Instituto Tecnológico de la Construcción A.C. LICENCIATURA ... · comunes y sus posibles...
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Instituto Tecnológico de la Construcción A.C.
LICENCIATURA EN INGENIERÍA DE CONSTRUCCIÓN ITC CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL DE ESTUDIOS DE LA S.E.P.
SEGÚN ACUERDO No.00912253 DE FECHA 22 DE DICIEMBRE DE 1991
ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN
DE OBRAS EN PROCESO
T E S I S P R O F E S I O N A L QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
I N G E N I E R O C O N S T R U C T O R P R E S E N T A
MARTHA SILVIA QUINTERO GOMEZ
ASESOR: M.A. Y LIC. MARIO CANTU GOMEZ
MEXICO, D.F. 1997
ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN DE OBRAS EN PROCESO
INTRODUCCIÓN
CAPITULO PRIMERO
I. Antecedentes
1. Definiciones 3
2. El Proceso Administrativo 5
3. Productividad 11
4. Etapas de una construcción 16
4.1 Factores de concurso a considerar 16
4.2 Factores del inicio de obra a considerar 18
4.3 Factores en el proceso constructivo a considerar 19
CAPITULO SEGUNDO
I I . Principales problemas que se presentan en una construcción en proceso
1. Síntomas que indican la necesidad de reorganizar 24
2. Realización y análisis de encuestas 26
3. Principales problemas 43
3.1 Técnicos 45
3.2 Administrativos 46
3.3 De Personal 47
CAPITULO TERCERO
III. Evaluación de una problemática en particular
1. Posibles problemáticas 50
2. Detección de problemas y sus causas 55
2.1 Recomendaciones 67
3. Funciones de los integrantes de una obra 69
CAPITULO CUARTO
IV. Reestructuración de la Obra
1. La toma de decisiones 76
2. Parámetros a considerar para la reorganización y el
mejoramiento de la obra 8 2
3. Aplicaciones de la planeación y la evaluación en la
obra 9 4
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN
La Industria de la Construcción es en la actualidad una de las mayores fuentes de
trabajo e ingreso del país, esto nos demuestra la importancia que tiene el buen manejo
de la misma.
Para el buen manejo de cualquier empresa, en este caso la Empresa Constructora,
debemos saber planear, organizar, dirigir y controlar, es decir, hacer uso de el proceso
administrativo.
En la Empresa Constructora, la principal carencia es la planeación, es decir que no
existe Plan al inicio de la obra, o se realizo sin considerar los parámetros reales con los
que se cuenta, por lo tanto, las etapas siguientes, en el proceso administrativo, no se
llevan a cabo de manera correcta, el resultado es que por lo general, existen atraso en el
programa de obra, se tienen deficiencia en el aspecto de la organización, tanto a nivel
técnico como administrativo, provocando perdidas o en el mejor de los casos menos
utilidades que las programadas.
El presente trabajo tiene como finalidad la evaluación de obras de construcción en
proceso, las cuales muestran deficiencia en la coordinación de sus actividades.
El objetivo es identificar los problemas más comunes que se presentan, su evaluación y
las alternativas para la reorganización de dichos aspectos, logrando así la mejor
utilización de recurso materiales y humanos.
Se referirá a Obras de Edificación, que estén en proceso, realizadas por compañías
constructoras medianas o grandes, las cuales en un momento dado podrán financiar la
C I I c B I B L I O T E C A
construcción, por lo que el problema de la falta de recursos económicos para la
terminación de la obra, no será considerado.
Debido a que las Empresas Constructoras manejas obras de muy diferentes tipos (como
pueden ser de concreto armado, prefabricados, estructura metálica, edificación para
oficina, habitacionales etc.) y magnitudes, cada una de ellas presentará una condiciones
particulares, se darán estándares destinados a establecer las desviaciones en los
programas, ya sean de costo o de tiempo, identificando los problemas principales más
comunes y sus posibles soluciones.
Todo esto con el fin de proporcionar una base de comparación global al Superintendente
y al Gerente de una Obra.
CAPITULO PRIMERO
ANTECEDENTES
análisis de la organización y reestructuración de obras en proceso
CAPITULO PRIMERO
I. ANTECEDENTES
La Industria de la Construcción posee características muy especiales, una de ellas es
que pertenece tanto al área de la industria de la transformación como a la de servicio,
esto se debe a que durante el lapso de tiempo que esta en funciones tiene trato directo y
constante con el cliente, lo cuál no sucede con otras industrias. Esto provoca que en el
periodo de ejecución, no se puedan cumplir con todo lo planeado, ya que son comunes
los cambios de proyecto por parte del cliente y se necesita constantemente de una
reprogramación que se ajuste a las necesidades del momento, (incremento o
disminución en los volúmenes de obra, días de lluvia, tipos de suelo, etc).
Las actividades de una constructora son muy amplias y variadas, se puede pensar que
solo se necesita saber de ingeniería para construir, y frecuentemente se olvidan otros
aspectos como son el humano y el administrativo, que es el más importante, ya que de el
se deriva la buena utilización de nuestros recursos y por lo tanto el cobro de utilidades
por nuestros conocimientos y servicios.
El objetivo principal de una constructora es:
1.- Utilidad por el servicio que presta.
2.- Proporcionar un servicio satisfactorio y a tiempo.1
Servicio satisfactorio: es proporcionar un servicio completo y adecuado a lo solicitado, en
un tiempo especifico y a un costo dado.
Para poder llegar a esto, es necesario una coordinación hábil de todas las operaciones
de la Construcción, como son el suministro de materiales, los requerimientos de
1 Merrit. Manual del Ing. Civil . Editorial: McGraw Hill 3a. Ed.
personal, la ejecución de los trabajos, el cobro de los mismos, el control de los recursos,
con el fin de lograr el máximo de eficiencia, rapidez y economía.
Más que en cualquier otra empresa, se requiere de una eficaz comunicación entre sus
miembros y una rápida toma de decisiones, por lo que su desempeño dependerá de la
correcta coordinación entre los integrantes y una adecuada dirección por parte de la
Superintendencia y la Gerencia de Obra.
Cada miembro del equipo de trabajo debe asumir sus responsabilidades, y es importante
que cuenten con la confianza y el apoyo de su superior, así al presentarse un problema
ambas partes estarán en mejores condiciones de resolverlo, no se olvide que el fin
común es el beneficio de la empresa.
De forma particular, los objetivos de una Obra son:
- Trabajar con utilidad
- Trabajar con y en programa
- Estimar y cobrar oportunamente
- Obtener recursos
Para lograr esto es necesario tener un conocimiento real de nuestros recursos y
su mejor aprovechamiento.
1. DEFINICIONES
Es conveniente antes de inciar, conocer algunas definiciones que se emplearan a lo
largo de este trabajo.
ADMINISTRACIÓN: Es la función de lograr que se realicen cosas o actividades para un
fin común por medio de otros.
AVANCE: Obra realizada, valorizada en forma real.
3
COORDINACIÓN: El ordenamiento simultáneo y armonioso de varias actividades.
COSTO: Es el recurso que se utiliza para producir un fin o avance.
DEFICIENCIA: Carencia o limitación en un objeto o trabajo.
DIRECCIÓN DE OBRA: Se refiere a quién asume la responsabilidad conforme a un
contrato, para vigilar la adecuada ejecución y coordinación de los trabajos en una
construcción
ESTRATEGIA: Son los cursos de acción general o alternativo que muestran la dirección
y el empleo general de recursos y esfuerzos de toda una organización.
NORMA: Es una decisión tomada de antemano, y rige una conducta o actividad.
OBRA: Son todos los recursos materiales y humanos necesarios en la ejecución de una
construcción.
OPTIMIZACION: Es la adecuada utilización de los recursos.
POLÍTICA: Es una guía que se establece para la toma de decisiones.
PROBLEMA: Todo aquello que presenta dificultad o no cumple con lo esperado de
manera satistactoria
PROCEDIMIENTO: Conjunto de operaciones ordenadas en secuencia cronológica que
se requiere para efectuar un trabajo.
PROCESO: Es una serie de pasos con una secuencia lógica.
PROFORMA: Es un estado de resultados esperados, basado en la valorización de los
costos o avances a futuro.
A
PROGRAMA DE OBRA: Plan detallado de las tareas o actividades a seguirse en tiempo
determinado.
RESIDENTE: Técnico que controla y dirige a un grupo de personas en un área
determinada, en la realización de los trabajos.
TÉCNICO: Persona que lleva a cabo trabajos de construcción con especialidad en uno o
varios tipos de actividades con conocimientos claros y precisos.
UTILIDAD: Ganancia o percepción al haber realizado un trabajo o servicio.
2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Como mencionamos anteriormente, es necesario conocer al máximo nuestros recursos,
para así lograr una buena utilización de los mismos, ya sean materiales, humanos o
económicos, el Proceso Administrativo nos ayuda a lograr esto.
Comprende cuatro etapas:
A. Planeación
B. Organización
C. Dirección
D. Control
A continuación daremos una breve explicación de cada una de estas etapas.
A. PLANEACIÓN
¿ Qué se quiere hacer?
¿ Qué se va a hacer?
5
"Es la determinación técnica de lo que se desea lograr y la valorización de las
condiciones futuras que se pueden presentar hasta determinar los cursos de acción
posibles (previsión) y la determinación del curso a seguir, estableciendo jerarquías en las
diversas actividades, la importancia, secuencias cronológicas y duración de las mismas"2
Esta etapa es la más importante, ya que de ella dependerá el buen desarrollo de las
etapas posteriores.
Al planear debemos:
- fijar objetivos
- analizar de forma real los medios con los que contamos
- adaptar los medios con los que contamos a los objetivos
- establecer políticas
- describir procedimientos
- elaborar programas y pronósticos.
Para la elaboración de programas se recomienda el uso de gráficas ya que esto permite
una mejor visión de la planeación y el seguimiento de la misma, existen diferentes tipos
de gráficas, las mas comunes son:
Gráficas de barras o de Gantt
Consiste en un listado de las actividades a realizar en un sentido vertical y cronológico,
mientras que en el horizontal, por medio de un calendario, se indica el inicio y la
terminación de cada actividad, por ejemplo:
Actividad
Despalme
Trazo y nivelación
Excavación
Semana 1
• " • • a
« m —
Semana 2
• f ü
2 Agustín Reyes. Administración de Empresas. Limusa.
6
Método de Camino o Ruta critica
Es un sistema de redes en los que se establecen relaciones de dependencias y
jerarquías entre las diferentes actividades que componen un proyecto, incluyen las
duraciones reales de cada actividad, este sistema al realizarlo con computadora permite
actualizar en pocos minutos todo el programa con lo que logramos saber las fechas
actuales de terminación de las actividades
Ejemplo-
/ 1
INICIO
0
2 DESPALME
/ 1 4 \
\ o \ 3
TRAZO Y NIVELACIÓN
4 EXCAVACIÓN
5 FIN
' 9 14 14 V
1 INICIO
y Linea de dependencia
>
>
NUMERO NOMBRE DE LA
ACTIVIDAD
INICIO DE FIN DE
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
( DÍAS ) ( DÍAS )
Las relaciones están dadas por las líneas, y de esta forma se indica el orden de las
actividades y las dependencias.
7
B.ORGANIZACION
¿Cómo se va hacer?
"Es la estructuración de las relaciones que deben darse entre jerarquías, funciones y
obligaciones entre los miembros de un grupo de trabajo, además comprende los
procedimientos para dotar al organismo de lo necesario para cumplir su objetivo".3
En esta etapa debemos tomar en cuenta:
Aspectos humanos
- análisis de puestos
-desempeño anterior
Aspectos materiales
- selección de los elementos necesarios (materiales y económicos)
- acoplamiento de los elementos al sistema para lograr el objetivo
- desarrollo de los elementos
Puntos clave para una buena organización
1.- Debe contar con un objetivo claro y debe ser un reflejo del mismo
2 - La autoridad será proporcional a la responsabilidad del que la ejerce
3.- La autoridad se da de un nivel superior a uno inferior, la falta de una línea de
autoridad provoca fugas de responsabilidad
4 - Un adecuado análisis de puestos y por lo tanto división del trabajo evita duplicidad de
esfuerzos y delimita responsabilidades
5.- Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona
6.- Debe establecerse cuál es el número de empleados que una persona pueda
supervisar, para que dicha supervisión sea efectiva.
7.- La estructura de la organización debe ser sencilla y práctica desde el punto de vista
de los costos
8.- El responsable de un área no debe intervenir en las demás
3 Agustín Reyes. Administración de empresas. Limusa
Para poder contar con una buena organización debemos empezar por la correcta
definición de un organigrama.
Organigrama.- es la forma gráfica que muestra los diferentes niveles de autoridad, de
mayor a menor jerarquía y muestra las relaciones entre dichos niveles de la empresa.
Por medio de un organigrama definimos:
• Funciones del personal
• Jerarquías
• Líneas de autoridad y responsabilidad
• Relaciones entre los diversos puestos
En caso de no contar con un organigrama podemos definirlo nosotros mismos, siguiendo
las siguientes recomendaciones:
1.- Definir un objetivo a seguir
2.- Nombrar un director o jefe de proyecto que lo ponga en marcha
3.- Determinar el número de áreas y actividades en que se dividirá el trabajo
4 - Establecer quién será el responsable de cada área y su relación con su director.
Al contar con un organigrama cada miembro del equipo sabrá quién es su superior y a
quién le debe mostrar su trabajo, con lo que es más fácil dar un seguimiento a las
responsabilidades de cada miembro.
C. DIRECCIÓN
Ver que se realice
"Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de los miembros de la organización, para
lograr realizar eficazmente los planes y objetivos".4
Esta etapa comprende:
- cómo se ejerce el mando o la autoridad y como se delega
'Agustín Reyes. Administración de empresas. Limusa
9
O I I c D I Ü L I O T E C A
- la comunicación que debe existir entre todos los elementos
- la supervisión de todos los elementos
En la dirección con frecuencia es difícil tomar decisiones, ya que no todos los directivos
posen conocimientos en todas las áreas de la organización, por lo que es común que se
cuente con asesores.
Labor de un asesor: estudiar los problemas, ofrecer sugerencias y preparar planes para
su uso.
Cuando el asesor no es solicitado por el gerente o director del área sino por un superior,
se presentan problemas, como el pensar que se esta cuestionando el trabajo de los
responsables de esa obra, pero es muy importante que el gerente entienda que recibe
consejos y no ordenes y que lo que se pretende es un mejoramiento, que beneficia a
todos los miembros de la empresa y solo se le esta ayudando a desempeñar mejor su
trabajo.
D. CONTROL
¿Como se ha realizado?
"Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados
actuales y pasados en relación con los futuros, con el fin de saber si se ha obtenido lo
que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes de acción".5
Esta etapa es la retroalimentación para la obra por lo que no debemos olvidar.
- el establecimiento de normas, para tener bases de comparación
- operación y desarrollo de controles
- interpretación de los resultados
5 Agustín Reyes. Administración de Empresas. Limusa.
10
3. PRODUCTIVIDAD
Una vez que el proceso administrativo fue desarrollado, y el objetivo principal puesto en
práctica, la mejor forma de medir su comportamiento es con la productividad obtenida,
en base a ella se podrán identificar áreas de ineficiencia para futuras mejoras.
"Productividad: es el incremento simultáneo de la producción y el rendimiento".
La productividad tiene un ciclo el cuál comprende 4 etapas:
1.-MEDICIÓN
4 - MEJORAMIENTO 2 - EVALUACIÓN
3.- PLANEACION
Ligados a la productividad tenemos dos términos que no debemos olvidar:
Eficiencia: la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.
Efectividad, es el grado en el que se logran los objetivos.
Productividad total: es la relación entre la productividad y la suma de todos los factores
de insumo reflejando el impacto conjunto."6
Avance total ejecutado / Costo total = Productividad total de la obra
Los constantes incrementos en los costos y los cambios en los sistemas de informática,
nos llevan a tratar de definir la forma de producir más y mejor, es por esto que se llevan
a cabo diversos estudios, sobre productividad, operación y administración.
6 David Summant. Ingeniería y Administración de la Productividad.
11
A continuación tomaremos como ejemplo uno de ellos, realizado en Norteamérica, en
vanas empresas de diferentes ramos (incluyendo empresas constructoras), este estudio
incluía análisis de las fuerzas de trabajo Los resultados que se obtuvieron fueron
- 35 % de la perdida de la productividad se debía a una planeacion y programación
pobres
- 25 % de la perdida de la productividad se debía a instrucciones dadas a los empleados
fuera de tiempo o con falta de claridad
- 15 % de la productividad se perdía por falta de habilidad para ajusfar la cantidad de
personal y sus obligaciones durante los periodos pico y los de holgura
- 25 % de la productividad perdida se debía a
mala coordinación en el flujo de materiales
falta de disponibilidad de herramientas necesarias
tiempo de traslados excesivos
falta de supervision a tiempo de inicio y terminación de labores de los trabajadores 7
Todos estos factores ( independientemente de los porcentajes) influyen para la perdida
de utilidades, por lo que es necesario realizar un análisis de estos elementos para
eliminarlos y lograr mejorar la productividad de nuestra empresa
También afectan el crecimiento o la falta de productividad, las ganancias a corto plazo
(sin la vision de reinvertir) y el deseo de producir aun a costa de la calidad del producto
terminado La calidad y la productividad van juntas si no se efectúa un trabajo bien la
primera vez piénsese en los costos extras innecesarios que se requieren para corregir el
mismo además de la perdida de confianza por parte del cliente
La productividad se puede mejorar no solo en los procesos constructivos, sino ademas
con el manejo de otros factores como son los materiales y los procesos administrativos o
de cobro como estimaciones y facturación, dando por resultado la disminución del costo
total esto presentara dos estrategias administrativas favorables
7 David Sumant Ingeniería y Administración de la Productividad
12
1.- Reducir el precio de venta del producto o servicio sin sacrificar el margen de utilidad
actual.
2.- Aumentar el margen de utilidad sin reducir el precio de venta.
A nivel de los integrantes de la empresa, también muestra beneficios, en accionistas o
dueños de la empresa a través de mayores dividendos sobre sus acciones y tendrán la
posibilidad de reinvertir. Un empleado, estará en mejores condiciones se solicitar un
incremento de sueldo, si su trabajo produce utilidades a la empresa y el cliente esta
satisfecho, por lo tanto el mejoramiento de la productividad beneficia a todos los niveles.
Por esto, es necesario que el ingeniero adquiera cualidades administrativas y directivas,
es decir que aprovehe al máximo sus recursos y con esto se de un incremento en la
productividad.
La administración de la productividad es un proceso formal en el que intervienen todos
los niveles de la administración y los empleados, con el objetivo final de reducir el costo
de producir un bien o servicio, a través de una integración de las cuatro etapas del
proceso productivo: medición, evaluación, planeación y mejoramiento, a través de un
modelo de productividad, que no debe ser un proyecto de una sola vez, ya puesto en
marcha es un programa continuo y dicha continuidad es la que permite el mejoramiento
de los procesos.
i
Existen diversas formas de medir la productividad, cuando el modelo ya esta puesto en
marcha, las más comunes son:
- comparar el logro real contra una meta establecida
- comparar los niveles de productividad total real de dos periodos consecutivos.
Al analizar y establecer un programa de mejoras, no debe olvidarse que el costo que
implican no debe superar al beneficio.
La prueba fundamental para un proceso administrativo de la productividad es la
reducción del costo del producto o del servicio.
13
En una obra la medición de la productividad puede funcionar como:
- indicador económico
- análisis de la fuerza de trabajo
- análisis de desempeño de la obra
- pronóstico de empresa y mercado
Podemos utilizar un índice de productividad basado en la cantidad que producimos de un
bien y el número de horas por persona que utilizamos para efectuarlo.
Estas horas-hombre, se tomarán como la medida del tiempo de trabajo, suponiendo que
la mano de obra es homogéneas y que su medida unitaria es una hora de trabajo no
diferenciado, (también pueden tomarse otras unidades como medida, jornales de trabajo,
por ejemplo).
Índice de productividad = producción / total de horas hombre utilizadas
Esto es un indicador de productividad general, pero presenta las siguientes limitaciones:
- Cuando solo se toma en cuenta la producción de la mano de obra, el índice no reflejará
el impacto que tienen los materiales o insumos sobre la producción.
- Las horas-hombre se suponen homogéneas y aditivas, sin distinguir entre las horas
hombre de diferentes grupos de trabajadores, además los datos no reflejan aspectos
cualitativos como son la habilidad, eficiencia o experiencia de los mismos.
Algunas de las ventajas que podemos encontrar son las siguientes:
- La medida muestra la dirección de las comparaciones dentro de la empresa.
- Evaluar la eficiencia
- Reorganizar los objetivos a corto y largo plazo de acuerdo a tos resultados
- Modificar en forma realista las metas, con base a los niveles medidos
14
- Determinar estrategias según las diferencias que existan entre lo planeado y lo real
para mejorar la productividad.
- Se crea una acción competitiva.
Modelo de productividad total
Para medir la productividad nos podemos basar en medidas parciales o totales. Una
medida parcial de productividad es aquella que permite medir conceptos o categorías, es
decir se relacionan los costos de mano de obra con el avance que provoca y así con los
materiales,etc.
Productividad total = producción tangible total / insumos tangibles totales
Elementos de insumos
- humanos
- materiales
- otros (energía, capital etc.)
El siguiente procedimiento por pasos para crear un modelo de productividad en una
organización, proporciona una mejor compresión de la estrategia propuesta para la
medida de la productividad en cualquier periodo:
1.- Medir la productividad total para la organización como un todo.
2 - Medir la productividad total operacional para cada unidad importante.
3.- Medir productividades parciales para las que presenten valores más bajos.
4.- Se detectan los insumos específicos euya utilización ineficiente ha causado la
situación actual.
Basándose en los resultados se llevarán a cabo las etapas de evaluación y planeación
del ciclo de productividad, para determinar nuevas metas durante el siguiente periodo.
Por último desarrollan estrategias para el mejoramiento de productividad.
15
C I i c B I B L I D I 'EC
4. ETAPAS DE UNA CONSTRUCCIÓN
La empresa constructora abarca varias áreas como son el diseño del proyecto, tanto
arquitectónico como estructural, el presupuesto de dicho proyecto, es decir la
valorización de los trabajos que lo conforman, incluyendo los recursos materiales,
humanos etc. Otra etapa es la planeación de la construcción del proyecto y la
construcción, que va acompañado por el control de los gastos que se ocasionan y el
cumplimiento de los programas de ingresos, egresos y fechas de entregas.
De las etapas anteriores, nos enfocaremos a la de el proceso de la construcción de la
obra, para lograr la mejor realización y control de dicho proceso.
4.1 FACTORES DE CONCURSO A CONSIDERAR
Aún cuando no se tratará el tema de la elaboración de concursos, es necesario tomar en
cuenta que el Superintendente que llega a hacerse cargo de la obra, por lo general no es
la persona que estuvo a cargo de la elaboración de dicha licitación, por lo tanto, es
importante que antes de iniciar la obra tome en cuenta los siguientes aspectos:
Contrato
Documentación
Tipo: P.U., Precio alzado, Administración
Monto
Duración
Anticipo
Forma de pago de estimaciones
Multas por incumplimiento en los avances
Cobro de financiamiento por retraso en pago de
estimaciones
Escalatorias por incrementos en m.o. y/o
materiales
Posibles ampliaciones de contrato
Horarios de trabajo establecidos
Permisos y licencias.
16
Políticas de indirectos
Compromisos establecidos con el
cliente
Procedimientos y sistemas
constructivos
Subcontratistas y proveedores
considerados
Correspondencia con el cliente
Planos
Especificaciones
Presupuesto y cantidades de obra
Precios unitarios
Estudios especiales
Que abarcan los indirectos (que número de
personal técnico- administrativo se tiene
considerado, su sueldo, gastos de oficina central,
instalaciones provisionales etc.) y cuanto es el
porcentaje de utilidad neto.
Fechas de inicio., de terminación y entregas
parciales.
Costos considerados, tiempos de ejecución etc.
Es importante verificar costos de concurso con
costos reales
Circulares, adendums, avisos etc. posteriores al
concurso
Deben ser estudiados y revisados, en caso de
existir modificaciones en los mismos, debe
verificarse el impacto que tendrá en el costo
respecto al proyecto original
Deben estudiarse en forma paralela a los planos, y
es conveniente revisar que estas hayan sido
consideradas en la elaboración de los precios
unitarios
Se revisarán los conceptos más significativos
dentro del concurso y compararse con los planos y
especificaciones, asi como de las cantidades de
obra reales.
Se verificaran y compararan con las condiciones
reales de la obra, sobre todo los rendimientos.
Se obtendrá toda la información necesaria sobre
mecánica de suelos, nivel de aguas freáticas,
excavaciones, instalaciones etc.
17
4.2 FACTORES DE INICIO DE OBRA A CONSIDERAR
Son las condiciones que debemos tomar en cuenta, para un buen inicio de obra.
Condiciones del predio
Programa de obra
Suministro de materiales
Mano de obra
Colindancias: edificios y su tipo, terrenos, etc.
Rutas de acceso a la obra
Distribución zonas de trabajo.
Instalaciones provisionales y su distribución etc.
Se debe estudiar y verificar si es factible, además de
actualizar las actividades con respecto a los atrasos
y adelantos en las mismas.
Identificar los días considerados en el calendario de
la obra como no laborables.
Tipos de material con que se surte a la obra
Materiales, refacciones, servicios etc. que se
pueden conseguir a través de oficina central
Proveedores que están surtiendo
Precios, descuentos, porcentajes y por que
cantidades
Hasta que cantidades pueden surtir y con que
tiempo de entrega
Otros posibles proveedores que existen en la zona
Deberá hacerse una comparativa para determinar
cuál es la mejor opción.
Número de maestros que existen en la obra
Calidad de sus trabajos
Tipo de contratación
Precios que se pagan
Se determinará si el número de maestros es el
adecuado al tipo de obra y a los frentes
(No es conveniente que el mismo maestro se
encargue de dos frentes al mismo tiempo, ya que no
le dará la atención adecuada a ninguno).
18
Obras en desarrollo de la zona
Comunicaciones
Servicios
Servicios particulares
Análisis de indirectos en campo
Procedimientos constructivos
Si son similares a las que realizaremos
Que inconvenientes han tenido por clima,
condiciones del terreno, colonos, Estado etc.
Vías de comunicación, tipo de transportación con
que se cuenta, distancias a las poblaciones más
cercanas etc.
Si se cuenta con linea telefónica, energía eléctrica,
toma de agua, pipas de agua y sus costos, si se
cuenta con cisterna y fosa séptica etc.
Laboratorios de control de materiales, papelerías,
centros de copiado, centrales de transporte, talleres
de reparación de equipo, etc.
Se revisarán los gastos de administración de la
obra, como sueldo, honorarios, prestaciones al
personal, viáticos, gastos de oficina, traslados,
fletes, equipos de transporte, renta de equipos y
servicios, costo de las instalaciones provisionales
etc.
Debemos verificar que si son los de concurso,
evaluar rendimientos y costos
4.3 FACTORES EN EL PROCESO CONTRUCTIVO A CONSIDERAR
El Superintendente que se hará cargo de la obra, deberá solicitar y mantener actualizada
las siguiente información.
Avances de obra Revisión del programa general de obra
Actualización de programas por frentes
Comparativa avance planeado vs real
Comparativa costo planeado vs real
Establecimiento de prioridades en
programa
19
Avances de obra...
Condiciones del almacén
Estimaciones entregadas vs avance
Estimaciones en trámite
Revisión de avance real vs generadores
Elaboración de precios extras y a cargo de
quién están
Comparativa volúmenes real vs concurso
Cambios de proyecto.
Inventario
Acumulado de entradas y salidas
Precios y descuentos
Tabla de amortizaciones
Investigar quién esta autorizado a firmar
vales de salida
Cuanto es el gasto de diesel y gasolina y
para que se utiliza
Resguardos de equipo y herramienta con
maestros
Con que equipo contamos, si esta en
buenas condiciones, cuanto tenemos en
reparación etc.
Rentas de equipo, se analizará si hay
forma de reducir la renta (cambiando la
renta a hora., por semana o por mes etc.)
Requisiciones faltan por surtir
¿Cual es el mayor lapso en que se surte
una requisición?
Fechas de cortes de almacén
¿Con que frecuencia se realizan
inventarios?
Volúmenes que tiene considerados
almacén como totales de obra para
requisición
Ubicación
20
Condiciones del almacén...
Condiciones de la cuenta de clientes
Subcontratistas
Administración
Seguridad
Número de personal que labora en el
Obra generada
Obra generada estimada
Obra generada no estimada
Monto de anticipo
Monto de anticipo amortizado
Monto de retenciones
Monto de p.u. en elaboración
Monto de p.u. extraordinarios
Entrega de estimaciones y facturación
¿Cuanto de lo facturado se ha cobrado?
Trabajos que se tienen subcontratados
¿Cuantos subcontratistas tenemos?
Revisar que los papeles de IMSS etc. estén
en orden y que dicho subcontratista este
dado de alta en la empresa
Importe de los subcontratos
Que trabajos incluye el subcontrato
Que monto se ha realizado del subcontrato
y cuanto falta por realizar
Comparativa de p.u.
Comparativa entre cantidad de obra
cobrada por el subcontratista y la cantidad
generada y/o estimada por nosotros
Rendimientos del personal
Renovaciones de subcontratos,
ampliaciones, p.u. extraordinarios etc.
Cuentas de subcontratistas
Pago a destajistas
Pago por administración a maestros
¿Cuanto es el importe de la caja chica?
¿Que importe se acepta sin comprobante?
21
Administración...
Personal
¿Cuanto se tiene en sueldos no cobrados?
¿Cuanto es el importe de los cargos
indirectos fijos?
¿Que importe se tiene en cargos por aplicar
y a que conceptos corresponden?
No. y salarios del personal:
Técnico
Administrativo
Checadores
De servicio
De campo por frente
22
CAPITULO SEGUNDO
PRINCIPALES PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN UNA CONSTRUCCIÓN EN PROCESO
análisis de la organización y reestructuración de obras en proceso
C T i c B I S L l O r c r»
CAPITULO SEGUNDO ' * - * I C | J
II. PRINCIPALES PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN UNA
CONSTRUCCIÓN EN PROCESO
1. SÍNTOMAS QUE INDICAN LA NECESIDAD DE REORGANIZAR
En el capítulo anterior se mencionaron algunos aspectos que son importantes en la
realización de una obra En toda obra llega el momento en que se presenta la necesidad
de reorganizar, algunas veces, las deficiencias no son vistas como tales, sino que se
llegan a ver como parte normal del trabajo. Guillermo Gómez Ceja5 , nos indica como
podemos identificar algunas de estas deficiencias "normales":
a) Cuando existe un cambio de personal en los niveles superiores
La renuncia, despido o ausencia temporal de un directivo, por cualquier causa, provocara
variadas consecuencias, una de ellas puede ser la propiedad que tiene del puesto y la
forma de enfocar la dirección el nuevo integrante, estas situaciones deben ser
supervisadas por alguien de mayor jerarquía y que conozca la empresa, para evitar
desviaciones en los objetivos y políticas de la misma.
b) Deficiencias en la operación
Las deficiencias en la operación generalmente se ven reflejadas en errores en la toma
de decisiones y mal cumplimiento de los objetivos.
Al presentarse un problema este debe ser resuelto a la brevedad, en caso de que el
responsable no tenga la capacidad o autoridad necesarios para tomar una decisión debe
evaluar las posibilidades y turnarlo a su superior para que este elija lo conveniente de
acuerdo a los intereses de la empresa.
8 Guillermo Gómez Ceja, planeación y Organización de Empresas. Ed. Mc.Grawn Hill
24
c) Ausentismo o rotación excesiva de personal
En la construcción es hasta cierto punto aceptable la rotación de personal obrero, ya que
este se maneja bajo condiciones muy variable dependiendo del tipo de obra y el lugar en
que esta se desarrolla; pero al hablar de personal técnico y administrativo la rotación de
personal y / o ausentismo, indica problemas en la organización y dirección de la obra.
Las causas pueden ser varias, pero la más común es inconformidad con el jefe, que en
este caso seria el superintendente o gerente. Debe analizarse cuál es la causa de la
inconformidad, del personal, establecer lineamientos para mejorar dicha situación,
analizar si el personal esta capacitado para los puestos que desempeña, si el jefe
también lo reconoce y si cumple con sus funciones.
d) Elevado número de subordinados
El número excesivo de personal (técnico y de obra), dificulta su control ai responsable de
dicha área, por lo que es conveniente que se establezca desde un inicio cuál es el
número de personas que como máximo debe controlar-dirigir una persona de acuerdo a
su puesto y capacidad.
e) Errores en la pianeación
Probablemente este sea el principal problema que se presenta en la empresa
constructora.
Las deficiencias en la pianeación pueden provenir del concurso o haberse provocado al
inicio de la obra, en ambos caso lo conveniente es identificar por separado las
diferencias entre las condiciones planeadas y las reales, para que después, como un
todo, se establezca una nueva programación.
f) Falta de cumplimiento en los estándares establecidos.
Los estándares que rigen serán, el avance establecido por un periodo determinado de
tiempo y el costo que dicho avance provoca; el rebasar constantemente estos, indica la
urgente necesidad de una reorganización en la obra para evitar futuras perdidas.
25
g) Falta de información
El no tener un flujo de información adecuado (tiempo y cantidad), provoca lentitud en la
toma de decisiones. Se debe establecer de antemano que información se requiere,
cuales son las personas responsables de proporcionarla en cada caso y con que fechas
de entrega.
2. REALIZACIÓN Y ANÁLISIS DE ENCUESTAS
Para llegar a conocer cuales son los principales problemas que se presentan en una
obra, se deben realizar investigaciones.
Los métodos fundamentales de investigación son la observación y la experimentación,
sin embargo dependiendo de el campo de estudio estos dos métodos pueden
modificarse.
Estas variantes pueden ser:
- por medio de aparatos o instrumentos de medición
- entrevistas
obtención de información de forma oral de parte de una persona y puede ser libre o
dirigida
- encuesta o cuestionario
consiste en formas impresas en las cuales el sujeto proporciona información escrita al
investigador
-test
son una serie de estímulos debidamente sistematizados para obtener muestras de
conducta que permitan realizar juicios sobre habilidades, intereses o rasgos de
personalidad.
Indudablemente existen otras variables de métodos de experimentación y observación
para efectuar un estudio, pero las anteriores son las más usuales.
26
Para la realización de este trabajo se eligió el sistema de encuestas por tener las
siguientes características:
- permite el examen de un mayor número de casos en un menor tiempo
- como las preguntas son especificas las respuestas son más fáciles de catalogar
- existe menor riesgo de que se distorsione la información por la interacción personal
entre el investigador y el sujeto.
En una encuesta o cuestionario pueden existir:
- preguntas abiertas, en las que el sujeto no tiene limitantes para expresar su respuesta
-preguntas dicotomicas, en las que solo se tiene la alternativa de responder con un 'si' o
un 'no'
- preguntas tricotonicas, en las que además se incluye un 'no se' o ' a veces'
dependiendo de lo que requiera la pregunta
Pueden formarse otro tipo de preguntas dependiendo del tipo de información que se
requiera, las anteriores son las mas comunes ya que permiten el análisis más eficaz de
la información por ser más fácilmente cuantificable.
A continuación se presenta la encuesta que se realizó para conocer la problemática de
una empresa constructora desde el punto de vista de quién labora en ella, que fue
presentada a auxiliares, residentes, superintendentes y gerentes de obra.
El formato de la encuesta es el siguiente:
27
ENCUESTA
Puesto
Tiempo que lleva desempeñándolo
1 - ¿Cuales son los problemas más comunes que se presentan en una obra en proceso''
2 - Señale por orden de importancia las causas de estos problemas
Falta de programación
Cambios en el proyecto inicial
Incumplimiento de proveedores
Falta de mano de obra
Falta de capacitación en la mano de obra
Falta de recursos económicos
3 - En su opinión ¿quién debe realizar los programas y avances de obra''
4 - Enumere las funciones del puesto que desempeña
5 - ¿Considera que estén bien delimitadas sus funciones y responsabilidades''
6 - ¿Que forma de contratación de personal considera mejor''
a) destajo b) administración
¿ por qué?
7 - ¿Que porcentaje de trabajadores falta el día lunes?
8 - ¿Con que porcentaje de rendimiento calificaría a la mano de obra cuando trabaja horas
extras?
9 - ¿Esta justificado el costo que implica?
10 - ¿Que propone para el mejor desempeño de una obra en proceso?
28
Los resultados de la encuesta fueron divididos en dos grupos para poder diferenciar de
una forma más clara la diferencia de opiniones que se da dependiendo del cargo que se
desempeñe
Grupo 1 - Residentes de obra
Grupo 2 - Superintendentes y Gerentes de obra
1 - ¿ Cuales son los problemas más comunes que se presentan en una obra en proceso7
Los problemas más comunes se agruparon en 3 Conjuntos:
A Planeación y organización B. Seguimiento por residentes C Otros
Podemos notar que el principal conjunto de problemas es derivado de una Planeación
y/u Organización deficientes, esto coincide con el estudio realizado por la empresa de
consultoria, que se menciona en el capitulo 1, donde el " 35 % de la perdida de la
productividad es debida a planeación y programación pobres", los porcentajes entre el
grupo 1 y el 2 son muy similares Los otros dos conjuntos que se formaron son el de
Seguimiento por residentes y el de Otros, a continuación se presenta el desglose de
dichos conjuntos-
29
Pregunta 1.
Primer conjunto: Planeación y organización
Grupo 1 Grupo 2
60% B 25%
A. Coordinación en el suministro de materiales
B. Falta de organización y coordinación en actividades
C. Falta de planeación
Observaciones
Para el grupo 2 es un problema más común la falta de planeación como tal, es decir la
falta de una programación definida Para el grupo 1 es la coordinación en el suministro
de materiales
En un momento dado es más sencillo solucionar el suministro de materiales, se pueden
establecer programas de compras entre residentes y almacén (intervienen el residente y
el almacenista únicamente, por lo que es más sencillo el coordinarse)
La falta de planeación si es un gran problema por que significa
- trabajar sin programas
- no se tiene un parámetro para controlar y medir adecuadamente los resultados
- no se pueden programar los recursos (materiales y humanos)
- intervienen todos los niveles, si no se realizó al inicio es muy difícil organizar y
coordinar a todo el personal al mismo tiempo que se realiza la planeación (gerente,
supenntendente, residente, almacén)
30
Pregunta 1...
Segundo conjunto: Seguimiento por residentes
Grupo 1 Grupo 2
A. Mala selección de mano de obra
B. Retrasos en programa
C. Deficiencias en la ejecución
D. Desconocimiento del proyecto
E. Costo directo
Observaciones:
En lo que respecta a problemas por parte del seguimiento por residentes:
Para el grupo 1 el problema más común es la mala selección de la mano de obra, al
grupo 2 lo que le preocupa son las deficiencias en la ejecución de los trabajos.
En lo que derivan ambos problemas es en la falta de supervisión adecuada por parte del
residente y desconocimiento del proyecto o de las especificaciones del mismo.
31
Pregunta 1 ..
Tercer conjunto- Otros
Grupo 1 Grupo 2
A Indefiniciones de proyecto
B Falta de personal
C Supervisión externa
Observaciones
En otros problemas, ambos grupos consideran como el más común las indefiniciones o
los cambios en el proyecto, este problema, no es responsabilidad de quién construye por
lo que lo único que queda es hacer los precios extras necesarios por dichos cambios
El grupo 2 no considera la falta de personal como problema, pero si a la supervisión
externa, ya que con esta tiene que tratar directamente y aunque muchas veces los
problemas que esta ocasiona, como paro en las actividades o retrasos en las mismas por
correcciones, son justificables, en otros son por falta de ética profesional de los
supervisores, sin que tenga que ver la calidad del proyecto
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2 - Señale por orden de importancia las causas de estos problemas
Grupo 1 Grupo 2
A. Falta de programación
B. Cambios en el proyecto
C. Incumplimiento de proveedores
D. Otros
Observaciones:
Para los 2 grupos el principal problema es la falta de programación.
El 2o. lo conforman los cambios en el proyecto.
Para el grupo 2, estos son los 2 únicos problemas, que se pueden considerar como
principales, para el grupo 1, también lo son el incumplimiento de los proveedores, la falta
de recursos y la mano de obra.
La diferencia radica en que el grupo 2, maneja los recursos económicos directamente,
por lo que tiene mayor control y visión de la situación, en cambio el grupo 1 siempre
depende del superintendente para presionar a proveedores
Con frecuencia no se permite que el residente tenga un trato directo con el proveedor por
temor a que descuide el aspecto económico de la obra.
33
3- En su opinión ¿quién debe realizarlos avances y programas de obra?
Grupo 1 Grupo 2
B A
28% 67%
A. Gerente y superintendente
B. Residente
C. Ambos
D. Control de obra
Observaciones.
Al analizar la gráficas notamos que el grupo 1 considera que la programación debe
realizarla el residente o el residente en forma conjunta al superintendente, mientras que
el grupo 2 considera que se debe efectuar en el nivel gerencial (superintendente y
gerente).
La realización de programas, debe darse en el momento de concursar la obra
Es conveniente que el supenntendente o gerente, sea quién realice el concurso o
cuando menos participe en el, de esta forma, conocerá el proyecto desde el inicio y por
tanto estará consciente de las necesidades además de los recursos con que contara la
obra y podrán realizar programas mas acorde a la realidad.
34
B I H U Q T E C A En el caso de que esto no ocurra asi (como en la mayoría de los casos) el encargado de
la obra (superintendente) debe encargarse de la realización de dichos programas ya que
el:
- cuenta con la experiencia necesaria par la realización de ellos
- conoce el proyecto en su totalidad
- conoce al personal con el que trabaja
- conoce las políticas de la empresa
- conoce el contrato y los compromisos con el cliente
Una vez realizado el programa, debe ser entregado al gerente para su revisión y
autorización.
Si el programa lo realizaran los residentes, se corre el riesgo de que al organizar y
planear cada uno su frente, no se cumpla con las fechas de entrega, en ocasiones la
terminación de un frente de trabajo, depende del inicio o el fin de otro.
Al elaborar un programa en forma separada se pierde la visión como un todo, por lo que
pueden existir retrasos en uno o varios frentes.
Además al elaborar un residente el programa, seguramente se protegerá, dando mas
tiempo que el requerido para algunas actividades.
35
4 - Enumere las funciones del puesto que desempeña
5 - ¿ Considera que estén bien delimitadas sus funciones y responsabilidades?
Grupo 1 Grupo 2
No No 17% 25%
Si S I
83% 75%
Observaciones
Aun cuando los 2 grupos consideran que tienen bien delimitadas sus funciones, en la
pregunta antenor (4) en la que se pide se enuncien las funciones y responsabilidades de
su puesto, cada persona maneja diferentes responsabilidades, esto no quiere decir que
no coincidan en algunos puntos, pero no se considera un estándar
Esto es comprensible para algunas actividades, ya que dependerá del tipo de obra y sus
necesidades el que un residente tenga que aumentar o disminuir sus funciones
Se realizo un resumen de las respuesta a esta preguntas y se seleccionaron las que se
consideran como funciones reales, (en algunas respuestas se habían considerado las
funciones del maestro de obra)
Funciones de un Residente
- conocer el proyecto en forma global
- conocer a fondo el frente que le corresponde
- realizar un plan de ataque de su frente de acuerdo al programa general
- realizar el avance de su frente (generadores)
- dirigir los trabajos en campo
36
- realizar el destajo de dichos trabajos ( en su caso)
- control de calidad (supervisar para que los trabajos se realicen según especificaciones)
- prever el suministro de materiales, herramienta y mano de obra necesarios
- elaboración de p.u. extras del frente
- conciliación de los avances con supervisión
- aprovechamiento de los recursos (producir mas con menos)
Funciones de un Superintendente:
- conocimiento total de proyecto y contrato (incluyendo especificaciones)
- identificación de faltantes en proyecto
- programación de obra
- revisión de costo - avance
- revisión de estimaciones
- control de calidad en los trabajos
- coordinación de los trabajos en los diferentes frentes
- trato directo con el cliente y supervisión
Es importante que cada miembro del equipo de trabajo, llámese gerente,
superintendente o residente, conozca cuales son realmente sus funciones y hasta que
punto llega su responsabilidad, es necesario concientizarse de lo anterior De eso
depende en gran medida el cumplimiento de los trabajos como equipo para el buen
desempeño de la obra
Tanto las funciones como las responsabilidades, pueden variar dependiendo de las
políticas de la empresa constructora y al tipo de obra que manejen
37
6.- ¿Que forma de contratación de personal considera mejor?
a) destajo b) administración c) según el tipo de obra
Grupo 1 Grupo 2
83% 45%
A. Destajo
B. Administración
C. Según el tipo de obra
Observaciones:
El grupo 1 considera el destajo como la mejor forma de contratación.
El grupo 2 considera la administración como la mejor forma de contratación.
A continuación se presentan el porque de estas opiniones:
Destajo
- mayor avance de obra
- control absoluto sobre los precios de concurso
- no repercute en el costo el empleo de tiempo extra
- mayor control de avance con respecto al programa
- mayor control de mano de obra (administrativo)
- se observa mejor la categoría del personal (oficial, ayudante etc.)
- es una forma de presionar al maestro de obra, para que se responsabilice por el trabajo
de su gente
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- el maestro que mas obra genera, es el que percibe mayores ingresos
- se reducen los tiempos muertos
- se optimizan los recursos materiales y humanos
Administración
- mejor calidad
- mejor control de personal de obra
- ahorro de tiempo por levantamiento de avance (para realización de destajos)
- representa mayor utilidad para la empresa, contando con una supervisión y control
adecuados, permite tener una mayor avance a un menor costo.
No debe olvidarse que la labor de un residente es dirigir la obra y supervisar los trabajos
que se están ejecutando, en ocasiones, al contratar por destajo esta función suele
olvidarse, el residente deja la responsabilidad del personal o la calidad de los trabajos al
maestro, por lo que se convierte solo en 'checador de los avances'
El manejo por administración suele 'quitar" mas tiempo al residente, pero la supervisión
que realiza es mejor
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7 - ¿ Que porcentaje de trabajadores falta el día lunes?
Grupo 1 Grupo 2
A. 10 a 15%
B. 20 a 25 %
C. 30 a 40 %
D.40 a 50 %
E. 65 %
En esta gráfica podemos observar que entre el 30 y el 50% de los trabajadores no se
presenta a laborar el día lunes, lo que repercute en el avance.
Es necesario saber cuanto es el ausentismo que se presenta en la obra, para que de
esta manera podamos efectuar el plan de trabajo por semana o día, sin que esto nos
afecte en el programa general.
El residente debe estar consciente de la gente con la que realmente cuenta para ese día
para cumplir con el avance planeado. Si por ejemplo, se tiene el colado de una losa de
gran volumen programada para el día lunes y se conoce que el 30 o 40 % de los
trabajadores faltan, es conveniente cancelar dicho colado, efectuando otras actividades
que lleven menor tiempo o no requieran ser terminadas el mismo día, el colado se
pospone para el día siguiente con la segundad de que se contará con el personal
necesario para su correcta ejecución
El no realizarse este tipo de se pueden cometer errores por la premura de tiempo como
mal vibrado o mal terminado, por lo que también aumenta el costo por tiempo extra y
retrabajos
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8 - ¿ Con que porcentaje de rendimiento calificaría a la mano de obra cuando trabaja
horas extras?
Grupo 1 Grupo 2
A. 70 a 80%
B. 60 a 70%
C.50 a 60 %
D. 30 a 40 %
E. 20 a 30 %
El 66 % de los encuestados de el grupo 1, opina que el rendimiento en tiempo extra varia
del 50 al 70 %, mientras que el 56 % de los encuestados del grupo 2 considera que este
es del 30 al 40 %.
Las consideraciones del rendimiento, obviamente dependen del tipo de trabajo que se
efectúa.
Independientemente del porcentaje que se considera para un rendimiento es indudable
que nunca será del 100 %, ya que el trabajador tiene de menos 8 horas laborando y se
encuentra cansado físicamente, por otro lado el trabajar tiempo extra significa mayor
pago, en la mayoría de los casos, lo que menos le preocupa al trabajador el es el tiempo
que se lleve en realizar una actividad
41
9 - ¿ Esta justificado el costo que implica?
Grupo 1 Grupo 2
Aveces 33%
El mayor porcentaje del grupo 1, considera que si esta justificado el costo que implica el
tiempo extra, mientras que el grupo 2 considera que no esta justificado
El costo que implica el uso de horas extras nunca esta justificado, pues no esta
considerado en concurso, solo lo será en los casos en los que el cliente requiera un
mayor avance al planeado, lo solicite y pague el sobrecosió que ocasiona
En otras circunstancias significa que no se llevó el programa como era debido, que no se
tenia la planeación adecuada o que se tuvieron errores en la ejecución
Si el tiempo extra es recurrente, se debe analizar la posibilidad de escalonar los horarios
del personal o contratar más, también en horario escalonado, ya que el rendimiento
aumentaría, podrían dar más avance a la obra y se evitaría el pago de tiempo extra ( el
cuál se paga doble)
El tiempo extra en una construcción puede ser un mal necesario, como cuando se tiene
una actividad iniciada y que por cuestiones de procedimiento constructivo debe ser
terminada el mismo día (como el caso de un colado), pero nunca debe olvidarse que el
tiempo extra "se paga doble y se avanza la mitad" ya que
- el costo que implica por hora es doble
- el rendimiento del personal nunca es del 100%
42
10- ¿ Que propone para el mejor desempeño de una obra en proceso''
Opinion de los encuestado en forma general
- Correcta planeacion inicial
- Revision de avances y costos por lo menos semanalmente
- Organización en todos los niveles
- Coordinación entre funciones y responsabilidades
- El uso de sistemas de computación por residentes
- Conocimiento total de los procedimientos constructivos a emplear
- Planeacion de las actividades por día
- Capacitación del personal en todos los niveles
- Evitar jornadas de trabajo de más de 10 hr (ya que disminuye en gran medida el
rendimiento)
- Planeacion por medio de ruta critica
- Contar con proyectos definidos
- Responsabilizar al personal de su trabajo
Aun cuando parezca repetitiva la observación de los bajos rendimientos y errores o
retrabajos en una obra que ocasionan tiempos extras, se hace hincapié en ellos, debido
a que con mucha frecuencia no se da la debida importancia a estos aspectos,
ocasionando sobrecostos, que en una semana de trabajo no causan impacto económico,
pero al finalizar la obra son las cantidades son considerables
3. Principales problemas
Comparando los resultados obtenidos en la encuesta anterior con los datos de el estudio
de productividad del capitulo primero, pagina 14 observamos que en el estudio de
productividad se maneja que la Planeacion y programación pobres son el principal
43
problema con el 35 %, en la pregunta No. 2 de la encuesta, en la cuál se pide la causa
principal de los problemas en una obra se encuentra la Falta de Programación y
Planeación con un promedio de 50%.
Aparentemente la diferencia es del 15 %, pero analizando los problemas a los que se
refiere la pregunta No. 2 de la encuesta, encontramos similitudes con otros grupos del
estudio de productividad del capitulo primero, que a continuación se muestran.
Estudio de productividad Encuesta realizada
(100 % de los problemas)
Planeación y programación pobres
y/o ineficientes
Instrucciones dadas a los
empleados fuera de tiempo o con
falta de claridad
Falta de habilidad para ajusfar la
cantidad de personal y sus
obligaciones durante los periodos
pico y los de holgura
Otros (mala coordinación, en el
suministro de materiales, falta de
disponibilidad de herramienta,
traslados excesivos, falta de
supervisión a tiempo de inicio y
terminación de labores de los
trabajadores)
35%
25%
15%
25%
45%
33%
22%
Planeación y organización
(coordinación, en el suministro de
materiales, falta de organización y
coordinación de actividades, falta de
planeación)
Seguimiento por parte de residentes
(deficiencias en la ejecución, mala
selección de mano de obra)
Otros
(indefiniciones en proyecto, falta de
personal, supervisión externa)
44
C 1 I u B I B L I O T E C A
Se puede apreciar algunos de los problemas del estudio de productividad se relacionan
directamente con el 43 % de las encuestas, es decir con problemas de planeación y
organización; estos son mala coordinación en el suministro de materiales, instrucciones
dadas fuera de tiempo o con falta de claridad y falta de habilidad para distribuir al
personal en el área de trabajo.
3.1 Principales Problemas Técnicos
Los- problemas técnicos son aquellos que se presentan en el frente de trabajo, pero
como se vio anteriormente son derivados de una falta de planeación y programación
adecuadas y esto es por que con mucha frecuencia el encargado de realizar la obra -
Superintendente -, no estuvo en la elaboración del concurso de dicha obra, con lo que
no esta familiarizado con el proyecto.
Esto no es todo el problema, sino que tampoco se da el tiempo necesario para
familiarizarse con el proyecto y conocerlo debidamente antes de el inicio de la obra, no
se da un tiempo para planear, distribuir adecuadamente fas áreas de trabajo, etc.
Por lo general el superintendente, llega a la obra a iniciar los trabajos que 'ya urgen',
sobre la marcha se entera de los trabajos que se ejecutaran, se elaboran programas de
obra, de costos y avances, se seleccionan proveedores, se realizan instalaciones
provisionales etc., este 'sobre la marcha' puede llevar más de un par de meses, cuando
la planeación inicial ya no es necesaria.
Con frecuencia al hacer la programación de las actividades se suelen olvidar los tiempos
de acarreos y elevaciones de materiales, asi como el tiempo que pierde el personal al ir
a sus áreas de trabajo, cuando se encuentran muy retiradas o en niveles altos, por lo
que se termina no cumpliendo con las labores del día y es necesario dejar tiempo extra.
Estos problemas nos ocasionarán retrasos en el programa de actividades, costos extras
por materiales o mano de obra, además del equipo rentado, tiempos perdidos por causa
45
de retrabajos y como se comentó anteriormente, la perdida de la confianza por parte del
cliente.
Derivado de la investigación de este trabajo, se tienen como principales problemas
técnicos los siguientes:
- planeación y programación de actividades deficientes
- indefiniciones de proyecto
- desconocimiento del proyecto (por falta de responsabilidad del residente)
- mala coordinación entre los diferentes frentes de trabajo
- mala coordinación entre almacenista - residente para el suministro de los materiales
- incumplimiento de proveedores
- deficiencias en la ejecución de los trabajos (ocasionadas por la falta de supervisión del
Ingeniero).
3.2 Problemas Administrativos
Como problemas administrativos tenemos aquellos que no permiten un control adecuado
de la obra como son costos (directos e indirectos) o los avances, estos problemas se
relacionan con el estudio de productividad antes mencionado en el la falta de planeación
y organización con un porcentaje de 35 %, estos problemas son:
- retraso en la elaboración de estimaciones
- no contar con un desglose de cuentas adecuado
- cuenta de clientes cuando no tiende a ceros
- no diferenciar los costos de los diferentes frentes de trabajo
- incrementos en costo indirecto
- no llevar un control adecuado de pago a subcontratistas
- no llevar un control adecuado de pago de rentas y consumos en la maquinaria y equipo
La falta de estos controles provoca:
46
- no cobrar en el periodo de tiempo establecido ( lo que significa un financiamiento y por
lo tanto menor utilidad)
- no saber con exactitud que conceptos nos faltan por generar, estimar o realizar precio
extra, además de que se retrasa el cobro de los mismos
- El reporte de costos en un periodo no corresponderá al de avance real, por lo que se
creerá se tiene una mayor utilidad a la real
- corremos el riesgo de pagar más al subcontratista de lo que nos autorizaran a nosotros
3.3 Problemas de personal
En lo teórico estos problemas se relacionan con dos aspectos:
- instrucciones dadas a los empleados fuera de tiempo o con falta de claridad (25% de el
estudio de productividad del capítulo primero)
- falta de habilidad para ajusfar la cantidad de personal y sus obligaciones durante los
periodos pico y los de holgura. (15 % del estudio de productividad)
De forma practica los podemos separar en problemas que se presentan con el personal
de campo, como son
- mala selección de mano de obra, esto puede ser por contratar personal con una
categoría que no le corresponde o por contratar a un maestro o destajista que no cuida
la calidad de su trabajo o el rendimiento de su personal
- alto porcentaje de ausentismo, aún cuando se presenta en todas las obras los mayores
porcentajes se dan generalmente en obras en las que la mayoría de la gente viene de
pueblos cercano y les es relativamente fácil el tomarse un día más de descanso
- exceso de tiempo extra en un determinado periodo de forma repetitiva, esto significa
que nuestra planeación diaria esta mal realizada, que nos falta personal o que el mismo
personal por ganar más dinero, baje su rendimiento en horas normales, forzando al
residente a dejarlo horas extras
- rotación excesiva de personal, se pierde tiempo cada vez que entra un nuevo
trabajador y se le explica la forma de ejecutar el trabajo
47
- no contar con plantillas de trabajo ya establecidas o no respetarlas en caso se que si
existan
- cuando el personal no comienza sus labores a tiempo, sino de 30 minutos a una hora
después de la hora de entrada
Y los problemas con el personal técnico - administrativo:
1) No identificarse plenamente con la empresa, esto puede ser por diversas razones
como:
- no contar con un pago justo y de acuerdo al puesto que desempeña
- tener problemas con el jefe inmediato, ocasionadas por diferencia de criterio
- no estar de acuerdo con el puesto que desempeña
- por cuestiones de trabajo, no contar con tiempo suficiente para su familia y su persona
- no conocer las políticas de la empresa
2) Falta de responsabilidad y conocimiento de sus funciones
- dejar la supervisión de los trabajos al maestro o sobrestante por lo que existe mayores
errores en construcción o trabajos que no tienen la calidad requerida.
- no llevar controles o reportes de costo y avance en su frente, por lo que no tienen idea
de como es su rendimiento o utilidad por frente
- no conocer a detalle la obra que construyen, con especificaciones y planos.
48
CAPITULO TERCERO
EVALUACIÓN DE UNA PROBLEMÁTICA EN PARTICULAR
análisis de la organización y reestructuración de obras en proceso
CAPITULO TERCERO
III. EVALUACIÓN DE UNA PROBLEMÁTICA EN PARTICULAR
1. POSIBLES PROBLEMÁTICAS
En el capítulo primero se hablo de lo se debe seguir, a grandes rasgos, para lograr la
buena planeación y organización de un trabajo, en nuestro caso una construcción,
también se hablo de la importancia de la productividad una vez que esta en proceso.
En el capitulo segundo, se mostraron los problemas más comunes que se presentan en
una obra en proceso. En este capitulo, el objetivo es detectar estos problemas de forma
particular para poder solucionarlo de forma adecuada.
Según los resultados obtenidos de las encuestas del capítulo segundo, los principales
problemas son la falta de Planeación y organización en la obra y el Mal seguimiento de
los trabajos por parte de los encargados; aún cuando estos problemas son la raíz,
también derivan en otros.
Como se muestra en los siguientes ejemplos se llega al inevitable aumento en los costos
de la obra y la perdida de posibles utilidades.
Falta de planeación y organización
Seguimiento inadecuado
Mala coordinación de materiales
Falta de delimitación de funciones
Rotación excesiva de personal
50
Problemas técnicos y sus efectos
Exceso de actividades diarias en un frente
Falta de planeación y organización
Programas a corto plazo inadecuados
Escaso número de actividades en el frente
El personal se 'estorba' en el área para la ejecución del trabajo
No terminar con las actividades al termino de la jornada de trabajo
No se cumple con la calidad especificada por terminar 'rápido'
Retrasos en programa posteriores
Sub-utilización de recursos de mano de obra
Tiempos 'muertos' o perdidos
Rendimientos menores a los esperados
Incrementos en los costos de mano de obra
Retrasos en el programa general de obra
Menor rendimiento
Dejar al personal en tiempo extra
Incrementos en el costo
Problemas Técnicos y sus efectos.
Crea conflictos entre los frentes que requieren el mismo
material, al mismo tiempo
Mala coordinación en el suministro de
materiales
Descontrol en la existencia de os materiales del almacén
Falta del material en el frente en el momento requerido
Impide llevar un control de costos de materiales por
frentes
Duplicidad en la existencia de los materiales
Tiempo perdido por espera
Problemas técnicos y sus efectos
Seguimiento inadecuado por
residentes
Conocimiento escaso de especificaciones y planos
Falta de supervisión adecuada del residente
Retraso y/o mala ejecución de los trabajos
Incrementos al costo en m.o. y/o materiales
No se cumple con la calidad solicitada
Retrabajos 3erdida de confianza por
parte del cliente
Impide detectar trabajos extras
Retrasos en el programa de terminación
Problemas Administrativos y de personal
Falta de delimitación de
funciones
Duplicidad de esfuerzos
'Fuga' de responsabilidades
Actividades olvidadas
Rotación excesiva de personal
Tiempos perdidos cada vez que se capacita a un
nuevo integrante
Se requiere de mayor supervision
Rendimientos más bajos
No se tiene un flujo de información confiable
Tiempos perdidos para confirmar información
Errores al tomar decisiones
Incrementos en el costo de mano de obra por
concepto
En este capitulo se darán bases para conocer la problemática de una obra en particular,
es decir, ya conocemos los principales problemas y algunas de sus causas, pero dado
que no todas las obras son del mismo tipo y no llevan el mismo sistema de control, no
mostraran los mismos problemas estos varían ya sea en tipo o en la magnitud en la que
afectan a la obra y a la empresa, es por eso que se presentan algunos puntos para
análisis que se consideran similares en la mayoría de las obras.
2. DETECCIÓN DE PROBLEMAS Y SUS CAUSAS
El definir un problema no esta basado en fórmulas establecidas, sino, en la mayoría de
los casos en la experiencia laboral de la persona que esta evaluando las políticas de la
empresa, el tipo o área de trabajo, etc.
Un paso muy importante es definir de antemano nuestros objetivos principales, los
cuales por lo general serán:
1o. Generar utilidades
2o. Evitar retrasos en programa
En base a estos objetivos se formulan las siguientes preguntas
¿ Qué debo resolver para cumplir estos objetivos ?
¿ Qué necesito para resolverlo ?
Cuando logramos contestar estas preguntas e identificamos una actividad con
problemas, debemos separar los elementos o factores que intervienen de forma directa o
indirecta con dicha actividad, ya sea que intervengan al inicio, al final, en el transcurso
de ella o de forma paralela y se establecerán relaciones de importancia entre la
actividad y los factores que la forman.
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Estas relaciones se darán si la actividad se realiza:
'gracias a'...
'independientemente de'...
'a pesar de'...
En los casos anteriores el único que nos produce beneficios es el primero, es decir que
de el depende la realización de la actividad.
En el segundo caso, contando con ese factor o sin el la actividad se realiza y tenemos
que preguntarnos, el porque de dicha actividad, si no se tiene una razón lo
suficientemente valida, esa actividad debe eliminarse o mejorarse para producir un
beneficio.
En el tercer caso aún cuando el factor no es conveniente para el desarrollo de la
actividad, se realiza y es precisamente en este caso en el que debemos prestar más
atención, ya que se corre el riesgo de que en cualquier momento debido a este factor
sea imposible el llevar a cabo las actividades.
Una vez establecidas las relaciones, debemos determinar si los afectaciones que se
provocan son en beneficio o en contra, a corto, mediano o largo plazo y es importante
establecer cuales son los afectan en mayor magnitud a la obra.
Por ejemplo: si uno de los problemas que presenta la obra es el atraso en una zona y
conceptos determinados - como colocación de mármol-, debemos separar los factores
que lo integran como son:
Materiales.- ¿el suministro es adecuado?
No, de acuerdo al programa de requisiciones de mármol, las entregas tienen un atraso
de una semana, pero ' a pesar' de eso todavía se tiene material para continuar con los
trabajos. Esto nos indica que aun cuando es un problema el atraso en el suministro, no
afecta el programa, pero en un corto plazo puede ser la causa principal de retraso si no
es atendido a tiempo.
Mano de obra- ¿los rendimientos son los adecuados?
56
No, el maestro de obra encargado de ese frente dejo de asistir, por lo que se tuvo que
buscar otro que terminara los trabajos 'gracias a esto' hubo un retraso en la obra de una
semana.
Este es solo un ejemplo, deberán formularse todas las preguntas que sean necesarias
para definir la real causa del problema.
Habrá situaciones como el ejemplo anterior, en las que es relativamente sencillo
encontrar el problema y sus causas, pero también existen aquellos que es difícil
identificar o plantear adecuadamente.
A continuación se proponen algunas ideas para poder determinar estas deficiencias,
pudiéndose encontrar una de ellas o varias en la misma obra.
a) Revisión de Estado Económico
La forma más común para darse cuenta de que la obra esta en problemas se da al
analizar su estado económico.
¿ Qué es un estado económico?
Un estado económico es un informe de resultados en un periodo de tiempo especifico
(generalmente mensual), en el que se establece la utilidad de la obra, comparando
avance total acumulado contra costo total acumulado.
El avance total acumulado incluirá:
Estimaciones cobradas a la fecha
Estimaciones en revisión
Estimaciones en elaboración ( con p.u. autorizados)
Obra ejecutada no estimada (con o sin generadores)
Conceptos con p.u. en revisión
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De lo anterior lo más difícil será establecer la obra ejecutada no estimada, ya que los
otros conceptos por lo general se encuentran debidamente documentados.
Obra ejecutada no estimada = avance real - estimaciones presentadas
Como complemento y para ayudar a identificar la obra ejecutada no estimada se
propone:
- establecer cuales conceptos cuentan con un apoyo aprobado ( generadores firmados
y/o ordenes de cambio firmados por supervisión) y cuales no
- cuales tienen costos actualizados y cuales no
Asegurarse de que no exista obra ejecutada no estimada de periodos anteriores al que
esta en revisión, ya que esto produce un costo financiero superior en la obra y falta de
liquidez en la empresa.
Los conceptos que no se han estimado se pueden identificar:
- en las revisiones periódicas a la obra
- revisando y comparando las salidas de almacén con lo cobrado (estimaciones y/o
generadores en tramite).
- revisando y comparando las estimaciones a subcontratistas o destajos a maestros
- revisando las compras de materiales
- comparando el costo global contra el avance
En el caso de que se encuentre un gran volumen de obra ejecutada no estimada se
debe establecer cuál es la causa de que no se haya cobrado ¿ son conceptos extras?
¿los residentes y control de obra no tienen una coordinación correcta para la elaboración
de los p.u.? ¿fue un error aislado o se repite a menudo? etc.
Si se trata de conceptos extras y/o cambios de proyecto, debe verificarse que exista un
documento firmado por la supervisión aprobando dichos trabajos (orden de cambio o de
trabajo, por ejemplo), aún cuando el precio unitario este en elaboración o en revisión.
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En el informe del estado económico de la obra también debe incluirse un desglose de los
costos de la obra, este debe hacerse basado en una separación de cuentas autorizada
por oficina central.
A continuación se muestra un posible desglose:
Costo Directo: Materiales
Mano de obra
Equipo y maquinaria
Subcontratos
Fletes y acarreos
Varios
Costo Indirecto: Sueldos y honorarios
Oficinas provisionales
Gastos de oficina
Comidas
Pago de servicios
Etc.
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ESTADO ECONÓMICO
OBRA:
PERIODO:
RESPONSABLE:
MES AÑO ACUMULADO
IMPORTE DE TRABAJOS EJECUTADOS
COSTO DE OBRA
DIFERENCIA
PORCENTAJE DE UTILIDAD DE CAMPO
fHFFRFNCtA DFI MFS $N = % IMPORTE DE TRABAJOS EN EL MES $N
DIFERENCIA DEL AÑO $N = % IMPORTE DE TRABAJOS EN EL AÑO $N
DIFERENCIA ACUMULADA $N = % IMPORTE DE TRABAJOS ACUMULADOS $N
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ESTADO ECONÓMICO
RESUMEN DE AVANCE
ESTIMACIONES COBRADAS:
No. TIPO PERIODO ESTIMACIÓN
1 Normal 2 Extra
15 enero 94 al 30 enero 94 15 enero 94 al 30 enero 94
IMPORTE
$ 451,000.00 $ 13,564.00
ESTIMACIONES FACTURADAS:
No. TIPO PERIODO ESTIMACIÓN
3 Normal 01 febrero 94 al 15 febrero 94
IMPORTE
$ 345,000.00
ESTIMACIONES EN REVISION:
No. TIPO PERIODO ESTIMACIÓN
4 Extra 01 abril 94 al 15 abril 94
IMPORTE
$ 150,000.00
GENERADORES EN REVISION
GENERADORES EN ELABORACIÓN
P.U. EN REVISION
P.U EN ELABORACIÓN
$ 45,000.00
$ 100,000.00
$ 25,000.00
$ 1,000.00
AVANCE TOTAL $ 1,130,564.00
AVANCE ACUMULADO ANTERIOR $ 568,659.00
AVANCE DEL MES $ 561,705.00
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b) Proforma o resultados esperados
Como se menciona en el capitulo primero, un proforma es un estado de resultados
esperados. Al iniciar una obra, el superintendente debe revisar el concurso de obra, los
precios unitarios y el indirecto, esto con el fin de localizar posibles errores o cambios de
las condiciones de concurso.
Se revisa:
- Factor de salario real considerado en la mano de obra
- Revisión de p.u., de no ser posible que se revisen todos, se escogerán los principales,
ya sea en volumen o en importe de precio, debe compararse rendimientos de concurso
contra los reales, materiales y equipo a emplear, de acuerdo al procedimiento
constructivo.
- Indirectos considerados en concurso contra los reales, en la parte de personal (numero,
salario y tiempo de estancia en la obra), gastos en la oficina, pago de servicios, etc.
Una vez obtenidos estos datos, se genera un nuevo costo de la obra, es decir el costo
esperado real.
En el transcurso de la obra debemos comparar el costo y avances reales contra lo que
se proforma al inicio de la obra, de esta manera se podrá dar un mejor seguimiento y se
detectaran desviaciones.
c) Programa original de obra
Otra forma es basándonos en el proyecto original, al presentarnos a la obra es
conveniente preguntarse si esta se encuentra en programa, de no ser asi ¿cuales son
las zonas y las actividades que se encuentran atrasadas?
Dichos atrasos pueden deberse a diferentes causas como son:
- una mala planeación inicial:
implicaría que en el concurso no se establecieron, al hacer el programa de obra, los
volúmenes correspondientes, que el sistema constructivo sea más complicado de lo que
62
se esperaba, provocando que el trabajo sea más lento, los rendimientos considerados
hayan sido muy elevados, etc.
- trabajos extras
los conceptos extras ocasionan atrasos en el programa de obra, ya que la mano de obra
se tiene considerada para actividades normales, al realizar un trabajo extra, se provoca
que queden pendientes actividades que se tienen en el programa original, en este caso,
se debe asentar por medio de una nota de bitácora y solicitar al cliente la prorroga
correspondiente.
d) Utilidad de campo
La utilidad presentada es obviamente una buena medida de comparación
% Utilidad de campo = ((precio de venta - costo de obra ) / precio de venta) x 100
Se debe comparar la utilidad planeada contra la utilidad real, en caso de que exista una
disminución en el porcentaje de esta, se determinara que la ocasiona.
Esta revisión nos llevara en primer lugar a revisar si el periodo de estimaciones
corresponde al mismo periodo de costo, o si nos encontramos con estimaciones
atrasadas o en revisión.
Se deben comparar los insumos más significativos y comparar su costo planeado con el
costo real, es muy frecuente que nos encontremos con que estamos pagando más de
mano de obra que lo programado, en el caso de los materiales la diferencia suele ser
menor, pero también debe ser revisada.
Para identificar el costo total de la mano de obra que estamos gastando de mas, se
puede separar de la siguiente manera:
Especialidad: Acero, cimbra, concretos, albañileria, etc.
Periodo
Costo por tiempo normal
Conceptos con costo por tiempo extra
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De esta forma se compara contra la explosión de ¡nsumos de concurso y se establecen
los conceptos que sobrepasan el costo programado, se determinaran las causas
¿es bajo rendimiento?
¿volúmenes extras?
¿ cambios en el proceso constructivo?, etc.
e) Calidad de obra
El termino calidad significa establecer por medio de un contrato las características de un
trabajo u objeto y el costo que estas características implican.
Este punto es de vital importancia, es necesario que al realizar los recorridos de obra.
teniendo presentes los conceptos de catalogo, se observen de manera analítica los
trabajos realizados y nos preguntemos:
¿ todo lo que incluye el concepto de catalogo lo estamos realizando ?
¿estamos realizando otras actividades dentro de ese concepto que no estén incluidas en
el precio unitario?, etc.
Por ejemplo, si se trata de la realización de un muro de block, ¿en el precio se considero
la colocación de escalerilla para refuerzo?, en caso de que así sea ¿a cuantas hiladas se
debe colocar?, ¿se incluyen limpiezas y acarreos?, etc.
Además de identificar las actividades que se están realizando y que no se incluyen en el
precio unitario, se debe observar como se están realizando, debe tenerse muy presente
que es lo que nos están pagando, así como debemos cumplir con las especificaciones
para el trabajo, también debemos cuidar nuestro costo, no deben crearse 'obras de arte'
cuando las especificaciones no lo piden y el precio unitario no lo justifica.
Al revisar un precio unitario debemos revisar si:
- incluye algún material especial
- incluye limpieza
- incluye acarreos y/o elevaciones de material
- el acabado es aparente
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- existen indicaciones especiales
Un problema común es que se dejan los trabajos de termina
ción o detalles para el final, lo que provoca un descontrol en dichos trabajos, esto es
porque para el residente es más fácil dar un avance del 100%, aún cuando los trabajos
no se han terminado, que concluirlos en su totalidad antes de dar el avance
correspondiente.
Esto también puede ocasionar retrasos en los programas de terminación por no poder
entregar la obra al cliente, por tener detalles de acabados, todo esto además del sobre
costo que se ocasiona.
Cuando la calidad de los trabajos esta por debajo de lo requerido se debe tener en
cuenta el costo extra que se crea:
- se pierde la confianza o buena voluntad por parte del cliente
- una parte del trabajo realizado se pierde
- incrementos en costos como mano de obra y materiales
- atraso en otras actividades programadas, por el empleo de m. o. no considerada
- atraso en la terminación de la obra
El dar un seguimiento adecuado a los trabajos, en cuanto a la calidad de los mismos,
garantizara que no se tendrá un costo extra por retrabajos.
Si notamos que un trabajo no tiene la calidad especificada en el contrato, es preferible
'sacrificar' un poco el costo por ofrecer al cliente la calidad solicitada, que dejar mal
terminado el trabajo.
En un futuro el realizar un buen trabajo y quedar bien con el cliente se traduce en
nuevos contratos para la empresa.
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f) El uso de bitácoras
Bitácora: es un libro con hojas foliadas en el cuál queda asentado por escrito toda
certificación, autorización, aclaración o indicación de trabajos no especificados en
concurso o contrato, cada nota, debe se firmada solo por el personal autorizado, ya sea
de supervisión o de la compañía constructora, el que la escribe debe asegurarse de que
el encargado por parte de la supervisión se entere y lea la nota para que de la forma
más rápida posible se solucione o aclare la duda o problema.
El original debe mantenerse en la obra para cualquier aclaración, proporcionando
copias de la misma a la supervisión y a la superintendencia de la obra.
Al llegar a una obra y leer la bitácora nos podemos dar cuenta de cuales son los
problemas técnicos que se han presentado, la frecuencia de los mismos, los atrasos
imputables a la supervisora, los trabajos que son extras, etc.
También por el tipo de notas que se escribe nos podemos dar una idea de las relaciones
entre la constructora y la supervisora, se vera si son cordiales o por el contrario existe
tensión, etc. De estas relaciones dependerá una gran parte del desempeño de la obra.
g) Revisión de archivo general
El ordenamiento de un archivo de obra es indicativo de como se encuentra esta. Un
archivo bien organizado denota que la gente que labora en la obra, también es
ordenada; además permite una fácil localización de la información y en caso de no estar
generada dicha información es más sencillo ubicar la faltante.
Es importante verificar en un archivo:
1.- Concurso (incluyendo catalogo de p.u., matrices, contrato, etc.)
2 - Relación de planos
3.- Estimaciones anteriores y su tipo ( normales, extras etc.)
A.- Notas de bitácora anteriores
66
V 1 X v^ B I B L I O T E C A
6.- Correspondencia (con el cliente, con oficina matriz, subcontratistas etc.)
7.- Informes de costo y estados económicos anteriores.
8.- Pago de destajos
2.1 RECOMENDACIONES
Establecer comparativas entre el costo y el avance, para obtener datos más concretos,
pueden ser volúmenes cobrados contra pagados, por ejemplo.
a) Mano de obra.
Costo empresa de mano de obra vs costo planeado
Costo empresa de mano de obra vs avance en p.u. de mano de obra
Es conveniente que el residente, con cierta regularidad cheque a su personal el mismo y
después lo compare con el del reporte del tomador de tiempo, debe sobre todo verificar
que la categoría por la que se le esta pagando corresponda al trabajo ejecutado, es
frecuente que en listas de raya se tenga persona con una categoría superior que la
correspondiente a la actividad que se desempeña.
Debemos identificar al personal de la mejor forma posible y poder determinar que
personal es mejor para cada actividad de forma de que al distribuirlos se traduzca en un
mejor rendimiento en las zonas de trabajo.
Tiempo extra en las grandes obras es un punto débil ya que dada la situación económica
del país se presta a dos cosas:
1- es común que el personal se 'acostumbre' a trabajar y ganar tiempo extra, de manera
que en las horas normales de trabajo su rendimiento es menor y no terminan las tareas
que les fueron asignadas, 'obligando' al residente a pagarles tiempo extra para conseguir
el avance planeado para el día.
2- se presta a que entre los maestros y los checadores se llegue a acuerdos como pasar
más horas extras para algunas gentes, etc.
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Para evitar malos entendidos con los checadores es conveniente que cada cierto tiempo
(determinado por la superintendencia y gerencia de la obra), se rote a los checadores de
todas las obras, asi se pueden evitar posibles malos manejos.
b) Materiales:
Salidas de almacén vs avance
El avance lo obtenemos de el precio unitario: teniendo la cantidad de material que se
necesita por unidad y multiplicándolo por la cantidad que se reporto como avance total
(este volumen deberá incluir el % de desperdicio, además es conveniente obtener el
porcentaje real de desperdicio).
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3. FUNCIONES DE LOS INTEGRANTES DE UNA OBRA
El hablar de las funciones y responsabilidades de los integrantes de una obra es muy
relativo, ya que la forma de organización y administración de recursos de cada
constructora dependerá de muchos factores, entre ellos están el giro de la empresa, su
solvencia, el tamaño de la obra que realizan etc., de acuerdo a estos factores serán sus
necesidades y por lo tanto las funciones que requieren de su personal, asi como el
número de ellos.
Por lo antes mencionado solo se dará un bosquejo de las funciones y responsabilidades
del personal que compone por lo general una obra de tamaño medio como son:
Gerente
Superintendente
Control de obra Residentes Jefe Administrativo
Almacenista Jefe de personal
Gerente
Como se menciono en los capítulos anteriores el Gerente es la conexión entre la
dirección de construcción de la empresa y la obra. Sus funciones comprenden desde la
revisión de los programas de obra hasta los importes y costos que estos ocasionan.
Por lo regular un Gerente no se encarga de llevar solo una obra, sino que coordina un
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conjunto de ellas, el número dependerá del tipo de empresa que se trate, asi como de la
magnitud de las obras.
De acuerdo con el Superintendente realiza el programa de costos y avances esperados,
y autoriza los programas de terminación de obra.
Una de las labores más importantes de su puesto es el trato con el cliente.
Superintendente
Es el encargado de coordinar todos los recursos de la obra ( económicos, materiales y
humanos) para cumplir la construcción de la obra y en base a los programas
establecidos de calidad, costo y tiempo.
En el capitulo primero se mencionan factores que es importante considerar en el
proceso de una obra y es labor del superintendente el que estos se lleven a cabo.
A continuación se mencionan funciones y responsabilidades.
- Revisar el contrato de la obra, analizar sus alcances, verificar que toda la
documentación este completa y correcta, elaborar programa de terminación de la obra,
programa de avances y costos por mes esperados.
Esta información es la base para un buen comienzo en la organización y control de la
obra, además que es de gran ayuda para el gerente de obra, ya que con estos
elementos se miden utilidad y productividad.
- Coordinarlos trabajos de los diferentes frentes en los que se divide la obra
Lo realiza al presentar a cada residente encargado de un frente, su programa de
actividades, en el que se marcan fechas de inicio y terminación de las actividades
basadas en el programa general de la obra.
70
La coordinación de las actividades comprende la revisión de los planes semanales de
cada frente, asi como una supervisión de los trabajos en campo y posteriormente la
revisión de avances de obra semanales en el frente.
Debe de dar solución a los posibles problemas que se presenten y en caso de que no
este a su alcance la solución de los mismos deberá turnarlos a quién corresponda y dar
seguimiento del mismo hasta su solución.
- Revisión de avances semanales de obra y sus costos
Esto to realiza en coordinación con el jefe de control de obra y con los datos del costo,
de ser posible dividido por frentes de trabajo, proporcionados por el jefe administrativo.
Al revisar los costos y avances se debe determinar si se mantiene el porcentaje de
utilidad esperado, en caso de no ser así, se establecerán las causas de que esto no se
cumpla, revisando el costo directo, sobre todo en lo que corresponde a materiales, ya
que esto representa un alto porcentaje en el precio unitario, el fin será establecer el
porque se tiene un costo mayor al esperado con respecto al avance, también deberá
analizar el costo indirecto, ya que se puede encontrar por arriba de lo esperado.
De forma mensual -por lo general-, presenta un estado de resultados o económico, en el
que se muestran los costo y avances obtenidos por mes, la situación en la que se
encuentra la obra en cuento a cobros de estimaciones, etc.
- Revisión y autorización de los pagos a subcontratistas y destajistas de acuerdo al
avance.
-Trato con supervisión
De el dependerá en gran medida el mantener buenas relaciones con la supervisión,
a fin de lograr acelerar los procedimientos administrativos y técnicos.
71
Residente
Es el técnico encargado de la supervisión de los trabajos en un frente, coordina al
personal de obra en la realización de las actividades diarias, basado en un programa
establecido por la superintendencia y gerencia de obra.
- Conocer a detalle los planos -arquitectónicos, estructurales, de instalaciones etc.- y
especificaciones de la construcción a realizar para evitar posibles errores, debe vigilar
que los trabajos se realicen con la calidad especificada en el contrato, asi como que los
rendimientos de la mano de obra sean los adecuados.
- Elaboración de programas de requisición de materiales y de mano de obra de acuerdo
a las necesidades.
- Cuantificación de las cantidades de obra, que debe reportar al departamento de control
de obra con el fin de que estos sean documentados y con ellos se elaboren las
estimaciones o destajos correspondientes.
- Realización de los generadores de los trabajos de campo y la realización de precios
unitarios extras, con ayuda del jefe de control.
Jefe de control de obra
Es el encargado de la valorización de los trabajos en el frente, recopilando la información
de cada frente y elaborando las estimaciones correspondientes.
- Control del pago a destajistas, subcontratista y revisión de los precios que se pagaran
por los trabajos.
- Realiza los precios extras que sean necesarios y revisa los entregados por los
residentes.
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- Elaboración y control de estimaciones, además de la conciliación con supervisión de
los precios unitarios extras.
- Además realiza el informe económico de la obra.
- Elabora y presenta ajustes en los precios unitarios por medio de escalaciones
Jefe Administrativo
Sus funciones consisten en llevar el control administrativo y contable de la obra.
- Es el responsable de tener toda la documentación de la obra referente a permisos de
construcción, licencias, altas ante en el IMSS, sindicatos, etc.
- Elaboración del costo de la obra, el que puede ser semanal o mensual según las
necesidades de la misma. Esto incluye la revisión de facturas de proveedores,
subcontratistas y otros prestadores de servicios en la obra, los costos por materiales,
mano de obra, rentas de equipo y mobiliario, pago de servicios etc.
- Supervisión de la elaboración de la nómina del personal de campo, la cuál realiza en
coordinación con el jefe de personal.
- De la misma forma supervisa el trabajo del almacenista y controla directamente las
compras menores, para lo que se maneja una caja chica.
Jefe de personal
Como su nombre lo indica es el encargado de llevar todo lo referente al personal como
son altas o bajas del personal en la obra, altas ante el IMSS, elaboración de nómina de
personal de campo, retenciones a los trabajadores, etc.
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También es el responsable de los checadores de campo, es decir de llevar un control de
las asistencias del personal de campo y verificar que se encuentren a lo largo del dia en
la obra.
Jefe de Almacén
Es el encargado de la compra de los materiales necesarios para la realización de la obra,
el residente le entrega una requisición y el solicita el material al proveedor, asegurándose
de que se encuentre en la obra en el momento solicitado por el residente.
- De forma paralela elabora las pólizas de cuentas por pagar o traspasos por los
materiales.
- Lleva el control de las salidas del material y de ser posible lo realiza por frentes.
- Elabora inventarios de los materiales que se encuentran en el almacén, mobiliario y
equipo con que se cuenta en las oficinas provisionales, lleva el control de la herramienta,
el equipo menor y es el encargado de que no falte en la obra los insumos como son
agua, combustibles, etc.
Por lo general cada obra cuenta con una secretaria, que además puede ser auxiliar del
jefe administrativo.
Dependiendo de las políticas de las obras y su magnitud, pueden existir auxiliares
técnicos.
74
CAPITULO CUARTO
REESTRUCTURACIÓN DE LA OBRA
análisis de la organización y reestructuración de obras en proceso
CAPITULO CUARTO
IV. REESTRUCTURACIÓN DE LA OBRA
1. LA TOMA DE DECISIONES
El éxito de una empresa de cualquier tipo, depende de las decisiones que se tomen
tanto en los momentos críticos como en los momentos de calma.
La empresa constructora, no es una excepción, la toma de decisiones en una obra se da
todos los días y en cualquier momento, la importancia de estas podrá ser de muy
distintas características, pueden ser desde la conveniencia de realizar un trabajo o no
hasta ¿donde es conveniente ubicar nuestras instalaciones provisionales?.
El tomar una decisión adecuada no siempre es fácil, pues se tienen que analizar por lo
general muchos factores, lo mas importante es contar con toda la información referente
al tema o problema, si no contamos con ella o es equivocada nos puede conducir a un
error bastante costoso, ya sea en tiempo o económico,
Ya que nuestras decisiones dependerán en gran medida de la Información con que
contemos, es conveniente saber solicitarla y distinguirla.
En una obra en proceso, obtenemos información de diversas fuentes como son:
- cliente y/o supervisión: indican como se debe ejecutar el trabajo
- oficina central: nos marca todo lo referente a políticas de la empresa, condiciones en
que se da el concurso y el contrato de la obra, así como el proyecto de forma actual.
- Superintendente, indica a los residentes la forma en que se trabajara
- Residente: informa sobre resultados obtenidos en el frente, consulta sobre dudas de
proyecto o procedimiento constructivo, solicita lo necesario, etc.
76
La información obtenida se dirige en los dos sentidos, del cliente al constructor, con
necesidades y del constructor al cliente con resultados. Del superintendente al residente
como la forma en que se cubrirán las necesidades del cliente y del residente al
superintendente con los resultados y con todos los elementos que participan en la
construcción, el flujo de información es la retroalimentación para todos los integrantes de
la obra.
Las diversas fuentes nos proporcionan información sobre:
- las actividades individuales
- un grupo de actividades (en un frente)
- todas las actividades en general como un todo
- los recursos de la empresa, confiados para su administración (económicos, insumos,
maquinaria, etc.)
Características de la información
Relevancia: permite al usuario mejorar los resultados o confirmar sus juicios cuando ya
ha seleccionado la alternativa.
Veracidad: que los datos sean confiables
Comparable: significa que debemos tener agrupada la información por tipos de forma
que esta se puedan analizar diferencias y similitudes de forma práctica.
Objetiva: Debe mostrar la realidad.
Verificable: es decir que el proceso por el que se llego a ella puede ser reconstruido y de
esta manera verificar su contenido.
Neutral: se refiere a la imparcialidad en la información con respecto al efecto que pueda
tener en una decisión.
Oportuna: Se refiere a que se reciba en el momento adecuado para poder utilizarla en la
toma de decisiones.
Clara y sencilla: es decir que su presentación es tal que al recibirla se capte y comprenda
el mensaje en forma rápida.
Aceptable: cumplen con los requisitos que fueron solicitados.
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Al solicitar o entregar información es conveniente estructurarla de forma que la obtención
de los datos sea rápida, fácil y exacta, tanto para usuarios internos (personal de la obra)
como externos (oficina central, cliente, subcontratistas, etc.), la interrelación de los datos
debe ser tal, que permita saber de donde se obtuvieron cada uno de ellos.
Si una obra cuenta con un buen flujo de información y una interpretación correcta, las
posibilidades de un error disminuyen.
La información puede ser:
- verbal
- escrita (ya sea numérica, gráfica o descriptiva )
- diaria, semanal, mensual, etc.
- para uso interno o externo
Hay que aclarar que existe una diferencia entre tomar una buena decisión y tener un
buen resultado.
Una buena decisión esta basada en toda la información disponible y después de un
análisis en el que se consideren todas las consecuencia de las diferentes alternativas y
basado en la experiencia. Aún asi, no siempre conduce a un buen resultado, del mismo
modo una mala decisión no siempre tiene resultados erróneos, esto es debido a que
nosotros no controlamos todos los acontecimientos que están relacionados con dicha
decisión.
Lo cierto es que habrá menos riesgo si contamos con información oportuna y veraz
sobre el problema y sus alternativas.
La persona que tome una decisión a nivel empresa debe reunir ciertas condiciones como
son conocer el tema, tener claras las políticas y objetivos de la empresa, conocer al
personal que esta relacionado directamente con la decisión, contar con la experiencia
necesaria además poseer una visión clara del futuro basado en dicha decisión.
78
C I I c B I B L I O T E C A
Al tomar una decisión se debe meditar, discutir y concluir, el secreto esta en saber
seleccionar la mejor opción.
Con las bases del tipo de información que se tienen, se presentan otros factores
importantes para la toma de decisiones.
La persona encargada de la toma de decisiones deberá poseer:
Experiencia.- grado de vivencias similares
Buen juicio.- habilidad para evaluar la información con sentido
Creatividad- poner en juego la información en escenarios futuros
Se debe delegar la responsabilidad en la toma de decisiones a un nivel superior cuando:
- la situación sobrepase el nivel de autoridad
- no este dentro de la jurisdicción
- afecte a otros departamentos
- la información clave la maneja un superior
- afecta o modifica políticas ya establecidas
- no se cuenta con información disponible
Se debe delegara a un nivel inferior:
- cuando son decisiones repetitivas y rutinarias
Las decisiones pueden ser tomadas:
- de forma individual o autócrata
- de responsabilidad compartida (generalmente por medio de juntas selectivas se decide)
A grandes rasgos el proceso de la toma de decisiones es:
1 - Detectar la necesidad de una decisión (condición insatisfactoria)
2 - Establecer los criterios de decisión (parámetros)
3- Establecer prioridades
79
4 - Encontrar alternativas
5.- Evaluación de alternativas
6.- Selección de alternativa
Tipos de decisiones en la solución de problemas.
a) Decisiones Programadas, repetitivas o con cierta rutina
Este tipo posee:
procedimiento.- pasos secuenciales interrelacionados, establecidos para llevar a cabo un
trabajo
estándares.- criterios de comparación
métodos.- son pasos del procedimiento
reglas.- dictados de lo permitido y lo no permitido
políticas.- guías para la toma de decisiones que permiten el uso del juicio en situaciones
dadas
objetivos.- futuro deseado
En algunas situaciones, en caso de existir, un Manual de procedimientos será la base de
la toma de decisiones.
b) Decisiones no programadas
Las condiciones que presentan son vagas, ambiguas y complejas, para su solución se
propone:
- programas: planes elaborados para la consecución de un objetivo
- estrategias: planes en reacción para ser tomados en consideración por otros
- presupuestos: guías numéricas de ingresos, gastos e inversiones de capital
Otro factor muy importante en la toma de decisiones es el tiempo, ya que no lo podremos
hacer todo a la vez, muchas de las deficiencias que encontremos no son tan
apremiantes como otras, por esta razón es necesario diferenciar lo importante de lo
urgente.
80
Importante: convenir, interesar a un fin.
Urgente: precisar una cosa su pronta ejecución o remedio.
Con frecuencia no distinguimos estos términos y realizamos actividades urgentes,
descuidando lo importante.
A continuación se presenta una matriz en la que se muestran las relaciones entre estos
dos términos:
URGENTE E IMPORTANTE
IMPORTANTE PERO NO URGENTE
URGENTE PERO NO IMPORTANTE
NO URGENTE Y NO IMPORTANTE
Todas nuestras actividades las podemos englobar en estas cuatro secciones, pero una
buena administración y organización, sobre todo cuando tratamos de tomar decisiones
para solucionar problemas lo más pronto posible, se basa en lograr que todas o al
menos la mayoría de nuestras actividades queden en la casilla de lo importante pero no
urgente, para lograrlo se requiere:
1.- una planeación de las actividades - ya sea diaria o semanal-
2.- el saber decir "no" a actividades que no nos redituarán beneficio y sin embargo
significan una perdida de tiempo para otras actividades importantes
3.- la delegación de responsabilidades
4.- tener en mente la idea de un cambio para mejorar.
81
2-. PARÁMETROS A CONSIDERAR PARA REORGANIZACIÓN Y
MEJORAMIENTO DE UNA OBRA.
El organizar o reorganizar una actividad no es tarea fácil, imagínese ahora el organizar
todo un proceso como es una obra.
Si contamos con una base de organización -que por diversos motivos no dio el resultado
esperado-, es un poco más rápido el proceso de reorganización ya que contamos con
bastante información como son los problemas que se presentaron, el personal con el que
contamos y otros factores que nos ayudaran a lograr una mejor administración que se
reflejara en mayores utilidades.
Lo más recomendable para tener una reorganización es contar con un modelo de
productividad, en capítulos anteriores se ha tocado dicho tema, cuyo objetivo es la mejor
utilización y aprovechamiento de los recursos, es decir hacer más con menos.
En un proceso de reorganización nos ayudará por que por medio de el podemos
identificar a tiempo los problemas que se presenten, analizar las causas que lo provocan
y dar una solución, además de que nos permitirá comparar resultados de avance contra
los costos que provocaron dichos avances en periodos cortos y determinados de tiempo,
con lo que de ser necesario se van reorganizando actividades y con ellas la forma de
trabajo.
Para poner en practica un modelo de productividad en una construcción se pueden
seguir las siguientes recomendaciones:
1.- Familiarización con la obra, el proceso y personal.
2.- Selección de periodos base.
3.- Análisis de avances, costos y utilidades.
4.- Asignación de producción e insumos totales a una unidad operacional especifica.
5.- Diseño de recolección de datos
6.- Recolección de datos y registro de áreas para el mejoramiento.
82
7.- Cálculos de productividad
8.-. Gráficas
9.-. Análisis de las tendencias.
10.- Introducción a la etapa de evaluación del programa.
A continuación hablaremos un poco de cada uno de los puntos anteriores:
1.- Familiarization con la obra, el proceso y personal.
Se logra realizando recorridos en el campo, observando los procedimientos
constructivos, al personal, revisando planos, especificaciones y sobre todo hablando con
el personal que labora en ella, tanto Ingenieros como maestros o cabos.
2.- Selección de periodos bases.
Se escogerá un periodo de tiempo de acuerdo a las necesidades de la obra, este
periodo puede ser semanal, mensual o quincenal, en base a el se realizaran los cortes
para evaluación como son el de costo y avance.
3.- Análisis de avances, costos y utilidades.
Lo primero que debe hacerse es conocer los resultados de la obra en periodos
anteriores, esto se puede realizar, ordenando la información con la que contamos por
medio de tablas, comparar los resultados de los diferentes frentes de trabajo con que
cuenta la obra, en periodos específicos como mes o semana.
Periodo
enero
Frente
edificio 1
Avance
56.526.00
Costo
48,320.00
Utilidad
8,206.00
83
Posteriormente se solicitará un desglose del costo directo e indirecto, por los mismos
periodos de tiempo y se desglosaran en los conceptos más importantes de cada uno,
como ejemplo:
Costo Directo
Mano de Obra
Materiales
Subcontratos
Maquinaria y equipo.
Fletes y Acarreos
Total costo directo
Costo Indirecto
Sueldos personal
Gastos oficina
Inst. provisionales
Total costo indirecto
Total costo
enero
5,896.00
24,749.00
13.165.00
2,420.00
0.00
46,230.00
1,900.00
100.00
100.00
2,100.00
48,330.00
Periodo Periodo % vs total
12.20 %
51.22%
27.24 %
5.00 %
0.00
3.98 %
0.20 %
0.20 %
100.00%
Se pueden crear tantas divisiones como sean necesarias para un mejor análisis de la
información.
El % vs. el total lo obtenemos de dividir el costo del concepto entre el total del costo, esto
no servirá para saber la incidencia de cada concepto con respecto al costo total.
Posteriormente se compara esta información con lo que se planeo en concurso o al inicio
de la obra y sabremos las desviaciones o diferencias que presenta la obra.
Costo real - Costo planeado = Desviación (+ ó -)
84
4.- Asignación de producción e insumos totales a una unidad operacional
específica.
Una unidad operacional especifica nos dará la oportunidad de comparar la totalidad de
nuestros gastos y avances con la unidad principal de la obra.
Dicha unidad deberá ser aquella que represente a la obra, si por ejemplo la obra es la
construcción de un edificio de 15 niveles de concreto armado, las unidades principales
pueden ser m2, ya que representa el área de trabajo o m3 de concreto utilizados.
Una vez que tenemos seleccionada la unidad, los importes de costo y avance totales se
dividen entre la cantidad total, esto se realiza con lo planeado y con lo ejecutado en
realidad.
Planeado Costo total
Cantidad total
Costo por unidad
$ 100,000.00
10,000.00 m2
$ 10.00 /m2
Real Costo total
Cantidad total
Costo por unidad
$ 98,800.00
9,500.00 m2
$ 10.40/m2
10.40
10.00 1.04 El costo por unidad se incremento en un 4%
Con este ejemplo se muestra de forma clara como se dan los incrementos en costo,
reflejados en una unidad operacional especifica, que como constructores nos es más
fácil relacionar de forma directa con la obra.
85
5.- Diseño de recolección de datos.
Es marcar lineamientos y puntos para el análisis de una actividad o proceso.
Se solicitara la colaboración de residentes, el jefe de control de obra y el jefe
administrativo, cada área presentará sus resultados, condiciones del área además de las
observaciones al respecto -que es lo más importante-, etc.
Los informes deben contar con las siguientes características:
a) definición del objetivo del área o puesto
b) factores que influyen para lograr este objetivo, es decir de que información requiero
para saber que se cumplió el objetivo.
c) definir y valorizar metas para estos factores, a que valores tenemos que llegar para
quedar satisfechos con los resultados. Es recomendable establecer niveles de metas
como avances en los diferentes frentes de la obra, sus costos, tiempos de entrega etc.
de esta manera será más fácil ubicarnos en cuanto al nivel de desempeño (de
preferencia fechas e importes).
d) deben seleccionarse sólo los datos que sean más importantes, es decir los factores
críticos para el buen desempeño de la obra.
e) necesitamos una medida de comparación para damos cuenta de nuestros progresos,
a la que denominaremos "status", información que sea exacta y que nos de la situación
en que nos encontramos actualmente, con relación a los factores críticos.
Para definir los informes sin olvidar que debe ser afín a otras personas y áreas, cada
responsable debe:
- conocer las relaciones más importantes en otros niveles, es necesario establecer hacia
quién va dirigido el informe y quien puede requerir información de su área.
86
- analizar desde diferentes puntos de vista cada objetivo o tipo de dato, esto es que
debemos encontrar objetivos, que satisfagan a todas aquellas personas que lean el
informe.
- identificar los factores críticos de éxito para cada área u objetivo
Es necesario que en este paso y en el anterior se realice una reunión con las personas
que recibirán el informe para definir los objetivos, datos más importantes además de sus
factores.
- determinar las condiciones en las que se medirán los avances para cada factor (status).
Una vez reunida la información necesaria, es recomendable hacerse estas preguntas e
incluir sus respuestas en el informe, de la forma más clara posible:
¿Que se puede eliminar?
¿Que se puede combinar?
¿Que se puede redistribuir?
¿Que operaciones se pueden mejorar?
- no se de nada por supuesto, todo debe ser preguntado e investigado
- el mejor instrumental para el análisis es aplicar las seis preguntas: ¿que?, ¿quien?,
¿por que?, ¿donde?, ¿como? y ¿cuando?
- el método propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se analizo
el método de operación
Reglas particulares:
- ¿existe duplicación, total o parcial de algún esfuerzo?
- ¿se puede mejorar alguna actividad combinándola con otra parte del proceso, o con la
ejecución por parte de otro frente?
- ¿puede eliminarse totalmente algún demora, como la entrega de ciertos materiales?
- ¿puede cambiarse con ventaja la localización del almacén, ya sea de forma parcial o
total?
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- ¿existen pasos que dificulten o entorpezcan notablemente el trabajo?
- ¿existen movimientos innecesarios en la realización de una actividad?
- ¿existe un flujo directo de la información?
- ¿existe un flujo directo en la documentación?
6.- Recolección de datos y registro de áreas para el mejoramiento.
Una vez que el Superintendente cuenta con la información de cada área, deberá
revisarla y sintetizarla a su vez, seleccionar las áreas que el considera son las más
criticas para lograr el mejoramiento o cumplimiento esperado.
7.- Cálculos de productividad
Los cálculos sobre productividad se harán por frente, también se evaluara la
productividad en áreas como control de obra y administración.
Esta se puede calcular en base a lo planeado en el programa original, por ejemplo, en el
caso de el avance de obra:
Programa original de obra
obra ejecutada al 24 de enero
Programa real
obra ejecutada al 24 de enero
$ 456,000.00
$ 350,000.00
!00 % productividad
77 % productividad
El resultado del 77 % se obtiene de dividir la obra ejecutada real entre la planeada.
Lo anterior solo compara resultados esperados para avance, pero también se puede
aplicar a costos, avances por concepto, etc.
Un ejemplo de la medición del avance en cuanto al costo, es realizar una proporción
entre lo que se supone se debe gastar y lo que realmente se gasta.
88
A
B
C = B /A
D
E = D X C
E
F
G = E - F
H = G / E
H
J
Según proforma para un avance de
corresponde un costo de
con un porcentaje de costo sobre avance de
si de forma real tenemos un avance de
aplicamos el porcentaje de costo sobre avance
planeado
el costo que debemos tener es de
si tenemos como costo real
existe una perdida contra lo planeado de
y una perdida de productividad
con un porcentaje de
y una productividad en cuanto a costos de
$ 456,000.00
$ 388,238.00
85.14 %
$ 350,000.00
$350,000.00x85.14%
$ 298,000.00
$ 335,000.00
$ - 37,000.00
$ 37,000.00/298,000.00
12.00 %
1 0 0 % - 1 2 % = 88%
Debiendo ser esta productividad del 100 % de acuerdo a lo planeado.
8.-. Gráficas
El empleo de gráficas es recomendable para poder comparar lo planeado con lo
ejecutado real, además de que es más fácil su visualización
Si como ejemplo tomamos el anterior, graficando el avance real vs el costo requerido
para dicho avance según el plan y por otro lado el avance real vs el costo real
obtenemos:
Avance real
Costo requerido según plan
Costo real
$ 350,000.00
$ 298,000.00
$ 335.000.00
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üavance vs costo plan
El avance vs costo real
£>.-. Análisis de las tendencias.
Existen diversas formas de obtener tendencias o proyecciones de resultados, la más
común es obteniendo el promedio de los resultados anteriores.
Se estudia el promedio obtenido y se establecen las condiciones principales que se
presentaron en ese periodo de tiempo, se evalúan las condiciones actuales
comparándose con las anteriores, por ejemplo:
Avances
mes 1
$1,256.00
mes 2
$1,000.00
mes 3
$1,320.00
mes 4
?
mes 5
?
mes 6
?
para obtener la tendencia
el promedio de avance mensual es
la tendencia para el semestre será
1,256.00 + 1,000.00 + 1,320.00 = $ 3,576.00
3,576.00 / 3 meses = $ 1,192.00
1,192.00 x 6 meses = $ 7,152.00
Se debe tener en cuenta y analizar las condiciones que dieron esos resultados, como
son:
- ¿se surtieron los materiales a tiempo?
- ¿se contó con mano de obra especializada? etc.
Si se planea continuar con esa tendencia, debemos asegurarnos de que contaremos
con, por lo menos, las mismas condiciones de trabajo. Si se desea superar esta
90
tendencia, las condiciones deben ser mejoradas, con más personal, suministro de
materiales a tiempo, mejores procedimientos constructivos, etc.
10.- Introducción a la etapa de evaluación del programa.
Para llevarla a cabo se requiere:
1 - Desarrollar una expresión para el cambio en la productividad total entre dos periodos
sucesivos y después derivar las maneras posibles en que puede ocurrir este cambio
Es decir, establecer una meta para el cambio, como puede ser disminución de costos
indirectos, incremento en los avances semanales, reducción del costo directo
(disminuyendo los desperdicios), mayor supervisión de los trabajos para evitar retrabajos
y costos extras, etc.
2 - Desarrollar dos métodos para obtener valores presupuestados y compararlos con los
valores reales correspondientes
Esto puede hacerse comparando costos planeados contra costos reales, avances
planeados contra reales, obtener la productividad por frente, etc.
Una vez seleccionado y aprobado, los resultados de la obra siempre se medirán bajo el
mismo método o parámetro, es importante recalcar esto debido a que en la practica
suelen tomarse diferentes valores para comparación, como pueden ser costo por m2
elaborado en un mes y en el siguiente se comparan el costo total contra avance total, los
resultados de esta ultima comparativa no se podrán medir contra el mes anterior debido
a que no corresponden a los parámetros marcados.
3.- Establecer los pasos de un procedimiento para evaluar la productividad total entre
dos periodos sucesivos cualesquiera y dentro de cualquier periodo, es decir involucrarse
en la etapa de Planeación y evaluación
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La planeación de la productividad se ocupa de establecer los niveles meta para las
productividades totales y/o parciales de manera que estos niveles se puedan usar como
cifras de comparación en la etapa de evaluación del ciclo de productividad, al igual que
para delinear las estrategias del mejoramiento de la productividad.
En las empresas con frecuencia no se realizan evaluaciones por miedo a admitir los
propios problemas de la misma, pero al hacerlo se intentara resolver los problemas y se
lograra el mejoramiento.
Una vez planeados los niveles de productividad futuros, comienza la planeación para
poner en marcha las mejoras.
La instalación real de cierto conjunto de técnicas de mejoramiento de la productividad, se
convierte en la etapa de mejoramiento del ciclo productivo.
Todo esto conlleva a lograr que el personal técnico se acostumbre a elaborar un
programa y una planeación en periodos cortos de tiempo, con el fin de que sus
resultados sean medibles.
En la practica, para lograr una reorganización que incluya cambios en las actividades
ordinarias del personal se deben considerar estos pasos:
1.- Evaluar de forma real si es necesario dicho cambio.
2.- Concientizar al personal de que el cambio traerá beneficio y no es una perdida de
tiempo.
3- Familiarizarse tanto con el personal operativo de la obra como con la obra misma (los
conceptos en los que se esta trabajando, sus alcances económicos, etc.)
4.- Determinar en que partidas se puede dividir el costo para un mejor análisis
5.- Análisis del último costo presentado
- frente y partida que posee el mayor porcentaje de incidencia en costo
92
- costo directo promedio
- costo indirecto promedio
- avance promedio
- promedio de cargos fijos de la obra
- comparativa entre costos planeados y reales de acuerdo al avance
6.- Analizar en que consiste las funciones y responsabilidades del personal técnico -
administrativo
7 - Solicitar el número y categoría del personal que labora en la obra, además que tan
frecuentes son los cambios de personal
8.- De la comparativa costo - avance y los porcentajes de estos, de debe determinar en
que actividades se tiene la menor utilidad o perdida, si esta perdida se produce en los
renglones de materiales, mano de obra, maquinaria, etc.
9.- Solicitar el inventario de almacén y las salidas acumulados a la fecha
10.- Se deben realizar recorridos en la obra en los que se observe al personal
específicamente analizando si:
- permanecen en el área de trabajo o cambian continuamente
- cuentan con lo necesario para realizar óptimamente dicho trabajo
- terminan una actividad al 100 % antes de comenzar otra
- el procedimiento constructivo que llevan a cabo es el adecuado.
Además es indispensable:
Establecer una disciplina de análisis y entrega de reportes, en todo el personal.
Debe existir una auditoria de producción y resultados de forma periódica, en la que se
considere el cumplimiento de cada elemento de la obra, sobre todo el de los residentes.
Un problema muy común cuando se trata de realizar una reorganización o cambio es que
el personal no se muestra de acuerdo, mucho es por costumbre a su forma de trabajo y
93
por otro lado, no siempre lo ven como instrumento de ayuda, sino como sinónimo de más
trabajo.
Es probable que el personal diga que no tiene tiempo para llevar a cabo actividades
'extras' como planear con anticipación sus actividades diarias, reportar sus resultados,
cuantificar la obra o hacer los precios unitarios antes de realizar los trabajos, etc.
En estos casos es preferible establecer horarios, divisiones de trabajo, etc. solo entre el
Gerente y el Superintendente, en su caso el Jefe Administrativo, de esta manera a los
residentes solo se les comunica lo acordado y se les asigna trabajo. Con seguridad, una
vez que se acostumbren a organizar su tiempo adecuadamente, le encontraran utilidad y
beneficios al cambio.
Se recomienda se establezcan horarios y tiempos de entrega para reportes de avance y
costos, de forma que cada miembro de la obra este consiente de que de su trabajo debe
ser entregado a tiempo para su revisión con otros miembros de la obra.
3. APLICACIONES DE LA PLANEACION Y LA EVALUACIÓN EN LA OBRA
Planeación general de la obra
La obra debe ser vista de una forma global, para realizar el programa o plan, se
consideraran todas las situaciones que se puedan presentar, para dar a cada actividad
una cierta holgura y evitar futuros retrasos.
Si se trata de realizar una reprogramación, deben estudiarse las áreas de mayor
problema y de ser necesario recuanficarse.
Este aspecto es fundamental para la planeación de recursos materiales, el principal
problema que presenta, radica en los diferentes criterios que tienen las personas que
realizan el trabajo, para evitar errores al máximo debemos:
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B I B L I O T E C A cuente con la experiencia necesaria ^ " mmm r°^
- elegir un responsable, que cuente con la experiencia
- formar un equipo de trabajo que realice toda la cuantificación
- unificar criterios como aproximaciones, nomenclaturas, unidades, etc.
- usar o elaborar en caso de que no exista, una forma en la que se señalen todas las
características del elemento, como dimensiones, ubicación, materiales empleados
(concreto, madera, acero, etc.) y un pequeño croquis.
- el trabajo se podrá dividir por secciones del plano, en las que el encargado cuantificara
todo lo relacionado con dicha sección o se le encargara a cada persona un concepto
para todo el conjunto de planos, como podría ser cimbra, acero o concreto.
- se deben anotar todas las dudas que se tengan, ya sean indefiniciones de proyecto o
dudas propias de la cuantificación, con el fin de aclararlas con los demás miembros de
equipo
- es conveniente elaborar diagramas o croquis para determinar las zonas cuantificadas
- anexar un listado donde se detallen los criterios para la cuantificación, con el fin de que
en una futura revisión se tengan todos los datos necesarios.
Una vez que contamos con los volúmenes cuantificados, se revisan los costos de los
insumos y sus rendimientos reales, con estos datos se obtendrá la planeación o
reprogramación de la obra.
Para elaborar correctamente un programa es necesario:
a) Elaborar un listado de actividades que deben realizarse en el programa.
b) Ordenar las actividades en secuencia cronológica.
c) Jerarquizar las diversas actividades conforme a su mayor o menor importancia.
d) Determinar fechas de inicio y terminación del programa
e) Establecer junto con las personas que participan en el programa, el tiempo promedio
de duración de cada actividad, ya identificada.
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f) Identificar en las actividades continuas y superpuestas, los problemas que se
presentarán, posiblemente, en el futuro.
g) Proveer cierto margen de holgura en aquellas actividades que se consideren inciertas
o sujetas a dificultados conocidas.
h) Transferir a gráfica la información obtenida, tanto en lo relativo a tiempo utilizado con
a las actividades por desarrollar.
i) En caso de coincidir dos o más actividades en su inicio y que no deben ser englobadas
en una sola, se pueden expresar cada una de ellas en un renglón por separado.
j) La cuadricula de la columna para anotar tiempo debe tener asignado un valor uniforme
por cuadro, equivalente en días, semanas o meses.
k) Destinar copia para las personas que intervengan en el programa.
I) Comunicar a esas personas los posibles cambios efectuados.
Al planear una actividad no debemos olvidar:
- distancias de acarreo entre el almacén y el lugar en el que finalmente quedará colocado
el material
- elevación de materiales a los diferentes niveles de la construcción
- no traslapar actividades que requieran del mismo personal
- tiempo de revisión para supervisión por parte del cliente
- tiempo de fraguado
- tiempo de descimbrado
- en el caso de materiales o equipo de fabricación especial o sobre pedido, deberá
verificarse el tiempo de entrega
Hay que recordar que a cada actividad programada, se le deben dar importes de costo
planeado, es decir lo que realmente pensamos gastar en dicha actividad, considerando
rendimientos y costos de materiales actuales.
96
Elaboración de un proforma o costo esperado
En base a los datos obtenidos de esta planeación y costos actualizados se elabora el
proforma de la obra, que como se dijo anteriormente es un programa mensual de costos
esperados.
Para realizarlo debemos establecer los volúmenes de obra a ejecutar de forma mensual
y en base a ellos obtener los costos para materiales, mano de obra, equipo y
herramienta, fletes y acarreos, subcontratos etc.
Costos esperados
Concepto
Materiales
Mano de obra
Equipo y herramienta
Fletes y acarreos
Subcontratos
Total Costo Directo Costo Indirecto
A Costo Total
B Avance
C = A - B Utilidad (dif)
% de Utilidad
Costo enero
100,000.00
32,000.00
5,000.00
7,000.00
1.000.00
145,000.00 15,000.00
160,000.00
208,000.00
48,000.00
23.00 %
Costo febrero
98,000.00
32,000.00
4,000.00
5,000.00
1,000.00
140,000.00 15,000.00
155,000.00
199,950.00
44,950.00
22.50 %
Costo marzo
100,000.00
32,000.00
5,000.00
7,000.00
1.000.00
145,000.00 15.000.00
160.000.00
208,000.00
48,000.00
23.00 %
Costo Total
298,000.00
66,000.00
14,000.00
19,000.00
3,000.00
430,000.00 45.000.00
475,000.00
615,950.00
140,950.00
22.72 %
Como se puede notar, desde el inicio se conoce que la utilidad no será lineal, dado que
las condiciones de la obra tampoco lo son, esto puede deberse a que no se tenga el
mismo porcentaje de utilidad en todos los precios.
Si esta variaciones se conocen de antemano, no existirá motivo de preocupación en el
mes en el cuál la utilidad disminuya con respecto al anterior (siempre y cuando se
mantengan las condiciones del proforma).
97
Aun cuando el costo indirecto no se considera en la programación por actividades,
también debe ser considerado de forma real, incluyendo sueldos del personal,
prestaciones al personal (como pago de comidas), gastos promedio de papelería, gastos
por equipo de transporte etc.
Planeador) en intervalos cortos de tiempo
(planeación de las actividades de forma semanal o diaria)
Es necesario que las actividades diarias no se planeen de forma oral únicamente, sino
que se establezca un compromiso con la obra, de el 100 % de las actividades semanales
o diarias, solo de esta manera se puede medir el adelanto o atraso en una actividad
especifica.
No es necesario que para esta planeación se elabore un diagrama de Gantt (o de
barras), basta con realizar un listado de las actividades a realizar y anotar el volumen
que se planea realizar en el día o turno y al final de este anotar la cantidad real que se
ejecuto.
Con este sencillo control, podremos comparar lo realizado de forma diaria y al
presentarse un atraso en cierta actividad será mas sencillo de detectar.
En el caso de que se trate de actividades y volúmenes repetitivos, por ser niveles o
áreas similares, para evitar la cuantificación diaria del avance real, se podrá realizar una
sola cuantificación y en el resto de las ocasiones se maneja por medio de %
aproximados, hasta llegar al 100 %, que significara que se cumplió con el volumen de la
actividad en el área o nivel especificado.
La planeación diaria de actividades, es una programación en intervalos cortos de tiempo,
permite la detección de problemas además de tiempos perdidos en el momento, con esto
se trata de dar de forma más rápida y efectiva la solución a dicho problema, antes de
que este se complique más.
98
Tiempo perdido: es el tiempo no productivo, es decir que no contribuye con el
cumplimiento de una actividad, como ejemplo tenemos cuando el personal para colados
esta esperando el concreto que se retraso.
Un ejemplo de tiempos perdidos son las limpiezas de obra, ya que cuando se trabaja en
un área determinada, en lugar de terminar la jornada de trabajo, recoger el escombro, los
materiales sobrantes, etc., se deja que se acumulen y cuando deciden limpiar por que
va a haber alguna visita o pre-entrega, se destina personal 'extra' a limpiar, con lo que
esa gente que podría dedicarse a otras actividades que generan avance, se dedica a
realizar un 'retrabajo'.
Otro ejemplo se presenta cuando el personal no tiene a la mano las herramientas o
materiales necesarios para la elaboración de los trabajos, las esperas constituyen el
mayor porcentaje de tiempos perdidos.
La planeación en intervalos cortos de tiempo le permite al residente programar y distribuir
de la mejor manera posible al personal en el campo.
Instalación de juntas de revisión
Una junta de revisión tiene como propósito
- revisar el avance realizado en los diferentes frentes de trabajo
- dar seguimiento a los problemas que puedan presentarse y sus soluciones
- coordinar las actividades que afectan a dos o mas frentes como pueden ser el uso de
la bomba de concreto, la descarga de materiales como cemento y varilla
- verificar la existencia de los materiales necesarios y se ve con el almacenista si existen
atrasos en la entrega de algunos materiales, si no tienen las requisiciones
correspondientes, el almacenista debe informar si los materiales de consumo están por
terminarse, además de reportar cualquier anomalía en la entrega de los materiales, la
salidas etc.
- proporcionar información continua de las codiciones de la obra y los recursos con los
que cuenta.
99
Elaboración de costos semanales
La elaboración de costos semanales permite una revisión de los cargos en un periodo
menor de tiempo, por lo mismo al igual que en la programación, en caso de una
corrección esta se efectuara de forma más rápida y se evitaran futuros problemas.
Tratarse de menos conceptos o cargos es más fácil identificarlos y compararlos contra el
avance.
Clasificación del costo por frente y partidas
El superintendente debe asignar una clave por cada frente y de ser posible por cada
partida, con el fin de que el costo sea identificable. Por medio de esta clave se separaran
vales de almacén, listas de raya, pólizas contables, etc.
En el caso de las partidas, estas pueden tomarse para actividades de carpintería, como
la cimbra y la descimbra, colados para concretos, albañilería, limpiezas, etc.
Esto le permitirá a cada residente hacerse responsable por el material que solicita al
almacén y que este se vea reflejado en la obra ejecutada.
Revisión de costo contra avance
Cada residente como responsable de un frente, debe estar consciente del costo
planeado o proformado y de que este no debe ser rebasado.
Para realizar esta comparativa se tomara el mismo periodo para el costo y para el
avance (de ser posible de forma semanal), se verificara que el costo no rebase al
proformado y con el avance se puede detectar la utilidad o productividad para cada una
de las partida o de los frentes de la obra.
100
Reorganizar una obra o mejorarla no se puede hacer con un procedimiento especifico y
que funcione para todo tipo de obra, ya que cada una de ellas posee características
individuales, además dependerá de factores como la empresa, sus políticas de trabajo,
el tipo de contrato y tipo de obra, ubicación de esta, etc.
Es por estas razones que en este trabajo se habla de parámetros, es decir, de
condiciones generales que en un momento dado se pueden adaptar a un gran número
de obras con el fin de mejorar las condiciones de trabajo, provocando un mayor control y
utilidad.
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CONCLUSIONES
1. El principal problema en una obra es la falta de planeación y organización
adecuadas.
2. El atraso en la terminación de la obra y los incrementos en costos son las
principales consecuencias.
3. Implementar métodos de medición y revision de resultados permitirá conocer la
situación real de la obra para el incremento de la productividad
4. Es necesario concientizar al personal tanto técnico como administrativo de sus
funciones y responsabilidades para evitar tiempos perdidos o retrabajos.
5. Cada residente deberá llevar un control del costo que genera su frente, para
poder evaluar su resultado individual.
6. Para lograr cualquier cambio, es necesario que la Gerencia y Superintendencia
de la obra estén convencidas de efectuar cambios en la organización para la mejora
de la obra.
7. Reconocer los aciertos del personal creara mejores relaciones entre el
Superintendente y los Residentes, que se traducirá en mayor rendimiento.
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