64 AMÉRICAECONOMÍA / ABRIL, 2013

MANAGEMENT BANCOS

Visión doble

Roberto Setúbal lideró la fusión de Itaú y Unibanco para crear la entidad más grande del Hemisferio Sur, bajo el concepto del management sustentable: la sostenibilidad en el tiempo de la relación banco-cliente.David Cornejo

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MANAGEMENT BANCOS

Fusionarse no es fácil. En 2009 Roberto Setúbal lle-vaba meses como CEO de la fusión de Itaú y Unibanco en Brasil. Y ya enfrentaba dificultades en dos frentes. La incertidumbre de los trabajadores representaba

un aumento del ausentismo laboral y baja productividad. Y el malestar de los clientes tenía al “nuevo banco” co-mo la institución brasileña con mayor número de quejas por el servicio.

Pero la idea de la fusión era mejorar y crecer, no caer en decadencia. Por eso, Setúbal junto al presidente del banco, Pedro Moreira Salles, estable-cieron como meta ser “el banco líder en desarrollo sostenible y satisfacción del cliente” en un plazo de dos años. Esto bajo el denominado management sostenible.

“Acá el concepto de ‘Sostenibilidad’ es más amplio que el respeto medio-ambiental o el compromiso social”, comenta Santiago Íñiguez, decano de IE. La escuela de negocios espa-ñola estudió el caso en el paper “The Itaú-Unibanco merger and sustainable

management” (2013), escrito por William H. Cox y Angélica Blan-

co Rocha bajo la coordinación del propio Íñiguez. “Aquí

sostenibilidad incluye el desempeño financiero,

la gobernanza corpo-rativa, la formación

de los empleados y la satisfacción del cliente”, agrega el decano.

La propuesta fi-nalmente tuvo re-

sultados: en 2011 el banco se ubicó en el 1er lugar

del ránking de los mejores bancos de AméricaEconomía y como el banco más sostenible por el Financial Times. La estrategia mostraba resultados en

el plazo propuesto.

ATERRIzAjE FORzOSOEn 2008, antes de la fusión, Itaú era el 3er mayor banco de Brasil por capitali-zación de mercado, mientras Unibanco ocupaba el 5º puesto. Y eran tiempos de la crisis financiera originada en EE.UU. En este contexto, en noviembre de ese año ambos bancos anuncian su fusión en forma de canje de acciones. Se había creado el banco más grande en el Hemis-ferio Sur, con activos conjuntos por US$ 261.400 millones.

El proceso se faci-litó con la buena rela-ción que llevaban las familias Setúbal y Villela, dueñas de Itaú, y los Moreira Salles, dueños de Unibanco. Se acordó un liderazgo dual entre Roberto Setú-bal, el CEO de Itaú, y Pedro Moreira Salles, CEO de Unibanco. El primero se constituyó como el CEO del nuevo banco y el segundo, como el presidente. Y acordaron trabajar conjuntamente en la dirección del banco.

El objetivo de ser “el banco líder del desempeño sustentable y satisfacción al cliente” no era fácil de alcanzar. De hecho, los primeros meses fueron precisamente éstos los puntos débiles, en gran parte debido a los vacíos de servicio que provocó la fusión. Tanto los empleados como los usuarios requerían tiempo para adecuarse a ella.

Al momento de iniciarla Itaú tenía 27 millones de clientes y Unibanco, 30 millones. Para 2009 entre ambos sumaban sólo 40 millones y eran la institución con más quejas por parte de los clientes en Brasil. Y es ahí donde debutó el concepto de management sostenible. “Entonces no nos basamos

en los problemas del momento; mira-mos 10 años hacia adelante”, comenta Setúbal para AméricaEconomía.

En su acercamiento sostenible hacia sus clientes, el banco atacó en distintos frentes. Primero, invitó a los representantes regionales de Procons, la

agencia brasileña de protección al consu-midor, a debatir cómo mejorar el servicio y la mala imagen de los bancos en Brasil. Así establecieron un contacto directo con ellos, para estar al tanto de las quejas.

Ejecutivos, inclu-yendo al CEO y al presidente, debie-ron imbuirse de este enfoque sostenible

orientado a mantener a los clientes. Todos debieron asistir a usuarios a través de líneas directas, para cono-cer de primera mano sus problemas. A Setúbal incluso le tocó enfrentar telefónicamente a clientes en mo-mentos en que el servicio online del banco estaba caído. “Buscamos una relación duradera con las personas”, comenta Setúbal. “Esto significa ser trasparente con lo ofrecido”. En este plan recopilaron soluciones, distri-buidas internamente.

En cuanto a la organización in-terna, para limar las asperezas que pudiesen provocar las diferencias entre ambos bancos, se ideó, desde un principio, crear una nueva cultura organizacional. “La clave es que esta cultura trascienda las identidades de las instituciones preexistentes”, dice Íñiguez, de IE. ”De lo contrario, es-tamos ante una adquisición más que una fusión”, agrega.

Para crear esta visión única, en 2009 se convocó a 16.000 empleados en una encuesta sobre las características de

Desempeño sustentable y satisfacción al cliente fueron simultáneamente los objetivos y las debilidades.

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países como Argentina, Chile, EE.UU. y Japón y sigue mirando al exterior. “La economía brasileña alcanzó una dimensión que permite el fortaleci-miento de una institución financiera nacional ante sus competidores ex-tranjeros”, comenta el CEO.

Sin embargo, a Setúbal no le queda mucho tiempo. Según los estatutos de la institución debe dejar su cargo al cumplir 60 años, y los cumple en 2014. Por lo mismo, reafirma su con-fianza en el management sustentable, la apuesta a una relación a largo plazo entre banco y clientes.

“Mi estrella me llevó a trabajar sin descanso/ Para hacer dinero en abun-dancia/ Pero el dinero venía y se iba”, escribió en 1937 el poeta y político brasileño Paulo Setúbal. Un dilema parecido al de su nieto Roberto. n

cada banco, llegando a consenso de las 10 actitudes centrales que compartían. Con esto se construyó una campaña comunicacional interna. “La creación del nuevo banco se desarrolló a partir de los colaboradores internos, mirando actitudes comunes”, dice Denise Hills, gerenta de sostenibilidad de Itaú-Unibanco. Esta identidad se instauró bajo el paraguas de la sostenibilidad. El mantra de Setubal.

HOLA, SOy ITAúTras el primer año de fusión rondaba una duda entre empleados y clientes. ¿Cuál de las dos marcas y logos se mantendría? Tras un estudio de mar-keting el compromiso fue mantener el nombre oficial de “ItaúUnibanco”, pero llamar al banco “Itaú”. La campaña comunicacional fue la frase: “Hola, soy ItaúUnibanco, pero me puedes llamar Itaú”. La idea fue mantener la marca más fuerte, siguiendo con el plan de pensar a largo plazo en la relación banco-clientes.

Pero había otros frentes que cu-brir. Para mejorar la mala imagen de los bancos, entonces vistos como los culpables de la crisis financiera, los legisladores brasileños anunciaban públicamente mayores regulaciones para el sector.

En una jugada inédita, Itaú-Unibanco creó un área de relaciones gubernamentales, para generar lobby y mitigar leyes desfavorables para la banca. Y en su nuevo espíritu de transparencia, se informaron las do-naciones trasversales a los partidos políticos brasileños, por más de US$ 11 millones en 2010.

En cuanto al management sostenible, si bien mostraba resultados, dejó claro que era una apuesta lenta y a largo plazo. Por ejemplo, si bien las quejas de los usuarios disminuyeron en 2010, sólo

le permitieron a Itaú-Unibanco bajar un puesto desde el 1er lugar de las compañías con más quejas en Brasil, después de Telefónica. Esto provocó que, tras establecer una cultura co-mún, Setúbal y el banco pasaran a una siguiente etapa: la búsqueda de eficiencia y transparencia ante sus 40 millones de clientes.

“En 2012 redujimos en 61% el volumen de reclamos contando desde 2009”, dice Denise Hills sobre los resultados de este enfoque. Hoy, tras estas mejoras, el enfoque principal es la expansión internacional.

En 2010 Itaú-Unibanco se propuso ser el “banco latinoamericano líder” y, al año siguiente, lideró el ránking de los mejores bancos de la región de AméricaEconomía.

Hoy el banco tiene operaciones en

Santiago Íñiguez, decano de IE: “La clave de una fusión es trascender lo ya existente”.