INSTRUMENTO DE UN NUEVO PRODUCTO DE MERCADO

7/26/2019 INSTRUMENTO DE UN NUEVO PRODUCTO DE MERCADO

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA

TULATEPEJI

NOMBRE DEL PROYECTO:

INTRODUCCIN DE UN NUEVO PRODUCTO EN EL

MERCADO

PARA OBTENER EL TITULO DE

INGENIERO EN NEGOCIOS Y GESTIN EMPRESARIAL

PRESENTA:

GERMN PERCASTEGUI REYES

ASESOR INDUSTRIAL

MARIEL ROBLES PLANAS

ASESOR ACADMICO

J. FRANCISCO HERNNDEZ GRACIA

NOMBRE DEL ASESOR NOMBRE DEL ASESOR

TULA DE ALLENDE HIDALGO


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AGRADECIMIENTOS

Primero que nada quiero darle las gracias a Dios por la dicha que me

ha dado de poder culminar este proceso en mi vida y poder compartirlo conmis seres queridos.

Agradecer a mi esposa y a mis hijos por todo el apoyo brindado, por

sus palabras de aliento cuando crea caer del abismo, por ser parte del motor

que me impulsar a seguir luchado da a da, por su comprensin, su amor,

por estar en todo momento en mi vida y sobre todo el comprender de no

poder estar con ellos por las mismas razones del trabajo y de la escuela,

recuerden que los quiero mucho.

A mis padres y hermanos, por ayudarme a no rendirme a mitad del

camino y siempre a darme animo con sus palabras de aliento cuando ms lo

he necesitado, por impulsarme a seguir adelante con todo este proceso, por

su amor y su comprensin a cada instante.

A mis amigos por la lucha constante, por el apoyo y por la alegra de

poder decir lo logramos, al igual agradecer a mis maestros, por el esfuerzo,

tiempo, dedicacin y conocimiento, ya que son parte fundamental de este

proceso y que sin su ayuda no habra podido concluir este ciclo en mi vida.

A todos ustedes: Gracias


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NDICE

NDICE DE FIGURAS ..................................................................................... v

RESUMEN ...................................................................................................... 1

CAPITULO I .................................................................................................... 4

1. Introduccin....................................................................................... 4

1.1. Planteamiento del problema.................................................... 4

1.2. Objetivo General........................................................................ 5

1.3. Objetivos especficos o Metas................................................. 51.4. Estrategias, tcnicas, metodologa, etc............................... 5

1.5. Justificacin.............................................................................. 6

1.6. Caracterizacin del rea en que particip.............................. 7

1.7. Antecedentes de la Problemtica:........................................... 8

1.8. Limitaciones y Alcances......................................................... 10

1.9. Datos Generales de la Empresa............................................. 10

1.10. Antecedentes de la Empresa................................................. 11

1.10.1. Nuestra Historia................................................................ 111.10.2. Cronologa de la historia de CEMEX............................... 11

1.11. Productos y servicios que ofrece:......................................... 19

1.12. Mercado al que est dirigido.................................................. 20

CAPITULO II ................................................................................................. 21

2. Marco Terico................................................................................... 21

2.1. Mercadotecnia (Matriz de Crecimiento y Ciclo de Vida del

producto)................................................................................. 212.1.1. La Era de la Mercadotecnia.............................................. 21

2.2. La Era de la Informacin......................................................... 22

2.3. Clasificacin y Tipos de Venta............................................... 23

2.3.1. Venta Personal.................................................................. 23

2.3.2. Venta por Telfono:.......................................................... 24


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2.3.3. Venta Online (en lnea o por Internet):............................ 24

2.3.4. Venta por Correo:............................................................. 25

2.3.5. Venta por Mquinas Automticas:.................................. 26

2.4. La Promocin de Ventas:....................................................... 272.5. Caractersticas de la Promocin de Ventas:......................... 28

2.6. Tipos de Audiencia Meta para la Promocin de Ventas:..... 29

2.7. Objetivos de la Promocin de Ventas:.................................. 30

2.8. Herramientas de la Promocin de Ventas:........................... 31

2.9. Recomendacin Estratgica para el Diseo deActividades de Promocin de Ventas.................................. 32

2.10. Diagnstico.............................................................................. 33

2.11. Anlisis de situacin del mercado........................................ 34

2.12. Escenarios............................................................................... 34

2.13. La competencia....................................................................... 36

2.17. El cliente.................................................................................. 41

2.18. Tipos de clientes..................................................................... 42

2.19. Anlisis estratgico................................................................ 43

2.20. Anlisis FODA......................................................................... 44

2.21. Unidades estratgicas de negocios (U.E.N.)......................... 46

2.22. Anlisis de la cartera de negocios......................................... 46

2.23. Los Objetivos del Plan de Marketing..................................... 502.24. Las Estrategias del Plan de Marketing.................................. 51

2.25. Segmentacin y Posicionamiento......................................... 52

2.26. Los Mercados.......................................................................... 53

2.27. Segmentacin de un mercado............................................... 55

2.28. Posicionamiento en el mercado............................................. 56

2.29. Producto.................................................................................. 57

2.30. Ciclo de Vida del producto..................................................... 57

2.31. Marca........................................................................................ 592.32. Envase...................................................................................... 60

2.33. Precio....................................................................................... 60

2.34. Distribucin............................................................................. 62

2.35. Publicidad................................................................................ 63


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iii

2.36. Promocin de Ventas.............................................................. 64

2.37. Relaciones Pblicas................................................................ 65

2.38. Venta personal......................................................................... 66

2.39. El Presupuesto........................................................................ 662.40. El Control................................................................................. 67

2.41. Etapas del control permanente.............................................. 68

CAPITULO III ...................................................Error! Marcador no definido.

3. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN..........Error! Marcador nodefinido.

3.1. Diseo Metodolgico.................Error! Marcador no definido.

3.2. Tipo de investigacin y estudioError! Marcador no definido.

3.3. Universo de trabajo y muestra..Error! Marcador no definido.

3.4. Diseo del instrumento.............Error! Marcador no definido.

3.5. Validez del instrumento y confiabilidad...Error! Marcador nodefinido.

3.6. Metodologa de aplicacin........Error! Marcador no definido.

3.7. Anlisis de Resultados..............Error! Marcador no definido.

3.7.1. ANLISIS DE RESULTADOS MATRIZ I... Error! Marcadorno definido.

3.7.2. ANLISIS DE RESULTADOS MATRIZ II.. Error! Marcadorno definido.

3.8. Anlisis de la Competencia Directa..........Error! Marcador nodefinido.

3.8.1. Anlisis de las ventas y participacinError! Marcador nodefinido.

3.8.2. Anlisis FODA en Cemex....Error! Marcador no definido.

3.8.3. Anlisis de la distribucin del nuevo producto CemexError!Marcador no definido.

3.8.3.1. Tipo de distribucin............Error! Marcador no definido.

3.8.3.2. Proceso de distribucin......Error! Marcador no definido.

3.8.3.3. Puntos de venta. Unidad estratgica de Negocios. Error!Marcador no definido.

3.8.3.4. Precio ....................................Error! Marcador no definido.


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iv

3.8.3.5. Polticas de fijacin de precios..........Error! Marcador nodefinido.

3.8.4. Anlisis de la promocin...........Error! Marcador no definido.

3.8.4.1. Publicidad.............................Error! Marcador no definido.

3.8.4.2. Venta personal.....................Error! Marcador no definido.

3.8.4.3. Relaciones pblicas............Error! Marcador no definido.

3.8.4.4. Promocin de ventas..........Error! Marcador no definido.

3.8.4.5. Servicio Posventa................Error! Marcador no definido.

3.8.5. Anlisis del ambiente externo...Error! Marcador no definido.

3.8.5.1. Econmico...........................Error! Marcador no definido.

3.8.5.2. Tecnolgico:........................Error! Marcador no definido.

3.8.5.3. Cultural.................................Error! Marcador no definido.

3.8.5.4. Geogrfico............................Error! Marcador no definido.

3.8.5.5. Demogrfico.........................Error! Marcador no definido.

CAPITULO IV ...................................................Error! Marcador no definido.

4. COSTOS/BENEFICIO...........................Error! Marcador no definido.

4.1. Pronostico de Venta con el nuevo productoError! Marcadorno definido.

4.2. Calendarizacin de estrategias para implementacin de

tiempo - costo.............................Error! Marcador no definido.4.3. Presupuesto asignado para implementar estrategias.. Error!Marcador no definido.

4.4. Evaluacin, supervisin y control de las estrategias... Error!Marcador no definido.

CAPITULO V....................................................Error! Marcador no definido.

5. Conclusiones .......................................Error! Marcador no definido.

ANEXOS ..........................................................Error! Marcador no definido.Matriz I .........................................................Error! Marcador no definido.

Matriz II ........................................................Error! Marcador no definido.

GLOSARIO ......................................................Error! Marcador no definido.


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v

BIBLIOGRAFA ................................................Error! Marcador no definido.


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NDICE DE FIGURAS

Figura 1. Organigrama ................................................................................... 7

Figura 2.Cronologa de la Empresa ............................................................ 11

Figura 3.Distribucin de Ventas .................................................................. 20

Figura 4.Tipos De Competidores ................................................................ 37

Figura 5.Matriz FODA ................................................................................. 45

Figura 6.Matriz de Crecimiento - Participacin ............................................ 48

Figura 7. Canal De Distribucin De Cemex ....Error! Marcador no definido.

Figura 8. Presupuesto General .......................Error! Marcador no definido.


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Introduccin de un Nuevo Producto en el Mercado

1

RESUMEN

La presente investigacin es un proyecto aplicativo, que desarrolla la

Introduccin de un Nuevo Producto en el Mercado en la empresa de

cementera; Cemex Mxico S.A. de C.V. como medida de penetrar al

mercado de transformistas en este ao del 2013, ya que actualmente no se

tiene presencia en este segmento, debido al bajo costo que otorgan nuestros

competidores directos, motivo por el cual no se tiene nada de participacin

en este ramo.

La investigacin consta de V captulos, los cuales se dividen en;

Aspectos generales de la empresa de Cemex Mxico y la Participacin que

tiene Cemex en el mercado de Tula, Metodologa de la investigacin la

Planeacin estratgica de mercadotecnia para incrementar las ventas de

Cemex Mxico S.A. de C.V., Anlisis de Resultados que se obtuvieron de

este proyecto y por ultimo las conclusiones.

Tomando como base la problemtica identificada, as como el

diagnstico; la hiptesis que se plantea, expone que La adecuada

implementacin de un nuevo producto para este mercado y la planeacin

estratgica en el rea de ventas de la empresa CEMEX, ayudar a obtener

ventajas competitivas y participacin de mercado que es el objetivo general,


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2

por lo tanto, primeramente fue indispensable; identificar plenamente las

caractersticas y necesidades de los transformistas del nicho de mercado al

que la empresa pertenece, disendose para tal efecto; una investigacin

basada en informacin de campo (MAPEO), mediante la aplicacin de un

cuestionario estructurado en recopilar informacin del lugar, datos del

negocio, cantidad de consumo, precios al que los compra y a los que lo

venden como tambin a quienes se los compran etc., con la finalidad de

plantear estrategias que nos permitan satisfacer sus necesidades de estos

clientes si afectar el precio comercial de nuestro producto, ni a la red de

distribucin en la zona.

De los resultados obtenidos, se estructuro y desarrollo la propuesta de

introducir un nuevo producto en el mercado dirigido especficamente a este

giro de transformistas con la finalidad de satisfacer sus necesidades y al

mismo tiempo que CEMEX tenga presencia en este mercado, donde como

parte neurlgica se incluye un anlisis FODA, el cual precisa las debilidades

de la empresa y establece estrategias y acciones pertinentes; orientadas a

erradicar dichas debilidades en la empresa, y con ello, obtener ventajas

competitivas frente a la competencia y dar cabal cumplimiento a los

objetivos organizacionales. Cabe destacar que de implementarse la

propuesta, el resultado previsto es: que provocar el incremento de

ventas motivo de la presente investigacin. Por lo tanto, hasta entonces se


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confirmara plenamente la hiptesis planteada. Sin embargo, de no

implementarse la introduccin del nuevo producto al interior de la empresa

CEMEX; sta se seguir viendo afectaba en el rea de ventas, lo que

acarreara como consecuencia una disminucin en la cartera de clientes, la

prdida total del posicionamiento de la marca y perder an ms la

participacin del mercado.


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CAPITULO I1. Introduccin

1.1. Planteamiento del problema.

Una vez que se eligi el tema de investigacin se procedi a plantear,

lo que a continuacin se presenta. En la actualidad tanto las grandes

empresas, medianas y pequeas se encuentran en un mundo competitivo

debido al incremento en la oferta de los productos, y da con da los

consumidores se han vuelto ms exigentes en satisfacer sus necesidades,

es por ello la empresa CEMEX , ha venido experimentando un

decremento en las ventas de sus diferentes productos y servicios al inicio del

ao 2009.

La problemtica tiene su origen en que la empresa cuenta con

producto dirigidos a un nivel de socioeconmico medio alto en el mercado,

por lo que el transformista recurre en adquirir productos de ms bajo costo

para que ellos tambin puedan ofrecer productos baratos y como

consecuencia la mayora de los bloqueros se inclina en seguir por el mismo

camino de adquirir productos a un bajo precio, con la finalidad de no

quedarse fuera en del mercado en los precios de sus productos que

elaboran, por lo tanto:

Qu ventajas obtendr la empresa CEMEX al Introducir un nuevo producto

en el mercado y con ella formar un sistema competitivo en sus ventas?


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1.2. Objetivo General

Introducir un nuevo producto en el mercado que nos permita cubrir las

necesidades de los clientes y poder tener participacin en el ramo de los

transformistas sin afectar los costos en la empresa y mucho menos afectar

al canal de distribucin del producto principal, que es el saco de cemento en

su presentacin de 50kg.

1.3. Objetivos especficos o Metas

Obtener el 60% de Participacin de Mercado (PDM) en el ramo de los

transformistas en el mercado de Tula de Allende Hidalgo, para finales

del mes de Septiembre del 2013.

1.4. Estrategias, tcnicas, metodologa, etc

Introducir un nuevo producto en el mercado que permita satisfacer las

necesidades de los transformistas.

El nuevo producto sera envasado en bolsas retornables de una

capacidad de 250kg de cemento (CPC40) que nos permita tener la

facilidad de poderlo bajar y subir de las unidades de transporte y a los

consumidores poderlo almacenar sin ningn tipo de problemas.

Venderlo a un mismo precio de nuestros competidores directos, por

introduccin del producto, dependiendo los precios que se estn

manejando en ese momento en la zona.


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Se utilizara un canal de distribucin indirecto, donde nos permite

poder vender desde una o ms bolsas, repartiendo en varios puntos

de entrega.

Se realizara publicidad en la zona, con el objetivo de generar en el

grupo de compradores una actitud favorable respecto al producto y

confianza del producto.

Realizar promociones de venta que nos ayude a que el consumidor

pruebe nuestros productos.

Brindar asesoras y talleres a nuestros clientes, para obtener mejores

resultados en los productos que fabriquen y al mismo tiempo

otorgndoles un Certificado de Calidad de su negocio.

Seguir con la venta personalizada para fomentar la preferencia del

consumidor, conviccin y la compra.

1.5. Justificacin

El proyecto a realizar, ser una oportunidad ms que pueda tener la

empresa CEMEX para penetrar a un mercado que actualmente no tiene nada

de presencia, con la introduccin de este nuevo producto es una ventaja

competitiva ante nuestros competidores por la calidad y por su precio, como

consecuencia CEMEX tendra mayores ventas y algo muy imprtate que

est necesitando la empresa, mayor Participacin de Mercado (PDM) en

esta zona.


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1.6. Caracterizacin del rea en que particip

Figura 1. Organigrama

Descripcin genrica.

El puesto de Director Comercial tiene por finalidad el logro de los

objetivos fijados anualmente en el plan que definidos con la Direccin

General, van encaminados a aumentar la participacin de mercado de

la Compaa, alcanzando la mxima rentabilidad.


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Responsabilidades. Mximo responsable de la actividad

comercial de la Compaa: aportar clientes y negocio a la

empresa en todas sus lneas de negocio.

Descripcin especifica. Fijar los objetivos de venta de la empresa,

establecer las polticas de precios y condiciones de venta, Establecer

el presupuesto de gastos comerciales, Velar por disponer de la red

comercial idnea orientada a la consecucin de resultados, Conocer la

evolucin del mercado y de los productos para aplicar las medidas

necesarias y Animar, coordinar y controlar las acciones llevadas a

cabo por el conjunto de personas bajo su dependencia

1.7. Antecedentes de la Problemtica:

A finales del ao 2010 la empresa Cemex Mxico realizo un mapeo en

el mercado de Tula de Allende principalmente en los municipios de (Tepeji

del Rio, Atotonilco de Tula, Tlaxcoapan, Atitalaquia, Tlahuelilpan, Tezontepec

de Aldama, Mixquiahuala de Jurez, Progreso de Obregn, Francisco I

Madero y por supuesto el municipio de Tula) con la finalidad de identificar

cual es la participacin que se tena en ese momento ya que es uno de los

mercado en el cual no se registran ventas favorables para la empresa, por tal

motivo se realiz esta actividad para obtener la informacin y tomar acciones

que le permitan mejorar las circunstancias.


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Los resultados obtenidos del MAPEO, dio a demostrar que en ese

momento CEMEX contaban con una participacin de mercado (PDM) del 5%,

siendo la marca con menos participacin. Cruz azul con un 47%, Lafarge con

un 32%, Moctezuma con un 10% y Apasco con un 6%

Por lo que se tomaron dos principales acciones a seguir, una de ellas

fue de crear una estrategia para penetrar con las reventas de la zona y la

otra de brindarles un producto dirigido especialmente al giro de los

transformistas y el cual en ese momento se decidi introducir el (BIG BAG)

que es cemento empaquetado en una bolsa de una capacidad de 1.6 a 1.7

toneladas con caractersticas de fraguado ms rpido y aun mejor precio del

producto principal que comercializa Cemex, que es el saco de 50kg. CPC 30.

Los principales problemas que Cemex se enfrent al querer introducir

el Big Bag con los transformistas, fueron los siguientes:

No cuentan con un lugar adecuado para almacenar el producto.

El producto es muy pesado para que ellos lo puedan moverlo.

Para adquirir el producto tienen que comprar un promedio de 15

toneladas, para que se le pueda mandar con descarga.

El precio que dan los competidores directos, est muy abajo por el que

Cemex est dando.

No cuentan con un mecanismo de descarga los transformistas.


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1.8. Limitaciones y Alcances.

Los Alcances. La empresa ya cuenta con la informacin de las

necesidades que tiene cada uno de sus prospectos a los cuales se les

pretende introducir el nuevo producto.

Las Limitaciones. Las polticas de la empresa no te permiten

proporcionarte demasiada informacin ya que es una empresa grande

y se hace un poco complicado debido a que tienes que pasar por un

proceso de autorizaciones para que proporcionen una respuesta.

1.9. Datos Generales de la Empresa

Nombre:Cemex Mxico S.A de C.V.

Sector:Industrial

Servicios que ofrece: Produccin y Comercializacin de Productos

para la Construccin

Direccin: Libramiento las Palomas Km. 412.5, Colonia Portezuelo,

en Mineral de la Reforma Hidalgo. C.P. 42181

rea donde se realiza la estada:Departamento Comercial

Proyecto:Introduccin de un Nuevo Producto en el Mercado.

Asesor Industrial:Mariel Planas Robles

Cargo del Asesor: Representante de la zona poniente Hidalgo

(ADMYS)


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1.10. Antecedentes de la Empresa.

1.10.1. Nuestra Historia

En el transcurso del ltimo siglo, hemos crecido desde ser un

participante local hasta llegar a ser una de las primeras empresas globales

de nuestra industria. Contamos con la gente, la cultura y las oportunidades

para continuar nuestro camino de crecimiento disciplinado.

1.10.2. Cronologa de la historia de CEMEX

Figura 2. Cronologa de la Empresa

1906 CEMEX es fundada en 1906 con la apertura de la plantaCementos Hidalgo en el norte de Mxico.

1909 CEMEX duplica su capacidad de produccin en la planta

Cementos Hidalgo hasta alcanzar 66,000 toneladas anuales.


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1912 La Revolucin Mexicana ocasiona que CEMEX suspenda la

produccin en la planta Cementos Hidalgo; la falta de energa

elctrica, vas de comunicacin y recursos humanos previene que la

compaa contine su distribucin de cemento.

1919Con un ambiente poltico y econmico difcil, CEMEX reinicia la

produccin parcial en la planta Cementos Hidalgo.

1920 Cementos Portland Monterrey inicia operaciones con una

capacidad de produccin anual de 20,000 toneladas. El primer horno

de la planta, de tipo largo de un solo paso y de proceso seco, utiliza la

tecnologa ms moderna de su poca. La planta comercializa la marca

Cemento Portland Monterrey para satisfacer la demanda del Noreste

de Mxico.

1921 En febrero, CEMEX reanuda su produccin total en la planta

Cementos Hidalgo.

1930 Con la instalacin de su segundo horno en Planta Monterrey,

CEMEX incrementa en un 100 por ciento su capacidad de produccin

para satisfacer la demanda del Noreste de Mxico.

1931Cementos Hidalgo y Cementos Portland Monterrey se fusionan

para formar Cementos Mexicanos S.A.

1943 Planta Monterrey de CEMEX aumenta a 250 toneladas su

capacidad diaria de produccin.


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1948 CEMEX logra su capacidad anual de produccin de 124,000

toneladas, casi cuatro veces ms que en 1906.

1951 Con una capacidad diaria de produccin de 300 toneladas, inicia

operacin el cuarto horno de Planta Monterrey.

1956 CEMEX conmemora 50 aos de impulsar la industria de la

construccin de Mxico.

1959Con la expansin de Planta Monterrey, CEMEX vende 230,420

toneladas de cemento gris y 14,692 toneladas de cemento blanco en

el ao.

1960 Planta Monterrey de CEMEX incrementa a 500 toneladas su

capacidad diaria de produccin.

1966 CEMEX adquiere la planta de Cementos Maya en Mrida y

contina satisfaciendo la demanda del sur de Mxico a travs de la

marca Cemento Portland Maya.

1966 CEMEX inicia produccin en su nueva planta Valles, que atiende

a la regin Huasteca en Mxico con la marca Cemento Portland

Monterrey.

1967 CEMEX inicia produccin en su nueva planta de cemento

Torren a travs de las marcas de Cemento Portland Puzolana

Monterrey y Cemento Portland Monterrey para satisfacer la creciente

demanda en el Noreste de Mxico.


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1971 Planta Torren de CEMEX inicia produccin en su segundo

horno. El horno cuenta con un pre calentador de dos etapas y tiene

una capacidad diaria de produccin de 1,250 toneladas.

1972Las plantas Monterrey y Mrida de CEMEX inician produccin en

sus nuevos hornos. Estos hornos cuentan con pre calentador de dos

etapas y cada uno produce aproximadamente 1,250 toneladas diarias

de cemento.

1973 CEMEX adquiere la planta Cementos Portland del Bajo en la

regin central de Mxico.

1974 Planta Monterrey de CEMEX inicia produccin en su octavo

horno. Con una capacidad de produccin instalada de 1,300 toneladas

por da, el horno presenta un pre calentador de cuatro etapas y un

precipitador electrosttico.

1976CEMEX inicia su cotizacin en la Bolsa Mexicana de Valores y,

con la adquisicin de Cementos Guadalajara, se convierte en el

principal productor de cemento en Mxico.

1978 Las plantas Monterrey y Mrida de CEMEX inician produccin en

su noveno y segundo horno respectivamente. Los pre calentadores de

cuatro etapas de los hornos reducen los costos de instalacin y

cuentan con recolectores de polvo por medio de filtros. Con una

capacidad instalada de 1,300 toneladas por da, los hornos ayudan a


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cumplir la creciente demanda en las regiones Sur y Noreste de

Mxico.

1979Las plantas Torren y Ensenada de CEMEX inician produccin

en su tercer horno. Con una capacidad instalada de 1,300 toneladas

por da, cada horno usa un pre calentador de cuatro etapas.

1981Con una capacidad de produccin instalada de 2,200 toneladas

por da, un nuevo horno inicia operaciones en la planta Valles de

CEMEX.

1982Las plantas Torren y Monterrey de CEMEX inician produccin

de su dcimo y cuarto horno, respectivamente. Los pres calentadores

de cuatro etapas y los pres calcinadores de estos hornos representan

un importante avance tecnolgico para la compaa. Al facilitar la des

carbonatacin de hasta un 90% por ciento de la materia prima, y una

reduccin en la dimensin del horno, permiten un ahorro en la

instalacin y refacciones. Cada planta cuenta con una capacidad de

produccin instalada de 2,200 toneladas por da.

1983La planta Guadalajara de CEMEX inicia produccin de su cuarto

horno. Con una capacidad de produccin instalada de 2,200 toneladas

diarias, el horno cuenta con pre calentador de cuatro etapas y pre

calcinador.

1985Por primera vez, las ventas de CEMEX exceden los 6.7 millones

de toneladas de cemento y Clinker, y sobrepasan el milln de


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toneladas en tres de sus plantas cementeras - Monterrey, Guadalajara

y Torren.

1985 En un pas de crecientes conglomerados, CEMEX decide

desinvertir en activos no relacionados con la industria cementera y

enfocarse en la cadena de valor del cemento.

1985 Las exportaciones de CEMEX alcanzan 574 mil toneladas de

cemento y Clinker en el ao.

1986 Inicia operaciones la planta Huichapan con la ms avanzada

tecnologa cementera. Distribuye cemento a constructores en la regin

central de Mxico. La planta cuenta con una capacidad anual de

produccin de ms de 1 milln de toneladas de cemento, y la

compaa excede los 10.7 millones de toneladas al ao de capacidad

de produccin instalada.

1986 CEMEX consolida sus esfuerzos de exportacin mediante

coinversiones con empresas cementeras norteamericanas.

1987 CEMEX adquiere Cementos Anhuac y enva sus primeros

equipos de integracin post-adquisicin para consolidar las nuevas

operaciones.

1987 CEMEX implementa su sistema satelital de comunicaciones,

CEMEXNet, para conectar todas las instalaciones de la compaa.


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1989CEMEX se convierte en una de las diez compaas cementeras

ms grandes del mundo al adquirir Cementos Tolteca, el segundo

productor ms grande de Mxico.

1992CEMEX inicia su expansin internacional en el mercado europeo

con la adquisicin de Valenciana y Sanson, las dos compaas

cementeras ms grandes de Espaa.

1993 CEMEX establece Neoris, anteriormente Cemtec, como

proveedor interno de servicios de tecnologa de informacin.

1994CEMEX inicia operaciones en Sudamrica al adquirir Vencemos,

la compaa cementera ms grande de Venezuela.

1994 CEMEX inicia operaciones en Centroamrica al adquirir

Cemento Bayano en Panam.

1994 CEMEX expande sus operaciones al adquirir Balcones, una

planta cementera en Estados Unidos.

1994 CEMEX inicia su estrategia de uso de combustibles alternos

utilizando coque de petrleo en sus plantas.

1994 CEMEX establece formalmente su programa de eco eficiencia,

piedra angular de su estrategia para el desarrollo sustentable.

1995 CEMEX se establece en la regin del Caribe al adquirir

Cementos Nacionales, la compaa cementera lder en Repblica

Dominicana.


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1996 CEMEX se convierte en la tercera compaa cementera ms

grande del mundo al adquirir Cementos Diamante y Samper en

Colombia.

1997 CEMEX inicia operaciones en Asia con la adquisicin de Rizal

Cemento en Filipinas.

1999 CEMEX comienza operaciones en frica al adquirir Assiut

Cement Company, uno de los productores de cemento lderes de

Egipto.

1999 Inicia la cotizacin de CEMEX en la Bolsa de Valores de New

York, bajo el smbolo de pizarra CX.

2000CEMEX se convierte en el productor de cemento ms grande de

Norteamrica al adquirir Southdown, Inc. en los Estados Unidos.

2000 La compaa lanza CEMEX Way, iniciativa para identificar,

incorporar y ejecutar en forma estandarizada las mejores prcticas a

travs de toda la organizacin.

2000 Standard & Poors califica con grado de inversin al perfil

crediticio de CEMEX.

2001 CEMEX incrementa su presencia en Centroamrica al iniciar

operaciones en Nicaragua.

2001CEMEX fortalece su presencia en el mercado asitico al adquirir

Saraburi Cement Company en Tailandia.


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2001 CEMEX inicia su servicio a clientes en lnea, permitindoles

hacer pedidos, comprar productos y tener acceso a diversos servicios

electrnicamente.

2002 CEMEX consolida su posicin en el Caribe al adquirir Puerto

Rican Cement Company.

2003 CEMEX establece su proceso de abastecimiento global y abre

una oficina para negociaciones internacionales.

2005CEMEX duplica su tamao con la adquisicin de RMC, sumando

operaciones en 20 pases adicionales, principalmente Europa.

2006Los ms de 50,000 empleados de CEMEX celebran el centenario

de la compaa.

2007CEMEX inicia la integracin de Rinker.

1.11. Productos y servicios que ofrece:

CEMEX es una compaa global de materiales para la industria de la

construccin que ofrece productos de alta calidad y servicios confiables a

clientes y comunidades en Amrica, Europa, frica, Medio Oriente y Asia.

Nuestra red de operaciones produce, distribuye y comercializa cemento,

concreto premezclado, agregados y otros productos relacionados en ms de

50 pases, a la vez que mantenemos relaciones comerciales en

aproximadamente 102 naciones.


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1.12. Mercado al que est dirigido.

El principal mercado de Cemex est dirigido especialmente hacia las

constructoras, participando directamente con ellos en la conceptuacin de

sus productos y servicios para concretar las ventajas que da el material de

construccin ms verstil del mundo. Los productos que ofrece CEMEX a

sus clientes es principalmente el cemento (ya sea en saco o a granel), y

actualmente vende concreto (mezcla); la cual es repartida a sus clientes

mediante camiones revolvedoras de mezcla, tambin ofrece aceros,

agregados (componentes derivados de la trituracin natural o artificial de

diversas piedras, prefabricados, polvos, herramientas y acabados.

Figura 3. Distribucin de Ventas


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CAPITULO II2. Marco Terico

2.1. Mercadotecnia (Matriz de Crecimiento y Ciclo de Vida del

producto)

2.1.1. La Era de la Mercadotecnia

Si una o dos dcadas atrs, la demanda superaba la oferta en casi

cualquier producto, ya el mundo haba dado un giro de trescientos sesenta

grados. Los consumidores comparaban calidades y precios. Elegan lo ms

adecuado a sus expectativas, quedando mucho inventario rezagado, lo cual

se tradujo en prdidas muy considerables para los fabricantes.

Nace entonces el Marketing, trmino traducido como Mercadeo o

Mercadotecnia. Algunos profesionales comenzaron a investigar el mercado.

Se dieron a la tarea de buscar cules eran los gustos y preferencias de los

consumidores.

Surgen conceptos como la Segmentacin de Mercados: sea sta

geogrfica, psicogrfica, socioeconmica, tnica, por gnero, ocupacional,

entre muchas otras. Hoy por hoy, existe una cantidad enorme de Nichos de

Mercado, o segmentos an menores, los cuales ofrecen la posibilidad de

generar negocios interesantes para quienes decidan incursionarlos.


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2.2. La Era de la Informacin

Ahora los consumidores tienen acceso a cantidades enormes de

informacin. Si se quiere, existe actualmente una sobreoferta informativa, la

cual en lugar de coadyuvar en la toma de decisiones, muchas veces la

entorpece. En adicin, los compradores estn mucho ms educados, por lo

cual los vendedores no podrn manipularlos con los argumentos

tradicionales, ni siquiera con las tcnicas de venta comnmente enseadas

en el Siglo XX.

Actualmente, muchos compradores no necesitan entrevistarse

con un vendedor. Ni siquiera acuden a un establecimiento comercial para

adquirir sus bienes y servicios. Virtualmente todo se encuentra hoy al alcance

de los dedos.

Con estas consideraciones en mente, segn Meja (2007) cuestiona

a los mercadlogos a preguntarse: Cmo debe ser entonces, el vendedor

del presente? Cmo ser el vendedor del futuro? Tiene futuro la

noble y legendaria Profesin de las Ventas? Qu destrezas ha de poseer o

desarrollar quien desee vender un bien o un servicio, en calidad de modus

vivendi?.


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En la actualidad, las empresas tienen la opcin (y tambin la

necesidad) de realizar diversos tipos de venta para alcanzar sus objetivos o

presupuestos de venta. Por ello, es imprescindible que todas las personas

involucradas con las reas de mercadotecnia y ventas, conozcan cules son

los diferentes tipos de venta y en qu consiste cada uno de ellos, para que

de esa manera, estn mejor capacitadas para decidir cul de ellos

implementar de acuerdo a las particularidades de la empresa, su mercado

meta y sus productos o servicios.

2.3. Clasificacin y Tipos de Venta

Hoy en da, las empresas pueden optar por realizar, al menos, cinco

tipos de venta: Thompson (2006); 1) Venta personal, 2) venta por telfono, 3)

venta en lnea, 4) venta por correo y 5) venta por mquinas automticas.

2.3.1. Venta Personal

Es la venta que implica una interaccin cara a cara con el cliente.

Dicho de otra forma, es el tipo de venta en el que existe una relacin directa

entre el vendedor y el comprador.

Segn Kotler (2003), la venta personal es la herramienta ms eficaz

en determinadas etapas del proceso de compra, especialmente para llevar al

consumidor a la fase de preferencia, conviccin y compra. Adems, segn


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este autor, puede resultar ms eficaz que la publicidad cuando se trata

de situaciones de venta ms complicadas. En esos casos, los vendedores

pueden estudiar a sus clientes para conocer mejor sus problemas y, as,

adaptar su oferta a las necesidades de cada cliente y negociar las

condiciones de venta.

2.3.2. Venta por Telfono:

Este tipo de venta consiste en iniciar el contacto con el cliente

potencial por telfono y cerrar la venta por ese mismo medio.

Segn Stanton (2004) los productos que se pueden comprar sin ser

vistos son idneos para las ventas por telfono. Ejemplos de esto son los

servicios de control de plagas, las suscripciones a revistas, las tarjetas de

crdito y las afiliaciones a clubes deportivos.

2.3.3. Venta Online (en lnea o por Internet):

Este tipo de venta consiste en poner a la venta los productos o

servicios de la empresa en un sitio web en internet (por ejemplo, en una

Tienda Virtual), de tal forma, que los clientes puedan conocer en qu

consiste el producto o servicio, y en el caso de que estn interesados,

puedan efectuar la compra "online", por ejemplo, pagando el precio del

producto con su tarjeta de crdito, para luego, recibir en su correo electrnico


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la factura, la fecha de entrega y las condiciones en las que recibir el

producto.

Segn Etzel (2004), las categoras en que las ventas en lnea abarcan

la porcin ms cuantiosa del comercio detallista son los libros, msica y

videos, hardware y software de computadora, viajes, juguetes y bienes de

consumo electrnicos.

Por supuesto, ya que los cambios en internet se producen

rpidamente, stas categoras pueden verse superadas pronto por otras tal

vez, por artculos de belleza y cuidados de la salud, partes para autos, o

productos para mascotas.

2.3.4. Venta por Correo:

O correo directo. Este tipo de venta consiste en el envo de cartas de

venta, folletos, catlogos, vdeos, Cds y/o muestras del producto a los

clientes potenciales mediante el correo postal, pero con la caracterstica

adicional de que se incluye un "formulario de pedido" para que la persona

interesada pueda efectuar la compra, ya sea enviando el formulario (tambin)

por correo, realizando una llamada telefnica o ingresando a una pgina

Web.


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Segn Armstrong (2003), el correo es un medio adecuado

para la comunicacin directa e individualizada, ya que permite una mejor

seleccin del pblico objetivo, se puede personalizar, es flexible y permite

evaluar fcilmente los resultados. Adems, y segn los mencionados

autores, se ha podido comprobar que el correo es un medio eficaz para la

promocin de todo tipo de productos, desde libros, suscripciones a revistas y

seguros, hasta artculos de regalo, moda, artculos de alimentacin de gran

calidad o productos industriales. El correo es tambin un medio muy utilizado

por las instituciones benficas en los Estados Unidos y gracias a l, recaudan

miles de millones de dlares al ao.

2.3.5. Venta por Mquinas Automticas:

Segn Walker (2004) la venta de productos por medio de una mquina

sin contacto personal entre comprador y vendedor se llama venta por

mquinas automticas. Su atractivo radica en la conveniencia o comodidad

de la compra. Los productos vendidos en mquinas vendedoras automticas

son habitualmente marcas pre vendidas, bien conocidas, con una alta tasa

de rotacin, de alimentos y bebidas. Las mquinas vendedoras pueden

ampliar el mercado de la compaa por estar ante los clientes en el lugar y el

momento en que stos no pueden ir a una tienda. Por consiguiente, el equipo

vendedor se encuentra casi en todas partes.


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En donde una herramienta fundamental de la mezcla o mix de

promocin para todo tipo de ventas es la promocin de ventas la cual se

emplea para apoyar a la publicidad y a las ventas personales; de tal manera,

que la mezcla comunicacional resulte mucho ms efectiva. Es decir, que

mientras la publicidad y las ventas personales dan las razones por las que se

debe comprar un producto, la promocin de ventas da los motivos por los

que se debe comprar lo antes posible.

Por todo ello, es imprescindible que los mercadlogos y las personas

involucradas en las diferentes actividades de marketing, conozcan en

qu consiste la promocin de ventas, las caractersticas que la distinguen,

su audiencia meta, los objetivos que persigue y las herramientas que se

pueden emplear.

2.4. La Promocin de Ventas:

Para obtener una definicin que sea lo suficientemente amplia y

concreta acerca de lo que es la promocin de ventas, acudiremos a las

definiciones que nos proporcionan algunos expertos en temas de marketing:

Stanton, Etzel y Walker (2004), autores del libro "Fundamentos de

Marketing", definen la promocin de ventas como "Los medios para

estimular la demanda diseada para completar la publicidad y facilitar

las ventas personales.


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Kotler y Armstrong (2003), autores del libro "Fundamentos de

Marketing en su Sexta Edicin", definen la promocin de ventas como

"los incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un

producto o servicio.

En tanto Romero (2006), autor del libro "Marketing", define la

promocin de ventas como "un conjunto de ideas, planes y acciones

comerciales que refuerzan la venta activa y la publicidad, y apoyan el

flujo del producto al consumidor.

En conclusin, la promocin de ventas es todo aquello que se utiliza

como parte de las actividades de mercadotecnia para estimular o fomentar la

compra o venta de un producto o servicio mediante incentivos de corto plazo.

De esa manera, se complementa las acciones de publicidad y se facilita la

venta personal.

2.5. Caractersticas de la Promocin de Ventas:

Existen tres caractersticas que distinguen las actividades de

promocin de ventas:

Selectividad: la promocin de ventas suele tener lmites y objetivos

muy claros, por ejemplo:

o Incrementar la demanda de un producto en particular (una

marca, una presentacin, etc.).


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o Apoyar la publicidad y la venta personal en una determinada

regin (un pas, una ciudad, una zona, etc.).

o Aumentar la presencia de marca en determinados tipos de

establecimientos (Supermercados, tiendas especializadas,

etc.).

o Obtener resultados en periodos de tiempo especficos (1 mes, 1

semana, etc.).

Intensidad y duracin: la efectividad de la promocin de ventas se

pone de manifiesto cuando se implementa de forma intensa y durante

un corto periodo de tiempo.

Resultados a corto plazo: la promocin de ventas se caracteriza por

incitar a una respuesta rpida mediante la promesa de otorgar una

recompensa (cupones, bonificaciones, descuentos especiales y otros).

2.6. Tipos de Audiencia Meta para la Promocin de Ventas:

Existen dos tipos de audiencia meta hacia las cuales se dirigen en

mayor medida las actividades de promocin de ventas:

Los consumidores: pueden ser usuarios comerciales (por ejemplo,

una empresa que adquiere material de oficina) o domsticos (por

ejemplo, un ama de casa que compra alimentos, ropa u otros para

su familia).


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Los comerciantes y distribuidores: por lo general, son los

intermediarios como, supermercados, tiendas de ropa, libreras,

etc.

2.7. Objetivos de la Promocin de Ventas:

Los objetivos de la promocin de ventas varan segn la audiencia

meta hacia la cual van dirigidas, por ejemplo:

Objetivos de promocin de ventas para consumidores:

o Estimular las ventas de productos establecidos.

o Atraer nuevos mercados.

o Ayudar en la etapa de lanzamiento del producto.

o Dar a conocer los cambios en los productos existentes.

o Aumentar las ventas en las pocas crticas.

o Atacar a la competencia.

o Aumentar ventas ms rpidas de productos en etapa de

declinacin y de los que se tiene todava mucha existencia.

Objetivos de ventas para comerciantes y distribuidores:

o Obtener la distribucin inicial.

o Incrementar el nmero y tamao de los pedidos.

o Fomentar la participacin del canal en las promociones al

consumidor.

o Incrementar el trfico en el establecimiento.


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2.8. Herramientas de la Promocin de Ventas:

Las principales herramientas (medios) de promocin de ventas,

segn la audiencia meta hacia la cual van dirigidas, son las siguientes:

Cupones: son certificados que otorgan a los compradores un ahorro

cuando compran los productos especificados. Muchos cupones se

distribuyen como inserciones independientes en peridicos, pero

tambin son distribuidos mediante el correo directo, revistas, etc.

ltimamente, tambin estn siendo distribuidos en internet mediante

sitios web y correos electrnicos.

Descuentos: son una reduccin (por lo general momentnea) al

precio regular del producto; por lo cual, los consumidores logran un

ahorro con respecto al precio normal del producto.

Bonificaciones: son artculos que se ofrecen gratuitamente o a costo

muy bajo como incentivo para comprar un producto.

Muestras gratuitas: son ofrecimientos de una cantidad pequea de un

producto para probarlo. Es una manera de lograr que un cliente

potencial pruebe el producto, ya sea gratis o mediante el pago de una

suma mnima. Las muestras pueden entregarse de puerta en puerta,

enviarse por correo, repartirse en una tienda, unirse a otro producto o

incluirse en un anuncio.

Concursos o sorteos: son aquellas actividades que proporcionan a los

consumidores la oportunidad de ganar algo, como dinero en efectivo,


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viajes o mercanca, sea por medio de la suerte o de un esfuerzo

adicional.

Promociones en puntos de compra: Incluyen exhibiciones y

demostraciones que se efectan en el punto de compra o de venta.

Recompensas por ser cliente habitual: son dinero en efectivo u otros

incentivos que se ofrecen por el uso habitual de ciertos

productos o servicios de una empresa.

Especialidades publicitarias: son artculos tiles grabados con el

nombre del anunciante y que se obsequian a los consumidores. Los

artculos ms comunes de este tipo son: plumas, calendarios, llaveros,

cerillos, bolsas para compras, camisetas, gorras, tazas para caf, etc.

2.9. Recomendacin Estratgica para el Diseo de Actividades de

Promocin de Ventas.

Una recomendacin estratgica (clave de xito, segn los autores (Fischer y

Espejo, 2004) es sin duda, el construir la promocin de ventas de tal manera

que la competencia no pueda igualarla, cuando menos en el corto plazo.


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2.10. Diagnstico

Existe un conjunto de hiptesis que resultarn fundamentales para la

toma de decisiones de marketing.

Estas hiptesis tienen como finalidad despejar la incertidumbre con la

que operan las empresas.

El propsito es recabar la mayor cantidad posible de informacin para

construir lo que se denominan "escenarios" y que tratan sobre el desarrollo

de eventos futuros, aportando al plan de marketing en su etapa estratgica,

una herramienta de trabajo valiosa para operar en situaciones de riesgo e

incertidumbre, (Philip, 2000 pg.82).

La formulacin de hiptesis sobre la evolucin del negocio permite:

Explorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo: Qu

pasara con este negocio si pasara tal cosa o tal otra?

Crear un marco de referencias globales sobre los cuales construir el

plan de marketing.

Definir la viabilidad de los objetivos estratgicos, as como la

probabilidad de xito de alcanzarlos.


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2.11. Anlisis de situacin del mercado

El anlisis de la situacin del mercado comprende el examen de los

ambientes externo e interno de la organizacin. En cada uno de ellos,

conforme a lo establecido en el marco terico, se especifican los

componentes necesarios para un adecuado estudio de los mismos.

2.12. Escenarios

Sneca deca hace ms de 2.000 aos: "Es ms importante saber

hacia dnde van los eventos que saber de dnde vienen".

Sin embargo, los fundamentos de lo que se puede considerar hoy

como "escenarios posibles" corresponden a la teora militar, y tienen su

origen en Moltke y Von Clausewits. Los puntos principales de la teora militar

aplicados a la estrategia de negocios, son:

Atacar al enemigo cuando ste es ms dbil;

Aumentar las fortalezas propias;

Tener siempre presente el objetivo a largo plazo (batalla o

campaa).

El concepto principal que sirve para el diseo de escenarios

consiste en agrupar los sucesos externos e internos de una empresa e

imaginar los posibles resultados de estos agrupamientos en el futuro.


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Las tcnicas de escenarios se diferencian de los pronsticos

convencionales que simplemente proyectan las tendencias del pasado

hacia el futuro (por ejemplo, pronstico de ventas).

La construccin de escenarios permite encontrar un proceso que

busca entender lo que puede ocurrir en el futuro y desarrollar las estrategias

ms convenientes.

Hay que partir de informacin disponible y ordenarla en forma

coherente para llegar a describir un futuro con fundamento y lgica. Los

datos e informaciones se deben analizar con seriedad y objetividad.

Bsicamente se pueden construir dos escenarios extremos, uno

pesimista y otro optimista. Qu es lo mejor y qu es lo peor que puede

ocurrir en cada caso?

Cuando se completan los dos conjuntos de hiptesis extremas; se

pueden balancear para llegar a una posibilidad intermedia, que es la que

generalmente tiene una mayor probabilidad de suceder.


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Y de ello van a surgir las estrategias que nos permitan tener definidas

con anticipacin las diversas lneas de trabajo para cumplir con nuestros

objetivos en cada situacin que deba enfrentar la empresa.

Los distintos escenarios que se pueden analizar son, entre otros:

Econmico

Poltico - Legal

Tecnolgico

Demogrfico.

PolticoLaboral

Socio - Cultural.

2.13. La competencia

Cada empresa enfrenta una amplia gama de competidores. El

concepto de marketing establece que para lograr el xito, una empresa debe

satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que como

la hacen sus competidores.

Segn Michael Porter, en cualquier sector, las empresas de distinta

naturaleza y tamao enfrentan los siguientes tipos de competidores:


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Figura 4. Tipos De Competidores1

a. Accin de los competidores existentes: son los que venden productos

y servicios similares a los de la empresa.

b. Accin de los competidores potenciales (amenaza de nuevos

ingresos): las empresas potencialmente competidoras pueden

detectarse segn tengan ciertas ventajas o facilidades competitivas,

para entrar en el mercado.

c. Amenazas de posibles productos o servicios sustitutos: Se entiende

por productos sustitutos aquellos que cumplen la misma funcin para

el mismo grupo de compradores, aunque se originen en una

tecnologa diferente. Este tipo de amenazas se agrava en sectores de

rpido cambio tecnolgico y de la relacin calidad - precio.

1FUENTE: Kotler Mc Graw Hill, 2001, Direccin de Marketing.


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d. La fuerza negociadora de clientes o compradores: los compradores

mantienen un determinado poder de negociacin frente a los

fabricantes, pudiendo influir en decisiones de precios, funciones del

producto, condiciones de pago, etc.

e. El poder de negociacin de proveedores: el poder de los proveedores

ante las empresas clientes radica en el hecho de que puede

resultarles posible aumentar los precios de sus productos, reducir la

calidad, limitar la cantidad vendida, etc.

2.14. La Empresa

Los aspectos que son necesarios tener en cuenta para el

anlisis de la empresa, en funcin de la importancia crtica para el estudio,

comprende:

Identidad, cultura, valores, estilos de conduccin.

Conocimiento del negocio y factores crticos de xito.

Resultados globales, por negocio, por producto, en trminos

econmicos y financieros. Capital, recursos, endeudamiento,

crdito, etc.

Imagen (conocimiento de la marca, valoracin, lealtad, satisfaccin

del cliente).

Productos y servicios.


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Participacin en el mercado, clasificado por producto y por

segmento.

Lneas de productos.

Nuevos productos.

Motivacin y capacitacin de los Recursos Humanos.

Es necesario, en definitiva, contar con un diagnstico de la empresa,

para tener un conocimiento profundo y detallado de la realidad actual, como

instancia previa a cualquier decisin que implique un cambio.

2.15. Anlisis de mercado

El anlisis de la situacin del mercado comprende el examen de los

ambientes externo e interno de la organizacin. En cada uno de ellos,

conforme a lo establecido en el marco terico, se especifican los

componentes necesarios para un adecuado estudio de los mismos.

2.16. Los consumidores

La cuestin fundamental para hacer posible un negocio en este

momento de gran turbulencia es imaginar correctamente el mercado.

El mercado no se parece en nada al de los aos 70 tan previsible y

entendible.


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Muchos empresarios insisten en que la experiencia puede ser

aplicable a cualquier situacin y no se dan cuenta que su empresa no est

sufriendo una recesin pasajera sino que puede estar quedando fuera del

mercado.

Nos guste o no, el mercado est experimentando modificaciones

dramticas.

Entender e interpretar correctamente los deseos de los consumidores

implica investigar lo que piensan de los productos que se ofrecen y de los de

la competencia, escuchar sugerencias para que mejorar. Estudiar las

actitudes que tienen hacia la comunicacin de marketing, lo que sienten

sobre sus roles en la familia, cules son sus sueos y fantasas respecto de

s mismos, de sus familias y de la sociedad.

Es decir, es necesario dividir en segmentos los mercados y conocer

cmo el comportamiento difiere de un segmento a otro.

Por ejemplo: el licor que se compra para tomar en casa suele ser de

otra marca que la del licor que se consume en una fiesta familiar, o en una

reunin de negocios.


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Los factores que influyen en el comportamiento del consumidor estn

interrelacionados y se dividen bsicamente en dos grandes categoras: las

influencias externas, como la cultura, los valores, los aspectos demogrficos,

los grupos de referencia y el hogar; y las influencias internas, como la

memoria, la motivacin, la personalidad, las emociones, el estilo de vida y las

actitudes, (Kotler, 1999 pg. 93).

2.17. El cliente

El xito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda

de sus clientes.

Ellos son los protagonistas principales y el factor ms importante que

interviene en el juego de los negocios.

Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes

tendr una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados

hacia el cliente, porque l es el verdadero impulsor de todas las actividades

de la empresa.

De nada sirve que el producto o el servicio sean de buena calidad, a

precio competitivo o est bien presentado, si no existen compradores.


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2.18. Tipos de clientes

Para tener un panorama ms claro, Jonathan R (2001) diferencia a

los clientes de acuerdo con la forma en que intervienen en el proceso de

compra. Se pueden diferenciar 5 categoras de clientes:

a) Iniciadores: son los que motivan o proponen la compra, la

impulsan.

b) Influenciadores:son los que interfieren a favor o en contra en la

decisin de compra.

c) Decisores: es la persona que finalmente toma una decisin de

compra o una parte de sta, esto es, si comprar o no, qu, cmo

comprar o donde comprar.

d) Compradores: son los que concretan y realizan la transaccin

comercial propiamente dicha.

e) Usuarios: son los que efectivamente hacen uso del producto o

servicio. Los usuarios son los que influenciarn nuevas decisiones

de compra en un futuro.

Hay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo.

a) Encuestas peridicas.

b) Investigacin de mercado.

c) Conversar con los empleados que estn en contacto con el cliente.

d) Atender personalmente los reclamos y las quejas.


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Conocer a fondo al cliente implica dedicacin, tiempo y trabajar con el

personal en estrategias y soluciones; tratando de anticiparse a los

problemas.

Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos. Con

una competencia que avanza cada vez con mayor rapidez, el xito ser para

aquellos que escuchen (y respondan) ms resueltamente.

Las expectativas del cliente cambian de un da para otro, mucho ms

rpidamente que los productos. La lealtad de los clientes es algo difcil de

obtener y se desvanece fcilmente. Vale la pena escuchar sus opiniones, al

menos si se quiere verlos nuevamente.

2.19. Anlisis estratgico

El anlisis estratgico comprende una multiplicidad de estudios de

informacin cuyo objeto es optimizar la formulacin de la estrategia

empresarial. Existe un entorno en el ambiente competitivo donde se

desempea la empresa, este entorno es el que contiene a la empresa, con

sus posibilidades de desarrollo, ya sea positivo o negativo. Se pueden

diferenciar distintos ambientes en los que se desenvuelve la empresa segn

J. Madden (2010).


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2.20. Anlisis FODA

Una herramienta propia del anlisis estratgico es el anlisis F.O.D.A.,

que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que estn relacionadas

con el ambiente interno de la empresa y las oportunidades y amenazas

que se refieren al micro y macro ambiente de la compaa, Kotler (1999).

Este instrumento permite representar en trminos operativos un

cuadro de situacin que distingue entre el adentro y el afuera de la empresa.

Se definen las fortalezas y debilidades que surgen de la evaluacin

interna de la compaa, y las oportunidades y amenazas que provienen del

escenario.

Como se ha visto el estudio de escenarios requiere evaluar:

a) Los aspectos econmico, tecnolgico, poltico, legal, cultural y

social.

b) Las grandes tendencias locales e internacionales, en trminos de

preferencias de los consumidores.

c) La competencia actual y potencial.


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Para el anlisis interno es necesario estudiar:

a) Los recursos humanos y materiales disponibles, la tecnologa,

capital de trabajo y acceso al crdito.

b) Los bienes inmateriales disponibles como la marca, imagen,

satisfaccin del cliente, etc.

Se puede organizar la informacin de manera tal que facilite el diseo

de una direccin estratgica; por lo tanto podemos identificar:

Figura 5. Matriz FODA2

2FUENTE: Kotler, 1999. Marketing

OPORTUNIDAD AMENAZA Barreras de ingreso de Mercado en crecimiento

competidores bajas Suban los aranceles de sustitutos Posibilidades de exportar Uso de materias primas n o

renovables

Aparicin de productosimportacin

Aparicin de productosimportados

FORTALEZAS DEBILIDADES Abundante capital de trabajo

Recursos humanos biencapacitados

Misin y objetivos definidos condesmotivados

plan afinacin y con trol acorde alos

Tecnologa de ltima generacin

Marca y productos bien puestos.

Falta de capital de trabajo Recursos h u manos n o

suficientes, y motivados sincapacitacin y totalmente

Misin y objetivos poco claros sinmismos plan afinacin sin control

Tecnologa obsoleta Marca y productos regular o mal

posicionados


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Lo importante es poder percibir de qu manera el contexto

ejerce algn impacto sobre la empresa, cmo controlarlos, y tratar de

convertir las debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades

respectivamente o por lo menos neutralizarlas.

2.21. Unidades estratgicas de negocios (U.E.N.)

Para Kotler (1999) las UNE proporcionan a las compaas muy

diversificadas una forma de reorganizar de manera racional los diferentes

negocios y un arreglo gerencial para captar los beneficios del ajuste

estratgico y modernizar el proceso de planificacin estratgica.

2.22. Anlisis de la cartera de negocios

La principal herramienta en la planificacin estratgica es el anlisis de

la cartera del negocio, mediante el cual la direccin evala los negocios que

forman la compaa.

Esta querr poner los mayores recursos en los negocios ms

rentables y reducir o abandonar sus negocios ms dbiles.

Esto permite mantener al da la cartera de negocios al fortalecer o

agregar negocios en crecimiento y retirarse de negocios

decadentes.


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El primer paso es identificar los negocios claves que componen la

empresa. Una UEN puede ser una o ms divisiones de la compaa,

una lnea de producto dentro de una divisin, o a veces un solo producto o

marca.

El propsito es encontrar formas para que la empresa pueda usar

mejor sus ventajas y aprovechar las oportunidades atractivas en el medio.

As la mayora de los enfoques de anlisis de cartera utilizan una matriz que

evala las UEN en sus dimensiones ms importantes:

El ms conocido de estos enfoques de planificacin de cartera es el

del Boston Consulting Group. En la matriz de crecimiento - participacin se

clasifican las Unidades Estratgicas de Negocios, segn la tasa de

crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo, y

la participacin relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de

la competitividad.

Se conforma de esta manera una tabla de doble entrada, donde se

establece por cada eje una lnea de demarcacin que da lugar a una rejilla de

cuatro cuadrantes.


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La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical es

usada para medir el aumento del volumen de ventas de la unidad de

negocios en anlisis. El crecimiento se mide en alto y bajo.

En el eje horizontal se mide la cuota de mercado relativa. Se pueden

identificar de esta manera cuatro grupos de productos -- mercados respecto

de los cuales se puede formular un diagnstico que permite diagramar una

estrategia de accin.

Figura 6. Matriz de Crecimiento - Participacin3

3FUENTE: Matriz del Boston Consulting Group


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Estrellas.Se trata de UEN de gran crecimiento y alta participacin.

Son productos que requieren gran atencin porque debe

financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen. Con el tiempo

su crecimiento se ir reduciendo y se convertir en vacas

generadoras de mayor efectivo.

Vaca lechera. Son UEN que tienen una posicin privilegiada

por su participacin (productos lderes) en un mercado de bajo

crecimiento. Los requerimientos de fondos seguramente sern

bajos, as como la generacin de recursos es alta. Son los

negocios de hoy que dan la rentabilidad del presente y permiten

financiar los productos con signos de interrogacin. La mayora de

estos productos o negocios corren el riesgo de pasar a la etapa

"perro" si no se acta debidamente.

Perros. Estos negocios tienen una baja participacin relativa,

en un mercado de bajo crecimiento. Su rentabilidad es muy

baja aunque los fondos requeridos para su mantenimiento

tambin son muy bajos.

Dilemas. Son productos que tienen una baja participacin en

mercados con tasas altas de crecimiento. Por lo general se trata de

productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para

mantener su participacin, recursos que debern ser generados

por otras UEN.


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2.23. Los Objetivos del Plan de Marketing

Los objetivos constituyen los principales resultados que se desean

alcanzar con la aplicacin del Plan de Marketing.

El objetivo es establecer un resultado que permite cerrar la distancia

entre la situacin actual y un estado futuro esperado.

La definicin de un objetivo, debe reunir las siguientes

caractersticas o atributos:

Medible.Un objetivo debe ser comprobable y establecer un nico

resultado a lograr. Para ello es necesario definir algn indicador

que permita medir si el objetivo fue alcanzado o no.

Alcanzable. Elobjetivo debe ser factible, es decir, que se puede

obtener con los recursos disponibles (humanos, tcnicos,

materiales y financieros) para no provocar frustracin y falta de

motivacin.

Realista. Un objetivo debe tener en cuenta las

condiciones y las circunstancias del entorno donde se pretende

realizar.

Especfico.Un objetivo debe ser lo ms claro y concreto en cuanto

a su contenido.


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Acotado. Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea,

tener establecido una fecha lmite para su cumplimiento.

2.24. Las Estrategias del Plan de Marketing

La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar

sus objetivos. Toda estrategia es bsicamente estrategia competitiva.

El anlisis de cartera de actividades que se puede desarrollar

utilizando la matriz BCG, es el camino que conduce a la formulacin de las

estrategias adecuadas, dado que permite considerar el posicionamiento

individual de cada una de las actividades que la componen.

Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias

llamadas genricas o bsicas, que proporcionan un buen inicio para abordar

luego diferentes estrategias de desarrollo y crecimiento.

Desde el punto de vista de los objetivos estratgicos se podr optar

por todo el mercado o un segmento determinado, y desde la ptica de las

ventajas competitivas existentes, las alternativas seran la diferenciacin o el

control de costos.


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a) Liderazgo general en costos

Esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor

productividad y hace hincapi en la posibilidad de ofrecer un

precio bajo, como consecuencia de un mayor control en los costos.

b) Estrategia de diferenciacin

Esta estrategia consiste en adicionar a la funcin bsica del

producto algo que sea percibido en el mercado como nico y que lo

diferencie de la oferta de los competidores.

c) Concentracin o enfoque de especialista

El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atencin

de las necesidades de un segmento o grupo particular de

compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando

de satisfacer este nicho mejor que los competidores.

2.25. Segmentacin y Posicionamiento

La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en dividir el

mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e

internamente homogneos. La esencia de la segmentacin es conocer

realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del xito de

un empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado,

Trout & Rivki (1996).


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El posicionamiento es el lugar mental que ocupa la concepcin del

producto y su imagen cuando se compara con el resto de los productos o

marcas competidores, adems indica lo que los consumidores piensan

sobre las marcas y productos que existen en el mercado, Trout & Rivki

(1996).

2.26. Los Mercados

Originalmente el significado de mercado estaba asociado al lugar

fsico donde los compradores y los vendedores se reunan para intercambiar

productos y servicios.

Para un responsable de Marketing, un mercado es el conjunto de

todos los compradores reales y potenciales de un producto o servicio.

Las empresas que venden a los consumidores adoptan

bsicamente tres formas de estrategias para atender un mercado:

1) Marketing Masivo.La empresa produce, distribuye y promociona

un producto o servicio y lo dirige a todos los consumidores. Con

ello pretende lograr rendimientos de escala, bajos costos y

precios, para atender un pblico masivo.


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2) Marketing de producto diferenciado. Se elaboran dos o ms

productos con distintas propiedades, estilos, calidad, tamao, etc.

3) Marketing hacia mercados meta.Se identifican los segmentos de

mercado, se selecciona uno o ms y se disea tanto los productos

como las estrategias, tratando de captar cada segmento de

mercado.

En la actualidad cada vez se trabaja ms con el Marketing de mercado

meta. En definitiva el marketing de mercado meta, es la forma ms apropiada

de satisfacer las necesidades del cliente. Se compone de tres pasos

principales:

Segmentacin del mercado.Es la divisin del mercado en distintos

grupos de compradores que requieren productos separados y/o

diferentes mezclas de Marketing.

Seleccin del mercado meta.Consiste en la evaluacin del atractivo

de cada segmento y la seleccin de uno o ms segmentos del

mercado.

Posicionamiento en el mercado.Es la imagen que se ha formado en

la mente del consumidor sobre un producto, una marca o una

empresa. Son los atributos o beneficios percibidos por el cliente en

relacin con otras marcas o productos.


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2.27. Segmentacin de un mercado

No existe una sola forma de segmentar un mercado. Se deben

probar diferentes variables de segmentacin, independientes o

combinadas.

Podemos trabajar con los siguientes tipos de segmentacin:

Segmentacin Geogrfica. Divide al mercado en diferentes

unidades geogrficas; como nacin, regiones, provincias, ciudades,

barrios, etc.

Segmentacin demogrfica. Consiste en dividir el mercado

tomando como base las variables demogrficas, como:

o Edad

o La ocupacin

o Sexo

o La educacin y la religin.

o Ciclo de vida familiar

o El ingreso.

o La raza

o La nacionalidad

Segmentacin Psicogrfica. Esta categorizacin se refiere a los

diferentes modos o actitudes que un individuo o un grupo asumen


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frente al consumo. Puede ocurrir que personas de un mismo

segmento demogrfico, pueden tener perfiles psicogrficos

distintos.

Segmentacin segn el comportamiento. Los consumidores se

dividen en grupos basados en su actitud, uso o conocimiento de un

producto.

o Compras ocasionales

o Tipo de usuario y frecuencia de uso

o Lealtad a la marca

2.28. Posicionamiento en el mercado

El posicionamiento significa "el lugar que ocupa un producto en la

mente de los consumidores en relacin con los de la competencia".

La "posicin" de un producto o servicio implica encontrar estrategias

que den las mayores ventajas en los mercados seleccionados. El consumidor

siempre paga por un valor que percibe.

Se pueden distinguir cinco tipos de acciones para posicionar un producto:

Por atributos especficos del producto (precio, calidad, duracin,

etc.).


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Por necesidades que satisfacen (alimentacin, confort, abrigo,

prestigio).

Por los beneficios que presenta (Una crema hidratante de piel,

puede tener componentes que acten como protector solar).

Para cierta clase de usuarios (bares para un mismo sexo; un reloj

Rolex posiciona a una persona en un determinado nivel social; etc.)

Por comparacin con otros productos.

2.29. Producto

El primer aspecto a considerar es el ajuste del producto a las

necesidades o deseos del segmento de mercado a satisfacer. Para ello

debemos considerar que un producto para Stanton (1999), es cualquier

elemento que se puede ofrecer a un mercado para la atencin, la

adquisicin, el uso o el consumo que podra satisfacer un deseo o una

necesidad. Incluye objetos fsicos, servicios, sitios, organizaciones e ideas.

El producto tiene seales concretas que pueden ser percibidas, como el

contenido, forma, color, beneficios, etc.

2.30. Ciclo de Vida del producto

Existen aspectos bsicos para medir el atractivo de un mercado, que

incorpora el factor tiempo para establecer una relacin con la evolucin de la

demanda.


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Para ello se recurre a un modelo denominado "ciclo de vida de los

productos", que se asemeja al ciclo biolgico del ser humano (Kotler, 1999)

pg. 102).

El marco conceptual que incorpora el ciclo de vida de un producto

sirve como gua para definir una estrategia para cada situacin concreta. Se

pueden distinguir cinco grandes etapas que marcan perodos totalmente

diferentes de la relacin producto - mercado.

Gestacin.Esta es una etapa donde la empresa genera ideas, las

selecciona y desarrolla nuevos productos.

Introduccin. La etapa de introduccin de un producto en el

mercado se caracteriza por el aumento relativamente lento de las

ventas y la subsistencia de problemas de produccin que todava

no han sido totalmente resueltos. Los gastos de promocin y

publicidad estn en su mximo nivel. La rentabilidad es escasa e

incluso puede llegar a ser negativa.

Crecimiento. Si el producto supera la etapa anterior de

introduccin, entra en la fase ms importante del ciclo de vida,

como es la de crecimiento. Es un perodo de progreso en trminos

de ventas y utilidades.

Madurez. En esta etapa las ventas comienzan a estabilizarse y

existe mayor competencia, con un mercado cada vez ms


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saturado. Es aqu donde se debe analizar la posibilidad de un

relanzamiento del producto.

Declinacin. Este perodo se caracteriza por una reduccin

generalizada de la demanda, incremento de los costos y

declinacin de utilidades.

2.31. Marca

Para Walker (2004) la marca es una imagen o un nombre que pueden

aparecer agrupados o no, con un diseo determinado y que sirve para

reconocer productos o servicios pertenecientes a una empresa. El manejo de

la marca es un aspecto importante del plan de marketing.

A travs de la marca se percibe un conjunto de atributos como la

calidad, el precio, el servicio, etc.; sirve para diferenciar el producto de la

competencia y tiene como objetivo crear fidelidad por parte de los

consumidores.

Por ello es muy importante la seleccin del nombre de marca para

aplicarlo a la estrategia de comunicacin de la empresa. La marca debe ser

registrada para obtener proteccin legal.


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Las configuracin de una marca debe contemplar aspectos

como: diferenciacin con la competencia, destacar ventajas del producto o

servicio, fcil de recordar, comprensible y sencilla para pronunciar.

2.32. Envase

El envase para Richard (2002) juega un papel importante no solo

como una forma de proteger el producto, sino tambin para promocionar y

diferenciarse de la competencia.

La evolucin de las cadenas de distribucin (supermercados e

hipermercados) ha producido variaciones trascendentes en las formas,

presentaciones y almacenamiento de los productos, que requieren de nuevas

tecnologas y desarrollos para adaptarse a las nuevas exigencias.

2.33. Precio

El concepto de precio segn Etzel (2004), est determinado por la

cantidad moneda (dinero) que una persona est dispuesta a entregar por un

bien o servicio. El precio constituye una variable dentro del plan de marketing

cual debe tomarse en forma aislada.


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La eleccin del precio debe tener en cuenta los objetivos de

rentabilidad, volumen y crecimiento de las ventas, servicios al cliente y

tambin debe servir como estrategia para enfrentar la competencia.

Bsicamente se pueden establecer tres estrategias de precios, para

(Stanton, 2004 pg. 88):

Disminucin de precios. Se justifica cuando se logra realmente

un aumento de la demanda. El riesgo es la reaccin de la

competencia y se puede plantear una guerra de precios.

Aumento de precios. Se debe verificar el nivel de lealtad

de los consumidores, una demanda en crecimiento y establecer

una diferenciacin del producto o servicio en relacin con la

competencia.

Posicin competitiva. Aqu depende del tamao de la

empresa, del liderazgo en el sector donde compite y la forma de

diferenciarse de las dems.

El manejo de los precios se hace cada vez ms difcil por la rpida

masificacin de los productos, por ello es necesario el control de los costos

INSTRUMENTO DE UN NUEVO PRODUCTO DE MERCADO

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