INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DEESTUDIO S
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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOSSUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREYDIVISIÓN DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓNPROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
TECNOLÓGICODE MONTERREY
INSTRUMENTO PARA MEDIR EL GRADO DE ESBELTEZEN UNA EMPRESA DE MANUFACTURA
TESISPRESENTADA COMO REQUISITO PARCIALPARA OBTNER EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN CIENCIASESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD.
PRESENTA
GILBERTO VÁZQUEZ LÓPEZ
MONTERREY, N.L. JUNIO DE 2003
AGRADECIMIENTOS
Al señor por haberme permitido terminar, lo que en un tiempoparecía tan lejano. Por brindarme la guía necesaria y la fuerza paraterminar esta aventura.
A mis padres, Gil Francisco y Oralia, quienes con su cariño y apoyoincondicional han hecho posible, no solo este, si no todos losproyectos de vida que he emprendido.
Al Ingeniero Jacobo Tijerina, por su tiempo, por compartir suexperiencia, la cual fue fundamental para el desarrollo de estainvestigación. A los sinodales Dr. Dagoberto Garza Núñez yApolinar Mendoza Hernández por sus recomendaciones y tiempopara completar este trabajo.
A todos mis profesores que contribuyeron, a mi formaciónacadémica. Durante este periodo de estudio.
A mis amigos y compañeros, con los que compartí no solomomentos de estudio, trabajo y diversión. Si no también esperanzasy sueños.
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN1.1 Introducción 11.2 Definición del problema 21.3 Justificación 31.4 Objetivo General 41.5 Objetivos Específicos 41.6 Hipótesis 41.7 Metodología i....A1.8 Producto Final 51.9 Contribución esperada 5
2. MANUFACTURA ESBELTA2.1 Introducción 7
2.1.1 Definición de Manufactura Esbelta .". 72.1.2 Orígenes de de la Manufactura Esbelta 8
2.2 Estructura del Sistema de la Manufactura Esbelta 112.2.1 El Sistema de Calidad 12
2.2.1.1 Control de Calidad 122.2.1.2 Aseguramiento de Calidad 132.2.1.3 Respeto por el Personal 12
2.2.2 Estandarización de las operaciones 132.2.3 La Nivelación de la Producción 14
2.2.3.1-. Producir de acuerdo con la Demanda del Mercado 15:2.2.3.2.- Determinar la Secuencia Diaria de Producción 152.2.3.3 Adaptación de la variedad de Productos con Máquinas de uso general 16
2.2.4.- Autonomatización 172.3 Objetivos 18
2.3.1 Definición del Desperdicio 192.4 Mecanismos de Control Principales de la Manufactura Esbelta 212.4.1.-Justo a Tiempo 222.4.2.- Mantenimiento Productivo Total 252.4.3.- El Sistema Kanban 27
2.5 Herramientas 282.5.1 La Reducción de los Tiempos de Preparación 28. 2.5.1.1 Separar la preparación interna de la externa 292.5.1.2 Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en
preparación externa 292.5.1.3 Eliminar el proceso de ajuste 302.5.1.4 Suprimir la propia fase de producción 30
2.6 Las Actividades de Mejora 302.6.1 Las 5 "S" 312.6.2 Técnicas para la puesta en practica de las 5 "S" 35
2.7 Sistema de Implementación '....-. 402.8 Kaizen 442.9 Resumen 45
3. SISTEMAS DE MEDICIÓN3.1 Introducción 47
3.1.1. ¿Por qué medimos? 473.1.2. La Naturaleza de la Medición 47
3.2 Características de un Sistema Efectivo de Medición ¡...483.3 Consistencia del sistema de medición L..493.4 Sistemas que miden el desempeño de una empresa manufacturera 50
3.4.1. El Sistema Contable y Financiero 513.4.2 El Sistema tradicional de Administración de la Producción 543.4.3 El Sistema de Desempeño con enfoque de Clase Mundial 63
3.5 Modelos de evaluación del desempeño de una empresa 653.6 Problemas actuales con los Modelos de Medición .-. 683.7 La Selección de los Indicadores 693.8 Resumen 72
4. MODELO CONCEPTUAL4.1 Evaluación del Sistema de Manufactura 75
4.1.1 Indicadores de desempeño en Manufactura Esbelta 754.2 Evaluación Integral del Desempeño 76
4.2.1 Herramientas e Indicadores para medir los niveles de Desperdicio 774.2.2 El Mapeo de los Procesos 78
4.3 Indicador de Desperdicio basado en las Actividades Productivas 814.4 Indicador de Desperdicio basado en la Rotación de Inventarios 824.5 Indicadores de Calidad 834.6 Indicador de Calidad basado en el costo de calidad 854.7 Modelo Conceptual 874.8 Implantación del Modelo 88
4.8.1 Institucionalización del Modelo de Medición 904.8.2 Comenzar con el proceso de manera adecuada 904.8.3 Crear confianza de que la manufactura esbelta llego para quedarse 904.8.4 Extender la manufactura esbelta 92
4.9 Resumen 92
5. Conclusiones5.1 Conclusiones 945.2 Investigaciones futuras 95
Bibliografía 96
Capitulo 1INTRODUCCIÓN
1.1. Introducción
Manufactura Esbelta
Womack y Jones (1996), en su libro la maquina que cambio al mundo
presentan un estudio de benchmarking entre oriente y occidente para mostrarque hay una mejor manera de organizar, manejar las relaciones con los
clientes, administrar la cadena de suministros, el desarrollo de productos y las
operaciones de producción.
Este enfoque del cual es pionera la compañía japonesa Toyota, es emprendidopartir de la segunda guerra mundial.
A este esfuerzo por hacer las cosas de un modo diferente a los modos de
producción tradicionales se le conoce como manufactura esbelta ( lean
manufacturing).
El enfoque de esta metodología es coordinar todas las actividades de la
compañía hacia un mismo objetivo: reducir los tiempos de ciclo mediante la
eliminación de desperdicios.
Es considerado como desperdicio cualquier actividad que absorbe recursos yno crea valor.
La manufactura esbelta es una técnica que ha tenido impacto
principalmente en tres procesos:
• Desarrollo de Nuevos Productos
• Administración de Órdenes de Clientes
• Proceso de Producción
Capitulo 1INTRODUCCIÓN
1.2 Definición del problema
Desde la publicación del libro la maquina que cambio al mundo (Womack
1990), el concepto de manufactura esbelta ha crecido y ha evolucionado a
conceptos de agilidad y respuesta rápida.
El concepto de manufactura esbelta tiene muchos atractivos para sus
practicantes, agrega principios de valor vía TQM, sincronicidacj y)
coordinación vía just in time y además integración vía computación asistida
hacia el proceso, a las áreas de diseño, abastecimientos y distribución, y
administración de la producción (Forrester, 1996).
Es importante hacer notar que la manufactura esbelta solo puede ser
alcanzada a través del tiempo y no es posible utilizarla como la panacea para
la solución de problemas de competitividad a corto plazo (Womack and
Jones, 1996). Así que la manufactura esbelta debe de ser vista como una
estrategia, como un arma para incrementar la competitividad en los mercados
(Soderkist andMotwani, 1999).
Teóricamente la manufactura esbelta también ha cautivado a los académicos.
Representa la evolución natural de la producción en masa de Ford, aunque
aun esta a debate si la manufactura esbelta representa un nuevo paradigma
(Williams ,1992). Los elementos que representan la implementación de la
manufactura esbelta son evidentes entre algunos sectores, pero el proceso de
cambio y los resultados varían de manera dramática de empresa a empresa
(Kochan,1997).
Capitulo 1INTRODUCCIÓN
A pesar del interés por la manufactura esbelta ha habido pocos esfuerzos por
definir el sistema de la manufactura esbelta dentro de un contexto operacional
o un modelo para medir el grado de adopción de esta dentro una
organización.
1.3 Justificación
Cuando una organización selecciona un tipo de estrategia, debe de evacuar?
dos tipos de ventajas competitivas (Hitt, Ireland & Hoskisson, 1999):
• Costos más bajos que los competidores.
• Habilidad para diferenciar sus productos de manera que pueda
establecer exitosamente un precio superior a los costos inherentes a
la diferenciación.
La manufactura esbelta a través de sus técnicas nos puede ayudar a
obtener este tipo de ventajas competitivas. El hecho de tener costos más
bajos que los rivales, denota la habilidad que tiene una organización para
realizar sus procesos de manera diferente que sus competidores.
Por otro lado, Stoner, Freeman & Gilbert (1998) afirman que la cultura de una
organización está formada por una serie de valores, normas, reglas, roles y
funciones que se desarrollan para alcanzar determinados objetivos. Por esta
razón, plantean que para implementar una estrategia de manera exitosa, los
líderes de las organizaciones deben desarrollar un sistema que respalde la
persecución de las metas.
La propuesta de esta investigación es crear un modelo de métrica para la
manufactura esbelta que permita identificar de manera conjunta identificar las
Capitulo 1INTRODUCCIÓN
metas comunes de la organización, definir las áreas principales de
responsabilidad de cada individuo en función de los resultados esperados y
utilizar estas medidas como guía para la operación de la unidad.
1.4 Objetivo General
Desarrollar un modelo que nos permita medir el grado de implementaciónde la manufactura esbelta dentro de una organización.
!I
1.5 Objetivos Específicos
• Analizar índices relevantes para el desempeño de la empresa
• Estudiar sistemas típicos de evaluación de desempeño
• Diseñar un modelo de métrica de manufactura esbelta
• Dotar al modelo propuesto de las características de un sistema
l.óHipótesis
Se puede cuantificar de manera objetiva el grado de implantación del sistema
de manufactura esbelta como estrategia funcional en una empresa.
l.TMetodología
1 Investigación Bibliográfica.
2 Análisis de la información y desarrollo del modelo propuesto deManufactura Esbelta.
3 Análisis de la información sobre sistemas indicadores de desempeño.
4 Modelo propuesto sobre métrica aplicable a Manufactura Esbelta.
5 Documentación.
6 Presentación de la investigación.
Capitulo 1INTRODUCCIÓN
1.8 Producto Final
El producto final de esta investigación será un estudio de comparación para
las empresas que tienen instalado un sistema de manufactura esbelta, pero que
no cuentan con una métrica que les permita cuantificar el grado de
implantación de su sistema.
1.9 Contribución esperada ,
La contribución que esperamos realizar con esta investigación es proporcionar
un instrumento a las empresas que así lo deseen, para que con el uso del
mismo puedan determinar su estado y de esta manera puedan tomar las
acciones que requieran para poder tener un grado de implantación de su
sistema de manufactura esbelta, además de .servir como diagnostico al sistema
actual que le permita tener medidas concretas sobre su probable
mejoramiento.
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
2.1 Introducción
Manufactura Esbelta
2.1.1 Definición de Manufactura Esbelta
La manufactura esbelta es una filosofía, es un sistema de administración y una
serie de métodos y herramientas que se enfocan en crear una operación con
mínimas cantidades de actividades de no valor agregado, ya sea como materiaiprima o en proceso. Ha sido definida como un "Sistema para la identificación
y eliminación de desperdicio y las actividades de valor no agregado, a través
de la mejora continua, con el afán de afán de alcanzar la perfección deseadapor el cliente"(Peterman,2001).
Busca además eliminar las fuentes de desperdicio, mediante la producción
correcta, en el lugar correcto y en el momento correcto, al igual que mejorar
las ganancias y retornos sobre la inversión, mediante la reducción de niveles
de inventario, mejora de la calidad de producto, reducción del tiempo de
entrega y sobretodo reducción de costos.(Vázquez,2002).
Los términos manufactura esbelta, así como "taller minimizado" citados por
Ohno, son citados por el hecho de que comparados con el sistema de
producción tradicional desarrollado por Ford, el modelo esbelto requiere
menos espacio, menos inventario, menores distancias para mover el material,
así como menor tiempo para la preparación de la maquinaria.(Forza, 1996).
Numerosos autores se han preguntado a si mismos hasta que grado la
manufactura esbelta representa una revolución dentro de los sistemas de
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
producción, como en su tiempo lo fue el modelo "Ford-Taylor" y en que
medida constituye una adaptación a los cambios en el mercado.
El modelo de manufactura esbelta demuestra cierta continuidad con referencia
al sistema Tayloriano, ya que ambos buscan la productividad total y por otro
el otro lado coincide con el modelo de Ford en buscar la sincronicidad de las
operaciones concernientes al flujo de las mismas(Ravelli).
El sistema de producción llamado Manufactura esbelta integra un gran
numero de segmentos plurales y su vez complejos en un solo flujo sincrónico,
sobrepasa sin ninguna duda, al sistema de producción en masa, o también
conocido como "Ford", desde el punto de vista de productivo, ya que otorga
mayor flexibilidad, así como mejoras substanciales en la calidad, así como
también desde el punto de vista humano donde la integración del trabajador,
toma el lugar de los controles burocráticos Taylorianos(Ravelli).
2.1.2 Orígenes de la manufactura esbelta
Durante la primera mitad del siglo XX, bajo la batuta de los fabricantes
automotrices estadounidenses, la producción en masa se convirtió en la regla a
seguir por las empresas manufactureras. Para Henry Ford, la construcción de
sus autos negros modelo T suponía un gran volumen de consumidores en
espera del mismo producto, un esquema de producción que perseveró incluso
mucho más allá de 1927, año en el que se fabricó por última vez este
automóvil, uno de los más populares y queridos en esta industria.
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
Pero nada es eterno. En los años sesenta y setenta los empresarios se dieron
cuenta de que producir en grandes volúmenes implicaba la construcción de
enormes bodegas con inventarios descomunales, tanto de producto terminado,como de componentes y materia prima. Además, responder a cambios en las
tendencias de compra, si bien no era imposible, sí tomaba mucho tiempo.
Curiosamente, fue también en la industria automotriz donde los sistemas de
producción comenzaron a sufrir modificaciones. Sin embargo, esta vez el líder
no fue Ford, y ni siquiera un fabricante estadounidense. Fueron los japoneses
de la firma Toyota los que iniciaron esta revolución con un método más que
conocido en el ambiente industrial, el Sistema de Producción Toyota (TPS).
Las limitaciones de espacio y la necesidad de atacar mercados más pequeños
con una mayor variedad de vehículos fueron los verdaderos impulsores de lanueva técnica.
9
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
El Sistema de Producción Toyota comenzó a desarrollarse cuando el
presidente de Toyota Motor Company en 1946 decidió superar los niveles quetenia la manufactura empleada por Estados Unidos, que en aquellos tiemposera 8 veces más eficiente que Japón.
Los pioneros en el desarrollo de las herramientas que conforman el sistema de
producción Toyota fueron: Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.>i
Ellos se enfocaron en los sistemas de baja tecnología, en sistemas de jalar laproducción y la eliminación del desperdicio.
El sistema se consolidó con el tiempo y rindió frutos a los japoneses tanto en
su territorio como en suelo americano. Empresas como General Motors (GM)
sufrieron reveses importantes. Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, autores
del libro Lean Transformation, editado por The Oaklea Press, explican:
"Durante el tiempo que Toyota fue erigiendo su buena reputación y ampliando
su participación en el mercado, la favorable posición de la que gozaba GM se
desplomó de 60%, a principios de los sesenta, a alrededor de 28.4% en 1999
el porcentaje más bajo desde 1926, cuando GM tenía sólo 26% del mercado",
no obstante que desde los primeros años de la década de los ochenta el sistema
TPS comenzaba ya a ser implantado en las empresas de Estados Unidos.Así
las cosas, la lección de finales del siglo XX fue clara: La producción debe
obedecer a la eficiencia, a la eliminación de los procesos desperdiciados y al
aprovechamiento de los espacios físicos, es decir, debe ser "más esbelta".
10
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
2.2 Estructura del sistema de la Manufactura Esbelta
Hoy en día no existe un estándar único sobre que es el Sistema deManufactura Esbelta, diversos autores coinciden sobre la metodología deimplantación pero sugieren diversos aspectos para su concepción.
Una recopilación y análisis del estado del arte de la literatura relacionada con
la Manufactura Esbelta permitió al autor de esta investigación proponer el
siguiente modelo conceptual sobre el Sistema de Manufactura Esbelta.
Estructura del SistemaSistema de Calidad Estandarización de las operaciones Nivelado! de la IVodduccion atcnometizacion
O§p—>•C/5
3oooO.O>noa3
IVfetodologia tforanientas
JTT
KANBAN
TPM
1. Definir valor
2-Identificar la cadenade valor
3.-Definir el Flujo
4.-Jalar
5.-Perfecácnar
5'S
PükaYoteTaktTnre
Administración visual
Stred
spc
Objetivos:Reducirles?desperdicios
j ora coi±¡nua(Kaizai)
Mxtelo Goncqtual de Nfenufectura Esbelta
u
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
2.2.1 El Sistema de Calidad
El sistema de calidad comprende los apartados básicos para gestionar la
calidad en el sistema.
Estructura del SistemaSistema de Calidad | Estandarización de las operaciones | | Nivelación de la Prodduccion | | autonomatizacion
Metodología
1 .Definir valor
2 -Identificar la cadena.de valor
3.-Definir el Flujo
4.-Jalar
5.-Perfeccionar
Objetivos:
Reducir los 7desperdicios
Mejora continua(Kaizen)
Modelo Conceptual de Manufactura Esbelta
Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de
tres subsistemas, (Balakrishnan,2001):
2.2.1.1 Control de la calidad: que diseña y desarrolla un sistema que se
adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la
cantidad y variedad de productos.
12
__ __Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
2.2.1.2 Aseguramiento de la calidad: este componente asegura que cada
proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los
procesos siguientes, el manufacturero de clase mundial busca principalmente
técnicas de prevención y la solución de problemas es responsabilidad de todo
el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el
director general.
;2.2.1.3 Respeto por el personal : Los empleados son capacitados 'para
desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar
diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la
flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las
habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para
trabajar en equipos dentro de la organización en general.
El personal necesita ser capacitado y entrenado, ya que el sistema utiliza
personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo más
importante de toda la compañía.
2.2.2.- Estandarización de las operaciones
Se trata de minimizar el numero de trabajadores, balanceando las operaciones
en la línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo para
producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y
mantiene un inventario en constante en proceso.
13
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
Estructura del Sistema
Metodología Herram lentas
JIT
KANBAN
TPM
1 Definir valor
de valor
3 -Definir el Flujo
5 T S
Takt Time
Administración visual
Smed
spc
Mejora continua(Kaizen)
Modelo Conceptual de Manufactura Esbelta
2.2.3 La nivelación de la producción
Estructura del SistemaSistema de Calidad I I Estandarización de las operaciones I I Nivelación de la Prodducckra B [ autónomatizacion
Metodología Herramientas
JIT
KANBAN
TPM
1. Definir valor2. -Identificar la cadenade valor
3. -Definir el Flujo4 -Jalar5. -Perfeccionar
5'SPoka YokeTakt Time
Administración visual
Smed
spc
Mejora continua(Kaizen)
Modelo Conceptual de Manufactura Esbelta
14
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
2.2.3.1 Producir de acuerdo con la demanda del mercado.
Nivelar la producción es central para poder realizarla a través de kanbanes,
minimizando el tiempo ocioso en lo referente a la mano de obra, la maquinaria
y el trabajo en curso. La cadena de montaje final produce cada clase de
producto de acuerdo con la duración del ciclo de este (en promedio el ciclo de
producción responde al ritmo de venta de ese producto). La variación en la
cantidad retirada de cada pieza producida en las cadenas de submontaje se
minimiza, permitiendo producir las piezas a una velocidad constante. Por
ejemplo:
2.2.3.2 Determinar la secuencia diaria de producción:
Se realiza la siguiente suposición: una cadena debe producir 10.000 unidades
de automóviles del tipo A, en 20 días de trabajo de 8 horas. La composición
de esas 10.000 unidades es la siguiente: 5.000 sedanes, 2.500 convertibles y
2.500 rurales. Diariamente esto se traduce en 250 sedanes, 125 convertibles y
125 rurales.
Las ocho horas (480 minutos) de producción deberán ser utilizadas para
producir 500 unidades, por lo que la duración del ciclo unitario será
480/500=0,96 (» 57.5 segundos).
Así el tiempo máximo para producir un sedan será 480/250=1,92 (1 min. 55
seg.). Comparando este intervalo con el de duración media del ciclo, puede
producirse otro automóvil de cualquier tipo en el tiempo que media entre la
producción de dos sedanes, surgiendo la siguiente secuencia básica de
producción: Un sedan, otro automóvil, un sedan, otro automóvil, etc.
15
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
El tiempo máximo de producción de un convertible o una rural es
480/125=3,84 (3 min. 50 seg.). Realizando ahora la comparación respecto del
ciclo medio, pueden producirse tres automóviles de cualquier tipo entre la
producción de un convertible o rural. Volviendo al ciclo básico de producción
y ajustándolo con el nuevo tiempo de ciclo tendremos: un sedan, un
convertible, un sedan, una rural, un sedan, un convertible, un sedan, una rural,
etc.íi
Tabla Resumen
Automóviles5,000 Sedanes2,500 Convertible2,500 RuralesTotal: 10,000
Días de Producción202020
Horas Diarias888
Producción Diaria250125125
Tiempo de Producción1 min. 5 5 segundos3 min 50 segundos3 min 50 segundos
2.2.3.3 Adaptación de la variedad de productos con maquinas de uso
general.
Cuando no hay gran variedad de productos, tener equipo especifico sirve para
bajar los costos. Pero cuando hay variedad de terminaciones (en Toyota se
producen autos con distintos tipos de neumáticos, pintura, terminación
interior, prestaciones, etc.) se hace necesario disponer de maquinas de uso
general o flexible.
El concepto de producción nivelada tiene varias ventajas. Permite dirigir la
producción para adaptarla a las variaciones de la demanda, mediante la
producción de varias clases de productos en pequeñas cantidades, y a la vez
responder a las variaciones de los pedidos sin depender de las existencias.
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Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
Para lograr una producción nivelada, es necesario reducir el plazo de
fabricación de manera de realizar rápidamente y en forma puntual varias
clases de modelos. Para que esta reducción de plazo sea realidad debe
acortarse el tiempo de preparación con el fin de minimizar el tamaño del lote.
2.2.4 Autonomatización
Estructura del SistemaSistema de Calidad Estandarización de las operaciones Nivelación de la Prodduccion autonomatizácion
Metodología Herramientas
1 .Definir valor
2.-Identificar la cadenade valor
3.-Definir el Flujo
4.-Jalar
5.-Perfeccionar
5'S
Poka Yoke
TaktTime
Administración visual
Smed
spc
Objetivos:
Reducir los 7desperdicios
Mejora continua(Kaizen)
Modelo Conceptual de Manufactura Esbelta
Para llevar a cabo un Just in Time perfecto las piezas involucradas en el
proceso han de ser 100% exentas de fallas, a fin de mantener el flujo sin
interrupción. Para asistir a este fin se incorporan mecanismos en las maquinas
para evitar la producción masiva de piezas defectuosas. Este dispositivo, que
hace a la maquina "autónoma", tiene parámetros de parada automática.
17
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
En la practica es la incorporación de distintos mecanismos de comprobación
en los accesorios e instrumentos de las maquinas.
Esta pauta de parada de línea se hace extensiva al trabajo manual. Si sucede
algo anormal a lo largo de la cadena de producción esta puede ser detenida porcualquier trabajador, a través de pulsadores al efecto.
Estructura del SistemaSistema de Calidad I Estandarización de las operaciones Nivelación de la Prodduccion autonomatizacion
Metodología
JIT
KANBAN
TPM
1 .Definir valor
2.-Identificar la cadenade valor
3.-Definir el Flujo
4.-Jalar
5.-Perfeccionar
Mejora continua(Kaizen)
Modelo Conceptual de Manufactura Esbelta
2.3 Objetivos
El objetivo más importante de la manufactura esbelta es la eliminación del
desperdicio, por lo cual el paso preliminar para su aplicación, es la
identificación del mismo.
18
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
2.3.1 Definición del desperdicio
Desperdicio (Muda)"...Cualquier otra cosa agregada a la cantidad mínima de equipo, materiales,
partes, espacio y tiempo de los trabajadores, los cuales son absolutamente
esenciales."
(Para agregar valor al producto).
• La mejora en la productividad se traduce en operaciones más esbeltas,
que a su vez ayuden a exponer más desperdicios y problemas de calidad
en el sistema. El ataque a los desperdicios es un ataque sistemático en
factores que causan una calidad pobre y problemas fundamentales de la
administración.
• Existen siete tipos de desperdicios identificados por (Ohno,1988):
Sobre-Producción:
Mucha producción o muy temprana, resultando en un pobre flujo de
información o productos y exceso de inventario. En Toyota se utiliza el
sistema de "pull" o kanban para evitar este problema.
Defectos:
Errores frecuentes en el papeleo, problemas de calidad de producto, o pobre
desempeño de entrega. Los defectos deben de ser visualizados como un área
de oportunidad más que un resultado final. Las actividades de kaizen ayudan a
reducir los defectos.
19
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
Inventario Innecesario:
Exceso de almacenamiento y retraso de información o productos, resulta en
costo excesivo y pobre servicio a los clientes. Los inventarios innecesarios
tienden incrementar el tiempo de ciclo, evitando la rápida identificación de
problemas e incrementando espacio. Los inventarios esconden los problemas.
Para corregir esos problemas, primero hay que encontrarlos. Eso puede ser
logrado únicamente por la reducción de inventario.
Procesamiento Inadecuado:
Procesamiento de trabajo usando herramientas equivocadas y complejas,
cuando un método más simple puede ser más efectivo. Esto causa una
distribución (layout) pobre, causando transporte excesivo y comunicación
inefectiva. Lo ideal es tener las máquinas más pequeñas posibles, capaz de
producir la calidad requerida, ubicada cerca de operaciones precedente y
subsecuente.
Transportación excesiva:
Movimiento excesivo de personal, información o productos resulta en
desperdicio de tiempo, esfuerzo y costo. Cualquier movimiento debe de ser
considerado como un desperdicio. Adicionalmente, doble manejo y excesivo
transportación puede causar daños y deterioro.
Espera:
Períodos largos sin actividad para la gente, información o productos, resulta
en un flujo pobre y tiempos de ciclo largos. El estado ideal es que no exista
tiempos de espera con el consecuente flujo más rápido de productos.
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Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
El tiempo de espera puede ser utilizado para entrenar a los operarios,
mantenimiento o actividades de Kaizen.
Movimiento innecesario:
Una organización pobre del lugar de trabajo, resulta en una ergonomía pobre,
donde los operarios tienen que doblar, estrechar o levantar cosas cuando esas
cciones puede ser evitadas. Este desperdicio resulta en cansancio para los
operarios y causa pobre productividad y problemas de calidad.
2.4 Mecanismos de control principales de la manufactura esbelta.
Para que un sistema pueda llevar a cabo sus objetivos es necesario que cuente
con herramientas que le permitan transformar su entorno.
Estructura del SistemaSistema de Calidad I I Estandarización de las operaciones I I Nivelación de la Prodduccion | j autonomarizacion
Metodología Herramientas
JIT
KANBAN
TPM
1 .Definir valor
2.-Identificar la cadenade valor
3.-Definir el Flujo
4.-Jalar
5.-Perfeccionar
5'S
Poka Yoke
Takt Time
Administración visual
Smed
spc
Mejora continua(Kaizen)
Modelo Conceptual de Manufactura Esbelta
21
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
Las principales herramientas con las que cuenta las manufactura esbelta se
describen a continuación.
2.4.1 Justo a Tiempo
La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducirinventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad delos productos y servicios.
Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para
después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el
mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas
japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen
por conocer como es esta técnica.
Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las
operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.
La idea básica de este sistema es producir un artículo justo antes para que este
sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de
manufacturas.
Este sistema puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir
las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar
las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea
diferente de los sistemas tradicionales.
Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto,
con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el
22
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de
trabajo.
El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro ysofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de"pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de "push"
(de empujar). Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena
de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena
productiva, incluyendo proveedores y vendedores. La orientación "push"
comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo
es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente
centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de "trabajo.
Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la
estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación
de trabajo. Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias
de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces laprecedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las
partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. . De acuerdo a esta
orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de
trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.
La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información
llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente
estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de
producción. Así. la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve
reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción
23
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso derefacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.
ProductivoCentro deConsumo
Orientación"Pull"
Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo ylos requerimientos de producción para los procesos precedentes.
No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitivacomo sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidosen el proceso general, podría crear variaciones en los requerimientos deproducción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquiercentro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso ocapacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas.
Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por elcontrario, cada artículo se produce con el mínimo lote de componentes.
24
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada
periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas delmercado.
Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es
esencial para el éxito de la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya
que el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la
ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar; los
defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La
mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un
mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como
resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria" que en
Estados Unidos.
2.4.2 Mantenimiento Productivo Total
Esta herramienta es esencial para la implementación de la manufactura esbelta
y es el mantenimiento, para mantener el buen funcionamiento de un sistema
esbelto, es necesario el funcionamiento de la maquinaria.
El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del
equipamiento a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Para
una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar
con bases de información, obtención de conocimiento a partir de los datos,
capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de
mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano
encargado de estas actividades.
25
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
El Mantenimiento Productivo Total es un concepto que se basa en 3 ideas:
Mantenimiento Preventivo:
El establecimiento de un programa de mantenimiento, así como elcumplimiento del mismo en los plazos determinados.
Historial de Mantenimiento:
Se requiere de una base de datos con el historial del mantenimiento, de maneraque sea mas sencillo, predecir los fallos del equipo dentro de plazosrazonables.
Delegación de tareas de mantenimiento:
Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la
productividad. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del
equipamiento a través de un alto grado de formación y preparación
profesional, respeto de las condiciones de operación, conservación de las áreas
de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden.
El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el
operador tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es,
mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías,
etc. Con este conocimiento los operadores podrán comprender la importancia
de la conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar
inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la
realización de trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa, para
luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas.
26
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no solo en la
programación del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con
los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a
tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por
ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y
los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si
identifican defectos u otros problemas de producción.
2.4.3 £1 Sistema Kanban
Se trata de un poderoso sistema de información, que es utilizado para informar
a los trabajadores del proceso anterior, el tipo y la cantidad de piezas que se
necesitan. A través de este sistema muchos de los procesos de la fábrica están
conectados entre si, permitiendo una control más profundo sobre las
cantidades necesarias para los diversos productos finales.
El sistema Kanban es utilizado por el sistema de producción Toyota con el fin
de mantener en armonía las cantidades de producción de cada proceso.
El Kanban es una tarjeta que se utiliza para retirar del proceso anterior las
cantidades necesarias para el proceso a ejecutar, por lo que, a la vez de
informar de lo retirado por el procesos siguiente, pasa a ser orden de
producción para el proceso que "sufrió" la retirada.
En apoyo de este sistema concurren distintos aspectos:
• La nivelación de la producción.
• La estandarización de operaciones.
27
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
La reducción del tiempo de preparación.
Las actividades de mejora.
El diseño de la disposición de las maquinas en planta.
Herramientas
Estructura del SistemaSistema de Calidad I I Estandarización de las operaciones Nivelación de la Prodduccion autonomatizacion
Metodología Herramientas |
JIT
KANBAN
TPM
1 .Definir valor
2.-Identificar la cadenade valor
3.-Definir el Flujo
4.-Jalar
5.-Perfeccionar
5'SPokaYolce
TaklTime
Administración visual
Smed
spc
Objetivos:
Reducir los 7desperdicios
Mejora continua(Kaizen)
Modelo Conceptual de Manufactura Esbelta
2.5.1 La reducción del tiempo de preparación (SMED)
El SMED nació por necesidad para lograr la producción JIT, uno de las
piedras angulares del sistema Toyota de fabricación. Esta técnica fue
desarrollada para acortar los tiempos de la preparación de máquinas,
posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de
preparación se simplificaron usando los elementos más comunes o similares
28
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
usados habitualmente. Este acercamiento estaba en contraste completo con los
procedimientos industriales tradicionales.
El éxito de esta técnica se ilustró en 1982 en Toyota, cuando el tiempo de
cambios de matrices en el forjando en frío del proceso se estaba reduciendo de
un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.
Técnicas de reducción de tiempos de preparación
Los conceptos
1. Separar la preparación interna de la externa2. Convertir cuanto sea posible de la preparación
interna en preparación externa3. Eliminar el proceso de ajuste4. Suprimir la propia fase de producción
2.5.1.1 Separar la preparación interna de la externa:
internas son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina y
externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada
la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones
externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la
menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios,
esto permite disminuir el tamaño de los lotes.
2.5.1.2 Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en
preparación externa:
La idea es hacer todo lo necesario en preparar - troqueles, matrices,
punzones,...- fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando esta se
29
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
pare, rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda
comenzar a funcionar rápidamente .
2.5.1.3 Eliminar el proceso de ajuste:
las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de
preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para
acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en
poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida. En
otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de
piezas y troqueles , pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en
lograr que el primer producto bueno salga bien - se llama ajuste en realidad a
las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el
producto de acuerdo a las especificaciones - . Además se emplea una
cantidad extra de material.
2.5.1.4 Suprimir la propia fase de producción:
hay dos enfoques posibles: a)utilizar un diseño uniforme de los productos o
emplear la misma pieza para distinto producto (diseño de conjunto);
b)producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)
2.6 Las actividades de mejora
Las actividades de mejora son un elemento fundamental del sistema de
manufactura esbelta, y hacen al funcionamiento del sistema.
Todo trabajador tiene la posibilidad de realizar sugerencias y promover
mejoras en los procesos a través de un grupo que se denomina circulo de
calidad. La formulación de mejoras permite: 1) el control de la cantidad,
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
adaptando la secuencia de operaciones estándar a los cambios de duración de
ciclo. 2) el aseguramiento de la calidad, al impedir repetición de trabajos
defectuosos y 3) preservar la dimensión humana, al permitir a todo trabajadorparticipar en el proceso de producción.
2.6.1. Las 5 "S"
Que colectivamente se traducen en actividad de limpieza en el lugar de
trabajo. Con el tiempo, pueden acumularse varias clases de «suciedad» en las
fábricas y oficinas de una empresa. La «suciedad» de una fábrica comprende
las existencias innecesarias de trabajos en curso; las existencias defectuosas;
las plantillas, herramientas y medidas innecesarias; el aceite de mala calidad;
las carretillas, máquinas y mesas superfluas, etc. En una oficina, también son
«suciedad»,los documentos, informes y artículos de papelería innecesarios.
Los componentes de las cinco eses se definen como sigue:
Seiri: separar claramente las cosas necesarias de las innecesarias y abandonar
estas últimas. Para practicar el seiri, se utiliza un sistema de etiquetado para
que dentro de la fábrica sólo permanezcan las cosas necesarias.
Seiton: disponer ordenadamente e identificar las cosas para su fácil
utilización. La palabra japonesa "seiton", traducida literalmente, significa
disponer las cosas de un modo atractivo. En el contexto de las cinco eses,
significa ordenar los materiales de forma que todo el mundo pueda
encontrarlos con rapidez.
Seiso: limpiar a fondo y mantener el orden.
31
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
Este es un procesos de limpieza a fondo en el cual se barre una zona con una
escoba y luego se limpia con una bayeta. Puesto que tanto los suelos como lasventanas y las paredes tienen que limpiarse, seiso en este caso es equivalente a
la actividad de limpieza general y minuciosa que se lleva a cabo al final de
cada año en las viviendas japonesas.
Aunque tales limpiezas generales de toda la empresa se efectúan varias veces
al año, es importante que cada lugar de trabajo se limpie a diario. Con ello se
trata de prevenir el funcionamiento defectuoso de las máquinas motivado por
el aceite sucio, el polvo y los desperdicios. Por ejemplo, si un operario se
queja de que una máquina funciona mal, ello no significa necesariamente que
la máquina necesite una puesta a punto. En realidad, lo único que quizá senecesite sea una buena limpieza del puesto de trabajo.
Seiketsu: mantener constantemente las tres eses antes mencionadas. Mantener
un lugar de trabajo limpio, sin desechos ni fugas de aceite, este es el objetivo
de esta actividad.
Shitsuke: hacer que los trabajadores adquieran la costumbre de ajustarse
siempre a las reglas. La disciplina más importante de las cinco eses.
Por tanto, la persona que enseña a otras debe mostrar en primer lugar un
comportamiento ejemplar.
Los jefes no deben esperar que sus subordinados sigan simplemente sus
prescripciones: deben inspirar a sus subordinados y animarlos en lugar de
32
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
reprenderlos. Los jefes deben escuchar las ideas de sus subordinados, incluso
fomentarlas.
Para que las cinco eses sean efectivas, los trabajadores deben acostumbrarse a
colocar las cosas a mano para un fácil acceso a las mismas.
No es suficiente conocer las cinco eses: los trabajadores deben también
practicarlas una y otra vez. Ello debe convertirse en un acto espontáneo,
natural, emanado de su propia ,voluntad, y no impuesto desde fuera.
Las cinco eses reflejan el proceso de limpiar toda esta suciedad con el fin de
poder utilizar las cosas necesarias en el momento necesario y en la cantidad
necesaria. Al poner en práctica las cinco eses, mejoran los niveles de calidad,
los plazos de fabricación y los costes.
Resumen 5 "S"
Las 5 "S"Seiri- SepararSeiton-Ordenar las cosasSeiso-LimpiezaSeiktesu- ConstanciaShitsuke-Respeto por las reglas
Tiempo de preparación excesivo:.
Es el tiempo que se pasa buscando los troqueles, las plantillas o las
herramientas necesarias para efectuar la preparación de la operación siguiente.
33
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
El tiempo de preparación puede reducirse o eliminarse disponiendo
esmeradamente por anticipado los materiales necesarios.
Materiales o productos defectuosos:
En una fábrica limpia, los defectos se pondrán de manifiesto. La "fotografía
del lugar", que estimula los sentimientos de orgullo y vergüenza en los
trabajadores, se utiliza para motivar a éstos para que reduzcan los defectos.)
Zonas de trabajo atestadas.
La limpieza y el orden en el lugar de trabajo aumentan la eficacia. El
transporte de los productos resulta más fácil después de quitar del suelo los
materiales innecesarios. Un lugar de trabajo limpio eleva la moral del
trabajador, con lo que aumenta el porcentaje de asistencia al trabajo. Además,
puesto que la limpieza y el orden reducen las dificultades, aumentará también
el tiempo de trabajo efectivo.
Plazos de entrega incumplidos.
Para poder entregar los productos just in time, deben fluir uniformemente los
materiales. En una fábrica «limpia» será más visible la falta de materiales, por
lo que las órdenes para reponer los suministros serán más eficaces y se perderá
menos tiempo esperando.
Falta de seguridad.
Las cargas incorrectamente apiladas, el aceite en el suelo, etc. pueden causar
lesiones a los trabajadores y quizá dañar las existencias, lo cual aumentará los
costes y retrasará la entrega de los productos. El movimiento de las cinco eses
34
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
tiene otros méritos. Por ejemplo, se cultivan las buenas relaciones humanas en
la empresa y se eleva la moral. Las empresas cuyas fábricas están limpias y
ordenadas se ganarán la confianza de los clientes, proveedores, visitantes ysolicitantes de empleo.
2.6.2 Técnicas para la puesta en practica de las "cinco eses"
El Control VisualPara que las actividades de mejora tengan lugar, todos los empleados (desde la
alta dirección hasta el último operario) deben tener y compartir una profunda
convicción de que hay que eliminar los despilfarres las anormalidades y otros
problemas ocultos dentro de la fábrica. Estos problemas debe poderlos ver
cualquier empleado. De ahí que el seiri y seiton sean los dos primeros pasos
hacia la mejora.
Para reconocer los elementos inútiles, los materiales se separan en dosmontones: necesarios e innecesarios. Luego, se consigue el "seiri visual"
utilizando el etiquetado; el "seiton visual" se logra con el empleo de chapas
indicadoras.
£1 seiri visual
En una fábrica, la "suciedad" se acumula con el tiempo y hace que aumente el
despilfarro. En Toyota, se utilizan etiquetas rojas para sellar los desperdicios y
revelar lo que son; después, se tiran. La técnica de la etiqueta roja se compone
de seis fases:
35
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
1 Establecimiento del proyecto de etiqueta roja. Hay dos clases de
estrategias de etiquetas rojas: la etiqueta roja en cada lugar de trabajo y
la etiqueta roja a nivel de toda la empresa.
2 Determinación de los objetos que han de ser sellados. Los objetos
que han de ser controlados y sellados con etiquetas rojas son existencias
(materiales, los trabajos en curso, las piezas, los productos
semielaborados y los productos terminados), maquinaria (maquinas,;
instalaciones, carretillas, bandejas, plantillas, herramientas,
instrumentos de corte, mesas, sillas, troqueles, vehículos y equipo), o
espacios (suelos, pasillos, estantes y almacenes).
3 Determinación de los criterios de etiquetado. Aunque las
instrucciones son las de sellar los objetos innecesarios con etiquetas
rojas, algunas veces es difícil determinar cuales son innecesarios. Por
consiguiente, deben dictarse criterios específicos para trazar una línea
bien definida entre los objetos necesarios e innecesarios.
4 Preparación de las etiquetas. Se muestran dos etiquetas que contienen
fecha, el nombre de la persona que realiza la comprobación, la
clasificación del objeto, el nombre de este, la cantidad, el nombre del
departamento y los motivos para que sean sellados.
36
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
5 Etiquetado. El etiquetado deberá hacerlo un miembro del personal
directivo. Ellos pueden evaluar más objetivamente las condiciones que
la persona directamente responsable del lugar de trabajo.
6 Evaluación de los objetos sellados y medidas recomendadas. Las
existencias selladas se clasifican en cuatro grupos: defectuosas,
invendibles, sin movimiento y materiales sobrantes. En esta fase las
piezas defectuosas, así como las invendibles (de modelos antiguos que
ya no se utilizan) deben tirarse, mientras que las existencias sin
movimiento (excesivas) deben transferirse al almacén de etiqueta roja.
El seiton visual
Después del proceso de eliminación con las etiquetas rojas, solamente quedan
las cosas que son necesarias. El paso siguiente consiste en indicar claramente
dónde (posición), qué (objeto) y cuántos (cantidad) materiales existen para
que puedan ser reconocidos con facilidad. El seiton visual permite a los
trabajadores identificar y recoger fácilmente herramientas y materiales y luego
devolverlos enseguida a un lugar cerca del punto en que se utilizan. Las
chapas indicadoras facilitan la localización y la recogida de los materiales
necesarios. Antes de unir las chapas indicadoras a los materiales, se toman las
siguientes medidas:
Decidir la ubicación de cada objeto.
Preparar contenedores.
Indicar la posición de cada objeto.
Indicar el código del objeto y su cantidad.
Hacer del seiton un hábito.
37
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
Decidir la ubicación de cada objeto.
El principio en el que se basa la determinación de un emplazamiento para cada
objeto es definir los objetos que se utilizan frecuentemente y luego colocarlos
cerca de los trabajadores que los utilizan. Otros objetos utilizados con menos
frecuencia se colocan más lejos. Además, los objetos deben colocarse a una
altura comprendida entre la cintura y los hombros. Este método reduce la
cantidad de tiempo y energía que se gasta en ir y volver.
Preparar contenedores.
Después de decidir cuál debe ser el espacio que se puede utilizar, deben
prepararse contenedores: cajas, armarios, estantes, bandejas, etc. Sin embargo,
debe evitarse absolutamente la compra de nuevos contenedores, puesto que el
objetivo fundamental es reducir espacio y minimizar el tamaño y la cantidad
de existencias.
Indicar la posición de cada objeto. Se preparan y cuelgan del techo chapas
indicadoras que contienen los códigos de lugar. El código de lugar son las
señas del emplazamiento del objeto. Se compone de la indicación de la zona y
de la indicación del punto, como las señas de una carta. Además de estas
chapas indicadoras, en cada estante se colocan chapas más específicas.
Indicar el código del objeto y su cantidad.
Los códigos de los objetos y las cantidades se especifican en el propio objeto
con una etiqueta y en el estante que ocupa el objeto con una chapa. El empleo
de estas chapas es similar al sistema de asignación de espacios en una zona de
38
__Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
estacionamiento. En este ejemplo, la placa de matrícula del automóvil sería la
etiqueta del objeto. A las chapas colocadas en los estantes corresponderían las
placas situadas en cada parcela de estacionamiento, en las que figura el
nombre del propietario y el número de la matrícula. En cuanto a la indicación
de las cantidades, se especifica la cantidad máxima (tamaño del lote) y
mínima (punto de reposición) de existencias. Para estas cantidades, en lugar
de utilizar números escritos, es mejor expresar visualmente la cantidad
deseada trazando una línea de color destacada en el lugar apropiado. Esto
permitirá al operario ver el nivel máximo y mínimo con una mirada sin tener
que leer todos los números escritos.
Hacer del "seiton" un hábito.
Para mantener continuamente el orden en a fábrica deben llevarse a cabo
adecuadamente el seiri y el seiton. Estas medidas incluyen la separación visual
de los materiales necesarios e innecesarios, la organización de existencias
frecuentemente utilizadas en lugares cercanos y el uso de chapas de código del
lugar, chapas de código del objeto y líneas indicadoras de cantidad.
Las actividades de mejora sólo progresarán fácilmente si todo el mundo
percibe la existencia de despilfarros, anormalidades o dificultades: existencias
excesivas de trabajos en curso, unidades defectuosas y existencias cuya
terminación está retenida por averías en las máquinas de las subsiguientes
estaciones de montaje.
Para que cualquier operario pueda darse cuenta de las anormalidades, se
estandariza la ubicación de los objetos utilizando chapas indicadoras. Una
rápida mirada permitirá a cualquiera advertir fácilmente si están o no las cajas
39
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
de una cierta pieza donde deben estar o si han excedido la línea que indica la
cantidad máxima.
2.7 Metodología
El método general para el desarrollo e implementación de la Manufactura
Esbelta consta de cinco principios básicos:
1..Definir Valor
2.1dentificar la Cadena de Valor
3.Movilizar el Flujo
4. Jalar
5.Perfeccionar
Estructura del SistemaSistema de Calidad I Estandarización de tas operaciones Nivelación de la Prodduccion auionomatizacion
Metodología | Herramientas
1. Definir valor2.-Identificar la cadenade valor3,-DefiniretftBjo4.-Jalar5.-Perfeccionar
5'S
Poka YokeTaktTime
Administración visual
Smed
spc
Objetivos:
Reducir los 7desperdicios
Mejora continua(Kaizen)
Modelo Conceptual de Manufactura Esbelta
40
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
1 Definir el valor
• El punto crítico para entender la manufactura esbelta es la definición del
concepto de valor. El valor solo puede ser definido por el cliente ultimo.
Y solamente tiene sentido cuando puede ser especificado en términos de un
producto o servicio, el cual cumple con los requisitos del cliente, en
cuanto a precio y entrega.
2 Identificar la cadena de valor.• Cadena del Valor es el conjunto de actividades específicas requeridas
para llevar un producto a las tareas administrativas esenciales de
cualquier organización.
• Identificando y analizando la cadena de valor, se pueden detectar
actividades que no crean valor pero son inevitables y aquellas
que no crean valor pero pueden ser eliminadas inmediatamente.
Conforme la cadena de valor va siendo analizada, se pueden identificar trestipos de actividades:
2.1 Operaciones que no agregan valor:
Estas son operaciones de desperdicio total y involucran acciones no necesarias
que deben de ser eliminadas completamente.
Ejemplos de esas operaciones incluyen tiempos de espera, inventario de
productos y doble manejo de productos
41
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
2.2 Operaciones necesarias pero que no agregan valor:
Son operaciones (desperdicios) necesarias bajo las condiciones actuales deoperación. Ejemplos incluyen: caminar distancias largas para recoger partes,
desempacar, y preparación de herramentales.
Para eliminar esas operaciones es necesario cambiar el sistema actual deoperación, cambiar el layout, etc.
!í
2.3 Operaciones que agregan valor:
Son las que involucran la conversión o el procesamiento de materias primas
productos semi terminados a través de una cadena de valor. Tales operaciones
involucran actividades tales como: sub-ensamble de partes, pintura dé partes,etc.
Distribución típica en una empresa manufacturera
Agregan valor5%
35°/c
cesarías pero no agregan valor
60%No agregan valor
Fuente: The Machine That Changed The WorldBy: James P. Womack, Daniel T. Jones and
Daniel Rooss
42
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
3 Movilizar el flujo• Este principio trata de cambiar nuestros esquemas mentales de trabajo
por funciones y/o departamentos hacia el de procesos.
La eliminación del desperdicio radica en formar lotes pequeños de
productos que fluyan constantemente por procesos de producción;
provocando así que los tiempos de ciclo se acorten continuamente.!
4 Jalar• Al contar con un tiempo de ciclo corto y de respuesta, se estará
produciendo únicamente lo que el cliente demanda haciendo que él sea
quien jale el gatillo de producción, en vez de continuar empujando
partes y componentes y mantener niveles altos de inventario, que
representan desperdicio puro.
5 Perfeccionar• Al utilizar adecuadamente los principios anteriores se empieza a
observar que no existe un final para seguir reduciendo esfuerzos,
tiempo, espacio, costo y errores; y que el producto que se ofrece se
acerca cada vez más a las necesidades y expectativas del cliente.
• La búsqueda de la perfección en las operaciones se vuelve algo
cotidiano.
43
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
2,8 La mejora continua (Kaizen)
Estructura del SistemaSistema de Calidad Estandarización de las operaciones Nivelación de la Prodduccion J autonomatizacion
Metodología Herramientas
JIT
KANBAN
TPM
1 .Definir valor
2.-Identificar la cadena
de valor
3.-Defin¡r el Flujo
4.-Jalar
5.-Perfeccionar
5'SPoka Yoke
TaktTime
Administración visual
Smed
spc
Objetivos:
Reducir los 7desperdicios
Mejora continua(Kaizen)
Modelo Conceptual de Manufactura Esbelta
Todas las plantas fabriles tienen oportunidades de mejora que, a pesar de su
potencial para producir beneficios suelen pasarse por alto, (la limitación de la
producción de defectos, del tiempo de inactividad, del exceso de existencias,
incumplimiento de los plazos de entrega, etc)
En japonés, a estas oportunidades pasadas por alto se las denomina «muda».
Muda es esencialmente el despilfarro de mano de obra, de productos, de
dinero, de espacio, de tiempo, de información, etc.
En las épocas de "vacas gordas", esa holgura (muda) suele pasar inadvertida.
Pero, durante las recesiones, cuando las empresas están esforzándose, se hace
hincapié inmediatamente en tratar de reducirla para mejorar los beneficios.
44
Capitulo IIMODELO CONCEPTUAL DE MANUFACTURA ESBELTA
Los japoneses consideran que la reducción de la «holgura» debe hacerse
constantemente, tanto en tiempos de prosperidad como en tiempos de
adversidad.
La puesta en práctica continua de pequeñas mejoras es el principio en el que
se basa el kaizen, actividad que desarrollan muchas empresas japonesas. El
kaizen, o las «cinco eses», es un método empleado para reducir la «holgura»
oculta en las fábricas. ?>
2.9 ResumenEn este capitulo de presento un resumen de la metodología, además de las
herramientas necesarias para implantar la manufactura esbelta en una empresa
de acuerdo a la estrategia de la misma.
La metodología mostrada incorpora las herramientas que son estándares para
llevar a buen puerto los objetivos planteados.
La metodología, junto con las herramientas de la manufactura esbelta
permiten analizar paso por paso, las actividades criticas dentro del proceso,
con el objetivo de eliminar los desperdicios donde quiera que estos se
encuentren.
45
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
3.1 Introducción
3.1.1.¿Por qué medimos?
Para que las compañías puedan alcanzar los objetivos propuestos, tienen que
realizar mediciones. Los sistemas de medición son la base sobre la cual es
posible controlar, evaluar y mejorar un proceso. Como la siguiente cita señala
"Cuando tu puedes medir algo sobre lo que tu estas hablando y expresarlo en
números, entonces tu sabes algo acerca de eso. De otra forma el conocimiento!
que posees es magro y estrecho; puede ser el comienzo del conocimiento, 'pero
no has avanzado al estado en que este conocimiento se vuelve ciencia".
Lord Kelvin, 1824-1904.
3.1.2 La naturaleza de la medición
Incluidos los creadores de estrategias, los gerentes de recursos humanos,
contadores, los gerentes de producción, los gerentes de calidad, cada uno tiene
su propia definición de medición. Cada una requiere una aplicación de tipo
interno, como los reportes de producción o de tipo externo, como los reportes
de contabilidad financiera.
Este asunto se complica mas porque las mediciones pueden ser de tipo
individual o pueden involucrar a toda una organización, no es de llamar la
atención que existan varias definiciones acerca de la medición.
Una definición simple que abarca la mayoría de los aspectos arriba
mencionados es definir a un sistema de medición como la asignación
sistemática de números a entidades. Esta definición puede ser umversalmente
aplicada, para dar sentido a los requerimientos de los diversos grupos de
interés dentro de la organización (Zairi,1994).
47
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
3.2 Características de un sistema efectivo de mediciónEl máximo numero de métricas que un sistema de medición debe de tener, es20, ningún individuo o persona puede controlar o monitorear mas de 20
variables dentro de una organización sobre bases regulares.(Graham,1996)
La clave para tener un sistema efectivo de medición es atar la información
generada por el proceso a las pocas métricas que están asociadas al éxito de la;
organización. ?
Las grandes organizaciones tienden a rechazar el concepto de que solo con 20
o menos métricas puede medirse a una organización. Hay que señalar que
compañías como AT&T, se manejan de manera razonable con solo 4 métricas,
este concepto puede resultar en algo que desoriente. Puede tener 4 métricas
principales, pero detrás de estas hay miles de métricas individuales que son
agregadas a estadísticas que son índices de desempeño global.
Es correcto tener cientos de métricas incluso miles en la base de datos de la
empresa, es solo que ningún individuo debe de enfocarse en mas de unas
pocas vitales para el éxito de la empresa.(Graham,1996) Ayuda a ilustrar este
concepto el hecho de utilizar una analogía y que consiste en comparar el
sistema de medición con un tablero de automóvil, con algunos pocos
indicadores que necesitan ser revisados de manera regular y luces de alerta
que nos indican de posibles problemas.
Además de tener un numero razonable de métricas, otra cosa que es
importante para lograr el éxito de un sistema de medición es seleccionar
métricas que estén ligadas a los factores críticos de éxito.
48
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
Las métricas deben de estar atadas a las necesidades de los clientes,
empleados y la organización. Seleccionar las medidas de desempeño correctas
es más importante que decidir que medir.
3.3 Consistencia del sistema de medición
Muchas organizaciones han desarrollado un conjunto de métricas balanceadas
para medir su desempeño global. El problema es que unidades individuales de!
negocios, localizaciones y funciones a menudo tienen conjuntos de medidas
que no tienen ninguna relación con el sistema corporativo de métricas.
Las métricas deben ser definidas en los niveles mas altos de la organización
primero y luego deben de fluir a todos los niveles y funciones. Las métricas de
un nivel deben de llevar a las del siguiente nivel y así de manera sucesiva.
Definir de esta manera el sistema de medición de esta manera asegura que no
habrá inconsistencias acerca de que y como medirlo.(Graham,1996)
La siguiente figura ilustra un modelo de medición basado en la estrategia.
• ¿Que es la organización?• Las metas a futuro• Cuales son sus valores
• ¿En que necesita laorganización enfocarsepara vencer a suscompetidores?
• Métricas Balanceadas
• Los niveles deseadospara cada métrica
• Actividades implementadaspara lograr las metas/obejtivos
Misión, Visióny Valores
Factores Críticos deÉxito y Fundamentosdel negocio
Métricas de desempeño
r
Metas/Objetivos
r
Estrategias
49
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
Como se puede apreciar en la figura anterior se comienza por definir lo que
la organización hace y su visión del futuro, a continuación la organización
necesita identificar los factores críticos de éxito en los cuales necesita
concentrarse para vencer a sus competidores, durante este proceso la
organización identifica los fundamentos del negocio los que necesita
mantenerse enfocada para mantener el éxito.
Los fundamentos del negocio tienden a ser aspectos en los que todas las
organizaciones y negocios en la industria necesitan concentrarse, como son la
rentabilidad, el crecimiento, o regulaciones.
Seleccionar los factores críticos de éxito para la organización es una de las
partes mas importantes de la estrategia de negocios, porque se seleccionarán
las áreas de desempeño en las cuales la organización se debe concentrar.
Estas pueden ser fortalezas que se desea mantener o debilidades que se desean
corregir.
De los factores críticos de éxito y los fundamentos del negocio vienen las
métricas. Una vez que la organización ha definido las métricas más
importantes, objetivos y metas deben ser establecidos para cada una de estas.
3.4 Sistemas que miden el desempeño de la empresa manufacturera.
La necesidad de medir el desempeño productivo de una empresa surgió a
principios de los años veinte con el propósito de llevar a cabo una adecuada
administración de sus actividades. A continuación se describen algunos
sistemas que evalúan el desempeño de las empresas.
50
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
• Sistemas Contables y Financieros
• Sistemas de Administración de la Productividad
• Sistemas con enfoque en Manufactura de Clase Mundial
3.4.1 Sistema Contable y Financiero
Esta constituido por un conjunto de procedimientos preestablecidos destinados
a cubrir las necesidades de información de un ente, en lo referido a las
actividades de producción de bienes y servicios que el mismo realiza,
cuantificando los recursos utilizados en dichas actividades y relacionándolos
con los productos obtenidos y los servicios prestados.
El sistema de contabilidad de costos es la herramienta principal utilizada por
muchos negocios para medir el desempeño. Desde los años cincuenta han
utilizado la información de costos para satisfacer 3 propósitos determinar el
costo del producto, definir medidas de desempeño para la evaluación de
operaciones y evaluar a los inventarios en base al reporte financiero
(Kaplan,1988).
Desafortunadamente, los sistemas de contabilidad de costos no proporcionan
información relevante para la toma de decisiones estratégicas en productos
tampoco en control y mejora de las actividades productivas de la empresa
(Kaplan,1990).
El costeo basado en actividades (ABC) fue desarrollado para establecer
precios del producto y calcular gastos, pero la información generada por los
sistemas ABC no se recomienda para controlar y mejorar el desempeño
(Kaplan,1992).
51
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
Las medidas basadas en información de costos y finanzas son indicadores
que reportan resultados, no causas, de decisiones y acciones
pasadas(Hayes, 1988).
A pesar de los reportes precisos, las medidas basadas en costos y análisis
financiero no pueden ser adecuadas para evaluar el desempeño sobre intereses
estratégicos de la empresa como la entrega, calidad, flexibilidad, entre otros
(Kaplan,1991).
£1 sistema contable proporciona información representada en 5 áreas:
1 Presupuestos.
Consisten de evaluaciones periódicas de contabilidad para limitar los gastos
del departamento.
2 Precios.
Consisten en establecer valores exactos a los productos en base a costos por
volumen y mezcla de producción.
3 Evaluación del desempeño.
Debido a que los costos del producto se establecen bajo parámetros constantes
en realidad existen variaciones debido a problemas en el proceso de
producción, sistema logístico y factores externos que reflejen la falta de
productividad en sistema interno de la empresa. Esto no indica que la
contabilidad de costos evalúa a toda la empresa.
4 Integración con la administración financiera.
Consiste en conjuntar las funciones del área contable y financiera para evaluar
los diferentes sistemas administrativos de producción de la empresa.
5. Análisis de inversión.-
Consiste en realizar un estudio de inversión para una posible adquisición o
construcción de una planta, maquinaria o equipo.
52
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
Robert Kaplan Tilomas G,Gunn Johnn Lee SellenheimC Yasuhiro Monden
1 .-Mayor costo por unidad2.-Costos por unidades terminadas3.-Razón del mayor costo total
4.-Razón del capital requeridopor unidades de salida
5.-Costos totales de movimientode materiales a través deproducción
Ventas1 .-Razón de ventas a inventarios2.-Costos por servicio a clientes3.-Ventas por empleado4.-Rendimiento sobre ventas5.-Nominas como porcentaje de
ventas.
Financieros1 .-Razón del crecimiento de costos
al crecer márgenes
Costos de Actividades
Ausentes de Valor Agregado Al Producto1 .-Numero de horas trabajadas en
valor agregado:tiempo estándar de producción -tiempo invertido sin agregar valor
2.-Costos de desperdicios en:
• producción
• tiempos de espera
• movimientos
• productos defectuosos
1 .-Rendimiento sobreActivos
2.-Ventas por empleado
3.-Gastos de investigacióny desarrollo como porcentaje de ventas
4.-Rotación total deactivos:
5.-Unidades producidas
por dinero pagado
6.-Gastos de energíapor periodo.
Contabilidad1 .-Numero de errores por
línea de producción
facturada
2.-Numero de días en cierrede libros
3.-Tiempo de pagos deClientes por ordenesenviadas.
1 .-Costo base del mes actual:costo base actual del producto/producción actual del mes
2.-Grado de desempeño deproducción al reducir elcosto base:Tiempo total meta de mano
)mano de obra/ Tiempo meta'
de mano de obra de un prod
cto.
3.- Costos Variables4.-Cantidad actual reducida:
Costo base total del mes -Costo total incurrido en
en el mes.
S.VarianzaCantidad actual reducida -
cantidad meta a reducir
6.-Meta cantidad reducidareducida de costos:
Costo base total de unaplanta por producto al finaldel año / grado de desempeñode producción actual en unaño.
Tabla de Indicadores de desempeño en función de los COSTOS
53
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
3.4.2 Sistema tradicional de administración de la productividad
Afínes del siglo XIX y a comienzos siglo pasado se institucionalizó en
Estados unidos el Management como un movimiento administrativo que
promovía la sistematización del conocimiento de una forma moderna de
conducir las empresas industriales para elevar la productividad y superar los
métodos tradicionales y empíricos de dirección. Tal movimiento dio origen a
una teoría de la administración y a la nueva profesión de administrador o!
gerente.
Taylor formalizó esta nueva teoría con su obra Scientifíc Management que ha
sido traducida al español como Gerencia o Administración Científica.
Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de
la administración gerencial. Con su obra "Principios de la administración
científica", da los primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su
legado es considerado como fundamental.
El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del
trabajo y una Administración Científica a partir de los siguientes principios:
1 Organización científica del trabajo2 Selección y entrenamiento del trabajador3 Cooperación entre directivos y operarios4 Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación
54
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
1. Organización Científica del Trabajo: Este criterio se refiere a las
actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los
métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo
en cuenta, cuenta (tiempos, demoras, movimientos, operacionesresponsables y herramientas.
2. Selección y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al
personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades,
propiciando una mejora del bienestar del trabajador.
Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe
precisar los requisitos mínimos de trabajo para un desempeño eficiente delcargo, escogiendo siempre al personal más capacitado.
3. Cooperación entre directivos y operarios: La idea es que los interesesdel obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone unaremuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el
trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.
Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperación:
• Renumeración por unidad de trabajo.
• Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor
conocimiento puedan coordinar la labor de la empresa y puedan
colaborar e instruir a sus subordinados. Para Taylor debían existir
varias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe de
programación, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignación
de material, de instrucciones de producción de control de calidad, de
desarrollo de trabajo y de relaciones de personal.
55
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeacióndel trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajomental, y los operarios del trabajo manual, generando una división deltrabajo más acentuada y mayor eficiencia.
Dados los principios de Taylor, hablaremos de lo que fue el fordismo: El
fordismo se puede considerar como una etapa del capitalismo moderno que
abarca desde la década de 1940 hasta la década de 1970, la denominada
edad dorada del capitalismo, caracterizada por la existencia de empresas de
producción a gran escala, con métodos de producción Tayloristas, una alta
división del trabajo y el crecimiento de los créditos al consumo.
Los métodos de producción Fordistas fueron aplicados por primera vez en
la compañía Ford Motor, en Detroit, en 1913 bajo la dirección de Henry
Ford, y se generalizaron con toda rapidez al resto de las industrias. La
definición en sentido estricto del fordismo se ha ampliado para abarcar una
serie de aspectos que permitieron que el capitalismo tuviera un
comportamiento estable durante esta etapa; estas normas no sólo tratan de
la organización de los procesos productivos (sobre todo de la organización
del factor trabajo), sino que también analizan los objetivos productivos y
los métodos para resolver conflictos laborales.
El método de producción fordista implica la combinación del taylorismo
con la creciente mecanización de grandes empresas con muchas líneas
productivas, asociadas con la aplicación de la cadena de montaje, la
selección uniforme de los componentes y de los productos finales.
El taylorismo, basado en el principio de la 'administración científica'
desarrollado por Frederick Winslow Taylor, puede considerarse como la
56
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
racionalización de los procesos productivos al diferenciar las tareas de
creación y ejecución, o lo que es lo mismo, al dividir la organización de la
producción (directivos, ingenieros, entre otros) de las tareas mecánicas,asegurando un mayor control de la producción por parte de los gestores.Así, los aspectos mentales quedan separados por completo de las tareas
manuales. Esto constituyó una ruptura total con los métodos de producción
del pasado, cuando la producción se organizaba en función del tipo de!
artesanía y los artesanos creaban, organizaban y completaban las tareasmanuales.
El taylorismo es pues, la base de muchos de los procesos productivos
actuales y representa uno de los primeros pasos en lo que hoy llamamos
Administración Gerencial.
3.4.2 Sistema tradicional de medición de la productividad
El desarrollo de la actividad productiva en sentido específico, le correspondeal subsistema de producción.
Son los elementos y procesos que interactúan con la función específica de
transformar factores en productos.
Los Factores Productivos
Son los elementos bienes y servicios que intervienen en el proceso productivo,
los podemos clasificar:
- por su naturaleza.- Por su variabilidad: pueden ser fijos acorto plazo( el personal). O
variables (la materia prima)
57
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
Cualquier alteración de un factor interviene en el resultado final.
Técnica de producción: describe lo pasos a seguir para la obtención de un
determinado producto.
Tecnología: engloba a todas las técnicas de producción aplicables a una
determinada actividad productiva.
Salidas: son los bienes y servicios capaces de satisfacer las necesidades del>
mercado. *
Clases de procesos productivos.
Se llama proceso productivo a la transformación de unos elementos
determinados en un producto. Los clasificamos según:- la extensión temporal:
producción continua,
producción Intermitente.
- La gama de productos:
Producción simple
Producción múltiple: en determinadas fases los productos son
interdependientes, es decir, coinciden varios productos en una fase.
Independiente.
Compuesta.
Alternativa, alternativa: ponemos a trabajar la maquinaria un
tiempo para un producto, otro, producto, otro periodo...
58
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
- Configuración del proceso:
Talleres: son unidades funcionales, no es secuencial.
Cadena: flujo ininterrumpido de factores de entrada y al mismotiempo de salida.
Posición fija: el producto no se mueve durante su producción
(barco).?
- La forma de satisfacer la demanda: l
Para mercado: en masa o por lotes.
Sobre pedido.
Objetivos En La Administración De La Producción.
Para un sistema productivo existen 4 aspectos fundamentales: costos, entregas,r
flexibilidad y calidad. Últimamente, se está considerando el aspecto de
servicio.
1 Costos2 Entregas3 Flexibilidad4 Calidad
1. Costos.
Es un concepto que no surge hasta que no se ha producido el consumo.
Reducir costos es importante, condiciona el precio del producto y, además
se pueden aumentar lo beneficios, pero, siempre, sin deterioro de la
calidad.
59
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
2. Entregas.
Es la competencia basada en el tiempo. Podemos diferenciar entre entregas
rápidas y entregas en fecha.
a) entregas rápidas. Se trata de lograr el menor tiempo de entrega
posible, entre el momento en que se recibe el pedido y el instante
de entrega.)
b) Entregas en fecha: entregar en la fecha comprometida c¿n el
cliente, el mayor n° de pedidos posible. Suele medirse con el
cociente entre el n° de entrega realizadas a tiempo y el n° total de
entregas.
2.-Calidad.Es el conjunto de características de un producto. La empresa debe controlarla homogeneidad y adecuación del producto para satisfacer al cliente.
3. Flexibilidad.Capacidad de responder ante el cambio. Es la habilidad para hacer frente alos cambios de la forma más eficiente., tenemos que desplegar y replegarrecursos de forma eficaz.
4.-Servicio.Es una consecuencia de la estrategia competitiva orientada al cliente .porque, además de todos los requisitos anteriores, al cliente habrá queproporcionarle un servicio adecuado.
60
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
Robert Kaplan Thomas G,Gunn Johnn Lee SellenheimYasuhiro Monden
Producción1.-Porcentaje de capacidadde personal / equipo utilizado2.-Producción por empleado3.-Numero de Componentes porproducto4.-Inventario / Costo de materiaes en unidades enviadas.
5.-Desempefio de la fabrica vs.Programado.
6. Salidas Totales vs.Programadas
7.-Rotación de inventarios
8.-Porcentaje de inventariosObsoletos
9.-Porcentaje de exceso deinventarios
lO.-Tiempo invertido en formar
un lote de producción11 ,-Distancias recorridas en unperiodo de tiempo u horastrabajadas por el personal de
manejo de materiales
Producción1 .-Gasto de mantenim-
iento preventivo comoporcentaje de ventas.
2.-Tiempo entre fallasy reparaciones
3.-Tiempos muertos
(horas)4.-Pies cúbicos requerido
Como porcentaje delEspacio total de la
Planta.
Inventarios
1 .-Rotación de inventario2.-Espacio para inventa
rios3.-Numero de montacargí
Utilizados
Producción1 .-Número de máquinas
Totales / número demáquinas utilizadas.
2.-Porcentaje de eficienciade máquinas (tiempooperativo) / (tiempo disponible total - tiempo de
3 mantenimiento)3.-Tiempo utilizado en
mantenimientosPreventivo o informal.
4.-Tiempo total en el
; proceso de produccióndesde el pedido demateria prima hasta el
s producto terminado.
5.-Tiempo de proceso dede producción vs. tiempode envío al cliente
Tabla de Indicadores de desempeño en función de los Tiempos de Producción
61
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
3.4.3 El Sistema De Desempeño Con Enfoque de Clase Mundial
La manufactura de clase mundial, es definida como una filosofía para alcanzar
el status de empresa de clase mundial. La esencia de la manufactura de clase
mundial es la mejora continua y esta envuelve a todo el personal de la
organización.;)
Una firma manufacturera alcanza el status de manufactura de clase mundial
cuando ha desarrollado capacidades manufactureras que soporten a toda la
compañía y le permiten sacar ventaja sostenida sobre sus competidores en
áreas como costos, calidad, entregas e innovación.(Swinehart,2000). .
Filosofía de la manufactura de Clase Mundial
El énfasis en la mejora continua es la mejor prueba para una empresa de
manufactura de clase mundial. Robert Hayes, Steven Wheelwright, y Kim
Clark, los autores de Dynamic Manufacturing, cualquier compañía bien
dirigida puede obtener una ventaja temporal sobre sus competidores al
adoptar un producto innovador o un diseño de proceso o por instalación de
una planta de manufactura que represente el estado del arte. Puede parecer que
inicialmente esta compañía ha conseguido una ventaja sobre otras compañías
que verdaderamente compiten a través de su capacidad manufacturera. Pero si
esta compañía no se avoca a investigar y tratar cosas nuevas, pronto esta
ventaja se habrá perdido., la mejora debe ser continua y lo más rápida posible
esto, como una de las metas de la compañía. (Schonberger,1986)
Masaaki Imai, el autor de KAREN, señala acerca de KAREN (lo cual
significa gradual, mejora continua, haciendo las " pequeñas cosas" mejor,
62
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
Estableciendo y cumpliendo cada vez con estándares más altos) Es la clave del
éxito competitivo de Japón.(Imai,1986).
Misión de las empresas de Manufactura de Clase mundialPara lograr una producción eficaz, la organización debe tener una misión y
una estrategia. "La misión de la organización se define como su propósito, lo
que contribuirá a la sociedad. Este propósito es la razón de ser de la?organización" (Hermida; Serra; Kastika, 1993). Una misión se debe establecer
a la luz de las amenazas y oportunidades en el medio ambiente y en las fuerzas
y debilidades de la organización. La misión es el concepto sobre el que la
empresa sobrevive y establece la razón de ser de la organización. También se
puede pensar en la misión como el intento de la estrategia, es decir, lo que la
estrategia va a lograr.
Una vez que se ha decidido la misión de la organización, cada área funcional
dentro de la empresa determinará la misión de soporte. Las misiones de cadafunción se desarrollan para sostener la misión global de la empresa.
Establecida la misión, se puede comenzar con la estrategia y su
implementación. La estrategia es un plan de acción de la empresa que le
permite lograr sus objetivos (misión). Cada área funcional maneja una
estrategia para lograr su objetivo y para ayudar a la organización a lograr su
misión en conjunto. (González, 1994).
El administrador de manufactura identifica lo que puede y no puede realizar.
Las empresas evalúan sus esfuerzos y debilidades así como las oportunidades
y amenazas del entorno. Entonces, la empresa se sitúa a través de las
decisiones, para tener una ventaja competitiva. Las compañías identifican las
63
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
opciones disponibles para maximizar las oportunidades y minimizar las
amenazas. La estrategia se evalúa constantemente contra el valor ofrecido por
el cliente y las realidades competitivas.
La misión de la empresas de manufactura de clase mundial se desglosa desde
la alta administración hasta el personal operativo utilizando indicadores de
desempeño para evaluar su alcance desde lo operativo hasta lo directivo enj
cada área de la empresa (Urbina, 1999). '
3.4.4 La Administración por principios en la manufactura de Clase
Mundial.
La administración en la próxima década debe dar un paso hacia delante, hacia
la administración por principios. El éxito sostenido del resultado final se dará
cuando:
1 Los clientes son bien atendidos
2 Los empleados están plenamente comprometidos
3 Cuando las acciones, están fundamentadas en la información
sistemática relacionada con los procesos, los clientes, los competidores
y las mejores practicas. (Schonberger, 1996).
Principios Generales de La Manufactura de Clase Mundial.
Principio 1. Trabajar en equipo con los clientes; Organizar por familias
de clientes o de productos(Lo que compran/usan los clientes).
Esto significa, equipos de enfoque de flujo de trabajo,(celulas) para las
familias claves de productos/ Clientes.
Procesos de reingeniería en toda la empresa mediante familias
clientes/productos.
64
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
Principio 2. Capturar/Utilizar la información competitiva, de mejores
resultados en la practica, del cliente.
Encuestas sistemáticas al cliente; Benchmarking completo para los procesos
clave.
Principio 3. Mejoría continua y expedita en cuanto a todos los deseos del
cliente.
índices de mejoría sostenida de en calidad, velocidad y flexibilidad en uni
proceso clave.
Principio 4. Empleados comprometidos con la planeación estratégica y
con el cambio.
Equipos de empleados ayudan a desarrollar estrategias y a establecer objetivos
numéricos, auto controlados. Los empleados continuamente planifican e
implantan mejoras en los procesos.
Principio 5. Reducir hasta dejar algunos de los mejores componentes,
componentes, operaciones y servicios.
Menos piezas / operaciones y proveedores para todos los artículos clave.
Principio 6. Reducir los tiempos de flujo, las distancias, los tiempos de
inicio y de cambio.
En los procesos clave, los asociados reducen el tiempo de flujo de puesta en
marcha, disposición y distancia.
Principio 7. Operar cerca del índice de uso o demanda de los clientes.
El proceso final está sincronizado con el índice de uso/ demanda de todos los
productos o servicios del cliente.
Principio 8. Capacitar continuamente a todos para el desempeño de sus
nuevos papeles.
Certificación en habilidades múltiples, Instructores certificados
65
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
Principio 9 Ampliar la variedad de recompensas, reconocimiento y
remuneración.
Pagar por habilidades, conocimientos, bonos para el equipo / unidad.
Principio 10. Reducir continuamente las variaciones y los contratiempos.
Se sugiere un Cpk de 2.0, defectos debajo de 10 PPM, reducción del 99% en
retrabajos y demoras.
3.5 Modelos de Evaluación del desempeño de una empresa>
Hay un rango de métodos de medición que resultan en dos modelos teóficos
para explicar el desempeño en un sistema organizacional. Dos modelos
teóricos fueron propuestos por Sink(1984). "Multi-Criteria Productivity
/Performance Measurement Technique" (MCP/PMT) y la "Norrnative
Performance/ Productivity Measurement Model" (NPMM).
El modelo NPMM desarrolla un "consenso de las medidas de productividad"
utilizando una colección de datos por medio de encuestas. En la técnica
Delphi (o NGT), las ideas son generadas por los participantes en base a
encuestas en las cuales son aplicadas en forma individual y posteriormente,
discutidas en grupo. No es una herramienta diseñada para desarrollar medidas
estratégicas de desempeño de procesos y actividades de negocio debido a que
no incluye una metodología especifica que asegure en que medidas están entre
lazadas con la estrategia de la empresa. El modelo NPMM se ha limitado a
desarrollar medidas de productividad (Entrada/Salida de datos).
El modelo MCP/PMT no se ha limitado sólo a desarrollar medidas de
productividad, si no genera la misma situación de medidas para toda la
compañía.
66
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
Dixon(1991) desarrollo "Perfomance Measures Questionare" (PMQ). El PMQ
es una herramienta de diagnostico diseñada para identificar las medidas
convenientes para evaluar el desempeño de las empresas. La presenta como
una herramienta útil "para iniciar, medir y observar la Reingeniería del
sistema de medición de la empresa". El cuestionario genera información de
apoyo al proceso de medición, sin embargo, sin embargo no es una
metodología que logre alinear las medidas de desempeño y las actividades de;
la empresa. ?
Por otra Parte Kaplan y Norton(1992), describen su visión de medir el
desempeño llamado "Balanced Scorecard", cuya esencia es que los
administradores del desempeño financiero relacionen el desarrollo de una
compañía con siis clientes y que el proceso interno del negocio se diseña y
administra para satisfacer al cliente. Su propuesta integra cuatro categorías en
la medición organizacional: Finanzas, Clientes, Procesos internos del negocio
y medidas de innovación y aprendizaje. Este sistema esta enfocado para la
alta administración como una forma de obtener una evaluación de su empresa
de manera rápida y comprensiva.
Algunos autores (Atikson,Waterhouse, Wells, 1997) opinan que la propuesta
de Kaplan y Norton es incompleta porque falla para....
• Incrementar considerablemente la participación de los empleados y
proveedores en busca de cumplir los objetivos de la empresa (provoca
desbalance en la carga de trabajo comparado con otras funciones.)
• Identificar el rol de la comunidad en definir el ambiente donde se
desempeña la empresa
• Identificar las medidas de desempeño como un proceso de dos etapas:
67
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
1.-Permitirle al administrador evaluar la contribución de los
stakeholders* a las metas primarias y secundarias de la empresa.
2.-Permitirle a los stakeholders evaluar el estado de la organización para
completar sus obligaciones actuales y en el futuro.
*Un stakeholder es un individuo o grupo Ínterno(empleado,Pro veedor
de bienes y servicios) o extemo(clientes y comunidad) de la empresa)
que tiene una participación o puede influir en el desempeño de* la
misma(planear, diseñar implantar y auditar los programas de
desempeño para lograr los objetivos estratégicos de una empresa.
Atikson(1997)
Por otra parte Maskell(1996) plantea desarrollar nuevas medidas
estratégicas de la empresa (figura) Esta estrategia se comparte con las
diferentes áreas para cumplir la misión de la empresa a través de
objetivos y metas.
Figura 3.0 Metodología para desarrollar medidas de desempeño basado en laestrategia.(según Maskell).
68
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
3.6 Problemas actuales con los modelos de medición
El desarrollo de una metodología para medir el desempeño con calidad
requiere de un proceso estructurado, de una investigación para diseñar,
monitorear y controlar efectivamente las actividades de la empresa(Sink,1986)
Los problemas mas comunes que dificultan el uso de una metodología para
medir el desempeño de una empresa son (Urbina,1999):;í
1 No se dispone de datos detallados y oportunos del área analizada
2 Existen cambios en la calidad como resultado de nuevos procesos y/o de
modificar especificaciones de productos, imposibilitando una uniformidad a
largo plazo.
3 Se imponen ponderaciones no útiles al proceso.
4 La administración tradicional basada en la información contable y financiera
es menos relevante y útil para una compañía con tendencia de clase mundial
porque no tiene relación directa con su estrategia, desconociendo el impacto
de mejora.
5 Los clientes requieren de niveles aceptables de calidad ,servicio, tiempo de
entrega y flexibilidad en sus productos; sin embargo, algunas empresas no
logran mejorar sus requerimientos debido a que su sistema actual no los mide.
6 Cuentan con estrategias de desempeño, algunas obsoletas y otras no
consistentes a sus estrategias.
69
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
Se recomienda separar el uso del sistema de contabilidad de costos y las
medidas de desempeño. "La retroalimentación a corto plazo sobre actividadesde mejora resultará más eficiente al sistema productivo"(Kaplan,Norton,1992)
3.7 La selección de los indicadores
Existen algunas sugerencias(Schonberger, Maskell, Kaplan, Rigss) acerca del
procedimiento para determinar los indicadores de desempeño de las cuales se!
presenta el procedimiento mas general:
1 Definir la Misión, Objetivos, Estrategias y Factores Críticos de
Éxito.
2 Definir el área de análisis para desarrollar el sistema de medición
de desempeño.
3 Identificar las causas que impiden alcanzar los Objetivos, Metas,
Estrategias y Factores Críticos de Éxito.Para definir los indicadores de desempeño se debe buscar un balance de un
conjunto de características y elementos, los cuales son importantes de
considerar antes de iniciar el desarrollo de medidas de
desempeño(Urbina, 1999).
1 Medidas de costos vs medidas operativas.
Las medidas de desempeño deben proveer una temprana retroalimentación de
tal manera que si todas las medidas reflejan resultados positivos los resultados
financieros deberán ser positivos, de lo contrario las medidas de desempeño
no serán adecuadas. Ante esta situación se debe fomentar la participación de
los niveles involucrados en el área con el fin de asegurarse que el sistema de
medición del desempeño sea exitoso.
70
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
2 Medidas Internas y Benhmarking.*
Las medidas internas son aquellas que evalúan dentro de una organización y
representan aspectos propios del proceso. Sin embargo es importante que
existan indicadores de desempeño que permitan a la empresa compararse con
otras para que sirva de retroalimentación en el momento definir sus metas y
estrategias y de esta manera sobrevivir y ofrecer ventajas competitivas al)mercado.*Benchmarking es el proceso de comparación con las mejores organizaciones para medir sufuncionalidad e identificar formas de alcanzar la excelencia en determinadas áreas,funciones o procesos
Los administradores deben decidir que tipo de benhmarking es viable para
adecuarlo a la medida de desempeño:
• Benchmarking externo: involucra compartir datos de las mejores
practicas de procesos o funciones de las mejores empresas que no son
del mismo sector productivo.
• Benchmarking colaborativo o competitivo: ocurre cuando los
competidores en una compañía llevan a cabo auditorias individuales de
productividad y comparten sus resultados y conclusiones con sus
competidores.
• Benchmarking interno: busca comparar resultados de una auditoria
productiva entre plantas de la misma organización.
Cada forma de benchmarking no solo proporciona un punto de referencia, si
no también ayuda al administrador a entender mejor la productividad de su
proceso. Además, resulta útil su uso cuando se detecta un desempeño inferior
en ciertas áreas, al crear nuevas funciones u otras mas avanzadas
71
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
(telemarketing, créditos electrónicos, etc.) en la empresa. Antes de la
adopción de un benchmarking, se debe analizar el entorno y situación de la
empresa comparada , además de considerar las fortalezas internas de laempresa.
3 Medir los resultados y los procesos
Los resultados de las medidas proveen retroalimentación de las metas y los3
objetivos de la empresa. Estos resultados deberán ser medidos contra las nietas
pero balanceados con una medición del proceso que los genera.(Ejemplo:
porcentaje de envíos a tiempo, consumo de energía por periodo).
Medir el proceso es crítico porque son indicadores para la administración que
proporcionan una retroalimentación de los factores críticos de éxito y sobrelos planes de acción(ejemplo tiempos de preparación, programación de la
producción).
4 Retroalimentación y mejora continua.
La retroalimentación obtenida por indicadores de desempeño es una actividadque permite observar el comportamiento del sistema para cumplir sus metas,
objetivos y estrategias, de tal manera que permita tomar acciones correctivas y
asegurar el cumplimiento de las áreas operativas. Por ello, el sistema de
medición del desempeño es una base del proceso de mejora continua de la
organización.
Cada departamento debe definir sus indicadores de desempeño en conjunto
con otras áreas de la empresa para coordinarse en el monitoreo, evaluación y
control de las principales causas que impidan alcanzar las metas y los
objetivos.
72
_Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
Por ello, es importante utilizar una metodología que facilite el desarrollo para
medir el desempeño con base en la estrategia de la empresa donde el valor
agregado se encuentra en el uso de técnicas que cumplan a cada paso su
elaboración.
3.9 Resumen
Característicasde un sistemade medición
Sistema contable
Consistencia deun sistema demedición
Sistema de Producción
Sistemas quemiden eldesempeño deuna empresa
Sistemas de manufactura de clase mundial
Filosofía de las empresas de manufacturade Clase mundial
Misión de las empresas de Manufactura deClase mundial
Modelos de evaluación del desempeño de unaempresa
Problemas actuales con los sistemas demedición
La selección de los indicadores
Medidas de costos vs. Medidas Operativas Medidas internas y Benchmarking Medir los resultados ylos procesos
Conclusiones
73
Capitulo IIISISTEMAS DE MEDICIÓN
En este capitulo se hizo una descripción de los sistemas de medición mas
importantes de una empresa. Los sistemas contables y financieros, sistemas detradicionales de administración y productividad, los sistemas con enfoque en
manufactura de clase mundial son algunos de los sistemas que han medido el
desempeño de la organización.
?Sus resultados son reportados a los stekeholders en general, empleados,inversionistas, proveedores y publico en general en algunos casos.Estos datos
incluyen medidas de liderazgo, información, análisis, proceso administrativo y
satisfacción del cliente.
A lo largo de este capitulo se reseño la importancia de la medición para ellogro de los objetivos. Y el como estos deben de estar respaldados por una
estrategia que permita alcanzarlos. Es importante resaltar el carácter sistémico
de la medición, ya que sin esta condición la obtención de resultados resultaría
imposible.
Los sistemas de medición como tales deben ser apoyo fundamental para la
toma de decisiones, así como punto de referencia para corregir el rumbo de la
estrategia cuando esto sea requerido.Para que un sistema de medición sea efectivo toda la organización debe de
estar alineada hacia los mismos objetivos.
74
Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
4.1 Evaluación del Sistema de Manufactura
El establecimiento de sistemas de evaluación del desempeño esdeterminante para efectuar los análisis correspondientes a la implementaciónde programas de mejoramiento de la productividad/calidad.
La productividad para el caso de este estudio estará concretada a
aspectos productivos importantes al giro de las empresas y la calidad será!
evaluada mediante los costos de calidad relativos a los procesos productivos
así como otros indicadores relevantes.
4.1.1 Indicadores de Desempeño en Manufactura Esbelta
Son un conjunto de mediciones del desempeño de manufactura
enfocados a monitorear y motivar el mejoramiento continuo de los procesos
en una forma ordenada y consistente, estos indicadores deben ser enfocados en
dos direcciones: una la orientada al cliente mediante la cual se observa el
desempeño alcanzado en satisfacer sus requerimientos y la otra orientada
hacia el proceso donde se soportan con habilidades en manufactura los
criterios de decisión de compra del cliente.
Algunos de los beneficios esperados por la implementación de unsistema de indicadores de desempeño.
75
Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
• Permite detectar áreas de mejora de los procesos, productos y actividadesrealizadas en la empresa
• Ayuda a establecer acciones para aprovechar las áreas de oportunidaddetectadas.
• Facilita la determinación de las causas reales de cada área de oportunidaddetectada
• Permite medir el avance en las acciones inmediatas y estructuras acordadas encada área de la organización.
• Propicia el mejorar el servicio del cliente interno y externo• Fomenta el establecimiento de compromisos del personal por mejorar el
desempeño de sus funciones
La racionalidad detrás de la manufactura esbelta es la remoción del
desperdicio dentro de la compañía, esto es fundamental para tener una
organización esbelta. Una productividad mas esbelta nos lleva a operaciones
mas esbeltas, lo cual nos ayuda a exponer mayores desperdicios y problemas
de calidad en el sistema. El ataque sistemático sobre el desperdicio es un
ataque sistemático también sobre los factores que subyacen en una calidadpobre y fundamentalmente en una pobre administración.
4.2 Evaluación Integral del Desempeño
El modelo propuesto para medir el grado de esbeltez en una empresa esta
basado en el nivel de desperdicio, que se presenta cada uno de estos, los
cuales fueron especificados en el capitulo 2.
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Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
El modelo esta formado por 2 etapas, en la primera etapa están los indicadores
de desperdicios relacionados con la productividad y en la segunda los
indicadores relacionados con los desperdicios por mala calidad.
Etapa 1: Indicadores de productividad
Se establecen los indicadores de desempeño de la productividad
relevantes a los procesos productivos de la organización bajo estudio; a la vez
que se reparte según su importancia en un peso de 100 puntos entrfí los
parámetros seleccionados. Para este estudio en este aspecto se manejarán
indicadores de productividad relevantes con el nivel de desperdicio para
medir el desempeño en el ámbito de la compañía.
1 .Porcentaje de Actividades Productivas 502.Rotación de Inventarios 50
4.2.1 Herramientas e Indicadores para medir los niveles de desperdicio
Algunas herramientas y/o indicadores para medir cada uno de los 7
desperdicios, señalados por Ono, son presentadas a continuación según el
trabajo Peter Hiñes en el Lean Enterprise Resarch Centre de la universidad
de Cardiff.
DesperdicioDemorasSobreproducciónTransportación excesivaProcesamiento InadecuadoInventario InnecesarioMovimientos InnecesariosDefectos
Mapeo deProceso
quizássisisi
quizássi
quizás
Túnel deProducción
quizássisisisi
quizásno
Filtro deCalidad
quizásnono
quizásnosisi
Mapeo dela demanda
quizásquizás
nonosinono
Análisisde valor
siquizásquizásquizásquizás
noquizás
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Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
4.2.2 El mapeo de las actividades del procesoEsta es una herramienta clave para detallar el proceso de que se requiere para
llevar a cabo una orden de trabajo, es un enfoque tradicional de la ingenieríaque tradicionalmente se ha utilizado para el piso de trabajo en las compañías
manufactureras. De cualquier forma se ha utilizado para identificar los
problemas con los desperdicios causados por la transportación excesiva, lasesperas y los movimientos innecesarios. ,!
La idea es mapear cada uno de las actividades que ocurren para llevar a cabo
una orden de trabajo. En el ejemplo que se muestra a continuación se ha
tomado el ejemplo de una fabrica que realiza alfileres con un plan para ilustrarel flujo de las actividades.
Primero para ilustrar el método en detalle se escogió una actividad simple para
que esta fuera mapeada, una actividad con la que todos nosotros estamos
familiarizados, la cual consiste en llenar el tanque de nuestro automóvil congasolina.
Pasos para el mapeo de procesos1 Punto de Disparo2 Asignar Flujos3 Analizar
Paso Numero 1:
Comenzamos con un punto de disparo(o principio del proceso) donde
registramos todas las actividades, las áreas donde ocurren, las distancias
recorridas, tiempo que se toma para cada actividad, numero de personas
78
Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
involucradas en cada actividad y cualquier comentario relevante. Luego
sumamos las columnas para la distancia, el tiempo y las personas.
Disparo12
3
4
5
6
789
10111213141516171819
202122
Total
ActividadLlegar a GasolineraFila para ingresar
Manejar hasta Bombade Gasolina
Cola para la que labomba este libre
Abrir puerta y bajar delcarro
Caminar hasta eltanque del cocheAbrí el tanque de
gasolinaCaminar hasta la bomba
Sacar MangueraCaminar hasta tanque
de GasolinaInsertar la manguera
Llenar el tanqueRedondear llenado
Sacar MangueraCaminar hasta la bomba
Guardar la mangueraRegresar al cocheCaminar a la cajaHacer cola en caja
Pasar tarjeta de pagoal cajero
Cajero CobraRegresa recibo
Regresa al coche
Flujo ÁreaCalleCallePatio
Patio
Patío
Patio
Patio
PatioPatioPatio
PatioPatioPatioPatioPatioPatioPatio
TiendaTiendaTienda
TiendaTiendaTienda
Distancia mts00
25
0
0.5
1.5
0
101
0000101
2500
00
2581
Metros
Tiempo0
0.750.2
5
0.1
0.1
1
0.10.10.1
0.13
0.50.10.10.10.10.53
0.1
0.30.10.5
15.95Minutos
Gente011
1 .
1
1
1-111
1111111111
111
22Personas
ComentariosLlego 8:30
50 Litros
2 personasen la fila
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Capitulo IVINSTRUMENTS DE MEDICION
Paso Numero 2:
Asignar flujos
Hay 4 tipos de flujos:
• Operation= O
• Transporte= T!
• Inspección= I
• Retraso= R
Como guia, podemos asumir lo siguiente:
• Las operaciones son actividades por las cuales uno esta dispuesto a
pagar, ya que agregan valor al producto.
• La transportación es donde hay movimiento alrededor de la planta o
entre plantas, pero prefeririamos no pagar por esto.
• La inspection son los chequeos de la cantidad y la calidad del
producto
• El retraso es cuando un producto esta esperando por information y
no hay ninguna actividad.
Paso Numero 3:
Analizar, a continuation se asigna una clave a cada una de las
actividades y se sumariza
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Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
Retraso3
Inspección2
Operación1
Transporte16
RetrasoInspecciónOperaciónTransporte
Claramente hay muchas cosas por hacer otras muchas cosas que se puedenhacer con este procedimiento, sin embargo se puede comenzar con una sola
área para recortar las distancias, el tiempo, y el numero de personas
involucradas.
4.3 Indicador de desperdicio basado en las actividades productivasPropósito: Determinar el nivel de desperdicio en la espera, la transportación
excesiva, el procesamiento inapropiado y los movimientos innecesarios.
Para fijar el nivel de cada uno de estos se sugiere el uso de un Benchmarking
colaborativo, para poder tener un punto de referencia con empresas que son
competidoras y así poder fijar una meta mas real.
81
Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
Para propósitos de este estudio se proponen los siguientes, donde AP son las
actividades productivas.Según el estudio de James Womack y Daniel Ross, el 35 por ciento de las
actividades son necesarias, pero no agregan valor, lo cual nos da un resto de
65 % para mejorar(Cap. II,pag.36).
Benchmark: 65%
Peso: /
Rotación de inventarios
La rotación se suele medir en términos anuales, situando en el numerador de la
expresión las salidas totales del año o ejercicio económico y en el
denominador las existencias medidas de dicho periodo. El resultado (por
ejemplo, 8,5), significa que para una referencia, familia de productos o total de
la empresa, las existencias han rotado durante un año en nuestros almacenes el
numero de veces indicado. También pueden medirse las rotaciones mensuales,
semanales o diarias, según cuales sean las características de la referencia
analizada, pero el ratio de control por excelencia es el de las rotaciones
anuales.-
Rotación = Salidas / entradas
82
Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
Además de esta atención sobre el periodo temporal al que se refiere la relación
de rotación, hay que tener un exquisito cuidado con las unidades que se
emplean en el numerador y denominador de la anterior expresión. Ambas
deben ser simultáneamente físicas o monetarias y con las mismas unidades de
medida.
4.4 Indicador de desperdicio basado en el nivel de inventario
Propósito: establecer un parámetro para determinar el grado de desperdicio
referente a los inventarios innecesarios y la sobreproducción.(El producto
terminado, es parte del inventario).
Según el benchmark realizado para compañías del ramo automotriz que
utilizan Just in time, las vueltas de inventario por año, son al menos
40.(Sheridan, 2000).
Para propósitos de este estudio se proponen los siguientes, donde VI son las
vueltas de inventario.
Benchmark: 52
Peso:
83
Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
4.5 Indicadores de CalidadEn 1963, el departamento de defensa de los Estados Unidos, lanzo el MIL-Q-958, requerimientos del programa de calidad, haciendo "los costos
relacionados con la calidad" un requerimiento para los contratistas delgobierno y subcontratistas. Mas recientemente con la popularidad de los
estándares ISO 9000 y QS 9000 (paginas,21-29 y 29-30) los costos de
calidad han sido retomados como una herramienta para medir la mejora en la
calidad y como una herramienta de medida para las gerencias. ,
Los costos de Calidad representan la diferencia entre el costo actual de un
producto o servicio y cual seria la reducción de este si no hubiera posibilidad
alguna de un servicio inferior, falla en el producto, o defecto alguno en su
manufactura.
Los costos de calidad son los costos necesarios para alcanzar la calidad.
Surgen por la baja calidad existente o que pudiera existir. Incluyen los costos
directos por baja calidad para la empresa y los costos de calidad ocultos
especificados por las funciones de pérdida de calidad, de manera que los
costos de calidad están asociados con la creación, identificación, reparación y
prevención de defectos. Se pueden clasificar en cuatro categorías:
Costos de PrevenciónCostos de Evaluación(o costos de detección)Costos de Falla InternaCostos de Falla Externa
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Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
Costos de Prevención:Ingeniería de calidad, programas de capacitación de calidad, planeación de
calidad, informes de calidad, evaluaciones de proveedores, auditorías de
calidad y revisiones de diseño y todos aquellos costos incurridos en prevenir la
calidad.
Costos de Evaluación (o costos de detección):Inspección y prueba de materia prima, inspección de empaque, actividades de
evaluación de la supervisión, aceptación del producto, aceptación de procesos,
verificación de proveedores y pruebas de campo y todos aquellos costos
incurridos en verificar que los productos cumplan con los requerimientos.
Costos de Falla interna:Desperdicios, retrabajo (reproceso), tiempo perdido (relacionado con
defectos), reparaciones, reinspección, pruebas posteriores y los cambios de
diseño. Estos costos desaparecen si no hay defectos.
Costos de Falla externa:Devoluciones, garantías, descuentos por defectos, solución a quejas,
recuperación de productos defectuosos,
Etapa 2: Indicadores de CalidadSe establecen los indicadores de desempeño de la calidad relevantes a los
procesos productivos de la organización bajo estudio; a la vez que se reparte
según su importancia un peso de 100 puntos entre los parámetros
seleccionados. Para este estudio en este aspecto se manejarán los costos de
calidad como los indicadores de calidad relevantes para el desempeño en el
ámbito de calidad de la compañía.
85
Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
1. Costos de Calidad 100
4.6 Indicador de calidad basado en los costos de calidadDefinición:
Es el costo de la calidad en relación a las ventas de los productosmanufacturados.
Propósito: »Es un parámetro que ayuda a determinar a qué grado los procesos estánhaciendo partes o ensambles de acuerdo a especificaciones. Para lograresto se comparan los costos de calidad con los costos conocidos.Ejemplo: por cada 100 dólares gastados en producir un producto, 14 sondebido a las fallas internas.(Campanella,1999)
Benchmark: 2.5%
Peso:
Es así, como la evaluación integral del sistema de manufactura esbelta
es dado. En la figura que se muestra a continuación se ilustra de manera
gráfica el desempeño integral del sistema en las dos dimensiones antes
descritas: productividad y calidad.
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Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
Tabla Resumen
Mapeo de Procesos
Rotación de Inventarios
Costos de Calidad
Transportación excesiva, esperas,movimientos innecesarios.
Sobreproducción, Inventarios Innecesarios
Defectos
Cabe señalar que de manera de disponer de una calificación del sistema
se tiene lo siguiente, las zonas de efectividad significan:
A. Plantas que requieren mejorar su efectividad de manufactura esbeltaB. Plantas en proceso de mejoramiento de manufactura esbeltaC. Plantas con buen avance en efectividad de manufactura esbeltaD. Plantas altamente efectivas en manufactura esbelta
Por lo tanto, como ejemplo para propósitos de ilustración , se usan datos
ficticios de una planta que se encuentra en 58 de Productividad y 46 de
Calidad, perteneciendo a las plantas tipo "B" en proceso de mejoramiento enmanufactura, esbelta.
Etapa 1 Indicadores de Productividad
1 Porcentaje de Actividades Productivas 302. Vueltas de inventarios 28TOTAL
Etapa 2
58
Indicadores de Calidad
1. Costos de Calidad 46
87
Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
4.7 Ilustración Gráfica de la Evaluación del Sistema de Manufactura
Esbelta
ProductiV
idad
88
Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
4.8 Implementación del modelo
Gibson, Ivancevich & Donelly (1994), plantean que el éxito en .la
implementación de una estrategia depende mucho de la forma en que se
dividan, organicen y coordinen las actividades dentro de una organización.
Considerando a la manufactura esbelta como una estrategia de tipo funcional y
de acuerdo con estos autores, la implementación de los planes estratégicos
contempla la distribución apropiada de los recursos para lograr los objetivosí
planteados y señalan que la estructura organizacional es una de las
distribuciones de recursos más importantes, debido a que determina la manera
en que son asignados los recursos humanos para trabajar en cada una de las
diferentes áreas.
En este mismo sentido, afirman que en la medida que la estructura y la
estrategia concuerdan, se incrementa la posibilidad de realizar una correcta
implementación de los planes estratégicos. En consecuencia, recomiendan que
cada vez que la estrategia cambie con el tiempo, también debe cambiar la
estructura de la organización para mantener la adecuación, es decir, la
estructura debe siempre seguir a la estrategia.
Adecuando este principio con los puntos que denota la manufactura esbelta
(Kaizen) y según estos autores, un error muy grave que en ocasiones han
cometido algunas organizaciones consiste en tratar de adecuar la estrategia a
la estructura organizacional.
Más adelante, advierten que las estrategias se institucionalizan cuando se
relacionan con la cultura y el sistema de calidad imperante en la organización.
Según estos autores, es prácticamente imposible implementar e
89
Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
institucionalizar exitosamente una estrategia si se contrapone a la cultura
organizacional. Cuando la cultura de la organización es congruente con la
estrategia, es más sencillo implementar los planes estratégicos. De la misma
forma que ocurre con la estructura, la cultura organizacional tiene que seguir a
la estrategia y deberá cambiar en la medida que la organización cambie su
estrategia.
Finalmente, establecen como una responsabilidad básica de los
administradores crear la cultura organizacional que permita institucionalizar la
utilización de los procedimientos para implementar los planes estratégicos en
sus organizaciones. Para lograrlo, deben difundirlos, estimular su
cumplimiento y sancionar sus violaciones. Además, los administradores tienen
el deber de asegurarse que los procedimientos sean actualizados para que se
mantengan acorde con la estrategia y contribuyan al logro de los objetivos.
Fig. 4.1 Proceso de implantación
Institucionalizaron del Modelo de Medición
Comenzar con el proceso de manera adecuada
Crear confianza de que la manufactura esbelta llego para quedarse
Extender la manufactura esbelta
90
Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
4.8.1 Institucionalización del Modelo de MediciónLa institucionalización del modelo puede tomar tiempo y puede toparse
con obstáculos a lo largo del camino, sin embargo, realizarla mediante una
serie de pasos previamente establecidos, permitirá que la manufactura esbeltasea parte inherente de la organización.
4.8.2 Comenzar con el proceso de manera adecuada
De otra manera se tendría una desventaja y todo el esfuerzo aplicado en la
institucionalización no tendrían el mismo efecto, por lo que se requiere
seleccionar a los mejores elementos para el desarrollo del proyecto.
4.8.3 Crear confianza de que la manufactura esbelta llego para quedarse
Hace a la manufactura esbelta parte de la organización , involucra muchas
acciones en muchos niveles de esta. No es fácil ser consistente, especialmente
cuando se esta aprendiendo una nueva manera de conducir la forma de hacer
negocio, a continuación se mencionan algunos aspectos para realizar esta
acción.
Publicar resultados: Si la manufactura esbelta lo puede ayudar a borrar lafrustración de alguien, este será su aliado por el resto de su vida, por lo tanto
tan pronto los buenos resultados comiencen a aparecer, hay que estar seguros
de que sean compartidos en toda la organización, escribiendo las historias de
éxito en los boletines de la empresa, publicando los avances en las áreas en
donde se ha efectuado la mejora etc.
Involucrar a los empleados en todos los aspectos relevantes del cambio
promovido por la manufactura esbelta.
91
_Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
1 Reforzar los valores: Esto permite que la manufactura esbelta forme
parte de los valores existentes, no solo como programa que se maneja de
manera independiente.
2 Integrar la manufactura esbelta como parte de la planeación
estratégica de la empresa.;t
3 Crear responsabilidad a través de resultados visibles: esto quiere
decir que los resultados tanto buenos, como malos deben de ser
publicados.
4 Compartir las .mejores practicas y lecciones aprendidas: Celebrar
los éxitos de la organización de manera abierta y con frecuencia.
4.8.4 Extender la manufactura esbelta
A partir de que la gente se sienta más cómoda con el sistema de manufactura
esbelta, hay que buscar maneras para extender su uso.
Promover un lenguaje común: los términos como desperdicio, métricas,
esbelto, tiempo de ciclo, deben de ser parte del lenguaje diario al momento de
discutir las operaciones existentes o futuras mejoras.
Integrar a la manufactura esbelta con los planes de negocio: Asegurarse que la
manufactura esbelta este incorporada dentro de los planes estratégicos de
negocios, operativos, de presupuesto etc, de esta manera los proyectos de
manufactura esbelta estarán alineados con la estrategia existente del negocio.
92
Capitulo IVINSTRUMENTO DE MEDICIÓN
Extender la manufactura esbelta a la cadena de suministro: Los proveedores y
algunos clientes intermedios forman parte de una cadena de valor, de esta
manera se pueden extender las practicas de la manufactura esbelta hasta los
proveedores.
Abordar la necesidad de que la manufactura esbelta este presente en el proceso
de diseño: La manufactura esbelta puede acelerar el desarrollo del diseño del
producto así como ayudar a mejorar el diseño de procesos, ya que la mayoría
de los costos asociados con un producto están determinados por la etapa de
diseño. Aplicando la manufactura esbelta en esta área puede haber un efecto
dramático en cuanto a reducción de costos se refiere.
4.9 Resumen
La manufactura esbelta es una estrategia que tiene como objetivo el
maximizar el valor para los accionistas mediante la rápida mejora en aspectos
como la satisfacción del cliente, costos, calidad, velocidad en el proceso y la
mejor utilización del capital invertido.
La manufactura esbelta es una sinergia capaz de cambiar la manera de hacer
negocio en la organización, basada en la cultura del conocimiento, de agregar
valor , lo que permitirá mantenerse en la vía de la excelencia operativa.
93
Capitulo 5CONCLUSIONES
5.1 Conclusiones
En este documento se presentó la metodología que permite determinar el
grado de implementación de un sistema esbelto, en una empresa
manufacturera.. La metodología se compone de 2 etapas en las cuales se
enfoca en las actividades criticas para lograr la consecución de un sistema
esbelto.*
El modelo desarrollado de manufactura esbelta es producto de /esta
investigación. Así como el instrumento utilizado para medir el nivel de
esbeltez de una empresa manufacturera.
Así mismo representa una propuesta de mejora en cuanto a el estado actual
contra el estado deseado.
La metodología permite analizar paso a paso los procesos, definiendo
cada uno de los desperdicios señalados en el capitulo 2.
Ante la gran cantidad de definiciones acerca de la manufactura esbelta, el
modelo propuesto, se baso en las definición clásica de la manufactura esbelta,
descrita por Taichi Ohno (Capitulo 2).
El modelo propuesto permite determinar el grado de esbeltez de una
organización, mediante el uso de indicadores/métricas que permitan calcular
de manera objetiva el grado de implementación del sistema en la organización.
El modelo propuesto es una herramienta que proveerá a la organización con la
información necesaria acerca de su desempeño y así corroborar si este es
acorde con la estrategia planteada.
94
Capitulo 5CONCLUSIONES
Su aplicación no se contrapone con programas de mejora (Seis Sigma,ACT,
TQM, LM).
Basado en lo anterior, se concluye que:
1 El modelo propuesto es una guía de referencia que nos proporciona a
través de métricas la información que se requiere para la minimización
de los desperdicios.
2 Proporciona un formato que nos permite estandarizar el concepto de!
manufactura esbelta, basado en los desperdicios.
3 La investigación cumple con el objetivo de identificar, documentar un
modelo que verifique el grado de avance de un sistema esbelto.
95
Capitulo 5CONCLUSIONES
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