INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS DE POSGRADO

ESTUDIOS CON VALIDEZ OFICIAL REGISTRADOS ANTE LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA POR ACUERDO NUMERO 954061 DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995.

ADMINISTRACIÓN PARA EL SUPERINTENDENTE

DE CONSTRUCCIÓN

TRABAJO DE TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN PRESENTA:

RAÚL LÓPEZ NEGRETE

ITC

MÉXICO, D. F. 1999

ABSTRAC

ADMINISTRACIÓN PARA EL SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN López Raúl; 148 p. p. El Instituto de Capacitación de la Industria de la Construcción (ICIC), desarrolló un organigrama tipo, en el cual el máximo puesto en una obra es superintendente de construcción.

Con base en él se desarrolló el presente manual, para proporcionar una herramienta autodidáctica que permita a profesionistas del área técnica tener herramientas administrativas.

Se efectuó, en empresas constructoras, una investigación de campo para determinar los conocimientos y herramientas requeridas por un superintendente de obra, se ordenaron de lo simple a lo complejo, y se eliminaron los conocimientos que debió tener previamente —bien por antecedentes escolares o auriculares— desarrollando los complementarios.

El presente trabajo está constituido por los siguientes apartados: antecedentes, que dan el planteamiento, metodología y justificación para desarrollarse como tesis; introducción, que permiten al superintendente de construcción tener un primer conocimiento general del presente trabajo; cuatro capítulos, planeación, supervisión y control, elaboración de informes y análisis para la toma de decisiones, las cuales son las herramientas administrativas principales requeridas para ese puesto; terminando con conclusiones.

Además de las entrevistas al personal que ocupa el puesto, se contó con el apoyo y supervisión de personal técnico, para validar las herramientas, y docentes para supervisar el contenido desde el punto de vista didáctico, además del asesor y revisores del trabajo de tesis.

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ANTECEDENTES

ÍNDICE

4

INTRODUCCIÓN

PLANEACIÓN 11

OBJETIVO 12 I.- ANÁLISIS DEL PROYECTO EJECUTIVO 13 II.- BASES DEL PLAN DE EJECUCIÓN DE OBRA 25

11.1.- REPROGRAMACIÓN DE OBRA 28 EJEMPLO 30 EJERCICIO 31 CLAVE DE RESPUESTAS DEL EJERCICIO 32

III.- ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS DE EJECUCIÓN 33 EJEMPLO 34

SÍNTESIS 37

SUPERVISIÓN Y CONTROL 39

OBJETIVO 40 L- TÉCNICAS DE SUPERVISIÓN 41

I.I.- EJERCER CONTROL SOBRE PERSONAS Y PROCESOS 41 I.2.- EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO 42 I.3.- ADMINISTRACIÓN POR DELEGACIÓN 43 I.4.- LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS ( APO ) 44

II.- ASPECTOS A SUPERVISAR 46 ILL- COORDINACIÓN Y CONTROL DE FLUJO DE TRABAJO 46

III.- CONTROLES ORGANIZACIONALES 50 III. 1.- TIPOS DE CONTROLES ORGANIZACIONALES 50

IV.- PLAN DE SUPERVISIÓN Y CONTROL 56 IV. 1.- PASOS DEL PLAN DE SUPERVISIÓN Y CONTROL 56

EJEMPLO 60 SÍNTESIS 65

ELABORACIÓN DE INFORMES 68

OBJETIVO 69 I. EL FLUJO DE LA INFORMACIÓN. 70

1.1. DÍMELO CON NÚMEROS 71 1.2. COMUNICACIÓN ELECTRÓNICA 7J

II. TIPOS DE INFORMES 72 III. ELABORACIÓN DE INFORMES 74

III.l. COSTO DE OBRA 74

2

111.2. ESTADO DE RESULTADOS 78 EJEMPLO: 80 OERCICIO 89

SÍNTESIS: 99

ANÁLISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES 101

OBJETIVO 102 I.- EL PROCESO DE ANÁLISIS PARA TOMAR DECISIONES 103

I.!.- FACTORES Y CARACTERÍSTICAS 103 I.2.- EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES. 105 I.3.- ELEMENTOS EN LA TOMA DE DECISIONES 107 I.4.- PROBLEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES 108

II.- DECISIONES EN GRUPO 110 ILL- INCONVENIENTES DE LOS GRUPOS. 111

n. 1.1.-CONFORMIDAD i l l n 1.2.- POLARIZACIÓN 112 OERCICIO 1 112 RESPUESTA AL EJERCICIO 1 113 n. 1.3.- PENSAMIENTOGRUPO 113

H.2.- CÓMO CONTRARRESTAR LOS INCONVENIENTES U l III.- TÉCNICAS PARA ANÁLISIS EN LA TOMA DE DECISIONES 115

III.1.- TÉCNICAS GRUPALES. 115 III. 1.1- LLUVIA DE IDEAS 115 III. 1.2.- DECISIONES POR CONSENSO 116 III.1.3.-LA TÉCNICA DELPHI 118 III. 1.4.- LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA 119

111.2.- TÉCNICAS ANALÍTICAS 120 IIL2. i-SISTEMA DE PRIORIDADES. 120 III.2.2-TABLA DE RESULTADOS. 121 EJEMPLO 122 EJERCICIO 2 125 RESPUESTA AL EJERCICIO 2 125 III.2.3.- CRITERIOS DE DECISIÓN 126 EJEMPLO 127 EJERCICIO 3 128 RESPUESTA DEL EJERCICIO 3 129 IH.2.4.- ÁRBOL DE DECISIONES. 130 EJEMPLO 131 EJERCICIO 4 132 RESPUESTA AL EJERCICIO 4 132

SÍNTESIS 138

CONCLUSIONES 141

BIBLIOGRAFÍA 146

ANTECEDENTES

En el desarrollo del presente trabajo, para establecer un Marco Teórico partí de lo general a lo concreto, el cual nos "Señala la capaciíación como un factor para potenciar una industria; o bien su falta como un factor que impide el crecimiento y reduce la efectividad con los consecuentes costos y gastos". Lo que nos hace predecir, que la conducta de los trabajadores en cualquier área cambiará para mejorar por los fenómenos (después de la aplicación de la capacitación).

Después, tomé como hipótesis general: "Existe falta de capaciíación entre los trabajadores de la industria de la construcción". La cual, al existir dentro de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, las instituciones: Instituto de Capacitación de la Industria de la Construcción (ICIC), Instituto Tecnológico de la Construcción (ITC), y la Fundación de la Industria de la Construcción (FIC); de las cuales su función principal es la investigación y desarrollo de tecnología de construcción, para después difundirla a través de la capacitación a los trabajadores de los socios de la Cámara, en diferentes niveles muy específicos, lo consideré como demostrado.

Como hipótesis particular consideré: "Existen herramientas de administración específicas para que auxilien a un superintendente de construcción, las cuales pueden ser proporcionadas por un manual de capacitación.

El método lo establecí bajo los siguientes pasos: Io Confirmar (o desechar sí así fuera) la hipótesis de falta de capacitación. 2o Determinar las herramientas y conocimientos requeridos por un

superintendente. 3° Determinar el nivel de estudios conveniente para dicho puesto. 4° Discriminar las herramientas y conocimientos, eliminando aquéllas que

debido a una preparación escolar debe tener. 5o Determinar los antecedentes curriculares necesarios para dicho puesto. 6o Discriminar las herramientas y conocimientos, eliminando aquéllas que

debido a una experiencia dentro de la industria debe tener. 7° Una vez determinados todos los temas, agrupar aquéllos que sean

comunes. 8o Agrupados, ordenarlos para permitir una instrucción de lo simple a lo

complejo. 9° Ordenados, investigar para desarrollar cada tema, proporcionando

herramientas a emplear en su trabajo.

4

„,_ *~ «-"» ¿ \

El procedimiento seguido fue: l c Elaboración de instrumentos de investigación. 2C Aplicación de instrumentos en el trabajo, de aquéllos que son u ocuparon

el puesto. 3° Análisis y discriminación de la información. 4= Agrupación de la información. 5= Ordenarlo de lo simple a lo complejo. 61 Asociación por temas. 7C Transformación de actividades a temas de capacitación. 8= Investigación y desarrollo de cada tema. 9" Validación técnica y metodológica, por revisores especialistas en los

temas.

De los principales resultados arrojados por la investigación, fue que: "Como parte de la mayor deficiencia de conocimientos para un Superintendente de Construcción, se encuentran los administrativos más que los técnicos "

El presente trabajo es con la finalidad de aportar un soporte de autocapacitación, para aquellos ingenieros profesionales de la construcción que han trabajado como residentes de obra, y que aspiran al puesto de superintendente de construcción: y además, para aquellos Ingenieros que ya ocupan el puesto de superintendente. Tratando de proporcionarles elementos que les faciliten llevar a cabo una efectiva ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN que esté bajo su cargo.

Por lo que al estar dirigido a personas en particular, a partir de la introducción, se redactó en segunda persona.

El Instituto de Capacitación de la Industria de la Construcción (ICIC), efectuó un minucioso estudio para determinar un organigrama prototipo de las empresas constructoras, indicando para cada puesto: .Jefe inmediato .Subordinado .Área de responsabilidades .Actividades .Etcétera.

De donde se desprendió un gran organigrama, tomándose para el superintendente de construcción la siguiente parte:

5

Jefe de Superintendentes

Superintendente de Construcción

Residente de Obra

Jefe de Obra

Las atribuciones y responsabilidades, consideradas en este libro para un Superintendente de Construcción, son a partir de este organigrama tipo. Dado que la heterogénea organización de puestos en cada compañía constructora, responde a sus necesidades laborales y no de enseñanza-aprendizaje.

Posteriormente para cada puesto se desarrolló un perfil en donde entre otras cosas se identificó las actividades que se desempeñan, desprendiéndose después los conocimientos requeridos, se discriminaron aquéllos que debió obtener previamente sobre la base de su preparación académica y experiencia laboral. Considerando como requisitos mínimos los siguientes —estos requisitos también se indicaron en el perfil—: - SER INGENIERO CIVIL, INGENIERO CONSTRUCTOR, INGENIERO

MUNICIPAL, INGENIERO ARQUITECTO O ARQUITECTO. - 5 AÑOS COMO RESIDENTE DE OBRA Y JEFE DE OBRA

De tal manera que, basados en los antecedentes académicos y curriculares, los temas fueron discriminados, para no abordar aquéllos que no correspondieran a este puesto.

El desarrollo de este manual, se basa en la experiencia de un servidor como superintendente, además de entrevistas realizadas a personal que ocupó u ocupa este puesto en las siguientes compañías:

• Gutsa Construcciones, S.A. de C.V. • Bufete Industrial Construcciones, S.A. de C.V. • ICA Construcciones, S.A. de C.V. • Elipse Construcciones, S. A.

Y la lectura de sus manuales de operación.

6

Se observó, que las actividades que desarrollan los superintendentes, son principalmente administrativas, la mayoría del trabajo técnico lo descarga en los jefes de frente y residentes, que son los especialistas en cada uno de los sistemas constructivos o procesos utilizados en los diferentes pasos y frentes de las obras. De tal manera que mientras más se asciende en el escalafón de una empresa constructora, menos será el trabajo técnico y más el trabajo administrativo.

T É C N I C O

ADMINISTRATIVO

Adicionalmente, su formación profesional lo ha especializado en cierto tipo de obra. Observándose, además, que para el conocimiento y aplicación de nuevas tecnologías, se deberá asistir a cursos de procedimientos constructivos dirigidos al todo el personal técnico, que va desde el jefe de obra al superintendente de construcción.

7

INTRODUCCIÓN

La calidad empieza por un buen proyecto y una buena planeación, si Usted realiza un plan de ejecución y de control de obra antes del inicio de ésta, le será más fácil dirigir y controlar su ejecución, previendo lo que puede suceder y anticipando la manera de cómo resolverlo.

Al trabajar con un método ordenado, se facilita el trabajo y se asegura el abarcar todos los puntos señalados para una etapa.

Cuando a Usted, como superintendente de construcción, le asignan la dirección de una obra, recibe un paquete de información llamado "proyecto ejecutivo". En el capítulo L. encontrará algunos consejos de cómo utilizarlo debidamente. Lo cual le servirá posteriormente para efectuar el control y la supervisión en la obra.

La labor de supervisión del superintendente consiste en evitar, mediante una vigilancia cuidadosa, la producción de trabajo defectuoso, o que no esté apegado a las especificaciones y al proyecto.

La supervisión tiene como finalidad detectar oportunamente los errores de construcción con respecto al proyecto, si se detecta una vez ejecutado el trabajo, éste debe corregirse, inclusive tal vez se tenga que efectuar alguna demolición; si es detectado a tiempo, la acción correctiva puede ser iniciada oportunamente.

Una herramienta indispensable para una supervisión eficaz es el control, que nos permita darle seguimiento a la obra.

A través del proyecto ejecutivo los requerimientos de la obra han quedado manifestados y el método para realizarla (Planeación de obra) ha quedado decidido. Todo este esfuerzo se perderá a menos que se cuente con algún medio que permita mantener el plan bajo observación constante a medida que se pone en ejecución. Las desviaciones con respecto al programa de obra deben ser detectadas y corregidas antes de que se vuelvan significativas.

Como puede verse, la planeación, el control y la supervisión resultan inseparables. Si sólo se usa la planeación y se pone en operación, sin los medios para controlar la obra, se destruirá gran parte de su valor. Y, por otra parte, establecer alguna clase de sistema de control sin tener planes que controlar, carecería de sentido. El control consiste básicamente en comparar lo que está ocurriendo, con lo que debería de

8

ocurrir. Si no hay una medida o referencia que sirva de base, no puede haber comparación y, por lo tanto, tampoco habrá control.

Son varios los aspectos a supervisar y controlar, el costo es un factor de los más importantes, ya que, tan importante es para el cliente que el costo programado por erogar no se eleve, como para la empresa constructora que su margen de utilidad no sea disminuido. Otro es el tiempo, el cliente requiere que la obra sea terminada en la fecha prevista, y para la empresa constructora el prolongar una obra, significa un gasto adicional en costo directo no previsto en el presupuesto.

En su papel de superintendente de construcción, Usted está más relacionado directamente con personas de nivel técnico medio que, con el personal obrero o con la supervisión directa y continua de la obra, sin que ésta deje de ser su responsabilidad.

En el capítulo II, encontrará en primer término las técnicas de supervisión más comúnmente empleadas en el proceso de construcción de una obra, en segundo, los aspectos a supervisar y a controlar, los tipos de controles que recomendamos por ser los más usados en la industria de la construcción y por último una guía para la elaboración de un plan de control de obra.

En el capítulo III, Usted estudiará el procedimiento para estructurar con sus diferentes componentes, un informe técnico, para que sus jefes inmediatos conozcan el estado técnico-económico de su obra.

El preparar informes es una parte muy importante del puesto de superintendente, aunque Usted directamente no los elabore en su totalidad, son su responsabilidad.

La acogida de sus superiores a sus informes dependerá de: la lucidez de sus escritos, la organización lógica de sus pensamientos y la preparación agradable del trabajo. Parte de esto, es lo que le presentaremos en este módulo, donde veremos diferentes tipos de informes y sus características principales, resaltando la importancia que tienen las tres condiciones que arriba mencionamos en la elaboración de los informes técnico-administrativos.

Una función diaria de un Superintendente de construcción es tomar decisiones.

Usted como superintendente, deberá escoger entre varias alternativas, cada vez que se presentan contingencias o dudas del mejor camino a seguir.

El enseñar a analizar los problemas en forma sistemática para llegar a la opción con el mayor porcentaje de posibilidad de éxito, eso es lo que pretendemos en el capítulo IV

9

En este capítulo explicaremos algunas herramientas, que le pueden servir para escoger la opción con el mayor porcentaje de posibilidad de éxito.

Si los problemas en una obra son confusos y complicados, el primer paso será simplificarlos y clarificarlos.

Los procedimientos que expondremos buscan aligerar la tarea, mediante procedimientos formales.

No se trata de calificar una decisión como buena cuando ha dado buenos resultados, sino cuando se tomó la mejor alternativa en función del conocimiento y del tiempo disponible. Hay personas que arguyen que no importa cómo se tomó una decisión si el resultado fue bueno. Ante esto, suponga que un enfermo toma la decisión de no operarse y sobrevive, aparentemente fue una buena decisión. ¿Usted seguiría su Ejemplo?, si al preguntarle al doctor le dijese, que tiene un 75% de probabilidades de salvarse si es operado, y sólo 1% si no lo es. Sin embargo, el operarse aunque sea mejor decisión no le asegura que sobreviva.

Aquí estudiaremos procedimientos para integrar la información de una manera más eficiente, para después tomar una decisión, pero nadie puede asegurar que el resultado sea siempre bueno.

De tal manera que podemos señalar como Objetivo General del presente trabajo:

ENSEÑAR A DIRIGIR LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA CON BASE EN LA PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN, EJERCIENDO LA SUPERVISIÓN Y EL CONTROL EN EL TRANSCURSO DE LA MISMA.

10

SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN CAPÍTULO No. I

PLANEACION

11

OBJETIVO

AL TÉRMINO DE ESTE CAPÍTULO USTED PODRÁ APLICAR EL PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS INCLUIDO EN ESTE MATERIAL, OBTENIENDO PLANES DE EJECUCIÓN DE OBRA.

12

I.- ANÁLISIS DEL PROYECTO EJECUTIVO

El proyecto ejecutivo es el antecedente técnico de una obra, donde especifica: cómo, dónde, cuándo y a qué precio se debe hacer una obra.

Es de suma importancia que usted como Superintendente de una obra, conozca todos sus antecedentes y condiciones antes de iniciarla.

El proyecto ejecutivo generalmente consta de:

CONTRATO LICENCIAS PLANOS DICTÁMENES Y ESTUDIOS ESPECÍFICOS ESPECIFICACIONES Y PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS PRESUPUESTO Y FUENTES DE FINANCIAM1ENTO. CUBICACIONES Y ANÁLISIS DE PRECIOS UNITARIOS. PROGRAMAS DE OBRA

Es de suma importancia que usted elabore un registro ordenado de los pasos que vaya realizando, para lograr darle seguimiento en el transcurso de la obra. Es aconsejable escribir alguna referencia de dónde es obtenida la información, generalmente con una palabra en el margen superior derecho será suficiente, haciendo referencia al documento fuente (contrato, cubicaciones, etc.).

La siguiente es una secuencia de qué puede serle útil para conocer su proyecto:

lro. ANALICE EL CONTRATO DE OBRA.- Deberá estudiar las condiciones y compromisos de ambas partes. Elabore un registro con los puntos principales, los cuales pueden ser:

• Tipo de contrato (a precio alzado o unitario). • Fechas contractuales principales (como: inicio y terminación de obra,

total y parciales por etapas). Periodicidad y fecha de presentación de estimaciones.

• Tiempos máximos para que el cliente revise, autorice y pague las estimaciones a partir del cual se le podrán hacer cargos financieros.

• ¿No contraviene la ley de obra pública vigente?. • Y en general lo más importante, lo que usted juzgue que debe tener

presente en el desarrollo de la obra.

13

Recabe información complementaria, como copias de la convocatoria para el concurso, circulares y adémdumes que deben tomarse en cuenta, acta de fallo, etc.

Elabore un formato o regístrelo en una hoja tabular. Como en el ejemplo siguiente:

CONTRATO

OBRA: UNID. HAB1TACIONAL ARAGÓN FECHA: 10-ENE-96

CONCEPTO

CUENTE

TIPO DE CONTRATO

FECHAS URBANIZACIÓN

EDIFICACIÓN

FECHAS DE ESTIMACIÓN

FORMA DE ESTIMACIÓN

1

FOVISSTE

2 3 4 I

A precio alzado, por número de salarios mínimos vigentes

INICIO 25-ENE-96 15-FEB-95

Días 15 y 30 de cada mes

I

A

Por partida de presupuesto terminada

TERMINA 25-ABR-96 15-NOV-95

EJEMPLO DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

2do. VERIFIQUE LA EXISTENCIA DE LICENCIAS.- Deberá verificar la existencia de permisos y licencias, tanto con el cliente como con la gerencia de la empresa; acordando cuál recaba el cliente y cuál corresponde a la empresa tramitar.

Nuevamente elabore un listado, anotando: la clase del documento, señale si ya está en obra, si no, quién deberá tramitarlo y la fecha límite para recabarlo.

Una vez completada la documentación, deberá permanecer una copia en expediente por separado en obra durante el proceso de la misma. Coloque una carátula con la

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documentación contenida y con la fecha de vencimiento (en caso de tenerlo) de cada documento.

Además, recuerde registros que son responsabilidad meramente de la empresa, como el alta ante el I.M.S.S., SAR, INFONAVIT y todo la relacionado con la autoridades involucradas.

LICENCIAS

OBRA: UNID. HABITACIONAL ARAGÓN FECHA: 10-ENE-96

I CONCEPTO

LICENCIA DE CONSTRUCCIÓN RESPONSABLE DE RECABAR

FECHA DE EXPEDICIÓN FECHA DE TERMINACIÓN

OJO

LICENCIAS ADICIONALES

PENDIENTE

IMSS FECHA COMPROMISO

1 1 2 1 3

El cliente FOVISSTE

15-DIC-95 15-DIC-96

4

En caso de retrasarse la obra FOVISSTE deberá solicitar prórroga de la licencia

I I Ya se cuenta con autorización para derribar 10 árboles que se encuentran en el predio.

I I Acordar con el cliente quién será el responsable de plantar tos reemplazos, el cliente o nosotros.

I I Lo tramitara el Contador Saúl González 15-ene-96

|

EJEMPLO DE REGISTRO DE LICENCIAS

3ro. ESTUDIE LOS PLANOS Y ESPECIFICACIONES GENERALES.-Conozca de qué tipo de obra se trata, la localización de las obras principales, las especificaciones de obra generales, memorice en lo posible las distribuciones generales.

Le recomendamos estudiar primero la planta general y de conjunto, para después estudiar los arquitectónicos, y por último las especificaciones.

15

c V

&

Elabore un registro con datos sobresalientes y otro con dudas conforme vayan surgiendo, si son detalles específicos procure no distraerse resolviendo en este momento esas dudas, primero revise lo general, después estudiará lo particular.

Podría registrar datos como:

• Qué tipo de pavimento será el utilizado. • Cuántas casas y en cuántas manzanas estarán distribuidas. • Los muros de la nave principal serán de block hueco. • etc.

DATOS GENERALES

OBRA: UNID. HABITACIONAL ARAGÓN FECHA: 11-ENE-96

CONCEPTO

URBANIZACIÓN MEJORAMIENTO

CALLES BANQUETAS GUARNICIÓN

EDIFICACIÓN MEJORAMIENTO CIMENTACIÓN

MUROS Y LOSAS

1 2

40 cm de tepetate Pav Asfáltico de 6 cm De concreto de 10 cm. Pecho de paloma

20 cm de tepetate

3

Losa de concreto armado de 12 cm Panel Covintec

I

4

REFERENCIA

PLANO U-1

especifica Plano E-1¡

I EJEMPLO DE REGISTRO DE DATOS GENERALES

O dudas como:

¿ El programa de obra contempló las lluvias? ¿ El programa de obra contempló los días con temperatura bajo cero? ¿ La cimentación se desplantará bajo algún mejoramiento? ¿ Hay espacio en el predio para la bodega y oficinas? ¿ Los precios de los materiales fueron cotizados en la plaza de la obra? ¿ Qué procedimiento de construcción fue el utilizado para presupuestar?

16

DUDAS

OBRA: UNID. HABITACIONAL ARAGÓN FECHA: 11 -ENE-96

1

2

3

A t SER LA RED GENERAL DE AGUA POTABLE DE PVC ¿DE QUÉ MATERIAL SON LOS CRUCES?

¿EL PROGRAMA DE OBRA CONSIDERO QUE SE IBA A ESTAR A MEDIA OBRA EN LA ÉPOCA DE LLUVIA?

¿EL MEJORAMIENTO DE LA CIMENTACIÓN ES EN: EL PISO, U S CONTRATRABES O EN TODO?

1 2 3 4

REFERENCIA

PLANO AP-1

.

ESPECIFIC.

EJEMPLO DE REGISTRO DE DUDAS

4to. VISITE EL LUGAR DE LA OBRA.- Con los planos topográficos, de sembrado y de planta general, recorra el terreno donde se desarrollará la obra, orientándose y localizando las diferentes etapas o edificios de la obra.

Nuevamente elabore un registro, respondiendo a sus dudas como:

• ¿La zona es acorde con el tipo de obra? • ¿ Existe mano de obra especializada en la zona? • ¿El predio está cercado? • ¿ S e cuenta con agua potable, red sanitaria y eléctrica dentro del

predio? • ¿El tipo de suelo a excavar es el considerado en el presupuesto? • ¿ Las curvas de nivel están correctas? • ¿Se tiene acceso libre a la obra? • ¿ Está libre de problemas legales el predio?

17

Lo primero en hacer para el arranque de la obra es establecer las instalaciones provisionales. También tome nota al respecto: verifique si cabe dentro del predio, o tal vez pueda rentar un terreno aledaño al de la obra.

Visite algunos proveedores, verifique que las condiciones de compra y el precio son correctos. Pero no sólo esto, por lo general los comercios conocen el mercado de la zona, oriéntese a través de ellos sobre la mano de obra, las condiciones climáticas, las referencias de proveedores de diferente ramo, etc. Los comerciantes pueden ser una buena fuente de información.

VISITA AL TERRENO

OBRA: UNID. HABITACIONAL ARAGÓN FECHA: 13-ENE-96

1

2

3

4

OBSERVACIONES

EL TERRENO ES PLANO

SE ENCUENTRA DELIMITADO POR CALLES EN 3 COSTADOS, SÓLO t DE LOS LARGOS ES COLINDANCIA SIN DIVISIÓN

TIENE UNA CONSTRUCCIÓN PROVISIONAL DENTRO DEL PREDIO Y NO ESTÁ MARCADO EN LOS PLANOS

SE TIENE UNA ÁREA ROCOSA EN LA ZONA DE VIVIENDAS ¿SE PRESUPUESTÓ ESA EXCAVACIÓN?

1 2 3 4

REFERENCIA

PLANO TO-1

PLANO AR-2

EJEMPLO DE REGISTRO DE VISITA AL TERRENO

5to. ANALICE LOS ESTUDIOS ESPECÍFICOS.- El superintendente debe recabar la información, a través de la gerencia de su empresa y/o el cliente de los estudios específicos tales como:

18

Estudio de mecánica de suelos. Abatimiento del nivel de agua friáticas. Memorias de cálculo. Guías de instalaciones de equipos especiales. Ademes y apuntalamientos.

Nuevamente se abrirá un archivo conteniéndolos, y con una carátula especificando el contenido.

Además, el superintendente debe estudiarlos, formulando sus guías de observaciones y dudas.

ESTUDIOS ESPECÍFICOS

OBRA: UNID. HABITACIONAL ARAGÓN FECHA: 14-ENE-96

I I

1

2

j j

I 1

SE CUENTA CON:

MECÁNICA DE SUELOS MUY GENERAL. SÓLO VÁLIDO PARA URBANIZACIÓN.

MEMORIA DE CÁLCULO DE LAS VIVIENDAS

PENDIENTE DE RECABAR:

MECÁNICA DE SUELOS PARA LA EDIFICACIÓN

1

T"7 7

2 3

PROPOR­CIONARÁ

FOVISSTE

4 I PROPOR­

CIONÓ REFERENCIA

FOVISSTE

FOVISSTE

FECHA I

16-ENE-96

]

EJEMPLO DE REGISTRO DE ESTUDIOS ESPECÍFICOS

6to. REVISE LOS PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS.- Para la presentación de la propuesta de la empresa al cliente, se debió considerar un procedimiento constructivo con el cual se presupuestó. Al revisarlo respóndase preguntas como:

19

• ¿ Los procedimientos corresponden con los estudios específicos? • ¿ Conoce usted el procedimiento a utilizar? • ¿ Necesitará de mano de obra especializada en el proceso? • ¿ Necesitará de supervisión de técnicos especializados? • ¿ Sólo con una asesoría será suficiente para despejar sus dudas? • ¿ Puede usted aportar algo para mejorar el procedimiento? • ¿Lo mejor será cambiar el procedimiento sin cambiar las

especificaciones finales?

Será conveniente que, además de sus dudas, platique con la(s) persona(s) que decidieron el procedimiento constructivo con respecto al por qué se escogió este procedimiento o qué otros se estudiaron para determinar a éste como el adecuado.

OBSERVACIONES

OBRA: UNID. HABITACIONAL ARAGÓN FECHA: 17-ENE-96

1

2

3

4

EL PROCEDIMIENTO CONSTRUCTIVO ESTÁ DETERMINADO POR EL CLIENTE POR LO TANTO NO SE PUEDE CAMBIAR

LOS PLANOS SEÑALAN ACERO DE REFUERZO DE 3/8 EN LOSAS, RECOMENDARÉ ACERO DE ALTA RESISTENCIA CORRUGADO DE 1/4 PARA DISMINUIR EL ESPESOR DE LOS APLANADOS

CONSULTAR A CALCULISTA PARA QUE DETERMINE LA SEPARACIÓN DEL ACERO DE ALTA RESISTENCIA.

REQUERIRÉ UN RESIDENTE CON EXPERIENCIA EN PANEL COVINTEC

1 2 | 3 4

REFERENCIA

PLANO ES-4

EJEMPLO DE OBSERVACIONES AL PROCEDIMIENTO CONSTRUCTIVO

20

7mo. ESTUDIE LOS PLANOS Y ESPECIFICACIONES DE DETALLES -Este es un buen momento para salir de sus dudas iniciales, verifique al detalle lo señalado en planos y especificaciones, revisando además que no existan contradicciones de uno a otro.

RESOLUCIÓN DE DUDAS EN PLANOS Y ESPECIFICACIONES

OBRA: UNID. HABITACIONAL ARAGÓN FECHA: 18-ENE-96

I

1

2

RESOLUCIÓN DE DUDAS

LOS CRUCES DE TUBERÍA DE AGUA POTABLE SERÁN DE Fo. Fo. BRIDADAS

EL MEJORAMIENTO DE TEPETATE SERÁ DE 20 CM MÍNIMO Y SERÁ UNA PLANCHA COMPLETA, EN TODA EL ÁREA DE DESPLANTE DE LA CASA

1 I 2 3 4

REFERENCIA

PLANO AP-2

ESPECIFI­CACIONES

EJEMPLO DE RESOLUCIÓN DE DUDAS

Revise: que correspondan los planos de detalle con los generales, que la suma de las cotas parciales sea igual a las cotas totales, que las cotas estén debidamente indicadas a paños o a ejes, la coherencia entre los planos: arquitectónicos, estructurales, de instalaciones y los de una misma sección en diferentes etapas, etc.

Se considera de vital importancia, que el superintendente y los residentes, asimilen con anticipación la totalidad del proyecto en todas sus fases, revisando minuciosamente cada uno de los planos, debiendo indicar las observaciones y aclaraciones para cada plano o especificación, así como lo faltante en orden de importancia, para solicitarlo al área correspondiente.

21

OBSERVACIONES A PLANOS

OBRA: UNID. HABITACIONAL ARAGÓN FECHA: 18-ENE-96

1

2

1 1

EL PLANO ESTRUCTURAL DE PUNTA BAJA MARCA UN CASTILLO QUE NO ESTA INDICADO EN LA CIMENTACIÓN

LAS MEDIDAS EN LA PLANTA ESTÁN ACOTADAS A PAÑOS, PERO CORRESPONDE A LA SUMA DE LOS ENTRE EJES POR LO QUE LA ACOTACIÓN DEBE SER A EJES.

2 3 4

REFERENCIA

PLANOS E-01 Y E-02

PLANO E-02

EJEMPLO DE OBSERVACIONES A PLANOS

Todos los planos que se tengan en obra deberán estar numerados, y con número y fecha de modificación. Todos los planos que han sufrido modificación deben estar aparte, y marcados con plumones con leyendas como: "SÓLO COMO ANTECEDENTE".

A la vez, debe estudiar y revisar las especificaciones de proyecto, debiendo indicar por escrito al departamento correspondiente: las observaciones, aclaraciones e incongruencias con planos y circulares que hubiese; con el objeto de que le sean trasmitidos al cliente.

Nuevamente elabore un registro con lo señalado en los planos y especificaciones.

8vo. ANALICE LOS PRESUPUESTOS Y CANTIDADES DE OBRA.- Debe cotejar el alcance de los precios unitarios con lo señalado en planos, especificaciones y circulares.

22

Los precios unitarios de las matrices y los precios unitarios de los presupuestos deben ser iguales.

Las matrices de precios unitarios deben estar basados en la lista de precios de los materiales y del análisis de la mano de obra.

El costo indirecto de campo debe abarcar el costo del campamento y las oficinas provisionales, las visitas al lugar de la obra, los salarios y los viáticos del personal técnico y del laboratorio de verificación de calidad.

Haga una revisión de las cantidades de obra de los conceptos más representativos del proyecto, los cuales deben ser congruentes con los del presupuesto, en función de los generadores.

OBSERVACIONES AL PRESUPUESTO

OBRA: UNID. HABITACIONAL ARAGÓN FECHA: 19-ENE-96

1

A

B

C

D

E

..

EL PRESUPUESTO NO SEÑALA EXCAVACIÓN EN ROCA, POR LO QUE SE DEBE:

ANALIZAR P. U. CON EXPLOSIVOS

SOLICITAR ESPECIFICACIONES

CONTRATAR PERSONAL ESPECIALIZADO

SOLICITAR AUTORIZACIÓN DE SEDEÑA PARA DINAMITAR

REPROGRAMAR ESA ZONA

1 2 3

RESPON­SABLE

DPTO. COSTO

4

REFERENCIA

DPTO. PROYECTO

i DPTO. PERSONAL

CLIENTE

RESIDENTE

EJEMPLO DE OBSERVACIONES AL PRESUPUESTO

Una manera práctica para a la vez revisar, analizar y aprender de un proyecto es, realizar las cubicaciones de las cantidades de obra. Sería desgastante que el

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superintendente cubique toda la obra, es recomendable delegarlo en los residentes o jefes de frente, pudiéndolo hacer en los formatos del cliente, lo cual facilitará el trabajo posterior y evitará tener que repetirlos para efectuar las estimaciones.

Los residentes deberán revisar los análisis de precio unitarios con los que se contrató. Los rendimientos de materiales, mano de obra y equipo; así como los precios, que deben ser congruentes con los del mercado.

El costo indirecto debe abarcar el personal técnico y las instalaciones provisionales necesarias para la realización de la obra.

No debe perder de vista otros puntos como: verificar los precios de los materiales en los mercados locales, regionales y nacionales, las condiciones de pago y las de entrega, si son libre abordo o puesto en obra, los volúmenes disponibles de los materiales y tiempos de entrega; o bien, revisar si se consideraron fletes cuando no existen materiales en la zona, etc.

Recuerde que cualquier diferencia debe ser notificada a su departamento de costos.

9no. ESTUDIE LOS PROGRAMAS DE OBRA- Deberá conocer en primer término las fechas de entrega parciales o de terminación de cada etapa, con el fin de determinar la fuerza de trabajo, así como los frentes de obra necesarios.

Revise que el programa de obra con el que se contrató sea congruente con: el procedimiento constructivo estipulado, los volúmenes de obra, el área donde se realizará y los análisis de precios unitarios.

Programe periódicamente juntas de trabajo. Unas serán con sus subordinados, otras se realizarán con el personal que realizó los estudios especiales (el estructurista, el laboratorio de mecánica de suelos, otros), el gerente de construcción de su empresa, el cliente, etc.. con la finalidad de detectar y corregir problemas o desviaciones.

Este es un proceso que cumple ciclos, seguramente tendrá que repetir el ciclo de análisis varias veces para un mismo proyecto ejecutivo. Tal vez primero estudie la urbanización y después la edificación, o primero la obra civil y después la mecánica, de todos modos le recomendamos no suprimir pasos del proceso.

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II.- BASES DEL PLAN DE EJECUCIÓN DE OBRA

Usted ya conoce al detalle su proyecto, ya sabe de qué consta y cómo se va hacer la obra, pero sólo tiene una idea de CUÁNDO. Ya tomó anotaciones de todo el proyecto ejecutivo, ellas le van a orientar durante el transcurso de la obra, posiblemente olvide detalles, pero esta notas le van a señalar lo más importante

Si se apoyó en sus residentes para las revisiones, sería recomendable que al conocer ellos el proyecto opinen en estos temas.

Le presentaremos una serie de puntos, que le pueden ayudar para planear debidamente su obra:

ELABORE SU ORGANIGRAMA DE OBRA- Independientemente del organigrama de la empresa para la obra, usted elabore uno tal vez se pueda reducir el costo indirecto, o tal vez el personal considerado sea insuficiente, esto le dará una pauta para tomar precauciones antes de que se presenten problemas en una área que no está debidamente atendida.

ESTABLEZCA PRIORIDADES.- Con el presupuesto y el programa de obra determine los puntos principales como: los conceptos iniciales de la obra, los conceptos críticos de la ruta crítica y los conceptos que deben vigilarse más por ser los más caros.

DETERMINE SI HABRÁ SUBCONTRATOS.- En la mayoría de las obras se subcontratan parte de las mismas. Los motivos pueden ser por tratarse de un trabajo muy especializado, porque nuestra compañía no cuenta con maquinaria pesada, porque resulta más económico y fácil de controlar el dar determinadas instalaciones con material y mano de obra, etc. Es conveniente conocerlo desde un principio, para recomendar subcontratos y modelos de subcontrato.

ELABORE LOS PROGRAMAS DE OBRA- El superintendente debe elaborar su programa general de obra, detallado por concepto o por partida (y por zonas, niveles, edificios, etc.). Ya sea en ruta crítica o en barras según se acomode a las circunstancia y al tipo de obra. Partiendo del programa general de obra por partida se desarrollarán en bañas:

- Programa de obra detallado por concepto. - Programa económico de avance de obra (necesidades). - Programa de insumos (equipo, personal, materiales).

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- Programa de suministros (equipo, personal materiales). - Programa de erogaciones (costos directos e indirectos). - Programa de estimaciones, ingresos y flujo de efectivo.

Partiendo del programa de obra generado para la presentación de la propuesta, se modificará en su caso y se establecerá el definitivo en ruta crítica.

EJEMPLO DE PROGRAMA DE RUTA CRÍTICA

Una vez establecido el programa definitivo de obra por partida se elaborará por concepto, que son subprogramas más detallados, estableciendo avance en unidad de tiempo.

CIMENTACIÓN Trazo y nivelación Excavación Armado y cimbrado de losa Colado losa de cimentación

PLANTA BAJA Muros castillos Cadenas

S E M A N A S

1 2

xxxxxx

xxxxxx

3 4 5 6 7 8

I I ' I I

XXXXXX XXXXXX ; j ¡

XXXXXX XXXXXX XXXXXX XXXXXX jxxxxxx

I jxxxxxx

I '

XXXXXX

í XXXXXX

1 1 ' 1 1 t

EJEMPLO DE PROGRAMA DE BARRAS

Con el programa por concepto, se multiplica el avance por el precio unitario, y se obtiene el costo por concepto en la unidad de tiempo (semanal, mensual, etc.), lo cual nos da una barra valorizada. Al sumar los valores, obtenemos el costo en la unidad de tiempo (lo manejaremos como semanal por ser el recomendable), y a este conjunto se le llamará programa económico de avance de obra.

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Nuevamente con el programa por concepto, aplicaremos sus insumos, separándolos pon maquinaria, equipo, materiales y mano de obra; separando además cada máquina o material, lo cual llamaremos programas de insumos, que nos señala en cantidad lo que se va a utilizar de cada material, cada máquina o de cada categoría en el periodo de tiempo (semanal en nuestro caso).

Para poder utilizar un insumo debe estar antes en obra. Los fletes de cantidades grandes de un material reduce el costo por unidad.

El tener material ocioso en el almacén provoca un costo por financiamiento, ya que el dinero gastado en ese material podría utilizarse en otra cosa. Estos y otras muchas consideraciones deberá usted tomar en cuenta para elaborar el programa que señala la fecha en que debe de estar cada material en obra, el cual llamaremos programa de suministros.

MATERIALES

Cemento

Modere

Arena

Grava de 3/4"

Madera de pino de 3ra.

Tepetate

Acero de ret. del No. 2

Acero de ret del No.2.5

Acero de ref. del No.3

Acero de ref. del No.4

Alambre recocido

Clavo

UNÍ.

Ton.

Ton.

M.3.

M.3.

P.T.

M.3.

Ton.

Ton.

Ton.

Ton.

Kg.

Kg.

P.U.

240

1130

15

15

3

20

1,800

1.900

1,700

1,700

2

3

VOL.

TOTAL

72

72

550

110

4.300

400

15

20

80

90

1,800

300

IMPORTÉ

17,280

11,520

8.250

1.650

12,900

8.000

27,000

38,000

136,000

153,000

3.600

900

MES1

CANTIDAD

30

30

200

40

4.300

400

10

14

60

55

1.800

300

IMPORTE

7,200

4.800

3.000

600

12,900

8,000

18,000

26,600

102.000

93,500

3,600

900

MES 2

CANTIDAD

32

32

250

40

S

6

20

35

IMPORTE

7,680

5.120

3,750

600

9,000

11.400

34,000

59,500

MES 3

CANTIDAD

10

10

100

35

IMPORTE

2,400

1,600

1,500

525

EJEMPLO DE PROGRAMA DE SUMINISTROS

El programa de erogaciones partirá del de suministros y de la forma de pago a proveedores o tiempo del crédito, aquí señalará usted las cantidades tentativas que utilizará de dinero cada semana (unidad de tiempo).

Los programas de egresos deben contener además del costo directo, otros como: el costo financiero, el factor inflacionario, el costo indirecto, etc.

Usted ya conoce el avance programado para cada semana, el contrato de obra estipula la periodicidad de presentación de estimaciones, al término de cada uno de estos períodos usted acumulará el avance del mismo lo cual le dará los montos de estimaciones; a la fecha de corte le adicionará el tiempo que tarda en la conciliación

27

de números generadores y obtiene las fechas de presentación de estimaciones, lo cual es el programa de estimaciones.

A la fecha de presentación de estimaciones, le sumaremos el tiempo de revisiones y autorizaciones para obtener la fecha de cobro de los montos ya establecidos, lo cual nos da el programa de ingresos.

Resumiendo en un formato los ingresos, los egresos y la diferencia entre ambos se obtiene programa de flujo de efectivo.

EGRESOS POR FUERZA DE TRABAJO

EGRESOS POR SUMINISTRO DE MAT.

EGRESOS POR UTILIZACIÓN DE MAQ

SUBTOTAL EGRESOS ACOSTÓ DIR.

TOTAL DE INGRESOS

DIFERENCIA

SEMANA

1

1,194,296

162,213

22,500

1,379,009

1,976,723

597,714

SEMANA

2

1.504,686

10,791,871

624,348

12.920.905

16,952,059

4,031,154

SEMANA

3

3,070,634

13,604731

60,775

16,735,640

20,551797

3.815,657

SEMANA

4

5.475728

6,183,848

154,194

11,813770

13,092,323

1,279,053

SEMANA

5

7,780.338

11,960.297

62,750

19,803,385

20.008,255

204,870

SEMANA

6

12,948,537

15,047,412

98.881

28.094,830

25,440735

(2,654,595)

EJEMPLO DE FLUJO DE EFECTIVO

Estos programas son herramientas para continuar con la planeación, por ejemplo: el departamento de compras, podrá obtener mejor precio en la adquisición de volúmenes grandes y comprometer al proveedor a una entrega planeada. O también para el establecimiento de la utilidad de campo, por ejemplo: De la comparación del programa de erogaciones contra el de ingresos y considerando el anticipo que entregó el cliente a la compañía podemos determinar el financiamiento de una obra.

H.I.- REPROGRAMACIÓN DE OBRA

Las obras generalmente no son ejecutadas como se programa, en raras ocasiones se adelanta, en otras se adelanta parte y se atrasa otra, pero la mayoría de las veces se atrasa la obra.

Es importante que los sucesos que influyen en la ejecución de una obra sean consignados en la bitácora de obra, o en gráficas oficiales conciliadas con la supervisión de la obra, por ejemplo: falta de detalles o de información para la ejecución, gráficas mensuales de lluvias con registro de horario y de intensidad, atrasos en las etapas de obra por causas no imputables al constructor, daños por

28

inundaciones o temblores, etc. Esto con la finalidad de que cuando se deba reprogramar una obra se tengan los elementos para sustentarlo, y evitar que la empresa deba pagar multas por atraso de obra.

En esta reprogramación de obra, muchas ocasiones, la empresa debe recuperar parte del tiempo perdido, usted debe tener en cuenta que el ejecutar un concepto de obra en menos tiempo, conlleva un sobrecosto, de tal manera que al ejecutarlo en menos tiempo cuesta más caro; en esta reprogramaciones los conceptos críticos pueden cambiar, por lo que debemos vigilar además que no se sobregaste en aquellos conceptos que no lo requieren, dicho de otro modo, existirán conceptos en los cuales no será necesario acelerar su producción, lo cual nos determinará que el invertir en acelerar ese concepto es dinero tirado.

El superintendente de construcción será el responsable de la elaboración de la reprogramación de obra y de su sustentación, para que el cliente la apruebe.

Recuerde que la reprogramación implica la modificación de los diferentes programas, que se vieron al principio del elemento de programas, ya que al cambiar los avances, cambian: el consumo de los materiales, el suministro de éstos, las erogaciones, las estimaciones y los ingresos.

29

EJEMPLO

Partiendo del programa de suministro del cemento, que contiene en el primer renglón el número de la semana y en el segundo el volumen a utilizar en esa semana en toneladas.

SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9

VOLUMEN UTILIZAR 8 10 15 18 20 17 9 6 VOLUMEN SUMINISTRAR 20 20 20 20 20 3

Después de un estudio de mercado determinamos que para este caso la mejor compra será por torton de 20 toneladas, por lo tanto el suministro está marcado en el tercer renglón, del mismo estudio de mercado conocemos que se tienen problemas con el abasto, por lo que requerimos el material para ser suministrado una semana antes de su utilización.

La tonelada cuesta $ 400.00, al multiplicar por 20 toneladas, obtenemos $8,000.00, que nos cuesta el viaje de cemento. El crédito es a una semana, de estos datos obtenemos el programa de erogaciones para el cemento, que es el siguiente:

SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9

EROGACIÓN 0 8,000 0 8,000 8,000 8,000 8,000 0 1,200

30

EJERCICIO

Del siguiente programa de utilización de acero:

1).-

VOL. UTILIZAR VOL. SUMINISTRAR

1 0

2 7

3 6

S E M A N A 4 5 6 6 5 8

7 4

8 2

9 0

Donde el primer renglón señala el número de la semana y el segundo el volumen de acero en toneladas a utilizar en esa semana.

Elabore el programa de suministros en el tercer renglón, considerando que la mejor opción de compra es de 12 toneladas. Recuerde que para este ejemplo se tiene irregularidad en el suministro.

Después en la tabla siguiente elabore el programa de erogaciones para el acero considerando que el crédito es a 2 semanas y con un precio de $1,300.00 la tonelada.

2).- S E M A N A 1 2 3 4 5 6 7 8 9

EROGACIÓN

Y por último en la siguiente tabla elabore el programa de erogaciones de materiales, suponiendo que los únicos materiales de su obra son acero y cemento.

3).-1

EROG. CEMENTO 0 EROG. ACERO EROG. MATERIAL

2 8,000

3 0

S E M A N A 4 5 6 7 8 9

8,000 8,000 8,000 8,000 0 1,200

31

CLAVE DE RESPUESTAS DEL EJERCICIO

1)--

VOL. UTILIZAR VOL. SUMINISTRAR

1 0

12

2 7

12

S E M A N A 3 4 5 6 6 6 5 8

12 2

7 4

8 2

9 0

2)--

EROGACIÓN 1 0

2 0

3 15,600

S E M A N A 4 5

15,600 0 6 0

7 15,600

8 0

9 2,600

3)-

SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9

EROG. CEMENTO 0 8,000 0 8,000 8,000 8,000 8.000 0 1.200 EROG. ACERO 0 0 15,600 15,600 0 0 15,600 0 2,600 EROG. MATERIAL 0 8,000 15,600 23,600 8.000 8,000 23,600 0 3,800

32

III.- ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS DE EJECUCIÓN

El establecimiento de estrategias, es una de las actividades de mayor responsabilidad que usted desarrollará, es el punto medular de la planeación de la construcción.

Una estrategia es el conjunto de acciones que deberán ser desarrolladas para lograr los objetivos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlas, asignar recursos para llevarlas a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances.

ASIGNACIÓN DE RESPONSABLES Y RECURSOS

OBJETIVOS

PROBLEMAS A SOLUCIONAR

ACCIONES A DESARROLLAR

MECANISMOS DE SEGUIMIENTO Y

CONTROL

Es importante que usted defina claramente sus objetivos y en forma completa. El pensar en lograr una obra en el tiempo programado no es suficiente, debe abarcar los elementos de costo, tiempo y calidad. Efectuar una obra con el costo presupuestado, el tiempo señalado en el programa y con la calidad señalada en planos y especificaciones es un objetivo completo (Objetivo estratégico).

Al analizar cada objetivo, se encontrará una larga lista de problemas por resolver, por lo cual es necesario establecer un grado de importancia o de prioridad, existen técnicas para priorizar, por ejemplo el diagrama de Pareto.

El diagrama de Pareto es una gráfica de barras que clasifica en forma descendente: la importancia, impacto económico, o la recurrencia de un concepto. De tal manera

33

que de una gran lista de materiales, el 20% de conceptos, abarca el 80% del importe total de los materiales, nosotros debemos planear o establecer una estrategia que nos permita controlar el consumo de ese 20%, que sea acorde con el avance de la obra, que no exista un exagerado desperdicio, o se compre a un precio más alto, por falta de previsión en su suministro.

Lo cual nos libera de un trabajo excesivo, controlando un número muy grande de conceptos y que no impactan económicamente. De la misma manera se puede proceder con la mano de obra, la maquinaria y el equipo.

Siendo la manera más objetiva y clara, se deberán elaborar gráficas para la presentación de las perspectivas como por ejemplo: Gráfica de avance, costo y utilidad planeada, gráfica de ingresos y egresos, gráfica financiera, costo de programación en el menor tiempo posible, etc.

EJEMPLO

Del siguiente presupuesto de la adecuación de unas canchas de fútbol, aplicaremos el Diagrama de Pareto identificando los conceptos de mayor peso.

1 2 *> 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13

CONCEPTO - Trazo y nivelación - Despalme del terreno - Escarificado de terreno - Acarreo de material - Excavación manual - Cama de arena - Tubo perforado - Relleno en zanjas - Mejoramiento terreno - Pasto tipo cuerdilla - Portería c/red - Pintura p/pasto - Malla ciclónica

UNÍ. M.2. M.3. M.2. M.3. M.3. M.3. M.L. M.3. M.3. M.2. PZA. M.L. M.L.

VOLUMEN 28,692.40 2,343.00

23,430.00 2,343.00 1,545.25

16.80 1,780.00

825.00 4,686.00

19,800.00 6.00

1,800.00 200.00

P.U. $1.69 $4.55 $6.72 $4.91

$24.40 $58.27 $38.38 $8.55

$54.06 $18.14

$1,584.33 $15.19 $67.11

IMPORTE $48,490.16 $10,660.65

$157,449.60 $11,504.13 $37,704.10

$978.94 $68,316.40 $7,053.75

$253,325.16 $359,172.00

$9,505.98 $27,342.00 $13,422.00

$1,004,924.87

1) .- Determinar el 20 % del número de conceptos

13 CONCEPTOS 20.00% = 2.6 CONCEPTOS

34

2) .- Determinar el 80 % del importe del presupuesto

$1,004,924.87X 80.00% = $803,939.89

3) .- Enlistar los importes en orden descendente.

CONCEPTO Pasto tipo cuerdilla Mejoramiento terreno Escarificado de terreno Tubo perforado Trazo y nivelación Excavación manual Pintura p/pasto Malla ciclónica Acarreo de material Despalme del terreno Portería c/red Relleno en zanjas Cama de arena

IMPORTE $359,172.00 $253,325.16 $157,449.60 $68,316.40 $48,490.16 $37,704.10 $27,342.00 $13,422.00 $11,504.13 $10,660.65 $9,505.98 $7,053.75

$978.94

$1,004,924.86

4) .- Acumular los importes.

5) .- Calcular el porcentaje acumulado.

CONCEPTO Pasto tipo cuerdilla Mejoramiento terreno Escarificado de terreno Tubo perforado Trazo y nivelación Excavación manual Pintura p/pasto Malla ciclónica Acarreo de material Despalme del terreno Portería c/red Relleno en zanjas Cama de arena

IMPORTE , $359,172.00 $253,325.16 $157,449.60 $68,316.40 $48,490.16 $37,704.10 $27,342.00 $13,422.00 $11,504.13 $10,660.65 $9,505.98 $7,053.75

$978.94

$1,004,924.86

\CUMULADO PORCENTAJE $359,172.00 $612,497.16 $769,946.76 $838,263.16 $886,753.32 $924,457.42 $951.799.42 $965.221.42 $976,725.55 $987,386.20 $996.892.18

$1,003.945.93 $1,004,924.86

35.74% 60.95% 76.62% 83.42% 88.24% 91.99% 94.71% 96.05% 97.19% 98.25% 99.20% 99.90%

100.00%

35

6).- Resultado: Conceptos que deben ser vigilados en orden d importancia

Pasto tipo cuerdilla Mejoramiento terreno Escarificado de terreno Tubo perforado

7).- Conclusiones: El 20% de los conceptos (3) sólo abarcan el 77% del importe total. Por lo que en este caso en particular debemos controlar 4 conceptos (31%), para controlar el 83.42% del importe totaL

36

SÍNTESIS

El trabajar con un método ordenado, le facilita el trabajo.

Usted como superintendente de construcción recibe un paquete de información llamado "proyecto ejecutivo". Donde especifica: cómo, dónde, cuándo y a qué precio se debe hacer una obra. Es de suma importancia, que conozca todos los antecedentes y condiciones antes de iniciar una obra.

La siguiente es una secuencia de qué puede serle útil para conocer su proyecto:

lro. ANALICE EL CONTRATO DE OBRA.- Deberá estudiar las condiciones y compromisos de ambas partes. Elabore un registro con los puntos principales.

2do. VERIFIQUE LA EXISTENCIA DE LICENCIAS.- Tanto con el cliente como con la gerencia de la empresa; acordando cuál recaba el cliente y cuál corresponde a la empresa tramitar.

3ro. ESTUDIE LOS PLANOS Y ESPECIFICACIONES GENERALES.- Conozca de qué tipo de obra se trata, la localización de las obras principales, las especificaciones de obra generales, memorice en lo posible las distribuciones generales.

4to. VISITE EL LUGAR DE LA OBRA..- Con los planos topográficos, de sembrado y de planta general, recorra el terreno donde se desarrollará la obra, orientándose y localizando las diferentes etapas o edificios de la obra.

5to. ANALICE LOS ESTUDIOS ESPECÍFICOS.- Tales como: • Estudio de mecánica de suelos. • Abatimiento del nivel de agua friáticas. • Memorias de cálculo. • Guías de instalaciones de equipos especiales. • Ademes y apuntalamientos.

6to. REVISE LOS PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS.- Al revisarlo respóndase preguntas como:

• ¿ Los procedimientos corresponden con los estudios específicos? • ¿ Conoce usted el procedimiento a utilizar? • ¿ Necesitará de mano de obra especializada en el proceso? • ¿ Necesitará de supervisión de técnicos especializados? • ¿ Sólo con una asesoría será suficiente para despejar sus dudas?

37

• ¿ Puede usted aportar algo para mejorar el procedimiento? • ¿ Lo mejor será cambiar el procedimiento sin cambiar la especificaciones?

7mo. ESTUDIE LOS PLANOS Y ESPECIFICACIONES DE DETALLES.-Veriñque al detalle lo señalado en planos y especificaciones, revisando además que no existan contradicciones de uno al otro.

8vo. ANALICE LOS PRESUPUESTOS Y CANTIDADES DE OBRA.- Debe cotejar el alcance de los precios unitarios con lo señalado en planos, especificaciones y circulares.

9no. ESTUDIE LOS PROGRAMAS DE OBRA.- Deberá conocer las fechas de entrega parciales o de terminación de cada etapa, con el fin de determinar, entre otras cosas, la fuerza de trabajo así como los frentes de obra necesarios

Este es un proceso que cumple ciclos, seguramente tendrá que repetir el ciclo de análisis varias veces para un mismo proyecto ejecutivo. Ya conoce al detalle su proyecto, ya sabe cómo se va hacer, pero sólo tiene una idea de CUÁNDO.

Los siguientes son una serie de puntos que deberá contemplar para planear debidamente su obra:

ELABORE SU ORGANIGRAMA DE OBRA.- Independientemente del organigrama de la empresa para la obra, Usted elabore uno.

ESTABLEZCA PRIORIDADES.- Como: los conceptos iniciales de la obra, los conceptos críticos de la ruta crítica y los conceptos que deben vigilarse más por ser los más caros.

DETERMINE SI HABRÁ SUBCONTRATOS.

ELABORE LOS PROGRAMAS DE OBRA.- Partiendo del programa general de obra por partida se desarrollarán en barras: - Programa de obra detallado por concepto. - Programa económico de avance de obra (necesidades). - Programa de insumos (equipo, personal, materiales). - Programa de suministros (equipo, personal materiales). - Programa de erogaciones (costos directos e indirectos ). - Programa de estimaciones, ingresos y flujo de efectivo.

Recuerde que cualquier plan puede ser modificado, de acuerdo a las circunstancias que lo rodean.

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SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN CAPÍTULO No. II

SUPERVISIÓN Y CONTROL

39

OBJETIVO

AL TÉRMINO DE ESTE CAPÍTULO Y CON BASE EN LA INFORMACIÓN PROPORCIONADA, USTED PODRÁ APLICAR EL PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE SUPERVISIÓN Y CONTROL.

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I.- TÉCNICAS DE SUPERVISIÓN

La supervisión en construcción puede definirse como la verificación de que un trabajo, proceso, producto, etapa de obra, etcétera; esté realizado de acuerdo a lo indicado o especificado en el proyecto ejecutivo, abarcando características de calidad, resistencia, economía y apariencia.

Existen muchas técnicas de supervisión, la técnica óptima de supervisión a utilizar, depende de varios factores relacionados con la funcionalidad, la necesidad y la economía. Las que consideramos como las más útiles a un superintendente de construcción son:

• EJERCER CONTROL SOBRE PERSONAS Y PROCESOS. • EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO. • ADMINISTRACIÓN POR DELEGACIÓN. • LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

Las cuales explicamos a continuación.

I.I.- EJERCER CONTROL SOBRE PERSONAS Y PROCESOS

En esta técnica, el superintendente debe actuar como juez y como solucionador de problemas; debe aplicarla principalmente cuando los problemas requieran de un mayor tiempo de atención y control.

En su rol de juez Usted observará lo que sucede, recibirá información tanto del Departamento de Construcción como del de Control o Técnico, comparándola con lo esperado durante el proceso de planeación y, efectuando una revisión más con la información proporcionada por el Departamento Administrativo. Como ejemplo, podemos señalar diferentes controles que le son proporcionados al superintendente: el Departamento de Construcción reporta un avance de una etapa de obra, se compara con la programada reportada por el Departamento de Control y, por último, el costo reportado por el Departamento Administrativo comparado con el presupuestado.

En el rol de solucionador de problemas y de tomador de decisiones, no sólo debe averiguar por qué las condiciones o resultados están por debajo de lo esperado, sino también corregirlas y lograr los resultados esperados. Un ejemplo de cómo abordar los retrasos o los sobre costos pude ser: una vez establecido el motivo ( que podrían ser entre otros: falta de material —ya sea por no requisitarse o por no comprarse

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oportunamente—, falta de mano de obra, baja producción, mala programación; etc. ), detectar el piso y el departamento donde ocurrió el error, hablar con el responsable para aclarar si hubo algunas condiciones especiales, establecerá entonces las medidas correctivas y precautorias para que esa condición no se repita de nuevo y le dará seguimiento en forma especial, vigilando más de cerca los resultados.

Para este tipo de supervisión los controles se relacionan directamente con las metas establecidas, si éstas se cumplen no es necesario ejercer una supervisión más estricta. El proceso de control incluye la medición, comparación y medidas correctivas.

En este tipo de supervisión existe siempre el peligro de invertir demasiado tiempo en el control de conceptos de poca importancia (económica, de tiempo, etc.), para reducir este riesgo puede apoyarse en técnicas como la ruta critica, el diagrama de Pareto, etc.; que le señalarán los conceptos más importantes donde ejercer el control.

En este tipo de supervisión, el rol de juez y de solucionador de problemas de un superintendente le hace controlar las cosas, y asegurar que los planes alcancen las metas de calidad y producción.

CONCEPTOS

Trazo y nivelación

Cadena desplante

Muros

Castillos

1 2 3 4 | i

1.2,- EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO

Está técnica se aplica principalmente cuando se requiere dar seguimiento especial al personal; para detectar sus área de oportunidad y sus perspectivas de crecimiento.

La evaluación del funcionamiento es una técnica de supervisión que requiere una apreciación formal de la manera en que un subordinado ha atendido sus obligaciones durante un período determinado. La evaluación trata de determinar no sólo la competencia, sino también las necesidades de capacitación y las posibilidades de recompensa y ascenso del personal.

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Se cuenta con un organigrama de obra determinado por la empresa y notificado a cada superintendente. Tomándolo como base se deberá determinar: objetivo, alcances, actividades y responsabilidades, de cada puesto. Todo esto se debe notificar al equipo de trabajo, y para que lo tengan claro, platicarlo con cada miembro del equipo de trabajo, acordando cómo efectuará su labor.

La segunda etapa consiste en establecer la manera adecuada de medir el funcionamiento en cada puesto.

Se deberán efectuar evaluaciones del desempeño con cada miembro del equipo de trabajo, evaluando su desempeño y retroalimentándolo en las partes que lo necesite. Deberá efectuarse periódicamente, a intervalos cortos de tiempo, siendo recomendable no esperarse a la terminación de la obra, para que esto le permita detectar desviaciones en forma oportuna.

La cuarta y última etapa, se lleva a cabo en una entrevista en que el superintendente discute los resultados con el subordinado. En esta etapa usted puede utilizar el sistema de evaluación para: elogiar, reconocer, criticar constructivamente y ofrecer sugerencias y apoyo para el mejoramiento del subordinado.

1. Análisis objetivo de la tarea

2. Método esta Mecido para medir el fun­cionamiento

3. Evaluación al final del período hecha por el superintendente

4.Entrevista de evaluación con el subordinado

Se debe tener cuidado de efectuar el proceso completo, ya que puede suceder que los errores cometidos por una persona, no sean por desconocimiento del trabajo o del proceso constructivo, pudiera ser porque nunca se le dijo qué debería hacer.

I.3.- ADMINISTRACIÓN POR DELEGACIÓN

Está técnica se aplica principalmente cuando ya hemos evaluado el funcionamiento de nuestro personal, y el avance de la obra demanda atención en mas áreas.

Generalmente el superintendente se ve agobiado de responsabilidades, resolviendo problemas que se están presentando más que previendo para evitarlos, partiendo de esta premisa, esta es una técnica de supervisión que se basa en un principio que permite reducir al mínimo el tiempo dedicado a la supervisión, que se llama

43

rp) *

delegación. El cual nos permite asignar la dirección de una parte de nuestras responsabilidades, a otra persona, recordando siempre que se delega la responsabilidad pero también la autoridad, es decir, si va a nombrar jefe a una persona de una área de trabajo determinada, esta persona debe ser responsable de esa área, pero también debe tener autoridad sobre el resto de ese equipo de trabajo.

Esta técnica de supervisión está basada en la delegación, en virtud de la cual el superintendente, deja que las cosas sigan su curso mientras permanezcan dentro de los límites establecidos en la planeación. Cuando algún concepto se desvía, él interviene y toma las acciones correctivas necesarias.

Para que este principio surta efecto en la industria de la construcción, debe contarse con una serie de bases o estándares ya establecidos, como son:

• Programas de obra y periodicidad de corte y reporte al superintendente. • Presupuesto completo y estados de resultados contables. • Reportes de resultados de laboratorios de control de calidad. • Y en general con todos los programas que le establezcan que debe suceder,

además de los reportes que le indiquen que está sucediendo realmente, para lograr detectar una desviación.

Generalmente las empresas ya cuentan con una política de establecimiento de estándares y formatos de controles que le son comunicados al superintendente. A través de estos controles el superintendente puede mantener bajo observación las diferentes áreas de trabajo.

Es importante señalar que esto no quiere decir que se desentienda por completo de una área, debe poner atención en los reportes de los controles en forma periódica con la finalidad de no permitir que suceda una desviación tan grande que no sea posible corregir a tiempo.

I.4.- LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS ( APO )

Esta es otra técnica de supervisión basada en la planeación y el control, que proporciona a los superintendentes un conjunto de objetivos bien definidos. La cual considera que si todos los departamentos, etapas o frentes de obra alcanzan sus metas, la organización también las alcanzará.

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44

Se aplica principalmente cuando se tienen procesos globales que, al igual que la anterior, permite la delegación de funciones en el personal a su cargo, pero que demanda un monitoreo muy estricto, vigilando muy de cerca los controles, para detectar las desviaciones oportunamente.

El sistema APO supone que:

• Los jefes de departamento son capaces de aplicar sus propios controles con el fin de cumplir estos objetivos, y que

• Se ha dado suficiente libertad de acción y apoyo de recursos a los jefes de departamento, de modo que podrán alcanzar estas metas con los recursos asignados.

En esencia, la APO es una formalización del principio de auto control a nivel de jefe de departamento. Generalmente, las metas de APO se caracterizan por ser establecidas en conjunto por el superintendente con el jefe de departamento, tomando este último el papel principal.

.Al igual que en la técnica anterior debemos de mantener en constante vigilancia lo que sucede en esta área, para evitar desfasamientos o errores; y para que éstos al ser detectados oportunamente sus consecuencias negativas sean reducidas al mínimo.

Las cuatro técnicas de supervisión anteriores, son empleadas en forma individual o combinada. Dependerá de cada caso para determinar cual será la más viable a utilizar o si se utilizará en combinación con otra.

45

II.- ASPECTOS A SUPERVISAR

En este capitulo se presentan los aspectos a vigilar para evitar la producción de trabajos defectuosos.

En forma general la administración de la industria de la construcción considera tres grandes bloques a supervisar que son:

La relación entre los tres conceptos se le llama flujo de trabajo y, es lo que a Usted como superintendente de construcción le toca vigilar, además de cada uno de ellos en forma individual.

ILL- COORDINACIÓN Y CONTROL DE FLUJO DE TRABAJO

Los controles nos sirven para detectar desviaciones a los planes establecidos, para de esta manera conocer dónde debe ser ejercida o aumentada la supervisión de un superintendente en la obra a su cargo.

La programación de la obra ya la realizó el departamento de planeación de la empresa, pero corresponde al superintendente de construcción determinar el flujo de trabajo según:

• Procedimiento constructivo (¿Cómo?) • Programación (¿Cuándo?) • Ejecución (¿Quién?)

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Y una vez determinado el flujo de trabajo debe implementar los controles sobre estos puntos.

• Procedimiento Constructivo.- Determina fundamentalmente el trabajo que se va a realizar en una obra o en parte de una obra, indica dónde y en qué forma se efectuará el trabajo, su curso de secuencia, y la coordinación de la maquinaria, equipo, materiales y el personal que hará el trabajo.

• Programación.- Mientras el procedimiento establece qué, dónde y cómo debe de ejecutarse la obra, la programación dice cuándo debe realizarse todo esto.

• Ejecución.- En esta fase se regula el avance del trabajo por medio del manejo del flujo de materiales, equipos y procesos en el trabajo (como elaboración, fabricación, montaje, etc.).

Recuerde, siempre que la supervisión y el control del flujo de trabajo deben de garantizar que su obra se encuentre dentro de los parámetros de:

COSTO TIEMPO CALIDAD

Costo: Este aspecto tiene como objetivo principal el de establecer límites para gastos departamentales (directo, indirecto, etc.). Aunque es sólo un estimado, por lo general, se les acepta como límites dentro de los cuales deben operar los departamentos.

En general podríamos clasificar los costos en la forma siguiente:

MATERIALES

MANO DE OBRA

MAQUINARIA Y EQUIPO

DE OFICINA CENTRAL

DE OBRA

47

COSTO INDIRECTO

Tiempo: Usted nunca debe perder de vista la relación del avance con el programa original de obra, las desviaciones deben detectarse de inmediato para que sean corregidas, además de conocer cómo influyen en los conceptos subsecuentes.

Debe de tenerse especial cuidado en aquellos conceptos determinados como críticos o que no tienen holgura, de tal modo que su demora significa un retraso en la fecha de terminación de la obra.

Calidad: Este es un aspecto que tiene muchas acepciones. Cuando pregunta a otras personas sobre el significado de calidad y el tipo de calidad, se encontrará con respuestas no sólo diferentes sino hasta contradictorias. Por ejemplo, el significado de calidad de un traje: que dure mucho, que tenga un buen corte, que sea confortable, que sea de fácil lavado, que el precio sea el correcto, que esté a la moda, o bien ¿con qué se compara la calidad del traje en especial?.

Lo anterior no sucede en la construcción, pues en el paquete técnico, usted cuenta con la información que especifica la calidad que debe contener su producto (obra), aspectos como resistencia, apariencia, dimensiones, etc.

La calidad está íntimamente ligada con la productividad. Al no desperdiciarse materiales y/o mano de obra en corregir o repetir procesos, la relación de beneficios-recursos se incrementa al obtener más beneficios con menos recursos invertidos.

En una empresa existen dos tipos de causas que afectan la calidad. Unas son las causas comunes o del sistema, las otras a causas especiales o particulares.

En la industria de la construcción los administradores de la organización dictan las bases para funcionar en una obra, es decir, el sistema de trabajo. Los trabajadores acatan esas instrucciones para desarrollar su trabajo, pero se encuentran limitados por características particulares de cada uno, las cuales pueden ser entre otras: incapacidad física, desconocimiento de un proceso, habilidad o dominio de un procedimiento.

Usted como parte de los administradores de una obra, dictará sistemas de trabajo, de tal manera que será responsable de lo que suceda en la obra a su cargo.

48

Esto cambia la creencia de que los problemas son culpa de los trabajadores y empleados, también que los responsables de la productividad son ellos, cuando ésta es principalmente resultado de las acciones y planes que formula la administración.

Por último, no pierda de vista la relación entre los tres conceptos (costo, tiempo y calidad), ya que al aumentar o disminuir el tiempo puede aumentar el costo, y la disminución de calidad no tiene que traer aparejada una disminución de costo y sí puede acarrear un incremento por reparaciones, sucediendo esto mismo entre calidad y tiempo.

49

HI.- CONTROLES ORGANIZACIONALES

A través de los controles puede compararse lo planeado y lo que realmente está sucediendo. En la obra los controles ayudan a detectar desviaciones y, apoyados en ellos, puede usted decidir dónde ejercer una supervisión más estrecha, o establecer medidas correctivas donde se requiera.

Los controles deben abarcar los tres conceptos: costo, tiempo y calidad.

Los siguientes controles son los más comunes en la industria de la construcción:

III.1-- TIPOS DE CONTROLES ORGANIZACIONALES

Controles de resultados.- A menudo la cantidad de construcción requerida es la base de los demás aspectos de control. En otras palabras, el superintendente debe asegurarse primero que la producción satisfaga el avance de obra esperado.

CONCEPTOS

Trazo y nivelación

Cadena desplante

Muros

Castillos

1 2 3 4 c

EJEMPLO DE PROGRAMA DE BARRAS CON CORTE

Controles de calidad.- Si un frente construye la cantidad de obra programada, pero la calidad del trabajo deja mucho que desear, puede haber problemas. La cantidad y calidad van de la mano. La función de inspección tiene por fin asegurarse que el concepto de obra al final reúna las especificaciones señaladas en el inicio.

50

FECHA:

FRENTE

OBRA:

MUESTRAS:.

No.

1 2 3

4 5 6 7 8 9

ELEMENTO

Castillo Losa Columna

LOCALIZACION

cruce 2-B' Limites: 3-4 y C-D cruce 3-B'

fe REAL

170 180 235

fe PROYEC.

150 250 250

DÍAS

28 7

28

OBSERVACIONES

Arriba de lo esperado Arriba de lo esperado Abajo, pero dentro de tolerancia

REPORTE DE LABORATORIO DE CONTROL DE MATERIALES

Controles de tiempo.- Casi todas las empresas deben cumplir con ciertas fechas o etapas con límite de tiempo; debe prestarse un servicio en la fecha convenida; debe terminarse un proyecto en la fecha programada, pero no sólo en forma total sino también parcial; por ejemplo, el programa de una obra de vivienda, señala que para la fecha de corte se deberán tener 10 casas en muros de planta baja con 100m2 para cada casa, se cumple con el requisito de volumen construyendo 1,000 m2, pero en 20 casas lo cual ya es una desviación. El control de tiempo indica que no es suficiente efectuar un volumen determinado de trabajo en el tiempo previsto, sino además, por etapas completas en tiempos previamente acordados.

-̂ o o

EJEMPLO DE PROGRAMA DE RUTA CRÍTICA

\

51

Controles de insumos.- Estos abarcan los estándares de cantidad y de calidad. La empresa puede querer limitar la cantidad de materiales almacenados en una obra por un periodo largo de tiempo; para ello debe ejercer controles de inventarios. Por ejemplo, puede ser que vaya a colocar un material de concreto prefabricado en obra, pero debe alcanzar su resistencia antes de su colocación, debe de preverse entonces, la fabricación de dicho material con un mes de anticipación antes de ser colocado.

Otro ejemplo, es el vale de almacén correctamente llenado, donde se codifica cada material estableciendo por un número a que cuenta será aplicado ese material.

VALE DE SALIDA DE MATERIAL

FECHA: OBRA: NUMERO: FRENTE:

CANT. 2

300

UNID. BULTO PZA

MATERIAL CEMENTO TABIQUE

CARGO 03-05 03-08

AUTORIZO RECIBIÓ

En este ejemplo, para que sea posible controlar los insumos deben estar correctamente codificados, de esa manera se sabrá a que parte específica de la obra será cargado el material, y al comparar contra el avance detectaremos oportunamente las desviaciones, y no al final de la obra cuando ya se sobregastó en materiales o mano de obra.

52

C< T T C B U L » J T E C A

EDIFICACIÓN

SUBCUENTAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13

MANO DE OBRA SUBCONTRATOS EQUIPO COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES CEMENTANTES AGREGADOS ACERO, MALLA, ALAMBRE, CLAVO TABIQUE, BLOCK MADERA CANCELERÍA PINTURA Y SELLADORES IMPERMEABILIZANTES PUERTAS Y CHAPAS

CUENTAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13

PLATAFORMAS CIMENTACIÓN MUROS LOSAS INSTALACIÓN SANITARIA INSTALACIÓN ELÉCTRICA INSTALACIÓN HIDRÁULICA ALBAÑILERIA ACABADOS HERRERÍA Y CANCELERÍA CARPINTERÍA Y CERRAJERÍA MUEBLES DE BAÑO ALBAÑALES Y REGISTROS

EJEMPLO DE CATALOGO DE CUENTAS

Controles de costos.- La obra puede cumplir con los estándares de avance y calidad; pero si al hacerlo su plantilla de personal tiene exceso, o el personal obrero es demasiado, o se tienen desperdicios de materiales, probablemente no se alcanzarán los estándares de costos. Como ejemplo de formato para apoyarnos en el control de los costos, es el reporte de costos, donde se señala para cada partida el costo de cada concepto para ese periodo, y el acumulado.

Controles de desempeño del personal.- Por sus características, frecuentemente son inseparables de todos los demás controles. El rasgo especial de los controles de desempeño del empleado es que se enfocan sobre grupos o personas particulares más que sobre un departamento, una máquina o cierto procedimiento constructivo. Estos controles se enfocan tanto sobre el ausentismo, los retardos y los accidentes de trabajo, así como sobre la productividad, relacionado directamente con la calidad y cantidad de trabajo.

53

RESIDENTE

Ing. Antonio Sánchez García Ing. Arturo Méndez López Ing. Armando Flores Gómez Ing. Fernando Torres Mesa Arq. José L. Martínez Gutiérrez

DEST AJOS

•

•

•

•

•

AVA NCES

•

•

•

y

COS TOS

•

•

•

•

PROGR AMAS

•

H

H

y

/

BITA CORA

H

•

y

ESTIMA CIONES

•

•

•

•

y

EJEMPLO DE CUMPLIMIENTO DE REPORTES DEL PERSONAL TÉCNICO

Para efectuar el control es indispensable auxiliarse de formatos; generalmente cada uno de los tipos de controles anteriores se registra en un formato diferente, señalando cada uno su desviación, pero el análisis debe hacerse apoyado en todos los informes en forma conjunta.

La efectividad en la aplicación de la supervisión, dependen en gran medida de una correcta administración de los controles.

54

COMPAÑÍA: CYTLE, SA CV R E P O R T E M E N S U A L C O S T O D I R E C T O

OBRA! HACIENDAS DE ARAGÓN

PERIODO: JULIO

No.

CTA.

01

02

03

04

05

PARTIDA

CIMENTACIÓN

MUROS COVINTEC

LOSAS COVINTEC

INST. SANITARIA

INST. ELÉCTRICA

TOTAL ESTE MES

TOTAL MES ANTERIOR ACUMULADO A LA FECHA

ACUMULADO

TOTAL

1 0 9 , 2 2 1

2 5 , 3 3 8

1 6 , 3 2 0

1 9 , 2 4 2

8 , 4 6 7

MES

ANTERIOR

4 6 , 2 5 5

7 , 9 2 5

5 , 1 3 9

6 , 3 3 8

ESTE

MES

6 2 , 9 6 6

1 7 , 4 1 3

1 1 , 1 8 1

1 2 , 9 0 4

8 , 4 6 7

1 1 2 , 9 3 1

^ ^ ^ ^ ^ | 65 ,657^^^H 1 7 8 , 5 8 8

MATERIALES

3 2 , 5 6 7

1 3 , 4 2 3

8 , 3 2 4

5 4 , 3 1 4

3 7 , 7 5 7 9 2 , 0 7 1

MANO DE

OBRA DESTAJOS

2 3 , 6 5 9

3 , 9 9 0

2 , 8 5 7

3 0 , 5 0 6

1 6 , 9 4 8 4 7 , 4 5 4

MAQUINARIA

Y EQUIPO

6 , 7 4 0

6 , 7 4 0

4 , 6 1 4 1 1 , 3 5 4

SUBCON-

TRATOS

1 2 , 9 0 4

8 , 4 6 7

2 1 , 3 7 1

6 , 3 3 8 2 7 , 7 0 9

FLETES Y

ACARREOS OTROS

IV.- PLAN DE SUPERVISIÓN Y CONTROL

Antes de iniciar la obra, usted debe de tener cubiertas estas dos condiciones:

- Completamente definido las formas de control. - Un equipo de trabajo (residentes, contador, etc.).

Antes de iniciar la obra usted y su equipo de trabajo deberán conocer el proyecto (una manera práctica de revisar, analizar y aprender un proyecto es realizar las cubicaciones de las cantidades de la obra), para que una vez iniciada la obra, las formas de control sean puestas en operación inmediatamente, a través de las personas que fueron contratadas para ello, y todo el equipo de trabajo conozca las metas, obligaciones y formas de control.

Para alcanzar las metas planeadas es necesario el esfuerzo conjunto, todos los miembros del equipo deben estar en la misma linea. Así como existe un plan de ejecución debe existir un plan de supervisión y control. A continuación sugerimos un procedimiento de supervisión y control, a seguir durante el proceso de una obra:

1 .-ASIGNAR ACTIVIDADES. 2 .- ESTABLECER UN PLAN PARA RECABAR LA INFORMACIÓN. 3 .-CONTROL DE TAREAS. 4 .- ESTABLECER MODELOS COMPARATIVOS. 5 .-DETECTAR DESVIACIONES. 6 .-ESTABLECER CAUSAS. 7 .-ELIMINAR LA CAUSA. 8 .-DETERMINAR CORRECCIONES. 9 .- SEGUIMIENTO ESPECIAL DE CORRECCIONES. 10 .- SEGUIMIENTO DE PERSONAL

Cada uno de estos 10 puntos son explicados a continuación.

IV. 1.- PASOS DEL PLAN DE SUPERVISIÓN Y CONTROL

1.- ASIGNAR ACTIVIDADES.- Durante la elaboración del plan de ejecución de obra, usted efectuó un organigrama, donde se definieran las actividades generales de cada puesto; pero ninguna obra es igual a otra, por lo que deberá definir actividades específicas para cada puesto y para cada persona. Una vez determinado lo anterior, buscará un medio para efectuar el control de sus actividades, elaborando un formato que le permita registrarlas.

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FRENTE Urbanización patio de maniobras Cimentación de la nave

Estructura de acero Instalación

Acabados

RESIDENTE Ing. Antonio Sánchez García

Ing. Arturo Méndez López

Ing. Armando Flores Gómez Ing. Fernando Torres Mesa Arq. José Luis Martínez Gutiérrez

TIPO DE OBRA Urbanización

Edificación

Pailería

Electromecánica

Albañileria

ACTIVIDADES • Terrecería de tepetate

compactado. • Pavimento asfáltico. • Excavaciones • Cimentación de concreto,

zapatas aisladas. • Habilitado, armado y

montaje de estructura. • Instalaciones

electromecánicas. • Albañileria • Pintura • Acabados

Lo anterior le permite conocer si se cumple con determinadas actividades pero, además, debe supervisar que el desarrollo de los subordinados sea el esperado.

2.- ESTABLECER UN PLAN PARA RECABAR LA INFORMACIÓN.- Se debe establecer: método, formato, periodicidad, etc., para recabar información (como: avance económico, costo real, etc.).

REPORTE Avance de obra

Avance estimado, estableciendo diferencias contra el avance de obra, y de existir señalar el motivo. Obra extraordinaria, señalando los soportes legales para su cobro.

Estado de resultados

FORMATO AO. R-02

AE. R-12

O.E. R-08

E.R. R-22

RESPONSABLES Residentes de obra reportaran el frente a su cargo. Residente de controles reportará todos los frentes, con firma de enterado de los residentes de obra

Residentes de obra reportaran el frente a su cargo, con firma de enterado del área de controles. Contabilidad de obra.

PERIODICIDAD Semanal

Quincenal

Quincenal.

Mensual

Antes de iniciar la obra, Usted tendrá claro qué es lo que debe conocer en especial y en general del proceso de la obra, para lo cual establecerá un método para recopilar cada una de las informaciones necesarias y después un formato que satisfaga el método.

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Tendremos información que será conveniente conocer en forma semanal (ej.: avance), pero otra será mensual (ej.: costo de obra). Es importante definir desde el inicio de la obra la periodicidad para cada formato. Debe además, revisar la bitácora de obra. Por ejemplo, hacerse preguntas como: • ¿ Están registrados los conceptos extraordinarios autorizados y/o ordenados por

supervisión? • ¿ Las pérdidas de tiempo imputables al cliente (como en el caso de falta de

información) están registradas? • Los cambios de especificación ¿fueron anotados oportunamente? • Las condiciones climáticas que no permitieron avance de obra, ¿están

registradas? . Etc. Además, los apoyos de cantidades y análisis de precios extraordinarios, deberán irse revisando con el cliente con la debida anticipación para que a la fecha del corte del periodo correspondiente, se presente la estimación con toda oportunidad.

3.- CONTROL DE TAREAS.- No basta con saber que fue efectuada cada tarea o actividad, Usted debe supervisar que la actividad sea efectuada correctamente. Verificar por ejemplo que:

LOS DESTAJOS: • El precio unitario a pagar sea el autorizado. • El volumen a pagar sea el correcto; tal vez se subdivida, de esta manera Usted

puede verificar, por ejemplo que la cantidad de M2 de muro no exceda de determinada cantidad por casa, y no esperarse al volumen total de 100 casas.

• Verificar que las tareas que se están pagando estén al 100% realizadas y con la calidad requerida.

• Etc.

LAS ESTIMACIONES: • Se deben elaborar en los formatos indicados por el cliente, o en los que

previamente se haya acordado con él. • El formato debe estar correcta y completamente llenado, NO descuidar datos

como: número de estimación (verificando que esté escrito y que sea el consecutivo correspondiente), período, frente, fecha, volúmenes de obra donde se revisa que el acumulado es el correcto. Una manera de auxiliarse en esta tarea podría ser comparándolo con lo pagado, así puede darse cuenta si está pagando conceptos de más o cobrando de menos.

• Para poder establecer un control entre lo pagado y lo cobrado, es conveniente elaborar las estimaciones con la periodicidad establecida en el contrato y según el avance de obra ejecutada, pero nunca deberán abarcar dos meses diferentes.

• Con la finalidad de facilitar el control de las estimaciones se clasifican en:

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— Estimación ordinaria — Estimación de conceptos de catálogo con volúmenes adicionales. — Estimación de conceptos extras fuera de catálogo. — Estimación de ajuste de precios escalados.

4.- ESTABLECER MODELOS COMPARATIVOS.- Resulta conveniente elaborar una guía de control de tareas al inicio de la obra; de tal manera que todos los puntos que debe revisar en cada formato estén registrados, así usted podrá darle seguimiento y además adicionar algún punto nuevo que no tenía considerado. Es muy útil darle seguimiento al cumplimiento de las tareas a través de un "chismógrafo" o tabla de cumplimiento, que le permita detectar quién está cumpliendo con sus entregas de información oportunamente.

RESIDENTE

Ing. Antonio Sánchez García Ing. Arturo Méndez López Ing. Armando Flores Gómez Ing. Femando Torres Mesa Arq. José L. Martínez Gutiérrez

DEST AJOS

•

•

•

•

/

AVA NCES

•

•

•

y

eos TOS

/

/

/

/

PROGR AMAS

•

H

H

y

/

BITA CORA

H

y

y

ESTIMA CIONES

•

•

y

y

y

De la misma manera puede vaciar la información ya mencionada, en un formato, para establecer un comparativo entre lo pagado y lo cobrado, registrando los extraordinarios pagados, cancelándolos con alguna anotación cuando: sea presentado el P.U. para revisión, esté autorizado y sea cobrado. Generalmente los maestros de obra tienen más noción de los conceptos extraordinarios que los mismos residentes, ellos tratarán de cobrarle los conceptos, es un buen momento para registrarlo, tal vez le parezca un concepto ridículo, regístrelo y no lo cancele hasta que se cerciore que:

• Es un error. • Una reparación incobrable. • Un cambio de especificación. • Un aumento en el volumen.

O cualquier causa justificada que deba darle seguimiento oficial. Los modelos comparativos son los que establecen la diferencia entre lo que debía de suceder (según lo programado) contra lo que realmente sucede:

• Avance programado contra Avance real.

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• Costo presupuestado contra Costo real. . Etc.

Se debe llevar en una hoja tabular el control de todas y cada una de las estimaciones por: tipo, fecha de entrega, fecha de elaboración, con importes parciales y acumulados, fecha de cobro, etcétera.

5.- DETECTAR DESVIACIONES.- El siguiente paso será detectar si existe alguna desviación, entre lo esperado y lo sucedido. Esta detección debe ser oportuna. La periodicidad y oportunidad de obtención de la información depende de varios factores; los considerados generalmente como los más importantes para determinar la fecha de corte para la obtención de información son :

• La importancia de la información. • La veracidad de la información.

EJEMPLO A continuación se enlistan cuatro conceptos, en la segunda columna se señala el avance que se debe de tener por semana, en la tercera columna el avance acumulado programado a la tercera semana que es la fecha de corte, en la cuarta columna el avance real para el mismo período y por último en la quinta columna la desviación.

AVANCE CONCEPTO SEMANAL

AVANCE AVANCE PROGRAMADO REAL DESVIACIÓN

Trazo y nivelación 80.00 M2 Cadena desplante 24.00 ML Muro 48.00 M2 Castillos 16.00 ML

240.00 M2 72.00 ML 96.00 M2 16.00 ML

240.00 M2 84.00 ML 52.00 M2 8.00 ML

0.00 +12.00 -44.00 -8.00

Ahora observe un programa de barras, donde las líneas inclinadas señalan la desviación, las que se corren a la derecha señalan un sobre avance y hacia la izquierda un retraso de obra.

CONCEPTOS

Trazo y nivelación

Cadena desplante

Muros

Castillos

1 2 | 3 |

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EJEMPLO DE PROGRAMA DE BARRAS

60

Usted puede observar que un concepto puede retrasar a otro, como es el caso de los castillos con respecto a los muros y que, si esta desviación no es corregida oportunamente, provocará un retraso en la terminación de la obra.

6.- ESTABLECER CAUSAS.- Esta es una labor generalmente ardua y metódica, no lo convierta en una "cacería de brujas" (lo cual va a parecer a primera vista). El facilitar esta labor es el motivo del procedimiento que se presenta aquí. Usted ya conoce dónde existe una desviación. Vea ahora en qué concepto fue, tal vez es un sobrecosto. Si ha codificado correctamente los vales de salida, los destajos, los registros de utilización de maquinaria y equipo, etcétera: como en el ejemplo se ilustra.

EJEMPLO DE CODIFICACIÓN

XX X XX XX I | — SUBCUENTA: máxima disgregación.

i ' — CUENTA: tipo de obra disgregada. i CARGO: tipo a considerar (materiales, mano obra, eq.)

ÁREA: partes en las que se puede subdividir una obra, considerando que cada una puede ser una obra en sí.

02 I 03 10 i CEMENTO

j ! PLANTA BAJA 1 — MATERIALES

EDIFICACIÓN

Podrá entonces establecer como primer paso en dónde se produjo la desviación, para después determinar cuál es la causa:

- El desperdicio de materiales es muy alto. — El material es de mala calidad. — La mano de obra no es lo suficientemente especializada, por lo que no

proporciona el rendimiento presupuestado. - No se está siguiendo el procedimiento constructivo indicado en el paquete

técnico con que se presupuestó. — El presupuesto está equivocado. - Etc.

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Puede proceder igual para un retraso de obra; además la mayoría de las causas no sólo provocan un efecto, generalmente un sobrecosto y un retraso de obra van emparejados.

7.- ELIMINAR LA CAUSA.- Establecer la causa es primero, el señalárselo a la persona que cometió el error debe de llevar como finalidad el evitar que vuelva suceder.

8.- DETERMINAR CORRECCIONES.- Una vez eliminada la causa, el trabajo debe continuar según lo programado; pero ya el error provocó una desviación, la cual debe ser corregida. Si existe un retraso de obra, deben tomarse acciones para recuperar el tiempo en otros conceptos de obra, analizando las consecuencias del retraso para corregir la desviación. Debemos apoyarnos en formatos y reportes que fueron diseñados para detectar desviaciones, por ejemplo el Estado Analítico de Resultados. Existen métodos como la compresión de redes que nos permite evaluar que costo adicional tendrá reducir el tiempo de ejecución de un concepto de obra (con más gente en un tramo reduciendo el rendimiento, o aumentando un turno por las noches). Analizando y comparando las consecuencias del retraso con el sobrecosto de corregir las desviaciones.

9.- SEGUIMIENTO ESPECIAL DE CORRECCIONES.- "Una instrucción dada y no vigilada, es como si no estuviera dada", dice el refrán. Es especialmente importante darle seguimiento a las correcciones; el iniciar un proceso es difícil, pero el corregir la inercia de un error es doblemente difícil. Verifique que se está cumpliendo con lo señalado para efectuar la corrección, pero ¿lo indicado como corrección fue lo correcto? no olvide que no somos infalibles, y que tal vez se está cumpliendo al pie de la letra con las indicaciones, pero la corrección no produjo el efecto esperado.

10.- SEGUIMIENTO DE PERSONAL.- No existe una persona igual a otra; la forma de tratar a los subalternos no es igual para cada uno, usted debe determinar cómo tratarlos para obtener buenos resultados. Además, debe darle seguimiento al desempeño de cada persona: tal vez tenga un subalterno que ya ha cometido varios errores, lo cual ya lo tiene molesto, pero:

• ¿ Ha cometido varias veces el mismo error? • ¿ Los errores son cometidos por ignorancia o por negligencia? • ¿ Está bien informado sobre sus obligaciones? • ¿ Le ha informado usted u otra persona cómo debe hacer las cosas?

Estas y otras muchas preguntas como estas se debe formular usted sobre cada subalterno para poder calificar su desempeño. Debe pensar que la persona que yerra por ignorancia, una vez que aprende se supera, y no así quien lo hace por negligencia.

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ESTADO ANALÍTICO DE RESULTADOS

OBRA: MES DE CORTE:

POR EL MES DE:

1 2 3 4 5 6 7

AVANCE COSTO DIRECTO COSTO INDIRECTO DE OBRA UTILIDAD 0 PERDIDA GASTOS DE OFICINA OTROS INGRESOS Y GASTOS RESULTADO

PROGRAMA REAL PROGRAMA REAL PROGRAMA REAL PROGRAMA REAL PROGRAMA REAL

ACUMULADO HASTA EL MES 1 2 3 4 5 6 7

AVANCE COSTO DIRECTO COSTO INDIRECTO DE OBRA UTILIDAD O PERDIDA GASTOS DE OFICINA OTROS INGRESOS Y GASTOS RESULTADO

IMPORTE DE ESTIMA. EN EL MES SALDO CUENTA DEL CLIENTE PRINCIPAL VOLUMEN DE OBRA

Oí

El plan de supervisión y control cumple ciclos, repitiéndolo tantas veces en una misma obra como sea necesario. No es rígido, dependiendo de las circunstancias podría cambiar el orden de algún paso, suprimir otro, etcétera; pero recuerde siempre establecer una metodología en su trabajo.

Las técnicas de supervisión, los aspectos a supervisar, y los tipos de controles son las bases para el plan de control, todos y cada uno están íntimamente relacionados entre sí, la aplicación de un paso sin darle seguimiento a través de los otros no redituará en un trabajo productivo.

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SÍNTESIS

La supervisión puede definirse como la verificación de que un trabajo, proceso, producto, etapa de obra, etcétera; esté realizado de acuerdo a lo indicado o especificado en el proyecto ejecutivo y que tiene como finalidad detectar oportunamente los errores de construcción con respecto al proyecto, para que las acciones correctivas sean iniciadas oportunamente. Una herramienta indispensable para una supervisión eficaz es el control. La planeación, el control y la supervisión resultan inseparables. El costo es un factor de los más importantes a supervisar y controlar, al igual que el tiempo y la calidad.

Existen muchas técnicas de supervisión. Las que consideramos como las más útiles a un superintendente de construcción son explicadas a continuación:

EJERCER CONTROL SOBRE PERSONAS Y PROCESOS

En su rol de juez observará lo que sucede, recibirá información de lo ocurrido, comparándolo con lo esperado y detectando las desviaciones. Como solucionador de problemas y tomador de decisiones, debe corregir las desviaciones para lograr los resultados esperados.

EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO

La evaluación trata de determinar la competencia, las necesidades de capacitación y las posibilidades de recompensa y ascenso del personal, y consta de las siguientes etapas: 1. El superintendente determinará el objetivo de cada puesto con los

subordinados. 2. La segunda etapa consiste en establecer la manera adecuada de medir el

funcionamiento en cada puesto. 3. La evaluación de fin de período hecha por el superintendente. Juzgando hasta

qué punto se han logrado los objetivos establecidos. 4. La cuarta y última etapa, se lleva a cabo en una entrevista en que el

superintendente discute los resultados con el subordinado. El propósito fundamental de esta técnica de supervisión es evaluar el desempeño de cada uno de los miembros del equipo de trabajo, para determinar entre otras cosas la competencia, las necesidades de capacitación, los méritos para recompensar a algún miembro o al equipo y establecer los merecimientos de ascenso en la organización de la empresa.

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ADMINISTRACIÓN POR EXCEPCIÓN

La delegación nos permite asignar la dirección de una parte de nuestras responsabilidades, a otra persona, esta persona debe ser responsable de esa área, pero también debe tener autoridad sobre el resto de ese equipo de trabajo. La administración por excepción es una forma de delegación, en virtud de la cual el superintendente, deja que las cosas sigan su curso mientras permanezcan dentro de los límites establecidos. Actuando cuando detecta una desviación a través de los controles.

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Esta técnica de supervisión está basada en la planeación y el control, que proporciona a los superintendentes un conjunto de objetivos bien definidos. La cual considera que si todos los departamentos, etapas o frentes de obra alcanzan sus metas, la organización también las alcanzará. En esencia, la APO es una formalization del principio de auto control en el ámbito de jefe de departamento. /

Estas cuatro técnicas de supervisión, pueden ser empleadas en forma individual o combinada. Dependerá de cada caso para determinar cuál será la más viable a utilizar en el flujo del trabajo, y si se utilizará en combinación con otra.

El flujo de trabajo es la relación entre: Llegada de materiales. Trabajo en proceso. Artículo terminado.

Corresponde al superintendente de construcción determinar el flujo de trabajo considerando estos tres aspectos:

Procedimiento constructivo (¿Cómo?) Programación (¿Cuándo?) Ejecución (¿Quién?)

El superintendente debe recordar que la supervisión y el control del flujo de trabajo deben de garantizar que su obra se encuentre dentro de los parámetros de:

COSTO TIEMPO CALIDAD

La calidad y la productividad están ligadas. Al no desperdiciarse materiales y/o mano de obra en corregir o repetir procesos, la relación de beneficios-recursos se incrementa al obtener más beneficios con menos recursos invertidos.

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Los procedimientos, planes y cambios de mentalidad dependen de la dirección, por lo tanto las fallas de un sistema sólo las puede corregir la administración, y las especiales o particulares, las personas directamente conectadas con la operación. Esto cambia la creencia de que los problemas son culpa de los trabajadores y empleados, también que los responsables de la productividad son ellos, cuando ésta es principalmente resultado de las acciones y planes que formula la administración.

A través de los controles debe compararse lo planeado contra lo que realmente está sucediendo. Los controles más comunes en la industria de la construcción son:

Controles de resultados Controles de calidad Controles de tiempo Controles de materiales Controles de costos Controles de desempeño del personal

Cada uno de los tipos de controles anteriores se registra generalmente en un formato diferente, pero el análisis debe hacerse apoyado en todos los informes en forma conjunte.

/ Antes de iniciar la obra, el superintendente debe de tener cubiertos los siguientes puntos: \ /

• Completamente definidas las formas de control. • Deberá contar con la ayuda de su equipo de trabajo.

Para que al iniciar la obra, las formas de control sean puestas en operación inmediatamente, a través de las personas que fueron contratadas para ello. A continuación sugerimos un procedimiento de supervisión y control, a seguir durante el proceso de una obra:

1 .- ASIGNAR ACTIVIDADES. 2 .- ESTABLECER UN PLAN PARA RECABAR LA INFORMACIÓN. 3 .-CONTROL DE TAREAS. 4 .- ESTABLECER MODELOS COMPARATIVOS. 5 .- DETECTAR DESVIACIONES. 6 .- ESTABLECER CAUSAS. 7 .-ELIMINAR LA CAUSA. 8 .- DETERMINAR CORRECCIONES. 9 .- SEGUIMIENTO ESPECIAL DE CORRECCIONES. 10 .- SEGUIMIENTO DE PERSONAL

Este plan no es rígido, dependiendo de las circunstancias podría: cambiar el orden de algún paso, suprimir otro, repetir el proceso varias veces, etcétera; pero recuerde siempre establecer una metodología en su trabajo.

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SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN CAPÍTULO No. III

ELABORACIÓN DE INFORMES

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OBJETIVO

AL TÉRMINO DE ESTE CAPÍTULO Y CON BASE EN LA INFORMACIÓN PROPORCIONADA. USTED APLICARÁ EL PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE INFORMES TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS.

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I. EL FLUJO DE LA INFORMACIÓN.

En la industria de la construcción, el flujo de la información debe ir de acuerdo con el flujo de trabajo, no es suficiente tener un avance óptimo en la obra, sino además debe ser sustentada con información pertinente y oportuna.

Para la elaboración de un informe, el cual deberá presentar a sus superiores, usted debe saber:

• Qué se requiere informar. • A quién se le va a informar. • Cuándo se debe informar. • Cómo se requiere informar. / • Para qué se quiere informar. J

\ / Existen niveles de información, desde los muy concentrados (como el estado de resultados) hasta los muy detallados, siendo desde luego estos últimos base de los primeros. El nivel de profundidad que se reporte dependerá de los factores anteriormente listados.

Generalmente los informes van dirigidos a sus jefes inmediatos. Las empresas ya tienen definidos los informes y su periodicidad, sin embargo es recomendable hacer además, algunos semanalmente para detectar desviaciones a tiempo y solucionar problemas.

Las cifras en los informes no siempre son rigurosamente exactas, debido a varias causas, entre las que podemos citar la obra ejecutada no estimada. Por ejemplo: Usted entrega un informe mensual de avance, cobros y gastos; y dentro de este informe considera un remanente como obra ejecutada que no pudo ser estimada, pero ya está dentro del avance y dentro de los costos del mes, pero esta cantidad no es exacta, es aproximada.

Dirigir cualquier obra requiere disponer de información confiable y oportuna, obtenerla no es sencillo, frecuentemente los departamentos o los residentes tienden a "maquillarla". Además, no se trata de simples datos estadísticos, sino de verdadera información que nos permita detectar los puntos críticos. No es suficiente saber cuánto fue el avance de la obra durante el período; sino además, cuál era el programado para el mismo período, cuál fue el costo y compararlo con el presupuestado.

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1.1. DÍMELO CON NÚMEROS

Los problemas y/o los resultados deben expresarse numéricamente. En la construcción no se puede evaluar lo que no puede medirse; el uso de métodos matemáticos permiten eliminar el "yo supongo", ya que esto lo coloca en la posición de una persona que no conoce lo que está haciendo, y aunque su "latida"' sea cierta provocará desconfianza en sus superiores al no ser sustentada debidamente a través de la información basada en números.

De aquí que el presente módulo se enfoque hacia los informes numéricos más que hacia la redacción con palabras.

\ 1.2. COMUNICACIÓN ELECTRÓNICA

Las computadoras actuales, nos permiten además de la elaboración de los informes numérico, en una forma más rápida y exacta, la comunicación oportuna a oficinas centrales.

Vía telefónica, podemos desde nuestra computadora en obra enviar por un faxmodem los informes. Podemos enviarlos para que sean recibidos e impresos por un fax, o por otra computadora, pudiendo hacerlo en segundos como una llamada de larga distancia si nuestra obra fuera foránea.

Adicionalmente podemos hacer uso de INTERNET, mediante el cual podemos enviar información a cualquier parte del mundo, por el costo de una llamada local. Este sistema esta conectado a SERVIDORES, usted contrata los servicios de un servidor al que se conecta por cuotas mensuales reducidas, debiendo desde luego estar conectada igualmente la computadora receptora de la información, envía la información con la utilización de programas de fácil aplicación. Puede estar la computadora receptora encendida o no; en caso de estar apagada, al encenderla y poner en funcionamiento el sistema de conexión a Internet, encontrará el mensaje.

Podrá usted ver las grandes ventajas de comunicarse rápidamente, podemos ahorrarnos tiempo cuando elaboramos nuestras estimaciones o listas de raya, en vez de imprimirlas, empaquetarlas, poner por paquetería o mandar un propio, etcétera; enviamos la información electrónicamente con un sustancial ahorro de tiempo y de recursos.

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II. TIPOS DE INFORMES

Debido a su nivel dentro de las empresas constructoras, usted debe manejar dos grandes rubros de información, que genera dos tipos de informes:

El resultado final de los informes técnico-admrnistrativos será el:

• El estado de resultados.

En él deberá conjuntar la información tanto técnica como contable de una obra

La información más importante con la que deberá contar para elaborar informes técnicos es:

• Avance programado. • Avance real. • Avance estimado. • Costo de obra.

Para obtener la uniformidad que permita una debida comparación, deben reportarse todos los rubros en una unidad común, por lo tanto en la información económica se anotará todo en porcentaje y en pesos, evitando las unidades de obra. De esta manera, la administración central fácilmente podrá leer si se está perdiendo o ganando, y cuánto; o si está realizando el avance esperado o no .

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El AVANCE PROGRAMADO son datos contenidos en los programas, que los extraeremos para anotarlos en donde sean requeridos.

Para el AVANCE REAL lo primero es obtener los volúmenes de obra ejecutada, después tenemos que multiplicar las unidades de obra ejecutadas, por su precio unitario.

El AVANCE ESTIMADO es el acumulado de las estimaciones presentadas para cobro. Sumando a este total la obra ejecutada no estimada, debe ser igual al avance de obra real.

Resta presentar únicamente el costo de obra y el estado de resultados, que son los que tenemos a continuación.

De los COSTOS que conforman nuestra OBRA el directo es el más importante, por ser generalmente el mayor. El costo indirecto además, es más simple de obtener, por ser de menos conceptos.

Ya tenemos lo gastado o consumido ahora lo vamos a comparar con lo avanzado. Con lo cual conformamos el ESTADO DE RESULTADOS.

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III. ELABORACIÓN DE INFORMES

Los informes técnico-administrativos podemos separarlos en dos etapas:

• Costo de obra. • Estado de resultados. _—--

III. 1. COSTO DE OBRA /

Al estar conformada cada partida con diferentes insumos, debemos acumularlos por separado. Al ser este documento la base de los reportes es muy detallada.

Generalmente esta información básica de consumos es proporcionada por los residentes de obra, y comparada con lo reportado por el Departamento de Contabilidad.

En el formato "Reporte Semanal De Costos", se acumulará para cada partida, por separado, cada insumo (materiales, mano de obra, destajos, maquinaria, subcontratos, fletes y otros, columnas 7 a 13). Se suman en forma horizontal para obtener el total de cada partida y en forma vertical para obtener el total de cada insumo. Se acumulan verticalmente los totales por partida de la semana y obtenemos el total de esta semana. En la columna cinco anota los reportes acumulados hasta esta semana, en el presente mes, en la cuatro lo acumulado al mes anterior y en la tres lo acumulado a la fecha.

COMPAÑÍA

OBRA

R E P O R T E S E M A N A L DE C O S T O S CONTRATO No

FECHA CORTE

INICIO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

No

CTA

P A R T I D A ACUMUL

TOTAL

MES

ANT

ACUMUL

MES

ESTA

SEMANA

MATE

RIAL

MANO

OBRA

DESTA

JOS

MAQ

EQU

SUBCON

TRATOS

FLETE OTROS

ESTA SEMANA

ESTE MES

TOTAL AL MES ANTERIOR ACUMULADO TOTAL

74

Además se debe elaborar un formato exactamente igual en columnas pero para datos mensuales. Que con los datos aquí contenidos es muy sencillo elaborarlo. Se le llama "Reporte Mensual de Costo Directo".

CONSTRUCTORA

R E P O R T E M E N S U A L DE C O S T O D I R E C T O OBRA

PERIODO

No

CTA

PARTIDA

TOTAL ESTE MES

TOTAL MES ANTERIOR

ACUMULADO TOTAL

ACUMUL

TOTAL

MES

ANT

ACUMUL

MES

MATE

RIAL

MANO

OBRA

DESTA

JOS

MAQ

EQU

SUBCON

TRATOS

FLETES OTROS

EJEMPLO DE FORMATO DE COSTO DIRECTO

En esta información se consignará lo utilizado, no lo pagado. Por ejemplo, se valorizará el material utilizado, que no será el material comprado porque seguramente habrá un remanente en el almacén; ni es el material pagado, porque puede haber utilizado material que compró a crédito y que todavía no paga.

El formato "Costo de Obra Directo", consta de cinco columnas. Veamos cómo se utiliza el formato.

En la primera columna se enlistan los conceptos separándolos por: materiales, mano de obra, subcontratos y maquinaria y equipo. En la segunda anotamos el acumulado hasta el mes anterior. En la tercer columna anota las cantidades de este mes, cantidades que obtenemos fácilmente de los reportes semanales anteriores. En la cuarta columna sumamos la dos con la tres . Y en la quinta el programado para terminar la obra.

75

En todas estas columnas se presentan las cantidades tanto en pesos como en porcentaje. Acumulando en forma vertical cada columna para obtener el total del costo directo.

COMPANIA-

OBRA

COSTO DE OBRA DIRECTO AL

AVANCE

MATERIALES

MANO DE OBRA

administración

destajos

SUMA DE MANO DE OBRA

SUBCONTRATOS

MAQUINARIA Y EQUIPO

lista raya operadores equipo

renta de equipo a terceros

renta de equipo propio

refacciones y reparaciones

combustibles y lubricantes

fletes de equipo

SUMA DE MAQ. Y EQUIPO

FLETES Y ACARREOS

OTROS I V.A.

TOTAL DEL COSTO DIRECTO

ACUM HASTA

MES ANTERIOR % ESTE

MES % ACUMULADO

OBRA % PROFORMA TER­

MINO DE OBRA %

FACTOR DE OPERACIÓN AVANCE/COSTO DIRECTO • EJEMPLO DE FORMATO DE COSTO DIRECTO

En forma similar procedemos con el formato de Costo Indirecto de Obras.

76

COMPAÑÍA.

OBRA:

COSTOS INDIRECTOS DE OBRA AL

ACUM. HASTA

MES ANTERIOR % ESTE

MES % ACUMULADO

OBRA % PROFORMA A

TERMINO DE OBRA %

A V A N C E

sueldos

vacaciones

honorarios

infonavS

1% enseñanza

1.15% estatal

IMSS patronal

2% tesorería

TOTAL SUELDOS SALARIOS

mantenimierrto de equipo

combustibles y lubricantes

otros

TOTAL MANTENIMIENTO

previsión social

otros

TOTAL IMPUESTOS

renta oficinas

teléfono.correos y telégrafos

luz y fuerza

papelería útiles de escritorio

seguros y fianzas

otros

TOTAL GASTOS GENERALES .

depreciación

otros

TOTAL OTROS

Y

1 1

1 1

1 1

1 1 SUMA COSTO| INDIRECTO OBRA mn FACTOR DE OPERACIÓN COSTO INDIRECTO/AVANCE

77

III.2. ESTADO DE RESULTADOS

En el formato ESTADO DE RESULTADOS las columnas tienen la misma distribución que el formato anterior. Pero ahora en los conceptos se aumento el "Avance a la Fecha", desglosado en ingresos cobrados y por cobrar; además de la obra ejecutada no estimada.

En la parte inferior del formato "ESTADO DE RESULTADOS" se tienen tres renglones. La obra estimada no ejecutada deberá descontarse del avance. Como dato se anotará la fecha de la última estimación. Y por ultimo se dividirá el avance económico entre el costo para obtener el factor de operación, si es mayor que uno se tiene una utilidad.

COMPAÑÍA

OBRA

ESTADO DE RESULTADOS AL

ACUMUL HASTA

MES ANTERIOR % ESTE

MES % ACUMULADO

OBRA % PROFORMA A

TERMINO DE OBRA % INGRESOS

cobrados

por coba-

obra ejecutada no estimada

SUMA INGRESOS

AVANCE

COSTOS Y GASTOS COSTOS DE OBRA

costo de obra diredo

costo de obra indirecto

SUMA COSTOS DE OBRA

UTILIDAD (P) DIRECTA

GASTOS DE OPERACIÓN

UTILIDAD (P) OPERACIÓN

OTROS INGRESOS Y GASTOS

productos (gastos) financieros

otros ingresos v gastos

SUMA OTROS INGRESOS Y GASTOS

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO ISR Y P T U

RESULTADO NETO

OBRA ESTIMADA NO EJECUTADA

FECHA ULTIMA ESTIMACIÓN

FACTOR DE OPERACIÓN

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El siguiente paso será compararlo con el programado. En el formato "ESTADO ANALÍTICO DE RESULTADOS", se consignará para los diferentes meses el programado (P) y el real (R), de: el avance, los costos y la utilidad. En la parte superior se establece la comparación para el mes y en la parte central el comparativo para el acumulado. En la parte inferior se anotarán datos adicionales: El importe de lo estimado en el mes, el saldo en la cuenta del cliente (cuánto nos debe de lo ya estimado) y los principales volúmenes de obra.

Tenemos así un formato donde registraremos el estado de resultados mes con mes: EL ESTADO ANALÍTICO DE RESULTADOS. De esta manera se puede estudiar en una sola hoja el historial técnico-contable de una obra.

COMPAÑÍA. ESTADO ANALÍTICO DE RESULTADOS OBRA

POR EL MES

1 AVANCE 2 COSTO DIRECTO 3 COSTO INDIRECTO DE OBRA 4! UTILIDAD 0 PERDIDA 5 GASTO DE OFICINA 6 OTROS INGRESOS 0 GASTOS 7 RESULTADO

MES1

P R

MES 2

P J R

I ¡

MES 3

P R

MES 4

P R

ACUMULADO AL MES

1 AVANCE 21COSTO DIRECTO 3ICOSTO INDIRECTO DE OBRA 4 UTILIDAD 0 PERDIDA Si GASTO DE OFICINA 6[OTROS INGRESOS 0 GASTOS 7 RESULTADO

MES1

P | R

I

I /

i

MES 2

P | R

|

1

!

MES 3

P R

| I

MES 4

P R

IMPORTE DE ESTIMACIONES

SALDO CUENTA DEL CUENTE I

¡

EJEMPLO DE FORMATO DE ESTADO ANALÍTICO DE RESULTADOS

79

EJEMPLO:

A continuación tenemos los datos del presupuesto de una obra que tomaremos como ejemplo para desarrollar un informe:

PRESUPUESTO costo directo materiales destajos maquinaria y equipo subcontratos

$5,620,640.00 53,372,384.00 51,686,192.00

$67,448.00 $494,616.00

costo directo costo indirecto total costo total

$5,620,640.00 $2,529,288.00 $8,149,928.00

costo indirecto total indirecto campo indirecto oficina utilidad impuestos

$2,529,288.00 $1,124,128.00

$505,857.60 $562,064.00 $337,238.40

INDIRECTO TOTAL DE CAMPO $1,124,128.00

TOTAL SUELDOS Y SALARIOS TOTAL MANTENIMIENTO TOTAL IMPUESTOS TOTAL GASTOS GENERALES TOTAL OTROS

$646,373.60 $112,412.80 $56,206.40

$168,619.20 $140,516.00

Nos apoyaremos para la realización de este ejemplo en formatos generales, que no son utilizados tal cual por ninguna empresa en particular, pero que cubren los aspectos principales que cualquier empresa requiere para conocer el estado económico de una obra.

80

Los formatos que utilizaremos serán los siguientes:

Costo de Obra Directo

Estado de Resultados

Costo de Obra Indirecto

1) En el formato REPORTE MENSUAL COSTO DIRECTO DE OBRA, anotaremos los resultados que son obtenidos de: los vales de salida de almacén para los materiales: a) de las listas de raya para la mano de obra por administración; b) de los destajos para conocer el costo de la mano de obra; de los consumos de combustible, de los reportes de utilización de equipo y de la renta de maquinaria para maquinaria y equipo; de las estimaciones a subcontratistas para los subcontratos; de las facturas de flete para los fletes y acarreos; y por último en otros los gastos que no entren en estos rubros.

Para lograr obtener esta información todo debe estar debidamente codificado, señalando su utilización en etapa de la obra y/o área.

Acumulamos verticalmente para obtener lo gastado en el mes por partida, que al acumularlo con el obtenido HASTA el mes anterior nos dará el acumulado a la fecha.

Este formato está ejemplificado en este caso para un reporte mensual pero uno similar debe desarrollarse cada semana.

Reporte mensual Costo Directo de Obra

81

CflMSTHUffl &RA: CV1LK. SA CV R E P O R T E M E N S U A L C O S T O D I R E C T O

OBRA: HACIENDAS DE ARAGÓN

PERIODO: JUNIO

No.

CTA.

b\

02

03

04

PARTIDA

CIMENTACIÓN ' '

MUROS COVINTEC

LOSAS COVINTEC

INSTALACIÓN SANITARIA

TOTAL ESTE MES

TOTAL MES ANTERIOR

ACUMULADO A LA FECHA

ACUMULADO

TOTAL

45,255

7,925

5,135

6,338

M t S

ANTERIOR

fcSIfc

MES

45,255

"7,925

5,139

6,338

65,657

65,657

MATERIALES

25',3á2'

7,016

4,359

37,757

37,757

MANO Dh

OBRA DESTAJOS

15,'256

909

780

16,948

16,948

Y EQUIPO

4,814'

4,614

4,614

TRATOS

6,338

6,338

6,338

ACARREOS OTROS

09

2).En el formato COSTO DE OBRA DIRECTO tendremos cinco columnas: la primera señala el concepto, la segunda el acumulado hasta el mes anterior, la tercera el mes a informar la cuarta el acumulado a la fecha de corte y la quinta lo que nos falta para el total presupuestado para la obra. Cada una de las últimas cuatro se dividen en dos partes, la primera parte es en pesos y la segunda en porcentaje.

El primer renglón corresponde al avance, señalando el realizado en el mes en pesos y el porcentaje es con respecto al total presupuestado.

El segundo renglón son los materiales, el monto debe ser igual al señalado como total en la columna de materiales en el formato anterior, verifíquelo; el porcentaje para nuestro ejemplo es con relación al avance.

Los siguientes tres renglones son los referentes a mano de obra marcando en primer instancia la administración, después los destajos y por último la suma de ambos.

El sexto renglón son los subcontratos.

Ahora, desglosaremos los costos que se encuentran relacionados con la maquinaria y el equipo, desglosándolo en las partes que lo componen y obteniendo su total.

Los fletes y los acarreos deberán ser los de los materiales, del equipo están acumulados en el equipo y de los indirectos todavía no llegamos a ello.

En otros se puede considerar como varias cosas una de ellas puede ser el IVA, para nuestro ejemplo lo consideramos cero ya que supondremos que se trata de casa de interés social, lo cual nos impide trasladar el IVA de la edificación.

El total de costo directo será el acumulado de los totales parciales. Para nuestro ejemplo el porcentaje nos señala que el costo es un 17.1% abajo del costo lo cual nos esta indicando un ahorro.

Todos los porcentajes se encuentran referidos en este ejemplo al avance, porque en este caso nos interesa saber qué porcentaje del avance se gasta en cada concepto. Pero podríamos referir los costos parciales al total, para saber el porcentaje del peso de cada rubro.

Para obtener un porcentaje de comparación real debemos comparar costo directo contra avance directo.

83

2).En el formato COSTO DE OBRA DIRECTO tendremos cinco columnas: la primera señala el concepto, la segunda el acumulado hasta el mes anterior, la tercera el mes a informar la cuarta el acumulado a la fecha de corte y la quinta lo que nos falta para el total presupuestado para la obra. Cada una de las últimas cuatro se dividen en dos partes, la primera parte es en pesos y la segunda en porcentaje.

El primer renglón corresponde al avance, señalando el realizado en el mes en pesos y el porcentaje es con respecto al total presupuestado.

El segundo renglón son los materiales, el monto debe ser igual al señalado como total en la columna de materiales en el formato anterior, verifíquelo; el porcentaje para nuestro ejemplo es con relación al avance.

Los siguientes tres renglones son los referentes a mano de obra marcando en primer instancia la administración, después los destajos y por último la suma de ambos.

El sexto renglón son los subcontratos.

Ahora, desglosaremos los costos que se encuentran relacionados con la maquinaria y el equipo, desglosándolo en las partes que lo componen y obteniendo su total.

Los fletes y los acarreos deberán ser los de los materiales, del equipo están acumulados en el equipo y de los indirectos todavía no llegamos a ello.

En otros se puede considerar como varias cosas una de ellas puede ser el IVA, para nuestro ejemplo lo consideramos cero ya que supondremos que se trata de casa de interés social, lo cual nos impide trasladar el IVA de la edificación.

El total de costo directo será el acumulado de los totales parciales. Para nuestro ejemplo el porcentaje nos señala que el costo es un 17.1% abajo del costo lo cual nos esta indicando un ahorro.

Todos los porcentajes se encuentran referidos en este ejemplo al avance, porque en este caso nos interesa saber qué porcentaje del avance se gasta en cada concepto. Pero podríamos referir los costos parciales al total, para saber el porcentaje del peso de cada rubro.

Para obtener un porcentaje de comparación real debemos comparar costo directo contra avance directo.

83

COMPAÑÍA: CYTLB, SA CV

OBRA: HACIENDAS DE ARAGÓN

COSTO DE OBRA DIRECTO AL 30 ACUM HASTA

MES ANTERIOR % ESTE MES

DE

%

JUNIO ACUMULADO

OBRA % TERMINO DE OBRA %

A V A N C E

M A T E R I A L E S MANO DE OBRA administración destajos SUMA DE MANO DE OBRA

SUBCONTRATOS

MAQUINARIA Y EQUIPO

lista raya operadores equipo renta de equipo a terceros renta de equipo propio refacciones y reparaciones combustibles y lubricantes fletes de equipo SUMA DE MAQUINARIA Y EQUIPO

FLETES Y ACARREOS

OTROS I.V.A.

TOTAL DEL COSTO DIRECTO í

0.00

0 .00

I I I 79 ,174¡ 1.4%| | 7 9 ,174 | 1•4%| | 5 , 541 ,466 | 98.6%|

une 37,757147.7%| 37 ,757147 .7 ][

0.00 0

1 6 , 9 4 8

1 6 , 9 4 8

2 1 . 4%

21 . 4%

0 1 6 , 9 4 8

1 6 , 9 4 8

0 .0% 21 . 4%

21 . 4%

860 3 , 3 0 4

50 400

4 , 6 1 4

1.1% 4 .2%

0 .0%

0.0%

0 . 1 % 0 .5%

5 .8%

860 3 , 3 0 4

0

0

50 400

4 , 6 1 4

1 .1% 4 . 2%

0 .0%

0 .0%

0 . 1 % 0 .5%

5 .8% r | | ¡ 0 | 0.0%| | 0 | 0.0%| £

1 1 I I Q-0%1 I ° l o " ^ l C

3,334,627; ¡ 60.2%j

| 1 ,669 ,244 | 30.1%¡

| | | 6 , 3 3 8 | 8.0%| | 6 , 3 38 | 8.0%| | 4 88 , 278 | 8.8%|

62,834 ri | 0.0%|

| 0 .0%|

| | | 65,657¡82.9%| \ 65,657J82.9%| | 5,554,983¡100.2%|

FACTOR DE OPERACIÓN AVANCE/COSTO DIRECTO | 120.6%|

El factor de operación nos indica que para este ejemplo estamos teniendo una efectividad del 120.6%.

Estos dos primeros formatos esta muy relacionados entre si de tal manera que su elaboración debe ser simultánea.

3).E1 formato de COSTO INDIRECTO DE OBRA nos sirve para desglosar en forma mensual los costos indirectos por partidas.

Nuevamente en el primer renglón encontramos el avance, en pesos y en porcentaje referido al total presupuestado en costo directo.

El primer grupo señala lo referente a sueldo y salarios, acumulando los sueldos con el impuesto en el primer renglón, y en los subsecuentes los impuestos y cuotas patronales que le corresponden a la empresa cubrir; acumulando el total.

Los siguientes grupos señalan mantenimiento de los equipos, los impuestos, los gastos de consumos de servicios generales y otros. Pero recuerde cada uno de estos rubros se refiere únicamente a los INDIRECTOS, ya que los directos fueron calculados en otro formato.

Nuevamente los porcentajes están referidos al avance, de tal manera que en este caso el factor de operación nos indica el porcentaje del avance que es el costo directo, y si habíamos presupuestado un 20% de indirecto, estamos logrando un ahorro.

4). El formato que resume los cálculos ya efectuados además de otros típicamente contables será ESTADO DE RESULTADOS. En él concentraremos los ingresos y los egresos.

En el primer grupo acumularemos los ingresos, tanto lo que ya logramos cobrar como lo que está ya estimado y en proceso de ser pagado como aquel avance que

, ya se efectuó pero no ha sido posible estimarse. Al estar hablando de obra a cobrar deberá incluir también los costos indirectos presupuestados y todo aquello como acordado para cobro.

Al avance que habíamos venido manejando le sumaremos su porcentaje de incremento por costo indirecto, para obtener el avance total. El cual debe ser igual a los ingresos en caso de ser menor quiere decir que tenemos obra estimada no ejecutada, y en caso de ser mayor no estamos considerando parte de la obra ejecutada no estimada.

85

A continuación sumamos los costos de obra directos e indirectos, para obtener el costo de obra.

Al restar los costos de obra del avance total obtenemos una utilidad directa, a la cual le restaremos los costos de oficina, o indirectos de oficina, o gastos de operación, como quiera llamársele para obtener la utilidad de operación.

En otros ingresos y gastos pueden incluirse entre otros los productos o gastos financieros, que se refiere principalmente a los costos que tiene el dinero. Si tenemos un anticipo que colocamos en el banco a ganar cierto interés mientras es utilizado será un ejemplo de ingreso financiero y se anota con signo positivo. Pero si tenemos que pagar interés debido a estar financiando la obra, o por pagar comisiones al banco por manejo de cuenta, etc., tenemos costos financieros y se anotarán con signo negativo.

Al restar o sumar —según sea el caso— el total de otros ingresos y gastos a utilidad de operación obtendremos utilidad antes de impuesto.

A este ultimo rubro le restamos los impuestos y obtenemos la utilidad neta.

Por ultimo, señalaremos si tenemos obra que logramos estimar pero no está efectuada, un ejemplo típico de este caso es cuando logramos estimar materiales que son muy costosos, que no se han colocado pero ya se encuentran en obra, todavía no se encuentran cargados al costo, ya que el costo está formado de materiales utilizados y no de los comprados o pagados (generalmente estos son tres números distintos ya se tiene material en obra que ya está pagado pero no se ha utilizado o material utilizado que se compró a crédito), para este caso o cualquier otro similar utilizamos el renglón.

Después la fecha de la última estimación presentada, para saber cuanto tiempo tiene de presentada a la fecha del corte.

Y por último, el factor de operación que resulta de dividir el resultado neto entre el avance, lo cual nos señala el porcentaje de utilidad.

86

OBRA: H A C I E N D A S D E A R A G Ó N COSTOS INDIRECTOS DE OBRA AL 30 DE JUNIO

A V A N C E

sueldos vacaciones honorarios infonavit 1% enseñanza 1.15% estatal IMSS patronal 2% tesorería sar otros

TOTAL SUELDOS Y SALARIOS

mantenimiento de equipo combustibles y lubricantes otros

TOTAL MANTENIMIENTO

previsión social otros

TOTAL IMPUESTOS

renta oficinas teléfono, correos y telégrafos luz y fuerza papelería útiles de escritorio seguros y fianzas otros

TOTAL GASTOS GENERALES

depreciación otros

TOTAL OTROS

SUMA COSTO INDIRECTO OBRA

ACUM.HASTA MES ANTERIOR %

FACTOR DE OPERACIÓN COSTO INDIRECTO/AVANCE

ESTE MES

79,174

8,125

81 93

813 163 203

9,478

40 180

220

0

300

40 30

370

40

40

10,108

% 1.4%

10.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.1% 1.0% 0.2% 0.3% 0.0%

12.0%

0.1% 0.2% 0.0%

0.3%

0.0% 0.0%

0.0%

0.4% 0.0% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0%

0.5%

0.1% 0.0%

0.1%

12.8%

ACUMULADO OBRA

79,174

8,125 0 0 0

81 93

813 163 203

0

9,478

40 180

0

220

0 0

0

300 0

40 30

0 0

370

40 0

40

10,108 12.77%

% 1.4%

10.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.1% 1.0% 0.2% 0.3% 0.0%

12.0%

0.1% 0.2% 0.0%

0.3%

0.0% 0.0%

Ü.0%

0.4% 0.0% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0%

0.5%

0.1% 0.0%

0.1%

12.8%

PROFORMA A TERMINO DE OBRA

5,541,466

| 636,896

| 112, 193|

| 56,206|

| 168,249]

| 140,476j

1 1,114,020

% 98.6%

11 H

2.0%|

1.0%|

, 3-°%l

2.5%|

20.1%|

INGRESOS

cobrados por c ob r a r obra e j e cu t ada no e s t imada SUMA INGRESOS

COMPAÑÍA: CYTLE, SA CV

OBRA: HACIENDAS DE ARAGÓN

ESTADO DE RESULTADOS DEL

MES ANTERIOR % ESTE MES

7 4 , 6 2 1

3 6 , 7 3 7

3 , 4 4 4

1 1 4 , 8 0 2

30 DE JUNIO

% 0.9% 0 . 5%

0.0%

1.4%

ACUMULADO

OBRA

7 4 , 6 2 1

3 6 , 7 3 7

3 , 4 4 4

1 1 4 , 8 0 2

% 0.9%

0 . 5% 0.0%

1.4%

PROI-ORMA A

TERMINO DE OBRA %

| 8 , 0 3 5 , 1 2 6 | 9 8 . 6 % |

AVANCE

avance directo

indirecto del avance

AVANCE TOTAL

COSTOS Y GASTOS

COSTOS DE OBRA

costo de obra directo

costo de obra indirecto

SUMA COSTOS DE OBRA

UTILIDAD DIRECTA

GASTOS DE OPERACIÓN

UTILIDAD OPERACIÓN

OTROS INGRESOS Y GASTOS

productos (gastos) financieros

otros ingresos y gastos

SUMA OTROS INGRESOS Y GASTOS

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO

I.S.R. Y P.T.U.

RESULTADO NETO

OBRA ESTIMADA NO EJECUTADA: FECHA ULTIMA ESTIMACIÓN: FACTOR DE OPERACIÓN:

II 79,174 II 35,628 | | 114,802

| | 6 5 , 6 5 7

| | 1 0 , 1 0 8

| | 7 5 , 7 6 5

| | 3 9 , 0 3 7

| | 9 , 8 4 9

| | 2 9 , 1 8 9

II 4 3 ° •I II 430

| | 2 9 , 6 1 9

| | 1 3 , 3 2 9

| | 1 6 , 2 9 0

69 . 0% 31 .0%

100 .0%

57 .2%

8.8%

66 .0%

34 .0%

8.6%

25 .4%

0.4% 0.0%

0.4%

2 5 . 8%

11 .6%

14 .2%

7 9 , 1 7 4

3 5 , 6 2 8

114,802

6 5 , 6 5 7 1 0 , 1 0 8

7 5 , 7 6 5

3 9 , 0 3 7

9 , 8 4 9

2 9 , 1 8 9

430 0

430

2 9 , 6 1 9

1 3 , 3 2 9

1 6 , 2 9 0

6 9 . 0%

31 .0%

100 . 0%

57 .2%

8 .8%

66 .0%

34 .0%

8.6%

25 . 4%

0.4% 0 .0%

0.4%

2 5 . 8%

11 . 6%

14 .2%

15-Jun 14.19%

5 , 5 4 1 , 4 6 6

2 , 4 9 3 , 6 6 0

8 , 0 3 5 , 1 2 6

6 9 . 0%

31 . 0%

100 . 0%

5 , 5 5 4 , 9 8 3 1 , 1 1 4 , 0 2 0

6 , 6 6 9 , 0 0 3

6 9 . 1 % 13 .9%

83 . 0%

1 , 3 6 6 , 1 2 3

4 9 6 , 0 0 9

8 7 0 , 1 1 3

17 .0%

6 .2%

10 .8%

0

0 . 0 %

0 . 0 %

0 . 0 %

8 6 9 , 6 8 3

3 2 3 , 9 1 0

5 4 5 , 7 7 4

1 0 . 8%

4 . 0%

6 .8%

EJERCICIO

En los fonnatos adjuntos preparados para reportar el segundo mes de una obra; elabore con los siguientes datos, un informe para el segundo mes de una obra.

Al final del capítulo encontrará la clave de respuestas.

costo directo materiales destajos maquinaria y equipo subcontratos

costo directo costo indirecto total costo total

costo indirecto total indirecto campo indirecto oficina utilidad impuestos

«¿DIRECTO TOTAL DE CAMPO

TOTAL SUELDOS Y SALARIOS TOTAL MANTENIMIENTO TOTAL IMPUESTOS TOTAL GASTOS GENERALES TOTAL OTROS

$5,620,640.00 $3,372,384.00 $1,686,192.00

$67,448.00 $494,616.00

$5,620,640.00 $2,529,288.00 $8,149,928.00

$2,529,288.00 $1,124,128.00

$505,857.60 $562,064.00 $337,238.40

$1,124,128.00

$646,373.60 $112,412.80 $56,206.40

$168,619.20 $140,516.00

COSTO DIRECTO:

CIMENTACIÓN Materiales $32,567 Destajos $23,659 Maquinaria y equipo $ 4,614

MUROS COVINTEC Materiales $13,423 Destajos $ 3,990

89

LOSAS COVINTEC Materiales $ 8,324 Destajos $ 2,857

SUBCONTRATOS Instalación sanitaria $12,904 Instalación eléctrica $ 8,467

AVANCE DEL PERIODO $104,849

MAQUINARIA Y EQUIPO Operadores Renta equipo a terceros Combustibles

INDIRECTOS DE OBRA Sueldos IMSS patronal SAR Mantenimiento de equipo Combustibles Otros Previsión social Renta de oficinas Luz Depreciación

INGRESOS Cobrados Por cobrar Obra ejecutada no estimada

Gastos de operación Gastos financieros Impuestos

$ 1,230 $ 5,430 $ 80

$ 9,231 $ 923 $ 231 $ 65 $ 210 $ 35 $ 246 $ 300 $ 40 $ 40

$98,820 $48,650 $ 4,561

$16,940 $ 213 $ 4,610

90

COMPAÑÍA: C Y T L E , SA CV

R E P O R T E M E N S U A L C O S T O D I R E C T O

OBRA: HACIENDAS DE ARAGÓN

PERIODO: J U L I O

N o .

CTA.

0 1

02

03

04

0 5

PARTIDA

C IMENTACIÓN

MUROS COVINTEC

LOSAS COVINTEC

I N S T . S A N I T A R I A

I N S T . ELÉCTRICA

ACUMULADO

TOTAL

MES

ANTERIOR

4 6 , 2 5 5

7 , 9 2 5

5 , 1 3 9

6 , 3 3 8

ESTE

MES MATERIALES

MANO DE

OBRA DESTAJOS

MAQUINARIA

Y EQUIPO

SUBCON-

TRATOS

FLETES Y

ACARREOS OTROS

TOTAL ESTE MES TOTAL MES ANTERIOR ACUMULADO A LA FECHA

VO

65^657^™

COMPAÑÍA: CYTLE, SA CV

OBRA: HACIENDAS DE ARAGÓN

COSTO DE OBRA DIRECTO AL 30 DE JULIO ACUMULADO

OBRA T R O T B R W T ™ TERMINO DE OBRA

ACUM. HASTA

MES ANTERIOR ESTE MES

A V A N C E

M A T E R I A L E S

MANO DE OBRA

administración destajos

SUMA DE MANO DE OBRA

SUBCONTRATOS

MAQUINARIA Y EQUIPO

lista raya operadores equipo renta de equipo a terceros renta de equipo propio refacciones y reparaciones combustibles y lubricantes fletes de equipo SUMA DE MAQUINARIA Y EQUIPO

FLETES Y ACARREOS

OTROS I.V.A.

| 79,174.00¡ i.4%| ["

c 3 7 , 7 5 7 . 00|47.7%| I "

0.00 16,948.00

16,948.00

21.4%

21.4%

| 6 , 3 3 8 . 0 0 | 8 .0%| f"

860.00 3,304.00

50.00 400.00

4,614.00

1.1% 4.2% 0.0% 0.0% 0.1% 0.5% 5.8%

0.00| 0.5%| r

iza c 6 5 , 6 5 7 . 0 0 1 8 2 . 9 % j82.9%¡ r

Uí nc

DE

T2 C nc nc

nc nc

nc

nc nc nc

n n n n

n n n n

FACTOR DE OPERACIÓN AVANCE/COSTO DIRECTO

OBRA: H A C I E N D A S D E A R A G Ó N

COSTOS INDIRECTOS DE OBRA AL 30 DE JULIO

A V A N C E

sueldos

vacaciones

honorarios

infonavit

1% enseñanza

1.15* estatal

IMSS patronal

2% tesorería

sar

otros

TOTAL SUELDOS Y SALARIOS

mantenimiento de equipo

combustibles y lubricantes

otros

TOTAL MANTENIMIENTO

previsión social

otros

TOTAL IMPUESTOS

renta oficinas

teléfono, correos y telégrafos

luz y fuerza

papelería útiles de escritorio

seguros y fianzas

otros

TOTAL GASTOS GENERALES

depreciación

otros

TOTAL OTROS

SUMA COSTO INDIRECTO OBRA

FACTOR DE OPERACIÓN COSTO INDIB

MES ANTERIOR

79,174

8,125

81

93

813

163

203

9,478

40

180

220

0

300

40

30

370

40

40

10,108

ÍECTO/AVANCE

% 1.4*

10.3*

0.0%

0.0%

0.0%

0.1%

0.1%

1.0*

0.2*

0.3%

0.0%

12.0*

0.1*

0.2%

0.0%

0.3%

0.0%

0.0%

0.0%

0.4%

0.0%

0.1%

0.0%

0.0%

0.0%

0.5%

0.1%

0.0%

0.1%

12.8%

ESTE MES % ACUMULADO

OBRA % HKOFOKMA A

TERMINO DE OBRA

1 1

1 1

1 1

1

1 1 1

%

1

|

1

_J

1 |

COMPAÑÍA: CYTLE, SA CV

OBRA: HACIENDAS DE ARAGÓN ESTADO DE RESOLTADOS DEL 30 DE JULIO

INGRESOS

cobrados por cobrar obra ejecutada no estimada SUMA INGRESOS

"ACUMUOTOHASTA

MES ANTERIOR

7 4 , 6 2 1 3 6 , 7 3 7

3 , 4 4 4

1 1 4 , 8 0 2

% 0.9% 0.5% 0.0%

1.4%

ESTE MES % ACUMULADO-

OBRA % •PTOFORMO'"

TERMINO DE OBRA %

1 AVANCE

avance directo indirecto del avance AVANCE TOTAL

COSTOS Y GASTOS COSTOS DE OBRA costo de obra directo costo de obra indirecto SUMA COSTOS DE OBRA

UTILIDAD DIRECTA

GASTOS DE OPERACIÓN

UTILIDAD OPERACIÓN

OTROS INGRESOS Y GASTOS

productos (gastos) financieros

otros ingresos y gastos

SUMA OTROS INGRESOS Y GASTOS

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO

I.S.R. Y P.T.U.

RESULTADO NETO

OBRA ESTIMADA NO EJECUTADA: FECHA ULTIMA ESTIMACIÓN: FACTOR DE OPERACIÓN:

7 9 , 1 7 4 3 5 , 6 2 8

1 1 4 , 8 0 2

69 .0% 31 .0%

100 .0%

6 5 , 6 5 7

1 0 , 1 0 8

7 5 , 7 6 5

3 9 , 0 3 7

57 .2% 8.8%

66 .0%

34 .0%

9,849| 8.6%¡r

29,189| 25.4%| T

4 3 0 | 0.4% | 0 .0%

4 3 0 | 0.4%

2 9 , 6 1 9 | 25 .8%

1 3 , 3 2 9 | 11 .6%

1 6 , 2 9 0 | 14 .2%

1

I 1 1

lí T3Í

T3Í T3Í D [

T3 m

T3 m T3

«o

COMPAÑÍA: CYTLE, SA CV R E P O R T E M E N S U A L C O S T O D I R E C T O

OBRA: HACIENDAS DE ARAGÓN

PERIODO: JULIO

No.

CTA.

0 1

02

03

04

0 5

PARTIDA

CIMENTACIÓN

MUROS COVINTEC

LOSAS COVINTEC

INST. SANITARIA

INST. ELÉCTRICA

TOTAL ESTE MES TOTAL MES ANTERIOR ACUMULADO A LA FECHA

ACUMULADO

TOTAL

1 0 9 , 2 2 1

2 5 , 3 3 8

1 6 , 3 2 0

1 9 , 2 4 2

8 , 4 6 7

MES

ANTERIOR

4 6 , 2 5 5

7 , 9 2 5

5 , 1 3 9

6 , 3 3 8

ESTE MES

6 2 , 9 6 6

1 7 , 4 1 3

1 1 , 1 8 1

1 2 , 9 0 4

8 , 4 6 7

1 1 2 , 9 3 1 ^ ^ ^ ^ ^ H 6 5 , 6 5 7 ^ ^ ^ ^ |

1 7 8 , 5 8 8

MATERIALES

32,567

13,423

8,324

54,314 37,757 92,071

MANO DE OBRA DESTAJOS

2 3 , 6 5 9

3 , 9 9 0

2 , 8 5 7

3 0 , 5 0 6 1 6 , 9 4 8 4 7 , 4 5 4

MAQUINARIA

Y EQUIPO

6 , 7 4 0

6 , 7 4 0 4 , 6 1 4

1 1 , 3 5 4

SUBCON-

TRATOS

1 2 , 9 0 4

8 , 4 6 7

2 1 , 3 7 1

6 , 3 3 8 2 7 , 7 0 9

FLETES Y

ACARREOS OTROS

VS

COMPAÑÍA: CYTLE, SA CV

OBRA: HACIENDAS DE ARAGÓN

COSTO DE OBRA DIRECTO AL 30 ACUM. HASTA

MES ANTERIOR % J ESTE MES

DE JULIO

% OBRA % TERMINO DE OBRA %

A V A N C E

M A T E R I A L E S

MANO DE OBRA

administración

destajos

SUMA DE MANO DE OBRA

SUBCONTRATOS

MAQUINARIA Y EQUIPO

lista raya operadores equipo

renta de equipo a terceros

renta de equipo propio

refacciones y reparaciones

combustibles y lubricantes

fletes de equipo

SUMA DE MAQUINARIA Y EQUIPO

FLETES Y ACARREOS

OTROS I . V . A .

| 7 9 , 1 7 4 . 0 0 | 1 .4 %| | 1 0 4 , 8 4 9 . 0 0 | 1 • 9% | | 1 8 4 , 0 2 3 . 0 0 ¡ 3 . 3%|f*"" 5 , 436 , 617 • 0 0 ¡ 96 . 7 % |

| 3 7 , 7 5 7 . 0 0 | 4 7 . 7 * | | 5 4 , 3 1 4 . 0 0 | 5 1 - 8 % | | 9 2 , 0 71 • 0 0 | 5 0 . 0% | | 3 , 2B0 , 313 • 0 0 ¡ 6 0 . 3%]

0 . 0 0 1 6 , 9 4 8 . 0 0

1 6 , 9 4 8 . 0 0

21 . 4%

21 . 4%

0 . 0 0 3 0 , 5 0 6 . 0 0

3 0 , 5 0 6 . 0 0

2 9 . 1 %

2 9 . 1 %

0 . 0 0 4 7 , 4 5 4 . 0 0

4 7 , 4 5 4 . 0 0

0.0%

25 . 8%

25 . 8% 1 l , 6 3 8 , 7 3 8 . 0 0 j 3 0 . 1 % |

| 6 , 3 3 8 . 0 0 | 8.0*%|| 2 1 , 3 7 1 . 0 0 | 2 0 . 4 % | | 2 7 , 7 0 9 • 0 0 | l 5 • 1 % | | 4 6 6 , 9 0 7 . 0 0 ¡ 8.6*%]

8 6 0 . 0 0

3 , 3 0 4 . 0 0

5 0 . 0 0 4 0 0 . 0 0

4 , 6 1 4 . 0 0

1 .1% 4 .2%

0 .0%

0.0%

0 . 1 % 0 . 5%

5 .8%

1 , 2 3 0 . 0 0 5 , 4 3 0 . 0 0

8 0 . 0 0 0 . 0 0

6 , 7 4 0 . 0 0

1.2% 5.2%

0.0%

0.0% 0 . 1 % 0 .0%

6.4%

2 , 0 9 0 . 0 0

8 , 7 3 4 . 0 0 0 . 0 0

0 . 0 0

1 3 0 . 0 0 4 0 0 . 0 0

1 1 , 3 5 4 . 0 0

1.1% 4 .7%

0.0%

0.0%

0 . 1 % 0 .2%

6.2% | S 6 , 0 9 4 . 0 0 | 1 . 0 * |

| 0.00| 0.0*11 o.oo| o.o%|| o.oo| o.otlP TZB r i o.o*ir I o.o%|t o .oo| o.o%|r I 0.0*|

FACTOR DE OPERACIÓN AVANCE/COSTO DIRECTO

| 6 5 , 6 5 7 . 0 0 | B 2 . 9 % | | 1 1 2 , 9 3 1 . 0 0 | 1077%| |" ' Í78 , 588 • 0 0 | 97.0%| f 5 , 442 , 052 • 0 0 | 100 • 1%|

r 92.8%'

A V A N C E

sueldos vacaciones honorarios infonavit 1% enseñanza 1.15% estatal IMSS patronal 2% tesorería sar otros

TOTAL SUELDOS Y SALARIOS

mantenimiento de equipo combustibles y lubricantes otros

TOTAL MANTENIMIENTO

previsión social otros

TOTAL IMPUESTOS

renta oficinas teléfono, correos y telégrafos luz y fuerza papelería útiles de escritorio seguros y fianzas otros

TOTAL GASTOS GENERALES

depreciación otros

TOTAL OTROS

SUMA COSTO INDIRECTO OBRA

^ FACTOR DE OPERACIÓN COSTO INDIF

A'CUM HASTA MES ANTERIOR

79,174

8,125

81 93

813 163 203

9,478

40 180

220

0

300

40 30

370

40

40

10,108

IECTO/AVANCE

OBRA: H A C I E N D A S D E A COSTOS INDIRECTOS DE OBRA AL 30

% 1.4%

10.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.1% 1.0% 0.2% 0.3% 0.0%

12.0%

0.1% 0.2% 0.0%

0.3%

0.0% 0.0%

0.0%

0.4% 0.0% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0%

0.5%

0.1% 0.0%

0.1%

12.8%

ESTE MES

104,849

9,231

92 106 923 185 231

10,768

65 210

35

310

246

246

300

40 0

340

40

40

11,704

% 1.9%

8.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.1% 0.9% 0.2% 0.2% 0.0%

10.3%

0.1% 0.2% 0.0%

0.3%

0.2% 0.0%

0.2%

0.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

0.3%

L 0.0% 0.0%

0.0%

11.2%

OBRA

184,023

17,356 0 0 0

174 200

1,736 347 434

0

20,246

105 390 35

530

246 0

246

600 0

80 30

0 0

710

80 0

80

21,812

11.85%

R A G O 0E JULIO

% 3.3%

9.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.1% 0.9% 0.2% 0.2% 0.0%

11.0%

0.1% 0.2% 0.0%

0.3%

0.1% 0.0%

0.1%

0.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

0.4%

0.0% 0.0%

0.0%

11.9%

|

1

|

N

P R O F O R M A A TERMINO DE OBRA

5,541,466

626,128|

111,883]

55,960|

167,909]

140,436]

1,102,316

% 98.1%

11.3%|

2.0%|

J¿o%|

_3^0%]

j^á 19.9%|

COMPAÑÍA: CYTLE, SA CV

OBRA: HACIENDAS DE ARAGÓN ESTADO DE RESULTADOS DEL 30 DE JULIO

INGRESOS

cobrados por cobrar obra ejecutada no estimada SUMA INGRESOS

MES ANTERIOR

7 4 , 6 2 1

3 6 , 7 3 7

3 , 4 4 4

1 1 4 , 8 0 2

% 0.9%

0 .5% 0.0%

1.4%

ESTE MES

9 8 , 8 2 0 4 8 , 6 5 0

4 , 5 6 1

1 5 2 , 0 3 1

% 1.2%

0.6%

0 . 1 %

1.9%

OBRA

1 7 3 , 4 4 2

8 5 , 3 8 7

8 , 0 0 5

2 6 6 , 8 3 3

% 2 . 1 %

1.0% 0 . 1 %

3 . 3%

TERMINO DE OBRA %

| 7 , 8 8 3 , 0 9 5 | 9 6 . 7% |

AVANCE avance directo indirecto del avance AVANCE TOTAL

COSTOS Y GASTOS COSTOS DE OBRA costo de obra directo costo de obra indirecto SUMA COSTOS DE OBRA

UTILIDAD DIRECTA

GASTOS DE OPERACIÓN

UTILIDAD OPERACIÓN OTROS INGRESOS Y GASTOS productos (gastos) financieros otros ingresos y gastos

SUMA OTROS INGRESOS Y GASTOS

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO

I.S.R. Y P.T.U.

RESULTADO NETO

OBRA ESTIMADA NO EJECUTADA: FECHA ULTIMA ESTIMACIÓN: FACTOR DE OPERACIÓN:

7 9 , 1 7 4 3 5 , 6 2 8

1 1 4 , 8 0 2

69 . 0% 31 .0%

100 .0%

1 0 4 , 8 4 9 4 7 , 1 8 2

1 5 2 , 0 3 1

6 9 . 0% 31 .0%

100 .0%

1 8 4 , 0 2 3 8 2 , 8 1 0

2 6 6 , 8 3 3

6 9 . 0% 31 .0%

100 .0%

5 , 4 3 6 , 6 1 7

2 , 4 4 6 , 4 7 8

7 , 8 8 3 , 0 9 5

6 9 . 0% 31 .0%

100 .0%

6 5 , 6 5 7 1 5 7 . 2 * 1 1 0 , 1 0 8 1 8.8%l

7 5 , 7 6 5 1 66 .0%l

3 9 , 0 3 7 | 34 .0%¡

9 , 8 4 9 | 8 . 6% |

2 9 , 1 8 9 ; E3

1 1 2 , 9 3 1 1 74 .3%l 1 1 , 7 0 4 1 7 . 7*1

1 2 4 , 6 3 5 1 82 .0%l

| 1 8 . 0 % | 2 7 , 3 9 6 1 18 .0%

1 6 , 9 4 0 1 1 1 . 1 * 1

1 0 , 4 5 6 1 6 . 9 * 1

1 1 1

178 21

200

5881 8 1 2 |

4 0 0 |

66 8

75

9% 2%

1%

66 4 3 4 | 24 9%

26 788 10 0%

1 39 «± 14 9%

1 1 1

5 1

6

442 102

544

0521 3 16 ¡

3 6 8 |

69 14

83

0%|

0%J 0*1

1 338 7 2 6 | 17 0*1 479 069 6 I t l

1 859 6 5 7 | 10 9*1

4 3 0 | 0 . 4 % |

| | 0 . 0% |

4 3 0 | 0 . 4% |

29 6 1 9 | 2 5 . 8 * |

13 329 1 1 . 6 * |

| 16 2 9 0 | 1 4 . 2 % |

- 2 1 3

- 2 1 3

1 0 , 2 4 3

4 , 6 1 0

5 , 6 3 4

2 2 - J u l 3 . 7 1 %

- 0 . 1 * 1

0.0*1 - 0 . 1 % |

6 . 7 % |

3 . 0 * |

3 . 7 * |

1 1 1

2 1 7 |

°l 2 1 7 |

0 . 1 % 0 .0%

0 . 1 %

39 8 6 2 | 1 4 . 9%

17 9 3 8 | 6 .7%

| 2 1 9 2 4 | 8 .2%

0.0%| 0.0*1 0.0*1

8 5 9 , 4 4 0 | 1 0 . 9 * |

3 1 9 , 3 0 0 I 4 . 1 * |

5 4 0 , 1 4 0 | 6 . 9 * |

SÍNTESIS:

El avance o cualquier otra condición de la obra debe ser sustentado con información, para de esta manera conocer y poder hacer conocer el estado de la obra.

Para lograr el informar debidamente del estado económico de una obra existirán niveles de profundidad de la información, siendo los informes detallados base para los informes concentrados. Y dependerá a quien se le va a informar para determinar la profundidad de la información.

En este capítulo se estudiaron los informes siguientes: • Costo de obra. • Estado de resultados.

Que principalmente contiene la siguiente información: • Avance programado. • Avance real. • Avance estimado. • Costo de obra.

Para lo cual es de suma importancia obtener información confiable, oportuna y creíble. Para sobre la base de ella lograr detectar, y corregir en su caso, cualquier desviación que se presente. Pero, además, para que un informe tenga credibilidad los resultados deben ser expresados numéricamente.

Estos resultados deben reportarse en una unidad común, de tal manera que la información debe reportarse en porcentaje y en pesos, evitándose las unidades de obra.

El avance programado se extrae directamente de los programas de obra.

El cual se compara con el avance de obra, que resulta de multiplicar la obra ejecutada por su precio unitario.

El avance estimado es la suma de las estimaciones, que restándose al avance de obra nos da la obra ejecutada no estimada.

En el formato costo directo de obra se acumulan por separado cada insumo para cada partida de obra, sumándolos obtenemos el total de la semana, que sumándolo con el acumulado anterior obtenemos el costo total.

99

En el llenado del formato se considera lo consumido en la obra únicamente.

Con la información anterior se resume la información de un periodo en un solo formato, se utiliza el Estado de Resultados, que contiene: lo programado, el avance y lo gastado.

100

SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN CAPITULO No. IV

ANÁLISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES

101

OBJETIVO

AL TÉRMINO DE ESTE CAPÍTULO Y CON BASE EN LA INFORMACIÓN PROPORCIONADA, USTED PODRÁ APLICAR EL PROCEDIMIENTO DE TOMA DE DECISIONES EN UN PROBLEMA PLANTEADO.

102

I.- EL PROCESO DE ANÁLISIS PARA TOMAR DECISIONES

La primera etapa del proceso de análisis para la toma de decisiones, es la descripción del problema. La descripción o planteamiento de un problema debe de cumplir con las cuatro C: completa, correcta, clara y concisa.

Deben considerarse todos los factores de un problema, al ser un planteamiento incompleto, será forzosamente una solución incompleta. El planteamiento debe ser en forma correcta, un planteamiento incorrecto lleva a una respuesta incorrecta. El incurrir en cualquiera de estos dos errores, es tan dañino como llegar a una decisión incorrecta a partir de un planteamiento correcto.

La descripción debe ser clara y correcta, para permitir el completo entendimiento de quien toma la decisión.

Las situaciones en la toma de decisiones administrativas pueden ser complejas. Por esta razón es difícil mantener en la memoria todas las características de un problema, construyendo en forma puramente mental una descripción de una situación a decidir, llevando a efecto todas las evaluaciones necesarias y tomando una decisión oprima.

Los maestros de obra dicen: "Más vale una borrosa tinta, que una brillante memoria". En forma general, el proceso descriptivo y de evaluación de un problema se realiza mejor con papel y lápiz. Un enunciado objetivo del problema por escrito, es la mejor manera de asegurarse que está: completo, correcto, claro y conciso.

En este tema, delimitaremos y definiremos los conceptos que nos servirán de base, para después poder entender mejor las herramientas. No se trata de darle recetas que deberá aprender de memoria sino de elementos básicos que le sean útiles.

1.1.- FACTORES Y CARACTERÍSTICAS

Son muchos los factores que influyen en una toma de decisiones; como puede ser el impacto de nuestra decisión en:

- Gente. - Dinero. - Tiempo. - Materiales, etc.

103

Pero además no sólo deben ser decisiones correctas, sino también oportunas y con mínimo costo. Para abatir este costo las decisiones de menor importancia la debe tomar personal de menor Jerarquía.

Para determinar la importancia de una decisión se deben evaluar las siguientes características:

1.- TAMAÑO O DURACIÓN DEL COMPROMISO.- Si la decisión implica un alto costo, un gran esfuerzo de mucha gente, o durante un periodo muy prolongado, la decisión se considera importante. No le dedicaremos el mismo esfuerzo o dinero al estudio de obras provisionales, que a las definitivas.

2.- FLEXIBILIDAD DE LOS PLANES.- Algunos planes pueden revertirse con facilidad, mientras que otros no. Entonces esta decisión asume un significado importante.

3.- CERTEZA DE LOS OBJETIVOS Y POLÍTICAS.- Si conocemos con exactitud, los objetivos de la obra a nuestro cargo, o si la empresa ha dictado políticas claras, que indican los pasos a seguir sobre determinadas situaciones, es fácil tomar una decisión, apegándonos a esas políticas y objetivos. Y se complica en el caso de no contar con ellos. O bien si es una decisión de rutina, no debe dedicársele esfuerzos especiales.

4.- CUANTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES- Si conocemos el tiempo y el costo de cada proceso constructivo posible de utilizar, la decisión se facilita. Pero se complica si al contrario, sólo conocemos datos estimativos de complicados procesos constructivos.

5.- IMPACTO HUMANO.- Este factor complicará siempre una decisión importante, aumentando el problema a medida que sea mayor el numero de personas. Si construimos una presa, un borde o un canal, no serán iguales (en dimensiones y especificaciones) si al desbordarse se inunda un pueblo, o un campo.

De tal manera que, basándonos en dichos factores y parámetros, debemos seguir los pasos del proceso, los cuales listamos a continuación.

104

I.2.- EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES.

I.- Obtener conciencia de la existencia de un problema.- Debemos damos cuenta que existe una desviación, un suceso no previsto, un resultado inesperado, o alguna situación a la que debemos enfrentar

2.- Definir un problema- Debemos reconocer un problema, dimensionarlo, clasificarlo, conociendo sus causas y sus efectos. Identificar ampliamente una necesidad, reconociendo el problema y su definición.

3.- Determinar las opciones de solución.- Escriba todas las alternativas que tengan la más minima posibilidad de resolver el problema.

4.- Evaluar las soluciones- Generalmente no existe una solución única, por lo que se deben investigar y analizar las consecuencias, para cada una de las opciones determinadas, considerando las características ya explicadas con anterioridad.

5.- Tomar la decisión.- Seleccionando la mejor solución, la que sobre la base de las características se ajuste más a nuestros parámetros.

6.- Implementación de la decisión.- Poniéndola en marcha.

7.- Retroalimentación.- A través del seguimiento y control para conocer sus consecuencias.

existencia problema

retroali­mentación

¡mplementar decís ion

definir el problema

opciones solución

tomar decisión

evaluar solu ciones

DEFINICIÓN DE UN PROBLEMA

TOMA DE DECISION

Como vemos en la gráfica, parte de este circuito pertenece al PROCESO DE DEFINICIÓN DE UN PROBLEMA, y otra parte al PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. La retroalimentación la colocamos en la parte central, por no

105

pertenecer en específico a ninguno de los procesos, pudiendo además pertenecer a ambos.

Este proceso es un circuito cerrado, ya que la Retroalimentación nos puede colocar en la situación de necesitar redefinir el problema.

Si en este proceso determinamos que:

- Solo existe una alternativa de acción para cada estado futuro, se clasifica como DECISIÓN BAJO CERTEZA.

G> O Si a cada estado futuro corresponden varias alternativas acción, y conocemos la probabilidad de ocurrencia de cada una de ellas entonces es una DECISIÓN BAJO RIESGO.

Si a cada estado futuro corresponden varias alternativas de acción, pero NO conocemos la probabilidad de ocurrencia es una DECISIÓN BAJO INCERTIDUMBRE.

106

I.3.- ELEMENTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Los principales elementos en una toma de decisiones, son cinco. Los cuales explicaremos a continuación.

1.- INFORMACIÓN - Existe una cantidad óptima de información para tomar una decisión, el exceso o la falta de la misma provocará desorden. Como se puede observar en la gráfica siguiente, la falta de información, o bien, una vez que pasamos al punto de la información óptima, aumenta el desorden, ya sea porque no tenemos la suficiente información para decidir, o porque el exceso nos provoque perder tiempo en analizar o revisar algo que no necesitamos para tomar la decisión.

DESORDEN |

•

INFORMACIÓN

La información debe obtenerse, tanto para los aspectos que están a favor, como los que están en contra de una solución del problema.

2.- CONOCIMIENTOS.- Es importante tener conocimientos sobre lo que se va a decidir, pero es imposible que usted como Superintendente conozca todos los procesos constructivos. En el caso de carecer de conocimientos sobre un aspecto en particular, es necesario buscar consejo de quien esté informado; puede recurrir a: el departamento técnico de la empresa, al jefe de Superintendentes, algún despacho de consultoría, o por qué no, a sus subordinados, tal vez alguno de ellos tenga conocimientos en particular sobre ese punto, el cual usted desconoce. Como una manera de ejemplificar de este fenómeno, recuerdo que escuché en las noticias; que se había desarticulado una banda de narcotraficantes, atrapando a diez personas, y confiscándoles VA Kg de goma de droga; ¿qué?, si, diez personas para 1V4 Kg, cuál fue mi sorpresa cuando me enteré que para esa cantidad de droga se necesitan 10 hectáreas de amapola. Cuando desconocemos las bases de algún tema o técnica, es muy fácil emitir juicios erróneos. ¡Cuidado!.

3.- EXPERIENCIA.- Usted como Superintendente debe contar con experiencia de varios años en la Construcción. Al tomar una decisión, dependiendo de si los

107

resultados fiieron buenos o malos, usted aprendió como debe actuar o cómo no debe actuar, ante una circunstancia similar. Sólo bajo la experimentación se va adquiriendo esa experiencia, desde luego que esa experimentación sólo se puede llevar a cabo en asuntos que no sean vitales.

4.- ANÁLISIS.- Existen métodos estadísticos y matemáticos para analizar problemas, Ellos no los tocaremos porque en su formación profesional debe haberlos estudiado. Mejor, nos abocaremos a los métodos analíticos, los cuales estudiaremos más adelante, este análisis debe completar, mas no sustituir los otros métodos. Las bases del análisis deben ser: la información, la experiencia y los conocimientos.

5.- JUICIO.- No existe un sustituto para el buen juicio. El cual combina a los cuatro elementos anteriores para permitir tomar una buena decisión.

I.4.- PROBLEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES

A continuación —con la intención de darle Elementos que servirán como base para estudiar en forma posterior los métodos— daremos una semblanza de los diez problemas, que principalmente se presentan en la toma de decisiones.

1.- INFORMACIÓN ERRÓNEA.- En ocasiones podemos tener una respuesta correcta, que nos provoca un error, pero porque la pregunta está equivocada. Por ejemplo: escogemos el procedimiento constructivo más económico, lo implementamos, y una vez puesto en marcha detectamos que el proceso es tan lento que el atraso en la obra causa multas, o tal vez no se tengan todos los insumos en esta región, y deban traerse de lejos. De cualquier manera el resultado fue erróneo, al contar con información errónea e insuficiente; o plantearse mal la pregunta.

2.- SELECCIÓN DE LA MUESTRA.- Aunque el análisis estadístico onece toda clase de curvas, siempre existe la posibilidad de que la muestra Seleccionada no sea representativa de la realidad. Por ejemplo: para las pruebas destructivas no pueden probarse todas las varillas del acero de refuerzo, o hacerse cilindros de todas las hachadas de concreto; se seleccionan mueslras, pero no podremos estar seguros que toda la obra está reflejada inequívocamente en ellas.

108

3.- SESGO.- Es cuando interviene un prejuicio que afecta una decisión. Ya sea por quien la toma, o porque algún elemento que proporciona información se encuentra sesgado.

4.- UBICUIDAD DEL PROMEDIO.- El promedio hace desaparecer los extremos, debemos considerarlos y analizar si esos extremos intervienen en forma importante. Por ejemplo, suponga que le enviarán a una ciudad a dirigir una obra, pero en estos momentos su salud no es muy buena, le notifican que la temperatura promedio de esa ciudad es de 28°C al año, lo cual le parece bastante bien, seguiría pensando lo mismo si le dicen que esa ciudad, que se encuentra en el norte del país, donde efectivamente el promedio anual es de 28°C, pero en verano durante el día sube a 42°C y en invierno en la noche baja de 0°C, ¿Le sigue pareciendo tan buena la idea?.

5.- SELECTIVIDAD.- Este problema se presenta, cuando el encargado de tomar decisiones, rechaza los resultados desfavorables y realza los favorables. De una manera inconsciente, el hombre desecha los datos que resaltan su hipótesis, resaltando ante él los que la confirman.

6.- INTERPRETACIÓN.- Existe el peligro de analizar información, distorsionándola y cambiando su significado. Este es un problema, que se presenta principalmente por desconocimiento en aspectos técnicos, lo cual impide entender el significado de una información

109

II.- DECISIONES EN GRUPO

Para que se justifique un puesto como el de superintendente de Construcción, debe ser una obra de tal magnitud que tenga varios frentes y por lo tanto en equipo de trabajo.

Debido a la tecnología y los cambios en los procesos de construcción es imposible que una sola persona sepa todo; y al igual que en otras áreas, en la construcción los estilos de dirección cambiaron, obligando en la actualidad a un superintendente a hacer participar a su equipo de trabajo en las decisiones a tomar en el desarrollo de una obra.

En forma general se espera que los grupos sean más acertados que un individuo para tomar decisiones, o dicho de otra manera que los grupos sean menos sesgados. Piense que si usted le pregunta a un solo miembro de su equipo, sobre la utilización de un procedimiento constructivo a aplicar, ¿podrá ser lo suficiente imparcial si se ve afectado?, tal vez sea un proceso que no domine, o que sea tan eficiente el nuevo procedimiento que no se justifique ya la existencia del puesto de la persona consultada.

Otra razón para decidir en grupo qué hacer es que se considera que éste se hará más eficiente, si el propio equipo ha participado en el proceso de la decisión de cómo enfrentar una obra. La identificación personal con un plan de trabajo por parte de los implicados puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Sentir los objetivos como propios o como algo ajeno impuesto, puede convertirse en el motivo de estar o no comprometido con una obra.

¿Cuándo se considera necesario tomar decisiones en grupo?. Podríamos decir que cuando: faltan datos u objetivos, un alto nivel de incertidumbre, factores importantes que son casi imposibles de medir, etc.

No trate de tomar una decisión en grupo, si sólo lo va a hacer para tratar de manipular a su equipo de trabajo, su relación debe de ser sincera, ellos notaran su tendencia, lo cual siempre le traerá consecuencias.

110

ILL- INCONVENIENTES DE LOS GRLTOS.

No nos referiremos a esas peculiaridades como: la diferente formación de los participantes, el estatus, diferencia de edades, o esas características personales que hacen que la presencia de algunos individuos sea temida por el resto del equipo de trabajo.

Nos referiremos principalmente a los sesgos de grupo como son:

- Conformidad - Polarización - Pensamientogrupo

II. 1.1.- CONFORMIDAD

Una característica de la toma de decisiones en grupo, es la tendencia de los individuos a modificar sus respuestas en dirección al promedio del grupo.

Un alto grado de acuerdo en una solución final, es deseable pero se convierte en un inconveniente si se cambia el objetivo de encontrar la mejor solución por la solución más apoyada.

Conviene no olvidar que esas molestas discrepancias son la fuente de un mayor número de explicaciones y que, por lo tanto, antes de explorar los distintos puntos de vista y sus explicaciones puede ser arriesgado tratar de mover el grupo hacia un consenso prematuro.

La sensación de que la mayoría está de acuerdo puede inhibir al individuo en minoría, debido a la presión de grupo, este fenómeno es tan marcado que provoca que una persona que está convencida de algo cambie su actitud, no por que cambie de opinión, sino solamente porque así no lo seguirá presionando el grupo.

Además de cuando una persona no llega a plantear su discrepancia, su opción no seiá examinada, y seguro no será elegida. Una buena costumbre al conducir un grupo, es asegurarse antes de las discusiones, que todos los puntos de vista se han puesto sobre la mesa.

111

Una tendencia espontánea, es encontrar datos que confirmen una hipótesis, y estar ciegos ante los datos que la contradicen. Para contrarrestar esto debe asegurarse de que, no sólo se han alabado las ventajas de la opción más apoyada, sino que se ha puesto de manifiesto por qué no son adecuadas las otras opciones.

Siempre es recomendable agradecer las propuestas que finalmente no hayan sido aceptadas.

n.1.2.- POLARIZACIÓN

Este fenómeno podemos describirlo, como una inclinación general a llevar las posturas expresadas hacia sus extremos.

Para facilitar la explicación de este fenómeno, nos apoyaremos en el siguiente:

EJERCICIO 1

Lea con atención el texto siguiente, marcando la opción que ajusta más a su criterio.

Como superintendente de construcción es responsable de las desviaciones que pueda sufrir su obra tanto en tiempo como en costo. Está por iniciar una nueva etapa de su obra, las excavaciones para la cimentación están próximas a iniciarse. El meteorológico anuncia la posibilidad de fuertes lluvias; si esto sucede con las excavaciones iniciadas sufrirá inundaciones y deslaves, pero por otra parte si no inicia y no llueve su obra tendrá un arraso que no podrá justificar.

Usted iniciaría las excavaciones si: S Si la posibilidad de lluvia es de 10% S Si la posibilidad de lluvia es de 30% S Si la posibilidad de lluvia es de 50% S Si la posibilidad de lluvia es de 70% S Si la posibilidad de lluvia es de 90% S No debe iniciar las excavaciones

Marque el nivel que usted considera aceptable Después reúnanse durante diez minutos, en grupos de 5 a 7 personas, discutan y lleguen a una respuesta del grupo para el mismo problema.

112

RESPUESTA AL EJERCICIO 1

Le sorprenderá saber que lo mas probable es que la respuesta del grupo, sea más arriesgada que la mayoría de respuestas individuales.

II.1.3.- PENSAMIENTOGRUPO

Esta palabra es la traducción de Groupthink, que describe una forma particular de pensar de los miembros de un grupo, que se caracteriza por:

- Excesivo Optimismo - Ilusión de Unanimidad - Ilusión de Omnipotencia

Expresiones del grupo en el sentido de que todo va a salir bien, que el estar todos unidos, todas las dificultades van a ser superadas con un mínimo esfuerzo, apenas se escuchan opiniones en contra.

Si bien es cierto que el estar de acuerdo, pensar como un equipo y apoyarse uno a otro es importante y benéfico; no lo es el pensamientogrupo, por qué causa una ilusión que no nos permitirá llegar a la mejor solución.

H.2.- CÓMO CONTRARRESTAR LOS INCONVENIENTES

A continuación le recomiendo una serie de acciones para evitar que su equipo de trabajo se deje llevar por: el Pensamientogrupo, la Polarización y la Conformidad; cuando efectúe sus reuniones de trabajo.

1.- Es importante alertar a los miembros de su equipo de trabajo, sobre el EXCESO de Optimismo y la necesidad de evitarlo.

2.- Preste atención a quien no está de acuerdo, averigüe las razones por las que no coincide su opinión. Usted como Superintendente, debe mantenerse imparcial, cuando esté dirigiendo una reunión, no les rebata ni trate de convencerlos. No trate de atraer a los demás hacia su punto de vista. Simplemente hágales hablar a todos, procurando que no sólo expongan las razones que confirman sus hipótesis, deben además, explicar por qué no apoyan las otras alternativas. No deje que la mayoría presione a aquel miembro que piensa distinto del grupo.

113

3.- Es importante instar a todos los miembros del equipo a exponer sus objetivos y dudas. Expresando cuáles elementos pueden estar mal, o con qué dificultades se

• pueden encontrar. Una evaluación equilibrada no puede llevarse a cabo si sólo se consideran los aspectos positivos.

4.- Un abogado del diablo puede resultar de utilidad para encontrar aquellos aspectos negativos que no fueron considerados, en una discusión donde todos están fácilmente de acuerdo, al azar se puede asignar una persona que rebata los puntos acordados . Cuando esta labor se hace a conciencia puede ser de mucha utilidad, encontrándose nueva información.

5.- Si dividimos el grupo en forma aleatoria, para después confrontar los resultados, escuchando a cada uno de los grupos, pueden encontrarse aspectos importantes diferentes, que no serían analizados si se conjuntan en un solo grupo.

6.- Una mala práctica, y muy usual, es el caer en polémicas con réplicas y contrarréplicas, provocando que las emociones empiecen a crecer, deteriorando la discusión. No permita que la discusión se personalice; se deben atacar las ideas no a las personas, anotando las propuestas para referirse sólo a ella, y no como la propuesta de fulano. Centre las discusiones a las razones, y nunca considere una opinión como algo que dificulte el proceso.

7.- No dé por terminada muy rápido una resolución. En una segunda reunión pueden encontrarse puntos no considerados en la primera. Dése y dele tiempo a su equipo para pensarlo. Una buena decisión debe seguir siéndolo con el paso de los días.

8.- Invitar a expertos externos. Si ellos coinciden básicamente con nuestra directrices, será una importante confirmación de la decisión a tomar. Si difieren debemos analizar los puntos de discrepancia, explicando las causas de las diferencias obtendremos elementos que nos permitan decidir si se modifica una decisión o no.

Recuerde siempre, que los recursos a emplear —como tiempo, personal, dinero, horas hombre— dependen del nivel de importancia de una decisión. A mayor importancia mayores recursos.

114

III.- TÉCNICAS PARA ANÁLISIS EN LA TOMA PE DECISIONES

Estas técnicas pueden ser utilizadas con dos fines, para encontrar las causas que están provocando un problema, y para —analizando las causas— encontrar la solución al problema. Dicho de otra manera, debemos de abarcar los siete pasos del proceso de toma de decisiones, el cual ya explicamos; no existiendo una restricción rigurosa para la utilización de cada técnica, aunque es cierto que debido a las características de cada técnica, algunas son más aplicables para el PROCESO DE DEFINICIÓN DE UN PROBLEMA, y otras para el PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

Las dividiremos en:

- Técnicas grupales - Técnicas analíticas

Esta división es con la idea de permitirnos ordenarlas y presentar su estudio en forma sistemática.

III. 1.- TÉCNICAS GRUPALES.

A continuación explicaremos algunas de las técnicas más comúnmente utilizadas para analizar problemas en grupo, y que creemos pueden ser útiles especialmente para la superintendencia de construcción. Dichas técnicas son:

- Lluvia de ideas - Decisiones por consenso - La técnica Delphi - La negociación colectiva

La aplicación de todas y cada una de estas técnicas, debe ser recordando las recomendaciones para las decisiones en grupo.

III.l.l.- LLUVIA DE IDEAS

El proceso consiste, en que un grupo de personas, interesadas en la solución de un problema, se encuentran reunidas en un salón, el cual debe ser como una aula, donde el superintendente escriba en el pizarrón el problema.

El superintendente debe explicar las siguientes reglas:

115

1.- Las ideas no pueden ser comentadas (ni a favor ni en contra), mientras no se termine con el listado de ideas.

2.- Se les da la bienvenida a las ideas extravagantes, mientras más extravagantes mejor.

3.- Se lucha por la cantidad de ideas, no por la calidad. 4.- Se pueden aportar combinaciones y cambios a las ideas presentadas con

anterioridad.

Una vez expuestas las reglas, el superintendente solicita a dos personas que anoten las sugerencias, indicándoles qué sugerencia debe anotar cada uno, para que el proceso no se vea interrumpido mientras que se efectúan las anotaciones.

El proceso es lento al principio, pero las ideas van dando paso a otras, en un proceso contagioso.

Muchas de las ideas serán inoperantes, pero, si bien una idea aislada no vale la pena tal vez la combinación si.

Una vez concluido el proceso empezamos a separarlas, efectuando un análisis y consenso con los asistentes, considerando las ideas a estudiarse y desechando las demás. Es mas fácil descartar ideas que aportarlas.

Finalmente se estudia la solución sobre la base de las ideas no descartadas.

El proceso es más efectivo cuando cumple con las siguientes condiciones:

- El problema se enuncia en forma simple y específica. - Los problemas complejos se dividen en partes para su estudio. - Se escoge para formar parte del grupo, personal interesado y con conocimientos

del problema. - Se efectúa un estudio técnico del problema, familiarizándose todo el grupo con

sus limitaciones y naturaleza. - Se tiene por lo menos un especialista técnico que pueda desechar las ideas

inaplicables.

m.1.2.- DECISIONES POR CONSENSO

Ésta puede ser una técnica especialmente aplicable por un superintendente de construcción, ya que tiene a su cargo grupos multidisciplinarios, y este sistema se considera como la mejor forma de utilizar los conocimientos combinados.

116

Sus pasos son:

1.- Se define el problema en forma especifica y en terminología entendida por todo el grupo.

2.- Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema. Se debe incluir la información de todos, para que todos partan de la misma información.

3.- Se desarrolla una solución, que abarque toda la información aportada. 4.- El grupo prueba si la solución es aplicable.

En la gráfica siguiente se expone la evaluación de la efectividad de la toma de decisiones por consenso.

Efectividad Por una persona Por una minoría

/ " " .^—-— Por la mayoría yS" Por consenso

No existe nada particular en este proceso, es el mismo que una persona utiliza para tomar una decisión. La diferencia estriba en que al formar un grupo, la información se concentra en forma más rápida. Pero debemos de tener cuidado, de no llegar en forma automática al paso 4, sin pasar por los demás, ya que cada miembro del grupo trataría de presionar, en una actitud de ganar-perder, cuando ni siquiera comparta la visión del problema.

Un ejemplo de este método sería, el hecho de que usted desea acortar el tiempo de la obra, para lo cual piensa en abrir un nuevo frente. Convoca a una junta donde expone claramente sus motivos, directrices y el problema; el grupo toma nota, en forma personal estudian la información que les corresponde, en una reunión posterior elaboran un plan o modelo a seguir para distribuir los nuevos frentes. Con las nuevas necesidades y el grupo concluye que:

- Los residentes están consientes que su trabajo aumentará, pero confían poder con la nueva carga de trabajo.

117

- El jefe de personal está seguro de conseguir la mano de obra requerida, ya que tiene solicitudes de empleo de personal de la localidad.

- El contador le anuncia que el flujo de efectivo es óptico, por lo que contara con el capital para aumentar el ritmo de la obra.

- Pero, el jefe de compras, le notifica la escasez de un material en la región, y que sin dicho material no es posible efectuar la obra.

Bien, recordemos que uno de los pasos, en el proceso de la toma de decisiones, es la retroalímentación. Analicemos nuevamente:

- ¿Existe ese material disponible fuera de la región? - ¿El costo de acarreo es caro? - ¿Podemos obtener un precio especial en compra de un gran volumen? - ¿El ahorro en dinero, derivado del ahorro en tiempo, es mayor que el sobrecosto? - Etc.

ffl.1.3.- LA TÉCNICA DELPHI

Este es un método empleado para predecir el futuro, basándose en la opinión de expertos. La variante que expondremos será, utilizando la experiencia del equipo de trabajo en sus áreas especificas.

Se distribuye a cada miembro del equipo, preguntas relacionadas con su área de especialidad. Preguntas como, si un grupo de residentes confía en terminar la cimentación antes de la época de lluvia; para cuándo cree el contador, que se agote el anticipo proporcionado para la obra, y se tenga que entrar en el proceso de financiamiento bancario; si el jefe de compras, conoce algún material que se complique su adquisición en determinada época del año, y si es así cuando podría ser (como el tabique rojo recocido en época de lluvia).

A los miembros del grupo se les solicita que predigan con exactitud cuándo podrían ocurrir esos hechos. Estas personas podrían mostrar su opinión a través de tablas con columnas que permitan respuestas como: si o no; en 1, 2, 4, 8 semanas antes; dentro de 1, 2, 3 meses o nunca; alta, mediana o baja conveniencia; la siguiente columna podría señalar acerca del impacto de este punto sobre el programa de obra o cualquier otro aspecto del proyecto ejecutivo, si este impacto sería muy grande, grande, bajo o nulo; y finalmente, en la última columna se anotan las observaciones.

Se registran las opiniones vertidas, incluyendo los promedios resultantes, se investiga el por qué de las opiniones distintas vertidas, se efectúa un registro de esas opiniones y se modifica el promedio si alguien cambia de opinión.

118

Se publican los resultados de medias aritméticas para las opciones, sin dar a conocer la opinión personal, para evitar conflictos en el grupo. Se toma una decisión con base en esa información, publicándose también, para evitar sentimientos de manipuleo, y así el personal se sienta identificado con la estrategia.

Esta forma de decisión, es siempre considerando que las opiniones vertidas son de expertos en su campo.

Se pueden mencionar como inconvenientes:

- Los sesgos de las respuestas o de las preguntas. - Una pregunta mal planteada provocará una respuesta errónea. - Algunas ideas brillantes del grupo se quedan en el tintero.

III.1.4.- LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Este método es utilizado, para aquellos casos de negociación, entre dos partes en desacuerdo. Situaciones como las presentadas entre:

• Contratista - Supervisor • Contratista - Subcontratista • Obrero - Patronales • Etc.

En las cuales cada una de ambas partes se dan un margen de negociación, lo cual provoca una desconfianza de ambos al no conocer la verdadera posición de la contraparte.

Para reducir el conflicto y ahorrar tiempo y esfuerzos le recomendamos tres pasos:

1.- Tome nota de las peticiones o posición de la otra parte, pídale que se lo pongan por escrito. Haga lo propio hacia ellos.

2.- Se recomienda que las partes entren en una negociación restringida, en la cual antes de iniciar las conversaciones, se señalan límites a los puntos a negociar. Como el tiempo y lugar de las negociaciones y los puntos a discutir.

3.- Este tercer, paso es el más complicado, pero el que más puede ayudar a las negociaciones. Con anticipación y después de definir los puntos a discutir para cada problema, cada parte efectúa tres proposiciones de solución, explicando o justificando por qué esta proposición satisface las necesidades de ambas partes.

119

Existe la posibilidad de que por lo menos una de estas proposiciones sea parecida para ambas partes. Como se debe pensar en las ventajas para ambas partes, las proposiciones descabelladas --que pueden ser incluso insultantes— se descartan antes de llegar a la mesa de negociaciones.

Se recomienda no llevar más allá de una semana las discusiones, porque al prolongarse se polarizan las posiciones, volviéndose viciada la relación.

Si no se llega a un acuerdo en este tiempo, es recomendable reunir a un arbitro imparcial.

III.2.- TÉCNICAS ANALÍTICAS

Estas técnicas se refieren, a aquellas, que le pueden servir para efectuar un análisis personal, apoyado en una base de datos.

Parten del principio de que la información es correcta.

Las técnicas que explicaremos serán:

1.- SISTEMA DE PRIORIDADES

2.- TABLA DE RESULTADOS

3.- ÁRBOL DE DECISIONES

III.2.L- SISTEMA DE PRIORIDADES.

Es un sistema de clasificación, en el cual las alternativas están jerarquizadas de acuerdo a un determinado valor, es un recurso sencillo y efectivo para tomar decisiones.

Un sistema de prioridades, puede serle útil principalmente para tomar decisiones programables, es decir, aquellas que frecuentemente se repiten.

Por ejemplo, cómo decidir a que proveedor comprarle. Regularmente necesitará a varios proveedores, para los diferentes materiales que utilizará en su obra, cada vez que se efectúa una compra de un material, debe tomarse la decisión de quién lo

120

surtirá. Cada proveedor representa una alternativa, por lo tanto, la selección de entre un grupo de opciones en una decisión.

Se establece un listado en orden de jerarquía, si tenemos un análisis jerarquizado de los proveedores que ofrecen el mejor precio, es fácil determinar la mejor opción.

No será necesario evaluar todas las alternativas cada vez que debe efectuarse una compra, los proveedores pueden ser jerarquizados del mejor al peor, de acuerdo a criterios como: precio, tiempo de entrega, plazo de crédito, calidad, etcétera; dependiendo de nuestra prioridad en el momento será la lista a utilizar. Y una vez que el sistema se haya establecido, será utilizado repetidamente hasta que una nueva opción sea integrada a la lista.

IIL2.2.- TABLA DE RESULTADOS.

Ahora partiremos de los tres componentes de una decisión, que son los siguientes:

1.- CURSOS DE ACCIÓN. 2.- ESTADOS DE LA NATURALEZA. 3.-CONSECUENCIAS.

Las consecuencias, son el resultado de: la elección de cursos de acción por el tomador de decisiones y por la naturaleza. Expliquemos la anterior aseveración.

El responsable de tomar decisiones, tiene control sobre los Cursos de Acción, él decide qué hacer y qué no hacer. Pero, el que dicha decisión tenga el resultado esperado, depende también de muchos factores que se encuentran más allá del ámbito de control de quien toma decisiones. A estos factores se les llama Estados de la Naturaleza.

Los estados de naturaleza, no se limitan al sentido estricto de la palabra "naturaleza", abarca todos aquellos aspectos que salen del ámbito de influencia del decidor. Como pueden ser:

NATURALEZA NO NATURALES Inundaciones Precio de materiales. Sequías Disponibilidad de mano de obra. Tempestades Tasas de interés. Heladas Los actos de otros individuos.

Y las Consecuencias dependen tanto, de los Cursos de Acción elegidos por el tomador de las decisiones, como de los Estados de la Naturaleza.

121

B ' r-= - '! E C A En una tabla de resultados: se enlistan las posibles alternativas en la parte superior, bien con una descripción corta o con un símbolo (al, a2, a3, etc.). Los posibles estados de naturaleza se enlistan en la columna de la izquierda, nuevamente con una descripción corta o con un símbolo (el, e2, e3, etc.). Las consecuencias (cell, cc21, ce 12, cc44, etc.) condicionadas a cada acto, correspondientes a cada estado de naturaleza, ocupan el cuerpo de la tabla.

ESTADOS

e1 el e3 eY

ACCIONES a1 a2

cc11 cc21 cc12 cc22 cc13 cc23

a3 a4

CC31 CC41 cc32 cc42 cc33 cc43

aX

ccXY

En una tabla de resultados que contenga un problema real, las consecuencias se presentan con valores numéricos. Este valor numérico en las cuestiones administrativas, es generalmente referido en pesos.

La tabla de resultados, presenta una situación en un solo punto del tiempo. Por lo que se le conoce como: situación decisiva de una sola etapa.

Con la tabla de resultados el responsable de tomar la decisión, tiene todos los factores relacionados con el problema y sus relaciones, a la vista. Otro aspecto importante es que —al igual que cuando se elaboran los números generadores de una obra— al elaborar la tabla de decisiones, quien debe tomar la decisión se interioriza con todos los aspectos del problema.

EJEMPLO

Empecemos con un ejemplo sencillo: Suponga que la empresa constructora donde usted trabaja, es invitada a participar en una licitación, la obra será llave en mano, por lo que el costo de desarrollo del proyecto será de $90,000.00, y la utilidad estimada en caso de realizar la obra será de S300,000.00. Desde luego, para la obtención de estos datos debe ser en forma multidepartametal.

Existen dos alternativas de acción, presentar presupuesto y no presentar el presupuesto.

122

al: Presupuestar. a2: No presupuestar.

Pero además, también existen dos estados de naturaleza, el cliente puede asignarle el contrato o no.

si: Le asignan contrato. s2: No le asignan contrato.

Con las alternativas y los estados, elaboraremos una tabla, asociando cada alternativa con cada estado de naturaleza a través de las consecuencias condicionadas. Si la empresa decide presentar el presupuesto, y el cliente asignarle el contrato la consecuencia será una utilidad de $300,000.00. Veámoslo en la tabla.

ESTADOS

les asignan Contrato no les asig­nan contrato

ACCIONES presentan

presupuesto

$ 300,000.00

($ 90,000.00)

no presentan presupuesto

$0.00

$0.00

Si elabora y presenta la propuesta, pero no le asignan el contrato tendrá una pérdida de $90,000.00. Pero si usted decide no presentar presupuesto, entonces será $0.00 para ambas consecuencias.

La tabla de decisiones no es una solución a un problema, es una manera de presentar en forma organizada, y de fácil estudio el planteamiento de un problema. Una vez construida quien toma decisiones puede estudiarla de nuevo, determinando si la descripción del problema es o no completa.

Suponga que al analizar la tabla de decisiones se da cuenta que está incompleta, piensa en la factibilidad de ampliar su gama de posibilidades, presentando ofertas a varios niveles, los cuales podemos manejar como precios alto, mediano y bajo. Lo cual nos daría como alternativas:

al: Propuesta alta. a2: Propuesta media. a3: Propuesta baja. a4: No presupuestar.

123

Conservándose los dos estados de naturaleza, el cliente puede asignarle el contrato o no.

si: Le asignan contrato. s2: No le asignan contrato.

Lo cual, después de recabar la información pertinente, nos arroja una tabla como la siguiente:

ESTADOS

les asignan contrato no les asig­nan contrato

ACCIONES Presupuesto

alto

$ 400,000.00

($ 90,000.00)

presupuesto mediano

$ 300,000.00

($ 90,000.00)

presupuesto bajo

$ 200,000.00

($ 90,000.00)

no presentan presupuesto

$ 0.00

$ 0.00

Observemos que para, s2: No le asignan contrato, la consecuencia seria la misma, para cualquier acción. Pero para si: Le asignan contrato, las consecuencias cambian. Lógicamente si las tres opciones de acción tuvieran la misma posibilidad de éxito tomaríamos la de máxima ganancia, pero entonces nuestra tabla sólo debería contener dos acciones como la figura anterior. La suposición de que, los estados en esta ocasión no dependen de los actos es falsa, ya que también es lógico deducir que la oferta más baja tendrá mayor posibilidad de éxito, siempre y cuando garanticemos la misma calidad a un menor precio.

El resultado de una tabla, es derivado de aproximaciones sucesivas, las cuales deben aumentar o eliminar alternativas, ya que deben conservar la característica de ser: MUTUAMENTE EXCLUYENTES Y COLECTIVAMENTE EXHAUSTIVAS. Con esto queremos decir que: una alternativa no debe contener a la otra, deben excluirse mutuamente, y además la suma de las alternativas deben de contener en lo posible, la gama de oportunidades que pueden presentarse, descartando a aquellas que por su remota posibilidad de ocurrencia no valga la pena considerar.

124

EJERCICIO 2

El Ing. Raúl Martínez, es propietario de un terreno de 15 hectáreas, el cual está en una de las rutas de una nueva carretera. Si se construye la carretera sobre esa ruta le pagarían $850,000.00 dlls. El tiene el proyecto de un fraccionamiento para ese terreno, para 40 lotes, el precio de venta por lote sería de $15,000.00, pero la inversión total en infraestructura sería de $100,000.00. Además, una corporación le ofrece $650,000.00 por el terreno, ya que quiere construir allí sus oficinas. El consorcio le da tres días para pensarlo o buscan otro terreno.

Establezca la tabla de resultados como se realizó en el ejemplo.

Como se trata de una serie de pasos sucesivos, le recomendamos rectificar cada paso conforme vaya avanzando, ya que la desviación en cualquiera de ellos, le provocarían un resultado erróneo. Pero primero intente cada paso y después verifique su resultado en la respuesta del ejercicio.

RESPUESTA AL EJERCICIO 2

ler Paso.- Establecer las alternativas de acción:

al: Venderle a la corporación. a2: No venderle a la corporación.

Como vemos las únicas alternativas que tiene el Ing. Martínez, son: venderle a la corporación o no venderle, ya que la expropiación en caso de darse es forzosa, por lo tanto él no puede decidir. El construir el fraccionamiento va implícito en el no venderle en la corporación.

2do Paso.- Determinar los estados de la naturaleza.

si: Se aprueba la ruta de la carretera. s2: No se aprueba la ruta de la carretera.

Para este caso, podría tomarse en cuenta la posibilidad de que el corporativo desistiera de la oferta, pero al considerarse tan poco probable no es conveniente tomarla en cuenta. Además podría considerarse dentro de la acción de "No venderle a la corporación"

125

3ro Paso.- Clarificar las consecuencias.

Si el Ing. Martínez acepta la proposición del corporativo obtendrá $650,000.00, independientemente de que se construya o no la carretera. Si se rechaza el ofrecimiento, podría obtenerse $800,000.00 si se construye la carretera, ó $500,00.00 (40 lotes X $15,000.00 - $100,000.00 = $500,000.00) si no se construye.

4to Paso.- Determinar fechas y periodos

La fecha de decisión es en tres días. La fecha de evaluación es en el momento en que se pueden evaluar las consecuencias, para nuestro caso será hoy. Se espera poder contar con la resolución estatal en un máximo de tres meses. Y en el caso de fraccionar se tendrían las ganancias en un año aproximadamente.

Para este caso no trasladaríamos el importe a valores presentes o futuros, ya que la decisión es inmediata y los valores son presentes. Además en caso de ocurrir una fuerte inflación se reflejaría en los costos de venta.

5to. Elaboración de la tabla de resultados.

ESTADOS

s1

s2

ACCIONES

a1

$ 650,000.00

$ 650,000.00

a2

$ 850,000.00

$ 500,000.00

III.2.3.- CRITERIOS DE DECISIÓN

Es obvio que la mejor decisión es la que nos dé mejores resultados, lo cual es solo aplicable para los casos de certidumbre, o cómo lo definimos bajo certeza. Como hemos visto las decisiones de un superintendente de construcción, será en la gran mayoría de los casos bajo riesgo y bajo incertidumbre.

Si un estado de incertidumbre logramos mejorarlo pasándolo a uno de riesgo, a través del conocimiento de la probabilidad de ocurrencia de los estados de la naturaleza, facilitaremos la toma de decisiones, y aumentaremos la posibilidad de tener una decisión acertada.

126

EL CRITERIO DEL MAXIMAX

Este criterio es conocido como el del optimismo, ya que se refiere al estado mas favorable. Tomando el más alto de los altos. O posiblemente, el encargado de tomar la decisión, considera como más probable de ocurrencia el evento más favorable.

EJEMPLO

Supongamos que después de analizadas las acciones, los estados de naturaleza y las consecuencias nos da como resultado la tabla siguiente:

ESTADOS

e1 e2 e3 e4

ACCIONES a1

900 450 380

-710

32

800 380 -50 -90

a3 -150

-75 420 320

a4

300 200 120

-300

Para este criterio se selecciona como maximáx la más alta. Primero separemos la más alta consecuencia de cada acción:

ESTADOS

e1 e2 e3 e4

ACCIONES a1

900

a2

800

a3 a4

i 300 i

420l

i

Y ahora escogemos el más alto de los altos, que será 900. Lo cual nos indica que la acción a seguir será la: a l

EL CRITERIO DEL MAXIMIN

Este es el criterio del pesimista, que considera como más probable de ocurrencia los estados desfavorables. Se toma como bueno el más alto de los bajos. O tal vez. se tenga referencia a la probabilidad de ocurrencia, dando como más probable el de menor beneficio.

De la misma tabla de resultados nos da como más desfavorables:

127

ESTADOS

e1 e2 e3 e4

ACCIONES a1 a2 a3

, -150

-710 -90

34

-300

Ahora escogemos el mayor de los malos, dése cuenta que al tratar con números negativos el mayor es el menos desfavorable, el -90. Lo cual nos arroja como resultado: a2

CRITERIO DEL PROMEDIO NO PONDERADO

Los que toman decisiones no pueden ser siempre optimistas o pesimistas. Además en muchas ocasiones se desconoce cuál es la probabilidad de ocurrencia de los estados.

Este criterio puede ayudarnos a decidir. Se basa en los promedios, o en la suma total de cada acción, ya que es lo mismo al dividirse entre el número de estados, el mayor en la suma seguirá siendo el mismo en los promedios.

De tal manera que nos dará la tabla siguiente:

ESTADOS

el e2 e3 e4

suma

ACCIONES a1 32 33 a4

900 800 -150! 300 450 3801 -751 200 380 -50¡ 420 120

-710 -90 ! 320 -300 1,020 1,040 515 320

EJERCICIO 3

De la siguiente tabla de resultados:

ESTADOS

s1 s2

ACCIONES 31

$ 650 ,000.00 $ 650,000.00

32

$ 850,000.00 $ 500,000.00

128

La cual es del ejercicio 2, referente a la decisión del Ing. Raúl Martínez, aplicar los criterios de: maximáx, maximin y promedio no ponderado.

RESPUESTA DEL EJERCICIO 3

ler Paso.- La opción del optimista, o del maximáx. Seleccionamos los más altos resultados para cada estado de naturaleza.

ESTADOS

s1 s2

ACCIONES a1

$ 650,000.00

a2

$ 850,000.00

De donde escogemos el más alto de los altos, es en este caso $850,000.00, lo cual nos da como acción a seguir la a2.

2do Paso.- La opción del pesimista o del maximin. Seleccionamos los más bajos resultados para cada estado de naturaleza.

ESTADOS

s1. s2

ACCIONES a l

$ 650 ,000.00

a2

$ 500,000.00

De donde escogemos el más alto de los bajos, es en este caso $650,000.00, lo cual nos da como acción a seguir la a l . 3er Paso.- Efectuamos las sumas de las acciones.

ESTADOS

s1 s2

ACCIONES a1

$ 650,000.00 $ 650,000.00

$ 1,300,000.00

a2 $ 850,000.00 $ 500,000.00

$ 1,350,000.00

De donde escogemos el total mayor. En este caso es $1350,000.00. Por lo tanto nos da como acción a seguir la a2.

4to Paso.- Para permitirnos visualizar mejor los resultados elaboremos un resumen.

129

Maximáx al Maximin a2 Promedio a2

ni.2.4.- ÁRBOL DE DECISIONES.

Como ya explicamos: La tabla de resultados, presenta una situación en un solo punto del tiempo. Pero existen situaciones que no pueden resolverse por una sola decisión, se requieren una serie de decisiones durante un periodo, por lo que se le conoce como problemas consecutivos de decisión. Por lo que hay más de una fecha de decisión, y cada decisión subsecuente depende de las tomadas con anterioridad.

Un problema consecutivo de decisión no se puede definir con una tabla de resultados, por lo que requiere un árbol de decisiones.

Esta técnica es utilizada tanto para decisiones bajo riesgo, como para bajo incertidumbre, dependerá nuevamente de la cantidad de datos conocidos en el momento de tomar una decisión.

Los componentes de una decisión (alternativas, estados de naturaleza y consecuencias), se muestran en un diagrama. Las ramas pueden representar alternativas, de donde salen se le llama nodo de decisión y se representa por un pequeño cuadro. Las rama también pueden representar estados de naturaleza, de donde salen se le llama nodo de probabilidad y se representa por un círculo.

D a1

- a2 í t . \ 1 * ^ - e2 a3 > ' ^ ^ e 3

NODO DE DECISIÓN NODO DE PROBABILIDAD

Todas las situaciones representadas en una tabla de decisiones, se pueden representar en un árbol; pero no todas las representaciones en árbol de decisiones, se puede presentar en una tabla.

130

EJEMPLO

Partamos de una tabla de decisiones ya conocida por nosotros.

a 1: Propuesta alta. s 1: Le asignan contrato. a2: Propuesta media. s2: No le asignan contrato. a3: Propuesta baja. a4: No presupuestar.

ESTADOS

Les asignan Contrato no les asig­nan contrato

ACCIONES presupuesto

aito

$ 400,000.00

($ 90,000.00)

presupuesto mediano

$ 300,000.00

($ 90,000.00)

presupuesto bajo

$ 200,000.00

($ 90,000.00)

no presentan presupuesto

$0.00

$0.00

Con base en la cual ejemplificaremos un árbol. Del nodo de decisión salen cuatro alternativas de acción, de cada nodo de probabilidad sale dos estados de naturaleza. Lo cual nos da como resultado el siguiente árbol.

400,000

-90,000

300,000

-90,000

200,000

-90,000

0

0

131

EJERCICIO 4

La tabla siguiente corresponde al problema planteado para el Ing. Raúl Martínez. Donde tiene dos alternativas: venderle o no a la corporación. Y existen dos estados de naturaleza: se aprueba o no la ruta de la carretera.

ESTADOS

s i s2

ACCIONES a1

$ 650,000.00 $ 650,000.00

a2

$ 850,000.00 $ 500,000.00

Con base en ella elabore el árbol de decisiones correspondiente. Tome como guía el ejemplo anterior, donde del nodo de decisión parten las alternativas, y de los nodos de probabilidad, parten los estados de naturaleza.

RESPUESTA AL EJERCICIO 4

El árbol de decisiones basado en la tabla anterior y siguiendo los pasos del ejemplo es:

132

Como en el caso de las tablas, los arboles de decisiones se elaboran en aproximaciones sucesivas. Consideremos las dos condiciones siguientes:

A.- Vemos que en el caso de aceptar, se tiene el mismo resultado para los dos estados de naturaleza. Por lo tanto el primer nodo de probabilidad podemos eliminarlo.

B.- Además, del planteamiento del problema, cuando revisamos las fecha nos dimos cuenta que la fecha de decisión debería ser en tres días, y que la resolución estatal sobre la ruta sería en tres meses. Si partimos de que hoy es primero de enero, la fecha de la decisión del Ing. Martínez será el 4 de enero, y la fecha de decisión del estado será el 31 de marzo

Corrigiendo nuestro árbol de decisiones quedaría:

Asta este momento, el árbol de decisiones podemos considerarlo simple o de una etapa. Para lograr establecer una situación decisiva de varias etapas, aumentaremos otra alternativa. Supondremos que la corporación efectúa otra oferta aumentando una posibilidad de decisión; se tiene una nueva opción, la corporativa le permite al Ing. Martínez ampliar el plazo de decisión, le puede dar cuatro meses, pero si el Ing. Martínez espera cuatro meses para decidir tendrá una penalización en el precio de $75,000.00, los cuales le serán reducidos de la oferta original quedando un ofrecimiento de $575,000.00, el árbol de decisiones quedaría de la siguiente manera:

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ACEPTAR

RUTA APROBADA

RECHAZAR

650,000

850,000

POSPONER

RUTA APRpí 3ADA 30/4

í>UO,0UU RUTA NO APROBADA

ACEPTAR ^ - 575,000

^ ^ ^ ^ 850,000 RECHAZAR

ACEPTAR RUTANOAPRSBADA 575,000

500,000 RECHAZAR

Esta alternativa cambia el problema de una, a un problema de dos etapas, con fechas de decisión 4 de enero y 30 de abril. Y la fecha de decisión de los estados de naturaleza es 31 de marzo, la cual se encuentra entre las dos fechas (nodos) de decisión. Podemos "podar" el árbol. Tomemos sólo la parte recientemente agregada y analicémosla.

ACEPTAR

30/4

A

30/4

RECHAZAR

ACEPTAR

575,000

850,000

575,000

500,000 RECHAZAR

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Recordemos que una vez decidido por el gobierno la ruta de la carretera, no existe la posibilidad de vender a otros una propiedad que será expropiada; de tal manera, que siguiendo la rama de la ruta aprobada ya no existe más que un camino, sólo se puede rechazar el ofrecimiento de la corporativa. Además siguiendo la rama de no aprobada, se ve claramente que la mejor opción es aceptar, por lo que al ser nodo de decisión , lógicamente nos inclinaremos, por la mejor. Por lo que el árbol completo ya podado queda de la siguiente manera:

ACEPTAR 650,000

850,000

500,000

850,000

575,000

Regularmente las condiciones y las situaciones, conforme pasan los días cambian, pero al tener una clara representación del planteamiento, es fácil actualizarlo a las nuevas condiciones.

Supongamos ahora que antes del cuatro de enero, el Ing. Martínez se entera de la intención de una inmobiliaria, respecto a construir un centro comercial ¡junto a su propiedad!, lo cual aumentaría el valor de cada lote en un 20% aproximadamente, pasando la ganancia de $500,000.00 a $600,000.00. pero no es seguro que el centro comercial se construya, es sólo una posibilidad, y la decisión la tomará la inmobiliaria el 31 de mayo.

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Debemos elaborar un nuevo árbol de decisiones para determinar como influye esta nueva circunstancia.

ACEPTAR OFERTA 650,000

RUTA APROBADA

^SPONER PISIÓN

RUTA., APROBAC

30/4

850,000

SI HAY CENTRO COMERCIAL 600,000

NO\HAY CENTRO 500,000

COMERCIAL

RECHAZAR ' 850,000

OFERTA

ACEPTAR OFERTA

RUTA NO^ APROBADAS

RECHAZAR OFERTA1

S[ HAy, CENTRO 600,000 COMERCIAL

575,000

500,000 COMERCIAL

Si el Ing. Martínez decide el 4 de enero, aceptar la oferta de la corporativa, teniendo una ganancia de $650,000.00, ninguno del resto de eventos se llevarán a cabo. Si en

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dicha fecha decide rechazar la oferta, dos conjuntos de estados de naturaleza afectarán el resultado, los cuales son: la ruta de la autopista y la construcción del centro comercial. Si se aprueba la ruta de la carretera sobre el terreno del Ing. Martínez, la ganancia sería de 5850,000.00, si no se aprueba y el centro comercial es construido sería de $600,000.00, y en el caso de no construirse de $500,000.00.

Recordemos que en el caso de una decisión bajo incertidumbre como esta, se tienen varios criterios de decisión. En caso de tomar el Maximin o del pesimista, el cual está seguro que sucederá lo peor, toma la decisión más segura y vende a la corporativa. Para el optimista o maximáx, apuesta todo al mejor, está seguro que sucederá lo que le producirá más rendimiento, que la ruta de la carretera que pasa por su terreno es la que será escogida, de tal manera que rechaza el ofrecimiento de la corporativa.

Pero existe una tercera opción que podríamos considerarla como el promedio, el posponer la decisión. Si la ruta es aprobada se tendrá una ganancia de $850,000.00; si la rula no es aprobada, y acepta la oferta la ganancia será de $575,000.00; si rechaza la oferta y se construye el centro comercial será $600,000.00, pero si no se construye el centro comercial seria de $500,000.00.

Como explicamos en un principio, esta cantidad de números es difícil mantenerlos en la memoria, por lo que debemos representarlo en forma escrita para facilitarnos el análisis, pero además una situación con el nivel de complicación como la del ejemplo es imposible representarla en una tabla de decisiones. Por lo que un sistema como el árbol de decisiones es tan útil.

Partimos del prejuicio que nos señala que la información es verídica, si no lo es, la información no puede ser considerada en nuestra toma de decisiones.

Tal vez ya se dio cuenta que hasta aquí no se ha presentado una respuesta a los ejemplos planteados, opinando sobre cuál es la mejor decisión, eso dependerá de cada persona. Únicamente pretendemos presentar un procedimiento, que le permita analizar la información y que usted tome la decisión.

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SÍNTESIS

Para el proceso de la toma de decisiones consideramos siete pasos que son los siguientes:

1.- Obtener conciencia de la existencia de un problema.- Cuando se presenta una desviación, es indicativo de la existencia de algún problema, el cual está provocando que no se cumpla lo esperado.

2.- Definir un problema.- Se debe conocer el problema que está provocando la desviación, este análisis se puede desarrollar en forma individual. Pero también en forma grupal, con técnicas como la lluvia de ideas. Lo importante en este paso es clarificar el problema y su definición. Encontrar las raíces del problema, ya que generalmente sólo conocemos los efectos, nos damos cuenta por las desviaciones, pero debemos determinar qué lo provoca y por qué.

3.- Determinar las opciones de solución.- Nuevamente podemos hacerlo en forma individual. Pero también grupal a través de técnicas como la lluvia de ideas, la técnica Delphi. Analicemos la raíz del problema - la cual ya conocemos-. Hagamos intervenir al equipo de trabajo. No descartemos en forma automática ninguna sugerencia por descabellada que nos parezca, anotémosla, tal vez combinada con otra nos dé una buena opción. Anote todas las alternativas que tengan la rriínima posibilidad de resolver el problema. Considere siempre los siguientes elementos: Información Conocimientos Experiencia Análisis Juicio Los cuales influyen en las opciones.

4.- Evaluar las soluciones.- En esta evaluación deben considerar características como: - Tamaño o duración del compromiso. - Flexibilidad de los planes. - Certeza de objetivos y políticas. - Cuantificación de las variables. - Impacto Humano. Generalmente no existe una solución única, por lo que se debe investigar y analizar las consecuencias, para cada una de las opciones determinadas.

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Nuevamente es recomendable la intervención del equipo de trabajo principalmente si intervinieron en los procesos anteriores. No permita que la mayoría que esté de acuerdo con una solución, presione al miembro del equipo que difiere de ellos, permítale explicar sin interrupciones su punto de vista. Además, aliente a aquéllos que sólo señalan las virtudes de una decisión que no se queden en eso, que señalen inconvenientes de las otras opciones. Técnicas de análisis como: el sistema de prioridades, la tabla de resultados y el árbol de decisiones, nos pueden permitir este punto clarificar la condición total del problema. Debemos evaluar las consecuencias de las opciones de solución, y hasta donde nos sea posible determinar las posibilidades de ocurrencia de los eventos, para al determinarlas pasar el problema de un estado de incertidumbre a uno de riesgo.

5.- Tomar la decisión.- Si su equipo de trabajo ha intervenido hasta el paso anterior, aquí debe seguirlo haciendo, escuche a todos, tal vez inclusive sea conveniente el tener un abogado del diablo, que force a los demás a pensar en posibilidades no contempladas. La decisión es tomada sobre la base de la información proporcionada, la cual es considerada como cierta, pero este o algún otro elemento puede presentar problemas como: Información errónea. Selección de la muestra. Sesgo. Ubicuidad del promedio. Selectividad. Interpretación.

Para, considerando los pasos anteriores, seleccionar la solución, que con base en las características se ajuste más a nuestros parámetros.

6.- Implementation de la decisión.- Poniéndola en marcha. Si usted efectuó hasta aquí un buen trabajo en grupo, todos los miembros del equipo se sentirán comprometidos con la estrategia determinada a seguir, pero si por el contrario ellos detectaron alguna intención de parte de usted de manipular la decisión en forma demagógica y no por que le interese la opinión de ellos, estará en graves problemas ya que en este punto no contará con el respaldo de ellos.

7.- Retroi'¡mentación.- A través del seguimiento y control de la implementación de una estrategia para conocer sus consecuencias. Para poder determinar si dio resultado o no, y por qué. Aprendiendo de ello, adquiriendo experiencia para futuras decisiones.

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Los recursos como: tiempo, personal, dinero o materiales dedicados al análisis y solución de un problema dependerán de factores como la complejidad e importancia del problema tomando en cuenta las características que ya enlistamos.

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SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN

CONCLUSIONES

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La capacitación en el trabajo es una obligación consignada en la Constitución Mexicana, pero desgraciadamente muchos industriales consideran: que esto es una pérdida de tiempo, que el capacitar a los trabajadores es una inversión que provocará que ese empleado le pida más sueldo o se cambie de empleo; rara vez se piensa en el aumento de productividad a través de la capacitación. Además, casi sólo las grandes empresas piensan en un servicio de carrera dentro de la misma empresa.

Lo cual lleva a falta de capacitación en todos los niveles de la Industria de la Construcción.

El superintendente es la máxima autoridad dentro de una obra, ha escalado a través de trabajos los cuales tienen un alto contenido de experiencia técnica, pero ahora la mayor parte de su labor será adnünistrativa, área en gran parte desconocida por él, aunque si bien es cierto este trabajo administrativo ha aumentado conforme él asciende en el escalafón sus herramientas administrativas han sido limitadas.

Algunas industrias como la de la construcción, tienen características contables y fiscales muy especiales, que provocan confusión en un administrador no experimentado en el ramo —motivo por lo que el ITC creó los postgrados en Administración de Constructoras— y permiten que los técnicos se desempeñen como administradores.

Todo lo anterior no sólo permite el desarrollo del presente trabajo, sino que obliga su planteamiento, para que sea aplicado en la Industria de la Construcción en especifico, dándole al Superintendente de Construcción herramientas administrativas generales que sean aplicadas a su profesión; pero, además, no sólo considerado como un material de apoyo para la impartición de cursos, está planeado para que a través de asesoría o por sí mismo se pueda llevar a cabo una capacitación autodidacta.

Estoy seguro de la valía del presente trabajo, pero no por un mero espejismo, sino por la participación de: Superintendentes de Obra, Pedagogos y Administradores, tanto de ICIC como del ITC, que intervinieron: respondiendo a cuestionarios, con sus asesorías, aportando recomendaciones al material, correcciones, etcétera.

Este trabajo de ninguna manera sustituye los manuales de procedimientos de las empresas constructoras, lo complementa. De los manuales que se revisaron se abocan a procedimientos internos, especificación de formatos, escalafones para recibir o dar instrucciones; es complementario, toda vez que lo que estamos proporcionando son herramientas y conocimientos administrativos.

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El orden de presentación del presente trabajo es con fines didácticos; y, además vemos que las etapas del proceso administrativo -planear, organizar, dirigir y controlar- llevan un orden lógico:

PLANEACIÓN • ORGANIZACIÓN • DIRECCIÓN • CONTROL

Donde:

Planeación es determinar una meta y trazar el programa de obra a seguir.

Organizar es establecer el orden de los medios para alcanzar el fin planteado en la planeación.

Dirección es conducir al personal.

Control es verificar que lo que fue planeado sea ejecutado.

Primero debe planearse, lo que se va a llevar a cabo, después organizar los equipos de trabajo, dirigirlo durante el desarrollo, y finalmente controlar que no sufra desviaciones lo planeado. Pero además, las etapas durante el proceso de una obra, pueden presentarse invertidas o simultáneamente, esto debido a que durante un proceso dinámico, como lo es la administración en la construcción, una etapa puede retroalimentar a otra.

Control

, i

Planeación

,

•

Hir ía r r iÁn

' •

Organización

Pero la administración no es una ciencia exacta, no se basa en leyes rígidas e inamovibles, al contrario es dinámica, se basa en principios generales, que sean susceptibles de ser aplicados en situaciones diferentes.

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De esta manera, a través del control establecido, basándonos en lo programado, podemos detectar desviaciones, lo cual nos indica problemas; lógicamente, mientras más nos tardemos en darnos cuenta el problema será mayor, al igual que sus consecuencias. Pero lo que vemos son sólo las consecuencias, las desviaciones, la punta del iceberg.

Un problema es como un iceberg sólo se ve la punta, pero debajo de las aguas se encuentra una gran masa de agua congelada.

Z v = PROBLEMA N

\

PUNTA DEL ICEBERG

Sólo estamos viendo las consecuencias, el problema está debajo del agua, al principio no sabemos que lo está provocando, es mas algunas veces somos tan necios o ciegos que creemos que eliminando esa punta se soluciona el problema, atacamos las consecuencias pero dejamos intacto lo que está provocando esas desviaciones.

Nuestros controles sólo nos sirven para detectar el iceberg -la desviación sobre lo programado- pero para saber qué está provocando esa desviación, debemos efectuar un análisis más completo, para después tomar una decisión sobre un remedio que elimine el problema. Pero además debemos darle seguimiento especial en nuestro control donde se presenta el problema para, saber si nuestro proceso de análisis para tomar decisiones fue correcto, y si el remedio es eficaz.

A los problemas aquí planteados no se presentó una respuesta, como la mejor decisión, eso es cuestión personal y por lo tanto de la personalidad de cada superintendente.

Tal vez un superintendente se incline más por el trabajo individual, y otro, inmiscuya más a su equipo de trabajo para tomar decisiones, sea cual fuere el

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método la verdad es que el superintendente seguirá siendo responsable de esa decisión.

Adicionalmente a la labor de investigación realizada, este manual fue evaluado tanto por comunicadores, como por profesionistas de la construcción, lo que no da una seguridad de la utilidad de los temas tratados y de la forma en que fueron desarrollados.

La administración, es un tema poco desarrollado en la mayoría de las licenciaturas señaladas como requisito para ser superintendente de construcción, pero al ser la disciplina o herramienta más utilizada para usted, debe obtener herramientas que le permita realizar eficientemente su trabajo.

Es por lo que estamos seguros que este manual, permitirá aumentar su eficiencia, y facilitará su trabajo, dándole un soporte y herramientas de administración especialmente dirigidas a su puesto.

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SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN

BIBLIOGRAFÍA

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CAPITULO I

KING-SCOTT PETER Control de Producción. Limusa, 1984, México

BERNAL ERNESTO Administración de Personal CNIC, MAYO 1985, México

PONCE CÓRDOBA JOSÉ FCO. ING. Programación y Control de obra CNIC, ICIC, 1988, México

Superintendente de construcción GUTSA CONSTRUCCIONES S.A. DE C.V. México

CAPÍTULO II

KING-SCOTT PETER Control de Producción. Limusa, 1984, México

BERNAL ERNESTO Administración de Personal CNIC, MAYO 1985, México

PONCE CÓRDOBA JOSÉ FCO. ING. Programación y Control de obra CNIC, ICIC, 1988, México

Superintendente de construcción GUTSA CONSTRUCCIONES S.A. DE C.V.

México

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CAPÍTULO III

KING - SCOTT PETER Control de Producción Limusa, 1984, México.

ECKLES ROBERT W Administración Curso Para Supervisores Limusa, 1984, México.

CAPÍTULO IV

MOODY PAUL E. Toma de Decisiones Gerenciales Me Graw Hill, 1990, Colombia.

LEON ORFELIO G. Análisis de Decisiones Me Graw Hill, 1994, España.

JEROME D. BRAVERMAN Toma de Decisiones en Administración. Limusa, 1992, México.

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