Investigacion Unidad 2 Logística

8/19/2019 Investigacion Unidad 2 Logística

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ogística yadenas deuministro

Unidad 2. Diseño de cadenas

suministro

Profesor:

Ing. Jaime Alberto Mora Green

Alumnos:

Galván ria! "e#te Massay

G$n%ale% &ubio 'ierro (ric!

Morán Alcalá )icolás

&odrígue% rtega Ana *aula


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+ontenidoResumen........................................................................................,

Introducción...................................................................................-

Desarrollo......................................................................................

2./ Metodología 0ara el diseño de cadenas de suministro...........................

Administraci$n de la +adena de 1uministro.........................................

*rinci0ios 0ara la gesti$n de cadenas de suministro...............................

+adenas de suministro 0ara 0roveedores de servicios.............................3

Desarrollo de cadenas de suministro integradas....................................3

2.2 &eingeniería y Logística............................................................../2

&eingeniería............................................................................./2

4istoria.................................................................................../2

+once0to................................................................................./,

Argumentos............................................................................../

Metodología............................................................................../5

Logística................................................................................../6

b7etivos.................................................................................28

2., *laneaci$n De &e9uerimientos De &ecursos.....................................2,

:enta7as de un (&*.....................................................................2

Desventa7as de un (&*.................................................................2

;i0os de (&*.............................................................................25

(7em0los de (&* en em0resas........................................................23M&* y M&*II 8


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(7em0lo M&*.............................................................................,

2.- ;?cnicas y estrategias de com0ra..................................................-,

+om0ras..................................................................................-,

(l 0roceso de ad9uisici$n.............................................................-,2.-., (strategias...........................................................................8

2. Medici$n del desem0eño de la cadena............................................2

&econocimiento de Indicadores @claves...........................................-

+lasi#icaci$n de las medidas de desem0eño.......................................

(m0resas con modelos de desem0eño logísticos eBitosos.......................6

Conclusión....................................................................................8

Referencias bibliográficas................................................................./

&esumen(n la 0resente investigaci$nC se desarrollan los temas de la unidad 2 de la

materia logística y cadenas de suministro @diseño de cadenas de suministroC con el0ro0$sito 0rinci0al de un mayor entendimiento de los mismos.

Uno de los retos más grandes 9ue en#rentan las em0resas oy en díaC es

desarrollar una cadena de suministro e#iciente y con#iable. (l crecimiento acelerado del

0recio de los combustiblesC los desa#íos 9ue im0onen la eB0ansi$n de los mercados en un

mundo cada ve% más globali%ado y la necesidad de las com0añías en maBimi%ar su

rentabilidadC vuelven una necesidad clave el tener un diseño $0timo de la cadena de

suministro.

Al #inali%ar la lectura del 0resenteC se es0era se com0rendan al /88E c$mo se

diseña una cadena de suministroC incluyendo el cálculo de los materiales a necesitar

0ara la 0roducci$n de la em0resaC así como la com0ra de los mismos.

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Introducci$nLas redes de las cadenas de suministro incluyen la combinaci$n de 0roveedoresC

instalaciones de manu#acturaC almacenesC 0untos de consolidaci$nC 0roveedores de

servicios y minoristas 0ara llevar los 0roductos desde la eta0a de materia 0rima asta el

cliente #inal. Los administradores de las cadenas de suministros suelen en#rentar

decisiones relacionadas con los diseños estrat?gicos y o0erativos de sus redes de la

cadena de suministros.

Inevitablemente todas las em0resas 0ertenecen a una o varias cadenas de

suministro y de su desem0eño dentro de este conteBtoC de0enderá cada su ?Bito en un

mundo altamente com0etitivo. 1in embargoC no mucas em0resas le dan un valorestrat?gico a la manera en c$mo se integran y no reconocen la #orma como sincroni%an

sus o0eraciones entre unos y otrosC 0ara mantener satis#ecos al consumidor #inal sin

generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.

*eroC ¿qué tanto necesitamos administrar una cadenaF (sto de0ende de varios

#actores. *ero los más im0ortantes son la com0le7idad del 0roductoC el nmero de

0roveedores y clientes y la dis0onibilidad de materiales.

4ay varias dimensiones a considerar 9ue incluyen la com0le7idad de la cadena yla longitud de la misma. (s obvio 9ue en cada em0resa se mane7an varias cadenas con

distintas característicasC lo 9ue ace más com0le7o de#inir las relaciones entre las

di#erentes entidades.

Del buen diseño de la cadena de suministroC de0ende el ?Bito de la misma.

Desarrollo

2./ Metodología 0ara el diseño de cadenas de suministro

Administraci$n de la +adena de 1uministro.La administraci$n de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad

en los negocios. La idea consiste en a0licar un en#o9ue total de sistemas a la

administraci$n del #lu7o com0leto de la in#ormaci$nC los materiales y serviciosC

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0artiendo de los 0roveedores de materias 0rimas y 0asando 0or las #ábricas y almacenes

asta llegar al consumidor #inal. (l t?rmino cadena de suministros viene de una imagen

relacionada con la #orma en 9ue las organi%aciones se encuentran vinculadas desde la

0ers0ectiva de una com0añía es0ecí#ica.

(n la #igura 2 se muestra una cadena global de suministros 0ara em0resas de

manu#actura y servicios. Advierta el vínculo 9ue eBiste entre los 0roveedores 9ue llevan

a cabo o0eraciones de entradaC de manu#actura y servicios de a0oyoC 9ue trans#orman

las entradas en 0roductos y de serviciosC y entre los distribuidores y 0roveedores de

servicios locales 9ue locali%an el 0roducto. La locali%aci$n 0uede consistir estrictamente

en la entrega del 0roducto o en algn otro 0roceso involucrado 9ue ada0ta el 0roducto o

servicio a las necesidades del mercado local.

(ntoncesC H0or 9u? la administraci$n de la cadena de suministros constituye untema tan 0o0ular oy en díaF La res0uesta es 9ue mucas com0añías consiguen venta7as

com0etitivas im0ortantes al con#igurar y mane7ar sus o0eraciones de cadena de

suministros. *or e7em0loC la Dell +om0uter omite las eta0as de distribuci$n y venta al

menudeo tí0icas de una cadena de suministros de una com0añía manu#acturera. (sa

em0resa recibe 0edidos de clientes de com0utadoras a trav?s de la Internet y las #abrica

directamente de acuerdo con las es0eci#icaciones de ?stos. Las com0utadoras 7amás se

envían a los centros de distribuci$n ni se eBiben en una tienda de ventas al menudeo.

Mediante ese 0rocedimientoC los clientes 0ueden obtener los modelos más recientes a0recios com0etitivos en s$lo cinco o seis días.

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)o olvidemos 9ue un buen diseño de una cadena de suministros 0ara la Dell

9ui%ás no #uncione 0ara otro ti0o de em0resaC como la de so0as +am0bell. 1i esta

ltima em0resa eliminara algunos centros de distribuci$n de su cadena de suministrosC

los costos relacionados con la trans0ortaci$n de sus 0roductos a tiendas de abarrotes

serían elevados. Imaginemos 9ue se solicitan directamente al #abricante latas de so0a de

#ideo con 0ollo a trav?s de Internet. (sta idea es interesanteC 0ero el costo de

trans0ortaci$n de dica lata de so0a sería más alto 9ue el costo de la so0a. 1e necesita

la tienda de abarrotes como intermediaria 0ara 9ue los costos de envío se redu%can al

enviar el cargamento en cami$n.

*rinci0ios 0ara la gesti$n de cadenas de suministro(Bisten 5 0rinci0ios 0ara la gesti$n de la cadena de suministrosC basados en la

eB0eriencia de las iniciativas de me7ora de la cadena de suministros en más de /88

em0resas industrialesC distribuidoras y detallistas. La im0lementaci$n de estos 0rinci0ios

0ermite balancear las necesidades de un eBcelente servicio a clientes con los

re9uerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar 9u? es lo 9ue los clientes

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demandan y c$mo se coordinan los es#uer%os en toda la cadena de suministros 0ara

satis#acer estas demandas más rá0idasC más baratas y me7or.

Principio 1:

1egmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los di#erentesgru0os y ada0te la cadena de suministros 0ara servir a estos mercados rentablemente.

;radicionalmente emos segmentado a los clientes 0or industriaC 0roducto o canal de

ventas y emos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de

un segmento. Una cadena de suministros e#iciente agru0a a los clientes 0or sus

necesidades de servicioC inde0endiente de a 9u? industria 0ertenece y entonces adecua

los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio 2:

Adecuar la red de logística a los re9uerimientos de servicio y a la rentabilidad de

los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos en#ocarnos

intensamente en los re9uerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos

identi#icados. (l en#o9ue convencional de crear redes monolíticas es contrario a la

eBitosa gesti$n de la cadena de suministros. Aun el 0ensamiento menos convencional

acerca de la logística emerge en ciertas industrias 9ue com0arten clientes y cobertura

geográ#ica 9ue resulta en redes redundantes. A cambiar la logística 0ara industrias

com0lementarias y com0etitivas ba7o la 0ro0iedad de terceras em0resasC se 0uedenlograr aorros 0ara todas las industrias.

Principio 3:

(star atento a las señales del mercado y alinee la 0laneaci$n de la demanda en

consecuencia con toda la cadena de suministroC asegurando 0ron$sticos consistentes y la

asignaci$n $0tima de los recursos. La 0laneaci$n de ventas y o0eraciones debe cubrir

toda la cadenaC buscando el diagn$stico o0ortuno de los cambios en la demandaC

detectando los 0atrones de cambio en el 0rocesamiento de $rdenes las 0romociones aclientesC etc. (ste en#o9ue intensivo en la demanda nos lleva a 0ron$sticos más

consistentes y la asignaci$n $0tima de los recursos.

Principio 4:

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uscar di#erenciar el 0roducto lo más cerca 0osible del cliente. "a no es 0osible

9ue acumulemos inventario 0ara com0ensar 0or los errores en los 0ron$sticos de ventas.

Lo 9ue debemos acer es 0os0oner la di#erenciaci$n entre los 0roductos en el 0roceso

de manu#actura lo más acerca 0osible del cliente #inal.

Principio 5:

Mane7ar estrat?gicamente las #uentes de suministro. Al traba7ar más de cerca con

los 0roveedores 0rinci0ales 0ara reducir el costo de materiales y serviciosC 0odemos

me7orar los márgenes tanto 0ara nosotrosC como 0ara nuestros 0roveedores. (l conce0to

de eB0rimir a los 0roveedores y 0onerlos a com0etir ya no es la #orma de 0rocederC

aora la tendencia es KganarganarK

Principio :

Desarrollar una estrategia tecnol$gica 0ara toda la cadena de suministros. Una de

las 0iedras angulares de una gesti$n eBitosa de la cadena de suministros es la tecnología

de in#ormaci$n 9ue debe so0ortar mlti0les niveles de toma de decisiones así como

0roveer una clara visibilidad del #lu7o de 0roductosC serviciosC in#ormaci$n y #ondos.

Principio !:

Ado0tar mediciones del desem0eño 0ara todos los canales. Los sistemas de

medici$n en las cadenas de suministro acen más 9ue monitorear las #unciones internasC

deben ado0tarse mediciones 9ue se a0li9uen a cada uno de los eslabones de la cadena.

Lo más im0ortante es 9ue estas mediciones no solamente contengan indicadores

#inancierosC sino 9ue tambi?n nos ayuden a medir los niveles de servicioC tales como la

rentabilidad de cada clienteC de cada ti0o de o0eraci$nC unidad de negocioC y en ltima

instanciaC 0or cada 0edido.

(stos 0rinci0ios no son #áciles de im0lementarC y re9uieren de ciertas abilidades

9ue en algunos casos no son las 9ue naturalmente encontramos en los 0ro#esionales de la

logística. 1e re9uiere de un es#uer%o de gru0oC de abilidades multi#uncionalesC con lascualidades #acilitadoras 9ue integren las necesidades divergentes de manu#actura y

ventasC calidad y 0recioC costo y servicio y las mediciones cualitativas y #inancieras. 1e

debe am0liar el entendimiento de las otras áreas de la organi%aci$nC se tiene 9ue

me7orar el conocimiento de las #unciones de com0rasC 0laneaci$n de 0roductosC

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mar!etingC ventas y 0romoci$n de ventasC y tambi?n deben desarrollar un conocimiento

más íntimo de sus clientes. &ecuerde 9ue la cadena de suministros comien%a y termina

con el cliente. AdicionalmenteC es im0ortante 9ue los 0ro#esionales sean conocedores de

la tecnología de in#ormaci$n. La in#ormática no es una #unci$n de so0orte adicional a la

cadena de suministrosC más bien es el abilitadorC el medio 0or el cual varios eslabonesse integran en una sola cadena.

+adenas de suministro 0ara 0roveedores de serviciosLa administraci$n de la cadena de suministro es tan im0ortante 0ara los

0roveedores de servicios como 0ara las em0resas manu#actureras. Los 0roveedores de

servicios tienen 9ue com0rar el e9ui0oC los suministros y los servicios 9ue necesitan 0ara

0roducir sus 0ro0ios servicios.

*or e7em0loC la #igura , es un diagrama sim0li#icado de la cadena de suministro

de una com0añía de servicio el?ctricoC en el cual vemos varios ti0os de 0roveedores de

0rimer nivel. Los servicios 0blicos necesitan sustituir el e9ui0o de cam0o 9ue #alla y

llegan a destinar asta la mitad de sus egresos 0or conce0to de com0ras a la ad9uisici$n

de servicios de so0orteC como mantenimiento de instalacionesC servicios de conser7ería y

elaboraci$n de 0rogramas de com0utadora.

La administraci$n de la cadena de suministro brinda a los 0roveedores de

servicios la o0ortunidad de acrecentar su com0etitividad.

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Desarrollo de cadenas de suministro integradas*ara tener ?Bito en la administraci$n de una cadena de suministro se re9uiere un

alto grado de integraci$n organi%acional y de las #unciones. ;al integraci$n no se

consigue de la noce a la mañana. UsualmenteC las em0resas 9ue están dis0uestas a

someterse a los rigores 9ue im0lica el eco de desarrollar cadenas de suministrointegradas avan%an siguiendo una serie de #asesC como muestra la #igura -. (n la #ase /C

9ue es el 0unto de 0artida 0ara la mayoría de las com0añíasC se considera 9ue los

0roveedores eBternos y los clientes son inde0endientes de la em0resa. Las relaciones

con esas entidades son #ormalesC y la in#ormaci$n y los costos de o0eraci$n se

com0arten en un grado muy modesto.

(n el 0lano internoC com0rasC control de 0roducci$n y distribuci$n actan en

#orma inde0endiente y cada uno de ellos o0timi%a sus actividades sin considerar a las

demás entidades. +ada unidad eBterna e interna de la cadena de suministro controla sus

0ro0ios inventarios yC con #recuenciaC utili%a sistemas y 0rocedimientos de control 9ue

son incom0atibles con los de otras entidades. A causa de los límites organi%acionales y

entre las #uncionesC eBisten grandes volmenes de inventario dentro de la cadena de

suministroC y el #lu7o general de materiales y servicios es ine#ica%

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(n la #ase 2C la em0resa inicia la integraci$n interna combinando com0rasC

control de 0roducci$n y distribuci$nC en un de0artamento de administraci$n de

materiales. (l centro #ocal es la integraci$n de los as0ectos de la cadena de suministro

9ue están ba7o el control directo de la em0resaC a #in de crear una

cadena de suministro

interna.

(n esta #aseC las com0añías utili%an un sistema ininterrum0ido de in#ormaci$n y

control de materialesC desde distribuci$n asta com0rasC integrando mar!etingC

#inan%asC contabilidad y o0eraciones. 1e 0one mayor inter?s en la e#iciencia y en los

enlaces electr$nicos con los clientes y 0roveedores. A 0esar de todoC la em0resa aseguido considerando a sus 0roveedores y clientes como entidades inde0endientes y

en#oca su atenci$n más en las cuestiones tácticas 9ue en las de ti0o estrat?gico. La

integraci$n interna debe 0receder a la #ase ,C 9ue es la integraci$n eBterna. La cadena

de suministro interna se a eBtendido 0ara 9ue abar9ue a 0roveedores y clientesC con lo

cual se enla%$ con la cadena de suministro eBternaC 9ue no está ba7o el control directo

de la em0resa. (sta ltima tendrá 9ue cambiar su en#o9ueC de una orientaci$n centrada

en los 0roductos o servicios a una orientaci$n centrada en el cliente. (ste nuevo en#o9ue

signi#ica 9ue la em0resa deberá identi#icar las 0rioridades com0etitivas a0ro0iadas 0aracada uno de los segmentos de su mercado. *ara sus clientes industrialesC la em0resa

tendrá 9ue ad9uirir una mayor com0rensi$n de sus res0ectivos 0roductosC su culturaC sus

mercados y su organi%aci$n.

(n lugar de reaccionar solamente a la demanda del clienteC la em0resa se

es#uer%a 0or traba7ar con cada cliente 0ara 9ue ambas 0artes se bene#icien con el

me7oramiento de los #lu7os de materiales y servicios. *or el mismo conce0toC la

com0añía deberá com0render me7or las #ormas de organi%aci$nC ca0acidadesC #ortale%as

y debilidades de sus 0roveedores 8


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2.2 &eingeniería y Logística&eingeniería*or naturale%aC el ombre busca res0uestas a las di#erentes interrogantes 9ue va

encontrando a medida 9ue desarrolla su saberC y una ve% 9ue consigue estas res0uestas

se reali%a nuevas interrogantesC cuestiona estas res0uestas.

)os atreveríamos a decir 9ue el 0roceso de reingeniería es una res0uesta a una

interrogante KHestamos acaso aciendo las cosas bien o 0odríamos acerlas me7orFK 9ue

surgi$ des0u?s de aber obtenido una res0uesta a una interrogante 9ue se 0lante$

originalmente @H+$mo acer las cosasF.

&eingeniería es la revisi$n #undamental y el rediseño radical de 0rocesos 0ara

alcan%ar me7oras es0ectaculares en medidas críticas y contem0oráneas de rendimientoC

tales como costosC calidadC servicio y ra0ide%.

4istoria La #orma en 9ue las em0resas #uncionan actualmente a sido una evoluci$n del

0roceso 0ro0uesto 0or ;aylor de la es0eciali%aci$n y 9ue se desbord$ a todas las áreas

de la em0resa.

(l 0rinci0io de la es0eciali%aci$n dio resultados maravillososC la 0roductividad

i%o eB0losi$n. Además se a0lic$ al traba7o mental y no solo al material. 4asta el

traba7o 0ro#esional y administrativo se es0eciali%$C y las em0resas de negocios

agru0aron es0ecialistas de abilidades similares en organi%aciones #uncionales.

Actualmente se notan dos 0roblemas de la es0eciali%aci$n. +omo cada 0ersona es

res0onsable de una 0arte del 0rocesoC nadie es res0onsable del total y del 0roducto del

0roceso. (sto 0rovoca una gran in#raestructura 0ara organi%arC dirigir y controlar el

traba7o.

(l segundo 0roblema es 9ue no a0roveca el 0otencial umano. +uantas menos

abilidades utilice el traba7o menos a0roveca nuestro 0otencial.

*ese a estoC este ti0o de organi%aci$n 0rodu7o mayores resultados como nunca

antes. La organi%aci$n de mando y control 9ue se necesita 0ara mantener el control es

in#leBible y 0esadaC es buena 0ara im0oner el con#ormismo y mala 0ara crear

com0romiso. (ste ti0o de organi%aciones tienen miedo al riesgo.

* á g i n a // > 8


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(l modelo de mando y control se ve oy en día como una organi%aci$n cada ve%

menos e#icienteC 0or9ue vivimos en una ?0oca de cambio acelerado. Las tendencias

geo0olíticasC socialesC econ$micasC culturales y tecnol$gicas cambian con tanta

velocidad 9ue estas estructuras no logran res0onder a los cambios.

(n una organi%aci$n no rediseñada no ay dueño del 0roceso 0or9ue nadie se

ace res0onsable de este. La reingeniería con #recuencia crea organi%aciones más

0lanasC 9ue incentiva la 0olítica de 0uertas abiertas y las nuevas tendencias de lidera%go

0artici0ativo.

*or estoC el conce0to de reingeniería es una o0ci$n 0ara reaccionar ante la

situaci$n actual y sus cambios. La reingenieríaC en#ocada en 0rocesos e#icientes 9ue se

basen en la satis#acci$n del clienteC logra eliminar la antigua #orma de #uncionamiento

de las em0resas.

La reingeniería a tenido un nivel de ?Bito asombrosoC debido a 9ue los

0aradigmas tradicionales de organi%aci$n del traba7o están obsoletos.

+once0to&eingeniería en un conce0to sim0le es el rediseño de un 0roceso en un negocio o

un cambio drástico de un 0roceso. A 0esar 9ue este conce0to resume la idea 0rinci0al de

la reingeniería esta #rase no envuelve todo lo 9ue im0lica la reingeniería.

&eingeniería es comen%ar de ceroC es un cambio de todo o nadaC además ordenala em0resa alrededor de los 0rocesos. La reingeniería re9uiere 9ue los 0rocesos

#undamentales de los negocios sean observados desde una 0ers0ectiva trans#uncional y

en base a la satis#acci$n del cliente.

*ara 9ue una em0resa ado0te el conce0to de reingenieríaC tiene 9ue ser ca0a% de

desacerse de las reglas y 0olíticas convencionales 9ue a0licaba con anterioridad y estar

abierta a los cambios 0or medio de los cuales sus negocios 0uedan llegar a ser más

0roductivos

Una de#inici$n rá0ida de reingeniería es Kcomen%ar de nuevoK. &eingeniería

tambi?n signi#ica el abandono de vie7os 0rocedimientos y la bs9ueda de traba7o 9ue

agregue valor acia el consumidor.

* á g i n a /2 > 8


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Las actividades de valor agregado tienen dos característicasC es algo 9ue el

cliente a0recia y es im0ortante 9ue se e7ecuten correctamente desde la 0rimera ve%. La

reingeniería se basa en crear 0rocesos 9ue agreguen el mayor valor a la em0resa.

La de#inici$n más ace0tada actualmente es la siguiente KLa &eingeniería es el

re0lanteamiento #undamental y el rediseño radical de los 0rocesos del negocio 0ara

lograr me7oras dramáticas dentro de medidas críticas y contem0oráneas de desem0eñoC

tales como costoC calidadC servicio y ra0ide%K.


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Además la reingeniería re9uiere el abandono de los vie7os 0rocesos y la bs9ueda

de nuevos 9ue agreguen valor al consumidorC rom0iendo la estructura y cultura de

traba7o.

Desde otro 0unto de vista la reingeniería K(s el rediseño rá0ido y radical de los

0rocesos estrat?gicos de valor agregado y de los sistemasC las 0olíticas y las estructuras

organi%aciones 9ue los sustentan 0ara o0timi%ar los #lu7os del traba7o y la

0roductividad de una organi%aci$nK.


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1ucede 9ue mucas veces se cul0a a los em0leadosC a los encargados o la

ma9uinaria cuando las cosas no marcan bien cuando en realidad la cul0a no es de ellos

sino de la #orma en 9u? se traba7a. ;ambi?n es im0ortante acer notar 9ue no es 0or9ue

el 0roceso sea maloC sino 9ue es malo en la actualidad debido a 9ue el 0roceso #ue

diseñado 0ara otras condiciones de mercado 9ue se daban en el 0asado.


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Antes se creía 9ue la automati%aci$n era la soluci$nC 0ero esto lo nico 9ue ace es

acer más rá0idos los 0rocesos actualesC lo cuál está mal si el 0roceso es inadecuado y

0eor an si ni si9uiera ay necesidad de reali%arloC lo 9ue a la larga sería una ligera

me7ora a eB0ensas de una inversi$n sumamente #uerte. *or eso es 9ue la nica #orma de

a#rontar este nuevo mundo es conociendo c$mo acer me7or el traba7o actualC lo cual se0odrá reali%ar al anali%ar dico traba7o.

Lo anterior nos lleva a la raí% de la &eingeniería olvidarse de 9ue es obligatorio

organi%ar el traba7o de acuerdo a los 0rinci0ios de la divisi$n del traba7o y acerse de la

idea 9ue es necesario organi%ar el traba7o alrededor de los 0rocesos. Lo anterior es

necesario debido a 9ue es #undamental tener en#o9ue acia el cliente y no acia el 7e#eC

el de0artamento o la em0resa.

tro #actor a tomar en cuenta en eB0licar 0or9ue reali%ar un reingeniería es laglobali%aci$n. La globali%aci$n 0resenta nuevos retos a la #orma de reali%ar negocios. (l

comercio y la industria deben cambiarC deben ada0tarse y evolucionar acia la nueva

estructura del mercado.

&eingeniería signi#ica cambio radical. La tendencia de las organi%aciones es evitar

el cambio radicalC la me7ora continua esta más de acuerdo con la manera como las

organi%aciones se entienden naturalmente con el cambio.

La me7ora continua ace inca0i? en cambios 0e9ueñosC increm?ntalesC 0ero sedebe notar 9ue el ob7eto es me7orar lo 9ue una organi%aci$n ya está aciendo.

MetodologíaLa metodología &á0ida &e se com0one de varias t?cnicas administrativas

actualmente #amiliaresC como lluvia de ideasC análisis de 0rocesosC medidas de

desem0eñoC identi#icaci$n de o0ortunidadesC etc. La metodología se basa en eta0as

9ue 0ermiten resultados rá0idos y sustantivos e#ectuando cambios radicales en los

0rocesos estrat?gicos de valor agregado. La metodología se diseñ$ 0ara 9ue la utilicen

e9ui0os de reingeniería en organi%aciones de negocios sin tener 9ue basarse de eB0ertosde #uera.

o (ta0a / O *re0araci$n

De#inir las metas y los ob7etivos estrat?gicos 9ue 7usti#i9uen la reingeniería y los

vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organi%aci$n.

* á g i n a / > 8


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o (ta0a 2 O Identi#icaci$n

(l 0ro0$sito de esta eta0a es el desarrollo de un modelo orientado al clienteC

identi#ica 0rocesos es0ecí#icos y 9ue agregan valor.

A9uí se incluye la de#inici$n de clientesC 0rocesosC rendimientoC ?BitoC recursosCetc. Además re9uiere un conocimiento 0ro#undo de toda la em0resa y sus 0rocesos.

o (ta0a , :isi$n

(l 0ro0$sito de esta eta0a es desarrollar una visi$n del 0roceso ca0a% de 0roducir

un avance decisivo en rendimiento. La visi$n del nuevo 0roceso debe ser com0rensible

0ara todo el 0ersonalC describir las características 0rimarias del 0rocesoC debe ser

motivadora e ins0iradora

o (ta0a - O 1oluci$n

(n esta eta0a se 0roduce un diseño t?cnico y un diseño culturalorgani%acional de

la em0resa.

La eta0a de diseño t?cnico busca reali%ar la visi$n 8


19/60

*ara (nri9ue . 'ran!linC la logística es Kel movimiento de los bienes correctos en

la cantidad adecuada acia el lugar correcto en el momento a0ro0iadoK .

(n síntesisC se 0uede ado0tar la siguiente de#inici$n de logística 0ara conocer y

describir de una #orma am0lia y 0recisa lo 9ue es la logística en el conteBto em0resarial

"La logística es una función operativa que comprende todas las actividades y

procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de

materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal

manera, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento

apropiado".

La #orma más directa y clara de com0render la logística em0resarial es

de#ini?ndola a trav?s de las actividades 9ue la constituyen o con#orman. " si de ello se

trataC la me7or #orma de acerlo es diciendo 9ue la logística em0resarial se ocu0a del

suministro y gesti$n de materias 0rimas e insumosC como de la distribuci$n de 0roductos

o serviciosC aci?ndose cargo 0ara ello de temas tales como el trans0orteC el

mantenimiento de inventariosC el 0rocesamiento de 0edidosC las com0rasC la

0lani#icaci$n de 0roductosC el em0a9uetamiento de 0rotecci$nC el almacenamientoC el

tratamiento de mercancías y el almacenamiento de in#ormaci$n.

La di#erencia entre las actividades clave y las de so0orte se basa en 9ue algunas

actividades siem0re van a tener lugar en cual9uier canal de logísticaC en tanto 9ue otrass$lo se desarrollan ba7o ciertas circunstancias y en determinadas em0resas.

La Logística Integral está con#ormada 0or el accionar e interrelaci$n de las

Logísticas

De A0rovisionamiento

De *roducci$n

De Almacena7e

De Distribuci$n

La Logística Integral es el con7unto de t?cnicas y medios destinados a gestionar

los #lu7os de materiales e in#ormaci$nC siendo su ob7etivo #undamental la satis#acci$n de

las necesidades en bienes y servicios de un cliente yPo mercadoC en calidadC cantidadC

* á g i n a /6 > 8


20/60

lugar y momento maBimi%ando la satis#acci$n del cliente y la #leBibilidad de res0uestaC

y minimi%ando los tiem0os de res0uesta y los costes.

La logística agru0a las actividades 9ue ordenan los #lu7os de materialesC

coordinando recursos y demanda 0ara asegurar un nivel determinado de servicio al

menor coste 0osible.

'ue en gran medidaC la #alta de coordinaci$n entre las ventas y la 0roducci$nC la

9ue dieron lugar a la a0arici$n de la logística en las em0resasC como medio de resolver

el con#licto entre dicas actividadesC sirviendo la misma de neBo necesario entre la

demanda del mercado y las actividades de 0roducci$n de la em0resa.

Dentro de las actividades de logísticaC dos de las 9ue más coste absorben son las

de inventario y trans0orte. La eB0eriencia y los estudios desarrollados indican

claramente 9ue cada una de ellas re0resentaC a0roBimadamenteC de la mitad a las dos

terceras 0artes del coste logístico total. (n tanto 9ue el almacenamiento añade Kvalor

tiem0oK al 0roductoC el trans0orte añade Kvalor situaci$nK.

4oy en día el trans0orte es un #actor esencial 0ara cual9uier em0resaC ya 9ue

ninguna 0odría o0erar sin 0rever el des0la%amiento de sus materias 0rimas yPo sus

0roductos #inales. (l otro tema crucial esta dado 0or el control de inventariosC 0uesto

9ue generalmente no es #actible o 0ráctico 0roducir y vender de #orma instantánea o

inmediata. (ste 0aso intermedio entre el 0unto de 0roducci$n y la demandaC tiene comoob7etivo mantener la dis0onibilidad de las mercancías de cara al usuarioC a la ve% 9ue

0ro0orciona la #leBibilidad necesaria a las áreas de 0roducci$n y logística en su bs9ueda

de m?todos de #abricaci$n y distribuci$n más e#icientes.

La ltima actividad clave es el 0rocesamiento de 0edidos. (n com0araci$n con los

costes de trans0orte y almacenamientoC el 0rocesamiento de 0edidos constituye una

0arte im0ortante del tiem0o total de rece0ci$n 0or 0arte del cliente de los 0roductos o

servicios solicitados.

b7etivosLos ob7etivos de la logística es res0onder a la demandaC obteniendo un $0timo

nivel de servicio al menor coste 0osible.

Dentro de este gran ob7etivoC 0odemos señalar los siguientes

* á g i n a /3 > 8


21/60

1uministrar los 0roductos necesariosC en el momento o0ortunoC en las cantidades

re9ueridasC con la calidad demandada y al mínimo coste.

*or e7em0lo

Q 4aciendo 0rioritarias las necesidades del cliente.

Q +on la #leBibilidad necesaria 0ara cubrir las necesidades del mercado

cambiante.

Q &eaccionando rá0idamente ante los 0edidos del cliente.

Así 0ues James 4es!ett dice 9ue el ob7etivo de la logística es el de res0onder a

la demandaC obtenido un $0timo nivel de servicioC al menor coste 0osible.

Im0ortancia de la #unci$n de com0ras


22/60

,. Aumentar los niveles de calidad.

-. Disminuir el gasto.

. Incrementar la 0roductividad.

. Me7orar el rendimiento.

* á g i n a 2/ > 8


23/60

2., *laneaci$n De &e9uerimientos De &ecursos. ¿! #$ %L&'#&()*' +# L$ -#(!-$$

(l nombre corto se deriva de las siglas en ingles (&*C @(nter0rise &esource*lanningC traducido al es0añol @*laneaci$n de los &ecursos de la (m0resa.

(s un sistema 9ue busca satis#acer las demandas de gesti$n em0resarialC basado

en el conce0to de una soluci$n 9ue 0ermita a las em0resas uni#icar di#erentes

de0artamentos de 0roductividad.

Las em0resas desarrollan sus actividades o están organi%adas 0or de0artamentos

9ue se encuentran interrelacionados 0or la in#ormaci$n 9ue com0arten y se genera a

0artir de sus 0rocesos. +on estoC las em0resas tienen un cmulo de sistemas

incom0atibles 9ue no 0ermiten una visi$n global de la totalidad de los 0rocesos de las

em0resas en el tiem0o necesario 0ara la toma $0tima de decisiones. ;odos los

com0onentes de un (&*C contabilidadC logísticaC com0rasC ventasC son ya 0ie%as de la

gesti$n em0resarial.

La #uncionalidad de los (&* se encuentra dividida 0or m$dulos inde0endientesC

0ero con la #acilidad de interactuar entre ellosC segn las necesidades del cliente. De

esta #orma se aorra tiem0o y se minimi%an los erroresC al no eBistir inde0endencia

entre las o0eraciones de la em0resaC evitando la trans#erencia de datos o 0rocesosdi#erentes de envío de in#ormaci$n. Algunas veces esta o0eraci$n de trans#erencia de

in#ormaci$n resulta im0osible.

Una de las necesidades 0or las 9ue oy día se eBige la ad9uisici$n de un sistema

con estas característicasC es 0or9ue el mercado se ace más grandeC las #ronteras se

eliminan 8


24/60

0ermitan ser com0etitivosC conocer la situaci$n #inancieraC ad9uirir tecnología de 0untaC

establecer 0olíticas de 0ersonalC me7oramiento continuoC etc.

Mucos conocen lo 9ue es un (&*C sin embargoC no está claro 9ue las em0resas

entiendan siem0re cuál es realmente su 0roblema. Los (&* 0ara su im0lantaci$n y ?BitoC

re9uieren un cambio de mentalidad de la em0resaC 9ue si no se consigueC 0one en gran

riesgo una inversi$n muy im0ortante.

1us orígenes se remontan a la 1egunda Guerra Mundial. (l gobierno

estadounidense em0le$ 0rogramas es0eciali%ados 9ue e7ecutaban las grandes

com0utadoras de los años -8 0ara controlar la logística y organi%aci$n de sus unidades

en acciones b?licas. A estas soluciones tecnol$gicas se les conoci$ como los 0rimeros

sistemas 0ara la *laneaci$n de &e9uerimientos de Materiales


25/60

(n los 38 abía dos o0ciones en sistemas relacionadosC M&* y M&* IIC los cuales

#ueron insu#icientes 0ara un mercado donde abía todo ti0o de organi%acionesC además

de manu#acturerasC las abía de servicioC #inancierasC comercialesC etc.C 9ue

necesitaban una soluci$n 0ara controlar sus 0rocesosC y 0or endeC ser más com0etitivas.

Al mismo tiem0oC el crecimiento de la industria de 0rogramas 0ara com0utadora0ro0orcion$ una variedad de soluciones a las em0resasC con el ob7etivo de #acilitar el

control y acceso a in#ormaci$n 0ara la toma de decisiones y me7orar la com0etitividad.

4oy se escuca ablar de +&M


26/60

• Los e7ecutivos 9uienes toman las decisiones son ca0aces de 0restar mayor

atenci$n a otros as0ectos #inancieros 9ue sur7an en cual9uier lugar 9ue se

0resente alguna necesidad.• (standari%ar la in#ormaci$nC entre otrasC de &ecursos 4umanos.• 1e obtiene una venta7a com0etitiva a trav?s de la correcta eB0lotaci$n de

los datos 9ue 0rovee.• Incrementa la e#iciencia en los tiem0os de la organi%aci$n.• In#ormaci$n dis0onible 0ara la organi%aci$nC de #orma rá0ida y #ácilC

me7orando la administraci$n de la misma.• (liminaci$n de datos y o0eraciones innecesarias• ase de datos centrali%adaC comn.• Los datos se ingresan s$lo una ve% y son consistentesC com0letos y

comunes.• +alidad de in#ormaci$n accesible en todos los niveles de la em0resa.•

Acceso a in#ormaci$n ist$rica.• *osibilidad de utili%ar mlti0les divisas.• Integraci$n de la cadena de suministrosC 0roducci$n y 0rocesos

administrativosC integrando todas las 0artes de la organi%aci$nC teniendo

más control.• Incrementa la comunicaci$n y la colaboraci$n mundial.• Ayuda a integrar mlti0les sitios y unidades de negocio.• Los directivos conocen la situaci$n de la em0resaC como situaci$n de la

0lanta de 0roducci$nC almac?n de 0roductos terminadosC almac?n de

materia 0rimaC in#ormaci$n #inancieraC en el tiem0o.

Desventa7as de un (&*

• La duraci$n de la im0lantaci$n del sistema se 0rolongará más del tiem0o

inicialmente 0royectado.• *uede darse el caso de a0arici$n de vacíos 8


27/60

de consultaríaC 0ro0io 0a9uete de so#tTareC costos de mantenimientoC

actuali%aci$n y o0timi%aci$nC conversi$n y análisis de datosC entre otros.• +ambio de culturaC ábitosC resistencia al cambio.• Modi#icaci$n de 0rocesosC cambio de culturaC resistencia al cambioC

sensaci$n de 0oco control sobre las instalaciones.• Alta de0endencia del 0roveedor del sistema.• Garantías de con#idencialidad y seguridad de los datos.• )o eBiste #leBibilidad en cuanto a la elaboraci$n y 0ersonali%aci$n de

algunos re0ortes• (n algunos casosC se ace lento el 0roceso de obtenci$n de in#ormaci$n.• (Biste di#icultad de 0ara integrar la in#ormaci$n de otros sistemas

inde0endientes o bien 9ue están en otra ubicaci$n geográ#ica.• +onsume recursos.• (s tan com0le7o 9ue mucas em0resas no 0ueden a7ustarse al sistema.• (n el mercadoC los eB0ertos en (&* son limitados.

;i0os de (&*

• 1A* &P, y /

1A* es 0robablemente el vendedor me7or conocido de so#tTare (&*. 1A* o#rece

dos soluciones. La 0rimera es el con7unto de &P, y la segunda es el con7unto de /C a

veces llamada Knegocio unoK. &P, es un sistema de so#tTare integrado 9ue 0uede

so0ortar todoC desde las em0resas muy 0e9ueñas asta las grandes cor0oraciones. &P, se0uede 0ersonali%ar 0ara satis#acer tus necesidades em0resariales es0ecí#icas. &P, utili%a

una ar9uitectura clientePservidor 9ue se e7ecuta en una variedad de 0lata#ormasC

incluyendo UniBC indoTs 1erver y 1P-88. 1e 0uede im0lementar utili%ando una serie

de 0a9uetes de base de datos como racleC 1RL 1erver o D2. / se dirige

0rinci0almente a las 0e9ueñas y medianas em0resas y o#rece m$dulos 0reconstruidos

0ara las #inan%asC el almacenamientoC la gesti$n de relaciones con clientes


28/60

metodologías. aan es es0ecialmente adecuado 0ara las grandes em0resas del ti0o

ecoalaorden y del ti0o ingenieríaalaorden. aan es utili%ado 0or em0resas como

;e oeing +om0anyC 'errariC 1olectronC 'iatC 'leBtronicsC (ven#loC )avistarC y ritis

Aeros0ace S (ngineering 1ystems. aan es altamente 0ersonali%able y so0orta el 0roceso

de diagrama de #lu7o basado en la documentaci$n de 0rocesos y de 0rocedimientos.

• Microso#t Dynamics )A: y AV 2883

Microso#t o#rece dos 0a9uetes de so#tTare (&*. Microso#t )A: está dirigido a

0e9ueñas y medianas em0resas y o#rece m$dulos 0ara el análisisC comercio electr$nicoC

+&MC gesti$n de cadenas de suministroC manu#actura y #inan%as. Microso#t AV 2883 está

diseñado 0ara las medianas y las grandes organi%aciones y tiene #unciones 9ue son tiles

0ara las em0resas 9ue o0eran en varios 0aíses. 1e centra en la me7ora de la

0roductividad individual y es el más adecuado 0ara las organi%aciones de serviciosC lasem0resas manu#acturerasC los mayoristas y los minoristas. AV 2883 es más 0ersonali%able

9ue )A:.

• JD (dTards (nter0risene• (nter0risene de JD (dTards es un sistema (&* basado en racle.

(nter0risene es actualmente 0ro0iedad de racle +or0oration. (nter0risene

o#rece m$dulos 0rediseñados 9ue se centran en la ingeniería de 0rocesos basados en

estándares y en la 0ro#unda com0rensi$n de di#erentes 0rocesos y re9uerimientos denegocios. Los m$dulos dis0onibles incluyenC entre otrosC análisisC gesti$n de activos de

ca0italC +&MC gesti$n de #inan%asC gesti$n de ca0ital umanoC #abricaci$nC sistemas de

0edidos y gesti$n de 0royectos. Los m$dulos de mayor nivel se 0ueden agregar 0ara las

industrias es0ecí#icasC como la industria inmobiliariaC de la construcci$n y de la

0roducci$n de alimentos y bebidas.

• racle (usiness 1uite 'inancials y *eo0le1o#t (nter0rise

racle o#rece otros dos 0roductos (&*. (l 0rimero es (usiness 1uite 'inancials.(l otro es *eo0le1o#t. (usiness 1uite 'inancials es un 0a9uete #ácil de usar dirigido a la

industria de servicios #inancieros. 1o0orta organi%aciones distribuidas y o#rece m$dulos

de in#ormaci$n #inanciera y o0erativaC 0lani#icaci$n dinámicaC 0resu0uestos y análisis de

bene#icios multidimensionales. *eo0le1o#t es un con7unto altamente 0ersonali%able 9ue

0uede so0ortar com0le7os re9uerimientos de negocios. #rece m$dulos 0ersonali%ables

* á g i n a 25 > 8


29/60

0ara una am0lia gama de ti0os de negocios y estilos y se e7ecuta en una am0lia gama de

sistemas de bases de datos y ar9uitecturas de ardTare.

(7em0los de (&* en em0resas

Los costos y los riesgos de #racaso en la im0lementaci$n de un nuevo sistema (&*

son sustanciales. La mayoría de las em0resas an conseguido im0lementaciones eBitosasC

0ero una minoría considerable de em0resas su#ri$ #racasos es0ectaculares y costosos 9ue

dañaron gravemente su negocio general. A continuaci$n dos e7em0los.

• P"#I$I%&

+olgate *almolive es una em0resa global de 0roductos de consumoC 9ue

im0lemento el sistema de 0laneaci$n de los recursos em0resariales 1A* &P,. +olgate seembarc$ en una im0lementaci$n de 1A* &P, 9ue 0ermiti$ a la em0resa tener acceso a

datos más 0recisos y o0ortunosC obtener el máBimo de su ca0ital de traba7o y reducir los

costos de manu#actura.

Un #actor im0ortante 0ara +olgate #ue 9ue 0udieran utili%ar el so#tTare en todo

el centro del negocio. +olgate necesitaba la ca0acidad de coordinar de manera global y

actuar de #orma local. La im0lementaci$n de 1A* &P, en toda la cadena de suministro

de +olgate contribuyo a un incremento de la rentabilidad. Aora instalado en

o0eraciones 9ue 0roducen la mayoría de las ventas mundiales de +olgateC 1A* &P, se

eB0andi$ a todas las divisiones de +olgate a nivel mundial. Las e#iciencias globales en

com0rasC combinadas con la estandari%aci$n de em0a9ues y 0roductos tambi?n

0rodu7eron grandes aorros.

Antes del sistema (&*C +olgate tardaba de / a días en ad9uirir un 0edidoC y de /

a 2 días 0ara 0rocesarlos. AoraC la ad9uisici$n y el 0rocesamiento de 0edidos 7untos

tarda - oras y no asta 5 días. La 0laneaci$n de la distribuci$n y la reco0ilaci$n solían

tardar asta - díasC oy tardan /- oras. (n totalC el tiem0o de entrega de 0edido se a

reducido a la mitad.

• '()&$I%"

irl0ool +or0oration es el #abricante y comerciante líder más im0ortante del

mundo de electrodom?sticos grandesC con ventas anuales de más de //.888.888.888C

* á g i n a 26 > 8


30/60

6.888 em0leados y casi 8 centros de investigaci$n de manu#actura y tecnología

alrededor del mundo.

Aun9ue ellos 0ueden ser eB0ertos en ciclos de centri#ugado suave 0ara no dañar

su ro0aC son menos ábiles 0ara reconocer los 0eligros de moverse demasiado rá0ido en

una im0lementaci$n (&*. +uando se anunci$ 9ue el sistema (&* estaba casi listo 0ara

im0lementarseC los e7ecutivos de irl0ool tomaron una arriesgada yC #inalmenteC

dañinaC decisi$n de negocio de 0oner en marca la a0licaci$n de 0laneaci$n de los

recursos em0resariales


31/60

irl0ool en +arlisleC *ennsylvaniaC retrasado de a 6 semanas. Los distribuidores de

electrodom?sticos irl0ool #ueron obligados a decir a sus clientes 9ue si necesitaban

con urgencia sus a0aratos 9ue buscaran en otras marcas.

(sto re0resento 0ara irl0ool grandes 0?rdidas de ventas 0otenciales.

M&* y M&*II


32/60

+omo ya se mencion$C M&* se desarroll$ con base a dos 0arámetros básicos del

control de 0roducci$n tiem0os y cantidades. (l sistema debe de ser ca0a% de calcular

las cantidades a #abricar de 0roductos terminadosC de los com0onentes necesarios y de

las materias 0rimas a com0rar 0ara 0oder satis#acer la demanda inde0endiente. AdemásC

al acer estoC debe considerar cuándo deben iniciar los 0rocesos 0ara cada artículo conel #in de entregar la cantidad com0leta en la #eca com0rometida.

(structura del M&*.

*ara obtener 0rogramas de 0roducci$n y com0ras en t?rminos de tiem0os y

cantidadesC el M&* reali%a cinco #unciones básicas

/. +álculo de re9uerimientos netos2. De#inici$n de tamaño de lote,. Des#ase en el tiem0o-. (B0losi$n de materiales. Iteraci$n

Debido a 9ue las decisiones de índole 0roductiva guardan una interrelaci$n no

s$lo con otras decisiones internas al área sino con otras de naturale%a comercialC

#inancieraC de 0ersonalC de ingenieríaC etc.C la evoluci$n natural del M&* consisti$ en ir

incor0orando estos as0ectos no 0roductivosC surgiendo 0rimero el denominado M&* de

ciclo cerrado yC #inalmenteC el M&*IIC cuyo #uncionamiento se 0uede ver en la #igurasiguiente

* á g i n a ,/ > 8


33/60

(ntre las 0rinci0ales a0ortaciones derivadas del uso de sistemas M&* se destacan

las siguientes

• Uni#icaci$n de la in#ormaci$n 0ara di#erentes áreas de la em0resa• Uso de un so0orte in#ormático #acilita el tratamiento di#erenciado e integrado de

los miles de artículos.

Desde los años setentaC las em0resas se an visto sometidas a di#erentes

0resiones 9ue las an llevado a intentar reducir el nivel de sus inventariosC 0ara ello

* á g i n a ,2 > 8


34/60

comen%aron a surgir tecnologías de in#ormaci$n 0ara la gesti$n de la 0roducci$n y de sus

eBistenciasC como es el caso del so#tTare M&*C el cualC como ya se señal$C inicialmente

se re#ería a la @0lani#icaci$n de las necesidades de materialesC sin embargoC con el

0er#eccionamiento de la t?cnicaC 0aso a signi#icar @0lani#icaci$n de los recursos de

#abricaci$n 8


35/60

Desventa7as De Las M&*.

Los 0rinci0ales 0roblemas de las M&* se encuentran basados en las #allas del 0roceso de

instalaci$n. Los 0rinci0ales #actores son a nivel organi%acional y de com0ortamiento. 1e

an identi#icado tres causas 0rinci0ales La #alta de com0romiso de la alta gerenciaC eleco de no reconocer 9ue la M&* es solo una erramienta de software 9ue no genera

toma de decisiones y la integraci$n de la M&* y el JI;.

*arte de la 9ue7a relacionada con la #alta de com0romiso de la alta gerencia

0uede ser la imagen de la M&*C ya 9ue da la im0resi$n de ser un sistema de #abricaci$n

en lugar de un 0lan em0resarial. 1in embargoC un sistema de M&* se utili%a 0ara 0lanear

los recursos y desarrollar los 0rogramas. La M&* debe ser ace0tada 0or la alta gerencia

como una erramienta de 0laneaci$n con re#erencia es0ecí#ica a los resultados de las

utilidades. *or lo cual es necesaria una educaci$n del área e7ecutiva sobre el ?n#asis de

la im0ortancia de la M&* como instrumento de 0laneaci$n estrat?gicaC integrado y de

ciclo cerrado.

La segunda causal de 0roblemasC es 9ue las M&* se 0resentaron y se 0ercibieron

como un sistema com0leto y nico 0ara mane7ar una com0añía y no como una 0arte del

sistema total.

tro de los 0untos 9ue 0resenta grandes 9ue7as 0or 0arte de los usuarios es 9ue

las M&* re9uieren de una gran eBactitud 0ara #uncionar correctamente.

(7em0lo M&*. A continuación se expone el primer caso práctico de cómo funciona un MRP,

retomaremos el caso de la fabricación de las tijeras, recordando la lista de

materiales (BOM) que lo componía es la siuiente!

* á g i n a ,- > 8

http://www.multitron.org/http://www.multitron.org/


36/60

Lista de materiales

*ara com0render me7or el #uncionamiento del M&*C imaginemos 9ue se necesitan

2 tornillos 0ara #abricar la ti7eraC con lo cual aora la lista de materiales seria lasiguiente

P*&' +&(#$R" D( PR"D,CCI-' .+P#/

(l Plan +aestro de Producción indica 9ue se necesita #abricar -88 ti7eras en la

,W semanaC en la -W semana 88 ti7erasC en la W semana 688 ti7eras y en la 5W semana

,88 ti7eras.

Denominaremos )ecesidades rutas


37/60

(l #icero de registros de inventarios nos indica 9ue dis0onemos desde la /W

semana un total de 8 ti7eras en stoc!C además nos indica 9ue el stoc! de seguridad no

debe de ser menor a 8 ti7eras.

Denominaremos Dis0onibilidad 8


38/60

#(+&'& 3: Las necesidades brutas son de -88 unidadesC 0ero dis0onemos de

una dis0onibilidad de 8 unidades KeredadasK de la anterior semanaC con lo cual

satis#acemos las -88 unidades con las 8 dis0oniblesC nos cercioramos 9ue nos sobran

más de 8 unidades 0ara el 1toc! de 1eguridad.

))X)DY11 ))X -888Y8 ))X/88

Al ser negativo las ))C no necesitaremos #abricar ti7erasC además nos sobran

/8 ti7eras de dis0onibilidad 0ues 8-88 X/8.

#(+&'& 4: )ecesitamos #abricar 88 ti7erasC 0ero dis0onemos nicamente de

/8 unidades 9ue sobraron de la semana anteriorC con lo cual las necesidades netas

son

)) X )DY11 ))X88/8Y8 ))X88

Debemos de #abricar en la -W semana 88 ti7erasC nos aseguramos 9ue

mantenemos el 1toc! de 1eguridad en 8 unidades.

#(+&'& 5: +omo las ) son nulasC no necesitamos #abricar con lo cual las ))

son nulas.

#(+&'& : Las )ecesidades rutas son de 688 unidadesC como la dis0onibilidad

es nula a0licaremos 0ara el cálculo de las )ecesidades )etas

))X) ))X688

Debemos de #abricar 688 Unidades en la W semanaC seguimos manteniendo el

11 de 8 unidades.

* á g i n a ,5 > 8


39/60

SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana ", con lo cual las

necesidades netas son de #$$ unidades%

&&'&B &&'#$$%

*(&D $I+( (+I#I-' D( "RD('(# P*&'I0IC&D

(l ltimo 0aso a a0licar es convertir las )ecesidades )etas


40/60

Cálculo de

la emisión de órdenesplanificadas del +RP

(l análisis #inal sería 9ue en la semana 2 necesitamos de 88 unidades de materia

0rima 0ara #abricar las 88 unidades en 2 semanas de tal #orma 9ue en la semana -

satis#agamos las )ecesidades )etasC estas 88 unidades de materia 0rima se re#iere a las

tuercasC lado i%9uierdo y lado dereco de la ti7eraC 0ero segn la lista de materialesC

0ara #abricar / ti7era necesitamos / lado derecoC / lado i%9uierdo y 2 tuercasC con lo

cual 0ara #abricar 88 ti7eras necesitaremos 88 lado derecoC 88 lado i%9uierdo y /888

tuercas.C en la segunda semana.C 0ara asegurarnos de 9ue la materia 0rima se encuentre

dis0onible en la segunda semana debemos de (V*L1I)A& el M&* con los artículos del

nivel in#erior.

(7P*"#I-' +RP

La e8plosión del +RP no es más 9ue a0licar los anteriores 0asos a los artículos

9ue 0ertenecen a los niveles in#eriores de la lista de materialesC 0ero teniendo en

cuenta 9ue aora las )ecesidades rutas de los artículosC son las (misiones de rdenes

*lani#icadas 8


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(8plosión del +RP seg9n la lista de materiales

1abiendo 9ue dis0onemos de un stoc! o dis0onibilidad de 588 unidades del

artículo IC 88 uds del artículo D y ,88 unidades del artículo ; cuyo 1toc! de 1eguridad

es de /2 unidadesC calcularemos las necesidades netas de dicos artículos a0licando

las 2 reglas descritas con anterioridad

/. 1i la dis0onibilidad es mayor 9ue 8 '' 'D6##

2. 1i la dis0onibilidad es igual a 8 '''

* á g i n a -8 > 8


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Cálculo de las 'ecesidades 'etas seg9n la lista de materiales

(l ltimo 0aso de la eB0losi$n del M&* seria a0licar el Lead ;ime de cada artículo

0ara calcular las (* de cada artículoC considerando los siguientes Lead ;ime 0ara 0ara

los artículosC la eB0losi$n #inal 9uedaría como

Cálculo de la emisión de órdenes planificadas seg9n la lista de

materiales

+on este 0rimer caso 0rácticoC e 9uerido introducir el conce0to y

#uncionamiento del M&*C a continuaci$n se eB0lica la valiosa in#ormaci$n de salida 9ue

nos 0ro0orciona el M&* así como un resumen global.

Una ve% 9ue tengamos estos conce0tos bien asentadosC 0asare a eB0licar el

#uncionamiento del M&* teniendo en cuenta t?cnicas de loti#icaci$nC dis0onibilidadesvariablesC además de introducirnos en el conce0to del M&*IIC 0ero estos será más

adelanteC 0or aora analicemos los resultados del M&* de la 0roducci$n de ti7eras.

* á g i n a -/ > 8


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2.- ;?cnicas y estrategias de com0ra+om0rasLa #unci$n com0ras se ocu0a de la administraci$n del 0roceso de

ad9uisici$nC lo cual im0lica decidir 9u? suministros se usaránC negociar contratos

y averiguar cuándo es conveniente com0rar en la misma localidad. +om0ras debesatis#acer las necesidades de suministro a largo 0la%o de la em0resa y res0aldar

las ca0acidades de la misma 0ara la 0roducci$n de bienes y servicios. (sta tarea

reviste im0ortancia crucial 0ara cual9uier organi%aci$nC ya se trate de ventas al

detalleC de un 0roveedor de servicios o de un #abricante. (l rendimiento de las

cadenas de suministro internas y eBternas de0ende del grado en 9ue se realice

con e#iciencia la tarea descrita.

(l 0roceso de ad9uisici$n

(l 0roceso de ad9uisici$n com0rende cinco 0asos básicos

/. &econocer una necesidad.

(l 0roceso comien%a cuando com0ras recibe la solicitud de com0rar

materiales o servicios eBternos. La solicitud 8


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+on #recuenciaC los embar9ues 9ue llegan tienen 9ue revisarse 0ara

com0robar la cantidad y la calidadC enviando noti#icaciones a com0rasC a la

unidad 9ue i%o la re9uisici$n de com0raC a control de inventarios y a

contabilidad. 1i el embar9ue no a llegado en condiciones satis#actoriasC

com0ras tendrá 9ue decidir si es 0reciso devolverlo al 0roveedor. Los registros

sobre 0untualidadC discre0ancias en calidad y cantidadC y los re#erentes a

0reciosC deberán ser actuali%ados como 0arte de la evaluaci$n delos

0roveedores.

+om0ras tiene 9ue estar en estreca coordinaci$n con contabilidad 0ara

asegurarse de 9ue a los 0roveedores se les 0ague correcta y 0untualmente.

1elecci$n y certi#icaci$n de 0roveedores.

+om0ras ace las veces de los o7os y los oídos de la organi%aci$n en el

mercado de los 0roveedoresC y se es#uer%a continuamente 0or encontrar las

me7ores com0ras y los nuevos materiales 9ue o#recen dicos 0roveedores. (n

consecuenciaC com0ras se encuentra en una eBcelente 0osici$n 0ara seleccionar

a los 0roveedores 9ue #ormarán 0arte de la cadena de suministro y 0ara conducir

0rogramas de certi#icaci$n.

1elecci$n del 0roveedor.

*ara tomar decisiones sobre la selecci$n de 0roveedores y revisar el

rendimiento de sus 0roveedores actualesC la gerencia debe eBaminar los

segmentos de mercado 9ue desea atender y relacionar las necesidades de ?stos

con la cadena de suministro. Las 0rioridades com0etitivas son un 0unto de

0artida 0ara elaborar una lista con los criterios de rendimiento 9ue abrán de

a0licarse.

*or e7em0loC las em0resas 9ue o#recen servicios de alimentos acen de la

entrega a tiem0o y la calidad los dos criterios más im0ortantes 0ara reali%ar la

selecci$n de sus 0roveedores. (stos criterios re#le7an los re9uisitos 9ue las

cadenas de suministro de los servicios alimentarios tendrán 9ue satis#acer. Los

* á g i n a -- > 8


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tres criterios 9ue consideran con mayor #recuencia las em0resas al seleccionar

nuevos 0roveedores son 0recioC calidad y entrega 0untual.

Debido a 9ue las com0añías gastan un 0orcenta7e considerable de su

ingreso total en la com0ra de artículosC uno de sus ob7etivos clave consiste enencontrar 0roveedores 9ue o#re%can 0recios ba7os. 1in embargoC la calidad de los

materiales 9ue un 0roveedor 0ro0orciona tambi?n es im0ortante. Los costos

ocultos de la mala calidad 0ueden ser altosC es0ecialmente si los de#ectos no se

descubren sino asta des0u?s de aber agregado a esos materiales un valor

considerable mediante o0eraciones subsiguientes.

(n el caso de un minoristaC la mala calidad de la mercancía suele signi#icar

la 0?rdida de la buena voluntad de los clientes yC 0or endeC de ventas #uturas.*or ltimoC los tiem0os de entrega breves y 0untuales ayudan a la em0resa

com0radora a mantener un buen servicio 0ara sus clientesC con un volumen

menor de inventario. *or e7em0loC el Maimonides Medical +enterC un os0ital de

roo!lyn con ca0acidad 0ara 588 camasC com0ra mucos de sus materiales a un

0roveedor determinado.

[ste le o#rece tiem0os de entrega muy brevesC 0ues cuenta con un

almac?n cercanoC y eso a 0ermitido 9ue el Maimonides redu%ca 0oco a 0oco suinventarioC de unos \/288 a s$lo \/8 0or cama. Las venta7as de la entrega

rá0ida y 0untual tambi?n son a0licables al sector manu#acturero. Mucos

#abricantes eBigen entregas rá0idas y #iables a sus 0roveedoresC a #in de

minimi%ar sus niveles de inventario.

(sta restricci$n obliga a los 0roveedores a contar con 0lantas o almacenes

en sitios 0r$Bimos a sus clientes. ]asle 1teel +or0oration construy$ una 0lanta

0ara 0rocesar el acero 7unto a la instalaci$n uic! de GM en 'lintC MiciganC a0esar de 9ue ya contaba con dos 0lantas similares ubicadas a s$lo //8 !il$metros

del lugar. (sta nueva 0lanta #orma 0arte de un com0le7o 8


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(se cmulo de 0roveedores envía sus embar9ues con #recuenciaC 0ero en

0e9ueñas cantidadesC con el #in de minimi%ar el inventario en la 0lanta de

ensamble. (Biste una KventanaK de 28 minutos dentro de la cual tiene 9ue ser

entregada cada una de las 0artes solicitadas si alguna no se recibe en ese la0soC

es 0osible 9ue la línea de 0roducci$n tenga 9ue detenerse. ]asle #ue

seleccionado como 0roveedor 0or9ueC entre otras cosasC estaba dis0uesto a

reali%ar sus entregas en #orma rá0ida y #iable.

+erti#icaci$n del 0roveedor.

(n los 0rogramas 0ara la certi#icaci$n de 0roveedores se com0rueba 9ue el

0roveedor 0otencial tiene ca0acidad su#iciente 0ara suministrar los materiales o

servicios 9ue la em0resa com0radora re9uiere. La certi#icaci$n im0lica deordinario visitas al lugar 0or un e9ui0o inter#uncional de la em0resa com0radoraC

el cual reali%a una evaluaci$n 0ro#unda de la ca0acidad del 0roveedor 0ara

satis#acer los ob7etivos de costoC calidadC entrega y #leBibilidadC desde las

0ers0ectivas del 0roceso y del sistema de in#ormaci$n.

Dico e9ui0o suele estar #ormado 0or miembros de o0eracionesC com0rasC

ingenieríaC sistemas de in#ormaci$n y contabilidad. ;odos los as0ectos de la

0roducci$n de los materiales o servicios en cuesti$n se eBaminan mediante laobservaci$n de los 0rocesos en marcaC com0lementada con la revisi$n de

documentos 0ara com0robar su integridad y 0recisi$n.

Una ve% 9ue el 0roveedor obtiene la certi#icaci$nC com0ras recurre a ?l sin

tener 9ue investigar sus antecedentes. 1e vigila el rendimiento y se llevan

registros del mismo. Al cabo de cierto 0eriodo de tiem0oC o bienC si el

rendimiento disminuyeC 0uede ser necesario certi#icar nuevamente al 0roveedor.

&elaciones con el 0roveedor.

La índole de las relaciones 9ue una em0resa cultive con los 0roveedores

0uede a#ectar la calidadC la 0untualidad y el 0recio de los 0roductos y servicios

de la misma. rientaci$n com0etitiva. (n la orientaci$n com0etitivaC en las

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relaciones con el 0roveedorC las negociaciones entre com0rador y vendedor se

visuali%an como un 7uego de suma cero todo a9uello 9ue una de las 0artes ganaC

la otra lo 0ierde. Las venta7as a corto 0la%o son más a0reciadas 9ue los

com0romisos a largo 0la%o.

(l com0rador trata de reba7ar el 0recio del 0roveedor asta el nivel de

su0ervivencia más 0recarioC o bienC incrementar su demanda a altos niveles en

las ?0ocas de bonan%a y reducir sus 0edidos casi asta cero durante las

recesiones. (n cambioC el 0roveedor 0resiona 0ara obtener 0recios más altos con

niveles es0ecí#icos de calidadC servicio al cliente y #leBibilidad en lo re#erente a

volumen. (l eco de 9ue alguna de las 0artes se im0onga de0enderáC en gran

medidaC de cuál de ellas tenga mayor 0oder de negociaci$n.

(l 0oder de com0ra determina el grado de in#luencia negociadora 9ue una

em0resa 0osee. 1e dice 9ue ?sta tiene 0oder de com0ra cuando su volumen de

com0ras re0resenta una 0arte im0ortante de las ventas del 0roveedor en

cuesti$nC o si el artículo o servicio ad9uirido está estandari%ado y ay mucos

sustitutos dis0onibles. rientaci$n coo0erativa. La orientaci$n coo0erativaC en

las relaciones con el 0roveedorC es oy ob7eto de mayor atenci$nC sobre todo 0or

el ?Bito con 9ue la an a0licado algunas em0resas 7a0onesas.

(n esta estrategiaC el com0rador y el vendedor son socios y se ayudan

mutuamente lo más 0osible. La orientaci$n coo0erativa signi#ica un com0romiso

a largo 0la%oC es#uer%o con7unto a #avor de la calidad y el res0aldo del

com0rador 0ara el desarrollo administrativoC tecnol$gico y de la ca0acidad de

0roducci$n del 0roveedor. La orientaci$n coo0erativa #avorece a unos cuantos

0roveedores de un artículo o servicio en 0articularC y el nmero ideal 0ara

lograrlo es de s$lo uno o dos 0roveedores.

A medida 9ue el volumen de los 0edidos aumentaC el 0roveedor se

bene#icia con la re0etibilidadC lo cual 0ro0icia la ado0ci$n de una estrategia de

#lu7o de líneaC con alto volumenC a ba7o costo. +uando los contratos son grandes

y la relaci$n a largo 0la%o está aseguradaC el 0roveedor 0uede incluso construir

* á g i n a -5 > 8


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una instalaci$n nueva y contratar una nueva #uer%a de traba7oC cambiando tal

ve% su locali%aci$n a un sitio más cercano a la 0lanta del com0rador.

(l eco de reducir el nmero de 0roveedores tambi?n bene#icia al

com0radorC ya 9ue ?stos llegan a ser casi como una eBtensi$n del 0ro0iocom0rador. Una orientaci$n coo0erativa signi#ica 9ue el com0rador com0arte

más in#ormaci$n con el 0roveedor acerca de sus #uturas intenciones de com0ra.

(sta trans0arencia en relaci$n con el #uturo 0ermite 9ue los 0roveedores

elaboren 0ron$sticos me7ores y más #idedignos sobre la demanda #utura.

(l com0rador visita 0ersonalmente las 0lantas de los 0roveedores y cultiva

una actitud de colaboraci$n con ellos. (l com0rador 0uede incluso sugerir la

#orma en 9ue los 0roveedores 0ueden me7orar sus o0eraciones. (sta estrecacoo0eraci$n con los 0roveedores 0odría signi#icar inclusive 9ue el com0rador no

tenga 9ue ins0eccionar los materiales 9ue recibe. ;ambi?n 0odría im0licar 9ue el

0roveedor go%ará de mayor libertad en las es0eci#icaciones y se involucrará más

en el diseño de 0artesC en la a0licaci$n de ideas 0ara reducir los costos y en la

0artici0aci$n de ambas 0artes en los aorros obtenidos.

Una venta7a de la orientaci$n coo0erativa es la 0osibilidad de reducir el

nmero de 0roveedores incor0orados a la cadena de suministroC con lo cualdisminuye la com0le7idad 9ue im0lica administrarla. Una encuesta sobre tiendas

de de0artamentosC reali%ada en /33-C revel$ 9ue más de la mitad de a9u?llas ya

abían reducido el nmero de sus 0roveedores o 0laneaban acerlo.

(sta estrategia tambi?n la encontramos entre los #abricantes y los

0roveedores de servicios. 1in embargoC reducir el nmero de 0roveedores de un

artículo o servicio 0uede tener la desventa7a de aumentar el riesgo de 9ue se

0resenten interru0ciones en el suministro. ;ambi?n se reducen las o0ortunidadesde obtener tratos venta7osos en t?rminos de 0reciosC a menos 9ue el com0rador

tenga muco 0oder. (l m?todo de 0roveedor nico 8


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am0li#icar cuales9uiera 0roblemas 9ue 0udieran 0resentarse con dico

0roveedor.

;anto la orientaci$n com0etitiva como la orientaci$n coo0erativa tienen

venta7as y desventa7as. La clave consiste en usar el en#o9ue 9ue sea másconveniente 0ara las 0rioridades com0etitivas de la em0resa. Algunas com0añías

usan una estrategia miBta. Una em0resa 0uede ado0tar una orientaci$n

com0etitiva al tratar de obtener reducciones de 0recios de sus 0roveedoresC 0ero

tambi?n a0licará una orientaci$n coo0erativa 0ara limitar el nmero de sus

0roveedores y al negociar contratos a largo 0la%o con ellos.

2.-., (strategias

Lo 9ue acen los gerentes de com0ras.

Al ad9uirir materialesC com0ras

/. Mantiene una base de datos de los 0roveedores dis0onibles. (sta base

de datos incluye in#ormaci$n sobre los ti0os de 0roductos 9ue los 0roveedores

#abrican o son ca0aces de 0roducirC in#ormaci$n sobre su calidad e in#ormaci$n

sobre su costo o 0recio. Un as0ecto im0ortante 0ara el mantenimiento de esta

base de datos es la necesidad de reali%ar investigaciones 0eri$dicas entre

0roveedoresC 9ue 0ueden incluir recorridos a las 0lantas 0ara 7u%gar la ca0acidad

del 0roveedor 0ara cum0lir con re9uisitos de entrega a tiem0oC cantidadC calidad

y costo.

2. 1elecciona 0roveedores 0ara el suministro de cada material. (sta

selecci$n normalmente estará basada en varios criterios. (l 0recio es de

im0ortanciaC naturalmenteC 0ero la calidadC cantidad y 0rontitud en las entregas

0ueden tener una im0ortancia igual oC inclusoC mayor.

,. )egocia contratos de suministro con los 0roveedores. (sta actividad

de#ine las condiciones es0ecí#icas a las 9ue deben su7etarse los 0roveedores al

suministrar los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos #actores

como 0recioC 0ago de cargos 0or #leteC 0rograma de entregasC estándares de

* á g i n a -3 > 8


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calidadC es0eci#icaciones de 0roducto o estándares de desem0eñoC y t?rminos o

condiciones de 0ago.

-. Acta como mediador entre la em0resa y sus 0roveedores. +uando

0roducci$nC ingenieríaC contabilidadC control de 0roducci$n o control de calidadnecesitan comunicarse con algn 0roveedorC estas comunicaciones 0or lo general

deben 0asar a trav?s de com0ras de manera similarC todos los 0roveedores se

comunican con la em0resa a trav?s de com0ras. (n la mayoría de las

organi%acionesC com0ras se dedica a estas actividadesC 0ero la ubicaci$n del

de0artamento de com0ras dentro de la organi%aci$n varía de manera muy

am0lia.

2. Medici$n del desem0eño de la cadena(s comn 9ue los sistemas 0ara la medici$n del desem0eño de las em0resasC se

centren en resultados meramente cuantitativos relacionados con la in#ormaci$n

ist$rico#inanciera


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la com0etitividad se convierten en un arma estrat?gica. )o se debe olvidar 9ue la

com0etencia ya no se 0resenta entre em0resasC sino entre cadenas.

Desde el 0unto de vista de la cadena de suministroC la evaluaci$n em0resarial se

a eBtendido a todas las com0añías 9ue #orman la cadena. (n este sentidoC la evaluaci$n

de una cadena de suministroC debe garanti%ar el crecimiento sustentable no s$lo de una

em0resa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. )o se debe 0asar 0or

alto 9ue la @#uer%a de la cadena está determinada 0or el eslab$n más d?bil.

(l diagn$stico de una cadena de suministro desde luegoC debe reali%arse 0or

medio de un análisis del desem0eño de ?staC utili%ando t?cnicas de evaluaci$n 9ue

incluyaC no s$lo variables cuantitativasC sino tambi?n cualitativasC a0oyadas en el uso de

indicadores 9ue 0ermitan cuanti#icar la e#iciencia y calidad de las actividades y 0rocesos

de las com0añías 9ue #orman la cadena. *ara eB0licar la situaci$n com0etitiva de una

cadena de suministroC es im0ortante destacar 9ue no s$lo es necesario conocer las

medidas de desem0eño al interior de la misma sino com0ararlas con los estándares del

mercado y 0rinci0almente con las cadenas com0etidoras.

La evaluaci$n de las ca0acidades y venta7as com0etitivas de una cadena de

suministro re9uiere del diseño de un cuadro de indicadoresC 9ue 0ermita acer las

com0araciones y estimaciones 0ertinentes acerca del desem0eño de las actividades.+abe señalarC 9ue la correcta medici$n del desem0eño de los 0rocesos 9ue se

desarrollan al interior de las cadenas de suministroC 0ermite descubrir nuevas

o0ortunidades 0ara el desarrollo de t?cnicas de evaluaci$nC ada0table al dinámico

ambiente 9ue 0resentan las alian%asC #usiones y delegaci$n de res0onsabilidadesC 9ue se

reali%an entre com0añías.

'ecesidad de medir la cadena de suministro+onsiderando 9ue la cadena de suministro busca satis#acer las necesidades del

consumidor al menor costo 0osibleC surge la obligaci$n de conocer con mayor detalle la

evoluci$n de su desem0eño.

* á g i n a / > 8


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(n 0rinci0ioC se debe entender a las medidas de desem0eño como el con7unto de

indicadores necesarios 0ara dar seguimiento y evaluar en 0ros0ectiva las decisiones

estrat?gicasC o0erando sobre una base de datos estructurada de acuerdo a las

necesidades de las em0resas 9ue con#orman la cadena de suministro. (n t?rminos

generalesC la in#ormaci$n necesaria se recabaC 0rocesa y distribuye dentro de lao0eratividad diaria de la cadena de suministroC 0ara la reali%aci$n de las actividades de

direcci$n y control corres0ondientesC a0oyando asíC el 0roceso de toma de decisiones de

la cadena de acuerdo a su estrategia.

Lambert y *olen


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(n general los indicadores claveC deben re#le7ar #ielmente el estado de la

com0añía y 0ermitir una e#iciente toma de decisiones. (stos indicadores deben

0romover el logro de los ob7etivos de la com0añía a trav?s del a0rovecamiento $0timo

de los recursos. La identi#icaci$n de indicadores clavesC 0uede ayudar a una organi%aci$n

en los siguientes as0ectos

• Identi#icar líneas de acci$n @clave 0ara la generaci$n de valor• Detectar áreas y 0rocedimientos de me7oramiento• btener in#ormaci$n de los resultados es0erados• Identi#icaci$n de los #actores críticos de ?Bito• 'omentar una 0olítica de me7ora continuaC subrayando y destacandoC los

ob7etivos 0or alcan%arC identi#icando los resultados $0timos• *ermitir a las em0resas de una cadena de suministro entender me7or c$mo sus

tareas individuales contribuyen a conseguir los ob7etivos estrat?gicos del sistema

*ara dar inicio al 0roceso de evaluaci$n de la cadena de suministroC se debe

eBtraer un con7unto de indicadoresC los cuales variarán de acuerdo al 0roceso o

actividad considerada. (n generalC los indicadores seleccionados deberán re#le7ar los

valores en los 9ue la em0resa a decidido en#ocarseC es decirC de acuerdo a su 0osici$n.

(s recomendable 9ue cual9uier indicador seleccionado cum0la con los 0rinci0ios 9ue se

indican en el cuadro

*ara elegir los indicadores de desem0eño más adecuados es necesario de#inir los

0ro0$sitos y variables 9ue se buscan controlarC 0ara elloC los indicadores se an agru0ado

en categorías de acuerdo con las circunstanciasC interesesC #unciones y niveles de

decisi$n.

+lasi#icaci$n de las medidas de desem0eñoIndicadores #inancieros y no #inancieros

* á g i n a , > 8


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(s el ti0o de mediciones 9ue 0ermiten evaluar el desem0eño general de las

em0resasC (l 0rimero com0rende los indicadores de#inidos a 0artir de relaciones

econ$mico#inancierasC mientras 9ue el segundoC considera los indicadores 9ue se

re#iere más a as0ectos de carácter o0erativo.

*or la naturale%a de los indicadoresC se clasi#ican segn la #unci$n 9ue

desarrollen estrat?gicosC tácticos y o0erativosC mismos 9ue son es0eci#icados en

#inancieros y no #inancieros.

(stos indicadores están organi%ados de acuerdo a las #ases básicas

involucradas en la cadena de suministro a0rovisionamientoC 0roducci$nC

distribuci$nC e incluye la 0arte inicial de la 0laneaci$n de las actividades y en la

0arte #inal de la evaluaci$nC el nivel de servicioC el cualC destaca la im0ortancia

del servicio al cliente como una directri% 0ara el análisis de los indicadores.

* á g i n a - > 8


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(l Instituto Aragon?s de 'omentoC 0or medio de su *rograma de Innovaci$n

Logística 8


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sucedaC generando en sus clientes un sentimiento de con#ian%a y lealtad. 1i com0aramos

lo anterior con los indicadores de desem0eño 8


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*or otro ladoC las em0resas 9ue recurren a la reingeniería son las 9ue desean

elevar su desem0eño de calidad las estrategia más ado0tada en las organi%aciones es la

0olivalenciaC ay 9ue ca0acitar al 0ersonal 0ara acer mlti0les traba7os 0ara 9ue las

organi%aciones no se vean a#ectados cuando no cuenten con uno de em0leados


60/60

Ders.

Investigacion Unidad 2 Logística

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