa mayor inversión permite ahorrar. II.3.1.1.2 Método de escalación.

Este método consiste en considerar la capacidad de los equipos disponibles en el mercado y con esto analizar las ventajas y desventajas de trabajar cierto número de turnos de trabajo y horas extras.

Cuando se desconoce la disponibilidad de capital para invertir, este método es muy útil. Se investigan las capacidades de los equipos disponibles en el mercado y se calcula la máxima producción al trabajar tres turnos. Posteriormente hay que considerar, dadas las características del proceso, los días que se trabajarán al año y si el proceso productivo puede detenerse en cualquier momento sin prejuicio del mismo o de los costos de producción. Después se consideran las ventajas económicas de trabajar uno o dos turnos con pago de horas extras e incluso laborar tres turnos y obtener la producción extra que haga falta por medio de la maquila. [14] II.3.2 Localización de la planta.

En los actuales mercados la selección de la ubicación de un proyecto es de gran importancia, debido a la expansión de la competencia global y la necesidad de tener mayor capacidad de respuesta a las exigencias de los clientes.

La localización de la planta o de las otras instalaciones requeridas para operar el proyecto tiene efectos importantes en el comportamiento de los costos fijos y variables, por lo que impacta también en los beneficios y en la factibilidad de las futuras ventajas competitivas de la empresa. [18]

La localización de una planta industrial consiste de dos etapas llamadas: macrolocalización, y microlocalización. II.3.2.1 Macrolocalización.

Se le conoce como estudio de macrolocalización a la selección de la región o área general en donde se localizará el proyecto. Para una planta industrial los factores de estudio que inciden con más frecuencia son: [19]

El mercado y las fuentes de materias primas. Disponibilidad y características de la mano de obra. Facilidades de transporte.


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Disponibilidad de energía eléctrica y combustible. Fuentes de suministro de agua. Facilidades para la eliminación de desechos. Disposiciones legales, fiscales o de política económica. Servicios públicos diversos. Clima. Actitud de la comunidad.

a) El mercado y las fuentes de materias primas.

Se habla de industrias “orientadas al mercado” cuando la planta se encuentra cerca de los clientes potenciales así como de sus posibles canales de distribución, y de industrias “orientadas a los insumos” al ubicar la empresa cerca de los proveedores de las materias primas.

Se requiere determinar una serie de puntos geográficos en donde los costos de transporte sean mínimos, tanto de los insumos hacia la fábrica como de los productos terminados hacia el mercado. En materia de transportes no sólo interesan los pesos de los materiales sino también los volúmenes y las tarifas, ya que en general las materias primas pagan menores tarifas de transporte que los productos terminados, De ahí surge la necesidad de comparar pesos, distancias y tarifas vigentes.

b) Disponibilidad y características de la mano de obra.

Esta fuerza locacional constituye un rubro importante dentro de la estructura de costos de una industria. La disponibilidad y características de la mano de obra se analizan con los siguientes puntos:

Estimar la incidencia de los diversos tipos de mano de obra requeridos en el costo total de producción del producto que se desee elaborar.

Investigar la disponibilidad de los diversos tipos de mano de obra en distintas localizaciones.

Investigar los niveles de sueldos y salarios en dichas localizaciones.

Las industrias que tienden a localizarse próximas a los centros de mayor disponibilidad o menor costo de mano de obra se caracterizan por utilizar un amplio porcentaje de ella en la producción y por elaborar productos de alto valor unitario, dichas industrias se conocen como industrias “orientadas hacia la mano de obra”.

Dependiendo de la información proporcionada en cada punto, se estimará la incidencia de la mano de obra en el costo total de producción, posteriormente se determinará si los sitios propuestos por los costos mínimos de transporte de materias primas y productos finales concuerdan con las nuevas alternativas.


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c) Facilidades de transporte.

La región que se considere apta para la planta deberá contar con vías de

comunicación adecuadas para el transporte del personal, materias primas y producto terminado, así como con la disponibilidad de empresas transportistas de carga para la entrega del producto.

d) Disponibilidad de energía eléctrica y combustible.

Tanto la energía eléctrica como el combustible pueden ser factores determinantes para la localización de la planta industrial. Estos factores pueden anular las fuerzas de localización generadas anteriormente y reorientar la planta a sitios distintos de los preseleccionados.

Las alternativas de instalar una central generadora de energía, o bien considerar otra localización, se visualizan al no contar con una inversión razonable, o cuando la tarifa de consumo sea muy alta.

Las características del proceso que se utilice en una planta industrial define el tipo de combustible, está en función de las características del proceso, el cual puede requerir de un combustible líquido o gaseoso para su mejor control técnico.

Por otro lado, si no se cuenta con el abastecimiento adecuado del combustible para el proceso se orientaría la planta a otras regiones. Sin embargo, no es indispensable que haya disponibilidad local del combustible requerido, si existen facilidades de suministro y transporte de éste a precios adecuados.

e) Fuentes de suministro de agua.

El agua es un insumo prácticamente indispensable, en la totalidad de los procesos industriales. Su influencia como factor de localización estará en función de los requerimientos y disponibilidades presentes y futuras. Si la calidad con la que se encuentra este insumo no satisface adecuadamente a la actividad productiva se tendrán que considerar sistemas de tratamiento, provocando que en algunos casos aumenten los costos de producción.

f) Facilidades para la eliminación de desechos.

Éste factor influye en la localización si los desechos de la planta industrial dependen de medios naturales para su eliminación. En determinadas zonas, los reglamentos locales limitan o regulan la cantidad o la naturaleza de los residuos que puedan arrojarse a la atmósfera o a corrientes acuosas.


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g) Disposiciones legales, fiscales o de política económica.

Las disposiciones legales o fiscales vigentes en las posibles localizaciones, orientan

la selección a favor de algunas empresas, por lo tanto, dichas disposiciones deben ser tomadas en cuenta antes de determinar la localización final de la planta.

La política económica es un factor de influencia en los proyectos de inversión, ya que, a través de retribuciones legales, establece estímulos y restricciones en determinadas zonas del país. Éstos estímulos pueden influir en la localización de industrias con mayor posibilidad de dispersión geográfica, dadas las fuerzas locacionales que inciden en ellas.

h) Servicios públicos diversos.

Además de los factores mencionados anteriormente para la elección del lugar, se deben de considerar los siguientes servicios públicos:

Facilidades habitacionales. Redes de agua y drenaje. Caminos, vías de acceso y calles. Servicios médicos. Servicios de seguridad pública.

i) Clima.

El clima es otro de los factores que debe ser tomado en cuenta para la selección de la planta. Cuando las condiciones climatológicas son desfavorables pueden:

Reducir la eficiencia del personal o de los procesos industriales, Ocasionar incrementos significativos en los costos de operación, Aumentar las inversiones para el almacenamiento y procesamiento de las materias

primas, así como para la conservación de los productos.

Algunas de las condiciones climatológicas que deben revisarse para cada localización son:

Presión atmosférica. Temperatura. Precipitación pluvial. Humedad atmosférica relativa. Velocidades máximas del viento. Contaminación atmosférica. Radiación solar etc.


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j) Actitud de la comunidad.

En la selección de la localización de una planta no debe omitirse la revisión de este

factor en los lugares que presentan buenas perspectivas desde los puntos de vista de las otras fuerzas de localización. Los puntos que se sugieren recabar para deducir indirectamente lo que puede esperarse de una población en función de su actitud y de sus hábitos sociales, son: [19]

Nivel de ingreso Tendencia migratoria Tradiciones y costumbres Organizaciones cívicas Actividades económicas Actividades recreacionales Cultos religiosos.

II.3.2.2 Microlocalización.

En la etapa de microlocalización se analiza y elige el sitio preciso para efectuar la instalación de la planta. La información solicitada en esta segunda etapa del estudio es acerca de las características físicas de la planta así como sus requerimientos y sobre todo en lo que respecta a la ingeniería. Por ejemplo:

El tipo de edificio que habrá de construirse. El área requerida inicialmente y para expansiones futuras Las necesidades de líneas férreas, carreteras y otros medios de transporte. El consumo de agua, energía eléctrica, gas y otros servicios. El volumen y características de las aguas residuales. Los volúmenes producidos de desperdicios, gases, humos y otros contaminantes. Las instalaciones y cimentaciones requeridas para equipo y maquinaria. El flujo y transporte de materiales dentro de la planta.

En la práctica es difícil encontrar un terreno que satisfaga todos los factores

mencionados, por lo que para decidir la ubicación adecuada es necesario evaluar comparativamente los sitios que se consideren convenientes. [18] II.3.2.3 Métodos de localización.

La selección para localizar la infraestructura de un proyecto es apoyada por diferentes métodos, los cuales se exponen a continuación:


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II.3.2.3.1 Método del modelo de transporte (Vogel).

El propósito básico de este método es hallar el mejor plan de envíos desde un conjunto de orígenes (centros de oferta) hasta un conjunto de destinos (centros de demanda). El problema del método consiste en reducir paso a paso los costos del transporte de productos, y de suministro de materias primas entre varios orígenes y destinos. Las restricciones que el método supone son:

1. Los costos de transporte son directamente proporcionales al número de unidades

transferidas. 2. La oferta y la demanda se expresan en unidades homogéneas. 3. Los costos unitarios de transporte no varían de acuerdo con la cantidad transportada. 4. El total de la demanda es igual al total de la oferta. 5. No considera más efectos para la localización que los costos del transporte.

La principal ventaja es que es un método matemático preciso e imparcial. Este

método consiste en estructurar un arreglo matricial en que la oferta de los orígenes se representa en los renglones, y la demanda de los destinos, en las columnas.

En un pequeño recuadro del cruce de los renglones con las columnas se anota el costo de transportar una unidad desde ese origen hasta el destino que cruza. En la última columna de la matriz (parte derecha) aparecen las cantidades máximas ofrecidas, y en la base de la matriz (ultimo renglón), las cantidades máximas demandadas por cada destino. En el cruce del último renglón y de la última columna (ángulo inferior derecho de la matriz) se encuentra su suma, que debe ser igual dado el cuarto punto anterior. [17]

A partir del arreglo matricial obtenido, se continúa con los siguientes pasos secuenciales hasta encontrar una solución inicial:

Se halla la diferencia entre el costo menor y el inmediatamente superior de cada renglón y cada columna.

Se selecciona el renglón o la columna en que se ubica la diferencia mayor, y se designan tantas unidades como sean posibles al casillero cuyo costo sea el menor de ese renglón o columna.

Se deja de considerar para cálculos posteriores el renglón o columna seleccionado en el paso anterior.

Se repite el proceso en la matriz reducida, hasta asignar todas las unidades de la oferta.

II.3.2.3.2 Método de la ubicación centroide.

Consiste en minimizar los costos del transporte de las materias primas hacia la

planta, de los productos terminados hacia los clientes o una combinación de ambos, dependiendo de cuáles de estos costos sean más significativos para el proyecto. El método


60

considera la ubicación de los proveedores, consumidores, o ambos, y el costo de los transportes - que es directamente proporcional a la distancia y al volumen transportado -. Por ejemplo, este método de localización optimiza los costos de transporte de las empresas, cuyo negocio se basa en la estrategia de distribución seleccionada, como la industria refresquera, cervecera, de pan de caja, envío de paquetería, etc. [17]

El método de la ubicación centroide consiste, en primer lugar, en esquematizar en papel milimétrico las distancias relativas en un sistema de coordenadas, donde la escala y el origen son arbitrarios y el centroide de la localización estará definido por las ecuaciones:

i

iiyy

i

iixx V

VdCYPara

VVdCXPara

Σ

Σ=→

ΣΣ

=→

Donde:

centroidedelXCoordenadaCx = centroidedelYCoordenadaCy =

iubicaciónladeXCoordenadadix = iubicaciónladeYCoordenadadiy =

yubicaciónlaaodesdedostransportaproductosdeVolumenVi = II.3.2.3.3 Método de ponderación por puntos.

Consiste en asignar valores en forma ponderada a determinados factores que se consideran importantes para la localización, los cuales se califican de acuerdo con la escala convenida por los directivos de la empresa para tal efecto. Este método permite factores muy diversos, dependiendo de las características que los tomadores de decisiones deseen evaluar, como niveles de educación, seguridad física o emocional, ambiente profesional, nivel de la comunidad, actividades culturales, etc. [14,17] Se sugiere aplicar el siguiente procedimiento para jerarquizar los factores cualitativos:

1. Desarrollar una lista de factores relevantes. 2. Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa (los pesos deben

sumar 1.00), y el peso asignado dependerá exclusivamente del criterio del investigador.

3. Determinar una escala común a cada factor (por ejemplo, de 0 a 10) y elegir cualquier mínimo.

4. Calificar a cada sitio potencial de acuerdo con la escala designada y multiplicar la calificación por el peso.

5. Sumar la puntuación de cada sitio y elegir el de máxima puntuación. II.3.2.3.4 Método del punto de equilibrio para la localización.


61

Consiste en utilizar la metodología del análisis costo-volumen-utilidad para cada

ubicación considerada, efectuar una evaluación comparativa del comportamiento de los costos fijos y variables, y esquematizarlos en una gráfica común, en la que se pueda observar la que tiene el costo total menor para determinado volumen de fabricación. La aplicación de este método requiere tres fases:

1. Estimar el valor de los costos fijos para un periodo y el costo variable unitario para cada posible ubicación.

2. Graficar en un esquema el comportamiento de los costos de cada posibilidad. 3. Escoger la opción con el costo total más bajo para el volumen estimado de

fabricación. [17]

II.3.3 Ingeniería del proyecto.

La ingeniería del proyecto resuelve todo lo referente a la instalación y el funcionamiento de la planta. Desde la descripción del proceso, adquisición de equipo y maquinaria se determina la distribución óptima de la planta, hasta definir la estructura jurídica y de organización que habrá de tener la planta productiva. II.3.3.1 Descripción del producto.

Se debe establecer las características físicas y especificaciones que tipifican el producto con exactitud y que norman la producción. A partir de estas son posibles los requerimientos técnicos de las materias primas que se utilizan en la producción del bien, así como los procesos tecnológicos que se utilizaran en la fabricación.

Es necesario también, indicar las características de los insumos principales y

secundarios, así como los insumos alternativos y los efectos de su empleo; los productos principales, subproductos, productos intermedios y residuos, indicando si estos últimos alcanzan un valor económico y si su eliminación produce contaminación.

Las especificaciones del producto comprenden los detalles que lo definen, estos

incluyen:

Definición genérica. Unidad de medida. Calidad. Descripción de materiales. Cantidad. Formulas. Normas de funcionamiento. Detalles de producción, necesarios para obtener el resultado final.


62

Las características del producto deben compararse con las normas aceptadas nacional o internacionalmente y con las de productos similares; con el fin de asegurar la calidad y la competitividad. II.3.3.2 Requerimiento de materia prima.

Se deben de tener en cuenta los volúmenes de cada una de las materias primas que estarían disponibles para la planta en las diversas épocas del año. Estos datos deben de ser complementados con información sobre las características químicas, físico – químicas o biológicas de las diversas variedades, para de esta manera permitir la selección del proceso apropiado y el diseño de las instalaciones industriales y de los sistemas de producción. [19]

Para evaluar las materias primas es necesario muestrear las mismas y efectuar las pruebas técnicas necesarias para determinar sus características.

Los datos que suelen ser importantes son:

Composición química. Estabilidad frente a agentes térmicos. Biológicos. Forma. Tamaño. Densidad.

II.3.3.3 Proceso de producción.

El proceso de producción es el procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto para obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como la transformación de una serie de materias primas para convertirla en artículos mediante una determinada función de manufactura. [18]


63

Figura 2.1 Proceso de producción.[18]

Se debe seleccionar una determinada tecnología de fabricación. Se entenderá por tal el conjunto de conocimientos técnicos, equipos y procesos que se emplean para desarrollar una determinada función.

Cuando se elige la tecnología que se empleará, hay que tomar en cuenta los resultados de la investigación de mercado, pues esto dictará las normas de calidad y la cantidad que se requiere, factores que influyen en la decisión.

Otro aspecto importante que se debe considerar es la flexibilidad de los procesos y los equipos para poder procesar varias clases de insumos, los cuales ayudarán a evitar los tiempos muertos y a diversificar fácilmente la producción en un momento dado. [18]

La selección del proceso de producción implica un estudio técnico profundo que proporcione alternativas de proceso que pueda dar los mejores resultados y cumplir con las especificaciones siguientes:

Estado inicial. Proceso transformador. Producto final.

Insumos.

Son aquellos elementos sobre los cuales se efectuará el proceso de transformación para obtener el producto final.

Suministros.

Son los recursos necesarios para realizar el proceso de transformación.

Proceso.

Conjunto de operaciones que realizan el personal y la maquinaria para elaborar el producto final.

Equipo productivo.

Conjunto de maquinaria e instalaciones necesarias para realizar el proceso transformador.

Organización.

Elemento humano necesario para realizar el proceso productivo.

Productos.

Bienes finales resultado del proceso de transformación.

Subproductos.

Bienes obtenidos no como objetivo principal del proceso de transformación, pero con un valor económico.

Residuos o desechos

Consecuencia del proceso con o sin valor.

+ =


64

Ajustarse a los volúmenes de producción previstos. Dar origen a productos que reúnan las especificaciones que demanda el mercado. Ser factible de llevarse a cabo en los equipos que pueden ser obtenidos.

II.3.3.4 Tipos de sistemas de producción.

Existen dos tipos básicos en sistemas de producción: el sistema de producción intermitente y sistema de producción continuo.

La producción intermitente está organizada en función de unidades de servicio, en donde se realizan trabajos a una o varias etapas de proceso productivo, se utilizan trabajos pequeños y lotes a base de pedidos.

La producción continua es típica de las industrias organizadas en líneas de montaje,

que producen bienes altamente estandarizados. Se caracteriza por la continuidad y balance rígido del proceso productivo.

Algunos procesos no pueden clasificarse en la producción intermitente o en la

producción continua, porque presentan una combinación de ambos. A estos procesos se les denomina mixtos. [17]

II.3.3.5 Descripción del proceso productivo.

Se debe describir la secuencia de operaciones que transforma los insumos desde su estado inicial hasta llegar a obtener los productos en su estado final.

En el proyecto es necesario establecer criterios de desagregación o segmentación del

proceso global y definición del proceso unitario. Para la desagregación del proceso global se puede planear dos posibilidades:

Que dentro del sistema productivo existan varios procesos que actúen en forma paralela, sin conexión alguna entre sí.

Que existan estacionalidades o series de producción, diferentes y no simultáneas.

Si la desagregación es insuficiente para describir el proceso habrá que definir con precisión lo que es un proceso unitario. Los criterios utilizados para describir un proceso unitario son:

Las etapas de transformación del insumo principal, que dan a éste características que lo dotan normalmente de un valor económico o social, se puede denominar proceso unitario.

Se considera como unidad mínima a los equipos o instalaciones indivisibles que realizan funciones especificas.


65

En la descripción de las unidades de transformación deben indicarse los siguientes

elementos:

Insumos principales y secundarios. Insumos alternativos y efectos de su empleo. Productos principales, subproductos y productos intermedios. Residuos. Descripción de las instalaciones, equipos y personal. Diagramas de flujo del proceso total.

II.3.3.6 Técnicas de análisis del proceso de producción.

Este análisis se realiza con el objeto de facilitar la distribución de la planta aprovechando el espacio disponible en forma óptima, a su vez, optimiza la operación de la planta mejorando los tiempos y movimientos de los hombres y las máquinas. [14]

Para representar y analizar el proceso productivo existen varios métodos, algunos de

los cuales son:

Diagrama de bloques. Diagrama de flujo del proceso. Cursograma analítico.

II.3.3.6.1 Diagrama de bloques.

Es el método más sencillo para representar un proceso. Consiste en que cada operación unitaria ejercida sobre la materia prima se encierra en un rectángulo; cada rectángulo se une con el anterior y el posterior por medio de flechas que indican tanto la secuencia de las operaciones como la dirección del flujo.

Si es necesario se pueden agregar ramales al flujo principal del proceso. En los rectángulos se anota la operación unitaria efectuada sobre el material y se puede complementar la información con tiempos y temperaturas. II.3.3.6.2 Diagrama de flujo del proceso.

Este posee más detalles e información. Se usa una simbología internacionalmente aceptada para representar las operaciones efectuadas. Dicha simbología es la siguiente.


66

Operación: Significa que se efectúa un cambio o transformación en algún componente del proyecto, ya sea por medios físicos, mecánicos o químicos, o la combinación de cualquiera de los tres.

Transporte: Es la acción de movilizar de un sitio a otro algún elemento en determinada operación o hacia algún punto de almacenamiento o demora.

Demora: Se presenta generalmente cuando existen cuellos de botella en el proceso y hay que esperar turno para efectuar la actividad correspondiente. En otras ocasiones, el propio proceso exige una demora.

Almacenamiento: Tanto de materia prima, de producto en proceso o de producto terminado.

Inspección: Es la acción de controlar que se efectúe correctamente una operación, un transporte o verificar la calidad del producto.

Operación combinada: Ocurre cuando se efectúan simultáneamente dos de las acciones mencionadas.

Figura 2.2 Simbología empleada en el diagrama de flujo de proceso.[14]

En este método las reglas mínimas para su aplicación son:

Empezar en la parte superior derecha de la hoja y continuar hacia abajo, y a la

derecha o en ambas direcciones. Numerar cada una de las acciones en forma ascendente. Introducir los ramales secundarios al flujo principal por la izquierda de éste,

siempre que sea posible. Poner el nombre de la actividad a cada acción correspondiente.

II.3.3.6.3 Cursograma analítico.

Es una técnica más avanzada que las anteriores, pues presenta información más detallada, que incluye la actividad, el tiempo empleado, la distancia recorrida, el tipo de acción efectuada y un espacio para anotar observaciones. Para aplicar esta técnica se debe tener un conocimiento casi perfecto del proceso de producción y del espacio disponible.


67

Cursograma Analítico Método actual: _____________ Fecha: ____________ Método propuesto: __________ Elaboró: ___________ N° de cat.:__________ Detalles del método Actividad Tiempo Distancia Observaciones

Totales

Figura 2.3 Cursograma analítico.[14] II.3.3.7 Selección de maquinaria y equipo.

Para la selección de la maquinaria y equipo, la información que se debe recabar y la utilidad que ésta tendrá en etapas sucesivas es la siguiente:

a) Proveedor: Es útil para la inversión formal de las cotizaciones.

b) Precio: Se utiliza en el cálculo de la inversión inicial.

c) Dimensiones: Dato que se usa al determinar la distribución de la planta.

d) Capacidad: De éste depende el número de máquinas que se adquiera. Cuando ya se conocen las capacidades disponibles hay que hacer un balance de líneas para no comprar capacidad ociosa o provocar cuellos de botella.

e) Flexibilidad: Esta característica se refiere a que algunos equipos son capaces de

realizar operaciones y procesos unitarios en ciertos rangos y provocan en el material cambios físicos, químicos o mecánicos en distintos niveles.

f) Mano de obra necesaria: Es útil calcular el costo de la mano de obra directa y el

nivel de capacitación que se requiere.

g) Costo de mantenimiento: Se emplea calcular el costo anual de mantenimiento. Este dato lo proporciona el fabricante como un porcentaje del costo de adquisición.


68

h) Consumo de energía eléctrica, otro tipo de energía o ambas: Sirve para calcular

este tipo de costos. Se indica en una placa que traen todos los equipos, para señalar su consumo.

i) Infraestructura necesaria: Se refiere a que algunos equipos requieren alguna

infraestructura especial (por ejemplo alta tensión eléctrica), y es necesario conocer esto, tanto para preverlo, como para considerar el incremento de la inversión inicial.

j) Equipos auxiliares: Hay máquinas que requieren aire a presión, agua fría o caliente,

y proporcionar estos equipos adicionales es algo que queda fuera del precio principal. Esto aumenta la inversión y los requerimientos de espacio.

k) Costo de los fletes y de seguros: Debe verificarse si se incluyen en el precio original

y a cuanto asciende.

l) Existencia de refacciones en el país: Prever las refacciones necesarias para equipos que sean importados.

II.3.3.8 Requerimientos de mano de obra.

El número de personas necesarias para la operación del proyecto debe calcularse con base en el programa de producción y en la operación de los equipos, está en función de los turnos de los trabajadores necesarios y de las operaciones auxiliares, tales como mantenimiento de materiales, limpieza, supervisión, etc.

El personal necesario en la operación de una planta puede clasificarse en:

a) Mano de obra directa: Aquella que interviene directamente en la transformación de insumos a productos.

b) Mano de obra indirecta: Aquella que no tiene una relación directa con la

producción del artículo; Realiza tareas auxiliares. Ejemplo: limpieza, supervisión, etc.

c) Personal de administración y ventas: Es aquel que se dedica a la administración de

la planta, las ventas y comercialización del producto final.

II.3.3.9 Distribución de la planta.

La distribución de la planta abarca la disposición física de las instalaciones industriales. Esta disposición incluye los espacios necesarios para el movimiento de los materiales, el almacenaje, la mano de obra directa y todas las demás actividades y servicios de apoyo, así como todo el equipo y el personal operativo. [20]


69

Una buena distribución de la planta proporciona: mejoramiento de las operaciones, una mayor producción, menores costos, mejor servicio al cliente y mayor comodidad y satisfacción para el personal de la compañía.

Los objetivos y principios básicos de una distribución de la planta son:

Integración. La integración de todos los factores que afectan la distribución. Utilización. La utilización eficiente de la maquinaria, de la gente y del espacio de la

planta. Expansión. Facilidad de expansión. Flexibilidad. Tener una distribución fácilmente reajustable a los cambios que exija

el medio. Versatilidad. Facilidad de adaptación a los cambios de producto, de diseño, de

requisitos de ventas y a las mejoras de los procesos. Uniformidad. Una división clara o uniforme de las áreas, en especial cuando están

separadas por muros, pisos, pasillos principales y similares. Cercanía. La distancia practica mínima para trasladar los materiales, los servicios

de apoyo y a la gente. Orden. La secuencia para que el flujo de trabajo sea lógico y las áreas de trabajo

estén limpias; que cuenten con el equipo adecuado para el desecho, la basura y los desperdicios.

Comodidad. Para todos los empleados, tanto en las operaciones diarias como en las periódicas.

Satisfacción y seguridad. Para todos los empleados. II.3.3.9.1 Métodos de distribución.

El planificador debe conocer los diversos métodos que existen para la distribución de una planta, los cuales tienden a enfocarse a: [20]

a) Instinto e intuición: Se limita a casos sencillos ó en donde exista un planificador con

experiencia.

b) Encontrar un proyecto ya hecho: Por medio de artículos de revistas, visitas a otras plantas, exposiciones u otros medios de información, se puede encontrar un proyecto de distribución que satisfaga este punto de la ingeniería de proyecto.

c) Enfoque de grupo o participación completa: Consiste en obtener ideas de un grupo

de personas con experiencia previa, para discutirlas y traducirlas en una presentación visual, sin aprovechar las ventajas de las técnicas analíticas que ayudan al crecimiento de la compañía.

d) Flujo de materiales: El trasladar el material de una manera directa, de una operación

a otra, proporciona una secuencia lógica para el control y reducción de costos de


70

materiales. Ideal para industrias de procesos, en donde existen patrones dominantes de flujo de materiales.

e) Metodología sistemática organizada: La planificación sistemática de la distribución

SLP (Systematic Layout Planning) es un enfoque que se aplica de manera universal. Organiza todo el proceso de planeación en un sistema racional. Se le reconoce como el enfoque analítico más realista de los que se han inventado hasta ahora y, como resultado de ello, diseña planes mejor fundamentados logrando que se aprueben más rápido.

La planeación sistemática de la distribución se aplica por igual a las actividades que

se realizan en oficinas, laboratorios, servicios, bodegas y en la manufactura. Asimismo, se puede aplicar a los reacomodos mayores que a los pequeños, a edificios antiguos o nuevos y a la planificación del terreno de una nueva planta. II.3.3.9.2 Planeación sistemática de la distribución de una planta.

Conforme cada proyecto de distribución sigue su curso, a partir del objetivo inicialmente expresado y hasta su instalación física real pasa por las cuatro fases de la planificación de la distribución: [20]

Ubicación. Distribución general. Distribuciones detalladas. Instalación.

Fase I. Ubicación.

Determina el lugar donde se va a ubicar el área que se va a diseñar. Fase II. Distribución general.

Establece la disposición del conjunto o del bloque, así como los patrones de flujo básicos para esa área. Indica el tamaño, la relación y la configuración de cada uno de los departamentos, de las actividades y de las áreas principales. Ésta fase se integra por cinco secciones:

1. Entradas y tipos de distribución. 2. Relaciones y espacio. 3. Ajustes. 4. Modificaciones y limitaciones. 5. Evaluación y aprobación.


71

Sección 1. Entradas y tipos de distribución.

El objetivo de esta sección es determinar las áreas de actividad dentro de la planta, analizando la información de entrada y los tipos de distribución posibles.

Los requisitos básicos de información para planificar las distribuciones de las plantas son:

P Producto (o material o producción): Lo que se debe fabricar o producir. C Cantidad (o volumen): Cuánto se debe fabricar de cada artículo. R Ruta (o proceso): Cómo se va a fabricar el producto o a transformar el material. A Apoyo (o servicios de apoyo): Qué respaldo se va a utilizar para transformar el

material en producto. T Tiempo (o sincronización): Cuándo y durante cuánto tiempo se va a fabricar el

producto.

Los tipos de distribución clásicos surgen cuando existe un predominio relativo del producto, de la ruta (proceso) y de la cantidad.

a) La distribución por posición fija: El material o el componente principal permanece fijo en un lugar. Las herramientas, la maquinaria, los obreros y demás piezas de material, se llevan hasta él. Se emplea cuando el producto predomina físicamente.

b) Distribución por proceso (función): Aquí se agrupan todas las operaciones del

mismo proceso donde el equipo similar se coloca junto.

c) Distribución en línea o por producto: El equipo que se utilice para fabricar el producto, independientemente del proceso que realice, estará acomodado de acuerdo con la secuencia de las operaciones, suele utilizarse cuando lo predominante es la cantidad.

Sección 2. Relaciones y espacio.

Consiste en unir los dos principios fundamentales: la cercanía, con base en el flujo de materiales y en el no flujo y el espacio, que se debe planificar con base en el espacio necesario y en el espacio disponible para así obtener una gráfica de relación espacial. 2.1 Flujo de materiales.

El flujo de materiales se analiza mediante el diagrama del proceso de operación. En los casos en que los productos o los materiales sean grandes o raros, el flujo de material cobrará importancia y se deberá tomar como base los cuatro patrones de flujo dominantes.

a) Directo: Entra por un extremo (lado), sale por el otro, por lo general, con los materiales moviéndose en forma directa.


72

b) Flujo en forma de U: Los materiales, los accesorios y el equipo móvil de manejo vuelven al punto de partida, con la entrada (recepción) y la salida (envío) en el mismo pasillo y usando las mismas puertas de muelle.

c) Flujo en forma de L: Entra por un lado y sale por el extremo o bien, entra por el

extremo y sale por un lado, con lugar para el congestionamiento o las restricciones en las áreas externas o circundantes.

d) Flujo de peine, columna vertebral o dendrítico: El peine con un punto de reunión central o el peine de espalda con espalda, con flujo flexible de dos sentidos ayuda a las secuencias de operaciones ya sean estas cambiantes o irregulares.

Las oficinas, laboratorios, cuarto de herramientas, departamento de mantenimiento

y los comedores, son las áreas en donde no existe un flujo de materiales. Para llegar a los requisitos de espacio, se debe realizar un análisis de la maquinaria

de procesos y del equipo necesario, así como de las instalaciones de servicio correspondientes. Estos requisitos de área deben equilibrarse con respecto al espacio disponible. Por lo tanto, en la gráfica de relaciones de actividades, a cada una de éstas se le “asignará” el área de manera que se forme una gráfica de relaciones de espacio. 2.2 Requerimientos de espacio.

Se pueden establecer los requisitos de espacio por medio de las siguientes maneras:

1. El cálculo. Determine la cantidad de espacio necesario para cada pieza de equipo o maquinaria, incluyendo las áreas para los obreros, el servicio de mantenimiento, la colocación del material y el acceso al pasillo; auméntela según el número necesario para cada pieza de maquinaria y añada los espacios asignados para pasillos y áreas generales o de apoyo.

2. Bosquejo de distribución. Prepare el bosquejo de un plan de distribución

pormenorizada para medir a escala el acomodo propuesto o, cuando menos, un acomodo posible. Éste dará una indicación del espacio aproximado entre el equipo en cuestión y dará oportunidad de que se mida el bosquejo del plan para el total de necesidades de área.

3. Estándares de espacio. En los casos donde ciertos tipos de áreas están sujetas a una

planificación repetitiva de la distribución, resulta práctico establecer cantidades de espacio estándar, en particular, en las distribuciones de áreas de oficina y de los bancos estándar de ensamble.

2.3 Diagrama de relaciones.

La gráfica de relaciones es una forma de semimatriz donde se pueden registrar las relaciones que guarda cada actividad (función, área o máquina) con todas las demás actividades.


73

La simbología que requiere este método se señala a continuación:

Letra Calificación de cercanía No. de líneas

A Completamente necesario

E Especialmente importante

I Importante

O Ordinario

U Sin importancia

X No es deseable

XX En extremo poco deseables

Tabla 2.2 Simbología utilizada en el diagrama de relaciones.[20]

Un ejemplo de la base de esta forma es la siguiente:

1 Recepción de M.P. 2 Almacenaje de M.P. 3 Proceso 1 4 Proceso 2 5 Proceso 3

Figura 2.4 Diagrama de relaciones.[20]

No. Motivo 1 Por control

2 Por higiene

3 Por proceso

4 Por conveniencia

5 Por seguridad

Motivo

Calificación de cercanía

6 Empacado de P.T.

7 Transporte de P.T.

8 Inspección

E

E E

OO

O

O

O

OI

A

I

I

I

I

IU

UU

U U

U

UU

UU

U

I

4

4

4 4

33

3 3

3 3 3

3

3 2

33

1

11

1

11

1

5 5

55

5


74

En el punto en que la actividad sobre la línea inclinada descendente 1 intersecta la actividad representada por la inclinación ascendente de la línea 3, se registra la relación entre la actividad 1 y la actividad 3. De esta manera, hay un recuadro de intersección para cada par de actividades necesarias. La idea básica es mostrar las actividades que se deben ubicar cerca unas de otras y las que deben colocarse lejos, al mismo tiempo que se califican y se registran todas las relaciones que existan entre ellas.

Cada recuadro está dividido en forma horizontal. La parte superior es para la calificación de cercanía y la mitad inferior es para registrar el motivo de que se le dé ese valor de cercanía.

Algunos de los motivos más comunes sobre los que se apoyan las calificaciones de las relaciones son:

Flujo de materiales. Grado de contacto personal. Grado de contacto comunicativo o de papeleo. Uso de las mismas instalaciones o equipo. Uso del mismo personal. Supervisión o control. Ruido, polvo, mugre, emisiones y riesgos.

2.3.1 Gráfica de relación de actividades.

A partir del diagrama de relaciones, la gráfica de relación de actividades se dibuja sólo con símbolos, independientemente del espacio. Apoyándose de la calificación de la cercanía, del No. de líneas correspondientes y de la siguiente tabla:

Símbolos y acción del diagrama del proceso. Símbolos extendidos para identificar actividades y áreas.

Operación

Áreas de formación o tratamiento

Ensamble, subensamble y desensamble

Transporte

Actividades / áreas relacionadas con el transporte.

Almacenaje

Actividades / áreas de almacenaje

Retraso

Áreas para dejar o retener

Inspección

Áreas de inspección, prueba y verificación

Actividades / áreas de servicio y apoyo

Áreas de oficinas

Tabla 2.3 Simbología empleada en la gráfica de relación de actividades.[20]


75

Obteniéndose:

Figura 2.5 Gráfica de relación de actividades.[20]

2.3.2 Gráfica de relaciones de espacio.

La gráfica de relaciones de espacio se dibuja a partir de la gráfica de actividades, cada símbolo de actividad se convierte en su área específica. Esto se puede hacer a escala conveniente. Cada actividad seguirá identificándose por medio de un símbolo, un número, como se muestra a continuación:

Figura 2.6 Gráfica de relaciones de espacio.[20]

7

6

5

43

1

2

8

7

6

5

43

1

2

8


76

Sección 3. Ajustes.

La gráfica de relaciones de espacio es casi un plano de distribución, se ajusta y se manipula para crear diversos acomodos de distribución preliminares. Ésta sección esta constituida por:

La conformación práctica de las áreas de actividad La decisión sobre la cantidad de material a manejar El ajuste que incluya pasillos principales Las características del edificio

Al finalizar esta sección se cuenta con un bosquejo de la distribución:

Figura 2.7 Bosquejo de la distribución.[20]

Sección 4. Modificaciones y limitaciones.

Las consideraciones que llevan a modificaciones y las limitaciones prácticas se van solucionando conforme las ideas se van probando y examinando unas a otras. Al final se encontrarán varias alternativas viables.

Entre las ideas más conocidas de modificación se tienen:

Las instalaciones del almacén. Los requisitos de personal. La ubicación de los pasillos principales. Los servicios y los auxiliares. Los procedimientos y los controles.

Cada una de las ideas de modificación conlleva la necesidad de sopesar un conjunto

de limitaciones prácticas. El objetivo es lograr un acomodo tal de las actividades que proporcione la combinación total más práctica de todas las ideas y limitaciones.

7

6 5

43

1

28


77

Las limitaciones más comunes son:

El presupuesto o los costos del proyecto. La carga del piso y la altura del techo. Las características a las que hay que adaptarse. Los requisitos de seguridad. Las preferencias personales.

Mediante la integración de las ideas de modificación en la gráfica de relación de

espacios y la eliminación de todas las ideas imprácticas, el planificador se encuentra con varias alternativas, las cuales debe de evaluar para elegir una. Sección 5. Evaluación y aprobación.

La evaluación de los planes alternativos debe determinar cuál propuesta ofrece la

mejor distribución. Algunas de las técnicas más usadas para evaluar las distribuciones son:

a) Lista de ventajas y desventajas: Ésta es la manera más sencilla de evaluar las alternativas: simplemente se escriben las ventajas y las desventajas de cada distribución que se desee evaluar.

b) Justificación de costos: Los costos suelen convertirse en la base para la elección de

la mejor alternativa. Los costos por considerar incluyen los siguientes:

1. Inversión: Costo inicial de las nuevas instalaciones de todo tipo: manejo de equipo,

cambios de edificio, etc. Costos del equipo accesorio. Costos de instalación y ocupación. Depreciación, obsolescencia, honorarios, permisos, rentas, etc.

2. Costos de operación:

Material. Mano de obra. Generales y de sobrecarga.

Fase III. Distribuciones detalladas.

Esta fase abarca la localización de cada pieza específica de maquinaría y equipo, de cada pasillo de trabajo y de cada estante de almacenaje, para cada una de las áreas de actividad o de los departamentos que se habían bloqueado en el plan general anterior.


78

Fase IV. Instalación.

Una vez que se cuente con el plan de la distribución, la información necesaria para la instalación suele incluir lo siguiente:

Una lista de todo el equipo y la maquinaría nuevos que se deben instalar o del equipo existente que se debe trasladar.

Un dibujo que explique los detalles de los nuevos lugares. Un programa de los movimientos. Una hoja de especificaciones que muestre cómo se debe desconectar, trasladar y

acoplar cada máquina. II.3.3.10 Estructura organizacional.

La estructura organizacional es el elemento que define las relaciones que existen entre las actividades y órganos de una empresa, representa los niveles de autoridad y las diversas combinaciones de la división de funciones, las cuales son expresadas gráficamente en un organigrama. Los elementos para diseñar la estructura organizacional de la empresa son:

Conocer el objetivo de la empresa. Enumerar las actividades a realizar. Dividir tales actividades. Asignar personal capacitado. Determinar la actividad que corresponda a cada puesto.

II.3.3.10.1 Clasificación de los organigramas. Los organigramas se clasifican en tres tipos, de acuerdo con su:

a) Contenido.

1. Estructurales: Tienen por objeto la representación de los órganos que integran a la organización.

2. Funcionales: Indican en el cuerpo de la gráfica, además de los órganos, las funciones principales que éstos realizan.

3. De integración de puestos: Señalan en cada órgano, los diferentes puestos establecidos, así como el número de puestos existentes y requeridos.


79

b) Ámbito de aplicación.

1. Generales: Representa sólo a los órganos principales de la empresa y sus interrelaciones.

2. Específicos: Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la organización de una unidad o área de la empresa.

c) Presentación.

1. Vertical.- Es el más común de todos y se le denomina también organigrama de

árbol. Está representado en orden decreciente de autoridad, de arriba hacia abajo; a veces los puestos colocados a la misma altura pueden tener diferente nivel.

2. Horizontal.- Están representados de izquierda a derecha, esto quiere decir que a la

izquierda hay un puesto mayor de autoridad; tiene la ventaja con respecto al vertical de que son más claros, más fáciles de consultar y requieren menor espacio.

3. Mixtos.- Se representa la estructura de una empresa utilizando combinaciones

verticales y horizontales. 4. De bloque.- Tienen la particularidad de representar un mayor número de unidades

en espacios reducidos. 5. Circular.- La autoridad mas alta está ubicada en el centro y a partir de éste se

desarrollan círculos cada vez mayores que van presentando los diferentes niveles de autoridad en forma de círculo. Se muestra así que el ultimo nivel estará en la periferia de los círculos y cuanto más cerca se esta al centro, más autoridad se tiene dentro de la estructura

II.3.3.10.2 Ventajas y desventajas de los organigramas. Algunas de las ventajas y desventajas que se encuentran en los diversos organigramas son:

a) Ventajas.

Definen con claridad las funciones y las tareas. Definen las personas que ocupan los diferentes puestos así como las líneas de

autoridad y las partes de la estructura organizativa. Muestran las relaciones entre los distintos órganos de la empresa. Ayudan a detectar fallos en cualquier aspecto relacionado con la estructura de la

empresa. Prestan la facilidad de conocer a las personas por los nuevos empleados. Visión general a las personas ajenas a la empresa.


80

b) Desventajas.

Muestran un cuadro muy simplificado y limitado que no alcanza a detectar las

relaciones entre los distintos puestos de trabajo. Tiene que ser continuamente revisado y actualizado. Muestran simplemente las relaciones formales de la empresa, sin indicar las

relaciones informales, que también son importantes. II.3.3.11 Marco legal de la empresa.

Toda actividad empresarial y lucrativa se cuenta incorporada a un terminado marco jurídico. Los puntos más importantes que involucra al marco legal son:

a) Formas o modalidades legales para operar: La primera decisión jurídica que se adopta, es el tipo de sociedad que operará la empresa y la forma de su administración.

b) Licencias y permisos para iniciar operaciones: El establecimiento de una empresa requiere el cumplimiento de ciertos requisitos y trámites legales ante autoridades gubernamentales, privadas y sociales.

c) Patentes y marcas. d) Consultoría legal y contratos. e) Contratación de seguros.

Capítulo III. Integración del proyecto empresarial.

81

Capítulo III

Integración del proyecto empresarial. III.1 Estudio de mercado.

III.1.1 Definición del mercado. III.1.2 Segmentación del mercado. III.1.3 Proceso de investigación. III.1.4 Producto seleccionado. III.1.5 Medición del mercado. III.1.6 Análisis de la competencia. III.1.7 Las 4 P de la mercadotecnia

III.2 Planeación estratégica.

III.2.1 Misión. III.2.2 Visión III.2.3 Análisis TOWS. - Threats, Opportunities, Weaknessses, Strengths - III.2.4 Objetivos.

III.3 Estudio técnico.

III.3.1 Determinación del tamaño del proyecto. III.3.2 Localización de la planta. III.3.3 Ingeniería del proyecto.


82

III.1 Estudio de mercado.

Se determinó que la empresa se dirigirá a la elaboración de productos de limpieza para el hogar, situando al estudio de mercado como punto de partida para determinar él o los productos que convengan al desarrollo de la nueva compañía. III.1.1 Definición del mercado.

El mercado al cual se dirigirá el proyecto se define con las siguientes características; desde el punto de vista geográfico se habla de un mercado local, en el cual, el producto elegido se destinará a consumidores finales, catalogándose como producto manufacturado, enfocado al mercado meta. III.1.2 Segmentación del mercado.

El mercado propuesto para la venta del producto será a nivel Distrito Federal, ya que es un producto de consumo final. Se propone emplear la estrategia de segmentación concentrada ya que está dirigida principalmente a mujeres adultas encargadas del hogar con un ingreso familiar mayor a dos salarios mínimos, sin embargo, se considerará en un futuro otras alternativas de consumidores finales. III.1.3 Proceso de investigación.

a) El objetivo de ésta investigación como anteriormente se mencionó, es conocer la diversidad de productos de limpieza para el hogar que se consumen en el mercado, así como los más demandados actualmente.

b) A través de las fuentes primarias se recopiló la información, apoyándose

específicamente del método de encuesta, el cual se aplicó de manera personal.

c) Basándose en las reglas elementales de elaboración y aplicación de cuestionarios, el formato de la encuesta fue el siguiente:


83

Figura 3.1 Encuesta piloto 01. [24]

La forma de registrar las respuestas en la columna de presentación fue por medio de las siguientes opciones:

Productos líquidos: ½lt 1lt +1lt _______

Jabón en polvo: ½kg 1kg +1kg _____ Jabón en pasta: cantidad de barras de 400g. Jabón en crema/gel para trastes: cantidad de envases de 400g.

ENCUESTA EP – 01 ( Piloto )

Fecha. ______________ Ubicación.______________ No.____

I. Artículos de aseo para el hogar.

Artículo Presentación Frecuencia

1.- Cloro

2.- Jabón en crema/gel para trastes

3.- Jabón en pasta para ropa

4.- Jabón en polvo para ropa

5.- Jabón en polvo para trastes

6.- Jabón líquido para ropa

7.- Jabón líquido para trastes

8.- Limpiador desinfectante y aromatizante de pisos

9.- Suavizante de telas

Colonia._________________


84

Para la columna de frecuencia se consideró la siguiente nomenclatura:

Frecuencia de compra: 1s 2s 3s 1m +1m ____ Entendiéndose que “s”= semana y “m”= mes.

d) Se seleccionó el método de muestreo por cupos, siendo éste el más recomendable

para el proyecto. La delegación Gustavo A. Madero fue el punto base para la investigación de mercado, ya que la diversidad de niveles socioeconómicos que se encuentran en ésta nos brinda un panorama amplio para la elección del producto a fabricar.

e) Los sitios definidos para la aplicación de las encuestas fueron principalmente

mercados públicos, centros comerciales y escuelas. Se determinó encuestar a 100 mujeres amas de casa de edad adulta de diferentes niveles socioeconómicos, considerando este número de encuestas representativo, para el análisis del estudio.

f) La recolección de la información fue efectuada por los dos emprendedores que se

encuentran al frente del proyecto, durante un periodo de siete días, desarrollando habilidades al acercarse a la gente y provocarle confianza para así cumplir con el objetivo.

g) El análisis de la información proporcionada por las encuestas se visualiza en las

siguientes gráficas, empleando para cada producto una nomenclatura diferente que a continuación se desglosa:

1.- Cl-Cloro (blanqueador). 2.- JCGT-Jabón en crema/gel para trastes 3.- JPaR-Jabón en pasta para ropa. 4.- JPR-Jabón en polvo para ropa. 5.- JPT-Jabón en polvo para trastes. 6.- JLR-Jabón líquido para ropa. 7.- JLT-Jabón líquido para trastes 8.- LDAP-Limpiador desinfectante y aromatizante de pisos. 9.- ST-Suavizante de telas.


85

III.1.3.1 Consumo por producto.

Esta gráfica muestra el porcentaje de las amas de casa que consumen los diversos productos de limpieza, sin tomar en cuenta la frecuencia y la cantidad de consumo de éstos.

Gráfica 3.1 Consumo por producto

Tabla de porcentajes

Producto % 1 JPR 96 2 Cl 90 3 JPT 83 4 LDAP 82 5 ST 68 6 JPaR 50 7 JLT 14 8 JCGT 7 9 JLR 7

Tabla 3.1 Porcentajes de consumo.

Analizando la gráfica de consumo y su respectiva tabla de porcentajes, resultó que

los principales productos con un consumo superior del 80% incluyen, al jabón en polvo para ropa con un 96 % perteneciéndole a éste el mayor número de consumidoras, seguido del cloro con 90%, del jabón en polvo para trastes con 83% y del limpiador desinfectante y

Cl LDAP JPaR JCGT


86

aromatizante de pisos con su respectivo 82%, cabe mencionar que este limpiador incluye tanto limpiadores aromatizantes como limpiadores compuestos de aceite pino. III.1.3.2 Kilogramos de producto consumido.

Partiendo de la información obtenida de la frecuencia de compra y la cantidad de consumo de las personas entrevistadas, en la gráfica 3.2 se visualiza el consumo mensual de cada producto en kilogramos.

Gráfica 3.2 Kg. de productos consumidos mensualmente.

Producto Kilogramos 1 Cl 519.3 2 JPR 296.5 3 LDAP 251.4 4 ST 204.5 5 JPT 138.6 6 JpaR 78.2 7 JCGT 54 8 JLT 14.5 9 JLR 13.6

Tabla 3.2 Kg. de productos consumidos mensualmente.


87

Evaluando los kilogramos consumidos mensualmente, el cloro sobresale de los demás productos ocupando la primera posición. Si se compara con la gráfica 3.1 de consumo, en porcentaje tanto el cloro como el jabón en polvo para ropa y los limpiadores, permanecen en las primeras tres posiciones, sin embargo, el jabón en polvo para trastes bajó una posición ante el suavizante de telas. III.1.4 Producto seleccionado. III.1.4.1 Justificación del producto.

Se ha observado el comportamiento en el consumo de los diferentes productos de limpieza para el hogar, por medio de las encuestas realizadas a 100 personas, los datos obtenidos nos permiten visualizar que el cloro y los limpiadores desinfectantes y aromatizantes permanecen en los primeros lugares de consumo. Estos productos se conocen como limpiadores líquidos multiusos.

Por lo cual, estos serán los productos en los cuales se basará el estudio para la creación de la empresa. Cabe recalcar que la infraestructura en la producción de los limpiadores, es flexible para una posterior manufactura de otros productos de la misma índole.

El objeto de realizar el presente estudio es comprobar la factibilidad y rentabilidad para la formación de una empresa productora de limpiadores líquidos multiuso.

A lo largo de la historia de los productos químicos empleados para la limpieza domestica, el desarrollo de los limpiadores líquidos multiusos ha sido excepcional. Si se desea visualizar un futuro y principalmente entender el presente, es conveniente conocer algunos de sus antecedentes históricos más relevantes.

A partir de 1920 hicieron su aparición en el mercado los productos en polvo desarrollados para el aseo doméstico, generalmente sus formulaciones fueron diseñadas para disolverse en agua templada o caliente, removiendo grasa, y utilizándose en la limpieza general del hogar. Ciertas cantidades de jabón fueron requeridas en la fabricación de detergentes hasta la llegada de los modernos surfactantes.

Los limpiadores multiusos fueron introducidos en forma líquida en 1930. El amoniaco con jabón fue el desengrasante más simple, utilizado por más de 100 años.

Las soluciones líquidas desinfectantes surgen desde 1870, siendo su objetivo principal la eliminación de gérmenes. Para principios de 1900 aparecen las soluciones blanqueadoras, las cuales se caracterizaron por su efectiva acción de remover las manchas.

Los productos más cercanos a las formulaciones modernas comenzaron con el aceite de pino en 1929. Estos dieron una buena limpieza a la grasa, con un olor placentero y


88

suave. Entre 1955 y 1965 nuevas formulas con olores diferentes a pino fueron introducidas al mercado.

Para ese tiempo, los limpiadores líquidos aún contenían muchas de las características de sus predecesores secos y aún utilizan los populares surfactantes aniónicos, tales como el alquilbencen sulfonato. Sin embargo tres de sus principales diferencias son:

a) Los líquidos se disuelven o dispersan más rápidamente que los polvos. Esto significa que las soluciones limpiadoras pueden ser preparadas por el consumidor rápidamente en agua, a temperatura ambiente.

b) No están limitadas por su solubilidad. Grandes cantidades de solución limpiadora

pueden ser agregadas sin precipitación como se encuentra con los limpiadores en polvo.

c) Su distribución y almacenaje es más limpio.

Tanto la espuma que genere el limpiador como el grado de brillo que deje sobre la

superficie, son indicadores importantes para el consumidor del grado de limpieza del producto.

Residuos de componentes cristalinos como los fortificadores tienden a opacar el brillo (nativo) de una superficie lisa.

En un esfuerzo de contrarrestar la espuma y residuos, formuladores comienzan a disminuir la cantidad de fortificadores, utilizando solventes y ejerciendo mayor esfuerzo en encontrar sinergias de surfactantes. [21] III.1.4.2 Clasificación.

Los limpiadores líquidos multiusos se clasificaran en tres tipos:

Soluciones blanqueadoras. Soluciones desinfectantes a base de aceite de pino. Ambientadores líquidos con poder desinfectante.

III.1.4.3 Características del mercado.

Se elaboró un segundo estudio específicamente de limpiadores líquidos multiusos, para conocer algunas de las características especificas que el mercado demanda.


89

El formato de encuesta elaborado para este punto se muestra a continuación:

Figura 3.2 Encuesta piloto 02. [24]

Siguiendo el procedimiento empleado en el estudio anterior, se recolectó, procesó y estudió la información solicitada a 100 mujeres amas de casa. III.1.4.4 Análisis de la información.

Para llevar a cabo este análisis, fue imprescindible desglosar la información en cinco puntos, los cuales son:

Presentación y frecuencia, Consumo per cápita, Precios, Lealtad hacia el producto consumido y Canales de distribución.

ENCUESTA EP – 02 (Piloto)

Fecha. ______________ Ubicación.______________ No.____

I. Limpiadores líquidos multiusos.

Artículo Presentación Frecuencia Marca Precio Lugar de compra

Color y olor

Calidad Precio

1.-Cloro

2.-Limpiador base pino

3.-Limpiador aromatizante

¿Cambiaría la marca de sus productos que consume actualmente? _____

¿Por qué? _______________________________

Colonia:_______________________.


90

III.1.4.4.1 Presentación y frecuencia de consumo de los limpiadores líquidos multiusos.

Las gráficas siguientes visualizan la presentación de cloro, desinfectante de pino y limpiador aromatizante, adquiridos comúnmente por las amas de casa encuestadas, así como la frecuencia de compra.

La simbología empleada para determinar la frecuencia en las diversas gráficas es:

D- día S- semana M- mes

1. Cloro.

Las presentaciones de cloro registradas en las encuestas son de ½, 1, 2 y de 3.785 litros, de las cuales el 60 % de las personas encuestadas que consumen cloro adquieren regularmente el producto en envases con capacidad de 1 litro, como se puede ver en la gráfica 3.3.

Gráfica 3.3 Presentaciones de cloro más consumidas.


91

La frecuencia con la que se compra está presentación se muestra en la gráfica 3.4:

Gráfica 3.4 Frecuencia de consumo de cloro.

Más del 50% de las mujeres que adquieren el cloro en envases de 1 litro, realizan la

compra de dicho producto semanalmente. Preferencias en olor para el cloro.

En las entrevistas realizadas se cuestionó sobre el tipo de blanqueador que se consume, ya que el mercado ofrece diversos aromas adicionales para este producto. Como se puede observar en la gráfica 3.5, el 17% de consumidoras prefieren el cloro con un olor distinto al común de este producto, los diferentes aromas que pertenecen a dicho porcentaje son por ejemplo: floral, brisa fresca, sensación frutal, frescura cítrica, entre otros.

Gráfica 3.5 Preferencia de aromas en el cloro.


92

2. Desinfectante a base de aceite de pino.

En el mercado podemos encontrar diferentes presentaciones de limpiador desinfectante, la que más se comercializa de acuerdo a los resultados de las encuestas realizadas es la de 1 litro, con un 66% de consumidoras, como se muestra en la gráfica 3.6.

Gráfica 3.6 Presentaciones de consumo de desinfectantes

El estudio realizado nos proporciona información de que el 60% de las entrevistadas

adquieren 1 litro de desinfectante cada semana como se muestra en el siguiente gráfico.

Gráfica 3.7 Frecuencia de consumo de desinfectante


93

3. Limpiador aromatizante.

Al igual que el cloro y el desinfectante de pino, el limpiador aromatizante es consumido con mayor frecuencia en presentación de 1 litro, como se visualiza en la gráfica 3.8, en donde el envase de ½ litro y el galón obtienen 9% y 6% de consumo respectivamente.

Gráfica 3.8 Preferencia de consumo de limpiador aromatizante.

Nuevamente la información obtenida de las encuestas realizadas de estos productos líquidos destinados a la limpieza del hogar indican un consumo semanal alto del limpiador aromatizante, con un 53% de menciones, seguida de una compra quincenal del 27% de consumidoras, ambas para la presentación de 1 litro.

Gráfica 3.9 Preferencia en presentación de limpiador aromatizante.


94

Preferencias en color y olor en limpiadores aromatizantes.

En el caso del limpiador aromatizante se encontró otro aspecto importante a considerar, se trata de la preferencia de olor y color de éste, en el grafico 3.10 se muestran los resultados obtenidos de la encuesta realizada.

Gráfica 3.10 Preferencia de color y olor en limpiador aromatizante.

Simbología utilizada:

Clave Color Aroma AM Azul Mar fresco ML Morado Lavanda NN Naranja Naranja RF Rojo Floral VL Verde Limón

Tabla 3.3 Simbología para color y aroma de limpiador aromatizante

Las fragancias predominantes de este tipo de limpiador como se observa en la

gráfica 3.10, son lavanda y mar fresco.

El color está ligado directamente con la fragancia por lo que, en el caso de no recordar el nombre de la fragancia se hizo mención del color.

De la misma forma la preferencia de color y olor para el limpiador aromatizante varía de acuerdo al gusto de cada consumidor.


95

III.1.4.4.2 Consumo per cápita de limpiadores multiusos.

El número de habitantes que se encuentran en el hogar de cada persona encuestada nos muestra una tendencia mayoritaria sobre 3 habitantes por hogar.

Gráfica 3.11 Habitantes por hogar.

Analizando los datos anteriormente presentados de las encuestas realizadas, la cantidad de litros de cloro, limpiadores aromatizantes y desinfectantes consumidos por habitante al año queda de la siguiente manera:

Producto Litros per capita anualmente

Cloro 25.4

Limpiadores aromatizantes y desinfectantes

19.2

Tabla 3.4 Número de litros por habitante.


96

III.1.4.4.3 Análisis de precios.

Las personas que recordaron el precio de cada producto fueron:

Gráfica 3.12 Precio mencionado por encuestados.

Las personas encuestadas proporcionaron un precio con el cual adquieren sus productos, los precios promedio mencionados se presentan en la siguiente tabla:

Tabla 3.5 Precios mencionados por personas encuestadas.

Nota: Cabe recalcar que estos precios no son necesariamente los vigentes o reales de los productos en estudio.

Presentación Producto

0.5 lt 1 lt 2 lt 3.785 lt

Cloro $ 4.50 $ 6.82 $ 16.00 $35.50

Desinfectante a base de pino $ 6.70 $ 12.46 $ 24.20 $ 46.75

Limpiador aromatizante $ 5.00 $ 12.00 No

disponible $ 48.00


97

III.1.4.4.4 Lealtad hacia los productos consumidos.

Se cuestionó sobre la causa principal por la cual las personas mantenían el consumo del producto, los resultados fueron:

Gráfica 3.13 Preferencia en cuanto a calidad y precio.

La calidad es un aspecto determinante considerado en la decisión de compra de los productos, es importe recalcar que desde la perspectiva del consumidor el concepto calidad incluye la efectividad del limpiador así como la durabilidad del olor de los mismos.

Un aspecto más que resulta importante es el cuestionamiento que se realizó sobre la posibilidad de cambiar el producto de su preferencia por algún otro, los resultados fueron:

Gráfica 3.14 Cambio de marca en los productos.


98

La decisión de cambiar la marca del producto que comúnmente utiliza el consumidor se determina por algún motivo de fuerza, en este caso la mayoría de las opiniones se refirieron a cambiar la marca de dichos productos por alguno que brindara la misma calidad a un precio menor de los que se encuentran en el mercado actualmente. III.1.4.4.5 Canales de distribución para el consumo de limpiadores multiusos.

Los canales de distribución por los cuales las personas adquieren estos productos resultaron ser los siguientes:

La simbología empleada en gráficos se describe a continuación:

AT REP: auto repartidor M: mercado TA: tienda de auto servicio TAB: tienda de abarrotes

Gráfica 3.15 Canales de distribución utilizados.

Un factor importante que interviene en que la compra de los productos se realice en tiendas de abarrotes es la cercanía a los hogares con la que cuentan éstas, lo cual es determinante para que se lleve a cabo la compra de los productos.

La compra de los productos también se debe a un fenómeno circunstancial, ya que depende de cuestiones como el tiempo, precio, distancia, preferencia, confianza, entre otros factores, pues tratándose de los mismos productos (con excepción de los a granel), esto afecta directamente en la decisión de compra de acuerdo al canal de distribución a elegir.


99

III.1.5 Medición del mercado.

Para llevar a cabo la presente evaluación de proyecto es imprescindible estudiar la oferta y la demanda del producto existente en el mercado, así como sus respectivas proyecciones en diversos escenarios visualizando su demanda potencial insatisfecha y así poder determinar si las condiciones de mercado no serán un obstáculo para llevar a cabo el proyecto. III.1.5.1 Análisis de la demanda.

La demanda histórica del producto a manufacturar se desarrolló en función de los últimos siete años registrados en las fuentes secundarias. La tabla 3.6 muestra estos valores en miles de litros.

Año Demanda (miles de litros)

2000 616807 2001 646789 2002 628774 2003 646211 2004 645627 2005 662151 2006 678124

Tabla 3.6 Demanda histórica de limpiadores. [I]

Gráfica 3.16 Demanda histórica de limpiadores. [I]


100

III.1.5.1.1 Proyecciones optimistas y pesimistas

Al realizar proyecciones tanto de la demanda como de la oferta se emplean tres variables macroeconómicas para pronosticar lo que probablemente sucederá en los años futuros, dichas variables son: la inflación, la paridad (peso-dólar) y el producto interno bruto.

El hecho de emplear tres variables en el análisis implica que sólo una de ellas será dependiente (demanda u oferta) y las otras dos serán independientes (tiempo y alguna de las variables macroeconómicas); esto a su vez implica conocer cuál será el comportamiento de las variables independientes en el futuro.

Año Demanda (miles de litros) Inflación Paridad

(peso-dólar) PIB

2000 616807 9 9.57 6.57 2001 646789 4.4 9.14 -0.31 2002 628774 5.7 10.31 0.8 2003 646211 3.98 11.24 1.4 2004 645627 5.19 11.26 4.2 2005 662151 3.33 10.78 2.8 2006 678124 4.05 10.88 4.8

Tabla 3.7 Historial de variables macroeconómicas. [I,II]

Ajustando estadísticamente los datos mediante regresión lineal se encontrará la

variable económica, que mejor explique el comportamiento de la demanda. Para realizar estas regresiones, se utilizó el paquete estadístico STATPLAN III y se muestran los resultados obtenidos. [14]

Ecuación obtenida al correlacionar los años (yr), la demanda (d) y la inflación (f):

( ) ( )fyrd 7752.4011497.5761698.10873493 −+−=

Donde: r=0.9242 Durbin-Watson=1.6427

Al correlacionar los años (yr), la demanda (d) y la paridad peso-dólar (par), se

obtiene:

( ) ( )paryrd 8191.12549233.11926589.23110690 −+−= Donde:

r=0.9456 Durbin-Watson=3.36


101

La última ecuación que se obtiene fue al correlacionar los años (yr), la demanda (d) y el producto interno bruto (PIB):

( ) ( )PIByrd 6476.143946.8490989.16355869 −+−= Donde:


Para poder determinar cuál será la variable explicativa que mejor se adapta se analiza que:

Si Durbin Watson se encuentra de 0 a 1 ó de 3 a 4 existe auto correlación y por consiguiente se debe de desechar el ajuste de puntos, y si Durbin-Watson se encuentra entre 1 y 3 entonces no existe auto correlación y el ajuste es aceptado.

Para realizar las proyecciones de la demanda se tomará aquella variable cuyo coeficiente de correlación sea más cercano a 1. Por lo tanto:

El mejor ajuste, desde el punto de vista estadístico, se obtiene cuando se correlacionan los años, la demanda y la inflación; ya que se logra un coeficiente de correlación de 0.9242 y no presenta auto correlación, lo cual se observa en el valor estadístico Durbin-Watson que es 1.6427.

Los datos de inflación que se pronostican para los próximos seis años, se sustituyen en la ecuación elegida anteriormente y se muestran los resultados en la tabla 3.8.


102

En un escenario optimista, la inflación pronosticada seria baja, sin embargo, en un escenario pesimista la inflación en cada uno de los siguientes seis años será mayor que los datos de la inflación optimista.

Año Inflación Optimista

Demanda Optimista

Inflación Pesimista

Demanda Pesimista

2008 4.2 678742.8 4.5 677539.3 2009 3.8 686109.0 4.6 682899.6 2010 3.7 692271.7 4.7 688259.9 2011 3.5 698835.5 4.8 693620.2 2012 3.3 705399.4 4.9 698980.5 2013 3.1 711963.2 5 704340.8

Tabla 3.8 Proyecciones de demanda optimista y pesimista. [24]

Gráfica 3.17 Proyección de la demanda optimista y pesimista. [24]

Se observa que el consumo de limpiadores líquidos multiusos a través de los seis años se encuentra en aumento en los dos tipos de escenarios.


103

III.1.5.2 Análisis de la oferta.

La oferta histórica nacional junto con las importaciones de los limpiadores líquidos en miles de litros, se encontraron en fuentes secundarias al igual que la demanda, la oferta histórica total se muestra tanto en la tabla como en la grafica siguiente.

Año Oferta nacional (miles de litros)

Importaciones (miles de litros) Oferta total

2000 610075 2617 612692 2001 645390 4270 649660 2002 623754 6951 630705 2003 641352 6166 647518 2004 638868 4992 643860 2005 658937 5001 663938 2006 670110 5986 676096

Tabla 3.9 Historial de oferta nacional e importaciones. [I]

Gráfica 3.18 Oferta histórica total. [I]


104

III.1.5.2.1 Proyecciones optimistas y pesimistas.

Al realizar nuevamente el ajuste estadístico mediante el software STATPLAN III, se obtiene la proyección optimista y pesimista de la oferta total, utilizando las mismas variables macroeconómicas mencionadas anteriormente.

Año Oferta nacional (miles de litros)

Importaciones (miles de litros) Inflación Paridad

(peso-dólar) PIB

2000 610075 2617 9 9.57 6.57 2001 645390 4270 4.4 9.14 -0.31 2002 623754 6951 5.7 10.31 1.15 2003 641352 6166 4 11.24 1.35 2004 638868 4992 5.19 11.21 4.18 2005 658937 5001 3.33 10.63 2.96 2006 670110 5986 4.05 10.88 4.8

Tabla 3.10 Historial de variables macroeconómicas.[I,II]

Ecuación obtenida al correlacionar los años (yr), la oferta nacional (of) y la inflación (f):

( ) ( )fyrof 7323.54580423.45289528.8400655 −+−= Donde:


Al correlacionar los años (yr), la oferta nacional (of) y la paridad peso-dólar (par), se obtiene:

( ) ( )paryrof 3862.140277311.12027867.23303686 −+−= Donde:


Siendo así la última ecuación, al correlacionar los años (yr), la oferta nacional (of) y el producto interno bruto (PIB):

( ) ( )PIByrof 4493.21484577.8270317.15918296 −+−= Donde:


La proyección de la oferta total se desarrolla a partir del ajuste que involucra a la inflación. Para que las condiciones de los escenarios optimista y pesimista sean similares


105

con la proyección de la demanda se utilizan los mismos valores de la inflación futura. Los resultados en miles de litros se muestran la siguiente tabla:

Año Inflación optimista Oferta optimista Inflación

pesimista Oferta pesimista

2008 4.2 668726.31 4.5 667088.7 2009 3.8 675437.8 4.6 671070.9 2010 3.7 680511.8 4.7 675053.0 2011 3.5 686131.5 4.8 679035.2 2012 3.3 691751.3 4.9 683017.4 2013 3.1 697371.1 5 686999.5

Tabla 3.11 Proyecciones de oferta optimista y pesimista. [24]

De la misma forma se realiza el análisis de las importaciones, al correlacionar los

años (yr), las importaciones (imp) y la inflación (f ) resulta que: ( ) ( )fyrimp 2357.3711920.1114993.215686 −+−=


Al correlacionar los años (yr), las importaciones (imp) y la paridad peso-dólar (par), se obtiene:

( ) ( )paryrimp 4541.770682.1180889.240634 ++−= Donde:

r=0.5941 Durbin-Watson=1.4259 Siendo así la última ecuación, al correlacionar los años (yr), las importaciones (imp)

y el producto interno bruto (PIB): ( ) ( )PIByrimp 0664.3382524.3955994.785571 −+−=


Las importaciones optimistas y pesimistas se calculan a partir del ajuste de años–

importaciones-producto interno bruto, ya que el coeficiente de correlación fue de 0.7736 y Durbin-Watson se encuentra entre 1 y 3. La tabla 3.12 representa las importaciones futuras.

Año PIB optimista

Importaciones optimistas

PIB pesimista

Importaciones pesimistas

2008 3.4 6945.8 3.2 7013.4 2009 3.9 7172.0 2.9 7510.1 2010 4.22 7459.1 2.5 8040.6 2011 4.64 7712.4 2.3 8503.4 2012 4.72 8080.6 2.4 8864.9 2013 4.85 8431.9 2.2 9327.7

Tabla 3.12 Proyecciones de importaciones optimistas y pesimistas. [24]


106

Para el cálculo de la oferta total, los miles de litros de la oferta nacional optimista y pesimista se suman con sus importaciones respectivas, resultando:

Año Oferta total optimista

Oferta total pesimista

2008 675672.1 674102.1 2009 682609.9 678580.9 2010 687970.8 683093.6 2011 693843.9 687538.6 2012 699831.9 691882.2 2013 705803.0 696327.3

Tabla 3.13 Proyecciones de oferta total optimista y pesimista. [24]

Gráfica 3.19 Proyección de oferta optimista y pesimista. [24]

A pesar de que la oferta total se encuentra en un escenario pesimista, la tendencia de

ésta es positiva, ya que en la gráfica 3.19 se indica que cada año aumentará la producción de limpiadores, como se pudo observar anteriormente con el aumento de la demanda en su escenario tanto optimista como pesimista.


107

III.1.5.3 Demanda potencial insatisfecha.

Determinar la demanda potencial insatisfecha en un estudio de este tipo, es un aspecto relevante, ya que indica la cantidad de bienes o servicios que es probable que el mercado consuma en los años futuros.

La manera de obtener dicha demanda, es con una simple diferencia, año con año, de las proyecciones de la oferta y la demanda en sus respectivos escenarios optimistas-pesimistas.

Proyección de la demanda potencial insatisfecha optimista y pesimista.

Año Demanda potencial optimista

Oferta potencial optimista

Demanda potencial insatisfecha optimista

2008 678742.8 675672.1 3070.7 2009 686109.0 682609.9 3499.2 2010 692271.7 687970.8 4300.9 2011 698835.6 693843.9 4991.7 2012 705399.4 699831.9 5567.5 2013 711963.3 705802.9 6160.3

Tabla 3.14 Proyección de la demanda potencial insatisfecha optimista. [24]

Año Demanda potencial pesimista

Oferta potencial pesimista

Demanda potencial insatisfecha pesimista

2008 677539.3 674102.1 3437.2 2009 682899.6 678580.9 4318.7 2010 688259.9 683093.6 5166.3 2011 693620.3 687538.6 6081.6 2012 698980.6 691882.2 7098.3 2013 704340.9 696327.3 8013.6

Tabla 3.15 Proyección de la demanda potencial insatisfecha pesimista. [24]


Gráfica 3.20 Demanda potencial insatisfecha optimista y pesimista. [24]

La demanda potencial insatisfecha, se estimó entre 3070.7 y 3437.2 miles de litros para el primer año y para el año 2011, entre 6160.3 y 8013.6 miles de litros, siempre que los pronósticos macroeconómicos se mantengan dentro de los limites señalados.

Al analizar los diversos escenarios de oferta-demanda y obtener una demanda

potencial insatisfecha considerable, se determina que los emprendedores pueden incursionar en el mercado de los limpiadores líquidos multiusos, basándose en la demanda insatisfecha existente.

III.1.6 Análisis de la competencia.

En el desarrollo para la creación de una empresa, el análisis de la competencia resulta ser un factor fundamental, de este dependen las directrices que se darán a las estrategias de constitución del producto y mercadeo.

En esta parte se analiza profundamente la competencia en el ámbito de los limpiadores líquidos, con el fin de obtener información de la situación actual del mercado, preferencias de los consumidores, comportamiento de los diferentes productos existentes, entre otros aspectos relevantes.

108


109

III.1.6.1 Información general de la competencia.

Tabla 3.16 Información general de competencia. [24]

Empresa Ubicación Tamaño Cobertura del mercado

Canales de distribución

Competidor directo / indirecto

Marcas comerciales

Alen del centro S.A. de C.V.

Calle Nueva #98-A, Fracc. Industrial

Alce Blanco, Naucalpan de Juárez

Edo. de México 53370

Grande, personal ocupado: 384 Nacional

Productor- Agente -Mayorista-Detallista-

consumidor

Directo Clorox, Flash

Blanqueadora mexicana S.A. de C.V.

Av. 5-189 Col. Granjas San Antonio

Del Iztapalapa, México D.F:

Mediana Nacional

Productor-Agente Mayorista-Detallista-

consumidor

Directo Los patitos blanqueador

Carros repartidores Diversas Pequeña Nacional Productor – Detallista – consumidor

Directo Limpiadores líquidos a granel

Colgate Palmolive S.A. DE CV.

Calle presa de la angostura 225, Col.

Irrigación, CP 11500, Del. Miguel Hidalgo,

México D.F.

Grande, personal ocupado: 3065

Internacional


consumidor

Directo Fabuloso

Dogo S.A. de C.V. Diversas sucursales Pequeña Nacional Productor – Detallista – Consumidor

Directo Limpiadores líquidos a granel

Fabrica de jabón la Corona, S.A. de C.V.

Carlos B. Zetina N° 80, Fracc. industrial Xalostoc, Ecatepec,

Edo. de México, 55348.

Grande, personal ocupado: 3746

Internacional


consumidor

Directo Colibrí

KEY Química S.A. de C.V.

Jaime Nunó 433 Ote. Col. Del Norte, Monterrey N.L.

Pequeña, personal ocupado: 20

Nacional

Productor – Agente -

Consumidor Indirecto Limpiadores

líquidos a granel

U.S. Sanitary de México, S.A. de C.V.

Guaymas N° 8 Col. Roma, Méx. D.F.

Mediana, personal ocupado: 123

Nacional

Productor – Agente -

Consumidor Indirecto Limpiadores

líquidos a granel


110

III.1.6.2 Características del producto.

Los productos ofertados en el mercado cuentan con diversas similitudes entre sí, para analizar a los competidores se investigaron cinco características específicas que comparte cada uno de los productos seleccionados, como el envase, la tapa, la etiqueta, el contenido y los precios que se manejan en los diversos canales de distribución. III.1.6.2.1 Envase.

Dependiendo de la marca, se manejan varios tipos de envases, todos ellos diseñados ergonómicamente para un manejo accesible del producto, así como diversos colores y materiales, ayudando al consumidor a identificar fácilmente el producto de su preferencia.

Todos los envases son desechables con excepción de una marca de cloro. El chinito, que ofrece su producto en botella retornable.

Cloro Desinfectante Aromatizante

Material Polietileno de alta densidad Polietilen tereftalato

Polietilen tereftalato, polietileno de alta

densidad

Color Azul, blanco, rosa, verde. Verde Transparente

Tabla 3.17 Comparativo de materiales y colores en envases de la competencia.

III.1.6.2.2 Tapa

Al igual que los envases, las tapas se caracterizan por tener colores agradables a la vista del consumidor. Algunos colores utilizados en las tapas de los productos tienden de cierta manera a estar relacionadas con el color del contenido líquido.

Algunas marcas de cloro cuentan con una protección plástica en la boquilla para evitar cualquier tipo de derrame.

Cloro Desinfectante Aromatizante Tipo Rosca y cierre a presión Rosca Rosca

Material Polietileno de baja densidad

Polietileno de baja densidad

Polietileno de baja densidad

Color Blanca, naranja. roja. Blanca Amarilla, blanca, naranja.

Tabla3.18 Comparativo de materiales y colores en tapas de la competencia.


111

III.1.6.2.3 Etiqueta

La etiqueta del producto, es una característica realmente importante para el consumidor, ya que la elección del limpiador puede depender de ésta, por el tipo de diseño o información que contenga.

Cloro Desinfectante Aromatizante

Material Película plástica y en envase En envase Película plástica

Información escrita

Marca Logotipo y/o imágenes

Contenido neto. Instrucciones de uso.

Ingredientes principales del producto. Recomendaciones.

Precauciones. País de origen.

Nombre y dirección del fabricante. Teléfonos para atención a clientes.

Código de barras

Leyendas “Desinfecta”, “Deodoriza”,

“Concentrado”

“multilimpiador” “protección”

“antigermenes”

“limpiador líquido multiusos”, “limpiador

aromatizante” “fragancia de acción

prolongada”

Tabla 3.19 Características en etiquetas de la competencia

III.1.6.2.4 Contenido líquido.

Cada fabricante proporciona un nombre a cada uno de sus productos de acuerdo a su preferencia, basándose algunas ocasiones en su aroma, y otras tratando de expresar sentimientos ó diversas situaciones.

En el caso del blanqueador, se encuentran olores como: brisa fresca, fantasía fresca, sensación frutal, cascada de naranja, etc.

Y en los aromatizantes es común encontrar nombres como: lavanda, limón, mar fresco, brisa marina, paraíso frutal, fresco amanecer, suavidad de algodón, romántico, espíritu joven etc. lo cual imprime un toque de autenticidad a cada marca y producto.


112

La variedad de aromas y duración de estos difiere en cada marca.

Característica Cloro Desinfectante Aromatizante

Color Transparente/ lechoso Verde

Amarillo, azul, verde claro, morado, naranja,

rojo, rosa.

Olor Natural,, brisa fresca, cítricos, frutal, naranja Pino

Bebé, cítricos, floral, frutal, lavanda, limón, mandarina, mar fresco,

naranja.

Tabla 3.20 Color y olor en productos de la competencia III.1.6.2.5 Precio

Los precios que presentan los productos de la competencia varían dependiendo el canal de distribución por el que se comercialicen, a continuación se muestran los rangos de precios encontrados en presentaciones de 1 litro de producto.

Cloro Desinfectante Aromatizante Tiendas de

autoservicio $8.00-$16.00 Con aroma

$6.00-$8.00 normal $14.00-$15.00 $11.80-$13.00

Tiendas de abarrotes

$7.00-$8.50 normal

$18.50 $14.00-$17.00

Mercado $8.50 con olor $6.50 normal $15.00-$18.00 $15.00-$17.00

Auto repartidor $3 normal $9 concentrado

$5 diluido $8.00

Tabla 3.21 Precios en los diferentes canales de distribución.

Cabe recalcar que los precios señalados en la tabla anterior referentes al auto repartidor son exclusivamente del producto a granel, pues el envase se cobra por separado aumentando en un rango de $2 .00 a $ 5.00 el precio por litro de producto.

Los rangos de precios varían de tienda en tienda, otro factor importante es la zona

de comercialización, pues de acuerdo al nivel de ingresos promedio de la zona se pueden encontrar precios bajos o altos.


113

III.1.7 Las 4 “P” de la mercadotecnia.

El marketing mix que la futura empresa manejará para ingresar al mercado con sus productos líquidos y competir con los demás fabricantes se describe a continuación: III.1.7.1 Producto.

Los productos seleccionados se clasifican como productos de consumo ya que satisfacen las necesidades familiares y personales, además de ser productos no perecederos.

Se realizará la manufactura de los siguientes productos:

Solución blanqueadora. Limpiador desinfectante a base de aceite de pino. Ambientador líquido con poder desinfectante.

III.1.7.1.1 Marca.

La marca cumple con el requisito de ser un nombre sencillo de recordar y diferencia a cada uno los productos a manufacturar de los que se encuentran actualmente en el mercado. Marca: Lotion Clean. Submarcas:

1. Lotion Clean Solución blanqueadora. 2. Lotion Clean Limpiador desinfectante a base de aceite de pino. 3. Lotion Clean Ambientador líquido con poder desinfectante.

Aroma: Lavanda. Aroma: Mar fresco. Aroma: Naranja. Aroma: Floral. Aroma: Limón.

III.1.7.1.2 Presentaciones.

Las capacidades de los envases que la empresa ofrecerá al mercado se determinaron a partir de los resultados de las encuestas realizadas. Se manejará en un inicio la presentación de 1 litro para los diferentes productos, ya que ésta presentación fue la de mayor porcentaje obtenido semanalmente para los tres limpiadores.


114

Esta presentación satisface las necesidades de consumo de los clientes. Esto contribuye con la estrategia de comercialización e introducción al mercado. Se visualiza una producción más amplia de presentaciones como son: ½L, 2L, 1 Gal. y 10L. III.1.7.1.3 Envase.

a) Envase primario (botella).

Los materiales, colores y diseños de los envases están en función de la preferencia del cliente, en este caso por tratarse de productos de limpieza los factores mencionados deben cubrir, además ciertos requisitos como son: la ergonomía del envase, colores que expresen limpieza, materiales desechables y resistentes, un fácil manejo del envase así como un sistema de cierre eficaz.

A continuación se muestra las características del envase primario para los diferentes productos:

Tabla 3.22 Material propuesto para envase primario.

Producto Material del envase

Material de la tapadera

Material de la etiqueta

Solución blanqueadora. Polietileno de alta densidad

Polietileno de alta densidad

Papel couché semibrillante

Limpiador desinfectante a base de aceite de

pino.

Polietilen tereftalato



Ambientador líquido con poder desinfectante.

Polietilen tereftalato




b) Empaque de carga para presentación de 1 litro.

El producto terminado se empacará y transportará en cajas de cartón, el cual será el empaque de carga, las capacidades, dimensiones y diseños se muestran en la tabla 3.23

Producto Tipo Material del empaque de

carga

Dimensiones (cm)

Capacidad de botellas

Solución blanqueadora. Forma de cubo Cartón 35 x 25 x 28 12

Limpiador desinfectante a base de aceite de

pino.

Forma de cubo Cartón 35 x 25 x 28 12

Ambientador líquido con poder

desinfectante.

Forma de cubo Cartón 35 x 25 x 28 12

Tabla 3.23 Características del empaque de carga.

III.1.7.1.4 Etiqueta.

La etiqueta muestra los datos del producto que son importantes para el consumidor, en ella se incluyen: el nombre del producto, marca, leyendas importantes, ingredientes, advertencias, etc.

Fig. 3.3 Logotipo.[24] Al igual que el envase, la etiqueta juega un papel importante, pues además de

informar al consumidor sobre los datos relevantes del producto, debe contar con un buen diseño para crear en este la confianza de utilizar los productos.

115


a) Cloro.

Fig. 3.4 Etiqueta para el cloro. [24]

116


a) Limpiador desinfectante a base de aceite de pino:

Fig. 3.5 Etiqueta para limpiador desinfectante a base de aceite de pino. [24]

117


118

a) Ambientador líquido con poder desinfectante.

Fig. 3.6 Etiqueta para ambientador líquido con poder desinfectante. [24]


119

III.1.7.1.5 Diseño del producto.

Fig. 3.7 Diseño y dimensiones del envase. [24]

III.1.7.1.6 Color del envase primario.

El color del envase primario es un aspecto importante, pues influye para la colocación del producto en el mercado. Los colores que se plantean utilizar en el producto se describen en la tabla siguiente:

Tabla 3.24 Color de envase primario.

Producto Envase Tapa

Solución blanqueadora. Blanco Naranja

Limpiador desinfectante a base de aceite de pino. Transparente Verde

Ambientador líquido con poder desinfectante. Transparente En función del color del liquido

contenido.

279.4 mm.

76.2 mm.

12.7 mm.

25.4 mm.

Botella propuesta


120

III.1.7.2 Precio.

Los precios que se proporcionaran corresponden al canal de distribución para detallistas.

El producto tendrá un precio bajo, con el objeto de conseguir lo más rápidamente posible una elevada cuota de mercado y un gran volumen de ventas.

Se sugerirá un precio del producto al consumidor final.

Producto Precio detallista

Precio sugerido al publico

Solución blanqueadora 7.00 7.50 Limpiador desinfectante a base de aceite de pino. 10.50 11.0

Ambientador líquido con poder desinfectante. 9.50 10.0

Tabla 3.25 Precios de productos.

III.1.7.3 Plaza.

En una primera etapa el canal de distribución que se pretende utilizar en este punto de la mezcla de mercadotecnia es indirecto.

Productor – detallistas – consumidores.

El objetivo de utilizar este tipo de canal de distribución es primeramente penetrar en el mercado detallista eliminando con esto intermediarios. III.1.7.4 Promoción. El programa de promoción consistirá de tres etapas:

Propaganda. Ventas personales. Promoción de ventas.

Se diseñarán carteles y volantes, mostrando la información de los productos como

marca, logotipo, frase, imágenes, con el objeto de promover a éste. Los carteles se colocaran en espacios publicitarios disponibles y los volantes se

distribuirán en las zonas que correspondan a la venta de los productos.


121

El agente de ventas se encargará de realizar la promoción de los productos en forma personal con clientes potenciales como: tiendas detallistas y consumidores. III.2 Planeación estratégica.

Toda organización que desee competir y permanecer en el mercado, debe desarrollar y analizar los puntos principales que definen a la planeación estratégica, en los cuales se encuentra: la misión, la visión, el análisis TOWS ó FODA sin olvidar establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo de la empresa. III.2.1 Misión.

Ofrecer productos de limpieza de alta calidad a precios competitivos para el aseo de hogares mexicanos, incluyendo también diversos centros de trabajo, en donde se requiera un ambiente agradable, de limpieza y frescura. III.2.2 Visión

Ser una empresa líder en el mercado de limpiadores líquidos multiusos, percatándonos del cambio continúo de las necesidades de nuestros clientes, manteniendo la calidad en cada uno de los productos elaborados y día con día acceder a nuevos canales de distribución para así posicionarse y crecer en este mercado competitivo. III.2.3 Análisis TOWS. - Threats, Opportunities, Weaknessses, Strengths -

Para conocer la situación presente o futura de una empresa este tipo de estudio es muy útil, ya que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente así como las fortalezas y debilidades internas de la organización.


122

Fortalezas Debilidades

Flexibilidad ante las necesidades del cliente.

Mayor contacto con el cliente directo. Calidad en el servicio y atención al

cliente. Capacidad de respuesta ante una mayor

demanda. Productos de calidad. Equipo de trabajo eficiente. Flexibilidad para producir nuevos

productos. Conocimiento de la competencia. Manejo correcto de costos.

Poco alcance con los canales de

distribución. Infraestructura – capacidad instalada

reducida. Producto-marca nueva en el mercado Falta de financiamiento.

Oportunidades Amenazas

Existencia en el mercado de una

demanda potencial insatisfecha. Ganar terreno en mercado dominado

por competencia. Posicionamiento de la marca y

productos. Cubrir 100% los principales puntos de

venta en toda la república mexicana. Exportar productos.

Competencia en contra. Falta de materia prima – insumos. Ambiente económico nacional o

internacional inestable.

Tabla 3.26 Análisis TOWS. [24]

El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la

organización para: aprovechar las oportunidades, contrarrestar las amenazas y corregir las debilidades. III.2.4 Objetivos.

Último punto a tratar en la planeación estratégica, a continuación se desglosan los tres tipos de objetivos que la futura empresa ha planteado.


123

III.2.4.1 Corto plazo.

Puesta en marcha de planta productiva. Formación de equipo de trabajo laboral y administrativo eficiente. Formación de una estrategia y equipo de ventas locales sólido. Mantener y mejorar la calidad de los productos, así como el servicio al cliente. Hacer más eficientes los sistemas de producción al máximo. Mantener costos en forma eficiente para el correcto funcionamiento de la empresa. Monitorear a la competencia constantemente.

III.2.4.2 Mediano plazo.

Consolidación de la empresa. Ampliación de la infraestructura. Cubrir 100% los principales puntos de venta en el Distrito Federal y Estado de

México. Lograr contrato con tiendas de autoservicio. Dominio de mercado meta. Lograr certificación. Mejora continua en procesos de servicio y producción. Posicionamiento en el mercado con respecto a la competencia. Contar con mayor inversión. Contar con una estrategia mercadológica fuerte. Monitorear las opiniones del cliente con el objeto de mejorar, en lo necesario, el

producto y el servicio. Optimizar procesos continuamente.

III.2.4.3 Largo plazo.

Ser marca líder en el ramo. Automatización en procesos. Instalación de plantas en el interior de la república mexicana. Cubrir al 100% los principales puntos en la república mexicana. Exportar productos a EU, China, Japón, Brasil, India. Cubrir la mayor cantidad de canales de distribución de tal manera que se tenga

pleno dominio de estos. Lanzamiento de nuevos productos.


124

III.3 Estudio técnico. III.3.1 Determinación del tamaño del proyecto.

En el presente proyecto se propone una capacidad instalada inicial para cubrir una producción de 3200 litros diarios de los diferentes limpiadores, para lo cual a continuación se presenta un análisis profundo sobre los diferentes aspectos que se deben cubrir. Al mismo tiempo la capacidad que se propone, puede ampliarse para el caso de una mayor demanda o crecimiento de la misma empresa. III.3.2 Localización de la planta.

Para llevar a cabo la localización de la planta un factor determinante es la disponibilidad de materia prima y en nuestro caso la cercanía al mercado potencial, las opciones que se analizan a continuación son el Distrito Federal y el Estado de México ya que en estos sitios se encuentran las características necesarias para ubicar la planta productora.

a) Datos generales del Distrito Federal. Superficie: 10 235 km Clima: En 57% de la superficie el clima es templado, subhúmedo y lluvias en verano. Numero de delegaciones: 16 Promedio de escolaridad: 26.1% de la población con educación media superior, 23.1% con licenciatura. Principales centros educativos: Instituto Politécnico Nacional, Universidad Nacional Autónoma de México, Tecnológico de Monterrey. Número de parques industriales: 25

b) Datos generales del Estado de México. Superficie: 21 196 km. Clima: en 61 % de la superficie estatal el clima es templado y subhúmedo con lluvias en verano. Delegaciones principales: Nezahualcóyotl, Ecatepec, Toluca y Naucalpan. Número de municipios: 121 Promedio de escolaridad: 6.5 años. Principales centros educativos: Universidad Autónoma del Estado de México, Universidad Autónoma de Chapingo, Tecnológico de Monterrey y tres institutos tecnológicos regionales. Número de parques industriales: 36


125

III.3.2.1 Método de localización por puntos ponderados.

A continuación se muestra en la tabla 3.27 determinados factores, los cuales pueden beneficiar o perjudicar la ubicación de la planta así como el peso que se les asigna a cada uno de estos.

Factor Peso

1 Cercanía de los principales centros de consumo 0.25

2 Disponibilidad de materia prima 0.1

3 Infraestructura industrial 0.3

4 Disponibilidad de mano de obra 0.15

5 Clima 0.05

6 Estímulos fiscales 0.15

Tabla 3.27 Factores de localización. [24]

En la tabla mostrada a continuación se pueden observar las calificaciones ponderadas resultantes de la evaluación.

Factor Peso Calificación Calificación ponderada

D.F. Edo. de Méx. D.F. Edo. de

Méx. 1 0.25 9 8 2.25 2.0

2 0.1 9 8 0.9 0.8

3 0.3 10 9 3.0 2.7

4 0.15 9 8 1.35 1.2

5 0.05 10 10 0.5 0.5

6 0.15 8 9 1.2 1.35

Total 1.00 9.2 8.55

Tabla 3.28 Calificaciones para cada factor. [24]

De acuerdo a lo anterior se observa que el Distrito Federal obtuvo una calificación ponderada mayor, en esta entidad se encuentran aspectos relevantes para la instalación de la planta.


126

III.3.2.2 Macrolocalización. El proyecto se ubicará en una de las zonas más importantes para la industria en

general, la cual es el corredor industrial Vallejo ya que cuenta con las siguientes características:

a) Cercanía al mercado y fuentes de materias primas: Por su ubicación geográfica al

norte de la ciudad, representa un punto estratégico facilitando la aproximación al mercado a través de los diferentes canales de distribución.

b) Disponibilidad y características de la mano de obra: Se dispone de mano de obra

cerca de la locación, el salario mínimo considerado para esta sección es de $ 52.59.

c) Facilidades de transporte: Se cuenta con vías de comunicación adecuadas para el transporte del personal así como de materias primas y producto terminado, el costo del transporte público es más bajo en comparación con el costo del mismo en el Estado de México, además de existir diferentes alternativas en las vías carreteras.

d) Disponibilidad de energía eléctrica y combustibles: El acceso a energía eléctrica y

combustibles son indispensables para el correcto funcionamiento de la planta productiva, en el caso de la ubicación seleccionada se cuenta con acceso a energía eléctrica necesaria, además de fuentes cercanas de combustible, gasolina y diesel para las diferentes funciones de la empresa.

e) Fuentes de suministro de agua: Para el caso del suministro del agua este se

encuentra cubierto, en caso de que existiera una falta del líquido, se dispone de fuentes alternas, cuyo transporte se realiza por medio de pipas y se lleva a cabo en diferentes puntos de suministro alrededor de la planta.

f) Facilidades para la eliminación de desechos: Existe la opción de utilizar el servicio

delegacional de recolección de desechos, el cual resulta ser en algunos casos deficiente, también existe la posibilidad de contratar un sistema de recolección de desechos privado, esto depende de la cantidad de desechos generados por la planta.

III.3.2.3 Microlocalización.

Se llevó a cabo un rastreo de la zona seleccionada para la ubicación de la planta, se

localizaron diferentes predios que contaran con los requerimientos indispensables para el buen funcionamiento del proyecto, por lo que se eligió una nave industrial cuyas dimensiones y características se adecuan a las necesidades del proyecto en cuestión.

Esta nave se encuentra en la calle Júpiter en la colonia nueva industrial vallejo, en la

delegación Gustavo A. Madero, la superficie es de 469 m2, cuenta con una construcción de bardas en el perímetro, cimentación de concreto, estructura metálica.


127

El predio cuenta con permiso de uso de suelo comercial, además de contar con los servicios de línea de agua potable, suministro de energía eléctrica y drenaje.

Las dimensiones y características del predio se describen en la siguiente figura:

Figura 3.8 Plano de nave industrial.

FRENTE

23.5 m

35 m 24.5 m

12 m

BODEGAS DE LINEA

TRANSPORTISTA

BODEGAS DE LINEA

TRANSPORTISTA

CALLE

BODEGAS DE USO INDUSTRIAL


128

III.3.3 Ingeniería del proyecto.

La información requerida para la instalación y el funcionamiento de la nueva planta de limpiadores abarca desde la descripción detallada del producto hasta el marco legal de la empresa. III.3.3.1 Descripción del producto.

Los cinco puntos que se contemplan en la descripción del producto son:

Definición genérica de los limpiadores. Descripción de los componentes. Formulas para limpiadores líquidos. Control de calidad para los limpiadores. Normas de funcionamiento.

III.3.3.1.1 Definición genérica.

Los desinfectantes destruyen o inactivan irreversiblemente a las bacterias infecciosas u otras bacterias indeseables, hongos patógenos o virus que se encuentran sobre superficies u objetos inanimados. Los productos elaborados con aceite de pino y las soluciones blanqueadoras entran en esta categoría. [22]

Se les denominan aromatizantes a las soluciones capaces de humedecer, remover y suspender la mugre de cualquier superficie lavable con agua, proporcionando una película de brillo y un olor agradable al ambiente. [21] III.3.3.1.2 Descripción de los componentes.

a) Agentes tensoactivos

Los agentes tensoactivos son compuestos químicos que al disolverse en agua o en otro disolvente, se orientan a la interfase entre el líquido y una fase sólida, líquido o gaseosa, modificando las propiedades de la interfase. Las modificaciones pueden estar acompañadas por formación de espuma y de coloides, emulsiones o suspensiones, dispersiones, aerosoles o espumas. [23] Clasificación:

1. Cationicos 2. Aniónicos 3. No iónicos 4. Anfotéricos


129

1. Tensoactivos cationicos.

En los tensoactivos aniónicos el anión es el que tiene la cadena alquílica hidrofóbica

larga; en los cationicos, es el catión. Prácticamente todos los catiónicos de importancia industrial son compuestos grasos nitrogenados y muchos son compuestos con nitrógeno cuaternario.

Los tensoactivos catiónicos son de poca utilidad en limpieza porque la mayoría de las superficies tienen una carga negativa y los cationes se adsorben sobre ellas en lugar de solubilizar la suciedad adherida.

Sin embargo, debido a esta propiedad tienen numerosas aplicaciones especializadas. Por ejemplo, las aminas y también los compuestos cuaternarios inhiben el crecimiento de organismos moleculares como bacterias y algas. Así, los catiónicos son antisépticos y bactericidas.

2. Tensoactivos aniónicos. Un surfactante aniónico es caracterizado por tener un grupo hidrofóbico

relativamente largo, cargado negativamente, que generalmente consiste de cadenas de hidrocarburos y/o estructuras de hidrocarburos anillos.

Los grupos polares solubilizantes que se encuentran en los tensoactivos aniónicos son carboxilatos, sulfonatos, sulfatos, fosfatos.

3. Tensoactivos no iónicos.

Este es uno de los grupos más variados y de más diversas aplicaciones en la industria en general.

Estos productos, al igual que todos los agentes tensoactivos, se caracterizan por poseer un grupo hidrófobo y un grupo hidrófilo, pero en contraposición con los surfactantes iónicos, la parte hidrófila tiene tres caracteres importantes que son netamente distintos de los otros dos grupos:

Llevan poca o ninguna carga eléctrica. La proporción hidrófila debe ser muy grande para que la sustancia sea soluble en

agua. Los grupos hidrófilos se caracterizan por enlaces de poliéster y radicales hidroxilos.


130

4. Tensoactivos anfotéricos.

Los tensoactivos anfotéricos son un grupo de productos especializados que tienen tanto una carga positiva como una carga negativa en la misma molécula. Como tienen centros aniónicos y cationicos pueden comportarse como aniónicos o catiónicos, dependiendo del pH de la solución en la que se utilicen.

Por otra parte, su formulación es complicada por la posible precipitación del compuesto a un pH cercano a su punto isoeléctrico. Además como los anfotéricos son estables y funcionales en un gran intervalo de pH, pueden utilizarse con NaOH en limpiadores alcalinos para limpiadores ácidos , con HCl, para superficies oxidadas.

b) Detergencia.

Se le llama detergencia al efecto de limpieza en un sustrato para desprender la suciedad adherida. Por medio de un baño de naturaleza acuosa.

Un sistema típico detersivo está compuesto de los siguientes elementos:

El objeto sólido que hay que limpiar, llamado sustrato. La suciedad unida al sustrato, que se eliminará en el lavado. El baño líquido que se aplica al objeto sucio. Una acción mecánica (agitación, cepillado, frotado, tallado etc.)

c) Mecanismo de detergencia.

Todos los agentes tensoactivos tienen una estructura molecular común que consiste

en una larga cadena no polar, casi siempre una cadena de hidrocarburo, que es soluble en aceite pero insoluble en agua (la parte hidrofóbica). Los otros grupos son insolubles en aceite pero solubles en agua (la parte hidrofilica). El extremo hidrofílico es compatible con el agua para conferir solubilidad de todo el compuesto en esta.

El agua, representada como H2O, no es tan simple como su formula lo indica. La molécula del agua es muy polar y forma enlaces de hidrógeno:

Figura 3.9 Estructura del agua. [23]

H

H O

Enlaces de hidrógeno


131

Cuando se disuelve una sal en agua algunos de los enlaces de hidrógeno se rompen

porque los iones se interponen entre las moléculas de agua. Por otra parte, las moléculas de agua son muy polares y se comportan como pequeños imanes que se aglomeran alrededor del ión, en forma de capas de solvatación, que constituyen los enlaces ión – dipolo. Figura 3.10 Parte hidrófilica e hidrofóbica.[23] Figura 3.11 Formación de capas de solvatación. [23]

Si en el equilibrio la energía que se gana por la solvatación supera la pérdida por la separación de las moléculas de sólido y la ruptura de los enlaces de hidrógeno en el agua, entonces la sustancia se disolverá. Si no es así, será insoluble.

Así pues, si la cadena de hidrocarburo de la sal de un ácido graso es corta, sólo se romperán unos cuantos enlaces de hidrógeno y el compuesto será totalmente soluble. Sin embargo, si la cadena es muy larga, entonces se necesitarán romper muchos enlaces de hidrógeno y el compuesto será insoluble o sólo parcialmente soluble.

Sin embargo, hay otro recurso que permite que los iones tensoactivos puedan permanecer en solución sin tener que romper muchos enlaces de hidrógeno. En lugar de distribuirse uniformemente en el medio acuoso, pueden orientarse en la superficie. [23]

Figura 3.12 Orientación de iones tensoactivos. [23]

Los grupos hidrofílicos se encuentran en el agua y están debidamente solvatados mientras que los hidrofóbicos están ordenados perfectamente lado a lado en la superficie y casi no perturban los enlaces hidrógeno.

Aire Agua

Superficie

CH3

(CH2)n

COO-

Na+ Extremo hidrofílico

Extremo hidrofobico

Sal de sde un ácido graso de cadena larga.

odio


132

En una muestra típica de agua hay una cantidad limitada de superficie y no se

requiere mucho tensoactivo para saturarla. Los iones tensoactivos adicionales pasan a la solución como micelas. Estas son aglomerados de iones donde los grupos hidrofílicos se encuentran en el exterior y los grupos hidrófobicos en el interior.

Figura 3.13 Formación de micela. [23]

Las micelas son lo bastante grandes para dispersar la luz y la solución puede hacerse opalescente. Si ahora la solución de tensoactivo encuentra una molécula de grasa, los grupos hidrofóbicos se alimentan fuera de ésta y la constituyen en el centro de una estructura tipo micela que efectivamente es “puesta en solución”.

Las gotas de la fase discontinua son mucho más grandes que las micelas. Este efecto solubilizante de los tensoactivos es la base de su actividad. Como “no desean” estar en la solución acuosa y porque se encuentran, por así decirlo, “más a gusto” en una interfase aceite-agua son capaces de eliminar y “solubilizan” la suciedad grasosa de la piel, el vidrio, las telas, los pisos y los metales, tal como se muestra en la figura 3.9. [23]

Sustrato

Suciedad Grasosa

Micelas en el cuerpo del

líquido

Capa superficial de moléculas tensoactivas


133

Figura 3.14 Efecto “solubilizador” de los agentes tensoactivos. [23]

d) Fortificadores.

Sustancias que aumentan los efectos detergentes de los surfactantes. Lo más importante es su capacidad para eliminar iones que producen dureza en el baño y prevenir así su interacción con el surfactante.

En general, los fortificadores proporcionan alcalinidad en el lavado y de este modo funcionan también como álcalis. Además ejercen un efecto suspensor y por consiguiente son efectivos en mantener suspendida la suciedad que se desprendió en el lavado, particularmente si se trata de iones fortificadores con cargas múltiples. Los fortificadores incluyen fosfatos, carbonato de sodio, silicatos, sales solubles y neutras.

e) Aditivos orgánicos.

Algunos aditivos orgánicos ayudan a aumentar la detergencia, disminuyendo la redepositación de la mugre, secuestrando iones de metales pesados, promoviendo el poder espumante, y mejorando la solubilidad del agente tensoactivo. Encontrándose aquí la carboximetil celulosa sódica y el ácido etilendiaminotetraacético (EDTA).

f) Aditivos solubilizantes.

Disuelven las sustancias que son insolubles o ligeramente solubles en agua, los cuales son llamados agentes hidrotrópicos, en los que encontramos al xilensulfonato de sodio y amonio y el toluensulfonato de sodio.


134

g) Ajustadores de pH.

La mayoría de los limpiadores líquidos cuentan con un rango de pH de 8 a 12.

Generalmente este es el mejor rango para la eliminación de la grasa, ya que la alcalinidad puede, (en menor grado) saponificar algunas porciones de la grasa, de este modo ayuda al sistema surfactante-solvente a eliminar la suciedad.

h) Solventes.

La utilidad de los solventes comenzó cuando el producto cambió a forma líquida. Su principal objetivo es penetrar y suavizar la grasa para facilitar su eliminación por medio del surfactante.

i) Perfume y color.

La fragancia y el color son muy importantes para los productos limpiadores, ya que frecuentemente son estos los atributos que considera en la evaluación del producto el consumidor. [21,23]


135

III.3.3.1.3 Formulas para limpiadores líquidos multiusos.

Ingredientes Ejemplos Cantidad

Surfactante aniónico

Surfactante no iónico

Agentes hidrotrópicos

Fortificadores o quelantes

Ajustadores de pH

Solvente

Desinfectante

Aditivos de brillo

Perfume, color, otros.

Agua

Alquil bencen sulfonato, sulfonato parafinico, alcohol sulfato etoxilado, jabón.

Alcohol etoxilado, ácido graso de alcanol

amida.

Xilensulfonato de sodio.

Carbonatos, fosfatos, silicatos, citratos, sales de EDTA, poliacrilatos.

Amoniaco, hidróxido de sodio, hidróxido de

magnesio, alcalonaminas.

Alcohol (aceite de pino, alcohol bencilico o alcoholes con un número menor de carbonos) glicol éter, d- limoneno.

Blanqueador de hipoclorito, aceite de pino,

Compuestos cuaternarios de amonio, alcoholes con un número menor de carbono.

Poliacrilato, polietilen glicol, pirrolidina de

polivinilo.

0 - 32

1-35

0-10

0-10

0-10

0.5-50

0-15

0-25

0.1-3

Q.S

Tabla 3.29 Formulas para limpiadores líquidos multiusos. [21]


136

III.3.3.1.4 Control de calidad para los limpiadores.

Para mantener la calidad del producto que se ofrecerá al mercado, es necesario realizar las siguientes pruebas de laboratorio.

Apariencia, color y olor. Gravedad especifica. Contenido de no volátiles. pH. Alcalinidad.

a) Apariencia, color y olor.

Se lleva acabo por medio de la vista y el olfato, verificando que el líquido que va

dentro del envase, no contenga ningún tipo de residuos y el olor sea el indicado. Sin embargo, para el análisis del color, se compara una muestra del limpiador con el estándar que se maneje en el laboratorio.

b) Gravedad especifica. Se recomienda el uso de un picnómetro para determinar la gravedad específica de un líquido, de la siguiente manera:

12

13

WWWW

especificaGravedad−−

=

Donde:

=1W Peso del picnómetro vacío. =2W Peso del picnómetro con agua. =3W Peso del picnómetro con muestra.

c) Contenido de no volátiles.

El contenido de sólidos se mide como el porciento de sólidos o porciento de no volátiles y se determina utilizando una estufa acondicionada previamente en un intervalo de temperatura de 110°C a 125°C. Cálculo de porciento de sólidos.

100%12

13

WWWW

Sólidos−−

=


137

Donde:

=1W Peso de la charola de aluminio o de la cápsula de porcelana vacía en gramos. =2W Peso de la charola o cápsula de porcelana con muestra inicial en gramos. =3W Peso de la charola o cápsula con muestra final en gramos.

d) pH (Potencial de hidrógeno).

El pH es el grado de alcalinidad o acidez que presenta una sustancia. Se determina electrónicamente por medio de un potenciómetro. El procedimiento para esta prueba es:

1. Calibrar el potenciómetro usando una solución Buffer con un pH cercano al que se espera en la muestra a medir.

2. Determinar el pH de la muestra problema introduciendo el electrodo en ella.

Tomar la lectura cuando sea estable en algún valor.

3. Enjuagar el electrodo con agua destilada y secarlo perfectamente, entre cada medición.

e) Alcalinidad. Se determina la base titulable en una muestra.

1. Pesar una muestra de 20g. 2. Llevar a 500ml, en un matraz volumétrico con agua destilada. 3. Agitar bien y tomar una alícuota de 10ml. Ponerla en un matraz de 250ml

que contenga 50ml de agua destilada y 3 gotas de indicador anaranjado de metilo (al 1% en agua)

4. Titular con HCl 0.1N hasta que el indicador ya no vire (vire a rosa

permanente).

100031.0**%gramosenmuestraPeso

HClNHClmldAlcalinida =


138

f) Identificación de productos La identificación se llevará a cabo por medio de etiquetas en cada lote de producción, el cual mostrará información como:

N° de lote. Fecha de producción Hora de producción. Nombre del producto. Personal que analizó.

III.3.3.1.5 Normas de calidad. Las normas que se manejaran en los productos son las siguientes:

Número Descripción del contenido general.

NOM-002-SCFI-1993 Contenido neto, tolerancias y métodos de verificación en productos preenvasados.

NOM-050-SCFI-2004 Información comercial-Disposiciones generales para productos.

NMX-K-620-NORMEX-2003 Desinfectante y blanqueador líquido concentrado, formulado con hipoclorito de sodio a una concentración de 6.0% de cloro activo.

NMX-K-638-NORMEX-2003 Detergente, desinfectante y desodorante líquido para limpieza de baños y su mobiliario a base de cloruro de benzalconio .

NMX-K-645-NORMEX-2003 Líquido desinfectante, desodorante ambiental con aroma, para desinfección de pisos, superficies, mobiliario y baños, a base de derivados fenólicos.

NMX-BB-040-SCFI-1999 Métodos generales de análisis - Determinación de la actividad antimicrobiana en productos germicidas.

Tabla 3.30 Normas de calidad para los productos elaborados. [IV,V]


139

III.3.3.2 Requerimientos de materia prima.

Para llevar a cabo la manufactura de los limpiadores multiusos se enlista a continuación las materias primas necesarias:

III.3.3.2.1 Cloro.

Materia Prima % w Características fisicoquimicas Presentación

Hipoclorito de Sodio 0-15

Color: amarillo cristalino Gravedad especifica: 1.17 – 1.20 % de cloro en peso: 11.11 – 11.83 % cloro en volumen: 13.0 – 14.2

% de NaOCl en peso: 11.66 – 12.42 % de NaOCl en volumen: 11.64 –

14.98 pH: 10 – 11

Tambor de 200 Kg

Sosa cáustica 0-10

Apariencia: sólido (lenteja) blanco. Punto de fusión: 318.4 °C Gravedad específica: 2.13

Solubilidad: agua, alcohol, glicerina.

Saco de 25 Kg

Tripolifosfato sódico 0-10

Sólido blanco e inodoro Punto de fusión: 622°C

Masa molar: 367.86 g/mol Solubilidad en agua: 145 g/l a 25°C

Saco de 50 Kg

Agua suavizada 60-90

Dureza: 5 ppm Dureza de Ca: 3 ppm

Dureza de Mg: 2 ppm. Conductividad: 13

pH: 7

Producción propia

Tabla 3.31 Materia prima utilizada en el cloro.


140

III.3.3.2.2 Ambientador líquido con poder desinfectante.

Materia Prima % w Características físicoquímicas Presentación

Nonil fenol etoxilado 1-35

Líquido viscoso amarillento. pH: 6-8

Solubilidad en agua: 100% Gravedad especifica: 1.05–1.06

Tambor 200 Lts

Alcohol etílico desnaturalizado 0.5-50

Gravedad especifica: 0.807 Temperatura de inflamación: 8°C

Temperatura de ebullición a 760 mm de Hg: 80°C

Solubilidad en agua: insoluble

Tambor 200 Kg

Cloruro de benzalconio 0-15

Apariencia 25°C: Líquido claro Color Pt-Co: 50 máx.

PH (al 6 % agua): 6.0 – 8.0 Gravedad específica:0.97 – 0.99

Porrón de 50 Kg

EDTA 0-10 Sólido explosivo en estado seco.

Densidad : 0.86 g/cm3 Punto de fusión: 237 – 245 °C

Saco de 25 Kg

Propilen glicol 0-25

Densidad a 20°C:1.0362 Temperatura de inflamación: 99°C Temperatura de ebullición a 760

mmHg: 188.2°C Solubilidad en agua: 100%

Tambor de 215 Kg




pH: 7

Producción propia

Tabla 3.32 Materia prima necesaria para ambientador líquido con poder desinfectante.

La cantidad tanto de color como de perfume es mínima, por lo tanto no se manejan

sus porcentajes en la formulación.


141

III.3.3.2.3 Limpiador desinfectante a base de aceite de pino.

Materia Prima % w Composición química Presentación

Aceite de pino 0-15

El aceite de pino es una mezcla de alcoholes terpénicos en su mayoría y de terpenos monocíclicos, obtenido por un proceso de hidrólisis y destilación del

aguarrás. Existen diferentes concentraciones, de 55% a 90%.

Tambor de 200 Kg

Lauril eter sulfato de sodio 0-32

Apariencia 25°C: Líquido viscoso ligeramente amarillo

Solubilidad en agua: 100% Densidad a 25 °C: 1.11

pH: 6.5 – 7.5

Tambor de 200 Kg

Lauril sulfato de sodio 0-32

Apariencia 25°C: Sólido blancoo en forma dagujas

Solubilidad en agua: 100% pH: 7.5 – 10.5

Sacos de plástico de 25

kg.

Nonil fenol etoxilado 1-35

Líquido viscoso amarillento. pH: 6-8

Solubilidad en agua: 100% Gravedad especifica: 1.05–1.06

Tambor de 200 Kg




pH: 7

Producción propia

Tabla 3.33 Materia prima necesaria para elaborar limpiador desinfectante a base de aceite de pino. [24]


142

III.3.3.2.4 Envase primario.

Cloro Desinfectante de pino

Ambientador líquido

Enva

se.

Material Polietileno de alta densidad PET anillada PET anillada

Capacidad 1000 ml 1000 ml 1000 ml Alto 26.3 cm 23.7 cm 23.7 cm

Diámetro de rosca 2.8 cm 2.8 cm 2.8 cm

Ancho 7.9 cm 8.7 cm 8.7 cm Peso 45g 42.6 g 42.6 g Color Blanco Cristal Cristal

Tapa

Material Polietileno de alta densidad



Color Naranja Verde Morado, azul, naranja, rojo y

verde.

Tabla 3.34 Características de envase primario.

El papel que comúnmente se utiliza en la etiqueta para este tipo de productos, es el llamado couché semibrillante laminado con dimensiones de 5cm de ancho por 24 cm de largo, el cual se elaborará a 5 tintas.

Para el empaque de carga se propone la caja de cartón corrugado sencillo en color

natural e impresa, con las siguientes dimensiones: largo 35 cm., ancho 25 cm., y profundidad 28 cm. III.3.3.2.5 Proveedores. Se encuentra una amplia variedad de proveedores de materia prima para este ramo, a continuación se hacen mención de algunos de estos:

Alquimia Mexicana. S. de R.L. Conjunto Lar de México, S.A. de C.V. Negociaciones alvi, S.A. de C.V. Aromáticos gama, S.A. de C.V. Smurfit cartón y papel de México S.A. de C.V. Etiflex, S.A. de C.V. Quimikao S.A. de C.V.


143

III.3.3.2.6 Descripción genérica de las materias primas.

a) Aceite de pino.

Líquido obtenido de madera de pino de desecho, insoluble en agua pero fácilmente emulsificable cuando se combina con un jabón, un aceite sulfonado u otros agentes dispersantes adecuados. Se utiliza comúnmente en productos desinfectantes.

b) Ácido etilendiaminotetraacetico. Agente secuestrante para Calcio, Magnesio y otros iones metálicos en tratamientos de aguas, detergentes y limpiadores.

c) Alcohol etílico desnaturalizado. Líquido claro, transparente, de olor característico, perteneciente a la familia química de los alcoholes, de aplicaciones muy variadas como son: en la manufactura de barnices, lacas, como solvente de pintura, resinas y adhesivos, etc. Se usa también en la elaboración de artículos de limpieza.

d) Cloruro de benzalconio.

Líquido claro, con fuerte poder germicida perteneciente a la familia de las sales cuaternarias de amonio, es compatible con agentes tensoactivos catiónicos y no iónicos. Normalmente se aplica en desinfectantes de hospitales, productos para el aseo del hogar, albercas, entre otros.

e) Hidróxido de sodio. A temperatura ambiente, es un sólido blanco cristalino sin olor que absorbe humedad del aire. Cuando se disuelve en agua o se neutraliza con un ácido libera una gran cantidad de calor que puede ser suficiente como para encender materiales combustibles. El hidróxido de sodio es muy corrosivo. Generalmente se usa en la industria en la fabricación de papel tejidos y detergentes.

f) Hipoclorito de sodio. Principio activo de diversos productos domésticos y de algunos hospitales, por su contenido de cloro en estado de oxidación es un oxidante fuerte y económico. Debido a esta característica destruye muchos colorantes por lo que también se utiliza como blanqueador. En disolución acuosa sólo es estable a un pH básico.


144

g) Lauril eter sulfato de sodio. Tensoactivo aniónico, muestra alta solubilidad en agua, produce alta cantidad de espuma, generalmente se combina con otros surfactantes no iónicos ó aniónicos, sus aplicaciones son en limpiadores para el hogar.

h) Lauril sulfato de sodio. Excelente humectante, detergente y emulsificante. Ingrediente básico en formulaciones de detergentes en polvo y líquidos, pues posee la propiedad de producir grandes cantidades de espuma estable en cualquier tipo de agua.

i) Nonil fenol etoxilado. Es un líquido cristalino o ligeramente turbio, cuyo color varía de incoloro a ligeramente amarillo, viscoso, con un olor suave característico. Sus aplicaciones principales son en la elaboración de limpiadores industriales y caseros, en la fabricación de detergentes y desengrasantes. Normalmente el producto se emplea junto otros detergentes para lograr el desempeño requerido. Es un excelente detergente, emulsificante, humectante y desengrasante, es compatible con compuestos cuaternarios.

j) Propilen glicol. Líquido prácticamente incoloro, ligeramente viscoso, de olor muy ligero y sabor característico. Sus usos principales son: como solvente en la industria de saborizantes y productos farmacéuticos. También es utilizado como estabilizador de espuma, en la fabricación de cosméticos, jabones industriales, etc.

k) Tripolifosfato sódico. Polvo secuestrante de iones metálicos, evita la redeposición de suciedad sobre la superficie y regula el medio acuoso a un pH de 9-10. Utilizado en la industria de detergentes. III.3.3.2.7 Análisis de materia prima. Los análisis que se realizan a las materias primas son diversos, dependiendo de las características y uso de cada una. A continuación se mencionan las pruebas principales:

a) Apariencia b) Color c) Olor d) pH


145

e) Contenido de sólidos f) Número ácido. g) Solubilidad

a) Apariencia. La apariencia en materias primas sólidas, líquidas y polvos, se determina por medio de los sentidos (vista, olfato, gusto y tacto) comparándolas con los estándares proporcionados por los proveedores. Se deben examinar las materias primas en los siguientes aspectos:

1. Estado de la materia prima: Si es sólida, líquida, polvo, pasta, solución, mezcla o cualquier término adecuado para describir el material.

2. Color: Si posee color y éste es el adecuado. 3. Opacidad y claridad: Si es transparente, libre de sedimentos contaminantes, si es

turbio u opaco. 4. Tamaño de partícula: Si es polvo fino, grueso, con fluidez o en masa. 5. Olor: Si el olor es característico. 6. Tacto: Si es aceitoso, seco, pesado, ligero, fino o grueso.

b) Color. El color en pigmentos y colorantes se determina por diferencias entre un lote y otro, y comparándolos con el estándar. Procedimiento:

1. Preparar una solución al 1% de la muestra problema. 2. Colocar la solución estándar en un vaso de precipitados. 3. Cortar unas tiras de papel filtro y sumergirlas al mismo tiempo en ambas soluciones

por unos segundos. 4. Dejar secar las tiras de papel filtro. 5. Comparar los colores.

c) Olor. Las materias primas se comparan con los estándares para asegurar que el olor sea el adecuado.

1. Para olfatear un material tóxico o de olor fuerte, es recomendable vaciar la misma cantidad de muestra problema y del estándar en vasos de precipitados del mismo volumen.


146

2. No acercarse los vasos directamente a la nariz. Con la mano hacer aire y tratar de captar el olor de los vapores con cuidado.

3. Si los materiales no son dañinos se pueden oler directamente. 4. Cuando el olor es muy fuerte diluir el material con un disolvente adecuado, hasta

que el olor se pueda percibir claramente sin molestar el olfato. 5. En el caso de perfumes se utilizan tiras de papel desecante. Marcar las tiras y

sumergirlas en el estándar y en la muestra problema. Secar y oler. 6. La manera de reportar el olor es: aceptado, si es igual al estándar, o rechazado, si no

lo es. d) pH., e) contenido de sólidos. Estos procedimientos se vieron anteriormente en las pruebas de calidad que se les realiza a los productos terminados. f) Número ácido. Expresa los miligramos de hidróxido de sodio o de hidróxido de potasio para neutralizar un gramo de muestra.

1. Pesar de 0.5 a 2.0 gramos de muestra en un matraz herlen meyer de 250ml. 2. Adicionar 50 ml de disolvente, en este caso etanol neutralizado y disolver. 3. Agregar unas gotas de fenolftaleína y titular con solución de NaOH 0.1N. 4. Anotar el volumen gastado cuando la muestra problema vire de transparente a rosa

tenue. 5. Calcular el número ácido.

WENV

ácidoNo =.

Donde: V= Mililitros de NaOH gastados en la titulación. N= Normalidad de la solución de NaOH. W= Peso de la muestra en gramos. E= Equivalente químico del KOH. Nota: Aunque la titulación se efectúe con NaOH, está establecido utilizar el equivalente químico de 56.11 que corresponde al KOH. g) Solubilidad. Se determina utilizando un disolvente adecuado, dependiendo de las propiedades de la materia prima como: agua, etanol benceno, etc.


147

Procedimiento:

1. Agregar aproximadamente 50ml de disolvente en un vaso de precipitados de 100 ml.

2. Adicionar una pequeña cantidad de la muestra a disolver. 3. Agitar y observar.

Una vez finalizados los análisis requeridos en las materias primas, se determina su aprobación o rechazo, comparando los resultados obtenidos con especificaciones ya establecidas. Cuando una materia prima es aprobada se elaboran etiquetas que contienen datos específicos, así como el sello de aprobación y posteriormente se pegan en los tambos correspondientes al lote que se muestreo. En el caso de una materia prima rechazada se procede a enviar un aviso de rechazo al proveedor, además de pegar la etiqueta de rechazo correspondiente. III.3.3.2.8 Análisis de material de empaque. La inspección de estos empaques es de suma importancia, ya que estos se deben de conservar en óptimas condiciones para aceptación del producto en el mercado, siendo de vital importancia un buen material de empaque que proteja al producto tanto de inclemencias del tiempo como de una inadecuada manipulación. Se deben revisar diversas características en:

a) Botella. b) Tapa. c) Etiqueta. d) Caja.

a) Botella.

Descripción. Material. Color.

Dimensiones:

1. Altura total. 2. Altura superior hasta la base de la corona. 3. Diámetro del cuerpo a lo largo. 4. Diámetro del cuerpo a lo ancho. 5. Peso.


148

6. Capacidad de derrame. 7. Espesor de pared.

Dimensiones de la corona:

1. Altura de la corona. 2. Diámetro sin cuerda. 3. Diámetro con cuerda. 4. Diámetro interior.

Requerimientos de empacado: En caja colectiva.

b) Tapa.

Descripción. Material. Color. Peso.

c) Etiqueta.

Dimensiones: Largo y ancho. Material. Impresión. Colores.

d) Caja.

Material. Color. Impresión. Dimensiones: Largo, ancho y altura.


149

III. 3.3.3 Proceso de producción.

A continuación se muestran en forma concentrada los elementos necesarios para el proceso de producción de los limpiadores líquidos propuestos.

Estado inicial Proceso transformador Producto final Insumos:

Empaque primario: Botellas de plástico (PEHD,

PET) Tapas de PEHD

Etiqueta de papel couché semibrillante laminado.

Cajas de cartón (empaque secundario)

Cloro:

Agua suavizada. Hipoclorito de sodio

Sosa cáustica Tripolifosfato sodico

Limpiador desinfectante a

base de aceite de pino: Agua suavizada Aceite de pino

Lauril eter sulfato de sodio Lauril sulfato de sodio Nonil fenol etoxilado.

Ambientador líquido con

poder desinfectante: Agua suavizada

Nonil fenol etoxilado Alcohol etilico desnaturalizado

Cloruro de benzalconio EDTA

Propilenglicol Color

Perfume

Procesos:

Mezclado 1 Mezclado 2

Llenado de botella

Productos:

Botella de 1 Lt Lotion Clean Cloro

Botella de 1 Lt Lotion Clean Limpiador desinfectante de

pino

Botella de 1 Lt Lotion Clean Ambientador Líquido con

poder desinfectante. Aromas: Lavanda

Mar fresco Naranja Floral Limón

Equipos productivos:

Tanque N°1 de acero inoxidable. Tanque N°2 de acero inoxidable. Motores con agitador integrado.

Tubería Bombas centrifugas

Llenadora semiautomática Etiquetadora semiautomática. Taponeadora semiautomática.

Organización:

Director general Administrador

Gerente de ventas Contador

2 Agentes de ventas Supervisor analista

3 Ayudantes generales

Suministros: Agua

Energía eléctrica. Drenaje

Tabla 3.35 Proceso de producción. [24]


150

III.3.3.3.1 Sistema de producción. El sistema de producción que se plantea es intermitente, pues está en función de

unidades solicitadas bajo el programa productivo.

Producto Producción en litros por mes*

Cloro 20,000

Limpiador desinfectante de pino 16,000

Ambientador líquido con poder desinfectante

Lavanda 47% Mar fresco 24%

Limón 15% Naranja 7% Floral 7%

Total 44,000

Producción total 80,000

Tabla 3.36 Volumen de producción.

*Nota: Considerando el mes de 25 días laborales.


151

III.3.3.3.2 Descripción del proceso productivo para el cloro. 1.- Recepción y almacenamiento de materias primas: Se reciben las materias primas como son: hipoclorito de sodio esta materia se almacena en tambores, la sosa caústica y el tripolifosfasto sódico se almacenan en sacos. También se reciben las botellas de polietileno de alta densidad, así como las tapas, etiquetas y cajas de cartón. 2.- Inspección de calidad de materias primas: Se realizan pruebas de calidad a las diferentes materias primas por medio de un muestreo para verificar que se encuentren dentro de especificaciones. Estos análisis se llevan a cabo en el laboratorio de calidad, donde se dictamina si las materias cumplen con las especificaciones establecidas. 3.- Transporte de materias primas al área de tanques: Las materias primas que se encuentren en estado líquido se trasladan hacia el tanque 1 por medio de un sistema de tuberías previamente instalado por medio de bombas, desde el almacén hasta el área de producción. Para las materias primas en estado sólido se realizará el transporte por medio de diablitos y patines hidráulicos. 4.- Mezcla en tanque N° 1: Dosificando cantidades especificas de hipoclorito de sodio en agua suavizada se mantiene una agitación continua a temperatura ambiente por un lapso aproximado de 5 minutos, posteriormente se dosifican las cantidades correspondientes tripolifosfato de sodio con agitación continua y finalmente se agrega el hidróxido de sodio manteniendo la agitación continua. 5.-Transporte a envasado: Una vez preparado el cloro se transporta por medio de tubería y bombeo hacia el área de envasado. 6.- Envasado: El cloro es envasado en botellas con capacidad de 1 litro las cuales se etiquetarán después del llenado, posteriormente se coloca la tapa. 7.- Inspección final: Se realiza un muestreo del producto terminado, se lleva al laboratorio y se le realizan pruebas con el objeto de verificar que el producto cumpla con las especificaciones de calidad estipuladas. 8.- Empaque: El producto una vez envasado es empaquetado manualmente dentro de las cajas de cartón, las cuales están identificadas con los datos del número de lote y fecha de producción. 9.- Transporte a almacén: El producto envasado y empaquetado, se traslada en tarimas hacia el almacén. 10.- Almacenamiento: El producto se almacena de acuerdo al tipo de producto, fecha de producción y número de lote, para que sea distribuido posteriormente.


Inspección de calidad a materias primas.

Descripción del proceso productivo para el Cloro.

Recepción y almacenamiento de materias primas.

Transporte de las materias primas al área de tanques.

6

7

8

9

10

Envasado.

Inspección al producto final de calidad.

Empaquetado.

Transporte a almacén.

Almacenamiento.

5

Operación.

Simbología

Almacenamiento.

Inspección.

Transporte.

Operación y almacenamiento.

Transporte mezcla a envasado.

Mezcla Tanque 1. 4

3

2

1

Figura 3.15 Descripción de proceso productivo para el cloro. [24]

152


153

III.3.3.3.3 Descripción del proceso productivo para el limpiador desinfectante a base de aceite pino. 1.- Recepción y almacenamiento de materias primas: Se reciben las materias primas como son: aceite de pino, lauril eter sulfato de sodio, nonil fenol etoxilado, estas materias primas se almacenan en tambores, el lauril sulfato de sodio se almacena en sacos. También se reciben las botellas de PET anillada, así como las tapas, etiquetas y cajas de cartón. 2.- Inspección de calidad de materias primas: Se realizan pruebas de calidad a las diferentes materias primas por medio de un muestreo para verificar que se encuentren dentro de especificaciones. Estos análisis se llevan a cabo en el laboratorio de calidad, donde se dictamina si las materias cumplen con las especificaciones establecidas. 3.- Transporte de materias primas al área de tanques: Las materias primas se trasladan hacia el tanque 1y 2 por medio de un sistema de tuberías previamente instalado por medio de bombas, desde el almacén hasta el área de producción. 4.- Mezcla en tanque N° 1: Dosificando las cantidades especificadas de nonil fenol etoxilado en agua suavizada con agitación media posterior a esto agregar aceite de pino manteniendo la agitación continua y a temperatura ambiente. 5.- Mezcla en tanque N° 2: Dosificando las cantidades específicas se lleva a cabo el mezclado de lauril eter sulfato de sodio con lauril sulfato de sodio manteniendo agitación media, posteriormente se vierte la mezcla del tanque N° 2 en el tanque N° 1. 6.-Transporte a envasado: Una vez preparado el limpiador desinfectante a base de pino, se transporta por medio de tubería y bombeo hacia el área de envasado. 7.- Envasado: El limpiador es envasado en botellas con capacidad de 1 litro las cuales se etiquetarán después del llenado, posteriormente se coloca la tapa. 8.- Inspección final: Se realiza un muestreo del producto terminado, se lleva al laboratorio y se le realizan pruebas con el objeto de verificar que el producto cumpla con las especificaciones de calidad estipuladas. 9.- Empaque: El producto una vez envasado es empaquetado en forma manual dentro de las cajas de cartón, las cuales están identificadas con los datos del número de lote y fecha de producción. 10.- Transporte a almacén: El producto envasado y empaquetado se traslada en tarimas hacia el almacén. 11.- Almacenamiento: El producto se almacena de acuerdo al tipo de producto, fecha de producción y número de lote, para que sea distribuido posteriormente.







Mezcla Tanque N° 2.

Descripción del proceso productivo para el limpiador desinfectante a

base de pino.

Operación.


Transporte.

Inspección.

Almacenamiento.

Simbología.

3

4 Mezcla Tanque 1. 5

6Transporte mezcla a envasado.

Almacenamiento.

Empaquetado.

Envasado.

11

10

9

8

7

2

1

Figura 3.16 Descripción de proceso productivo para limpiador desinfectante a base de aceite de pino. [24]

154


155

III.3.3.3.4 Descripción del proceso productivo para el ambientador líquido con poder desinfectante. 1.- Recepción y almacenamiento de materias primas: Se reciben las materias primas que en este caso son: nonil fenol etoxilado, alcohol etílico desnaturalizado, cloruro de benzalconio, propilenglicol, estos materiales se almacenan en bidones, el EDTA se almacena en sacos, el color y perfume se almacenan en forma independiente. También se reciben las botellas de PET anillada, así como las tapas, etiquetas y cajas de cartón. 2.- Inspección de calidad de materias primas: Se realizan pruebas de calidad a las diferentes materias primas por medio de un muestreo para verificar que se encuentren dentro de especificaciones. Estos análisis se llevan a cabo en el laboratorio de calidad, donde se dictamina si las materias cumplen con las especificaciones establecidas. 3.- Transporte de materias primas al área de tanques: Las materias primas que se encuentren en estado líquido se trasladan hacia el tanque 1 y 2 por medio de un sistema de tuberías previamente instalado por medio de bombas, desde el almacén hasta el área de producción. Para las materias primas en estado sólido se realizara el transporte por medio de diablitos. 4.- Mezcla en tanque N° 1: Dosificando cantidades específicas de alcohol etílico desnaturalizado en agua suavizada se mantiene una agitación continua a temperatura ambiente. 5.- Mezcla en tanque N° 2: dosificando las cantidades específicas se realiza la mezcla de nonilfenol etoxilado con el cloruro de benzalconio manteniendo una agitación continua, posteriormente se agrega a la mezcla anterior el propilenglicol y EDTA en las cantidades especificadas en la formulación. Una vez preparada la mezcla del tanque N° 2 se traslada al tanque N° 1 continuando con la agitación a temperatura ambiente, finalmente se agregan las cantidades necesarias de color y perfume de acuerdo a la formulación del ambientador correspondiente. 6.-Transporte a envasado: Una vez preparado el ambientador líquido se transporta por medio de tubería y bombeo hacia el área de envasado. 7.- Envasado: El ambientador líquido es envasado en botellas con capacidad de 1 litro las cuales se etiquetarán después del llenado, posteriormente se coloca la tapa. 8.- Inspección final: Se realiza un muestreo del producto terminado, se lleva al laboratorio y se le realizan pruebas con el objeto de verificar que el producto cumpla con las especificaciones de calidad estipuladas. 9.- Empaque: El producto una vez envasado es empaquetado manualmente dentro de las cajas de cartón, las cuales están identificadas con los datos del número de lote y fecha de producción.


156

10.- Transporte a almacén: El producto envasado y empaquetado se traslada en tarimas hacia el almacén. 11.- Almacenamiento: El producto se almacena de acuerdo al tipo, fecha de producción y número de lote, para que sea distribuido posteriormente.

Figura 3.17 Descripción de proceso para ambientador líquido con poder desinfectante. [24]






Descripción del proceso productivo para ambientador líquido con poder

desinfectante.

Operación.


Transporte.

Inspección.

Almacenamiento.

Simbología.

2

3

4 Mezcla Tanque 1.

7

8

9

10

11

Envasado.

Empaquetado.

Almacenamiento.

Transporte mezcla a envasado. 6

Mezcla Tanque N° 2. 5

1


157

III.3.3.4 Normatividad de seguridad e higiene en el centro de trabajo. Para establecer las medidas necesarias de prevención de los accidentes y enfermedades de trabajo, dentro de las instalaciones, se aplicará el Reglamento Federal de Seguridad, higiene y Medio Ambiente de Trabajo.

Número Descripción del contenido general

NOM-001-STPS- 1999 Condiciones de seguridad e higiene en edificios, locales, instalaciones y áreas en los centros de trabajo.

NOM-002-STPS-2000 Condiciones de seguridad, prevención, protección y combate de incendios en los centros de trabajo.

NOM-004-STPS-1999 Sistemas de protección y dispositivos de seguridad en la maquinaria y equipo que se utilice en los centros de trabajo.

NOM-005-STPS-2000 Información de emergencia para el transporte de substancias, materiales y residuos peligrosos.

NOM-006-STPS-2000 Condiciones y procedimientos de seguridad en el manejo y almacenamiento de materiales.

NOM-010-STPS-1999

Condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo donde se manejen, transporten, procesen o almacenen sustancias químicas capaces de generar contaminación en el medio ambiente laboral.

NOM-011-STPS-2001 Condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo donde se genere ruido.

NOM-017-STPS-2001 Selección, uso y manejo en los centros de trabajo del equipo de protección personal.

NOM-018-STPS-2000 Sistema para la identificación de peligrosos y riesgos por sustancias químicas peligrosas en los centros de trabajo.

NOM-019-STPS-2004 Constitución organización y funcionamiento de las comisiones de seguridad e higiene en los centros de trabajo.

NOM-021-STPS-1994 Requerimientos y características de los informes de los riesgos de trabajo que ocurran, para integrar las estadísticas.

NOM-025-STPS-1999 Niveles y condiciones de iluminación que deben tener los centros de trabajo.

NOM-026-STPS-1998 Colores y señales de seguridad e higiene, e identificación de riesgos por fluidos conducidos en tuberías.

NOM-028-STPS-2004 Organización del trabajo-Seguridad en los procesos de Sustancias químicas.

Tabla 3.37 Normas de seguridad e higiene dentro de las instalaciones. [IV]

Analizando la tabla A1 determinación del grado de riesgo de incendio, que se encuentra en la norma NOM-002-STPS-2000 (ver anexo 7). Se determinó que el grado de riesgo de incendio es bajo, en las instalaciones de la planta. Como esta empresa cumplirá con la legislación y normatividad, se espera no tener riesgos de trabajo (accidentes y enfermedades de trabajo).


158

III.3.3.5 Selección de maquinaria y equipo. A continuación se muestra un listado de maquinaria y equipo necesarios para llevar a cabo la manufactura de los limpiadores líquidos. Se incluyen datos dimensionales, capacidades y cantidades requeridas. III.3.3.5.1 Área de producción.

Equipo Material Cantidad Dimensiones Capacidad

Tanque mezclador De

forma cilíndrica vertical con fondo plano.

Acero inoxidable AISI-316 pulido sanitario. 2

Diam: 0.76 m. Altura: 2.19 m

1,000 litros de capacidad útil, 1100 litros de

capacidad aproximada.

Agitador AHM tipo hélice

marina girando a 292 RPM.

Todas las partes en contacto con el

producto de acero inoxidable AISI-316.

2 Estipuladas por el fabricante.

Impulsado con motorreductor

eléctrico trifásico TCCV de 1 HP, 220V.

Bombas centrifugas.

Impulsor acero inoxidable. 7 Estipuladas por

el fabricante. 1 HP

Llenadora semiautomática.

Tanque de almacenamiento

incluido. 4 boquillas intercambiables de acero inoxidable.

1 Especificada por fabricante.

Botellas por minuto (10-15).

Equipo de Suavización.

Tanque de acero al carbón, resina. 1 Especificada por

fabricante. Min. 1metro cúbico diario.

Equipo de filtrado. Acero al carbón. 1 Especificada por

fabricante. Min. 1 metro cúbico diario.

Tabla 3.38 Selección de maquinaria y equipo I


159

Equipo Material Cantidad Dimensiones

Equipo de tubería para bombeo.

Tubería de galvanizado cedula 40.

30 metros Diversos diámetros.

Válvulas de bola. Acero inoxidable. 20 ½”, ¾” 1” de diámetro.

Válvula de compuerta. Acero inoxidable. 15 ½”, ¾” 1” de diámetro.

Soportería. Diversa. ---- ----

Instalación eléctrica. Cable cobre. ---- Diversos calibres.

Banda transportadora. Diversa. 1 Especificada por

fabricante.

Extractor axial. Diversa. 1 Especificada por fabricante.

Bascula mecánica. Diversa. 1 Cap. 260 kg.

Patín hidráulico. Metal. 1 1.5 ton.

Diablito. Metal. 1 Especificada por fabricante.

Etiquetadora semiautomática. Diversos. 1 Especificada por

fabricante.

Taponeadora. Diversos. 1 ----

Tabla 3.39 Selección de maquinaria y equipo II.


160

III.3.3.5.2 Área de laboratorio.

Material de Vidrio Cantidad

Pipetas volumétricas de 10 ml. 2

Vasos de precipitados de 100 ml. 8

Matraces Erlenmeyer de 250 ml. 2

Buretas de 50 ml. 2 Tabla 3.40 Material de laboratorio. Tabla 3.41 Equipo para laboratorio.

Otros materiales Cantidad

Pizetas de 250 ml. 2 Espátulas metálicas 3 Charolas de aluminio -- Soporte universal 2 Papel filtro -- Tiras de papel desecante -- Mesas de acero inoxidable 2

Tabla 3.42 Otros materiales de laboratorio.

III.3.3.5.3 Proveedores de equipo y material.

Intertecnica S.A. de C.V. Ferretería modelo S.A. de C.V. Grupo Noven S.A. de C.V. VWR International S.A. de C.V.

III.3.3.6 Requerimientos de mano de obra. De acuerdo al programa de producción establecido el número de personas requeridas es el siguiente:

Equipos para laboratorio Cantidad

Potenciómetro 1 Horno de convección por gravedad 110 – 125 °C 1

Balanza analítica 1 Agitador magnético 1 Picnómetro 1


161

III.3.3.6.1 Mano de obra directa.

Tres ayudantes generales. Los ayudantes generales tendrán las siguientes actividades:

Recepción de materia prima. Almacenamiento de materia prima. Traslado de materia prima hacia el área de producción. Aplicación de materias primas. Empaquetado. Almacenaje de producto terminado.

III.3.3.6.2 Mano de obra indirecta. Un supervisor analista. Las funciones del supervisor analista serán las siguientes:

Registro y aprobación en la entrada de materias primas. Inspección de personal de planta. Inspección de proceso de producción. Supervisión de formulación. Inspección de producto terminado. Análisis de materias primas. Análisis de empaques. Análisis de agua para producción. Análisis y monitoreo continuo de producto terminado. Desarrollo de nuevas formulaciones.

III.3.3.6.3 Personal de administración y ventas.

a) Un director general. b) Un administrador. c) Un contador. d) Una secretaría. e) Un gerente de ventas. f) Dos agentes de ventas.

a) El director general tendrá las siguientes actividades:

Seguimiento permanente de la situación financiera de la empresa. Plantear estrategias generales para el crecimiento y mejoramiento de la empresa. Negociar la adquisición de materias primas. Contratación de personal.


162

Supervisión de las funciones del personal. Toma de decisiones.

b) Las funciones del administrador serán:

Compras. Pedidos. Funciones administrativas en general. Pagos a proveedores. Pago de nominas. Credito y cobranza. Funciones de recursos humanos. Realizar informes mensuales.

c) El contador llevará a cabo las siguientes actividades:

Declaraciones ante hacienda. Contabilidad de la empresa en general.

d) Secretaria.

Recepcionista. Elaboración de reportes. Operadora telefónica. Apoyo en general en el área administrativa.

e) El gerente de ventas llevará a cabo las siguientes actividades:

Coordinación y capacitación de equipo de ventas. Superación de estadares de ventas. Planeación de estrategias de ventas. Atención a clientes.

f) Los agentes de ventas tendrán las siguientes actividades:

Prospectar clientes. Venta de productos. Entrega de productos (auxiliados por personal de producción).


163

III.3.3.7 Distribución general. III.3.3.7.1 Diagrama de relaciones.

A continuación se muestran en forma de diagrama las diferentes actividades que se llevarán a cabo para la producción de los limpiadores multiusos, así como la relación que guardan cada uno de ellas.

Figura 3.18 Diagrama de relaciones. [24]

Letra Calificación de cercanía. A Completamente necesario. E Especialmente importante. I Importante. O Ordinario. U Sin importancia. X No es deseable.

XX En extremo poco deseables.

N° Motivo 1 Por control. 2 Por higiene. 3 Por proceso. 4 Por conveniencia. 5 Por seguridad.

7. Empacado

8. Almacenaje de P.T.

U

I U

U

U

U

U

I

U

A

U

A

E

E

U

U

U

I

U

E

E

U

U

U

U

U

E

U

3

4

4

4

3

3

4

3

3

4 3

3

3

2

3

3

3

4

1

3

1

1

1

5

5

5

5

4

1. Recepción de M.P.

2. Almacenaje de M.P.

3. Mezclado 1

4. Mezclado 2

5. Envasado de P.T.

6. Inspección


164

III.3.3.7.2 Grafica de relación de actividades.

Una vez establecida la relación que guarda cada actividad a realizar dentro del proceso de producción se ilustra el diagrama de relaciones correspondiente, este considera los motivos por los cuales se considera la mejor ubicación de las diferentes áreas.

Figura 3.19 Grafica de relación de actividades.[24]

8 2

1

6 7

3 4 5


165

III.3.3.7.3 Gráfica de relaciones de espacio. Una vez obtenido el diagrama de relaciones anterior se realiza la gráfica de relaciones de espacio para describir en forma esquemática la relación de los espacios que corresponde a cada actividad.

Figura 3.20 Grafica de relación de espacio. [24]

8 2

1

6 7

3 4 5


166

III.3.3.7.4 Bosquejo. Finalmente se cuenta con un bosquejo de la distribución del área de producción de limpiadores líquidos multiusos.

Figura 3.21 Bosquejo de distribución para área de producción.[24] III.3.3.7.5 Distribución general de la empresa.

De acuerdo con lo anterior la distribución general de la empresa se plantea de la siguiente manera. Para esta distribución se tomo en cuenta las dimensiones del terreno, del equipo a utilizar así como la mayor optimización del espacio disponible.

Se plantea montar un sistema de tuberías directamente desde el almacén de materias primas hacia el área de producción con el objetivo de explotar al máximo los espacios. Esta tubería conectara directamente los tanques de materias primas en estado líquido, con los tanques de mezclado 1 y 2 para depositar su contenido en estos últimos.

8

1

2

3 4

6

5 7


Puesto de vigilancia.

Recepción, Oficinas Administrativas.

Almacén de Materia Prima.

Almacén de Producto Terminado.

Recepción de Materiales.

Estacionamiento.

Área de empaquetado.

Área de Envasado.

Área de Mezclado 1.

Área de Mezclado 2.

Área de inspección.

Sanitarios.

Figura 3.22 Plano de distribución.

167


168

III.3.3.8 Estructura Organizacional.

La estructura organizacional que se plantea cumple con los requisitos principales ya que se diseño en base a los objetivos de la empresa para así dividir las diferentes actividades asignando al personal idóneo para cada una de ellas.

Figura 3.23 Organigrama. [24]

Director General.

Contador. Administrador. Gerente de ventas.

2 Vendedores. Supervisor analista.

3 Ayudantes generales.


III.3.3.9 Marco legal.

Los trámites legales necesarios para iniciar operaciones como una empresa dedicada a la fabricación de limpiadores aromatizantes y similares se muestran a continuación:

Constitución

Inicio y operación

Figura 3.24 Secuencia de trámites legales. [III]

169


170

A continuación se define cada trámite que se deberá realizar para la constitución de la organización: III.3.3.9.1 Constitución de sociedades ante la S.R.E. Descripción: Trámite para obtener de la Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE), la autorización del nombre de la Sociedad Denominación Social. Gestión: Dirección de Permisos Artículo 27 Constitucional/Avenida Juárez No. 20 Col. Centro C.P. 06010 México D.F. e Iztacalco y Alvaro Obregón. Lada (55) Tel. 91 59 51 00 ext. 5224 (de 9:00 a 15:00 Hrs.) Respuesta: El mismo día si se presenta antes de las 11:00 a.m. si no al día siguiente. Vigencia: Indefinida. Formato: SA1 III.3.3.9.2 Aviso de los permisos para la constitución de sociedades. Descripción: Trámite para informar a la Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE), que el permiso que autorizó fue utilizado por constitución de sociedad o cambio en su denominación o razón social. Gestión: Dirección de Permisos Artículo 27 Constitucional/ Avenida Juárez No. 20 Col. Centro en la Delegación Cuáhutemoc, D.F. C.P. 06010 y en la delegación Alvaro Obregon e Iztacalco Lada (55) Tel. 91 59 51 00 ext. 5224 (de 9:00 a 14:30 Hrs.) Respuesta: No se requiere. Vigencia: 90 días hábiles para dar aviso. Formato: No aplica. III.3.3.9.3 Registro público de la propiedad y el comercio. Descripción: Trámite mediante el cual se hace el registro de la Acta constitutiva ante el Registro Público de la Propiedad y el comercio del Estado. Gestión: Ventanilla Única de la Dirección General del Registro Público de la Propiedad y de Comercio del Distrito Federal. Manuel Villalongín N° 15, Colonia Cuauhtémoc, Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06500 Teléfono: 5140 1700 ext. 1021, 1046, 2027, 2028, 2029. Días y horarios de atención: lunes a viernes, de 9:00 a 14:00 hrs. Respuesta: de 5 a 10 días hábiles. Vigencia: Indefinida. Formato: Solicitud de Entrada y Trámite


171

III.3.3.9.4 Inscripción al registro federal de contribuyentes. Descripción: Trámite mediante el cual se lleva a cabo la inscripción ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), para efecto de cumplimiento de las obligaciones fiscales correspondientes. Gestión: Administración Local de Recaudación, en los Módulos de Atención Fiscal, en los Módulos de Recepción de Trámites Fiscales y a través del Buzón Fiscal; información al contribuyente México, D.F. Lada (55) Tel. 01 80 04 63 67 28 Respuesta: Desde la respuesta inmediata hasta 3 días hábiles Vigencia: Indefinida. Formato: R1 / Solicitud de Cédula de Identificación Fiscal con CURP con el anexo correspondiente. III.3.3.9.5 Certificación de zonificación para uso de suelos específicos y permitidos. Descripción: Tramite mediante el cual se hace constar si el uso de suelo está permitido o prohibido para determinado inmueble, conforme a los programas de desarrollo urbano. Gestión: Dirección General de Desarrollo Urbano y Vivienda (SEDUVI)/Dirección del Registro de los Planes y Programas de Desarrollo Urbano/ San Antonio Abad No. 32, Col. transito México, D.F. Lada (55) Tel. 51 30 21 00 o en las Ventanillas Únicas Delegacionales del D.D.F. México, D.F. / Ventanilla Única de Gestión Av. San Antonio 256 Col. Ampliación Nápoles México, D.F. Tel. 55 63 34 00 (de 9:00 a 14:00 Hrs.) Respuesta: 5 días hábiles desde la presentación de su solicitud. Vigencia: 2 años para ejercer el derecho que confiere. Formato: DU03 . III.3.3.9.6 Visto bueno de seguridad y operación. Descripción: Trámite a través del cual se hace constar que el establecimiento en cuanto a su edificación e instalaciones, reúne las condiciones necesarias de seguridad para su operación y funcionamiento. Gestión: Ventanillas Únicas Delegacionales del D.D.F. México, D.F. (de 9:00 a 14:00 Hrs.) Ventanilla Única de Gestión Av. San Antonio 256 1 Piso Col. Ampliación Nápoles México, D.F. Lada (55) Tel. 56 11 31 67 y 563 34 00 (de 9:00 a 15:00 Hrs.) Respuesta: 3 días hábiles. Vigencia: 3 años (renovación). Formato: AU19


172

III.3.3.9.7 Aviso de funcionamiento ante el instituto de servicios de salud pública. Descripción: Documento expedido por el Instituto de Servicios de Salud Pública del Estado, por medio del cual se autoriza que un establecimiento de menor riesgo opere y funcione. Gestión: Dirección General de Salud Pública y en la Dirección de Regulación Sanitaria / José Antonio Torres No. 661 P.B. Col. Asturias, México, D.F. Lada (55) Tel. 57 41 48 62 Ext. 423 o 424 (de 8:30 a 13:30 Hrs.) Respuesta: Inmediata. Vigencia: Indefinida (quedando sujeto a las inspecciones correspondientes). Formato: Aviso de Funcionamiento. III.3.3.9.8 Declaración de apertura. Descripción: Trámite para obtener el documento con el que deberán contar los titulares de establecimientos, cuyo giro no requiere de licencia de funcionamiento para su operación, mismo que puede presentar por Internet en http://www.apertura.df.gob.mx Cabe señalar que para poder realizar este trámite es necesario contar con el Certificado de Zonificación. Gestión: Ventanillas Únicas Delegacionales del .D.F. México, D.F. (de 9:00 a 14:00 Hrs.) Ventanilla Única de Gestión Av. San Antonio 256 Col. Ampliación Nápoles México, D.F. Lada (55) Tel. 55 36 90 40 ext 146 (de 9:00 a 15:00 Hrs.) Respuesta: Inmediata. Vigencia: Indefinida. Formato: VU-EM-06 Declaración de apertura para establecimiento mercantil vía Internet III.3.3.9.9 Dictamen técnico para la fijación, instalación, distribución, ubicación, modificación o colocación de anuncios. Descripción: Dictamen técnico que deberán obtener las personas físicas o morales para solicitar la licencia o permiso para la fijación, instalación, ubicación, modificación o colocación de anuncios permanentes o temporales, que se pretendan instalar en zonas de conservación patrimonial o históricas, en tapiales, en vialidades primarias y/o que sean visibles de estas. NOTA: Al obtener el dictamen técnico por parte de la Dirección General de Administración Urbana, deberá realizarse el trámite de solicitud de licencia o permiso ante la delegación correspondiente dentro de la vigencia de dicho dictamen (30 días hábiles) ya que caducado este, deberá de solicitarse un nuevo dictamen. Gestión: Secretaría de Desarrollo Urbano y Vivienda Dirección General de Administración Urbana, Dirección de Equipamiento y Mobiliario Urbano Monterrey 206, Colonia Roma Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06760 De lunes a viernes de 9:00 a 15:00 horas Teléfono 51 30 21 00 Lunes a viernes de 9:00 a 15:00 horas. Respuesta: 15 días hábiles. Vigencia: 30 días hábiles. Formato: Escrito Libre


173

III.3.3.9.10 Licencia para la fijación, instalación o colocación de anuncios. Descripción: Trámite mediante el cual se otorga la licencia o permiso para fijar, instalar o colocar un anuncio o bien señalar, indicar, mostrar o difundir al público cualquier mensaje. Gestión: Ventanillas Únicas Delegacionales del D.D.F. México, D.F. (de 9:00 a 14:00 Hrs.) Ventanilla Única de Gestión San Antonio Abad No. 32 Col. Transito México, D.F. Lada (55) Tel. 51 30 21 00 (de 9:00 a 15:00 Hrs.) Respuesta: 10 días hábiles Vigencia: 1 año (renovación). Formato: DGAU-407 III.3.3.9.11 Registro empresarial ante el IMSS y el INFONAVIT. Descripción: El Patrón deberá registrarse al igual que a sus trabajadores en el régimen obligatorio, cumpliendo con lo establecido en la Ley del Seguro Social, al hacerlo automáticamente quedarán registrados ante el INFONAVIT Y SAR. Gestión: Subdelegaciones/ México, D.F. Lada (55) Tel. 52 41 02 45 (de 9:00 a 14:00 Hrs.) Respuesta: 15 días hábiles. Vigencia: Indefinida. Formato: Aviso de inscripción patronal AFIL01 Formato de inscripción de las empresas en el Seguro de Riesgo de Trabajo SSRT01003 Aviso de inscripción de cada uno de los trabajadores (mínimo uno) AFIL02;clem 01. III.3.3.9.12 Constitución de la comisión mixta de capacitación y adiestramiento. Descripción: Trámite mediante el cual se integra la constitución de la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS). NOTA: Este trámite tiene la naturaleza de conservación de información. Lo debe realizar toda empresa en donde rijan las relaciones de trabajo comprendidas en el Artículo 123, Apartado A de la Constitución política de los Estados Unidos Mexicanos Gestión: Dirección General de Capacitación / Adolfo Ruiz Cortines No 3013 col. San Jerónimo Aculco Tel. 30 00 35 00 ext. 3526 (de 9:30 a 14:30 Hrs.) Respuesta: No tiene plazo oficial de respuesta. Vigencia: Indefinida. Formato: DC1 III.3.3.9.13 Autorización de impacto ambiental. Descripción: Documento otorgado como resultado de la presentación y evaluación de: un Informe Preventivo, Manifestación o Estudio de Impacto Ambiental o de un Estudio de Riesgo según corresponda se encuentra en www.sma.df.gob.mx Gestión: Dirección General de Regulación y Vigencia Ambiental con respaldo de la Dirección de Impacto y Riesgo la dirección es Agricultura No. 21, piso 44 Colonia


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Escandón, Delegación Miguel Hidalgo. Tel. 52 78 99 31 ext. 6404/6416 Atención: Oficialía de partes, planta baja, de Lunes a Viernes y horario de 09:00 a 13:30 hrs Respuesta: Variable de acuerdo al tipo de autorización de 35 a 80 días hábiles. Vigencia: 1 año Formato: Modalidad general ma030, modalidad específica ma029, modalidad preventiva ma031. III.3.3.9.14 Registro de fuentes fijas y de descarga de aguas residuales. Descripción: Trámite que realizan los propietarios de establecimientos para que se les autorice la descarga de aguas residuales al sistema de alcantarillado urbano. Gestión: Dirección General de Gestión Ambiental del D.F./Dirección de Regulación y Gestión Ambiental de Aguas, Suelos y Residuos/Xalapa No. 15, Col. Roma Norte, México, D.F. Lada (55) Tel. 52 09 99 03 ext. 6980(de 9:00 a 13:00 Hrs.) Ventanilla Única de Gestión Av. San Antonio 256 Col. Ampliación Nápoles México, D.F. Tel. 56 11 11 05 y 55 63 34 00 Ext. 379 (de 9:00 a 15:00 Hrs.) Respuesta: 30 días hábiles. Vigencia: Indefinida. Formato: SMA-PDAR-05 e Instructivo y SMA-RFF-06 y Anexo III.3.3.9.15 Autorización del programa interno de protección civil. Descripción: Tramite mediante el cual se define las acciones destinadas a la salvaguardia de la integridad física de los empleados y de las personas que concurran al estacionamiento. Gestión: Dirección General de protección Civil Ventanilla única de cada delegación Horario de atención de 9 hrs. a 14:00 hrs. de Lunes a Viernes Respuesta: 30 días. Vigencia: Indefinida. Formato: PC-02 III.3.3.9.16 Acta de integración a la comisión de seguridad e higiene en los centros de trabajo. Descripción: Trámite mediante el cual se integra a la Comisión de Seguridad e Higiene en el Trabajo en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS). NOTA: Este trámite no requiere presentación de ningún documento ante las oficinas de la autoridad laboral, solamente deberá conservarse la información en el domicilio del centro de trabajo y presentarlo a la autoridad laboral cuando ésta lo solicite. Gestión: Dirección General de Seguridad e Higiene en el Trabajo / Valencia No 36 Col. Insurgentes y Mixcoac México, D.F. Lada (55) 30 00 35 00 (de 8:30 a 14:30 Hrs.) Respuesta: No tiene plazo oficial de respuesta. Vigencia: Indefinida. Formato: Escrito libre


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III.3.3.9.17 Aprobación de planes y programas de capacitación y adiestramiento. Descripción: Trámite mediante el cual se aprueban los Planes y Programas de Capacitación de las empresas en la Secretaría de Trabajo y Previsión Social (STPS). NOTA: El trámite se debe presentar dentro de los 15 días siguientes de haberse celebrado, revisado o prorrogado el contrato colectivo. Las empresas en las que no rija contrato colectivo, deben presentarlo dentro de los primeros sesenta días de los años impares. Gestión: Dirección General de Capacitación Adolfo Ruíz Cortines No. 3313 Col. San Jerónimo Aculco , México D.F. Lada (55) 30 00 35 00 ext. 3526 (de 9:30 a 14:30 Hrs.) Respuesta: Inmediata. Vigencia: Determinada en el programa propuesto y no debe exceder de 4 años. Formato: DC2 III.3.3.9.18 Inscripción en el padrón de impuesto sobre nominas. Descripción: Trámite por medio del cual se integra al padrón de contibruyentes de la localidad. Gestión: Subtesorería de Administración Tributaria Dirección de Registro (Tesorería del D.F.)/ Izazaga No. 89 6° Piso, Col. Centro, México, D.F. Lada (55) Tel. 57 09 00 30 (de 8:00 a 15:00 Hrs.) Respuesta: Inmediata. Vigencia: No aplica vigencia. Formato: ISIN00996 III.3.3.9.19 Alta en el sistema de información empresarial mexicano (SIEM). Descripción: Trámite que deberán realizar las empresas industriales, comerciales y de servicios para darse de alta en el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM). Gestión:.Cámara correspondiente de acuerdo a las actividades que realiza. Mayor Información al Tel. 01 800 410 2000 Respuesta: Inmediata. Vigencia: 1 año (revalidación anual). Formato: Escrito libre

Capítulo IV. Evaluación económica.

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Capítulo IV

Evaluación económica. IV.1 Costos de operación.

IV.2 Inversión inicial en activo fijo y diferido. IV.3 Capital de trabajo. IV.4 Financiamiento de la inversión. IV.5 Punto de equilibrio. IV.6 Balance general inicial. IV.7 Determinación del estado de resultados pro forma. IV.8 Posición financiera inicial de la empresa. IV.9 Evaluación económica. .


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IV.1 Costos de operación.

A continuación se desglosan los costos de operación los cuales incluyen, los costos de producción, de administración y de ventas.

La producción que se pretende lograr es:

Producto Producción en litros por mes*

Cloro 20,000

Limpiador desinfectante de pino 16,000

Ambientador líquido con poder desinfectante

Lavanda 47% Mar fresco 24%

Limón 15% Naranja 7% Floral 7%

Total 44,000

Producción total 80,000

Tabla 3.36 Volumen de producción.

IV.1.1 Costos de producción.

Los elementos que integran dichos costos son los siguientes:

Materia prima. Envases y embalajes. Otros materiales. Consumo de agua. Mano de obra directa. Mano de obra indirecta. Mantenimiento. Cargos de depreciación.

IV.1.1.1 Costo de materia prima.

En la siguiente tabla se desglosan las diferentes materias primas necesarias para la producción de todos los limpiadores implicados en el proyecto.


178

Las cantidades mostradas pertenecen a las proporciones de producción propuestas,

de cada uno de los productos.

Materia prima Cantidad al mes (kg)

Consumo anual (kg)

Costo por kg

Costo total anual ($)

Aceite de pino 800 9600 33.15 318235.01 Alcohol etilico 660 7920 9.84 77932.8 Azul (pigmento) 0.05 0.63 132.86 84.18 Cloruro de benzalconio 220 2640 43 113520 EDTA 220 2640 41.21 108794.4 Floral (fragancia) 15.4 184.8 80 14784 Hidróxido de sodio 200 2400 10.47 25119.36 Hipoclorito de sodio 2000 24000 3.185 76440 Lauril eter sulfato de sodio 640 7680 9.80 75264.00

Lauril sulfato de sodio 640 7680 14.70 112896.00 Lavanda (fragancia) 103.4 1240.8 90 111672 Limón (fragancia) 33 396 110 43560 Mar fresco (fragancia) 52.8 633.6 100 63360 Naranja (fragancia) 15.4 184.8 100 18480 Naranja (pigmento) 0.02 0.18 132.86 24.55 Nonil fenol etoxilado 1100 13200 21.3 281160 Nonil fenol etoxilado 800 9600 20.87 200390.40 Propilen glicol 220 2640 32.5 85800 Rojo (pigmento) 0.02 0.18 124.01 22.92 Tripolifosfato de sodio 50 600 10.47 6279.84 Verde (pigmento) 0.03 0.40 136.19 53.93 Violeta (pigmento) 0.10 1.24 487.17 604.48

Total 1734477.87

Tabla 4.1 Costo de materias primas.

IV.1.1.2 Costo de envases y embalajes.

En los costos de envases y embalajes se incluye un 3% de merma adicional al consumo previsto, con el objeto de mantener un abasto constante de material.


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Concepto Cantidad al mes

más 3% de merma

mensual

cantidad anual

Costo unitario Costo anual ($)

Cajas de cartón 8889 9156 109867 4.05 444960 Envase de HDPE 20000 20600 247200 1.90 469680 Envase de PET 60000 61800 741600 2.00 1483200 Etiquetas 80000 82400 988800 0.20 197760 Tapas HDPE 60000 61800 741600 0.30 222480 Tapas HDPE (cloro) 20000 20600 247200 0.70 173040

Total 2991120

Tabla 4.2 Costo de envases y embalajes. IV.1.1.3 Costo de otros materiales.

Para la producción se requiere de otros materiales adicionales, por lo cual se incluyen costos y descripción de cada uno de ellos, así como un estimado de la cantidad necesaria de estos.

Concepto Consumo anual Costo unitario Costo anual ($) Batas 10 piezas 135 1350 Botas 10 pares 180 1800 Cubetas 10 piezas 15 150 Cepillos industriales 10 piezas 200 2000 Cubeta exprimidora 2 piezas 600 1200 Cubre bocas 360 piezas 0.35 126 Detergente 156 kg 8 1248 Escobas 5 piezas 25 125 Franelas 120 m 7 840 Fajas 6 piezas 150 900 Mascarillas 2 piezas 300 600 Mechudos 5 piezas 30 150 Overoles 6 piezas 200 1200 Tapones auditivos 180 piezas 2 360 Subtotal 12049 Más 30% de material extra 3614.7 Total 15663.7

Tabla 4.3 Otros materiales.


180

IV.1.1.4 Consumo de energía eléctrica.

Para el cálculo del consumo de energía en los equipos necesarios para la producción, se incluye el gasto promedio por equipo de acuerdo al tiempo de funcionamiento estimado.

Equipo Unidades Hp kw-h kw-h total h/día Consumo kwh/dia

Alumbrado -- -- -- 4 8 32 Banda transportadora 1 0.5 0.375 0.375 5 1.875

Bombas 5 1 0.75 3.75 6 22.5 Compresor 1 5 3.75 3.75 5 18.75 Computadora 3 0.2 0.15 0.45 10 4.5 Envasadora 1 0.5 0.375 0.375 5 1.875 Estufa de laboratorio 1 0.8 0.6 0.6 6 3.6 Etiquetadora 1 0.5 0.375 0.375 5 1.875 Extractor 2 0.75 0.56 1.12 8 8.96 Tanque mezclador 2 1 0.75 1.5 5 7.5 Taponeadora 1 0.5 0.375 0.375 5 1.875 Total 105.31

Tabla 4.4 Consumo de energía eléctrica.

Consumo anual = Consumo diario total x 300 días laborales. Consumo anual = 105.31x 300 = 31,593 Kwh/año Se considera un 5% adicional de imprevistos: Consumo total = 31,593 Kwh/año x 1.05 = 33,172.6 Kwh/año Carga por hora = 33,172.6 kw/año x 1 año/12 meses x 1 mes/25 días x 1 día/8 h = 13.82 Kw/h Demanda concentrada = 70% de la carga total = 13.82 x 0.7 = 9.67 kw/h Costo = 0.97 $/kwh Horas por año = 8 h/día x 300 días/año = 2400 h/año Costo anual = 9.676 kw/h x 2400 h/año x 0.97 $/kw = 22524.2 $/año


181

IV.1.1.5 Consumo de agua.

Considerando el agua una de las materias primas del proceso, se incluye dentro del consumo general.

Concepto Litros/día

Agua para la producción 2880 Limpieza diaria del equipo de producción 200 Limpieza diaria general de la empresa 100 Agua disponible para el personal 450

Total 3630

Tabla 4.5 Consumo de agua diaria.

Concepto Litros/año Consumo anual 1089000 5% de imprevistos 54450

Total 1143450

Tabla 4.6 Consumo de agua anual.

Consumo total anual en metros cúbicos = 1,143,450 L/año x (1m3/1000 L) = 1,143.45 m3/año

La tarifa vigente para el consumo industrial de agua es: Costo de agua = 46 $/m3

Por lo tanto se tiene un consumo anual de: Costo total anual = 52,598.7 $/año.


IV.1.1.6 Costo de mano de obra directa. En el caso de los costos de mano de obra directa e indirecta se incluye un estimado

de 35% de prestaciones, las cuales se conforman de: pago al fondo de vivienda, pago de servicios de salud, pago para el fondo de jubilación, vacaciones, aguinaldos y días de descanso obligatorios.

Plaza Plaza/turno Turnos Sueldo

mensual/plaza ($)

Sueldo anual plaza

($)

Sueldo total anual ($)

Ayudantes generales 3 1 2500 30000 90000 Más 35% de prestaciones 31500 Total 121500

Tabla 4.7 Costo de mano de obra directa.

IV.1.1.7 Costo de mano de obra indirecta.

Plaza Plaza/turno Turnos Sueldo

mensual/plaza ($)

Sueldo anual plaza

($)

Sueldo total anual ($)

Supervisor analista 1 1 5000 60000 60000 Más 35% de prestaciones 21000 Total 81000

Tabla 4.8 Costo de mano de obra indirecta.

IV.1.1.8 Mantenimiento. IV.1.1.8.1 Externo.

El costo anual por aplicar mantenimiento preventivo a la envasadora, etiquetadora y taponeadora es:

Concepto Costo anual ($)

Envasadora 120906.2 Etiquetadora 59290.3 Taponeadora 16276.1

Total 196472.6

Tabla 4.9 Costo de mantenimiento externo.

Asciende a un 4% al año de su valor de adquisición = 196472.6 x 0.04 = 7858.9 $/año.

182


IV.1.1.8.2 Interno.

Activo fijo Equipo especial Total 537395.7 196472.6 340923

Tabla 4.10 Costo de mantenimiento interno.

Se considera 2 % del costo total del inmueble, sin activos de mantenimiento externo =340923.05 x 0.02 = 6818.5 $/año. IV.1.1.9 Cargos de depreciación.

Para el valor de la depreciación se tomaron los porcentajes vigentes en la agenda fiscal.

Concepto Valor % Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Valor de salvamento

Equipo de producción 537395.7 10 53739.6 53739.6 53739.6 53739.6 53739.6 268697.8 Equipo de oficina 21286 10 2128.6 2128.6 2128.6 2128.6 2128.6 10643 Computadoras 24000 30 7200 7200 7200 2400 0 Obra civil 695164 5 34758.2 34758.2 34758.2 34758.2 34758.2 521373 Inversión diferida 157701.1 10 15770.1 15770.1 15770.1 15770.1 15770.1 78850.6

113596.5 113596.5 113596.5 108796.5 106396.5 879564.4

Tabla 4.11 Cargos de depreciación.

183


184

IV.1.1.10 Presupuesto de costos de producción.

Concentrando la información anteriormente presentada, se obtiene la siguiente tabla para los costos de producción.

Concepto Costo total anual ($)

Materia prima 1734477.87 Envases y embalajes 2991120 Otros materiales 15663.7 Energía eléctrica 22524.2 Agua 52598.7 Mano de obra directa 121500 Mano de obra indirecta 81000 Mantenimiento 14677.4 Depreciación 113596.5

Total 5147158.37

Tabla 4.12 Presupuesto de costos de producción.

IV.1.2 Presupuesto de gastos de administración.

Los sueldos del personal administrativo necesario para el presente proyecto se desglosan a continuación:

Concepto Sueldo mensual ($) Sueldo anual ($)

Director general 12,000 144000 Administrador 12,000 144000 Secretaria 4,000 48000 Contabilidad externa 1,500 18000

Subtotal 354000 Más 35% de prestaciones 123900

Total 477900

Tabla 4.13 Presupuesto de sueldos de personal administrativo.

Los gastos de oficina incluyen papelería, lápices, plumas, facturas, discos, de PC, teléfono, mensajería, entre otros.

Concepto Costo Sueldos del personal 477900 Gastos de oficina 24000

Total 501900 Tabla 4.14 Gastos de administración.


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IV.1.3 Presupuesto de gastos de venta.

Se contará con un equipo de ventas compuesto por un gerente y dos vendedores, los cuales tendrán un sueldo que se muestra en la tabla 4.15.

Concepto Plazas Sueldo mensual ($) Sueldo anual ($) Gerente de ventas 1 5,000 60000 Vendedores 2 4,000 96000

Total 156000

Tabla 4.15 Sueldos en área de ventas.

Se proporcionará una comisión por ventas, con lo cual se pretende alcanzar y

superar los niveles de ventas planeados. Además se cuenta con prepuesto para publicidad, el cual se aplicará en diferentes medios en apoyo al equipo de ventas, así como tres vehículos para el desplazamiento del mismo.

Concepto Costo ($) Sueldos 156000 Comisión por ventas 43560 Publicidad 60000 3 Vehículos 64800

Total anual 324360

Tabla 4.16 Gastos de venta.

IV.1.4 Costos totales de operación.

En la siguiente tabla se muestra el costo total para la producción anual de 960,000 litros de los diferentes limpiadores líquidos multiusos.

Concepto Costo anual ($)Producción 5147158.37 Costo de administración 501900 Costo de ventas 324360

Total 5973418.37

Tabla 4.17 Costos totales de operación.


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IV.2 Inversión inicial en activo fijo y diferido.

En la tabla 4.17 se enlistan los activos que son necesarios para operar la empresa

desde el punto de vista de producción, incluyendo en la misma una consideración del 5% de fletes para los activos que requieran transportación. No se incluye el impuesto al valor agregado.

IV.2.1 Equipo de producción.

Equipo Precio unitario ($)

Precio total ($)

5% de fletes

Costo total en pesos ($)

Báscula 3500 3500 --- 3500 Bombas centrifugas 1000 5000 --- 5000 Compresor 4000 4000 --- 4000 Diablito 1500 3000 --- 3000 Envasadora 115148.8 115148.8 5757.4 120906.2 Equipo suavizador 6864.6 6864.6 343.2 7207.8 Equipo y material de laboratorio --- 33400 --- 33400 Etiquetadora 56467 56467 2823.3 59290.4 Extractor 2200 4400 --- 4400 Filtro de carbón 4606 4606 230.3 4836.3 Filtro multicama 4295.9 4295.9 214.8 4510.7 Herramienta para mantenimiento --- 20000 --- 20000 Patín hidráulico 5000 10000 500 10500 Tanque de salmuera 1472.6 1472.6 73.6 1546.2 Tanque mezclador 108920 217840 10892 228732 Taponeadora 15501 15501 775.1 16276.1 Tuberías y accesorios --- 9800 490 10290

Total 537395.7

Tabla 4.18 Inversión iníciales en activo fijo.


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IV.2.2 Activo fijo de oficinas y ventas.

A continuación se muestra los activos fijos necesarios para el funcionamiento administrativo de la empresa.

Concepto Precio unitario ($) Costo total ($)

Cafetera 200 200 Camioneta 100000 100000 Computadoras 8000 24000 Escritorios 3000 12000 Fax 1200 1200 Horno de microondas 900 900 Impresoras 500 1000 Máquina de escribir 1150 1150 Mesa 600 600 Sillas 253 3036 Teléfonos 400 1200 Total 145286

Tabla 4.19 Activo fijo de oficinas y ventas.

IV.2.3 Costo total del terreno y obra civil.

El costo del terreno corresponde únicamente al valor del mismo y a la construcción perimetral con la que cuenta. Por esta razón se considera una partida para la construcción de interiores y techado.

Concepto Costo ($) Construcción de interiores 648000 Construcción de láminas 47164 Terreno 1500000

Total 2195164

Tabla 4.20 Costo total del terreno y obra civil.


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IV.2.4 Inversión en activo diferido.

Para el cálculo del activo diferido en la evaluación de todo proyecto se consideran los porcentajes mostrados.

Concepto Cantidad % Total ($) Planeación e integración 2777845.7 3 83335.4 Ingeniería del proyecto 537395.7 3.5 18808.8 Supervisión 2777845.7 1.5 41667.7 Administración del proyecto 2777845.7 0.5 13889.2

Total 157701.134

Tabla 4.21 Inversión en activo diferido.

IV.2.5 Inversión en activo fijo y diferido.

Para el proyecto se considera un 5% de imprevistos, como medida de seguridad para el inversionista. No es necesario contar con esta cantidad, sin embargo debe estar disponible en forma de crédito por cualquier eventualidad.

Concepto Concepto ($) Equipo de producción 537395.7 Equipo de oficinas y ventas 145286 Terreno y obra civil 2195164 Activo diferido 157701.1

Subtotal 3035546.8 Más 5% imprevistos 151777.3

Total 3187324.2

Tabla 4.22 Inversión en activo fijo y diferido.

IV.3 Capital de trabajo.

El capital de trabajo es la inversión adicional líquida que debe aportar la empresa para que pueda elaborar los productos, el cual se obtiene por la diferencia del activo circulante y el pasivo circulante.


189

IV.3.1 Activo circulante.

El activo circulante (AC) está conformado por los valores, inversiones, inventarios y cuentas por cobrar. IV.3.1.1 Valores e inversiones.

Los valores e inversiones corresponden al efectivo que se debe tener disponible para el apoyo de la venta del producto.

La empresa pretende otorgar crédito en sus ventas por 30 días, por lo que se

considera tener en valores e inversiones el equivalente a 45 días de gastos de venta por lo que se tiene:

Equivalente a 45 días de gastos de ventas. Gastos de venta = 324360/300 x 45 = $48,654.

IV.3.1.2 Inventarios.

La empresa venderá sus productos a 30 días, por lo que no contara con entradas de dinero sino hasta después de este periodo. Por esta razón se realiza el cálculo de la adquisición de los principales insumos para sostener un abasto por los 45 días subsecuentes a la entra de dinero.

Concepto Costo anual Diario Costo de 45 días Materias primas 1734477.87 5781.6 260171.7 Envases 2991120 9970.4 448668.0 Total 708839.7

Tabla 4.23 Inventarios.

IV.3.1.3 Cuentas por cobrar.

Las cuentas por cobrar son el crédito que se proporciona a los compradores. La empresa venderá con un crédito de 30 días, por lo que se tendrá que invertir una cantidad de dinero que sea suficiente para solventar las ventas de producto terminado por 30 días. Por lo que se toma en cuenta el costo total de la empresa por un año, trasladado mensualmente, por lo que se tiene: Costo de producción mensual = 5973418.37/12 = $ 497784.86


190

IV.3.1.4 Valor del activo circulante.

Teniendo los datos anteriores se obtiene el valor del activo circulante:

Concepto Costo $ Valores e inversiones 48654 Inventarios 708839.68 Cuentas por cobrar 497784.86 Total 1255278.54

Tabla 4.24 Activo circulante.

IV 3.2 Pasivo circulante.

El pasivo circulante (PC) comprende los sueldos, salarios, proveedores de materias primas y servicios, e impuestos.

Se considera la relación entre activo circulante (AC) y pasivos circulantes (PC).

circulantePasivocirculante ActivocirculanteasaT =

Por lo tanto, se tiene: Tasa circulante = 3.5 Lo cual indica que los proveedores darán crédito en la medida en que se tenga esta

proporción en la tasa circulante. Para obtener el pasivo circulante se considera el valor del activo circulante, el cual

es de: $ 1, 255,278 y los proveedores otorgan un crédito con una relación de AC/PC=3.5, por lo que el pasivo circulante tendría un valor aproximado de:

PC=AC/TC

PC=$ 358651.012 IV.3.3 Valor del capital de trabajo.

Capital necesario para que la empresa inicie la elaboración del producto.

Capital de trabajo = $ 896627.53


191

IV.4 Financiamiento de la inversión.

De los $ 3187324.2 que se requiere de inversión, se planea solicitar un préstamo de $ 2220000, el cual se liquidará en un plazo de cinco años, con un interés del 18% anual. Esta tasa de interés incluye a la inflación pronosticada del 5%.

Deuda real $3187324.2 Deuda propuesta $2220000 Interés anual 0.18 Años 5 Anualidad $709906.8

Tabla 4.25 Datos financieros.

Con los datos anteriores se construye la tabla de pago de la deuda para determinar

los pagos anuales de capital e interés que se realizarán. Año Interés ($) Anualidad ($) Pago a capital ($) Deuda después de pago ($)

0 2220000 1 399600.0 709906.8 310306.8 1909693.2 2 343744.8 709906.8 366162.0 1543531.2 3 277835.6 709906.8 432071.2 1111460.0 4 200062.8 709906.8 509844.0 601615.9 5 108290.9 709906.8 601615.9 0.0

Tabla 4.26 Financiamiento.

IV.5 Punto de equilibrio.

Cuando una empresa fabrica y comercializa un sólo producto (empresas mono productoras), se efectúa el clásico análisis del punto de equilibrio, clasificando los costos como fijos y variables, con la finalidad de determinar cuál es el nivel de producción donde los costos totales se igualan a los ingresos, visualizando el punto de equilibrio en una gráfica.

En caso del presente proyecto la empresa fabricará y venderá varios productos, por

lo tanto el punto de equilibrio se determinará por el análisis de la mezcla de ventas, ya que se conoce la proporción relativa de cada producto en las ventas totales.


192

Concepto Costos ($)

Ingresos 8712000

Costos totales 5973418.3

Costos Variables 5327580.8

Costos fijos 645837.5

Tabla 4.27 Clasificación de costos.

A continuación se obtiene la contribución marginal unitaria así como la

contribución marginal total por producto.

Producto Precio de venta ($)

Costos variables totales ($)

Unidades

Costos variables unitarios

($)

Contribución marginal unitaria

Ventas ($) Contribución

marginal total

Cloro 7 1061734.9 240000 4.42 2.58 1680000 618265.1 Aromatizante 9.5 2855271.9 528000 5.41 4.09 5016000 2160728.1 Pino 10.5 1410573.9 192000 7.35 3.15 2016000 605426.0 Total 5327580.8 960000 17.18 8712000 3384419.2

Tabla 4.28 Contribución marginal por producto.

Con estos datos se obtiene la mezcla porcentual de ventas en pesos y unidades:

Producto Unidades Ventas ($)% de mezcla de

ventas (Unidades)

% de mezcla de ventas ($)

Cloro 240000 1680000 0.25 0.19 Aromatizante 528000 5016000 0.55 0.58 Pino 192000 2016000 0.2 0.23 Total 960000 8712000 1 1

Tabla 4.29 Mezcla porcentual de ventas por producto.

Utilizando la formula de la contribución marginal porcentual promedio:

TotalesVentasTotalMarginalónContribuci

PCM =%

CM%P= 0.39


193

Por lo tanto el punto de equilibrio total en pesos resultante es:

PCMFijosCostosPeqTotal %($) =

PeqTotal ($)= $ 1,662,482.2

En la siguiente tabla se muestra las ventas en el equilibrio ($), correspondiente a

cada producto: Producto Ventas ($)

Cloro 320588.9 Aromatizante 957186.7 Pino 384706. Total 1662482.2

Tabla 4.30 Ventas en el equilibrio ($).

A continuación se determina la contribución marginal unitaria promedio (CMguP):

unidadesNTotalMarginalónContribuci

CMguP o=

CMguP= 3.52

Por lo tanto las ventas en el equilibrio (litros) es:

CMguPFijosCostosPeq unidadesTotal =)(

PeqTotal (litros)= 183,194

Por último se obtiene las ventas por unidades en el equilibrio de cada uno de los productos.

Producto Ventas (litros)

Cloro 45798Aromatizante 100757Pino 36639Total 183194

Tabla 4.31 Ventas en el equilibrio (litros).


194

IV.6 Balance general inicial.

Activo Pasivo Activo circulante Pasivo circulante Valores e inversiones $48,654.00 Sueldos, deudores, impuestos $358651.01 Inventarios $708,839.68 Cuentas por cobrar $497,784.86 Subtotal $1,255,278.54 Pasivo fijo Préstamo a 5 años $2220000 Activo fijo Equipo de producción $537395.69 Equipo de oficinas y ventas $145286 Capital Terreno y obra civil $2195164 Capital social $1712174.36 Subtotal $2877845.7 Activo diferido $157701.13 Total de Activos $4290825.37 Pasivo + Capital $4290825.37

Tabla 4.32 Balance general.


195

IV.7 Determinación del estado de resultados pro forma.

Este sirve de base para el cálculo de los flujos netos de efectivo, así como para la evaluación económica. IV.7.1 Estado de resultados sin inflación, sin financiamiento y con producción constante (miles de pesos).

Concepto Años 1 al 5 Producción 960,000 +Ingresos (1) $8,712,000.00-Costos de producción (2) $5,147,158.35-Costos de administración (3) $501,900.00 -Costos de ventas (4) $324,360.00 =Utilidad antes de impuestos $2,738,581.65-Impuestos (47%) (5) $1,287,133.38=Utilidad después de impuestos $1,451,448.28+Depreciación (6) $113,596.48 =Flujo neto de efectivo $1,565,044.76

Tabla 4.33 Estado de resultados sin inflación, sin financiamiento y con producción constante.

1. Ver tabla 4.26 2. Ver tabla 4.12 3. Ver tabla 4.14 4. Ver tabla 4.16 5. 37% de ISR + 10% de utilidades 6. Ver tabla 4.11


IV.7.2 Estado de resultados con inflación, sin financiamiento y con producción constante (miles de pesos).

Considerando una inflación proyectada de 5%.

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Producción 960,000 960,000 960,000 960,000 960,000 960,000 +Ingreso $8,712,000.00 $9,147,600.00 $9,604,980.00 $10,085,229.00 $10,589,490.45 $11,118,964.97-Costos de producción $5,147,158.35 $5,404,516.26 $5,674,742.08 $5,958,479.18 $6,256,403.14 $6,569,223.30 -Costos de administración $501,900.00 $526,995.00 $553,344.75 $581,011.99 $610,062.59 $640,565.72 -Costos de ventas $324,360.00 $340,578.00 $357,606.90 $375,487.25 $394,261.61 $413,974.69 =Utilidad antes de impuestos $2,738,581.65 $2,875,510.74 $3,019,286.27 $3,170,250.59 $3,328,763.12 $3,495,201.27 -Impuestos (47%) $1,287,133.38 $1,351,490.05 $1,419,064.55 $1,490,017.78 $1,564,518.66 $1,642,744.60 =Utilidad después de impuestos $1,451,448.28 $1,524,020.69 $1,600,221.72 $1,680,232.81 $1,764,244.45 $1,852,456.67 +Depreciación $113,596.48 $119,276.31 $125,240.12 $131,502.13 $138,077.23 $144,981.10 =Flujo neto de efectivo $1,565,044.76 $1,643,297.00 $1,725,461.85 $1,811,734.94 $1,902,321.69 $1,997,437.77

Tabla 4.34 Estado de resultados con inflación, sin financiamiento y con producción constante.

196


IV.7.3 Estado de resultados con inflación, con financiamiento y con producción constante (miles de pesos).

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Producción 960000 960000 960000 960000 960000 +Ingreso $9,147,600.00 $9,604,980.00 $10,085,229.00 $10,589,490.45 $11,118,964.97-Costos de producción $5,404,516.26 $5,674,742.08 $5,958,479.18 $6,256,403.14 $6,569,223.30 -Costos de administración $526,995.00 $553,344.75 $581,011.99 $610,062.59 $640,565.72 -Costos de ventas $340,578.00 $357,606.90 $375,487.25 $394,261.61 $413,974.69 -Costo financiamiento $399,600.00 $343,744.77 $277,835.61 $200,062.79 $108,290.87 =Utilidad antes de impuestos $2,475,910.74 $2,675,541.50 $2,892,414.98 $3,128,700.32 $3,386,910.40 -Impuestos (47%) $1,163,678.05 $1,257,504.50 $1,359,435.04 $1,470,489.15 $1,591,847.89 =Utilidad después de impuestos $1,312,232.69 $1,418,036.99 $1,532,979.94 $1,658,211.17 $1,795,062.51 +Depreciación $119,276.31 $125,240.12 $131,502.13 $138,077.23 $144,981.10 -Pago de capital $310,306.81 $366,162.03 $432,071.20 $509,844.02 $601,615.94 =Flujo neto de efectivo $1,121,202.19 $1,177,115.08 $1,232,410.87 $1,286,444.39 $1,338,427.67

Tabla 4.35 Estado de resultados con inflación, con financiamiento y con producción constante.

197


198

IV.8 Posición financiera inicial de la empresa. IV.8.1 Tasa de liquidez. IV.8.1.1 Tasa circulante (TC.)

5.3012.35865154.1255278

===PCACTC

IV.8.1.2 Prueba del ácido.

52.1012.358651

68.70883954.1255278=

−=

−=

PCsInventarioACTR

De acuerdo al valor aceptado de 1 para la tasa rápida, se puede observar que el proyecto contará con una buena liquidez.

IV.8.2 Tasa de solvencia o apalancamiento. IV.8.2.1 Tasa de deuda (TD).

%65.6917.3187324

2220000===

totalfijoActivoDeudaTD

Se observa que el valor no es muy alto debido a que no hay referencias en cuanto a cual es el nivel óptimo de endeudamiento.

IV.8.2.2 Número de veces que gana el interés.

2.7399600

74.2875510===

interésdeCargosbrutoIngreso

interéselganaquevecesdeNo.

El valor mínimo de aceptación para el número que gana el interés es de 7, por lo que

en el caso del proyecto se obtiene un valor de 7.2 lo que significa que será fácil para la empresa obtener el crédito de $ 2,220,000.


199

IV.9 Evaluación económica. IV.9.1 Cálculo del VPN y la TIR con producción constante, sin inflación, sin financiamiento.

Se toman los datos del estado de resultados con producción constante, sin financiamiento tomando los siguientes datos: Inversión inicial= $3187324.17 FNE años del 1 al 5= $1565044.76 VS= $879564.415

Figura 4.1 Diagrama de flujo con producción constante, sin inflación y sin financiamiento.

Con una TMAR de 13% el cálculo del VPN es:

( )

( ) ( )51.2794692$

13.01415.879564

13.0113.0113.0176.156504417.3187324 55

5

=+

+⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡

+−+

+−=VPN

Haciendo el VPN=0 se calcula la TIR, la cual resulta tener un valor de

TIR=42.83%.

1565044.7 1565044.7 1565044.7 1565044.7 1565044.7 + 879564.4

3187324.17

1 2 3 4 5


200

IV.9.2 Cálculo de VPN y TIR con producción constante, con inflación, sin financiamiento. Inversión inicial= $3187324.17 Inversión inicial=$3187324.17 TMAR=18% No. De años =5 FNE 1=$1643297 FNE 2=$1725461.85 FNE 3=$1811734.94 FNE 4=$1902321.69 FNE 5=$1997437.77 VS=$1122571.85

Figura 4.2 Diagrama de flujo con producción constante, con inflación y sin financiamiento.

( ) ( ) ( ) ( )

( )37.2892159$

18.0185.112257177.1997437

18.0169.1902321

18.0194.1811734

18.0185.1725461

18.01164329717.3187324

5

4321

=++

++

++

++

++

+−=VPN

Haciendo el VPN=0 se calcula la TIR, la cual resulta tener un valor de TIR=49.97% .

1643297 1725461.8 1811734.9 1902321.7 1997437.7 + 1122571.8

3187324.17

1 2 3 4 5


201

IV.9.3 Conclusiones de la evaluación económica.

Los valores del VPN considerando y sin considerar inflación deben ser idénticos. En este caso no son precisamente idénticos debido al redondeo de cifras que se viene haciendo desde el estado de resultados.

Después de obtener estas dos cantidades del valor presente neto, se concluye que se

debe aceptar realizar la inversión, ya que en ambos casos, considerando y sin considerar inflación, el VPN es positivo e igual a $ 2,794,692.5. La TIR en ambos casos es mayor que TMAR; sin considerar inflación, TIR igual a 42.83% > TMAR = 13%. Considerando inflación la TIR= 49.97% > TMAR=18%, por lo tanto se acepta realizar la inversión.

Conclusiones.

202

Conclusiones.

En la primera etapa del presente trabajo se integró la metodología para el desarrollo de proyectos de inversión. Proporcionando los elementos requeridos para la estructuración de una pequeña empresa.

A partir de la segunda etapa (Capítulo III) se lograron integrar los diversos aspectos mercadológicos, administrativos, de ingeniería y financieros que conforman a la empresa de limpiadores líquidos multiusos. Teniendo que adquirirse diversos conocimientos de éstas áreas por los futuros Ingenieros Químicos Industriales.

En el presente estudio se demuestra la factibilidad para la constitución de una pequeña empresa productora, la cual se pretende comenzará sus operaciones con la introducción de tres productos de limpieza con la marca “Lotion Clean”, los cuales son: solución blanqueadora, desinfectante a base de aceite de pino y ambientador líquido con poder desinfectante, elegidos a partir del estudio de mercado realizado.

El mercado propuesto está dirigido principalmente a familias con un ingreso mayor a dos salarios mínimos, el principal canal de distribución será productor - detallista – consumidor. La producción que se pretende manejar es de 80,000 litros mensuales de los cuales el 55% corresponde al ambientador líquido con poder desinfectante, el 25% a la solución blanqueadora y el 20% restante al desinfectante a base de aceite de pino.

Para llevar a cabo las funciones de la empresa se propone contar con: cuatro personas en el área de producción, cuatro en el área administrativa y tres en el área de ventas.

El préstamo con el que se debe contar es de $2,220,000 cubriendo éste en 5 años, siendo la tasa mínima aceptable de rendimiento del 13% para el inversionista. En las proyecciones de los estados de resultados se visualizan incrementos aceptables en los flujos netos de efectivo.

Debido a todo lo anterior, se determina que este proyecto representa una buena alternativa de inversión. Además de cumplir con el objetivo primordial de integrar una metodología para la creación de una pequeña empresa y con esto obtener la posibilidad de poner en marcha dicho proyecto para contribuir con el crecimiento de México.

Referencias bibliográficas.

203

Referencias bibliográficas. 1.- Méndez Morales, José. Fundamentos de economía. Editorial Mc Graw Hill. 2.- Spriegel, Lansburg. Organización de empresas industriales. 3.- Mercado H., Salvador. Administración de pequeñas y medianas empresas. Editorial PAL S.A. de C.V. 4.- Ponce Reyes, Agustín. Administración moderna. Editorial Limusa. 5.- García Martínez, Galindo. Fundamentos de administración. 6.- Fernández Valiñas, Ricardo. Segmentación de mercados. Editorial ECAFSA. 7. - Ackoff Russell, L. Planificación de la empresa del futuro.

Editorial Limusa.

8.- Pickle Roycel, Abrahamson. Administración de empresas pequeñas y medinas. Editorial Limusa. 9.- Marcel Planella, Montserrat.

Creación y desarrollo empresarial. Editorial Alfa .Omega.

10.- Prieto Sierra, Carlos. Introducción a los negocios, operación de la empresa. Editorial Banca y comercio. 11.- Diccionario de Marketing. 12. - J.Stanton, William. Fundamentos de marketing. Editorial Mc Graw Hill.


204

13.- Danel, Patricia. Fundamentos de mercadotecnia. Editorial Trillas. 14.- Baca Urbina, Gabriel. Evaluación de proyectos. Editorial Mc Graw Hill. 15.- C. Kinnear, Thomas.

Investigación de mercados un enfoque aplicado. Editorial Mc Graw Hill. 16. - Weihrich Heinz. Elementos de administración. Editorial Mc Graw Hill. 17.- Ocampo Sámano, José Eliseo. Costos de evaluación de proyectos. Editorial Compañía editorial continental. 18.- Guía para la presentación de proyectos . Siglo XXI Editores. 19.- Soto Rodríguez, Humberto. La formulación y evaluación técnico económica de proyectos industriales. 20.- Maynard. Manual del ingeniero industrial. Editorial Mc Graw Hill. 21.- Handbook of detergents surfactant science series.

Volumen 67. 22.- R. E. Kirk. Enciclopedia de tecnología química. 23.- Wittcoff A., Harold. Productos químicos orgánicos industriales. Editorial Limusa. 24.- Fuente Propia.


205

Sitios de internet.

I. www.inegi.gob.mx

II. www.banxico.gob.mx

III. www.contactopyme.gob.mx

IV. www.stps.gob.mx

V. www.normex.com.mx

http://www.inegi.gob.mx/

http://www.banxico.gob/

http://www.contactopyme.gob.mx/

http://www.stps.gob.mx/

Anexos.

206

Anexos. Anexo 1 Escenario 1 (Producción: Cloro 15%, Pino 15%. Aromatizante 70%). Anexo 2 Escenario 2 (Producción: Cloro 20%, Pino 20%. Aromatizante 60%). Anexo 3 Escenario 3 (Producción: Cloro 25%, Pino 20%. Aromatizante 55%). Anexo 4 Escenario 4 (Producción: Cloro 30%, Pino 40%. Aromatizante 30%). Anexo 5 Escenario 5 (Producción: Cloro 35%, Pino 15%. Aromatizante 50%). Anexo 6 Escenario 6 (Producción: Cloro 40%, Pino 30%. Aromatizante 30%). Anexo 7 Tabla A1 Determinación del grado de riesgo de incendio.

Anexos.

207

Anexo 1

Escenario 1 (Producción: Cloro 15%, Pino 15%. Aromatizante 70%). Interés 18 %. Producción respecto a la capacidad instalada: 80 %. Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Producción 960000 960000 960000 960000 960000 +Ingreso $9,349,200.00 $9,816,660.00 $10,307,493.00 $10,822,867.65 $11,364,011.03-Costos de producción $5,405,957.96 $5,676,255.85 $5,960,068.65 $6,258,072.08 $6,570,975.68-Costos de administración $526,995.00 $553,344.75 $581,011.99 $610,062.59 $640,565.72-Costos de ventas $341,586.00 $358,665.30 $376,598.57 $395,428.49 $415,199.92-Costo financiamiento $399,600.00 $343,744.77 $277,835.61 $200,062.79 $108,290.87=Utilidad antes de impuestos $2,675,061.04 $2,884,649.32 $3,111,978.19 $3,359,241.70 $3,628,978.85-Impuestos (47%) $1,257,278.69 $1,355,785.18 $1,462,629.75 $1,578,843.60 $1,705,620.06=Utilidad después de impuestos $1,417,782.35 $1,528,864.14 $1,649,348.44 $1,780,398.10 $1,923,358.79+Depreciación $119,276.31 $125,240.12 $131,502.13 $138,077.23 $144,981.10-Pago de capital $310,306.81 $366,162.03 $432,071.20 $509,844.02 $601,615.94=Flujo neto de efectivo $1,226,751.85 $1,287,942.23 $1,348,779.37 $1,408,631.32 $1,466,723.95

Concepto Valor obtenido Intervalo aceptado Prueba del ácido 1.52 >1 No. de veces que se gana el interés 7.69 >=7 VPN 3148256.87 >0 TIR 0.46 >0.13

Anexos.

208

Anexo 2

Escenario 2 (Producción: Cloro 20%, Pino 20%. Aromatizante 60%). Interés 18 % Producción respecto a la capacidad instalada:80 % Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5



Anexos.

209

Anexo 3




Anexos.

210

Anexo 4


Producción 960000 960000 960000 960000 960000 +Ingreso $9,223,200.00 $9,684,360.00 $10,168,578.00 $10,677,006.90 $11,210,857.25-Costos de producción $5,745,839.90 $6,033,131.90 $6,334,788.49 $6,651,527.91 $6,984,104.31-Costos de administración $526,995.00 $553,344.75 $581,011.99 $610,062.59 $640,565.72-Costos de ventas $340,956.00 $358,003.80 $375,903.99 $394,699.19 $414,434.15-Costo financiamiento $399,600.00 $343,744.77 $277,835.61 $200,062.79 $108,290.87=Utilidad antes de impuestos $2,209,809.10 $2,396,134.78 $2,599,037.92 $2,820,654.42 $3,063,462.20-Impuestos (47%) $1,038,610.28 $1,126,183.35 $1,221,547.82 $1,325,707.58 $1,439,827.23=Utilidad después de impuestos $1,171,198.82 $1,269,951.43 $1,377,490.10 $1,494,946.84 $1,623,634.97+Depreciación $119,276.31 $125,240.12 $131,502.13 $138,077.23 $144,981.10-Pago de capital $310,306.81 $366,162.03 $432,071.20 $509,844.02 $601,615.94=Flujo neto de efectivo $980,168.32 $1,029,029.52 $1,076,921.03 $1,123,180.06 $1,167,000.12


Anexos.

211

Anexo 5




Anexos.

212

Anexo 6


Producción 960000 960000 960000 960000 960000 +Ingreso $8,870,400.00 $9,313,920.00 $9,779,616.00 $10,268,596.80 $10,782,026.64-Costos de producción $5,451,217.23 $5,723,778.09 $6,009,966.99 $6,310,465.34 $6,625,988.61-Costos de administración $526,995.00 $553,344.75 $581,011.99 $610,062.59 $640,565.72-Costos de ventas $339,192.00 $356,151.60 $373,959.18 $392,657.14 $412,290.00-Costo financiamiento $399,600.00 $343,744.77 $277,835.61 $200,062.79 $108,290.87=Utilidad antes de impuestos $2,153,395.77 $2,336,900.79 $2,536,842.23 $2,755,348.94 $2,994,891.45-Impuestos (47%) $1,012,096.01 $1,098,343.37 $1,192,315.85 $1,295,014.00 $1,407,598.98=Utilidad después de impuestos $1,141,299.76 $1,238,557.42 $1,344,526.38 $1,460,334.94 $1,587,292.47+Depreciación $119,276.31 $125,240.12 $131,502.13 $138,077.23 $144,981.10-Pago de capital $310,306.81 $366,162.03 $432,071.20 $509,844.02 $601,615.94=Flujo neto de efectivo $950,269.26 $997,635.51 $1,043,957.31 $1,088,568.16 $1,130,657.63


Anexos.

Anexo 7

Tabla A1 Determinación del grado de riesgo de incendio.

Fuente: NOM-002-STPS-2000

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