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7/25/2019 Investigacion final.pdf

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Trabajo de investigacin para evaluacin final.

Integrantes del equipo:

Lpez Ortiz Lizbeth

Batana Reyes Erick

Gomez Huerta lvaro David

Gomez Huerta Rolando

Alvarado Ibarra Omar

Docente: M.A. Evelin Amador Mendoza


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INTRODUCCION

El siglo XXI es para las empresas, el siglo de las grandes oportunidades las

organizaciones deben saber monitorear su entorno, adelantarse al futuro y

renovarse constantemente para ser viables, rentables y competitivas en una pocade cambios acelerados a todos los niveles, afectando en mayor o menor grado a

todos los sectores econmicos. Tenemos que tener una posicin de vigilancia

permanente para detectar los primeros indicios que nos hacen comprender que se

debe comenzar una nueva etapa en el proceso ininterrumpido de transformacin.

En este trabajo de investigacin se detallan y especifican adems de los

conceptos necesarios y de las herramientas imprescindibles, algunas reflexiones

acerca de cmo alcanzar esa implicacin total. La administracin estratgica debe

contar con la participacin y el compromiso de todos los que trabajan en esa

entidad, no se trata de "dirigir a los seres humanos", sino de "dirigir con los seres

humanos". Cada persona que trabaja en una empresa debe conocer hacia dnde

vamos, qu perseguimos, con qu contamos y cmo alcanzaremos lo que nos

proponemos.


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REQUISITOS PARA TENER UNA EMPRESA COMPETITIVA

Veamos a continuacin cules son los requisitos que debe cumplir una empresapara que tenga competitividad, es decir, para que tenga una posicin competitiva o

vanguardista en el mercado:

Constante innovacin

Hoy en da, el ciclo de vida de un producto es muy corto, por lo que se hacenecesario innovar y lanzar constantemente nuevos productos al mercado.

Lanzar un nuevo producto, no necesariamente significa tener que crear unototalmente nuevo, sino que al producto que ya tenemos, podemos agregarle nuevasmejoras, nuevas caractersticas, nuevas funciones, nuevas utilidades, nuevosatributos, nuevos beneficios; por ejemplo, podemos lanzar nuestro antiguo

producto, pero con un nuevo diseo, un nuevo empaque, una nueva etiqueta, etc.

Asimismo, no slo debemos innovar en nuevos productos, sino tambin, en todo lorelacionado a ste, por ejemplo, cambiando el diseo del logotipo de nuestra marca,lanzando nuevas ofertas, nuevas promociones, brindando nuevos serviciosadicionales, etc.

Siempre debemos mantenernos en constante innovacin y cambio, an si todoparezca ir bien, debemos saber que los consumidores siempre terminan dejandoatrs lo repetitivo, y buscando lo novedoso.

Estar siempre atentos al mercadoSiempre debemos estar atentos a todo lo que suceda en el mercado, as como tratarsiempre de prever sus posibles cambios.

Por ejemplo, debemos estar atentos a las nuevas oportunidades de negocio, a lasnuevas necesidades, nuevas preferencias, nuevos gustos, a las nuevas tendencias,nuevas modas, a las nuevas tecnologas, a los movimientos de la competencia, asus nuevas estrategias, etc.

Y luego, adaptarnos rpidamente a los cambios, reaccionar rpidamente antes los

problemas o amenazas, y aprovechar las oportunidades.

Conocer bien a nuestros clientes

Siempre debemos tratar de conocer bien a nuestros clientes, conocer susnecesidades, preferencias, gustos, hbitos, deseos, expectativas, etc.


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Debemos tratar de descifrar por qu nos prefieren a nosotros en vez de lacompetencia, y tambin, qu es lo que no les gusta de nosotros o consideran queest mal.

Para ello podemos realizar pequeas encuestas, por ejemplo, poniendo un buzn

de sugerencias; hacerles pequeas entrevistas informales a modo de conversacin,por ejemplo, al momento de atenderlos, o entregarles los productos; o crear basesde datos, en donde nos permita conocer las preferencias o hbitos de cada uno.

De ese modo, al conocer bien a nuestros clientes, podremos ofrecerles un tratopersonalizado, ofrecerles productos de acuerdo a sus necesidades o preferenciasespecficas, crear ofertas que estn a su altura, etc.

Y, por otro lado, saber en qu debemos mejorar, qu debemos cambiar, quedebemos evitar o quitar.

Buscar la diferenciacinSiempre debemos procurar ofrecer una diferenciacin, es decir, ofrecer algo quenuestros competidores no ofrezcan.

Esta diferenciacin debe ser algo novedoso, algo que nos permita distinguirnos delos dems, y sea el motivo por el cual los consumidores nos elijan en vez de lacompetencia, y por el cual vuelvan a consumir nuestros productos o vuelvan avisitarnos.

Por ejemplo, nuestra diferenciacin puede estar en un brindar una excelente

atencin, en brindar un servicio extra, ofrecer un trato personalizado, ofrecer unbeneficio extra en el producto, etc.

Buscar ventajas competitivas

Siempre debemos buscar y aprovechar las ventajas competitivas que podamostener, es decir, las ventajas que tengamos ante nuestros competidores en algnaspecto del negocio.

Por ejemplo, nuestra ventaja competitiva puede ser nuestra excelente atencin alcliente, nuestros costos bajos, la rapidez en la atencin, un ambiente agradable,nuestra infraestructura, nuestra localizacin, nuestra distribucin, etc.

Debemos siempre procurar nuevas ventajas ante nuestra competencia, y sacarlesel mximo provecho.

Practicar la calidad total

No slo nuestros productos deben ser de buena calidad (contar con caractersticasque satisfagan las expectativas del consumidor), sino que la calidad debe estar


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presente en todos los aspectos del negocio, por ejemplo, en los trabajadores (quesean competentes y estn bien calificados), en nuestras materias primas o insumos,en nuestros procesos, en nuestra publicidad, en la atencin al cliente.

Asimismo, debemos sembrar una cultura de compromiso con la calidad, en donde

todos nuestros trabajadores la practiquen y estn siempre pendientes de ver lamanera de cmo mejorarla.

Ofrecer un buen servicio al cliente

Hoy en da, debido a la alta competencia, los consumidores se vuelven cada vezms exigentes, y lo que buscan ya no es slo el precio y la calidad, sino tambin,una buena atencin, un trato personalizado, un ambiente agradable, un serviciorpido; es decir, buscan un buen servicio al cliente.

Siempre debemos procurar ofrecer un buen servicio o atencin al cliente, de esemodo, lo fidelizaremos, es decir, nos ganaremos su preferencia y confianza, y,adems, lograremos que muy probablemente nos recomienden.

El buen servicio al cliente debe estar presente en todos los aspectos del negocio endonde haya interaccin con el cliente, y debe ser practicado por todos lostrabajadores.

Capacitacin constante

Tanto nosotros como nuestros trabajadores debemos capacitarnosconstantemente, no slo para poder ser cada vez ms competentes, sino tambin,para estar a la par con los nuevos avances, las nuevas tecnologas, nuevas tcnicas

o herramientas empresariales, etc.

Siempre debemos mejorar nuestras habilidades empresariales, y estar actualizadosy al da con los nuevos cambios.

Cultura de productividad

Tener una cultura de productividad implica que tanto nosotros como nuestrostrabajadores, busquemos constantemente la forma de hacer crecer el negocio, porejemplo, buscando siempre la manera de mejorar los procesos, de hacerlos msrpidos, de mejorar la calidad, de reducir costos, de aprovechar la capacidad que

no estemos utilizando, etc.

En resumen, crear una cultura de productividad es hacer que todos los que integranla empresa, tengan el compromiso de buscar siempre la manera de que sta crezcay sea mejor cada da.


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CLAVES DE XITO Y FRACASO EN GESTIN DE EMPRESAS

Fracaso?: el Camino del xito.

La actividad empresarial siempre conlleva errores, especialmente en tiempos decambio rpido en lo que es necesario hacer pruebas para encontrar la mejor manera

de innovar y evolucionar.

Para tener xito como autnomo el objetivo es reducir el nmero de errores y, sobretodo, aprender de los que se cometan. Teniendo siempre presente que muchosgrandes empresarios fracasaron antes de conseguir el xito y que, en los pasesanglosajones, con una tradicin emprendedora mucho mayor, se considera que elfracaso forma parte del camino al xito empresarial.

Claves de xito y fracaso

En este artculo se recoge de forma sinttica un amplio conjunto de factores aconsiderar en la gestin de cualquier negocio o empresa, divididos en seis mbitosde gestin: el empresario autnomo, la estrategia, la gestin comercial, la gestinfinanciera, el rea productiva y la gestin de recursos humanos.

Reflexionar sobre dichos factores te servir de orientacin para ver dnde teencuentras, si ms cerca del xito o del fracaso, encontrando a continuacinenlaces a otros artculos en los que profundizar sobre muchas de las cuestionesplanteadas.

Claves relacionadas con el autnomo

El primer factor est relacionado contigo mismo. Debes reflexionar acerca de tudominio de las habilidades directivas, tu preparacin, tu experiencia empresarial ytu grado de implicacin. La teora es obvia, pero resulta mucho ms difcil llevarlo ala prctica, no?

XITO FRACASO

Desarrollo constante de lashabilidades directivas.

Saber vivir en la incertidumbre.

Falta de preparacin psicolgicapara emprender y gestionar

Insuficienteshabilidades directivas

Formacin previa y continua. Carencias formativas

Experiencia empresarial previa Tradicin familiar Ayuda para paliar carencias

Inexperiencia al frente de unaempresa

Implicacin total Falta de motivacin Falta de dedicacin suficiente


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Claves relacionadas con la gestin financiera

Debes prestar mucha atencin a la liquidez y gestin de tesorera de tu negocio.Adems, debes conseguir una financiacin adecuada a las necesidades y elpotencial del negocio, lo que ltimamente est resultando especialmente difcil. Unabuena relacin con los bancos sin duda ayuda y es algo que debes trabajar. Y porltimo debes gestionar adecuadamente tus recursos.

XITO FRACASO

Liquidez Planificacin de tesorera

Falta de liquidez, descontrol detesorera

Morosidad de clientes importantes

Financiacin externa ajustada alproyecto

Buenas relaciones con los bancos

Endeudamiento excesivo Falta de recursos financieros

Estructura de costes ajustada Excesivos costes fijos Derroche en gastos superfluos

Claves Relacionadas con el rea productiva

Debes reflexionar sobre tres cuestiones: grado de calidad y satisfaccin del cliente,

productividad interna y nivel de aprovechamiento de las nuevas tecnologas. Hacerbien las cosas no siempre es tan fcil como parece, especialmente en grandescantidades.

XITO FRACASO

Calidad Calidad/precio inferior a lacompetencia directa

XITO FRACASO

Conocimiento del cliente y delmercado

Experiencia en el sector

Mal entendimiento del cliente-objetivo

Excesiva confianza en el productoo la idea

Despreciar a la competencia

Ventajas competitivas: precio,producto, distribucin,especializacin, otras.

Ser Diferente

Desventajas competitivas:producto caro, inaccesible,comn.

Mrgenes insuficientes

Marketing correcto Fidelizacin de los clientes

Plan de marketing inadecuado Publicidad ineficaz

Agilidad para reaccionar a loscambios del mercado

Falta de adaptacin a loscambios del mercado


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Satisfaccin del cliente Mal servicio al cliente

Proceso productivo optimizado Ineficiencias

Baja productividad

Incorporacin de las ltimastecnologas aplicables al sector

Obsolescencia de procesos oproductos

Buena seleccin de proveedoresy buena relacin con los mismos

Proveedores no implicados odemasiado caros

Claves Relacionadas con la gestin de recursos humanos

No suele ser bueno que el autnomo realice todas las tareas de su negocio. Sitrabaja como profesional independiente o freelance, ser importante que cuente conbuenos colaboradores, como por ejemplo una asesora y otros profesionalesespecializados que le complementen. Y si su negocio alcanza una cierta dimensiny cuenta con personal, deber tratar de crear equipo, implicarle, formarle y cuidarle.

Mencin aparte merece el asunto socios. En caso de existir, la cohesin, lacomunicacin y la complementariedad son de gran ayuda.

XITO FRACASO

Equipo humano capacitado Mala seleccin en puestos clave

Trabajo en equipo, delegacin de

tareas, participacin

Modelos tradicionales de

liderazgo

Formacin continua Personal obsoleto

Personal estable Excesiva rotacin del personal

Socios cohesionados ycomplementarios

Relaciones problemticas entresocios

Red de colaboradores externosexpertos

Carecer del apoyo de expertosexternos


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QU ES BENCHMARKING?

Se dice que un hospital estadounidense introdujo mejoras en su servicio deurgencias despus de realizar un exhaustivo anlisis de la garanta de 30 minutosde Dominos Pizza, y que una cafetera consigui el xito basndose en la

decoracin del mtico bar que aparece en la cinta Pulp Fiction (Tiempos Violentos).Y es que un antiguo proverbio chino, escrito por el general Sun Tzu autor de El Artede la Guerra, dice que si conoces a tu enemigo te conoces a ti mismo.

Elbenchmarking,tambin llamado comparacin referencial, es una de las prcticasde negocios ms populares y efectivas, y no se limita a ningn rea en especial nia un cierto tamao de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en haceruna comparacin entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta),as como con comercios lderes en otras industrias u otros mercados con laintencin de descubrir y analizar cules son sus estrategias ganadoras y, de serposible, aplicarlas en tu propia empresa.

David T. Kearns, quien fuera director de Xerox Corporation, fue tambin uno de losiniciadores de este concepto y lo defina como el proceso continuo de medirproductos, servicios y prcticas contra competidores ms duros o aquellascompaas reconocidas como lderes en la industria.

Para aprovechar al mximo esta efectiva prctica en tu negocio debes seguir ciertospasos:

1. Concete a ti mismo: Antes de decidirte a desarrollar esta investigacin debeshacer un Anlisis de tu propia empresa, as como un anlisis de su rendimiento

actual. Es decir, define cules son sus puntos fuertes y cules los dbiles, as comolas oportunidades y amenazas que existen en el mercado.

En este punto es esencial que realices una planeacin y definas: qu esperasobtener del proceso y cul ser tu mtodo de investigacin (entrevistas, encuestas,anlisis de participacin del mercado, visitas presenciales,seguimiento online,entreotras).

2. Conoce a tu competencia: En unPlan de negocio bien realizado se debeestablecer tanto la competencia directa como la indirecta y los sustitutos de tuempresa o proyecto. Identifica cmo est la participacin del mercado y quin es el

lder de esa industria en particular. Es muy importante que elabores bien estereporte, puesto que a partir de ste podrs elegir a las empresas que investigars.

No obstante, tambin puedes tomar otras compaas o individuos (incluso no reales)que, aunque no se dirijan a tu mismo mercado o no pertenezcan a tu giro, puedanentregar valiosos ejemplos de buenas prcticas de negocios. En realidad, nuncasabes de dnde pueden venir las mejores ideas.
http://www.soyentrepreneur.com/22889-por-que-hacer-benchmarking.htmlhttp://www.soyentrepreneur.com/5-beneficios-del-seguimiento-de-marca-en-redes-sociales.htmlhttp://www.soyentrepreneur.com/haz-tu-plan-de-negocios.htmlhttp://www.soyentrepreneur.com/haz-tu-plan-de-negocios.htmlhttp://www.soyentrepreneur.com/5-beneficios-del-seguimiento-de-marca-en-redes-sociales.htmlhttp://www.soyentrepreneur.com/22889-por-que-hacer-benchmarking.html


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3. Encuentra sus fortalezas: Una vez que hayas elegido a las empresas visita susinstalaciones y su pgina de Internet, pide referencias, observa sus campaaspublicitarias o de marketing y contctalos en las redes sociales. Otra buena fuente

de informacin son los empleados y proveedores.Despus de haberlos observado, detalla cules son sus fortalezas y cules susdebilidades.

Debes enfocarte en aquellas prcticas que los hacen lderes o los mantienen porarriba de ti, puesto que stas son las que te servirn para potenciar tu empresa.Pero tambin puedes observar prcticas incorrectas para t mejorarlas; as podrscubrir un hueco en sus servicios y conquistar a los clientes inconformes.

4. Aplcalo en tu empresa: Aprovecha la informacin que recabaste para mejorar lasituacin de tu compaa. Puedes copiar ciertas prcticas (claramente, mientras sealegal), mejorarlas o adaptarlas a tu mercado.

Recuerda que si aplicars algn cambio o modificacin en tu empresa se lo debesde comunicar a tus empleados y colaboradores, as como las nuevas metas aalcanzar.

Adems, los resultados de tu benchmarking es un elemento que deberas incluir entu Plan de negocio para conseguir mayor credibilidad ante posibles inversionistas.Sin embargo, debes tener muy presente que, aunque muchas de estas prcticasfuncionen en ciertos mercados, no aseguran que tambin lo hagan en el tuyo.

5. Evaluacin: Siempre que apliques nuevas estrategias o prcticas en tu empresanecesitas evaluar su desempeo. Acrcate a los indicadores que corresponden encada rea; es decir, si el cambio fue en recursos humanos observa el nivel derotacin de personal y compralo; o si fue en servicio al cliente, revisa los nmerosen las ventas o tu CRM.

Este proceso debe ser peridico, debido a que tu empresa requiere mejorascontinuas para mantenerse en el mercado. Asimismo, siempre podr aprender algode los dems.


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EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin desarrolladapor el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria osector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas en ella.

Siendo ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de competenciaque existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizarunanlisis externo que sirva como base para formular estrategias destinadas aaprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramientaconsidera que existen en toda industriason:

1. Rivalidad entre competidores.

2. Amenaza de entrada de nuevoscompetidores.

3. Amenaza de ingreso de productossustitutos.

4. Poder de negociacin de losproveedores.

5. Poder de negociacin de los consumidores.Segn Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor

anlisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciacin ms acertadade su atractivo; mientras que, en el caso de una empresa dentro de la industria, unmejor anlisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificacin de oportunidadesy amenazas.

A continuacin, un resumen de cada una de estas fuerzas:

1. Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entreempresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo

tipo de producto.

Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una grancantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscanaprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante susestrategias o movidas.
http://www.crecenegocios.com/analisis-externo-oportunidades-y-amenazashttp://www.crecenegocios.com/analisis-externo-oportunidades-y-amenazas


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La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida questos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.

Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentarcuando:

la demanda por los productos de la industria disminuye.

existe poca diferenciacin en los productos.

las reducciones de precios se hacen comunes.

los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.

los costos fijos son altos.

el producto es perecedero.

las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las gananciasde la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, portanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.

Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajascompetitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que nospermitan superarlas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

dotar de nuevas caractersticas a los productos.

brindar nuevos servicios.

aumentar la publicidad.

aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen ovenden el mismo tipo de producto.

Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad dela competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algosencillo debido a la existencia de barreras de entrada.


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Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.

la falta de experiencia. una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.

grandes necesidades de capital.

falta de canales adecuados de distribucin.

polticas reguladoras gubernamentales.

altos aranceles.

falta de acceso a materias primas.

posesin de patentes.

saturacin del mercado.Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresarfcilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior alde los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentosa su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras deentradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.


aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.

ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayorfinanciamiento o extender las garantas.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productosalternativos a los de la industria.

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de lasbebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y losportales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.


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La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que sepuede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que losconsumidores opten por el producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de losproductos existentes.

existe poca publicidad de productos existentes.

hay poca lealtad en los consumidores.

el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para losconsumidores.

El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formularestrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendanestos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.


aumentar la calidad de los productos. reducir los precios. aumentar los canales de ventas. aumentar la publicidad. aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociacin de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria paraaumentar sus precios y ser menos concesivos.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser supoder de negociacin, ya que, al no haber tanta oferta de materias primas, stospueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de

negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

existen pocas materias primas sustitutas.

el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.

las empresas realizan compras con poco volumen.


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El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formularestrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejorescondiciones o un mayor control sobre ellos.


adquirir a los proveedores.

producir las materias primas que uno necesita.

realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo,reducir los costos de ambas partes.

5. Poder de negociacin de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de laindustria para obtener buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan unmayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder suelepresentar diferentes grados dependiendo del mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser sucapacidad de negociacin, ya que, al no haber tanta demanda de productos, stospueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.

Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poderde negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

no hay diferenciacin en los productos.

los consumidores compran en volumen.

los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o aproductos sustitutos.

los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios ycostos de los vendedores.

los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formularestrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayornmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.


buscar una diferenciacin en los productos.


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ofrecer mayores servicios de postventa.

ofrecer mayores y mejores garantas.

aumentar las promociones de ventas.

aumentar la comunicacin con el cliente.

Conclusiones

El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a travsde la identificacin y anlisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores, laamenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productossustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacinde los consumidores.

Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza deingreso de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y elpoder de negociacin de los consumidores afectan la fuerza de la rivalidad entrecompetidores, por lo que sta suele ser la fuerza ms poderosa de las cinco.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado decompetencia que existe en la industria, y as poder saber qu tan atractiva es, ascomo detectar oportunidades y amenazas, y as poder desarrollar estrategias quenos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas amenazas.


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CONCLUSION

Para hablar de administracin estratgica primero tenemos que visualizar una

gestin del cambio, que integre todos los factores claves para el logro de la

misma. Debemos partir de una profunda reflexin, utilizando como herramientasbsicas el diagnostico o anlisis situacional de la empresa y el entorno que los

rodea, estableciendo el anlisis FODA, como instrumento de evaluacin interna y

externa imprescindible para lograr saber su debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades.

En estos vertiginosos tiempos donde lo nico estable es la inestabilidad, sobre

todo a nivel de entorno, que como se sabe, es lo que determina en los cambios a

asumir por las organizaciones, no queda otra alternativa que perfeccionar las

mismas y esto en un papel de avanzada lo tiene la posibilidad que tengan de

superar la calidad de los sistemas de direccin, requisito indispensable para que

estas organizaciones crezcan por s mismas.


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BIBLIOGRAFIA

Landeta Rodriguez, Jon,Apuntes y material complementario, administracin y

direccin estratgica, Espaa 2008

Hitt, R. Michael A., Ireland, Duane, Hokisson Robert,Administracin estratgica,

competitividad y Globalizacin, Conceptos y casos, 7ma. Edicin, editora Cingage

Learning S.A, Mxico D.F

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