Introducción al Análisis Estratégico

IntroducciIntroduccióón al ann al anáálisis estratlisis estratéégicogico

Ricardo Rojas MonteroRicardo Rojas Montero

IntroducciIntroduccióón al Ann al Anáálisis lisis CompetitivoCompetitivo



Nivel MesoNivel Meso

Industria

Región

En una industria, la competitividad se fundamenta en una productividad superior, ya sea enfrentando menores costos en términos comparativos a los de sus similares internacionales u ofreciendo productos con un valor más elevado.

Capacidad para atraer inversión y generar un mayor nivel de vida de la población

La competitividad a nivel meso comprende tanto a la industria como a la región



Objetivo de la empresaObjetivo de la empresaEl propósito de toda empresa es:

• La creación de valor económico con la venta de bienes y servicios.

• La satisfacción de empleados, accionistas, clientes y proveedores.

• La sobrevivencia productiva.



Objetivo de la empresaObjetivo de la empresaEl desempeño de las empresas se ve afectada por tres factores:

Impacto de las Impacto de las acciones de la acciones de la

empresaempresa((FODA, BCGFODA, BCG))

Impacto de la Impacto de la competenciacompetencia

((PorterPorter))

Impacto del Impacto del EntornoEntorno

((Modelos de 5 Modelos de 5 fuerzasfuerzas))



Impacto del entornoImpacto del entornoModelo de cinco fuerzas1. Fuerzas Políticas: Nivel de democracia, pugnas partidarias,

sistema político, estabilidad, equilibrio de poderes, etc.

2. Fuerzas Económicas: Crecimiento, inflación, distribución del ingreso, PPP, tasa de interés, etc.

3. Fuerzas Sociales: Pirámide poblacional, demandas sociales, cultura, valores (sociedades industrializadas avanzadas)

4. Fuerzas Tecnológicas: Plataformas tecnológicas, Innovación..

5. Fuerzas Jurídicas Regulatorias: Marco Jurídico, restricciones, fiscal, nivel de reglamentación..



Impacto de la competenciaImpacto de la competencia

Análisis de Porter.



Diamante de PorterDiamante de PorterExisten cinco fuerzas básicas que determinan la intensidad competitiva en un sector industrial. Estas fuerzas determinan la rentabilidad de un sector y ayudan a entender el por qué se compite en un determinado segmento y con base en quéestrategias.

Amenazas de Amenazas de Nuevos Nuevos

CompetidoresCompetidores

Poder NegociadorPoder Negociadorde la Demandade la Demanda(Compradores)(Compradores)

Productos Productos Sustitutos y Sustitutos y

ComplementosComplementos

Poder Negociador Poder Negociador de la Cadena dede la Cadena de

Suministro (Oferta)Suministro (Oferta)

Rivalidad entreRivalidad entrelos Competidoreslos Competidores



La estrategia competitivaLa estrategia competitivaLa función de la estrategia competitiva consiste en generar una rentabilidad mayor a la inversión realizada, es decir:

Obtener una rentabilidad superior al promedio de las empresas del sector

Las estrategias genéricas para lograr este objetivo son:

• Liderazgo en Costos,• Diferenciación, y• Estrategia de Enfoque o

Nicho

Relación entre Rentabilidad y las cinco fuerzas

Poder Poder OfertaOferta

Poder Poder DemandaDemanda

Productos Productos SustitutosSustitutos

NuevosNuevosCompetidoresCompetidores

RivalidadRivalidad

PocoPoco

PocoPoco

Menor nMenor núúmeromero

Menor peligro yMenor peligro yMMáás Barrerass Barreras

Menos Menos IntensaIntensa

MuchoMucho

MuchoMucho

Mayor nMayor núúmeromero

MMáás peligro ys peligro yMenos BarrerasMenos Barreras

MMáás intensas intensa

Mayor Mayor RentabilidadRentabilidad

Menor Menor RentabilidadRentabilidad



InteracciInteraccióón de las unidades econn de las unidades econóómicasmicasEl modelo microeconómico de Oferta y Demanda proporciona una manera de entender de qué manera las cinco fuerzas pueden afectar la rentabilidad de las empresas

Posibilidades de Posibilidades de SubstituciSubstitucióón de Factoresn de Factores ↑↑Sustitutos, Sustitutos, ↓↓ b; b; ↓↓ Sustitutos, Sustitutos, ↑↑ b;b;

ProporciProporcióón del ingreso n del ingreso gastado en el biengastado en el bien

↑↑ProporciProporcióón del Ingreso gastado, n del Ingreso gastado, ↑↑b; b; ↓↓ProporciProporcióón del Ingreso gastado, n del Ingreso gastado, ↓↓ bb

CercanCercaníía de Substitutosa de Substitutos ↑↑Substitutos, Substitutos, ↑↑b; b; ↓↓Substitutos, Substitutos, ↓↓bb

TecnologTecnologííaa ↑↑TecnologTecnologíía, a, ↓↓ Costos, Costos, ↑↑ aa

NNúúmero de Oferentesmero de Oferentes ↑↑Oferentes, Oferentes, ↑↑a; a; ↓↓ Oferentes, Oferentes, ↓↓ aa

PreferenciasPreferencias ↑↑ Preferencia, Preferencia, ↑↑ a; a; ↓↓ Preferencia, Preferencia, ↓↓ a a

Precios Relativos Precios Relativos de otros productosde otros productos

IngresoIngreso

Costos (Salarios,Costos (Salarios,materia prima, otros)materia prima, otros)

Precio de otros Precio de otros bienes producidosbienes producidos

bb

aa

bb

aa

DemandaDemanda((QdQd=a=a--bPbP))

OfertaOferta((QsQs=a+=a+bPbP))

Bienes Substitutos. Si Bienes Substitutos. Si ↑↑ Psust Psust ↑↑aaBienes Complementos. Bienes Complementos. ↑↑ Pcomp Pcomp ↓↓ aa

Bienes Normales. Bienes Normales. ↑↑Ingreso, Ingreso, ↑↑a; a; ↓↓Ingreso, Ingreso, ↓↓aaBienes Inferiores. Bienes Inferiores. ↑↑Ingreso, Ingreso, ↓↓ a; a; ↓↓Ingreso, Ingreso, ↑↑ aaBienes Superiores. Bienes Superiores. ↑↑Ingreso, Ingreso, ↑↑ ↑↑a; a; ↓↓Ingreso, Ingreso, ↓↓ ↓↓aa

↑↑ Costos, Costos, ↓↓ a; a; ↓↓ Costos, Costos, ↑↑aa

Substitutos en ProducciSubstitutos en Produccióón. Si n. Si ↑↑Psust Psust ↓↓a; a; ↓↓Psust Psust ↑↑aaComplementos ProducciComplementos Produccióón. n. ↑↑Pcompl Pcompl ↑↑a; a; ↓↓Pcompl Pcompl ↓↓aa



EjemplosEjemplos

HHIHHI

Tasa de Tasa de ConcentraciConcentracióónn

Control de las Control de las Empresas en el PrecioEmpresas en el Precio

Barreras a la Barreras a la EntradaEntrada

Estructuras de MercadoEstructuras de Mercado

ProductoProducto

NNúúmero de Empresas mero de Empresas en la industriaen la industria

CaracterCaracteríísticassticas

El primer paso en el análisis de Porter es determinar la industria y qué tipo de estructura de mercado estamos analizando. Muchos factores deben de tomarse en cuenta para determinar qué estructura describe mejor la industria en análisis.

FrijolFrijol, Arroz, Arroz

Menor que 1000Menor que 1000

00

NingunoNinguno

NingunaNinguna

IdIdéénticontico

MuchasMuchas

Competencia Competencia PerfectaPerfecta

RopaRopa

De 1000 a 1800De 1000 a 1800

BajoBajo

AlgunoAlguno

NingunaNinguna

DiferenciadosDiferenciados

MuchasMuchas

CompetenciaCompetenciaMonopolMonopolíísticastica

AutomotrizAutomotriz

>1800>1800

AltoAlto

ConsiderableConsiderable

EconomEconomíías a escalaas a escala

Tanto idTanto idéénticos nticos como diferenciadoscomo diferenciados

PocasPocas

OligopolioOligopolio

TelmexTelmex

10,00010,000

100100

Considerable o ReguladoConsiderable o Regulado

EconomEconomíía a escala o a a escala o barreras legalesbarreras legales

No hay substitutos No hay substitutos cercanoscercanos

UnaUna

MonopolioMonopolio



Fuerza 1: Amenaza de Nuevos Fuerza 1: Amenaza de Nuevos CompetidoresCompetidores

Las empresas maximizan su utilidad donde el Ingreso Marginal es igual al Costo Marginal, por lo tanto, con la entrada de nuevas empresas a la industria, los precios caen y los ganancias económicas de cada empresa disminuyen. A la salida de empresas, los precios suben y las pérdidas económicas de las empresas decrementan.

Por lo que:A mayores barreras de entrada al mercado más rentable es la industria

P

Q

P

Q

P

Q

P

Q

CMeCMe CMeCMe CMeCMe

pp11

pp22

pp33

SS11 SS22

SS33

qq11 qq22 qq33 qq11 qq22 qq33

CCmgmg CCmgmg CCmgmg

Ganancias EconGanancias Econóómicas micas Ganancias NormalesGanancias Normales PPéérdidas Econrdidas Econóómicasmicas



Barreras a la entradaBarreras a la entradaExisten dos tipos de barreras de entrada al mercado:

Tangibles. Aquellas barreras que pongan en desventaja en la competencia a un nuevo participante cuando la entrada halla tomado lugar.

Ventaja basada en Costos.Ventaja en distribución de Costos.Ventaja basada en Conocimiento.Recursos Financieros y extensión de poder de mercado.Acceso favorecido a ciertos recursos del mercado.Acceso favorecido a canales de distribución.Voluntad del Consumidor y reputación.Customer Lock-in.Restricciones legales y políticas.

Psicológicas. La idea es que las empresas que deseen entrar crean que las empresas de la industrias actúen de manera agresiva a la entrada del nuevo participante.



Menos ElMenos Eláásticastica MMáás Els EláásticasticaSi Si ↑↑ Psust Psust ↑↑aa

Fuerza 2: Sustitutos y ComplementosFuerza 2: Sustitutos y ComplementosLos productos sustitutos limitan la imposición de un precio alto. A mayores y mejores substitutos existan mayor será la elasticidad de la demanda de la industria y menores las utilidades de las empresas. El modelo de Porter no considera de manera explícita el caso de los complementos, éstos pueden ser más importantes que los substitutos.

A menos substitutosA menos substitutos

Si Si ↓↓ Psust Psust ↓↓ aa ↑↑ Pcomp Pcomp ↓↓ aa

Bienes Substitutos Bienes Substitutos

↓↓ Pcomp Pcomp ↑↑ aa

Bienes ComplementosBienes Complementos A mA máás substitutoss substitutos

Precios Relativos de otros productosPrecios Relativos de otros productos

Desplazamientos de Desplazamientos de la Demandala Demanda

CercanCercaníía de Substitutosa de Substitutos

Movimientos en laMovimientos en laElasticidadElasticidad



Fuerza 3 y 4: Poder de la Demanda y Fuerza 3 y 4: Poder de la Demanda y OfertaOferta

En un mercado perfectamente competitivo hay suficientes compradores y vendedores de un bien para que ninguno de ellos pueda influir en el precio. Por lo que:

El poder de la oferta y la demanda es su capacidad en influir en el precio

• Los casos extremos son: • Poder de monopolio cobrar un

precio mayor al costo marginal. • Poder de monopsonio es pagar un

precio menor a su valor marginal.

CmgCmgCmeCme

D=D=IMeIMeImgImg

p*p*

q*q*

ppcc

qqcc

GmgGmg

S=S=GmeGme

VmgVmg

p*p*

q*q*

ppcc

qqcc

MonopsonioMonopsonio

MonopolioMonopolio

• Fuentes de poder de monopsonio: • Elasticidad de oferta del Mercado• Número de compradores • Relación entre compradores

• Fuentes de poder de monopolio: • Elasticidad de la demanda del

Mercado• Número de empresas• Relación entre empresas



Fuerza 5: La rivalidadFuerza 5: La rivalidadOligopolio. Las empresas fijan precio o nivel de producción basándose en consideraciones estratégicas relacionadas con la conducta de sus competidores y viceversa, por lo que:

Cada empresa obtiene el mejor resultado posible dado el resultado de sus competidores

QQ11 = Q= Q22; P; P11=P=P22; ; Iguales beneficioIguales beneficioCalcularCalcularFijaFijaSimultSimultááneaneaDiferenciadoDiferenciado

QQ11=Q=Q22; P; P11=P=P22Beneficios = 0Beneficios = 0

Equilibrio CompetitivoEquilibrio CompetitivoCalcularCalcularFijaFijaSimultSimultááneaneaHomogHomogééneoneo

QQ11≠≠QQ22; ; PP11=P=P22La primera en mover obtiene La primera en mover obtiene

mayores beneficiosmayores beneficiosFijoFijoCalcularCalcularDiferidaDiferidaHomogHomogééneoneo

QQ11 = Q= Q22; P; P11=P=P22; ; Iguales beneficioIguales beneficioFijoFijoCalcularCalcularSimultSimultááneaneaHomogHomogééneoneo

EquilibrioEquilibrioPrecioPrecioCantidadCantidadToma de Toma de decisidecisióónnProductoProducto

Supuestos: Dos empresas; enfrentan la misma curva de demanda; mismos costos



Impacto de las acciones de la empresaImpacto de las acciones de la empresa

Análisis FODA.



AnAnáálisis FODAlisis FODAFactores clave de éxitoSon las reglas de competencia de un mercado o industria.Cada mercado tiene sus reglas para competir y son diferentes en cada industria.

Relacionados con la distribución• Red de distribuidores y mayoristas• Espacio en anaquel de autoservicio• Puntos de venta detallista propios• Bajo costo de distribución• Entrega rápida

Relacionados con la mercadotecnia• Fuerza de ventas efectiva• Servicio y asistencia técnica de alta calidad• Buen sistema de levantamiento de pedidos• Amplia línea de productos• Habilidades de mercadeo• Empaques atractivos• Garantías

Relacionados con la tecnología• Experiencia en la investigación• Capacidad de innovación de procesos• Capacidad de innovación de productos• Experiencia con una tecnología dada

Relacionados con la manufactura• Eficiencia de producción a bajo costo• Economía de escala, curva de aprendizaje• Calidad en la producción• Alta utilización de la capacidad instalada• Localización de plantas• Acceso a mano de obra capacitada instalada• Alta productividad• Diseño e ingeniería de producto que minimice costos• Flexibilidad para producir diferentes modelos y presentaciones



AnAnáálisis FODAlisis FODA

Relacionados con competencias• Talento superior (importante en los servicios)• Cap. Para controlar calidad• Experiencia en diseño• Experiencia en una tecnología dada• Habilidad para encontrar buena publicidad• Habilidad para generar nuevos productos y servicios y lanzarlos al mercado rápido.

Relacionados con las capacidades de la organización• Sistemas de información superiores• Flexibilidad de respuesta rápida• Talento gerencial

Otros• Imagen/reputación• Costos totales bajos• Locales accesibles• Empleados amables• Acceso a financiamiento• Protección de patentes



Fortalezas y debilidadesSon endógenasDe factores clave de éxito y análisis de la empresaCaracterísticas de la empresa relativas a los factores clave de éxito

Oportunidades y amenazasSon exógenosAnálisis y proyección del mercado o industria

AnAnáálisis FODAlisis FODA

No se estNo se estááaprovechandoaprovechando

Aprovechar Aprovechar inmediatamenteinmediatamente

Peligro inminentePeligro inminenteDefensaDefensa

DDFF

OO

AA



Impacto de las acciones de la empresaImpacto de las acciones de la empresa

Análisis BCG.



AnAnáálisis BCGlisis BCGPor medio de este modelo, una organización clasifica sus UEN (y en ocasiones, sus productos principales) conforme a dos factores: su participación de mercado en relación a sus competidores y la tasa de crecimiento de la industria en que funcionan esas UEN. Cuando los factores se dividen simplemente en categorías altas y bajas, se obtiene una rejilla 2 x 2.

A su vez, los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categorías de las unidades o bien productos muy importantes. Las categorías no sólo difieren en cuanto a la participación en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria, sino también en las necesidades de efectivo y en las estrategias adecuadas:

Estrellas: Grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento.Requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento. Necesitan estrategias de marketing muy agresivas si quieren conservar o incluso obtener una participación en el mercado.

Perros: Poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento.A una compañía no le conviene mucho invertir en esta categoría de unidades. Las estrategias de marketing para ellas tiene por objeto maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener participación en el mercado. Otra opción consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos



Vacas de efectivo: Gran participación en el mercado y realizan negocios en industrias maduras (las que tienen bajas tasas de crecimiento). Cuando disminuye el crecimiento de una industria, las estrellas pasan a esta categoría. La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos. Por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones. Por ello, las vacas de efectivo pueden ser “ordeñadas” para apoyar las otras unidades que necesitan más recursos. Sus estrategias de marketing tratan de defender la participación en el mercado, principalmente reforzando la lealtad de los clientes.

Interrogaciones (niños problema): Poca participación en el mercado, pero altas tasas de crecimiento de la industria.Este tipo de unidades no ha logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competido. En este tipo de UEN hay una pregunta importante: saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentable. Si la dirección responde “no”, entonces habrá que reducirla o bien cancelarla. Si responde “si”, la empresa deberá invertir para conseguir una participación en el mercado (más dinero del que una unidad de este tipo aporta a sus ingresos). Las estrategias adecuadas a este tipo de UEN buscan ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial, obteniendo así el apoyo de los clientes.

AnAnáálisis BCGlisis BCG



Posición relativa al mercadoTa

sa d

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reci

mie

nto

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Indu

stria

Alto

(Más

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ue

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cono

mía

ent

era)

Baj

o (M

ás le

nto

que

la

econ

omía

ent

era)Alto (Por arriba de 1.0) Bajo (Por debajo de 1.0)

EstrellaEstrella Signos de Signos de InterrogaciInterrogacióónn

Cash Cash CowsCows PerrosPerros

Genera $$, SeguirGenera $$, Seguir SalirSalir

Ver que hacerVer que hacer

Diámetro:Total del tamaño

AnAnáálisis BCGlisis BCG

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