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MANUAL BÁSICO DE CONSULTA

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CAPÍTULO II: DESARROLLANDO LA IDEA

Todo emprendedor tiene un sueño y desea hacerlo realidad. Pero la experiencia nos muestra que no basta sólo con una buena

idea. No todo lo que se fabrica u ofrece puede ser considerado un producto para la venta.

¿Qué define un buen producto? ¿Cómo pensar el producto en re-lación con otros parecidos o de similares características? ¿Cuán-do un producto comienza a resultar compatible con la idea de un negocio? Estas son algunas de las preguntas que intentaremos contestar a lo largo de este capítulo.

Cada uno de los artículos acompaña al lector en la búsqueda del equilibrio entre la pasión por lo que hace y la distancia adecuada para evaluar su producto y su proyecto.

Juan Padilla escribe sobre las características generales que debe tener un proyecto para ser viable y las preguntas que el empren-dedor debe hacerse al evaluarlo.

Santiago Recondo describe las acciones con relación al cliente y a la venta, que permitirán la comercialización del producto.

El artículo de Nicolás Lanusse trata sobre los aspectos que debe considerar el emprendedor para dar respuestas eficaces y rápidas a sus clientes, a la vez que convierte su proyecto en un negocio sustentable.

Por último, Gastón Pilegi, aprovechando su experiencia empren-dedora, da cuenta de aquellos aspectos generales que es preciso considerar para que el emprendimiento llegue a buen puerto.

Por otra parte, tanto en este como en los demás capítulos, com-partiremos las experiencias de algunos emprendedores asocia-dos a INICIA. Y también, propondremos algunos ejercicios que ayudarán al lector a pensar acerca de la situación actual de su emprendimiento y su proyección a futuro.

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Juan Padilla

En muchas ocasiones, tener una buena idea o la tecnología para copiar productos exitosos puede ser el primer paso para desarro-llar un emprendimiento, pero solamente eso no lo hace exitoso en forma automática o lineal.

Para que una buena idea pueda convertirse en un proyecto via-ble, y luego logre ser un emprendimiento más consolidado con posibilidades de crecer, el emprendedor deberá plantearse (y res-ponderse adecuadamente) las siguientes cuestiones:

•

Para que un emprendimiento sea viable, sus productos o servicios deben poder competir adecuadamente en los mercados a los que se dirigen.

Para contestar la pregunta sobre la viabilidad de un proyecto, se debe tener en cuenta cuáles son los recursos necesarios para llevar a cabo el emprendimiento y compararlos con los que se tienen a disposición.

Al hablar de recursos, nos referimos tanto a los materiales como a las capacidades personales disponibles; siempre, el factor hu-mano es el recurso fundamental de un emprendimiento. Analizar en forma autocrítica las capacidades humanas disponibles será un paso indispensable para poder avanzar.

El buen emprendedor también deberá analizar qué recursos ma-teriales constituyen una ventaja comparativa respecto de sus competidores: si su producto será más llamativo, más barato o de mejor calidad que otros; ello puede marcar la diferencia. Qui-zás, tenga relación con excelentes proveedores o consiga mate-ria prima más económica, o posea una máquina que acelera el

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proceso de producción, o tenga muchos conocimientos en diseño, que le permitan presentar el producto en forma más novedosa.

Es fundamental para el emprendedor explotar al máximo aque-llos recursos con los que cuenta y así lograr que constituyan una ventaja comparativa a la hora de competir.

HABLAN LOS EMPRENDEDORES

“Estoy tratando de darle una impronta a mi producto, le estoy agregando va-lor, que es lo mejor que un emprendedor puede ha-cer; ahí está la diferencia, ahí está el crecimiento”.

SGS. SECURITY GLASS SYSTEM (Seguridad y prevención para cristales)

•

Un emprendimiento es sustentable si perdura en el tiem-po, con perspectivas de mejorar su situación competitiva.

Por lo tanto, para poder adecuar los recursos que se tienen, es primordial conocer el mercado, los posibles clientes y, técnica-mente, el sector en el que va a desarrollarse. Es imprescindible realizar un pequeño análisis para que el emprendedor tome con-tacto con todo aquello que involucra a su proyecto.

Análisis del mercado. Para realizar un análisis correcto, es ne-cesario hacer hincapié en los tres componentes que existen en el entorno:

1. La demanda: saber cuándo existe una necesidad en los po-tenciales clientes y la voluntad de compra del producto o servicio para satisfacerla.

2. La oferta: los diferentes productos o servicios que ofrecen los demás productores, prestadores de servicios o comer-ciantes.

3. El intercambio: la demanda (consumidores) y la oferta (empresarios) se encuentran en uno o varios lugares y se produce el intercambio.

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La demanda está compuesta por los clientes reales y potencia-les. Los primeros son aquellos que están comprando el producto o consumiendo el servicio. Los clientes potenciales son aquellos que no compran el producto, pero que podrían llegar a hacerlo si se modifi caran ciertas condiciones.

Para poder satisfacer la demanda del consumidor real o poten-cial, es necesario conocer:

• Necesidades• Gustos• Costumbres• Hábitos de compras• Edad de los clientes• Nivel de ingresos• Preferencias• Otras características o pautas culturales


“Al mediodía hacemos un poco “el circo” de los chicos: les sintonizamos la radio que ellos quieren, les ponemos la música que traen... es un corte bastante interesante para ellos. Cuando salen del colegio, están un poco en su ambiente, joroban un rato, comen y vuelven al colegio”.

LO DE TATE(Pizzas y Empanadas)

•

El análisis del mercado resulta útil para identifi car clientes reales para los bienes y servicios que se van a producir; quiénes son y cuá-les son sus necesidades, comportamientos, gustos y costumbres.

La herramienta de segmentación divide el mercado en grupo homogéneos, según distintas características.

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Es muy diferente segmentar pensando en fabricar ropa para ado-lescentes que para recién nacidos. De esta manera, es posible planificar una estrategia de marketing, para lograr un mejor po-sicionamiento del producto.

Algunos criterios de segmentación:

• Geográficos (demandas y necesidades son diferentes, por regiones o zonas).

• Socio-económicos (educación, ocupación e ingresos definen la forma de satisfacer necesidades).

• Demográficos (sexo, edad, etnia, tienen diferencias en la forma de consumir).

• Psicológicas (identidad de las personas).

Para proceder a segmentar el mercado deben considerarse cier-tos requisitos:

• Pertinencia: la forma de recortar el mercado debe tener un sentido lógico.

• Homogeneidad: el criterio de segmentación debe permitir una agrupación, sobre la base de similitudes.

El pequeño análisis del mercado busca contestar las siguientes preguntas: ¿Qué producir? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Para quién? ¿A qué precio?

Ignorar las necesidades del consumidor casi siempre significa fra-caso. Por lo tanto, es indispensable “hacer foco” en el cliente.

Muchos emprendimientos concentran su enfoque en el mercado, ofreciendo únicamente aquello factible de ser vendido. Otros se orientan hacia la producción y tratan de vender aquellos bienes que son capaces de producir o brindar, sin comprobar la demanda real.

Indudablemente las empresas orientadas hacia el mercado tienen muchas más posibilidades de éxito que las otras, porque concentran sus esfuerzos teniendo como objetivo las ne-cesidades del cliente.

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“Planifi qué, sobre todo, qué era lo que estaba buscando el cliente y qué era lo que le interesaba. Con respecto al auto, a nuestros clientes les inte-resa el tema de la seguridad. Para poder romper el vidrio, primero hay que romper el fi lm, que es más difícil porque está formado por capas de polímeros, es como poliéster, más resistente que el vidrio.En cuanto a las viviendas, tenemos muchos llama-dos por el asunto de los chicos que andan siempre corriendo y jugando, y pueden llevarse por delante un ventanal. En estos casos, no recomendamos po-ner el nivel máximo porque no tiene sentido, sino el estándar que es sufi ciente para impedir que se rompa el vidrio”.


Por eso, conocer quién es el posible cliente y analizar el sector en el que se va a operar son dos pasos esenciales para generar un emprendimiento sustentable.

Otro factor en el que debe hacerse hincapié es en el de la cali-dad. Manteniendo elevados estándares de calidad se satisface al cliente, que vuelve a consumir el producto y lo recomienda a otros. “El boca a boca” es un sistema de publicidad efectivo y económico, características estas que resultan sumamente con-venientes para cualquier emprendedor. Es importante, entonces, que el emprendedor esté siempre atento para conservar y au-mentar su clientela, porque un emprendimiento es sustentable si puede perdurar en el tiempo.

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“Empezamos a venderles a conocidos, a familiares; cuando quisimos vender a negocios, nos decían: “Mirá, si vos no tenés to-dos los registros sanitarios, yo no te puedo comprar porque tengo un problema con bromatología”.

SABORES DE CASA (Mermeladas y Conservas Artesanales)

•

Para conocer la situación de nuestro proyecto en un momento determinado, debemos ubicarlo en relación con otros similares que tengan, por ejemplo, fuentes comunes de abastecimiento o elaboren productos parecidos, o provean a los mismos clientes. Tendremos en cuenta:

• La cantidad de emprendimientos participantes del mismo mercado

• El tamaño relativo de cada emprendimiento con respecto a los demás

• El grado de desarrollo del sector• El tipo de tecnología utilizada• La demanda existente• El papel del Gobierno y sus políticas en relación con cada

mercado

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“Tuvimos un período bastante largo de investigación, para completar los requisitos formales que necesitábamos para tener esta actividad en regla y poder llegar a lugares más grandes y que nos compraran volumen. Fue una ba-rrera difícil de sortear, porque en la Municipalidad nadie sabía nada... nos ayudó muchísimo Internet, nos acercó todo lo que la provincia de Buenos Aires tiene en materia sanitaria y esto nos evitó muchos viajes a La Plata”.


Todas estas observaciones ejercen una gran infl uencia en las po-sibilidades de éxito del proyecto y, por lo tanto, en las decisiones por adoptar y en la selección de medidas para el mejor desarrollo del emprendimiento.

Cuando logren un porcentaje alto de respuestas satisfacto-rias a las preguntas y consideraciones antes mencionadas será el momento de desearles ¡que tengan mucha suerte!

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Santiago Recondo

Los primeros “testeadores” de un producto son personas cerca-nas: familiares, amigos, amigos de amigos. Ellos están al tanto del esfuerzo, dedicación, horas invertidas, situación personal y familiar del “productor-vendedor”.

Este conocimiento hace que la mirada que debiera evaluar el ob-jeto esté condicionada por la historia personal y se “juzgue” el producto con poca objetividad.

De todos modos, el acompañamiento inicial es de mucha im-portancia para el emprendedor, porque lo ayuda a fortalecer la confi anza en el producto o servicio ofrecido, y acrecienta su au-toestima.

Sin embargo, cuando un artículo sale al mercado será evaluado por gente que desconoce su origen y que lo mirará, lo elegirá o descartará por lo que el producto en sí mismo ofrece.


“Cuando nos encontramos con una crí-tica, la recibimos bien. Uno trata de po-ner pasión en lo que hace y de hacerlo lo mejor que puede, pero una vez que el producto está listo, el pro-ducto es el producto, y uno es uno. Por eso, la crítica es al producto, no a la persona”.

URDENURBEN (Prendas en telar)

La relación “vendedor-cliente” cambia, y se torna relevante cono-cer las necesidades de los futuros compradores.

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“Nos repartimos las tareas, ella con-feccionaba en casa y yo salía a la calle. Tenía algo de experiencia previa en el tema, pero nunca me había resultado tan fácil vender. Me di cuenta de que no era porque yo había mejorado, sino porque el producto era excelente y se vendía solo”.

LISSI BEKER FASHION LEATHER (Moda en cuero y pieles)

Sabemos que no todo lo que se produce u ofrece encuentra la acep-tación de aquellos a quienes se destina. Por eso, es fundamental que el foco esté siempre puesto en el potencial cliente, sus necesidades o deseos.

Esto es, si se tiene un cliente, se tiene un negocio en potencia. Si no se tiene un cliente, no se tiene nada. A partir de esta situación, el producto toma forma y vida.


“Siempre trato de que el cliente ven-ga al local o de ir a verlo, porque hay que interactuar con más de una parte. No alcanza con que te escuche o te conozca, porque no está viendo el producto; lo que hay que lograr es tener al cliente al lado y mostrarle el producto, por ejemplo, que vea la puerta. Ahí sí entiende cómo funciona y el resultado que tiene. Ver, tocar... el comprador siempre necesita eso”.


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Antes de lanzar un producto al mercado, este puede ser probado a través de sondeos. Sabemos que los recursos económicos de los emprendedores son limitados, pero la encuesta no tiene que estar pensada en términos de costosas campañas. Se trata de poder testear el producto en forma objetiva. La información obte-nida refl ejará las necesidades y deseos del potencial consumidor, y será de mucha ayuda, ya que se podrán realizar correcciones y mejoras, antes de hacer una producción mayor o un lanzamiento masivo.

Detectar las verdaderas necesidades de los clientes es un ejerci-cio permanente y constante.

Poco a poco, sabremos distinguir entre las meras excusas para no comprar y las que son verdaderas objeciones al producto.

La aceptación y la venta son muy gratifi cantes y, por supuesto, benefi ciosas para el negocio, pero no brindan datos respecto de por qué, en otros casos, no se eligió el producto.

En cambio, mucho puede aprenderse de una situación en la que la venta no se concreta. Lo peor que le puede pasar a un vende-dor no es no vender, sino no saber por qué no vendió.


“Nuestros productos no encajaban en un segmento, por los costos. Comen-zamos a movernos con boutiques que no tuvieran ninguna marca o con diseñadores independientes. El punto era que nuestros artículos resultaban muy caros. Comenzamos a hacer números y dijimos: “no, nuestro producto está andando bien en este segmento”.


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Podemos valernos de diferentes tipos de preguntas para de-tectar las necesidades del cliente.

En primer lugar, contamos con las preguntas generales. El pro-pósito de una pregunta general es ayudarnos a determinar el objetivo global del cliente.

Preguntar, por ejemplo: ¿cómo marchan las cosas en su nue-va fábrica?, estimula al cliente para que en su conversación nos ofrezca información de utilidad. Este tipo de preguntas requiere una explicación como respuesta. Las preguntas específicas pueden ayudar al vendedor a ave-riguar cómo se usa su producto o servicio. Las respuestas reve-larán hechos que nos pueden ayudar a adaptar mejor el método a las necesidades del posible comprador o a saber si falta dar información respecto de los beneficios que el servicio tiene. Es de mucha utilidad que esta información sea analizada y comparada con las investigaciones hechas previamente.

Con las preguntas de sondeo se investigan cuestiones funda-mentales en cualquier relación con el cliente, ya que ese conoci-miento permitirá al vendedor adoptar un punto de vista desde el cual basar su presentación. Al responder preguntas del tipo: ¿le gustaría tener un producto como el nuestro?, el cliente contesta-rá afirmativamente o le dirá cuál le parece mejor. En una u otra forma, el vendedor podrá determinar las necesidades del cliente con una sola pregunta y dará un paso importante en la realiza-ción de la venta.

Además, habrá descubierto muy pronto si hay algo que se puede hacer por él, con lo cual ahorrará tiempo muy útil y, posiblemen-te, se gane el respeto y el aprecio del cliente.

Las preguntas que sugieren la respuesta son las que se utili-zan para ofrecer orientación.

Por ejemplo: ¿prefiere una máquina que pueda reparar usted mismo o tener un contrato de mantenimiento?

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En forma parecida a lo que hace un abogado al interrogar de nuevo a un testigo, el vendedor puede descubrir lentamente los hechos en un proceso de determinación. En tal situación, un vendedor trata de que el cliente se percate de sus necesidades personales, necesidades que, a menudo, ni siquiera él mismo conoce.

Hay precauciones que han de tomarse cuando se utiliza el méto-do de preguntas que sugieren la respuesta. El comprador tiende a sentirse presionado si el vendedor insiste en servirse de este tipo de preguntas. Por consiguiente, se procurará no formularlas de una manera insistente o agresiva.

Por último, pueden utilizarse, como una herramienta de venta muy eficaz, las preguntas abiertas que responden a: qué, cómo, dónde, cuándo, quién y por qué, que quedaron inmortali-zadas en la frase que alguna vez dijo el escritor Rudyard Kipling*: “Seis honrados servidores me enseñaron cuanto sé, sus nombres son, Cómo, Cuándo, Dónde, Qué, Quién y Por Qué”.

El mejor vendedor no es el que mejor habla, sino el que mejor escucha. Por tal motivo, las preguntas abiertas —aque-llas que no tienen por respuesta ni un sí ni un no— son instru-mentos formidables para que el potencial comprador nos hable de sus deseos, necesidades y sueños.

Al principio, y hasta que se tenga un mayor entrenamiento, con-viene establecer con anterioridad el tipo de preguntas que se harán y los temas que necesitan ser abordados.

El encuentro con el comprador tiene que convertirse en una situa-ción provechosa para todos los involucrados: atención para los in-tereses del cliente e información para el vendedor y la empresa.

* Escritor británico, autor de poemas, relatos, cuentos, libros para niños. Premio Nobel de Literatura en 1907.

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“La que hace el seguimiento de los clientes es Marianela, le encanta. En realidad, es como un ida y vuelta. Nosotros mos-tramos algo y vemos qué respuesta tiene, qué es lo que nos devuelve la gente. Esto fue para nosotras muy importante. Incluso porque nosotras le ven-demos al que vende, no es lo mismo que la venta directa.Cuando es venta directa, “exprimimos” al compra-dor para saber qué es lo que le gusta y qué, lo que no le gusta. Tratamos de estar muy atentos para poder ver todos los detalles. Ponemos el acento en lo que a nosotros nos parece bueno, que tiene que ver con la exclusividad de nuestro producto”.

URDENURBEN (Prendas en telar)

1. Un solo tema. Cada pregunta debe contener una idea sola-mente. Debe ser clara y breve.

2. De respuesta fácil. Se formulan preguntas que el posible comprador conteste con facilidad. Esto le ayuda a reforzar la seguridad en sí mismo y le permite tomar una decisión de compra.

3. Impersonales. Se harán sólo preguntas impersonales.4. Corteses. Sólo se hacen preguntas debidamente formuladas

para que los posibles clientes respondan de modo favorable.5. Oportunas. Únicamente se plantearán al inicio de la presen-

tación. Un vendedor, conocedor de la necesidad de hacer las preguntas en el momento adecuado, no esperará hasta la mitad de la entrevista para hacer las preguntas correspon-dientes y correr el riesgo de una respuesta negativa.

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En el momento inicial en el que le vendíamos a los conocidos y cercanos, la competencia no era considerada y no existía como problema. Sin embargo, en la medida en que salimos al mercado, aparece como una sombra amenazadora. Muchos emprendedo-res se quejan de la existencia de competidores, sin considerarse ellos mismos competidores para los otros fabricantes o vendedo-res de servicios.

Es necesario que el miedo a la competencia sea un estímulo para la venta y que no provoque paralización, pero ¿cómo lograrlo?

El emprendedor entusiasta cree en su capacidad de transformar las situaciones y convertirlas en oportunidades. No es sólo una mera cuestión de optimismo, es acción y transformación.

El producto o servicio que hoy tiene en sus manos fue ideado y desarrollado, creando las condiciones que lo hicieron posible. De la misma manera, no espere que en el mercado estén “dadas las condiciones ideales”; entusiasmadamente salga a “crear” las condiciones.

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Nicolás Lanusse

El producto fue testeado y hay interés en el mercado para ad-quirirlo. Este artículo trata sobre los aspectos que debe contem-plar el emprendedor para dar respuestas eficaces y rápidas a sus clientes, a la vez que convierte su proyecto en un negocio sustentable.

Es preciso recordar que desde la idea inicial a la concreción del negocio, hay ciertos aspectos que deben analizarse con profun-didad, antes de invertir tiempo y capital:

• Definición del negocio• Público objetivo y mercado potencial• Estrategia y Plan de Marketing• FODA• Financiación

Toda idea debe estar basada en el desarrollo de un producto o servicio que satisfaga una necesidad del mercado. Es decir, “sólo si contamos con un grupo de potenciales clientes que percibe que lo que le damos (producto o servicio) vale más que lo que nos cuesta producirlo, tendremos un negocio rentable y sostenible”*.

La ecuación de valor mencionada es la que definirá si un producto o servicio tendrá éxito, o si quedará en una mera idea. ¿Qué valor agregado tiene mi producto?

Actualmente en casi todos los productos existe algún servicio que se le ofrece al cliente: financiación, consignación, entrega en menor tiempo, servicio posventa, promociones, etc.

* Freire, Andy, Pasión por Emprender, Aguilar, Buenos Aires, 2004.

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¿Por qué un cliente elegirá mi producto recién nacido, entre otros que están hace años en el mercado? ¿Cuáles son las ventajas competiti-vas que ofrece mi producto o servicio? ¿Son de fácil replicación?

La replicación está relacionada con las barreras de entrada y sali-da de los proyectos. Esto es, cuanto más sencillo resulte comen-zar, mayor facilidad tendrán otros de hacer lo mismo. En general, estos proyectos requieren poca inversión de capital, por lo que hay posibilidades de intentarlo sin perder demasiado dinero.

Otros proyectos, en cambio, requieren una inversión mayor y se tendrá más cuidado al invertir capital. Quien elija como negocio la instalación de una imprenta, tendrá barreras de entrada más altas, dado que hay que invertir capital en maquinaria específi -ca y en el know-how para manejarla. El dinero que se necesita evita que ingresen competidores, simplemente para “saber si funciona”.

En caso de que el proyecto no funcione, es importante que tanto el emprendedor como inversores, socios estratégicos, proveedo-res, etc., hayan defi nido una salida sencilla y rápida. Por ejem-plo, que la maquinaria o equipamiento de capital que se adquirió sea de fácil reventa.

Otro aspecto fundamental será defi nir a quién apunta el pro-ducto o servicio y, más importante aún, a quién no.


“Yo creo que en dos meses, más o menos, nosotros entendimos quién era nuestro cliente. Comenzamos con el primero y funcionó. Okay, dijimos, apuntemos a este target. Empezamos a movernos en ese segmento, vimos una buena recepción y dijimos otra vez: “este es el segmento”. Si aparece otro, muy bien, no le vamos a cerrar la puerta a nadie, pero el segmento es este. Venderles a las boutiques top”.


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“Apuntamos al nicho de clase media, media-alta. Los productos nuestros son de primerísima calidad, tanto las pizzas como las empanadas, por eso, el precio no está entre los más baratos... Y buscamos un nicho al que no le interesara tanto el precio sino la calidad de los pro-ductos”.

LO DE TATE (Pizzas y Empanadas)

Tomemos como ejemplo el caso de un emprendimiento de productos gourmet. ¿El público objetivo serán clientes ABC1? No necesariamen-te, dado que es muy difícil lograr una cadena de venta directa.

Seguramente, la empresa que los fabrica tenga como clientes a su-permercados con una clientela de alto poder adquisitivo, o cadenas de locales de delikatessen (vinotecas, confi terías, almacenes, etc.).

Además, la misma empresa puede “atacar” otros segmentos o rubros que tendrán el mismo público objetivo: regalos empre-sariales, catering, restaurantes y hoteles, con presentaciones de ma-yor volumen (baldes de 3 a 5 kg). En estos tres últimos casos, el foco estará puesto en buscar una presentación práctica (plástico en vez de vidrio, dado que es más liviano y de fácil manejo) y a buen precio, más que en el etiquetado, el diseño, etc.


“Un hotel llegó a nosotras porque su gente vio nuestras mermeladas en un negocio de en Puerto Madero. A ve-ces estar en ciertos lugares no te genera demasiada venta pero te da otros contactos”.


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Una vez segmentados los clientes y definido qué producto o servicio se les ofrecerá, entonces, se debe estimar el merca-do potencial para cada segmento. Siguiendo con el caso de la empresa de productos gourmet, habrá que analizar qué cantidad de supermercados y tiendas de delikatessen hay en la región en la que se decidió vender. Lo mismo para regalos empresariales, catering y hoteles.

Después, es necesario averiguar o estimar qué cantidad de pro-ductos se comercializan en cada tipo de cliente.

Este dato nos permitirá estimar la facturación de ese mercado al multiplicar el volumen de productos por el precio de cada uno*.

De ser posible, es de mucha utilidad hacer un análisis del sec-tor o subsector. Esto es, analizar en cada tipo de clientes si el producto o servicio que se está ofreciendo está en creciente, en estancada, o en baja demanda. Así, tendremos datos sobre la con-veniencia o no de invertir en ese mercado. Es muy probable que nadie quiera armar un proyecto sobre un mercado en decadencia.

Sabemos que esta valiosa información no es fácil de obtener, y aquí se pondrán a prueba el espíritu, la curiosidad y la actitud de los emprendedores. La única manera de conseguir estos datos es preguntando, preguntando y... preguntando. Siempre hay algún amigo lejano o de terceros que tiene los datos que nosotros ne-cesitamos.

Otra fuente importante son los mismos proveedores, que podrán brindar información de algunos clientes.

Siguiendo con nuestro ejemplo, los temas tratados hasta aquí permitirán definir, entre otras cosas, la cantidad de unidades que se debe fabricar, el tipo de envase de acuerdo con el público objetivo (si es gourmet o no), la prestación que queramos dar (a granel o envase individual), la presentación que se dará al producto (etiquetas y tipo de envase) y la comercialización (cuáles serán los canales de distribución).

* En el caso de comercializar en mercados internacionales es necesario hacer la misma consideración, agregando, por supuesto, los costos específicos para el sector de exportación

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“En un momento, nos acercamos al Hotel El Casco. Ahí nos preguntaron si teníamos algún envase más grande, porque el envase tan chico era muy caro. Y empezamos a ha-cer envases de 1,9 kg. A partir de ahí, descubrimos que había otro mercado, el de la hotelería y la gas-tronomía. En hoteles chicos vendemos los frascos grandes, en cambio, los hoteles cinco estrellas nos compran los minifrascos”.


Nos ocuparemos ahora de las acciones que deben realizarse para que el esfuerzo de la producción se vea compensado con la venta del producto.

Para lograrlo, se requiere mantener coherencia entre las 4 Ps del Marketing:

• Precio• Promoción (Comunicación y Publicidad)• Plaza (Distribución)• Producto

Un producto gourmet, seguramente, tenga un precio alto, dado que su calidad es superior al industrial. Está fabricado con insu-mos naturales, sin conservantes, en forma artesanal, etc. Es raro encontrar un producto gourmet a precios por debajo de los indus-triales. Sin embargo, según el tipo de cliente al que se apunte, puede defi nirse una política diferente, teniendo en cuenta: volú-menes de compra, posicionamiento que el cliente nos dará por estar en su local, cantidad de locales, promociones, etc.

A su vez, la promoción y comunicación deberán hacerse en me-dios afi nes: revistas gourmet, de alta cocina, vinos, etc. La pro-moción en medios masivos no es aconsejable, tanto por su costo como por su efectividad. Es mucho más probable encontrar un cliente de un producto gourmet leyendo una revista de alta cocina que interesándose en este producto al leer un diario masivo.

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Lo mismo ocurre con la plaza o distribución. No sería coheren-te encontrar un producto gourmet en un autoservicio chino, por varias razones. En primer lugar, en este tipo de comercios se compra en función del precio. Los clientes, en general, van a buscar productos que olvidaron comprar en los supermercados (primera necesidad). Además, aunque cuenten con una vinoteca que pueda ofrecer productos gourmet, se estaría arruinando el posicionamiento del fabricante y el del producto.


“La logística es muy importante por-que hay que saber adecuar los me-dios, tratando de considerar los costos. Si yo tengo, por ejemplo, un cliente en el centro, otro en Bena-videz y todos los colegios de San Isidro, tengo que utilizar más de una camioneta”.


El Margen de Ganancia del producto será la diferencia entre el precio máximo de mercado que los clientes estén dispuestos a pagar, menos la suma de los costos variables.

Continuando con el modelo, el costo variable estaría constituido por el frasco, la tapa, la etiqueta, insumos, horas hombre u ho-ras máquina, etc. Y los costos fi jos, por ofi cinas, telefonía (fi ja y celular), sueldos, viáticos, etc., o sea, todos aquellos costos que no impacten directamente en el producto, pero que incidan en el Margen de Ganancia. Es muy importante mantener los costos fi jos lo más bajos posible.

La ecuación de equilibrio será determinada por la cantidad de productos a vender y defi nirá la conveniencia o no de hacer el emprendimiento.

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Para calcular la ecuación de equilibrio, es necesario conocer el Margen de Ganancia en pesos, cuya fórmula es:

• Margen de Ganancia (en $) = Precio de Venta - Total Costos Variables

La ecuación de equilibrio se defi ne entonces de la siguiente manera:

• Cantidad de productos a vender = Total Costos Fijos / Mar-gen de Ganancia (en $)

Por otra parte, para comprender mejor el Margen de Ganancia, es recomendable transformar el resultado en términos porcen-tuales, ya que lo que puede resultar poco considerable leído en pesos, adquiere otra dimensión al referirlo al porcentaje de ga-nancia del producto o emprendimiento. Para ello, simplemente debemos aplicar la siguiente fórmula:

• Margen de Ganancia (porcentual) = 1 – (Total costos varia-bles / precio de venta)

Apliquemos estas fórmulas en el siguiente ejemplo práctico:

Costos Fijos

Alquiler Oficinas $ 650,00Sueldos $ 2000,00Teléfonos $ 70,00Celulares $ 100,00Gastos Bancarios $ 30,00Contadores $ 150,00Internet $ 100,00Fletes $ 500,00Gastos Comercialización $ 400,00

Total Costos Fijos $ 4000,00

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Costos Variables (sin IVA)

Fruta $ 0,80Frasco $ 0,43Tapa $ 0,21Elaboración $ 0,40Azúcar $ 0,29Etiquetas $ 0,10Cajas $ 0,05Gas $ 0,04Cintas Adhesivas $ 0,01

Total Costos Variables $ 2,33

Precio de Venta (Sin IVA) $ 3,20Margen de Ganancia ($) $ 0,87Margen de Ganancia (%) 27%

Ecuación de Equilibrio 4598

Los conceptos que conforman los Costos Fijos de un proyecto pueden diferir de los de otro. Por esto, es importante analizar nuestro propio emprendimiento y determinar los ítems que in-cluimos dentro de este rubro.

Por su parte, dentro de los Costos Variables pueden encontrarse aquellos relacionados con: Distribución, Costos de Exportación, Comisiones por ventas, etc.

Tanto en el caso de los Costos Fijos como en el de los Variables, es bueno contemplar una suma para imprevistos.

La suma total de Costos Fijos es de $4000. Si el Precio de Venta de uno de los productos es de $3,20 sin IVA, y el Costeo Variable suma $2,33, entonces la diferencia será el Margen de Ganan-cia en pesos ($3,20 - $2,33 = $0,87). El Margen de Ganancia Porcentual se obtiene de la ecuación 1 menos el Total de Costos Variables ($2,33) dividido el Precio de Venta sin IVA ($3,2), (1 – ($2,33 / $3,2) = 27%).

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En este sentido, para que con el Margen de Ganancia pueda cubrir los Costos Fijos ($4000), debo vender, por lo menos, 4598 frascos de dicho producto. Es decir, que 4598 será mi Ecuación de Equilibrio.

Probablemente, al inicio del proyecto las ventas no cubrirán los Cos-tos Fijos. La cuestión será plantear objetivos alcanzables para cubrir los Costos Fijos en el menor tiempo posible.

No olvidemos que muchas veces hay un grupo de productos, y no uno solo, con lo cual las ventas serán por el conjunto.

Es conveniente que el promedio del Margen de Ganancia de todos los productos que comercializo esté por encima del 25%.

Con los clientes de mayor volumen, seguramente, se marginará menos que con los pequeños. Lo ideal será encontrar un equilibrio entre unos y otros para llegar al recomendado 25% de Margen de Ganancia.

Hay que prestar mucha atención a los costos “ocultos”. Es decir, aquellos gastos que no se contabilizan para al momento del cálculo del Margen de Ganancia del emprendimiento, como por ejemplo, im-puesto al cheque, costos tributarios (IVA, Ingresos Brutos, etc.), cos-tos de cobranza, mermas de producción (roturas, pérdidas, etc.).


“Estamos explorando un nuevo mer-cado, el de los congelados. Es un ne-gocio interesante, pero para seguir avanzando te-nemos que estudiar bien el tema de los costos, la logística, etc. Por ejemplo, si hablamos de ventas en Capital Federal, tenemos que añadir a los cos-tos actuales el estacionamiento que tendríamos que pagar. Porque por lo general, no encontrás lugar en la calle para estacionar”.


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Es necesario definir proyecciones de venta y objetivos co-merciales, y hacer análisis periódicos de la gestión. ¿A cuántos supermercados y cadenas de delikatessen voy a abordar y cuán-to tiempo necesitaré para cada uno (coordinar reuniones, prepa-rar la información de productos, precios, catálogos)?

¿Cuántos productos se venderán en cada tipo de cliente? ¿Cuánto vende la competencia?

Supongamos que se establece como objetivo comercializar el producto en 3 meses y con 50 clientes. Para lograrlo, se debe visitar, por lo menos, al doble.

Sin embargo, cuando ya se vieron 15 ó 20 clientes, puede ha-cerse un análisis de la gestión. De esta manera, se evalúan los argumentos de venta, los aspectos en los que hay que hacer hincapié para cerrar un negocio, cómo convertir en positivos los argumentos negativos, etc.

Si no se han logrado clientes, algo no está funcionando: produc-to, precio, distribución o promoción.

Existe una herramienta analítica que permitirá trabajar con toda la información que se posea sobre un negocio, útil para examinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).

Este análisis representa una metodología para examinar la inte-racción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite.

Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de un emprendimiento o empresa en funcio-namiento (producto, mercado, producto-mercado, línea de pro-ductos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios).

Muchas de las conclusiones obtenidas serán de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de marketing que se diseñen para luego ser incorporadas en el plan de negocios.

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En el caso de las FORTALEZAS Y DEBILIDADES (Análisis In-terno) se evalúan aspectos como:

• Recursos (capital, RR. HH., tecnología, activos fijos, etc.). • Actividades (recursos estratégicos, creatividad, etc.). • Riesgos (con relación a los recursos y a las actividades). Siem-

pre es práctico compararse con empresas competidoras.

Finalmente, entre las OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (Análi-sis Externo) se verá:

• El entorno (estructura de la industria: proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).

• Grupos de interés (gobierno, instituciones públicas, sindica-tos, gremios, accionistas, comunidad).

• Aspectos demográficos, políticos, legislativos.

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Gastón Pilegi

En general, a la hora de emprender hay muchas más ideas que buenas oportunidades para concretarlas. Aun cuando se haya iden-tificado una buena oportunidad, usted se dará cuenta de que sólo ha dado el primer paso para desarrollar exitosamente su empren-dimiento, pero este paso es de vital importancia, constituye los ci-mientos sobre los cuales se edificará nuestra idea de negocio.

Debemos ser conscientes del contexto macroeconómico en el que desarrollamos nuestro emprendimiento, ya que no siempre resul-tará facilitador.

En este caso, uno tiene un desafío de contexto y una capacidad para responder. Si mi capacidad de respuesta es mayor que los desafíos de contexto, existe la posibilidad de triunfar; si mi capacidad es menor que este desafío, es probable que se malogre el emprendimiento.

Es notable que mucha gente esté solamente enfocada en el desafío de contexto. En realidad, lo más importante es la capacidad de res-puesta que se tiene.

Es importante recalcar que en un país como la Argentina, la habilidad para manejar las cuestiones de tipo emocional representa el principal aspecto del proceso emprendedor. La clave para afrontar este tipo de obstáculos es la anticipación. Es conveniente que aquello que requie-ra trámites o inscripciones, se realice antes de la puesta en marcha del emprendimiento, ya que pueden demorar la salida.

Desde mi experiencia personal, el armado del emprendimiento pue-de sintetizarse en los siguientes cuatro pasos:

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Sugiero que el emprendedor empiece por hacer una lista de todas las áreas relacionadas con la actividad que desea desarrollar.

Si se trata de la fabricación de un producto, conviene que se detallen los procesos comprendidos desde la compra de las ma-terias primas hasta el packaging, y realizarlo en todas las áreas necesarias para estar en condiciones de salir al mercado.

Es recomendable realizar un estudio de mercado, aunque ajus-tando esta tarea a las posibilidades reales y concretas de nuestra situación financiera. Es decir, en lugar de contratar un consultor o investigador, deberá el emprendedor ocupar ese rol y encuestar a potenciales clientes acerca de lo que piensan de sus productos o servicios.

El feedback de este proceso le permitirá corregir a tiempo cues-tiones de diseño, precio, estrategia de posicionamiento del pro-ducto, entre otras; en un caso extremo, lo llevará a redefinir o, directamente, a desistir de su idea de negocio porque descubrirá que su producto no tendrá receptividad en el mercado.

Actualmente es fácil aprender cómo se manejan los mercados. A través de una gran variedad de portales de Internet, es muy sencillo acceder a datos básicos sobre determinado negocio y el mercado en el que se desarrolla.

Por ejemplo, se puede acceder a los estudios de sectores (In-dustry surveys) de consultoras, como Standard & Poors (www.standardpoors.com) y Hoovers (www.hoovers.com) o a portales privados (finance.yahoo.com), en forma gratuita.

Es conveniente precisar los recursos necesarios tanto para la organización jurídica y contable: constitución de una so-ciedad, actas notariales, inscripción en los impuestos exigidos por la AFIP, etc., como para el día a día: alquiler de una oficina, compra de computadoras y otros insumos informáticos, contrata-ción de personal, contratación de servicio de Internet, publicidad, papelería comercial, etc.

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Una vez definidas las áreas de actividad, debemos medir su im-pacto financiero y económico mediante la elaboración de pre-supuestos. Mi sugerencia es hacer presupuestos mensuales con una proyección semestral e ir corrigiéndolos. Para esto es muy importante incluir todo costo o gasto relacionado con el desarro-llo del emprendimiento por mínimo que sea, ya que nos brindará información sobre la máxima exposición monetaria que estamos dispuestos a afrontar, según sea nuestro capital inicial.

Recomiendo armar una estructura que minimice el impacto de costos fijos, es decir, aquellos que indefectiblemente tendrán que afrontar todos los meses, independientemente del nivel de acti-vidad. Los que más inciden son sueldos y alquileres, por lo que conviene comenzar por algo modesto y luego expandirse con el negocio consolidado.

Con respecto a los sueldos, también se incluirá el retiro que el emprendedor determine como retribución del tiempo dedicado al emprendimiento. Este retiro debe ser moderado, pero suficiente como para equipararlo con el sueldo de mercado que podría ob-tener objetivamente si saliera a buscar empleo.

Si la idea de negocio se relaciona con un proceso productivo, debemos establecer un volumen normal de producción, que consiste en definir una producción estándar mensual, compatible con nuestras previsiones de venta proyectadas. De esta forma, podremos llegar objetivamente a un costo unitario de produc-ción, que incluya una porción razonable de los gastos fijos o de estructura. Es aquí donde repercuten los costos definidos ante-riormente y, por eso, es necesario incluir todo concepto por más insignificante que parezca, ya que permitirá llegar a un costo unitario de producción “sincero”.

Un problema que a veces se plantea es que los precios de venta que se determinan sobre la base de esos costos quedan fuera de mercado. En este caso, la salida sería aumentar nuestro volumen normal de producción, pero esto sólo podremos hacerlo si logra-mos, objetivamente, proyectar mayores ventas.

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De esta forma, se consigue un menor impacto en los costos fi jos por unidad de producto y se optimizan los precios de venta has-ta niveles compatibles con el mercado objetivo; esta hipótesis supone la aplicación de márgenes razonables de utilidad y un esquema racional de gastos fi jos o de estructura.

La defi nición de un Plan o estrategia comercial exige mucha de-dicación y realismo, principalmente a la hora de proyectar futu-ras ventas. Debemos establecer de qué forma vamos a llegar a conseguir dichos resultados. Las acciones que pueden llevarse a cabo son muy diversas y dependerán de la estructura y recursos de capital de cada emprendimiento; por ejemplo, si cuento con vendedores que salgan a ofrecer mi producto, la meta que les fi jaré a cada uno debe estar fundada en indicadores de venta de productos similares.

Otra opción es la participación en ferias y exposiciones, publi-cidad en Internet, publicidad gráfi ca y toda acción destinada al posicionamiento o promoción de nuestro producto o servicio. La realidad es que, en muchos casos, el emprendedor conjuga va-rias tareas administrativas, productivas y comerciales; estas úl-timas son vitales y, para llevarlas a cabo, debemos tener ciertas condiciones, para muchos, innatas. Si no nos sentimos cómodos a la hora de salir a ofrecer nuestro producto o servicio, debemos delegarlo en alguien que tenga experiencia en este tipo de ta-reas, no debemos insistir, sólo conseguiremos poner en riesgo la continuidad del emprendimiento.


“Estamos pensando en colocar un en algún torneo de golf o en

un partido de rugby, queremos llevar la puerta para mostrar cómo recibe un golpe fuerte; nos parece bueno que la gente vea el producto. De esta manera, tendríamos una relación directa con el posible clien-te. Si no, todo es contactos o ventas telefónicas”.


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“En las ferias encontramos clientes; por eso nuestra

idea, como nos lo aconsejó el director de Alpargatas en

el curso de INICIA, es reforzar nuestra presencia allí”.

URDENURBEN

(Prendas en telar)

El proceso emprendedor puede representarse como un triángulo invertido, en el que el punto de apoyo (el vértice de abajo) es el emprendedor; en el vértice de arriba a la de-recha, está el capital, y en el izquierdo, el proyecto o la idea. Todo proceso emprendedor integra estos tres componentes. Cuando un emprendimiento no es exitoso, siempre se debe a, por lo menos, una de estas tres razones o a alguna combi-nación entre ellas: el emprendedor no fue bueno, no se obtu-vo el capital o el proyecto emprendido era el equivocado. El triángulo se apoya en el propio emprendedor. De su fi rmeza depende, en gran medida, que el modelo no se derrumbe.

Seguramente, cuando a Bill Gates se le ocurrió desarrollar soft-ware para computadoras personales, hubo otros miles que pensa-ron lo mismo.

¿Qué lo diferenció? Una excelente implementación. El secreto no está en preguntar “¿cuál es su idea?”, sino en responder “qué va a hacer que usted y su equipo puedan convertir esa idea en un éxi-to”. Por eso, el triángulo del proceso emprendedor aparece inverti-do: porque la base de todo es la calidad del equipo emprendedor.

Lo que lo convertirá en un mejor emprendedor es: tener una visión y permitirse soñar; asumir un rol protagonista; tener una actitud de continuo aprendizaje; desarrollar la autoestima para lograr mayor fi rmeza en las decisiones; enamorarse de su pro-yecto con un compromiso incondicional; aprender a compartir con el equipo; asumir riesgos para lograr la independencia y, sobre todo, poder controlar sus emociones en el proceso de los propios aciertos y errores.

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“Nuestro emprendimiento surge a partir de una necesidad que se origina en el año 2002; perdí el trabajo en medio de la crisis, es decir, festejé el Día del Trabajador pero con un telegrama de despido”.

LISSI BEKER FASHION LEATHER(Moda en cuero y pieles)

“El emprendedor, aparte de ser una persona que tiene in-

quietudes e ideas, las realiza, esto es lo que lo diferencia.

El verdadero emprendedor asume riesgos y se juega, a pe-

sar de todos los ʻnoʼ que se le presentan en el camino”.

SABORES DE CASA

(Mermeladas y Conservas Artesanales)

“Ser emprendedor tiene que ver con una forma de ser y con una forma de hacer. Potencialmente se puede ser un empren-dedor, aunque quizás falten algunos ingredientes... pero hay que animarse”.



“Con el primer negocio que tuve, en Vicente López, me fundí, perdí mucha plata, pero mi entusiasmo siguió y logré levantarme nuevamente en La Horqueta”.


EJERCITACIÓN

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¿En qué se diferencia su producto o servicio de los que hay en el mercado? Este listado puede ser útil como ejemplo para pensar su diferencial respecto de la competencia. Agregue o quite características de acuerdo con la especifi cidad de su emprendimiento.

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¿Existen productos o servicios similares a los que usted ofrece en el mercado?

SÍ NO

Si la respuesta es SÍ, ¿podría encontrar alguna diferenciación para su producto o servicio respecto de los que ya hay en el mercado?, ¿Cuál / cuáles?

Si la respuesta es NO, ¿en qué aspecto podrían otros copiar o replicar su producto o servicio?

¿De qué manera podría neutralizar esa amenaza?

EJERCITACIÓN

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¿Está usted ingresando a un segmento del mercado en el que hay mar-cas o productos establecidos?

SÍ NO

Si la respuesta es SÍ, ¿cuál será la estrategia que utilizará para competir en el mercado?

Si la respuesta es NO, ¿conoce las razones por las que no hay otros interesados en ese mercado? Enumere y desarróllelas.

Los clientes

¿Qué necesidad cree que satisface su producto o servicio?

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¿Por qué?

¿Qué características tienen los clientes o potenciales clientes de su pro-ducto o servicio? Elija la más relevante para su producto como, por ejemplo, edad, costum-bres, hábitos de compra, nivel de ingresos, etc. y justifi que su elección.

Característica 1: Desarrollo:



La segmentación

¿A qué sector del mercado dirigirá la producción y venta de su producto?

EJERCITACIÓN

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¿Por qué?

¿Por qué elige ese y no otro sector? ¿Qué benefi cios encuentra en ese, sobre otros sectores?

¿Cuáles serían los aspectos de alerta o riesgo en la elección de ese seg-mento del mercado?

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Seguramente habrán surgido ideas relacionadas con su empren-dimiento. Puede anotarlas aquí para desarrollarlas y convertirlas en acción.

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