ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEOUNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANODOCENTE: LEONARDO MENDOZATRABAJO REALIZADO POR:Isabel GonzálezCatalina CastrillónNatalia Jiménez

INVESTIGACIÓN PARA LA SESIÓN 5.

3. ¿Indique de forma condensada cuál es el origen de los supermercados WONG y cuáles han sido sus virtudes para su posición actual en el mercado?

R: Supermercados Wong tiene su origen en Perú, cuando Erasmo Wong Chiang creó una pequeña bodega en 1942. En 1983 fundó el primer supermercado Wong en el Óvalo Gutiérrez y en 1985 abrió otros dos puntos, en la urbanización Aurora y la avenida Benavides, en Miraflores.

En los años siguientes continuó con su expansión por el país, y en 1992 se lanza al mercado “Wong Pedidos”. En 1993 el crecimiento de Wong se consolida con la compra de las cadenas Galax y Todos, lo que permitió la apertura de nuevas tiendas. En 1994 se abre el supermercado Wong en el centro comercial San Isidro, en Córpac. En 1996 se implementa el moderno Centro de Capacitación para los colaboradores de Wong y Metro, otro de los supermercados pertenecientes a este grupo empresarial.

A partir del 16 de diciembre de 2007 Wong pasa a formar parte de Cencosud, uno de los más grandes y prestigiosos conglomerados de Retail en América Latina, que cuenta con una experiencia de 37 años y tiene presencia en Chile, Argentina, Brasil, Perú y Colombia, países en los que desarrolla una exitosa estrategia multiformato que se extiende a los negocios de supermercados, homecenters, tiendas por departamento, centros comerciales y servicios financieros.

En la actualidad el grupo de supermercados Wong es líder en la industria de venta al detalle en el Perú, con un 69% de participación en el mercado. Es reconocido como una de las cinco "mejores empresas del Perú", según estudios de Apoyo, Opinión y Mercado y tiene ventas anuales por 900 millones de dólares. Cuenta con 57 tiendas entre sus supermercados Wong y Metro y más de 11.000 colaboradores.

En sus locales se encuentra farmacia, panadería, guardería, juguetería, peluquería para niños, venta de entradas para espectáculos (teleticket), venta de pasajes aéreos (Agencia de viajes "Sólo vacaciones"), una amplia licorería con especialistas que asesoran y suele haber "piano en vivo", haciendo así las compras mas placenteras.

La posición tan importante que ocupa en el mercado los Supermercados Wong, se debe a que cuenta con una experiencia de 29 años, basa su estrategia en principios de

orientación a la entrega de un servicio personalizado y de excelencia, manejar surtido, variedad y calidad y la importancia que le concede a la capacitación constante de sus colaboradores.

Entre las virtudes que le conceden importancia en el mercado se puede mencionar, según lo consultado, que los Supermercados Wong cuentan con una mejor reputación en Twitter que sus competidores, debido a la interacción con sus seguidores y al equilibrio mostrado en sus contenidos y promoción.

El crecimiento en el mercado de Supermercados Wong, fue marcado por una tendencia a la que muchos denominaron "el ir contra la corriente", debido a las innovaciones que introducían en el sector, así por ejemplo, cuando los demás hacían lo contrario, Wong manejaba bajos inventarios. Cuando todos se concentraban en los costos, triplicaron las variedades de productos de un promedio de 8,000 ítems a 30,000 en cada tienda. Se atrevió a ampliar sus tiendas cuando la tendencia recomendaba reducir los tamaños. Personalizaron el servicio cuando imperaba el concepto del "autoservicio".

Esta tendencia a satisfacer las necesidades del cliente lo ha llevado a ser pionero en el Perú en casos como el reparto a domicilio, no recibir propinas, no cobrar envolturas, atender devoluciones sin cuestionamientos, ni ticket de compra, establecer "cajas rápidas", atención y agasajo a los clientes y proveedores, lustrado de zapatos gratis, uso del código de barras, etc.

Entre las innovaciones que Wong ha introducido en el Perú, figuran Wong Pedidos y Wong Internet (entrega a domicilio); Tarjeta Bonus de Cliente Frecuente; Revista Detalles (80,000 ejemplares mensuales para los mejores clientes); Teletícket (Sistema Interconectado para la venta de ticket a espectáculos y eventos); eventos exclusivos para su Programa de Cliente Frecuente, Programa "Compre y Ayude"; la granjita Metro, entre otros.

Por último, otra virtud de Wong es el tema logístico, ya que cuenta con una moderna Central de Mercaderías en Tránsito, que ha sido creada para disminuir costos en el proceso de abastecimiento de productos perecibles. Asimismo su Centro de Distribución de Carnes (CEDICAR), es el más moderno centro de procesamiento de Carnes que ha permitido estandarizar el 100% de los cortes de carne para toda la cadena, bajo las normas del sistema HACCP, que garantizan la calidad microbiológica de los productos, haciéndolos sanitariamente seguros. Cuenta con una Recepción Central que fue diseñada como un centro de distribución de productos secos donde se logran eficiencias logísticas, de paletización y distribución a todas las tiendas. Estos tres centros forman parte de la implementación de la filosofía del ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor).

9. Explique cómo funcionan los modelos de negocio como Sam´s club y Pricesmart.

Sam´s club

Se rige bajo el modelo de negocios de “club de precios”, es decir, a partir del pago de una membresía (que varía de $40 a $100 dólares al año), lo clientes afiliados pueden acceder a productos con precios especiales.

El objetivo de los Sam’s Club es proporcionar valor excepcional en mercancías de marca, a precios especiales para los afiliados, que pueden ser negocios o personas naturales. Le ofrecen a sus afiliados algunas mercancías que son únicas, lujosas y que no las encuentran en otro lado.

Sam’s Club se compone de bodegas de descuento para afiliados, que son aproximadamente de 12 mil metros cuadrados y está respaldada por el sitio minorista en línea samsclub.com.

Lo que le permite a Sam’s Club ofrecer a los clientes unos precios más bajos frente a otras cadenas de tiendas y autoservicios, es el hecho tener costos operativos reducidos, sobre todo en el aspecto logístico y el hecho de tener ingresos por el pago de las membresías por lo cual le apuesta a la afiliación masiva. Además los afiliados logran ahorrar dinero, porque aprendieron a comprar por volumen artículos que son de consumo masivo en el hogar y de esta manera reducen gastos y por tanto se dan cuenta que vale la pena pagar la membresía anual.

El modelo de negocios de Sam’s Club está constituido por los siguientes preceptos:

1. Precios bajos: Los precios de venta siempre están por debajo de los precios de los competidores, es así que el precio fue hasta un 63% más bajo que el precio promedio de otras tiendas.

2. Pequeños negocios: Se encuentra mayormente enfocada a los pequeños negocios, a los cuales les conviene comprar en grandes volúmenes para reducir costos.

3. Ventas masivas: Ventas masivas de mercancía, para poder compensar los bajos márgenes de ganancia y poder mantener los precios bajos.

4. Empleados primero: Compartir la información con los empleados. Hacerles entender cómo funciona el negocio, reconocer sus esfuerzos y resultados y compartir el éxito con quienes han ayudado.

La marca de Sam's Club ofrece desde leche de fórmula para bebés, hasta sartenes de aluminio anodizado (con un 50 por ciento de ahorro promedio sobre otras marcas nacionales. Vende sus propios vinos con diferentes etiquetas.

La compañía tiene operaciones internacionales en varios países e incluye varios formatos de almacenes y restaurantes: 1,209 Discount Stores, 1,980 Supercenters, 567 Sam’s Clubs y 100 Neighborhood Markets en los Estados Unidos. Está presente en Argentina (11), Brasil (295), Canadá (278), Alemania (88), Japón (398), México (774), Puerto Rico (54), Corea del Sur (16) y el Reino Unido (315). Cuenta en todo el mundo con aproximadamente 1,8 millones de empleados.

En el caso de la página web, ésta permite hacer pedidos desde cualquier tienda Sam's del país, es algo que está creciendo conforme la gente se acostumbra" Sam’s. Tiene subastas de productos, y acepta órdenes que se preparan para ser recogidas en las tiendas. El servicio es gratis, pero las personas tienen que formarse en línea a la hora de pagar.

Pricesmart

Al igual que Sam's Club se basa en el modelo de negocios de “club de precios”. Es el operador más grande de en América Central, América del Sur y el Caribe.

Pricesmart se orienta aquel consumidor final, que esté dispuesto a tener acceso a las tiendas con el pago de una membrecía anual. Las ventas se hacen a través de un sistema de clubes que exige que los compradores tengan una tarjeta de membresía. Actualmente, cuenta con más de 1, 2 millones de tarjetahabientes activos.En el portafolio de la cadena están los productos perecederos, abarrotes, aseo, artículos para el hogar, tecnología y hasta ferretería. Ofrecen mercancía local e importada, se eligen las mejores marcas en cada categoría y se negocian los mejores precios para cada producto. Pricesmart también ha establecido ventas a granel de productos diversos, lo que mejora el precio de productos de alta calidad.

Su estrategia se basa en ofrecer calidad a precios bajos. Lo que logran a partir de las eficiencias que crean las economías de escala mediante un criterio dinámico de compras, distribución eficiente, por tanto de bajo costo y la racionalización de operaciones. Su política “libre de extras”, ya que la mayoría de productos se exhiben en estantes de acero y en sus empaques originales, lo que reduce el coste de operación porque no realizan gastos importantes en exhibición de productos, mercaderistas o publicidad. Se manipulan los productos lo menos posible desde la plataforma de recepción hasta las salas de ventas, y de esta manera se logra reducir los costos operativos, que generan un ahorro que se traslada a los socios. El costo de la operación es bajo por

Pricesmart maneja tres factores importantes que le han permitido el éxito: Una rotación permanente de productos, en una cantidad limitada, que no se vuelven a encontrar, por lo que los compradores saben que tienen solo una oportunidad de llevárselos y por tanto los productos no permanecen tanto en exhibición. Una oferta de mercancías exclusivas y unos precios muy competitivos. Los productos que tienen baja rotación son retirados para dar espacio a otros que sean más solicitados.

La experiencia de Pricesmart le ha permitido entender el mercado y tuvo que hacer ciertos cambios. Es decir, tuvieron que adaptar el concepto según las necesidades de la región e identificar la mercancía que los clientes buscan.

A partir de lo anterior, se puede concluir del modelo de negocios de “club de precios”, que éste logra vender a precios más bajos que tiendas de cadena, recortando sus gastos logísticos y operativos y comprando grandes volúmenes de mercancía, directamente de los fabricantes y logra hacer dinero al volver masivas las membresías.

En lo consultado se encontró que los productos de los clubes tienen un margen de ganancia del 11%, según lo expresa Stephen Hoch, profesor de mercadotecnia de la Wharton School of Business, y este margen les permite cubrir los gastos de operación y de mantenimiento, según lo afirma Frank Dell, el presidente de Dellmart & Co.

10. ¿Qué tan viables son en el mercado colombiano establecimientos como YEP, TÍA, ONLY, Almacenes Flamingo y Los Tres Elefantes? ¿Cuál es su orientación?

Orientación:

Son almacenes que se dedican a comercializar ropa, artículos para el hogar y juguetería, dirigidos a estratos 1, 2, y 3, así como a ciudades que tienen entre 50.000 y 100.000 habitantes. La mayoría tiene un origen familiar basado en esquemas de negocios de precios bajos e iniciaron con la venta de textiles y confecciones. Hacen parte de los almacenes que han sobrevivido a la competencia internacional. Llevan aproximadamente 50 años en el mercado colombiano y según lo afirmado en la Revista Dinero, registran crecimientos de 24% y 34% en ventas, superando así a grandes cadenas del país, exceptuando a Tía que muestra reducciones en sus ventas.

Algunas de las estrategias que manejan estos almacenes son establecer alianzas con tarjetas de crédito, pronto pago a proveedores, desarrollo de marcas propias, compras masivas, una red de distribución propia y un responsable manejo de los costos. Además al ser pequeñas cadenas no le apuestan a la expansión acelerada, en parte porque la falta de capital es una limitación y porque con un crecimiento acelerado corren el riesgo de perder el control de la empresa, alcanzar niveles de endeudamiento alto y no tener más remedio que venderles a las grandes cadenas de almacenes. Son almacenes que no hacen casi publicidad. Realizan mercadeo directo e invierten en actividades dentro de los almacenes para mantener la fidelidad de los clientes.

YEP es un almacén de origen huilense, que se encuentra en Bogotá, Garzón, Pitalito, Florencia, Neiva, Espinal, Fusagasugá, Florencia, Chiquinquirá, Ibagué, Líbano y Fusagasugá.

Tomó la decisión de sistematizar la empresa, redefinir el negocio, modernizarse, invertir en la capacitación del recurso humano y mejorar la oferta en los almacenes, por lo cual se endeudó en $2.000 millones.

Debido a su antigüedad en el mercado tiene una relación de confianza con sus proveedores, que le está permitiendo en esta etapa renovar las negociaciones y hacer contactos para ampliar la oferta de productos y hacerle competencia a las grandes cadenas. Por tal razón, la cadena ofrece actualmente frutas, verduras, panadería, productos de aseo, ropa, juguetería y todo tipo de variedades y abrió su primera Sufamarcia en Ibagué.

ONLY el almacén ha mantenido sus 11 puntos de venta. Su fuerte es la ropa y la adquiere por medio de proveedores colombianos o mediante importaciones de materia prima, contrata el corte y la confección y surte los puntos de venta. Esto le ha facilitado la

producción a gran volumen y el ahorro de costos en el material. Cuenta con 600 proveedores y ofrece prendas a buen precio, que son reconocidas por su calidad. Según su Gerente, sus ventas ascienden a 111.000 millones de pesos y emplea 1.100 personas.

Rafael España, analista económico, afirma que una de las fortalezas de Only está en la exhibición de los productos. "Tienen una vitrina altamente vistosa y llama la atención el hecho de que pongan el precio muy bien destacado sobre la cobija o la toalla completamente extendida, porque con esto le hablan de manera clara y directa al consumidor, motivándolo a ingresar al almacén".

LOS TRES ELEFANTES inauguró su primer almacén en 1973 en el barrio Pasadena. Tienes tres puntos de venta en Cedritos 151, La Esperanza y Centro Chía y quiere hacer presencia en Boyacá. Desde finales del 2005, importa mercancías chinas a través de operadores de Panamá.

ALMACENES FLAMINGO pertenece a la familia Restrepo tiene un modelo de negocios enfocado en estratos bajos que le ha permitido incrementar las ventas y utilidades, además de mantener la fidelidad de los clientes y motivarlos a referir nuevos consumidores para la cadena. Otorga créditos directos, que se pueden pagar en cuotas semanales, quincenales o mensuales bajos diferentes modalidades como los clubes, donde se paga la cuota y es posible ahorrar un monto adicional para la próxima compra, se tiene la posibilidad de participar en rifas para ahorrarse pagar la deuda, otra modalidad es el crédito personal con plazos hasta de 36 meses y la modalidad cuenta corriente, que ofrece plazos más cortos y cuotas fijas hasta el final de la deuda.

Flamingo pasó de registrar una utilidad por $10.928 millones en 2006 a $16.558 millones en 2007 y sus ventas aumentaron un 24,7% en el mismo periodo, superando el crecimiento de prácticamente todas las grandes cadenas comerciales.

Viabilidad:

Este tipo de almacenes son viables en Colombia, porque a pesar que han llegado tiendas por departamento que ofrecen constantes rebajas, el segmento al que va dirigido es distinto, además se encuentran en lugares en los que éstos no están todavía presentes, gozan de una trayectoria histórica y posicionamiento importante en su mercado meta, trabajan más mercado locales que globalizados y poseen locales propios.

Las cifras también demuestran que son viables, así el margen de rentabilidad en el caso de Flamingo es de 9,46% , que es bueno si se compara con cadenas como Éxito y Carrefour que tienen una rentabilidad que está por el orden de 2,6% y 2,9% respectivamente. Entre tanto, la rentabilidad de Only y de Yep es de 1,26% y 1,11%, respectivamente, según cifras del 2008.

Se puede citar lo que dice Felipe Silva, ex presidente de Nestlé, quien considera que estas cadenas son importantes para los proveedores como cualquier otra "porque hacen posible que nuestros más de 300 productos y 27 marcas estén presentes en el 99% de los hogares

colombianos. Forman parte del engranaje que hace funcionar el comercio del país para beneficio de todos".

Andrés Ortega, ex vicepresidente de Alianza Team, por su parte, cree que son importantes por los nichos de mercado que atienden. Sin embargo, considera que tiene que ser mucho más abiertas y agresivas comercialmente "porque su misma condición de ser empresas familiares las limita en muchos aspectos y las frena en la toma de decisiones claves para el fortalecimiento del comercio".

Estos almacenes han logrado sostenerse por el manejo eficiente de los costos por lo cual pueden competir con calidad y precio.

Es importante que estas empresas incorporen el concepto de innovación para que sigan siendo viables, ya que sus competidores son empresas extranjeras con gran capital económico para invertir, manejan también las ofertas y el concepto de innovación.

Los almacenes como Only se han quedado estancados en el tiempo, aprovechando su posición como empresas de antigüedad y el manejo de unos costos y precios bajos, pero que al ritmo del cambio acelerado del mercado, sino innovan desaparecerán. También hay que tener en cuenta que esta innovación es producto de que establezcan una comunicación más cercana con el consumidor y seguir especializándose en nichos de mercado específicos y en llegar a poblaciones apartadas del país, a las cuales las grandes cadenas de almacenes no han llegado.

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