MECANISMOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS:TEORICO

INDICE

INTRODUCCIN.2OBJETIVOS.2DEFINICIN DE UN PROBLEMA.3PRINCIPIOS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS.4Principios de autocomplacencia.4Equilibrio entre principios e intereses.4Inters por los principios de otros.5Comprender el problema.5Trazar un plan para resolverlo.6Poner en prctica el plan.6Comprobar los resultados.6Algunas sugerencias prcticas para la toma de decisiones.7HABILIDADES GERENCIALES EN LA TOMA DE DECISIONES.8CLASIFICACIN DE PROBLEMAS POR SU NATURALEZA.101)Campo de conocimiento implicado.102)Tipo de tarea.103)En cuanto a la naturaleza del enunciado y caractersticas del proceso de resolucin de problemas.114)Estructuradas.115)No Estructuradas.11Variables a considerar en la solucin de problemas111)La naturaleza del problema.112)El contexto de la resolucin del problema.123)El solucionador del problema.12CONDUCTA HUMANA Y PSICOLOGA12a)Psicologa conductista13b)Psicologa de la Gestalt13c)Psicologa cognitiva: teora del procesamiento de la informacin14d)Psicologa cognitiva: teora de Piaget15e)Psicologa cognitiva: constructivismo15Psicologa clnica17CONTRIBUCIN A LA RENTABILIDAD DE UNA EMPRESA UN BUEN PROCESO DE GESTIN Y SOLUCIN DE PROBLEMAS.17CONCLUSIONES18BIBLIOGRAFIA:18

INTRODUCCIN.

En los ltimos tiempos, los procesos cognitivos que responden al enunciado general de solucin de problemas, y que han constituido tradicionalmente un apartado comn a los tratados de psicologa, han despertado un inters creciente entre los didactas de la fsica, ciencia que se presta excepcionalmente bien a esta clase de investigacin educativa, dado el alto nivel de desarrollo terico y prctico que la sustenta. De hecho, el papel jugado por la resolucin de problemas en la enseanza de la fsica est trasladndose desde constituir meros ejercicios de aplicacin o clculo complejo, hasta irse convirtiendo en un objetivo prioritario de la instruccin. El problema adquiere as una dimensin de actividad de enseanza-aprendizaje, tanto de conceptos como de habilidades, y evaluadora no slo de dicho aprendizaje sino de los propios mecanismos cognitivos puestos en juego por el educando.Polya (1945) sostiene: slo los grandes descubrimientos permiten resolver los grandes problemas, hay, en la solucin de todo problema, un poco de descubrimiento; pero que, si se resuelve un problema y llega a excitar nuestra curiosidad, este gnero de experiencia, a una determinada edad, puede determinar el gusto del trabajo intelectual y dejar, tanto en el espritu como en el carcter, una huella que durar toda una vida.En el proceso de resolver problemas no existen frmulas mgicas; no existe un conjunto de procedimientos o mtodos que aplicndolos conduzcan precisamente a la resolucin del problema. Pese a lo anterior sera un error en el mbito de la enseanza considerar la resolucin de problemas como un proceso imposible de abordar pedaggicamente o slo para "los ms aventajados".La experiencia de aula y la abundante investigacin, nos sealan que nuestros alumnos y alumnas poseen estilos cognitivos, ritmos de aprendizaje e intereses diferentes; que hay algunos de ellos con ms capacidad para resolver problemas que otros de su misma edad. Estos sujetos son aquellos que suelen aplicar muchas veces sin darse cuenta- toda una serie de tcnicas y mtodos que resultan adecuados y eficientes para afrontar los problemas.OBJETIVOS.

DEFINICIN DE UN PROBLEMA.

Bajo el encabezamiento de resolucin de problemas se renen tareas extremadamente diversas, lo que ha causado en gran medida la dificultad de su interpretacin terica (Cohen 1977). No obstante, creemos necesario distinguir en primer lugar lo que se entiende comnmente por problema y por su resolucin.

El problema podra ser definido genricamente como cualquier situacin prevista o espontnea que produce, por un lado, un cierto grado de incertidumbre y, por el otro, una conducta tendente a la bsqueda de su solucin. En la vida ordinaria se resuelve un problema para obtener un resultado.

La resolucin de problemas se utilizara para referirse al proceso mediante el cual la situacin incierta es clarificada e implica, en mayor o menor medida, la aplicacin de conocimientos y procedimientos por parte del solucionador (Gagn 1965, Ashmore et al. 1979) as como la reorganizacin de la informacin almacenada en la estructura cognitiva (Novak 1977), es decir, un aprendizaje.

La palabra resolucin sirve para designar la actividad que consiste en resolver el problema desde la lectura del enunciado, pudiendo establecerse una distincin entre el tratamiento lgico-matemtico y la propia actividad de resolucin, analizada a menudo en trminos de encadenamiento de procesos, y la solucin o respuesta, producto de dicha actividad (Dumas-Carr 1987).

Varios especialistas proponen que la identificacin de problemas se asuma como una bsqueda de oportunidades. Stoner plantea: No siempre est claro si la situacin que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. As, las oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema.

Drucker define un problema, como: algo que pone en peligro la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos; y una oportunidad como: algo que le ofrece a una organizacin la posibilidad de ir ms all de los objetivos que se ha fijado.

La connotacin que tienen, en nuestra cultura, las palabras problema y oportunidad es tan diferente que nos parece imposible conciliarlas en un mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situacin cualquiera que debamos atender y analizarla en dos planos, como se muestra en la siguiente Tabla:

PRINCIPIOS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS.

No existen principios y reglas universales para resolver todas las cuestiones ticas en situaciones que requieren de una toma de decisiones compleja. Adems, lo que influye en las conductas ticas y las no ticas de las personas y los grupos no siempre es lo mismo. Se han sugerido muchos principios y reglas que sirvan para presentar una justificacin tica de las decisiones y las conductas de una persona.

Estos argumentos van desde la justificacin de decisiones autocomplacientes hasta los que requieren una cuidadosa consideracin de los derechos y los costos de otros.

Cuando se presentan todos estos principios tambin se reconoce que una persona no puede utilizar un principio para justificar un acto o una decisin si stos son claramente ilegales.

Principios de autocomplacencia.

Los tres principios ticos que se presentan a continuacin son utilizados para justificar las decisiones y las conductas autocomplacientes:

Principio hedonista: Uno hace cualquier cosa que sea buena en provecho propio.

Principio de poder equivale a derecho: Uno hace cualquier cosa considerando que su poder es suficiente como para imponrsela a otros sin tener que respetar las conductas socialmente aceptables.

Principio de los intereses de la organizacin: Uno acta considerando lo que es bueno para la organizacin.

Algunas de las afirmaciones y pensamientos que podran reflejar los principios de la autocomplacencia son:

1) Este acto no perjudicar a nadie en realidad; 2) No me agrada tener que hacer esto, pero si es necesario para que yo avance (por va de dinero/trabajo/ascenso/prestigio), seguramente lo har; 3) Todo el mundo lo hace, por qu no habra de hacerlo yo?;4) Como es mi jefe y l me dijo que lo hiciera, mi nica opcin es cumplir; y 5) Este asunto tiene muy poca importancia para casi todos y, adems, ayudar a nuestra organizacin, entonces, quin se dar cuenta de ello?

Equilibrio entre principios e intereses.

Los tres principios ticos que se presentan a continuacin son utilizados para justificar las decisiones que tienen por objeto equilibrar los intereses de muchos individuos o grupos.

Principio del fin justifica los medios: Se acta considerando si un bien general justifica una transgresin moral o no.

Principio utilitario: Se acta considerando si el perjuicio que se deriva de su decisin pesa menos que el beneficio que promete o no; es decir, el bien mayor para la mayor cantidad de personas.

Principio de las normas profesionales: Uno acta considerando si puede explicar su decisin ante un grupo de compaeros o no.

Estos principios proveen el fundamento tico de muchas decisiones en las organizaciones y establecen las bases que ayudan a resolver dilemas ticos. Por ejemplo, algunas organizaciones (Goodyear, Ford y otras) justifican el despido de empleados argumentando que es para el bien de la organizacin, pero reconocen cierta responsabilidad para ofrecer a los empleados afectados asesora para sus carreras y paquetes por separacin.

Inters por los principios de otros.

Los tres principios ticos que se presentan a continuacin giran en torno a la necesidad de considerar las decisiones y las conductas desde la perspectiva de las personas afectadas y el pblico en general:

Principio de la revelacin: Uno acta considerando cmo podra responder el pblico general ante la revelacin de la lgica y los hechos relacionados con la decisin.

Principio de la justicia distributiva: Uno acta considerando que tratar a un individuo o grupo con equidad, en lugar de hacerlo con base en caractersticas definidas de forma arbitraria (por ejemplo, gnero, raza, edad).

Principio de la regla de oro: Uno acta colocndose en la posicin de alguien que se ver afectado por la decisin y trata de determinar cmo se sentira esa persona.

Estos tres principios ticos a menudo son impuestos a ciertas categoras de decisiones y conductas por medio de leyes, reglamentos y sentencias de la corte.

En cualquier caso, son los mtodos heursticos los ms recomendados en el mbito investigador, presentados como modelos prescriptivos y con fases en gran medida comunes a las propuestas por Polya las cuales son:Comprender el problema.Aunque resulte redundante e inoficioso conviene sealar que este aspecto es de vital importancia, sobre todo cuando los problemas a resolver no son exclusivamente matemticos. Esto no es menor considerando, por ejemplo, cuando se intencional que los estudiantes realicen anlisis de textos o se les pide que profundicen en la informacin. Para ello deben acotar el problema que van a abordar. Se sugiere: Lea el enunciado despacio. Seale cules son los datos, qu es lo que conoce del problema. Indique cules son los elementos que debe investigar, profundizar. Debe reconocer las incgnitas. Escriba o trate de encontrar la relacin entre los datos y las incgnitas. Elabore un mapa conceptual o un esquema de la situacin. Trazar un plan para resolverlo.Esto invita a generar caminos diversos, flexibles y circulares, por tanto, queda fuera todo reduccionismo o mecanicismo. Las siguientes interrogantes pueden orientar este punto: Este problema es parecido a otros que ya conocemos? Se puede plantear el problema de otra forma? Imaginar un problema parecido pero ms sencillo. Suponer que el problema ya est resuelto; cmo se relaciona la situacin de llegada con la de partida? Se utilizan todos los datos cuando se hace el plan? Poner en prctica el plan.Esta etapa tambin hay que plantearla de una manera flexible, alejada de todo mecanicismo. Se debe tener presente que el pensamiento no es lineal, que necesariamente se van a producir saltos continuos entre el diseo del plan y su puesta en prctica. En esta fase se recomienda: Al ejecutar el plan se debe comprobar cada uno de los pasos. Se puede ver claramente que cada paso es correcto? Antes de hacer algo se debe pensar: qu se consigue con esto? Se debe acompaar cada operacin matemtica de una explicacin contando lo que se hace y para qu se hace. Cuando tropezamos con alguna dificultad que nos deja bloqueados, se debe volver al principio, reordenar las ideas y probar de nuevo. Comprobar los resultados.Comprobar los resultados supone comparar con el contexto el resultado obtenido a partir del modelo del problema utilizado, y su diferencia con la realidad que se desea resolver. Esto supone: Leer de nuevo el enunciado y comprobar que lo que se peda es lo que se ha averiguado. Se debe poner atencin en la solucin. Parece lgicamente posible? Es posible comprobar la solucin? Hay alguna otra forma de resolver el problema? Es posible encontrar alguna otra solucin? Se debe acompaar la solucin de una explicacin que indique claramente lo que se ha encontrado Es posible utilizar el resultado obtenido y el proceso seguido para formular y plantear nuevos problemas? Resolver problemas invita a "movilizar recursos", a situarse en un nivel metacognitivo, nivel que diferencia a quienes resuelven bien problemas de aquellos que an no lo logran. Por tanto hay que ensear a los estudiantes a utilizar los instrumentos que conocen, para situarlos en un nivel metacognitivo.Las estrategias ms frecuentes que se utilizan en la resolucin de problemas, segn Fernndez (1992), seran: Ensayo-error. Empezar por lo fcil, resolver un problema semejante ms sencillo. Manipular y experimentar manualmente. Descomponer el problema en pequeos problemas (simplificar). Experimentar y extraer pautas (inducir). Resolver problemas anlogos (analoga). Seguir un mtodo (organizacin). Hacer esquemas, tablas, dibujos (representacin). Hacer recuente (conteo). Utilizar un mtodo de expresin adecuado: verbal, algebraico, grfico, numrico (codificar, expresin, comunicacin). Cambio de estados. Sacar partido de la simetra. Deducir y sacar conclusiones. Conjeturar. Principio del palomar. Analizar los casos lmite. Reformular el problema. Suponer que no (reduccin al absurdo). Empezar por el final (dar el problema por resuelto). De acuerdo con Lester (1985) el docente ha de desempear tres funciones en la enseanza de estrategias de resolucin de problemas: Facilitar el aprendizaje de estrategias, ya sea con su instruccin directa o bien con el diseo de los materiales didcticos adecuados. Ser un modelo de pensamiento para sus alumnos y alumnas. Ser un monitor externo del proceso de aprendizaje de los estudiantes, aportando, en un primer momento, las ayudas necesarias que faciliten la ejecucin de determinadas actuaciones cognitivas las cuales, sin esta ayuda externa, el alumno y alumna no podra realizar. En un segundo momento, el docente ir retirando gradualmente esta ayuda, en la medida en que el estudiante sea capaz de utilizarla de manera cada vez ms autnoma.Algunas sugerencias prcticas para la toma de decisiones.

Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposicin a asumir riesgos no puede limitarse a un acto de fe y voluntad. Esto puede apoyarse con la utilizacin de determinadas tcnicas. Entre las tcnicas sugeridas por especialistas se encuentran las siguientes. Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto Recopilar y analizar la mayor cantidad de informacin relevante posible. (antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos). Aplicar el benchmarking. Analizar lo que hacen y cmo, los que han tenido xito. Dividir un problema grande, en pequeos problemas. Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generacin de ideas de su anlisis y seleccin. (Estas son reglas bsicas de la tcnica de la tormenta de ideas, el brainstorming). Evaluar cada alternativa desde diferentes ngulos (criterios). Entre los criterios que se proponen estn: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duracin de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

Adems, se recomiendan los siguientes comportamientos:

No decida en caliente. Si es posible, tmese un tiempo prudencial para analizar la situacin y las posibles decisiones. Escriba las opciones posibles. Lo que no est escrito es fcil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; adems, nos compulsa a decidir. Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el campo de fuerzas que plante Kurt Lewin, y la tcnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para el anlisis creativo de alternativas. Mire al pasado. Contstese: Cmo me fue cuando decid algo parecido?. Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro, alerta Drucker. Piense en posibles escenarios. Se refiere a diferentes posibles tendencias en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos. Prepare planes de contingencia. Responden a la pregunta: Qu hacemos si sucede? Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos. Acepte las consecuencias. No piense: Ojal hubiese elegido otro camino Asuma los errores como una va de aprendizaje.

HABILIDADES GERENCIALES EN LA TOMA DE DECISIONES.

El termino habilidad proviene del latn habilitas, y se refiere a la maa, el talento, la pericia o la aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hbil logra realizar una tarea o actividad con xito gracias a su destreza. Las habilidades gerenciales o "directivas" son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinacin en el rol de gerente o lder de un grupo de trabajo u organizacin.

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades Tcnicas: Involucran el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especifica que ocupa.Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la trayectoria que tenga el gerente.

Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas.

Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades Estratgicas o Conceptuales: Se involucra en la formulacin de nuevas ideas, conceptos relaciones abstractas y en la resolucin creativa de problemas, etc.

Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar decisiones integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos futuros (pensamiento estratgico).

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve ms o menos importante los distintos tipos de habilidades. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno determinar su nivel en la organizacin y la capacidad de adaptarse a los cambios en la organizacin.Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se desempee el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin como un todo; planificar, etc., mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas.A criterio de Crosby, un gerente debe ser: Estudiante perpetuo: el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de informacin. tico. El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en toda circunstancia; quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto de los dems. Disponible. Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden acudir a l en el momento preciso. Decidido. Los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el ejemplo del lder. Enrgico. La energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los dems. Fiable. Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia de una organizacin que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o desagradar al jefe. Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organizacin. Modesto. Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el final de todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido. Apasionado. Centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor sentido. Agradable. Saben que no tienen que ser gro - seros para que los de- ms reconozcan su preeminencia.Otros autores agregan como competencias o habilidades gerenciales las siguientes: Motivador del personal. Poder hacer que los dems mantengan un ritmo de trabajo intenso. Conductor de grupos de trabajo. Desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo con autonoma y responsabilidad. Lder. Orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada. Comunicador eficaz. Escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Direccin de personas. Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo de los dems y de s mismo. Gestor del cambio y desarrollo de la organizacin. Manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear y manejar de manera efectiva los conflictos.Un gerente educativo, adems de poseer conocimientos sobre administracin y educacin, debe poseer, adems de las precedentes, habilidades gerenciales como ser: Habilidad para tratar con personas. El director debe poseer la capacidad de escuchar a todo el personal, debe colocarse en sus respectivas perspectivas, debe comprenderlos y armonizar sus intereses en beneficio de la escuela. Tener sentido de justicia y equidad. Debe actuar con apego a las normas legales y ser equitativo. Respeto a la opinin ajena. Debe ser humilde para poder desprenderse de su opinin para aceptar la de los dems cuando la reflexin la indique que la opinin ajena es la que ms se ajusta a la realidad del centro educativo. Capacidad para tomar decisiones. Si el director no posee esta cualidad puede conducir la escuela a un estado de inseguridad colectiva y de baja moral en docentes y alumnos, eliminndose en muchos casos la perspectiva sobre la misin de cada uno y de la escuela, coadyuvando a una desorientacin general en el centro educativo. Aptitud intelectual. Antes de tomar decisiones deben hacerse las debidas consideraciones, esto aumenta la posibilidad de que las mismas vayan en concordancia con la realidad.Adems de las caractersticas expuestas, el director de un centro educativo debe poseer: iniciativa, confianza en s mismo, salud fsica y mental, entusiasmo, originalidad, capacidad para el liderazgo y capacidad de comunicacin.CLASIFICACIN DE PROBLEMAS POR SU NATURALEZA.

En cuanto a la clasificacin de los problemas, puede hacerse atendiendo a diversos criterios:

1) Campo de conocimiento implicado.

Como hemos sealado anteriormente, la principal diferencia entre los problemas que se plantean en la enseanza de la ciencia y aqullos que tienen lugar en la vida cotidiana estriba en que en el primer caso lo importante no es la obtencin de la solucin (a menudo conocida) sino ms bien el pro ceso para llegar a ella; en cambio, ocurre lo contrario en los problemas cotidianos (preparacin de un automvil, confeccin de la declaracin de la renta, etc.).

En otro orden de cosas, cabra diferenciar dentro del campo cientfico entre problemas de fsica, qumica, etc. como problemas semnticamente ricos por contraposicin a otros tipos de problemas utilizados en psicologa que obvian el contenido y se centran en las estrategias de resolucin.

2) Tipo de tarea.

Dentro ya del contexto de la enseanza de las ciencias, se entiende por problemas cualitativos aqullos que en su resolucin no se precisa recurrir a determinaciones numricas, debiendo resolverse de forma verbal/escrita; normalmente se refieren a la interpretacin cientfica de fenmenos reales y se les denomina con cierta frecuencia cuestiones. Por el contrario, los problemas cuantitativos, o simplemente problemas, exigen clculos numricos efectuados a partir de las ecuaciones correspondientes y de los datos disponibles en el enunciado.

3) En cuanto a la naturaleza del enunciado y caractersticas del proceso de resolucin de problemas.

Los problemas cerrados son aquellas tareas que contienen toda la informacin precisa y son resolubles mediante el empleo de un cierto algoritmo por parte del solucionador.

Los problemas abiertos, por el contrario, implican la existencia de una o varias etapas en su resolucin que deben ser aportadas por el solucionador mediante una accin de pensamiento productivo (Lpez 1989). Bajo este criterio, los problemas cualitativos pueden ser considerados en la mayora de los casos como problemas abiertos y los cuantitativos como cerrados.

Tambin hay otra forma de clasificacin problemas y las decisiones: los estructurados y los no estructurados.

4) Estructuradas.

Son las que se toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemtica, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cmo proceder ante la devolucin de mercancas por los clientes, los procedimientos para extraer mercancas del almacn. Se establecen mediante la definicin de polticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definicin de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, entre otros.

Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y situaciones que se presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos que le permitirn decidir por una sola vez cmo deben resolverse esos problemas.

5) No Estructuradas.

Son las que se toman para resolver problemas que no se presentan constantemente y que requieren soluciones nicas, como pueden ser: adquisicin de una nueva tecnologa, aprobacin de un plan de mercadotecnia, asignacin de recursos, cmo mejorar las relaciones con la comunidad. Segn los especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir polticas trazadas. Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de anlisis de problemas, grupos de expertos, contratacin de estudios especiales, entre otros.

Variables a considerar en la solucin de problemas

Estas variables pueden agruparse en torno a:

1) La naturaleza del problema.

Las variables que se contemplan fundamentalmente se refieren a los aspectos formales del problema tales como la precisin o univocidad, estructura, lenguaje, etc. del enunciado; complejidad y tipo de tarea requerida en la resolucin; solucin abierta o cerrada, conocida o desconocida; etc.

Para Dumas-Carr (1987), el enunciado de un problema comporta seis elementos:

La descripcin de un dispositivo y su funcionamiento eventualmente acompaado de un esquema. Las condiciones experimentales a que est sometido. Unas simplificaciones o modificaciones parciales que inscriben el fenmeno estudiado en un marco terico simple. Unos datos, valores tomados por ciertas magnitudes fsicas que se llaman a menudo condiciones iniciales o condiciones en los lmites. Una(s) pregunta(s). Unas consignas de repuesta ms o menos implcitas interviniendo en la formulacin de la pregunta.

2) El contexto de la resolucin del problema.

En este caso habra que reparar en aquellas variables intervinientes en el proceso de resolucin sin tener en cuenta al propio solucionador. As cabra hablar de la manipulacin o no de objetos reales, la consulta o no de fuentes de informacin, la verbalizacin o no de la resolucin, si se suministra o no el algoritmo puesto en juego, tiempo de resolucin, etc.

3) El solucionador del problema.

Finalmente incluimos aqu las caractersticas del solucionador tales como conocimiento terico, habilidades cognitivas, creatividad, actitud, ansiedad, edad, sexo, etc. Igualmente se podra hablar de solucionador individual o grupal (Klausmeier y Goodwin 1975).

Cuando acometamos en el penltimo apartado la perspectiva didctica de la resolucin de problemas, tendremos ocasin de ir analizando las aportaciones empricas de diversos autores sobre resolucin de problemas en ciencias.

CONDUCTA HUMANA Y PSICOLOGA El trmino resolucin de problema se utiliza en muchas disciplinas, a veces con diferentes puntos de vista, a menudo con diferentes terminologas. Por ejemplo, se trata de un proceso mental en psicologa, un proceso computarizado en informtica, y un proceso de trabajo en negocios.PsicologaEn psicologa, la resolucin de problemas se refiere a un estado voluntario de llegar a una meta definitiva en una condicin presente que, o bien todava no se ha alcanzado directamente, o la misma est muy lejos, o requiere de lgica ms compleja para poder encontrar una descripcin de las condiciones faltantes o pasos necesarios para alcanzar la meta. Dentro de esta disciplina la resolucin de problemas es la parte final de un proceso ms amplio que tambin incluye: identificacin y determinacin del problema.Considerada como la ms compleja de todas las funciones intelectuales, la resolucin de problemas ha sido definida como un proceso cognitivo de alto nivel que requiere de la modulacin y control de habilidades ms rutinarias o fundamentales.Mientras que la resolucin de problemas est presente desde el inicio de la evolucin humana, especialmente en la historia de las matemticas, la naturaleza de los procesos de resolucin de problemas humanos y sus mtodos se han estudiado por la psicologa en los ltimos cien aos. Los mtodos de estudio de la resolucin de problemas incluyen: introspeccin, conductismo, simulacin, simulacin por computadora y experimentacin. Los psiclogos sociales han distinguido recientemente entre la resolucin de problemas independientes e interdependientes.El abordaje de esta perspectiva de la resolucin de problemas va a respetar el orden cronolgico del surgimiento de las distintas corrientes psicolgicas que la han acogido, es decir:

Psicologa conductista. Psicologa de la Gestalt. Psicologa cognitiva: teora del procesamiento de la informacin. Psicologa cognitiva: teora de Piaget. Psicologa cognitiva: constructvismo. Psicologa conductista

a) Psicologa conductista

De acuerdo con sta, lo que importa en el proceso de resolucin de problemas es la respuesta y su mecanismo de seleccin asociados con el estmulo presente en el problema. Las primeras investigaciones se basaron en la identificacin -a travs de la observacin- de las estrategias de resolucin de problemas empleadas por distintas personas en un intento de buscar similitudes entre ellas. As Wallas (1926) describi las cuatro etapas siguientes: preparacin (acumulacin de informacin), incubacin (marginacin transitoria del problema), iluminacin (un darse cuenta repentino) y verificacin (hallazgo de la solucin) (Mayer 1981).

En esta misma lnea pueden situarse los trabajos de Polya (1945, 1968) sobre resolucin de problemas matemticos. La principal novedad es apuntar que una estrategia adecuada para resolver problemas considera dos muy difciles consiste en su fraccionamiento en subproblemas ms simples que s admiten una solucin.

El motivo ltimo de este enfoque radica en la consiguiente necesidad de ensear las estrategias de resolucin de problemas presentes en las observaciones previas, pero en la mayora de las ocasiones se obtuvieron resultados infructuosos.

b) Psicologa de la Gestalt

Coincidiendo con las observaciones de Polya, aunque precursores en el tiempo, los psiclogos de la Gestalt detectaron la tendencia de los solucionadores a fraccionar los problemas en diversas etapas para intentar resolver las posteriormente (Duncker 1945).

La mayor contribucin del enfoque gestltico ha sido el nfasis puesto en la vertiente perceptual del proceso; para los seguidores de esta corriente la aprehensin apropiada de las partes del problema asegura que las fuerzas de la organizacin produzcan la solucin.

De cualquier modo, no se especifica con exactitud qu son esas fuerzas de organizacin. En cuanto al fracaso en la resolucin de problemas se debe frecuentemente a la persistencia de un set rgido e inapropiado que puede estar causado por la experiencia previa o a la forma en que se expresan las instrucciones del problema. Ese set podra desvanecerse mediante las orientaciones del experimentador que permitan recentrar o dirigir la atencin hacia los aspectos ms significativos del problema.

Otra contribucin novedosa de los tericos de la Gestalt como Duncker (1945) es la valoracin de las posibles soluciones de un problema. Esto tiene una importancia especial en la vida cotidiana, donde diversas soluciones generan ventajas e inconvenientes, as como en la toma de decisiones consiguiente (Cohen 1977).

c) Psicologa cognitiva: teora del procesamiento de la informacin Las teoras del procesamiento de la informacin describen la resolucin de problemas como una interaccin entre el sistema de procesamiento de la informacin del sujeto y un ambiente de la tarea tal como la describe el experimentador.

Este enfrentamiento produce en el solucionador una representacin mental del problema denominada espacio del problema (Simon 1978) y que contiene el estado actual del problema, el estado final (o meta) y todos los estados intermedios. La resolucin de un problema conlleva una bsqueda -dirigida por el objetivo- a travs del espacio del problema.

La incursin de la psicologa cognitiva en el anlisis de la resolucin de problemas viene de la mano de la creacin de los primeros ordenadores electrnicos (finales de la dcada de los cuarenta y comienzos de los cincuenta). Una de las principales utilidades de aqullos era la de resolver problemas de complejidad creciente.

Para ello se necesitaba dotar a los ordenadores de los siguientes recursos: un conjunto de almacenes de memoria y procesos de transformacin, un conjunto de procedimientos para acceder a objetivos, un conocimiento verbal y un conjunto de estrategias generales, o heursticas, que controlaran el proceso de resolucin de problemas (Mayer 1981).

La investigacin en este campo tecnolgico - inteligencia artificial, tuvo su correspondiente reflejo en los estudios sobre resolucin de problemas en humanos. As naci el Solucionador General de Problemas (SPG) de Emst y Newell (1969).

stos crearon su modelo general de estrategia para la resolucin de problemas sin tener en cuenta el contenido al que se aplicaban. Para su creacin, tanto Emst y Newell como ms tarde Newell y Simon (1972) se apoyaron en la verbalizacin de la resolucin de problemas por parte de diversos solucionadores para extraer, seguidamente, la estrategia subyacente y tratar de generalizarla. Para Stewart y Atkin (1982), la importancia de este trabajo se ha dejado sentir en varias reas generales:

La elaboracin de los conceptos del mbito de la tarea (definicin objetiva de problema) y el espacio del pro blema (representacin interna del solucionador sobre el problema).

El uso de un formato de pensamiento en voz alta como un mtodo para indagar las estrategias utilizadas por el solucionador de un problema.

El uso del modelo de computador y sistemas de produccin para la representacin de los pasos realiza dos en la resolucin.

El reconocimiento de que mientras puede haber mu chas estrategias oheursticas generales para la resolucin de problemas, tales como el anlisis de medios-fines, existe bastante evidencia que sugiere que las estrategias son especficas del contenido.

El modelo del SPG tuvo su continuidad en las investigaciones psicolgicas. As, Atwood y Polson (1976) redisearon el SGP para resolver problemas relativos a recipientes de agua.

d) Psicologa cognitiva: teora de Piaget

Hacindonos eco de la teora dependiente de las etapas, segn la formulacin clsica de la misma, el individuo que accede a las operaciones formales sera capaz de resolver cualquier tipo de problema (lnhelder y Piaget 1955), independientemente de su contenido. No obstante, aos ms tarde Piaget ( 1970, citado en Pozo 1987) hubo de reconocer la influencia del contenido en la resolucin de problemas formales.

La perspectiva piagetiana o postpiagetiana pone su acento en la necesidad de potenciar el desarrollo cognitivo a travs de la reso lucin de problemas (Pomes 1991).

Esta visin sobre la resolucin de problemas ha sido revisada por los neopiagetianos como Pascual-Leone en trminos de la necesaria adicin de la demanda-M para la resolucin de una tarea (cantidad de procesamiento de la informacin requerida por la tarea) (Niaz 1988).

e) Psicologa cognitiva: constructivismo

El punto de partida de la toma de posicin del constructivismo en el seno de la resolucin de problemas hay que buscarlo en la dependencia entre dicho proceso y el contenido en el que se contextualiza el problema. Se confirmaba as que el razonamiento no slo tiene forma sino tambin contenido (Pozo 1987).

Lo novedoso de este enfoque estribaba en el estudio de modelos de pensamiento circunscritos a las situaciones especficas de los problemas. As ha llegado a considerarse la re solucin de problemas independientemente de su estructura lgica y fuertemente dependiente de su representacin mental y comprensin por parte del sujeto y, en definitiva, de sus ideas previas sobre los conceptos implicados.

En cierta forma esta tendencia ha convergido con la deducida de la psicologa del procesamiento de la informacin, en cuanto que sta ha abordado el diseo de sistemas expertos que tratan de solucionar problemas especficos. As mismo se ha acometido la comparacin entre la resolucin de problemas por parte de expertos y novatos, es decir, entre sujetos que difieren en la cantidad y calidad de sus preconcepciones (Simon y Simon 1978, Camacho y Good 1990). Como afirmara Novak (1977), una buena capacidad de resolucin de problemas requiere conceptos bien diferenciados que sean relevantes para los problemas que se desea resolver.

Pozo (1987) seala una serie de presupuestos comunes a este tipo de estudios:

La diferencia experto/ novato es bsicamente una diferencia de conocimientos y no de procesos bsicos o capacidades cognitivas.

Esta diferencia de conocimientos es tanto cualitativa como cuantitativa; esto es, los expertos no slo saben ms que los novatos, sino que sobre todo tienen organizados sus conocimientos de una forma distinta.

La pericia es un efecto de la prctica acumulada, esto es, un efecto del aprendizaje, desdendose, por tanto, los factores innatos y las posibles diferencias individuales.

La pericia est circunscrita a reas especficas de conocimiento, de forma que se es experto o no con respecto a algo. Un mismo sujeto puede tener grados diversos de pericia para problemas conexos de una misma rea.

En cualquier caso y, en palabras del mismo autor, la metodologa y resultados de este tipo de trabajos presentan algunas incertidumbres no clarificadas:

Cmo diferenciar entre expertos y novatos? No existe ningn patrn para clasificar de modo absoluto a los individuos en estos dos grupos.

Ningn trabajo ha demostrado que expertos y novatos no difieran en sus procesos bsicos de razonamiento.

Dentro de un mismo nivel de pericia aparecen notables diferencias individuales que no reciben explicacin.

Estas diferencias podran dar lugar a dos tipos de interpretaciones con consecuencias distintas:

1) Los sujetos que difieren son igualmente expertos. En este caso, las diferencias halladas responden a la existencia de diversos modelos o sistemas expertos para la solucin de un mismo problema. Esto estara en lnea con las posiciones piagetianas y, en concreto, con la propia epistemologa del conocimiento cientfico.

2) Los sujetos que difieren, en realidad, no son igualmente expertos, entendiendo la dimensin experto/novato como un continuo. El problema radica en este caso en averiguar la causa de esta diferencia de pericia que podra ser debida a la va instructiva o a la propia va individual (entendida nuevamente en el sentido piage tiano).

Finalmente debemos mencionar la propuesta de Garret y otros (1990) para el anlisis de las preconcepciones de los alumnos a travs de la resolucin de problemas. Psicologa clnicaLas tareas de laboratorio por si solas pueden ser tiles para explicar los pasos lgicos y el razonamiento que subyacen en la resolucin de problemas, sin embargo, por lo general omiten la complejidad y la valencia emocional de los problemas del mundo real. En psicologa clnica, los investigadores se han centrado en el papel de las emociones en la resolucin de problemas, se ha demostrado que el control emocional pobre puede alterar el foco en la tarea de destino e impedir la resolucin de problemas. Dentro de esta conceptualizacin, la resolucin de problemas humanos se compone de dos procesos relacionados: Orientacin de problema, enfoque motivacional / actitud / afectiva ante las situaciones problemticas. Habilidades para solucionar problemas.Trabajando con personas que sufren de lesiones en el lbulo frontal, los neuropsiclogos han descubierto que las deficiencias en el control emocional y el razonamiento se pueden remediar, mejorando la capacidad de las personas lesionadas para resolver los problemas cotidianos con xitoCONTRIBUCIN A LA RENTABILIDAD DE UNA EMPRESA UN BUEN PROCESO DE GESTIN Y SOLUCIN DE PROBLEMAS.

La Gestin de Problemas tiene como objetivo principal investigar y analizar los problemas que afectan al servicio, identificando la causa raz de los fallos, recomendando, en su caso, los cambios necesarios.

Uno de los propsitos de la Gestin de Problemas es minimizar el impacto adverso de Incidencias y Problemas en el negocio causados por errores inherentes a la Infraestructura.

Otra de las metas es prevenir la recurrencia de incidencias relacionada con estos errores, buscando la causa raz de las Incidencias que se producen y realizar acciones correctoras, procurando en lo posible correcciones permanentes, manteniendo un registro actualizado de los errores conocidos y mejorando el aprendizaje organizacional.

Sus funciones tratan de garantizar lo siguiente:

Identificar, registrar y analizar los errores y se mantenga una actitud pro-activa para su prediccin. Determinar posibles soluciones a las mismas. Documentar las soluciones propuestas. Proponer las peticiones de cambio necesarias para restablecer el servicio. Realizar revisiones post implementacin, para asegurar que los cambios han surtido los efectos buscados, sin crear problemas de carcter secundario. Hacer informes del estado de la infraestructura y el servicio.

Con esto se trata de conseguir que los problemas se conviertan en errores conocidos, para poder ofrecer soluciones temporales o definitivas, con mayor rapidez y seguridad.

Por otro lado, la gestin proactiva de problemas se encuentra ntimamente relacionada con la Mejora Continua del Servicio, ya que apoya las actividades establecidas en el ciclo de vida de Mejora, a travs del anlisis de tendencias y focalizndose en acciones preventivas. Por otro lado, la gestin proactiva de problemas se encuentra ntimamente relacionada con la Mejora Continua del Servicio, ya que apoya las actividades establecidas en el ciclo de vida de Mejora, a travs del anlisis de tendencias y focalizndose en acciones preventivas. Gestin de problemas

La reingeniera de procesos es un anlisis y rediseo radical de economa y la reconcepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Est destinada a incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo y complementario de las apuestas estratgicas y polticas de una organizacin. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensin de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de produccin institucional y alcanzar un balance global positivo.Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusin usual es equiparar la reingeniera de procesos al rediseo o diseo organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera.

La Gestin de Problemas tiene como objetivo principal investigar y analizar los problemas que afectan al servicio, identificando la causa raz de los fallos, recomendando, en su caso, los cambios necesarios. Uno de los propsitos de la Gestin de Problemas es minimizar el impacto adverso de Incidencias y Problemas en el negocio causados por errores inherentes a la Infraestructura TI. Otra de las metas es prevenir la recurrencia de incidencias relacionada con estos errores, buscando la causa raz de las Incidencias que se producen y realizar acciones correctoras, procurando en lo posible correcciones permanentes, manteniendo un registro actualizado de los errores conocidos y mejorando el aprendizaje organizacional. Sus funciones tratan de garantizar lo siguiente: - Identificar, registrar y analizar los errores y se mantenga una actitud pro-activa para su prediccin. - Determinar posibles soluciones a las mismas. - Documentar las soluciones propuestas. - Proponer las peticiones de cambio (RFC) necesarias para restablecer el servicio. - Realizar revisiones post implementacin (PIR), para asegurar que los cambios han surtido los efectos buscados, sin crear problemas de carcter secundario. - Hacer informes del estado de la infraestructura y el servicio. Con esto se trata de conseguir que los problemas1se conviertan en errores conocidos2, para poder ofrecer soluciones temporales (workarounds)3o definitivas, con mayor rapidez y seguridad. La siguiente figura ilustra una vista general de las entradas y salidas del proceso, roles involucrados, eventos que desencadenan el proceso y relacin con otros procesos: La Gestin de Problemas tiene como objetivo principal investigar y analizar los problemas que afectan al servicio, identificando la causa raz de los fallos, recomendando, en su caso, los cambios necesarios. Uno de los propsitos de la Gestin de Problemas es minimizar el impacto adverso de Incidencias y Problemas en el negocio causados por errores inherentes a la Infraestructura TI. Otra de las metas es prevenir la recurrencia de incidencias relacionada con estos errores, buscando la causa raz de las Incidencias que se producen y realizar acciones correctoras, procurando en lo posible correcciones permanentes, manteniendo un registro actualizado de los errores conocidos y mejorando el aprendizaje organizacional. Sus funciones tratan de garantizar lo siguiente: - Identificar, registrar y analizar los errores y se mantenga una actitud pro-activa para su prediccin. - Determinar posibles soluciones a las mismas. - Documentar las soluciones propuestas. - Proponer las peticiones de cambio (RFC) necesarias para restablecer el servicio. - Realizar revisiones post implementacin (PIR), para asegurar que los cambios han surtido los efectos buscados, sin crear problemas de carcter secundario. - Hacer informes del estado de la infraestructura y el servicio. Con esto se trata de conseguir que los problemas1se conviertan en errores conocidos2, para poder ofrecer soluciones temporales (workarounds)3o definitivas, con mayor rapidez y seguridad. La Gestin de Problemas tiene como objetivo principal investigar y analizar los problemas que afectan al servicio, identificando la causa raz de los fallos, recomendando, en su caso, los cambios necesarios. Uno de los propsitos de la Gestin de Problemas es minimizar el impacto adverso de Incidencias y Problemas en el negocio causados por errores inherentes a la Infraestructura TI. Otra de las metas es prevenir la recurrencia de incidencias relacionada con estos errores, buscando la causa raz de las Incidencias que se producen y realizar acciones correctoras, procurando en lo posible correcciones permanentes, manteniendo un registro actualizado de los errores conocidos y mejorando el aprendizaje organizacional. Sus funciones tratan de garantizar lo siguiente: - Identificar, registrar y analizar los errores y se mantenga una actitud pro-activa para su prediccin. - Determinar posibles soluciones a las mismas. - Documentar las soluciones propuestas. - Proponer las peticiones de cambio (RFC) necesarias para restablecer el servicio. - Realizar revisiones post implementacin (PIR), para asegurar que los cambios han surtido los efectos buscados, sin crear problemas de carcter secundario. - Hacer informes del estado de la infraestructura y el servicio. Con esto se trata de conseguir que los problemas1se conviertan en errores conocidos2, para poder ofrecer soluciones temporales (workarounds)3o definitivas, con mayor rapidez y seguridad.

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA:

La resolucin de problemas: una revisin estructuradaPerales palacios, Departamento de didctica de las ciencias experimentales. Facultad de ciencias de la educacin. Campus universitario de cartuja. Granada.

http://itil.osiatis.es/curso_itil/gestion_servicios_ti/gestion_de_problemas/control_proceso_gestion_de_problemas/control_proceso_gestion_de_problemas.php

Hellrie, don. Slucum, john y woodman, richard. Comportamiento organizacional. Mxico: thompson

http://www.emprendepyme.net/las-habilidades-gerenciales.html