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INTR. LOGSTICA Y OPERACIN INTR_LOGIST_SCM_P 1

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1.1 Introduccin Qu tan seguido va a una tienda a comprar un determinado producto que vio en un comercial o necesita y ste no est disponible o no lo encuentra? Por la competencia global existe una tendencia de las empresas a invertir en distribucin y a mejorar sus programas de logstica. 2

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1.2 Logstica Se le ha denominado por muchos nombres Logstica de negocios Gestin del canal Distribucin Logstica industrial Gestin de materiales Distribucin fsica Sistemas de respuesta rpida Gestin de la cadena de suministro Gestin del abastecimiento 3 http://debuengenio.wordpress.com/2010/0 9/23/logistica-definicion-y-actividades/

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1.2 Evolucin de la logstica 4 AoSuceso 1900sDistribucin de productos del campo 1940sSegunda guerra mundial 1960Aparece el primer texto, hay inters de Peter Drucker 1970sCon altos costos de energa e intereses, la logstica es un factor crtico tambin por la globalizacin industrial Aparecen el MRP, MRP II, DRP, DRP II y el JIT Final 1970s e inicio de 1980s Desregulacin del transporte 1990-1991Guerra del golfo prsico ActualSe adopta el enfoque de sistemas, donde todas las funciones o actividades necesitan ser comprendidas en trminos de cmo afectan, o son afectadas por otras actividades.

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1.2 Logstica 5 http://www.ferret.com.au/t/Logistics/11.aspx Voice Directed Order Picking solution develops productivity

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Definiciones El Sistema Logstico de una empresa se encarga de: Proveer el producto correcto En el lugar correcto, En el tiempo correcto, En la condicin correcta y, En el costo correcto. Es la parte de la cadena de suministro que planea, implementa y controla el eficiente y efectivo flujo de almacenamiento hacia delante y en reversa de bienes, servicios e informacin relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo en bsqueda de satisfacer los requerimientos de los clientes. 6

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Proceso logstico 7

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Actividades logsticas Servicio al cliente Planeacin y pronstico de la demanda Gestin de inventarios Comunicaciones logsticas Manejo de materiales Proceso de pedidos Empaque Soporte de refacciones Ubicacin de plantas y almacenes Adquisiciones (Procurement) Manejo de artculos devueltos Logstica inversa Transportacin y trfico Almacenamiento 8

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Inventarios por ubicacin 9

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Costos en la cadena de suministro 10 La manufactura proporciona valor de forma y estructura a l producto La mercadotecnia proporciona valor de posesin al producto La logstica proporciona valor de tiempo y lugar al producto

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Costos en la cadena de suministro 12 http://ops.fhwa.dot.gov/freight/freight_analysis/econ_methods/microec on_frmwk/sec_2.htm

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1.3 servicio al cliente Es la medida en que el sistema logstico proporciona utilidad de tiempo y lugar para un producto o servicio. Incluye tres tipos de elementos o transacciones: Elemento de pre transaccin Elementos de transaccin durante el servicio Elementos de post - transaccin 13

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1.3 servicio al cliente Elemento de pre transaccin Poltica de servicio Estructura organizacional enfocada al cliente Flexibilidad ante imponderables Gestin de servicios 14

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1.3 servicio al cliente Mediciones de desempeo de pre transaccin Aviso de no disponibilidad Representantes de calidad de ventas Llamadas regulares por representantes Monitorear niveles de inventario de clientes Consultas sobre nuevos productos / empaques Revisin amplia y profunda de productos Comunicar fechas de entrega meta 15

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1.3 servicio al cliente Elemento de transaccin Existencias disponibles Disponibilidad de informacin Exactitud del sistema Consistencia del ciclo de pedido Manejo especial de embarques Transbordo Conveniencia del pedido Sustitucin del producto 16

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1.3 servicio al cliente Mediciones de transaccin Conveniencia de pedidos Confirmacin de pedidos Oferta de trminos de crdito Manejo de preguntas Frecuencia de entregas Tiempo de ciclo del pedido Confiabilidad del tiempo de ciclo de pedido Entregas a tiempo Sustitutos de productos Retrasos en entregas (varianza) Capacidad de manejo de pedidos urgentes Pedidos surtidos completos Informacin de estatus del pedido Capacidad de seguimiento de pedidos Porcentajes de pedidos pendientes (BO) Faltantes en embarques 17

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1.3 servicio al cliente Elemento de post transaccin Instalacin, reparacin y partes de refaccin Seguimiento de producto Demandas, quejas y devoluciones Reemplazo del producto 18

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1.3 servicio al cliente Mediciones de post transaccin Exactitud de facturas Devoluciones / ajustes Dao (visible u oculto) Pallets bien apilados Etiquetas visibles usar por fecha Calidad de empaque para displays 19

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1.3 servicio al cliente Estndares de servicio al cliente Porcentaje en existencia Por producto o familia de productos Por localidad de inventarios Por cliente o clase de clientes Por periodo de tiempo Por pedidos completos 20

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1.3 servicio al cliente Estndares de servicio al cliente Tiempo de trnsito Por modo de embarque Por localidad de inventarios Por cliente o clase de clientes Por periodo de tiempo Por tamao de pedidos 21

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1.3 servicio al cliente Estndares de servicio al cliente Consistencia de ciclo de pedido Por entregas a tiempo Por localidad de inventarios Por cliente o clase de clientes Por periodo de tiempo Por tamao de pedidos 22

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Ciclo de pedido 23

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Ciclo de pedido con variabilidad 24 Si se presenta variabilidad se tiene: ActividadMnimoMediaMximo 1. Preparacin de pedido123 2. Captura de pedido0.511.5 3. Proceso de pedido0.511.5 4. Preparacin y empaque de pedido 159 5. Tiempo de trnsito135 6. Recepcin de pedido0.511.5 Total4.51321.5

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Ciclo de pedido con variabilidad 25 Clculo del impacto de reduccin del tiempo de ciclo y variabilidad en el inventario promedio: Situacin: Ventas diarias 20 unidades Tiemp o de ciclo Vent as totale s Inventar io promed io del ciclo Variabilid ad (Max min) 2 Inventar io de segurid ad Inventario promedio Del ciclo + inv. de seguridad A. Lnea base 13 das 13*20 = 260 u. 260/2 = 130 u. 8 das 8*20=16 0 130+160 = 290 u. B. Red. Tiempo de ciclo en 5 das 8 das 8*20 = 160 u. 160/2 = 80u. 8 das 8*20=16 0 80+160 = 240 u. C. Red. Variabilida d a 3 das 13 das 13*20 = 260 u. 260/2 = 130u. 3 das3*20=60130+60 = 190 u.

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Diagrama de flujo de un pedido 26

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Pantalla de captura de un pedido 27 http://wiki.services.openoffice.org/wiki/OOOForum_posts_and_associated_databases

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Sistema de intercambio electrnico de datos (EDI) 28 Es un sistema para transferencia de documentos estndar de negocios de computadora a computadora entre organizaciones. Como ejemplos de documentos se tienen: Pedidos de compra Liberaciones de materiales Facturas Transferencia electrnica de fondos (EFT) para pagos Avisos de embarque Reportes de estatus Estndares de comunicacin para EDI: ANSI X12 / ONU / AIAG

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Sistema de intercambio electrnico de datos (EDI) - propietario 29 Sistemas uno a muchos, son propiedad de una empresa grande compradora a la que conecta a sus proveedores

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Sistema de intercambio electrnico de datos (EDI) - VANs 30 Redes de tercera parte, son sistemas para conectar muchos a muchos, una empresa de tercera parte acta como cmara de compensacin central (buzn electrnico)

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Sistema de intercambio electrnico de datos (EDI) - VANs 31 Beneficios del EDI: Reduccin de papeleo Mejor exactitud al reducir el trabajo manual Menores costos de colocacin de pedidos proceso y manejo relacionado Mejor disponibilidad de informacin por la velocidad de confirmacin y avisos de embarque Menor inventario debido a mayor exactitud y tiempo de ciclo de pedidos reducido

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2. Gestin de la Cadena de suministro 32 La gestin de la cadena de suministro es la integracin de los procesos de negocio, desde el usuario final hasta los proveedores originales que proporcionan productos, servicios e informacin que agrega valor al cliente La cadena de suministro es la red de organizaciones conectadas e interdependientes trabajando juntas en forma cooperativa para controlar, manejar y mejorar el flujo de materiales e informacin desde los proveedores hasta los usuarios finales

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2. Logstica y cadena de sumistro 33

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Etapas de la cadena de suministro 34

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Participantes en la SC 35

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Ciclos de los procesos de la cadena de suministro 36

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Procesos de jalar y de empujar en la cadena de suministro 37

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Procesos de la cadena de suministro 38

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Gestin de la Cadena de suministro 39 Objetivos de la SCM Proveer un adecuado servicio al consumidor final La Entrega de productos en forma confiable y oportuna (tiempo, lugar y calidad) Capacidad de entrega de la variedad de productos necesaria (diferente gestin cada producto) Balance adecuado entre inventarios y nivel de servicio Maximizar el valor total generado (Utilidad de toda la cadena)

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Cadena de suministro 40 http://www.reliabledropshipping.com/sad_truth.php

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Actividades y flujos en la SC 41

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Competencia entre SC 42

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Ajuste estratgico de la SCM 43 Se tienen tres pasos bsicos para este ajuste: Comprender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro Comprender las capacidades de la cadena de suministro Lograr un ajuste estratgico

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Ajuste estratgico de la SCM 44 Paso 1. Comprender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro La demanda del cliente de diferentes segmentos vara a en diferentes atributos La incertidumbre se correlaciona con la madurez de los productos Impactan las deficiencias en la cadena de suministro

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Ajuste estratgico de la SCM 45 Paso 2. Comprender las capacidades de la cadena de suministro, en su habilidad para: Responder a amplios rangos de demandas Cumplir con plazos de entrega cortos Manejar una gran variedad de productos Construir productos ampliamente innovadores Cumplir con un alto nivel de servicio Manejar la incertidumbre de la oferta

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Ajuste estratgico de la SCM 46 Paso 3. Lograr el ajuste estratgico

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Ajuste estratgico de la SCM 47 Paso 3. Lograr el ajuste estratgico El ciclo de vida del producto tambin influye en las estrategias utilizadas, por ejemplo en la fase de lanzamiento del nuevo producto: La demanda es muy incierta y la oferta puede ser impredecible. Los mrgenes son altos y el tiempo es crucial para lograr ventas. La disponibilidad del producto es decisiva para captar el mercado. El costo con frecuencia es una consideracin secundaria. Conforme el producto se vuelve ms maduro: La demanda se vuelve ms segura y la oferta ms predecible. Los mrgenes son menores por presin competitiva. El precio se vuelve un factor significativo en la eleccin del cliente.

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Mtricas en la SCM 48 Ubicacin de instalaciones Inventarios Transporte Informacin Abastecimiento Fijacin de precios

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Obstculos para el ajuste estratgico de la SCM 49 Incremento de la variedad de productos Menor ciclo de vida de productos Clientes cada vez ms exigentes Fragmentacin de la propiedad en la SC Globalizacin de la cadena de suministro

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Resumen de la SCM 50 La SCM es el proceso integral de proveer bienes y servicios al consumidor final. Incluye a todas las partes y operaciones logsticas desde el proveedor al cliente. Su objetivo incluye el aprovisionamiento (antes del proceso), la produccin o manufactura (el proceso) y la distribucin (despus del proceso). Trasciende las fronteras organizacionales. Debe proveer un sistema de informacin eficiente. Su principal enfoque son los clientes.

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3. Interface entre Logstica y mercadotecnia 51

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3. Decisiones donde intervienen logstica y mercadotecnia Productos a desarrollar o vender Mercados a servir Compras Localizacin de instalaciones Precios 52

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Componentes de calor para el cliente 53

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Enfoque en el valor para el cliente 54

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Comportamiento del cliente ante la falta de productos o servicios Puede volver Solicita le avisen a lo mejor lo quiere Compra un sustituto Hace un pedido de todos modos Se dirige a la competencia 55 Comportamiento del consumidor frente a una ruptura de inventarios Probabilidad de ocurrencia Cliente leal que retrasa la compra Cliente leal que transitoriamente compra a la competencia Cliente perdido 10% 65% 25%

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Pedido perfecto 56 El Pedido perfecto es el alcanzado cuando se cumple entrega a tiempo (ET), pedido satisfecho completamente (PS), sin errores en la documentacin y/o factura (NE). Un ejemplo: Entrega a tiempo =90% Pedido satisfecho completamente =80% Sin error en la documentacin y/o factura =70%. Servicio al cliente = (ET)(PS)(NE) = (0.9)(0.8)(0.7) = 0.5 Nivel de Servicio al Cliente = 50%

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Objetivos conflictivos entre Logstica y mercadotecnia 57

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3. Objetivos conflictivos entre Logstica y mercadotecnia 58 http://www.handcellphone.com/archives/how-nokia-manufacture- 10-cellular-phones-per-second-in-factories http://www.voie.com.ar/blog/tag/mobile-marketing/

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4. Tendencias mundiales 59 http://www.swlearning.com/web_res ources/consumer.htm http://www.chacompanies.com/go/project/lowes-flatbed-distribution- center

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4. Tendencias mundiales 60 Se analizan en funcin de: El consumidor empoderado Cambios en la cadena de suministro Desregulacin Cambios en la demanda Nuevos requerimientos Principios de la cadena de suministro Ventaja competitiva de Porter Modelo de valor de Porter

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Consumidor empoderado 61 Consumidores mejor informados Cambios demogrficos Disponibilidad de la SC 24*365

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Cambios en la cadena de suministro 62 Supermercados Enfoque a costos de distribucin Cambios en estrategias de los supermercados Globalizacin

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Desregulacin 63 Cambios en controles econmicos Cambios en transportes Cambios en instituciones financieras Cambios en las comunicaciones Auotogeneracin de energa

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Cambios en la demanda 64 Cambios en mercados Mercados fragmentados Segmentacin de productos Ciclos de productos cada vez ms cortos Productos hechos a la medida Soluciones completas para clientes

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Principios de la cadena de suministro 65 Proveedor visibilidad de la informacin Sincronizacin de actividades Capacidad de respuesta Influir los mecanismos del mercado Simplificar los procesos

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Ventaja competitiva de Porter 66 La empresa debe diferenciarse de las dems en su desempeo

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ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) Artculo: Robert, J. Trent, What everyone needs to know about, Supply Chain Management Review: Mar 2004; 8,2; ABI/INFORM Global SCM 67

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Importancia de la SCM El personal debe comprender las diferentes perspectivas, brechas competitivas y las deficiencias en desempeo de la cadena de suministro, la educacin se debe dar de manera formal e informal. 69 http://www.alpha-logic.be/2006/content/body.asp?smid=618

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Definiciones de la SC Es la sincronizacin de todas las actividades de la cadena de suministro para crear valor al cliente Una cadena de suministro es un conjunto de tres o ms entidades (organizaciones o individuos) directamente involucrados en los flujos hacia atrs o hacia delante de productos, servicios, finanza e informacin, desde una fuente hasta un cliente. 70

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Apoyo de reas de la empresa 71 http://www.hggm.es/hospital/organigrama.htm

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Apoyo de otras reas a la SC Ingeniera: evaluacin de capacidades tcnicas de proveedores Legal: Revisin de contratos efectiva y oportuna Mercadotecnia: pronsticos de demanda exactos y oportunos; compartir los requisitos del cliente Finanzas: validar reducciones de costo de la SC; ROI, RONA, inventarios y capital de trabajo 72

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Apoyo de otras reas a la SC Contabilidad: proporcionar datos exactos para los anlisis de costos internos y externos Tecnologas de informacin: soportar el sistema de informacin de la SC y su medicin del desempeo Recursos humanos: reclutamiento; proporcionar capacitacin y educacin en relacin con la SCM. 73

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Riesgos en la SC Diseo, calidad, costo, disponibilidad, fabricacin, suministro, Financieros, legal Ambiental, salud y seguridad. Hay tres categoras como fuente de riesgos de interrupcin en la cadena de suministros: Contingencias operativas, que incluyen un mal funcionamiento y fallos sistemticos de los equipos, Discontinuidad inesperada de la cadena (cuando un suministrador importante abandona el negocio), Bancarrota, fraude o huelgas laborales; Sucesos naturales, como terremotos, huracanes, tormentas; y terrorismo o inestabilidad poltica. 74

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Riesgos de interrupcin en la SC Contingencias operativas Discontinuidad inesperada de la cadena Bancarrota, fraude o huelgas laborales; Sucesos naturales, como terremotos, 75 http://www.losandes.com.ar/notas/ 2008/9/18/un-381692.asp http://lalibertadylaley.wordpress.com/2 008/04/03/privilegio-a-la-huelga/

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76 http://protejete.wordpress.com/gdr_principal/amenazas_vulnerabilidades/

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77 http://protejete.wordpress.com/gdr_principal/amenazas_vulnerabilidades/

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Descubriendo vulnerabilidades Identifica procesos clave con alta probabilidad de verse afectados por interrupciones y describe las instalaciones, activos y poblacin que podran verse afectados. Son clave el desarrollo de nuevos productos, operaciones de la cadena de suministros y la fabricacin. Entre los activos clave se encuentran tanto activos tangibles (en propiedad y stocks) como activos intangibles (imagen de marca, percepcin por parte del pblico). 78

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Mitigar riesgos en la SC Medidas preventivas Certificaciones de calidad Desarrollo de proveedores Compartir informacin Administrar el riesgo Inventarios de seguridad Procedimientos Planes de contingencia 79

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Gestin tradicional de riesgos Se hace para cada proceso identificando vulnerabilidades, detonadores para dichas vulnerabilidades, probabilidad de que ocurran, y actividades de mitigacin y transferencia de riesgos.. Las auditoras peridicas a la SC, la informacin, la gestin y revisin legal de los planes de implementacin y resultados completan el proceso de gestin del riesgo de interrupcin 80

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Ejemplo de manejo de riesgos En marzo de 200 una de las fbricas de Philips en Alburquerque, Nuevo Mxico, sufri un incendio y se quem por completo; en ella se producan chips de radio frecuencia para grandes empresas de telefona mvil como Nokia y Ericsson 81

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Nokia Cre inmediatamente un equipo ejecutivo "de placaje" que presion a Philips para que dedicase otras instalaciones a la fabricacin de los chips que necesitaba. Asimismo los ingenieros de Nokia redisearon rpidamente los chips de radio frecuencia para que sus otros suministradores de Japn y Estados Unidos pudiesen fabricarlos". El plan funcion: "Gracias a las rpidas decisiones tomadas, Nokia fue capaz de cumplir sus objetivos de produccin, e incluso aument su cuota de mercado del 27 al 30%, un porcentaje que duplicaba al de su rival ms cercano". 82

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Ericsson Durante semanas la empresa no fue consciente de los problemas en la cadena de suministros; en ese tiempo su capacidad para cumplir con la demanda de los clientes estaba seriamente comprometida. Ericsson, a diferencia de Nokia, dependa exclusivamente de la fbrica de Alburquerque, se encontr con que no tena nadie ms a quin acudir para adquirir dichos componentes vitales Las prdidas anuales de Ericsson alcanzaron los 1.700 millones de dlares, y en ltima instancia tuvo que subcontratar la propia fabricacin de telfonos mviles a otra empresa". 83

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Cadena de suministro triple A Harvard Business Review "The Triple-A Supply Chain" ("La cadena de suministros triple A"), de Hau L. Lee Las cadenas de suministros ya no pueden permitirse ser simplemente rpidas y efectivas en costos Las grandes empresas crean cadenas de suministros que responden a los cambios repentinos e inesperados" creando cadenas "triple A" que son giles, adaptables y alineadas. Lee sealaba los objetivos y mtodos que las empresas deberan seguir para conseguir la triple A, un autntico plan para la gestin del riesgo de interrupcin a travs de cadenas de suministros flexibles 84

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Cadena de suministro triple A (giles, adaptadas, alineadas) 85 http://www.husdal.com/2009/09/07/is-dynamic-supply-chain-alignment- the-future/

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Cadena de suministro gil Responden rpidamente a cambios repentinos en la oferta o demanda, a travs de: Proporcionar constantemente a los socios de la cadena datos sobre cambios en la oferta o la demanda para que puedan responder rpidamente; colaborar con suministradores y clientes para redisear procesos, componentes y productos de tal modo que logren ventaja sobre tus rivales; acabar productos slo cuando se dispone de informacin precisa sobre las preferencias del cliente; mantener un inventario pequeo de componentes poco voluminosos y caros para prevenir retrasos en la fabricacin 86

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87 http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/fly-by-businessdrivers-agile-supply-chain- organization-with-business-drivers-embedded-bpm-system/news-browse/4.html

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Cadena de suministro adaptable Ajustan su diseo para adaptarse a los cambios en el mercado, por medio de Observar cambios econmicos, especialmente en pases en desarrollo; utilizar intermediarios para buscar vendedores de confianza en partes poco conocidas del mundo; generar flexibilidad para asegurar que productos diferentes emplean los mismos componentes y procesos de produccin; crear diferentes cadenas de suministros para diferentes lneas de productos y as optimizar las capacidades de cada una. 88

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Cadena de suministro alineadas Establecen incentivos para los socios de la cadena de suministros para mejorar su funcionamiento, como: Proporcionar a todos los socios idntico acceso a las predicciones, datos sobre ventas y planes; clarificando el cometido y responsabilidades de cada socio para evitar conflictos; redefiniendo los trminos de la asociacin para compartir riesgos, costos y recompensas resultantes de mejorar el funcionamiento y resultados de la SC; compatibilizando objetivos de tal forma que los eslabones maximicen los resultados de la cadena y los rendimientos individuales de su asociacin". 89

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Redundancia En primer lugar, las empresas deberan segmentar cuidadosamente sus productos y lneas de productos para comprender cules son ms crticos y sensibles ante variaciones temporales. En segundo lugar, "debes evaluar detalladamente todos los elementos de la cadena de suministros. Identifica las fuentes de mayor riesgo y busca modos de gestionarlos, como por ejemplo introducir redundancias en el transporte o el inventario y en los factores crticos". Crear redundancias en el sistema cuesta dinero y tiempo 90

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Redundancia Cunta proteccin podemos permitirnos? Es como los seguros; slo merece la pena asegurar ciertas cosas. La gente lo hace mucho. Ofrecen el 80-60% a un transportista y el resto a otro. Pero para el transportista con el que realizan el 20% la empresa no es importante. Pero la verdad es que no es necesario correr ms que el oso; simplemente tienes que correr ms que los dems que huyen de l", deca Matthesen. "Si eres capaz de darte cuenta de que se ha producido una interrupcin en la cadena ms rpido que otros de tu sector 91

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Redundancia 92 http://www.thinmanager.com/TechNotes/Failover/Redundancy.shtml

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gil o Lean La agilidad se requiere en un entorno poco predecible donde la demanda para la variedad de productos es alta. Lean trabaja mejor en ambientes de alto volumen y poca variedad 93

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Compromisos Tamao de lotes Costos de transporte Costo de tiempo de respuesta Inventario de variedad de productos Costo de servicio al cliente 94

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Administracin de compromisos Tamao de lotes Eficiencias productivas vs costos Costos de transporte Mayores volmenes reducen costos pero aumentan costos de mantener inventarios Costos de tiempos de respuesta En barco es econmico pero muy lento 95

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Administracin de compromisos Variedad de productos Una alta variedad implica muchos SKUs y manejo Costo de servicio al cliente Un nivel alto de servicio implica altos inventarios 96

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Pilares de la excelencia logstica Recursos humanos Diseo organizacional Tecnologas de informacin Medicin organizacional 97 http://www.carabanchelsemueve.org/guia_empl eo/ http://www.12manage.com/methods_rfid_technology_es.html

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98 http://oracleebusinesssuite.wordpress.com/2007/12/17/rfid-enabled-shipping-and-receiving/

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Pilares de la excelencia logstica Recursos humanos capaces Asegurar que el personal soporte a las act. SC Diseo organizacional adecuado Estructura organizacional adecuada con trabajo en equipo 99

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Pilares de la excelencia logstica Tecnologa para compartir informacin en tiempo real Sistemas de TIC, GPS, EDI, cdigo de barras, RFID Sistemas de indicadores adecuados 100

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Mtricas logsticas 102 http://www.enc-corp.com/SolutionBriefing/SupplyChainPerformance/tabid/61/Default.aspx

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SCM GLOBAL EN UN MUNDO INCIERTO Martin, Christopher, Managing the global supply chain in an uncertain world 103

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Retos de la Cadena de suministro Mercados turbulentos que cambian rpidamente de manera impredecible Nichos de mercado altamente fragmentados en vez de mercados masivos Alta tasa de innovacin tecnolgica en productos y procesos Ciclos de vida del producto ms cortos 104

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Retos de la Cadena de suministro Demanda creciente para productos hechos a la medida personalizacin masiva Entrega de soluciones completas para el cliente, incluyendo productos y servicios Todo lo anterior al menor costo 105

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La Cadena de suministro gil Alternativa a los retos anteriores La agilidad es la adaptacin rpida, estratgica y operacional a los cambios impredecibles a gran escala en el entorno de los negocios Implica responsabilidad e inters desde un extremo de la cadena hasta el otro, se enfoca a eliminar barreras org. o tcnicas 106

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La Cadena de suministro gil Es la capacidad de ajustar la oferta a la demanda El modelo tradicional basado en presupuesto no puede reaccionar 107 http://www.fao.org/economic/est/seguimiento-y- perspectivas-de-mercados/oleaginosas/es/

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La Cadena de suministro gil Efficient Consumer Response (ECR), uso de TIC para obtener datos sobre la demanda directa y planear acciones 108 http://www.motorola.com/Business/XL- ES/Soluciones+para+Empresas/Industry+Solutions/Pequenas+Empresas/Point+of+Sale+Solutions+for+Retail__Loc%253AXL-ES

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La Cadena de suministro gil Electronic Data Interchange 109 http://ediacademy.com/WhyAttendEDITraining.html

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La Cadena de suministro gil Informacin compartida entre los socios de la SC Transformacin a cadenas de valor (CEDIs), postergacin,etc. Remocin de barreras organizacionales 110 http://www.dipolerfid.es/productos/software_Trazabilidad/Software_Trazabili dad_Dipole_Trace_Suite.aspx

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La Cadena de suministro gil Tener alta sensibilidad a las demandas de mercado Es la capacidad de ajustar la oferta a la demanda, capacidad de producir en funcin del requerimiento de los clientes y no en base a un presupuesto que buscaba imaginar el futuro y en base a este se compraban los insumos y se planificaba la produccin. El modelo basado en el presupuesto tiene una baja capacidad de reaccin especialmente en productos sofisticados con proveedores ubicados a distancia, quizs en otro continente y con tiempos de abastecimiento largo. 111

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La Cadena de suministro gil Las empresas que se organizan en pronsticos de ventas con base en las ventas pasadas, organizan su cadena de suministros en base a la historia pero el mercado, es decir sus clientes pueden tener otras necesidades y es muy probable que el tiempo de adecuacin a la nueva realidad implique prdida de ventas y clientes insatisfechos Los conceptos de Efficient Consumer Response (ECR) y la utilizacin de tecnologa de la informacin para obtener datos sobre la demanda directa desde el punto de ventaestn transformando la capacidad de la organizacin para escuchar la voz del mercado y de responder directamente a ella. 112

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La Cadena de suministro gil Partimos entonces de un proceso productivo que se dispara a partir de la demanda, es decir de las necesidades concretas del mercado, que son nuestros clientes y la cadena de suministros es capaz de leer y responder a la demanda real El enfoque tradicional se basa en la optimizacin de la produccin, la manipulacin y el transporte a travs del clculo de los lotes de fabricacin econmica. Se trata esencialmente de un modelo de tipo push, es decir se produce sin conocer la demanda, y espera que los pedidos se comporten de la manera esperada. Si no sucede se ofrecer descuentos o bonificaciones para seducir por precio con altos costos econmicos. 113

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La Cadena de suministro gil El nuevo enfoque propone cambiar de una cadena de suministro es decir desde el que ofrece a otra determinada por la demanda es decir una cadena de demanda. Bajo este concepto en marco ideal es solicitar insumos, producir productos, abastecer canales, en respuesta a una exigencia de los clientes. Cambiar de un modelo push a un modelo pull puede perder eficiencia pero ganar en eficacia. Es decir hacer bien lo que no tenemos que hacer puede que no sea tan buen negocio. 114

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La Cadena de suministro gil Electronic Data Interchange (EDI) primero y ahora Internet ha permitido a los socios en la cadena de suministro a actuar sobre los mismos datos, es decir la demanda real, en lugar de depender de la imagen distorsionada que surge de la historia, o de estimaciones matemticas La informacin compartida entre los socios de la cadena de suministro tiene una fortaleza enorme para ambos, la tecnologa es su soporte, y paulatinamente se va avanzando con la integracin de los procesos, la determinacin de estrategias conjuntas de comprador- proveedor y sin ser claramente explcito se aplican conceptos de logstica colaborativa. 115

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La Cadena de suministro gil Cada da se avanza ms en la idea de las cadenas de valor, en el concepto de que las empresas ya no compiten como entidades independientes, sino como cadenas de suministro. la cadena de abastecimiento estrechamente vinculada hacia atrs y hacia adelante, con proveedores y con clientes, conformando una red, que comparte informacin, estrategias, con velocidad de cambio, donde cada empresa se potencia con las fortalezas de los socios de la cadena y con esquemas flexibles. 116

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La Cadena de suministro gil Verdadera ventaja competitiva se obtiene cuando la organizacin es capaz de satisfacer constantemente las necesidades de los clientes con mayor precisin y de una manera ms oportuna que cualquier otro. 117

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Principios gua de la Cadena de suministro gil Remover las barreras organizacionales, reingeniera de la estructura organizacional de modo que las cadenas de suministro se manejen de manera integral con equipos multifuncionales Transformar las cadenas de suministro en cadenas de valor, por ejemplo: realizar el acabado o configuracin final del producto ms cerca del punto de demanda. Uso de Proveedores de servicios especiales logsticos de tercera parte 3PL, que actan como extensiones de la cadena de valor de la empresa. (HP con su modelo semiterminado de impresora a finalizar localmente. Mover hacia atrs el punto de desacoplo (punto donde entra la demanda) 118

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Puntos de desacoplo 119 Lo ideal es que la demanda del mercado sea conocida tan al principio de la cadena y en tiempo real como sea posible, de esta forma las partes en la cadena trabajan con la misma informacin y reducen su dependencia del pronstico

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Empresa Lean Busca la eficiencia en las operaciones logsticas Elimina o minimiza las actividades que no agregan valor al producto para el cliente: Esperas Movimientos innecesarios Almacenamientos innecesarios Inventarios excesivos Etc. 120 http://www.tompkinsinc.com/publications/competitive_edge/articles/06-04- Lean_Supply_Chain.asp

Diapositiva 121

Creacin de valor por Lean Los principios Lean se enfocan a crear valor con: Especificar el valor desde el punto de vista del cliente Determinar el sistema de valor por: Identificar los pasos requeridos para crear valor Mapear la cadena de valor Retar cada paso preguntando cincoi veces por que hacerlo as 121

Diapositiva 122

Creacin de valor por Lean Alinear el valor, haciendo que las actividades ocurran en una secuencia rpida Crear flujo con procesos capaces, disponibles y adecuados Pull o jalar materiales, partes, productos e informacin de los clientes Mejora continua para eliminar el Muda 122

Diapositiva 123

Mapa de cadena de valor Consiste de las actividades que agregan valor para: Disear, ordenar y proporcionar un producto desde su concepto, pedidos, materiales hasta el cliente. Se seleccionar una familia de producto y se colecta su informacin El mapa actual consiste de flujos de materiales y de informacin Utilizando los conceptos Lean se crea el mapa de estado futuro 123

Diapositiva 124

Mapa de cadena de valor logstico Incluye flujo de producto, rutas de transporte, defectos y tiempos de entrega y flujo de informacin Se escudria para identificar Mudas, cuellos de botella y oportunidades de mejora Al final se desarrolla un mapa futuro deseado entitlement integrando todos los componentes logsticos 124

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Empresa Lean 125

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Componentes de Lean Supply Chain Proveedores Lean Deben responder a cambios Precios bajos debido a eficiencias de sus procesos Lean Calidad de producto no requiere inspeccin Cultura de mejora continua Se deben incluir en la cadena de valor Se deben desarrollar en calidad y productividad 126

Diapositiva 127

Proveedores Lean Premio Shigeo Shingo (TLC) 127 http://www.mexicoenfotos.com/?seccion=8&clave=MX12182399596524&len =amp%3Bseccion=estadosamp%3BEstado=Hidalgo

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Componentes de Lean Supply Chain Abastecimiento Lean Debe ser e-Procurement Transacciones, abastecimiento estratgico, cotizaciones y devoluciones por Web Su software elimina el elemento humano de varias funciones y se integra con las finanzas Permite visibilidad a los proveedores en las operaciones de sus clientes y viceversa Clientes y proveedores forman el mapa futuro de valor, creando un flujo de informacin y de productos pull 128

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E- procurement 129 http://www.cbam.edu.vn/index.php?Bcat=123&lg=eg&start=14 http://www.tecnologiapyme.com/ebusiness/e- procurement-optimizando-la-cadena-de-abasto Automatizacin de procesos internos y externos relacionados con el requerimiento, compra, suministro, pago y control de productos utilizando el Internet en la comunicacin cliente-proveedor

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130 http://www.wausau.k12.wi.us/horacemann/Teched/Lean_Production_history.htm

Diapositiva 131

131 http://www.insyte- consulting.com/Home/Services/OperationsImprovement/ManufacturingOperations/TotalProductive Maintenance Mtodos Lean

Diapositiva 132

Almacenaje Lean Se enfoca a eliminar las actividades que no agregan valor y desperdicios en los procesos de almacenaje: Recibo de materiales Almacenamiento y movimientos Abastecimiento Picking preparacin de pedidos Empaque Emabrque 132

Diapositiva 133

133 http://www.pwhfz.com/?page_id=473 cross-docking can be used to consolidate inbound products from different suppliers which can be delivered when the last inbound shipment is received. The costly inventory function of a distribution center becomes minimal, while still maintaining the value added functions of consolidation and shipping For manufacturing, cross-docking can be used to consolidate inbound supplies, which can be prepared to support just-in-time (JIT) assembly

Diapositiva 134

Almacenaje Lean Los desperdicios en el almacn incluyen: Productos defectuosos que son devueltos Sobre produccin o sobre embarque de productos Inventarios excesivos que requieren espacio adicional y reducen la eficiencia del almacn Exceso de manejo y movimientos Ineficiencias y pasos de proceso innecesarios Transportes y distancias excesivas Espera de partes, materiales e informacin Procesos de informacin lentos 134

Diapositiva 135

Transporte Lean El transporte Lean incluye: Programas de transporte central Procesos administrativos mejorados con funciones automatizadas Seleccin optimizada y proceso de pedidos Carga combinada con multi entregas Crossdocking Equipo de tamao adecuado Procesos de transporte de importacin / exportacin Transporte de materias primas y consumibles 135

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136 http://readcenter.tamu.edu/pages/leanmanagement.php Transporte Lean http://www.ofcom.org.uk/static/archi ve/ra/topics/pbr/pbrnews/pbr.htm

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Claves para el pensamiento Lean Mapeo de la cadena de valor Creacin de mapa futuro de flujo Reduccin de desperdicio en proceso Eliminar actividades que no agregan valor Utilizar procesos Pull de jalar 137

Diapositiva 138

Clientes Lean Se interesan en asociaciones efectivas con sus proveedores Valoran la velocidad y flexibilidad Esperan un alto desempeo en calidad y tiempo de entrega Siempre buscan mtodos de mejora continua en toda la cadena de suministro Esperan valor de los productos que compran y proporcionan valor a sus consumidores 138

Diapositiva 139

Beneficios de los sistemas Lean Velocidad y respuesta rpida al cliente Inventarios reducidos Produccin directa en transportes sin WIP Inspecciones durante el proceso no al final Escenario de fabricacin contra pedido con flujo de una pieza Eliminacin de cuellos de botella Aplicacin de Kanban para regular el flujop de manufactura 139

Diapositiva 140

Beneficios de los sistemas Lean Costos reducidos Sin produccin masiva para amortizar el capital invertido y tener eficiencia, solo lo pedido Mejora en la satisfaccin del cliente Tiempos y costos de lanzamiento de nuevos productos reducido Se utilizan mquinas ms pequeas con menor costo y ms flexibles Se puede tener un alto grado de innovacin 140

Diapositiva 141

Beneficios de los sistemas Lean Ventaja competitiva Permite a todos los participantes en la cadena de valor salir beneficiados al alinearse a Lean Se puede aplicar a reas staff y administrativas con mayor productividad 141

Diapositiva 142

Lean Measures Employee engagement, First-time quality Lead time, Cycle time, Throughput Inventory turnover Work-in-process Days On-time-delivery (request vs. promise date) Cash flow Increased capacity Productivity 142

Diapositiva 143

Componentes de Lean Supply Chain Manufactura Lean El sistema de produccin produce los que el cliente quiere, en cantidad, calidad y tiempo de entrega con recursos mnimos Permite lograr reducciones de costo, mejoras de calidad y mejoras en la administracin Mtodos: 5S, Value Stream Mapping, Administracin visual, Kanban, Poka yokes, SMED, Trabajo estndar, TPM, Kaizen, etc. 143

Diapositiva 144

144 http://www.epa.gov/lean/toolkit/fig7.htm Mapa de la cadena de valor (VSM)

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145 Mapa de la cadena de valor (VSM) http://www.leanaccountingnews.com/archive/2008-02.asp

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Mtodos Lean - Las 5Ss 146 http://valenz.wordpress.com/2008/06/07/

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Mtodos Lean - Las 5Ss 147 http://disenoenbogota.blogspot.com/2007/0 4/diseadores-entrense-5s-fase-1-seiri.html http://5scorner.blogspot.com/2007/08/s eiton-is-organising.html http://www.liderempresarial.com/num100/12.php http://www.mpcps.com/MUL2.html

Diapositiva 148

148 http://chrisescars.com/pit-stop-disaster-for-corvette-at-sebring-video/ Mtodos Lean Cambios y preparaciones rpidas http://blog.al.com/blogoftomorrow/2008/08/na scar_catches_joe_gibbs_racin.html

Diapositiva 149

149 http://www.vsi.eu/engels/visual%20management.php Mtodos Lean Administracin visual http://www.globalspec.com/FeaturedProducts/Detail/Fed eralSignal/Litestak_Status_indicator_LSL_LSB/27821/0

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150 http://adaptivedesign.com/

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151 http://www.archfield.com/how_to_increase_profit_using_lean_enterprise.htm http://ecofield.com.ar/blog/?p=3010 Mtodos Lean - Kaizen

Diapositiva 152

152 http://www.territorioscuola.com/youtube/index.php?ke y=Total%20Productive%20Maintenance http://www.greatlakesind.com/capabilities/manufa cturing.html http://leanroots.com/TPM.html

Diapositiva 153

153 https://www.pours.com/IPours/models.jsp Mtodos Lean - Kanban

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154 https://www.pours.com/IPours/models.jsp Mtodos Lean - Kanban

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7 TENDENCIAS GLOBALES PARA LA CADENA DE SUMINISTRO P. Reyes / mayo 2010 155

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7 tendencias para la SC Multisourcing Redefinicin de la administracin del conocimiento, Outsourcing Creacin de presencia en economas emergentes 159

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7 tendencias para la SC Sustentabilidad Cortos periodos para obtener retornos sobre las inversiones y Adaptacin a una fuerza de trabajo cambiante. 160

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Multisourcing Se buscan los mejores proveedores de materiales de diferentes partes del mundo Implica nuevos retos legales y de manufactura flexible http://outsourceportfolio.com/multisourcing-future-supply-chain/ 161

Diapositiva 162

Multisourcing http://outsourceportfolio.com/multisourcing-future-supply-chain/ 162

Diapositiva 163

Inseguridad 163

Diapositiva 164

Inseguridad por regin 164

Diapositiva 165

Infraestructura por regin 165

Diapositiva 166

Porcentaje de costos logsticos 166

Diapositiva 167

Redefinicin de la administracin del conocimiento en la SC Se debe crear una cultura de lecciones aprendidas., documentando experiencias para su consulta por los socios de la cadena, para evitar incurrir en costos o tiempos innecesarios por errores en la operacin. Los data warehouses y el data mining deben ser parte natural del trabajo de los profesionales en cadena de suministros. 167

Diapositiva 168

En un conjunto de procesos por los cuales una empresa u organizacin recoge, analiza, didctisa y comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la organizacin, del individuo y de la Sociedad 168 La Administracin del conocimiento

Diapositiva 169

169 http://www.itson.mx/KMS/kms2.html La Administracin del conocimiento

Diapositiva 170

170 http://www.itson.mx/KMS/kms2.html

Diapositiva 171

Outsourcing - subcontratacin Tiene un doble reto para las cadenas de suministros: 1) Colocar parte de los procesos de negocio en outsourcing para mejorar las eficiencias operativas y generar nuevos valores 2) Centrarse en proveer servicios de procesos logsticos, tales como almacenaje y transportacin hasta modelos mas sofisticados de 3 o 4PL, procesos de compras, etctera. 171

Diapositiva 172

Subcontratacin por regin 172

Diapositiva 173

Motivos para subcontratar 173

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Servicios subcontratados 174

Diapositiva 175

Crear presencia en economas emergentes La personalizacin masiva es una demanda de los mercados que implica realizar y adaptar la forma de hacer negocio en diferentes lugares. Coordinacin entre reas para garantizar la entrada y permanencia en mercados con gustos y preferencias especficas Uso de proveedores de productos y servicios locales 175

Diapositiva 176

Sustentabilidad Cadenas verdes, hacia productos y servicios amigables con el ambiente y responsabilidad social, son un gran reto para las cadenas de suministros que deben ser diseadas bajo estrictos parmetros de armona con el medio ambiente Logstica inversa como parte de la responsabilidad social de las empresas 176

Diapositiva 177

Logstica y medio ambiente 177

Diapositiva 178

Logstica y medio ambiente 178

Diapositiva 179

Periodos cortos para rentabilidad El impacto de la cadena de suministros sobre las variables crticas de ingresos y egresos tanto en la etapa de proyectos como en la operacin de las inversiones hace necesario que los profesionales de cadena de suministro utilicen criterios financieros slidos en la toma de las decisiones del da con da. 179

Diapositiva 180

Adaptacin de una fuerza de trabajo de la SC cambiante En el mercado conviven profesionales de cadena de suministros educados bajo principios y herramientas radicalmente diferentes Los procesos y las polticas deben responder a todas las generaciones que trabajan juntas para disear cadenas de suministro eficientes que usen la tecnologa como un medio y que tengan la capacidad de reaccionar ante cambios que las computadoras no pudieron predecir o a eventos tan triviales como la falta de energa elctrica 180

Diapositiva 181

PROBLEMAS PRINCIPALES 181