IX Congreso Anual de la Academia de Ciencias...

IX Congreso Anual de la Academia de Ciencias

Administrativas AC (ACACIA)

El Reto de la Gestión Humana frente a la Complejidad y la Pluralidad

Cultural

Área: Liderazgo y Recursos Humanos

Autor: María Candelaria Rodríguez Pérez

Modalidad: Ponente académico y estudiante de doctorado.

Dirección: Ciudad Universitaria Av. Salvador Allende Edif. de la Facultad

de Ciencias Económicas y Sociales (Faces). Escuela de Relaciones

Industriales, Valencia, Estado Carabobo. Venezuela.

Teléfono: 58 0241-8667339 58 0241-8664518

58 0241-8668254 (Escuela de Relaciones Industriales)

Teléfono de habitación: 58 0241- 8710558

Correo Electrónico: [email protected] ; [email protected]

Fecha: 18, 19 y 20 de mayo de 2005

El Reto de la Gestión Humana frente a la Complejidad y la Pluralidad

Cultural

Resumen:

La complejidad es una característica presente en la sociedad actual, dada

por el carácter emergente y dinámico de las realidades sociales, las cuales se

caracterizan por la pluralidad, diversidad y diferenciación.

Partiendo de esto, la indagación y reflexión teórica construida desde una

metodología documental, busca analizar el viraje paradigmático del hecho social

trabajo, para inferir su complejización y por ende la transformación y

conformación de una cultura social que impacta y perfila los modos de hacer,

pensar, sentir y actuar de los actores.

Esta cultura que se va conformado producto de la sociedad que emerge

bajo otros supuestos, distintos a los tradicionales, traduce una base ideológica,

social y tecnológica configurada en el plano de los significados, la diversidad, la

virtualidad, la información, las ideas, la flexibilidad, la interpretación, el carácter

fractal no lineal de la vida social y organizacional entre otras. Una Cultura de

masas que es accesible, pero que no posee fronteras definidas, por lo cual

confluye generando un pluriculturalismo no solo social, sino organizacional.

En este sentido, se presentan los argumentos que determinan el quehacer

de las organizaciones y cómo estas deben administrar la diversidad cultural como

estrategia de adaptación. Esto genera un área de competencia ligada de forma

directa con la gestión humana, como campo de acción que se responsabiliza por

esta tarea dentro de las organizaciones que operan bajo un enfoque global.

El documento establece algunos supuestos a considerar en la

administración de la diversidad cultural en la gestión humana, los cuales definen

el reto de vencer el fracaso en el proceso de adaptación del trabajador expatriado;

Lograr la complementariedad y tolerancia entre culturas diversas; Evaluar y

obtener un perfil cultural de la organización que permita establecer acciones que

faciliten el logro de los objetivos sin menoscabo del rendimiento del trabajador y

de la organización; Fusionar las culturas que confluyen en la organización sin

atentar contra los valores e identidades; Lograr los puentes entre el paralelismo

de la virtualidad impuesta por la tecnología de la información y comunicación y la

realidad; Lograr una gestión humana que se maneje bajo los parámetros de la

heterogeneidad, complejidad, consenso, integración y descentralización;

Gestionar de manera global sin olvidar lo local; Redimensionar el rol de la gestión

humana, de cara a una función de carácter estratégica bajo una configuración del

trabajo más diferenciada, lo cual amerita administrar lealtades, necesidades y

culturas diversas.

El Reto de la Gestión Humana frente a la Complejidad y la Pluralidad Cultural

La complejidad. El escenario de lo incierto.

Uno de los determinismos presentes en la sociedad de hoy, es el referido a

la complejidad de los fenómenos sociales, Navarro(1996:2 ) enfatiza que esta

complejidad emerge del objeto y sujeto, en un interjuego que desborda la

capacidad intelectual en la búsqueda por querer aproximarse a una definición de

la realidad , ya que en la misma hay “la coexistencia, de una multitud de

elementos y numerosísimas relaciones entre los mismos.”(Ob.Cit:5) Sin embargo

la complejidad viene dada por el carácter emergente y dinámico de las realidades

y en la “capacidad para generar, en una cierta realidad, elementos nuevos -

emergentes- y nuevas relaciones -también emergentes- entre esos

elementos.”(Ob.Cit.:4)

En este sentido, es meritorio resaltar que en la sociedad hay dos tipos de

realidades, que según Navarro (1996:11) se concretan en: Las sociedades

humanas como “culturas materiales, que modifican el entorno ecológico de

manera profunda, creando un ecosistema en buena medida artificial y por otra

parte, las sociedades humanas como realidades de conciencia, alojadas en la

mente de los individuos que la integran.” Según esta precisión, se esta en

presencia de dos planos yuxtapuesto que relacionan lo material e inmaterial y lo

subjetivo y objetivo.

Estos planos de las realidades sociales, van generando una

hipercomplejidad que abarca a todas las estructuras sociales, desenvolviéndose

estas en una variabilidad cada a vez más acelerada y en un proceso de

diferenciación constante, generando toda una dinámica de incertidumbres que se

despliega bajo el signo y las interacciones virtuales, basadas en información y

conocimiento, lo cual hace suponer imaginarios, proyecciones y predicciones del

futuro basadas en la reconstrucción del pasado.


De allí que la complejidad se convierte en un escenario incierto, difícil de

definir y dibujar, ya que sus “fronteras son borrosas y son siempre superpuestas.”

(Moran, 1998:105) Esto hace suponer que la profundización en el estudio de los

fenómenos sociales debe escapar de la racionalidad lógica para entrar en la

dialógica que concilia lo complementario y antagónico, paseándose por la

recursividad en donde “los productos y los efectos son al mismo tiempo causa y

productores de aquello que los produce.”(p. 106)

Todos estos aspectos refuerzan la necesidad de mirar con otra óptica todo

aquello que la realidad genere, abarcando de forma multidimensional el abordaje

de los fenómenos sociales, en especial el de la cultura. En este orden de ideas,

para abarcar el objetivo de este documento, es necesario mirar la triada Sociedad

– Trabajo y Cultura, bajo una dimensión compleja y no simplista, alcanzando un

enfoque centrado en las formas de administrar la diversidad considerando al actor.

La diferenciación, diversidad y pluralidad , aristas de la complejidad

Es eminente que producto del proceso de cambio social y cultural que

emerge de la llamada era de la información y la globalización, se da toda una

deconstrucción del modo de sociabilidad humana, de las formas de estructuras y

organización, de los nichos de poder, de las formas de conciencia social, los

valores y creencias. Emerge toda una pluralidad que lleva a una disposición o

intención de aceptación o respeto de la diversidad de ideas, valores y cultura.

Esto reafirma, que la pluralidad es la intención de aceptar la diversidad, lo

cual es ingrediente necesario en una sociedad cada vez más compleja producto

del carácter emergente y variado de los sistemas, los cuales fluyen y cambian de

forma vertiginosa, dándole la característica en cuanto a sus configuraciones,

producto del despliegue de un sin fin de relaciones.


Todos estas aristas matizadas del carácter plural, diverso, complejo y

diferenciado, pone su acento en el meta concepto de la “cultura”, ya que el

mismo enfatiza una cultura material subsumida en una cultura inmaterial, en la

cual ambas se poseen y cambian, dando estas, nuevas configuraciones al mundo

laboral y social.

Lo inmaterial está compuesto por todo el sistema ideológico en donde se

encuentran los valores, sistema de creencias, ideas y filosofía; aquí también se

encuentra el sistema sociológico en donde están las pautas que permiten ordenar

la sociedad a través de normas, costumbres, roles, estatus entre otros. La cultura

material, viene dada por aquello que el hombre inventa y crea para satisfacer sus

necesidades y en ella esta inmersa la innovación tecnológica. (Arias, 2000:287-

293)

Esto introduce la necesidad de ver el mundo desde una óptica en donde la

realidad ya no es simple y en donde la cultura es la suma de muchas relaciones y

factores, por lo cual se amerita desplegar toda una intención de administrar esa

pluralidad que emerge de la variedad y variabilidad cultural producto de los

cambios gestados en la complejización del mundo del trabajo, por efecto de las

tecnologías y la globalización.

Esto permite orientar el discurso a la perspectiva de cambio gestada y

desarrollada desde el mundo del trabajo, ya que este ha sido un factor clave en

la sociedad, que ha permitido la transformación de la misma, su evolución y

progreso. En otras palabras, el trabajo encierra la esencia del desarrollo humano,

económico, social y cultural.

Es a través del trabajo que el hombre ha podido crear y con esto

transformar su cultura no solo material, sino inmaterial, creando formas de


conciencia, valores y creencias que se han manifestado por medio de las formas

de organización (grupos sociales, empresas e instituciones).

Estas consideraciones permiten conectar el mundo complejo del trabajo,

con los cambios culturales y la necesidad de lograr administrar la diversidad

cultural producto de las nuevas exigencias que emergen del contexto social, en

este sentido, a fin de poder llegar a delinear los retos que implican administrar la

diversidad cultural, es necesario abordar algunos escenarios de cambios dados

en el paradigma del trabajo.

El hecho social “trabajo”, factor clave en el cambio cultural. Retomando la idea planteada, el trabajo en la sociedad es el motor de

cambio que permite el desarrollo y progreso. Para adentrase en las

consideraciones referidas al pluriculturalismo y el reto de la gestión de recursos

humanos para administrar la diversidad, es necesario revisar cómo el trabajo se

ha configurado bajo el esquema de complejidad y los virajes que este presenta,

dando nuevos caminos y tendencias a los supuestos culturales y las maneras de

hacer.

En este sentido, los sistemas de producción dan cuenta de la complejidad

del trabajo a través del tiempo. Esto se ratifica en el proceso de evolución del

mismo, que va desde la poca diferenciación en las funciones dadas en la llamada

comunidad primitiva, hasta la especialización del trabajo producto de la división

social del mismo, como respuesta a la densidad dinámica de la sociedad y el

impacto generado por la revolución industrial, en la llamada sociedad moderna.

El trabajo ha pasado por un proceso en donde la intermediación tecnológica

ha diferenciado y diversificado las formas de hacer y de producir. Por ende, estos

cambios han afectado las distintas formas de organización a través del trabajo, los


mecanismos de poder, la distribución y definición de roles, la estructuración de las

organizaciones, el avance tecnológico y las formas de conciencia social.

En función de lo anterior, el trabajo como hecho social y económico,

presenta un conjunto de contrastes y divergencias que parten del cruce de los

paradigmas tradicionales y emergentes y la evolución del trabajo, desde la

llamada vieja economía, a los planteamientos de la nueva economía. Estos

marcos de referencia permiten vislumbrar claros contrastes en la dinámica social,

empresarial y en el mundo del trabajo, que se solapan paradigmáticamente

haciendo de esto, un fenómeno cada vez más complejo.

Para asumir una posición más objetiva de estas realidades, es necesario

contrastar desde los planos antes mencionados, cómo se ha ido configurando la

evolución del trabajo, para desde la ontología, dar cuenta de las categorías

fundamentales, desenvolvimiento y esencia del trabajo en la dimensión

temporal y espacial, enfatizando las tendencias actuales, las cuales determinan

en gran medida, la manera en cómo se asume la administración de ese trabajo

desde el plano gerencial y cómo se define al sujeto ejecutor de la labor.

En este sentido, se puede suponer una perspectiva tradicional del trabajo y

una perspectiva emergente, que parte de los cambios gestados a partir de la

incorporación y utilización masiva de las tecnologías de la información y

comunicación en los sistemas productivos, la globalización de los mercados y las

economías, la reestructuración organizacional y la renovación de las técnicas de

administración de empresas, incremento fuerte de la productividad del trabajo y

niveles cada vez más altos de la formación de la fuerza de trabajo. (Zapata,

2000:100)

De allí, parten cambios significativos que permiten reconceptualizar y

reinterpretar no solo la esencia de la dimensión teórica del trabajo, sino de las


estructuras y procedimientos que se dan como consecuencia y alrededor del

mismo, producto de la nueva economía y tendencias enmarcadas en el

paradigma emergente.

Al decir de Zapata(2000), se esta bajo la confluencia de dos corrientes que

emanan de la dinámica economicista, en donde convergen dos racionalidades

económicas, una, en donde la vieja economía se sustenta en el mundo fabril y

de la producción en masa , dando como resultado la consolidación de la llamada

clase social proletaria, y en donde el trabajo se organiza bajo la premisa de la

división y la especialización, centrado en la individualización del esfuerzo, siendo

el mecanismo de explotación el salario de retribución por el esfuerzo incorporado

en el proceso. En este sentido, la vieja economía se consolida en un aparato

administrativo que responde a las formas de organización del trabajo,

asumiéndose una posición mecanicista, sustentado en los modelo taylorista de

producción y en el plano administrativo, en el modelo burocrático Weberiano.

En contraste a esto, la nueva economía trae consigo la aparición de

transformaciones sociales sin precedentes, que enuncian un conjunto de

premisas que entran en conflicto con las prácticas asumidas en la economía

tradicional. De allí, que tal como lo reafirma Caliz, et al (2001:3) el debate se

centra “en la privacidad, el poder, el acceso, la equidad, la calidad de vida

laboral, el trabajo decente entre otro.” Sumado a esto, todo lo que implica la

tendencia del multiculturalismo producto de las economías globalizadas y

económicamente conectadas en red.

Esta nueva economía apuntalada en la llamada era del acceso, asume lo

virtual como espacio de mercado, desplazando el sentido de la propiedad y

confluyendo los intercambios a través de la redes, siendo los “conceptos, las

ideas, las imágenes – no las cosas – los auténticos artículos en la nueva

economía.”(Rifkin 2000:15) Los mercados sustentan sus transacciones a través


de “alianzas estratégicas, coproducción y acuerdos para compartir los beneficios”

(Ob. Cit: 15) y los más estimable son las formas intangible de poder que se

presentan en paquetes de información y activos intelectuales. En este sentido, se

produce un vuelco hacia una economía de servicios, “donde los bienes cambian

de carácter al ser cada vez más interactivos e intensivos en información, lo que

hace que pierda su papel como producto y se transforme en servicios que

evolucionan.” (Ob. Cit: 122)

Basado en estos criterios, Zapata (2000) establece que la lógica de la

producción se direcciona hacia mensajes, comunicaciones y otros elementos no

materiales. Lo cual concentra su énfasis en el conocimiento, de allí que el poder

radica en la información, individualidades y por su puesto en la formación.

Esto da una configuración distinta al trabajo, su esencia y características, ya

que se supera la barrera tiempo - espacio, se flexibiliza y aparece el soporte

tecnológico como herramienta indispensable de la labor, esto da paso a la

creciente externalización de las funciones, dando lugar a un sin fin de

configuraciones que categorizan al trabajo, tales como el tele trabajo, free lance o

trabajo por cuenta propia o independiente y el trabajador expatriado, entre otros.

Así mismo Rifkin (2000) plantea que se pasa de la masa proletaria a la

generación proteica que se mueve desde el punto de vista de negocios y trabajo

a través del ciberespacio. Todo esto permite concluir, que en definitiva la

sociedad en su desarrollo, se ha ido orientando hacia una dimensión del trabajo,

que supone un carácter flexible, polivalente, transcultural, asociativo, participativo

y con una consideración humanizada del mismo.

Estas dimensiones del trabajo se perciben, a través de la dinámica de las

organizaciones y su administración, las cuales pasan por la transición y

solapamientos en relación a las prácticas y modelos de gestión emergente,


producto del impacto generado por la nueva economía enmarcada en el

condicionante tecnoeconómico. Sin embargo, Pérez (2002) manifiesta que en los

“periodos de cambio de paradigma lo nuevo viene tan envuelto en lo viejo, tan

disfrazado de lo ya conocido, que no es tan fácil distinguirlo” (p.1)

Sin embargo hay algunas orientaciones emergentes que dan cuenta de

una producción flexible y adaptable en donde se percibe el paso a la

heterogeneidad, integración, descentralización y consenso como ejes de cambio

paradigmático, en donde “se abre el camino de la reintegración del trabajo mental

y manual y de las actividades de decisión y ejecución, basándose en la

creatividad, el saber y la experiencia,”(Ob. Cit. 9) siendo el trabajo una

experiencia de autorrealización para el hombre, la cual se logra a través de una

visión colectiva y solidaria.”

De allí que se abandona en gran medida la tendencia a la estandarización

de actividades, procesos, normas entre otros, a una búsqueda de reconocimiento

por la diferenciación y diversidad, como elementos centrales que emergen de la

hipercomplejidad de los fenómenos sociales.

Todo lo antes expresado da cuenta de un cambio eminente que

directamente transforma, no solo el aspecto tecnológico, sino los parámetros

ideológicos y sociales, presentándose toda una transformación cultural, que

impacta a la esencia de la misma y la hace más permeable y fluida en un mundo

conectado por la tecnología.


Una cultura social en ebullición. La cultura signada por los procesos de transformación, bulle y cambia de

estado para convertirse en el vapor de los intangibles del mundo de hoy. Estos

están representados en los valores predominantes, en los imaginarios, en la

simbología, en los iconos, en las representaciones sociales, en los determinismos

culturales conjugados en la diversidad, en el conocimiento y en el lenguaje entre

otros.

Se entra en el llamado mundo del significado, en donde se administra

desde el sentido intuitivo y semiótico, descifrando y orientado las acciones bajo

una racionalidad interpretativa, que amerita considerar la pluralidad cultural de

todas las relaciones y los actores que están imbricadas en un fenómeno.

Por otra parte Morin, (1995:143) expresa una posición diferente orientada

a la masificación de la cultura por el hecho de que la misma esta “constituida por

una enorme cantidad de información, que crece sin cesar, pero que se destruye

sin cesar, convirtiéndose en ruido” dando paso a una superficialidad en el modo de

análisis, producto del carácter efímero que posee.

Esto conduce a dos planos claramente esbozados: uno, el de la pluralidad

que emerge producto de espacio y tiempo liberados en un mundo flexible, de

organizaciones fractales y de actores considerados ciudadanos del mundo. Y el

otro, producto de la incorporación de las tecnologías de la información y

comunicación a muchos de los procesos, lo cual desborda de información,

saturando y generando una cultura virtual, en un espacio paralelo al real, que

también pluraliza y da complejidad al modo de hacer y al sistema de creencias

imperante en la sociedad y en las organizaciones que la componen.


Pero muy a pesar de todas estas consideraciones, la cultura de masas y el

carácter ingrávido y plural de la misma, gesta una nueva forma de funcionar, de

hacer, de pensar y creer, impactando las formas de vida y de trabajo del hombre.

Por esta razón, desde el plano de las organizaciones y del mundo del

trabajo, se plantea una realidad distinta a la que operaba en la sociedad

moderna, por lo cuál es necesario construir puentes que permitan lograr llegar a

“estados de fusión” de la cultura al interno de estructuras locales, respetando la

pluralidad y diferenciación de la cultura que poseen cada uno de los actores

implicados en los procesos. Este reto amerita transitar por las siguientes

reflexiones enfocadas a un plano micro social, el de las “organizaciones”.

Partiendo de lo heterogéneo del mundo de hoy, considerando el plano

organizacional ¿Cómo lograr conciliar la pluralidad y la diferenciación en una

cultura social y organizacional compleja? ¿Cómo lograr administrar el mundo de lo

intangible? ¿Cuáles son los retos de la gestión humana ante los desafíos de la

complejidad en el mundo del trabajo y la pluralidad cultural?

Estas interrogantes abren el camino a la búsqueda de definir ciertos parámetros

y retos a enfrentar, para gestionar la diversidad considerando el plano humano y

cultural.

El Pluriculturalismo y el reto de administrar la diversidad cultural.

En base a lo que se viene planteando, emerge un reto a nivel de las

estructuras sociales y en especial en las organizaciones. Este reto se concentra

en lograr políticas sociales y empresariales incluyentes y transculturales,

formalizadas en mecanismos de gestión que permitan administrar la diversidad.


Para profundizar en esta consideración, la Declaración Universal de la

UNESCO sobre diversidad cultural, reconoce en su artículo 1º que “La cultura

adquiere formas diversas a través del tiempo y del espacio. Esta diversidad se

manifiesta en la originalidad y la pluralidad de las identidades que caracterizan los

grupos y las sociedades que componen la humanidad.” Este proceso se acentúa

producto al acceso que se logra a través de la red y al intercambio producto del

proceso de globalización.

Si se mira esto, desde un plano más concreto, el de las organizaciones,

cada día se esta dando con más frecuencia el fenómeno de la “pluralidad

cultural”, producto de la mundialización de las empresas debido a la oportunidad

para ubicar instalaciones en otros países y aprovechar mercados de trabajo

determinados, además de la necesidad de rotar personal clave hacia otros

países, en áreas de competencias en dónde quizás el país anfitrión en el que

opera una filial, no cuenta con personal formado según los requerimientos y

cultura de la empresa de origen.

Esto produce como consecuencia, la pluralidad de las identidades al

interno de las organizaciones de corte mundial, lo que hace necesario administrar

esa diversidad y establecer políticas que permitan gestionar la pluralidad, en otras

palabras “se tendrá que aprender a acomodar muchos factores culturales

diferentes en las culturas de organizaciones particulares.” (Stoner y otros,

1996:210)

En este sentido, el pluriculturalismo hace referencia “a la existencia de

muchos antecedentes y factores culturales que son importantes para las

organizaciones, y también que las personas, a pesar de sus diferentes

antecedentes pueden coexistir y prosperar en la organización” (Ob. Cit.:208)


Taylor Cox (Ob. Cit.:216) plantea seis argumentos que apuntan hacia la

necesidad de administrar la diversidad como estrategia que permite lograr, entre

otros beneficios, el éxito de la organización.

Parafraseando a este autor, él establece que la administración de la

diversidad cultural permite entre otras cosas:

• Mejorar los costos de la organización en relación con empresas que no

emprendan acciones orientadas a manejar la pluralidad.

• Así mismo ayuda a dar una imagen que permite atraer mejor recurso

humano, debido a que se trascienden los estereotipos producto de las

diferencias culturales.

• Por otra parte, contar con personas de distintas culturas favorece a la

perspicacia y sensibilidad necesaria para incursionar en distintos

mercados, debido al conocimiento que tiene el personal expatriado de sus

culturas de origen.

• Además permite el incentivo a la creatividad producto del manejo de la

diversidad, siendo esta otra de las ventajas que se obtienen al emprender

la administración pluricultural.

• La heterogeneidad de los grupos, permite tener una perspectiva más

compleja y diversa para solucionar los problemas, generándose mejores

decisiones.

• La administración de la diversidad tenderá a ser más flexible a la

organización para reaccionar frente a los cambios a los cuales esta se

enfrenta.

Todos estos aspectos planteados por Taylor, reafirman la importancia de

administrar la diversidad en un ambiente cada vez más multicultural, sin embargo,

el reto se presenta cuando hay que definir qué acciones hay que emprender para

lograr coexistir, superando las diferencias y las barreras que se erigen como


consecuencia de confluir personas de distintas raíces, sexo, creencias, valores,

cultura y procedencia geográfica, en un entorno que supera a lo físico y

trasciende a lo virtual.

La administración de Recursos Humanos. Un puntal clave para el diagnóstico de la cultura y la administración de la diversidad cultural.

Es eminente el cambio cultural producto de la complejidad del hecho social

trabajo. Esto impacta de manera directa generándose cambios en la cultural

social, en la cultural organizacional y en los supuestos y creencias individuales.

Sumado a esto, las organizaciones han experimentado cambios notorios en sus

prácticas, lo cual impacta directamente en la forma en que se hacen las cosas,

por lo cual es necesario repensar los modelos de gestión a la luz de estas nuevas

realidades, que abarca el plano del trabajador, el trabajo, la organización y la

manera en como se administra el Recurso Humano.

De allí que el rol gerencial en la gestión de Recursos Humanos ha tomado

un curso distinto al tradicional, en donde la función se centraba en una “gestión

responsabilizada de actividades transaccionales y administrativas como selección

de personal, administración de beneficios, formación, desarrollo y atención a las

preocupaciones de los empleados, a ser una función consultora sobre estrategia

empresarial, asesoramiento y gestión del cambio”. (Butteriss, 2001,66) En otras

palabras, “los sistemas de administración de Recursos Humanos están pensados

con un enfoque de cierta homogeneidad en cuanto a valores, idiosincrasia, cultura

y lugar físico de los empleados” (López y Ponce, 1999:220)

Esto no es compatible con el hecho de que “para muchas compañías ¾

partes de su ganancia estén generadas en el exterior, con personal que habla

otros idiomas en otras culturas, y que requieren crecientes niveles de interacción

transcultural” (Ob. Cit.:220)


En este sentido, Dave Ulrich, plantea que la gestión de recursos humanos

debe responder a los requisitos cambiantes, con cuatro claves, la primera, orienta

dicha gestión a un plano estratégico, en donde “Recursos Humanos actúa como

un socio estratégico y es responsable de alinear Recursos Humanos y la

estrategia empresarial para facilitar la ejecución de la misma” (Ulrich citado por

Butteriss, 2001, 68)

La segunda clave se centra en la gestión de la infraestructura de Recursos

Humanos “donde actúa de experto administrativo y desarrolla la reingeniería de

los procesos de organización de Recursos Humanos” (Ob. Cit.: 69)

La tercera clave, compromete la gestión de Recursos Humanos con la

contribución que la misma debe tener con una actuación en “defensa y respuesta

a las necesidades del empleado, a fin de incrementar su compromiso y

capacidad.“ (Ob. Cit.: 69)

Por último, juega un papel importante en la “gestión de la transformación y

el cambio organizacional, a fin de crear una organización renovada”. (Ob. Cit.: 69)

Esto supone que se pueda enfrentar los cambios a través de estrategias

adaptativas acorde a las exigencias de la globalización y el desarrollo e

incorporación de tecnología.

Esto no determina cambios en los roles originarios de esta disciplina,

supone más bien, una reorientación que redimensiona y enaltece la gestión de

Recursos Humanos, ubicando otros escenarios en los cuales amerita una

intervención permanente. En este sentido, el papel de socio estratégico y agente

de cambio, determina la necesidad de impulsar cambios culturales en la

organización para hacer frente a los procesos tecno-estructurales en donde el

impacto social amerita de una gestión de cara a las personas (empleados) y a su


vez considerando, que la diversidad y pluralidad cultural es una de las

características predominantes en las organizaciones con mentalidad global.

Partiendo de esto, Margaret Butteriss plantea “crear un sistema de valores

comunes para toda la empresa, que mantenga unidas las muchas unidades de

negocio y les proporcione una dirección.” Esto permite considerar la idea señalada

con anterioridad referida a la “cultura fusionada”, en donde puedan crearse

puentes a pesar de la diversidad y diferenciación presentes en la organización

desde el plano de sus áreas de funcionamiento, y por otro lado, lo atinente a las

individualidades de los actores inmersos en el proceso.

Lograr esto supone, identificar las actitudes de los individuos en la

organización, evaluando la cultura actual de la organización, la cultura futura

deseada, la diversidad de culturas presentes y sus predominios, logrando así

determinar la brecha que existen entre estas, estableciendo las acciones que

integren las múltiples formas de encarar el cambio cultural y la diversidad que éste

presente.

Es importante entender, que las organizaciones presentan características

culturales propias, que parten del proceso de construcción de realidades que

responde a objetivos organizacionales, que crean un conjunto de relaciones

sociales, que dan paso a la integración de características culturales que son el

reflejo de la realidad nacional y mundial, generando una complejidad cultural

expresada en un pluriculturalismo, que amerita tendencias y nuevas exigencias en

el enfoque administrativo y de gestión organizacional.

De allí se desprende la necesidad de las organizaciones, de una búsqueda

permanente de modelos de gestión que responda a las realidades internas y

externas de las mismas, diseñando estrategias organizacionales que van

generando procesos de cambios y que requieren el acoplamiento, transformación


y en muchos casos desarrollo de una cultura organizacional que permita respaldar

dichos procesos.

En este sentido, se hace necesario dentro de la planificación estratégica de

las organizaciones, realizar los diagnósticos de la cultura organizacional como un

paso necesario, ya que dependiendo del mismo, el proceso de cambio

organizacional puede ser más efectivo o puede traducirse en un verdadero fracaso

si no se parte de una definición clara del perfil de la organización en referencia a

su cultura.

Por esta razón, hay que entender que las organizaciones son sistemas

sociales dotados de procesos de interacción, en donde se hacen presentes

normas y estructuras que poseen características que configuran en su interior el

llamado sistema cultural, cuyo objetivo, es el mantenimiento y desarrollo de la

institución, a través de un proceso de formación de componentes ideacionales

formados por esquemas colectivos de significados, valores, conocimientos y

creencias, sustentados por los elementos estructurales de la organización, entre

los cuales se encuentran los objetivos, las estrategias, mecanismos de control y

políticas.(Abravanel, 1992). Todos estos componentes permiten a las

organizaciones, como sistemas socioculturales, diferenciarse en base a las

características de la cultura, que se traducen en el carácter particular de cada

organización.

John Kotter, afirma, que la cultura corporativa está presente en las

organizaciones por lo cual no debe pasarse por alto. “En los últimos años del siglo

XX, la cultura organizacional ha sido un ancla del cambio... pero lo más

importante es que es posible crear una cultura que facilite el cambio y que no se

convierta en un ancla” ( Handy y otros,1997:201) y por esta razón se hace

necesario no perder de vista que esa tarea amerita tener en cuenta que las

organizaciones insertadas en esquemas globales, deben tener presente la


confluencia de otras culturas y que de la administración de esa diversidad,

dependerá el éxito de la organización.

Algunos aspectos a considerar en la Administración de la diversidad y pluralidad cultural por parte de la gestión Humana En virtud de todos los argumentos abordados a través del análisis presentado en

este documento, se expondrán algunos aspectos a considerar en la administración

de la diversidad y pluralidad cultural por parte de la gestión humana a nivel de las

organizaciones que operan bajo esquemas multinacionales.

El actor presente bajo el enfoque de una realidad laboral global y compleja, dentro

de los esquemas de la nueva economía, es el del “expatriado”, el cual es aquel

empleado de un país que vive y trabaja en otro país. (Gómez, Balkin y Card, 2000:

500) Esto trae consigo ventaja y desventajas que hay que saber administrar y

canalizar por parte de una gestión de Recursos Humanos bajo un enfoque global

sin olvidar lo local, conjugando de forma complementaria las prácticas a

emprender y administrando la diversidad cultural que se produce a raíz de esto.

Para esto es necesario, contar con una gestión humana con gran sensibilidad

transcultural, capaz de seleccionar, mantener, formar y retribuir bajo esquemas

pluriculturales y de sensibilidad cultural. Sin embargo, la tarea no es fácil, ya que

hay que vencer obstáculos, como el que se da producto del choque cultural que se

origina por la incapacidad que tiene el trabajador de adaptarse a un entorno

cultural diferente y así mismo, el choque cultural inverso que se da, cuando el

expatriado retorna a su país de origen.

Esto puede ser superado con una gestión humana de cara a lograr dar una

formación transcultural al expatriado, que permita vencer los embates producto de

ese doble proceso de adaptación a los cuales se ve sometido el trabajador.


Otro aspecto a considerar, es el que emerge del relativismo cultural, en el cual las

diferencias culturales discrepan en la definición de lo bueno y lo malo. Por este

motivo, la gestión de la diversidad debe lograr el conocimiento de las distintas

culturas que confluyen en una misma organización, sin perder de vista la cultura

local del país y región en donde opera la empresa matriz y sus filiales. El

conocimiento de esto, permite desarrollar estrategias cónsonas a las

configuraciones culturales que confluyen en una organización multicultural.

Lograr administrar la diversidad, amerita además, lograr la fusión de una cultura

organizacional más o menos definida, respetando las diferencias culturales y

acoplándolas a las exigencias de la casa matriz, sin atropellar las identidades e

idiosincrasias del país de origen del expatriado y de los trabajadores locales en

donde operan las filiales. Esto requiere de una “gestión con sensibilidad cultural,

mente abierta y gran intuición”. (Ob.Cit.:518)

A manera de conclusión, el reto de la gestión humana de la diversidad, se

concentra en mucho de los siguientes aspectos referidos a continuación:

• Vencer el nivel de fracaso en el trabajador expatriado;

• Lograr la adaptación rápida del expatriado y la familia;

• Lograr la complementariedad y tolerancia entre culturas diversas;

• Evaluar y obtener un perfil cultural de la organización que permita

establecer acciones que faciliten el logro de los objetivos sin menoscabo

del rendimiento del trabajador y de la organización;


• Fusionar las culturas que confluyen en la organización sin atentar contra

los valores e identidades;

• Lograr los puentes entre el paralelismo de la virtualidad impuesta por la

tecnología de la información y comunicación y la realidad;

• Operar en la incertidumbre y dinamismo de las organizaciones y entornos;

• Lograr una gestión humana que se maneje bajo los parámetros de la

heterogeneidad, complejidad, consenso, integración y descentralización.

• Gestionar de manera global sin olvidar lo local.

• Redimensionar el rol de la gestión humana, de cara a una función de

carácter estratégica bajo una configuración del trabajo más diferenciada, lo

cual amerita administrar lealtades, necesidades y culturas diversas.

• Desarrollar un ambiente de sensibilidad transcultural a través de la

formación, inclusión y tolerancia.

• Propiciar una cultura permeable, participativa y flexible que dé la apertura

necesaria para propiciar un ambiente de trabajo favorable.


BIBLIOGRAFÍA

Abravanel, Allaire, Firsirotu y otros (1992) CCuullttuurraa OOrrggaanniizzaacciioonnaall. Editorial

Legis. Santafé de Bógota, Colombia.

Arias F., Heredia V (2000) Administración del Recurso Humano para el alto desempeño. Editorial Trillas. Mèxico.

Butteriss M (2001) Reinventando Recursos Humanos. Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento. Editorial Edipe. España.

Caliz C., Quintanilla J y Pin J ( 2001) Influencia de la Nueva Economía en la Dirección de las Personas. IESE Universidad de Navarra. España.

Gómez L., Balkin D.,Card R ( 2000) Gestión de Recursos Humanos. Prentice

may. España.

Handy Charly y otros (1997) Repensando el futuro. Grupo Editorial Norma.

Colombia.

López G. y Ponte J (1999) El nuevo papel de Recursos Humanos. En Andersen

A(Ed). El management en el siglo XXI. Herramientas para los desafíos empresariales de la próxima década. Editorial Granica. México.

Morin E (1998) Introducción al Pensamiento Complejo. Editorial Gedisa.

España.

Morin E (1995) Sociología. Editorial Tecnos. España


Navarro P (1996) El fenómeno de la Complejidad Social Humana. Universidad

de Oviedo [Documento en Línea] Disponible. www.netcom.es/pnavarro/

Publicaciones/ComplejidadSocial.html - 101k [Consulta: 2004, Noviembre 05]

Pérez C. (2002). Revoluciones Tecnológicas, Cambios de Paradigma y de Marco Socio Institucional. .[Documento en Línea] Disponible www.carlotaperez.org

[consulta 2004, Julio 16].

Rifkin J(2000) La era del Acceso. La revolución de la nueva economía.

Editorial Paidos.España.

Stoner J., Freeman E., Gilbert D. (1996) Administración. Sexta Edición.México.

Zapata F(2000): El trabajo en la vieja y nueva economía. [Documento en Línea]

Disponible http://168.96.200.17/ar/libros/neffa/4zap.pdf [consulta 2004, Mayo 16].

UNESCO(2002) Declaración universal sobre la diversidad cultural. Documento en

Línea] Disponible www.unesco.org/culture/pluralism/diversity/html_sp/index_sp.shtml

[Consulta 2004, Diciembre 16].

IX Congreso Anual de la Academia de Ciencias...

Documents

Transcript of IX Congreso Anual de la Academia de Ciencias...