Intervención Organizacional - Chavienato - Cap. 8 Analisis y Descripcion de Puestos

8Descripcin y anlisis de puestos

Descripcin de puestos. Anlisis de puestos. Mtodos para la descripcin y anlisis de puestos. Etapas del anlisis de puestos. Objetivos de la descripcin y anlisis de puestos.

Mostrar las etapas para la descripcin y anlisis de puestos.

Discutir los objetivos de la descripcin y anlisis de puestos.Objetivos deaprendizaje

Lo que ver en este captulo

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Parte IV Subsistema de organizacin de recursos humanos226

Debido a la divisin del trabajo y a la consecuente es-pecializacin funcional, las necesidades de recursos hu-manos de la organizacin ya sean cualitativas o cuan-titativas se determinan mediante un esquema de des-cripciones y especifi caciones de puestos. La descripcin de puestos muestra una relacin de las tareas, obliga-ciones y responsabilidades del puesto, mientras que las especifi caciones de puestos proporcionan los requisitos necesarios que debe tener el ocupante del puesto. As, los puestos se ocupan de acuerdo con estas descripcio-nes y especifi caciones. Quien ocupe el puesto debe tener caractersticas personales que sean compatibles con las especifi caciones de ste, mientras que la funcin a des-empear, o contenido del puesto, queda indicada en la descripcin tambin de ste. Generalmente, la descrip-cin del puesto detalla de manera impersonal su con-tenido; mientras que las especifi caciones proporcionan la percepcin que tiene la organizacin respecto a las caractersticas humanas deseables para realizar el tra-bajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, etctera.

Cuando se estructuran los puestos y se disean al margen del departamento de ARH, en la gran mayora de las organizaciones, es necesario saber cmo fueron estructurados y diseados por los otros departamentos. En otras palabras, para poder administrar los recursos humanos que se asignan a los puestos, es necesario des-cribir y analizar estos ltimos. Cuando dicho diseo se realiz ya hace tiempo, el problema es conocerlo en su totalidad. El mejor camino para eso es la descripcin y el anlisis de puestos.

Nota interesante: El concepto de puesto

El concepto de puesto, igual que el concepto de departamento, es un subproducto del modelo bu-rocrtico de administracin. Es la consecuencia del mtodo cartesiano y de la divisin del trabajo or-ganizacional que imper durante casi toda la era industrial. Dentro de la concepcin burocrtica,

trminos tales como puesto o departamento son defi nitivos, inmutables y permanentes, debido a que no se toman en cuenta los cambios ambien-tales y la necesidad de adaptacin de la organiza-cin al mundo de los negocios, razones stas por las que muchas organizaciones exitosas sustituyen ahora sus departamentos por equipos multifun-cionales. Cul es la razn? Sencilla: fl exibilidad, agilidad, integracin, coordinacin e innovacin. En la era de la informacin, al parecer, el concepto de puesto tiene ya los das contados.

DESCRIPCIN DE PUESTOS

Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo.

Su descripcin es un proceso que consiste en enun-ciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los dems puestos que existen en la organizacin. Asimismo, su descripcin es la re-lacin de las responsabilidades o tareas del puesto (lo

CASO INTRODUCTORIO

Los puestos son an necesarios en las organiza-ciones? sta era la pregunta que se haca Roberto Gmez. Despus de todo, la organizacin haba cambiado mucho en los 20 aos en que haba traba-jado en Target, una empresa de aviacin comercial. Al principio, todos tenan que ir a la empresa para trabajar. Las labores se desarrollaban en un horario y en un lugar especfi co. Los clientes acudan a la em-

presa para comprar sus boletos de avin, los cuales eran de papel. Pero todo haba cambiado considera-blemente. Parte del trabajo es ahora realizado fuera de la empresa por personas que trabajan en sus casas o en empresas y a las que les fueron transfi riendo di-versas actividades. Target hace lo indispensable y el trabajo a distancia absorbi parte de las actividades que antes se realizaban en la empresa.

Target

Figura 8.1 Sistema de calidad y mejora continua.1

Escriba lo que hace Justifique lo que hace Haga lo que est escrito Registre lo que hizo Revise lo que hizo Revise lo que va a hacer

Ciclocorrectivo

1 OAKLAND, John S., Gerenciamiento de la calidad total: TQM, So Paulo, Nobel, 1944, p. 111.


Captulo 8 Descripcin y anlisis de puestos 227

que hace el ocupante), la periodicidad de su realizacin (cundo lo hace), los mtodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cmo lo hace), los objetivos (por qu lo hace). Es bsicamente una enumeracin por escrito de los principales aspectos signifi cativos del puesto y de las obligaciones y respon-sabilidades adquiridas.

Nota interesante: Qu es un puesto?

Un puesto se puede defi nir como una unidad de la organizacin que consiste en un grupo de obli-gaciones y responsabilidades que lo separan y dis-tinguen de los dems puestos. Estas obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado que desempea el puesto y proporcionan los medios con los cuales los empleados contribuyen al logro de los objetivos de una organizacin.2

Bsicamente, tareas o responsabilidades son los elementos que componen una funcin de tra-bajo y deben ser realizados por el ocupante.3 Las diversas fases del trabajo constituyen el puesto

completo. De este modo, un puesto es el conjunto de todas aquellas actividades desempeadas por una nica persona, que pueden ser consideradas en un concepto unifi cado y que ocupan un lugar formal en el organigrama.4

En resumen, la descripcin de puestos se refi ere al contenido de los puestos, es decir, a los aspectos intrn-secos de stos.

Anlisis de puestosUna vez hecha la descripcin, sigue el anlisis de pues-tos. En otras palabras, una vez identifi cado el contenido (aspectos intrnsecos), se analiza el puesto en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, en relacin con los requisitos que el puesto impone a su ocupante.

Aunque ntimamente relacionados en sus propsi-tos y en los procesos de obtencin de informacin, la descripcin de puestos y el anlisis de puestos son dos tcnicas perfectamente distintas. Mientras la descrip-

2 CHRUDEN, J. Herbert y Arthur W. SHERMAN Jr., Per-sonal management, Cincinatti, South Eastern, 1963, p. 79.

3 LIVY, Bryan, Job evaluation: a critical review, Londres, George Allen and Unwin, 1975, p. 46. 4 Ibidem.

Figura 8.2 Ejemplo de una hoja de descripcin del pueto.

Ttulo del puesto: Fecha de elaboracin: Fecha de revisin:

Clave:

Departamento: Divisin:

Descripcin genrica:

Descripcin especfica:

DESCRIPCIN DEL PUESTO



cin se preocupa por el contenido del puesto (qu es lo que el ocupante hace, cmo lo hace y por qu lo hace), el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige pa-ra su adecuado desempeo. Por medio del anlisis los puestos posteriormente se valoran y se clasifi can para efectos de comparacin. La fi gura 8.3 muestra el desglo-se de la descripcin y del anlisis de puestos.

La estructura del anlisis de puestosMientras la descripcin de puestos es un simple inven-tario de las tareas o responsabilidades que desempea el ocupante de ste, el anlisis de puestos es la revisin comparativa de las exigencias (requisitos) que esas ta-reas o responsabilidades le imponen. Es decir, cules son los requisitos intelectuales y fsicos que debe tener el ocupante para desempear exitosamente el puesto, cules son las responsabilidades que el puesto le impo-ne y en qu condiciones debe ser desempeado.

Por lo general, el anlisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier tipo o nivel de puesto:

1. Requisitos intelectuales.

2. Requisitos fsicos.

3. Responsabilidades que adquiere.

4. Condiciones de trabajo.

Cada uno de estos requisitos se divide en factores de anlisis. Ms adelante, en el captulo sobre adminis-tracin de sueldos y salarios, los factores de anlisis se transformarn, mediante un tratamiento estadstico, en factores para la valuacin de puestos. Finalmente, los factores de anlisis funcionan como puntos de referen-cia que permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos.

Constituyen verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los pues-

Figura 8.3 Alcance de la descripcin y del anlisis de puestos.

1. Ttulo del puesto2. Ubicacin del puesto en el organigrama

3. Contenido del puesto

Tareas oresponsabilidades

1. Requisitos intelectuales

2. Requisitos fsicos

3. Responsa- bilidades adquiridas

4. Condiciones de trabajo

a) Nivel del puestob) Subordinacinc) Supervisind) Relaciones colaterales

a) Educacin necesariab) Experiencia necesariac) Iniciativa necesariad ) Aptitudes necesarias

a) Por supervisin de personalb) Por materias y equipoc ) Por mtodos y procesosd ) Por dinero, ttulos y documentose) Por informacin confidencialf ) Por seguro a terceros

a) Esfuerzo fsico necesariob) Concentracin visual necesariac) Complexin fsica necesaria

a) Ambiente de trabajob) Riesgos de trabajo i ) Accidentes de trabajo ii ) Enfermedades profesionales

DiariasSemanalesMensualesAnualesEspordicas

=

=

Descripcinde puestos

Aspectosintrnsecos

Anlisisde puestos

Aspectosextrnsecos

Factoresde

anlisis



tos que existen en la organizacin. Al variar la naturale-za de los puestos para analizarse, cambiar tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de compor-tamiento y no slo los factores de anlisis que se consi-deren.

Veamos por separado cada uno de los factores de an-lisis.

1. Requisitos intelectuales

Comprenden las exigencias del puesto por lo que se re-fi ere a los requisitos intelectuales que debe tener el ocu-pante para poder desempear adecuadamente el pues-to. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de anlisis:

1. Escolaridad indispensable.

2. Experiencia indispensable.

3. Adaptabilidad al puesto.

4. Iniciativa requerida.

5. Aptitudes requeridas.

2. Requisitos fsicos

Comprenden la cantidad y la continuidad de la ener-ga y del esfuerzo fsico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran tambin la com-

plexin fsica que debe tener el ocupante para el desem-peo adecuado del puesto. Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de anlisis:

1. Esfuerzo fsico requerido.

2. Concentracin visual.

3. Destrezas o habilidades.

4. Complexin fsica requerida.

3. Responsabilidades adquiridas

Consideran las responsabilidades que, adems del des-empeo normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relacin con la supervisin directa de sus subordinados, del material, de las herramientas o equi-po que utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos o documentos, las prdidas o ganancias de la empresa, las relaciones internas o externas y la informa-cin confi dencial. Comprenden las responsabilidades por:

1. Supervisin del personal.

2. Material, herramientas o equipo.

3. Dinero, ttulos o documentos.

4. Relaciones internas o externas.

5. Informacin confi dencial.

Figura 8.4 Esquema simplificado de los factores de anlisis.

A. Requisitos intelectuales

B. Requisitos fsicos

C. Responsabilidades adquiridas

D. Condiciones de trabajo

1. Escolaridad indispensable2. Experiencia previa indispensable3. Adaptabilidad del puesto4. Aptitudes requeridas

1. Supervisin de personal2. Material, herramienta o equipo3. Dinero, ttulos y documentos4. Relaciones internas y externas5. Informacin confidencial

1. Esfuerzo fsico requerido2. Concentracin visual3. Destrezas o habilidades4. Complexin fsica requerida

1. Ambiente de trabajo2. Riesgos de trabajo i ) Accidentes de trabajo ii ) Enfermedades profesionales

Factores deanlisis



4. Condiciones de trabajo

Comprenden las condiciones del ambiente y los alrede-dores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptacin, a fi n de conservar la productividad y el ren-dimiento en sus funciones. Evalan el grado de adap-tacin de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para facilitarle su desempeo. Comprenden los factores de anlisis siguientes:

1. Ambiente de trabajo.

2. Riesgos de trabajo.

a) Accidentes de trabajo.

b) Enfermedades profesionales.

Desde el punto de vista de los factores de anlisis, el anlisis de puestos se puede colocar en un esquema de estandarizacin que facilite al mximo la obtencin de informacin y que ofrezca una base aceptable para las comparaciones de puestos.

MTODOS PARA LA DESCRIPCINY EL ANLISIS DE PUESTOS

La descripcin y el anlisis de puestos constituyen una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. La res-ponsabilidad de proporcionar la informacin sobre el puesto es nicamente de lnea, mientras que la presta-cin de los servicios para la recoleccin y organizacin de la informacin es responsabilidad de la funcin de

Figura 8.5 Ejemplo de descripcin y anlisis de un puesto.

ALFA, S.A.

Descripcin genrica: Redactar en espaol, mecanografiar en ingls y espaol, organizar reuniones, coordinar visitas y actualizar archivos.

Descripcin del puesto:

Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (enviar a destinatario), expedientes, informes y documentos anotando su devolucin y archivndolos. Preparar correspondencia y textos en espaol. Devolver documentos y asuntos bsicos recibidos, con fines de correspondencia y compilacin de informes. Organizar y actualizar archivos de documentos y cartas por lo general confidenciales as como registros en los que se determine su localizacin, cuando sea necesario, y comunicar compromisos al superior. Prever oportunamente necesidades bsicas como: material de oficina, servicios generales, facilidades, requisiciones, pedidos; ocuparse del mantenimiento, actuar en encargos que constituyan detalles de la tarea del superior. Realizar, a criterio de su superior, otras tareas relacionadas.

ANLISIS DEL PUESTORequisitos intelectuales

Escolaridad indispensable: Secundaria. Secretariado o equivalente. Experiencia: 6 a 12 meses de experiencia en taquigrafa y conocimiento de las normas y funciones de la empresa. Aptitudes adicionales: Excelente presentacin y amabilidad; discrecin y responsabilidad; buena redaccin, fluidez oral; memoria para asociar nombres, hechos y fisionomas; capacidad de sntesis y desarrollo; coordinacin mental y excelente razonamiento abstracto; nocin de tiempo y habilidad para prever y para adaptarse a nuevas situaciones.

Responsabilidades

Relaciones: se requiere extremada discrecin en asuntos confidenciales y tacto para obtener cooperacin; trabajo cuando la frecuencia de relaciones es amplia.

Condiciones de trabajo Ambiente de trabajo: normal de oficina; trabajo en oficinas corporativas.



staff, representado por el analista de puestos.5 De este modo, el analista de puestos puede ser un empleado especializado del staff, as como el jefe del departamen-to en el que se encuentra el puesto que va ser descrito y analizado e incluso el propio ocupante del puesto.

Los mtodos ms utilizados para la descripcin y anlisis de puestos suelen ser los siguientes:

1. Observacin directa.

2. Cuestionario.

3. Entrevista directa.

4. Mtodos mixtos.

A continuacin se vern por separado cada uno de los mtodos para la descripcin y anlisis de puestos.

Mtodo de observacin directaEs uno de los mtodos ms utilizados, tanto por su efi -ciencia como por ser histricamente uno de los ms anti-guos. Su empleo es muy efi caz en estudios de micromo-vimientos, as como de tiempos y mtodos. El anlisis del puesto se realiza con la observacin directa y din-mica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una hoja de anlisis de puestos los puntos clave de sus observacio-nes. Es lo ms adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o de carcter sencillo y repetitivo. Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del mtodo de observacin directa debido a que el amplio contenido de tareas manuales se puede verifi car fcil-

mente por medio de la observacin visual. Como la ob-servacin no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda complementar con una entrevista hecha al ocupante o a su superior.

1. Caractersticas del mtodo de observacin directa

a) La obtencin de datos sobre un puesto se hace me-diante la observacin visual de las actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista espe-cializado.

b) Mientras la participacin que tiene el analista en la obtencin de los datos es activa, la participacin del ocupante es pasiva.

2. Ventajas del mtodo de observacin directa

a) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y del he-cho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.

b) No requiere la paralizacin del ocupante del puesto.

c) Mtodo ideal para puestos sencillos y repetitivos.

d) Correspondencia adecuada entre los datos obteni-dos y la frmula bsica del anlisis de puestos (qu hace?, cmo lo hace?, para qu lo hace?).

3. Desventajas del mtodo de observacin directa

a) Costo elevado, pues para que el mtodo sea comple-to se requiere un tiempo prolongado en el anlisis de puestos.

b) La simple observacin, sin el contacto directo y ver-bal con el ocupante del puesto, no permite la obten-cin de datos verdaderamente importantes para el anlisis.

c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

Se aconseja que ese mtodo se emplee en combina-cin con otros, de manera que el anlisis resulte mucho ms completo y fi el.

Nota interesante: Quin debe hacer

la observacin?

El mtodo de observacin directa debe realizarlo un analista de puestos o una persona capacitada para ello. En realidad, la observacin es tpicamen-te una funcin de staff.

5 El analista de puestos rene, analiza y desarrolla datos ocupacionales relacionados con los puestos, los requisitos necesarios para ocuparlos y las caractersticas del ocupante, que sirven de base para la asesora vocacional, la valuacin de puestos, la seleccin de personal y otras prcticas vinculadas con la administracin de recur-sos humanos. Estudia los puestos que se desempean en industrias, comercio y en otras organizaciones y redacta descripciones de los elementos de los puestos, as como de los requisitos fsicos e intelec-tuales necesarios en el ocupante. Desarrolla medios para asesorar a trabajadores inexpertos o a los que desean cambiar de puesto, y pre-para entrevistas para facilitar la colocacin de los trabajadores. Utiliza datos para desarrollar sistemas de valuacin de puestos y recomienda cambios en la clasifi cacin de los puestos. Hace organigramas, escribe monografas en las que describe patrones o tendencias de las indus-trias, desarrolla esquemas de exmenes para medir el conocimiento ocupacional y las habilidades de los trabajadores, realiza investiga-cin. En UNITED STATES EMPLOYMENT SERVICE, Dictionary of occupational titles, v. 1, Defi nitions of titles, Washington, United Sta-tes Government Printing Offi ce, 1949, p. 818.



Mtodo del cuestionarioEl anlisis se efecta al solicitar al personal (general-mente a los ocupantes del puesto por analizar o sus je-fes o supervisores) que conteste un cuestionario para el anlisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus caractersticas.

Si se tratara de un gran nmero de puestos simi-lares y de naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms econmico y rpido hacer un cuestionario que se les distribuya a todos los ocupantes de esos puestos. De-be ser un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una informacin que pueda ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la pertinencia y adecuacin de las preguntas, as como para eliminar los detalles in-necesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las preguntas.

1. Caractersticas del cuestionario

a) La obtencin de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el anlisis de puesto.

b) Mientras la participacin del analista de puestos en la obtencin de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, la participacin del ocupante (quien lo contesta) es activa.

2. Ventajas del cuestionario

a) El cuestionario puede ser contestado, por los ocu-pantes del puesto o por sus jefes directos, de mane-ra conjunta o secuencial, con ello se obtiene una vi-sin ms amplia del contenido y de sus caractersti-cas, adems de contar con la participacin de varios niveles.

b) Es el mtodo ms econmico para el anlisis de puestos.

c) Es el mtodo ms completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con los dems mtodos para el anli-sis de puestos.

d) Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto ni-vel, sin afectar el tiempo y las actividades de los eje-cutivos.

3. Desventajas del cuestionario

a) El cuestionario est contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden te-ner difi cultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

b) Exige planeacin y realizacin cuidadosa.

c) Tiende a ser superfi cial y distorsionado.

Nota interesante: Quin debe elaborar

y aplicar el cuestionario?

El cuestionario debe ser elaborado por un analista de puestos en funcin de los factores de anlisis elegidos. Posteriormente, debe ser enviado a los ocupantes o a los gerentes para que lo llenen y de-vuelvan. Con el cuestionario, el analista de pues-tos tiene toda la informacin necesaria sobre cada uno de los puestos de la organizacin. Se preserva la responsabilidad de lnea del gerente y tam-bin la funcin de staff en trminos de la prepara-cin y obtencin de los datos.

Mtodo de la entrevistaEl mtodo ms fl exible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del pues-to. Si la entrevista est bien estructurada, se puede ob-tener informacin sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqus y cundos. Se puede desarrollar en relacin con las habilidades que se requieren para el puesto, adems es posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros pues-tos similares, verifi cando las discrepancias en la infor-macin; y si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones obtenidas. Garantiza una interac-cin directa entre analista y empleado, lo que permite la eliminacin de dudas y sospechas, especialmente en el caso de empleados difciles o reacios. ltimamente, es el mtodo preferido entre los responsables de la pla-neacin del anlisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y de par-ticipacin.

El mtodo de la entrevista directa consiste en ob-tener los datos relativos al puesto que se desea anali-zar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer slo con uno de ellos o con ambos, juntos o se-parados.



1. Caractersticas de la entrevista directa

a) La obtencin de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.

b) La participacin es activa, tanto del analista co-mo del ocupante del puesto en la obtencin de los datos.

2. Ventajas de la entrevista directa

a) Obtencin de los datos del puesto a travs de las personas que mejor lo conocen.

b) Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.

c) Es el mtodo de mayor conveniencia y el que pro-porciona un mayor resultado en el anlisis, debido a la obtencin estandarizada y racional de los datos.

d) No tiene contraindicacin: se puede aplicar a pues-tos de cualquier tipo o nivel.

3. Desventajas de la entrevista directa

a) Una entrevista mal dirigida puede llevar a reaccio-nes negativas en el personal, que resultan en una fal-ta de comprensin y no aceptacin de sus objetivos.

b) Posibilidad de una confusin entre opiniones y he-chos.

c) Prdida de tiempo si el analista de puestos no se pre-para bien para esa tarea.

d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la paralizacin del trabajo del ocu-pante.

Nota interesante: Quin debe emplear

la entrevista?

La entrevista con el ocupante, despus con el su-perior para efectos de confi rmacin, debe ser reali-zada por el analista de puestos. La funcin de staff, entrevistar para obtener los datos, y la responsabi-lidad de lnea, proporcionar la informacin respec-to a los puestos, se preservan.

Mtodos mixtosEs evidente que cada uno de los mtodos de obtencin de informacin para el anlisis del puesto tiene ciertas caractersticas, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la opcin es utilizar mtodos mixtos. stos son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de an-lisis. Los mtodos mixtos ms utilizados son:

a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este ltimo llena el cuestionario y despus es sometido a una entrevista rpida, con el cuestiona-rio como referencia.

b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el su-perior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.

c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

d) Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.

e) Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.

f) Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, entre otros.

En la eleccin de una de estas combinaciones se de-ben considerar tanto las particularidades de la empresa como los objetivos del anlisis y la descripcin de pues-tos, el personal disponible para la tarea, etctera.

Figura 8.6 Participacin en la obtencin de datos sobre el puesto.

MtodosParticipacin

del analista del ocupante

ObservacinCuestionarioEntrevista

activapasivaactiva

pasivaactivaactiva



ETAPAS EN EL ANLISIS DE PUESTOS

De manera resumida, un programa de anlisis de pues-tos comprende las siguientes etapas:

Etapa de planeacinEs la etapa en la que se planea todo el trabajo para el anlisis de puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeacin del anlisis de puestos exige los siguientes pasos:

1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de anlisis, sus caractersticas, naturale-za, tipologa, etctera.

2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se tiene la defi nicin de los siguientes as-pectos: nivel jerrquico, autoridad, responsabilidad y rea de accin.

3. Elaborar el cronograma de trabajo para especifi car por dnde se empezar con el programa de anlisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para des-cender gradualmente a los inferiores, o vicever-sa, as como en los niveles intermedios, o se pue-de seguir una secuencia horizontal, por reas de la empresa.

4. Elegir el o los mtodos de anlisis a emplear. A partir de la naturaleza y de las caractersticas de los pues-tos a analizar, se eligen los mtodos de anlisis ade-cuados. En general se utilizan varios mtodos, pues es difcil que los puestos presenten naturaleza y ca-ractersticas similares. El mtodo elegido ser el que presente ms ventajas, o por lo menos las menores desventajas en funcin de los puestos a analizar.

5. Seleccionar los factores de anlisis que se utilizarn en el estudio de los puestos, lo cual se hace con base en dos criterios conjuntos:

a) Criterio de la generalidad: los factores de anlisis deben estar presentes en la totalidad o por lo me-

nos en 75% de los puestos a estudiar, para que se puedan comparar las caractersticas ideales de los ocupantes. Con un porcentaje menor, el fac-tor se vuelve ausente y deja de ser un instrumen-to de comparacin adecuado.

b) Criterio de la variedad o discriminacin: los factores de anlisis deben variar de acuerdo al puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni uniformes. El factor escolaridad necesaria, por ejemplo, atien-de al criterio de la generalidad, todos los pues-tos exigen cierto nivel de escolaridad o de ins-truccin, y tambin al criterio de la variedad todos los puestos exigen una escolaridad dife-rente, desde primaria incompleta hasta estudios profesionales.

Para atender al criterio de generalidad, los puestos se suelen dividir en varios sistemas: puestos de supervisin, obreros, trabajadores por hora, etc., porque son pocos los factores de an-lisis que consiguen atender una amplia gama de caractersticas de los puestos.

6. Dimensionar los factores de anlisis, es decir, determi-nar la amplitud de variacin de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar. La amplitud de variacin corresponde a la distan-cia comprendida entre el lmite inferior (o mnimo) y el lmite superior (o mximo) que un factor puede abarcar con relacin a un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustarlo como instrumento de medicin al objetivo que se pretende medir. En el fondo, los factores de anlisis constitu-yen un conjunto de elementos de medicin para es-tudiar un puesto. Se hace necesario dimensionarlos para establecer qu segmentos de su totalidad servi-rn para analizar determinado conjunto de puestos. El factor de anlisis educacin bsica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a puestos por horas no ca-lifi cados, podr tener como lmite inferior (alfabeti-zacin) y como lmite superior (educacin primaria completa), lmites que sern diferentes cuando se

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

Roberto Gmez, el director de RH en Target, quiere analizar y describir los puestos que an quedan en la empresa. Sin embargo, el presupuesto para gastos es limitado y no puede contratar analistas de pues-

tos para esto. Cmo podr Roberto desarrollar un programa de descripcin de puestos con un mnimo de gastos y un mximo de participacin de los ejecu-tivos y empleados de la empresa?

Target



apliquen a puestos de supervisin. En este caso, pa-ra puestos de supervisin, el lmite inferior y el su-perior son bastantes ms elevados.

7. Graduar los factores de anlisis, es decir, transformar cada factor de una variable continua (que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo o am-plitud de variacin) en una variable discreta o dis-continua (que slo puede asumir determinados va-lores que representan segmentos o franjas dentro de su amplitud o intervalo de variacin). Los factores de anlisis se gradan para facilitar y simplifi car su empleo. Por lo general el nmero de grados en los factores de anlisis es cuatro, cinco o seis grados. As, cada factor en lugar de asumir un nmero infi -nito de valores continuos, tendr slo cuatro, cinco o seis grados de variacin.

Etapa de preparacinEs la etapa en la que se preparan las personas, los esque-mas o los materiales de trabajo, a saber:

1. Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los ana-listas de puestos, que conformarn el equipo de tra-bajo.

2. Preparacin del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etctera).

3. Preparacin del ambiente (aclarar a la direccin, ge-rencia, supervisores y a todo el personal involucra-do en el programa de anlisis de puestos).

4. Obtencin de datos previos (nombres de los ocupan-tes de los puestos que se van a analizar, relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los puestos).

La etapa de preparacin puede realizarse en forma simultnea a la etapa de planeacin.

Nota interesante: Etapas de planeacin

y preparacin

Estas dos etapas son funcin de staff predominan-temente. El analista de puestos o el que haga las veces de analista de puesto debe planear y preparar todo el material para la obtencin de la informacin sobre los puestos a ser descritos y analizados.

Etapa de realizacin Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar y en la que se redacta el anlisis:

1. Obtencin de los datos sobre los puestos mediante el(los) mtodo(s) de anlisis elegido(s) (con el ocu-pante del puesto o con el supervisor inmediato).

2. Seleccin de los datos obtenidos.

3. Redaccin provisional del anlisis hecha por el ana-lista de puestos.

4. Presentacin de la redaccin provisional al supervi-sor inmediato, para que la ratifi que o la rectifi que.

5. Redaccin defi nitiva del anlisis del puesto.

6. Presentacin de la redaccin defi nitiva del anlisis del puesto, para la aprobacin (ante el comit de puestos y remuneraciones, ante el ejecutivo o ante el departamento responsable de su ofi cializacin en la empresa).

Nota interesante: La etapa de realizacin

En la etapa de realizacin se observa la funcin de staff (obtener la informacin por medio de la me-todologa empleada) y la responsabilidad de lnea (proporcionar la informacin tambin por medio de la metodologa empleada).

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACINY ANLISIS DE PUESTOS

Los usos que se le dan a los resultados del anlisis de puestos son muchos: reclutamiento y seleccin de per-sonal, identifi cacin de las necesidades de capacitacin, defi nicin de programas de capacitacin, planeacin de la fuerza de trabajo, valuacin de los puestos, proyecto de equipamiento y mtodos de trabajo, etc. Casi todas las actividades de recursos humanos se sustentan en la informacin proporcionada por el anlisis de puestos.

En realidad, los objetivos de la descripcin y anli-sis de puestos son muchos, ya que los puestos constitu-yen la base de cualquier programa de RH. Los objetivos principales son:

1. Obtener apoyo econmico para la elaboracin de anuncios, demarcacin del mercado de mano de



obra, dnde se debe reclutar, etc., que es la base para el reclutamiento del personal.

2. Determinar el perfi l del ocupante del puesto, con lo cual se aplicar la batera adecuada de exmenes, que es la base para la seleccin del personal.

3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitacin, que es la base para la capacitacin de personal.

4. Determinar, mediante la valuacin y clasifi cacin de puestos, los niveles salariales de acuerdo con la im-portancia relativa de los puestos dentro de la orga-nizacin y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo, que es la base de la administracin de sueldos y salarios.

5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo y del mrito funcional.

6. Servir de gua tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados, como al empleado en el desempeo de sus funciones.

7. Proporcionar informacin para la higiene y seguridad industrial, con objeto de minimizar la insalubridad y el peligro en determinados puestos.

Recuerde: Existen organizaciones

sin puestos?

En realidad, el concepto de puesto se relaciona con la estabilidad y lo permanente en las organizacio-nes. En el mundo actual, en el que todo cambia y las organizaciones se les obliga a cambiar para po-der sobrevivir de ser posible a anticiparse a los cambios externos, los puestos tambin necesitan cambiar constantemente. A esto se debe la necesi-

dad de modernizar el concepto de puesto y hacer-lo dinmico. Por ello se requiere una remodelacin constante de los puestos. Quin debe de ocuparse de esto? Si se dice que el rea de RH, entonces lo que se intenta es centralizar una actividad que esa rea jams podr conocer con detalle. Entonces, quin debe de ocuparse de esto? Cada una de las personas que se encuentran en un puesto. Con la ayuda de su gerente y de la ARH. Y la respues-ta a la pregunta inicial? La respuesta es positiva: muchas de las organizaciones exitosas abandonan paulatinamente el concepto de puesto y cambian al concepto de trabajo en equipo. La delegacin de autoridad (empowerment) al mximo!

RESUMEN

Mientras los puestos son diseados por los dems de-partamentos, la ARH necesita describirlos y analizarlos para saber cules son las caractersticas, habilidades, aptitudes y conocimientos que necesitan tener sus ocu-pantes, para administrarlos mejor. Con la fi nalidad de enriquecer el conocimiento de las exigencias que los puestos imponen a sus ocupantes, el anlisis de pues-tos se basa, por lo general, en cuatro factores: requisitos intelectuales, requisitos fsicos, responsabilidades ad-quiridas y condiciones de trabajo. Los mtodos para el anlisis de puestos son: observacin, entrevista, cuestio-narios y mtodos mixtos. El anlisis de puestos se reali-za por lo general en tres etapas: planeacin, preparacin y realizacin. En el pasado, la descripcin y el anlisis de puestos representaba la base fundamental para toda accin de la ARH, ya que permita obtener los apoyos econmicos para el reclutamiento y la seleccin de per-sonal, la capacitacin, la administracin de sueldos y

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

Roberto Gmez quiere ir ms all de lo convencio-nal. Su idea es transformar la estructura organiza-cional mediante la remodelacin de los puestos. La estrategia que pretende seguir es la siguiente:

1. Empezar por el enriquecimiento de los puestos para fl exibilizar su estructura y adecuarlos conti-nuamente a las caractersticas individuales de los ocupantes.

2. Defi nir las competencias esenciales de la em-presa (core business) y de cada una de sus reas principales de soporte y de operacin.

3. Revisar las competencias que disponen actual-mente los empleados.

4. Crear equipos multifuncionales y multicompe-tencias para dinamizar la organizacin.

Cmo puede Roberto presentar su estrategia a la direccin de la organizacin?

Target



Figura 8.7 Ejemplo de descripcin y anlisis de un puesto por hora.

DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL PUESTO

Ttulo: Pintor de mantenimiento Divisin: Industrial

Descripcin genrica: Pintar, con pistola o con pincel, superficies metlicas y de madera que forman parte del patrimonio de la sociedad.

DESCRIPCIN DEL PUESTO

Preparar las superficies antes de pintarlas, esto es rasparlas y lijarlas para eliminar las impurezas y la pintura vieja. Preparar la pintura a utilizar, con mezclas de otras pinturas, disolventes, secantes y pigmentos en cantidades adecuadas hasta obtener el color y la viscosidad ideales. Introducir la pintura en el frasco de aire comprimido, conectarlo al equipo de la toma de aire y regular el flujo por medio de vlvulas. Aislar las superficies que no se deban pintar con tiras de papel o de cinta adhesiva. Dirigir la pistola sobre las partes a pintar haciendo movimientos suaves horizontales, verticales y circulares. Lijar las capas de pintura una vez que sequen, como preparacin a la aplicacin de la mano siguiente, hasta obtener un acabado perfecto. Retocar con pincel puntos y bordes inaccesibles. Mediante el uso de pinceles, brochas, escobas, etc., pintar manualmente las fachadas de los edificios; hacer cenefas y emblemas sobre las superficies pintadas. Dar mantenimiento a todo el equipo utilizado: eliminar residuos y despejar la punta de las pistolas empleando solventes y gas. Realizar, a criterio de su superior, otras tareas relacionadas con las ya descritas.

ANLISIS DE PUESTO

a) Requisitos intelectuales

Escolaridad: Primaria: clculo con nmeros enteros, conocimiento de materiales inherentes y de procesos de pintura.

Experiencia: por lo menos de un ao; periodo que se considera necesario para la adquisicin de las habilidades y la completa familiarizacin con su campo de trabajo.

Aptitudes: Inteligencia (nivel media inferior), introversin equilibrada, iniciativa, espritu crtico y creador, resistencia a la fatiga fsica y en particular a la fatiga visual, percepcin diferencial (aguda), mucha destreza manual, reaccin rpida a estmulos, agudeza visual.

b) Requisitos fsicos

Esfuerzo fsico: Movimiento constante de brazos y piernas; coordinacin de movimientos horizontales, verticales y circulares con los brazos; pulso firme, articulacin del cuello y de la columna vertebral en las operaciones; agacharse, levantarse, subir y bajar escaleras; estar de pie constantemente.

c ) Responsabilidades adquiridas Patrimonio: Puede haber prdidas parciales o totales de los materiales de pintura empleados o mano de obra desperdiciada; los daos al equipo son poco probables, prdidas de poco valor.

d ) Condiciones de trabajo

Ambiente: Condiciones ligeramente desagradables por la presencia continua del polvo que resulta de lijar, vapores de pintura considerados perjudiciales para la salud del ocupante, olores, ruido, fro y calor (condiciones de trabajo al exterior).

Seguridad: Situaciones que algunas veces pueden ser peligrosas, posibles cadas al trabajar sobre andamios, torceduras, excoriaciones y cortadas que no son de gravedad.



salarios, la evaluacin del desempeo, la higiene y se-guridad en el trabajo, adems de informar al supervisor o al gerente de lnea sobre el contenido y especifi cacio-

nes de los puestos de su rea, ya que la descripcin y el anlisis de puestos es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.

CASO

Hablar de delegacin de autoridad (empowerment) en empresas del ramo automovilstico es como un chiste de humor negro. En general, estas empresas son muy tradicionalistas y conservadoras. Sin embargo, el xi-to reciente de Chrysler se debi a la delegacin de au-toridad (empowerment), algo totalmente desconocido en la empresa en los aos anteriores.

La historia de Chrysler es una larga sucesin de altas y bajas. Lee Iacocca, con su espritu emprende-dor y duro la sac de una profunda crisis. Pero esa recuperacin dur poco. Al fi nal de la dcada de 1980 las ganancias ya declinaban nuevamente. Para su su-pervivencia la empresa dependa de las minivans y de los jeeps que haban heredado de American Mo-tors en 1987. El segmento principal del mercado de Chrysler lo conformaban estadounidenses de clase media, devotos de Iacocca. Pero eran pocos. Despus de intentos de diversifi cacin para convertirse en un conglomerado tecnolgico y aeroespacial, sin xito y de globalizacin por medio de una fusin que no lleg a persuadir a la Fiat italiana, Chrys-ler decidi reducir en un tercio su capacidad y en la misma proporcin su personal de cuello blanco. En 1991, tuvo prdidas por 538 millones de dlares y dej de ser un serio competidor dentro de la indus-tria automovilstica.

Cuando en 1992 Iacocca se retir del puesto de presidente de Chrysler, su estilo de administracin rgido y autocrtico se fue con l. Iacocca siempre dijo que su gua era Henry Ford II, un autcrata cor-porativo al estilo antiguo. El nuevo presidente de la empresa, Robert Eaton, que provena de GM de Eu-ropa, tena una mentalidad totalmente diferente. Su objetivo era crear una empresa en la que el trabajo en equipo y la delegacin de autoridad (empowerment) fueran ms que simples modismos. Eaton es una es-pecie de capacitador capaz de construir consenso en la organizacin.

Eaton analiz los movimientos ondulatorios de la empresa desde su formacin y trat de entender qu ocurra. Para apoyar los esfuerzos de los gerentes cre dos puestos nuevos de vicepresidencia: uno (ex-terno) para satisfacer al cliente y otro (interno) para tener una mejora continua. Trat de proporcionar a los gerentes las herramientas y la autoridad necesa-

rias para hacer resurgir la empresa. Form un equipo de sistemas de produccin en el que los integrantes viajaban por todo el mundo para conocer y estudiar medios de mejorar y perfeccionar la fabricacin. Im-plement un equipo de comportamiento de los ge-rentes destinado a ensearle a los dirigentes a ser ms accesibles, alentar a sus subordinados para que hablen, escucharlos cuando hablen e incluso a mirar a sus subordinados a los ojos al hablar con ellos. Eso era una enorme novedad. El apoyo recibido de arriba permiti que los gerentes aceleraran sus esfuerzos de cambio. Surgieron los equipos de plataforma con au-tonoma, un nuevo concepto basado en los equipos multifuncionales que ya existan en Japn. La idea consista en reunir a todos desde marketing hasta produccin para eliminar fallas en los proyectos, acelerar el desarrollo del producto y reducir los cos-tos. Cada equipo se integraba por todas las personas y habilidades necesarias para transformar el vehculo, de un simple concepto, en un producto de mercado. Proyectistas, ingenieros, fabricantes, especialistas de compras y abastecimiento, comerciantes, fi nancia-dores y proveedores. Todos juntos. En ese encauce de equipo llev a un cambio total en la manera de desarrollar los productos, muy diferente a la emplea-da anteriormente. En el enfoque de equipos de pla-taforma, se tiene el desarrollo simultneo de todas las partes del vehculo. Cada equipo es administrado como una pequea empresa automotriz o como un equipo de Frmula 1, muy pequeo e informal. To-dos los miembros del equipo se concentran no slo en las piezas, sino en todo el vehculo completo. Los fl ujos de comunicacin son simultneos y bilatera-les, no secuenciales y unilaterales. Los lderes y los miembros tienen autonoma para tomar decisiones y son responsables de los objetivos de la empresa. Uno de los principales resultados de los equipos autno-mos fue el Chrysler Neon. En las primeras etapas del desarrollo, los lderes pidieron ayuda a aliados no tradicionales, como a los proveedores y a los sindica-tos. Los empleados de lnea contribuyeron al proyec-to con ms de cuatro mil propuestas. Los resultados sobrepasaron todas las expectativas. Los japoneses se dieron cuenta. Toyota hizo un tanji kai. Es decir, desmontar totalmente el Chrysler Neon: centenas

Chrysler Corporation



CONCEPTOS CLAVE

Anlisis de puestos

Cuestionario

Descripcin de puestos

Entrevista

Factores de anlisis

Mtodos mixtos

Observacin directa

Puesto

Requisitos del puesto

PREGUNTAS DE ANLISIS

1. Cules son las nociones fundamentales en el con-cepto de puesto?

2. Explique lo que es la descripcin y anlisis de pues-tos.

3. Explique la estructura del anlisis de puestos.

4. Explique las caractersticas, ventajas y desventajas de la observacin directa.

5. Explique las caractersticas, ventajas y desventajas del mtodo de la entrevista.

6. Explique las caractersticas, ventajas y desventajas del mtodo del cuestionario.

7. Explique los posibles mtodos mixtos.

8. Explique las etapas en el anlisis de puestos.

9. Cules son los objetivos de la descripcin y anlisis de puestos?

EJERCICIOA pesar de tener cerca de 1 400 empleados y haber lle-gado a un mximo de 1 900 empleados, Metalrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa) an no contaba con un regis-tro de sus puestos. En otras palabras, Mesarisa an no haba descrito y analizado los puestos de los empleados por hora y de los empleados por mes. Tampoco de los supervisores, jefes y gerentes. Alberto Oliveira, el GRH de la empresa, pensaba que era el momento de iniciar un trabajo de tal dimensin. Su posicin e imagen ante la direccin eran excelentes y necesitaba hacer que las polticas y prcticas de RH tuvieran un fundamento rea-lista. Sin embargo en su staff no contaba con personal preparado ni poda buscar nuevos empleados o espe-cialistas debido a las limitaciones econmicas de la em-presa. De espritu abierto y liberal, Oliveira pensaba que describir y analizar los puestos era un responsabilidad de lnea de cada uno de los jefes o supervisores, ya que seguramente l podra proporcionar una funcin de staff con asesora y supervisin en la realizacin de ese tra-bajo. Sin embargo, lo difcil era hacer que todos compar-tieran esa idea y adoctrinar a toda la organizacin para poder empezar con el trabajo: un amplio programa de descripcin y anlisis de los puestos de la empresa.

Un comienzo interesante poda ser vender la idea al director presidente, de constituir una Comisin de des-cripcin y anlisis de puestos, que seguramente la apro-bara si era totalmente coordinada por Oliveira. Otra idea era hacer que la Comisin examinara y aprobara todas las etapas de la descripcin y anlisis de los pues-tos de toda la empresa. Una idea ms, consista en divi-dir los puestos en tres categoras: puestos por hora (que abarcara empleados no califi cados, empleados califi ca-dos y empleados especializados), puestos por mes (en la fbrica o en las ofi cinas centrales) y ejecutivos de nivel administrativo (que abarcara supervisores, jefes y ge-rentes). Para cada una de las categoras habra una me-

de ingenieros desmontaron el vehculo pieza por pieza para analizar cuidadosamente su construccin de bajo costo. El ltimo gran ejercicio de desmontaje que haba hecho Toyota era de los modelos de Mer-cedes-Benz, cuando Toyota se preparaba para lanzar su primer modelo de lujo el Lexus. Mientras Toyota y Nissan necesitaban cinco piezas para formar un componente, el Chrysler Nen necesitaba slo tres.

Eso signifi c un elogio japons. El presidente de Chrysler Corporation, Robert Lutz, explica la dele-gacin de autoridad (empowerment): se debe eliminar esa lnea divisoria entre las personas que implemen-tan, las que crean y las que mantienen. Es nuestra obligacin hacer que todos tengan libertad para in-novar, inventar y, sobre todo, para hacer que las co-sas funcionen.



todologa especfi ca para la obtencin de informacin, para el tratamiento de la misma y con una clara partici-pacin del personal de lnea.

Alberto Oliveira estaba entusiasmado, pero al mis-mo tiempo nervioso.

Como ejecutivo del staff, necesitaba presentar un plan detallado sobre el desarrollo del programa de des-cripcin y anlisis de puestos, decir cmo conformar la

Comisin y, sobre todo, cmo coordinar un trabajo tan extenso con tan pocos subordinados disponibles. Ade-ms necesitaba trabajar la informacin obtenida de la descripcin y anlisis de puestos con las diversas reas o secciones de su departamento, como recursos huma-nos, seleccin, capacitacin, higiene y seguridad, admi-nistracin de sueldos y salarios, evaluacin del desem-peo, etc. Cmo puede hacer esto?


Intervención Organizacional - Chavienato - Cap. 8 Analisis y Descripcion de Puestos

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