Introducción a la Gestión Orientada a Procesos ...

Madrid, 25 de mayo de 2006Madrid, 25 de mayo de 2006

JORNADA SOBRE GESTIÓN POR PROCESOS: IMPERATIVO PARA SER COMPETITIVO

Introducción a la Gestión Orientada a Procesos.

Metodología Repsol YPF.



La orientación a procesos no es un fin en sí mismo, sino un medio para que la organización se

gestione de forma más eficiente y alcance susobjetivos.

Gestión orientada a procesos



• En los años 90 las compañías occidentales se convencen de que para tener ventaja sostenible no basta simplemente con reformular la estrategia; es esencial disponer de los procesos que permitan implementar la estrategia de forma efectiva.

• La presión competitiva no es la principal razón. El principal ímpetu de la gestión orientada a procesos proviene de los clientes, de sus crecientes exigencias de calidad, rapidez y mejor información.

• Ello requiere además de disponer de productos diferenciales, de aplicar procesos efectivos y eficientes en términos de abastecimiento, producción, marketing, venta y de soporte. La innovación en procesos pasa a ser tan importante como la propia innovación en producto.




La orientación a procesos proporciona un sistema de gestión con indicadores y facilita la toma de

decisiones basada en datos fiables. Permite la asignación equilibrada de recursos a las

actividades.




• En términos simples, un proceso es un conjunto estructurado de actividades para producir un resultado concreto para un cliente o mercado. Implica un fuerte énfasis en cómo se realiza el trabajo en una organización frente a un enfoque por producto, cuyo énfasis está en el qué se produce.

• La gestión orientada a procesos incluye aspectos de estructura, enfoque, medición y responsabilidad sobre procesos y clientes.

• El objetivo de la gestión orientada a procesos es mejorar el resultado económico, bien sea por los mayores ingresos derivados de unos clientes más fieles y satisfechos, o por un mejor ajuste en la necesidad de recursos.

• Adoptar un programa de gestión orientada a procesos implica un compromiso con su mejora, y para ello es necesaria su medición sistemática.




Principio de excelencia:“gestión por procesos y hechos”: las

organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades se comprenden y

gestionan de manera interrelacionada y sistemática, orientándolas al cumplimiento de los

objetivos de la organización.




• A veces, funciones aisladas se esfuerzan en la mejora de sus procesos internos. Pero para que esta mejora sea percibida de forma efectiva por el cliente, se requiere que el resto de funciones/departamentos implicados en la entrega estén plenamente coordinados.

• La gestión por procesos responde a las necesidades de mayor coordinación y gestión de las interdependencias funcionales en la organización. La estructuraorganizativa proporciona una visión estática de lasresponsabilidades y modelos de reporte, frente a la gestión por procesos, que proporciona una visióndinámica de cómo debe actuar la organización paragenerar valor para sus clientes.




• La gestión orientada a procesos requiere de la formalización de responsables de los procesos, desdesu diseño hasta la monitorización de su ejecución, paraasegurar que las necesidades de los clientes son plenamente satisfechas.

• Estos responsables deben tener capacidad de rebasarlos límites de la estructura en términos de poder y autoridad, conformando, por tanto, una dimensiónadicional de la estructura formal tradicional.




• En resumen, la gestión orientada a procesos:Se centra en los procesos relevantes para la implementación de la estrategia del negocio, que llamaremos claves.Garantiza la alineación de las actuaciones de la organización con la Misión, Políticas y Estrategia a largo plazo. Proporciona una visión transversal de la organización (la visión del cliente), complementaria a la visión vertical habitual de los organigramas.Facilita la identificación temprana de riesgos gracias alseguimiento sistemático del rendimiento de los procesosPermite una adaptación ágil ante cambios en el entorno derivada de la generación de una dinámica sistemática de innovación y mejora.




• En sus autoevaluaciones, la mayoría de las Unidades de Repsol YPF identificó “procesos” como una de sus áreas de mejora prioritarias.

• Muchas Unidades, apoyadas por distintas consultoras, habían iniciado o tenían previstos proyectos para orientar su gestión a procesos. Estos proyectos tenían distintos enfoques y atendían a distintos criterios, sin garantizar la homogeneidad en el grupo (estudio de septiembre 2003).

• En el CADCAL de noviembre 2003, se decide establecer unoscriterios comunes, para que todas las Unidades que conformanRepsol YPF orienten su gestión a los procesos clave de forma similar y alineada con las estrategias de la compañía.

• En el CADCAL de octubre de 2004 se aprobó la Guía para la orientación a procesos clave, Rev. 0

Gestión orientada a procesos. Programa Repsol YPF



Planeamiento de Red

Planeamiento de Red

Vencimiento decontratos deterceros del año

Estaciones arenegociarcontratos

Responsable/sAprobación

Planeamiento de Red

Planeamiento de Red

Comité de UN EES

D. Red Abanderada

Administración de RedPropia

Criteriosestratégicos

Criterios deoperación

Validación depropuestas

Implementación depropuestas

Aprobación para laimplementación depropuestas

Inclusión al Plande Negocio anual

Bloque deestacionesestratégicas

Bloque deestaciones noestratégicas

Evaluación deestaciones

Simulación deoperación comopropia

Administración de RedPropia

Formulación depropuestas

Mantenimientoestacióntercerizada conotro operador

Pase deestación aCOCO

A n á l i s i s y M e j o r a d e E f i c i e n c i aO p e r a t i v a

S o p o r t e a N e g o c i o s yO p e r a c i o n e s

D e s a r r o l l o d eO p e r a c i ó n e n e lP u n t o d e V e n t a

D e s a r r o l l o e I m p l e m e n t a c i ó n d e l a E s t r a t e g i a d e l a R e d d eG e s t i ó n D i r e c t a

D e f i n i c i ó n d eN e g o c i o s e n e lP u n t o d e V e n t a

M a r k e t i n g G l o b a l d e E s t a c i o n e s d e S e r v i c i o

G e s t i ó n E c o n ó m i c o - A d m i n i s t r a t i v a

G e s t i ó n d e R e c u r s o s H u m a n o s

G e s t i ó n d e S i s t e m a s I n f o r m a c i ó n

C o n t r o l T é c n i c o

Desarrollo deOperación en elPunto de Venta

A n á l i s i s , E v a l u a c i ó n y M e j o r a s d eG e s t i ó n d e R e d



















Process Sales Orders Index Data Flow Diagram

0 Process Sales Orders

Customer

Customer

Manufacturing

Goods

1 Head Office 1st FloorRecord Order

New Orders 2 WarehousePick Product

Delivery Dates

More Stock Needed

3 *Delivery VanDeliver Order

Orders For Delivery + Dates

Signatures

Sales Ledger

Delivered Orders

M0/1 (T) Order

Order DetailsOrder Details

Process Sales Orders Index Data Flow Diagram

0 Process Sales Orders

Customer

Customer

Manufacturing

Goods

1 Head Office 1st FloorRecord Order

New Orders 2 WarehousePick Product

Delivery Dates

More Stock Needed

3 *Delivery VanDeliver Order

Orders For Delivery + Dates

Signatures

Sales Ledger

Delivered Orders

M0/1 (T) Order

Order DetailsOrder Details

Sistemas de Información

UK Location Hierarchy

UK HeadOffice

Head Office1st Floor

Head Office2nd Floor

Warehouse Customer'sSite

Delivery Bays

Delivery Van

Model:Web Demo Unimail Model

HierarchyUK Location HierarchyNumber: 11

This diagram shows the hierarchicalnature of the locations which haverelevance to the UK division of theUniversal Mail Company.

Despliegue organizativo u organizaciones eficientes

Iniciativas de gestión del cambioContabilidad por ABC

Herramientas:

Dibuja la relación entre lasvariables del proceso

Encuentra las variables del proceso con el mayor efectosobre objetivos de mejora

Activity Based CostingCuenta de resultados

Process Order - System Dynamics Model

Accounts

Sales Dept Warehouse

Transport

Watch thedelay here

Record OrderOrderReceived

OrderFulfilled

Allocate Stock

Check Credit

Pick Product

Credit OK

Deliver Order Transfer toDespatch

OrderDeliveredP&L Account

Simulato...

0

2

0

1

18

5

5

00

01

10

41

05

10

0

1 1

0

0

0

Financial $

Analyser

Grapher

Requerimientos corporativos: alineamiento del control

interno a la Ley Sarbanes-Oxley

Mapas de procesos clave y despliegue































Certificaciones ISO, Autoevaluaciones

Modelos de excelencia

Información para la gestión del conocimiento y mapas

de conocimiento

KM-C-Técnicas de GC

KM-FC-Empresas del Sector/Otras/Congr ...

KM-FC-MetodologíaRepsol/YPF

KM-PC-Definir estrategiade GC

KM-PC-Diseñar

KM-PC-Ejecutar

KM-PC-Evaluar el requerimiento

KM-PC-Evaluar, definir eimplantar a ...

KM-PC-Identif icar oportunidades

KM-PC-Planificaractividades

KM-PC-Realizarseguimiento

Indicadores de rendimiento del cuadro de mando

Enero 2005

1.2 %Margen de beneficio

15 €Precio acción

15 %Volumen ventas

PERSPECTIVA FINANCIERA



15 %Volumen ventas


8Nivel satisfacción global

15 %Volumen de mercado

5 %% Quejas / Pedidos

PERSPECTIVA CLIENTES





17.000Niveles de stock (unidades)

75 %Ratios de productividad

75 %Niveles de rendimiento

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS





85 %Efectividad Herramientas Gestión del Conocimiento

15 %Proyectos de mejora

35 %Capacidad de Innovación

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO





VISIÓN Y ESTRATEGIA

Enero 2005



15 %Volumen ventas




15 %Volumen ventas


























VISIÓN Y ESTRATEGIA

Gestión orientada a procesosDiferentes visiones de integrar la información de los procesos



Proceso Estratégico 1

ProcesoOperativo 1

ProcesoOperativo 2

ProcesoOperativo 3

ProcesoOperativo 4

Proceso Soporte 1 Proceso Soporte 2 Proceso Soporte 3

ORGANIZACIÓN

MA

PA D

E PR

OC

ESO

S

DIRECCIÓN

DPTO. A

DPTO. E

DPTO. C

DPTO. D

DPTO. FDPTO. E

DPTO. A

Gestión orientada a procesosGestión Orientada a Procesos vs. Organización



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DEFINICIÓN DE

OBJETIVOS

MISIÓN Y FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE LA UNIDAD,

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ENTORNO, ETC

VISIÓN Y ENTORNO DE REPSOL YPF

MEDICIÓN

CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO

- Indicadores de gestión- Evolución de resultadosMAPA DE

PROCESOS CLAVE

GESTIÓN


ProcesoOperativo 1

ProcesoOperativo 2

ProcesoOperativo 3

ProcesoOperativo 4


FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN AL

CAMBIO

Gestión orientada a procesos. Enfoque en Repsol YPF



Gestión orientada a procesosEnfoque en Repsol YPF: proceso

PROCESO :Secuencia de actividades repetitivas y sistemáticas que, mediante la utilización de distintos recursos, obtiene productos, servicios o información de valor para el destinatario o cliente.

ActividadA ActividadB ActividadC

PROCESO

Actividad A Actividad B Actividad CENTRADA RESULTADO



• Proceso clave, aquellos procesos:Relacionados con la estrategia de la compañía

Contribuyen directamente al cumplimiento de la Misión

Requieren especial atención por su alto impacto en los clientes u otros grupos de interés

Contribuyen a generar diferenciación con respecto al mercado

Por lo general son procesos transversales de la organización, en los que participan distintas áreas o funciones

Gestión orientada a procesosEnfoque en Repsol YPF: Proceso Clave



• Mapa de procesos clave o de alto nivel: Es la representación gráfica del conjunto de procesos clave de la Unidad, mostrando la relación entre ellos.

Estrategia de la función decompras del grupo

Planificación y seguimiento de laDirección

Desarrollode losA.N.S. conclientesinternos

Análisis yestrategiadecompras

Negociaciónde acuerdos

Emisión depedidos decompras

Mejora de la función de compras delgrupo

Seguimientoy análisis deresultados deactividadesde compras

Gestión interna del conocimiento Gestión de Recursos Humanos

LÍNEAS ESTRATÉGICAS• Políticas genéricas• Líneas estratégicas

PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS• Misión• Visión• Valores

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

ANÁLISIS DEL ENTORNO• Grupos de interés• Factores:

ExternosInternos

Gestión orientada a procesos Enfoque en Repsol YPF: Mapa de procesos clave



Estrategia de la función decompras del grupo

Planificación y seguimiento de laDirección

Desarrollode losA.N.S. conclientesinternos

Análisis yestrategiadecompras

Negociaciónde acuerdos

Emisión depedidos decompras

Mejora de la función de compras delgrupo

Seguimientoy análisis deresultados deactividadesde compras

Gestión interna del conocimiento Gestión de Recursos Humanos

PROCESOS OPERATIVOS

Son los procesos que debe llevar a cabo la Unidad para realizar un producto o serviciodesde su concepción hasta su entrega al cliente, de tal forma que en cada una de las etapas se añade valor.Muestran, por decirlo de forma sencilla, “a qué se dedica la Unidad” desde un punto de vista transversal, no vertical.

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Son aquellos procesos que orientan a la Unidad; es decir, analizan las condiciones del entorno e internas y definen la estrategia y las guías adecuadas para el resto de los procesos. Están directamente relacionados con la Misiónde la Unidad e involucran a la Alta Dirección.

PROCESOS DE SOPORTE

Son aquellos procesos que añaden valor indirectamente y sólo obtenible como resultado de los procesos operativos. Con frecuencia son procesos funcionales, que se desarrollan o tienen su inicio y fin dentro de una sola área organizativa, en ocasiones externa a la Unidad. En estos casos, las Unidades no deben desplegar estos procesos de forma independiente, sino conjuntamente con los responsables de dicha área.

Gestión orientada a procesosEnfoque en Repsol YPF: Tipos de procesos



Proceso 2

- -- - 01CIT B

01CIT B

01CIT A01CIT B

01CIT B

01CIT A

Proceso de Apoyo 2

Proceso de Apoyo 1

Proceso Operativo 2

Proceso Operativo 3

Proceso Operativo n

Proceso Operativo 1

Proceso Estratégico 1 Proceso Estratégico 2

Proceso 2

0

1

2

3

Proceso 2Proceso 2

- -- - 01CIT B

01CIT B

01CIT A01CIT B

01CIT B

01CIT A01CIT B

01CIT B

01CIT A01CIT B

01CIT B

01CIT A

Proceso de Apoyo 2

Proceso de Apoyo 1

Proceso Operativo 2

Proceso Operativo 2

Proceso Operativo 3

Proceso Operativo 3

Proceso Operativo n

Proceso Operativo n

Proceso Operativo 1

Proceso Operativo 1

Proceso Estratégico 1Proceso Estratégico 1 Proceso Estratégico 2Proceso Estratégico 2

Proceso 2Proceso 2

0

1

2

3

Proceso 2Proceso 2

- -- - 01CIT B

01CIT B

01CIT A01CIT B

01CIT B

01CIT A01CIT B

01CIT B

01CIT A01CIT B

01CIT B

01CIT A

Proceso de Apoyo 2

Proceso de Apoyo 1

Proceso Operativo 2

Proceso Operativo 2

Proceso Operativo 3

Proceso Operativo 3

Proceso Operativo n

Proceso Operativo n

Proceso Operativo 1

Proceso Operativo 1


Proceso 2Proceso 2

0

1

2

3

Proceso 2Proceso 2

- -- - 01CIT B

01CIT B

01CIT A01CIT B

01CIT B

01CIT A01CIT B

01CIT B

01CIT A01CIT B

01CIT B

01CIT A

Proceso de Apoyo 2

Proceso de Apoyo 1

Proceso Operativo 2

Proceso Operativo 2

Proceso Operativo 3

Proceso Operativo 3

Proceso Operativo n

Proceso Operativo n

Proceso Operativo 1

Proceso Operativo 1


Proceso 2Proceso 2

0

1

2

3

Se aconseja llegar hasta el nivel necesario para asegurar la

adecuada gestión y mantenimiento

del mismo

• La estructura completa de procesos de una Unidad se compone de varios niveles de desagregación, que llamamos Diagrama de Niveles. Este diagrama muestra:

Procesos desagregados en una jerarquía de niveles (flecha amarilla en sentido vertical)

Procesos relacionados en una secuencia interfuncional (flechas amarillas en sentido horizontal)

Diagrama de Niveles

Gestión orientada a procesosEnfoque en Repsol YPF: Diagrama de Niveles




ProcesoOperativo 1

ProcesoOperativo 2

ProcesoOperativo 3

ProcesoOperativo 4


Indicadores de gestión del proceso para obtener evidencias de la evolución del rendimiento de los procesosVariables críticas o condicionantes del resultado del procesoIdentificación y definición de objetivos estratégicos a través del Cuadro de MandoCostes asociados Proyectos de mejora e iniciativas de gestión del cambio en curso y planificadas.Documentación requerida a la Unidad para contemplar el marco de legislación aplicable:

Normativa básica Repsol YPF asociada: Políticas, Normas y Procedimientos.Procedimientos, Instrucciones de Trabajo y Diagramas de Flujo documentados para el cumplimiento de los Sistemas de Gestión implantados en las Unidades.

Identificación del Responsable del ProcesoConocimientoIdentificación de riesgos y los controles clave definidos para evitar o minimizar el impacto o las consecuencias de la ocurrencia de los mismo.

Gestión orientada a procesos Elementos a integrar en la elaboración del Mapa



MET

OD

OLO

GÍA

GEN

ERA

L “G

UÍA

”

Procesos Prioritarios identificadosCriterios

SELECCIÓN PROCESOS PRIORITARIOS

• Mapa de procesos clave• Cuadro de Mando

Reflexión estratégica

MAPA DE PROCESOS

• Conocimiento de las implicaciones del programa• Relación con otros programas en curso• Toma de decisiones

Orientación a la Dirección

Gestión de procesos• Caracterización (hasta detalle

requerido)• Definición de responsables• Comunicación• Implantación• Medición

Directrices y metodología

DESPLIEGUE DE PROCESOS

MEJORA SISTEMÁTICA DE PROCESOS

Herramientas para análisis / mejora de procesos:• Metodologías clásicas

de mejora• Seis Sigma (DMAIC)• Reingeniería, etc

Sistemática de mejora:• Detección de oportunidades /

necesidades de mejora• Definición de objetivos de

mejora• Proceso mejorado (mayor

eficacia / eficiencia)

Gestión orientada a procesosResumen de la metodología Repsol YPF

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