Introduccin a la Administracin Historia de la administracin Bibliografa: Teoras de la Administracin - Reinaldo O. da Silva Por qu es importante conocer la historia de la administracin? Los antecedentes de la administracin nos interesan porque el presente y el futuro estn condicionados por el pasado, entonces la mirada de la historia nos permite recuperar una visin de cmo abordar problemas de corto y largo plazo que ocurren hoy en da, aprender de la experiencia. No existe originalidad absoluta en trminos de management, la administracin no es una fenomenologa de los ltimos 100 aos que surge con Taylor, sino que existen antecedentes del management previos al 1900 que no son menores. Haba manejos de recursos en civilizaciones antiguas, es decir que los conceptos que se empezaron a desarrollar luego de 1900 ya estaban presentes siglos atrs. Egipto Primera gran civilizacin La construccin de la Pirmide de Keops involucr el trabajo de ms de 100.000 hombres durante 20 aos adems de un desafo enorme de planeacin, logstica, transporte, extraccin y colocacin de materiales. Tuvieron en cuenta conceptos modernos como planeacin de largo plazo para determinar de dnde se deban extraer las rocas, cuantas, de qu volumen, y como serian transportadas, por ejemplo. A su vez debieron lidiar con fluctuaciones macroeconmicas, debido a las grandes crecidas del Nilo la mayora de los productores agropecuarios se trasladaban a la construccin que se vio reflejado en el empleo de masas de trabajadores organizadas donde podemos rescatar la capacidad para realizar el trabajo con los recursos disponibles. Demostraros que reconocan la funcin del control de las operaciones a gran escala dentro de una organizacin centralizada. Tuvieron en cuenta la importancia del lder que se ve reflejada principalmente en los principios de Ptah-hotep que incluye el valor de la planeacin y el uso de consejeros Grande es aquel cuyos consejeros son grandes (importancia de la delegacin), un llamado a la honestidad en los tratos administrativos, la necesidad de planear El jefe debe tener en mente los das que vendrn, y el valor del staff para un administrador. En cuanto a las condiciones laborales, antiguamente de crea que deban trabajar hasta morir, pero los egipcios vieron la existencia de una jornada laboral y comenzaron a preocuparse por tanto por las condiciones laborales como por una poltica de compensaciones que funcionara. A cambio de trabajo, los trabajadores reciban comida, lana, etc.

Hoy en da, la pirmide de Keops es una de las siete maravillas del mundo y una de las principales atracciones tursticas a nivel mundial, por ende podemos decir que los egipcios fueron tambin unos pioneros del marketing. Babilonia El imperio babilnico se desarroll en el valle de los ros Tigris y ufrates donde regia el Cdigo de Hammurabi que representa el pensamiento administrativo vigente en la poca y que cuenta con tres premisas principales. En primer lugar los salarios mnimos o la recompensa a cambio del trabajo, Si un hombre alquila los servicios de un trabajador de campo le debe pagar 8 fanegas de cereal al ao. A su vez la creacin de un cdigo regulador, si un hombre entrega a otro plata, oro o cualquier cosa en depsito, debe mostrarlo en un testimonio, combinar los trminos del contrato y entonces hacer el depsito donde establece comportamientos y penaliza cierta conducta. Y por ltimo la responsabilidad (premios y castigos) el pedrero que construya una casa que se derrumbe y mate a sus habitantes ser condenado a muerte. China La construccin de Chow indica que este pueblo ya aplicaba ciertos principios referentes a la planeacin, la organizacin, la direccin y el control. Todo aquel que estuviera debajo del emperador tena derechos, deberes y atribuciones (conceptos de cooperacin para lograr la eficiencia). Hicieron hincapi en la seleccin de trabajadores en base a un sistema de promocin y de mrito. Los cargos y puestos de trabajo eran asignados en base al criterio de examen. Mencius sealo que se requera un sistema eficaz basado en una metodologa racional y modelos administrativos. un negocio que triunfe sin tener sistema es algo que no existe. A su vez remarcaron la importancia de la divisin de tareas para lograr un objetivo. Establecen quien hace cada cosa sabiendo que no todos pueden hacer lo mismo. Sun Tzu- El arte de la guerra Tratado militar ms antiguo del mundo. Valiosa gua para militares y administradores por la relacin entre la estrategia para ganar una guerra y para hacer un buen negocio. Remarca la importancia de la planeacin el general que vence una batalla, antes de entrar en ella hace numerosos clculos en base a sus datos, la importancia de conocer el mercado, la importancia de la informacin, de saber quines son los competidores, etc. A su vez nombra la importancia de la direccin y el liderazgo, si las palabras de mando no son claras, la culpa ser del general. Pero si sus rdenes fueron claras, entonces la culpa ser de los oficiales. Con respecto a la importancia del entorno y el contexto dijo no hay una receta nica para la victoria, todo depende de la manera en que se presente el contexto, refirindose a que cada negocio es distinto, y a la importancia de entender las herramientas en funcin del contexto. Grecia

Origen del mtodo cientfico. La produccin mxima se obtiene si se utilizan mtodos uniformes con ritmos estipulados, para lograr mayor eficiencia se introduce la especializacin, estandarizacin, produccin en serie. Se analizaron tambin los deberes de un buen hombre de negocios: aprovechar a los subordinados diligentes y obedientes, sancionar a los malos y premiar a los buenos, atraer aliados y auxiliares y cuidarlos bien para que ambos sean esforzados, tenaces e industriosos. Platn plante la importancia de la prudencia y la sabidura para la gestin, un buen lder debe saber gerenciar con ciertas cualidades para manejar el personal; y elabor la primera teora de la especializacin o divisin del trabajo. El enfoque de la estrategia nuevamente tiene que ver con lo militar, estas dos son similares con respecto a alcanzar objetivos, alinear a la tropa, conocer el territorio y prepararse para enfrentar al enemigo. Aristteles remarc la importancia de la remuneracin para los trabajadores como fuente de motivacin, pero tambin dio cuenta de que no todo debe quedar limitado al dinero, sino que hay cuestiones mucho ms importantes que los trascienden. Con esto presenta lo que hoy conocemos como el principio de responsabilidad social empresaria, o la preocupacin por el entorno social que rodean la empresa. Roma Diocelciano (emperador) decide descentralizar la administracin civil y centralizar el control de las fuerzas militares, en otras palabras lo estratgico queda en manos del emperador para evitar que el resto se sublevara. Tpica pregunta dentro de una organizacin, qu retener y qu no. Varrn dijo para el trabajo agrcola deben ser seleccionados aquellos que estn fsicamente capacitados para una labor pesada remarcando la importancia de la calificacin. Aparece la idea de seleccin y reclutamiento, las recomendaciones y la identificacin de cualidades (RRHH). Antiguo Testamento Jetr: Escogers de entre todo el pueblo hombres capaces, temerosos de Dios, hombres veraces que aborrezcan las ganancias deshonestas, y los pondrs sobre el pueblo como jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez. Y que juzguen ellos al pueblo en todo tiempo, y que traigan a ti todo pleito grave, pero que ellos juzguen todo pleito sencillo. As ser ms fcil para ti, y ellos llevarn la carga contigo Talmud Obra de literatura Juda por excelencia. Propone dividir los activos en tres: tierras, negocios y dinero; separar la cartera de acuerdo a los factores de produccin para distribuir el riesgo. Tambin se dice que una organizacin sobrevive gracias a su visin compartida y la preocupacin por sus miembros, todos se ponen la camiseta de la organizacin. Se remarca la importancia de las tareas motivadoras para los empleados donde los recursos humanos cumplen un rol sumamente importante para lograr mayor productividad.

Nuevamente aparece la idea de responsabilidad social empresaria si no me preocupo por m Quin lo har? Pero si solo me preocupo por m, Qu soy? Iglesia Catlica Adoctrinamiento e influencia sobre otras organizaciones. La necesidad de tener lderes, la divisin del trabajo, la amplitud administrativa, la evaluacin del desempeo. Edad media Arsenal de Venecia. Tres propsitos, fabricar y armar galeras de guerra, armas y equipamiento, almacenar materiales y bagaje y reparar o reequipar navos ya fabricados con el objetivo de reducir los costos y aumentar la eficiencia. Para ellos utilizaron la lnea de montaje, recursos humanos (supervisin de trabajadores, horas de trabajo controladas rigurosamente, sistemas de recompensa), estandarizacin (equipamientos uniformes), control contable (se llevaban cuentas complejas y exactas de las compras, los materiales y los tiempos), control de existencias (se detallaban detalladamente las cantidades y los destinos de los materiales), control de costos, almacenaje. Renacimiento: Sistema feudal. El rey posea toda la tierra y divida parte de ella entre los nobles, a cambio de su apoyo militar y financiero. Consecuentemente, haba total ausencia de movilidad social y con esto la motivacin era nula, y una falta de inters general para que la organizacin funcionara. Esto llev a la abolicin del sistema feudal. Maquiavelo- El prncipe Consejos acerca de cmo gestionar el poder para el bien de la organizacin. Propone lograr la unidad para poder crecer en ese contexto. Habla acerca de la naturaleza humana de las personal (polmico) y se pregunta conviene cumplir las promesas? Es mejor ser amado o temido? Ser o parecer? Nacimiento del sistema fabril Desarrollo de los oficios y los artesanos. Al mismo tiempo, el perfeccionamiento de la agricultura y las tierras de cultivo se fueron diversificando por lo cual se redujo el nmero de siervos o colonos que trabajaban en los castillos. Se genero entonces una mayor cantidad de siervos que comenzaron a aprender habilidades de diversos oficios y liberarse del seor feudal. Se cre el sistema de oficios que consista de los maestros de oficio (plenamente capacitados y posean su propia tienda), jornaleros (capacitados pero trabajaban para otros) y aprendices (se ejercitaban para ser jornaleros). Los maestros comenzaron a buscar proteccin para s mismos y sus ventajosas posiciones, y organizaron las poderosas guildas. Estas corporaciones fortalecieron la jerarqua del maestro, del aprendiz y del jornalero, regularon las horas de trabajo, los salarios, los precios, etc.

Adam Smith En su obra principal, La riqueza de las naciones, refiere a la divisin del trabajo entre otros temas. Un hombre extrae el alambre, otro lo extiende y endereza, un tercero lo corto, un cuarto afila la punta y un quinto lo pule. Sus ideas de divisin de trabajo son fundamentales para simplificar funciones y estudiar los tiempos, llevando a la mxima productividad y eficiencia de cada trabajador. La organizacin como mquina Bibliografa: Imgenes de la organizacin - Morgan G. Se nos propone pensar a la organizaciones como mquinas, relacionndolas con lo estructurado, automtico, exacto, burocrtico, inanimado, resaltando la importancia de las rutinas, los procesos estandarizados la estipulacin y los lineamientos. Los orgenes de la organizacin mecanicista El presente queda limitado por el pasado tras el reconocimiento intuitivo de la administracin en civilizaciones antiguas. Las ideas de Taylor estn presentes a lo largo de toda la historia, como por ejemplo en la Antigua Grecia, o con el Arsenal de Venecia donde aparecen la especializacin y estandarizacin para lograr mayor eficiencia. Otro importante ejemplo fue Federico de Prusia, fuerte partidario de crear ejrcitos de soldados autmatas, introduciendo rangos y uniformes, normalizacin de las ordenanzas, aumentando la especializacin, sistematizando las ordenes. Pretenda que la organizacin funcionase por medio de fracciones estandarizadas que pudiesen ser reemplazadas cuando fuere necesario. Foment el principio de que haba que temerles ms a sus jefes que al enemigo. Frederick Taylor (1856-1915) Pionero de lo que hoy conocemos como la direccin cientfica. Principal representante de la metfora maquinal. Abogaba por cinco principios: 1) Delegar la responsabilidad de la organizacin al directivo. El directivo deber pensar en todo lo relativo a la planificacin y anlisis del trabajo, dejando las tareas de realizacin al trabajador. (los trabajadores no piensan, los directivos piensan por ellos. Una vez que se encuentra la manera ms eficiente de producir de estandariza sobre esas bases) 2) Utilizar mtodos cientficos para lograr mayor eficiencia. Analizar las tareas del trabajador y, en consecuencia, especificar el modo preciso de cmo debe realizarse el trabajo. 3) Seleccionar la mejor persona para el trabajo analizado. 4) Instruir al trabajador. (capacitacin, instruccin bsica de las tareas simples, repetitivas, rutinarias)

5) Controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido los resultados apetecidos. Cunto vale una jornada honesta de trabajo? Taylor estaba preocupado por pagarles bien a sus empleados, era partidario de darle un incentivo econmico a aquellos que se destaquen. Henry Ford (1863-1947) Quien llev a la mxima expresin los postulados Tayloristas fabricando autos estandarizados y baratos. Deca: hay que hacer coches de cualquier color siempre y cuando sean negros (negro porque era el color que secaba ms rpido). Fue quien convirti a los obreros en consumidores, dado que trabajaban menos, ganaban ms y producan ms. Sin embargo, en la dcada del 20 Ford no logra comprender las nuevas exigencias del mercado y quiebra. General Motors, en cambio, genera nuevas necesidades y les provee a los consumidores de ms opciones. Henry Fayol (1841-1925) Fue el Taylor europeo, pero a diferencia de Taylor que parta del obrero, l se diriga al manager. Propuso cinco funciones bsicas de la administracin: 1) Planificar 2) Organizar 3) Dirigir 4) Coordinar 5) Controlar Algunos de los temas sobre los que trabaj Fayol fueron las especializacin del trabajo, la centralizacin/descentralizacin, la unidad de mando, la estabilidad de los cargos, la subordinacin del inters individual y la remuneracin econmica acorde al trabajo. Max Weber (1864- 1920) Socilogo alemn. Sus teoras tienen menos base emprica y ms reflexin terica. Observ el paralelismo entre la mecanizacin de la industria y la proliferacin de las formas burocrticas de la organizacin. Plante tres tipos de autoridad: 1) Tradicional: emana de la herencia 2) Carismtica: cuestiones msticas, capacidad superior 3) Legal- racional: reglas impersonales que permitan que una organizacin perdurase.

Burocracia: forma de organizacin que realza la precisin, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud, y la eficiencia conseguida a travs de la creacin de la divisin prefijada de las tareas de la divisin jerrquica y de detalladas reglas y regulaciones. Es el esqueleto del tipo de autoridad propia de la sociedad moderna (legal-racional) Limitaciones de la visin maquinal Taylor y Fayol vivan en un mundo quieto, esttico donde no haba nada mejor que la precisin de las rutinas. Pero ahora vivimos en un ambiente dinmico donde podemos percibir las falencias de la visin maquinal: No tiene capacidad de respuesta al cambio de circunstancias ya que fueron diseadas para cumplir ciertos objetivos y no para las innovaciones. Pueden dar lugar a una burocracia sin lmites. Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables. Puede traer efectos deshumanizadores en los trabajadores. Las tareas que no requieres capacitacin ni elaboracin vacan al hombre. Entorno

Administracin contempornea Jones G. y George J. Se conoce como entorno organizacional al conjunto de fuerzas y condiciones que estn afuera de los lmites de una organizacin pero que tienen el potencial de afectar sus operaciones. Plantean a los administradores oportunidades y amenazas, por ende una de las habilidades que un buen administrador debera poseer es la necesidad de interpretar lo que sucede en el entorno y conducir a la organizacin hacia la estrategia ms adecuada en funcin de los recursos que posee. De esta manera, podemos decir que se llev a cabo una evolucin del mundo empresarial y del pensamiento administrativo que giro en torno a pensar la empresa de acuerdo a las relaciones que la trascienden. El entorno es vasto y difuso. Por consiguiente, la forma en que las organizaciones lo perciben es limitada y parcial. Teora de sistemas Su puesta en marcha se atribuye a Von Bertalanffy (1951). Es la primera en recoger inters por la cuestin del entorno. Define a la organizacin como un sistema que recibe insumos del ambiente (inputs) y produce resultados (outputs) que retornan al ambiente (feedback o retroalimentacin). A su vez, la organizacin est conformada por subsistemas encargados de procesas toda la actividad interna (estructura, reas dentro de la organizacin).

Teora de las contingencias Sus autores son Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1969). Esta teora va un paso ms all, no solo reconoce el entorno de una organizacin, sino que en base a ello explica las caractersticas internas de una organizacin. Si el ambiente o entorno es dinmico y competitivo (ms flexible) vamos a tener una organizacin con una estructura orgnica, pero si el ambiente es simple y esttico la estructura de la empresa va a ser maquinal. Entorno general (MACRO) Entorno ms amplio que incluye a la sociedad en general. Fuerzas amplias econmicas, tecnolgicas, socioculturales, demogrficas, polticas, legales y globales que afectan a una organizacin y su entorno del trabajo. Fuerzas Econmicas: afectan la situacin y el bienestar de un pas o regin. Entre ellas aparecen la inflacin, el tipo de cambio, las tasas de inters, el crecimiento del PBI, la presin tributaria y el grado de apertura econmica, que dan como resultado un cambio en la cartera de los clientes. Fuerzas tecnolgicas: (sector mas dinmico en los ltimos aos) Son los resultados de los cambios tecnolgicos de que se valen los administradores para disear, producir y distribuir bienes y servicios, es decir que impactan de manera notable sobre el funcionamiento de la organizacin. Entre ellas aparece la PC, Internet, las redes sociales, mvil, el comercio electrnico, la convergencia tecnolgica, y la velocidad de las comunicaciones. Fuerzas socioculturales: son valores o normas de conducta a los que la sociedad adjudica determinado peso, o presiones surgidas de la estructura social de un pas. Entre ellas aparece la calificacin de los recursos humanos, la pobreza, la educacin, la salud, la seguridad, y los valores (mujer, cuidado del cuerpo, nacionalismo, responsabilidad social empresaria) Fuerzas polticas y legales: son las normas y leyes procedentes de la actividad del gobierno, como por ejemplo la privatizacin/ estatizacin, la defensa de la competencia, la defensa del consumidor, los derechos de exportacin. Fuerzas demogrficas: es el resultado de los cambios de caractersticas o los cambios de actitudes hacia las caractersticas de una poblacin como la edad, el gnero, origen, etnia, cantidad de habitantes de un pas, envejecimiento, inmigracin/emigracin. Condiciones mundiales: resultado de cambios en las relaciones internacionales en los sistemas econmicos, polticos y legales, y tecnolgicos de las naciones. Son cuestiones que impactan fuertemente como una crisis econmica, el precio de materias primas, la integracin regional, reduccin de barreras comerciales, cambio climtico y deslocalizacin.

Entorno del trabajo (MICRO) Son las cuestiones que impactan pero que estn cerca de la organizacin. Proveedores: individuos y organizaciones que proporcionan a una organizacin los insumos que necesita para producir bienes y servicios. A cambio, el proveedor recibe una compensacin por sus servicios. Distribuidores: organizaciones que ayudan a otras a vender sus bienes y servicios al cliente. Clientes: los individuos o grupos que comprar los bienes y servicios que produce una organizacin. El xito de la misma depende de su respuesta a los clientes. Competencia: sus rivales. Son las organizaciones que producen bienes y servicios parecidos y se disputan los mismos clientes. Agencias de control: organismos estatales que regulan la actividad de cierto sector. Amenazas Todos aquellos elementos del entorno macro y micro que son negativos para la organizacin. Entre ellos aparecen los competidores fuertes, los proveedores monoplicos que abusan de precios, el deterioro del poder adquisitivo de los clientes, la devaluacin (para una empresa importadora) y la mayor concientizacin ambiental (para una empresa petroqumica) Oportunidades Todos aquellos elementos del entorno macro y micro que son positivos para la organizacin y la fortalecen. Aparecen los competidores dbiles, los mltiples proveedores, el alto podes adquisitivo de los clientes, la devaluacin (para una empresa exportadora), y la mayor concientizacin ambiental (para un emprendimiento ecolgico). Estructura

Mintzberg, H. (1993): La estructuracin de las organizaciones Estructura como sinnimo de especializacin e interdependencia (divisin y coordinacin del trabajo. Entonces cuando hablamos de estructura hablamos de cmo las organizaciones de dividen y coordinan las tareas hacia su interior. La estructura es el esqueleto de toda organizacin, lo que la mantiene firme y le permite realizar sus objetivos.

5 Partes bsicas de la organizacin (Especializacin) 1) Ncleo de operaciones: personas que desempean el trabajo bsico de fabricar productos y proveer servicios. Su fuerza caracterstica es la profesionalizacin. Puesto tpico: operarios, funcionarios. 2) pice estratgico: administrador de tiempo completo que controla la totalidad del sistema y tiene la responsabilidad global de la organizacin. Su fuerza caracterstica es la centralizacin. Puesto tpico: CEO, director, gerente general. 3) Lnea media: autoridad intermedia entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico. Su fuerza caracterstica es la fragmentacin. Puesto tpico: gerente de produccin, supervisor. 4) Tecno estructura: planean y controlan de manera ms formal el trabajo de los otros. Su fuerza caracterstica es la estandarizacin. Puesto tpico: ingeniero, analistas. 5) Staff de apoyo: unidades que proveen servicios internos de apoyo indirectos a la organizacin. No es el objetivo central de la organizacin pero esta se vale de estos servicios indirectos para prestar sus servicios principales. Su fuerza principal es la colaboracin. Puesto tpico: secretaria o asistentes. 5 mecanismos bsicos de coordinacin (Interdependencia) 1) Adaptacin mutua: la coordinacin del trabajo se produce mediante la comunicacin informal sobre la tarea o trabajo a realizarse. (la gente que realiza el trabajo interacta entre s para coordinarse). 2) Supervisin directa: una persona coordina dndole rdenes a otro. Aparece un lder que a travs de instrucciones coordina el trabajo. 3) Estandarizacin del proceso de trabajo: especificacin o programacin del trabajo y los procedimientos a seguir. 4) Estandarizacin de los resultados: no se coordina mediante lo que se requiere hacer sino de sus resultados. No importa ni cmo ni cundo se hagan las cosas sino las consecuencias de lo que se hace. 5) Estandarizacin de las habilidades: lo que se estandariza es el trabajador, no el proceso ni los resultados. El trabajador adquiere ciertos conocimientos y habilidades para que, en formo subsecuente, los aplique en el trabajo. Incluye la formacin previa ms la formacin adquirida va experiencia. Parmetros de diseo Son instrumentos o herramientas de la organizacin que operan sobre las partes de la organizacin y los mecanismos. Significa entonces, la manipulacin de una serie de parmetros que determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin.

Especializacin del trabajo: puede ser alto o bajo dependiendo del nmero de tareas que tiene un determinado puesto y el control que el trabajador tiene sobre ellas. (cuantas ms tareas menos especializado el trabajo) Formalizacin del comportamiento: grado de reglamentalizacin de las secuencias de actividades que deben realizarse para completar un trabajo. En otras palabras, en que media est escrito y formalizado lo que hay que hacer. (manual de procedimientos) Departamentalizacin: agrupacin de unidades que ejecutan juntas el trabajo. Como se nuclean las personas que trabajan en una organizacin. Puede ser en otro a la funcin o al mercado. Estructura matricial: combinacin de la agrupacin por funciones y por mercados. Combinar ambos tipos le da a la funcin y al mercado la misma importancia, por ende una doble mirada de la organizacin. Hay dinamismo y comunicacin entre ambas reas. Grupos de trabajo: pueden ser temporales (se renen en funcin de un determinado problema) o permanentes (se renen para analizar el da a da). Centralizacin/descentralizacin: grado de dispersin de la autoridad. En qu medida la autoridad est concentrada en la organizacin. (cuanto menos dispersa ms descentralizada) Tercerizacin: contratacin de terceros para ejecutar parte o la totalidad de determinadas funciones de la organizacin. 5 Configuraciones estructurales La combinacin de los diferentes atributos de las organizaciones da lugar a una serie de configuraciones estructurales, se originan a partir de las partes de la organizacin, los parmetros de diseo, etc. 1) La organizacin empresarial (Tpica de empresas nuevas) La estructura de la organizacin empresarial es simple y sencilla en la que predomina el pice estratgico (compuesto por uno o pocos gerentes) y su principal mecanismo de coordinacin es la supervisin directa. Posee una pequea lnea media y las reas de staff de apoyo y tecnoestructura no sueles estar desarrolladas. El podes se centra en el director, que lo ejerce personalmente. Todo el mundo rinde cuentas al jefe y la comunicacin fluye de manera informal. La toma de decisiones es flexible, con un sistema de poder altamente centralizado que garantiza una respuesta rpida. Las grandes lneas de accin tienden a reflejar la visin implcita del mundo que posee el director general, que a menudo es una extrapolacin de su propia personalidad, por ende lo que el lder no entiende la

organizacin no entiende (en su fuerza reside su debilidad, sus defectos y virtudes se ven reflejados en la organizacin). Opera en un entorno dinmico que requiere de una estructura flexible. Mientras este sea el entorno, en enfoque empresarial es el mejor. (la organizacin empresarial es vctima de su propio xito) Como consecuencia del xito del negocio la evolucin, el mercado crece y la configuracin tiende a cambiar porque el tiempo conduce hacia la burocracia. Cuando el xito del negocio estimulo la diversificacin, la organizacin se hace ms descentralizada, pero al mismo tiempo menos integrada y menos flexible. Ventajas: la centralizacin que aporta flexibilidad y adaptabilidad. No cuesta mucho mantenerla, la responsabilidad est clara, las metas no son ambiguas, generalmente es ms arriesgada, tiene mucho sentido de pertenencia, crece con gran rapidez y entusiasmo, los empleados desarrollan fuerte identificacin con la empresa. 2) Organizacin maquinal (Tpica de empresas multinacionales) Predomina la tecno estructura y la estandarizacin de los procesos de trabajo. Operaciones rutinarias, sencillas y repetitivas y las tareas altamente especializadas. Son organizaciones que pueden dedicarse eficientemente a la produccin masiva. Los trabajadores (ncleo de operaciones) gozan de poca libertad, ya que los trabajos estn muy definidos. Hay una amplia jerarqua de gerentes de lnea media que controlan el trabajo altamente especializado del ncleo de operaciones, trabaja con los analistas del staff para incorporar normas a las unidades de operaciones y aporta los flujos verticales de la organizacin. Los directivos del pice estratgico estn obsesionados por el control y a la bsqueda de maneras eficientes de producir los resultados esperados y mejorar el rendimiento. La comunicacin est muy formalizada por toda la organizacin y la agrupacin se da en torno a las funciones. Ventajas: cuando un conjunto de tareas simples y repetitivas se tienen que ejecutar con precisin y coherencia esta es la estructura ms eficaz. Se logran economas de escala, se reduce la duplicacin del personal y equipo, y los empleados hablan el mismo idioma con sus compaeros. Desventajas: problemas humanos en el ncleo de operaciones (falta de iniciativa del trabajador), problemas de coordinacin en el centro administrativo (los problemas de extienden hacia arriba), y problemas de adaptacin del pice estratgico (no sirve para resolver problemas no rutinarios, los agrava) 3) Organizacin diversificada Conjunto de unidades semi-autnomas, llamadas divisiones, acopladas por una estructura administrativa central (pice estratgico). Las divisiones adoptan una forma semejante a la burocracia maquinal y son conducidas por un pice estratgico. Tienen su propia estructura para atender a distintos mercados y se les da el control de las funciones operativas necesarias para ello. Hay una central que controla las divisiones mediante la

estandarizacin de los resultados. Sus tareas ms importantes son: el desarrollo de la estrategia corporativa global, la direccin de los movimientos de fondos entre las divisiones, en control por resultados, el servicio de apoyo comn a todas las divisiones y designar y destituir a los directores de divisin. Ventajas: la diversificacin dispersa el riesgo, la diversificacin se alimenta de s misma, gran tamao permite economas de escala, proporciona ms responsabilidad en los resultados, y al liberar a la oficina central de los detalles cotidianos de operacin, sta puede prestar ms atencin al largo plazo. Desventajas: duplicidad de actividades y recursos que aumenta los costos y disminuyo la eficiencia. Formo divisional tiende a aumentar el conflicto (divisiones en vez de cooperar compiten), problemas de coordinacin. 4) Burocracia profesional (Ej. Universidad de San Andrs o un hospital) Organizacin burocrtica sin estar centralizada. El trabajo es complejo, entonces tiene que estar realizado y controlado por profesionales, pero al mismo tiempo es estable, de modo que las habilidades de esos profesionales se pueden perfeccionar por medio de programas estandarizados. As, dentro de las partes de la organizacin hay un claro predominio del ncleo de operaciones y dentro de los mecanismos de coordinacin predomina la estandarizacin de habilidades. Importancia de la formacin, generada generalmente fuera de su propia estructura (universidad) porque se necesitan profesionales competentes que trabajen muy vinculados a los clientes que atienden. Es el nico tipo de configuracin donde se puede actuar como si se fuera un trabajador autnomo y al mismo tiempo recibir un salario regularmente. Hay autonoma de trabajo, no se requiere de mucho compromiso horario comparado con el ncleo de operaciones de la burocracia maquinal. Los profesionales tambin tienen control sobre las decisiones administrativas. El staff de apoyo est bastante desarrollado en detrimento de la tecno estructura (comedores, bibliotecas, fotocopiadoras, limpieza, etc.) y sufre la oligarqua de los profesionales, deben asegurarse de que no les falte nada. pice estratgico carece de poder comparado con los de la organizacin maquinal o empresarial. Ellos resuelven las anomalas de la estructura y desempean papeles clave en las fronteras de la organizacin. Ventajas: organizacin democrtica ya que dispersa el poder directamente entre sus trabajadores, proporciona autonoma y lo mejor de los dos mundos (pertenecer a una organizacin y la libertad de atender a los clientes a su modo). Profesionales altamente motivados, desarrollo directo entre operario y cliente. Desventajas: como no hay una manera concreta de controlar el trabajo, ms all de la ejercida por la profesionalizacin, es muy difcil corregir las deficiencias que los

profesionales pasan por alto, por ende surgen tres problemas: problemas de coordinacin, problemas de discrecionalidad, problemas de innovacin. 5) La organizacin innovadora (Vinculadas a la industria aeroespacial, informtica, telecomunicaciones, cinematografa) Todas las distinciones de la estructura convencional desaparecen. No depende de ninguna forma de estandarizacin para su coordinacin. Exige descentralizacin, es flexible, por lo tanto capaz de innovar, y con poca formalizacin de los comportamientos. Prevalece un entorno dinmico y complejo. Es el lugar ideal de trabajo para las personas creativas y con capacidad de adaptacin al cambio. Desventajas: ambigedad y confusin en las definiciones de los puestos de trabajo, las relaciones de autoridad y las lneas de comunicacin. No es competente para hacer cosas ordinarias. La ventaja competitiva de las naciones The competitive advantage of nations Michael E. Porter. Hay un cambio de perspectiva, ahora en vez de mirar a la empresa vamos a tener una mirada ms amplia, y analizando a la industria (conjunto de empresas que se dedican a lo mismo). No es casualidad que una nacin se convierta en sede de empresas lderes a nivel mundial en un sector en particular, se debe a los factores que indican ventaja competitiva. Indicadores de ventaja competitiva 1) Presencia de exportaciones sustanciales y sostenidas a un buen nmero de pases. (exportando) 2) Inversiones extranjeras significativas fuera de sus fronteras basadas en tcnicas y activos creados en el pas de origen. (yendo a tal mercado a producir, radicndome) A tener en cuenta:

Los lderes de determinados sectores tienden a estar concentrados en unas pocas naciones. La ventaja competitiva se crea y se mantiene mediante un proceso altamente localizado. El resultado de miles de luchas en sectores individuales determina el estado de la economa de una nacin y su capacidad para progresar. (determina la prosperidad de una nacin) Ninguna nacin puede ser competitiva en todo. Explicaciones insuficientes de la competitividad

Fenmeno macroeconmico (tipo de cambio, tasa de inters, dficit publico) Mano de obra barata y abundante Posesin de recursos naturales Intervencin estatal (proteccin, subsidios, promocin de exportaciones) Premisas de la teora: la competencia es dinmica y evolutiva, continuamente aflorar nuevos productos, nuevas formas de comercializarlos, nuevos procesos de fabricacin y segmentos de mercados nuevos. (Cambios constantes en el entorno) 5 determinantes de la ventaja competitiva de las naciones La competitividad de un pas depende de 4 factores determinantes y 2 que influyen. 1) Condiciones de los factores de produccin Recursos humanos (personal calificado) Recursos fsicos (fuentes de energa, suelo, recursos no renovables) Recursos de conocimiento (educacin, universidades) Recursos de capital (tipo de cambio) Infraestructura (sistemas de comunicacin, distribucin) Los factores de produccin se distinguen en dos tipos: a) Factores bsicos: se heredan o su creacin requiere de una inversin modesta

b) Factores avanzados: su desarrollo exige inversiones cuantiosas y sostenidas (ventaja competitiva mas sustentable) Aclaracin: la ventaja competitiva puede derivarse de las presiones para innovar que se crean por la desventaja en factores bsicos. 2) Condiciones de la demanda La competitividad tiene que ver con la necesidad de fabricar a partir de la demanda que genera presiones para producir. Compradores entendidos y exigentes que presionan a las empresas por alta calidad Necesidades precursoras de los compradores que tienden a generalizarse Tamao y pautas de crecimiento 3) Sectores, proveedores y conexos Se tiene en cuenta a parte del entrono. La empresa como una empresa extendida, como una red de empresas. Ahora la competencia no es entre empresas sino entre redes de empresas. Proveedores: brindan insumos y ayudan a detectar nuevos mtodos y oportunidades de negocios. Conexos: sectores complementarios que se vinculan con la empresa. Coordinacin o complemento de actividades. 4) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa Generalmente, para que las empresas de cierta industria sean competitivas se necesita de un competidor, por ejemplo para afianzar relacin precio-calidad y para generar presin para incentivar inversiones. (Ejemplo: el xito de Coca Cola se debe en gran parte a la existencia de Pepsi) No hay un sistema de direccin universalmente apropiado Pocas empresas carecen de rivales domsticos y son internacionalmente competitivas. 5) Casualidad Azar. Cuestiones que escapan el margen de maniobra del sector pero que estn presentes e influyen. (Ejemplo: terremoto en Japn) Discontinuidades en los costos de insumos (petrleo) Cambios significativos en los mercados mundiales Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional

Decisiones polticas de gobiernos extranjeros Guerras 6) Papel del gobierno El gobierno influye en los 4 determinantes: subsidios, poltica educativa (Factores de produccin) compra bienes y contrata servicios (condiciones de la demanda) provee informacin defensa de la competencia fomentando rivalidad entre las empresas. Estrategia Sbdar, M Mster en negocios: estrategia, del anlisis a la implementacin, para que no quede guardado en un cajn. Estrategia implica una nocin de futuro, marca un camino para lograr cierto objetivo; es un plan, una gua para alcanzar algo. La importancia de la estrategia recae en que con la utilizacin de una estrategia adecuada es ms probable alcanzar ciertos objetivos. El anlisis estratgico es la aplicacin de modelos y nociones del sentido comn para la interpretacin del ambiente interno y externo en el que se desenvuelve una organizacin, con el objetivo de disear la estrategia ms conveniente. Modelos de anlisis estratgico Un modelo es una simplificacin de la realidad que se utiliza para extraer conclusiones acerca de las situaciones de negocios que representa. Hay dos distintos tipo de modelos, los que hacen nfasis en el entorno y los que hacen nfasis en la empresa. Entorno 1) PEST Estudio de los factores ms generales que afectan el entorno de negocios. Abreviatura de factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos. Factores polticos: relacionados con el gobierno, los consumidores hacia la industria y los esfuerzos del lobby por parte de las empresas y consumidores. Anlisis legal acerca de las regulaciones.

Factores econmicos: distribucin y uso de los recursos econmicos Factores sociales: componente social del entorno compuesto por tasa de analfabetismo, cultura de la sociedad, normas ticas, costumbres, estilo de vida, etc. Factores tecnolgicos: cambios en la tecnologa que afectan la industria tanto en sus condiciones de fabricacin como en su parte comercial y administrativa. 2) Las cinco fuerzas competitivas de Porter Segn este modelo, la rentabilidad de un sector industrial depende de cinco fuerza competitivas. Sirven para entender el comportamiento de una industria (distinto a una empresa). La intensidad de la rivalidad competitiva: a mayor nivel de competencia en un sector, menor ser la rentabilidad promedio de las empresas que participan en l. La intensidad de la rivalidad se determina por: la tasa de crecimiento del mercado (una alta tasa de crecimiento reduce la rivalidad porque todos los competidores cercen sin necesidad de quitarse clientes los unos a los otros), la estructura de costos fijos (en tiempos de crisis aparece la guerra de precios disminuyendo la rentabilidad a largo plazo), y las barreras de salida. El poder de negociacin de los proveedores: puede limitar o incrementar las ganancias y depende del grado de concentracin de la industria (a mayor grado de concentracin mayor poder de negociacin) y de la disponibilidad de productos sustitutos (cuanto mayor sea la disponibilidad de productos sustitutos menor ser el poder de negociacin de los proveedores ya que los clientes podrn recurrir a alternativas) la posibilidad de integrarse hacia atrs: entrar en la industria de los proveedores (cuantas ms posibilidades tengan de integrarse hacia atrs menor ser el poder de negociacin de los proveedores) y la importancia del producto para la industria (cuanto mayor sea la importancia del insumo fabricado por el proveedor, mayor ser su poder de negociacin) El poder de negociacin de los clientes: mientras mayor sea este poder, mayores sern las concentraciones que tendr que realizar una empresa para conocer sus ventas y menor ser su rentabilidad. Amenaza de productos sustitutos: riesgo de que el producto ofrecido sea reemplazado por un sustituto (elevada elasticidad cruzada). Amenaza de potenciales entrantes: que ingresen al mercado nuevos competidores depende de las barreras de entrar al sector que son la tasa de rentabilidad de la industria (a mayor tasa de rentabilidad, menor amenaza), las economas de escala (a mayores economas de escala, menor amenaza), el acceso a los canales de distribucin, la lealtad de marca y las patentes. Empresa

1) Matriz BCG Demuestra como una empresa con distintos productos va jugando con ellos e insertndolos en el mercado segn convenga. Muestra la relacin entre el crecimiento del mercado y la participacin relativa en el mercado. 2) Matriz Mc Kinsey Tiene que ver con el ciclo de vida de ciertos productos.

3) Competencias clave Las competencias clave son un conjunto de habilidades y tecnologas (mucho ms que fortalezas) que le permiten a la empresa brindar beneficios a sus clientes. Sirven para determinar las industrias y mercados donde debe participar la empresa, y surge la base para lanzar nuevas reas de negocios. Tienen 3 caractersticas principales: Deben permitir el acceso a una variedad de mercados Deben generar un valor percibido para el cliente Deben ser difciles de imitar por otros clientes Niveles estratgicos Dentro de lo estratgico encontramos tres diferentes niveles. Si bien todos son clave para el futuro de la organizacin, cada uno ofrece su propia perspectiva, la cual conlleva a diferentes tipos de decisiones al tratarse de problemticas totalmente distintas. 1) La estrategia corporativa (Ocurre solo cuando hay dos o ms unidades de negocio.) Define una forma de hacer las cosas que deber ser respetada por el resto de los niveles. Consiste principalmente en decidir en qu negocios debe participar el grupo, en cuales entrar y de cuales salir. El inters del nivel corporativo es mejorar la rentabilidad global del grupo, decidiendo como invertir los recursos, las capacidades financieras, humanas y tcnicas, conocimientos, activos, etc. Otra responsabilidad que tienen es que el grupo valga ms que la simple suma de sus negocios: sinergias. Una forma de obtener sinergias es mediante negocios relacionados donde aparecen los trminos diversificacin e integracin. Diversificacin horizontal: ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes. Integracin vertical: la propia empresa se convierte en el cliente o en el proveedor. Si la empresa adquiere los medios de distribucin ocurrira una integracin vertical hacia adelante, pero si la empresa adquiere los proveedores se estara llevando a cabo una integracin vertical hacia atrs. 2) La estrategia de negocio

Refiere a la idea de coordinar y articular los distintos negocios y la estrategia de cada uno de ellos. La gran responsabilidad de la estrategia de negocio es obtener una ventaja competitiva para la empresa en el sector. Es decir, ser mejor que sus competidores en algn aspecto esencial. Genricos: diferenciacin, bajos costos, especializacin. Estrategia de diferenciacin: la empresa tiene una caracterstica mejor que la competencia y esto es percibido y apreciado por el cliente. La compaa obtiene exclusividad y esta es la ventaja que la lleva a la diferenciacin. Bajos costos: la estrategia es ser igual a las dems empresas pero con menores costos. (La ventaja competitiva no es el precio). La ventaja de esta estrategia es decidir a largo plazo el lmite inferior de los precios. Hay distintas formas de obtener costos bajos: por factores estructurales (economas de escala, experiencia, divisin de trabajo), por la ejecucin (equipo directivo eficiente), o por causas externas (tipo de cambio favorable). Especializacin: no se dirige a todo el sector sino si no solamente a un segmento del mercado que puede ser geogrfico o por necesidades. Renuncian a una parte del sector para satisfacer las necesidades del nicho al que se dirigen mejor que el resto. Su mayor ventaja es la especializacin. 3) La estrategia funcional Visin mucho ms concreta y focalizada. Cada rea funcional (RRHH, marketing, finanzas, operaciones) debe reflexionar y definir su propia estrategia. Ocurre entonces una departamentalizacin por funcin. Estrategia planificada vs. Emergente Planificada: estrategia deliberada. Modrelo racional y formalizado que se genera a partir de modelos analticos o del diseo previo para alcanzar cierto objetivo. No se adapta a una realidad tan cambiante e imprevisible como la actual. Emergente: manera ms intuitiva de pensar y decidir, utilizando procesos informales y no planificados. Dialogando con el mercado y con los clientes. Sobre la marcha se observa cmo estos reaccionan y en base a esto se va formando la estrategia. (adaptndose). De la formulacin a la implementacin.. Importancia de la participacin (quienes participan en la definicin de la estrategia: centralizacin/ descentralizacin), comunicacin y el juego de poder.

Marketing Sbdar, M. Master en negocios: marketing total, de la comunicacin al marketing relacional. Pereira M Marketing en tiempos de crisis Marketing es un rea funcional de la organizacin. Inadecuada utilizacin del trmino marketing Es un error muy comn asociar marketing con publicidad o con segmentacin del mercado. El marketing es mucho ms que eso. No es ni un conjunto de herramientas para comercializar bienes y servicios, ni instrumentos de previsin de ventas y estudios de investigacin de mercado usados para adoptar un enfoque ms previsible de la demanda y conocer las necesidades de los consumidores ni la creacin de nuevas necesidades al cliente. Definicin de Marketing: conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, as como manejar las relaciones con ellos de tal manera que beneficie a la organizacin y sus accionistas. Actualmente las compaas no se interesan solamente por atraer a los clientes, sino tambin por retenerlos y establecer una relacin de mediano y largo plazo con ellos. Pretenden lograr una fidelizacin de los clientes probablemente para lograr una menor sensibilidad a la variacin del precio. Dos grandes niveles: estrategia y operacin El marketing estratgico: proceso dominado por el anlisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones. Su funcin es seguir la evolucin del mercado de referencia e identificar varios segmentos de mercado para los productos existentes o potenciales. Su tarea es especificar la misin de la empresa, definir objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y asegurar una estructura balanceada de la cartera de productos. El Marketing operativo: proceso orientado a la accin, es decir como las necesidades nombradas previamente son implementan y se llevan a la prctica. Aqu es donde aparecen las 4P (producto, precio, plaza, publicidad). Su principal tarea es generar ingresos por ventas.

Evolucin del Marketing: Orientacin al producto (1945- 1973): prevalece un entorno econmico caracterizado por un mercado potencialmente importante donde la demanda es mayor que la oferta, las necesidades son conocidas y estables y la innovacin tecnolgica procede a ritmo lento. En este contexto el marketing tiene un papel limitado: el marketing estratgico se realiza espontneamente y el marketing operativo se reduce a organizar el flujo de los productos fabricados. Orientacin a las ventas (1973- 1991): pone nfasis en la dimensin de la accin del concepto marketing. Aparecen nuevas formas de distribucin, se amplan geogrficamente los mercados, y la distancia entre productores y consumidores se hace cada vez ms pequea debido a los medios de comunicacin, como la publicidad en los medios masivos, el desarrollo de polticas de marca. El objetivo es crear una organizacin comercial eficiente donde el papel del marketing se vuelve menos pasivo y su principal funcin es organizar la eficiente distribucin de productos y manejar todas las tareas que caen bajo este proceso de comercializacin. Orientacin al mercado (1991- actualidad): la competencia se intensifica y el ritmo de la innovacin tecnolgica se acelera. Los objetivos prioritarios son encontrar nuevos segmentos o nichos con un potencial de crecimiento, desarrollar nuevos conceptos de producto, diversificar la cartera de productos de la empresa, encontrar una ventaja competitiva sustentable y disear una estrategia de marketing para cada unidad de negocio. Tipos de decisiones de consumo Para cada tipo de producto existe un cierto nivel de implicacin. La implicacin es el significado personal, social y econmico de una compra para el consumidor y tiene su correlato en la energa que cada uno dedica al proceso de decisin de compra. Alta implicacin: lo que se va a comprar es caro, puede tener consecuencias importantes o podra reflejarse en la imagen social del comprador. (Ej.: una casa) Baja implicacin (o por impulso): el pasaje de descubrir la necesidad hasta la efectiva contratacin fue muy veloz, casi sin pensarlo ni evaluar alternativas. (Ej.: un alfajor) Media implicacin (Ej.: un celular)

Etapas del proceso de decisin de compras 1) Reconocimiento del problema: se debe reconocer la falta de algo pero adems la necesidad o deseo de tenerlo. Necesidad insatisfecha. 2) Bsqueda y evaluacin de informacin: trabajo de recopilacin y comparacin de informacin. Evaluacin entre ventajas y desventajas de diferentes productos para definir cul es el de mayor valor. Diferencia entre bsqueda interna (memoria de experiencias anteriores) y bsqueda externa (fuentes personales: familiares amigos, fuentes pblicas, fuentes de marketing: publicidades, folletos) 3) Decisin de compra: a quien comprar y cuando comprar. Estn vinculados con las condiciones de pago, las experiencias anteriores y las polticas de devolucin. 4) Comportamiento post compra: reconocer su satisfaccin o insatisfaccin con respecto a la compra donde entran en juego las expectativas. Importancia de las quejas. Y la eliminacin del producto que se da en relacin a los papeles cambiantes del comprador. 3 factores que afectan a los consumidores 1) Influencias situacionales: la tarea de comprar (motivo), el entorno social (personas presentes cuando se toma la decisin de compra), entorno fsico (decoracin, msica, multitudes), efectos temporales (hora del da, tiempo disponible), estados anteriores (humor, cantidad de dinero disponible). 2) Influencias psicolgicas: la motivacin, la personalidad, la percepcin, el aprendizaje (experiencia), los valores, creencia y actitudes. 3) Influencias socioculturales: la familia (ciclo de vida), los grupos de referencia (ej. Famosos), la cultura. Fijacin de precios El precio siempre ha sido un mecanismo de conexin fundamental entre vendedores y compradores. De las 4P, la P de precio es la nica que captura el valor del producto y lo convierte en algo econmico, y la nica variable capaz de generar ingresos para la empresa. El marketing destaca la funcin de precio como una herramienta de posicionamiento, al influir sobre la percepcin de valor de los clientes.

Polticas intuitivas en la fijacin de precios Su ventaja es la simplicidad pero son muy parciales y carecen de una conexin clara con la estrategia de la empresa. Calcular el costo y aadir un multiplicador para obtener el precio final. Herramienta para cubrir costos. Igualar los precios de la competencia, o mantener una diferencia constante en trminos porcentuales respecto de lo que cobran los competidores. Herramienta para competir. Negociar el precio individualmente con cada cliente hasta cerrar la venta. Herramienta para negociar. Orgenes del pricing. A fines de los aos 90, las principales oportunidades para reducir costos ya haban sido aprovechadas y la bsqueda permanente de una mayor participacin de marcado no siempre conduca a mayor rentabilidad. En este contexto, algunas empresas empezaron a indagar en nuevos instrumentos para impulsar los resultados. Comenz a llamar la atencin de la comunidad de los negocios la subutilizacin del instrumento con mayor potencial para influir en los resultados de las empresas: las decisiones de precios (o pricing). Factores clave para tomar decisiones de precios Las 4C. Competidores Costos Clientes (el valor que crea el producto para el cliente) Canales (la definicin del precio debe contemplar que cada nivel del canal de ventas tenga los incentivos necesarios para impulsar la venta del producto). Herramientas para una definicin de precios 1) Value pricing: definicin de precios en funcin de los atributos ms valorados por los clientes. (Ej. Ford EcoSpot). La clave es definir claramente qu caractersticas del producto son realmente valoradas por el cliente, es decir, las caractersticas por las que el consumidor est dispuesto a pagar. Herramienta fundamental para que

muchas empresas logren llegar con los productos y servicios adecuados a los precios correctos a los diferentes segmentos del mercado. 2) Segmentacin de precios: los clientes presentas diferencias de todo tipo, y algunas de estas diferencias representan una oportunidad para la poltica de precios ya que permiten agrupar a los clientes en segmentos o conjuntos que renen ciertas caractersticas en comn a los cuales pueden cobrarles diferentes niveles de precios. Condiciones: deben existir grupos de clientes con distinta sensibilidad al precio, no debe existir la posibilidad de arbitraje (posibilidad de revender), no debe fomentar el resentimiento de los clientes. Hay diferentes instrumentos de segmentacin de precios: Colocacin de obstculos: la empresa induce a los compradores cuya demanda es ms sensible al precio a identificarse. El vendedor coloca algn tipo de obstculo y ofrece un precio ms bajo a los compradores que deciden superarlo. (Ej.: cupn de descuento) Poltica de reembolsos: entregar un descuento adicional aplicable a comprar futuras del mismo producto. Precios en dos o ms partes: cobrar un cargo fijo inicial ms cargos variables de acuerdo al consumo. Precios por canasta: fijacin de un precio nico por un conjunto de productos diversos menor que el precio de los productos adquiridos independientemente pero incentivo a los consumidores a efectuar comprar adicionales. Marketing relacional Definicin: proceso iterativo a travs del cual se identifican, establecen, mantienen y mejoran relaciones con clientes y otros stakeholders (o grupos de inters) obteniendo un beneficio econmico que le permite a todos alcanzar sus objetivos por medio de un mutuo intercambio y cumplimiento de promesas. Proceso iterativo: ciclo que no termina con la efectiva concrecin de una nica transaccin. Idea de preocuparnos no solo por atraer clientes sino tambin por retenerlos y gestionar la relacin con ellos. Relaciones a largo plazo con los clientes. Los grupos de inters: no basta con satisfacer solo a nuestros clientes sino que se debe mantener un sano equilibrio con la sociedad en la cual la empresa est inserta. Preocupacin por el entorno de la organizacin. (RSE)

Beneficios del marketing relacional para las empresas: incremento de la rentabilidad, creacin de ventaja competitiva a travs de un proceso de valor agregado, desarrollo de una base leal de clientes. Beneficios del marketing relacional para los clientes: reduccin del riesgo de incertidumbre, mayor nivel de satisfaccin. Principios bsicos de una estrategia de marketing relacional 1) La calidad del servicio complementa la calidad del producto. Las organizaciones que mayor xito tienen en sus estrategias de marketing relacionar realizan grandes esfuerzos por mejorar los servicios asociados a los productos ofrecidos, brindarle un trato ms personalizado al cliente, una atencin ms amigable, rpida y el personal ms competente y entrenado. 2) La lealtad del cliente empieza por la satisfaccin del empleado. Un aspecto crucial de la estrategia de marketing relacional radica en la motivacin de los empleados, para ofrecerle un servicio excepcional al cliente; y los empleados estarn ms motivados y sern ms competentes a medida que la organizacin les brinde oportunidades de desarrollo, y que el personal este dotado de las habilidades necesarias para servir al cliente. los empleados tratan a los clientes como la empresa los trata a ellos 3) El marketing relacional no es una herramienta, sino una cultura. Una estrategia de marketing relacional puede ser una manera formidable de fortalecer los vnculos con los clientes e incrementar la rentabilidad. Pero para que realmente funcione, uno debe mirar a largo plazo. Es necesario alinear la cultura, el liderazgo, las personas y los procesos de trabajo hacia la satisfaccin sostenida de las necesidades de los clientes mediante la creacin de valor. Por lo tanto, el socio fundamental de la estrategia de marketing relacional debe encontrarse en la alta direccin, para de este manera generar un cambio en el ambiente laboral. Marketing en la era digital El dinamismo tecnolgico dado por los grandes cambios tecnolgicos a nivel mundial genera cambios en el marketing donde se remarca la importancia de las nuevas tecnologas para crear valor. Marketing viral Es la nueva versin del boca a boca que se agiganta con la tecnologa. Alguien recibe un email cuyo contenido considera interesante y lo reenva a sus contactos. De esta manera el email que haba sabido captar la atencin se propaga exponencialmente.

Comercio electrnico Internet como un canal de comercializacin que permite que cada empresa transforme su sitio web en una vidriera al mundo. El comercio electrnico consiste en el desarrollo de operaciones comerciales de compraventa de bienes o servicios que se ofrecen a travs de internet, originndose en forma online el contacto comprador-vendedor. Modelos de negocio en el comercio electrnico: B2B business to business (de empresa a empresa) B2C business to consumer (de empresa a consumidor) C2C consumer to consumer (de consumidor a consumidor: ej. Mercado Libre) B2G business to government (de empresa al gobierno) G2C government to citizen (del gobierno al ciudadano) Marketing en tiempos de crisis El dinamismo del mercado en la regin, especialmente en Amrica Latina, crea tensiones constantes y cambios en las 4P. Es por eso que marketing en tiempos de crisis ocupa un lugar relevante en las agendas de las organizaciones. Igualmente, es importante aclarar que no hay recetas universalmente correctas en el entorno del management. Si la crisis significa oportunidad depende de factores muy complejos que tienen que ver tanto con el entorno como con lo interno de una organizacin. Bucear o surfear Bucear la crisis refiere a enfrentarla con una actitud ms cautelosa, a la hibernacin donde se reducen al mnimo cualquier movimiento generador de gastos hasta que cambien las condiciones del entorno. Suponen que las cosas volvern a ser como antes una vez pasado el temporal. Por el contrario, surfear la crisis implica superar la crisis desde la cresta de la ola, atenta a sus movimientos y turbulencias con productos alternativos, precios competitivos, paquetes ingeniosamente concebidos, portafolios de marcas, etc. Estas empresas que estn atentas a los cambios del mercado y que son proactivas tienen mayores chances de sobrevivir y de ingresar fortalecidas a la etapa de poscrisis.

El comportamiento del consumidor en un entorno de crisis Si bien las situaciones de crisis impactan muy fuertemente el consumo, la realidad es que las necesidades de las personas no desaparecen, sino que se reconfiguran: algunas se reducen y otras adquieren mayor intensidad. Generalmente, los consumidores cambian sus aspiraciones de crecer y realizarse por el deseo de mantenerse y no estar expuestos, por protegerse y sobrevivir. El objetivo es sufrir el menor dao posible, el paradigma es flotar y mantenerse. Prevalece una actitud de postergacin, ausencia de generacin de nuevos proyectos y monotona. Consumir lo que se considera estrictamente necesario, tener actividades sociales menos costosas y estar ms atentos al valor y al costo de los productos. La necesidad de seguridad adquiere relevancia (seguridad, fsica, seguridad en salud, seguridad econmica y seguridad social) Estrategias basadas en las variables del marketing mix Los resultados de una nueva estrategia de marketing se conciben a travs de una adecuada combinacin de todas las variables del marketing mix: producto, precio, plaza y publicidad. Producto Versiones ms bsicas: Frente al consumidor conformista solidario (aquel que tiene un alto sentimiento de culpa y ha visto a sus ingresos erosionarse en la crisis), es necesario recurrir a versiones ms bsicas de la gama de productos o desarrollar productos con prestaciones menos sofisticadas o con menos accesorios y ms accesibles. Envase: papel importante del packaging. En pocas difciles, el mercado est en condiciones de aceptar prestaciones ms austeras y econmicas. Aqu se presentar las presentaciones a granel, es decir presentaciones ms grandes donde hay ahorros en packaging por ejemplo para familias que necesitan una cantidad mayor del producto; o el armado de combos con productos que puedan satisfacer a un grupo especifico de consumidores. Segundas marcas: rebajar los precios puede daar a una marca y desperdiciar el capital simblico que una empresa ha venido construyendo por aos. Es til entonces recurrir a segundas marcas que sean capaces de atender el consumo sin poner en riesgo a la marca principal. Premium invisible: frente a los consumidores responsables (quienes no han visto decaer su poder de compra pero frente a la crisis se sienten culpables frente a la ostentacin), es posible ofrecer un producto o una prestacin ultra sofisticada a un valor muy alto que el consumidor est dispuesto a pagar pero que no desea que se publicite o que se sepa que lo tiene o lo est usando.

Clientes abonados: implementar acciones de retencin. Es importante realizar el anlisis de los grupos en riesgo, identificando quienes son los clientes ms propensos a abandonar la relacin para evitar o al menos minimizar la fuga interna (el cliente que quiere ir a versiones ms econmicas) o la fuga externa (el cliente quiere abandonar la relacin). Frente a estas situaciones lo aconsejable es ofrecer una bonificacin temporaria para retener al cliente asegurndose que una vez cumplido el periodo este vuelva a los valores estndar. Precio Proveedores: los precios de los insumos deben ser negociados con sus proveedores en cuanto a precios, condiciones y calidades acordes a la crisis. Liquidaciones de stocks: la crisis es un momento propicio para liquidar stocks de productos inmovilizados ya que el mercado se encuentra ms permeable para aceptar productos que en otro momento hubiese rechazado. De esta manera aprovechar una oportunidad que el mercado brinda. Sensibilidad a la variacin del precio (rebajas): no siempre existe memoria de precios, y lo que suele mandar es la disponibilidad financiera. Si ese consumidor no tiene un problema de capacidad de consumo, probablemente se dejara seducir por la oportunidad de la gran rebaja ocasionada por la crisis. Compras en cuotas: el consumidor es propenso a comprar en cuotas en situaciones inflacionarias para oxigenar el bolsillo. Esto representa una buena oportunidad para firmar acuerdos con empresas del sector financiero para llegar con propuestas muy convenientes en precio y financiacin. Plaza (canales de distribucin) El sector de la distribucin debe percibir la modificacin de los hbitos y lugares del consumo, como que en artculos de consumo cotidiano, se observa un incremento de la frecuencia de compra acompaada de una disminucin de los volmenes adquiridos en cada transaccin. Para sobrellevar esta situacin la empresa deber pensar en alianzas con los canales actuales (distribuidores), incursionar en canales donde la empresa no es encuentra actualmente (segundas marcas) o crear nuevos canales (franquicias, ventas por catlogos, ventas por internet, Mobile marketing, email marketing) Publicidad (comunicacin) Uno de los temas espinosos que surgen en las organizaciones en tiempos de recortes publicitarios es cmo encarar la poltica de publicidad y comunicaciones. (Gerente de finanzas vs. Gerente de marketing)

Si la empresa esta redefiniendo su oferta, no puede no comunicarla. Todo producto necesita de la comunicacin para ser exitoso y sostenerse en el tiempo. Pero el primer cambio que debemos introducir es el contenido del mensaje. El mensaje no solo debe abarcar la necesidad bsica que satisface el producto que estamos ofreciendo, sino tambin la necesidad psicolgica de seguridad, de responsabilidad y de compromiso social. Por otro lado, probablemente se deba comunicar un producto nuevo, que hasta el momento no exista en el mercado, as como comunicar que se comprende que hay una nueva realidad a la que la empresa no es extraa. Otro cambio tiene que ver con las actividades de comunicacin complementarias. Es importante incorporar una dosis de ingenio y creatividad para estas actividades, incorporando nuevas alternativas y medios no tradicionales de comunicacin (emails, redes sociales). Conclusin: hacer o no publicidad? No: si vamos a ofrecer lo mismo que venamos ofreciendo, a decir lo mismo que venamos diciendo, y lo vamos a utilizar como la nica variable para competir en el mercado. S: si hemos redefinido nuestra oferta de acuerdo a la nueva realidad del mercado y el consumidor TENEMOS que hacer publicidad ya que es un imperativo comunicar en estos tiempos. Recursos humanos Jones G. y George J. Administracin contempornea Una organizacin es un conjunto de personas que interactan a travs del tiempo con relaciones (ms o menos) formales para cumplir un determinado objetivo. Como no existe organizacin que no tenga personas detrs, de ah surge la importancia de aprender a gestionar las personas. Recursos humanos es un rea funcional de la organizacin que incluye a todos los miembros de la misma, desde la alta gerencia hasta los empleados de reciente ingreso. 2 habilidades de todo manager de recursos humanos (apuntan a como tienen que hacerse las cosas, bajo qu criterio un profesional de RRHH debe manejarse) 1) Ajustar sus polticas de personal a la estrategia y estructura de la organizacin a fin de asegurar que la calidad de los recursos humanos sean congruentes con las

necesidades de la organizacin. (alinear estructura de RRHH con la estrategia corporativa, articular los tres niveles de estrategia) 2) Asegurarse que se trate en forma equitativa a todos los empleados en cuanto a las decisiones acerca de contratacin, capacitacin, remuneracin, evaluacin y relaciones laborales. (darle a cada uno lo que le corresponde, que es muy distinto que darle a todos lo mismo) 5 actividades de la direccin de recursos humanos 1) Reclutamiento y seleccin - El reclutamiento (atraccin) incluye todas las actividades realizadas por los administradores para desarrollar un grupo de candidatos calificados para ocupar puestos vacantes. La seleccin (contratacin) es el proceso por el cual los administradores determinan las calificaciones relativas de los solicitantes de empleo y su potencial para funcionar bien en un puesto particular. En otras palabras, reclutamiento y seleccin implica la atraccin y contratacin de los nuevos empleados de una organizacin. - El objetivo del reclutamiento y de la seleccin es integrar las caractersticas del individuo a los requisitos del puesto. - El anlisis del puesto implica la descripcin de las tareas y responsabilidades que abarca un puesto y la especificacin de las capacidades mnimas necesarias que debe tener el empleado para realizar el trabajo. - Reclutamiento interno vs. Reclutamiento externo. El reclutamiento interno es cuando los administradores recurren a sus actuales empleados para ocupar vacantes. Sus ventajas son que los solicitantes ya estn familiarizados con la organizacin, los gerentes ya conocen a los candidatos, fomenta la motivacin y el estado de nimo de los empleados ya incentiva el desarrollo de carrea, y requiere menos tiempo y es menos costoso. Pero sus desventajas consisten en que internamente el administrador cuenta con un grupo limitado de candidatos. El reclutamiento externo es cuando los administradores reclutan en el entorno para ocupar vacantes, buscan fuera de la organizacin a gente que no ha trabajado antes en ella. Sus ventajas implican tener un grupo de solicitantes potencialmente grande, captar gente con las destrezas, conocimientos y habilidades que necesita la organizacin y captar nuevo personal actualizado sobre la tecnologa ms avanzada y que tenga un enfoque nuevo sobre los problemas. Las desventajas incluyen los costos elevados, que

los empleados carecen de conocimientos sobre el funcionamiento de la organizacin y podran necesitar mayor capacitacin que los reclutados internamente. Distintas formas de desarrollar una estrategia de reclutamiento: - Desarrollar una cultura de reclutamiento - Incentivos a quienes recomienden personas con talento - Avisos con nfasis en lo que la persona debe hacer, lo que ser y hacia dnde va - Creatividad: programas de referencia de empleados, consultoras, pasantas, artculos de prensa, blogs, participacin en convenciones, pedir recomendaciones, analizar el mercado. - Web: cuestionario online previo a la entrega del CV, simulaciones, Linkedin (red social), Youtube (video curriculum). Entrevista laboral: La entrevista no slo es el instrumento de seleccin ms utilizado, sino que tambin es el que suele tener ms influencia en la decisin de la seleccin. Para que una entrevista sea efectiva hay que considerar la trampa de linealidad (obviar algunos puntos del CV ganando profundizar en el resto), preguntas fuera de libreto (obviar preguntas tpicas), simulaciones (role play). La pregunta central ser: puede hacer el trabajo, lo har, se adaptar? 2) Capacitacin y desarrollo - La capacitacin se centra principalmente en ensear a los miembros de la organizacin como desempear su puesto actual y ayudarlos a adquirir los conocimientos y habilidades que necesitan para este propsito. El desarrollo se centra en la construccin del conocimiento y habilidades del personal de la organizacin, de modo que est preparado para asumir nuevos desafos y responsabilidades. - La capacitacin es importante porque los empleados competentes pueden no serlo siempre. - Aplicar nuevos conocimientos y habilidades a la situacin de trabajo es mucho ms difcil que entender lo que dice el instructor o resolver casos didcticos en el aula. (objetivo: trasladar los nuevos conocimientos al lugar de trabajo.) - La mayor parte de la capacitacin se da en el lugar de trabajo. (una empresa capacita todo el tiempo, aun cuando no tiene una poltica deliberada de capacitacin) Algunas de las polticas de capacitacin son la rotacin, las

adscripciones (aprendiendo a hacer el trabajo mirando como lo hace otro), coaching (alguien te observa trabajar y te da un feedback). - No se capacita en el vaco, se capacita dentro de una organizacin. - Muchos programas de capacitacin no tienen por objetivo implementar cambios inmediatos, sino ms bien instalar temas. - La legitimidad del cambio debe ser justificada y construida. Nuevos conocimientos sin darle contexto tiene alta probabilidades de fracaso. (saber por qu estamos haciendo lo que estamos haciendo) Desarrollo de carreras - Las organizaciones deben asegurarse de que sus profesionales tengan la posibilidad de desarrollar sus competencias y satisfacer sus ambiciones personales. Esto es importante porque todas las personas tienen aspiraciones legitimas por crecer, las empresas deben tener en cuenta esto, y armar su plan de desarrollo en torno a esto para evitar consecuencias negativas. - Los costos de la no planificacin del desarrollo de carreras generan: abandonos de personas valiosas, carencia de profesionales que puedan sustituir a los actuales directivos, sensacin de que poco se puede hacer para lograr un puesto mejor (falta de incentivo) - Empleados tapados: persona que pasa desapercibida en un rea pero la pasan a otra rea y se destaca, esto probablemente se deba al incentivo y a la posibilidad de hacer carrera. Anclas de carrera (Edgard Schein) Las personas tienen anclas para estabilizar y limitar las decisiones sobre su carrea (cosas que frenan a las personas al momento de hacer carrera que explican decisiones que toman las empresas que a priori uno no entiende). - Seguridad, estabilidad e identificacin con la organizacin (relacionado con los aos de antigedad.) - Dinero - Autonoma e independencia (tranquilidad, flexibilidad horaria) - Creatividad y espritu emprendedor - Competencia tcnica

- Direccin y gestin (responsabilidad global) - Servicio a una causa (costado social. Ej.: ONGs) Las anclas de carrera suelen coexistir y no son estticas, se mueven de acuerdo a lo que a cada uno le va pasando. 3) Recompensas Existen dos tipos de recompensa: el salario y las prestaciones. - El salario incluye el sueldo base, aumentos salariales, bonos por rendimiento, aguinaldo, reparto de utilidades y stock options. Se determina por diversos factores como las caractersticas de la organizacin, el puesto y los niveles de desempeo. - Las prestaciones se basan en la membreca de una organizacin e incluyen ayudas de estudio, estradas de cine, guardera, cuota del club, asistencia psicolgica, transporte, servicio mdico, nombramiento rimbombante (puesto simblico para compensar el dinero que la organizacin no est dispuesta a pagar que permite que el empleado haga CV), secretaria privada, gimnasio, licencia, etc. - Diferencia entre trabajos integradores o segmentadores. En los integradores los empleados tienen todos los servicios nombrados anteriormente integrados (Ej.: Google) - Las recompensas individuales suelen ser ms efectivas que las grupales o las organizacionales, dado que no tratan a todas las personas por igual. - Contratos idiosincrticos: condiciones personalizadas ajustadas a las preferencias de los empleados. 4) Evaluacin del rendimiento - Los sistemas de evaluacin del rendimiento influyen en la conducta de los empleados. (el hecho de evaluar o no el rendimiento determina el comportamiento del trabajador) - La evaluacin del rendimiento tiene varios propsitos: tomar decisiones referentes al personal (ascensos, despidos, traslados), identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo, dar feedback a los empleados sobre la opinin que la organizacin tiene de su rendimiento, fijar las bases para distribuir recompensas.

Criterios de evaluacin - Resultados: se aplica cuando los criterios son los finales, no los medios (porcentaje en las ventas en el caso de un vendedor, satisfaccin de los clientes con la atencin) - Conductas: cuando es difcil identificar resultados concretos se evala la forma en la que se realiza el trabajo (puntualidad, ausentismo, tiempo para atender al pblico) - Rasgos: se evalan las caractersticas de los trabajadores (habilidades, confianza, experiencia, actitud positiva) - Las personas deben saber que se espera de ellas y deben tener confianza en que si actan como se les pide alcanzaran las recompensas que desean. - Cuando los objetivos no estn claros los criterios para medir esos objetivos son vagos y los empleados piensan que no se les retribuir satisfactoriamente su esfuerzo, las personas trabajaran por debajo de su potencial. (sensacin de inequidad, falta de motivacin) - Evaluacin formal (se realizan en tiempos especificados y en base a estndares definidos con anticipacin) vs. Evaluacin informal (no programada). Quin debe evaluar el rendimiento?

- Jefe inmediato: son los responsables del rendimiento de sus subordinados, pero el avance de las estructuras matriciales lo aleja de sus empleados - Compaeros: estn cerca de la accin, realizan varias evaluaciones, pero se ven afectados por razones de amistad o prejuicio - Autoevaluacin: disminuye la actividad defensiva de los evaluados, pero las calificaciones suelen estar excesivamente infladas - Subordinados inmediatos. Frecuente contacto con el evaluado, pero existe temor a represalias por calificaciones negativas. 5) Relaciones laborales Actividades desarrolladas por los administradores con los sindicatos que representan los intereses de sus empleados (negociacin para solucionar conflictos y disputas importantes como salarios, horarios de trabajo, despidos, condiciones laborales y de seguridad en el empleo).

Cultura Schein, E: Cultura organizacional y liderazgo La cultura es un concepto muy difcil de medir, pero a su vez sumamente importante porque explica mucho de lo que ocurre dentro de la organizacin. Es el trasfondo cultural quien explica por qu pasa lo que pasa y otorga significado a lo que ocurre a nuestro alrededor. Uno entiende completamente el funcionamiento de una organizacin cuando entiende su cultura dado que entiende la parte oculta de la misma. Puede la cultura afectar el funcionamiento de una organizacin? S, totalmente. Uno de los principales problemas que se dan en fusiones o adquisiciones tiene que ver con el no prestar atencin al trasfondo cultural, por ende la cultura es un determinante muy importante del xito de una fusin u adquisicin.

- Las culturas organizativas y su adecuacin a la realidad son uno de los temas que mas preocupan a los gerentes de empresas (ej.: fusiones y adquisiciones) - Ver nuestra propia cultura no es tan simple como parece. El problema es que estamos insertos en ella. Niveles de cultura Schein (referente en temas de cultura organizacional) identifica tres niveles de cultura: 1) Artefactos Es el nivel mas visible y superficial de la cultura, pero no el mas importante. Tiene que ver con lo que vemos a primera de vista de una organizacin (punta visible del iceberg). Algunos ejemplos son el espacio fsico, la vestimenta, las conductas y el lenguaje. - Lenguaje: El lenguaje es parte de la tarea del lder, determinar lo que se habla y lo que no se habla (organizacin como sistema de comunicaciones). El lenguaje determina que un grupo haga lo que hace. Cuando un tema no puede ser puesto en palabras, tengo una barrera para el crecimiento (Problema!). El lenguaje no solo tiene funciones pasivas y descriptivas sino que tambin hace que sucedan cosas. Hay una imposibilidad de no comunicarse, ya que hasta el silencio comunica. Cuando el otro es significante, la no respuesta es una respuesta.

Siempre hablamos en un contexto. Lo que entendemos no depende solamente de las palabras que las personas usen sino tambin del contexto en el cual son emitidas. El contexto termina resinificando el sentido de las palabras, una misma palabra puede adquirir distinto significado en funcin del contexto. 2) Valores Nivel mas profundo que el primero que refiere a la visin y misin de una organizacin. Es el nivel del deber ser, elementos que estn en el plano de los consciente (y por lo tanto deben ser objetos de discusin y confrontacin), y que sealan a los miembros de la organizacin la manera de actuar. Los valores se infieren de lo que los miembros y los documentos dicen. El problema con los valores es que no se hace lo que se dice y mucho de lo que se hace no se dice, no hay un correlato entre una cosa y la otra. Hay una diferencia entre la teora elegida, que es la guiada por las palabras y la teora en uso que es la guiada por las acciones. Esto ocurre como consecuencia no solo de una voluntad de mentir u ocultar, sino tambin de falta de conciencia sobre la verdadera forma de actuar. 3) Supuestos Bsicos Es el nivel mas profundo e importante para Schein, donde se hallan los fundamentos de la cultura (teoras en uso). Los supuestos bsicos determinan la forma en que las personas perciben, piensan y sienten.. - Definicin de cultura: conjunto de supuestos bsicos que un grupo ha inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprender a enfrentar sus problemas de adaptacin externo e integracin interna. Un supuesto bsico es una obviedad, son presunciones que no vemos. Son obviedades que estn en el plano de lo implcito pero determinan el funcionamiento de la organizacin. Cuando la solucin a un problema sirve repetidamente queda a la larga asentada ( ya no se discute mas, se da por sentado y se convierte en una obviedad, la organizacin no lo cuestiona ms). El problema es que hay obviedades que sirvieron ayer pero que no sirven mas hoy. Desafiar los supuestos bsicos suele ser percibido como irracional, aun cuando no lo sea. El problema de los supuestos bsicos no radica en que sean correctos o incorrectos, sino en que son tcitos, implcitos y por lo tanto son difciles de cambiar. Son difciles de romper por la experiencia. Los supuestos bsicos se rompen por conciencia. Por qu es tan importante revisar los supuestos bsicos? La importancia del cuestionamiento de supuestos bsicos radica en que las grandes empresas han desafiado

los supuestos bsicos y logrado el xito en base a ello. Es una forma de hacer nuevos negocios. (Ejemplo: General Motors: por qu todos los autos tenan que ser negros e iguales?) Consideraciones para el manager - La cultura es algo intangible (no confundir con visin o misin). Cambiar la cultura de la organizacin no se hace de la noche a la maana, es un esfuerzo que tiene que ver con hacer visible lo invisible. - No se debe creer que la cultura afecta solo el lado humano de la organizacin, tambin afecta el balance, la rentabilidad, etc. - No se debe creer que la cultura pueda manipularse como otros asuntos que estn bajo el control de los managers. - No se debe presumir que existe una cultura mejor. La conveniencia o no depende de la congruencia entre presunciones bsicas y realidades ambientales. Poder y conflicto

Mintzberg, H: El juego del poder y sus jugadores. Lichtmann, J.: Manejo del conflicto en las organizaciones. Se le prest poca atencin al fenmeno del poder hasta la dcada de los 80 dado que antes predominada la idea de la organizacin homognea. (se sabia quien mandaba) El comportamiento en las organizaciones refleja un juego de poder, en el que diferentes actores (agentes con influencia) con una pluralidad de intereses y recursos, buscan el control de las decisiones que se toman en una organizacin. Un ejemplo podra ser los problemas entre accionistas y directivos donde hay pluralidad de intereses y distintos objetivos que no suelen se coincidentes. (Gobierno corporativo)

- Definicin de poder: (concepto relacional) El poder no solo debe definirse en trminos de adopcin de decisiones, sino tambin de no adopcin de decisiones e incluso de emprendimientos de planteos de demandas latentes. La mas eficaz e insidiosa utilizacin del poder consiste en impedir que un conflicto aflore (Steven Lukes)

Opciones de una persona en su organizacin: Segn Hirschmann (economista) existen tres opciones 1) Lealtad: callar y obedecer. Empleado que no contradice al jefe y hace lo que este le dice. En caso de generalizase, surgen cosas que todo el mundo sabe pero que nadie dice. 2) Marcharse: es tan grande el costo de quedarse que los trabajadores deciden renunciar. 3) Voz: quedarse y tratar de cambiar las cosas. Mejor luchar que rendirse. Es la persona que se queda y trata de cambiar las cosas mostrando sus opiniones (Ejemplo: el cliente que se queja a la empresa, pone sus ideas en juego. Si el agente elige la opcin voz, se convierte en lo que Mintzberg denomina un agente con influencia (son las personas relevantes para Mintzberg y Hirschmann). La dinmica de poder se da en las organizaciones a partir de la opcin voz. Fuentes de poder 1) Control de los recursos (econmicos, humanos, tecnolgicos, materiales, autoridad formal). Para que el control de los recursos sea una fuente de poder debe: a. ser esencial para la organizacin b. ser un recurso escaso y estar en manos de una persona o pequeo grupo de personas c. ser insustituible. Estas tres caractersticas general dependencia. 2) Acceso a agentes que disfrutan de las otras fuentes (acceso a quienes controlan los recursos) Es el papel que desempea la persona que hace de puerta del actor que tiene capacidad de decisin (secretarias, auxiliares, administrativos, choferes, familiares cercanos). Una de las primeras cosas a realizar en u