MONITOREO, COMUNICACIN Y AUDITORIA DEL PROYECTO DE REPARACIN Y MANTENIMIENTO DE MOTORES DE CAMIONES MERCEDES BENZ DE LA EMPRESA TESLAMEC.

INTEGRANTES:

BRAVO PARIONA CHRISTIAN NEIL.BARRERA CAMPOS DEYVIS FERNANDO.ESPINOZA ATENCIO STEVE BRAJHAM.FLORES CARHUARICRA PAOLO.SINCHE BARRA JOSE LUIS.

2015

DEDICATORIA

DEDICADO A DIOS QUE NOS HA DADO LA VIDA Y FORTALEZA PARA SEGUIR NUESTROS SUEOS. A NUESTROS PADRES POR SUS APOYOS INCONDICIONALES A DIARIO EN BIEN DE NOSOTROS.

AL Dr. JOSE SEGURA POR SUS ENSEANZAS, COMPARTIENDO SU SABIDURA Y POR IMPULSARNOS A SER CADA DA MEJOR.

CONTENIDO

DEDICATORIA2CONTENIDO3INTRODUCCIN6OBJETIVOS:7CAPITULO I8MONITOREO Y COMUNICACIONES DE LA EMPRESA TESLAMEC.81.MONITOREO DEL PROYECTO DE REPARACIN Y MANTENIMIENTO DE MOTORES DE CAMIONES MERCEDES BENZ.82.POLTICAS Y NORMAS.83.ACTIVIDADES DE MONITOREO.83.1.Administrador de proyectos83.2.Monitorear Comunicacin del Proyecto.83.3.Controlar Compromiso con reas.93.4.Controlar Contratos con proveedores.93.5.Controlar Finanzas.93.6.Controlar respuestas a los riesgos.93.7.Controlar Soluciones para los Problemas.93.8.Controlar las Solicitudes de Cambios.93.9.Controlar el Proceso de Calidad.103.10.Controlar la Implementacin.104.SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA TESLAMEC.104.1.LINEAMIENTOS GENERALES DE TESLAMEC.104.2.DEFINICIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA TESLAMEC.104.3.OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA TESLAMEC.114.4.MARCO DE ACTUACIN.115.COMPONENTE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA TESLAMEC.116.SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL.127.HERRAMIENTA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE TRABAJO DE LA EMPRESA TESLAMEC.127.1.CONCEPTOS GENERALES.127.2.POR QU SE HACE UN PLAN DE TRABAJO?138.COMPRENSIN DE ESTNDARES.149.GESTIN DE LA COMUNICACIN.149.1.Ventajas de una buena comunicacin Empresarial:149.2.Desventajas de una mala comunicacin Empresarial:1410.ANLISIS DE REDUCCIN DE COSTOS.1511.ACELERACIN DEL PROYECTO.1512.VARIACIONES EN EL PROYECTO.1513.REQUERIMIENTO DE DISEO DEL SISTEMA.1514.RUTINAS DE MANTENIMIENTO.1615.REDACCIN DE INSTRUCTIVOS.1616.FORMATO PARA ORDEN DE TRABAJO.1617.INDICADORES DE GESTIN.1618.ACTIVIDAD POR PARTE DE LA ALTA GERENCIA.1619.TOMA DE DECISIONES A PARTIR DE LOS RESULTADOS ARROJADOS:1719.1.ACEPTACIN DEL RIESGO DE LA FALLA.1720.TAREAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.1721.SOFTWARE PARA ADMINISTRACIN DE MANTENIMIENTO.1722.INDICADORES DE GESTIN:1822.1.IDENTIFICACIN DEL TRABAJO:1822.2.PLANEACIN Y PROGRAMACIN:1823.MONITOREO Y COMUNICACIN.1923.1.MONITOREO:1923.2.EL PLAN DE COMUNICACIN.19CAPITULO II21AUDITORIA EN LA EMPRESA TESLAMEC.211.AUDITORIA DEL PROYECTO DE REPARACIN Y MANTENIMIENTO DE MOTORES DE CAMIONES MERCEDES BENZ.212.POST CONTROL.213.EVALUACIN DE PROYECTOS.213.1.METODOLOGA.213.2.DEFINICIONES DE EVALUACIN:214.MOTIVACIONES PARA REALIZAR UNA AUDITORIA DE GESTIN224.1.Compra, fusin.224.2.Reorganizaciones.224.3.Reestructuraciones224.4.Emisiones u ofertas pblicas.224.5.Fluctuaciones del mercado.224.6.Problemas de RR.HH.234.7.Previsiones.235.CONTROL DE GESTIN: CONTROL DE LA EFICACIA, EFICIENCIA Y ECONOMA.235.1.LA EFICACIA.235.2.LA EFICIENCIA.245.3.LA ECONOMA.246.TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA DE GESTIN.246.1.BSICAS.246.1.1.Entrevistas.256.1.2.Cuestionarios.256.1.3.Observacin documental.256.1.4.Observacin directa.256.2.CUALITATIVAS.256.2.1.Evaluacin del estilo y calidad.256.2.2.Estudio de las relaciones interdepartamentales.256.2.3.Anlisis del clima de trabajo.266.3.CONTROL.266.3.1.Implantacin de un sistema de control.266.3.2.Evaluacin.266.3.3.Seguimiento.267.ADECUACIN DE LA ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA.268.DETERMINACIN DE LOS CRITERIOS DE VERIFICACIN.279.METODOLOGA DE LA AUDITORIA DE GESTIN.2710.NORMAS DE EMISIN DEL INFORME.2711.TESLAMEC Y SUS CONSIDERACIONES DE AUDITORIAS DE GESTIN EN BASE A LOS AVANCES Y LA CONFIABILIDAD DE SUS SERVICIOS.2811.1.Requisitos del Informe:2811.2.Desarrollo del Informe:2812.ALCANCES QUE GENERA LA AUDITORIA PARA LA EMPRESA TESLAMEC.2913.PLAN DEL PROYECTO DE LA EMPRESA TESLAMEC.3014.RECURSOS DE LA EMPRESA TESLAMEC.3015.OWNERSHIP (SENTIRSE DUEO) DE LA EMPRESA TESLAMEC.3016.JUSTIFICACIN DE LA EMPRESA TESLAMEC.3117.EXPERTOS DE LA EMPRESA TESLAMEC.3118.CLARIDAD DE LA EMPRESA TESLAMEC.3119.TOTAL SOPORTE DE LA EMPRESA TESLAMEC.31CONCLUSIN33RECOMENDACIN.34BIBLIOGRAFA.35

INTRODUCCIN

En un ambiente competitivo de negocios, la habilidad de las organizaciones para alinear efectivamente recursos y actividades de negocios con objetivos estratgicos, puede significar la diferencia entre tener xito y apenas sobrevivir en el mercado. Planear y dar seguimiento a los proyectos con claridad y precisin nos habilita para responder con mayor agilidad a las demandas del entorno de negocios, que cambia constantemente.

En el presente trabajo se analiza de forma objetiva el monitoreo del proyecto y la auditoria del proyecto de reparacin y mantenimiento de motores de camiones Mercedes Benz de la empresa TESLAMEC.

OBJETIVOS:

Definir el monitoreo y comunicaciones del proyecto de reparacin y mantenimiento de motores de camiones Mercedes Benz.

Definir la auditoria del proyecto de reparacin y mantenimiento de motores de camiones Mercedes Benz.

CAPITULO IMONITOREO Y COMUNICACIONES DE LA EMPRESA TESLAMEC.

1. MONITOREO DEL PROYECTO DE REPARACIN Y MANTENIMIENTO DE MOTORES DE CAMIONES MERCEDES BENZ.Describe los pasos para verificar que se alcanzan los objetivos del proyecto, mediante el monitoreo del desempeo, para tomar acciones correctivas que faciliten el desarrollo del proyecto.Abarca la revisin desde la ejecucin del plan de proyecto hasta el cierre del proyecto. Es efectivo en la Gerencia de Proyectos. 2. POLTICAS Y NORMAS.El Gerente del Proyecto deber monitorear el desempeo de los equipos del proyecto, durante toda la ejecucin del plan de proyecto integrado. Se deber dar seguimiento a:

La solucin a los problemas presentados. La asignacin de los problemas aprobados a un dueo de problemas. Los planes de accin para resolver problemas. El monitoreo peridico de los problemas. Deber preparar y distribuir peridicamente un reporte que informe a los miembros del proyecto y grupos de inters que apliquen, el estatus del proyecto. Al concluir el desarrollo del proyecto se deber elaborar un reporte de desempeo del mismo.

3. ACTIVIDADES DE MONITOREO.

3.1. Administrador de proyectosControlar la logstica:

Revisa el registro de mantenimiento de los recursos de logstica, a fin de verificar si el funcionamiento de los mismos satisface las expectativas para la reparacin y mantenimiento de motores de camiones Mercedes Benz. Verifica si los equipos, repuestos, herramientas han sido recibidos en las cantidades correctas.

3.2. Monitorear Comunicacin del Proyecto.Contralor del proyecto:

Implementa los mecanismos de retroalimentacin establecidos en el Plan de Comunicacin del Proyecto de reparacin y mantenimiento de los motores de camiones Mercedes Benz. Registra la retroalimentacin recibida en la matriz de retroalimentacin de las comunicaciones.

3.3. Controlar Compromiso con reas.Gerente del proyecto:

Verifica los trminos y condiciones de los compromisos con clientes internos y documenta los resultados. Maneja las disputas relacionadas con el compromiso, documenta los resultados y actualiza el registro de problemas correspondiente. Registra los cambios en los compromisos y documenta los resultados. 3.4. Controlar Contratos con proveedores.Administrador de proyectos:

Revisa el plan de contratacin de proveedores y valida el cumplimiento de las actividades planeadas bajo los trminos y condiciones acordados.

3.5. Controlar Finanzas.Gerente del proyecto:

Revisa el presupuesto para determinar el nivel de ejecucin. Evala el desempeo financiero y documenta los resultados.

3.6. Controlar respuestas a los riesgos.Administrador de proyectos:

Evala la efectividad de las respuestas a los riesgos detalladas en el plan de respuestas a los riesgos. Determina acciones correctivas. Determina las razones por las cuales las medidas anteriores fracasaron en la mitigacin de los potenciales riesgos identificados. 3.7. Controlar Soluciones para los Problemas.Gerente del proyecto:

Revisa el registro de problemas y evala si se sigue el plan de solucin de problemas establecido.

3.8. Controlar las Solicitudes de Cambios.Administrador de proyectos:

Revisa la programacin para el anlisis y resolucin de las solicitudes de cambio. Valora la efectividad general del plan de cambio. Prepara y comunica el estatus de las solicitudes de cambio.

3.9. Controlar el Proceso de Calidad.Gerente del proyecto:

Identifica los recursos apropiados para realizar la revisin de la calidad. Implementa las recomendaciones que fueron acordadas en el proceso de revisin con el equipo del proyecto completo.

3.10. Controlar la Implementacin.Gerente del proyecto: Recolecta y analiza las mtricas de avance del proyecto, tales como el estatus de las actividades, estatus de los resultados, informacin del tiempo y los costos, para determinar la desviacin con relacin al plan de implementacin. Determina las desviaciones con el plan de implementacin que requieran de accin correctiva. Documenta las acciones en el plan de implementacin. Analiza las desviaciones y determina las acciones correctivas.

4. SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA TESLAMEC.

4.1. LINEAMIENTOS GENERALES DE TESLAMEC.La Empresa TESLAMEC cuenta con un Sistema de control interno integrado (SCI) por principios, polticas, normas.La adopcin del SCI, debe contemplar la necesidad de que la alta direccin de la empresa, comprendan cabalmente la trascendencia del control interno y la incidencia del mismo sobre los resultados de la gestin, considerndolo como un conjunto de actividades integradas a los procesos operativos de las empresas.

4.2. DEFINICIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA TESLAMEC.Se entiende por SCI el conjunto de polticas, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin establecidos por la junta directiva, la alta direccin y dems funcionarios de una organizacin para proporcionar un grado de seguridad razonable.

4.3. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA TESLAMEC.

Mejorar la efectividad y eficiencia de las operaciones. Para el efecto, se entiende por eficacia la capacidad de alcanzar las metas y/o resultados propuestos; y por eficiencia la capacidad de producir el mximo de resultados con el mnimo de recursos, energa y tiempo. Prevenir y mitigar la ocurrencia de fraudes, tanto internos como externos. Realizar una gestin adecuada de los riesgos. Aumentar la confiabilidad y oportunidad en la informacin generada por la organizacin. Dar un adecuado cumplimiento de la normatividad y regulaciones aplicables a la organizacin.

4.4. MARCO DE ACTUACIN.Todas las personas que hacen parte de la empresa son responsables por el adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno. No obstante, se muestran a continuacin unos roles claves y fundamentales que aportan de manera directa a la efectividad

5. COMPONENTE DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA TESLAMEC.Ambiente de Control: Establece el tono de una organizacin, influenciando la conciencia de control de su personal. Incluye factores como: Valores ticos; compromiso con la competencia; filosofa gerencial y estilo operativo; mtodos gerenciales para asignar autoridad, responsabilidad, organizar y desarrollar a su personal; atencin y direccin proporcionada por la Junta Directiva y Comit de Auditoria.

Gestin de Riesgos: Es la identificacin, anlisis y administracin de los riesgos relevantes que corre la empresa para el logro de sus objetivos.

Actividades de Control: Son las polticas y procedimientos que ayudan a asegurar que las directrices de la direccin sean cumplidas. Contribuyen a asegurar que se tomen acciones para minimizar los riesgos y as lograr los objetivos de la entidad en todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen controles generales y de aplicacin de tecnologa.

Informacin y Comunicacin: Es lo que soporta la base para identificar, capturar e intercambiar informacin en una forma y perodo de tiempo que permita al personal cumplir con sus responsabilidades. La comunicacin debe de fluir hacia abajo, hacia arriba y a travs de la organizacin.

Monitoreo: Es el proceso para verificar la calidad de desempeo del control interno a travs del tiempo. Se realiza a travs de actividades de monitoreo continuo, es decir, actividades de direccin y supervisin. Tambin a travs de evaluaciones separadas para monitoreo de riesgos y eficacia de los procedimientos.

6. SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL.Los recursos operacionales consisten en lo que se denominan las 5 P de la administracin de operaciones: producto, planificacin y control, proceso, planta y personal.

El Producto: es un paquete de satisfacciones, que comprenden bienes y servicios, que cubre las necesidades del cliente.

La Planificacin y control de la produccin: contempla la programacin y control de la fabricacin, el abastecimiento y administracin de proveedores, y el manejo de los inventarios de materias primas y productos terminados, el manejo del stock de productos terminados y su expedicin.

El Proceso: incluye los equipos, la tecnologa y los pasos mediante los cuales se realiza la produccin.

La Planta: incluye las fbricas o sucursal de servicio donde se realiza la produccin, el mantenimiento de los equipos y el manejo de los residuos generados el proceso productivo y su posterior disposicin.

El Personal: es la fuerza laboral directa e indirecta.

Figura 1. sistema de palinificacion y control.

Podemos definir que un sistema de produccin utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algn tipo de resultado deseado.

7. HERRAMIENTA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE TRABAJO DE LA EMPRESA TESLAMEC.

7.1. CONCEPTOS GENERALES.

El plan de trabajo como instrumento de planificacin, ordena y sistematiza informacin de modo que pueda tenerse una visin del trabajo a realizar, as nos indica: objetivos, metas, actividades, responsables y cronograma.

7.2. POR QU SE HACE UN PLAN DE TRABAJO?

Porque es prctico. Ordena lgica y secuencialmente la fase de ejecucin. Permite realizar el seguimiento de la ejecucin y ayuda a la reprogramacin. Facilita el proceso de evaluacin.

Figura 2. Plan de trabajo de la empresa TESLAMEC.

Figura 3. Planeacin estratgica.

8. COMPRENSIN DE ESTNDARES.A la hora de elaborar un mapa de procesos podemos distinguir tres eslabones principales, como son: Macro proceso: conjunto de procesos interrelacionados que pretenden conseguir un objetivo comn. Estos procesos representan las actividades cotidianas de la organizacin y sirven de apoyo al logro de la estrategia corporativa. Proceso: conjunto de recursos y actividades relacionados entre s que se ejecutan para transformar unos insumos en productos o servicios, aportando valor aadido al usuario al que van dirigidos. Podemos distinguir varios tipos: Procesos estratgicos: son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de grupos de inters en el largo plazo Procesos clave: son aquellos procesos orientados a generar un valor aadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que sean satisfactorios tanto para la organizacin como para el cliente final. Procesos soporte: son los procesos responsables de proveer a la organizacin de todos los recursos necesarios. La identificacin de los procesos. La coordinacin y el control del funcionamiento de la organizacin. La mejora de los procesos. La determinacin de un sistema de informacin para el seguimiento de los resultados.

9. GESTIN DE LA COMUNICACIN.Esto es el tipo de comunicacin utilizado en la empresa TESLAMEC

Vertical, cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa (quejas, reportes sugestiones, ordenes, instrucciones).

9.1. Ventajas de una buena comunicacin Empresarial:

Mantener a todos los empleados informados de las decisiones y actos que hace la empresa, generar en ellos un sentido de pertenencia y colaboracin que repercutir en mltiples beneficios para trabajadores y organizacin. Mejor Ambiente Organizacional. Aumento de la Confianza de parte de los colaboradores. Aumento de la Seguridad. Aumento en la Eficiencia. Lealtad por parte de los colaboradores hacia la empresa. Compromiso por parte de los colaboradores hacia la empresa.

9.2. Desventajas de una mala comunicacin Empresarial:

La informacin puede ser mal interpretada o mal emitida. Por diferencias culturales y diferencias de ideales pueden generarse mal entendidos entre los integrantes de la organizacin. Baja eficiencia. Crisis empresarial.

10. ANLISIS DE REDUCCIN DE COSTOS.En TESLAMEC se intenta optimizar los tiempos y minimizar los costos de nuestro proyecto, para ello se ha trabajado previamente en la planificacin y presupuesto del proyecto. Tambin se tiene que tomar en cuenta que el hecho de querer reducir costos en el proyecto, implica un cambio en nuestra programacin, y ello genera un costo. Vale decir que si es posible reducir costos, entonces se puede encontrar un punto crtico para el cual es beneficioso trabajar en la bsqueda de una reduccin del costo de nuestro proyecto.

11. ACELERACIN DEL PROYECTO.Es necesario la evaluacin de nuestros costos directos, porque es el punto ms importante para tomar una decisin con respecto a un cambio en el proyecto. Para ello se tendr en cuenta algunos valores estndar, tales como:TN: tiempo normal.CN: costo normal.TI: tiempo intensivo. CI: costo intensivo.Teniendo definido estos valores se proceder a realizar la relacin entre costos y tiempos, buscando el punto ptimo para pensar en una posible aceleracin del proyecto, ya que todo esto implica algunos riesgos.

12. VARIACIONES EN EL PROYECTO.De darse o no una posible aceleracin en nuestro proyecto, se presume que siempre surgirn variaciones en la planificacin del proyecto, y por ello pueden variar nuestra programacin y los costos, incluso podr variar nuestro resultado esperado.

13. REQUERIMIENTO DE DISEO DEL SISTEMA. Se deben relacionar las acciones de reparacin y mantenimiento que se le deben practicar motor de los camiones Mercedes Benz para que no se dae o para aplazar su deterioro: sta es la llamada Relacin de requerimientos. Cada requerimiento dar origen a un instructivo.Los Requerimientos son de Lubricacin, Electricidad, Mecnica y Carrocera.Cuando se toman uno por uno los requerimientos y se les asigna un cdigo, el material necesario, se redacta una relacin de ejecucin (cuerpo) y se le asigna un tiempo estimado de ejecucin, se tiene un Instructivo.En esta parte del trabajo se lleva a cabo una compilacin de todos los requerimientos de lubricacin, electricidad, carrocera y mecnica principalmente. Estos requerimientos (tareas de reparacin y mantenimiento) y rutinas se han clasificado segn el sistema al que pertenezcan contando con la asesora del personal tcnico de la empresa (TESLAMEC), y teniendo en cuenta la criticidad de cada componente analizado y la frecuencia recomendada de revisin.

14. RUTINAS DE MANTENIMIENTO. Una vez concluido las actividades, se procede a compilarlas segn el rea a la que pertenezcan y su frecuencia, en rutinas o paquetes de tareas preventivas con aplicacin peridica.

15. REDACCIN DE INSTRUCTIVOS.Una vez terminada la fase de recopilacin de requerimientos, se procede a la redaccin de instructivos. Cada requerimiento dar origen a un instructivo. Este es una relacin en una hoja de papel (o en un pantallazo de computador) que tiene las siguientes partes: cdigo, nombre, material necesario, cuerpo y tiempo estimado de ejecucin.El manual de instructivos contiene la explicacin de aquellas actividades de lubricacin, electricidad, carrocera y mecnica que se requiere, teniendo en cuenta que se trata de descripciones bsicas del trabajo que el cuerpo tcnico debe desarrollar y que proporcionan un soporte al equipo ejecutor de las tareas de mantenimiento. Se aclara entonces que no se trata de un manual de operaciones sino ms bien de un corolario de actividades, el cual sirve como soporte a cualquier trabajador que vaya a realizar una de dichas tareas.

16. FORMATO PARA ORDEN DE TRABAJO.Una orden de trabajo es la conjuncin de todas las informaciones necesarias para realizar un trabajo de mantenimiento determinado. Una orden de trabajo puede ser generada por varias razones:Debido a un trabajo planificado: En nuestro sistema hemos configurado un plan de mantenimiento que cada cierto tiempo un determinado parmetro configurado lanza ese trabajo creando nuestra orden de trabajo.Debido a un trabajo espordico: Debido a las circunstancias tenemos que realizar un trabajo planificado pero no incluido en nuestro plan de mantenimiento, esto crear una orden de trabajo que se incluir dentro de nuestro listado de rdenes de trabajo a realizar.

17. INDICADORES DE GESTIN.Un indicador de gestin es un nmero que se calcula peridicamente con los resultados numricos de cierta actividad y que nos permitir calificarla en determinado periodo de tiempo.Es posible establecer los Indicadores de Gestin, para toda la labor de Mantenimiento. Estos indicadores calculados peridicamente dan una visin panormica de la productividad de la gestin.La administracin moderna de Mantenimiento debe incluir necesariamente Indicadores de Gestin, que son una forma expedita de evaluar la eficacia.

18. ACTIVIDAD POR PARTE DE LA ALTA GERENCIA.Indicadores a tener en cuenta:

Disponibilidad: Indicador de eficacia del mantenimiento, que expresa la relacin entre el Tiempo Planeado de Produccin (TPP) y el Tiempo de Paradas No Programadas (TPNP). Confiabilidad: Probabilidad de que un equipo no falle durante su operacin. Se evala a travs del tiempo promedio entre fallas (TPEF). En ingles (MTBF). Mantenibilidad: Probabilidad de que un equipo pueda ser puesto en condiciones operacionales en un perodo de tiempo dado, cuando el mantenimiento es ejecutado de acuerdo con procedimientos pre-establecidos. Se puede evaluar a travs del Tiempo Promedio Para Reparar (TPPR) o a travs del Tiempo de Falla Promedio (TFP).

19. TOMA DE DECISIONES A PARTIR DE LOS RESULTADOS ARROJADOS:En cuanto a la determinacin del modo de proceder con respecto a los escenarios de falla encontrados, donde se llega por ultimo a (5) soluciones posibles: Aceptar el riesgo de la falla. Instalar unidades redundantes. Definir actividades de Mantenimiento Preventivo. Programar actividades de Mantenimiento Predictivo. Proponer rediseo del sistema.

19.1. ACEPTACIN DEL RIESGO DE LA FALLA. Cuando no resulta viable por razones de prioridad, costos y variabilidad de las frecuencias de falla, aplicar tareas de Mantenimiento preventivo, se asume el riesgo de la falla y se estudia la posibilidad de realizar un monitoreo constante del sistema, subsistema o componente.

20. TAREAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. Ampliamente usado en el campo automotriz. Estas consisten bsicamente en revisiones antes de la salida de cada equipo y durante periodos determinados por el tiempo de trabajo y recomendados en su gran mayora por el fabricante del vehculo.

21. SOFTWARE PARA ADMINISTRACIN DE MANTENIMIENTO.Para el caso particular de la empresa TESLAMEC. Se llevara a cabo una licitacin de herramientas informticas para la administracin del mantenimiento entre varias opciones, con fines de optimizar recursos por la va de la mantenibilidad de los recursos, aprovechando la trazabilidad que posibilita el manejo digital de la informacin derivada del mantenimiento.

Taxonoma de activos: Mtodo a travs del cual se ordenan los activos en un sistema de clasificacin, determinando las relaciones de parentesco, o relaciones jerrquicas entre los activos y su ubicacin en una empresa en los siguientes niveles (pondremos un ejemplo para ilustrar el manejo que se le dar a la EMPRESA en el transcurso de tiempo. Anlisis de Criticidad: Es la herramienta que permite establecer niveles jerrquicos en sistemas, equipos y componentes en funcin del impacto global que generan, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones centrndose en conceptos de evaluacin alrededor del desempeo de los activos. Plan de Mantenimiento: Automatiza la generacin de actividades de mantenimiento de forma cronolgica, y permite obtener reportes de la programacin de trabajos sistemticos como rutinas de inspeccin, lubricacin e intervenciones peridicas.El plan de mantenimiento es una herramienta fundamental en la gestin de mantenimiento, ya que permite programar las tareas de forma detallada, organizada y ordenada. EL SOFTWARE permitir modificaciones que ajusten al funcionamiento real de los activos como:

Adicin de nuevas actividades. Modificacin en fechas de intervencin. Reprogramacin de actividades. Cambio de frecuencias en la intervencin de los activos. Actualizacin de costos en los recursos empleados. Retiros de equipos obsoletos o inactivos y actividades que ya no son ejecutadas. Desplazamiento.

22. INDICADORES DE GESTIN: Adems de los indicadores de control, como el cumplimiento del plan de mantenimiento, la programacin y la planeacin de intervenciones, entre otros; TESLAMEC permitir el ingreso de la informacin del tiempo disponible y de paro de los activos, dando la oportunidad de calcular y analizar indicadores de mucha importancia como lo son:

Efectividad. Disponibilidad. Confiabilidad: Tiempo medio entre fallas (MTBF). Mantenibilidad: Tiempo medio para reparar (MTTR).

22.1. IDENTIFICACIN DEL TRABAJO:Permite el ingreso de solicitudes de trabajo, requeridas por los usuarios de los servicios de mantenimiento. Los solicitantes tienen la posibilidad de verificar el estado de sus solicitudes y las acciones que se estn desarrollando.

22.2. PLANEACIN Y PROGRAMACIN: Con base en las solicitudes de trabajo o en el plan de mantenimiento adoptado, se generan las rdenes de trabajo que van a ser planeadas y ejecutadas. Permite realizar la estimacin de las tareas y recursos que se requieren para realizar un trabajo. Los recursos planeados son repuestos, materiales, mano de obra, herramientas y servicios.

23. MONITOREO Y COMUNICACIN.

23.1. MONITOREO:El monitoreo es un examen contino o peridico que efecta el equipo de trabajo, de la manera en que se est ejecutando una actividad. Es como una evaluacin constante de las actividades realizadas que permite ajustar permanentemente el proyecto para el logro de los objetivos. El monitoreo ofrece una posibilidad de aprendizaje permanente del equipo de trabajo, a travs de su propia prctica, sirvindonos para medir, evaluar o mostrar nuestro progreso, y realizar los cambios oportunos para adecuarnos a nuestros objetivos. El objetivo del monitoreo es la deteccin de pistas sobre la marcha del proyecto. Para ello se utilizan la observacin, consultas, revisin de informes y documentos, e intercambio de opiniones; recogiendo informacin relacionada tanto con el proyecto que se monitorea, como con los cambios que se producen en el contexto en el que ste se desarrolla. En este caso la empresa TESLAMEC para el monitoreo utilizara la observacin, consultas a especialistas profesionales y todo ello se har con previos informes.Cmo monitoreamos y evaluamos? Para que el monitoreo y la evaluacin cumplan realmente con su objetivo, la informacin recogida no puede ser vaga o general, sino concreta y especfica. Para lograr estas caractersticas es muy importante elegir o disear los instrumentos ms apropiados para recoger la informacin deseada. Se debe registrarse el nmero y caractersticas de las personas capacitadas para la empresa TESLAMEC - Nuevas tcnicas en que fueron capacitados los beneficiarios del proyecto: cules y cuntas, con qu profundidad, durante cunto tiempo. - Cantidad de recursos que ha podido ahorrar la empresa con el conocimiento y manejo de estas nuevas tcnicas - Grado de satisfaccin de las personas capacitadas respecto al curso que realizaron. Si bien la informacin que requieren estos indicadores se recoge permanentemente durante el transcurso del proyecto, es muy importante definir cada cuanto los mediremos: todos los meses (monitoreo), cada seis meses o al final del proyecto (evaluacin). Finalmente una vez que pensamos qu vamos a evaluar, qu indicadores utilizaremos, cada cuanto lo mediremos, tenemos que pensar de qu forma recogeremos la informacin. En este sentido, se podrn utilizar planillas de registro, encuestas de satisfaccin a los beneficiarios, observaciones, reuniones grupales, etc.

23.2. EL PLAN DE COMUNICACIN. Se refiere a las distintas tareas para la difusin de:

Las actividades que se realizarn. Los resultados del proyecto. Esto se denomina comunicacin externa y puede estar destinada a distintos pblicos: beneficiarios de las actividades, autoridades, otros ciudadanos, etc. Para una comunicacin efectiva ser importante definir los canales mediante los cuales se difundir la informacin: radio local, canal de televisin, boca a boca, mediante carteles en lugares claves, distribucin de folletos, informes, etc. Tambin es fundamental promover la comunicacin interna y sta se refiere a la circulacin de la informacin interior del equipo de trabajo. Para ello se aconseja celebrar reuniones frecuentes y buscar mecanismos para asegurar que todos estn al tanto de lo que va sucediendo durante el trascurso del proyecto. Adems, una buena comunicacin interna favorece la externa porque todos tienen la misma informacin, y as estn en condiciones de comunicar el espritu del equipo de trabajo.

CAPITULO IIAUDITORIA EN LA EMPRESA TESLAMEC.

1. AUDITORIA DEL PROYECTO DE REPARACIN Y MANTENIMIENTO DE MOTORES DE CAMIONES MERCEDES BENZ.Procedimiento reglado para analizar cualitativamente y cuantitativamente la eficiencia del proceso de mantenimiento de camiones Mercedes Benz. La empresa TESLAMEC contara con una auditoria interna y externa.

2. POST CONTROL.Identificar la esencia de los hechos que conllevan a la realizacin de objetivos de la reparacin y mantenimiento de los motores de los camiones Mercedes Benz. A travs de la experiencia se obtendr frutos.

3. EVALUACIN DE PROYECTOS.Durante el ciclo de vida del proyecto se ejecuta la evaluacin.

3.1. METODOLOGA.

Figura 4. Metodologa de auditoria.

3.2. DEFINICIONES DE EVALUACIN:

No Conformidad: Incumplimiento de un requisito de la norma de referencia, documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad, Poltica de la calidad, Objetivos de la Calidad, etc. Observacin: Es una falla aislada o espordica en el contenido o implementacin de los documentos del SGC, o cualquier incumplimiento parcial en un requisito de la norma de referencia que no llega a afectar directamente o de manera crtica al Sistema de Gestin de la Calidad. Oportunidad de Mejora: Recomendaciones de parte del auditor(es) que al ser implementada implica una mejora en el Sistema de Gestin de la Calidad.

4. MOTIVACIONES PARA REALIZAR UNA AUDITORIA DE GESTINLa auditora de gestin, de performance resulta apropiada en las siguientes circunstancias:

4.1. Compra, fusin.En estos casos el xito depende de la capacidad de motivar y retener los ejecutivos que cubran los puestos claves. Una auditora de gestin a tiempo puede ser el vehculo apropiado para disear y anticipar la estrategia de la entidad de nueva formacin.

4.2. Reorganizaciones.Permite efectuar recomendaciones sobre un nuevo despliegue de las capacidades de gestin ya disponibles, en lugar de proceder a despidos e incorporaciones de ltima hora.

4.3. ReestructuracionesEste caso se presenta en las empresas que tienen la necesidad de reducir rpidamente su estructura de costes y mejorar, fundamentalmente, su organizacin. El conductor de la reestructuracin debe decidir muchas veces quin se queda y quin se va, y no dispone de tiempo, ni de dinero para utilizar a tiempo completo un equipo especial, por lo que es necesario que los acreedores encarguen una auditora de gestin para que identifiquen a los ejecutivos competentes que pueden orientar provechosamente la reestructuracin, los que se sienten desmotivados, los que tienen unas capacidades que no coinciden con las actuales necesidades de la empresa para su puesto, los que resultan ms irrecuperables que peligrosos o los ejecutivos inadecuados que podran mejorar si se les entrenase.

4.4. Emisiones u ofertas pblicas.Su xito depende a menudo de la habilidad de la compaa para convencer a los accionistas sobre su gran potencial de crecimiento, siendo un factor importante de venta el talento de sus gestores.

4.5. Fluctuaciones del mercado.La direccin de la empresa no siempre est en condiciones de adaptarse con rapidez a esas fluctuaciones, de ah que una auditora de gestin puede ayudar a decidir entre, cambiar la direccin buscando nuevos ejecutivos fuera de la empresa o modificar la organizacin para reforzar un rea especfica que se halle o pueda hallarse en dificultades.

4.6. Problemas de RR.HH.Todas las circunstancias anteriores crean problemas en los recursos humanos. El consultor que realice la auditora de gestin posee la metodologa precisa para estos problemas que subyacen en la empresa, identificando el talento potencial en el seno de la misma.

4.7. Previsiones.La auditora de gestin tambin es una herramienta til para los directores generales porque les permite tomar medidas correctoras en los casos en que se produzcan discrepancias entre las expectativas y los resultados, tanto a nivel general de empresa como de direccin, en el caso de que los resultados obtenidos sean escasos o contrarios a los proyectados, o por una falta de perspectiva.

5. CONTROL DE GESTIN: CONTROL DE LA EFICACIA, EFICIENCIA Y ECONOMA.Entre los motivos que dan lugar a una auditora de gestin est la necesidad de controlar la gestin de la empresa en sus diferentes niveles. En este caso, se persigue el objetivo de establecer un control de eficacia, eficiencia y economa. De ah que tambin se denomine auditora 3E.

5.1. LA EFICACIA.La eficacia de una organizacin se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos contenidos en los programas de actuacin de la misma, es decir, comparando los resultados realmente obtenidos con los resultados previstos y, por tanto, existe eficacia cuando una determinada actividad o servicio obtiene los resultados esperados, independientemente de los recursos que hayan sido utilizados para ello, por tanto se trata de la comparacin de unos outputs con otros outputs.La evaluacin de la eficacia requiere siempre la existencia de objetivos claros, concretos y definidos, pudindose realizar la medicin del nivel de eficacia sobre los hechos y sobre los resultados.

Est a evaluacin nos permite:

Conocer si los programas cumplimentados han conseguido los fines propuestos. Facilitar informacin para decidir si un programa debe ser continuado, modificado o suspendido. controles de eficacia realizados durante el desarrollo del programa, medicin en su caso, de los outputs intermedios. Suministrar bases empricas para la evaluacin de futuros programas. Descubrir la posible existencia de soluciones alternativas con mayor eficacia. Fomentar el establecimiento por parte de la alta direccin de la empresa de sus propios controles internos de gestin.

5.2. LA EFICIENCIA. Se mide por la relacin entre los bienes adquiridos o producidos o los servicios prestados por un lado (outputs) y los recursos utilizados por otro (inputs), es decir, se mide por la comparacin de unos inputs con unos outputs.La evaluacin de los niveles de eficiencia requiere la existencia de una determinada informacin y de una organizacin suficientemente preparada. Para valorar tanto los inputs como los outputs, stos deben estar claramente definidos.

Dicha evaluacin puede ser realizada en trminos cuantitativos o cualitativos, y nos permite conocer:

El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en relacin con su coste. La comparacin de dicho rendimiento con una norma establecida previamente. Las recomendaciones para mejorar los rendimientos estudiados, y en su caso, las crticas de los obtenidos.

5.3. LA ECONOMA.Mide las condiciones en que una determinada empresa adquiere los recursos financieros, humanos y materiales. Para que una operacin sea econmica, la adquisicin de recursos debe hacerse en tiempo oportuno y a un coste lo ms bajo posible, en cantidad apropiada y en calidad aceptable, la economa se produce cuando se adquieren los recursos apropiados al ms bajo coste posible, por tanto se trata de comparar unos inputs con otros inputs, teniendo en cuenta los factores de calidad, cantidad y precio.

6. TCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA DE GESTIN.Los procedimientos y tcnicas a aplicar sern principalmente de carcter general, destinados a la deteccin de problemas y puntos dbiles en nuestra organizacin TESLAMEC, permitiendo analizarlos con el objetivo de mejorarlos, no pudiendo ser tan concretos como en la auditora financieraNos centraremos en una propuesta de procedimientos que se basar en un criterio de clasificacin, consistente en la divisin de las tcnicas en:

Bsicas. Cualitativas. De control.La razn de dicha divisin es que tiene carcter universal y globalizador. 6.1. BSICAS.

6.1.1. Entrevistas.Constituyen un instrumento fundamental en las auditoras de eficiencia, eficacia y economa, obteniendo de esta forma la mayor cantidad posible de informacin, ayudando a obtener ideas, no contempladas inicialmente en la elaboracin de los programas de auditora.

6.1.2. Cuestionarios.Se realizarn en el mejor clima posible, obtenindose la informacin a travs de las encuestas, permitiendo extraer datos y opiniones, as como detectar problemas a priori. Fundamentalmente, sirven para configurar la informacin bsica, por lo que es aconsejable completarla o contrastarla con la observacin de hechos o registros.

6.1.3. Observacin documental.Su objetivo es la recopilacin de la informacin grfica existente relativa al objeto de estudio. Permite la consecucin de informacin extrayndola de cualquier documento considerado importante (informes, memorias, reportajes, expedientes, etc.)

6.1.4. Observacin directa.Consistente en analizar espacios fsicos, distribuciones de almacenes, oficinas, deteccin de medios materiales, o tambin situaciones, relaciones, etc. En definitiva, se centra en todo aquello que permita una visin de conjunto del entorno en el que se realiza la auditora de gestin. De esta forma se proporciona una visin general e intuitiva de la organizacin, aunque depende en gran medida de la subjetividad del observador, por lo que puede provocar algn error o sesgo.

6.2. CUALITATIVAS.Estn referidas a problemas que pueden surgir de carcter no cuantitativo, como los conflictos interdepartamentales, el entorno la calidad de los outputs, etc. aplicando las tcnicas que se consideren ms convenientes para eliminar los problemas. Estas tcnicas incluyen:

6.2.1. Evaluacin del estilo y calidad.Tiene como objetivo el conocer y obtener evidencia suficiente sobre el tipo de direccin que existe, la calidad de los trabajadores y tcnicos, as como la existencia o no de liderazgos. Esta tcnica es til para evaluar la capacidad del personal.

6.2.2. Estudio de las relaciones interdepartamentales.Representa el estudio de los tipos de grupos que operan en la organizacin o entidad, delimitando sus objetivos, expectativas y grado de cohesin. Su aplicacin es til para mejorar el control de los procesos y flujos de informacin, as como de las personas con mayor capacidad de liderazgo e influencia sobre los procesos de decisin.

6.2.3. Anlisis del clima de trabajo.El objetivo de este anlisis es conocer el nivel de motivacin y compenetracin de los empleados en relacin a los objetivos planteados por los responsables de dicha unidad. Si se presenta algn conflicto, el auditor ha de proponer las mejoras y recomendaciones necesarias para solucionarlos, por lo que, de alguna manera, es aconsejable que posea unos ciertos conocimientos psicolgicos.

6.3. CONTROL.El objetivo de estas tcnicas es detectar las desviaciones que se puedan haber producido y tomar las medidas correctoras oportunas. Las fases de que constan estas tcnicas son:

6.3.1. Implantacin de un sistema de control.El objetivo principal de este procedimiento es la deteccin de las diferencias producidas entre los datos obtenidos y los objetivos previstos, con el fin de corregir las desviaciones que se produzcan. Esta tcnica de implantacin es importante, ya que si no se consigue, las siguientes fases no podrn llevarse a cabo.

6.3.2. Evaluacin.Supone un diagnstico de los errores o divergencias surgidos y su importancia. Para ello, se comparar el desarrollo real con el previsto, obteniendo una valoracin de la eficacia del sistema implantado.

6.3.3. Seguimiento.Permite detectar los aciertos y errores del programa de actuacin implantado, con el objetivo de superar los problemas, errores o puntos dbiles detectados, buscando entonces medidas correctoras e incorporndolas a futuros trabajos.

7. ADECUACIN DE LA ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA.Para una correcta auditora operativa debe establecerse una estructura presupuestaria adecuada, total o parcialmente por programas suficientemente explcitos y de una contabilidad por centros de costes o por centros de decisin, suficientemente detallada, ello debe ser as porque los controles de eficacia y eficiencia no pueden, por definicin ser globales sino que tendrn que ser realizados individualmente por reas de responsabilidad. Por tanto, la auditora de gestin tiene como objetivo verificar:

Si se han conseguido los objetivos propuestos. Si existen otras formas ms econmicas de obtener los resultados. Si la medida de las realizaciones y el sistema presupuestario utilizado dan a las distintas reas de responsabilidad una informacin adecuada y peridica, a fin de que puedan conocer la eficacia, eficiencia y la economa obtenida.

8. DETERMINACIN DE LOS CRITERIOS DE VERIFICACIN.Los principios generalmente aceptados no tienen su equivalente en la prctica de la gestin administrativa. Ahora bien, es evidente que existen prcticas de gestin basadas en determinados criterios consagrados por la experiencia, cuya eficacia es indiscutible y que de no tenerse en cuenta los resultados obtenidos en la gestin difcilmente podrn ser considerados como eficiente.

9. METODOLOGA DE LA AUDITORIA DE GESTIN.La auditora de gestin necesita, al igual que la auditora financiera, ser lo ms sistemtica posible en la realizacin de sus trabajos. La sistematizacin precisa un mtodo de uso general aplicable a cualquier rea, estructura, funciones, etc. que se audite.La exigencia metodolgica se inicia en una auditora de gestin con la denominacin que se d al informe, posteriormente se debe establecer la planificacin del trabajo de auditora consistente en el desarrollo de un plan global en funcin de los objetivos que se persiguen. La naturaleza, el detalle y el momento en que se debe llevar a cabo la planificacin varan segn la magnitud y especificidad de la entidad a auditar, de la experiencia que el auditor tenga de la misma, del conocimiento de la actividad que desarrolla, del entorno en que se desenvuelve y de la calidad del control interno.

La planificacin comprende cuatro fases:

Designacin de la entidad, rea, sector o servicio a auditar. Estudio previo. Estudio preliminar. Programacin operativa.

10. NORMAS DE EMISIN DEL INFORME.Para que el informe sea eficaz tiene que estar sometido a determinadas normas que recogemos a continuacin:

Tiene que manifestar si las cifras ofrecidas por los responsables del rea auditada son correctas o han tenido que ser rectificadas por el auditor, y en tal caso en qu sentido se han rectificado. Deber exponer los criterios de verificacin fijados por ambas partes, auditor y auditado, y hasta qu punto se han respetado o conciliado. Deben reflejarse los puntos dbiles (ineficacia, ineficiencia, anti-economa, etc.), as como los puntos fuertes detectados. Tiene que expresar, en su caso, la existencia de hechos o situaciones que hayan dificultado o impedido el trabajo del auditor. El informe, y en especial las conclusiones y recomendaciones, deben estar redactadas con absoluta claridad evitando totalmente las explicaciones ambiguas y con fusionaras, en otras palabras, el informe tiene que estar redactado, en la medida de lo posible, de forma tal que una persona normalmente informada pueda fcilmente llegar a su comprensin.

11. TESLAMEC Y SUS CONSIDERACIONES DE AUDITORIAS DE GESTIN EN BASE A LOS AVANCES Y LA CONFIABILIDAD DE SUS SERVICIOS.

TESLAMEC considera ciertos parmetros para la auditoria y el informe y estos sern sealados a continuacin.

11.1. Requisitos del Informe:

TESLAMEC es objetivo en las conclusiones y resultados que desea obtener en la auditoria de la produccin.Los requisitos de un Informe de Auditora son:

Ser veraz. Estar documentado formalmente. Mostrar las observaciones (debilidades) encontradas. Tener recomendaciones y soluciones para cada observacin. Reflejar las reas de oportunidad y cursos de accin.

11.2. Desarrollo del Informe:Los puntos esenciales de un Informe de Auditora son:

Identificacin del Informe. El ttulo del Informe deber identificarse como objeto de distinguirlo de otros informes. Identificacin del Cliente. Debe identificarse a los destinatarios y a las personas que efecten el encargo. Identificacin de la Entidad auditada. Identificacin de la entidad objeto de la Auditora Informtica. Objetivos de la Auditora Informtica. Declaracin de los objetivos de la Auditora para identificar su propsito, sealando los objetivos incumplidos. Normativa aplicativa y excepciones. Identificacin de las normas legales y profesionales utilizadas, as como las excepciones significativas de uso y el posible impacto en los resultados de la Auditora. Alcance de la Auditora. Concretar la naturaleza y extensin del trabajo realizado: rea organizativa, perodo de auditora, sistemas de informacin, sealando limitaciones del alcance y restricciones del auditado. Conclusiones: Informe corto de opinin. El Informe debe contener uno de los siguientes tipos de opinin:Opinin favorable: es el resultado de un trabajo realizado sin limitaciones de alcance y sin incertidumbre, de acuerdo con la normativa legal y profesional.

Opinin con salvedades: se reitera lo dicho en la opinin favorable al respecto de las salvedades cuando sean significativas en relacin con los objetivos de auditora, describindose con precisin la naturaleza y razones.

Opinin desfavorable: es aplicable en el caso de identificacin de irregularidades y de incumplimiento de la normativa legal y profesional, que afecten significativamente a los objetivos del Informe de Auditora de la empresa.

12. ALCANCES QUE GENERA LA AUDITORIA PARA LA EMPRESA TESLAMEC.

Figura 5. Alcances de auditoria.

La auditora es el examen de las demostraciones y registros administrativos. La auditora observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos.

Figura 6. Proyect manager de la empresa TESLAMEC.

13. PLAN DEL PROYECTO DE LA EMPRESA TESLAMEC.

Existe planes detallados como: camino crtico, programacin, hitos, recursos, etc. al menos hasta el punto actual y un plan general hasta el fin del proyecto. Existe un plan detallado de costos hasta el punto actual y un plan general de costos hasta el fin del proyecto. Las responsabilidades del personal clave estn especificadas en el plan del proyecto. Conocemos qu actividades poseen disponibilidad en tiempo y qu recursos pueden ser usados para emergencias en otras reas. Existe un Plan de contingencia en caso que el Proyecto se desve de su programacin o presupuesto.

14. RECURSOS DE LA EMPRESA TESLAMEC.

Se dispondr de suficientes Recursos Humanos para completar el proyecto tales como ingenieros especialistas, tcnicos y ayudantes capacitados en el proyecto de reparacin y mantenimiento de motores de camiones Mercedes Benz. La tecnologa apropiada estar disponible durante todo el ciclo del proyecto. La tecnologa a ser utilizada durante el proyecto estar probada y poseer un completo soporte. Las tareas especficas del proyecto estarn dirigidas apropiadamente. Los integrantes del grupo del Proyecto comprendern los roles que les han sido asignados.

15. OWNERSHIP (SENTIRSE DUEO) DE LA EMPRESA TESLAMEC.

Todos los involucrados tendrn la oportunidad de aportar y opinar acerca del Proyecto. Aceptaran el sentido de propiedad de las acciones. Las formas de medir el xito sern acordadas. Se comprendern cabalmente los lmites del Proyecto. Se Conocern los requerimientos propios que han sido incluidos en el proyecto.

16. JUSTIFICACIN DE LA EMPRESA TESLAMEC.

El proyecto se costeara y presupuestara en su totalidad y contara con el acuerdo del sponsor el cual ser los proveedores de los materiales, para el proyecto encomendado. Se calculara los beneficios comerciales y financieros del Proyecto. El Proyecto prometer beneficios y el retorno a la inversin que espera la compaa. Se definir las condiciones a satisfacer y se pondr en marcha los procesos de medicin consecuentes. Los fondos establecidos estarn disponibles durante la duracin del Proyecto.

17. EXPERTOS DE LA EMPRESA TESLAMEC.

Todos los miembros del equipo del Proyecto poseern el grado apropiado de pericia. Involucrados y operadores comprendern el proyecto y sern capaces de manejar los diferentes productos del Proyecto. Los miembros del equipo comprendern cmo sern evaluados sus resultados. Las descripciones de pericias de los miembros sern escritas, comunicadas y comprendidas. El entrenamiento necesario ser incluido en la programacin del Proyecto.

18. CLARIDAD DE LA EMPRESA TESLAMEC.

Los objetivos del proyecto son claros para todos los involucrados. Las metas del proyecto estn alineadas con la estrategia y los estndares de la Organizacin. Se dispone de documentacin de los requerimientos y las formas de medir su cumplimiento.

19. TOTAL SOPORTE DE LA EMPRESA TESLAMEC.

La Alta Gerencia compartir la responsabilidad con el equipo del proyecto para asegurar su xito. La Gerencia estar receptiva a los requerimientos de recursos adicionales ante un eventual crecimiento de las necesidades. Se acordara los trminos, niveles de autoridad y responsabilidades. Se confiar en que puede recurrirse a la Gerencia por ayuda cuando sea necesario. El sponsor del proyecto estar totalmente comprometido con el xito del proyecto.

CONCLUSIN

Se defini el monitoreo, comunicacin y auditoria del proyecto de reparacin y mantenimiento de motores de camiones Mercedes Benz.

RECOMENDACIN.

La aplicacin adecuada de un sistema de monitoreo, comunicacin y auditoria ayuda controlar perdidas y nos lleva a centralizar objetivos y de esta manera llevar a tener un nivel competitivo en el mercado, por ello debe llevarse su seleccin bajo riguroso criterios de evaluacin.

BIBLIOGRAFA.

William H. crouse 1976, gestin empresarial, Barcelona Motores Scania, Berf, fernig 2003, Motores CAT, Espaa.

BENZ, M. (24 de abril de 2015). Mercedes Benz. Obtenido de Mercedes Benz: www.mercedesbenz.com.

BENZ, M. (10 de agosto de 2012).Datos Tcnicos del motor de combustin interna: www.maquinariaspesadas.org.

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