INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

Capitulo 1

INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

Que es la Administración:

Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de una organización y de utilizar todos los demás recursos para alcanzar metas declaradas.

Proceso:

Es una manera sistemática de hacer las cosas.

Recursos:

Finanzas, equipo y su información, personal.

Metas Declaradas:

Metas específicas.

También podemos decir que la Administración es:

-El arte de hacer bien las cosas por conducto de las personas.

Qué es la Administración de Personal:

Es el conjunto de acciones encaminadas a la coordinación de personas para alcanzar con eficiencia los objetivos deseados.

Esto lo hace la Administración de Personal valiéndose de pasos como la planeación, organización, integración, dirección y control.

Algo más sobre la Administración de Personal:

Consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la empresa representa el medio que permite a las personas que colaboran con ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Significado:

La Administración de Personal significa conquistar y mantener a las personas en la empresa, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas situaciones no solamente grandiosas que provocan euforia y entusiasmo, sino, aquellas muy pequeñas que frustran e impacientan y que alegran y satisfacen; pero que hacen que las personas deseen permanecer en la empresa. También está en juego la especie y calidad de vida que la empresa y sus participantes llevarán y la especie de participantes disponibles para proveerla de recursos necesarios.

Naturaleza de la Administración de Personal:

Es una disciplina específica. La Administración de Personal se identifica con la Administración en general, pero no obstante tiene características, reglas y técnicas completamente específicas.

Diversas Nominaciones:

A LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL TAMBIÉN SE LE CONOCE COMO:

- Relaciones Humanas - Relaciones Industriales - Relaciones Laborales - Recursos Humanos

Fines de la Administración de Personal:

1. Mejoramiento de las condiciones generales de trabajo. 2. Desarrollo de la empresa-trabajador a gran escala. 3. Mejoramiento de la selección de personal así como su entrenamiento. 4. Mejoramiento de la administración de sueldos y prestaciones. 5. Mejoramiento de las relaciones laborales. 6. Acoplamiento de las fuerzas económicas y tecnológicas con las fuerzas del

elemento humano.

Objetivos de la Administración de Personal:

Para el empresario:

Que el personal tenga en cada puesto y nivel de trabajo la capacidad necesaria y que presente a la empresa su más alta colaboración.

Para el trabajador:

El trabajador busca satisfacer sus necesidades a través de un salario y condiciones de trabajo como: buen trato, reconocimiento, seguridad e higiene, medio ambiente sano y apropiado.

Objetivos profesionales y sociales:

Buscan la máxima coordinación entre los intereses del empresario y los del trabajador, intereses comunes como los siguientes: que la empresa subsista, mejorar el rendimiento, minimizar costos, desarrollo del personal, higiene y seguridad, convivencia amable y amistosa, relaciones públicas y prestigio social.

Responsabilidades de la Administración de Personal:

1. Colocar a la persona idónea en el puesto adecuado. 2. Iniciar a los nuevos empleados en la organización. 3. Capacitar a los empleados para los puestos que son nuevos. 4. Mejorar el desempeño en el trabajo de todas las personas. 5. Obtener una cooperación creativa y desarrollar buenas relaciones de

trabajo. 6. Interpretar las políticas y procedimientos de la compañía. 7. Controlar los costos de mano de obra. 8. Desarrollar las capacidades potenciales de cada persona. 9. Crear y mantener una moral elevada.

Importancia de la Administración de Personal:

Porqué es importante?

Es importante porque todo administrador de personal es responsable de actividades tales como:

- Análisis de Puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado). - Elaborar y desarrollar pruebas de selección de personal. - Planeación de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los

candidatos a ocupar los puestos. - Conocer temas como compensaciones y evaluación. - Administración de Sueldos y Salarios (forma de compensar a los empleados). - Motivar a los empleados. - Manejo de personal. - Inducción y capacitación de los nuevos empleados. - Establecer planes de pago. - Manejar las quejas. - Conocer la seguridad ocupacional. - Formas de evitar las denuncias de despidos injustificados. - Manejar el abuso de sustancias prohibidas. - Reducir costos de los seguros de salud. - Evaluación del desempeño. - Ofrecimiento de incentivos y beneficios. - Comunicación interpersonal (entrevistas, asesorías y disciplinar).

Descripción del Proceso Administrativo:

Planeación:

Como concepto general, es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos. Se ocupa, pues, de los medios (como se debe hacer), y de los fines (que es lo que se tiene que hacer).

Enfocado a Personal: Aquí nos referimos a la planeación de los recursos humanos:

- Evaluaciones actuales - Desarrollo de programas - Evaluación final

Organización:

Como concepto general, se ocupa de escoger que tareas deben realizarse, quién las tiene que hacer, cómo deben agruparse, quién se reporta a quién y donde deben tomarse las decisiones.

Enfocado a Personal: No es más que, la encargada de regular de una forma eficaz:

- Autoridad y poder, y

Recursos humanos (organización)

*consideraciones ambientales (leyes y regulaciones)

*reclutamiento

*selección

*orientación

*capacitación

Formación de un Equipo de Trabajo:

Decidir que tipo de personas se deben contratar; reclutar a los posibles candidatos; seleccionar; establecer estándares para el desempeño; compensar a los trabajadores; evaluar el rendimiento; asesorar a los empleados; capacitar y desarrollar a los trabajadores.

Dirección o Liderazgo:

Como concepto general, es la que relaciona más directamente a los gerentes con sus subordinados, es decir, consiste en trabajar con otros y servirse de ellos para alcanzar las metas de la organización.

En gran medida, la habilidad de un gerente, su capacidad para motivar a los subordinados, para influir en ellos, para dirigirlos y para comunicarse con ellos.

Enfocado a Personal: En la administración de personal la dirección está dirigida o enfocada a:

- Comportamiento individual (actitudes, personalidad, percepción, aprendizaje).

- Comportamiento grupal. - Motivación. - Liderazgo. - Comunicación.

Control:

Como concepto general, es el proceso de monitoreo de las autoridades para asegurar que se cumpla con lo que fue planeado y corregir cualquier desviación significativa.

Enfocado a Personal:

En la administración de personal se utilizan controles como el de Evaluación del Desempeño.

Proceso Administrativo del Director de Personal (Aplicación):

Son los psos o etapas básicas por medio de las cuales se realiza la administración, en el cual se pretende un marco de referencia de los distintos tipos de problemas administrativos que se pretenden dentro de ella:

1. Planeación 2. Organización 3. Integración 4. Dirección 5. Control

Se derivan de dos frases que son Mecánica y Dinámica. Mecánica: Planeación y Organización Dinámica: Integración, Dirección y Control.

FASE MECANICA.

Planeación:

Consiste en la determinación del curso concreto en acción que se habrá de seguir fijando los principios que lo habrían de presidir y orientar.

Herramientas:

Políticas: Son los principios que orientan a la acción.

Procedimientos: Son las secuencias de operaciones y métodos.

Programas: Fijación de tiempos requeridos para cada acción.

Presupuestos: Son programas en que se precisan unidades de costos.

Estrategias y Tácticas: El ordenamiento de recursos y esfuerzos para alcanzar los objetivos.

Organización:

Se refiere a la estructura técnica de las relaciones que deben darse en las funciones y jerarquías y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. (Un organismo social es todo aquel que se une por su propia voluntad).

Herramientas:

Funciones: Son las que determinan como deben de dividirse y asignarse (cómo lo vamos a realizar).

Jerarquías: Es la fijación de autoridad y responsabilidad, correspondiente a cada nivel existente dentro de una organización (indicar límite de responsabilidad y ordenamiento).

Puestos: Son las obligaciones y requisitos que se tienen en concreto cada unidad de trabajo (diseños que puedan tener susceptibilidad de cambio).

FASE DINAMICA.

Integración:

Consiste en el procedimiento para dotar al organismo social de todos aquellos elementos tanto humanos como materiales necesarios para su eficaz funcionamiento.

Herramientas:

Selección: Son las técnicas para controlar y escoger los elementos más adecuados (personal, materia prima, maquinaria, instalaciones, etc.)

Introducción: Es la mejor manera de buscar para lograr que los nuevos elementos se integren al proceso lo más óptimo y rápidamente posible (personal que se sienta a gusto dentro de la nueva organización).

Desarrollo: Todo elemento de una organización busca y necesita progresar por lo que el desarrollo busca la capacitación, adiestramiento y la formación de personal.

Dirección:

Impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que todos ellos realicen de modo más eficaz los planes señalados.

Herramientas:

Autoridad: Es el principio del que deriva toda la administración (toma de decisiones).

Comunicación: Es el sistema nervioso de un organismo social, pues lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse y de esto todas las órdenes de acción necesarias hacia cada órgano debidamente coordinados (receptor-emisor).

Delegación: Es la manera de comunicarse o comunicar a los subalternos la facultad de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta.

Supervisión: Verificar si llevan o se están llevando a cabo los registros establecidos.

Control:

Es el establecimiento de sistemas que permiten medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba alcanzar, corrigiendo y mejorando, y además para la formulación de nuevos planes.

Herramientas:

Establecimiento de Estándares: Es la base de todo control ya que sin estos es imposible revisar paso a paso el proceso administrativo.

Operación: Esta función es más específica y propia de los técnicos involucrados dentro del proceso.

Evaluación de Resultados: Es la función administrativa que se vuelve a constituir como un medio de planeación.

El Supervisor:

Origen: El trabajo del supervisor se deriva del que desempeña el hombre que se encontraba antiguamente a cargo de un grupo de tiradores de la cuerda de remolque o de excavadores de zanjas. Era el “hombre del frente”, por cuanto que, estaba ante todo el grupo (cantaba el uno, dos, tres, arriba), establecía el ritmo de los trabajadores. El término supervisor, tiene sus raíces en el maestro artesano de la antiguedad.

Definición de Supervisor:

Persona que tiene a su cargo y coordina las actividades de un grupo de empleados dedicados a alguna operación. Los supervisores determinan los procedimientos de trabajo, dan órdenes e instrucciones verbales y por escrito, asignan sus deberes a los trabajadores, examinan el trabajo para determinar su calidad y su limpieza, mantienen la armonía entre los trabajadores y ajustan los errores y las quejas. A los supervisores se les llama también “capataces”: “Jefes de Grupo”: “Jefes de Sección”: “Directores de Sección” y a veces “Gerentes de Departamentos”.

Las Tareas del Supervisor:

El supervisor es parte de la administración.

Hasta que punto debe de ser buen administrador el supervisor?

Tan bueno como cualquiera de los otros gerentes de la empresa. Es preciso tomar en cuenta que la única diferencia en las necesidades administrativas entre el presidente de una empresa. Es preciso tomar en cuenta que la única diferencia en las necesidades administrativas entre el presidente de una empresa y de una línea es solo el grado.

Las funciones generales del supervisor se enmarcan en el proceso administrativo. (El cual se describió anteriormente).

CAPITULO 2

MOTIVACION Y DESARROLLO DE UNA FILOSOFIA

PROPIA DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

MOTIVACION: Berelson y Steiner la han definido como: “un estado interno que da energía activa, mueve, dirige o canaliza la conducta hacia metas”, en otras palabras es un término que se aplica a un conjunto de deseos y necesidades que nos conducen a realizar algo. También se dice que la motivación implica una reacción en cadena ya que primero hay una necesidad que se vuelve un deseo al cual se busca satisfacer por medio de acciones.

Por lo que podemos decir que la motivación se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo, o sea que empuja hacia un resultado.

Por otra parte los motivadores son las cosas que influyen en la conducta de la persona, por ejemplo: un salario más alto, un título, etc., aunque estas cosas reflejan deseos, son la recompensa o premio que tienen como meta.

Por lo que un administrador debe aprender a utilizar los motivadores para que conduzcan a las personas a desarrollarse en forma efectiva dentro de su empresa.

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION: La motivación es importante desde el punto de vista de que son los empleados los que realizan el trabajo de la empresa, por lo que es necesario que los gerentes comprendan porque la gente se comporta de determinada manera para así poder influenciar su comportamiento en una forma adecuada para la empresa. Por esta razón existen diversas teorías sobre lo que motiva a la gente, para que así el gerente observe y analice cual es la forma más eficaz para motivar de la mejor forma a las personas y obtener los mejores resultados.

NECESIDADES HUMAÑAS: Según el psicólogo Abrahan Maslow las necesidades humanas dan forma a una jerarquía que comienza desde las necesidades inferiores a las superiores, y concluye que cuando un conjunto de necesidades han sido satisfechas cesa de ser una motivación.

Abrahan Maslow quien creo la teoría de Jerarquización de necesidades, la identifico como veremos en la Figura 2.1.

1. Se hacen las cosas por satisfacción propia no por necesidad. 2. Componentes básicos: autoestima, reputación, ser admirado, hacer algo de que

se esta orgulloso. 3. Ser aceptado por los demás, pertenecer a algo. 4. Trabajo, salud.

5. Comida, vestido, vivienda.

Las necesidades humanas básicas que identifica Maslow son las siguientes:

LAS NECESIDADES FISIOLOGICAS: El nivel mas bajo de la jerarquía de Maslow contiene las necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades mas elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad de alimentos, bebidas, abrigo y descanso.

LAS NECESIDADES DE SEGURIDAD: Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiológicas (cuando ya no se tiene sed, se ha comido lo suficiente, se cuenta con un techo y otras cosas), entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades que lo motiva. Son necesidades de protección contra el peligro o privación, la necesidad de seguridad.

LAS NECESIDADES SOCIALES: Una vez que las necesidades fisiológicas y de seguridad de una persona están satisfechas, de acuerdo con Maslow, ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliación, de dar y recibir afecto y de amistad.

LAS NECESIDADES DEL EGO: A continuación en la jerarquía están las necesidades del ego, que Douglas Mcgregor interpreto de la siguiente manera:

1. Las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de autoconfianza, de independencia de logro de confianza, de conocimiento, y

2. Las necesidades que se relacionan con la persona; necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio, del respeto ganada entre los compañeros.

Una de las grandes diferencias entre las necesidades del Ego y las Fisiológicas, de Seguridad y Sociales, es que la primera pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y mas reconocimiento. Sin embargo como con las otras necesidades, las del ego solamente motivan el comportamiento, una vez que las necesidades de nivel mas bajo han quedado razonablemente satisfechas.

NECESIDADES DE AUTORREALIZACION:

Finalmente, existe una ultima necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel

mas bajo están razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad que tenemos todos en convertirnos en la persona que creemos poder llegar a ser.

Esta es la necesidad que impulsa al artista a expresarse en el lienzo, la necesidad que motiva a un estudiante a trabajar todo el día y buscar obtener su titulo estudiando en la noche. Esta necesidad, como las del ego pocas veces queda satisfecha.

MOTIVACION DE PERSONAL:

Tiene que ver con el conjunto de estímulos dados a los empleados para obtener de ellos determinadas acciones, que deben ocurrir en la infraestructura de la empresa.

Sabemos que es lo que los empleados buscan en su trabajo, sus necesidades que luego son transformadas, en deseos; aquí trataremos de encontrar los medios para conciliar dichas necesidades y/o deseos con los intereses de la empresa, de tal manera que el comportamiento resultante vaya en intereses tanto de la ejecución de los deseos de los empleados como, simultáneamente, de la obtención de los objetivos de la organización. De allí, que muchas empresas no renuncian, a su derecho de llevar a cabo los cambio que desean realizar, si no mas bien, no deja de tener presente lo que los cambios significan para los empleados.

La motivación de personal se logra dentro de la empresa, manteniendo la idea de que los incentivos monetarios no son los únicos medios para alcanzarla, ya que los deseos de las personas son muy variados, por ello deben analizarse las necesidades humanas considera en la jerarquía de las necesidades Abraham Maslow, y conlleva además que los supervisores comuniquen a sus subalternos de manera táctica y manifiesta el comportamiento que ellos desean, e interrelacionen este comportamiento con determinada forma de reconocimiento tal como:

exaltación publica o privada, - promoción a cargos de mayor responsabilidad,- intereses personales por parte de los lideres,- símbolos de status,- consulta y solicitud de participación de subalternos en la forma de decisiones, -sentimiento de realización, - aprobación y acentuación por parte de colegas.

El incremento de la sensación de satisfacción que aquí se trata, requiere que, a la persona se le reconozca y acepte como un individuo que tiene su propio e individual conjunto de necesidades, virtudes y debilidades, un sistema eficaz de comunicación y participación, a través del cual se le explique al empleado las razones de la política, las practicas y decisiones de la empresa, así como le da una participación efectiva a los programas de bonificación industrial; especificar las tareas individuales que se asignan a determinados trabajadores y el método según el cual dichas tareas deben ejecutarse y enriquecerse. Una buena forma de lograr este enriquecimiento seria mediante una discusión en la cual se elaboraría una lista de los cambios que pudieran enriquecer la tarea o bien establecer el aumento de alguna responsabilidad y luego realizarlos dentro del ambiente de trabajo no súbitamente, sino como una función continua de la decisión, teniendo siempre presente que estos cambios pueden causar reducción temporal en la eficiencia. Además se requiere una apropiada selección y colocación inicial del empleado; reconocer que la autoridad es, solamente, uno de varios métodos de control administrativo a la que puede

acudirse cuando las presiones sobre la gerencia son urgentes, o cuando el trabajador no ejerce la autodisciplina suficiente, y también tratar en lo posible ser mayor que los demás en términos de auto aceptación y compresión.

FREDERICK HERZBERG Y LA TEORIA DE: EL ENRRIQUECIMIENTO DEL PUESTO YT LA MOTIVACION DE LOS FACTORES MOTIVADORES- HIGIENICOS

Frederick Herzberg divide la jerarquía de Maslow en un nivel de necesidades inferior (fisiológicas, seguridad, social) y uno superior (ego, autorrealización), y afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfacción de las necesidades de nivel superior, Herzber afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rápidamente y una vez que están satisfechas (una vez que la persona tiene suficientes ingresos, por ejemplo) la única manera de motivarla es ofrecerle todavía mas dinero o condiciones de trabajo aun mejores en un proceso interminable. Según Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una sensación de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempeñar el puesto, la persona estará motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades del nivel superior para elementos como el logro y el reconocimiento.

HIGIENICOS Y MOTIVADORES:

Con base en sus estudios, Herberg cree que los factores (a los que llama factores de higiene) que pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo, son diferentes de aquel los (que conoce como motivadores)que pueden satisfacer (o satisfacer parcialmente) las necesidades de nivel superior de la persona. Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones de trabajo, salario y supervisión) son inadecuados, los empleados se sentirán insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente importante, añadir mas de estos factores de higiene (como el salario) al puesto es una manera equivocada de tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rápidamente, y una vez satisfechas, de tendrá que aumentar la oferta para motivar mas a esa persona. Según Herzberg, lo higiénico como el salario y las condiciones de trabajo, en realidad solamente es bueno para evitar la insatisfacción (como cuando un empleado piensa que su salario es demasiado bajo).

Ofrecer mas de los mismo es una manera muy eficiente de fomentar la motivación.

Por otra parte, de acuerdo con Herzberg el contenido del puesto o factores motivadores (como las oportunidades de logro., reconcomiento, responsabilidad y empleos con mas retos) pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se tratan de necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y por las que la mayoría de las personas tienen un apetito infinito. Por lo tanto, según Herzberg, la mejor manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades de logro en sus puestos.

MCGREGOR, DOUGLAS

Se preocupa por el tema de la naturaleza dual de los seres humanos, quienes manifiestan capacidad de amor, simpatía, estimación junto a inclinaciones hacia la crueldad, la indolencia, el odio. Si las personas que se encuentran en las primeras categorías, necesitan poca o ninguna regulación, por el contrario si se encuentran en las ultimas deben ser controladas por el bien de ellas mismas y de la sociedad. Desarrollo una teoría a la que llamo X, Y.

TEORIA X:

Asume que el hombre carece de iniciativa y por ello hay que supervisarlo constante.

TEORIA Y:

Le gusta ser participe del trabajo, aporta su ingenio e iniciativa para con el trabajo. Aquí le gusta al hombre que se mida su habilidad y destreza.

TEORIA Z:

Es mas que una simple teoría, es una cultiva. Se basa en una combinación o conocimiento por todos los integrantes de una organización.

En esta el sindicato de tener una participación activa, debe de existir una integración familiar. Ejemplo:

“Los japoneses”

Características:

- Se reparten las utilidades para todos - Desaparecen los organigramas, no es rígida la estructura - Rotación de puestos - Las personas que se retiran por jubilación quedan como asesores de trabajo - Círculos de calidad: integrado por trabajadores de distintos puestos para

resolver problemas de la empresa en jornadas distintas de trabajo. Influencia de las Suposiciones Básicas

Propias acerca del Personal:

Teoría X:

1. El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo yk lo evitará si puede.

2. Debido a esta característica – humana, de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.

3. El ser humano promedio, prefiere ser dirigido y ñdesea evitar responsabilidades.

Teoría Y:

1. El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para lograr

que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización. 3. Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden

superior en cuanto al logro, estima y auto realización.

4. El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas no solo a aceptar sino también a buscar responsabilidades.

RENSIS LIKERT

Estas suposiciones se manifiestan así mismas en dos tipos o sistemas básicos de organizaciones. Ver figura 2.2

El ser adulto de ARGYRIS:

Argyris señala que el desarrollo natural del individuo va en dirección de su madurez o condición de adulto. El infante inmaduro es característica por siete elementos del continuo que son: (1) ser pasivo, (2) dependiente, (3) poseedor inconciencia de sí mismo, (4) subordinado, (5) poseedor de una corta perspectiva en el tiempo, (6) tener intereses de carácter trivial y casual, (87) ser capaz de comportarse como tal en sólo unas pocas formas o maneras. Por otra parte, la madurez hace que el comportamiento se caracterice por una actividad creciente, por la independencia, la conciencia y control de sí mismo, la aspiración a ocupar una posición igual o superior a la de sus semejantes, por una perspectiva del tiempo a largo plazo, un profundo interés en su desarrollo y por su capacidad de comportarse de muy diversas maneras con el fin de satisfacer sus necesidades.

Argyris argumenta que aunque no pudiera argüir las necesidades de personal adulto en las organizaciones, muchas están estructuradas y manejadas de manera que el comportamiento infantil se requiere para su conservación, y se espera que la persona sea pasiva y dependiente de autoridad.

A pesar que no todo el personal puede incluirse dentro de los argumentos de la teoría y, o puede estar motivado por las necesidades de baja prioridad establecidas por Maslow y, además no todas las organizaciones demandan del empleado una obediencia estricta; ciertamentemente no todas las empresas han reexaminado sus estructuras y enfoques directivos para determinar donde algunas alteraciones producirían una mejor interrelación entre los valores humanos y los de la organización. La mayoría de los directivos han tendido a subestimar la motivación y las capacidades de su personal.

JOHN ATKINSON Y DAVID McCLELLAND

Las personas tienen necesidad de:

Logro:

Prefieren situaciones que tienen riesgos moderados y en las que puedan ver sus propias contribuciones.

Lograr tareas que representan retos.

Poder:

Prefieren situaciones en la que puedan obtener y mantener el control De los medios para influir en los demás.

Afiliación:

Fuerte deseo por mantener amistades estrechas y recibir afecto de Los demás.

1. Todas las personas tenemos en cierto grado estas necesidades. No hay dos personas con las mismas porciones.

Gran Logro < - - - - > Poca Afiliación

Gran Afiliación <- - - - Poco Poder

Aplicaciones

Enriquecimiento del Puesto de HERZBERG:

Cinco acciones que un gerente puede seguir para enriquecer el puesto de un subordinado:

1. Formar grupos de trabajo naturales. 2. Combinar las tareas. 3. Establecer responsabilidades hacia el cliente. 4. Carga vertical: planea y controla su trabajo. 5. Abrir canales de retroalimentación: Encontrar mejores maneras que el

trabajador reciba una retroalimentación sobre su desempeño. El enriquecimiento del puesto se logra al dar al trabajador más autonomía y permitir a la persona realizar buena parte de la planeación e inspección que normalmente realiza el supervisor.

EDWIN LAND (Polaroid Corporation)

(z) Ofrecer a todos aquellos que trabajan en la compañía una oportunidad personal dentro de la empresa para ejercer por completo sus talentos, expresar sus opiniones, compartir los progresos de la compañía, tanto como su capacidad se lo permita, y ganar suficiente dinero para que la necesidad de obtener más no siempre sea lo primero que tenga en mente. La oportunidad en suma de hacer de su trabajo aquí, una parte totalmente gratificante e importante de sus vidas.

“Motivando” mediante el uso de P E T (Patada en el Trasero) P E T Física de tipo negativo: Consiste en la aplicación literal del término y ha sido empleada frecuentemente en el pasado. No obstante, representa tres inconvenientes principales:

1. No es elegante 2. Es contraria a la preciosa imagen de benevolencia que la mayoría de las

organizaciones adoran; yddddd 3. Puesto que consiste en ataque físico normalmente estimula directamente los

organismos reflejos del sistema nervioso y esto frecuentemente se traduce en feedback de tipo negativo, el empleado puede ser que devuelva la patada. Tales factores dan lugar a un cierto tabú en cuanto al uso de P E T física de tipo negativo.

P E T Psicológica de tipo negativo: Esta variedad tiene ventajas con respecto a la P E T física de tipo negativo. En primer lugar, la crueldad no es visible, la hemorragia es interna y se manifiesta mucho más tarde. En segundo lugar puesto que afecta a los centros cerebrales situados en la alta zona cortical, que están dotados de facultades inhibitorias, la posibilidad de respuesta física resultas reducida.

En tercer lugar puesto que el número de sufrimiento psicológico que una persona puede experimentar es casi infinito, el número de direcciones y objetivos que P E T puede atacar es multiplicado sustancialmente. En cuarto lugar, la persona que da la patada puede organizar el asunto de

forma que el no aparezca implicado y sea el sistema quien ejecute la sucia faena. En quinto lugar, aquellos que lo practican experimentan una cierta satisfacción de sus egos (sentirse superior), mientras que encontrarían odiosos el derramamiento de sangre. Finalmente, si el empleado se queja siempre se le puede acusar de ser paranoico, puesto que no existe evidencia tangible de un ataque real.

P E T de tipo negativo no produce motivación sino movimiento por tanto:

PET DE TIPO POSITIVO. Consideremos la motivación, si ya te digo: “haz esto por mi o por la compañía y a cambio te daré un incentivo, una posición mejor, o cualquier tipo de Quid Pro Quo que exista en la empresa industrial”, Te estoy motivando? La opinión abrumadora que recibió la gente de dirección es : “Sí”, eso es motivación. La organización no tiene que darte una ppatada, tu mismo te das la patada.

Desarrollo de una Filosofía propia de la Administración de Personal:

Las acciones en suposiciones básicas, eso es particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones básicas no respecto a las personas pueden ser, si les puede tener confianza, si las desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, porque actúan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen, la gente que se contrata, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se les proporcionan, reflejan esta filosfía básica. Como se desarrolla una filosfía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda que una persona trae consigo a su trabajo una filosofía inicial basada en sus experiencias, esa filosofía no está grabada en piedra.

C A P I T U L O 3

RESPONSABILIDADES DEL LIDER-ADMINISTRADOR DE PERSONAL

Conceptos Básicos:

Liderazgo:

Es el arte de influir sobre las personas, para que intenten con buena disposición y entusiasmo lograr metas de grupo.

Es la habilidad de un administrador para inducir a sus subalternos a trabajar con confianza y celo.

El líder actúa al frente de su grupo, dirigiéndolo, facilitando su progreso y desarrollo y señalando las metas y objetivos que se deben realizar.

El éxito del líder está en lograr que la gente se entregue a su labor y a la disciplina, solo valiéndose de su personalidad que le imprime imagen y carisma ante los demás y que con magnetismo especial lograr atraer hacia sí la buena voluntad de otras personas.

Dirección:

Es el proceso de dirigir y encausar los recursos humanos técnicos, físicos y financieros al desarrollo del hombre y de la sociedad poniendo a su servicio la tecnolotía.

Sus principios más importantes son:

- Integración de laso metas de los demandantes. - Armonía de objetivos. - Principio de la unidad de mando. - Principio de la motivación. - Principio de liderazgo. - Claridad de comunicación. - Integridad de la comunicación. - Uso complementario de la Organización Informal.

Comunicación:

Es el intercambio de información del emisor al receptor, de manera que esta la comprenda.

Es el medio por el cual se alimentan de recursos sociales los sistemas sociales.

Es el medio de enlazar a las personas en una organización con el objeto de lograr un propósito común.

Es una necesidad para el desarrollo del hombre, por medio de ella puede expresar sus sentimientos, puede aportar sus ideas e interpretar las de los demás, se puede relacionar con otro y puede, aprender, enseñar, informar, amar y relacionarse como ser pensante en el medio donde se desenvuelve.

Los medios de comunicación son: Oral y Escrito.

ORAL: puede ser cara a cara entre dos personas o puede dirigirse a una

audiencia numerosa. Sus ventajas proporcionan un intercambio veloz con retroalimentación inmediata.

ESCRITA: tiene ventaja de proveer registros y referencias y defensas legales.

Entre las barreras de comunicación podemos mencionar las siguientes

1. Semántica 2. Status 3. Presión del tiempo 4. Juicio de valores

Enfoque de un Líder-Supervisor:

Es verdad que los diferentes enfoque acerca del liderazgo pueden variar, pero existen algunas responsabilidades básicas que frecuentemente sugieren los deberes más importantes que debe realizar el líder-supervisor. La mayoría de los conjuntos de responsabilidades del líder enfatizan su obligación de lograr las metas organizacionales y de proporcionar atención a las necesidades de sus subalternos.

Según Kahn, por ejemplo, en su conjunto de funciones de: líder se refiere tanto a la organización como al trabajador, afirma que el líder funciona mejor cuando:

1. Proporciona a sus seguidores la satisfacción directa de sus necesidades. 2. Estructura la ruta para el logro de la meta (al hacer esto, el líder proporciona al

subalterno las claves para satisfacer sus necesidades personales al mismo tiempo que lograr las metas organizacionales.

3. Elimina impedimentos para el logro de las metas. 4. Modifica las metas del empleado de tal manera que sus metas personales

puedan ser útiles para la organización.

La Autoridad para el LIDERAZGO:

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia ewl logro de las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inbducir el comportamiento de los guías. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder.

La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para estos afirma que la función del líder se otorga a los individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte de sus subalternos. En la jerarquía normal la toman los representantes de línea. La fuente de toda

autoiridad provciene de la gerencia de la organización que está en manos del consejo de administración, el pr3esidente, el director general, o aquel que represente la autoridad máxima.

Desde esta fuente se delega progresivamente yk ñlen descenso la autoridad a los líderes que ñocupen un puesto esencial para lograr los resultados ñnecesarios. Según esta teoría, el líder recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la autorización de su supervisor inmediato,quien ha recibido autoridad de un líder más alto en la jerarquía organizacional., Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo.

El otro concepto importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de la aceptación y ñes básicamente una parte de la filosofía administrativa respecto del comportamiento. Esta teoría afirma que los líderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que serán suks seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se le otroga el derecho de guiar a sus seguidores , Estos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el individuo o por que este representa valores muy importantes para ellos. De acuerdo a la teoría de la aceptación los trabajadores reconocen su necesidad de la guía o apoyo que puede proporcionarles el líder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como líder. Según este enfoqoue la fuente de la autoridad radicsa en el nivel más bajo de trabajo y no en el nivel más alto de la estructura de la organización. Basándose en esto, algunas veces se ha dado a conocer el enfoque de autoridad y de liderazgo como la teoría de Abajo hacia Arriba.

Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo si se requiere tener un nivel apropiado de coordinación y control. Se necesita cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeación y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organización opere conjuntamente . La estructura de la autoridad formal, mediante un esfuerzo unificado y ñconstructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus seghuidores, las tareas del líder formal se cumplen más fácilmente si este cuenta con el apoyo de quienes guía. Cualidades de los Líderes

Durante un tiempo, el reconocimiento de los líderes potenciales se basó en el concepto de que existen determinadas características que debía poseer un líder. Este enfoque ha sido modificado tal como Scott y Mitchel han dicho “En general, en ciertas situaciones, las características del líder no establecen suficientes diferencias entre estos y sus seguidores, a los buenos líderes de los malos”.

Ya que no puede determinarse ninguna serie de características absolutas, es razonable suponer que los que los individuos que poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro organizacional, a una sana interacción personal y que también tiene capacidad de adaptarse a las situaciones, poseen ciertos atributos útiles para desempeñar la función de líder.

Una lista parcial de atributos útiles (aunque no absolutamente requeridos) de un líder requiere lo siguientes:

1. DISPOSICIÓN PARA ASUMIR RESPONSABILIDADES. 2. LAS CAPACIDAD PARA SER PERSPECTIVO., 3. LA CAPACIDAD PARA SER OBJETIVO. 4. LA CAPACIDAD PARA ESTABLECER LAS PRIORIDADES ADECUADAS. 5. LA CAPACIDAD PARA COMUNICAR. 6. APLICACIÓN DEL CRITERIO DE CALIFICACIÓN.

Criterios para Seleccionar al Líder:

Teniendo en cuenta conceptos de autoridad del líder, los administradores

que ocupan un rango alto en la jerarquía administrativa deben decidir quienes serán los receptores reales de la auditoría formal del liderazgo. La selección se debe hacer entre los candidatos de la organización (a veces incluyendo a algunos que estén fuera de la organizascion) y se debe otorgar autoridad formal a los elegidos como líderes. Surge la pregunta: ¿Qué criterios deben aplicarse para determinar a quién se le conferirá autoridad para que funja como líder formal?

De toda la lista que atañen a los líderes, es evidente que el líder debe estar, por lo menos, calificado para guiar a otros hacia el logro de las metas organizacionales y también debe de poder manejar las relaciones interpersonales.

Estilos de liderazgo:

Cuando ya se ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. El enfoque más comun pa4ra analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varíanb según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus supervisores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cukmplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero talvez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder auktócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

El Líder Autócrata

Un hombre líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la guía se centraliza en el líder. Puede considerarse quke solamente el es competente y capáz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos no pueden guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión de sus decisiones. El autócrata

observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitas desviaciones que puedan presentarse con respecto de sus directrices.

Autócrata:

“Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad final de tomar una decisión es mía pero me pueden ayudar dándome sus ideas y diciéndome lo que piensan. Les dejaré ayudar en la implantación de la decisión, una vez que esta haya sido tomada.”

El Líder de Rienda Suelta:

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus ksubalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer, no me importa cómo lo hagan con tal de que lo hagan bién”, este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas. Este estilo de liderazgo proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores, evidentemente el subalterno debe sewr altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final y satisfactorio.

“Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal de que salga bien. Sólo espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difíciles.”

El Líder Participativo:

En este estilo de liderazgo el líder comparte responsabilidades, y colabora con los deberes hasta donde le sea posible, trata de guiarlos en el proceso pero, no todo el tiempo, ni solo cuando exista una imperiosa necesidad.

“Aquí tenemos este trabajo, lo vamos a realizar, tratemos de que nos salga de la mejor forma posible, estaré con ustedes si necesitan mi ayuda”.

ALGUNAS RESPONSABILIDADES DEL LIDER ADMINISTRADOR DE PERSONAL.

- Seleccionar, capacitar y desarrollar personal. - Leer y analizar información instructiva y de capacitación - Planear, dirigir y controlar una amplia variedad de asignaciones. - Recibir, interpretar, desarrollar y distribuir directivas de todo tipo. - Tener buen juicio administrativo para dar soluciones a los problemas que

ocurran con el personal. - Velar por que las condiciones de trabajo seaqn las adecuadas para el

desempeño mismo. -

Técnicas Especiales de Desarrollo Gerencial:

Técnicas especiales como adecuación del líder) para desarrollar habilidades de liderazgo, aumentar la sensibilidad del gerente hacia los demás y reducir los conflictos interdepartamentales. Capacitación para la Adecuación del Líder:

Programa que identifica los tipos de líderes y les enseña como adecuar su estilo de liderazgo a su situación y se basa en varias suposiciones como la de Fred Fielder que se resume en la figura 3.1.

LA ELECCION DE UN ESTILO DE LIDERAZGO

La actitud actual respecto al liderazgo organizacional se basa en un enfoque flexible y adaptable en el que el líder ajusta su estilo de acuerdo a una serie de factores. El líder se vuelve autócrata, participativo o de rienda suelta basándose en los factores de la organización, en sí mismo, en los subalternos y en el contexto del trabajo. El líder debe establecer el enfoque adecuado para cada caso y luego el desempeño de la función apropiada para dicho enfoque. Desde luego que existan problemas en la aplicación del liderazgo adecuado, pero siempre hay alguna manera de subsanar las dificultades. El liderazgo adecuado es una ayuda invaluable para el logro de los objetivos organizacionales y personales.

Para ilustrar la elección apropiada del estilo de liderazgo, a continuación lo

esquematizamos en las figuras 3.2 y 3.3.

CAPITULO 4

ANALISIS DE PUESTOS Introducción

Se explicará cómo analizar, determinar los deberes y responsabilidades específicas de un puesto. Primero, se analizan algunos elementos básicos de la organización, incluyendo los organigramas después,, se explica el análisis de puesto. En este punto se determinan en detalle las características del puesto, así como el tipo de persona que debe ser contratada para el mismo. Se presentan diversas técnicas para el análisis del puesto y para elaborar descripciones del mismo. El análisis del puesto es, en muchos sentidos, la primera actividad de personal que afecta la motivación

El propósito de organizar es dar a cada persona un puesto diferente y

separado, y asegurarse de que estos puestos están coordinados de tal forma que la organización cumpla sus objetivos. Organigrama:

Es la gráfica que muestra los títulos de los puestos de una organización y los conecta por medio de líneas que indican responsabilidad y subordinación, es una “instantánea” de la organización en un momento particular y muestra en forma gráfica el esqueleto de la organizacional. Presenta el título de la posición de cada gerente y, a través de líneas conectoras,, muestra quién reporta a quién y quién está a cargo de qué departamento.

En resumen, los organigramas son útiles porque:

1. Muestran los títulos de cada gerente. 2. Muestran quién reporta a quién. 3. Muestran quién está a cargo de que departamento. 4. Muestran qué tipos de departamentos han sido establecidos. 5. Muestran la cadena de mando. 6. Permiten a cada empleado conocer el título de su puesto y su lugar en la

organización.

Los organigramas no muestran:

- Las descripciones de los deberes y responsabilidades cotidianas específicas. - Líneas reales aaaACAde comunicación en la organización. - Que tan cerca se supervisa a los empleados. - El nivel real de autoridad y poder que tiene cada gerente en su posición.

Definición:

El desarrollo de una estructura organizacional producen puestos que tienen que ser cubiertos. El análisis de puestos es el procedimiento a través del cual se determinan los deberes y la naturaleza de las posiciones y los tipos de

personas (en términos de capacidad y experiencia),, que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo).

Como supervisor o especialista de personal, el lector por lo regular tratará

de obtener uno o más de los siguientes tipos de información por medio de la realización de análisis del puesto:

- Actividades del puesto - Comportamientos humanos - Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el trabajo - Estándares del desempeño - Contexto del puesto - Requisitos de personal

Reclutamiento y Selección:

El análisis del puesto proporciona información sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas actividades. Esta información es la base sobre la que se decide que tipo de personas se reclutan y contratan. Compensaciones:

También es necesaria una clara compensación de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensación (salario y bonos) está vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educación, a los riesgos de seguridad y otros, todos ellos son factores que se identifican por medio del análisis del puesto. También se verá que muchas empresas clasifican los puestos en categorías (como secretaria III y IV), y el análisis del puestos ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que ésta pueda ser clasificada. Evaluación del desempeño:

La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecue3ncia es a través del análisis del puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los estándares que se deben alcanzar y las actividades específicas que se tienen que realizar. Capacitación:

También se utilizará la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren y por lo tanto de capacitación.

Los seis pasos para realizar el Análisis del Puesto:

PASO 1: Determinar el uso de la información resultante del análisis del puesto.

Empiece por identificar el uso que se dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datos que se reúna y la técnica que se utiliza para hacerlo. Existen diversos métodos para recabar datos para el análisis del puesto, van desde entrevistas cualitativas a cuestionarios altamente cuantificados. Su primer paso, por tanto, debe ser el determinar el uso de la información del análisis de puesto. Después se podrá decidir como obtener la información.

PASO 2. Reunir información sobre los antecedentes, continuación, es

necesario revisar la información disponible sobre los antecedentes, como es el caso de organigramas, diagramas de proceso, y descripciones del puesto.

PASO 3. Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similarews por analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.

PASO 4. Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es

analizar el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las comisiones de trabajo y los requerimientos humanos (como las características y capacidades necesarias para desempeñar un trabajo). Para esto debe utilizarse una o más de las técnicas de análisis del puesto.

PASO 5. Revisar la información con los participantes. El análisis del puesto

ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser verificada con el trabajador que lo desempeñe y el superior inmediato del mismo.

El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de “revisión”, puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis que se obtuvieron al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realizan.

PASO 6. Desarrollar una especificación y descripción del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición; es común que se desarrolle posteriormente.

La descripción del puesto l(repetimos):

Es una declaración por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como las características importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad.

La especificación del puesto:

Resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo documento que la descripción del puesto. Métodos para reunir información sobre el Análisis del Puesto:

Introducción: Una vez que se ha reunido información de los antecedentes y que ha sido identificado el puesto que analizará, el siguiente paso es obtener la información sobre los deberes, responsabilidades y actividades de esa posición. Existen varias técnicas que se pueden utilizar para reunir estos datos, analizaremos las más importantes.

La obtención de los datos para el análisis del puesto requiere por lo general de un especialista de personal, el ocupante del puesto y su supervisor. El especialista de personal podría tener que observcar y analizar el trabajo que se realiza y después desarrollar una descripción y especificación del puesto. El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se enlisten las actividades del subordinado. Tanto el supervisor como el trabajador posteriormente podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a las actividades y deberes del mismo. Por lo tanto, el análisis del puesto con frecuencia implica un esfuerzo integrado entre el especialista, el supervisor y el trabajador. A continuación se presentan los métodos más populares para obtener la información para el análisis del puesto.

La Entrevista:

Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el análisis de puesto: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñan el mismo trabajo o entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando.

Sea cual fuere la entrevista que se utiliza, es importante que el entrevistado entienda completamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a malinterpretar estas entrevistas con evaluaciones de eficiencia.

Cuando ese es el caso los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisión sus trabajos o los de sus subordinados. Ventajas y Desventajas:

VENTAJAS:

- Uso generalizado. - Permite a la persona detectar actividades y comportamientos que de otra

forma podrían no salir a la luz. - Ofrece la oportunidad de explicar los objetivos y resultados del análisis del

puesto, y al entrevistadodar a conocer sus frustraciones o puntos de vista. - Ofrece una forma rápida y sencilla de obtener información.

DESVENTAJAS:

- Puede distorsionar la información, ya sea por falsificación directa o un simple mal entendido.

- El personal lo puede considerar como evalaución de desempeño que podría afectar su sueldo

Cuestionarios:

Este es otro método eficaz de obtener información para el análisis del puesto. Lo que hay que decir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios son listas de verificación muy estructuradas. Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y sólo pedir al empleado que “describa las actividades principales de su puesto”. En la práctica, el mejor cuestionario por lo general está a la mitad de estos dos extremos. Un cuestionario típico del análisis de puesto puede tener varias preguntas abiertas (como “describa las actividades de su puesto”), así como preguntas estructuras (referentes por ejemplo, a la experiencia previa requerida

VENTAJAS:

- Forma rápida yk eficaz de obtener información de un gran númer4o de empelados

- Su costro es menor que el de la entrevista

DESVENTAJAS.

- Puede ser costoso el tratar de que cada empleado entienda correctamente las preguntas.

Observación:

La observación directa es útil en los trabajos que consistan principalmente en actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad, por otra parte, la observación a menudo no es apropiada

cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar (abogados, ingenieros) o si con frecuencia se espera que el empleado participe en actividades importantes que podrían ocurrir solo ocasionalmente.

La observación directa se utiliza por lo regular en conjunción con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible se entrevista al trabajador, es necesario alentar a la persona a que aclare los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es entrevistar y observar al mismo tiempo mientras el trabajador realiza su trabajo, pero esta no es muy recomendable por que el empleado puede distorsionar de alguna manera su rutina normal.

Diario del Participante:

Listados diarios hechos por los trabajadores de todas las actividades en las que participan, junto con el tiempo que les dedica ofrece una visión amplia de los diferentes puestos.

Técnicas Cuantitativas para el Análisis de Puestos:

Aunque en la mayoría de las empresas utilizan los 4 métodos anteriores para reunir datos para el análisis de puesto, algunas veces estos métodos narrativos no son los más apropiados. Tres métodos cuantitativos populares son el cuestionario de análisis de posición, el enfoque del departamento del trabajo y el análisis funcional del puesto.

Cuestionario de Análisis de Posición (CAP):

Cuestionario utilizado para reunir datos cuantificables y referentes a los deberes y responsabilidades de diversos puestos. La ventaja del CAP es que ofrece una clasificación cuantitativa o perfil de cualquier empleo en términos de la forma en que se clasifica ese puesto en cinco dimensiones básicas:

1. Tener responsabilidades de toma de decisiones/comunicaciones/sociales 2. Desempeñar actividades que requieran habilidad 3. Mantenerse físicamente activo 4. Operar vehículos/equipo 5. Procesar información

Como resultado, la fuerza real del CAP está en la clasificación de los puestos en otras palabras, este método permite asignar una clasificación cuantitativa a cada posición con base en sus características de toma de decisiones, actividades que requieran habilidad, actividad física, operación de vehículos/equipo y procesamiento de información. L Por lo tanto, se pueden utilizar los resultados del CAP para comparar los puestos entre sí y decidir, por ejemplo, cuales de ellos son más demandantes, esta información puede utilizarse más adelante para determinar los niveles de salario o sueldo para cada puesto.

Procedimiento del Departamento de Trabajo 8DDT):

Método estandarizado para calificar, clasificar y comparar a casi todos los tipos de trabajo con base en los datos, las personas y las cosas.

Un conjunto de actividades básicas o funciones del trabajador que describe lo que un empleado puede hacer con respecto a los datos, a las personas y a las cosas. Con respecto a los datos, por ejemplo, las funciones básicas incluyen las síntesis, en la coordinación y el copiado. Con respecto a las personas estas incluyen la orientación, la negociación y la supervisión. Con respecto a las cosas las funciones

básicas incluyen la manipulación, la atención y el manejo. Es necesario señalar también que a cada función del trabajador se le ha asignado un nivel de importancia. Ver figura 4.1

ANALISIS FUNCIONAL DEL PUESTO:

Método para clasificar puestos, similar al análisis del puesto del departamento del trabajo, pero además se toma en cuenta la medida en que las instrucciones, razonamiento y juicio y la facilidad verbal son necesarias para desempeñar el puesto. Segundo, el análisis funcional del puesto identifica también los estándares de desempeño y los requerimientos de capacitación por lo tanto, el realizar un análisis de puestos utilizando el enfoque funcional permite responder la pregunta: ¿Para hacer este trabajo y cumplir con estos estándares que capacitación requiere el trabajador?

ESCRIBIR DESCRIPCIONES DEL PUESTO:

Una descripción de puesto es una declaración por escrito de lo que en realidad hace el ocupante de esa posición, como lo hace y bajo que condiciones se realiza el trabajo. Esta información se utiliza a su vez para escribir una especificación de puesto. En esta, se enlista el conocimiento, la capacidad y la destreza requerida para desempeñar el trabajo satisfactoriamente.

Aunque no existe un formato estándar que debe utilizarse para escribir una descripción de puesto, la mayoría de ellas contiene cuando menos secciones sobre :

1. Identificación del Puesto

Contiene varios tipos de información. Como el título del puesto, la sección de estatus del puesto en la descripción del mismo permite una identificación rápida del status exento o no exento de ese puesto, el código del puesto (referencia rápida de todos los empleos), la fecha, escrita por. También indica la ubicación del puesto en términos de su planta/división y departamento/sección, el título del supervisor inmediato aparece también en la sección de identificación, salario y /o escala de paga del empleo, grado/nivel, rango del sueldo.

D A T O S

P E R S O N A S

C O S A S

0 SINTETIZAR

1 COORDINAR

2 ANALIZAR

3 COMPILAR

4 REUNIR

5 COPIAR

6 COMPARAR

0 GUIAR 1 NEGOCIAR 2 INSTRUIR 3 SUPERVISAR 4 DIRIGIR 5 PERSUADIR 6 HABLAR-SEÑALAR 7 SERVIR 8 TOMAR

INSTRUCCIONES

AYUDAR

0 ARREGLAR 1 TRABAJO 2 OPERAR-

CONTROLAR 3 MANEJAR-OPERAR 4 MANIPULAR 5 ATENDER 6 ALIMENTAR-

DESARROLLAR

MANEJAR

NOTA. Determinar la clasificación del trabajo del empleado con respecto a los datos, las personas y las cosas por medio de la observación de su trabajo y determinar , para cada una de las tres categorías, cuál de las funciones básicas ilustran sus responsabilidades (0) es alto, (6), (7) y (8) son bajos.

FIGURA 4.1 Funciones Básicas del Trabajador de acuerdo con el trabajo.

2. RESUMEN DEL PUESTO

Este debe describir la naturaleza general del puesto enlistando solo sus funciones y actividades principales. Recuerde que la descripción del puesto debe ser lo más específica posible a fin de ayudarle a identificar el tipo de personas que se contraten para ocuparlo, los requerimientos de capacitación del mismo y la forma en que se evalúa al trabajador.

3. R elaciones, responsabilidades y deberes

Estas muestran las interacciones del empleado con otras personas dentro y fuera de la organización. Otra sección se debe utilizar para presentar una lista detallada de las responsabilidades y deberes reales del puesto.

4. Autoridad y estándares del puesto

Esta sección debe definir los límites de la autoridad del trabajador, incluyendo sus limitaciones en la toma de decisiones, la supervisión directa de otros trabajadores y las limitaciones presupuestarias.

Algunas descripciones de puesto también contienen una sección de estándares de desempeño, la cual indica básicamente que también se espera que el empleado cumpla con cada una de las responsabilidades y deberes que aparecen en la descripción.

5. Condiciones de trabajo

La descripción del puesto contendrá también una lista de las condiciones de trabajo especiales en que se incurra. Podría incluir elementos tales como nivel de ruido, condiciones peligrosas o calor.

6. Especificaciones del puesto

La especificación del puesto toma la descripción del mismo y responde a la pregunta, “¿Qué características humanas y experiencia son necesarias para hacer bien este trabajo?” Muestra el tipo de persona que se debe reclutar así como las cualidades que se deben probar. La especificación de puesto puede ser una sección aparte de la descripción del puesto o un documento completamente separado; CON FRECUENCIA SE ENCUENTRA EN LA PARTE POSTERIOR DE LA DESCRIPCIÓN. Existen especificaciones para el personal capacitado frente al no capacitado, otras que se basan en el juicio y las basadas en el análisis estadístico.

Como se convierte en Evaluación de Puesto un Análisis de Trabajo:

Los datos reunidos durante el análisis se convierten en materias primas para la evaluación del puesto, pero sin el análisis resulta prácticamente imposible la evaluación en gran escala. Cuando más precisos sean los datos, mejor será la evaluación.

Se utilizan cuatro métodos principales a fin de convertir los datos de análisis del trabajo en un sistema de evaluación de puestos.

Graduación:

Este método sirve para categorizar los puestos en grupos, clases, grados y descripción de grados.

Por otra parte es la forma más simple y antigua de evaluación de empleos. Se escriben en tarjetas separadas los nombres de los puestos junto con descripciones sencillas. A continuación, un comité selecciona las tarjetas colocándolas en orden de mayor a menor valor, la dificultad en este caso es que resulta casi imposible que todos los miembros del comité conozcan todos los puestos o que estén totalmente de acuerdo con respecto a la importancia de los diversos factores, como lo son las condiciones de trabajo, la supervisión que se requiere, etc.

Clasificación:

Es un perfeccionamiento de los métodos de graduación. El Comité clasifica primero todos los puestos que existen en las empresas en categorías de trabajo como: A= trabajo de mensajeros, B= trabajos secretariales sencillos que no requieren adiestramiento, etc.

Comparación de Factores:

Métodos ampliamente utilizado para clasificar los puestos de acuerdo con una diversidad de factores de habilidad y dificultad, para posteriormente sumar estas clasificaciones y llegar a una clasificación numérica global para cada posición específica, se puede decir también que es un método confiable, aunque complejo, para evaluar tipos muy diversos de puestos. Consiste esencialmente en clasificar unos 20 trabajos clave según varios factores distintos, comunes a todos. Una cantidad proporcional del salario actual para cada puesto representará a cada uno de los factores. La suma de las cantidades que se pagan para cada factor es la clasificación monetaria del puesto. Este es el único método de evaluación de puesto que introduce el dinero en los cálculos, antes de determinar las clasificaciones de los puestos.

Método de Puntos:

Método de valuación de puestos en el que se identifican varios factores compensables y posteriormente se determina la medida en la que cada uno de estos factores esta pr4esente en el puesto. También se puede decir que es el más popular. Se definen los puestos en términos de factores comunes a todos, como responsabilidad, capacidad, educación, esfuerzos necesarios, etc. La cantidad de cada factor varía según el puesto. Por consiguiente, la primera etapa consiste en tomar el análisis o la descripción del puesto por el sistema de puntos. Para cada uno de los factores hay toda una gama de puntos. Según las demandas que tenga cada puesto sobre cada uno de los factores, se le atribuye cierto número de puntos. Para determinar con exactitud la cantidad de puntos es común calificar cada factor para cada puesto según el nivel de demanda de ese factor.

Se suman los puntos de la hoja de clasificación de puesto y se pone en una hoja de resumen maestro total para cada puesto, más las clasificaciones de puntos para cada factor. Luego el analista, junto con el supervisor puede comparar la clasificación factorial de cada puesto con otros similares y, a continuación, el total de puntos de cada puesto con los puntos totales de otros. Un sistema tradicional establece un rango de puntos. Para cada clasificación o grado se establecen

mínimos o máximos de puntos: por ejemplo de 1200 a 150 puntos es un puesto de grado 10.

CAPITULO 5

Dotación de personal

Los recursos más importantes de una organización son sus recursos humanos: la gente que aporta a ella su trabajo, talento, creatividad y dinamismo. De ahí que, entre las tareas centrales de un gerente, se cuentan la selección, adiestramiento y desarrollo de las personas que ayudaran más a la empresa a conseguir sus metas. Sin personas competentes, tanto en el nivel gerencial como en todos los demás, las organizaciones buscaran metas inapropiadas o les parecerá difícil lograr las metas convenientes una vez que las fijan.

La Dotación de Personal es la función administrativa que se ocupa del reclutamiento, colocación, adiestramiento y desarrollo de los integrantes de una organización.

El Proceso de Dotación de Personal:

La composición de la fuerza de trabajo de una empresa cambia con el tiempo. Los gerentes no permanecen en sus puestos para siempre. Los mas destacados suelen recibir ascensos; muchos de los que no son promovidos buscan un mejor puesto en otra parte. Los gerentes que no tienen éxito son, en muchas ocasiones, transferidos o sustituidos, los mismo sucede con el personal no gerencial. De ello se deduce que la organización y sus gerentes deben adaptarse a un cambio constante de personal a través del tiempo.

El proceso de Dotación de Personal puede considerarse como un procedimiento constante y gradual, con el cual se pretende que la organización tenga siempre a las personas idóneas en el puesto adecuado y en el momento oportuno. Ver figura 5.1

El Dotar de personal a una organización comprende el proceso de analizar las necesidades presentes y futuras de potencial humano y de obtener personal calificado para cubrir estas necesidades. Además, la dotación efectiva de personal comprende el desarrollo y mantenimiento de fuentes de recursos humanos adecuados de los que podrán ser reclutados y seleccionados para empleo, los solicitantes calificados.

La planeación de recursos humanos consiste en una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que una organización tendrá.

Tradicionalmente se han llevado a cabo labores de planeación de la producción, financiera, de ventas y de mercadotecnia. Los ejecutivos han comprendido, sin embargo, que todas estas labores son llevadas a cabo por personas especificas, sin este elemento no son posibles, por ende la planeación del recurso humano es la planeación mas importante.

Pasos del Proceso de Dotación de Personal:

Planeación de recursos humanos

Reclutamiento

Selección

Introducción y orientación

Adiestramiento y desarrollo

Evaluación del desempeño

Transferencias

Separaciones

Ver figura 5.2

Planeación de los Recursos Humanos:

Tal vez no sea muy evidente la necesidad de planear los recursos humanos después de todo, uno podría preguntarse que, si la organización necesita a nuevos empleados, por que no simplemente los contrata. En realidad las necesidades de recursos humanos no pueden satisfacerse con tanta facilidad como sugiere esta pregunta. Una empresa que no planee sus recursos humanos advertirá a menudo que no esta cubriendo las necesidades de personal ni esta logando eficazmente sus metas globales.

Por ejemplo, una compañía manufacturera quizá confié incrementar la productividad con un nuevo equipo automatizado, pero si no ha empezado a contratar y adiestrar a la gente que ha de operar el equipo antes de iniciarse la instalación, posiblemente el equipo permanezca ocioso durante semanas o meses.

Por lo tanto, la planeación de recursos humanos tiene por objeto asegurar que las necesidades de personal se satisfagan de manera constante y adecuada. La planeación de Recursos Humanos suele comprender un periodo de seis a cinco años.

Pasos de la Planeación:

La planeación de recursos humanos consta de cuatro pasos principales:

1. Planeación de las necesidades futuras. Cuántas personas con determinadas habilidades necesitará la organización para permanecer en operación en un futuro cercano?

2. Planeación del equilibrio futuro. Cuántas de las personas actualmente empleadas se espera que permanezcan en la organización? La diferencia entre este número y el que necesitará la organización nos lleva al siguiente paso.

3. Planeación del reclutamiento y la selección o de despidos. De qué manera puede la organización conocer el número de empleados que necesitará?

4. Planeación del desarrollo. Cómo debería adiestrarse el adiestramiento y movimiento de los individuos dentro de la organización, de modo que ésta tenga la seguridad de contar siempre con un número suficiente de personal experto y capaz.

Para llevar a cabo las etapas anteriores, los gerentes de un programa de planeación de Recursos Humanos han de atender a varios factores.

a. Ambiente interno: El factor primario es el plan estratégico de la empresa. La estrategia básica y las metas, objetivos y tácticas detalladas para ponerla en práctica definirán las necesidades de personal de la organización. Por ejemplo, una estrategia basada en el crecimiento interno significará que se deberá contratar más personal. Una estrategia basada en la adquisición de otras compañías significará la necesidad de contratar a gerentes que tengan experiencia en los tipos de firmas que van a ser compradas.

b. Ambiente externo: Otro factor que deben tener en cuenta los gerentes es el cambio potencial en el ambiente externo de la organización que consiste entre otros , en un cambio en el mercado, la disponibilidad de financiamiento o la fuerza de trabajo, leyes fiscales, etc. Así, en una economía en auge, una empresa quizá desee ampliarse y, por lo mismo, crecerán sus necesidades de personal. Pero es posible que haya menos candidatos disponibles, por ser bajo el desempleo. En una economía deprimida, muchas empresas reducirán el número de empleados; sin embargo, la que desee ampliarse seguramente contará con una mayor cantidad de candidatos disponibles debido al desempleo. Hay otros cambios externos que afectan, a la función de Dotación de Personal: los cambios tecnológicos, por ejemplo, pueden aumentar el número de personal especializado que requiere una organización; los cambios en las demandas de los sindicatos pueden influir en las políticas de despidos; y los cambios en las normas gubernamentales pueden afectar a todas las acciones referentes al personal, desde el reclutamiento hasta la separación.

En resumen, el ambiente interno de la organización (ejemplificado por su plan estratégico), y también el ambiente externo, definirán en general los límites dentro de los cuales debe operar el plan de Recursos Humanos de los gerentes. Una vez establecidos dichos límites, éstos pueden empezar comparando sus necesidades futuras con la situación actual del personal, a fin de determinar qué procedimientos de reclutamiento, adiestramiento y desarrollo habrán de seguir.

Dado que los ambientes internos y externos de una empresa pueden cambiar, los gerentes han de vigilarlos para mantener actualizados los planes de recursos humanos.

Elementos Centrales de la Planeación de Recursos Humanos:

a. Pronóstico de Recursos Humanos

El pronóstico intenta evaluar las futuras necesidades de personal de la empresa. Trata de determinar que personal necesitará la organización para mantener su crecimiento y explotar las oportunidades futuras. Así pues, los pronosticadores tratan de predecir el número, tipo y cualidad de las personas que se necesitarán en el futuro, de especificar la gama

de responsabilidades que habrán de cumplir y de establecer qué destrezas y conocimientos necesitarán los miembros de la organización.

El empleo de los sistemas computarizados de apoyo a las decisiones facilita el pronóstico de recursos humanos y su programación, haciéndolos más precisos. Tales pronósticos suelen ser a corto plazo, pues abarcan un período de seis meses a un año, y muchas veces están vinculados a las necesidades de recursos humanos para un proyecto específico, como la inauguración de una nueva planta de producción. Además, los pronósticos referentes a las separaciones, jubilaciones y efectos de la sustitución de gerentes pueden efectuarse fácilmente por medio de los sistemas de apoyo a las decisiones.

b. Auditoría de los Recursos humanos: La auditoría evalúa los recursos humanos con que actualmente cuenta la organización. Una vez realizados los pronósticos, el siguiente paso consiste en obtener información sobre el personal actual de la organización. Se requiere dos tipos de información: Tienen los miembros de la organización las destrezas necesarias para su trabajo? Están teniendo un buen desempeño? Las respuestas a las preguntas anteriores permitirá a los planificadores comparar las fuerzas y debilidades del personal con los requerimientos futuros. Deberá darse especial importancia a encontrar las destrezas existentes y posibles dentro de la organización, pues suele ser más económico promover a sus miembros que reclutar, contratar y capacitar a personas ajenas a ella. En la auditoría de recursos humanos, se evalúa las destrezas de cada individuo de la organización. Dentro de cada departamento se clasifica a los individuos de acuerdo con la calidad de su trabajo. La información así obtenida dará a los gerentes del nivel superior una idea de la eficacia del personal en cada departamento. Las auditorías más detalladas, además de la evaluación del desempeño, tienen en cuenta, la edad y escolaridad de cada empleado, su promocionalidad probable y qué adiestramiento complementario requiere. En el caso de niveles superiores de la dirección, el siguiente paso en el proceso de auditoría puede ser desarrollar un plan detallado de sucesión o un diagrama de sustitución. El DIAGRAMA DE REEMPLAZAMIENTO muestra los puestos de las organizaciones, así como a los titulares actuales de esos puestos, a los posibles candidatos para ocuparlos en el futuro y la madurez de estos últimos Para hacerlo. Ver figura 5.3.

Sólo para los gerentes de alto nivel suelen prepararse estas gráficas con tanto detalle. Sin embargo, en todos los niveles de la organización existe la necesidad de comparar los actuales recursos humanos con las necesidades del futuro.

La planeación de los recursos humanos significa un reto hoy en día, dado el ambiente cada vez más competitivo, los recortes de personal proyectados, los cambios en la demografía y la presión gubernamental a favor de proteger tanto a los empleados como el ambiente.

Reclutamiento de Personal:

Definición:

Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficientes para abastecer adecuadamente el proceso de selección. Entre otras cosas la función de reclutamiento es la de suplir la necesidad de empleados o requerimiento de personal.

Medios de Reclutamiento:

El reclutamiento podría comprender varios medios incluyendo los periódicos, revistas, directorios, radio, televisión, posters, correo directo, agencias, reclutamiento universitario, anuncios de empleo, etc.

El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación al mercado; exige información y persuasión.

Fuentes de Reclutamiento:

Fuentes de Reclutamiento Interno:

El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado, la empresa trata de llenarlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical) o por transferencias (movimiento horizontal) o aún transferirlos con promoción ( movimiento diagonal).

El reclutamiento interno exige una intensa y contínua coordinación e integración de la sección de reclutamiento con las demás secciones de la empresa.

El sistema de reclutamiento interno presenta varias ventajas siendo las principales: (a) para la empresa resulta más económico pues evita gastos de anuncios en periódicos, revistas, radio, televisión, y gastos de capacitación, entrenamiento, integración. (b) es mucho más rápido dependiendo de la posibilidad del empleado de ser promovido o transferido (c) presenta mayor índice de validez y seguridad (d) es una fuente poderosa de motivación para los empleados de una empresa € las inversiones ya efectuadas por la empresa en términos de entrenamiento y perfeccionamiento de personal, son aprovechadas (f) cuando es dirigido, correctamente bien administrado e implantado eficazmente desarrolla dentro de la empresa y sus empleados un espíritu de competitividad.

Así como existen ventajas también existen desventajas, y se pueden citar las siguientes: (a) exige a los nuevos empleados tener condiciones de potencial desarrollo para que puedan ser promovidos, por lo menos algunos niveles superiores al cargo que desempeña (b) pueden generarse un conflicto de intereses, pues, al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados (c) no puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que, cuando el presidente se retira la organización puede admitir un aprendiz de oficina y promover a todo el mundo.

Fuentes de Reclutamiento Externo:

Este se efectúa cuando, habiendo determinado la vacante la organización trata de llenarla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos, que son atraídos por las técnicas de reclutamiento aplicas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones, y puede involucrar una o más de las siguientes técnicas; (a) consulta los archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente en otros reclutamientos. (b) presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa, (c) contactos con sindicatos y asociaciones de clase, € contctos con universidades, escuelas, gremiales estudiantiles, directorios académicos, centros de investigación empresa-escuela, (f) conferencias y charlas en universidades y escuelas, (g) contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado en términos de cooperación mutua, (h) anuncios en periódicos o revistas, (i) agencias de reclutamiento, (j) viajes para reclutamiento en otras ciudades.

Las técnicas de reclutamiento citadas anteriormente son los métodos a través de los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, junto a las fuentes de recursos humanos más adecuados.

Tipos de Reclutamiento:

General: que se aplica a nivel operario.

Específico o especializado: se busca a una persona con ciertas características especiales (a nivel medio y ejecutivo). Algunas organizaciones utilizan una pirámide de rendimiento para el reclutamiento a fin de determinar el número de aspirantes que deben general para contratar el número requerido de empleados. Como se ilustra en la figura 5.4. Descripción del Puesto: Es una descripción que contiene el título, obligaciones y responsabilidades del puesto. Una vez desarrollado se procede con la especificación de contratación, que define la preparación, experiencia y características del individuo. Selección de Personal:

El proceso de selección se refiere a la toma de decisiones. La organización determina si debe hacer o no una oferta de empleo y el grado de atractivo que ésta debe tener. El solicitante decide si la organización y la oferta de empleo de trabajo corresponden a sus necesidades y metas. Sin embargo, cuando el mercado de trabajo está muy deprimido, en la práctica el proceso de selección será unilateral. Varios candidatos solicitarán una posición, y la empresa contratará al que juzgue más idóneo, basándose para ello en una serie de medios de selección. El proceso también resulta unilateral cuando el candidato es un ejecutivo bien calificado o un profesional que está siendo solicitado por varias organizaciones. En resumen, el proceso de selección, consiste en evaluar y escoger entre distintos candidatos a los más idóneos para la organización, de acuerdo a las características y especificaciones de los puestos de trabajo, previamente definidos. Pasos en el proceso de la Selección: La secuencia estándar del proceso de selección sigue un procedimiento de siete pasos. En la práctica, el proceso variará según la empresa y también dependerá de los niveles de una misma organización. Por ejemplo, la entrevista de selección para los candidatos de puestos de bajo nivel puede ser muy superficial y rutinaria; se dará mucha importancia a la entrevista inicial de selección preliminar o a las pruebas. En cambio, en la selección de gerentes de nivel medio o superior las entrevistas serán más exhaustivas (algunas veces de una duración de ocho o más horas) y posiblemente no haya pruebas formales o éstas sean pocas. En vez de llenar inicialmente una solicitud, el candidato a veces presenta un curriculum vitae. El llenado de la solicitud formal quizá se posponga hasta después de que haya sido aceptada la oferta de empleo.

Algunas organizaciones omiten el examen físico. Ver figura 5.5.

1. Especificaciones de Trabajo: Los factores como habilidad, esfuerzo, responsabilidad y exigencias físicas representan la base para determinar que tipo de información es necesario obtener del solicitante. Las especificaciones del puesto constituyen la base para aplicar cualquier prueba de empleo pertinente. Las investigaciones han demostrado que si cuenta con la información completa y no ambigua se reduce la influencia de los estereotipos y se le facilita al entrevistador diferenciar entre los solicitantes calificados y los no calificados.

2. Formas de Solicitud: Estas cumplen tres funciones . En primer lugar, indica formalmente que el solicitante desea el puesto. En segundo lugar, proporciona al entrevistador la información básica que necesita para realizar la entrevista. En tercer lugar, se convierte en parte de la información del personal en caso de que se contrate al candidato.

3. Entrevista de Selección Inicial:

Se utiliza para hacer una evaluación rápida de la idoneidad del solicitante para un determinado trabajo. En efecto, la entrevista inicial determina tanto para el candidato como para el entrevistador si se debe continuar el proceso de selección. Al primero se le pueden hacer preguntas acerca de su experiencia, salario que desea ganar, disposición a mudarse a otra localidad y datos afines.

4. Pruebas: Por medio de pruebas la organización trata de medir las destrezas y la capacidad del candidato para aprender en el trabajo. La mayoría de las empresas utilizan pruebas para contratar o promover al personal. No obstante, hay otras razones, por ejemplo, el someterse a una prueba puede ayudar a tomar mejores decisiones de carrera. Un conocimiento en las pruebas de la organización, y ese mismo entendimiento le puede ayudar a obtener las mayores ventajas del programa de pruebas de la organización y al colocar en perspectiva los resultados de las mismas.

Conceptos Básicos de las Pruebas:

Una prueba básicamente es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es más fácil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: Una prueba de mecanografía es un ejemplo de ello. Aquí, la prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en este caso, la mecanografía. En el otro extremo podría no haber una relación aparente entre los elementos de la prueba y la conducta. Este es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo.

-Criterios de Validez: Se refiere básicamente a la demostración de que los que se desempeñan bien en la prueba lo harán también en los empleos, y que los que se desempeñan mal en la prueba lo harán también en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida que las personas con calificaciones altas se desempeñan mejor en el empleo. En la evaluación sicológica la forma de predecir la medida (en este caso, la calificación de la prueba) que se está tratando de relacionar con un criterio como sería el desempeño en el trabajo. El término Criterios de Validez proviene de terminología. -Criterios de Contenidos: Se demuestra cuanto la misma constituye una muestra justa del contenido del empleo. En este caso el procedimiento básico es identificar el contenido del empleo, en términos de las conductas en el mismo, las cuales son vitales para su desempeño, y, posteriormente, seleccionar al azar e incluir una muestra de las tareas y conductas en las pruebas. Un ejemplo es una prueba de mecanografía utilizada para contratar a una mecanógrafa. Si la prueba de mecanografía es una muestra representativa del trabajo de mecanografía, entonces la prueba probablemente sea válida en su contenido. -Confiabilidad: Se trata de la consistencia de las calificaciones obtenidas por las mismas personas cuando se someten nuevamente a pruebas con exámenes idénticos o con una forma equivalentes de pruebas.

5. Investigación de Referencias:

En la investigación de referencia, la veracidad del curriculum vitae o forma de solicitud del candidato puede ser verificada si se busca más información de una o más de sus referencias o empleadores anteriores.

6. Entrevistas de Selección en Profundidad: Tiene por objeto llenar los vacíos en la solicitud del candidato o en su curriculum vitae averiguar más sobre su personalidad y en general, reunir información de interés, de modo que pueda determinarse su idoneidad para el puesto y la empresa.

7. Examen Físico: El examen físico será uno de los últimos pasos en el proceso de selección, a menos que el puesto suponga intenso trabajo físico o estrés. Los exámenes físicos están diseñados para garantizar que el candidato pueda tener un buen desempeño en el puesto que desea obtener, para proteger a otros empleados contra enfermedades contagiosas, para establecer un expediente médico de él y para proteger a la organización en contra de reclamaciones injustas de compensación por parte de sus empleados.

8. Oferta de Empleo:

Si los candidatos pasan exitosamente estas etapas de selección y siguen manifestando el deseo de ser contratados, se hace una oferta de empleo. La consideración más importante para ellos suele ser el salario, aunque también tienen en cuenta otros factores como el paquete de prestaciones.

9. Decisión de Empelo:

La decisión de empleo es el último plazo en el proceso de selección, y corresponde al futuro empleado tomarla, debe aceptar la oferta de empleo y conocer bien los paquetes de prestaciones laborales, por lo que aquí ya debe decidirse. Le corresponden a los pasos siguientes darle continuidad al futuro integrante del equipo. La selección de personal es importante por tres razones. Primero, el desempeño del Gerente dependerá , en parte, del desempeño de los subordinados, los empleados que no tengan las características pertinentes no se desempeñarán con eficacia y, por lo tanto, el trabajo del Gerente se verá afectado. Por ello, el momento para rechazar a las personas inadecuadas es antes de que haya ingresado no después. Segundo, una selección eficiente es importante debido al costo que tiene el reclutar y contratar empleados. Tercero, una buena selección es importante debido a las implicaciones legales de utilizar procedimientos ilegales de selección. Orientación: La responsabilidad de la orientación la comparten el departamento de personal y el supervisor inmediato. Por lo general, los departamentos de

personal orientan a los empleados sobre intereses amplios y se encargan de las presentaciones y la capacitación en servicio, además de que ayudan a los empleados a adaptarse a su grupo de trabajo. Aun cuando las investigaciones sobre los programas de orientación son escasas, por lo general proporcionan varios beneficios. Es importante el resultado de los efectos que tiene el programa de orientación sobre la conducta de los empleados. La orientación reduce los sentimientos de aislamiento, temor y ansiedad de los nuevos empleados. Pueden entrar a formar parte de la organización con mayor rapidez; además, se sienten más seguros y convencidos de estar en su elemento. Con menos ansiedad, tienen mayor capacidad para aprender sus nuevos deberes. Como resultado de ello, los nuevos empleados nec3sitan menos atención de sus compañeros de trabajo, así como de los supervisores, tienen un mejor rendimiento y menos probabilidades de abandonar el empleo. Esos beneficios se producen porque el programa de orientación ayuda a las personas a comprender los aspectos sociales, técnicos, y culturales del sitio de trabajo. El proceso mediante el cual las personas se adaptan a una organización se denomina socialización, que es una etapa critica hacia la aceptación por parte de los otros miembros de la organización. Cuando se acepta a los nuevos empleados, entran a formar parte de un grupo social de la organización. Los programas de orientación ayudan a acelerar el proceso de socialización y aceptación en el grupo de trabajo. Los buenos programas de orientación incluye un buen procedimiento de comprobación, el cual es necesario debido a que los nuevos empleados, con frecuencia, se sienten renuentes a admitir que no recuerdan todo lo que se les dijo en la orientación inicial, sin ese procedimiento, sus preguntas quedan sin respuestas. El seguimiento pueden ser reunión programada o una simple lista de verificaciones sociales, técnicas, y culturales del sitio de trabajo. Aspectos a considerar en esta fase verlos en cuadro 5.1. Inducción: Introducción: Una vez que se ha reclutado con éxito y seleccionados a los empleados, el siguiente paso es inducirlos y capacitarlos. Es en este punto en donde se les proporciona la información y experiencia que requieren para tener éxito en sus nuevas posiciones. Como podría verse la inducción y la capacitación son factores importantes en la motivación, paraqué ocurra la motivación, los empleados deben creer que el esfuerzo producirá recompensas; y es mediante la inducción y capacitación que se les proporciona el conocimiento y

experiencia que necesitan para desempeñar satisfactoriamente sus tareas y poder obtener así sus recompensas. Por que utilizar Inducción?: La inducción a los empleados esta dirigida a minimizar problemas. Su propósito es presentar al nuevo empleado a la organización y viceversa, ayudarles a familiarizarse e integrarse entre si. Es el procedimiento para presentar a los nuevos empleados en la organización y ayudarles a ajustarse a las exigencias de la empresa. Programas de Inducción y Socialización: El programa de inducción para los empleados se lleva a cabo cuando el departamento de personal y los supervisores dan a conocer las políticas, reglas, regulaciones y prestaciones de empleo, generalmente proporcionan un manual de empleados y la presentación de los compañeros. Los programas de socialización enseñan a los nuevos empleados las actitudes, estándares, valores y conductas que espera la organización de ellos. Técnicas de Inducción y Socialización: La inducción significa proporcionar a los nuevos empleados la información básica sobre la empresa, información que necesitan para desempeñar satisfactoriamente sus labores. Esta información básica incluye hechos como la forma de ingresar en la nómina, la manera de obtener tarjetas de identificación, cuales son los horarios de trabajo y con quien trabajará el nuevo empleado. La inducción en realidad es un componente del proceso de socialización que utiliza la empresa con sus nuevos miembros, un proceso continuo que involucra el inculcar en todos los empleados las actitudes, stándares, valores y patrones de conducta prevalecientes que espera la organización y sus departamentos. Si se maneja adecuadamente la inducción inicial puede ayudar a reducir el nerviosismo de los primeros días, así como el shock de la realidad que la persona podría experimentar. Las actividades mismas de inducción generalmente se dividen entre el supervisor del nuevo empleado y el departamento de personal. No obstante, en la mayoría de las empresas la primera parte de la inducción la realiza un especialista de personal, quien explica elementos como el horario de trabajo y las vacaciones. El empleado posteriormente conoce a su nuevo supervisor, quien continúa con la inducción mediante la explicación de la naturaleza exacta del puesto, la presentación de la persona a sus nuevos empleados colegas y las familiarización de la persona con el lugar de trabajo. La inducción transmite tres tipos de información: - Información general sobre la rutina diaria del trabajo. - Un repaso de la historia de la organización, su finalidad, operación y

productos o servicios y de cómo el trabajo del empleado contribuye a satisfacer las necesidades de ella;

- Una presentación detallada, quizá, un folleto de sus políticas, reglas de trabajo y prestaciones del personal.

Capacitación:

Introducción:

Incluso después de una orientación e inducción completas, es raro que los nuevos empleados tengan un desempeño satisfactorio. Se les debe capacitar en las tareas que se supone que deben realizar. Por otra parte, los empleados experimentados pueden necesitar capacitación para reducir los malos hábitos de trabajo o aprender nuevas habilidades que mejoren su desempeño. Aún cuando la capacitación trata de ayudar a los empleados a realizar su trabajo actual, los beneficios de la capacitación pueden extenderse a toda la carrera de una persona y ayudar a esa persona a desarrollarse para sus responsabilidades futuras. Como resultado de ello, resulta a veces confusa la distinción entre capacitación y desarrollo. Lo que se inicia como capacitación suele hacer que las personas se desarrollen, para transformarse en mejores trabajadores o gerentes. Es evidente que la capacitación puede tener beneficios durante toda la carrera, ayudando a los aprendices a desarrollarse para responsabilidades futuras. La capacitación ayuda a la organización, al individuo y las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Es posible que el modo más simple de resumir los beneficios de la capacitación sea considerando como una inversión que hace la organización en sus empleados. Esa inversión paga dividendos al patrón, a la organización y los demás trabajadores.

Planificación de la Capacitación del Recurso Humano:

Se encuentran actualmente disponibles varios métodos diferentes mediante los cuales pueden ser obtenidos los objetivos de los programas de entrenamiento. Los datos de una encuesta sobre métodos de entrenamiento en 68 firmas manufactureras y 49 no manufactureras indican que los métodos de entrenamiento más usados son: Instrucción en el puesto, conferencias o discusiones , entrenamiento de aprendices, rotación de puestos, tutoría por un supervisor y conferencias. Sin embargo, el uso de un método particular, dependerá de los objetivos de un curso particular de entrenamiento y de las posibilidades y potencialidades del instructor y de los individuos en entrenamiento.

El planificar un adecuado entrenamiento en las aulas provee el manejo de gran cantidad de estudiantes y, con una cantidad mínima de instrucciones pueden ser impartida por lecturas, demostraciones, filmes y por otros tipos de material audiovisual. Si el tamaño de grupo es pequeño como en los programas de desarrollo de supervisores y gerentes, los métodos de instrucción de naturaleza participativa también pueden usarse, tal como desempeño de un papel entrenamiento en sensibilidad y discusión de casos.

La capacitación es un entrenamiento más bien teórico, que exige, además de él, la adquisición de una destreza específica al ocupar el puesto de que se trata; esto se da

sobre todo a niveles alto y medio aunque en el nivel medio puede ser teórico-práctico pero en el nivel operativo necesariamente práctico.

El tipo de entrenamiento dependerá de las posibilidades y potencialidades del instructor y de los individuos en entrenamiento.

Capacitación Directa:

En la Capacitación Directa podemos mencionar los siguientes métodos:

- Clases - Cursos breves - Becas - Conferencias - Método de casos - Cursos de correspondencia - Instrucción programada

Capacitación Indirecta:

En la Capacitación Indirecta podemos mencionar entre otros los siguientes métodos:

- Mesas redondas - Publicaciones - Medios audiovisuales

Entre otros métodos utilizados en la capacitación, pueden mencionarse:

(1) Método de Casos:

Consiste en tomar de la realidad de la propia empresa o de otras, un caso concreto que se da anticipadamente por escrito a los alumnos, con el propósito de que éstos lleven, en la siguiente sesión, sus soluciones. Se trata de aclarar, con ello, un problema real pero no actual.

(2) Instrucción Programada: Consiste en un sistema por el cual el alumno, después de leer un trozo que le da información suficiente, tiene que responder a preguntas que se le hacen, debiendo cerciorarse posteriormente de si su propia respuesta fue acertada o no, comparándola con la que se encuentra en otra parte. Esta constituye un método autoformativo muy útil para mandos medios y ejecutivos.

(3) Cursos por Correspondencia: Este tipo de enseñanza sigue el ritmo del estudiante: este aprende cuando y donde le conviene y a la velocidad de asimilación que el decida. Los

estudios que se realicen pueden ser aprovechados siempre que el alumno muestre un gran espíritu de estudio; en caso contrario, siempre hará falta el papel del maestro y la responsabilidad que se tiene de asistir a clases.

(4) Medios Audiovisuales: Incluye la utilización de películas, filminas, carteles, etc., como material de apoyo para la enseñanza de nociones, que de otra manera sería difícil convencer al personal. La capacitación se dá al obrero o empleado que ingresa a la empresa, a través de lo que anteriormente se llamó cursos de inducción, se capacita, además, a supervisores técnica y administrativamente: se les enseña la manera como debe hacerse el trabajo que está bajo su cargo y, al mismo tiempo, la forma en que deben planearlo y distribuirlo; la forma de enseñar, de ordenar, de escoger a sus trabajadores y acomodarles; saber resolver las quejas, saber despertar el entusiasmo del trabajador, etc. Se habla también de la capacitación a ejecutivos, que incluye darles conocimientos en planeación, organización, control, finanzas, mercados, etc., con el propósito de preparar al trabajador para ocupar puestos o responsabilidades de mayor categoría. En esencia el fin de la capacitación es corregir las deficiencias o preparar al personal para su desarrollo. La capacitación tiene dos formas de desarrollarse: a) Teórica y Práctica, dependiendo del nivel ocupacional que se trate (operativo, medio o ejecutivo). Además, las estrategias para dar la capacitación pueden ser a través de: Conferencias, Seminarios, Pasantías, Becas, Cursos, etc. Para determinar la forma y la estrategia a emplear para una capacitación es necesario realizar una detección de necesidades de acuerdo al conocimiento de tareas y requisitos de las personas en forma individual o selectiva. Aspectos en que la Capacitación beneficia a la Empresa:

- Conduce a una mayor rentabilidad Y7O actitudes más positivas hacia la orientación a los beneficios.

- Mejora las capacidades y los conocimientos de trabajo en todos los niveles de la organización.

- Ayuda a personas a identificarse con las metas de la organización. - Contribuye a crear una mejor imagen de la empresa. - Mejora las relaciones entre los jefes y los empleados. - Contribuye al desarrollo de la organización. - La organización tiene mejor eficacia en la toma de decisiones y

resolución de problemas. - Contribuye a que se reduzcan los costos en varios campos, tales

como producción, personal, administración.

Aspectos en que la Capacitación beneficia al Individuo:

- Ayuda a los individuos a tomar mejor decisiones y resolver eficientemente los problemas.

- Mediante la capacitación y el desarrollo, se interiorizan y ponen en práctica las variables de motivación, del reconocimiento, la realización, el crecimiento y el progreso.

- Contribuye a la elaboración del desarrollo y a la confianza a si mismo. - Ayuda a una persona a manejar la angustia, las tensiones, las

frustraciones y los conflictos. - Mejora la comunicación entre grupos e individuos. - Logra que la organización sea un lugar mejor para trabajar y vivir.

Adiestramiento y Desarrollo:

Propone mejorar la capacidad de los individuos y grupos para contribuir a la eficacia organizacional.

- Adiestramiento: son todas aquellas técnicas que permiten mejorar la eficiencia de los trabajadores para el desempeño de su puesto actual de trabajo.

- Desarrollo: son todas aquellas técnicas que permiten preparar a un trabajador para desarrollarse en un futuro en un puesto diferente al actual. Educar a los empleados más allá de las necesidades de su puesto actual, a fín de que se preparen para la promoción y sean capaces de ampliar su visión del papel que desempeñan en la organización.

Cuando Aplicar el Adiestramiento y Desarrollo:

Se recomienda tres análisis diferentes para usarlo en la fase de determinación de las necesidades:

- Análisis Organizacional:

Consiste en examinar las metas, recursos y ambiente de la organización para determinar en que puntos del entrenamiento hay que hacer énfasis. También es necesario considerar los recursos tecnológicos, financieros, humanos, etc., disponibles para alcanzar los objetivos.

- Análisis de Tareas:

Significa determinar cuál debe ser el contenido del programa de entrenamiento, con base en un estudio de las tareas o deberes del puesto.

Pasos a realizar:

- Lista de tareas o deberes incluidos en el puesto. - Numerar los pasos que da el empleado para llevar a cabo cada tarea. - Definir el tipo desempeño requerido (es decir, conversaciones, memoria,

discriminación, manipulación). - Definir habilidades de desempeño y conocimientos necesarios para el

cumplimiento del trabajo: Se pueden determinar el tipo de habilidades y conocimientos que necesitan los sujetos a entrenamiento, observando y cuestionando a personas hábiles en esos trabajos y/o revisando las descripciones del puesto.

Análisis de las Personas:

Con llevar a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las

Características de las personas y grupos que se encontrarán en el entrenamiento.

Ver figura 5.6.

Evaluación del Desempeño:

La evaluación del desempeño compara el desempeño laboral de un individuo Contra los stándares u objetivos establecidos para su puesto. Si éste desempeño

Es alto se hará acreedor a posiblemente BONOS, si por el contrario este es bajo indica que necesitará ADIESTRAMIENTO.

De hecho hay varias razones para evaluar el desempeño. Primero, las evaluaciones del desempeño ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de promoción y remuneración. Estos son los usos más frecuentes de las evaluaciones del desempeño.

Segundo, las evaluaciones ofrecen una oportunidad para que el supervisor y su subordinado se reunan y revisen el comportamiento de éste relacionado con el trabajo. La mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con respecto a su desempeño (especialmente cuando el mismo es favorable) y la evaluación ofrece esta retroalimentación. Finalmente permite también que usted y su subordinado elaboren un plan para rectificar cualquier deficiencia en el desempeño que pudiera identificarse.

Objetivos de un Programa de Evaluación:

1. Dar a los empleados la oportunidad de hablar regularmente con su supervisor acerca del desempeño y los estándares de desempeño del mismo.

2. Dar al supervisor una manera de identificar las fuerzas y debilidades del desempeño de un empleado.

3. Proporcionar un formato que permita al supervisor recomendarle al empleado un programa específico diseñado para mejorar su desempeño.

4. Proporcionar una base de recomendaciones y salarios.

Las investigaciones han demostrado que se usan más las evaluaciones del desempeño como base para las decisiones de remuneración. La práctica de “pago por desempeño” se puede encontrar en todo tipo de organizaciones. Además de usarla para determinar los sueldos, muchas empresas usan la información de las evaluaciones para recomendar mejorías al puesto y darle retroalimentación a los empleados respecto a su desarrollo. Las decisiones de colocación de los empleados, tales como ascensos, transferencias o descensos, se basan a menudo en los informes de las evaluaciones. Son cada vez más las empresas que usan los informes de evaluación como documentación para tomar decisiones de personal. Como dijimos, las organizaciones están reconociendo la necesidad cada vez mayor de documentar el desempeño de los empleados como defensa contra posibles acusaciones de despido mal intencionado o de prácticas injustas de empleo.

BENEFICIOS PARA LOS EMPLEADOS

Niveles salariales y días de pago. Beneficios de seguros.

Vacaciones y días festivos. Programa de retiro.

Pausas para reposo. Servicios a empleados por la

Empresa.

Beneficios de capacitación y Programas de rehabilitación

Educación

Asesoramiento.

PRESTACIONES

Al supervisor. A los compañeros de trabajo.

A los instructores Al consejo de empleados.

OBLIGACIONES DEL PUESTO

Ubicación del lugar de trabajo Examen general del puesto.

Requisitos de seguridad del puesto Objetos de trabajo.

Relaciones con otros puestos.

CUADRO 5.1 BENEFICIOS, PRESTACIONES Y OBLIGACIONES.

El Papel del Supervisor en la Evaluación:

Tanto los supervisores de línea como los especialistas de personal desempeñan papeles importantes en el proceso de evaluación. Los supervisores desempeñan un papel central debido a que son quienes generalmente realizan la evaluación. Como resultado, los supervisores tienen la responsabilidad de asegurarse de que están completamente familiarizados con las técnicas de evaluación que se utilizarán, que entienden (y pueden evitar) los problemas que afectarían un sistema de evaluación y que realizan la evaluación de manera justa y objetiva.

Por otra parte, la oficina de personal funge como órgano asesor y de formulación de políticas con respecto a las evaluaciones de desempeño. En un estudio, por ejemplo, aproximadamente el 80% de las compañías encuestadas dijeron que la oficina de personal ofrece asesoría y apoyo con respecto a las herramientas de evaluación que se deben utilizar, pero que deja las decisiones finales en los procedimientos de evaluación a los jefes de divisiones operativas en el resto de las empresas, la oficina de personal prepara formas y procedimientos detallados e insiste en que todos los departamentos las utilicen. El personal es responsable también de capacitar a los supervisores para mejorar sus habilidades de evaluación. Finalmente, el área de personal es responsable de vigilar el uso del sistema de evaluación, particularmente con respecto a asegurar que el formato y criterios que se miden

Estén actualizados. Por ejemplo, en un estudio, la mitad de las empresas estaban en proceso de revisar sus programas de evaluación, mientras que muchas otras realizaban revisiones para determinar que también funcionaban sus programas.

Pasos en la Evaluación del Desempeño:

La evaluación del desempeño comprende tres pasos: definir el puesto, evaluar el desempeño y ofrecer retroalimentación. Definir el puesto significa asegurarse de que el supervisor y el subordinado están de acuerdo en lo que se espera que este último realice y con base en que estándares se evaluará el desempeño de la persona. La evaluación del desempeño significa comparar el rendimiento real del subordinado con los estándares determinados en el paso uno; esto generalmente requiere un tipo de formato de calificación. Tercero, la evaluación del desempeño generalmente requiere una o más sesiones de retroalimentación, durante las que se comentan el desempeño y progresos del subordinado y en las que se elaboran planes para cualquier desarrollo que se requiere.

La evaluación del desempeño entonces es el Proceso continuo de proporcionar a los subordinados información sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo, para la organización. Existen 2 maneras de realizar esta evaluación:

- Evaluación informal: se realiza todos los días, expresiones espontáneos, etc. - Evaluación sistemática: se lleva a cabo semestralmente o una vez al año de

manera formal.

Fijación de Estándares de Desempeño:

Antes de cualquier evaluación, definir los estándares con que será evaluado el desempeño. Estos estándares deben basarse en los requisitos relacionados con el puesto. (Análisis del puesto, descripciones y especificaciones que se originen en el mismo.)

Al establecer estándares hay que tomar en cuenta los siguientes puntos básicos:

1. Pertinencia. Se refiere a la medida en que los estándares se relacionan con los objetivos del puesto. Por ejemplo, si el estándar de que 95 por ciento de las quejas de los clientes deberá estar resuelto en un día es apropiado para el puesto de representante de servicio al cliente, entonces se dice que el estándar es conveniente o pertinente para el desempeño.

2. Libertad de Contaminación. La comparación del desempeño entre los trabajos de producción, por ejemplo, no debe estar contaminada con el hecho de que algunos cuentan con máquinas más nuevas que otros. La comparación del desempeño de los agentes de viajes no debe contaminarse con el hecho de que el potencial de ventas de los territorios es diferente.

3. Confiabilidad. Esto se refiere a la estabilidad o congruencia de un estándar, o la medida en que las personas tienden a mantener cierto nivel de desempeño con el tiempo. En las calificaciones es posible medir la confiabilidad relacionando dos conjuntos de calificaciones realizadas por un

solo calificador o por dos diferentes calificadores. Por ejemplo, dos entrevistadores de empleo pueden entrevistar al mismo grupo de solicitantes y predecir su éxito en el trabajo. Podría hacerse una comparación de las calificaciones de los entrevistadores para determinar la confiabilidad entre ellos.

Por qué fracasan los Programas de Evaluación del Desempeño:

En la práctica, a veces los programas formales de evaluación del desempeño arrojan resultados decepcionantes, por varias razones. Los principales culpables son la falta de apoyo de la alta dirección, ausencia de estándares relacionados con el puesto, parcialidad de los evaluadores, demasiadas formas de evaluación que llenar por persona y el uso del programa con propósitos en conflicto. Por ejemplo, si se usa un programa de evaluación para proporcionar una evaluación escrita para el programa salarial y al mismo tiempo para motivar a los subordinados para que mejoren su trabajo, ambos propósitos pueden entrar en conflicto. En consecuencia, la entrevista de evaluación esencialmente se convierte en una conversación acerca del sueldo en la que el superior busca justificarse y que influye muy poco en el futuro desempeño laboral del subordinado.

Al igual que sucede con todas las funciones del RH, si falta el apoyo de la alta dirección, el programa de evaluación no tendrá éxito. Ni siquiera el programa mejor concebido funcionará en un ambiente en el que los superiores no exhortan a los evaluadores a tomar en serio el programa. Para resaltar la importancia de esta responsabilidad, la alta dirección debe anunciar que la efectividad para evaluar a los subordinados es un aspecto por el que se evaluará a los calificadores mismos.

Entre otros de los motivos por lo que los programas de evaluación del desempeño pueden no producir los resultados deseados están:

1. Los gerentes consideran que no se derivará ningún beneficio, o casi ninguno, del tiempo y energía dedicados a este proceso.

2. A los gerentes les desagrada el enfrentamiento personal de las entrevistas de evaluación.

3. Los gerentes no cuentan con la habilidad suficiente para llevar a cabo entrevistas de evaluación.

4. El rol de juez en la evaluación entra en conflicto con el rol de ayuda al desarrollo de los empleados.

Métodos de Evaluación:

Entre los métodos de evaluación del desempeño podemos mencionar los siguientes:

1. Escala de calificación: Cada rasgo o característica por calificar en una escala sobre la que el calificador indica el nivel que el empleado tiene de dicho rasgo o característica.

2. Método de Ensayo: Describir las fuerzas y debilidades del empleado y que haya recomendaciones para su desarrollo. (Una excelente oportunidad para señalar las características únicas del empleado).

3. Método de Administración por objetivos: Desempeño a través del éxito para lograr los objetivos.

Qué Método de Evaluación del Desempeño Usar:

La selección del método debe basarse, en gran parte, en el propósito de la evaluación. Las técnicas más sencillas y baratas a menudo arrojan la información menos precisa. Aunque los investigadores y directores de recursos humanos por lo general consideran que los métodos más sofisticados y tardados ofrecen más información útil, tal vez no siempre sea éste el caso. Los gerentes deben tomar decisiones en materia de beneficios de costos para saber qué métodos usar.

Promociones, Transferencias, Degradaciones y Separaciones:

El movimiento del personal dentro de la organización (su promoción, transferencia, degradación y separación) constituye un aspecto fundamental de la administración de recursos humanos. Las decisiones reales sobre las personas a quien conviene promover o despedir figuran entre las más difíciles e importantes que necesita tomar un Gerente.

- Promociones: Son el medio más importante de reconocer un desempeño excelente. Aún cuando las promociones sean justas y adecuadas pueden dar origen a varios problemas. Un problema fundamental estriba en que los miembros que no reciben promoción alguna, adoptan actitud de resentimiento la cual puede afectar su moral y productividad, otro problema importante es la discriminación. Si se informa quien es el candidato con mayores probabilidades y se explica la promoción, una vez que esta se realiza los subordinados estarán más dispuestos a aceptar la autoridad del recién ascendido.

- Transferencias:

Estas cumplen con tres propósitos

Dar a las personas experiencias más amplias del trabajo como parte de su desarrollo para llenar las vacantes a medida que se producen.

Mantener abiertos los peldaños de la promoción.

Para que los individuos no pierdan interés por el trabajo.

Degradación y Separación:

La degradación consiste en bajar de nivel jerárquico a un empleado ya sea por rendimiento bajo o porque no cumple las expectativas del puesto.

El despido o separación se da cuando el empleado se porta mal o no cumple con sus obligaciones.

Si un Gerente fracasa se le puede transferir para que se someta a un programa de readiestramiento o de desarrollo, o bien se le pueda despedir. La transferencia puede ser una degradación, un cambio a otro puesto de igual nivel e incluso una promoción a un puesto con un título más impresionante pero de menor responsabilidad.

La degradación es una opción que se usa poco. Cuando no es posible la degradación u otro tipo de transferencia, casi siempre es preferible “despedir al empleado”, de desempeño deficiente a dejar que permanezca en su puesto.

El despido o separación se da cuando el empleado se porta mal o no cumple con sus obligaciones.

Si un Gerente fracasa se le puede transferir para que se someta a un programa de readiestramiento o de desarrollo o bien se le puede despedir. La transferencia puede ser una degradación, un cambio a otro puesto de igual nivel e incluso una promoción a un puesto con un título más impresionante pero de menor responsabilidad.

La degradación es una opción que se usa poco. Cuando no es posible la degradación u otro tipo de transferencia, casi siempre es preferible DESPEDIR al empleado de desempeño deficiente a dejar que permanezca en su puesto.

De las renuncias, suspensiones y despidos que se producen en una organización, darán una idea de la eficacia gerencial de la misma; ya que:_

EXCESO DE RENUNCIAS. Indicador de una escala no

competitiva de salarios.

EXCESO DE SUSPENSIONES. Falta de Integración de la

producción Con la demanda.

EXCESO DE DESPIDOS. Fallas en los procedimientos de

Selección y adiestramiento.