Intervención ergonómica en procesos de la cocina central ...

UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA E INDUSTRIAL DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Intervención ergonómica en procesos de la cocina central del Hospital Pediátrico

Docente Universitario “José Luis Miranda”

Tesis presentada en opción al título de Máster en Ingeniería Industrial Mención Recursos Humanos

Autor: Ing. Luis Alberto Moya León Tutor: Dr.C. Ing. Sandra Haydeé Mejías Herrera

Diciembre de 2017

El éxito no se logra sólo con cualidades especiales.

Es sobre todo un trabajo de constancia, de método y de organización.

Víctor Hugo

A Dios, creador del universo,

A la memoria de mi padre,

A mi madre por ser tan especial,

A mis hermanos, sobrinos, y sobrinos nietos.

A mi tutora Dra. Sandra Mejías Herrera, ya que sin su ayuda no hubiera sido

posible la realización de esta investigación.

A las Doctoras Olga Yepis Vargas y Marta María Pino Torrens por su ayuda y

apoyo espiritual e intelectual y por tenerlas en alta estima.

A la MsC. María del Carmen Ramírez por el apoyo brindado en toda mi

formación profesional.

A la Ms.C. Raisa Lena Gutiérrez Martínez por su apoyo.

A mis amigas Olga del Valle Ramos, Olga Antonia González León, Celia

Antonia Pérez Menéndez, Lázara Yoryana Gálvez Pérez, Berta Conde Gil y a

Nilda Chaviano Sordo por su ayuda incondicional.

Resumen

La presente investigación se realiza en el Hospital Provincial

PediátricoUniversitario ¨José Luis Miranda¨ ubicado en el municipio de Santa

Clara perteneciente a la provincia de Villa Clara. Su objetivo es realizar una

evaluación ergonómica de un proceso de trabajo a partir de conocer en el

Departamento de Recursos Humanos que existen varios trabajadores con

ausencias por certificado médico al presentar dolencias músculo-esqueléticas en

diferentes regiones del cuerpo. Se parte para desarrollar el estudio de evaluar el

estado del arte y de la práctica relacionada con el tema objeto de estudio teórico

que es la ergonomía y, en particular, las intervenciones ergonómicas en los

sistemas de trabajo; sin obviar las particularidades de las áreas hospitalarias y la

atención que recibe desde la disciplina ergonomía.Se emplean técnicas

generales como la encuesta, la entrevista, la observación directa y se profundiza

aplicando técnicas ergonómicas reunidas en un procedimiento para la

evaluación ergonómica que es puesto en práctica. El principal resultado obtenido

radica en la falta de compatibilidad ergonómica en el proceso de trabajo

seleccionado y la propuesta de soluciones para la mejora del flujo del proceso

en el objeto de estudio práctico seleccionado. Como principal conclusión se

obtuvo que es preciso poner en práctica las propuestas tanto para la mejora del

bienestar de los trabajadores como para elevar la calidad del servicio que se

presta.

Abstract

The present investigation is carried out in the "José Luis Miranda" Pediatric

University Provincial Hospital located in the municipality of Santa Clara belonging

to the province of Villa Clara. Its objective is to carry out an ergonomic evaluation

of a work process based on knowing in the Human Resources Department that

there are several workers with absences by medical certificate when presenting

musculoskeletal complaints in different regions of the body. We start to develop

the study of evaluating the state of the art and of the practice related to the

subject of theoretical study object that is the ergonomics and, in particular, the

ergonomic interventions in the systems of work; without forgetting the

particularities of the hospital areas and the attention received from the

ergonomics discipline. General techniques are used, such as the survey, the

interview, the direct observation and it is deepened by applying ergonomic

techniques gathered in a procedure for the ergonomic evaluation that is put into

practice. The main result obtained lies in the lack of ergonomic compatibility in

the selected work process and the proposal of solutions to improve the flow of

the process in the selected practical study object. The main conclusion was that

the proposals must be put into practice both to improve the welfare of the

workers and to improve the quality of the service provided.

Índice

ÍNDICE

Páginas

Introducción………………………………………………………………….. 1

Capítulo I Marco teórico referencial …..………………………………… 6

Introducción…………………………………………………………………… 6

1.1 La ergonomía. Conceptos y oportunidades que brinda……………. 6

1.2Características de las intervenciones ergonómicas en la actualidad 10

1.3Particularidades del diseño ergonómico en las cocinas de

instituciones sanitarias…..……………..………………………………. 13

1.3.1Su planificación y objetivos….……………………………………… 14

1.3.2 Medios y técnicas que se utilizan..………………………………… 16

1.3.3 Elementos del diseño………………………………………………. 19

1.4 Los riesgos ergonómicos como aspecto clave para intervenir dentro

de las condiciones de trabajo en las cocinas…………...…………… 22

1.5 Conclusiones Parciales……………………………………………….. 26

Capítulo II Procedimiento para la evaluación ergonómica de

puestos de trabajo……………………………………..…….. 28

Introducción……………………….…………………………………………. 28

2.1Concepciones teórico-metodológicas en las que se sustenta el

procedimiento……………………………………………………………… 28

2.2Característica de la tecnología para la evaluación ergonómica……. 30

2.3 Conclusiones parciales…………………………………………………. 49

Capítulo III Resultados de una evaluación ergonómica parcial en el Hospital provincial Pediátrico “José Luis Miranda”.……………………………………………………… 50

Introducción………………………………………………………………….. 50

3.1Evaluación ergonómica del proceso de trabajo seleccionado.……. 50

3.2 Conclusiones parciales………………………………………………… 73

Conclusiones………………………………………………………………… 74

Recomendaciones…………………………………………………………. 76

Bibliografía……………………………………..………………………..…… 77

Anexos

Introducción

En el mundo actual, garantizar la seguridad, salud y bienestar laboral de

todos los hombres es una actividad imprescindible. La cultura de la seguridad

de las personas y de los bienes va adquiriendo cada vez más importancia en

el entorno social y económico, aumentando año tras año, la sensibilidad y

preocupación en materia preventiva (Gairín et al., 2011). Dentro de la

Seguridad, el término Ergonomía ha sido nombrado de distintas maneras en

diferentes regiones del mundo: en los EE.UU se le ha conocido por décadas

como Human Engineering (Ingeniería Humana), Human Factors (Factores

Humanos) y en Europa se le conoce como Ergonomics (Ergonomía) (García

and Real, 2005). Sin embargo, los congresos desarrollados en la actualidad

en los últimos años relativos a esta ciencia y profesión, la nombran

Ergonomía & Factores Humanos para cubrir cualquier diferencia existente en

los temas tan amplios que se tratan alrededor del mundo en la misma.

La Ergonomía ha sido utilizada universalmente con el objetivo de mejorar la

calidad de la vida humana y hoy se le adiciona la optimización del desempeño

humano. Los profesionales de la Ergonomía se ocupan del diseño de interfaces

entre los humanos y los elementos del sistema para mejorar la salud,

seguridad, confort y productividad, incluyendo la calidad y disminuyendo el

error humano. Uno de los paradigmas de los directivos empresariales es lograr

aumentar la productividad de su negocio y que al mismo tiempo los

trabajadores no tengan problemas de salud y estén satisfechos y

comprometidos con los objetivos organizacionales. Una disciplina científica que

ha contribuido a este paradigma es la Ergonomía & Factores Humanos, la que

toma partido según el lugar que le den los directivos en la organización y sean

capaces de transferir a la práctica de las instituciones los descubrimientos

obtenidos en este campo mediante diferentes técnicas, procedimientos para la

evaluación ergonómica de puestos de trabajo, entre ellas, las intervenciones

ergonómicas (Rodríguez Ruíz & Guevara-Velasco, 2011). Incluso, se encuentra

que los propios ergónomos se han detenido a analizar por qué no siempre es

aceptada en la sociedad empresarial su uso. Varias respuestas se generan y

señalan que el problema de la ergonomía es que no hay muchos ergonomistas

trabajando en empresas, que no tienen control sobre presupuestos y personas,

y que son vistos como protectores de los trabajadores; o en cambio, que las

organizaciones primero diseñan el sistema técnico y luego consideran la

ergonomía experimentándola como una actividad costosa y que consume

mucho tiempo. Adicionan a estas razones que los resultados de las

investigaciones no son usuales verlas en artículos de revistas de negocios y de

gestión y solo la ergonomía es vista principalmente para el mundo de los

negocios como un problema de salud. A pesar de que la comunidad de

investigación ergonómica ha demostrado convincentemente que la ergonomía

puede mejorar la calidad de los productos y servicios, así como la productividad

en las empresas, siempre queda la duda sustentada en la negación de las

nuevas oportunidades ergonómicas. Lo anterior hace que sea necesario darle

nuevos enfoques expositivos a los resultados que se obtienen (Mejías Herrera,

et al., 2017).

En las intervenciones ergonómicas es necesario tener en cuenta la ergonomía

participativa (EP) que se ha convertido en un campo de investigación y

práctica, campo donde se ha desarrollado un marco conceptual para la

comprensión de la misma. Para los profesionales esta Ergonomía puede servir

como una herramienta reflexiva cuando se diseñan sistemas de producción en

las empresas. Cometer errores humanos en la actividad laboral, constituye

hoy un creciente foco de atención de la ergonomía ya que ésta incluye, el

estudio de los sistemas integrados por el trabajador, los medios de producción

y el ambiente laboral, para el trabajo más eficiente y adecuado a la capacidad

psicofisiológica del operario, promoviendo su salud y logrando su satisfacción

laboral que impulsa su total comodidad (Casares-Li, Rodríguez-Hernández, &

Viña-Brito, 2016). Para ello, se perfeccionan los procedimientos para recopilar,

procesar y evaluar la información necesaria para continuar con la investigación.

Esto hace necesario que los procedimientos y herramientas que se diseñan

para las intervenciones ergonómicas estén provistas de los atributos esenciales

que permitan lograr las transformaciones necesarias a los niveles deseados.

Las empresas e instituciones cubanas no están alejadas de estas necesidades

por las que transitan las organizaciones a nivel internacional, más aún cuando

ellas están inmersas en procesos de mejoras que involucran el

perfeccionamiento empresarial. Más específicamente, merecen una especial

atención las instituciones de salud enfrascadas en prestar servicios con altos

niveles de calidad donde no es habitual que se realicen estudios ergonómicos

para cumplir dichos objetivos. Específicamente, el Hospital Provincial Pediátrico

Universitario ¨José Luis Miranda¨ ha sido objeto de estudio práctico en la

presente investigación y, en particular, la cocina central donde se pudo

constatar un creciente aumento del ausentismo, las enfermedades

profesionales, los accidentes e incidentes expresándose estos dos últimos en

un 9% y 8% respectivamente, dentro de los datos recopilados por el

departamento de servicios generales, donde la cocina representa su máxima

expresión. Lo anterior, constituye la situación problemática que da origen al

problema de investigación siguiente: “Ausencia, en áreas de la cocina central

del Hospital Pediátrico, de un adecuado diseño del proceso que afecta la

organización del trabajo expresado, principalmente, en accidentes, incidentes y

enfermedades profesionales”.

Para dar respuesta al problema de investigación se presenta el Objetivo

general siguiente: Evaluar ergonómicamente el diseño del proceso en la cocina

central del Hospital Pediátrico aplicando un procedimiento de intervención

ergonómica de manera que contribuya a la satisfacción de los trabajadores y, a

su vez, de los comensales.

Los Objetivos específicos son:

Elaborar el marco teórico referencial de la investigación relacionada con la

Ergonomía, las posibilidades que brinda para la mejora de los procesos y

las herramientas en las que se sustenta.

Diagnosticar ergonómicamente el proceso en la cocina central haciendo

uso del procedimiento de evaluación ergonómica presentado y aplicado

parcialmente.

Proponer mejoras en el proceso de trabajo considerado más crítico en la

cocina.

A partir del planteamiento anterior del problema de investigación se formula la

Hipótesis siguiente: Si se implementa un procedimiento para evaluar

ergonómicamente el proceso en la cocina central del Hospital Pediátrico será

posible contribuir a la satisfacción de los trabajadores y los comensales.

Esta hipótesis quedará validada si a partir de la implementación parcial del

procedimiento es posible, en primer lugar, detectar las insuficiencias presentes

en el proceso estudiado y, en segundo lugar, si se pueden formular soluciones

que mejoren dichas insuficiencias encontradas en la evaluación ergonómica

realizada por el equipo de trabajo.

La Justificación de la investigación se centra, en primer lugar, en su valor

práctico al mostrar la posibilidad de aplicación del procedimiento de evaluación

ergonómica a procesos y por ende, conocer la situación real existente en el

proceso de elaboración de alimentos en la cocina central. Su valor social,

posee una dimensión interna al incidir directamente en la reducción de quejas y

dolencias por parte de los trabajadores y otra dimensión externa dirigida hacia

la oferta de un mejor producto y servicio al consumidor y satisfacción de sus

expectativas. A su vez, el valor metodológico se manifiesta en que el

procedimiento utilizado permite mostrar que puede ser replicado a otras áreas

del hospital, contribuyendo con un mejor desempeño de la institución a la

hora de enfocarse en los problemas que influyen de manera directa en la

calidad final del servicio que se oferta.

En el presente trabajo se utilizan técnicas como el análisis y la síntesis, la

inducción y deducción y, a su vez, algunas técnicas ingenieriles del estudio de

métodos (el diagrama OTIDA, la fotografía individual), otras como tormenta de

ideas, entrevistas, encuestas, así como técnicas ergonómicas que permiten

profundizar en el estudio. Para dar cumplimiento a los objetivos generales y

específicos la investigación se estructura en tres capítulos: el Capítulo I

relacionado con el Marco Teórico Referencial el cual contiene el estado del arte

y la práctica que sustenta la investigación. El Capítulo II donde se expone el

procedimiento a utilizar y el Capítulo III donde se expresan la aplicación parcial

del procedimiento y sus resultados.

Capítulo I. Marco Teórico y Referencial

6


Introducción

El presente capítulo presenta un análisis bibliográfico de documentos tanto

nacionales como internacionales relacionados con las temáticas que se abordarán

en el desarrollo del mismo, en aras de conocer los principales aspectos

involucrados en la investigación y que por ende son la base teórica que permitirá

un mejor análisis y comprensión del tema que se desarrolla. Para la construcción

del marco teórico-referencial se siguió el hilo conductor que se presenta en la

Figura 1 el cual muestra inicialmente el abordaje a conceptos ergonómicos

importantes y oportunidades que brinda la ergonomía. Seguidamente, se

presentan algunas características de las intervenciones ergonómicas en la

actualidad, enfatizando como aún no es común observar las mismas en las

instituciones hospitalarias. El capítulo dedica la mayor parte de la atención a las

particularidades que deben ser seguidas para la concepción de una cocina

hospitalaria - principal tema de la presente investigación. Para ello, se esclarece

la importancia del servicio de alimentación, los objetivos que persigue y se realiza

todo un recorrido de los elementos esenciales de este proceso, entre los que se

incluyen los medios y técnicas que se utilizan, las instalaciones de la cocina, los

elementos de diseño (arquitectura e ingeniería). Un aspecto relevante al finalizar

el capítulo lo constituye el abordaje de los principales riesgos ergonómicos y

condiciones de trabajo que afectan este proceso en dichas instituciones.

1.1 La ergonomía: Conceptos y oportunidades que brinda

El concepto de Ergonomía, propuesto por la Asociación Internacional de

Ergonomía -"La ergonomía (o factores humanos) es la disciplina científica que se

dedica a la comprensión de las interacciones entre los seres humanos y otros

elementos de un sistema, y la profesión que aplica teoría, principios, datos y

métodos para optimizar el bienestar humano y el rendimiento general del

sistema"(IEA, 2011) - ha trascendido a través de los años permitiendo que esta

disciplina transite por múltiples áreas de trabajo e interactúe con disciplinas que

no se concebían en sus orígenes. Autores como Dul and Neumann (2005)


7

apoyándose en este concepto plantean que la ergonomía no persigue solamente

un objetivo social (bienestar) sino que además posee un objetivo económico

(rendimiento total del sistema) buscando soluciones tanto en el entorno técnico

como en el de la organización(Breedveld, 2005).

Sin embargo, la situación real que existió años atrás es que las empresas no

recurrían a los ergonomistas cuando necesitan aumentar la productividad y la

calidad de los servicios y es que como planteó Breedveld (2005): “la ergonomía

es considerada demasiado tarde en el proceso de diseño”. Sucede que

decisiones importantes de diseño ya han sido tomadas y la ergonomía sólo puede

hacer algunas adaptaciones y correcciones tardías. Entonces, la ergonomía se

experimenta como una actividad costosa y que consume mucho tiempo lo cual ha

llevado a que las instituciones y ergonomistas que promueven su aplicación

muestren sus aportes convenciendo de las ventajas que revela hacer uso de ella.

Figura No. 1. Hilo conductor que sustenta el Marco Teórico-Referencial

La ergonomía: Conceptos y oportunidades que brinda

Características de las intervenciones ergonómicas en la actualidad

Particularidades del diseño ergonómico en las cocinas de instituciones

sanitarias

Su

planificación

y objetivos

Medios y

técnicas que

se utilizan

Elementos del

diseño

Los riesgos ergonómicos como aspecto clave para intervenir dentro de las

condiciones de trabajo de las cocinas


8

Esto ha permitido que paso a paso se abra como una disciplina prometedora no

solo para alcanzar objetivos productivos, económicos y sociales en cualquier

institución, sino que se ha podido demostrar su aporte en áreas de estrategia para

su mejor entendimiento, por tanto, captar todos los beneficios de la ergonomía

requerirá la integración deliberada de la ergonomía en las áreas de estrategia

centrales de la organización. Estas se subdividen en:

Estrategia corporativa

Estrategias de funciones comerciales

Estrategias multifuncionales

La ergonomía, en sí misma no se observa como una estrategia. Sin embargo, ya

que la atención a la ergonomía puede contribuir a muchos aspectos diferentes del

rendimiento del negocio, se observa la ergonomía como una característica

importante de la formulación de estrategias y del proceso de implementación. Por

lo tanto, estratégicamente hablando, la atención a la ergonomía puede ser un

importante elemento de cómo una empresa se da cuenta de su ventaja

competitiva. Si se centra en las estrategias corporativas básicas, se encuentra, la

estrategia de diferenciación y una estrategia de costos. En la estrategia de

diferenciación, la empresa produce y entrega productos o servicios con

características únicas para atraer (Dul and Neumann, 2005). Aquí el diseño de

productos ergonómicos, con características centradas en el usuario presenta una

ventaja competitiva. Entrega puntual, productos sin errores, interacciones de

servicio amigables con el cliente, también en ello se pueden crear ventajas, con

aportes de la ergonomía. En una estrategia de costos, una empresa compite

sobre la base del costo del producto o servicio. Si se realiza el diseño ergonómico

de un proceso, incluyendo un trabajo ergonómico y el diseño del lugar de trabajo;

además de eliminar el trabajo humano por la mecanización o la automatización en

tareas ineficientes, insalubres o peligrosas; los costos por unidad pueden

reducirse y aumentar de la productividad laboral. Incluso si la ergonomía no es

una herramienta primaria para lograr una ventaja, la ergonomía puede contribuir a

desarrollar el potencial de recursos humanos en la empresa. Basado en la visión

de los recursos una empresa puede superar a otras por la forma en que la misma


9

combina recursos técnicos, humanos entre otros. La visión basada en recursos es

una ventaja competitiva al elegir y desarrollar recursos que son valiosos, raros,

costosos de imitar y explotables por la organización. La ergonomía puede

contribuir a maximizar el potencial de estos recursos a través del trabajo

ergonómico y del diseño del lugar logrando así un aumento de la ventaja

competitiva sostenida y del rendimiento económico por encima de lo normal.

De igual manera el diseño de productos y la ingeniería pueden beneficiarse de las

aplicaciones de la ergonomía tanto en el diseño del producto para el usuario final

como el diseño de un producto fácil de producir. A menudo, los productos no

están diseñados para acomodar las características mentales del cliente objetivo.

Mejor diseño, con atención al usuario, puede resultar en productos más

deseables. Las características de productos ergonómicamente diseñados como

funcionalidad, usabilidad, salud y comodidad, se pueden comunicar al cliente. Una

barrera sigue siendo la medida en que los consumidores están dispuestos a

diferenciar los productos en función de las condiciones de trabajo, de su

fabricación y en qué medida la información fidedigna sobre el ambiente está

disponible.

Hardjono and Klein (2004) plantean que la ergonomía puede presentar una parte

de la "responsabilidad social corporativa”. Las plataformas de “sostenibilidad

empresarial” en una sociedad que exige a las empresas que sean más que

organizaciones que hacen dinero. Por lo tanto, la publicidad de la ergonomía

como parte del “producto inofensivo” o “producción inofensiva” pueden ofrecer al

consumidor potencial un mejor producto, hecho en condiciones de trabajo, para

un mundo mejor.

Desde la perspectiva de la función de negocios de finanzas, es quizás más obvio

que la mala ergonomía puede conducir a mayores costos directos e indirectos.

Mientras que los costos debido al ausentismo por enfermedad pueden ser

conocidos explícitamente, los costos indirectos debidos a la pérdida de

productividad como consecuencia de las condiciones de trabajo, son

posiblemente incluso mayores que los costos directos, pero generalmente no se

miden. Estratégicamente, las finanzas deben saber que las inversiones no se


10

verán comprometidas por la mala ergonomía. La ergonomía también puede

contribuir directamente a la situación financiera de las instituciones. Muchos

estudios de casos han demostrado que las inversiones en mejoras ergonómicas

son financieramente beneficiosas en el corto plazo. También en la ergonomía a

largo plazo puede tener considerables beneficios financieros. La ergonomía

puede contribuir aún más al concepto de “compromiso de la organización” con sus

empleados y a través de ese enfoque mejora el desempeño financiero de la

organización (Miller and Lee, 2001). Las anteriores oportunidades que han sido

detalladas hacen que cada día se publiquen más experiencias relacionadas con

intervenciones ergonómicas en diferentes áreas interesadas en mejorar alguna de

sus variables que se encuentran deterioradas afectando así los objetivos

empresariales.

1.2 Características de las intervenciones ergonómicas en la actualidad

En sus inicios y durante un buen tiempo la salud ocupacional atendía la

intervención en los puestos de trabajo limitándola a una aproximación

restaurativa, al tener su centro en brindar ayuda sólo después que la persona

estaba enferma. Hoy la intervención toma una aproximación preventiva,

realizando la previsión de enfermedades, promoviendo la salud, tanto física,

psicológica y sociocultural de manera sostenible, a través de la puesta en práctica

de programas de intervención ergonómica. Desde los inicios de la Ergonomía se

realizaron (y siguen realizándose) continuos esfuerzos dirigidos a la elaboración

de herramientas, procedimientos y metodologías que sirvan para conocer y

valorar las condiciones de trabajo, elemento esencial del desarrollo ergonómico,

lo que ha dado lugar a un gran número de métodos de evaluación. Existe una

gran variedad de estos métodos, los cuales son clasificados por los especialistas:

por su nivel de especificidad, en métodos específicos y generales; por su nivel de

subjetividad, en objetivos y subjetivos y según su facilidad de uso, en simples o

rápidos y laboriosos.

Desde la seguridad y salud ocupacional surgieron los primeros métodos con

consideraciones ergonómicas destacándose por ser los más tradicionales y

ampliamente utilizados, el Método LEST, el Método de los Perfiles de Puestos o


11

también conocido como Método RENAULT, el Método FAGOR (1987), el Método

Ergonomic Work Place Analysis (EWA) y el Método ANACT son algunos de ellos.

Otros le siguieron como el método MAPFRE y el ERIN (Rodríguez Ruíz et al.,

2011), más recientes y han sido clasificados como métodos subjetivos. Los

estudios realizados por Mejías Herrera (2003) ya caracterizan muchos de estos

métodos según la persona e instrumentos de recogida de datos que utiliza el

método, el tiempo aproximado de observación, las escalas de valoración, los

factores que analiza, las aplicaciones y finalmente, la participación de los

trabajadores en cada uno de estos métodos. A su vez, estudios realizados por

Real Pérez (2011) aportaban nuevos análisis dirigidos al uso y características de

estos métodos.

Existen otros métodos y herramientas de gran importancia, no contemplados en la

clasificación antes mencionada, por considerar en su evaluación del puesto otros

elementos, tales como la evaluación a la exposición de factores de riesgo de

Desórdenes Músculo-Esqueléticos (DME): RULA, REBA, NIOSH, OCRA,

OWAS y la evaluación de los factores de riesgo psicosocial a los que se

exponen los trabajadores: método ISTAS 21, método del Centro Nacional de

Condiciones de Trabajo de Barcelona AIP (Occhipinti y Colombini, 2010). Ellos

se distinguen por la evaluación de la carga postural diferenciándose del resto en

que no evalúan el resto de los factores ergonómicos. Más recientemente y

derivados del tránsito hacia la interface Ergonomía-Organización o

Macroergonomía, aparecen los métodos macroergonómicos los cuales comienzan

poco a poco a desarrollarse a partir del reconocimiento de esta subdisciplina en la

década del ´80. En el 2005 (Stanton, et al 2005.) se reconocían la existencia de

bastantes métodos y se enfatizaban como los 16 principales eran: el Cuestionario

Organizacional Macroergonómico (MOQS por sus siglas en inglés), la entrevista y

los Grupos de Discusión como métodos útiles para esta subdisciplina, el diseño

experimental, el método de estudio de campo, la Ergonomía Participativa, el

Análisis Macroergonómico de Estructura (MAS por su sigla en inglés) y el Análisis

y Diseño Macroergonómico(MEAD por sus siglas en inglés), la antropotecnología

y la herramienta de Análisis de Sistemas (SAT por sus siglas en inglés).


12

Si bien la lista de métodos es larga, no es objetivo de este epígrafe relacionarlos

todos ni tampoco establecer sus ventajas y desventajas ya mencionadas por las

autoras cubanas en sus tesis doctorales (Casares-Li, Rodríguez-Hernández&

Viña-Brito, 2016). Sin embargo, resulta interesante detenerse en cuáles son las

características que distinguen las intervenciones ergonómicas en el presente y

que camino queda aún por transitar.

En primer lugar, se ha incrementado la participación de los trabajadores, ya no

sólo participan en una etapa, paso o ítem del método o a través de la aplicación

de una encuesta, sino que su participación se incrementa en diferentes etapas:

desde que se establecen las demandas, en la evaluación ergonómica, en la

concepción del diseño de la mejora, así como en la aprobación de prototipos.

En segundo lugar, existe una diversificación de los objetos hacia los que se

dirige la intervención ergonómica. Si antes era hacia elementos del ambiente

laboral o, en cambio, centrado en el puesto de trabajo (mesa y silla) producto de

las dolencias músculo-esqueléticas; ahora las intervenciones ergonómicas se

dirigen a cualquier medio de consumo. Lo anterior quiere decir que no solo

atienden necesidades del puesto y del proceso sino también medios de trabajo

como herramientas y otros medios de trabajo como guantes, por poner un

ejemplo. Además, se dirigen a objetos de uso común como instrumentos de

aseo personal, productos electrodomésticos, equipos de oficina, entornos de

descanso, laborales o domésticos. En fin, no tiene fronteras buscando lograr no

sólo optimizar el desempeño del trabajador y su comodidad sino también

buscando la comodidad del usuario de manera general.

A partir de lo anterior, una tercera característica distintiva es que son muchos más

especialistas lo que realizan intervenciones ergonómicas. Una figura que resalta

es la del diseñador y se trata mucho en los últimos años de la integración

necesaria entre ergonomistas y diseñadores (Mejias Herrera and Soares, 2014)al

tener líneas de trabajo diferenciadas pero mismos objetivos. Por último, dos

términos nuevos aparecen en esta nueva interface de la Ergonomía: usabilidad y

sostenibilidad. La usabilidad es eficiencia, eficacia y satisfacción en los diseños.

Es un atributo de calidad que se relaciona directamente con la ergonomía. Por


13

otra parte, la sostenibilidad de la intervención y de los nuevos diseños

ergonómicos hace que se trate desde el uso de materiales adecuados hasta que

su costo no perjudique a empresarios y la propia sociedad.

Para el caso de las instituciones sanitarias la bibliografía especializada (Ferreras

Remesel, et al., 2007) reporta estudios para la prevención de riesgos

ergonómicos y psicosociales en residencias que atienden a personas con

dependencia y también se ha destacado como en algunas regiones de Canadá

(WorksafeBC, 2006) en el sector que se realizan cuidados de salud las personas

sufren en gran número de lesiones músculo-esqueléticas. Estudios más

profundos a través de los años (Hignett&Lu, 2010) reportan análisis ergonómicos

acerca del diseño del espacio en salas hospitalarias donde se ubican las camas

de los pacientes y hacen uso de la ergonomía participativa para el análisis y

aplicación de las recomendaciones establecidas. Otros se centran en las

intervenciones a partir de realizar un análisis ergonómico de la actividad de los

enfermeros en clínicas quirúrgicas Rocha da Silva et al., 2016) y en el cuidado de

la seguridad de los pacientes en las áreas hospitalarias, en general (Duffy, 2011).

Sin embargo, estudios ergonómicos que atienden de forma particular las cocinas

de centros hospitalarios no es común encontrarlos, siendo ello un elemento

importante a estudiar en el marco de este capítulo.

1.3 Particularidades del diseño ergonómico en las cocinas de instituciones

sanitarias

La incidencia de los servicios de alimentación dentro del resultado global de la

actividad del hospital, es evidente, por su función básica nutricional, por la

repercusión en el grado de satisfacción del usuario, es decir, el paciente y al

ocupar la comida que recibe el paciente un lugar preponderante de la calidad

asistencial, al igual que las relaciones humanas con el personal sanitario. La

alimentación juega un papel básico, tanto en la conservación, como en la

recuperación de la salud, aunque no se le viene reconociendo desgraciadamente

dentro de esta nueva concepción hospitalaria, a pesar de ser una función esencial

la responsabilidad de nutrir a los pacientes, ya que de lo contrario requieren

prolongaciones de la estancia media, derivadas precisamente de la malnutrición

y que da lugar a complicaciones como infecciones, en suturas, etcétera con el


14

consiguiente aumento en gasto de tecnología quirúrgica y antibioterapia,

aparte del costo que implica (Bellido, De Luis, et al.,2006). Sin embargo, no

fijarse únicamente en que la comida cumpla las necesidades nutricionales

encaminadas a la curación no es la única responsabilidad. Para que esto se

cumpla es necesario que el paciente la ingiera, lo que se logrará con una

adecuada presentación, a la hora con temperaturas idóneas. Para lo anterior, se

requiere un acondicionamiento tanto en las instalaciones y equipos, como en la

propia tecnología de trabajo y distribución y consecución de los alimentos. El

servicio de alimentación en un hospital a nivel internacional es usado por:

pacientes (utilización total), personal sanitario y auxiliar (utilización parcial: pueden

comer si quieren o se lo permiten, no obligatoriamente), acompañantes (utilización

total), y las visitas (utilización parcial) siendo sus funciones específicas:

presentar la comida con un aspecto higiénico y agradable, facilitar el control de

dietas en el Hospital, controlar los costos de explotación a la mejora del paciente,

con una calidad y cantidad en la comida adecuada a su tratamiento médico.

Se conoce que la mayoría de las cocinas, requieren un acondicionamiento tanto

en las instalaciones y equipos, como en la propia tecnología de trabajo,

distribución y consecución de los alimentos.

1.3.1 Su planificación y objetivos

Se han realizado estudios del análisis de la evolución de la alimentación

hospitalaria arribándose a esquemas conceptuales de la estructura y proceso de

una eficaz y eficiente planificación corporativa del servicio de alimentación en el

hospital (INSALUD, 1990). En los mismos queda claro que dentro de las

finalidades de una instalación hospitalaria se encuentra satisfacer las necesidades

nutricionales de un paciente enfermo. La estructura parte, en primer lugar como

muestra la Figura 2, de establecer cuáles son los objetivos, las técnicas y medios,

así como las condicionantes para alcanzar dichos objetivos. En segundo lugar,

deja establecido hacia quiénes se dirigen dicha infraestructura: cliente, enfermo e

ingresado. Para cada uno de esas categorías, están personalizados los

elementos de tal infraestructura, como puede apreciarse en la representación

gráfica.


15

Se deja muy explícito que debe existir la consideración de que el enfermo es un

cliente, que este está enfermo y además está ingresado. Los principios

tradicionales establecían que el enfermo comía lo que se le daba y por tanto los

servicios de alimentación en la mayoría de los casos vivían de espaldas a su

cliente. Como resultado, el enfermo no comía y parte de la comida que se subía a

las salas se tiraba, por lo que el estado nutricional del paciente empeoraba o lo

hacía por lo que le traían sus familiares, anulando toda acción terapeuta,

afectando la imagen del hospital.

De aquí partieron las nuevas tendencias de considerar al enfermo como un cliente

buscando su satisfacción. Ahora bien, visto el cliente como un enfermo, se busca

su curación y por tanto la alimentación debe contribuir a ello. Ello ha permitido que

Figura No. 2. Estructura de la planificación corporativa del servicio de alimentación enel hospital

SERVICIO DE ALIMENTACIÓN DEL HOSPITAL

DIRIGIDO A:

OBJETIVOS

TÉCNICAS Y

MEDIOS

CONDICIONANTES

PARA ALCANZAR

LOS OBJETIVOS

CLIENTE ENFERMO INGRESADO

O

Satisfacción

Calidad [darle lo que

quiera y cuando

quiera, buena materia

prima y cocina, sea

apetecible

(presentación y

temperatura), sano,

bien servido]

Costo

Curarle

Nutrición [Manual de

dietas, sistema de

menús, Horarios,

sistema de

aprovisionamiento,

sistema de cocción,

Sistema de

distribución, sistema

de limpieza y control,

Sistema de formación

y motivación]

Sistema de Gestión

adecuado

Romper sensación

de aislamiento

Afectividad [Comida

casera, comida

atractiva, amabilidad

del servicio]

Personalizar el

servicio


16

la ciencia nutricional y la calidad de las comidas hayan avanzado grandemente. Si

se observa al cliente en su estado ingresado la situación tradicional se

caracterizaba por el poco atractivo de la comida y la interacción con el servicio

que hace que la persona independientemente de su estado de salud se afecte

psicológicamente. Las tendencias para mejorar esto han sido mejorar la calidad

de las comidas y personalizar el servicio.

1.3.2 Medios y técnicas que se utilizan

Como se ha planteado en el sub-epígrafe anterior, los medios y técnicas están

determinados por variables de calidad, en primer lugar. Anteriormente, estas

variables de calidad estaban determinados por las condiciones existentes en cada

cocina, decisiones de la administración, comodidad en algunos casos, criterios del

médico o la enfermera; todos obviando los deseos del enfermo e incluso las

limitaciones de la cocina. Los resultados ya quedaron claramente expresados

también y, por ello, las nuevas tendencias establecen entre diferenciar entre los

ingresados que no requieren una dieta estricta y aquellos enfermos que requieren

una dieta terapéutica estricta buscando que el paciente pueda elegir entre dos

opciones y delimitando en la ficha del enfermo aquellos alimentos que no les

gusta. Por supuesto, todo ello va condicionado a los criterios económicos (costo

de los alimentos, costo de elaboración), técnicos (que sean realizables en las

instalaciones de la cocina que se dispone, que el personal de cocina sepa

hacerlos, que admitan su distribución sin deterioro de la calidad). A partir de ahí,

se definen los únicos platos posibles para la confección del menú. Influye además

la variedad que aunque no es un elemento esencial es un factor a tener en cuenta

a la hora de definir los menús después de concretar los platos posibles en la

cocina.

Otra variable dentro de la calidad lo constituye la combinación de los platos la cual

debe respetar varios criterios (INSALUD, 1990):

a) El Gastronómico: debe ser una combinación atractiva, que invite a comer

dando descripciones de los platos e incluso fotos que ayudan a “lograr ese

gancho”.


17

b) El Equilibrio Nutricional: no deben repetirse los componentes básicos en cada

plato y debe recibir el aporte nutritivo necesario.

c) La Presentación: los colores juegan un elemento decisivo. Buscar que los

platos, guarniciones y postres no sea un todo monocromático sino que haya

una combinación de los mismos (mínimo tres colores). Asimismo, la

disposición de los alimentos en el plato debe estar perfectamente estudiada a

fin de garantizar que el montaje en cocinase efectúa en la forma establecida.

d) El Tipo de Cocción: evitan que se den dos con la misma cocción (fritos o dos

platos fríos, o dos hornos, etcétera). Además de mejorar la variedad facilitará

el trabajo en cocina al no colapsar una determinada máquina, evitando

«anticipar» el trabajo.

e) El Tiempo de Acabado: hay elementos que obligatoriamente deben hacerse al

momento (arroces, planchas, fritos...). Otros se van haciendo durante mayor

tiempo (horno, sopas, verduras...). Otros finalmente están hechos de

antemano (postres, platos fríos).

f) La Estación Climática: existe la conveniencia de crear al menos tres menús

(verano, invierno, entretiempo).

g) El Personal Disponible en Cocina: con frecuencia en las noches y en los

fines de semana existe menos personal en la cocina. Deben preverse

platos de elaboración más sencillos. Incluso los días festivos donde suele ser

útil establecer un turno de menús de festivos al existir menos personal en la

cocina para su elaboración.

La variable horario de las comidas parte del principio que la aceptación de la

comida no es sólo porque ésta sea buena, sino que el comensal «tenga hambre»

pero el sistema tradicional supone de horarios de acuerdo a los turnos del

personal de la cocina y no de las necesidades del enfermo. Las nuevas

tendencias suponen que la organización del sistema de alimentación mejore sus

horarios y evite que las personas permanezcan largas horas sin comer.

En segundo lugar, los medios y técnicas le prestan atención al sistema de

aprovisionamiento quedando como criterio clave la estabilidad del suministro y

la contratación y recepción de los alimentos con calidad en función del


18

presupuesto (González Martínez, 2014). Así también, como tercer aspecto se

encuentra, el sistema de preparación y cocción el cual se afecta por la

maquinaria que existe en los hospitales de muchos años de antigüedad. Sin

embargo, hoy existe tecnología de punta que garantiza la uniformidad de la

cocción, facilita el trabajo de la cocina, al lograr rapidez permite sincronizar la

cocción y distribución, minimiza el espacio en la cocina y facilita la limpieza. Se

reporta como por falta de formación existen hospitales que pasan años sin usarlos

después de la compra.

En los tiempos actuales, aparece la línea de cocción fría a partir de la cual se

someten los alimentos a un descenso rápido de la temperatura para refrigerar y

guardar por varios días. Sus ventajas permiten racionalizar la producción, contar

con menos personal los fines de semana aunque tiene como desventajas que no

todos los alimentos pueden someterse a la cadena fría y se requiere preparación

del personal, a lo que se le suma el costo energético que posee. Otra variante es

la cocción al vacío la cual es más costosa no sólo por las bolsas que usa sino

porque requiere productos de primera calidad. Sin embargo, permite la

conservación de los alimentos paralizando el desarrollo bacteriano con mayor

calidad nutritiva y gastronómica (Laboratorios Araba, 2003). Los criterios de

selección dependen del presupuesto del hospital y del tamaño del mismo. Sin

embargo, la técnica de producción de comida en línea fría es un factor para la

organización racional del trabajo. Inmediatamente después de la cocción debe

ocurrir el acondicionamiento dela comida la cual debe realizarse en los mismos

envases donde se realizará la distribución.

Precisamente, el último de los sistemas que merece atención es el de

distribución que debe ser planeado para minimizar el tiempo que se invierte en

esta tarea. Esto supone mentalizar al personal dedicado a eta tarea, así como

disponer de los carros y medios necesarios. Uno de los medios a utilizar es el

ascensor donde debiera existir uno para la línea sucia y otro para la limpia, no

debiéndose compartir con camillas lo que supone riesgos higiénicos, de imagen y

de seguridad. Otros sistemas como el de lavado, el sistema de control, el de


19

calidad, la Unidad de nutrición y dietética no dejan de ser importantes pero se

alejan del objeto de la investigación.

1.3.3 Elementos del diseño

Una primera característica de las cocinas y, por supuesto, la de un hospital es el

cumplimiento del principio marcha hacia adelante (Malagón-Londoño, Galán

Morera & Pontón Laverde, 2008)el cual establece que la distribución de las

cocinas tenga un orden lógico de forma que:

a) No haya ninguna posibilidad de cruce entre zonas de productos «sucios y

limpios».

b) Nunca un alimento pueda «volver atrás». La «vuelta atrás» se da cuando un

alimento en avanzado estado de elaboración «pase por» o «sea trabajado

en» una zona destinada a productos en un nivel menos de preparación.

En las zonas de trabajo hay actividades «sucias» tales como el lavado de

ensaladas y verduras, el pelado de patatas, la limpieza de aves y pescados, el

lavado de vajilla, el lavado de material de cocina, cubetas, utensilios,

almacenados de basuras, etcétera y hay actividades «neutras» tales como el

almacenado de productos, tanto en cámaras como en almacén, preparaciones

(troceado de alimentos en crudo),cocción, etcétera. En sí estas actividades no son

«sucias» y el alimento pasa después por alta temperatura-cocción (salvo los

platos fríos) lo que limita los riesgos. Hay actividades que requieren un especial

grado de limpieza, tales como:

Elaboración de platos fríos (no pasan después por cocción).

Emplatado y distribución de los alimentos calientes.

Almacenamiento de vajilla (platos, cubiertos, vasos, bandejas y utensilios

limpios).

En las cocinas se generan flujos o proceso de trabajos que van desde que son

suministrados por los proveedores hasta que llegan a cada una de las plantas

(INSALUD, 1990) y estos procesos se diferencian en el flujo sucio, neutro y limpio.

El pase de un proceso de trabajo a otro conlleva «avanzar» de zonas más sucias

a otras más limpias. De ahí que el alimento no pueda «volver hacia atrás», pues

podría, un producto «acabado», contaminarse en una zona sucia(o por acción del


20

personal que trabaja en dicha zona).Es por tanto esencial evitar los cruces limpio-

sucios y respetar el principio marcha adelante (Valor & Ribera, 1990). Para ello, el

proyecto de diseño de cocina debe estudiarse-o modificarse- a fin de evitar

puedan transgredirse los postulados expuestos. Además, el proyecto debe

contener una superficie en función de las necesidades de cada centro dadas por

el volumen de pacientes que admitirá y al igual será con la tecnología de apoyo

con que constará. En función de las instalaciones y maquinaria, de los horarios y

el sistema de producción y distribución (cadena fría o caliente), se define el

número y la calificación del personal necesario.

Las instalaciones mínimas de planta física y medios de cocina exigen que tendrán

zonas diferenciadas las distintas secciones que componen la cocina (NOM 197,

2000; Cuervo Zapatel & Ruíz de las Heras, 2013):

a) Sección almacenaje

Almacén general.

Cámaras frigoríficas.

Almacén de utensilios.

b) Sección de preparación.

Verduras.

Pescados.

Carnes.

c) Sección de cocción.

d) Sección de distribución.

e) Sección de lavado de vajilla.

En la bibliografía especializada queda bien explícito que dentro de la superficie de

la cocina, el 30 % de la superficie estará ocupada por los equipos y el 70 % para

superficies de trabajo, pasillo y accesos. Además el local de ubicación de las

cocinas deberá tener acceso directo desde el exterior para vehículos industriales

y a ser posible con muelle de carga. También debería estar centrado con respecto

a las plantas de hospitalización con el fin de que las distancias sean lo menores

posibles a la hora de la distribución de las comidas. Importante resulta el orden de

las zonas básicas el cual debe ser directamente proporcional a la distribución de


21

los distintos locales desde la entrada exterior hacia la comunicación en el resto

del hospital (Recepción de Mercancías, le continua Almacenes y Cámaras

Frigoríficas, el de Preparación, Elaboración, Distribución, Lavado de Vajillas y

Carros Basuras, Aseos y Vestuarios).

En cuanto a las conexiones del edificio deberá contar con dos pasos

diferenciados, uno para la salida de los carros con la comida y otro para la

entrada de los carros con la vajilla sucia y restos de comida. Es muy importante

que la salida de basuras no tenga cruces con la salida de comidas. Los locales

deberán estar alejados de cualquier dependencia que pueda ser origen de

suciedad, no pudiendo comunicar directamente con servicios higiénicos,

vestuarios y/o aseos. En su construcción, reparación y acondicionamiento, se

emplearán materiales idóneos que no puedan producir intoxicaciones o

contaminación. Existen otras recomendaciones y normativas internacionales

relacionadas con los sistemas de ventilación, electricidad, diseño de puertas,

características del suelo, medidas de seguridad, los equipos y útiles de trabajo

que sin dejar de ser importantes están contempladas en las normativas (AENOR,

2014).

En Cuba, existe una familia de normas relacionadas con los alimentos y muchas

de obligatorio cumplimiento que especifican su etiquetado, los códigos de

prácticas para la higiene de frutas, cárnicos, hortalizas; los requerimientos

sanitarios generales para etiquetados, envases y embalajes, así como su

transportación; también con los equipos y utensilios, el almacenamiento de los

alimentos. Se añaden, a su vez, el sistema de análisis de peligros y de puntos

críticos de control, los principios de aplicación práctica para el análisis de riesgos

en el sector alimentario, la distribución y venta de los alimentos y el código de

prácticas higiénicas para alimentos refrigerados de larga duración. Todas fueron

consultadas no encontrando acápites referidos al área de cocinas en hospitales.

Muy importante es la que se refiere al proyecto y construcción de

establecimientos y los requisitos sanitarios generales (NC 512:2007) de

obligatorio cumplimiento pero que no especifica su contenido para cocinas de

hospitales. Es de destacar que en el marco de esta investigación no se


22

encontraron regulaciones específicas para cocinas de instalaciones sanitarias

como es el caso de hospitales, lo cual no significa que no existan.

1.4 Los riesgos ergonómicos como aspecto clave para intervenir dentro de

las condiciones de trabajo de las cocinas

La atención a los riesgos existentes en las cocinas ha sido atendida por el

Servicio de Salud Pública y la Asociación de Seguridad de Toronto, Canadá

(Public Service Health & Safety Association, 2010). Resaltan las lesiones

repetitivas al sistema músculo-esquelético resultante de movimientos repetitivos,

estresantes e incómodos que están más allá de las habilidades del individuo.

Los riesgos ergonómicos se encuentran habitualmente en las condiciones de

trabajo siguientes ASEPEYO (2004):

Largos períodos de pie.

Levantamiento de objetos pesados.

Trabajo repetitivo con la mano y el brazo.

Alto nivel de calor y humedad.

Pisos húmedos y resbaladizos

El lugar de trabajo, por tanto, debe ser modificado para facilitar reducir el estrés

físico en el lugar de trabajo y facilitar así un trabajo saludable. A partir de este

principio se han formulado por varios autores e instituciones un conjunto de

recomendaciones importantes que están dirigidas a que sean consideradas en un

programa de intervención ergonómico (FREMAP (s/a)).

En primer lugar: las posturas. Partiendo que una postura de trabajo saludable es

aquella que cambia con frecuencia debe preverse que donde sea posible, se

alterne entre las tareas que requieren estar de pie, caminando y sentado. La

existencia de sillas, “taburetes inclinados”, reposapiés, piezas de esteras

antifatiga, así como plantillas de zapatos para aliviar el estrés relacionado con la

posición, son algunas de las acciones que son sugeridas por los especialistas.

También la organización del puesto de trabajo para que permita una buena

postura de trabajo, es clave aquí. En el diagnóstico ergonómico se debe asegurar

que:


23

La altura del trabajo no requiere que se agache el trabajador hacia abajo o

hacia arriba.

El trabajo se coloque dentro de un alcance cómodo para que los artículos que

debes alcanzar con frecuencia estén cerca.

Asegurarse que el acceso a las cintas transportadoras no requiere

extralimitación.

El trabajo se coloque principalmente delante del operario y que para que lo

haga no tenga que girar.

Si se utilizan tarjetas de menú sean estas fáciles de leer y se coloquen donde

se pueda ver lo que está marcado en ellos.

En segundo lugar: evitar el levantamiento de cargas pesadas. Para ello, se

recomiendan el uso de mecanismos automáticos y otras alternativas como:

Use ayudas mecánicas de elevación para eliminar la necesidad de levantar

pesos.

Coloque ruedas en contenedores (por ejemplo, botes de basura), para que se

puedan empujar en lugar de transportarlos. Asegúrese de que las ruedas estén

libres de grasa para que se muevan fácilmente en el piso.

Almacenar los productos usados frecuentemente en pequeños contenedores

de tamaño y peso manejables. Colocarlos en la mitad de la altura del cuerpo.

En tercer lugar, reducir el trabajo de mano y brazo es otra medida ergonómica

necesaria ya que el uso excesivo de manos, muñecas y brazos en trabajos que

son repetitivos, requiere fuerza o demanda de posiciones incómodas y puede

conducir a problemas de salud. El desgaste resultante en el cuerpo puede causar

problemas como tendinitis, síndrome del túnel carpiano y las tensiones

musculares. Se hacen propuestas tales como:

Considerar la posibilidad de variar la preparación de los alimentos y las

actividades de servicio al planificar los menús. Por ejemplo, no planificar una

comida donde cada alimento debe ser revuelto a mano por largos períodos;

variar las actividades de servir que incluya una pala y tenazas. Utilizar procesos

automatizados para reducir el trabajo repetitivo cuando sea posible (por


24

ejemplo: procesador de alimentos, pelado de papas)

máquina o mezclador eléctrico).

Usar herramientas y otros implementos de mano que son diseñados para

mantener sus muñecas rectas (no dobladas) y permitir la operación por toda la

mano, no solo un dedo o el pulgar para mantener la muñeca neutral, o un

mango de cuchillo curvado para permitir el posicionamiento neutral de la

muñeca). Estas indicaciones brindan sugerencias en la compra de medios e

implementos de cocina.

Reducir la cantidad de fuerza necesaria en la mano y el trabajo del brazo

(por ejemplo, mantener los cuchillos afilados, usar la herramienta adecuada).

Si corresponde, ajustar la consistencia y la temperatura de alimentos para

facilitar el manejo (por ejemplo, descongelar un poco el hielo).

Si se necesitan guantes, asegúrese de que calcen bien, y ofrecer un poco de

tracción superficial para mejorar el agarre, si es necesario.

Usar sistemas de rotación de tareas para permitir a cada trabajador cambiar su

postura de trabajo y usar diferentes partes del cuerpo durante todo el día.

Evitar hacer la misma tarea una y otra vez (por ejemplo, revolver,

picar o servir).

Tome descansos para prevenir, no recuperarse, de la fatiga.

En cuarto lugar: Evitar el estrés por calor que aunque parezca difícil, pueden

encontrarse alternativas como:

Usar aire acondicionado, especialmente en el verano.

Programar períodos de trabajo y descanso para eliminar el estrés por calor en

lugares donde el aire acondicionado no es factible.

Reducir la cocción durante el día.

Usar la cocina con microondas siempre que sea posible, especialmente en el

verano.

Reconocer los signos y síntomas de estrés por calor y asegurar que cualquier

persona que sea afectada reciba aviso tratamiento.

Grabación de la temperatura en varias estaciones de trabajo en el

departamento a intervalos frecuentes.


25

Hacer accesible el agua potable. Beber mucha agua durante todo el día.

En quinto lugar: otro conjunto de acciones para prevenir riesgos ergonómicos

debe ir dirigida a los riesgos al trabajar en superficies mojadas y resbaladizas. Por

ejemplo en pisos se pueden prevenir lesiones si:

Se asegura que los derrames se limpien de inmediato. En general, quien

derrame o arroja algo debe recoger o limpiarlo inmediatamente.

Una buena limpieza es la piedra angular de la prevención.

Investigar las opciones de cobertura de piso que harán que los pisos sean

menos resbaladizos.

Usar zapatos con buena tracción (por ejemplo, suelas de goma).

Las anteriores recomendaciones no deben faltar cuando se realiza un diagnóstico

ergonómico al proceso existente en la cocina y detecta riesgos ergonómicos que

atentan contra la seguridad y salud del trabajador, así como afecta su desempeño

laboral.


26

1.5 Conclusiones parciales

La bibliografía especializada acerca de la ergonomía refleja que si bien ésta en

sus inicios y por un tiempo no fue considerada dentro del proyecto y el proceso

de inversión de una empresa, así como se desconocía su proyección en la

estrategia empresarial y en la responsabilidad corporativa de las instituciones;

hoy cambia el panorama relacionado con la misma, dándose a conocer todas

sus ventajas que permiten que el desempeño se optimice y los resultados de la

empresa se eleven a niveles superiores garantizando la salud y calidad de vida

laboral de sus empleados.

Las intervenciones ergonómicas realizadas por ergónomos, instituciones

encargadas de la seguridad y salud y equipos de consultoría dejan explícitos

un gran número de herramientas ergonómicas que han sido diseñadas de

acuerdo a las necesidades existentes. Sin embargo, coinciden varias

características en dichas intervenciones tales como: participación de los

trabajadores, diversificación de los objetos hacia los que se dirigen las

intervenciones (incluso objetos de uso común), más especialistas de distintas

disciplinas realizan intervenciones y se atiende la usabilidad y sostenibilidad en

las mismas. No obstante a ello, en la presente investigación no se encontraron

intervenciones en cocinas de instalaciones hospitalarias, lo cual limita las

posibilidades de análisis crítico en el presente capítulo.

Las cocinas de las instituciones sanitarias a pesar, de ser centros donde el

manejo, manipulación, cocción y distribución de los alimentos puede coincidir

con el resto de las cocinas de otras instalaciones, no necesariamente poseen

las mismas condiciones y requerimientos a cumplir. En ellas, se precisa

garantizar un máximo de seguridad, cumplimiento de las normas para este tipo

de centros y garantía en los requerimientos de calidad, los medios y útiles, así

como requerimientos constructivos del diseño que garantizan el desarrollo del

flujo de trabajo que parten de observar la nutrición en un hospital como uno de

los elementos esenciales para la cura del enfermo o paciente ingresado.


27

Particular interés reviste conocer los riesgos ergonómicos que aparecen en las

cocinas al ser causa de lesiones en los trabajadores. Preverlos y tomar

medidas en los programas ergonómicos es una tarea primordial antes que el

trabajador se fatigue o lesione como resultado de ellos. Lo anterior justifica la

continuidad de esta investigación al considerarse que es un problema de

investigación no solucionado aún.

Capítulo II. Procedimiento para la evaluación ergonómica de puestos de trabajo

27

Capítulo II. Procedimiento para la evaluación ergonómica de puestos de

trabajo

Introducción

El marco teórico y referencial de la presente tesis ha mostrado la bibliografía

existente relacionada con la actualidad de la ergonomía y las metodologías

ergonómicas, así como las características que más distinguen las intervenciones.

También se pudo expresar en el anterior capítulo, los rasgos del proceso y del

diseño ingenieril en las cocinas de instalaciones hospitalarias y los riesgos

ergonómicos más comunes existentes estableciendo las normas que corroboran

muchas de las recomendaciones. Sin embargo, los procedimientos para la

evaluación o intervención ergonómica, declarados hoy en la bibliografía, muestran

la respuesta a las necesidades individuales de la industria y los servicios y son

posibles adecuarlos en todos los casos. Ello hace que se precisa de un

procedimiento general que permita evaluar indistintamente dichas necesidades,

proporcionando la flexibilidad, la sistematicidad, el análisis sistémico y holístico

para la intervención en disímiles situaciones, así como que se acompañe de un

cuerpo de herramientas de ayuda para profundizar en la investigación. Para darle

respuesta al problema de investigación planteado, en el presente capítulo se

muestra un procedimiento para la evaluación ergonómica, con sus diferentes

etapas, así como una explicación detallada de las mismas.

2.1 Concepciones teórico-metodológicas en las que se sustenta el

procedimiento

El objetivo general del procedimiento es evaluar ergonómicamente procesos y sus

puestos de trabajo con una visión holística permitiendo diseñar, a su vez, mejoras

que optimicen el desempeño humano y su calidad de vida laboral. Es necesario

partir de que la investigación ergonómica no constituye una práctica exclusiva de

ergónomos y especialistas en seguridad, es decir, puede ser aplicada por

ingenieros, fisioterapeutas, médicos del trabajo, entre otros especialistas. Sin

embargo, no es posible la actuación por instinto o por sentido común lo que hace

preciso establecer algunas bases y premisas necesarias para su aplicación y


28

actuación. Las principales bases necesarias para proceder a aplicar un

procedimiento de evaluación ergonómica y, en particular el que se presenta, son:

Necesidad de una intervención ergonómica a partir de demostrar las

necesidades existentes en los procesos estudiados.

Existencia de un compromiso de la máxima dirección y los diferentes niveles de

la estructura jerárquica.

Participación de todos los actores de la empresa y fuera de ella, estableciendo

el empleado como el máximo conocedor del trabajo en el proceso, siendo

necesaria su presencia en la evaluación y propuestas de mejoras.

Competencias del equipo de trabajo que se reflejen en la aplicación de

conocimientos ergonómicos, habilidades para la observación y diagnóstico

ergonómico, así como experiencias en intervenciones anteriores que permitan

el diseño de mejoras.

Las principales premisas en las que se sustenta el procedimiento son:

Enfoque holístico: al establecer, a partir de sus fases y etapas, una visión

completa de todos los componentes de la empresa que interactúan con el

proceso que se evalúa.

Enfoque sistémico: al evitar algunas prácticas erróneas que son usuales, tales

como: efectuar procesos de cambio con una orientación asistémica que se

concentre en observar determinadas partes del sistema y aliviar los síntomas

existentes.

Proyección futura y efectividad en la gestión del funcionamiento del sistema: al

definir adecuadas demandas y obtener los resultados esperados de acuerdo

con el programa ergonómico proyectado.

Autodesarrollo: al apoyarse en la capacidad de los actores de aprender y

expandir el conocimiento a partir del pensamiento y el aprendizaje conjunto, así

como garantizar la incorporación de consultores, no como los que provocan el

cambio externamente, sino como elementos que, de ser necesaria su

presencia, se integran al equipo que produce el cambio, y ayudan a inducirlo

con la transmisión de sus conocimientos.

Carácter dialéctico: al expresar un proceso continuo de mejora.


29

La concepción del procedimiento tiene en cuenta varias particularidades que se

proyectan desde su concepción y contribuyen a que sea factible su aplicación.

Entre ellas se encuentran:

Es posible su aplicación a cualquier proceso de trabajo de empresas

manufactureras o de servicios porque los pasos establecidos a lo largo del

procedimiento siguen un perfil de conductas y comportamientos que forman

parte de las competencias necesarias que debe tener un especialista para su

desempeño en esta disciplina.

Su posibilidad de diagnóstico dirigido hacia diversos factores que limitan la

optimización del desempeño y afectan la calidad de vida laboral involucrando a

los distintos actores de la empresa.

La facilidad que brinda de diseñar programas ergonómicos donde se expresen

las propuestas de mejoras y su factibilidad económica hasta llegar a demostrar

la evaluación de la usabilidad, de ser posible.

2.2 Características de la tecnología para la evaluación ergonómica

El procedimiento propuesto incluye tres fases con sus correspondientes etapas

que de manera lógica establecen una actuación del equipo de trabajo y que

soportado por procedimientos específicos ayudan a cumplir el objetivo trazado

con el empleo del procedimiento. La Figura 3 muestra su representación gráfica

con sus fases y etapas correspondientes.

Fase I. Definición de la(s) demanda (s) ergonómica(s)

Objetivo: Captar la información necesaria para ir estableciendo los objetivos

reales y modelando las acciones necesarias para la intervención posterior.

Etapa 1. Seleccionar del proceso de trabajo

La definición del proceso de trabajo y de algunos de sus puestos o su

totalidadpara el estudio depende de varios aspectos que serán comentados a

continuación. En esta etapa se precisa definir el proceso a partir de establecer la

justificación del por qué se realizará la aplicación del procedimiento; es decir, se

debe precisar la necesidad de realizar el estudio, a partir de una problemática

actual que ha observado la empresa y donde pueden actuar o no agentes


30

externos a la organización, de la propia organización y del proceso, en particular.

Elegir más de un proceso dependerá de la interacción que exista con el proceso

clave donde se ha dirigido la atención, o en cambio, por existir situaciones

negativas en más de uno. El equipo ergonómico a partir de consideraciones de la

propia dirección, de las asambleas de producción y servicios, criterios formulados

en reuniones sindicales y de la propia observación de miembros del equipo

ergonómico, podrá establecer cuál será el proceso o procesos que estarán

incluidos en la aplicación de la tecnología.

Etapa 2. Determinar las demandas internas y externas

El concepto de “demandas” es un punto de partida de dominio para el equipo

ergonómico que debe ser manejado y explicado a los actores de la empresa. Es

considerado como demandas los problemas que son identificados y que giran

alrededor del proceso, influenciando en este, en sus resultados y determinando

en el desempeño y calidad de vida laboral del trabajador.Al delimitar en esta

etapa los problemas correspondientes al contexto estratégico, así como las

demandas internas y externas que afectan el proceso de trabajo, es necesario

precisar los efectos negativos presentes en los mismos.

Dentro de algunos de estos efectos se pueden encontrar:

baja productividad.

deficiente calidad.

incremento de las quejas de clientes.

aumento de la accidentalidad y posibilidades de contraer enfermedades

profesionales.

elevado ausentismo y rotación de personal.

tensiones y conflictos.

daños medioambientales.


31

Figura 3. Procedimiento para la evaluación ergonómica de procesos de trabajo

Fuente: Mejías Herrera, et al. (2017)


32

Constituye un error aplicar el procedimiento si no están presente las premisas, las

bases comentadas y no tener claridad en las demandas existentes en el proceso

de trabajo. Incluso, aún estando presente las principales bases y premisas que

sustentan el procedimiento, es imprescindible “un período de adecuación” del

procedimiento a la organización específica en que se aplica y, en particular, el

programa ergonómico que se implantará posteriormente, para así conocer si con

él se pueden lograr los objetivos proyectados. Si existe dificultad para elegir en

qué proceso trabajar ya que existen varios con demandas latentes, es posible

utilizar los métodos de ponderación que establece la decisión multicriterio de tipo

discreta (Barba Romero, 1997), los cuales constituyen una herramienta efectiva

cuando se está en presencia de gran complejidad en las decisiones que se deben

tomar. Es importante escoger el proceso más críticos que por su prioridad

merecen mayor atención y que al mostrar sus resultados en el transcurso de la

aplicación del procedimiento, son una garantía para su extensión al resto de las

áreas de la organización.

Etapa 3. Integrar las demandas en una demanda ergonómica

Todas estas demandas que emergen se integran en una demanda

ergonómicapara que el equipo ergonómico no pierda la dirección correcta en su

actuación, dirigiendo la atención a problemas secundarios (desde el punto de

vista técnico) e irrelevantes (desde el punto de vista social) o inadecuados (desde

el punto de vista estratégico). La integración de las demandas la caracteriza el

enfoque sistémico e integral de los problemas externos e internos detectados que

permite establecer la formulación de una demanda ergonómica que observe la

problemática como un todo y no en una suma o lista de problemas de diversas

índoles. Una o dos demandas ergonómicas son posibles de identificar en esta

etapa de acuerdo a los enfoques comentados.

Fase II. Intervención

Objetivo: Promover la acción o el cambio en el proceso de trabajo, objeto de

estudio, partiendo de un diagnóstico adecuado a las características del proceso

que posibilite un diseño del programa de intervención justo a la medida de los

resultados del diagnóstico.


33

Etapa 4. Adquirir conocimientos detallados y completos del proceso de

trabajo y su ambiente laboral

Para relacionarse con el proceso de trabajo seleccionado es preciso conocer el

área donde se encuentra el mismo y es imprescindible inicialmente ir adquiriendo

conocimientos detallados del sistema trabajador - medios de producción -

ambiente laboral que se va a estudiar. Mediante la observación, la investigación a

través de entrevistas y la consulta de la documentación disponible, se conoce

cada una de los factores interrelacionados que constituirán la premisa de fondo

para realizar cualquier estructuración del trabajo, del sistema, de su diseño, la

seguridad, etcétera, y, sobre todo, para conseguir el objetivo de garantizar un

correcto equilibrio entre todos sus componentes.

Etapa 5.Evaluar el nivel de calidad de vida laboral del trabajador

Para ello se seleccionan las variables o factores de riesgos a analizar en el

sistema o área objeto de estudio y que determinan en la calidad de vida laboral.

En el Tabla No. 1 se ofrece una lista de posibles variables (Mejias Herrera, 2003)

y en la Tabla No. 2 aparece una entrevista para evaluar el nivel de calidad de vida

laboral y las expectativas delos trabajadores que integran el proceso de trabajo.

Estas preguntas en forma de encuesta han sido validadas y se le ha determinado

su confiabilidad en tres empresas cubanas (Mejias Herrera, 2003). Sin embargo,

se recomienda pertinente que cuando sea aplicada a una muestra representativa

de una población de trabajadores se vuelva a determinar su validez y

confiabilidad. El cumplimiento de esta etapa complementará los resultados

obtenidos en la etapa anterior. Desde la etapa 1 hasta el desarrollo de la presente

etapa 5 se considera que no debe ser obviada, es decir, omitida ninguna de las

etapas del procedimiento al constituir la base para el conocimiento pleno de la

actividad del proceso de trabajo.


34

Tabla No. 1. Variables para medir la calidad de vida laboral

Fuente: Mejías Herrera, 2003

Etapa 6. Evaluar la postura, movimientos y capacidad física

En esta etapa el equipo ergonómico debe decidir si procede a su realización y ello

dependerá del nivel de competencias del mismo. En ella se desea conocer si el

trabajo que se realiza en los puestos con más dificultades del proceso puede

ocasionar dolor, lesiones o poco confort en los trabajadores y si la actividad

compromete con posibles daños al cuerpo humano.

VARIABLES

1. Aplicación óptima de las capacidades y conocimientos

2. Importancia del puesto

3. Autonomía del puesto

4. Comunicación

5. Relaciones interpersonales

6. Aceptación y estima

7. Posibilidades de promoción

8. Formación

9. Carga mental

10. Monotonía

11. Molestias

12. Participación a través de opiniones que le pide el superior

13. Posibilidades para tomar decisiones

14. Conocimiento de la opinión del jefe acerca de su trabajo

15. Reconocimiento del buen desempeño en el trabajo

16. Conformidad con el sistema de pago

17. Conformidad con el sistema de distribución de estimulación

18. Imagen de la empresa

19. Seguridad para permanecer en el puesto

20. Distribución de la jornada laboral y el descanso

21. Adecuación y calidad de los instrumentos de trabajo y medios de protección

necesarios en el área


35

Por ello, mediante técnicas conocidas debe estudiar la postura, los movimientos

de las extremidades (superiores e inferiores) y si es preciso, establecer la

correspondencia entre el gasto energético de la actividad y la capacidad de

trabajo físico del trabajador. Los resultados deben ser complementados con

análisis documental de causas de ausencias, certificados médicos, causas de

movimientos o rotaciones del personal en el área donde se encuentra el puesto.

Tabla No. 2. Entrevista para medir la calidad de vida laboral

Etapa 7. Evaluar las características cognitivas de la tarea

Igualmente, esta etapa no es de obligatorio cumplimiento. Si las características

identificadas hasta este momento en el estudio de los puestos del proceso

muestran que las tecnologías empleadas en el ambiente de trabajo imponen un

incremento de las demandas cognitivas sobre los trabajadores muy por encima de

las demandas físicas, entonces es preciso desplegar un estudio que indague en


36

causas y efectos no deseados. El estudio debe definir la carga impuesta

determinada por la carga de la tarea (las demandas, las exigencias o el control

impuesto, el tiempo, la presión y la complejidad), las condiciones ambientales y

las condiciones organizativas y, por otra parte, definir las características del

trabajador (las habilidades, las actitudes, las conductas y comportamientos). El

resultado de esta interacción se concretará en un determinado nivel de carga

(recursos movilizados por la persona), que puede ser adecuado, o inadecuado por

exceso (sobrecarga) o por defecto (infracarga). Para desarrollar esta etapa se

propone seguir el procedimiento siguiente:

Paso 1. Definir la carga impuesta

Los resultados de la etapa 4 y 5 son útiles aquí ya que el equipo ergonómico debe

ir detectando el tipo de carga que imponen en los empleados los aspectos del

ambiente laboral (ruido, iluminación, microclima, entre otros) y los efectos del nivel

de calidad de vida laboral existente en la actualidad.

Paso 2. Caracterizar los requerimientos de las tareas

Deben delimitarse y evaluarse el nivel de las demandas, exigencias, el control

impuesto por la tarea, el tiempo que impone la misma, la presión que ejerce y el

nivel de complejidad que implica. Para ello, se debe describir cada una de las

tareas en término de tiempo que requiere para su desarrollo, complejidad,

incertidumbre que genera y los requerimientos del desempeño que exige. Para

poder obtener los anteriores elementos se precisa la observación y el estudio

minucioso de cada uno de los elementos que componen la tarea haciendo uso de

las técnicas del estudio del trabajo esencialmente que permitan concluir el tipo de

tarea que se lleva a cabo y la carga que impone.

Paso 3. Planeación de la evaluación psicofisiológica

Se hace necesario en este paso seleccionar las técnicas para la evaluación

psicofisiológica. Usual es la medición a través de los indicadores para la

evaluación psicofisiológica (fisiológicos, psicofisiológicos y psicológicos e incluye

además los indicadores del desempeño) y su momento de medición durante el

desarrollo de la tarea, resulta igualmente importante establecer.


37

También los cuestionarios para evaluar la carga mental se encuentran validado a

nivel internacional y son útiles para complementar los estudios. Se adoptará en el

presente trabajo una metodología danesa que ha sido validada y adaptada en

España y posee tres versiones: una larga diseñada para la investigación, una

media diseñada para evaluar riesgos en medianas y grandes empresas; y otra

corta, diseñada para iniciar la evaluación de riesgos en empresas pequeñas y que

también se puede utilizar esta versión corta para valorar, individualmente, la

exposición psicosocial en cualquier puesto de trabajo. Su denominación con las

siglas CoPsoQ (Cuestionario de Evaluación de Riesgos Psicosociales en el

Trabajo) es la versión española del cuestionario antes mencionado que se

identifica con las siglas PSQ CAT21 COPSOQ en su versión original. La Tabla 3

muestra el cuestionario adoptado por este procedimiento y las Tablas 4 y 5

muestran el proceder para analizar los resultados. Concluido este último paso y el

desarrollo de la etapa correspondiente, el equipo ergonómico debe establecer con

un enfoque sistémico u holístico las principales situaciones negativas que están

dando origen a la demanda ergonómica y que exigen el desarrollo de

transformaciones positivas.

Fase III. Diseño y evaluación

Objetivo: Desarrollar un programa de intervención ergonómica que permita la

solución de la(s) demanda(s) ergonómica(s) proyectando la evaluación de los

resultados implementados.

Etapa 8. Diseñar las propuestas ergonómicas

El programa ergonómico debe ser diseñado a partir de las propuestas

documentadas por la bibliografía (Mejías Herrera, 2003; Mejías Herrera &

Huaccho Huatuco, 2010) que establecen los elementos indispensables que no

deben estar ausentes dentro del programa. La Figura No.4 muestra los pasos

para cumplimentar el diseño.


38

Etapa 9. Determinar la factibilidad económica

La factibilidad económica de las propuestas de diseño (ya sean organizativas,

tecnológicas o de diseño del proceso de trabajo) que hayan sido desarrolladas en

el programa de intervención deben ser calculadas buscando minimizar los costos

para que su presentación sea aceptada por la empresa y los actores principales

de ella.

Etapa 10. Evaluar la usabilidad de la propuesta

La bibliografía especializada hace innumerables propuestas para evaluar la

usabilidad de los diseños adoptados. El cuestionario es una de estas propuestas

el cual debe ser aplicado a partir del prototipo definido o en cambio una vez que

se ha asimilado el nuevo diseño. No obstante, las variables medidas son una guía

para contribuir a satisfacer las necesidades de los empleados, así como no debe

faltar la consulta y plena participación de los mismos. En la presente

investigación, se sugiere como parte del pre-experimento que contempla el

programa de intervención, evaluar el nivel de percepción del cansancio y

dolencias.

Concluida esta última fase y sus etapas correspondientes que han implicado

evaluar tanto desde el punto de vista económico como ergonómicamente las

propuestas, es necesario que, trascurrido un plazo de tiempo establecido por el

programa de intervención, se proceda a la retroalimentación haciendo uso de los

mismos instrumentos propuestos en cada etapa. Los resultados del desempeño

de los trabajadores se suman a esta evaluación para determinar los efectos

positivos acontecidos. Un ejemplo de preguntas a aplicar una vez que transcurra

el tiempo establecido en el programa de intervenciónson las siguientes:

Marque el estado de satisfacción con el nuevo diseño (circule su respuesta).

1= No satisfecho

2= No estoy totalmente satisfecho

3= No tengo opinión

4= Algo satisfecho


39

5= Muy satisfecho

Concluida esta última fase y sus etapas correspondientes que han implicado

evaluar tanto desde el punto de vista económico como ergonómicamente las

propuestas, es necesario que, trascurrido un plazo de tiempo establecido por el

programa de intervención, se proceda a la retroalimentación haciendo uso de los

mismos instrumentos propuestos en cada etapa. Los resultados del desempeño

de los trabajadores se suman a esta evaluación para determinar los efectos

positivos acontecidos.

Tabla No. 3. Cuestionario de evaluación de riesgos psicosociales en el

trabajo (CoPsoQ)

Apartado 1

Pregunta Respuesta

Por favor, elige una sola respuesta para cada una de las siguientes preguntas.

Siempre Muchas veces

A veces

Sólo alguna

vez Nunca

1-¿Tienes que trabajar muy rápido? 4 3 2 1 0

2-¿La distribución de tareas es irregular y provoca que se te acumule el trabajo?

4 3 2 1 0

3-¿Tienes tiempo de llevar al día tu trabajo? 0 1 2 3 4

4-¿Te cuesta olvidar los problemas del trabajo? 4 3 2 1 0

5-¿Tu trabajo, en general, es desgastador emocionalmente? 4 3 2 1 0

6-¿Tu trabajo requiere que escondas tus emociones? 4 3 2 1 0

Suma los códigos de tus respuestas a las preguntas del 1-6


40

Apartado 2

Pregunta Respuesta



A veces

Sólo alguna

vez Nunca

7-¿Tienes influencia sobre la cantidad de trabajo que se te asigna?

4 3 2 1 0

8-¿Se tiene en cuenta tu opinión cuando se te asignan las tareas? 4 3 2 1 0

9-¿Tienes influencia en el orden en que realizas las tareas? 4 3 2 1 0

10-¿Puedes decidir cuándo hacer un descanso? 4 3 2 1 0

11-¿Si tienes algún problema personal o familiar puedes dejar tu lugar de trabajo al menos una hora sin tener que pedir un permiso especial?

4 3 2 1 0

12-¿Tu trabajo requiere que tengas iniciativa? 4 3 2 1 0

13-¿Tu trabajo permite que aprendas cosas nuevas? 4 3 2 1 0

14-¿Te sientes comprometido con tu profesión? 4 3 2 1 0

15-¿Tienen sentido tus tareas? 4 3 2 1 0

16-¿Hablas con entusiasmo de tu empresa a otras personas? 4 3 2 1 0



41

Apartado 3

Pregunta Respuesta

Por favor, elige una sola respuesta para cada una de las siguientes preguntas. En estos momentos ¿estás preocupado por… Siempre

Muchas veces

A veces

Sólo alguna

vez Nunca

17-…lo difícil que sería encontrar otro empleo en el caso de que te quedaras en paro?

4 3 2 1 0

18-…si te cambian las tareas contra tu voluntad? 4 3 2 1 0

19-…si te varían el salario (que te lo actualicen, que te lo bajen, que te introduzcan el salario variable, que te paguen en especias, etc.)? 4 3 2 1 0

20-…si te cambian el horario(turnos, días de la semana, horas de entrada y salida) contra tu voluntad? 4 3 2 1 0



42

Apartado 4

Pregunta Respuesta



A veces

Sólo alguna

vez Nunca

21-¿Sabes exactamente que margen de autonomía tienes en tu trabajo?

4 3 2 1 0

22-¿Sabes exactamente que tareas son tu responsabilidad? 4 3 2 1 0

23-En tu empresa ¿se te informan con suficiente antelación de los cambios que pueden afectar tu futuro?

4 3 2 1 0

24-¿Recibes toda la información necesaria para hacer bien tu trabajo?

4 3 2 1 0

25-¿Recibes ayuda y apoyo de tus compañeros o compañeras? 4 3 2 1 0

26-¿Recibes ayuda y apoyo de tu supervisor inmediato? 4 3 2 1 0

27-¿Tu lugar de trabajo se encuentra aislado del de tus compañeros o compañeras?

0 1 2 3 4

28-En el trabajo ¿sientes que formas parte de un grupo? 4 3 2 1 0

29-¿Tus jefes inmediatos planifican bien el trabajo? 4 3 2 1 0

30-¿Tus jefes inmediatos se comunican bien con los trabajadores y trabajadoras?

4 3 2 1 0



43

Apartado 5 Este apartado está diseñado para personas que conviven con alguien

(parejas, padres, hijos…).Si vives solo o sola no respondas, pasa

directamente al apartado 6.

Pregunta Respuesta


31-¿Qué parte del trabajo familiar y domestico haces?

Soy el/la responsable principal y hago la mayor parte de las tareas familiares y domésticas.

4

Hago aproximadamente la mitad de las tareas familiares y domésticas.

3

Hago más o menos una cuarta parte la mitad de las tareas familiares y domésticas.

2

Sólo hago tareas puntuales.

1

No hago ninguna de estas tareas.

0



A veces Sólo

alguna vez

Nunca

32-Si faltas algún día de casa ¿las tareas domésticas se quedan sin hacer?

4 3 2 1 0

33-Cuando estas en la empresa ¿piensas en las tareas domésticas y familiares?

4 3 2 1 0

34-¿Hay momentos en que necesitarías estar en la empresa y en la casa a la vez?

4 3 2 1 0



44

Apartado 6

Pregunta Respuesta

Por favor, elige una sola respuesta para cada una de las siguientes frases.


A veces Sólo

alguna vez

Nunca

35-Mis superiores me dan el reconocimiento que merezco.

4 3 2 1 0

36-En las situaciones difíciles en el trabajo recibo el apoyo necesario.

4 3 2 1 0

37-En el trabajo me tratan injustamente.

0 1 2 3 4

38-Si pienso en todo el trabajo y el esfuerzo que he realizado el reconocimiento que recibo en el trabajo me parece adecuado.

4 3 2 1 0



45

Tabla No. 4. Procesamiento del cuestionario

Análisis de Resultados

a) Anotar los puntos que has obtenido en cada apartado de la columna (Puntuación de la

Tabla No. 5).

b) Comparar la puntuación de cada uno de los apartados con los intervalos de

puntuaciones que se observan en las tres columnas de la derecha (verde, amarillo y

rojo) y subrayar el intervalo que incluya la puntuación anterior.

c) Ahora se puede ver en qué situación de exposición (verde, amarillo o rojo) a las 6

dimensiones psicosociales se encuentra el operario en el puesto de trabajo

Exigencias psicológicas

Trabajo activo y posibilidades de desarrollo: influencia, desarrollo de

habilidades, control sobre los tiempos

Apoyo social y calidad de liderazgo

Inseguridad

Doble presencia

Estima

Interpretación de Resultados

Los tres intervalos de puntuaciones para la población ocupada de referencia que se han

observado en la tabla anterior, han sido establecidos mediante una encuesta a una

población. Cada uno de estos tres intervalos clasifica la población ocupada de referencia

en tres grupos exactamente iguales: el intervalo verde incluye la tercera parte de la

población de referencia para la que su puntuación es más favorable para la salud, el

intervalo rojo incluye la situación contraria (tercera parte de la población ocupada de

referencia para la que su puntuación es más desfavorable para su salud), mientras que el

intervalo amarillo define el tercio de la población ocupada de referencia que se

encuentra entre los dos extremos verde y rojo. Así pues, estos intervalos significan:

Verde: nivel de exposición psicosocial más favorable para la salud.

Amarillo: nivel de exposición psicosocial intermedio.

Rojo: nivel de exposición más desfavorable para la salud.

Si, por ejemplo, la puntuación en el apartado 1 es 12, ello quiere decir que la

organización del trabajo sitúa al operario entre la población ocupada que peor está en

cuanto a exigencias psicológicas del trabajo (intervalo rojo). Si, por ejemplo, la

puntuación del apartado 6 es 12, ello significa que la organización del trabajo sitúa al

operario entre la población ocupada que está en situación intermedia (intervalo

amarillo). Si la puntuación del apartado 2 es 30, ello indica que la organización del

trabajo sitúa al operario en la población ocupada que mejor está en cuanto a los aspectos

positivos del trabajo.

Cuando en algún apartado la puntuación obtenida sitúa al operario en intervalo rojo, se

vuelve a leer las preguntas de este apartado, éstas dan pistas de cuál puede ser el origen

del problema y le ayuda a interpretar los resultados.


46

Tabla No. 5 Puntuación y evaluación de la dimensión psicosocial

Fuente: (Barba – Romero, 1997)

Apartado Dimensión

Psicosocial Puntuación

Puntuaciones para la población ocupada de

referencia

Verde Amarillo Rojo

1 Exigencias

psicológicas De 0 a 7 De 8 a 10 De 11 a 24

2

Trabajo activo y

posibilidades de

desarrollo

(influencia,

desarrollo de

habilidades, control

de los tiempos)

De 40 a26

De 25 a21

De 20 a 0

3 Inseguridad De 0 a 1 De 2 a 5 De 6 a 16

4

Apoyo social y

calidad de

liderazgo

De 40 a29 De 28 a24 De 23 a 0

5 Doble presencia De 0 a 3 De 4 a 6 De 7 a 16

6 Estima De 16 a13 De 12 a11 De 10 a 0


47

Figura 4. Pasos para el diseño del programa de intervención

Fuente: Mejías Herrera & HuacchoHuatuco (2010)

Selección de la estrategia

de intervención

Características del contenido y

dirección del proceso de

intervención

3.1 Diseño del programa de intervención

3.1.1 Establecer la necesidad para el programa

3.1.2 2 Definir los objetivos generales y específicos.

3.1.3 Diseño de la investigación

Planteamiento del Problema

Objetivos de la Investigación

Preguntas de Investigación

3.1.4 Actualizar la situación planificada inicial en el programa

3.1.5 Actividades planificadas dentro del programa de

intervención

3.1.6 Efectos esperados e inesperados durante la planificación


48

2.3 Conclusiones Parciales

La concepción del procedimiento para la evaluación ergonómica de procesos

de trabajo expresada en la definición de su objetivo general, el establecimiento

de sus bases y premisas fundamentales, así como sus particularidades

distintivas que la caracterizan, hacen que sea posible contar con un

procedimiento sencillo, sin alto grado de complejidad, que permite determinar

cuáles son las principales dificultades que aquejan a estos procesos de trabajo

objeto de estudio. Conjuntamente, evalúa dichas necesidades, proporcionando

la flexibilidad, la sistematicidad, el análisis sistémico y holístico para la

intervención en disímiles situaciones, acompañado de un cuerpo de

herramientas de ayuda para profundizar en la investigación.

La estructura del procedimiento en tres fases y diez etapas que parten de

relacionarse con la actividad de los procesos, profundizar en los estudios

ergonómicos, hasta llegar a emitir un análisis sistémico e integral de la

situación existente que posibilite establecer un programa de intervención

ergonómica posibilitan delimitar atributos claves en el mismo que se

corresponden con las exigencias actuales de elaborar procedimientos que den

respuesta a satisfacer las necesidades de ergónomos, diseñadores e

ingenieros para contar con una herramienta de trabajo.

La aplicación de la matemática aplicada en diferentes momentos del

procedimiento, así como la determinación de la factibilidad económica de la

propuesta de intervención hacen que la interdisciplinariedad esté presente

siendo una garantía de la toma de decisiones y de los resultados.

Capítulo III. Resultados de una evaluación ergonómica parcial en el Hospital Provincial Pediátrico

“José Luis Miranda”

50

Capítulo III. Resultados de la evaluación ergonómica parcial en la cocina

central del Hospital Provincial Pediátrico “José Luis Miranda”

Introducción

En el presente capítulo se podrá observar los resultados parciales de una

evaluación ergonómica en el objeto de estudio práctico seleccionando para ello en

uno de sus procesos. Se utiliza el procedimiento explicado en el capítulo anterior

el cual no fue aplicado en todas sus fases y etapas ya que la realización del

mismo exige, por el área donde se encuentra el proceso, disponer de tiempo

suficiente dado las condiciones existentes en el local donde se desarrolla.

3.1 Evaluación ergonómica del proceso de trabajo seleccionado

Como se ha comentado en el Capítulo II, el objetivo general que se persigue al

aplicar el procedimiento es evaluar ergonómicamente un proceso de trabajo. La

evaluación ergonómica se realizará con una visión holística permitiendo realizar

transformaciones positivas que optimicen el desempeño humano, su calidad de

vida laboral y la calidad del servicio que se presta. Antes de comenzar a aplicar el

mismo se ha confirmado que las bases para su aplicación están garantizadas ya

que:

Existe la necesidad de realizar la intervención al observarse a simple vista las

condiciones en que se desempeñan los trabajadores en el área de trabajo

seleccionada (la cocina central), al conocerse también a partir de entrevistas

de su insatisfacción con las condiciones existentes y por el agotamiento que

perciben al final de la jornada laboral.

Se ha logrado antes de iniciar dicha intervención el compromiso de los

trabajadores de participar y aportar datos al estudio, así como del jefe de

sección de la cocina. Sin embargo, sólo se cuenta con el compromiso del

departamento de recursos humanos conscientes de la problemática existente

y la necesidad de darle solución.



51

La participación de las personas involucradas durante el desarrollo de la

intervención proveerá de valoraciones que serán consideradas de primer

orden para formular la propuesta final.

El equipo de trabajo posee las competencias que exige la intervención que

será realizada. Se compone de un especialista en ergonomía del trabajo, un

Ingeniero Industrial y dos estudiantes de Ingeniería Industrial, como

participantes directos. El resto de los integrantes del equipo de trabajo son los

trabajadores de experiencia vinculados al proceso.

Seguidamente, aparece el desarrollo de cada una de las fases y etapas

desarrolladas dentro del procedimiento.

Fase I. Definición de la(s) demanda(s) ergonómica(s)

Se procede a captar toda la información necesaria para ir conociendo las

características del proceso de trabajo y poder establecer el objetivo real que

dirigirá el estudio ergonómico e ir modelando las posibles transformaciones y las

acciones necesarias para la intervención posterior.

Etapa 1. Seleccionar el proceso de trabajo

En el año 2016 y primer semestre del 2017 se ha registrado un aumento de los

eventos de salud: accidentes, incidentes y enfermedades profesionales en el

departamento de servicios generales con mayor incidencia en la cocina central del

Hospital Pediátrico “José Luis Miranda”. En el departamento de servicios

generales los accidentes representan el 9 %y los más comunes son:

Resbalones por piso mojados provocados por caídas al mismo nivel;

Quemaduras por escape de vapor de los tachos;

Lesiones por levantar de objetos pesados y trabajos repetitivos con la mano y

el brazo;

Heridas con objetos cortantes.



52

Mientras que los incidentes constituyen el 8 %, siendo los más comunes:

Resbalones sin caídas;

Golpes sin lesión y sin traumas.

Tropiezos con medios de trabajo y personas

Las enfermedades comunes y profesionales más padecidas por el personal de la

cocina son:

Bursitis (12%)

Sacrolumbargia (14%)

Cervicobraquialgia (5%)

Osteocondritis, Cervicalgia

Tendinitis (10%)

Alteraciones psíquicas (3%)

De manera general todas las enfermedades, accidentes e incidentes antes

referenciados están presentes en la cocina central. En este lugar, se presta como

servicio la elaboración de alimentos para pacientes, acompañantes, trabajadores,

y la guardia médica, sin embargo, para la investigación fue seleccionado el

proceso de trabajo “elaboración de almuerzo para trabajadores”. Dentro de la

cocina se desarrollan otros procesos como se muestra la Tabla No.6 y en la

misma se especifican las variables y el estado en que se encuentran,

seleccionando el proceso de elaboración de almuerzo para trabajadores puesto

que son los máximos responsables de brindar el servicio en la institución, así

como por las enfermedades contraídas, teniendo en cuenta además la

observación y consulta a la documentación existente. Las evidencias de

accidentes, incidentes y enfermedades profesionales en la cocina demuestran

que de no actuar de manera inmediata en este proceso se verán afectados los

demás procesos y sus clientes. También este es el proceso que requiere los

mayores esfuerzos del personal, define el trabajo de la cocina y a él están



53

dirigidos los mayores esfuerzos, por lo que de realizar una intervención

ergonómica se pretende que disminuyan las cuestiones que desde el punto de

vista de la seguridad y salud del trabajo están afectando al hospital.

Tabla No. 6. Procesos que se realizan dentro de la cocina y variables que lo

caracterizan

Proceso Clientes Variables y estado de las

mismas

Desayuno

Pacientes Deficiente calidad.

Incremento de las quejas de

clientes.

Aumento de la

accidentalidad

Posibilidades de contraer

enfermedades

profesionales.

Elevado ausentismo

Fluctuación del personal.

Tensiones y conflictos.

Daños ambientales.

Acompañantes

Guardia Médica

Merienda de media mañana

Trabajadores

Pacientes

Acompañantes

Almuerzo

Trabajadores

Pacientes

Acompañantes

Merienda de media tarde

Pacientes

Acompañantes

Comida

Pacientes

Acompañantes

Guardia Médica

Cena

Pacientes

Etapa 2. Determinar las demandas internas y externas

Si bien existen claras evidencias que demuestran la necesidad de realizar el

estudio, el equipo de intervención define las demandas externas e internas

existentes que permiten dar el punto de partida para el estudio científico y

justificar la propuesta de inversión que se pretende realizar en términos de

modificaciones constructivas, adquisición de medios de trabajo, equipamiento

tecnológico, tiempo que se invierte en el estudio y recursos materiales, de ser

necesario.



54

Se han identificado como demandas existentes en el proceso que determinan en

el desempeño, calidad de vida laboral de los trabajadores y la calidad del servicio

que prestan, las siguientes:

Externas:

Ineficiente planificación del financiamiento para la cocina.

Problemas en la selección del personal puesto que el comité de competencia

no cumple objetivo porque no se miden los parámetros: currículum vitae,

trayectoria laboral y social, experiencia, entre otras.

Inadecuada ubicación de los desechos. Los desechos (sólidos, comunes y

biológicos) no se recogen a diario y están cerca de la cocina, sin la existencia

de la malla perimétrica.

Problemas estructurales en el diseño de la cocina que provocan hacinamiento:

el área de elaboración es pequeña, el almacén de víveres se encuentra en el

sótano, el área de despacho de leche, fórmulas y jugo del banco de leche se

encuentra dentro de las áreas de la cocina.

Ausencia de capacitación del personal e inexistencia de medidas contra

incendio detectadas por el departamento de prevención contra incendio (DPCI).

No existe climatización en el área de la carnicería.

Internas:

Elevado ausentismo (4%) y fluctuación del personal (5%) debido al cansancio,

enfermedades y dolores presentados por los trabajadores

Las tensiones y conflictos de los obreros que se manifiestan en las salidas de

los trabajadores a fumar y conversar en horario de trabajo, esto constituye un

tiempo de interrupciones por indisciplina del obrero (TIDO),provocados por las

12 horas de trabajo y la rotación de los turnos en dos por dos.

Inadecuada planificación según el pedidos del día de los alimentos a preparar;

No se garantiza la calidad de los alimentos, ni la entrega a tiempo.



55

Aumento de la accidentalidad y posibilidad de contraer enfermedades

profesionales.

No se guarda diariamente las muestras testigos de los alimentos por falta de

envases.

Etapa 3. Integrar las demandas en una demanda ergonómica

Todas estas demandas identificadas deben ser integradas en una demanda

ergonómica para que el equipo ergonómico no pierda la dirección correcta en su

actuación, dirigiendo la atención a problemas secundarios (desde el punto de

vista técnico) o aislados (desde el punto de vista social). La integración de las

demandas debe ser como recomienda esta etapa con un enfoque sistémico e

integral de los problemas detectados que observe la problemática como un todo y

no en una suma o lista de problemas de diversas índoles. Por ello, la demanda

ergonómica identificada fue:

“Deficiente organización y condiciones del trabajo en la

cocina central del Hospital Provincial Pediátrico

Universitario “José Luis Miranda”.

Fase II. Intervención

Para promover la acción o el cambio en el proceso de trabajo de “Elaboración del

almuerzo para trabajadores de la cocina”, objeto de estudio, se partirá como bien

establece el procedimiento, de un diagnóstico adecuado de las características del

proceso que posibilite en el futuro un diseño del programa de intervención justo a

la medida de los resultados del diagnóstico.

Etapa 4. Adquirir conocimientos detallados y completos del proceso de

trabajo y su ambiente laboral

Para conocer las características del proceso se han utilizado técnicas como la

observación, la entrevista a los trabajadores y al jefe de sección de la cocina, así

como al especialista de capital humano del hospital que integra el equipo de

trabajo. La cocina está dividida en 5 áreas: el área de la dispensa, el peladero, la



56

casilla, el comedor y el área de elaboración. En esta última existen 5 tachos los

cuales están distribuidos de la siguiente manera: uno para las viandas, otro para

el arroz, uno para los potajes y dos tachos de menores dimensiones para leches y

sopas. La cocina está dotada además de 4 fogones, de ellos 2 en mal estado

técnico y el resto es utilizado en la elaboración de las dietas especiales o de

casos crónicos, así como para la cocción de carnes para acompañantes y

empleados (observar Figura No 5).

Los obreros trabajan turnos de aproximadamente doce horas, de 6:00am-7:45pm,

con una rotación de dos por dos. Los trabajadores están distribuidos en dos

turnos, cada turno tiene: 1 jefe de sección de cocina, 4 cocineros de ellos 1 se

dedica a operar los 5 tachos, 6 ayudantes, 2 dependientes, 1 dependiente

gastronómico, 1 dietista, 1 auxiliar de limpieza.

Instrumentos de trabajo: Calderos, tapas, cuchillos, cucharones, espumaderas, y

porcionadores entre otros, apreciándose que la gran mayoría se encuentra en mal

estado, existiendo además déficit de los mismos. Como equipamiento la cocina

consta de 5 tachos, para la cocción, los cuales son muy antiguos y no miden el

tiempo, ni la temperatura, así como una máquina para la elaboración del puré. Los

equipos de trabajo eléctricos no se encuentran anclados a tierra lo cual puede

afectar en caso de descargas eléctricas.

Figura No. 5. Distribución en Planta

Tachos

Oficina J’

Brigada Oficina

Dispensa



57

Condiciones de trabajo: En el local los trabajadores se encuentran hacinados,

existe violación del régimen de trabajo y descanso, la pizarra general de

distribución eléctrica se encuentra mal instalada ya que está continua a la cocina

central y los trabajadores fuman dejando las colillas de cigarro en ese local lo que

podría provocar un incendio. El ruido proveniente de los tachos es molesto para

los que allí laboran. En cuanto a la ventilación en el área de elaboración, existe

una sola abertura de entrada y una de salida del aire y estas no poseen mallas

antimoscas, por lo que la misma resulta deficiente, además no existe una

adecuada separación entre la cocina y el área de los desechos sólidos de la

misma, así como de estos últimos con las salas y otros departamentos del

hospital. Por otra parte existe falta de medios de protección y de trabajo tales

como: guantes, botas, delantales y gorros. A partir del primer semestre del 2017

ha habido aumento de accidentes e incidentes laborales que han provocado

incapacidad total y parcial para el trabajo.

El sistema de ventilación existente no cumple con los requerimientos técnicos

establecidos ya que concentra el calor acumulado y los vapores en lugar de ser

extraídos salen al aire contaminando el ambiente. No se toman todas las medidas

necesarias para evitar la presencia en las zonas de preparación de alimentos de

insectos y roedores que son conocidos portadores de microorganismos

patógenos. Al personal no se le garantiza el uniforme reglamentario que incluye

botas de goma, delantales, guantes u otros medios de protección individual.

Debido a la ubicación del almacén de víveres, en el sótano del hospital, justo

debajo de la cocina, el proceso de elaboración de los alimentos comienza de

12:20-2:30 pm del día anterior donde se trasladan los alimentos desde el almacén

hacia la dispensa. Al día siguiente, en el inicio de la jornada laboral, las viandas

son llevadas al peladero y las carnes a la casilla para su preparación, de allí

pasan al área de elaboración donde luego de la cocción de los mismos son

llevados por las pantristas a las diferentes salas, en el caso de los enfermos y

acompañantes, y al comedor, en caso de trabajadores, siendo este último el que

ocupa la atención de esta investigación. El diagrama de recorrido (observar Figura



58

No 6) muestra el recorrido que se establece en el proceso. Los principales

problemas detectados en el diagrama de recorrido fueron el incumplimiento del

Principio de Marcha Adelante, lo que constituye un riesgo de contaminación

cruzada y diversos retrocesos durante el proceso de elaboración del almuerzo

que inciden directamente en la calidad del servicio y repercuten en la posible

contaminación de los alimentos.

Figura No 6. Diagrama de recorrido en el Proceso de “Elaboración de

almuerzo para trabajadores de la cocina”.

En el área del peladero existen dos puestos (ayudantes) que se dedican a pelar y

cortar todas las viandas que se van a utilizar en la jornada, próximo a este se

encuentra el área de la casilla en la cual se realiza el corte de las carnes por parte

de un cocinero. En el área de elaboración están determinados 2 puestos: el

cocinero (tachero), que se ocupa de atender los 5 tachos y el cocinero para la

atención de los fogones; cada uno de estos puestos tiene un ayudante asignado.

Evaluación del cumplimiento de principios y normas en el flujo del proceso

de “Elaboración de almuerzo para trabajadores de la cocina”

En los establecimientos y demás instalaciones dedicadas a la alimentación

colectiva se deben tener en cuenta las regulaciones establecidas en las Normas

Taquilla

Dispensa



59

Sanitarias de Alimentos y las Normas de Seguridad y Salud del Trabajo que a

ellos les corresponda cumplimentar relacionadas con este tipo de proceso. En la

cocina central del Hospital Provincial Pediátrico Universitario “José Luis Miranda”,

debido a las deficiencias de los equipos y medios de trabajo no se garantiza la

calidad pero además existe un deficiente sistema de preparación y cocción.

Tampoco existe una línea fría y lo expresado anteriormente deja explícito que la

línea caliente tiene grandes insuficiencias. El sistema de distribución no cumple

con lo establecido al no existir los carros y medios necesarios ni tampoco un

ascensor para la línea sucia y otro para la línea limpia. Los elementos del diseño

evaluados muestran que debido a las condiciones constructivas, no se cumple

con el Principio de Marcha Adelante y se incumple el avance de zonas más sucias

a otras más limpias lo que constituye un riesgo de contaminación de los productos

que allí se elaboran. Claramente otro elemento regulatorio a nivel internacional

que se incumple es el relacionado con el requerimiento sanitario que dispone el

30 % de las superficies para ser ocupado por equipos y el 70 % por superficies de

trabajo (pasillos y accesos), observándose que no existe espacio suficiente para

realizar de manera satisfactoria todos los procesos, ni se delimitan de manera

adecuada, las operaciones susceptibles, pudiendo causar contaminación cruzada.

El local de la cocina no se encuentra centrado respecto al resto de las plantas

hospitalarias y tampoco se corresponde con el orden lógico y recomendado de

sus áreas, las que deben estar estructuradas de la forma siguiente: una destinada

a la recepción de mercancías, almacenes y cámara de frío, área de preparación,

elaboración, distribución, lavado de vajillas, contenedores de basura y área de

aseo y vestuario. No existen pasos diferenciados para la salida y entrada de los

carros de distribución y el área de cocina está próxima a procesos sucios, lo cual

completa la valoración de que no se ha cumplido con los elementos regulatorios

establecidos desde la concepción de la misma.

Lo anterior contribuye a la propagación de epidemias y enfermedades

transmitidas por los alimentos y desechos dada por la manipulación por parte de

las personas con alimentos crudos. Se adiciona que las ventanas no están



60

provistas de rejillas a prueba de insectos, los depósitos de recogida de desechos

se encuentran cercanos a la cocina sin tapa por lo que no se cumple con las

normas sanitarias, o sea deben ubicarse en lugares donde no ofrezcan riesgo

para los alimentos. Por otro lado, no se toman precauciones para impedir que los

visitantes contaminen el área de elaboración ya que dentro de esta zona se

encuentra el departamento del jefe de cocina.

Determinación del puesto crítico en el proceso deelaboración de almuerzo

Aunque en todo el proceso se ha delimitado un gran número de insuficiencias

existentes se hace necesario estudiar aquel o aquellos puestos que afectan más a

los trabajadores. En la cocina se preparan 5 alimentos fundamentales y que no

pueden faltar en el menú de cada comida diariamente, ellos son: arroz, potajes o

caldos, viandas, plato fuerte y dulces. A través de entrevistas a cuadros de la

cocina y administrativos, consulta de normas técnicas y la observación directa se

determinó que la elaboración de los potajes es la actividad que más tiempo

demanda en la preparación del almuerzo. Por estas razones se decidió escoger la

elaboración de los mismos como representante tipo en la cocina y a partir de su

análisis, aplicando la herramienta balance de carga y capacidad, poder identificar

el puesto cuello de botella y continuar el estudio sobre el mismo.

En el diagrama OTIDA que aparece representado en el Anexo 1, se muestra el

proceso de elaboración de los potajes.

Para este estudio se consideran 8 horas por turno aunque la capacidad unitaria

(Cu) de cada puesto se calculó en dependencia de las normas de rendimiento o

normas de tiempo que están establecidas en el puesto de trabajo. Las fórmulas

utilizadas y los cálculos de las capacidades unitarias y totales de cada operación

aparecen a continuación. La tabla No. 7 muestra la cantidad de equipos y obreros

determinados.

NtFC tu /

ó NrFC tu / (1)

Siendo:



61

uC : Capacidad unitaria.

Nt : Norma de tiempo.

tF: Fondo de tiempo.

obu NCCt

ó eqNCCt u (2)

Donde:

Ct: Capacidad total.

obN : Número de obreros.

Neq : Número de equipos

Cálculo de las capacidades unitarias y totales de cada operación

Ft = 24días/mes* 1turno/día*8 h/turno = 192 h/mes

Cu1 = Ft / 0,0469 h/Kg = 4093 Kg/mes Operación 1

Ct1 = 4093 Kg/año * 1 cocinero =4093 Kg/mes

Cu2 = Ft /0,0897 h/Kg = 2140 Kg/mes Operación 2

Ct2 = 2140 Kg/año * 1 cocinero = 2140 Kg/mes

Cu3 = Ft /0,0578 h/Kg =3321 Kg/mes Operación 3

Ct3 = 3321 Kg/año * 3 ayudantes= 9963 Kg/mes

Cu4 = Ft *10,64 Kg/h =2042,88 Kg/mes Operación 4

Ct4 =2042,88 Kg/año * 1 equipo = 2042,88 Kg/mes

Cu5 = Ft / 0,0425 h/Kg =4517 Kg/mes Operación 5

Ct5 =4517 Kg/año * 1 ayudante =4517 Kg/mes

Cu6 = Ft / 0,023 h/Kg =8347 Kg/mes Operación 6

Ct6=8347Kg/año * 1 equipo = 8347Kg/mes

Determinación de las cargas a partir de las demandas

Como no existe salida defectuosa la carga es igual a la demanda.

Q 1=Q 2=Q 3=Q 4=Q 5=Q 6 = 510,72Kg



62

Tabla No. 7. Determinación de la cantidad de equipos y obreros

Calculado Decidido % de utilización

510,72Kg /4093 Kg/mes = 0,1247 1 12,47

510,72Kg /2140Kg/mes = 0,2386 1 23,86

510,72Kg /3321 Kg/mes = 0,1537 1 15,37

510,72Kg /2042,88Kg/mes = 0,25 1 25

510,72Kg /4517Kg/mes = 0,1130 1 11,30

510,72Kg /8347Kg/mes = 0,0611 1 6,11

Después del análisis del balance de carga y capacidad se puede apreciar que la

operación limitante es la 4, o sea, la cocción con el uso del tacho. En el registro

de incidentes, accidente y enfermedades con invalidez total y parcial del

departamento de servicios generales se detectó que el mayor número de casos

ocurrían en la cocina; siendo más frecuentes los incidentes, sin provocar lesiones,

en el puesto de cocinero (tachero). Estos se manifiestan en resbalones sin caídas

y golpes de calor por escape de vapor, pero también se presentan gran cantidad

de certificados médicos por dolencias músculo – esqueléticos, por tanto, se

considera justificable continuar el estudio en este puesto.

Se realizó un estudio del Aprovechamiento de la Jornada Laboral (AJL), en el

puesto de cocinero (tachero), para valorar el comportamiento de varios aspectos

que son de vital importancia en el proceso con la eficiencia que este requiere. La

realización del estudio se llevó a cabo a través de la fotografía individual la cual

consiste en la descripción de todas las actividades realizadas por el trabajador

dentro de la jornada laboral y se medió las magnitudes de cada una de ellas, para

conocer el nivel de interrupciones y su porciento de utilización. El estudio

realizado se muestra en el Anexo 2 y la distribución de los tiempos aparece

reflejada en la Tabla No.8.



63

Tabla No. 8. Resultados de la observación

Categoría Duración (min)

TTR 356

TITO 27

TDNP 30

TIDO 33

TTNRT 19

TO 267

(3)

*100 = 87.51%

Pérdidas:

Incrementos:

Como puede apreciarse el aprovechamiento de la jornada laboral se comporta al

87.51%, incidiendo en los niveles de desaprovechamiento las violaciones de la

disciplina laboral las que representan el 6.87% (TIDO) y las interrupciones

técnico-organizativo, las que ascienden a un 5.62% (TITO), no obstante de

manera general los niveles de aprovechamiento alcanzados no resultan críticos, y

en esto incide la experiencia del cocinero (tachero) y sus habilidades.



64

Etapa 5. Evaluar el nivel de calidad de vida del trabajador

Se aplicó una entrevista a todos los trabajadores (Anexo 3) que laboran

directamente en el proceso objeto de estudio para evaluar el nivel de calidad de

vida laboral y las expectativas de estos. Las preguntas en forma de encuesta

fueron validadas y determinada su confiabilidad en tres empresas cubanas

(Mejias Herrera 2003).Para el estudio de fiabilidad se utilizó la prueba estadística

“Alfa de Cronbach” con la que se logró validar el cuestionario obteniéndose un

valor de α= 0.733 (Ver Anexo 4).

El cumplimiento de esta etapa complementará los resultados obtenidos en las

etapas anteriores.

Caracterización de la población: la población son todos los trabajadores cuyas

edades oscilan entre 30 y 65 años, los que poseen diferentes niveles de

escolaridad. La distribución por categorías ocupacionales se muestra en Figura

No. 7. La encuesta fue aplicada a una población dividida en tres estratos: jefe de

brigada, cocinero y ayudante.

Figura No 7.Categorías Ocupacionales

Luego de aplicada la encuesta por estratos, se obtuvo como resultado que la

gran mayoría de los ítems obtuvieron valores bajos en el estado real y muy altos

en el deseado. El 100% de los encuestados resultaron válidos. La encuesta arrojó

que, es de opinión común para todos los trabajadores de la cocina la falta de

estimulación moral y material, sin tener en cuenta el salario, donde se aprecia de

igual modo inconformidad con el mismo por los bajos niveles.

En el estrato de jefe de brigada el ítem 4 “Perspectiva para ser promovido a otro

puesto” es el que obtuvo los valores más críticos puesto que resulta el cargo más

cuadro

tecnico

administ

servicio

obrero



65

alto dentro de la cocina y aunque existe la posibilidad para su desarrollo

profesional, estos no lo obtienen. El resto de los ítems se encuentran en valores

medios. Las expectativas de este estrato son del 100% mientras que el nivel

actual de la calidad de vida laboral es de un 59.85% (observar Figura 8).

Figura No. 8. Gráfico de expectativa y situación actual

En el estrato de Cocinero los ítems más críticos son el número 7 “Satisfacción que

reciben del trabajo” y el 12 “Cantidad de influencia y poder que tienen” ya que

estos no pueden tomar decisiones en cuanto al menú ni hacer sugerencias a la

dirección en la cocina, y de igual no se les estimula. Las expectativas de este

estrato son del 100%mientras que el nivel actual de la calidad de vida laboral es

de un 49.14% (observar Figura 9).

Figura No 9. Gráfico de expectativa y situación actual

0

2

4

6

8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Actual y Expectativa (Jefe de Brigada)

Real Expectativa

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Actual y Expectativa (Cocinero)

Real Expectativa



66

En el estrato de Ayudante los ítems más críticos son el 4, 7, 12 y 18 “La cantidad

de responsabilidad que posee” estos tienen igual opinión que los demás pero son

los más afectados puesto que al ser los últimos en la cadena de mando la

situación se complejiza para ellos. Las expectativas de este estrato son del 100%

mientras que el nivel actual de la calidad de vida laboral es de un 45.28%

(observar Figura No. 10).

Figura No. 10. Gráfico de expectativa y situación actual

Etapa 6. Evaluar la postura, movimientos y capacidad física

En esta etapa se realiza un análisis de los movimientos y capacidades del

trabajador para ese puesto. Es necesario aclarar que esta etapa debe

desarrollarse en el resto de los puestos también por las condiciones del proceso.

Se identificó el trabajo que se realiza en el proceso y que puede ocasionar dolor,

lesiones o poco confort en el trabajador. La secuencia de fotos de la Figura No. 11

permite observar el trabajo en el puesto, las condiciones del mismo y las

características de los medios que emplea.

Figura No. 11. Actividades que incluye el puesto del cocinero (tachero), condiciones de

trabajo y medios que utiliza.

0

2

4

6

8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Actual y Expectativa (Ayudante)

Rreal Expectativa



67

Se realizó un estudio de la biomecánica de los movimientos de este puesto para

conocer las características físicas de cada uno de los elementos de la actividad

(observar Tabla No. 9).

Tabla No. 9. Estudio de la postura y los movimientos del operario.

No.

Elementos de la

operación

Tiempo de

duración (seg)

Posición de trabajo

Miembros Implicados

Tipo de movimiento

Clasificación del trabajo

1 Tomar la olla

15 De pie-doblado

Miembros superiores e inferiores, tronco

Flexión- extensión

Estático

2 Verter en el tacho

12 De pie Miembros superiores

Rotación de los miembros superiores

Estático

3 Remover 18 De pie Miembros superiores

Flexión- extensión

Dinámico

4 Tomar bandeja

10.5 De pie-doblado

Muñeca y dedos

Movimientos de manipulación

Estático




Estático

6 Tapar el tacho


Extensión Dinámico

7 Regular la presión del tacho

31 Agachado Miembros inferiores y superiores

Movimientos de manipulación y flexión

Estático

8 Servir 39 De pie Miembros superiores


Dinámico

El análisis de cada uno de los elementos de la actividad muestra que la postura

de pie es a la que el trabajador está sometido la mayor parte del tiempo, y el

mismo cuando está en esta posición adquiere posturas inadecuadas al tener que

coger los productos de la olla o de las bandejas que se encuentran en una



68

carretilla de una altura de 50 cm por encima del suelo. Durante la jornada laboral

el trabajador realiza demasiado trabajo estático que es dañino para su salud,

agravándose por su repetitividad. También, el mayor número de movimientos se

realizan con las extremidades superiores desarrollándose sistemáticamente. Es

necesario destacar que el trabajador en la jornada laboral repite la mayoría de

estas operaciones con los otros 5 tachos que tiene que atender.

El gasto energético de la actividad fue medido (observar Tabla No. 10)

pudiéndose determinar que se requiere de 8.36 (kcal/min) para la atención de un

tacho lo que se corresponde a la clasificación de trabajo pesado. El estudio

anterior establece que el trabajador está sometido a gran esfuerzo físico y

además, el trabajo es repetitivo con gran componente estático que perjudica su

salud. El Anexo 5 muestra el cálculo detallado del gasto energético para cada uno

de los elementos de la operación.

Tabla No. 10. Gasto Energético del cocinero (tachero) para la atención a un

tacho

No. Elementos de la

operación

Tiempo de duración

(min)

No de veces que se repite

Duración Total

(min/JL)

GE (kcal/min)

GET (kcal/h)

1 Tomar la olla 0.25 181 45.25 6.91 312.67

2 Verter en el tacho 0.2 181 36.2 6.91 250.14

3 Remover 0.3 181 54.3 6.91 375.21

4 Tomar bandeja con las viandas

0.17 181 30.77 2.61 80.30

5 Verter en el tacho 0.25 181 45.25 6.91 312.67

6 Tapar el tacho 0.16 181 28.96 4.11 119.02


0.51 181 92.31 4.61 425.54

8 Servir 0.65 181 117.65 6.71 789.43

Descanso Ʃ 2.49 30 45 1350.0

Total 4014,98

No. de veces (columna 4) = 450min/tacho=450min/2.49= 180.7~ 181

La etapa 7 “Evaluar las características cognitivas de la tarea” se considera que no

es necesaria su realización para este puesto en particular, sin embargo, debe

evaluarse en los puestos restantes del proceso su necesidad ya que al trabajar en



69

las condiciones existentes y bajo presión por el cumplimiento del horario puede

ser un requerimiento necesario en el estudio.

Fase III. Diseño y evaluación

Se impone en esta etapa diseñar el programa de intervención haciendo uso de las

conclusiones obtenidas en cada uno de los estudios que aparecen anteriormente.

Primeramente, se selecciona la estrategia de intervención que incluye el

contenido y dirección de este proceso. Para el proceso que ocupa este estudio el

contenido de la intervención será esencialmente un rediseño ergonómico del

proceso y la ergonomía participativa donde fluye la comunicación y se eleva el

nivel en que están involucrados los afectados.El uso de la Ergonomía Participativa

distingue la actuación del equipo de trabajo desde lo alto a lo bajo y de lo bajo a lo

alto de la estructura de dirección y en sentido horizontal, proponiendo mejoras a

los problemas detectados. También el análisis de resultados mostró que no basta

con la intervención del proceso sino que hay que proponer la modificación de las

áreas del local para poder cumplir los requerimientos higiénicos-sanitarios, los

requerimientos del diseño del local, así como garantizar la calidad del servicio

todo lo cual repercute también en el desempeño de los operarios. El control o

dirección del proceso de intervención se traslada a la máxima dirección de la

instalación a partir de la entrega del estudio los cuales decidirán las posibilidades

de inversión en el local de la cocina; sin embargo, la magnitud y complejidad del

trabajo precisa de tiempo suficiente por lo que solo se harán propuestas en su

primera etapa.

Etapa 8: Diseñar las propuestas ergonómicas

La Figura No. 12 muestra una propuesta, aunque no ideal, si aconsejable de la

distribución que debiera tener una cocina de una instalación hospitalaria siguiendo

las recomendaciones establecidas a nivel internacional y las normas higiénico-

sanitarias, así como con la distribución lógica ya planteada de las áreas:

recepción de mercancías, a la que le debe continuar almacenes y cámaras

frigoríficas, preparación, elaboración, distribución, lavado de vajillas y



70

contenedores de basuras, aseos y vestuarios. Sin embargo, poner en práctica la

misma conduce a una inversión capital que precisa establecer los costos y

plantear la misma para su aprobación y consideración en el presupuesto. No

obstante, si se tiene en cuenta el estado de los equipos y medios de trabajo

resulta evidente la sustitución de gran parte de los mismos, lo que implica una

inversión mayor, por lo que será necesario que estas pautas se establezcan

aunque no se ejecuten inmediatamente, ya que en ocasiones se adquieren

equipos sin tener en cuenta estas consideraciones.

Figura 12. Recomendaciones para una solución ideal de la distribución de una cocina hospitalaria

No obstante las cuestiones planteadas, las que implican una inversión costosa, se

realiza otra propuesta que si bien no abarca todas las mejoras necesarias si

mejora el estado del flujo del proceso (observar Figuras 13 y 14). Con esta

segunda propuesta se quiere lograr una reorganización de las áreas de la cocina

eliminando la dispensa porque se propone construir el almacén, que se encuentra

actualmente en el sótano, continuo a la cocina en una porción del patio, donde se

almacenarán tanto las carnes como las viandas, alejando los desechos sólidos de

las proximidades de la cocina hacia las áreas verdes. Por otro lado se debe

LEYENDA



71

cambiar la oficina del jefe de cocina y ubicarla junto a la oficina del jefe de brigada

con el propósito de evitar la entrada a la cocina de personal ajeno a la misma y

con esto la contaminación de los alimentos, eliminando de esta forma el despacho

de comestibles y bebestibles (leche, jugos, alimentos, entre otros) dentro de la

cocina habilitando una pequeña ventana por el pasillo, y otra con acceso al banco

de leche dentro de este local, mejorando así el proceso de trabajo. Se debe

destinar una inversión para el mantenimiento de los suelos y mesetas pues se

encuentran descorchados, creando además un área de taquillas para los

trabajadores. Se debe sustituir la campana de extracción de los tachos de la

cocina pues la misma no se encuentra en buen estado. En cuanto al cocinero

(tachero) las propuestas abarcan desde la mejora en la distribución espacial hasta

un rediseño de su puesto de trabajo de manera tal que se reduzcan las posturas

con componente estático lo que deberá reducir incidentes y accidentes laborales.

Figura No. 13. Propuesta de Distribución en Planta



72

Figura No 14. Propuesta del Diagrama de Recorrido

Dpto.Dietética



73

3.2 Conclusiones Parciales

El procedimiento desarrollado permitió evaluar ergonómicamente el puesto de

trabajo y detectar los problemas que afectan el objeto de estudio, tales como

gran componentes de trabajo estático, altos niveles de insuficiencias en la

organización del proceso que afecta la calidad y satisfacción del cliente con el

servicio.

A partir de los resultados obtenidos en la encuesta aplicada se pudo

comprobar que existen deficiencias en la calidad de vida laboral producto de

las condiciones de trabajo, lo que provoca que los trabajadores se sientan

insatisfechos y desmotivados; esto unido a la repetitividad del trabajo trae

consigo la aparición de dolencias musculo-esqueléticas.

Las propuestas de soluciones planteadas mejoran las condiciones de trabajo,

específicamente en el puesto de trabajo objeto de estudio cocineros

(tacheros)lo que contribuye a elevar su desempeño y con ello los niveles de

satisfacción de los trabajadores validándose parcialmente el procedimiento

propuesto.

Conclusiones

74

Conclusiones Generales

El estudio del estado del arte y de la práctica en el Capítulo I mostró que las

nuevas oportunidades que brinda la ergonomía son prometedoras para el

cumplimiento de la estrategia y la gestión empresarial, así como para mejorar

los niveles de producción y la calidad de vida laboral de los trabajadores. Sin

embargo, aunque han sido bastantes las experiencias en sectores

manufactureros y pocas en instalaciones hospitalarias, las características de

las intervenciones ergonómicas permiten observar que estas investigaciones

pueden continuar realizándose y generando mejores resultados en el

desempeño de los trabajadores y en la calidad del servicio. Para el caso

particular de los hospitales y sus cocinas, las recomendaciones establecidas a

nivel internacional muestran que un conjunto de atributos ergonómicos son

necesarios a cumplimentar para evitar riesgos ergonómicos.

El procedimiento aplicado para la intervención ergonómica en proceso de

trabajo muestra un conjunto de fases y etapas que permiten concluir paso a

paso el estado y características del proceso, sus condiciones de trabajo, su

diseño constructivo y los riesgos que provocan que hacen que pueda llegar

hasta delimitarse en los puestos más críticos y determinar las posibles

soluciones a concretar en un programa de intervención ergonómica.

La implementación parcial del procedimiento demostró la existencia de una

demanda ergonómica y, por tanto, corroboró la existencia del problema de

investigación planteado referido a la ausencia, en áreas de la cocina central del

Hospital Pediátrico, de un adecuado diseño del proceso que afecta la

organización del trabajo expresado, principalmente, en accidentes, incidentes y

enfermedades profesionales. Las causas que originan el problema de

investigación fueron esclarecidas en las fases I y II del procedimiento no

quedando dudas de la necesidad de continuar hacia la fase III del mismo.

Conclusiones

75

Los objetivos generales y específicos de la investigación fueron cumplidos

llegando no solo a evaluar ergonómicamente el proceso sino también al

proponerse, en el marco de la presente investigación, más de una solución

para la mejora del diseño ergonómico del proceso en la cocina de acuerdo a

las posibilidades de inversión que reciba el hospital de las instituciones a las

cuales se subordina.

Recomendaciones

76

Recomendaciones

Entregar un informe técnico a la dirección del hospital con los resultados

obtenidos en el marco de la presente investigación.

Presentar en la Jornada Científica-Técnica una ponencia para dar a conocer a

los trabajadores el desarrollo y resultados del trabajo transcurrido en los

meses anteriores.

Publicar en forma de artículo en una revista especializada del área de

Ciencias Médicas.

Continuar con la evaluación del resto de los procesos y medir la calidad

percibida del servicio.

Anexos

Anexo 1: Diagrama OTIDA

Anexos

Anexo 2: Resultados de la Fotografía Individual

Actividad Hora ACTIVIDADES REALIZADAS POR EL TACHERO Duración(

min) Categoría

1 6:01 Firma la tarjeta 1 TPC

2 6:05 Conversa con el jefe para ponerse al día 4 TA

3 6:07 Revisa el menú del día 2 TA

4 6:17 Va al ropero a cambiarse 10 TPC

5 6:25 Limpia los tachos y su alrededor 8 TA

6 6:32 Busca los instrumentos de trabajo 7 TA

7 6:39 Busca los granos a cocinar, que se encuentran en la despensa, las

legumbres principalmente. 7 TA

8 7:04 Los pone a cocinar en el tacho 25 TP

9 7:09 Regula dicho tacho 5 TS

10 7:16 Busca en la despensa otros granos, el arroz. 7 TA


12 7:35 Regula ese tacho 4 TS

13 7:45 Va a tomar agua y al baño 10 TDNP

14 7:50 Conversa con otros trabajadores 5 TIDO

15 8:00 Friega los instrumentos que están sucios y necesita reutilizar 10 TP

16 8:05 Regula la presión de uno de los tachos porque se está desbordando 5 TITO

17 8:10 Sale al patio a fumar 5 TDNP

18 8:15 Revisa uno de los tachos del arroz porque no acaba de coger

presión 5 TITO

19 8:20 Va a la casilla a recoger las carnes ya picadas. 5 TA


21 8:40 Regula el tacho 5 TS

22 8:43 Se pone a conversar con la jefa de brigada. 3 TIDO

23 8:50 Va al peladero a buscar las viandas. 7 TA

24 9:20 Pone las viandas a cocinar en un tacho 30 TP

25 9:24 Regula el tacho 4 TS

26 9:43 Ayuda a otro obrero con su labor 19 TTNR

27 10:03 Se sienta a descansar mientras vela los tachos 20 TDNP

28 10:20 Atiende uno de los tachos que se le sale la presión 17 TITO

29 10:25 Va a tomar agua y al baño 5 TDNP

30 10:30 Remueve el contenido de los tachos para que se termine de cocinar 5 TA

31 10:50 Apaga los tachos que terminaron de cocinar 20 TS

32 10:55 Empieza a servirle a las pantristas del comedor obrero los

alimentos 5 TP

33 11:10 Comienza a servirles a las pantristas de la sala según van llegando 15 TP

34 11:35 Enciende nuevamente los tachos para que los alimentos se

mantengan calientes, a baja presión. 25 TS

35 11:45 Continua sirviéndole los alimentos a las pantristas de las salas 10 TP

36 12:05 Se acabaron los alimentos del comedor obrero así que les sirve más 20 TP

37 12:20 Almuerza 15 -

38 12:35 Sale a fumar al patio 15 TDNP

39 12:40 Remueve los alimentos de los tachos para que no se quemen 5 TA

40 13:00 Sirve más alimentos para el comedor obrero 20 TP

41 13:15 Vierte los alimentos que quedaron en los tachos, en cubetas 15 TA

42 13:30 Comienza a fregar los tachos y los utensilios utilizados 15 TP

43 13:45 Limpia los alrededores de los tachos 15 TA

44 14:00 Revisa el menú y se dispone a empezar a hacer la comida 15 TPC

Anexos

Anexo 3. Entrevista para medir la calidad de vida laboral

Anexos

Anexo 4: Salidas del SPSS para demostrar la fiabilidad de los resultados de

la entrevista

Resumen del procesamiento de los casos

N %

Casos

Válidos 22 100,0

Excluidosa 0 ,0

Total 22 100,0

a. Eliminación por lista basada en todas las

variables del procedimiento.

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach

basada en los

elementos

tipificados

N de elementos

,733 ,814 21

Estadísticos de la escala

Media Varianza Desviación típica N de elementos

70,73 42,208 6,497 21

ANOVA con prueba de Friedman

Suma de

cuadrados

gl Media cuadrática Chi-cuadrado de

Friedman

Sig.

Inter-personas 42,208 21 2,010

Intra-personas

Inter-elementos 266,173a 20 13,309 238,410 ,000

Residual 225,065 420 ,536

Total 491,238 440 1,116

Total 533,446 461 1,157

Media global = 3,37

Coeficiente de concordancia W de Kendall = ,499.

Anexos

Anexo 4. Continuación (Resultados de la encuesta)

Estratos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Jefe de

cocina 4 4 3 1 3 5 4 6 5 6 3 3 5 5 4 5 5 5 5 5 5

3 4 4 3 4 4 5 5 4 5 3 4 4 3 4 4 5 5 4 5 3 Cocinero 2 2 4 3 3 4 2 4 3 3 4 2 3 5 3 4 4 4 5 3 2

4 4 3 4 4 4 2 5 2 3 4 2 3 4 3 4 4 5 4 3 4

3 4 3 4 3 4 2 4 3 4 4 2 4 3 3 4 4 4 5 4 3 3 4 3 4 3 4 2 4 2 3 4 2 3 4 3 4 4 4 5 4 3 2 3 3 3 3 4 2 5 4 2 4 2 4 5 3 3 4 5 4 3 2

2 3 2 3 3 4 1 5 4 3 4 2 3 5 3 4 4 5 5 3 2

3 3 4 2 2 5 1 5 2 3 4 2 4 4 3 4 4 5 5 4 4

4 4 3 1 4 4 1 4 2 3 4 2 3 4 3 5 4 5 5 3 3

Ayudante 4 4 4 1 2 4 2 4 4 3 4 2 4 3 3 4 5 2 4 3 3

3 3 3 1 3 4 2 5 3 4 4 2 4 3 3 4 4 3 5 3 2

4 2 2 2 3 4 1 5 4 4 4 2 4 5 3 4 4 2 5 3 3

2 3 4 2 2 4 1 4 4 4 4 2 4 4 3 4 4 2 4 3 3

2 3 2 2 3 4 1 4 4 4 4 2 5 3 3 4 4 3 4 3 3

4 2 4 1 3 5 1 5 3 2 1 2 6 3 3 4 4 3 5 4 3

2 4 3 2 3 4 2 4 3 4 1 2 4 4 3 4 4 2 4 3 3

4 3 2 1 3 5 2 4 2 3 1 2 4 4 3 4 4 2 4 3 3

2 4 2 2 3 4 2 4 2 3 4 2 5 3 3 4 4 2 4 3 3

3 3 2 2 2 4 2 5 2 2 4 2 4 3 3 4 4 2 5 4 3

4 2 3 2 3 5 1 6 2 2 4 2 4 5 3 4 4 2 4 3 3

4 3 3 2 3 4 1 4 3 2 1 2 6 4 3 4 4 3 4 3 3

Anexos

Anexo 4. Continuación(Gráfico de comportamiento de las encuestas por

estratos)

Anexos

Anexo 5: Cálculo del Gasto Energético Ponderado del puesto de cocinero

(tachero) (sólo para la atención de un tacho)

No. Elementos

de la operación

Cálculo del Gasto Energético (GE)

Cálculo del

GE=Tabla A*

Cálculo del

GE=Tabla B*

MBxSCx 1h/60min

A*+B*+( MB x SC x 1h/60min)

1 Tomar la olla 0.8 5.0 1.11 6.91


0.6 5.0 1.11 6.71

3 Remover 0.6 5.0 1.11 6.71

4 Tomar bandeja con las viandas

0.8 0.7 1.11 2.61


0.6 5.0 1.11 6.71

6 Tapar el tacho 0.6 2.4 1.11 4.11


0.5 3.0 1.11 4.61

8 Servir 0.6 5.0 1.11 6.71

GE Ponderado = ƩGET/ Duración Total de la JL=4014,98 Kcal/h /480min/JL=8,36

Kcal/min. Tipo de trabajo pesado ya que entre 7,5 – 10 Kcal/min es pesado según

tabla para la evaluación ergonómica de los ambientes laborales.

*La Tabla A y B fue obtenida del libro de Ergonomía (Viñas,1985)

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