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INTEGRACIÓN DE LA ÉTICA EN LA GESTIÓN DELAS PERSONAS Y LOS MEDIOS PARA LOGRAR

LA SOSTENIBILIDAD DEL CAMBIO*

Guillermo Pou MuntCENTRO DE DESARROLLO DE ÉTICAS APLICADAS Y

PROMOCIÓN DE CAPITAL SOCIAL (BOLIVIA)Ceassrl@entelnet.bo

Resumen

Muchas veces, cuando encaramos los temas relacionados con el campo de la ética, tendemos areducir su significado a las buenas voluntades, abandonando la consideración de la ética comofactor clave en la gestión de las organizaciones. Esta omisión es importante, no sólo por la necesidadde tomar decisiones y orientar acciones en función de principios objetivos y contundentes, sinotambién por los múltiples beneficios que implica el trabajo sostenido y consistente orientado aincluir la ética como una ámbito de gestión, merecedor de tiempo y atención de la gerencia. Paraello es preciso asumir tareas relacionadas con la inclusión de la ética en todos los ámbitos queforman parte de la gestión de las personas dentro de la organización. En este trabajo desarrollamoselementos y criterios sobre ello como un referente para asumir esta temática desde una perspectivagerencial directamente relacionada con la gestión de las organizaciones y la mejora de su potencialpara agregar valor social a la comunidad.

Palabras clave: ética, gestión de las personas, gestión de la ética, administración de personal,gestión del personal, gestión del factor humano, gestión de la conducta,competencias morales.

Abstract

Ethics is a key concept in management, yet it’s meaning is reduced to signify just goodwill. Ethicsmust be an important part of management, as companies should take actions based on objectiveand conclusive principles. Activities related to ethics should be included in all areas of the company.This is an important omission not only because decisions and actions must be guided by soundand objective principles but also because of the multiple benefits deriving from sustained andconsistent work aimed at including ethics as a field of management activities and which thereforedeserves management’s time and aimed at including ethics in all areas of people managementwithin organizations. This paper will address elements and criteria on how to include ethics incompany management from a general perspective and how this can add social value to communities.

Key words: ethics, people management, ethics management, personnel administration, personnelmanagement, human factor management, behavioral management,moralresponsibilities.

* Una versión anterior de este trabajo fue publicada en los Anales del VIII Congreso de la AsociaciónLatinoamericana de Ética, Negocios y Economía (Alene), llevado a cabo el 11 y 12 de agosto de 2005 enValparaíso, Chile.

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Uno de los problemas de las organiza-ciones que han asumido la labor de

trabajar la ética es cómo consolidar los re-sultados obtenidos por los procesos im-plementados, ya que la construcción devalores en el ámbito de la cultura organi-zacional implica el sostenimiento de losmismos en el largo plazo, independiente-mente de voluntades o personas. Si bienun Código de Ética, que es expresión devalores y principios compartidos en lacomunidad organizacional, sirve para estepropósito, su utilidad es limitada por di-ferentes razones y no garantiza la sosteni-bilidad de los resultados por sí mismo. Porello, es necesario adecuar las estructurasde gestión con la finalidad de que la éticase integre de forma efectiva y permanenteen la organización y sus prácticas.

El presente artículo se orienta al aná-lisis de estos temas y propone, específi-camente en lo relacionado a la gestión delas personas1, medidas que deben ser asu-midas con vistas a consolidar la sosteni-bilidad del cambio a largo plazo, e integrarlos valores y principios promovidos a lacultura de la organización.

La construcción de medios para la in-tegración de la ética a la organización, im-plica el desarrollo de dos factores clavesde la estructura organizativa. Por una par-te, aquel que se relaciona con la estructu-

ra de gestión de las personas y, por otra,el que se refiere específicamente a la ges-tión de la conducta, una variable que debeser incorporada formalmente en el espec-tro de la gerencia desde sus dos vertien-tes, la normativa y, la más importante,la consolidación de una infraestructuraética, que a partir de su especificidad ga-rantice el mantenimiento y sostenibilidaden el largo plazo de una visión basada envalores y principios.

Respecto a la gestión de las personas,proponemos que las actuales políticas soninsuficientes cuando se trata de darle a laorganización una perspectiva ética, quepriorice la promoción de valores moralescomo elemento clave en el conjunto de losvalores organizacionales.

Un entorno en el cual los valores nosean tenidos en cuenta en los procesos dereclutamiento y selección, la inducción noconsidere la necesaria formación inicial encompetencias morales, la evaluación noasuma la buena conducta como referenteni la equidad como política, y la capacita-ción no se oriente al desarrollo de las com-petencias morales como una de sus pre-ocupaciones, no se halla en condicionesde garantizar la integración de la ética enlas estructuras de gestión ni, menos, susostenibilidad como paradigma gerenciala partir de su inserción en la cultura orga-nizacional.

Por otra parte, se debe contemplar laconstrucción de una infraestructura ética,que se sustente en la conciencia, por par-te de la organización, de la necesidad deestablecer procesos relacionados con lapromoción del imperativo ético, que re-quiere de medios y estructura especiali-zada. Todo ello con la finalidad no sólode consolidar competencias, sino de pro-

1. La «Gestión de las Personas» hace referencia alo que tradicionalmente se conoce como «Ges-tión de Recursos Humanos». Este cambio en laterminología se debe a que el tratamiento delas personas como un recurso más de la orga-nización reduce su condición a un simple obje-to semejante a cualquier otro activo, lo cual escuestionable desde el punto de vista ético. Paraevitar ello se modifica el término empleado,aunque este sea de uso muy común en el ámbi-to de la gestión de las organizaciones.

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mover una visión de sostenibilidad de va-lores, en un entorno en el cual la rotaciónde personal y el cambio de las condicio-nes del ambiente externo afectan de for-ma real la clave de costumbres, ritos yvalores compartidos en la organización.

La necesidad de complementar el es-pectro de instrumentos con un adecuadoentorno normativo no debe ser desdeñada.Sin embargo, no debe perderse de vistaque la finalidad de esta instancia es la decontar con los medios para tratar la incon-ducta de forma severa y, en determinadosmomentos, poder retirar de la organiza-ción a aquellos miembros que muestren,a través de continuas malas prácticas –conlos consiguientes efectos negativos parala organización–, su rechazo e inconfor-midad con la clave de valores y princi-pios compartidos.

La infraestructura ética, los ajustes enla política de gestión de las personas y elestablecimiento de un entorno normativorazonable son los elementos que permi-ten consolidar en la organización la basede instrumental de gestión orientada aafianzar la ética como referente para latoma de decisiones, generando aceptaciónhacia la conducta consecuente con valo-res y principios, y rechazo hacia la malapráctica.

El entorno normativo, que se diferen-cia claramente de la instancia ética, seconstituye en un instrumento complemen-tario para administrar situaciones especí-ficas inadecuadas, en la medida en que in-volucran individuos que no asimilan laperspectiva de la conducta basada en con-vicciones y requieren, por lo tanto, de unaintervención drástica para reducir los efec-tos negativos que pueden generar al dete-riorar el clima organizacional.

1. Los componentes de la gestión delas personas

En los últimos años se ha consolidado unacorriente, a la cual nos adscribimos, queconsidera el empleo del término «Recur-sos Humanos» como una referencia reduc-cionista del rol de las personas en lasorganizaciones, y que busca establecer lanecesidad de «capitalizar» o activar aaquellas (en el sentido de convertirlas enun activo). Si bien los autores que empleanesta referencia pueden estar alejadosconceptualmente de esta idea, es necesa-rio replantear el rol de las personas en lasorganizaciones, lo cual parte de empleartérminos adecuados relacionados con losámbitos de gestión que se aplican a suactuación, motivación y desempeño. Eneste contexto, se emplea el término de«Gestión de las Personas» como una ex-presión semántica más apropiada para re-ferirnos a este ámbito de la gestión en todotipo de organizaciones.

El concepto de gestión de las perso-nas engloba varios criterios relacionadoscon las variables básicas de administra-ción del personal, aquellas que tradicio-nalmente se ubican en el ámbito de lagestión de los recursos humanos y queidentificaremos como variables de gestiónde personal, gestión del factor humano ygestión de la conducta. Cada uno de estoscomponentes involucra un ámbito de lagestión del factor clave de la organización:las personas.

A continuación delimitaremos los al-cances de cada componente.

Administración de personal . Se refie-re a las variables administrativas relacio-nadas con los manuales de funciones,asignación de tareas, responsabilidades y

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autoridad, manuales de cargos, adminis-tración salarial, administración de losfactores higiénicos del trabajo y otros si-milares.

Gestión del personal. Se relaciona conlos procesos de reclutamiento, selección,contratación, inducción, evaluación y ca-pacitación del personal.

Gestión del factor humano. Es el ám-bito del clima organizacional, la gestióndel talento dentro de la organización, lasatisfacción en el trabajo, la gestión de losfactores no higiénicos y otros elementosrelacionados.

Gestión de la conducta. Se relacionaespecíficamente con la promoción y se-guimiento de conductas desde la pers-pectiva ética o con la observación de lasmismas desde la perspectiva normativa.En general, se trata de establecer ciertotipo de estándares de comportamiento,considerando las diferencias y potencialdistinto de resultados obtenibles desdeambas perspectivas.

En las páginas siguientes desarrolla-remos las implicancias de incorporar deforma efectiva el imperativo ético en cadauno de estos componentes, a fin de con-solidar un programa de «integridad cor-porativa» que esté en condiciones degenerar un impacto efectivo en el ámbitode la cultura de la organización. De estemodo se garantizará la persistencia deciertos valores y principios en el largo pla-zo, independientemente de la presencia dedeterminadas personas o de la voluntad delas gerencias.

2. Modificación de los componentescon una visión ética

Para consolidar su proceso de promociónde la ética, la organización deberá inter-venir en cada componente del área de ges-tión de las personas e implementar polí-ticas, procedimientos e instrumentos quepermitan garantizar la integración delnuevo paradigma dentro del conjunto decriterios empleados habitualmente en lagestión de la organización. Con esta fina-lidad se deben desarrollar acciones espe-cíficas, que describimos en detalle a con-tinuación.

2.1. Ámbito de la administración depersonal

El ámbito de la administración del perso-nal comprende las variables básicas degestión relacionadas con:

• La asignación de funciones y respon-sabilidades.

• La delimitación del ámbito de auto-ridad.

• La definición de la carga de trabajo.

• La gestión del salario.

• El acceso a beneficios.

La gerencia debe asumir que todos es-tos instrumentos son un medio para con-tribuir a la satisfacción del personal en eldesempeño de sus funciones, por lo cualdeben ser administrados bajo criterios deequidad, incorporando políticas que refle-jen en la práctica el valor de la gestión dela organización. Entre ellas:

• La asignación de funciones y respon-sabilidades debe guardar relación conlas competencias de las personas, suscapacidades y condiciones para asu-mir las mismas, de forma que exista

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una verdadera posibilidad de generarresultados y, por ende, alcanzar satis-facción por este medio.

• El ámbito de autoridad debe ser pro-visto considerando lo que se demandade la persona a partir de las funcionesy responsabilidades otorgadas con elcargo, de forma que la capacidad dedecisión no opere como un freno parala consecución de los objetivos que leson establecidos.

• La carga de trabajo debe considerarque la vida de la persona comprendedimensiones distintas al entorno labo-ral, por lo tanto, la organización debeotorgar a sus trabajadores el tiemposuficiente para que puedan dedicarsea las actividades que les permitan suautorrealización.

• El salario debe ser administrado conequidad, buscando establecer mínimosque garanticen el acceso a una vidadigna y a condiciones por medio de lascuales, a partir del esfuerzo propio, elindividuo mejore su calidad de viday la de su familia. Es necesario con-siderar que el salario debe mantenerproporcionalidad con las funciones,responsabilidades, autoridad y cargade trabajo asignadas a la persona.

• El acceso a beneficios implica consi-derar la necesidad de que el individuotenga la posibilidad de recibir benefi-cios adicionales que complementen suingreso o le generen bienestar, más alládel salario. En este rubro se encuen-tran los seguros de salud, las condi-ciones laborales, la seguridad indus-trial, los gastos de representación yotros elementos que deben asociarseal mérito y al logro de objetivos.

Como puede verse, intervenir en lasvariables básicas significa iniciar la cons-trucción de la ética en la organización,pues no es posible demandar buena prác-tica si no se parte de la incorporación dela misma en la actitud y la calidad de larelación que la organización mantiene consus miembros.

2.2. El ámbito de la gestión depersonal

Esta variable, central en la construcciónde un entorno promotor de la ética, per-mite a la organización enriquecerse conla incorporación y retención de personasprobas, como un elemento generador decondiciones para la consecución de los ob-jetivos organizacionales. Desde esta pers-pectiva se debe considerar actuar sobre lossiguientes elementos:

• Los procesos de reclutamiento y selec-ción.

• Las políticas de inducción del perso-nal.

• Los instrumentos y políticas de eva-luación del desempeño.

• Las políticas de capacitación.

Las intervenciones que se debe consi-derar en este ámbito se detallan a conti-nuación.

• En lo referente a los procesos de re-clutamiento y selección, se debe con-siderar la tendencia ética de las perso-nas. Aunque no es posible establecercómo es cada individuo desde unaperspectiva moral, sí es posible apre-ciar sus tendencias y predisposiciones,las mismas que permiten darse cuentasi la persona se ajusta o no a la matrizética que la organización promuevecomo referente de conducta y toma de

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decisiones. Los procesos subjetivos deselección de pares que habitualmentese aplican deben evolucionar a me-canismos objetivos de búsqueda eidentificación de tendencias, predis-posición a valores y presencia decompetencias humanas, como facto-res centrales en la selección del nuevopersonal.

• Las políticas de inducción del perso-nal nuevo, deben ir más allá de la sim-ple presentación, de tal manera que lapersona que recién se incorpora a laorganización, además de la lectura delCódigo de Ética, sea provista de unaadecuada capacitación introductoria enel desarrollo de competencias mora-les. También se deberán generar lascondiciones para que el individuotome contacto con el ambiente de laorganización y pueda percibir de pri-mera mano el clima y los valores com-partidos. Para ello se puede aplicarprogramas de compañeros de induc-ción, grupos de asimilación o progra-mas de intercambio de experiencias.

• Las políticas e instrumentos de evalua-ción del desempeño deben evolucio-nar en dos direcciones. Por una lado,deben incorporar instrumentos y me-canismos que garanticen la equidad enla evaluación del desempeño, lo cualimplica eliminar los riesgos inheren-tes a una evaluación vertical, lo mis-mo que el sesgo de la sola evaluaciónde los resultados alcanzados: Debe in-corporarse mecanismos que permitanestablecer desde diferentes perspecti-vas cómo piensan los clientes internosde la labor desempeñada, a lo cual sedebe añadir un programa de mejoracontinua y desarrollo de competenciasprofesionales. Por otro lado, se debe

buscar activamente que la conductase constituya en referente central deldesempeño y de la posibilidad de ac-ceso a ascensos, permanencia y otrascondiciones laborales. Con este fin, sedebe contar con bases de datos queregistren las actuaciones de los miem-bros de la organización, guardando elestricto respeto a los derechos de laspersonas.

• Las políticas de capacitación deben serintegrales y centrarse en el desarrollode competencias, tanto profesionalescomo humanas, con la finalidad demejorar la calidad de la personas ypermitirles un mejor desempeño enambos aspectos. En este ámbito actúanlos programas de capacitación conti-nua en competencias morales, cuyafinalidad es dotar al individuo de losinstrumentos que le permitan superar-se como persona, a partir de su propiaexperiencia, y desarrollar sus capaci-dades de razonamiento moral, para seraplicadas en los procesos de toma dedecisiones.

La gestión de las variables relaciona-das con el personal introduce un ámbitode desarrollo del entorno organizacionalen el cual la persona es un objetivo cen-tral de las políticas de la gerencia. Conella se busca generar las condiciones parala sostenibilidad de los valores moralesde la organización a partir de la promo-ción de los mismos, partiendo de laintroducción de la equidad y el desarro-llo de competencias humanas, como fac-tores clave en la gestión del recurso hu-mano.

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2.3. El ámbito de la gestión del factorhumano

La necesidad de diferenciar la administra-ción y la gestión del personal, por un lado,del factor humano, por otro, parte de laconsideración de que los elementos inclui-dos en uno y otro ámbito, si bien se diri-gen al mismo objeto, lo asumen de dife-rente manera.

Cuando hacemos referencia al factorhumano, estamos centrándonos en eseconjunto de variables que a pesar de po-der ser gestionadas no son predecibles encuanto a sus resultados, ya que introdu-cen componentes que van más allá de lasatisfacción en el trabajo. La idea es lle-gar a consolidar como una preocupaciónde la gerencia, la necesidad de que losmiembros de la organización se sientanfelices a partir de la actividad que desa-rrollan. En este ámbito se debe conside-rar elementos tales como:

• La gestión del clima organizacional.• La promoción de valores y principios.• La generación de condiciones para una

vida feliz dentro de la organización.

Aquí tratamos sobre los nuevos rolesde la organización respecto a sus miem-bros, en lo que concierne a la preocupa-ción por la satisfacción del personal másallá del trabajo. En primer lugar, se buscagenerar condiciones para que las perso-nas se sientan felices trabajando. Estoimplica que el impacto de su labor seapercibido como un aporte real al bien co-mún, es decir, que se extienda más alládel ámbito de la organización, lo cualmejorará la percepción de la relevancia dela labor del individuo para la comunidad.Desde esta perspectiva se deben generarcondiciones para trabajar bajo las siguien-tes directrices.

• Se debe buscar fortalecer un climaorganizacional basado en valores com-partidos en la organización, de loscuales se deriven principios moralesclaros que sean tomados como referen-te para las relaciones laborales. Todoello permitirá configurar el efecto con-fianza –con todos los beneficios queello trae para la organización y susmiembros– establecido en términos demejores condiciones de trabajo, am-biente propicio al perfeccionamientocontinuo, alineación con los objetivosinstitucionales, reducción de los cos-tos de control y de la carga de coordi-nación. Todo ello constituirá un entor-no favorable, en el cual las personasdesearán trabajar.

• La promoción de valores y principiosse hará bajo un enfoque orientado alafianzamiento de los mismos en lacultura de la organización, lo que sig-nifica consolidar estos referentes comoun elemento central de gestión.

• Finalmente, encontramos que la pre-ocupación por una vida feliz dentro dela organización ciertamente no serelaciona con el relajamiento de lasexigencias o de los objetivos. Por elcontrario, se trata de promover el logrode las metas organizacionales, pero apartir de la identificación efectiva delos trabajadores con las mismas.

Se debe generar las condiciones paraque la persona desarrolle un sentido delealtad basado en valores y principios, quese traduzca en un sentimiento de bienes-tar relacionado con la pertenencia a la or-ganización y a la posibilidad de aportar,por su intermedio, al bienestar de la co-munidad.

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Como puede verse, los elementos rela-cionados con el factor humano son clavepara establecer un programa de ética efec-tivo, pues la conducta se promueve porconvicción y no por obligación, otro ele-mento que aporta a la felicidad de las per-sonas en la medida en que se saben libres.

2.4. El ámbito de la gestión de laconducta

Las acciones de la organización orienta-das a la promoción de valores deberán te-ner un resultado práctico en la conductade las personas. Como se indicó antes,existen dos vertientes que deben ser tra-bajadas poniendo el acento en la perspec-tiva ética antes que en la normativa. Paraello debemos construir una infraestructu-ra ética, es decir, un conjunto de mediosespecializados para trabajar este ámbitocon eficiencia, complementados con todoel espectro de elementos que ya han sidodescritos en cuanto a las actuaciones quese espera desarrollar. Cuando hacemosreferencia a la infraestructura ética esta-mos hablando de instrumentos tales como:

• El código de ética institucional.• El comité de ética.• La unidad de promoción de la ética

institucional.• El sistema de gestión de la ética.• Círculos de ética.

A continuación describiremos la natu-raleza de cada uno de estos instrumentos.

• El código de ética es un instrumentopoderoso para la consolidación de va-lores en la organización cuando se ale-ja de forma estructural de la visión nor-mativa, que debe estar circunscrita alámbito de los regímenes disciplinarios.Este documento cobra relevancia

cuando es construido sobre la base devalores compartidos, en función deprincipios que son expresados por lospropios funcionarios como parte de unproyecto común con el cual se com-prometen.

Además, para consolidarse como re-ferente para la toma de decisiones, elcódigo de ética debe ser construido deforma participativa, en la medida enque expone políticas que son útiles alos miembros de la organización paraorientar sus conductas y estableceraquello que es correcto, en presenciade parámetros objetivos.

No debe perderse de vista que lo rele-vante son los procesos que rodean la cons-trucción e implementación efectiva delcódigo de ética y los compromisos queconsolida y permite formalizar. Debe evi-tarse dar al simple papel un valor que noposee.

El rol de los comités de ética debe serfortalecido como una instancia coadyu-vante de las actividades de promoción dela ética. La tendencia a considerar que setrata de un tribunal destinado a la sanciónes errónea y está muy extendida, ya quela ética debe concentrarse en el ámbito del«ser y del deber ser», lo cual se aleja de lasimple sanción como medio para la pro-moción de valores.

La construcción de convicciones secentra en el desarrollo de competenciasmorales, que se traducen luego en princi-pios asumidos como compromiso por laspersonas. El comité de ética juega un roldeterminante cuando orienta sus funcio-nes hacia la promoción de la capacitación,la coordinación de las acciones de promo-ción de la ética, la atención de consultas

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o dudas antes de la acción; así como a lasolución de situaciones de conflicto y con-troversia relacionadas con su aplicación,la orientación sobre las decisiones de lagerencia y del personal en general, y laprotección a las personas que desarrollanuna conducta genuina ante la represalia yla acción interesada.

La función de sancionar es accesoriay debe ser considerada como algo secun-dario. Las resoluciones del comité deética, si bien requieren mucha referenciaprocedimental para su adecuada imple-mentación, deben tener el carácter de unasanción moral que busca el remordimien-to y el reproche, mientras que la acciónpunitiva debe ser derivada a las instanciasdisciplinarias por los conductos corres-pondientes. Los temas de las faltas sontratados en el comité con la finalidad depromover la discusión de temas que re-quieren ser fortalecidos en el ámbito dela organización, como parte de un proce-so de mejora continua. La sanción, desdela perspectiva ética, entonces, debe asu-mir su verdadera dimensión secundaria,derivando la acción tipificadora y sancio-nadora a las instancias disciplinarias.

• La unidad de promoción de la éticainstitucional es una instancia de ges-tión formal que vela por la implemen-tación efectiva de las políticas corres-pondientes y por el sostenimiento delos procesos relacionados con la con-solidación de valores y principios enla organización.

Esta instancia es necesaria para garan-tizar la sostenibilidad y la inserción deltema como elemento de la gestión. Enfunción del tamaño de la organización,puede ser asumida como una instan-cia específica o como una función den-

tro del ámbito de la gerencia encarga-da de la gestión del factor humano.

Entre otras tareas, asume la función decoordinar la operación del comité deética; recibir, procesar y derivar las de-nuncias a las instancias disciplinarias;coordinar la capacitación especializa-da; y, en general, promover que las polí-ticas relacionadas con la ética sean efec-tivamente implementadas y operadas.

• El sistema de gestión de la ética invo-lucra un conjunto de partes que se re-lacionan entre sí en busca del objetivocentral. Esto implica la interacción delas instancias de administración depersonal, gestión de personal, gestióndel factor humano y la operación dela propia infraestructura ética.

El sistema retroalimenta de forma ac-tiva la construcción ética en la organi-zación, a partir de procesos que invo-lucran a la totalidad de los componen-tes de la estructura organizacional,como objeto de interacción y fuente deconsolidación de valores.

• Los círculos de ética son espacios for-males donde los empleados, en la in-formalidad de sus relaciones, encuen-tran una alternativa para la discusiónsobre el diario vivir en la organización.Allí, tratan los problemas que alejana los miembros de la institución dela efectiva vivencia de los valores yprincipios que son promovidos.

La continua identificación de debili-dades y obstáculos a partir de estos espa-cios, también permite la identificaciónde soluciones que van a fortalecer los me-dios para la efectiva implementación dela ética como imperativo de acción.

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La necesidad de un régimen disci-plinario no debe ser desdeñada, pero suimplementación debe considerar lo si-guiente:

a) El régimen disciplinario es un ámbitodistinto al de la instancia ética; no lasustituye, es más bien un complemen-to en la gestión de la conducta.

b) El régimen disciplinario se sustenta enla clara tipificación de las faltas; pue-de ser promovido desde la instanciaética con la finalidad de desarrollarseen función de las malas prácticas quese desea evitar.

c) La estructura de punición, es decir, deaplicación de sanciones, debe ser se-vera para operar como elemento dedisuasión. Requiere, además, de vo-luntad política para su aplicación, locual implica la provisión de fondospara la operación de los controles.

d) El régimen disciplinario centra su ac-tuación en el grupo de miembros de laorganización que no están dispuestosa asumir una conducta comprometidacon valores y principios. Estas perso-nas deben ser disuadidas o, de lo con-trario, retiradas de la estructura de laorganización para evitar el potencialdaño que representan para la misma ypara la sociedad.

e) Se deben establecer los procedimien-tos que permitan la aplicación del de-bido proceso cuando se administra lajusticia administrativa y cuando sepasa de esta a las instancias judicialesciviles o penales.

Si bien se complementan, la instanciaética y el régimen disciplinario o norma-tivo son tan diferentes como el agua y elaceite. Pueden coexistir, pero el preten-der mezclarlos genera serios problemas en

el ámbito de la gestión de la conducta. Porello, debe mantenerse clara conciencia deque se trata de ámbitos y enfoques distin-tos que confluyen de forma diferente enel objeto de la gestión de la conducta yque poseen objetivos distintos en lo refe-rente al desarrollo moral de las personas.

3. La integración de los componentesdel sistema

La siguiente figura muestra la interacciónde todos los componentes del sistema degestión de la ética institucional y los ca-nales a través de los cuales consolidan susefectos en la gestión de la organización.

Las relaciones centrales se construyenen torno al sistema de gestión de la ética,que se conforma a partir de la interac-ción de las políticas e instrumentos ubi-cados en los cuatro ámbitos que lo com-ponen. De forma complementaria operael régimen disciplinario que pretendeconsolidar la conducta desde una pers-pectiva diferente.

El resultado de la operación del siste-ma a partir de la vigencia de la infraes-tructura ética, es decir, de los medios es-pecíficos para la gestión de la ética, se tra-duce en la consolidación de valores y prin-cipios, los mismos que se constituyen encomponentes clave de la cultura organi-zacional.

Por esta vertiente se promueve la ac-tuación por convicción que se estima tie-ne efecto directo sobre un universo queva del 60% al 70% del total del personal.El restante 20% o 30% es controlado pormedio de la disuasión, ya que se trata depersonas que no se adscriben a los valoresmorales promovidos por la organización.

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El efecto final de la conducta promo-vida se traduce en la buena práctica, quese inscribe en la calidad de todas las ac-tuaciones de la organización y, de estemodo, mejora el impacto de esta en lacomunidad y eleva el potencial de gene-ración de resultados. Ambos elementosjustifican la operación del sistema de ges-tión de la ética y los ajustes que mejoransu actuación, al mismo tiempo que pro-mueven activamente el reconocimientode los valores y principios compartidos enla organización, como base para la cons-trucción de la integridad institucional.

Puede apreciarse entonces, claramen-te, que la gestión de la ética posee el po-tencial para la consolidación de resulta-dos efectivos en el ámbito de la actuaciónde la organización. Ello justifica plena-mente su incorporación como una de las

variables de gestión de mayor importan-cia, junto a la planificación, organización,dirección y control.

Conclusiones

El presente trabajo ha presentado como unámbito estructurado de gestión lo que ini-cialmente era un conjunto de suposicio-nes e intuiciones. Podemos señalar ahoralas siguientes conclusiones:

1) La alternativa de invertir recursos,tiempo y medios en el ámbito de lagestión de la ética promete, a partir delcompromiso con valores clave, la con-solidación de efectos positivos en lacomunidad organizacional y resulta-dos que complementan los beneficiospara la organización.

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2) La ética incorporada como un elemen-to central de la gestión, constituye elmedio para consolidar la ciudadaníaorganizacional, como paso previo a laconstrucción de programas de respon-sabilidad social.

3) Las decisiones inspiradas desde unaperspectiva ética incorporarán criteriosque maximizarán los resultados de laorganización y la aceptación de la mis-ma en la sociedad.

4) El impacto positivo en términos dereducción de costos de control y coor-dinación, además de un clima organi-zacional estimulante y de alto poten-cial, significa mejores condiciones devida dentro de la organización.

5) La aceptación de este enfoque por par-te de los miembros de la organizaciónes crucial, pues genera una real parti-cipación en los procesos, al mismotiempo que permite una visión equita-tiva de la relación entre la organiza-ción y sus componentes. Todo ello ori-gina desempeños superiores, al reafir-marse el sentimiento de pertenenciaa partir del incremento de la satisfac-ción de las personas en el trabajo.

Considerar la ética como una cuestiónde gestión implica asumir la responsa-bilidad de construir un futuro mejor paralas personas que forman parte de la orga-nización, para la propia organizacióny para la sociedad en general.

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