Introducción al Pensamiento Estratégico.pdf

aula de emprendedores

Sesión:

Introducción al PensamientoIntroducción al Pensamiento Estratégico

Juan Carrión Maroto

Profesor de ESIC Business & Marketing School

Socio – Director de Walker & Newman


Concepto de Estrategia¿Cómo logró Bill Gates llevar a Microsoft a una posición dominante en la industria del Software?

¿Es posible para Microsoft sostener esta posición o seguirá el mismocamino de otras empresas igualmente famosas del pasado y sucumbirá a lacamino de otras empresas igualmente famosas del pasado y sucumbirá a lapróxima ola de salvaje competencia global?

Con esta cara el tema plantea ciertas dudas... ¿no?


Concepto de EstrategiaTodos intuimos que la estrategia tiene que ver con hacer un Plan...

El niño perdido: ¡Adelante!¡Vamos a por ellos!

John Darling: Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia

El niño perdido: ¿Uhh? ¿Qué es una estrategia?

John Darling: Es uuu... Es un plan de ataque

El interés por la estrategia empresarial surgió en los EE.UU. a finales de los 50 y principios de los

60 como respuesta a los problemas de la60, como respuesta a los problemas de la dirección de grandes y complejas corporaciones


Concepto de EstrategiaExisten numerosas definiciones de Estrategia...

Dirección intencionada al cambio para conseguir una ventaja competitiva en cada uno de los negocios (Hax y Majluf)g ( y j )

Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planesesenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de

i l tá i t é l d inegocio la empresa está, o quiere estar, y qué clase de empresa es o quiere ser (Andrews)

Determinación a largo plazo de los objetivos y la adopción de los cursos de accióng p j y pnecesarios para la asignación de los recursos disponibles para el logro eficiente de dichos objetivos (Chandler)


Concepto de EstrategiaAlgunas más …

“Podemos decir que la estrategia tiene que ver con posicionar a una organización para que alcance una ventaja competitiva sostenible. Esto implica decidir cuáles son las q j p pindustrias en las que queremos participar, cuáles son los productos y servicios que queremos ofrecer y cómo asignar los recursos corporativos para lograr alguna ventaja competitiva. Su objetivo principal es crear valor al accionista y demás partes p j p p y pinteresadas, ofreciendo valor al cliente” (De Kluyver)

“La estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un j t d dif t ti id d l l d l ú i ” (P t )conjunto de diferentes actividades para lograr una mezcla de valor única” (Porter)

“Alcanzar el liderazgo, y permanecer allí, es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en j p g j q ,ser diferente en lo que se hace” (Porter)


Concepto de Estrategiay ya …

“La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva… El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan p p p g p q p g ,eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente” (Ohmae)p p p ( )

Pregunta:

¿hacer estrategia es hacer un plan estratégico?¿ g p g


Concepto de EstrategiaLa estrategia no siempre es planificada …

Las definiciones clásicas nos presentan la estrategia como un proceso de planificación analítico, que nos permite reducir la incertidumbre del futuro, q p

El problema es que difícilmente se puede prever todo: ¿es siempre posible llevar a cabo la estrategia tal y como fue pensada?, ¿es tan fácil hacer estrategia?

Minztberg, clasifica las estrategias en:

Estrategias Premeditadas

Estrategias No realizadas

Estrategias Emergentes

Estrategias Sombrilla


El Proceso EstratégicoSe pueden integrar la estrategia deliberada con la estrategia emergente en un solo modelo

Aprendizaje e Intuición Aprendizaje y Adaptación

Análisis Externo Diseño de opciones Estratégicas

Formulación de l i

Ejecución de laestrategia

Implantación de la Misión, Visión Análisis é i

ConocimientoPlanteamiento Elección Estrategia

Gobierno Corporativo

Intereses de los

Evolución empresarial(mercado)

Análisis Interno Reflexión y Selecciónde la estrategia

la Estrategia

Seguimiento ycontrol de la ejecución

estratégica

Estrategiay Objetivos Estratégico estratégicoEstratégico estratégico Realizada

Contexto cultural

Stakeholders

Ética empresarial

xxx Bloques del proceso estratégico

xxx Resultados de los bloques del procesos estratégico

Proceso estratégico completo

Proceso estratégico emergente impuro

é

Macro-Capacidades Dinámicas

xxx Influencias sobre el proceso estratégico

xxx

Influencias del Aprendizaje sobre el proceso estratégico

Proceso estratégico emergente puro

Influencias

¿Dónde estamos ahora? ¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo llegamos allí?¿ ¿ ¿ g


Niveles de la EstratégicaLa estrategia tiene tres niveles: estrategia corporativa, estrategia de negocios y estrategia funcional

Estrategia corporativaPlan para la actuación directiva de empresas ¿Que combinación de Plan para la actuación directiva de empresas

diversificadas(Campo de actividad)

actividades o negocios?

Estrategia de negociosPlan de actuación directiva para un solo negocio o ¿Como competir en cada Plan de actuación directiva para un solo negocio o

estrategia divisional.(Capacidades distintivas y ventajas competitivas)

¿ pnegocio?

¿Como utilizar los recursos?

Estrategia funcional(Capacidades distintivas) recursos?(Capacidades distintivas)


Concepto de Unidad Estratégica de NegocioFundamental en empresas diversificadas, donde la heterogeneidad de los negocios hace inviable su tratamiento conjunto

Unidades de análisis distinta de la empresa

Punto de partida para el desarrollo del análisisPunto de partida para el desarrollo del análisisestratégico y la formulación de la estrategia en la empresa diversificada

Permite comprender mejor su realidad concreta

Una empresa es un conjunto de UEN

L it i l t ió t té iLos criterios para la segmentación estratégica dependen de los productos, los mercados y el proceso de producción

Tres dimensiones: Grupos de clientes, Funciones, Tecnología...


Estrategia planificada vs. Estrategia emergente¿Podemos planificarlo todo?

Mintzberg defiende la estrategia temergente

Falta información para definir de forma explicita la estrategia que se pretende

“La estrategia sólo puede tener éxito si mientras se realiza la planificación y se analizan los datos históricos, el mundo aguarda pacientemente”

Falta de control sobre la organización

Ni en las organizaciones jerárquicas más rígidas la formulación estratégica la

aguarda pacientemente

Mintzberg

rígidas la formulación estratégica la realiza exclusivamente la alta dirección

Ejemplo: éxito excepcional de la Honda 50 (gran sorpresa para la compañía)

Mintzberg critica abiertamente el enfoque racionalista puro


Estrategia planificada vs. Estrategia emergenteAunque Mintzberg realiza algunas reflexiones sobre la estrategia muy impactantes ... ¿es la tecnología tan importante?

“Las discontinuidades (innovación tecnológica) hacen imposible realizar pronósticos sobre el

La principal diferencia es el papel jugado por la tecnología misma hacen imposible realizar pronósticos sobre el

entorno”

Mintzberg

por la tecnología misma

Según Hammer y Champy (1993), la tecnología es el posibilitador esencial d l bidel cambio

En el nuevo entorno, la tecnología se ha vuelto y seguirá siendo el elemento de ruptura fundamental

En la estrategia tradicional, el plan producido es en gran medida estático,p g ,mientras que actualmente nos encontramos con un plan dinámico que requiere una revisión regular y constante


Cambios en el Entorno GeneralSe están produciendo numerosos cambios que están más allá del control de cualquier empresa y pueden tener un profundo impacto en su éxito

“Siempre se piensa que el artista […] va por delante de su tiempo porque vive en el presente. Hay muchas más razones por las que la mayoría de la gente prefiere vivir en la época inmediatamente anterior a la suya Es más seguro Vivir en la línea deanterior a la suya. Es más seguro. Vivir en la línea de fuego, en la frontera misma del cambio, es aterrador”

Marshall McLuhan


Análisis del Entorno General: Análisis PESTSe denomina análisis PEST, al estudio de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que influyen sobre la organización

Las dimensiones a tener en cuenta son:

Político / legal Estudia variables

Dimensión Político / Legal Reformas penales Legislación para discapacitados Desregulación sectorial Nivel del salario mínimo Situación política Política económica Política fiscal (impuestos)…

Di ió E ó i

MN

NE IN PO MP

Político / legal. Estudia variables administrativas, legales y políticas.

Económica. Analiza las variables económicos más relevantes del área estudiada Se suelen

Dimensión Económica Tasas de crecimiento económico (PIB…) Inflación (evolución de los precios: IPC) Tipos de interés Tasa de paro y desempleo Balanza de Pagos Nivel de productividad Mercado de capitales Recursos energéticos Política industrial

Política económica (monetaria y fiscal)más relevantes del área estudiada. Se suelen utilizar los principales indicadores económicos.

Sociocultural. Suele recoger tanto las creencias valores actitudes y formas de vida

Política económica (monetaria y fiscal) Disponibilidad y distribución de recursos Nivel de desarrollo Recursos disponibles…

Dimensión Sociocultural Edad de la población Niveles de riqueza (incluso por zonas) Composición étnica (evolución) Distribución geográfica de la población Disparidades en el nivel de renta…

Número de mujeres en el mercado laboralcreencias, valores, actitudes y formas de vida, como las condiciones demográficas, culturales, ecológicas, religiosas, educativas y éticas de la sociedad.

Número de mujeres en el mercado laboral Número de trabajadores temporales Nivel de preocupación por el medio ambiente Valores y actitudes hacia la empresa Poder de los grupos sociales Conflictividad social Mercado de trabajo Poder de los sindicatos Poder de la defensa del consumidor Distribución de la renta Variables demográficas (crecimiento vegetativo…)

Ni l d i d l bl ió

Tecnológica. Actualmente las fuerzas tecnológicas cobran especial relevancia, ya que pueden incentivar la innovación

Nivel educativo de la población Pautas culturales…

Dimensión Tecnológica Nivel de uso de Internet Desarrollo de Ingeniería genética Comunicaciones inalámbricas Política de I+D (nivel de apoyo e inversión en I+D) Nivel de conocimientos científicos y tecnológicos Infraestructura científica y tecnológica Madurez de las tecnologías actuales

Disponibilidad de nuevas tecnología (facilidad de acceso)que puede ce a a o ac ó Disponibilidad de nuevas tecnología (facilidad de acceso) Capacidad de innovación tecnológica…


Análisis del SectorEs un concepto fácil de comprender pero difícil de delimitar

Industria o Sector: Conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines

Relacionado con el tipo de producto o procesos productivos

Para fijar los límites dos criterios: el tecnológico (lado oferta, procesos productivos similares) y el de mercado (demanda, productos sustitutivos)

Se pueden definir subsectores: productos sustitutivos cercanos

El bl i t di ifi d fá il l ifiEl problema es que existen empresas diversificadas, que no es fácil clasificar


Análisis del SectorAnalicemos la estructura de la industria...

Objetivo: poner de manifiesto las oportunidades y las amenazas que la

CompetidoresPotenciales

industria ofrece a la empresa y que determinan su capacidad para obtener beneficios

Competidores en elsector industrial

Poder negociador de los proveedores

Barreras de entrada

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es una potente metodología para analizar oportunidades y amenazas

CompradoresProveedores

Rivalidad entre loscompetidores Poder negociador de los

clientes

Amenaza de Productos o Servicios sustitutivosanalizar oportunidades y amenazas

El nivel de competencia de una industria viene determinado por la acción de Fuente: Porter (1982)

Sustitutivos

cinco fuerzas competitivas, que definen la posibilidad de obtener rentas


Análisis del Sector – Las Nuevas FuerzasEn torno a las 5 fuerzas de Porter (1986), Downes y Mui (2000) introducen otras tres: digitalización, desregulación y globalización

Globalización

CompetidoresPotenciales

Competidores en elsector industrial

Poder negociador de los proveedores

Barreras de entrada

CompradoresProveedores

Rivalidad entre loscompetidores Poder negociador de los

clientes

Amenaza de Productos o

Digitalización Desregulación

Sustitutivos

Servicios sustitutivos


Análisis del Sector – Las Nuevas FuerzasLas Nuevas Fuerzas son generadas por la interacción de la Tecnología Digital y la Teoría Económica de Coase

Las TI hacen que sea posible manejar una mayor i d d d l i li t d lvariedad de relaciones con clientes y proveedores, lo

que estimula la globalización

Cuanto más global se vuelve una economía, más gtienden las regulaciones locales a retener las industrias que se comprometieron a proteger, lo que aumenta la velocidad de la desregulacióng

Ésta abre mercados que antes estaban cerrados a la competencia


La Posición Competitiva de la EmpresaVamos a reflexionar sobre cómo determinar la posición competitiva de nuestra empresa respecto a los competidores

Es importante analizar y comprende las posiciones competitivas de otros con el objetivo de facilitar la toma de decisiones estratégicas (formulación /con el objetivo de facilitar la toma de decisiones estratégicas (formulación / formación de la estrategia)

La idea es identificar nuestro posicionamiento y el de los competidores, para p y p , pello utilizaremos:

El análisis de grupos estratégicos

La segmentación de mercados

El análisis del valor percibido por los clientes


Análisis de Grupos EstratégicosEn un sector pueden existir muchas empresas, pero no todas tienen los mismos intereses y no todas compiten de la misma forma

El grupo estratégico es un concepto intermedio entre empresa y sector (al igual que el de segmento de mercado)g )

Un grupo estratégico es un conjunto de empresas que enfrentan amenazas y oportunidades similares en un sector y diferentes de las amenazas y oportunidades

f t t d d l i tque enfrentan otros grupos de empresas del mismo sector

El análisis de grupos estratégicos nos ayuda a determinar qué organizaciones siguen estrategias parecidas o compiten de la misma formag p p

Por ejemplo, en el sector de la comida rápida, McDonal’s compite directamente con Burger King, y aunque también lo hace con Telepizza o Dominos Pizza, no parece que

f t ió t di tsu confrontación sea tan directa

En este caso, McDonal’s y Burger King formarían un grupo estratégico dentro del sector de la comida rápidap


Análisis del Valor Percibido por los ClientesExiste una herramienta interesante que nos permite comparar el valor que perciben los clientes de los diferentes competidores

Este estudio se puede realizar a nivel de grupo estratégico (lado de la oferta), segmento de mercado (lado de la demanda) o a nivel sectorial, aunque en este caso

d li l tid d d lise puede complicar por la gran cantidad de empresas a analizar.

Objetivo: comprender qué quieren exactamente los clientes y cómo cada competidor se ajusta a sus preferencias, lo que nos puede dar una idea aproximada p j p , q p pde donde se encuentra el origen de la ventaja competitiva en un sector, segmento o grupo estratégico

U li d l t di d b t d i i t té i t lUna vez realizado el estudio, se deben tomar decisiones estratégicas respecto al posicionamiento de la empresa respecto a las variables clave identificadas y el nivel de ajuste de nuestros competidores.


Análisis del Valor Percibido por los ClientesPermite analizar lo que valoran los clientes

Pasos a realizar:

Determinar el alcance del estudio: identificar un segmento, grupo estratégico o g , g p gsector en general. Esto nos permitirá identificar las empresas a comparar

Realizar un estudio de mercado que nos permita determinar aquello que más l l li t E t it l i l i bl l fl jvaloran los clientes. Esto nos permite seleccionar las variables clave que reflejan

los gustos de los clientes

Clasificar las variables clave identificadas en el paso anterior en función de la pimportancia que tienen para el cliente. Se les puede dar un peso

Analizar la fuerza de cada competidor en cada una de las variables clave, esto it t di l j t t l f d tid t lnos permite estudiar el ajuste entre lo que ofrece cada competidor respecto a lo

que los clientes quieren o valoran


Análisis del Valor Percibido por los Clientes: EjemploVenta de libros por Internet (Grupo estratégico de alta cobertura geográfica y gran intensidad de marketing): Amazon, Barnes & Noble y Buy.com

El estudio de mercado refleja que las variables clave son:

Imagen de marca (0,25)

Velocidad en la entrega (0,25)

Fiabilidad de la entrega (sin errores) (0,1)

Amplitud del catálogo de libros ofrecidos (0,2)

Facilidad de navegación en la página web (navegabilidad) (0,15)

Clasificación de cada competidor (1-5) en las variables clave:Clasificación de cada competidor (1-5) en las variables clave:

Variables Amazon Barnes & Noble Buy.com

Velocidad 4 5 4

Valores absolutos

Velocidad 4 5 4Marca 5 4 3

Catálogo 5 4 3

Navegabilidad 5 4 4

Fiabilidad 4 4 3


Análisis del Valor Percibido por los Clientes: EjemploAnalicemos la fuerza de cada competidor en las variables clave

El ajunte entre las preferencias de los clientes y lo ofrecido por las empresas sería el siguiente:g

Variables Pesos Amazon Barnes & Noble Buy.com Amazon Barnes & Noble Buy.com

Velocidad 0 3 4 5 4 1 2 1 5 1 2

Valores absolutos Valores relativos

Velocidad 0,3 4 5 4 1,2 1,5 1,2Marca 0,25 5 4 3 1,25 1 0,75

Catálogo 0,2 5 4 3 1 0,8 0,6

Navegabilidad 0,15 5 4 4 0,75 0,6 0,6

Fiabilidad 0,1 4 4 3 0,4 0,4 0,3, , , ,

Totales 1 23 21 17 4,6 4,3 3,45

Según este análisis la empresa que más se ajusta a los gustos de los clientes sería A (4 6 b 5 f t 4 3 3 45 d B & N bl BAmazon (4,6 sobre 5, frente a 4,3 y 3,45 de Barnes & Noble y Buy.com respectivamente)


Análisis del Valor Percibido por los Clientes: EjemploFinalmente se deben sacar conclusiones del estudio que permitan mejorar nuestra posición competitiva

En este ejemplo (inventado), la fuente de la ventaja competitiva de Amazon sería: marca, catálogo y navegabilidad

Aunque se enfrenta a una seria amenaza por parte de Barnes & Noble, ya que ha conseguido ser el competidor con entregas más rápidas, variable más apreciada por los competidores Esto supone un ataque a la ventaja competitiva de Amazon muylos competidores. Esto supone un ataque a la ventaja competitiva de Amazon muy seria a la que debería responder

Análisis del Valor Percibido por los ClientesAmazonBarnes & NobleBuy com

0,8

1

1,2

1,4

1,6

r Rel

ativ

o

Buy.com

0

0,2

0,4

0,6

Velocidad Marca Catálogo Navegabilidad FiabilidadVariables Clave

Valo

r


Cadena de ValorLa cadena de valor es uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa (Porter, 1987)

Se refiere a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o serviciop p p

Cada actividad incorpora una parte del valor y es una parte del coste

La cadena de valor es una parte del sistema de valor, que incluye las cadenas de valor de los proveedores y clientes

Objetivo: identificar las fuentes de ventajas competitivas (partes contribuyen a generar valor)generar valor)

Las fuentes pueden estar: en las actividades básicas, las interrelaciones entre actividades y las interrelaciones dentro del sistema de valor


Cadena de ValorLas Actividades de la Cadena de Valor se dividen en actividades básicas o primarias y actividades de apoyo

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA

Actividades de Apoyo

COMPRAS

LOGISTICAINTERNA PRODUCCIÓN

LOGISTICAEXTERNA

COMERCIALY VENTAS POSTVENTA

Actividades Básicas

Fuente: Porter (1987)Fuente: Porter (1987)


Sistema de ValorEl Sistema de Valor incluye las Cadenas de Valor de Proveedores, Clientes...

Valor Anterior Valor de la Empresa Valor Posterior




COMPRAS




COMPRAS




COMPRAS


LOGISTICAEXTERNA



LOGISTICAEXTERNA



LOGISTICAEXTERNA



Impacto del e-Business en la Cadena de Valor y el Sistema de ValorNumerosas tecnologías permiten transformar la cadena y el sistema de valor

Infraestructura Nuevos Modelosde Negocio

OrganizaciónVirtual (Redes)

FragmentaciónProcesos de negocio

Tecnología, I+D

Administración de RR.HH.

Diseño Colaborativo

ERP, Gestión delConocimiento

Intranet, GestiónDocumental…

Teletrabajo E-Recruitment E-LearningB2E

Compras

FabricaciónAutomatizada E-Fullfilment

Seguimiento

SCM, PRM SCM

B2B: E-Procurement, e-Sourcing, E-Marketplace,

Extranet, EDI. EDI-web

B2B: E-Procurement, e-Sourcing, E-Marketplace,

Extranet, EDI. EDI-web

E-CRM y CRM

Seguimientode pedidos

CAD/CAM

ERP, Gestión del Conocimiento, Intranet, Gestión Documental…

Tienda Virtual:B2C, C2C, C2B,…

E-Marketing: viral,Personalización…

Cliente final

Logística Interna Producción Logística Externa Marketing y Ventas Servicio Postventa


Ratios FinancierosEl análisis de ratios financieros permite analizar el rendimiento de la empresa en función de sus estados contables a lo largo del tiempo

Existen cinco tipos fundamentales de ratios financieros:

R ti d li id l i t lRatios de liquidez o solvencia a corto plazo

Ratios de solvencia a largo plazo

Ratios de eficiencia en la gestión de activos o rotaciónRatios de eficiencia en la gestión de activos o rotación

Ratios de rentabilidad

Ratios de valor de mercadoRatios de valor de mercado

Se pueden consultor los diferentes ratios en un documento adjunto


Concepto de Capital IntelectualEl Capital Intelectual es la base sobre la que se apoya la competitividad de la empresa a largo plazo

“Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una p y p q ( ) yparte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”

Edvinsson (1996)

La Identificación y Medición de los Activos Intangibles tiene como

Edvinsson (1996)

objeto convertir en visibles los activos que generan valor


Resumen del Análisis Estratégico - Matriz DAFO (SWOT)Es un resumen de todo el Análisis Estratégico Interno y Externo

DAFO (D bilid d A F t l

DAFO (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades), en Ingles SWOT(Strenghts-Weaknesses-Opportunities-

)

DEBILIDADES AMENAZAS

Threats)

Se representan los puntos fuertes y débilesde la organización, así como las FORTALEZAS OPORTUNIDADESde a o ga ac ó , as co o asoportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en el entorno

Análisis Interno Análisis Externo


La Estrategia CompetitivaLas Estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación que tiene la empresa para competir en mercados determinados con productos concretos

Cuando la empresa identifica un negocio concreto dentro de su campo de actividad, debe plantearse cómo competir con éxito

Definir la estrategia a nivel de negocio

Ventaja competitiva: cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras, colocándola en una posición relativa superior para competir

El origen de la ventaja competitiva puede estar en numerosas características, de una u otra forman llevan a dos ventajas competitivas básicas:otra forman llevan a dos ventajas competitivas básicas:

Liderazgo en Costes

Diferenciación de Producto

Y una tercera que se puede combinar con las dos anteriores:

Segmentación de mercados (especialización o enfoque)


La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva en CostesSe desarrolla a partir del efecto experiencia...

El liderazgo en costes se basa en que una determinada empresa puede llegar a tener unos costes inferiores a sus competidores en un producto o servicio muy parecido

Esto permite obtener márgenes superiores al líder en costes, siempre y cuando los precios de venta sean los mismos (CASO 1)

Otra opción para el líder en costes es reducir sus precios hasta reducir a cero elOtra opción para el líder en costes es reducir sus precios hasta reducir a cero el margen de los competidores, sin dejar de tener beneficios (CASO 2).

PRECIO

COSTE COSTE

MARGEN MARGEN

COSTE 1

COSTE 2

COSTE COSTE

MARGENCOSTE

1

COSTE 2

PRECIO

COSTE COSTE

EMPRESA 1

EMPRESA 2

COSTE COSTE

EMPRESA 1

EMPRESA 21 2 1 2

CASO 1 CASO 2


La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva en CostesAdemás del efecto experiencia hay otras fuentes del liderazgo en costes …

El uso o desarrollo de una nueva tecnología productiva (procesos de innovación)

El rediseño de productos (para facilitar los procesos de automatización)

El acceso favorable a las materias primas o suministros clave

L l li ió d l ( d f t t l i l t éti )La localización de la empresa (puede afectar a temas salariales, costes energéticos…)

Las relaciones con clientes y proveedores (los procesos de cooperación)

Rí id t l d tRígidos controles de costes

La capacidad de ajustar la capacidad productiva en tiempo real en función de la demanda


La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva en DiferenciaciónPersigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, o de algunos, como la atención al cliente, la calidad...

La estrategia de diferenciación busca crear diferencias en el producto o servicio que ofrece al mercado, proporcionándole alguna característica de valor para el cliente

ibid ú ipercibida como única

La ventaja competitiva en diferenciación permite que un cliente decida pagar más por un producto servicio, siempre que sean comparablesp , p q p

MARGEN

PRECIO 2

PRECIO 1

COSTE COSTE

COSTE 2

COSTE 1

COS

EMPRESA 1

EMPRESA 2


La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva en DiferenciaciónLa diferenciación se puede conseguir por múltiples vías, entre otras:

La imagen de marca. Ejemplo: Mercedes, Lexus, BMW o Harley Davidson, IBM

La innovación tecnológica. Ejemplo: Sun Microsystems, Nokia

La innovación en concepto empresarial. Ejemplo: Starbucks, Circo del Sol, Actimel (Danone)

La innovación en procesos empresariales: Ejemplo: DELL

La innovación en diseño. Ejemplo: Apple, Sony, BMW

La calidad. Ejemplo: BMW, Harley-Davidson

La creación de experiencias únicas Ejemplo: Ferrari Starbucks Disney Harley-Davidson Club MedLa creación de experiencias únicas. Ejemplo: Ferrari, Starbucks, Disney, Harley-Davidson, Club Med, Nike, Armani…

El servicio al cliente. Ejemplo: El Corte Inglés, Siebel, NH Hoteles,…

El servicio a los distribuidores. Ejemplo: Harley-Davidson

La red de distribución. Ejemplo: Caterpillar, Lexus

Valores de la empresa Ejemplo: The Body ShopValores de la empresa. Ejemplo: The Body Shop


La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva en DiferenciaciónHäagen-Dazs

Caso 35: Diferenciación Häagen-Dazs Häagen-Dazs

Häagen-Dazs no sólo fabrica helados con sabores exóticos y frescos, sino que creó un nombre que suena a algo extranjero y lujoso. Con su insólito nombre, sus exóticos sabores y su posicionamiento, Häagen-Dazs es capaz de convertir a sus clientes en personas especiales, por el simple hecho de pagar un p p p , p p p g“pequeño” sobreprecio por encima del coste habitual de los helados clásicos. Fuente: elaboración propia


La Estrategia Competitiva: Especialización o EnfoqueLa tercera estrategia genérica planteada por Porter es la especialización, que se basa en definir un ámbito competitivo reducido dentro de un sector

Consiste en seleccionar un segmento o grupo de segmentos y crear una estrategia para competir en él

Las ventajas competitivas se consiguen mediante la creación de valor añadido a segmentos concretos de clientes, explotando nichos de mercado mejor que los competidores o incluso a veces desconocidos o desatendidos por otroscompetidores o incluso a veces desconocidos o desatendidos por otros

La especialización no es una estrategia genérica independiente al igual que las anteriores, ya que tiene que ser combinada con el liderazgo en costes o con la diferenciación de productos, creando dos opciones estratégicas diferentes:

La estrategia de especialización mediante el liderazgo en costes. Las empresas persiguen conseguir los menores costes en un segmento objetivo

La estrategia de especialización mediante la diferenciación de productos. La empresa busca diferenciarse en un segmento de mercado


¿Es compatible el liderazgo en costes con la diferenciación?Para Porter las estrategias genéricas son excluyentes

Tanto la investigación como la práctica hacen evidente que las empresas que consiguen una o más de las ventajas competitivas identificadas tienen más éxito que las empresas que no lo hacen

Por ejemplo, el estudio de Millar y Dess demostró que los negocios que combinan múltiples formas de ventaja competitiva (coste y diferenciación) obtenían mejores resultados que los que usaban una única estrategia

Los peores fueron los que no lograban identificar, al menos una ventaja competitiva (estas serían las empresas realmente atrapadas a la mitad). Los resultados fueron los siguientes :

Ventaja Competitiva Ventaja Competitiva D y C D C E por D E por C A

Rentabilidad de la inversión (%)

35.5

32.9

30.2

17

23.7

17.8

Crecimiento de las ventas (%)

15.1

13.5

13.5

16.4

17.5

12.2

D y C: Diferenciación y CosteD: DiferenciaciónC: CosteE por D: Especialización por DiferenciaciónE por C: Especialización por Coste

Aumento en participación de mercado (%)

5.3

5.3

5.5

6.1

6.3

4.4

Tamaño de la muestra

123

160

100

141

86

105

E por C: Especialización por CosteA: Atrapados a la mitad


La Estrategia Competitiva: Las Disciplinas de ValorEn 1995 aparecen la denominadas “Disciplinas de Valor”

Como parece ser que Porter no tuvo suficientes críticas a la hora de plantear su teoría de la ventaja competitiva, en 1995 aparecieron en escena Treacy y Wiersema. Vendieron infinidad de ejemplares de su libro: “The Discipline of Market Leaders”

Presentaban tres disciplinas de valor:

L l i i lLa excelencia operacional

El liderazgo en producto

El conocimiento íntimo del consumidor

Para ellos, las empresas que querían dominar su mercado, es decir, conseguir ventajas competitivas, tenían que elegir una de las disciplinas. Sólo una y nada más que una …,

l l l id d i d P t di i licon lo que volvemos a la idea de renuncia de Porter, pero con nuevas disciplinas


La Estrategia Competitiva: Las Disciplinas de ValorLos modelos híbridos tienen mucho éxito …

Caso 38: Modelos Híbridos Dell Computers Corporation

Michael Dell, fundó Dell Computer Corporation en 1984 desde su dormitorio de la universidad. Comenzó comprando viejas computadoras IBM y DEC, arreglándolas con nuevos repuestos y vendiéndolas a precios un 15% por debajo del mercado. El joven Michael Dell les dio lo que querían a los consumidores que buscaban el precio más barato posible. En 1988, cuando Dell salió a Bolsa, vendió más de $150 millones. Mientras las grandes empresas como IBM, Apple, Tandy, y Commodore pensaban que todos los clientes eran iguales, Dell se dio cuenta que estaban cambiando de forma importante: la mayoría de los usuarios sabían bastante de ordenadores. Antes se necesitaban vendedores que explicaran el misterioso mundo de la RAM, la ROM, la placa base, el microprocesador…, pero las cosas estaban cambiando. Cada vez más clientes sabían qué ordenador querían y que dinero estaban dispuestos a pagar. ¿Estaban satisfechos los clientes? Dell, como cualquier comerciante minorista de éxito, observaba de cerca a los clientes para ver si les gustaban sus productos y si sus preferencias cambiaban. Dell cambió las reglas del juego, intentando adaptarse mejor a las necesidades de los clientes más informados. Pensó que los usuarios sacrificarían las relaciones cara a cara a cambio de precios más bajos y una alta personalización. En vez de comprar una de máquina estándar, pensó que lo mejor era ofrecer a los clientes la posibilidad de elegir los componentes de su PC. Fuente: Josef Schinwald (“El Caso de Dell Computer Corporation”, publicado en ganaropciones.com [8 de septiembre de 2004])


La Estrategia Competitiva: El Reloj EstratégicoJohnson y Scholes proponen ampliar las estrategias genéricas de Porter, utilizando el modelo del Reloj Estratégico

Los clientes tienen dos criterios para comprar: DIFERENCIACIÓN

DIFERENCIACIÓN

+

p

El precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa

El d t i i ti l

3

4

5

DIFERENCIACIÓN SEGMENTADA

HÍBRIDA

ERC

IBID

O

El producto o servicio tiene un valorpercibido superior

Combinando estos dos criterios aparecen 2

6BAJO PRECIO

R A

ÑA

DID

O P

E

8 posiciones estratégicas, que pueden ser agrupadas en 4 grupos...

17

8

ESTRATEGIAS DESTINADAS AL

FRACASO

BAJO PRECIO / VALOR AÑADIDO

VA

LO

RFRACASO

PRECIO +

-

-


Mini-caso: coches japoneses en EuropaLas estrategias ofensivas buscan conseguir ventajas competitivas mediante actuaciones agresivas contra los rivales

CASO 39: El Reloj Estratégico Estrategias de las Empresas Automovilística Japonesas en Europa

El reloj estratégico permite explicar cómo han evolucionado las estrategias de las empresas

ilí i j E d d 1960 D dé d l i ñ 70 lautomovilísticas japonesas en Europa desde 1960. Durante esa década y los primeros años 70, los productores de coches japoneses entraron en el mercado europeo centrándose en el sector de reducido valor añadido y bajos precios que, creían, no sería defendido por los productores europeos. Sus productos “sin filigranas” eran considerados como baratos, y se adquirían sin esperar mucho valor añadido. El volumen de ventas logrado y la experiencia obtenida gracias a esta estrategia de penetración del mercado, les ofreció un puente a Europa para desarrollar otras estrategias más rentables. Al final de la década de los 70 y principios de la de los 80, la mejora de la calidad y la fiabilidad de los productos hicieron que cambiara la percepción sobre los coches japoneses en Europa, pasando a ser considerados tan buenos como los de los competidores europeos. Sin embargo, los coches japoneses seguían vendiéndose a menores precios que los de los rivales, lo que permitió aumentar aún más el volumen de ventas. A raíz de los éxitos anteriores, el final de la década de los 80 fue testigo del avance de la posición japonesa, que pasó a producir coches a precios competitivos que eran más fiables y de mejor calidad que la de los rivales. Los competidores siguieron a los japoneses, e intentaron mantener su posición, mejorando la calidad y reduciendo los precios relativos de sus propios coches. A mediados de la década de los 90, los principales productores japoneses, junto con otras empresas automovilísticas, estaban intentando diferenciar sus productos a base de ofrecer características suplementarias, como airbags, aire acondicionado y garantías a largo plazo. Sin embargo, los japoneses aplicaron estas innovaciones antes que sus competidores. El modelo Lexus de Toyota, que figura como un modelo independiente y no utiliza la marca Toyota, está compitiendo contra fabricantes como Mercedes y BMW en el segmento de coches de lujo. Dado que es un nuevo entrante, no tiene el “pedigrí” de sus competidores, por lo que las campañas publicitarias intentan persuadir a los clientes para que compren, no en función del nombre, sino de las características del coche. Fuente: basado en Johnsons y Scholes1


La Estrategia Competitiva: Estrategias OfensivasLas estrategias ofensivas buscan conseguir ventajas competitivas mediante actuaciones agresivas contra los rivales

Existen dos grandes opciones a la hora de plantear estrategias ofensivas :

Atacar a los puntos fuertes de los rivales. Una estrategia ofensiva poderosa es atacar a los p g privales más importantes con un producto de la misma o mejor calidad, pero con un precio más bajo o mejores servicios. Para tener éxito con este tipo de estrategia es necesario tener unos recursos y capacidades con los que igualar o superar los puntos fuertes de los rivales

Ataque a los puntos débiles de los rivales. Pueden existir múltiples variantes:

Atacar en áreas geográficas en las que el competidor tiene poca participación

Atacar en segmentos descuidados por el competidorAtacar en segmentos descuidados por el competidor

Atacar con campañas de imagen frente a los competidores con poco reconocimiento público

Atacar a las líneas de producto no desarrolladas completamente por el competidor

At j d l d t b id d i d l tidAtacar mejorando los productos para que cubran necesidades ignoradas por el competidor


La Estrategia Competitiva: Estrategias DefensivasAnte el ataque de los rivales (nuevos o ya instalados)

Objetivo: disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor hacia nuestra empresa

No aumentan la ventaja competitiva, ayudan a conservarla y fortalecerla

Formas de proteger la ventaja competitiva:

Ampliar línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran ocupar

Firmar acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores

M t i d id d t i il l d l tidMantener precios reducidos en productos similares a los de los competidores

Proteger los conocimientos propios sobre la tecnología de la empresa

Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales (mejores)p y p ( j )

Segundo enfoque: contraofensivas hacia el competidor que lanza un ataque


La Estrategia Competitiva: La Estrategia de Respuesta RápidaEn Internet muchas empresas siguieron estrategias de respuesta rápida... Y de crecimiento rápido (Get Big Fast)

Propuesta por Dess y Miller (1993), consiste en actuar mucho másrápido que los competidores. Relación cercana con la diferenciación, pero es algo más

Respuesta rápida al cliente, ya sea con nuevo producto, mejora en el producto, acelerar decisión (el tiempo como fuente de ventajascompetitivas)

En varias industrias, no es suficiente costes o diferenciación. Importante capacidad para respondercon velocidad a las necesidades cambiantes clientes

Puede no ser adecuada para distintos tipos de empresas. Requiere TI y RR.HH. muy diferentes

El tiempo no es igual de importante para todos los mercados y todos los clientes

En industrias estables no tiene sentido. Puede producir estrés...

Introducción al Pensamiento Estratégico.pdf

Documents

Transcript of Introducción al Pensamiento Estratégico.pdf