INTRODUCCION REINGENIERIAS

Si las compañías no tienen éxito en el negocio al que se dedican es porque su gente no está inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan bien como se debiera.

La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descantándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos.

Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar.

DEFINICIÓN.

Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la actividad de una organización. Empecemos el examen de esta definición observando la definición de un proceso.

Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos. Los procesos se componen de tres tipos principales de actividades; las que agregan valor (actividades importantes para los clientes); actividades de trabajo (las que mueven el flujo de trabajo a través de fronteras que son principalmente funcionales, departamentales u organizaciones); y actividades de control (las que se crean en su mayor parte para controlar los traspasos a través de las fronteras mencionadas).

Toda frontera crea un pase lateral y, por lo general, dos controles: uno para la persona que hace el trabajo y el segundo para la persona que reciba. Por tanto, cuanto más serpentino sea el flujo del proceso dentro de la organización es decir, cuantas más fronteras tenga que cruzar a su paso a través de una corporación más actividades que no agregan valor se incorporan al proceso.

La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.

Lo que importa en la reingeniería es como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de su tecnología.

Tres fuerzas, por separado y en combinación están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de

los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido, que son: clientes, competencia y cambio.

Los clientes asumen el mando. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren y cuándo pagarán.

La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera, un sólo competidor eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compañías del mundo.

El cambio se vuelve constante; con la globalización de la economía, las compañías ser ven ante un número mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir el mercado innovaciones de productos y servicios.

La reingeniería no se puede llevar a efecto con pasos pequeños y cautelosos. A las empresas no les queda otro remedio que armarse de valor y hacerlo.

Para muchas empresas, la reingeniería es la única esperanza de librarse de los métodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarán inevitablemente al desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La reingeniería tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.

Características comunes de algunos temas recurrentes que se encuentran en los procesos de negocios rediseñados:

Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

Los procesos tienen múltiples versiones.

El trabajo ser realiza en el sitio razonable.

Se reducen las verificaciones y los controles.

La conciliación se minimiza.

Prevalecen operaciones híbridas centralizadas

Descentralizadas.

Los tipos de cambio que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos son:

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.

La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.

El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.

Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.

¿Quién va a rediseñar?.

Las compañías no son las que rediseñan procesos son las que personas. Antes de profundizar en el “qué” del proceso de reingeniería, necesitamos atender al “quién”.

Y en este reinvento, se redefinen todos los conceptos.

Líder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.

Dueño del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de reingeniería.

Equipo de reingeniería: Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso especifico, que lo diagnostican y supervisan su reingeniería y ejecución.

Comité directivo: Un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.

Zar de reingeniería: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.

Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las compañías no rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura; rediseñan el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.

Muchas compañías no logran el éxito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento.

Los principales errores que se cometen son:

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

No concentrarse en los procesos.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.

Conformarse con resultados de poco importancia.

Abandonar esfuerzo antes de tiempo.

Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.

Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.

Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.

Disipar la energía en un gran número de proyectos.

Tratar de diseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse.

No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.

Concentrarse exclusivamente en diseño.

Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.

Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.

Prolongar demasiado el esfuerzo.

A pesar de las dificultades en que se hallan actualmente, los negocios no son una especie amenazada de extinción. Han aprendido que una reputación envidiable, controles financieros y un balance general sin deudas ya no garantizan su supervivencia. Para sobrevivir en el mundo de los negocios moderno, se requiere un vigoroso liderazgo, en sus necesidades, superiores diseños y ejecución de procesos.

La reingeniería no promete curas milagrosas, no ofrece ningún arreglo rápido, sencillo e inodoro. Antes implica un trabajo difícil, penoso. Exige que los que manejan las compañías y los que trabajan en ellas modifiquen su modo de pensar. Se requiere que las compañías cambien sus viejas prácticas por otras enteramente nuevas. Hacer esto no es fácil. No se logra mediante discursos motivadores y carteles llamativos.

El mundo de la revolución industrial está cediendo el campo a una economía global, a poderosos tecnologías informáticas y a un cambio inexorable. Se levanta el telón de la edad de la reingeniería. Los que respondan a su llamada escribirán las nuevas reglas de los negocios. Todo lo que se necesita es voluntad de triunfo y valor para empezar.

FASES DE LA REINGIENIERIA.

La Reingeniería sigue las fases genéricas del ciclo de vida de cualquier proyecto; Concepción, análisis, diseño detallado, construcción y mantención.

Concepción: Corresponde al establecimiento de los objetivos basándonos en la misión de la organización. Es por ello, que todo proyecto de reingeniería debiera surgir de la planificación estratégica de la organización. De todas maneras será recomendable incorporarlo para así repensar la estrategia a seguir.

Análisis: En un proyecto de Reingeniería corresponderá a la fase de estudio y “reinvención” de la organización en cuatro subsistemas fundamentales: Procesos de Negocio, Personas, Estructura Organizacional y Tecnologías de la Información.

Diseño detallado: Consiste en la construcción de los diagramas de flujo, el diseño de las mallas de decisiones de primer, segundo y tercer nivel, la construcción del diccionario de datos, el diseño lógico (software) y físico (hardware) y la modelización estratégica computacional. En el nivel del management propiamente tal corresponderá a la estructuración, negociación y descripción de las políticas organizacionales, las descripciones de tareas interfuncionales (que cruzan horizontalmente las áreas funcionales) y el establecimiento de los nuevos manuales de procesos y procedimientos.

Construcción : Corresponde a la fase de prueba. Una vez establecido el diseño detallado obtendremos una gran cantidad de información que deberá ser reprocesada e implementada. Normalmente esto se realizará en forma incremental, mediante aproximaciones sucesivas y en base a la construcción de prototipos y planes pilotos.

Mejoramiento Continuo: Es la etapa post reingeniería una vez que el proyecto ha finalizado y corresponde a las labores que es necesario realizar para mejorar continuamente los pilares sobre los que trabaja la Reingeniería vale decir los subistemas humanos, tecnológicos, de estructura organizacional y procesos.

TENDENCIA A LA REINGENIERIA.

La reingeniería es la iniciativa número uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus metas estratégicas.

La competencia, la rentabilidad y la partición de mercado son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la reingeniería de procesos.

La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de procesos en un año o menos.

Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniería si puede afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos; casi el 90 por ciento de los ejecutivos apelaran a la reingenieria si va a afectar al 25 por ciento de ingresos o gastos.

Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de satisfacción de los clientes, disminución de costos y aumento de ingresos, son más importante para los ejecutivos en la reingeniería que las metas de proceso tales como aumentar la precisión y la rapidez.

REINGENIERÍA EN SISTEMAS.

QUE ES LA REINGENIERIA DE SISTEMAS.

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que sé hacia y proponer un nuevo sistema de operación. El planear en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados.

La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos para el mayor desempeño del puesto a procesos reeducaticos de fondo, se prevé que los enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de reforzar las actividades a la compensación de los resultados en donde también cambiarán los criterios de acenso organizacional, dependiendo cada vez más de que las personas a ascender en la organización cuenten con habilidades pera el puesto.

Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales serán plenas desapareciendo las estructuras jerárquicas y la ambición y las habilidades de los ejecutivos cambien de “anotadores de tantos” a verdaderos directivos de transformaciones.

Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estén debidamente facultados para ello.

La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas.

En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos:

Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

Los procesos tienen múltiples versiones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable.

Se reducen las verificaciones y los controles.

REINGENIERÍA EN LOS NEGOCIOS.

Hoy en día, la reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o a la prestación de servicios.

El reciente surtimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía administrativa, la investigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocio. El actual énfasis se debe casi por completo al reconocimiento reciente de una necesidad cada vez mayor de competir para que una empresa triunfe o, incluso, sobreviva en el mundo de los negocios. La economía de mercados es la fuerza con mayor frecuencia motiva a la reingeniería. Los métodos de administración e ingeniería deben mantenerse a la par con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compañías no solo reconoce este hecho sino que esta emprendiendo acciones encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las áreas.

CONCLUSIONES

Tomando como base el ejemplo anterior, a continuación se presentan a manera de conclusiones una serie de características de la reingeniería:

La reingeniería se hace sobre procesos, no sobre instituciones:

En este contexto, proceso se define de forma informal como “el conjunto de tareas realizadas desde que el cliente tiene una necesidad hasta que ésta es satisfecha”.

Por definición, la reingeniería solamente actúa sobre los procesos, pues lo que persigue es la optimización de éstos. Es un abuso del lenguaje decir que “a empresa tal ha sido reingeniada”. En el caso previo la información sobre la empresa y su entorno se presentan como trasfondo, el enfoque se hizo en cómo se realizaban las tareas y de qué otra forma podían realizarse.

El énfasis se pone en el cliente:

Satisfacer las necesidades de su cliente es la razón fundamental de la existencia todas las organizaciones, sin importar su tipo. Identificar ese cliente (o clientes) es algo fundamental para posteriormente identificar los procesos. Los clientes pueden ser externos (como en el ejemplo) o internos: Todos somos "clientes" del Departamento de Nómina los 15 y 30 de cada mes.

Reingeniería no es reestructuración:

Es una equivocación muy común confundir ambos términos. Como se enfoca sobre los procesos, la reingeniería presta poca atención a la estructura de la organización. Ahora bien, una vez que cambia un proceso generalmente (no siempre) cambia la estructura, pero esto es un efecto colateral. En el ejemplo luego de reingeniar el proceso se vio que el Departamento de Coordinación realmente estorbaba la satisfacción de la necesidad del cliente, por lo que se eliminó. No obstante este no era el objetivo (y nunca lo fue).

Reingeniería no es automatización:

Si en el caso presentado nos hubiéramos contentado simplemente con automatizar las tareas hechas en el Departamento de Coordinación, en vez de revisar los paradigmas subyacentes, la disminución en el tiempo de respuesta hubiera sido a lo sumo marginal.

Muchisimo peor aún: Como se hubiera hecho una inversión de recursos en dicha automatización, el proceso viejo habría quedado "grabado en piedra", pues nadie en su sano juicio se atrevería siquiera a sugerir cambiarlo, después de tanto gasto. Automatizar un proceso sin cuestionar previamente dicho proceso es muy mala práctica, pues se corre el riesgo de “automatizar basura”.

A esto debe la reingeniería aquella famosa (y a menudo mal interpretada) frase que reza: “Si no está roto, rómpalo primero”.

La reingeniería no es simplemente aplicar la informática:

Muy relacionada con el punto anterior, la informática (y en general las tecnologías de la información y la comunicación - TIC) no es el fin de la reingeniería, sino tan sólo una de sus herramientas.

Sin embargo, el uso de las TIC es a menudo intensivo porque estas tecnologías son las grandes destructoras de paradigmas de finales del siglo XX.

Con la reingeniería el empleado adquiere un rol más amplio:

Nótese que en el nuevo proceso de la empresa “SN” el técnico no solamente calibra, sino que además atiende directamente a los clientes, genera cotizaciones y en general toma mayor número de decisiones.

Como resultado, el gerente medio pasa de ser “jefe” a ser “facilitador”: Los empleados toman buena parte de las decisiones de trabajo y generan el valor agregado, mientras que el supervisor debe velar porque no les falte nada y hagan sus tareas con la mayor comodidad posible.

La reingeniería la inicia y la apoya la alta gerencia:

Esto no es simple privilegio “aristocrático”, sino una consecuencia de la naturaleza de los procesos: Como éstos casi siempre cruzan varios entes organizacionales (departamentos, divisiones, etc.), entonces hace falta "visión paraguas” y gran nivel jerárquico para tomar las decisiones involucradas.

La reingeniería genera resistencia:

El cambio es la esencia misma de la reingeniería y éste no es aceptado con facilidad por muchas personas. En el caso presentado se resistirán los empleados del Departamento de Coordinación por el temor a la pérdida de su trabajo, muchos gerentes medios verán disminuida su cuota de poder o “parcela” por el nuevo rol de los técnicos, y a algunos de éstos últimos no les gustará tener mayor responsabilidad sobre sus hombros. Sin embargo, la opción es sombría: La desaparición de la empresa y la perdida para todos.

Es justo agregar que la alta gerencia de la empresa “SN” consideró que los cambios propuestos eran demasiados y muy profundos para lo que estaban dispuestos a hacer y decidieron no llevar adelante la reingeniería (para delicia de sus competidores). No se puede afirmar científicamente que su decisión de no hacer reingeniería definitivamente es cierto que en estos momentos está a punto de quebrar.