Jefe de Fila Patrocinado por Socios · de asociaciones y presenta la iniciativa de centro urbano a...

2 Partenariados de Gestión de Centro Urbano

Jefe de Fila

Patrocinado por

Socios

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3Partenariados de Gestión de Centro Urbano

ÍNDICE

¿ CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS

DE UN PARTENARIADO ?

¿ QUIÉN PARTICIPA EN EL PARTENARIADO ?

¿ Qué obtienen los socios de la participación ?

¿ Cómo establecer un partenariado equilibrado ?

¿ QUÉ FORMA PUEDE ADOPTAR EL PARTENARIADO ?

¿ CÓMO FUNCIONA UN PARTENARIADO ?

¿ CÓMO PONER EN MARCHA UN PARTENARIADO ?

¿ CÓMO FINANCIAR UN PARTENARIADO ?

¿ CÓMO SE DESARROLLA UN PARTENARIADO ?

¿ CÓMO CONSEGUIR QUE PERDURE ?

¿ CUÁLES SON LOS PROBLEMAS MÁS FRECUENTES ?

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En la definición europea de gestión de centros urbanos (GCU) es fundamentalel establecimiento de un partenariado que una los intereses públicos yprivados del centro urbano y fomente la colaboración para el cumplimientode intereses mutuos de acuerdo con una estrategia y un plan de accióncompartidos.

¿ CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICASDE UN PARTENARIADO ?

El partenariado:

• representa a los intereses del centro urbano; • es transparente; • es evolutivo y tiene visión de futuro.

¿ QUIÉN PARTICIPA EN EL PARTENARIADO ?

Idealmente un partenariado combina intereses públicos, privados y voluntarios apartes iguales y pretende unir todos los intereses del centro urbano. Es fundamentalque el partenariado represente un amplio abanico de puntos de vista desde elprincipio y no solamente a un grupo con una visión limitada.

Además de ser representativo, un partenariado eficaz debe incluir a los principalesagentes del centro urbano. Sin la participación de éstos, una iniciativa de gestióncentro urbano podría no alcanzar sus objetivos y en consecuencia perder o notener garantizado su apoyo, lo cual a su vez podría impedir la realización de lasestrategias importantes y conllevar la pérdida de credibilidad. La identificación delos actores clave puede demorarse algún tiempo, pero, por ejemplo, el trabajo enestrecha colaboración con agentes comerciales y departamentos de planificaciónde la administración local puede ayudar a identificarlos.

Si no hay ninguna amenaza inmediata para el centro urbano (por ejemplo, nuevosdesarrollos comerciales periféricos o cambios en el viario o relativos al esta-cionamiento) a veces puede ser difícil implicar a los agentes en las fases iniciales.La experiencia muestra que es mejor empezar con quienes quieren implicarse yanimar a otros a adherirse más tarde, siempre que el grupo inicial representediversos intereses.

A veces es difícil que un agente clave asista a todas las reuniones relativas al centrourbano. Delegar es a veces necesario. Por ejemplo, algunos de los actores seránclaves y servirán de punto de contacto.

Consejos prácticos

Convendría

identificar a los

agentes clave

del centro

urbano y

contactarles e

implicarles de

forma

prioritaria.

Posibles integrantes de un partenariado de una gerencia de centro urbano:

¿ Qué obtienen los socios de la participación ?


Sector público Sector privado Sector comunitario

. Alcaldes o miembrosde la corporaciónmunicipal.

. Funcionarios del gobiernolocal/provincial/regional.

. Organismos públicos(escuelas, policía,sanidad etc.).

. Organizacionesresponsables del tráficoy consorcios detransporte.

. Cámaras de Comercio(públicas)

. etc.

. Propietarios de terrenos.

. Propietarios deinmuebles.

. Comerciantes y asociaciones de comerciantes.

. Empresas.

. Inversores.

. Transportistas.

. Operadores privadosde aparcamientos.

. Asociaciones de hostelería.

. Empresarios localesimportantes.

. Cámaras de Comercio(privadas).

. Medios de comunicación locales.

. etc.

. Grupos de residentes.

. Asociaciones vecinales.

. Grupos de discapacitados.

. Organismos medioambientales.

. Grupos de transporte.

. Organismos cívicos.

. Organismos culturales.

. Organizaciones religiosas.

. Empresarios individuales.

. etc.

Consejos prácticos

Los socios

potenciales

deberían

incorporarse a

proyectos

relacionados

con sus

intereses.

Ian, agente de policía delsudoeste de Inglaterra (UK)

Carlo, minorista, Montà d'Alba(Italia)

Michel, político, Neuville (Francia)

"Sí, obtenemos beneficios palpables trabajando junto con el partenariado.Sobre todo nos ayuda a afrontar la delincuencia en los comercios y a gestionarde forma segura los negocios nocturnos".

"Formo parte del partenariado porqueaumenta la rentabilidad de mis actividadeseconómicas y la eficiencia de misestrategias".

"La estructura unificada de un partenariadode gestión del centro urbano crea unared de influencia accesible a todos losinteresados y nos permite encontrar lasmejores soluciones para mejorar elentorno del centro urbano. Teniendo encuenta la complejidad de nuestras organi-zaciones, simplifica la organización de losproyectos viables de carácter local y


Michael, inversor, Limerick (Irlanda)

Helena, encargadade la industria alpor menor delperiódico local deLinköping(Suecia)

Thomas, operador deaparcamiento, Salzburgo(Austria)

Philippe, director de laoficina de turismo de LaLouvière(Bélgica)

La Petite Reine,empresa de transportes, Lille(Francia)

sostenible. Lejos de reducir el alcance dela política, la gestión del centro urbanofacilita y valida la toma de decisiones".

"Soy miembro del partenariado porquecreo que una cooperación público-privadaestrecha es vital para desarrollar conéxito el potencial comercial del centrourbano. A este respecto, el conocimientoy el apoyo del partenariado han sidomuy beneficiosos para mi empresa".

"Pensamos que la GCU de Linköping esun socio importante para nosotros. Unaciudad animada con muchos minoristases importante para hacer de Linköpinguna ciudad competitiva. Las accionesconjuntas que mantenemos con la GCUde Linköping se refieren a la publicidad yla comercialización común, y a menudo elresultado es una ciudad con mucha vida".

"Sólo un centro fiable con un plan decomercialización común garantiza unautilización óptima de nuestra instalación".

"El centro urbano de La Louvière es unade las principales atracciones de estazona. Nuestro objetivo es aumentar suatractivo para prolongar la duración delas estancias de nuestros visitantes.Formar parte del partenariado de gestióndel centro urbano hace que sea más fácil".

"Formamos parte de la asociación con elmunicipio, la Cámara de Comercio y losminoristas para lograr que el centrourbano de hoy y de mañana sea máslimpio, animado y agradable."

En la ciudad de Wels (Austria), la Cámara de Comercio, la asociación decomerciantes, la asociación turística, la asociación de ferias, dos grandes centroscomerciales y el gobierno local apoyan y cooperan en las cuestiones de GCU.

Consejos prácticos

La incorporación

de nuevos

socios debería

hacerse de

forma juiciosa

para que haya

un equilibrio.

Es importante

que los nuevos

socios sepan lo

que están

suscribiendo

desde el

principio.

Contar con

cartas de apoyo

puede ser útil

para persuadir

a otros socios.

¿ Cómo establecer un partenariado equilibrado ?

Es esencial que el partenariado no represente simplemente a un grupo o unaopinión determinada durante la vida del mismo. Por lo tanto, aunque se desarrolley crezca, al atraer el apoyo mediante su acción, debe mantener el equilibrio entrelos diversos sectores e intereses. Mientras que el Gerente del centro urbano debeestar alerta para identificar a nuevos socios potenciales, es también importanteque los miembros de la GCU examinen la eventual necesidad de nuevos tipos desocios para mantener el equilibrio. Los socios individuales pueden utilizar amenudo contactos personales o empresariales para introducir o incorporar anuevos socios o bien pueden proporcionar un testimonio de los beneficios queaporta la participación y por qué vale la pena participar, facilitando la adhesión deotros.


En Louvain-la-Neuve (Bélgica), el partenariado está integrado por el operadorde aparcamiento, el centro comercial, la asociación de comerciantes arrendatariosdel centro comercial, la asociación de minoristas del centro urbano, la universidad,el propietario del centro comercial, un propietario de terrenos, la asociación deestudiantes y el teatro.

Reading (Reino Unido), cuenta con un partenariado muy arraigado, formadopor la administración local, la policía, varios empresarios importantes, dospropietarios de centros comerciales, un transportista, dos periódicos locales,la emisora de radio y la iglesia.

En Limerick (Irlanda), donde las autoridades locales tienen una gran influencia,la Oficina de Coordinación ejerce la representación y cuenta con el apoyo dedos autoridades locales, el Ayuntamiento de Limerick que es responsabledirecto del centro urbano, y la mancomunidad de Limerick, que gobierna lasproximidades de la ciudad. Contar con ambas autoridades, junto al sector privado,da independencia y credibilidad a la Oficina.

En Neuville (Francia), el partenariado o la gerencia participa en el foro anualde asociaciones y presenta la iniciativa de centro urbano a los socios potenciales,(como voluntarios, otras asociaciones, etc.) Cada año se forman grupos detrabajo gracias a los voluntarios presentes durante el foro.

Consejos prácticos

Es necesario

comprender las

motivaciones y

preocupaciones

de los

protagonistas.

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¿ QUÉ FORMA PUEDE ADOPTAR EL PARTENARIADO ?

Una iniciativa de gestión de centro urbano puede variar según las distintas fórmulasexistentes, desde la asociación a las sociedades limitadas (organizaciones sinánimo de lucro) u organizaciones especializadas en determinados países. La iniciativadesarrollada dependerá de la legislación que impere en cada país, el tamaño dela ciudad, el número de socios, los recursos disponibles, la(s) fuente(s) de financiacióny la actitud del gobierno local. Estos factores pueden determinar también si unainiciativa es formal o informal. La iniciativa puede también cambiar con el paso deltiempo si lo exigen las circunstancias exteriores o a medida que cambien los propiossocios.

Un acuerdo formal de partenariado debe incluir:

• Los objetivos de la gestión de centro urbano. En la definición europea de gestión del centro urbano, sus objetivos son:

- fomentar el debate sobre el futuro de la ciudad o del centro urbano; - asegurar un proceso inclusivo y compartir la visión y estrategia; - desarrollar procesos eficaces y financiados para realizar iniciativas

consensuadas; - crear centros dinámicos, atractivos y viables.

• La estructura de gestión (asamblea general, junta directiva, y mandatos de losgrupo de trabajo).

• Política de incorporación de miembros. • Financiación básica.

En la Región Valona (Bélgica), el partenariado de gestión de centro urbano es decarácter formal. Su estructura es la de una organización sin ánimo de lucro (ASBL- acrónimo en francés de asociación sin ánimo de lucro) y está definida por una leyfederal.

En la ciudad de Terrassa (España), la asociación de comerciantes, el Ayuntamiento,la mancomunidad y el Gobierno autonómico han firmado un acuerdo decolaboración.

En la región de Piamonte (Italia), solamente se reconocen los partenariados olos consorcios de gestión del centro urbano cuya constitución cumpla con lasdisposiciones del Código Civil.

En Suecia la mayoría de los partenariados comienzan con un proyecto.Después, muy a menudo una vez transcurridos entre 1 y 3 años, encuentranotra estructura para su desarrollo. En pueblos y ciudades más grandes, lassociedades limitadas sin ánimo de lucro son las más comunes; en las pequeñasy medianas ciudades, son más habituales las asociaciones sin ánimo de lucro.

Consejos prácticos

La implicación

de la asociación

no se limita

siempre a

realizar

aportaciones.

Los socios

pueden obtener

un beneficio

directo de su

implicación.

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Consejos prácticos

Los distintos

grupos pueden

tener intereses

diversos y por

consiguiente

conviene

adaptar el

lenguaje y el

planteamiento.

¿ CÓMO FUNCIONA UN PARTENARIADO ?

En algunos países o regiones el funcionamiento del partenariado está regido porley o por la legislación general de sociedades. En otras jurisdicciones hay másflexibilidad y a veces la asociación puede determinar sus propias modalidades defuncionamiento; éstas deben ser claras para los nuevos socios en perspectiva yconsensuadas por todos los socios. La estructura típica de una asociación enEuropa es la indicada a continuación, pero pueden obtenerse más detalles sobrelas muy diversas estructuras posibles en la web www.tocema-europe.com

La asociación puede estar integrada por:• la asamblea general (todos los socios); • la junta directiva y posiblemente un comité ejecutivo; • un gerente de centro urbano; • grupos de trabajo.

¿ CÓMO PONER EN MARCHA UN PARTENARIADO ?

Aunque a menudo el punto de partida de un partenariado sea el mantenimiento deacuerdos informales entre un gobierno local y una asociación de comerciantes, nohay ninguna receta o fórmula única fija para crear un partenariado. Cada ciudad tienecaracterísticas específicas, que a su vez dan lugar a diversas estructuras. Un criterioimportante es sensibilizar a todos los agentes e intereses del centro urbano conrespecto al partenariado.

Asamblea General / AG (miembros asociados)

Junta directiva(miembros elegidos o financiadores)

GERENTE DE CENTRO URBANO

Grupos de trabajo

Accesibilidad Medio ambiente Seguridad Comunicación Desarrollo


A tal efecto, pueden aplicarse diversos métodos para forjar un partenariado.

El planteamiento de la "conferencia"

Se organiza una conferencia en la que se invita a todos los agentes de un centrourbano. El objetivo de la conferencia es presentar el concepto de gestión del centrourbano e identificar a los socios potenciales. Si es acertada, la conferencia generaun grupo de socios potenciales que pueden servir de trampolín para formar unpartenariado. También pueden organizarse posteriormente viajes de estudio aotras ciudades para concretar el concepto de gestión del centro urbano.

El planteamiento intervencionista

El primer paso es identificar situaciones potenciales para el desarrollo de la GCU(quizás ciudades de cierto tamaño o que cumplen determinados criterios).

El segundo paso consiste en reunirse con las organizaciones y los agentes pertinentesdel centro urbano (es decir, asociación de comerciantes, Cámara de Comercio,gobierno local, etc.). Estas reuniones brindan la oportunidad de probar la existenciade factores de éxito (el nivel de colaboración entre los interesados, etc.) y evaluarcon más precisión la situación y la compatibilidad entre la visión de los interesadosde la gestión del centro urbano y una estructura potencial de GCU.

El tercer paso consiste en consultar al socio potencial para conocer su propiavisión. Al final de la consulta convendría perfilar el partenariado, su visión y suslímites. También puede presentarse un plan de desarrollo para llevar a cabola iniciativa de GCU.

AMCV ha elaborado un DVD de 19 minutos de duración para presentar el conceptode gestión del centro urbano a través del testimonio de diversos interesados."Centre-Ville: un art de vivre". Más información en: [email protected]

AMCV ha desarrollado un cuestionario de evaluación para comprobar lacompatibilidad entre una GCU y los agentes potenciales de un partenariado.

Intereses identificados en lareunión

Asociación de comerciantes Autoridades locales Movilización de otros interesados

Motivación para integrar a otrosactores

Sí/no Sí/no Sí/no

Sí/no

6 ¿ CÓMO FINANCIAR UN PARTENARIADO ?

Se requieren generalmente dos formas de financiación.

La financiación básica cubre los costes de establecimiento de la iniciativa (sueldos,gastos de oficina, alquiler, administración, etc.). Normalmente, se trata decontribuciones de los propios socios. Todos los socios deberían contribuir a lafinanciación de la iniciativa de gestión del centro urbano, pero esta contribuciónpuede adoptar diversas formas, incluidas las contribuciones financieras, posiblescomisiones de servicio, la oferta de servicios de alojamiento y oficina u otrascontribuciones en especie. Es importante que haya suficiente financiación garantizada,idealmente durante un período mínimo de 3 años, para permitir el desarrollo de lainiciativa sin tener que aportar fondos adicionales y para sufragar costes básicos defuncionamiento. Si la financiación básica no estuviese garantizada, entoncesla iniciativa podría verse forzada a concentrarse en la obtención de fondos parasu supervivencia en lugar de desarrollar y aplicar una estrategia, lo cual iría endetrimento de la eficacia del partenariado. En algunos casos se han establecidoiniciativas voluntarias de los miembros con decenas o centenares de miembroscotizantes que pueden pagar cantidades tan módicas como 50 € al año. Aunquesean atractivas a primera vista y aptas para asegurar un amplio apoyo, muchasgerencias han descubierto que asegurar el pago real de estas cuotas exige muchadedicación y puede impedir el progreso para la ejecución de la estrategia.


Predisposición para crear una iniciativa de gestión del centrourbano

Presencia de factores clave (colaboración entre interesados,visión común, etc.)

Visión del proyecto/proyección

Conveniencia de una iniciativa degestión centro urbano Objetivos Expectativas y necesidades Actitud positivaEstructura esperada Territorio

¿ Se sugiere el paso 3 ?

Sí/no

Sí/no

Sí/no

Sí/no Sí/no Sí/no Sí/no Sí/no

Sí/no

Consejos prácticos

La financiación

básica puede

realizarse tanto

en efectivo

como en

especie pero

debe incluir

suficiente

efectivo para

cubrir los

sueldos y

gastos

esenciales.


La segunda forma de financiación requerida es la financiación del proyecto. Estoproporciona oportunidades para lograr contribuciones ajenas a las de los socios debase. Muchas empresas pueden estar interesadas en patrocinar iniciativas decomercialización o promocionales. También cabe la posibilidad de tener acceso ala financiación existente procedente de iniciativas de las colectividades locales oturísticas para tales proyectos. No es siempre necesario el pago de estos fondos ala gerencia, siempre que se gasten de manera coordinada a efectos de cumplir losobjetivos de la gerencias. Puede haber oportunidades de acceder a fondos para elproyecto ajenos al área local. Muchas gerencias se han beneficiado de asegurarfinanciación europea para las iniciativas que tienen un resultado local pero quetambién se comparten con socios de otros países, aunque un partenariado debeplanear las consecuencias administrativas de asegurar tales fondos. Del mismomodo, puede haber fondos nacionales o regionales para iniciativas específicas quepueden adaptarse a nivel local. La clave de asegurar fondos para el proyectoreside a menudo en prever con antelación quién más podría desear que se logrenlos objetivos de la gerencia o pueda beneficiarse de ella y quién tiene un presupuestoque pudiera aplicarse. Las GCU necesitan estar dispuestas a satisfacer las exigenciasde los posibles proveedores de fondos en cuanto a la realización de licitaciones definanciación, si procede, y proporcionar la información justificativa.

A menudo, los fondos del proyecto también pueden obtenerse a través de laspropias actividades. Por ejemplo, la celebración de un mercado callejero especializadopuede generar ingresos para la gerencia y a la vez constituir un acontecimiento.Las empresas locales pueden buscar oportunidades de hacer publicidad en elmobiliario urbano o en publicaciones, por las cuales pagarán de forma continuada. Estopuede organizarse de tal modo que no sólo permita alcanzar el propósito original,sino que también genere ingresos para las actividades más amplias de la GCU.

En la Región Valona (Bélgica), un decreto especifica que una estructura degestión del centro urbano se puede financiar por: • la Región Valona hasta un máximo del 70%; • el gobierno local hasta el 15%;• el sector privado hasta el 15%.

En Suecia, las gerencias se financian de diversas maneras pero todas ellas concarácter voluntario. Generalmente, el presupuesto para la gestión y las actividadesde comercialización es financiado por:• el gobierno local hasta el 10-50%; • arrendatarios/sector privado (minoristas y otras actividades empresariales)

hasta el 25-50%; • propietarios hasta el 25-50%.

En Austria, la mayoría de los presupuestos de la GCU se financian entre: • el gobierno local, hasta el 50-100%; • gravámenes turísticos (como los aplicados para la mejora del distrito

empresarial) hasta el 20-30%; • arrendatarios/sector privado (comerciantes y otras actividades empresariales)

hasta el 5-15%.

Consejos prácticos

La financiación

del proyecto

puede

realizarse de

muchas

maneras e

incluir

contribuciones

de miembros

ajenos a la GCU.

Se requiere a

menudo la

transparencia

de la

financiación y

de los

presupuestos

para asegurar

fondos de

algunos tipos de

socios.

En el Reino Unido, las asociaciones tradicionales de GCU han recibido financiaciónde los sectores público y privado. Aunque su importe sea variable, en generalincluyen:

• sector público (gobierno local y otros) 25%-90%; • contribuyentes del sector privado 10%-75%; • ingresos generados (por actividades) 10%-20%.

El modelo BID en el Reino Unido permite generar fondos procedentes de TODAla actividad empresarial de un área geográfica determinada (típicamente uncentro urbano) durante un período fijo de tiempo (5 años como máximo).Además de los ingresos generados mediante el gravamen BID, las iniciativasBID también reciben ingresos de las autoridades locales, de propietarios desuelo y de inmuebles y a través de las actividades generadoras de ingresoslocales. El gravamen BID ha generado entre el 33% y el 77% de los ingresosglobales de los BID previos establecidos en el Reino Unido.

La región de Piamonte (Italia) financia hasta el 50% de las iniciativas decomercialización, promoción y fidelidad de los clientes de las gerencias oconsorcios del centro urbano. Éstos deben incluirse en un plan anual junto con unpresupuesto detallado que contará con la aprobación del Gobierno regional. Para poder ser financiadas, las asociaciones deben actuar en las ciudades quehan adoptado y/o que aplican programas urbanos de revitalización, tambiénaprobados por el Gobierno regional. Estos planes definen estrategias y recursosde identidad para la revitalización comercial del centro urbano. Se refieren acuestiones de accesibilidad y movilidad, mejoras capitales, actividades depromoción y comercialización.

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Consejos prácticos

Generalmente

las

organizaciones

sin ánimo de

lucro pueden

tener más

facilidades para

atraer la

financiación

básica.

Los socios

deben saber lo

que se está

logrando

mediante la

supervisión

regular.

¿ CÓMO SE DESARROLLA UN PARTENARIADO ?¿ CÓMO CONSEGUIR QUE PERDURE ?

1. La fase inicial del partenariado se prolonga generalmente tres o cuatro años.Se establecen la confianza y la colaboración entre los socios y la confianza seforja gradualmente mediante las primeras acciones y éxitos.

2. La segunda fase de un partenariado se centra en el crecimiento y tiene lugargeneralmente entre el cuarto y el octavo año de la iniciativa. Generalmente,esta fase requiere la entrada enérgica de nuevos socios para emprenderacciones más exigentes y pretende obtener resultados sostenibles.

3. Por último, generalmente después del noveno año, la iniciativa de GCU estáestablecida y se caracteriza por un programa regular de actividades y unamejora constante del centro urbano.

Para lograr el verdadero éxito, muchas iniciativas han desarrollado grupos de trabajoestructurados en torno a diversos temas. Estos grupos de trabajo (o caucuses)pueden ser constituidos permanentemente o durante períodos de tiempo limitados,dependiendo de la naturaleza del proyecto. En los grupos de trabajo es esencialque se aborden determinadas acciones y que no se conviertan en simples gruposde reunión para hablar. Los caucuses son foros de intercambio de información yde realización de proyectos. Cada año, los grupos de trabajo deberían acordar unplan de acción detallado para lograr los objetivos específicos que les son confiados yasegurarse de que la GCU en conjunto esté al corriente de sus progresos.Normalmente, los grupos de trabajo se dedican a temas tales como acontecimientosy animación, promoción y comunicación, desarrollo e inversiones comerciales, calidadambiental, movilidad, etc.

A continuación aparece el ejemplo de la estructura de un grupo de trabajo einformación de la asociación turística del centro histórico de Salzburgo:

Observe que, a medida que se desarrolla la GCU, algunos socios dejan la estructurapor motivos de rotación natural, mientras que otros nuevos pueden adherirse: ¡escrucial la buena comunicación entre los socios! Se pueden utilizar diversos mediosde comunicación para mantener a los socios informados de los progresos. Porejemplo, muchas iniciativas de GCU editan boletines; otras utilizan el correoelectrónico o Internet para la comunicación. A veces se han utilizado DVD u otrosmedios de comunicación con buenos resultados. Actividades como talleres yseminarios pueden también ser una manera efectiva de comunicarse y de asegurarla participación.


Grupos de trabajo de DISTRITO

COORDINACIÓN

Cada grupo de trabajo analiza los problemas, puntosfuertes y débiles específicos de su distrito

Grupos de trabajo TEMÁTICOSModa, belleza, estilo, vivienda, ...

Los informes de los grupos de trabajo de distrito seincorporan en las diversas temáticas

COMUNICACIÓN

COMUNICACIÓN

PLANIFICACIÓN E INFORMES(Conceptos del programa anual…)

De acuerdo con los informes de temas específicos, eldirector general prepara nuevos conceptos, así comoel programa anual de la GCU

Junta/Comité de resolución

Consejos prácticos

Los proyectos

acertados

deberían ser

objeto de

celebración

para asegurar la

implicación

continua de los

socios.

8 ¿ CUÁLES SON LOS PROBLEMAS MÁS FRECUENTES ?


Problemas Soluciones

Expectativas poco realistas por parte delos socios

Pérdida de interés delos socios debido aresultados no tangibles

Partenariado desequilibrado

Desconfianza hacia laasociación

Falta de aceptación delas buenas ideas generadas por otros

Malentendido sobre elconcepto de gestión delcentro urbano

Asegúrese de que se comprenda el concepto degestión del centro urbano y que sea claro el plan deacción; Adapte el lenguaje al de los socios.

Cree acciones a corto plazo y orientadas a laobtención de resultados. "Celebre una victoria cadaseis meses". Recuerde a los socios el objetivo clave que es lamejora global del centro urbano en beneficio detodos.

Busque nuevos socios.

Muestre que es neutral y que trabaja en beneficio decada interesado.

Incluya a estas personas en el partenariado y utilice su energía de forma positiva. Asegúrese de poner de relieve en público a quieneslo desean si han realizado un buen trabajo en losproyectos de desarrollo del centro urbano.

Viajes de estudio a otros centros urbanos, intercambio de experiencias; organización de unaconferencia con un orador de otra GCU pueden ayudar a esclarecer el concepto.

www.tocema-europe.comEditor

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2 Visión y Estrategia en la Gestión de los Centros Urbanos

Jefe de Fila

Patrocinado por

Socios

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3Visión y Estrategia en la Gestión de los Centros Urbanos

ÍNDICE

¿ QUÉ ES LA VISIÓN ?

¿ QUÉ ES LA ESTRATEGIA ?

¿ Por qué es importante la visión ?

¿ Qué debería incluir la estrategia ?

¿ CÓMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA ?

Estudio de mercado

Análisis DAFO

¿ Cómo lograr que la gente se interese por el proceso ?

¿ CÓMO EVALUAR LA ESTRATEGIA ?

¿ CÓMO COMUNICAR LA ESTRATEGIA ?

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1

La definición europea de gestión de centros urbanos (GCU) requiere quelas iniciativas tengan una visión y una estrategia compartida e inclusivaque combinen, con un enfoque multidisciplinar, objetivos a corto y a largoplazo para emprender acciones, en ámbitos diversos como el comercio, elmedio ambiente / el entorno (limpieza, seguridad, etc.), el turismo, lacultura, la accesibilidad, la vivienda y el desarrollo urbano sostenible, querespondan a las expectativas de los interesados, los usuarios y losciudadanos.

¿ QUÉ ES LA VISIÓN ? ¿ QUÉ ES LA ESTRATEGIA ?

Una visión define el objetivo a largo plazo de un centro urbano. Generalmente sedesenvuelve a través de un proceso de debate que conlleva la consulta con todoslos agentes claves y con la comunidad en general.

La visión será completa o integral. Refleja no solo las aspiraciones económicas delcentro, sino también las de carácter cultural, social, medioambiental y físico. Suhorizonte habitual es de 10-20 años y describe el tipo de centro al que aspira lacomunidad.

Para desarrollar una visión de centro urbano es muy importante que se contemplenen su totalidad las visiones y las estrategias existentes que puedan afectar a dichocentro. Éstas pueden ser nacionales, regionales, subregionales o locales, y puedenreferirse al desarrollo económico o físico, a la política de transporte, al desarrollocultural entre otros factores. La visión del centro urbano puede constituir unaaspiración, pero no debe ser inalcanzable o completamente contraria a las visiones yestrategias consensuadas para la zona en la que se encuentra el centro (a menosque pueda identificarse un nicho distintivo).

Para alcanzar la visión se requiere una estrategia más detallada, que normalmenteabarcará un período de 2 a 5 años, o a veces más tiempo. Esta abordará todos ycada uno de los aspectos del centro urbano (sus diversos papeles; accesibilidad;medio ambiente; mecanismos organizativos etc…) y proporcionará objetivos clarospara cada elemento. Describirá los diversos pasos que deben darse para alcanzarestos objetivos.

La estrategia estará respaldada por un plan de acción más detallado,normalmente con una perspectiva de 1 a 3 años (véanse las acciones del prospecto). Es importante distinguir entre la visión y la estrategia del centro urbano y el PlanEstratégico, igualmente necesario para la iniciativa de Gestión del Centro Urbano,que contiene la visión y estrategia de la organización.

Las diferencias principales son:

El diagrama siguiente demuestra la correlación entre la visión, la estrategia y elplan de acción así como la importancia de la realización práctica. Las visiones yestrategias se quedan en mero papel mojado salvo que las iniciativas consiganponerlas en marcha. También muestran la necesidad de revisar y evaluar todos losplanes regularmente, mediante la eficaz supervisión de los diversos indicadores.


Visión del centro urbano Plan Estratégico de GCU

Visión (para el centro urbano) A medio y largo plazo (10 - 20 años).

Normalmente, la estrategia abarcaráun período que oscila entre 2 y 10años.

La visión relativa al centro urbanodebería presentar un enfoque global.La visión no debería limitarse acuestiones económicas, sino tambiéna temas culturales, sociales, deinfraestructura, calidadmedioambiental, accesibilidad…

La visión debería desarrollarse através de un proceso consultivo dedebate con todos los agentesinvolucrados y así garantizar suaceptación general por parte de losdiversos intereses

Visión para la GCUA corto y medio plazo (5-10 años).

Normalmente, la estrategia abarcaráun período que oscila entre 2 y 6años.

La visión de una iniciativa de gestióndel centro urbano, se referirá alfuturo de la organización, su papel ysus objetivos.

Al igual que cualquier planestratégico, será elaborado yacordado por los interesados o lossocios de la propia organización.

Plan de acción

Implementation

Indicadores

EVALUACIÓNVISIÓN

Objetives y Estrategias

Ejemplos del desarrollo de las visiones para la organización de la GCU


En la región valona (Bélgica)

En Suecia

En la región dePiamonte (Italia)

En Austria

En Limerick(Irlanda)

En el Reino Unido

Se aplica generalmente un enfoque ascendente ycomunitario. Sin embargo es necesario tener encuenta el marco jurídico existente y por lo tanto elplan y la estrategia de la ciudad o del pueblo en suconjunto.

Predomina un enfoque ascendente y comunitario. Crear una visión del centro urbano exige al menos unpar de meses e involucra a la mayoría de losinteresados. Durante el proceso del GCU se garantizael ajuste de la visión del centro urbano con la visiónglobal del municipio o de la ciudad.

Generalmente la ciudad define su visión y suestrategia a través de un programa trianual derevitalización del centro. En la mayoría de los casos, se combina con un plan estratégico que incorpora una visión a más largoplazo. Los programas de revitalización incluyennormalmente proyectos clave de mejoras, accesibilidady embellecimiento. La GCU trabaja con el Ayuntamiento en el programade revitalización del centro y crea un plan conexo deacción a corto plazo, centrado principalmente eniniciativas de promoción y comercialización.

Según el tamaño de la ciudad, así como de la formalegal de GCU. En Austria se pueden encontrar ambosmodelos: el enfoque descendente, dirigido por losagentes involucrados, y el enfoque ascendente deorientación comunitaria.

Aún reconociendo que el enfoque ascendente ofrecemuchas ventajas, en Limerick se ha adoptado elenfoque descendente para lograr que las acciones seejecuten satisfactoriamente con la máxima rapidez.

El desarrollo y la adopción de una visión del centrourbano se considera generalmente como unaoportunidad destacada para iniciar una relación ampliay una consulta y como medio para garantizar elcompromiso de los interesados y de los intereses ajenos a la propia asociación.

Consejos prácticos

Deberían fijarse

los objetivos

realizables de

menor

importancia a

corto plazo.

Éstos pueden

generar gran

impacto a corto

plazo y motivar

a los socios.

¿ Por qué es importante la visión ?

La visión es importante tanto en sí misma como por su desarrollo. Proporciona unaindicación clara y exacta a los agentes involucrados y a la comunidad, sobre el tipode entorno que la gerencia y otras partes pretenden crear. Permite obtener unrespaldo adicional e influir en la inversión. Igualmente sirve para llamar laatención de organismos e inversores sobre el centro urbano, lo que, a su vez,atrae apoyo y/o inversión.

La visión debe desempeñar un papel clave en la comercialización y promoción delcentro urbano e influir directamente en su comercialización, centrándola yorientándola.

Cuando se han utilizado procesos inclusivos de consulta para desarrollar la visión,muchos centros urbanos han comprobado su idoneidad para garantizar el respaldomás amplio de los diversos agentes involucrados y de la comunidad, ya que estoshan "asumido" la visión desde su principio y esto justifica su implicación ycompromiso.


En Gandía (España), el Ajuntament de Gandia estableció a comienzos de losaños 90 una serie de directrices estratégicas para poner en marcha su actividadcomo administración pública. Una de estas iniciativas pretendía consolidar laactividad comercial, una de las actividades más tradicionales de la ciudad, conuna visión que pretendía transformarla en el centro comercial más importantede la Comarca. Para ello, el Ayuntamiento de Gandía, en colaboración con lasasociaciones comerciales de la ciudad, comerciantes y otras administracionespúblicas e instituciones, ha desarrollado varias iniciativas:

1. Renovación urbana del centro histórico y transformación del centro en unespacio comercial abierto (entorno gestionado).

2. Atención a la mejora del comercio local y asignación de suelo para usosterciarios, que ha transformado a Gandía en un centro destacado decomercio y servicios de la Provincia de Valencia

En Salzburgo (Austria), la asociación turística "Salzburgo centro histórico"utiliza el siguiente lema: "Entusiasmamos a la gente". Se han identificado trescampos de visión relativos al centro histórico de Salzburgo: Campo I: consolidar la actitud vital urbana. Campo II: aumentar el atractivo económico. Campo III: apoyar la creatividad artística y exigir calidad cultural.

Consejos prácticos

Resulta mucho

más fácil

impulsar el

apoyo a las

acciones a largo

plazo una vez

alcanzados los

objetivos de

menor

importancia.

Conviene

empezar con

pequeños

proyectos

manejables que

puedan producir

los máximos

resultados y ser

comunicados

fácilmente.

2


¿ Qué debería incluir la estrategia ?

Teniendo en cuenta que la estrategia es la herramienta para lograr la visión, incluirá:• la visión; • los objetivos, que son normalmente tanto generales como específicos

(mensurables) y los detalles de los medios para alcanzar los objetivos, por ejemplo:"Mejora de la accesibilidad al centro urbano" (objetivo general);

"Reducción del 8% en el espacio de estacionamiento vial" (objetivoespecífico);"Duplicación de la frecuencia del transporte público en el centro urbano"(objetivo específico);"Acción de 2 años de duración, dirigida por el equipo de transporte,utilizando el presupuesto especial para transporte de 100.000 €" (medios).

Los mejores objetivos son aquellos:• específicos (cada centro urbano tiene sus propios objetivos); • admisibles (uno de los socios, o la propia iniciativa de GCU, debe

asumir la responsabilidad y la capacidad de cumplir el objetivo); • adaptables (los objetivos tienen que poder desarrollarse progresivamente); • realistas; • ajustados a un calendario / temporizados

• deberá definirse y acordarse el área geográfica; • la planificación, incluidas las diversas fases del proyecto; • el coste, la obtención de la financiación y otros recursos; • los socios implicados; • el plan de acción (véanse el folleto sobre las acciones); • las acciones.

¿ CÓMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA ?

Es esencial comprender la situación, el papel actual y la posición del centro urbanoantes de desarrollar una estrategia.

El estudio de mercado o el diagnóstico de mercado del centro urbano, los resultadosde un análisis DAFO y la información sobre la zona de influencia u otra investigaciónson elementos imprescindibles para la ejecución de una estrategia.

Estudios de mercado:

Los estudios de mercado permiten comprender mejor el centro urbano ygeneralmente se basan en la encuesta a los diversos agentes involucrados en elproceso de gestión del centro urbano. Para ser completo, el estudio de mercado debería no tan sólo incluir la valoraciónde la economía del centro urbano (evolución de ventas / fugas de gasto, población,

Consejos prácticos

No sea

demasiado

ambicioso

temporizando

los logros,

algunos

proyectos son

largos.

Si se plantea un

calendario

demasiado

optimista difícil

de respetar,

podría conllevar

una pérdida de

confianza y

apoyo.


fortalezas y debilidades en el conjunto del mix comercial del centro urbano,hábitos de consumo), sino también una evaluación de la situación real y comercialdel centro urbano.Según los recursos y la situación financiera de la iniciativa de GCU, puedenutilizarse diversos métodos de análisis de los mercados:

• Estudios secundarios de mercado Información sobre estudios de mercado a partir de datos existentes y públicamenteaccesibles (pueden ser gratuitos o de pago, según el lugar). Muchas de lasorganizaciones regionales de gestión o planificación financiadas por la UE disponende interesantes estudios de mercado y de información local. Por ejemplo: poder adquisitivo, gastos de los consumidores, evolución demográfica.

• Estudios primarios de mercado Datos originales obtenidos mediante encuestas, valoraciones, etc.

Para quienes desarrollan estrategias de centro urbano, un estudio de mercado útilincluye encuestas de usuarios (entrevistas a pie de calle) y no usuarios (entrevistasen los hogares, entrevistas telefónicas o a través de correo) del centro urbano.

Las preguntas típicas de un estudio de mercado son:¿ Dónde vive el encuestado ? ¿ Cuál es su edad (o tramo de edad), sexo y empleo ? ¿ Cúantas veces acude al centro urbano ? ¿ Qué instalaciones/tiendas del centro urbano frecuenta ? ¿ Cómo viaja al centro ? ¿ En qué otros lugares compra y cúantas veces ? ¿ Por qué compra en otros lugares ? ¿ Por qué compra en este centro urbano ? ¿ Cuáles son las ventajas/inconvenientes de esta ciudad ? ¿ Dónde compra la comida ? ¿ Dónde compra la ropa ?

Los datos más importantes de los estudios de mercado para la GCU son:

Superficie de venta/número de locales

Tránsito peatonal

Poder adquisitivo yfugas de gasto

Cifras más importantesde los estudios de mercado

para la GCU

Mercados potenciales

Tamaño del área deinfluencia

Facturación anual de loscomerciantes minoristas


El acceso a estos datos puede resultar más difícil en unos lugares que en otros.Los posibles medios de acceso son:

Poder adquisitivo:• Encuestas en comercios de las principales zonas comerciales de una ciudad. • Encuestas telefónicas a los hogares.• Encuestas por escrito a los hogares. • Encuestas individuales a los hogares. • Métodos especiales (evaluación de los datos de las tarjetas emitidas por la ciudad

o de las tarjetas de fidelidad emitidas por las asociaciones de comerciantes).

Estudio del comercio al por menor: • Análisis de los diversos ramos y comercios.• Controles del almacén de los comercios minoristas. • Encuestas formales o informales sobre el volumen de negocios minorista o su

evolución.

Tránsito peatonal:• Recuento "manual".• Recuento electrónico. • Recuento con cámara de vídeo.

Consejos prácticos

El gerente del

centro urbano

deberá disponer

de los resultados

de los estudios

de mercado para

su trabajo

cotidiano con el

objeto de atraer

a nuevos socios,

medir los

resultados de las

acciones, etc.

En Bélgica, AMCV ha desarrollado una herramienta de gestión centradaespecíficamente en los centros urbanos, destinada a evaluar:• la opinión de los interesados y de los usuarios del centro urbano; • la actividad del entorno urbano; • las posibilidades; • la competitividad del centro urbano.Incluye 8 aplicaciones:

encuesta a los principales usuarios; encuesta a clientes; encuesta a minoristas; informe comercial; tránsito peatonal; encuesta sobre el uso de aparcamientos;encuesta sobre la captación de clientes; indicadores de los resultados.

La herramienta se aplicó por primera vez en Charleroi con el objeto de reducirel número de locales de venta al por menor vacíos y ahora se aplica en Valonia,así como en Francia, etc.

De igual modo, ATCM ha desarrollado en el Reino Unido, una metodología deevaluación, seguimiento y control que utiliza un cuestionario simple relativo alperfil, los resultados y el pronóstico de un centro individual. Ha sido diseñadoespecíficamente para el uso directo por parte de la asociación y combina datossecundarios y primarios. En muchos casos ha sido completado por un grannúmero de agentes del centro urbano y ha contribuido a garantizar unaopinión consensuada sobre el centro urbano.

El análisis DAFO:

El análisis DAFO proporciona información sobre las fortalezas y debilidades de uncentro urbano, así como sobre las oportunidades y amenazas existentes.

Generalmente, el proceso de un análisis DAFO se compone de profesionalesespecializados que aceptan dividirse en grupos de trabajo . Cada grupo elige a unportavoz que transmite sus resultados al grupo global. Es probable que una solasesión de análisis DAFO sea insuficiente y puede que sea necesario repetir lasesión con diversos grupos locales.

Además de poner de manifiesto los puntos fuertes y débiles, las oportunidades ylas amenazas de un centro urbano, este método también permite reunir a personasde diversa procedencia y puede servir de punto de partida para una gerencia.

El apéndice incluye un ejemplo del resultado de un análisis DAFO.

¿ Cómo lograr que la gente se interese por el proceso ?

Pueden aplicarse diversos enfoques:

Encuesta a los principales usuarios

Se celebran reuniones individuales con los principales agentes del centro urbanopara identificar sus intereses y expectativas.

Las preguntas típicas de este tipo de encuesta son: ¿ Por qué están en la ciudad ? ¿ Durante cuánto tiempo piensan permanecer en la ciudad ? ¿ Cuál es para ellos la clave de su prosperidad a largo plazo ? ¿ Creen que actualmente la ciudad está alcanzando unos niveles de prosperidad ? ¿ Cómo debería progresar la ciudad para alcanzar dicha prosperidad ?


FFoorrttaalleezzaass DDeebbiilliiddaaddeess

OOppoorrttuunniiddaaddeess AAmmeennaazzaass

FFAACCTTOORREESSIINNTTEERRNNOOSS

FFAACCTTOORREESSEEXXTTEERRNNOOSS


¿ Dónde sitúan a la ciudad respecto a otras ciudades competidoras ?

Al final de la encuesta, se presentan los proyectos de visión y de plan estratégico.Esta encuesta puede ser multifuncional. El entrevistador puede - además de identificarlos intereses y expectativas de todos - identificar a los líderes y discernir "quién"representa realmente "qué".

El grupo de reflexión

Se organiza una reunión a la que se invita a todos los usuarios del centro urbano.El objetivo es fomentar el diálogo y forjar una visión común para el centro urbano.El diálogo puede entablarse a través de:• una presentación de la evolución histórica del centro urbano con imágenes;• una muestra fotográfica sobre los aspectos positivos y negativos del centro urbano; • ejemplos de acciones acometidas en ciudades similares o próximas.

O a través de la formación de determinados grupos para trabajar sobre temasespecíficos utilizando estudios disponibles, información (plan sectorial, planificaciónregional o local, política de movilidad, plan de renovación, etc.), el análisis DAFOo estudios de diagnóstico/mercado.

En Bruck and der Mur (Austria), antes de empezar el proceso de presentaciónde la visión, se llevó a cabo un estudio de mercado destinado a identificar losprincipales intereses y expectativas de los interesados del centro urbano.

Se utilizaron los siguientes métodos: encuesta escrita enviada a todos losciudadanos, encuesta telefónicas a los hogares de los alrededores, encuestapor escrito de actividades empresariales independientes, análisis DAFO, encuestasobre las ciudades competidoras, encuesta específica sobre la juventud.

En 1994 y 1995, tras el estudio de mercado, se entabló un amplio debate enla ciudad para definir la visión.

Se llevaron a cabo las siguientes actividades: • Se formaron siete grupos de trabajo específicos en diversos temas (presentación

de la ciudad, cultura, infraestructura social, tráfico, trabajo y economía,medio ambiente, turismo).

• Se organizaron talleres de jóvenes formados por alumnos y aprendices. • Se realizó un concurso de redacciones en las escuelas primarias y secundarias. • Se organizó una feria de una semana de duración en la plaza principal.

Alrededor de 900 ciudadanos participaron activamente en el proceso.

4

3


Consejos prácticos

El plan

estratégico

debería ser

sucinto y estar

perfectamente

redactado y

presentado.

Su vocabulario

debería ser

apropiado y

reflejar la

asociación.

¿ CÓMO EVALUAR LA ESTRATEGIA ?

Teniendo en cuenta que realizar una estrategia exige entre 2 y 5 años (o a vecesmás tiempo), es importante proceder a su evaluación periódica con la ayuda deindicadores. Los indicadores forman parte del estudio continuo de mercado ypueden incluir:• número de nuevos negocios en el centro urbano; • número de locales vacantes; • número de proveedores de fondos privados para la GCU; • número de nuevos miembros en la asociación local de comerciantes; • tránsito peatonal; • número de referencias positivas en los medios de comunicación; • "estado de ánimo" general de los comerciantes del centro urbano (puede que

convenga realizar un seguimiento).

Un buen indicador es práctico, fácil de obtener y reutilizable.

¿ CÓMO COMUNICAR LA VISIÓN ?

Una vez definida, es fundamental apoyar la visión y elplan estratégico con una buena campaña de comunicaciónque comporte una adecuada impresión, así como elcompromiso con el proyecto. La campaña debería dirigirsea todos los agentes involucrados y usuarios (comerciantes,habitantes, etc.) y debería garantizar la comprensión delos objetivos previstos.

En el Reino Unido, ATCM ha editado una guía de indicadores clave de resultados,ampliamente adoptada por las iniciativas de GCU. Los indicadores no sólopermiten supervisar los resultados con arreglo a la estrategia, sino que tambiéngeneran información para impulsar la comercialización y la promoción delcentro. Las observaciones sobre el grado de cumplimiento de la estrategiadeben transmitirse no sólo a la organización de la gerencia, sino tambiénponerse a disposición de los inversores comunitarios y potenciales.

En Neuville (Francia), la iniciativa GCU comunicó la visión a través de artículosen la prensa local.

En Savigliano (Italia), la visión se comunica a través de un sitio web activo:http://ilmolo.ne

APÉNDICE

DAFO de un centro urbano irlandés : la ciudad de Limerick

DDeebbiilliiddaaddeess

Imagen deficiente. Elevada delincuencia en localesminoristas. Ausencia de un punto neurálgico.Apariencia destartalada de algunosedificios. Calles grises (en lugar deverdes). Excesiva presencia de coches. Señales y postes (excesivos) Mal aprovechamiento del río y sus orillas.Ambiente callejero deficiente (contraste entre edificios y calles). Ninguna experiencia icónica. Ausencia de experiencia acumulativa de calidad. Carencia de marcas/valores de marca Falta de visión del centro urbano. Falta de estrategia táctica decomercialización de la ciudad.

FFoorrttaalleezzaass

Ciudad importante de Irlanda. Núcleo compacto. Amplia ofertaminorista:grandes almacenes;multitiendas; independientes.Paisaje hermoso y accesible. Enfoque asociativo. Implicación de los interesados en lasasociaciones. Cámara de comercio sólida. Universidad. Club puntero de rugby. Mejoras de los espacios públicos.Zona histórica. Asociación empresarial activa. Mejoras visibles: iluminación navideña; guías/orientadores; pantalla de rugby.


OOppoorrttuunniiddaaddeess

Nuevo desarrollo. Potencial para desarrollar la adquisiciónde suelo en el centro urbano. Suelo adyacente al río.Ciudad a la orilla del río.Aeropuerto de Shannon/destino de fin de semana. Historia/patrimonio. Vínculos con la universidad. Enlaces con la red europea. Gestión del Centro Urbano. Centro de entretenimiento (comida,ocio). Nueva marca y valores de marca. Crear una "experiencia que merece lapena" Capital europea del rugby.Ciudad asociada a los deportes.

AAmmeennaazzaass

Oferta de vuelos baratos que facilita elacceso a otros lugares decompras/entretenimiento.

Otras ciudades como Galway. Información de la ciudad. Aumento de centros comerciales cerca de la ciudad y de desarrollo delocio. Mejoras de otras ciudades. Demasiadas asociaciones. Necesidad clara de pertenencia y defomento de las estrategias decomercialización.


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2 Acciones en la Gestión de los Centros Urbanos

Jefe de Fila

Patrocinado por

Socios

1

2345

3Acciones en la Gestión de los Centros Urbanos

ÍNDICE

¿ CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS

DE UNA ACCIÓN ?

DE LA ACCIÓN A LOS RESULTADOS

FORMAS DE COMUNICAR LAS ACCIONES

CÓMO EVALUAR UNA ACCIÓN

EJEMPLOS INNOVADORES DE ACCIONES

4

4

5

8

9


2

1

Según lo mencionado en el folleto "Visión y Estrategia", cada plan estratégicodebe incluir un plan de acción. El plan de acción detalla las acciones quepermiten alcanzar cada objetivo específico. Generalmente, el plan de accióntiene una duración máxima de 3 años y debe ser lo suficientemente flexiblepara poder ser revisado cuando sea necesario.

Todas las acciones emprendidas por una gerencia deberían formar partedel plan de acción.

¿ CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UNA ACCIÓN ?

Una acción puede consistir en una iniciativa única de carácter independiente pero,para que las acciones sean más efectivas, deben: • Ser transversales y complementarias,

por ejemplo: la rehabilitación de inmuebles sobre locales comerciales conlleva lacreación de nuevas viviendas, a su vez repuebla la zona, y a su vez aumenta laseguridad del vecindario como consecuencia de la presencia de residentes. Estosresidentes son consumidores potenciales y por tanto contribuyen al desarrollo de laoferta comercial en el centro urbano.

• Ser parte integrante de la estrategia y referirse a objetivos específicos. • Estar temporalizadas y limitadas por un calendario de acción.• Ser medibles.

DE LA ACCIÓN A LOS RESULTADOS

Hay algunos pasos clave para conseguir que un partenariado se comprometa en larealización de una acción. Una acción puede ser fruto del análisis del entorno o de la observación o percepcióndel centro urbano por un usuario. Si la acción se genera como consecuencia deuna observación, hay que plantearse si se trata de una mera percepción o biense trata de un problema real.

1. El primer paso es comprobar dicha percepción, sopesándola de forma apropiada,utilizando un indicador de resultados. Por ejemplo, si se informa del problemade falta de plazas de aparcamiento en el centro urbano, es posible analizar laocupación de las plazas de aparcamiento existentes. Una percepción negativa y un indicador negativo deberían desencadenar una acción.Una percepción negativa y un indicador positivo ponen de manifiesto la necesidadde mantener comunicación sobre el "problema" con objeto de cambiar laspercepciones. Una percepción positiva y un indicador negativo pueden constituir un problemaen fase de gestación que requiera la acción antes de percibir el problema. Una percepción positiva y un indicador positivo son un signo favorable que debeformar parte del paquete de promoción de un centro urbano.

Consejos prácticos

Cada acción

debería estar

justificada e

implicar a un

número definido

de socios.

La

responsabilidad

de cada acción

debería estar

ligada

directamente a

una persona,

aunque los

elementos de la

misma puedan

delegarse a

otras personas.

3

2. Los distintos centros urbanos a menudo presentan problemas similares: problemasde acceso, seguridad, medio ambiente/ entorno, mix comercial, etc. A veces lassoluciones pueden encontrarse en otros centros urbanos o a través de lasexperiencias de los gerentes de otros centros urbanos. Es importante mantener elcontacto con otros gerentes urbanos a través de redes regionales, nacionales ointernacionales.

3. Una vez identificadas las diversas posibilidades de acción, hay que calcular elcoste de cada una de ellas. Luego debe buscarse financiación, que a vecespuede obtenerse mediante el estudio de las opciones con los socios existenteso potenciales.

4. Para que las acciones tengan relevancia, la consulta con los socios y con otrosagentes del centro urbano es esencial. Cuando no se comprenda o asuma deforma generalizada una acción, podrá generar oposición o críticas en el futuro.

5. Es importante hablar con los socios y con terceros sobre el progreso de laacción. Quienes hayan ofrecido apoyo a una acción, financiero o de otro tipo,desearán poder supervisar los progresos y estar permanentemente informadossobre cualquier noticia positiva que produzca.

6. Finalmente, una acción debería evaluarse siempre, también durante su realización.

FORMAS DE COMUNICAR LAS ACCIONES

Siempre hay que dar a conocer el progreso o los resultados de una acción. El gerentedel centro urbano dispone de diversos medios de comunicación. Una estrategiacoordinada de comunicación puede ayudar a forjar la identidad de la gerencia oiniciativa de GCU.

Ejemplos de medios de comunicación:

Utilización de un comunicado de prensa

El comunicado de prensa debe ser breve, claro y efectivo yresponder a las cuestiones: ¿ Quién ? ¿ Qué ? ¿ Dónde ?¿ Cómo ? ¿ Cuándo ? En un comunicado o artículo deprensa, la acción siempre debería estar ilustrada.


Consejos prácticos

Hay que detallar

los costes de una

acción e

identificar la

financiación.

Desde el principio

deberían

definirse los

indicadores de

éxito o resultados

presumibles de

obtener.

Las soluciones

pueden

encontrarse a

veces en otras

experiencias o

iniciativas de

GCU.

Es crucial

aprovechar los

resultados

acertados de

otros gerentes

de centros

urbanos.

Los viajes de

estudio o

intercambio de

experiencias con

otras GCU suelen

ser útiles.

Un artículo semanal o mensual en un periódico local

Algunos partenariados acuerdan con un periódico local la redacción periódica (unavez a la semana, una vez al mes) de un artículo sobre la aplicación del plan de acción. Los partenariados más arraigados han desarrollado su propio boletín o un blog en lared.

Un folleto

Algunas iniciativas han desarrollado folletos que se publican periódicamente y quemantiene al día a empresas y visitantes sobre lo que está sucediendo en el centrourbano.

Un informe anual


En la región Valona (Bélgica), el gerente del centro urbano deVerviers publica "HELLO YELLOW" cuatro veces al año. Su objetivo esinformar a todos los usuarios del centro urbano sobre las accionesactuales y recientes, así como atraer su atención sobre diversostemas relacionados con el centro urbano.

En Austria, muchas ciudades publican periódicos sobre el centro urbano osobre el área de influencia dirigidos a todos los consumidores de la ciudad. LaGCU en Wels publica mensualmente una revista de 24 páginas a todo colorque se envía a 150.000 hogares de la región. Este proyecto está financiado porla iniciativa de GCU y por dos grandes centros comerciales. El contenido principalse refiere a temas e iniciativas relacionadas con centro urbano.

En Savigliano (Italia), la asociación local, II Molo, informa periódicamente ypromueve iniciativas a través de su página web, mediante un boletín electrónicoy con su revista (disponible en Internet: http:ilmolo.net/magazine.asp)

En Skellefteå (Suecia), la iniciativa de GCU ha convertidosu informe anual en una herramienta de comercializaciónde la propia gerencia. Se edita bajo la forma de diario delgerente del centro urbano. También incluye las medidasque se han tomado. Asimismo, contiene comentarios de losagentes involucrados sobre lo que obtienen y lo que piensansobre el progreso del trabajo de la iniciativa de GCU.

El DVD

Para algunas acciones el mejor método de comunicación es el uso del DVD;este medio resulta particularmente útil cuando la audiencia destinataria noestá situada en el centro

Internet

La mayor parte de las iniciativas de GCU reconocen la importancia de Internetpara proporcionar información actualizada sobre el centro urbano y lo que éstepuede ofrecer. Muchos hacen un uso innovador de la red.

Eventos


En el Reino Unido es habitual que las iniciativas de GCU se presenten en un informeanual, generalmente plasmado en una publicación en color de alta calidad, que sedistribuye entre los comercios y los inversores de la zona y normalmente formaparte del paquete de comercialización del centro urbano. A veces se incluye unacopia del informe en el periódico local. El informe anual resume los progresos delas iniciativas del plan de acción, informa sobre los resultados globales del centro ydestaca las acciones previstas para el año siguiente. A veces este informe sepresenta en una reunión general anual de la GCU.

Consejos prácticos

La gente olvida

cómo eran las

cosas antes de

realizar una

acción. Prevea

siempre en su

presupuesto la

realización de

fotos o un vídeo

antes, durante y

al final de la

acción.

En Mons (Bélgica), el gerente del centro urbano creó un completoDVD sobre la animación navideña "Coeur en neige". Su objetivo esanimar a nuevos inversores para acciones futuras y atraer a otrossocios.

Muchas ciudades británicas han utilizado eficazmente el DVD como parte deuna iniciativa interna de inversión. El DVD puede enviarse a posibles inversoresy a sus asesores y ser utilizado en muestras comerciales, exposiciones y eventos.Limerick en Irlanda también ha creado un DVD a tal efecto.

En Neuville (Francia), el gerente del centro urbano mantiene y actualiza regularmenteun blog sobre la gestión del centro urbano (http://centreneuville.blogspirit.com)

En Valencia (España), la gerente informa sobre las distintas acciones llevadas acabo así como de otras informaciones de interés mensualmente mediante unboletín electrónico enviado por correo electrónico a todos los asociados.

En Verviers (Bélgica), se organizan debates periódicos sobre asuntos del centrourbano (FORO Verviers Ambition). El objetivo de las conferencias es potenciar elintercambio de ideas, hacer que los usuarios del centro urbano participen enel debate y orientar las acciones de la iniciativa de gestión del centro urbano.

4


Ejemplo de estrategia de comunicación:

CÓMO EVALUAR UNA ACCIÓN

Una acción debería evaluarse tanto cuantitativa como cualitativamente.

Una evaluación cuantitativa se basa en la actualización del diagnóstico o del estudiode mercado. Por ejemplo: cambios en el mix comercial, en el índice de satisfacción,en la frecuencia de las visitas al centro urbano, etc.

La evaluación cualitativa está basada en una lista de preguntas, entre las que sepueden incluir las siguientes:

• ¿ De qué tipo de acción se trata ?¿ Cuál es el plazo previsto de la acción ?

• ¿ Cuál es su objetivo ? • ¿ Quién se beneficia del mismo ? • ¿ Quiénes son los socios implicados en el partenariado (públicos-privados) ?

¿ Cuáles son sus inversiones ? • ¿ Por qué se ha elegido la acción ? • ¿ Qué pasos incluye la acción y cuánto tiempo se ha dedicado a cada uno ? • ¿ Qué herramientas de promoción se han utilizado ? • ¿ Ha habido dificultades? ¿ Cómo se han solucionado ? • Si fuesen necesarias, ¿ Qué modificaciones convendría aplicar ? • ¿ Cuál es la reacción de los medios de comunicación ? • ¿ Se ha respetado el presupuesto ? • ¿ Cómo han respondido los ciudadanos, visitantes o clientes ?

Para crear y gestionar la comunicación de CentreNeuVille (Francia), el gerentecontrató a un organismo de comunicación, que llevó a cabo una encuesta entrelos socios para definir las bases de la iniciativa de GCU de la identidad de laasociación (lo que es, lo que no es, las palabras clave, etc.) y desarrollar unacarta gráfica.

En Limerick (Irlanda) el nombramiento de un ejecutivo de comunicación atiempo completo se consideró como un avance significativo, en especial encuanto a la capacidad de la oficina para promocionar la ciudad de forma positiva,así como para difundir los objetivos y el trabajo de la estructura de GCU - Oficinade Coordinación de Limerick.

5


EJEMPLOS INNOVADORES DE ACCIONES

Comercio

AtoutNeuville, grupo minorista de Neuville sur Saône (Francia) desarrolló un sistemade fidelidad que es a la vez original y barato, y considerado exitoso por losclientes: la tarjeta "Privilège".

Esta tarjeta se asemeja a una tarjeta de crédito con una banda magnética querecoge toda la información necesaria para su funcionamiento. Está personalizadacon el logotipo del grupo minorista en el anverso y el de la ciudad en el reverso.

Al registrar la tarjeta, el cliente rellena un formulario informativo (nombre y apellidos,dirección, tramo de edad). Luego toda esta información se almacena electrónicamentecreando una base de datos de clientes muy útil.

Todos los comerciantes participantes tienen un lector de carga que suma puntosa la tarjeta "Privilège Neuville Plus".

Para el cliente el principio de base es la entrega de puntos "Privilège" siguiendouna sencilla regla: 1€ = 1 punto.

Para aprovechar los puntos ganados con la "Privilège Neuville Plus" los clientesreciben una especie de chequera que les permite beneficiarse de descuentos,regalos u otros incentivos de cualquier comercio participante. El "Privilège Neuville Plus" también permite obtener puntos a través del pago enaparcamientos en la ciudad.

Lecciones aprendidas de la experiencia "Privilège Neuville Plus":

• La asociación de comerciantes o el partenariado debe ejercer como dueño y gestor. • El coste no debería ser correlativo al volumen de negocios de sus miembros.• Debe poder utilizarse como sistema de fidelidad individual y colectivo.• Debe tener un coste anual aceptable para los miembros.• Debe aprovechar plenamente las nuevas tecnologías.• Debe permitir mejorar el comercio y aumentar el volumen de ventas de los negocios. • Debe animar a los clientes a hacer sus compras en la ciudad de que se trate. • Debe servir de vínculo entre los comerciantes y los clientes.

Esta acción crea una asociación "concreta" entre todos los miembros.

Vivienda y desarrollo urbano

En Lisburn (Irlanda del Norte) la gerencia del centro urbano hizo con éxito unaoferta para obtener del gobierno central financiación para desarrollar un programaexperimental de viviendas en las plantas superiores de los locales comerciales.Trabajaron con minoristas independientes para renovar el uso del espacio previamente


vacante y abandonado en edificios históricos del casco antiguo de la ciudad. Dichavacante de pisos se redujo del 75% al 45% a través del sistema inicial y ahora sepretende reducir por completo.Esta acción proporcionó ingresos adicionales a los dueños de inmuebles, alojamientode buena calidad a las personas necesitadas de vivienda y nuevos clientes a lastiendas tradicionales del centro urbano.

Entorno

En la ciudad de Lieja (Bélgica), una acción se dedicó a limpiar y a adornar con pinturaslos escaparates disponibles del centro urbano. Dos stewards o "embajadores" muytalentosos reprodujeron dibujos de edificios históricos del centro urbano, enpiezas de tejido, utilizando el mismo formato, y los colocaron en los escaparates. Esta acción atrajo la atención de arrendatarios potenciales de los localesdisponibles y contribuyó al embellecimiento del centro urbano.

Turismo

En Salzburgo (Austria), la iniciativa de GCU fundó un foro de hoteles urbanos,cuyo objetivo es comunicar sus ventajas comunes para consolidar su posición enel mercado a través de la comercialización común (signo distintivo, portal deInternet, etc.)

Desarrollo

En Salzburgo (Austria), se ha desarrolladouna herramienta innovadora: el sistemade información en línea-base de datosdenominado "ASIS", que relaciona recípro-camente datos económicos y geográficospara proporcionar información pertinentebasada en estudios de mercado (mercadopotencial, área de influencia y volumende negocio) para la actividad empresarialexistente y potencial (www.salzburg-

altstadt.at/asis). Además, muestra las propiedades disponibles. El acceso es libre.

En Reading (Reino Unido) la gestión del centro urbano ha organizado conjuntamentecon la autoridad local y con un agente inmobiliario tres amplias conferenciasdirigidas a promotores, inversores y profesionales dedicados al sector immobiliaro.Más de 300 personas asistieron a cada uno de estos acontecimientos de un día deduración; la iniciativa estuvo acompañada por la producción de un DVD promocionaly varias ediciones de la Reading Development & Investment Review (revista deldesarrollo y de la inversión de Reading), una publicación impresa dirigida a posiblesinversores y promotores. Información disponible en : www.readingcommercial-property.co.uk

Cultura

En un barrio del centro de Turín (Italia), la asociaciónde comerciantes locales coopera activamente con elmuseo urbano de bellas artes (MAU). El MAU hainstalado 101 obras de arte contemporáneo (pinturas,murales y esculturas) de conocidos artistas contem-poráneos italianos e internacionales, lo cual generavalor añadido a las mejoras capitales emprendidasen plazas, calles y otros espacios públicos.

La iniciativa se denomina "Galleria Campidoglio:Negozi tra opere d'Arte" ("Galleria Campidoglio:comercios entre obras de arte). Una verdaderagalería de arte instalada en un centro comercial alaire libre. Puede visitarse la página web conjunta enhttp://www.arte2000.net/mau/index/home_ita.htm



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2 El Gerente de Centro Urbano

Jefe de Fila

Patrocinado por

Socios

123

45

6

3El Gerente de Centro Urbano

ÍNDICE

¿ CUÁL ES EL PAPEL DE UN GERENTE DE CENTRO URBANO ?

¿ CUÁL ES EL PERFIL DE UN GERENTE DE CENTRO URBANO ?

CONTRATACIÓN ADECUADA Y PERMANENCIA

DE UN GERENTE DE CENTRO URBANO

¿ CÓMO PRESENTAR A UN GERENTE DE CENTRO URBANO ?

¿ CUÁLES SON LOS PRIMEROS PASOS

DE UN GERENTE DE CENTRO URBANO ?

¿ CÓMO EVALUAR A UN GERENTE DE CENTRO URBANO ?

4

5

6

7

8

8


1 ¿ CUÁL ES EL PAPEL DE UN GERENTE DE CENTRO URBANO ?

El papel de un gerente de centro urbano es complejo, polifacético y requiere flexibilidad.Dicho papel dependerá igualmente del partenariado y del centro urbano.

Las actividades básicas de un gerente de centro urbano son las siguientes:

1. Desarrollo del partenariado

El desarrollo y refuerzo del partenariado que asegure una financiación sólida ypermanente, así como el equilibrio entre los socios públicos y privados es una delas tareas clave del gerente de centro urbano.

2. Realización de proyectos y acciones principales

El gerente de centro urbano se encarga de la puesta en marcha de gran parte delos proyectos y acciones incluidos en el plan de acción, para lo cual contará amenudo con un grupo de trabajo que asumirá la responsabilidad de las acciones,así como de movilizar a los socios y otras tareas necesarias para su cumplimiento.El gerente de centro urbano también puede ejercer la responsabilidad del desarrolloo puesta a punto del plan estratégico, trabajando junto al grupo de dirección o lajunta directiva del partenariado. El gerente de centro urbano debe tomar las decisionesy medidas necesarias para la realización de un proyecto, pero debe asegurarse decontar con la aprobación específica de la junta directiva antes de asumir cualquierriesgo financiero. Durante su acción, también deberá fomentar la cooperaciónentre los diversos socios, evaluar los progresos de la acción e informar a la juntadirectiva de los resultados alcanzados.

3. Representación del partenariado

El gerente de centro urbano es un animador y defensor del centro urbano, al que sededica plenamente, y debe ser considerado como una persona neutra o independientede cualquier tipo de interés externo. El gerente de centro urbano representa alpartenariado, debe defender los intereses del centro y asegurar su promoción.Para realizar su misión con éxito, el gerente es responsable de la relación con losmedios de comunicación y de la promoción del partenariado de gestión del centrourbano y sus actividades.La relación con los medios de comunicación requiere ciertas competencias, asícomo evitar revelar cualquier tipo de información estratégica antes de laaprobación de su difusión.

4. La búsqueda de inversores

El gerente debe tratar de utilizar la información disponible sobre la ciudad parapromover las inversiones en el centro urbano. Esto implica trabajar tanto conempresas ya existentes en el propio centro como con eventuales inversores externos.El gerente de centro urbano debe trabajar en un contexto de estrategia comercial

Consejo práctico

Un gerente de

centro urbano

deberá siempre:

destacar el

partenariado;

informar a los

socios antes que

a los medios de

comunicación;

no responder a

ninguna pregunta

susceptible de

perjudicar a

cualquiera de los

socios;

ser positivo.

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de desarrollo acordada por el partenariado y actuar junto a socios expertos eneste ámbito. Asimismo, debe ser consciente de la importancia comercial de estatarea y respetar siempre el principio de confidencialidad.

5. Conocimiento y comprensión del centro urbano

El gerente de centro urbano debe mantenerse informado sobre el mismo. Estoimplica una comunicación constante con las partes interesadas, analizando lasreacciones del público, ya sea directamente o a través de los medios de comunicaciónlocales, manteniéndose al corriente de las encuestas y estudios realizados porotras personas, emprendiendo o encargando nuevos estudios, y finalmente haciendouso de esta información para identificar las tendencias, los cambios o los problemasa los que convenga prestar atención. De esta manera, el gerente de centro urbanopuede mantener informado al partenariado de la actividad del centro, revisar losefectos de las acciones emprendidas y asegurar la determinación y la prioridad deacciones futuras.

6. Gestión cotidiana de la estructura del centro urbano

El gerente de centro urbano también puede ejercer la responsabilidad de gestionary motivar a un equipo, organizar su trabajo y asegurar su eficacia. Deberán elaborarseperiódicamente informes de situación destinados al partenariado.

¿ CUÁL ES EL PERFIL DE UN GERENTE DE CENTRO URBANO ?

Un gerente de centro urbano deberá estar en condiciones de:

• Reunir a personas en torno a un objetivo común y conducir a otras allogro de los objetivos.

A tal efecto, deberá ser capaz de construir y mantener una red, y mostrarseinnovador y abierto.

• Motivar a las personas y ser comunicativo con ellas.

Para ello, deberá ser entusiasta, dinámico, capaz de aprovechar cualquierocasión de acelerar un proyecto, ser positivo al afrontar conflictos y capazde generar consenso.

• Organizar un proyecto. Un gerente de centro urbano debe ser un buencoordinador y asegurar resultados.

A tal efecto, deberá identificar los recursos de cada socio, analizar y comprenderlos diversos intereses de la ciudad, así como planificar y poner en marcha elplan de acción.


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A veces es difícil llevar adelante los proyectos, por dos motivos principales:• Por problemas organizativos, cuando la estructura adoptada para llevar adelante

una acción no resulte efectiva. La consulta de las estructuras adoptadas pararesolver problemas similares en otros centros puede ser una manera útil deavanzar; en este caso, el partenariado quizá deba cambiar su manera deafrontar el proyecto.

• Por problemas de comunicación, cuando los socios potenciales no hayan logradocomprender plenamente el problema. La utilización de buenas prácticas de otroscentros para demostrar la eficacia de las propuestas puede ayudar a explicar laidea con más claridad.

CONTRATACIÓN ADECUADA Y PERMANENCIADE UN GERENTE DE CENTRO URBANO

Dada la naturaleza asociativa de la gestión de un centro urbano, el proceso decontratación del personal debe ser de carácter inclusivo. Un modelo de probadaefectividad es el siguiente:

1. Todos los socios o interesados trabajan juntos con objeto de acordar un perfildetallado para el puesto. ATCM proporciona ejemplos de descripciones de funcionesy especificaciones del personal en su página web (www.atcm.org).

2. La experiencia muestra que se contrata a menudo a gerentes de centro urbanode fuera del área inmediata. Conviene, pues, que la publicidad vaya más alládel alcance de los medios de comunicación locales.

Las técnicas adecuadas de contratación de personal incluyen:• publicidad en periódicos nacionales; • publicidad en documentos o revistas especializadas (minoristas, turismo,

comercialización, inmobiliaria, etc.); • utilización de redes de búsqueda de empleo por Internet; • publicidad en páginas web especializadas en gestión de centros urbanos,

regionales y/o nacionales;• contacto con organismos especializados de búsqueda de personal.

3. Evaluación de todas las solicitudes escritas para elaborar una lista restringidade candidatos.

4. Entrevista preliminar o invitación a los candidatos a asistir a la entrevista final.

5. Audiencia final con los mejores candidatos (generalmente 3-5, pero pueden sermás). Esto puede implicar diversos aspectos, incluida una entrevista formal, lapresentación por cada candidato a un grupo más amplio de socios e interesa-dos, así como otras pruebas y oportunidades para que los candidatos conozcany comprendan la ciudad.

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Los gerentes de centro urbano pueden proceder de ámbitos muy variados. Esimportante reconocer las competencias y experiencia que puedan aportar al trabajo,pero también hay que animarles a desarrollar cuanto antes cualquier capacidad oconocimiento importante de los que carezcan.

Remuneración: varía considerablemente dependiendo de la experiencia y de lanaturaleza exacta de las funciones asumidas. El partenariado nacional o regionalpodrá en cualquier caso proporcionar orientación sobre los niveles salariales actuales.

¿ CÓMO PRESENTAR A UN GERENTE DE CENTRO URBANO ?

Cuando se contrata a un gerente de centro urbano, es importante presentarlo alpartenariado y a todos los agentes y usuarios del centro; en definitiva; crear unprograma de iniciación.

Habida cuenta de que puede aumentar la reputación del partenariado y atraer anuevos socios, se organiza a menudo un evento para tal ocasión. Es muy importanteque el gerente de centro urbano sea reconocible y que su papel sea comprendido.Los medios de comunicación locales desempeñan un papel clave al respecto.

¿ Cuándo organizar el evento ?En el plazo de tres meses tras la llegada del nuevo gerente.

¿ Dónde llevar a cabo el evento ?En un lugar simbólico que garantice la neutralidad del gerente del centrourbano.

En España, AGECU ha participado activamente en el desarrollo de un curso deformación para gerentes de centros urbanos que viene celebrándose enValencia desde 1999 con el apoyo de la Generalitat Valenciana - con base enel programa de formación del Fondo Social Europeo que gestiona -, laConfederación Valenciana de Comercio (COVACO), el Consejo de Cámaras deComercio de la Comunidad de Valencia y la Universidad de Valencia.

La séptima edición del curso se llevó a cabo en 2006 y ha formado ya a más de150 profesionales en la gestión de centros urbanos; está basada en un programaformativo innovador (275 h.) que combina aspectos teóricos y prácticos, eintroduce la multidisciplinariedad mediante temas como urbanismo, sociología,comercialización, geografía, planificación, economía de la ciudad, técnicas dedirección y gestión, gestión cultural y patrimonial, turismo, etc. A través delcurso, se han formado ya los representantes de 11 regiones españolas, asícomo de varios países latinoamericanos, en calidad de especialistas en gestiónde centros urbanos.


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¿ Qué invitados escoger ?Medios de comunicación locales, socios, agentes potenciales y claves.

También puede enviarse una invitación a los directores y presidentes de las 50principales empresas de la ciudad.

¿ CUÁLES SON LOS PRIMEROS PASOSDE UN GERENTE DE CENTRO URBANO ?

Al comienzo, las prioridades del gerente de centro urbano son:

• Establecer contactos con los diversos agentes involucrados en la gestión del centrourbano.

• Explicar el concepto de gestión de centro urbano.• Clarificar su papel para asegurar su aceptación por los agentes influyentes de la ciudad. • Definir sus tareas básicas con respecto a los socios. • Comprender la naturaleza de los intereses y la influencia de cada socio. • Leer el material de investigación y estudios existentes disponibles sobre la ciudad.

Pero sobre todo:

• Conocer el punto de vista de cada colaborador. • Identificar a los principales agentes influyentes. • Comprender la dinámica de la ciudad. • Buscar la colaboración de las autoridades locales, comerciantes y asociaciones.

Finalmente, el gerente de centro urbano debe:

• Identificar las oportunidades de ayuda financiera. • Establecer contacto con los gerentes de centro urbano de ciudades cercanas.• Mantener los contactos conseguidos.• Entrar a formar parte de asociaciones y organismos regionales o nacionales pertinentes

o, en su defecto, de otro país europeo.

¿ CÓMO EVALUAR A UN GERENTE DE CENTRO URBANO ?

Cuando se definen las tareas de base, es de crucial importancia determinar indicadorespara evaluar periódicamente al gerente de centro urbano.

En Neuville (Lyon), se ha puesto en marcha una herramienta de evaluación, basada en10 criterios de carácter esencial o distintivo. No se trata de criterios técnicos, sinorelacionados con el "savoir-être" (forma de ser) del gerente y con su potencialpersonal.


Los criterios son los siguientes: 1. CONFIANZA EN SÍ MISMO (distintivo) 2. TENACIDAD Y PERSEVERANCIA (distintivo) 3. ORIENTACIÓN HACIA RESULTADOS (esencial) 4. RIGOR METODOLÓGICO (esencial) 5. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD (esencial) 6. BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN Y MOVILIZACIÓN DE REDES (distintivo) 7. MOVILIZACIÓN Y TRANSFERENCIA DE EXPERIENCIA (esencial) 8. COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS SOCIOS (esencial) 9. INTRODUCCIÓN Y SÍNTESIS (esencial)

10. LIDERAZGO (distintivo)

Para cada uno de estos criterios, se desarrolla una ficha que contiene

• La definición de los criterios. • Los métodos y circunstancias de su aplicación. • Una escala de la progresión en la cual situar al gerente y definir su eje de progresión.

¿ Cómo aplicar la herramienta de evaluación ?

De estas fichas descriptivas, cada socio y el gerente rellenarán una escala deevaluación del mismo. El comité técnico de evaluación, los socios y el gerente se reunirán para revisarlas escalas de evaluación. A partir de la síntesis, los socios y el gerente definirán los ejes y objetivos dela progresión y sus métodos (formación, preparación, etc.).

Ejemplo de ficha:

1 - CONFIANZA EN SÍ MISMO

DefiniciónEsta competencia refleja generalmente un rasgo distintivo del carácter (es amenudo uno de los más difíciles de desarrollar), que refleja la certeza del gerenteen cuanto a su capacidad de llevar a cabo un proyecto o misión. Se expresapor su aptitud para tomar decisiones o afrontar conflictos o desacuerdospotenciales.

¿ Cuándo y por qué es importante ?Esta competencia es útil para mantener las convicciones en caso de oposición,demostrar valor en situaciones difíciles y avanzar. Es motivador para los demásy crea un ambiente positivo y constructivo. Además, supone un respaldo paraotras competencias esenciales.

Escala 1 : Demuestra determinación y calma, se muestra confiado,incluso ante una persona descontenta.


Umbral 2 : Mantiene sus posiciones y actúa sin esperar al posibleacuerdo de los demás, confiando en su autonomía.

3 : Afirma la confianza en sus planteamientos ante sus interlocu-tores; se considera como el iniciador y la persona responsablede las acciones adoptadas y aprende de errores o posiblesfracasos.

Excelencia 4 : Afirma su punto de vista con vigor a la hora de afrontarconflictos, da argumentos, apoya, asume su posición antelos comerciantes, los socios de su ciudad y el ayuntamiento.

APÉNDICES

Ejemplo de anuncio de puesto de gerente de centro urbano


La localidad de Saint-Priest busca gerente de centro urbano para la puestaen marcha de diversos proyectos destinados al desarrollo del centro urbano.

El candidato deberá afrontar la responsabilidad de un partenariado público-privado,asegurar los vínculos entre los diversos socios y ocuparse de la coordinaciónde las actividades relativas al desarrollo del centro de Saint-Priest según loprevisto en el partenariado.

Se requiere carácter de líder, dinamismo, capacidad y facilidad para analizarel entorno en el que actúa, notable capacidad organizativa y grandes dotes decomunicación.

Deberá ser titulado universitario, con experiencia profesional. Se valorará elconocimiento del ámbito municipal y del comercio minorista.


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Jefe de Fila Patrocinado por Socios · de asociaciones y presenta la iniciativa de centro urbano a...

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