INTERRELACIONES ENTRE UNIDADES

DE NEGOCIOCAPITULO 9 – VENTAJA

COMPETITIVARICARDO CAMPOS – LUIS MÉNDEZ

CONCEPTOS GENERALES LA ESTRATEGIA COMPETITIVA ES LA BÚSQUEDA DE UNA POSICIÓN FAVORABLE EN EL SECTOR INDUSTRIAL, CON LAS FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA EN EL SECTOR INDUSTRIAL.

AL ELEGIR UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA SE DEBE TENER EN CUENTA DOS FACTORES:

ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL PARA LA UTILIDAD A LARGO PLAZO (UNAS EMPRESAS SON MÁS LUCRATIVAS QUE OTRAS).

LOS FACTORES QUE LO DETERMINAN, YA QUE NO TODOS LOS SECTORES INDUSTRIALES OFRECEN LAS MISMAS VENTAJAS. ESTOS SON:

COSTOS DE ENTRADA

ESTAR MEJOR

¿QUÉ TIPOS DE ESTRATEGIAS RECONOCEN LAS EMPRESAS?

ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIO: PLANEA EL CURSO DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA EN LOS SECTORES INDUSTRIALES INDIVIDUALES.

ESTRATEGIA CORPORATIVA: SE ENFOCA PRINCIPALMENTE EN LA COMPOSICIÓN DEL PORTAFOLIO DE LA EMPRESA DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO.

LA SINERGIA EN LA EMPRESA ¿QUÉ ES LA SINERGIA? SEGÚN LA RAE, ES LA ACCIÓN DE DOS O MÁS CAUSAS CUYO EFECTO ES SUPERIOR A LA SUMA DE LOS EFECTOS INDIVIDUALES.

EN LA DÉCADA DE LOS ‘70 SE ACEPTABA, MEDIANTE LA SINERGIA, LA IDEA DE COMBINAR NEGOCIOS DIFERENTES PERO RELACIONADOS

¿PERO QUÉ PASÓ? EL ENTUSIASMO POR LA SINERGIA SE DEBILITÓ. SOLO FUNCIONABA EN EL MUNDO DE LA TEORÍA, MÁS NO EN LA PRACTICA. LA SOLUCIÓN DE ESTO SE ENCONTRABA EN DESCENTRALIZACION, EN DONDE LOS GERENTES DE CADA UNIDAD DE NEGOCIO RECIBÍAN AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.

VENTAJA COMPETITIVA EN ESTE SENTIDO, LOS DESARROLLOS ECNONÓMICOS, TECNOLÓGICOS Y COMPETITIVOS , HACEN QUE LAS EMPRESAS QUE LOGRAN IDENTIFICAR Y EXPLOTAR LAS INTERRELACIONES ENTRE LOS NEGOCIOS DINTINTOS PERO RELACIONADOS, LOGREN MANTENER UNA POSICIÓN PROVILEGIADA FRENTE A SUS COMPETIDORES, ES DECIR, SON VENTAJOSAMENTE COMPETITIVOS COMO OPORTUNIDADES TANGIBLES DE REDUCIR LOS COSTOS O AUMENTAR LA DIFERENCIACIÓN EN CUALQUIER ACTIVIDAD DE LA CADENA DE VALOR.

ESTRATEGIA HORIZONTAL• CONJUNTO COORDINADO DE METAS Y POLÍTICAS A TRAVÉS DE UNIDADES DE NEGOCIOS DISTINTAS PERO INTERRRELACIONADAS.

• NO REEMPLAZA O ELIMINA LA NECESIDAD DE UNIDADES DE NEGOCIOS SEPARADAS Y/O ESTRATEGIAS DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS.

• PROPORCIONA LA RELACIÓN EXPLICITA EN LAS UNIDADES DE NEGOCIOS.

• ES EL MECANISMO POR MEDIO DEL CUAL UNA EMPRESA DIVERSIFICADA AUMENTA LA VENTAJA COMPETITIVA DE SUS UNIDADES DE NEGOCIOS.

• ES UN CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE GRUPO, SECTOR Y EMPRESA BASADA EN LA VENTAJA COMPETITIVA, NO EN LAS CONSIDERACIONES FINANCIERAS O EN LAS PERCEPCIONES DE LA BOLSA DE VALORES.

CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA HORIZONTAL

LA FILOSOFÍA DE DIVERSIDAD ESTA CAMBIANDO. LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS ENFATIZA LA DIVERSIDAD RELACIONADA, LO CUAL LLEVA A LA NECESIDAD DE “ENCAJAR” TODAS LAS DIVISIONES DE LA EMPRESA EN EL PORTAFOLIO CORPORATIVO.

EL ÉNFASIS ESTA CAMBIANDO DEL CRECIMIENTO AL DESEMPEÑO. UN AMBIENTE MAS DIFÍCIL Y LAS ACTUALES CARACTERÍSTICAS DE LOS COMPRADORES, TUVIERON COMO RESULTADO CAMBIAR EL ÉNFASIS EN EL CRECIMIENTO POR LA MEJORA DE LA VENTAJA COMPETITIVA.

EL CAMBIO TECNOLÓGICO ESTA PROLIFERANDO LAS INTERRELACIONES Y LAS HACE MÁS ACCESIBLES. LA TECNOLOGÍA ESTA DERRUMBANDO BARRERAS ENTRE LOS SECTORES INDUSTRIALES Y LOS ESTA UNIENDO POR PRESENTARSE LA OPORTUNIDAD DE REALIZAR ACTIVIDADES EN FORMA COMPARTIDA.

AUMENTO DE LA COMPETENCIA EN MUCHOS PUNTOS. LOS COMPETIDORES EN MUCHOS PUNTOS SON EMPRESAS QUE COMPITEN ENTRE SÍ NO SOLO EN LA UNIDAD DE NEGOCIOS, SINO EN VARIAS UNIDADES DE NEGOCIO RELACIONADAS. LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS DEBEN APRENDER CÓMO ADMINISTRAR LAS INTERRELACIONES AL MISMO QUE TIENEN QUE IDENTIFICARLAS Y ACTUAR SOBRE ELLAS.

INTERRELACIONES ENTRE UNIDADES DE NEGOCIO

INTERRELACIONES TANGIBLES. SURGEN DE LAS OPORTUNIDADES DE COMPARTIR ACTIVIDADES EN LA CADENA DE VALOR ENTRE UNIDADES DE NEGOCIOS RELACIONADAS, DEBIDO A LA PRESENCIA DE COMPRADORES COMUNES, TECNOLOGÍAS Y OTROS FACTORES. ESTO BAJA LOS COSTOS O AUMENTA LA DIFERENCIACIÓN PARA EXCEDER LOS COSTOS DE COMPARTIR.

INTERRELACIONES INTANGIBLES. IMPLICAN LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO DE ADMINISTRATIVO ENTRE CADENAS DE VALOR SEPARADAS. LOS NEGOCIOS QUE NO PUEDEN COMPARTIR ACTIVIDADES, PUEDEN SER SIMILARES EN SENTIDO GENÉRICO, COMO EN EL TIPO DE COMPRADOR, TIPO DE COMPRA, TIPO DE PROCESO, ETC.

INTERRELACIONES DE COMPETIDOR. SURGE DE LA EXISTENCIA DE RIVALES QUE REALMENTE O POTENCIALMENTE COMPITEN EN CON UNA EMPRESA EN MÁS DE UN SECTOR INDUSTRIAL.

INTERRELACIONES

TANGIBLES

SI LAS ACTIVIDADES MÁS VALIOSAS SON COMPARTIDAS ENTRE DOS UNIDADES DE NEGOCIOS, NO SON UNIDADES DE NEGOCIO ESTRATÉGICAMENTE DISTINTAS, SINO DE HECHO SON UNA SOLA. EL COMPARTIR LLEVA A LA VENTAJA COMPETITIVA SI REDUCE LOS COSTOS O AUMENTA LA DIFERENCIACIÓN.

COMPARTIR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

EL COMPARTIR UNA ACTIVIDAD DE VALOR LLEVARA A UNA VENTAJA EN COSTOS IMPORTANTE SI IMPLICA UNA ACTIVIDAD QUE REPRESENTA UNA FRACCIÓN IMPORTANTE DE LOS COSTOS O ACTIVOS OPERATIVOS Y COMPARTIR BAJA DICHOS COSTOS.

ASÍ AUMENTA LA DIFERENCIACIÓN SI IMPLICA UNA ACTIVIDAD IMPORTANTE PARA LA DIFERENCIACIÓN; EN LA QUE O AUMENTA LA EXCLUSIVIDAD DE LA ACTIVIDAD O REDUCE EL COSTO DE SER ÚNICO.

COMPARTIR Y COSTOS EL COMPARTIR TIENE EL POTENCIAL DE REDUCIR EL COSTO, SI EL COSTO DE UNA ACTIVIDAD DE VALOR ESTÁ GUIADO POR ECONOMÍAS DE ESCALA, APRENDIZAJE O EL PATRÓN DE USO DE CAPACIDADES.

EL COMPARTIR AUMENTA LA ESCALA DE UNA ACTIVIDAD Y AUMENTA LA TASA DE APRENDIZAJE SI AMBAS ESTÁN EN FUNCIÓN DEL VOLUMEN ACUMULADO.

EL COMPARTIR TAMBIÉN PUEDE MEJORAR EL PATRÓN DE USO DE UNA ACTIVIDAD SI LAS UNIDADES DE NEGOCIO IMPLICADAS USAN A LA ACTIVIDAD EN TIEMPOS DIFERENTES.

EL COMPARTIR LAS ACTIVIDADES ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS ES, ENTONCES, UN SUSTITUTO POTENCIAL PARA LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE CUALQUIER UNIDAD DE NEGOCIO.

COMPARTIR Y DIFERENCIACIÓN EL COMPARTIR AFECTA A LA DIFERENCIACIÓN DE DOS MANERAS:

1) PUEDE AUMENTAR LA DIFERENCIACIÓN AL AUMENTAR LA EXCLUSIVIDAD DE UNA ACTIVIDAD. SERÁ MÁS IMPORTANTE PARA LA DIFERENCIACIÓN SI AFECTA A LAS ACTIVIDADES DE VALOR QUE SON IMPORTANTES PARA EL VALOR REAL O PARA SEÑALAR VALOR.

2) PUEDE BAJAR EL COSTO DE DIFERENCIACIÓN. SERÁ IMPORTANTE PARA BAJAR LOS COSTOS DE DIFERENCIACIÓN DONDE REDUZCA LAS FORMAS CARAS DE DIFERENCIACIÓN, COMO UNA RED EXTENSA DE VENTAS Y SERVICIOS.

LOS COSTOS DE COMPARTIR LAS INTERRELACIONES SIEMPRE IMPLICAN UN COSTO, LOS CUALES PUEDEN DIVIDIRSE EN TRES TIPOS:

1. COSTOS DE COORDINACIÓN. LA COORDINACIÓN IMPLICA COSTOS EN TÉRMINOS DE TIEMPO, PERSONAL Y DINERO. ESTE COSTO DIFERIRÁ AMPLIAMENTE PARA LOS DIFERENTES TIPOS DE COMPARTIR.

2. COSTO DE COMPROMISO. EL COMPARTIR UNA ACTIVIDAD REQUIERE QUE SEA DESEMPEÑADA EN FORMA CONSISTENTE QUE PUEDE NO SER OPTIMA PARA NINGUNA DE LAS ACTIVIDADES DE NEGOCIOS IMPLICADA. LAS UNIDADES DE NEGOCIOS DEBEN DE ALGUNA MANERA COMPROMETER SUS NECESIDADES PARA COMPARTIR UNA ACTIVIDAD.

3. COSTO DE INFLEXIBILIDAD. LA INFLEXIBILIDAD TIENE DOS FORMAS:

a) LA DIFICULTAD POTENCIAL PARA RESPONDER A MOVIMIENTOS COMPETITIVOS.

b) BARRERAS DE SALIDA.

A DIFERENCIA DE OTROS COSTOS DE COMPARTIR, EL COSTO DE INFLEXIBILIDAD NO ES UN COSTO CONTINUO SINO UN COSTO POTENCIAL SI AUMENTA LA NECESIDAD DE FLEXIBILIDAD. ESTE COSTO DEPENDERÁ DE LA PROBABILIDAD DE RESPONDER O SALIR.

DIFICULTAD DE IGUALAR LOS COMPETIDORES TIENEN DOS OPCIONES BÁSICAS EN IGUALAR LA VENTAJA COMPETITIVA PARA UNA INTERRELACIÓN:

1) DUPLICAR LA INTERRELACIÓN

2) VENCERLA A TRAVÉS DE OTROS MEDIOS COMO LOGRAR PARTICIPACIÓN EN LA UNIDAD DE NEGOCIOS AFECTADA O EXPLOTANDO UNA EXPLOTANDO UNA INTERRELACIÓN DIFERENTE.

LAS INTERRELACIONES MAS VALIOSAS DESDE UN PUNTO DE VISTA ESTRATÉGICO SON AQUELLAS QUE IMPLICAN A SECTORES INDUSTRIALES EN LOS QUE NO HAY COMPETIDORES Y QUE TIENEN ALTAS BARRERAS DE ENTRADA.

IDENTIFICACIÓN DE INTERRELACIONES TANGIBLES

TODAS LAS FORMAS DE COMPARTIR QUE OCURREN EN LA PRACTICA SE PUEDEN DIVIDIR EN 5 CATEGORÍAS: PRODUCCIÓN, MERCADO, ABASTECIMIENTO, TECNOLOGÍA E INFRAESTRUCTURA.

LAS FUENTES DE CADA CATEGORÍA DE INTERRELACIÓN Y LAS POSIBLES FORMAS DE COMPARTIR PARA CAPTURARLA SE MUESTRAN EN LA TABLA.

INTERRELACIONES DE MERCADO

IMPLICAN EL COMPARTIR LAS ACTIVIDADES DE VALOR PRIMARIA IMPLICADAS EN LOGRAR E INTERACTUAR CON EL COMPRADOR DESDE LOGÍSTICA EXTERNA A SERVICIO.

CUANDO LAS UNIDADES DE NEGOCIO VENDEN PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS A COMPRADORES COMUNES, LA VENTAJA DE COMPARTIR ES CON FRECUENCIA MAYOR SI LOS PRODUCTOS NO ESTÁN RELACIONADOS O SON SUSTITUTOS.

INTERRELACIONES DE PRODUCCIÓN

IMPLICAN COMPARTIR EL ARROYO DE ACTIVIDADES DE VALOR COMO LOGÍSTICA INTERNA, FABRICACIÓN, ENSAMBLE, ETC. LAS INTERRELACIONES DE PRODUCCIÓN PUEDEN SER ILUSORIAS CUANDO SE EXAMINAN ESTRECHAMENTE LAS ACTIVIDADES DE VALOR APARENTEMENTE SIMILARES

INTERRELACIONES TECNOLÓGICAS

IMPLICAN COMPARTIR LAS ACTIVIDADES DE TECNOLOGÍA EN TODA LA CADENA DE VALOR. SON VERDADERAMENTE IMPORTANTES YA QUE IMPLICAN TECNOLOGÍAS FUNDAMENTALES PARA EL COSTO O DIFERENCIACIÓN DE LOS PRODUCTOS O PROCESOS IMPLICADOS.

INTERRELACIONES DE ABASTECIMIENTO

IMPLICAN EL ABASTECIMIENTO COMPARTIDO DE LOS INSUMOS COMPRADOS COMUNES. ADEMÁS DE NEGOCIAR PRECIOS QUE REFLEJA LAS NECESIDADES CORPORATIVAS TOTALES.

INTERRELACIONES DE INFRAESTRUCTURA

IMPLICAN AL INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA INCLUYENDO ACTIVIDADES COMO FINANZAS, ADMINISTRACIÓN LEGAL, CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANAS. EN LA MAYORÍA DE LOS CASOS EL EFECTO DE COMPARTIR SOBRE LA VENTAJA COMPETITIVA NO ES GRANDE YA QUE LA INFRAESTRUCTURA NO ES UNA PORCIÓN MUY GRANDE DEL COSTO Y EL COMPARTIR TIENE POCO IMPACTO EN LA DIFERENCIACIÓN.

HAY DOS FUENTES BÁSICAS DE INTERRELACIONES FINANCIERAS:

1. AUMENTO CONJUNTO DE CAPITAL

2. USO COMPARTIDO DE CAPITAL (DEBIDO A LAS NECESIDADES CONTRACÍCLICAS O CONTRA-TEMPORALES DE FONDOS DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO).

INTERRELACIONES INTANGIBLES A TRAVÉS DE OPERAR UNA UNIDAD DE NEGOCIOS, UNA EMPRESA ADQUIERE CONOCIMIENTOS QUE LE PERMITAN MEJORAR LA MANERA EN QUE OTRAS UNIDADES DE NEGOCIOS GENÉRICAMENTE GENERALES COMPITEN. LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO GENÉRICO PUEDE OCURRIR EN CUALQUIER PARTE DE LA CADENA DE VALOR.

LAS INTERRELACIONES INTANGIBLES LLEVAN LA VENTAJA COMPETITIVA SI LAS MEJORÍAS EN EL COSTO O DIFERENCIACIÓN DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS QUE RECIBE LOS CONOCIMIENTOS EXCEDE LOS COSTOS DE TRANSFERIRLA. ESTOS COSTOS SON:

1) COSTO DE TIEMPO

2) EL MAYOR RIESGO DE QUE LA PROPIEDAD DE CONOCIMIENTOS TENGA FUGAS.

3) COSTO DE ADAPTARLO A LAS CIRCUNSTANCIAS DE LA UNIDAD QUE LA RECIBE.

IDENTIFICACIÓN DE LAS INTERRELACIONES INTANGIBLES. SURGEN DE UNA VARIEDAD DE SIMILITUDES GENÉRICAS ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIO:

• MISMA ESTRATEGIA GENÉRICA.

• MISMO TIPO DE COMPRADOR.

•CONFIGURACIÓN SIMILAR DE LA CADENA DE VALOR.

•ACTIVIDADES DE VALORES SIMILARES IMPORTANTES.

INTERRELACIONES INTANGIBLES Y VENTAJA COMPETITIVA

LAS PRUEBAS CLAVES PARA IDENTIFICAR LAS INTERRELACIONES INTANGIBLES QUE SON IMPORTANTES PARA LA VENTAJA COMPETITIVA SON LAS SIGUIENTES:

• ¿QUÉ TAN SIMILARES SON LAS ACTIVIDADES DE VALOR EN LAS UNIDADES DE NEGOCIOS?

• ¿QUÉ TAN IMPORTANTES SON LAS ACTIVIDADES DE VALOR IMPLICADAS CON LOS COMPETIDORES?

• ¿QUÉ TAN SIGNIFICATIVO ES EL CONOCIMIENTO QUE SERIA TRANSFERIDO PARA LA VENTAJA COMPETITIVA EN LAS ACTIVIDADES RELEVANTES?

ESTAS PREGUNTAS DEBEN SER RESPONDIDAS JUNTAS. LA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO TRANSFERIDO ES UNA FUNCIÓN DE SU CONTRIBUCIÓN PARA MEJORAR LA VENTAJA COMPETITIVA EN LA UNIDAD DE NEGOCIOS QUE RECIBE.

INTERRELACIONES DE COMPETIDOR

CUALQUIER ACCIÓN TOMADA CONTRA COMPETIDORES EN PUNTOS MÚLTIPLES DEBEN CONSIDERAR EL RANGO COMPLETO DE NEGOCIOS ENFRENTADOS EN CONJUNTO.

LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UN COMPETIDOR EN MÚLTIPLES PUNTOS ES CON FRECUENCIA MAS UNA FUNCIÓN DE SU POSICIÓN GENERAL EN UN GRUPO DE SECTORES INDUSTRIALES RELACIONADOS, QUE SU PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO EN CUALQUIER SECTOR INDUSTRIAL.

ESTRECHAMENTE ANÁLOGO AL ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES EN MÚLTIPLES PUNTOS ESTA EL ANÁLISIS DE COMPETIDORES DE UN SOLO PUNTO CON DIFERENTES PATRONES DE INTERRELACIONES DE LOS DE LA EMPRESA.

COMPETIDORES DE PUNTOS MÚLTIPLES EN INDUSTRIA SIN

RELACIÓN CUANDO UNA EMPRESA ENFRENTA A UN COMPETIDOR DE PUNTOS MÚLTIPLES EN SECTORES INDUSTRIALES QUE NO ESTÁN RELACIONADOS, LOS ASPECTOS ESTRATÉGICOS GIRAN ALREDEDOR DE COMO LAS ACCIONES EN UNA UNIDAD DE NEGOCIOS PUEDEN LLEVAR A REACCIONES EN OTRAS Y COMO EL EQUILIBRIO CON EL COMPETIDOR PUEDE SER ALCANZADO EN VARIOS SECTORES INDUSTRIALES EN COMPETENCIA.

ALGUNAS CONSIDERACIONES ADICIONALES EN DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA FRENTE A LOS COMPETIDORES DE PUNTOS MÚLTIPLES EN INDUSTRIA SIN RELACIÓN SON LOS SIGUIENTES:

PREDECIR POSIBLES REPRESALIAS EN TODAS LAS INDUSTRIAS AMENAZADAS EN CONJUNTO.

TENER CUIDADO DE UN PUESTO PEQUEÑO POR UN PUNTOS MÚLTIPLES EN UN SECTOR INDUSTRIAL CLAVE.

BUSCAR OPORTUNIDADES PARA EXPLOTAR EL PUESTO EMPRESARIAL GENERAL FRENTE A PUNTOS MÚLTIPLES. LA POSICIÓN CORPORATIVA GENERAL FRENTE A PUNTOS MÚLTIPLES PUEDE PROPORCIONAR UN MEDIO POCO COSTOSO Y ARRIESGADO DE RESPONDER A LAS AMENAZAS.

ESTABLECER PUESTOS DE BLOQUEO CON PROPÓSITO DE DEFENSA.

COMPETENCIA DE PUNTOS MÚLTIPLES EN SECTORES INDUSTRIALES RELACIONADOS

EL PROBLEMA ESTRATÉGICO AUMENTA EN COMPLEJIDAD. LOS ASPECTOS DISCUTIDOS EN LA SECCIÓN ANTERIOR AUN SE APLICAN Y CON FRECUENCIA SON AUN MÁS IMPORTANTES DEBIDO A QUE LA RELACIÓN AUMENTA LA PROBABILIDAD DE QUE UN COMPETIDOR PERCIBA LOS ESLABONES ENTRE LOS NEGOCIOS.

LA VENTAJA COMPETITIVA DE UNA EMPRESA O SU DESVENTAJA ES UNA FUNCIÓN DE LA POSICIÓN GENERAL EN LAS ACTIVIDADES DE VALOR QUE IMPLICAN INTERRELACIONES. EL GRADO AL QUE LAS INTERRELACIONES SON LOGRADAS REALMENTE ES LO QUE DETERMINA SU EFECTO EN LA VENTAJA COMPETITIVA.

CUANDO LOS SECTORES INDUSTRIALES QUE ESTÁN AMENAZADOS EN CONJUNTO NO SE ENCIMAN EXACTAMENTE, LA COMPARACIÓN ENTRE UNA EMPRESA Y UN COMPETIDOR DEBE CENTRARSE EN EL ARREGLO COMPLETO DE INTERRELACIONES EN RELACIÓN CON EL COMPETIDOR.

ANALIZANDO LA POSICIÓN RELATIVA DE LA EMPRESA FRENTE A LOS COMPETIDORES DE PUNTO MÚLTIPLES, REQUIERE ENTONCES UN EXAMEN DE LOS PORTAFOLIOS COMPLETOS DE LAS DOS EMPRESAS. EL ANÁLISIS DE COMPETIDORES DEBE ABARCAR EL PORTAFOLIO COMPLETO DEL COMPETIDOR SOBRE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS, EN LUGAR DE EXAMINAR CADA UNIDAD DE NEGOCIOS POR SEPARADO.

COMPETIDORES CON DIFERENTE PATRONES DE

INTERRELACIONES UN COMPETIDORES CON DIFERENTE PATRONES DE INTERRELACIONES REPRESENTA TANTO UNA OPORTUNIDAD COMO UNA AMENAZA. ES UNA AMENAZA POR QUE LA VENTAJA COMPETITIVA LOGRADA A TRAVÉS DE INTERRELACIONES NO PUEDE SER REPLICADA RÁPIDAMENTE.

UN COMPETIDORES CON DIFERENTE INTERRELACIONES TAMBIÉN PODRÍA TRATAR DE REDUCIR LA CAPACIDAD DE UNA EMPRESA DE LOGRAR SUS INTERRELACIONES.

ASÍ LA ESENCIA DEL JUEGO COMPETITIVO ENTRE LAS EMPRESAS QUE PERCIBEN DIFERENTES FORMAS DE INTERRELACIONES ES UNA TRINCHERA EN LA GUERRA PARA VER QUE EMPRESA PUEDE CAMBIAR LAS BASES DE LA COMPETENCIA PARA COMPROMETER LAS INTERRELACIONES DE LA OTRA O AUMENTAR EL VALOR PROPIO.

PRONOSTICO DE COMPETIDORES POTENCIALES

LAS INTERRELACIONES PUEDEN SER USADAS PARA PRONOSTICAR A LOS COMPETIDORES POTENCIALES, ESTOS SERÁN EMPRESAS PARA LAS CUALES EL SECTOR ES:

• UNA FORMA LÓGICA DE CREA O EXTENDER UNA INTERRELACIÓN IMPORTANTE.

• UNA EXTENSIÓN NECESARIA PARA IGUALAR LAS INTERRELACIONES DE LOS COMPETIDORES.

PARA IDENTIFICAR A COMPETIDORES POTENCIALES, TODAS LAS INTERRELACIONES POSIBLES QUE IMPLICAN A UN SECTOR INDUSTRIAL SON IDENTIFICADAS INCLUYENDO LAS INTERRELACIONES DE COMPETIDORES.