JOAN MIQUEL PIQUÉ ABADAL

JOAN MIQUEL PIQUÉ ABADAL

EL MAPAUn viaje empresarial

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Índice

IntroducciónLo importante antes de la estrategia¿En qué fundamentos basamos nuestra estrategia empresarial?

Tu sueñoSerenidad y confianzaAprende a dominar tu estado de ánimo

El mundo¿Cómo debería reaccionar mi empresa?DocumentarseTener en cuenta las políticas públicasVisión de fondo, a largo plazo, curiosidad por las tendenciasSensibilidad culturalLa importancia de la normativaEl equilibrio de fuerzasCuidado con las finanzas

El sentidoHuir del conformismoNo ahogues a tu empresaNo te cambies por nadieRecordar la potencia de la colaboraciónVer más allá del mercadoLa importancia de los liderazgosEl «resultado personal» anual¿Debe una empresa definir su ética, igual que su estrategia?

El negocioLos proyectos deben madurar para poder dar frutosLas redes sociales son un canal más, no una caja mágicaPensar regularmente «outside the box»

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Sal de la zona de confort¿Necesita realmente tu empresa todo eso?Tomar siempre decisiones analizadas e informadas«Always look at the bright side of life»Aunque no lo parezca, el sistema financiero está en proceso de profundatransformaciónAprovechar las tendencias, escapar de lo efímero«Poner primero lo primero»

El equipoGarantiza distintos puntos de vistaEl encaje entre el perfil y las funciones de cada persona del equipoEl poder de los jóvenesEnfocar las relacionesAprender a escuchar, a comunicarse de verdadReconoce tus carencias y errores

Tu caja de herramientas¿Qué hacen las máquinas, qué hacemos las personas?Que la suerte te pille trabajandoTrabaja tus fuentes ante el exceso de informaciónNunca dejar de aprenderLa importancia de una organización perfecta del flujo de entradaExplora, innova, pierde tiempoShortcuts y lifehacking, pero sin pasarseDuda

El cambioDedica tiempo al cambioBusca y explora nuevas oportunidadesBusca siempre debajo de la superficieTrabajar con discreción fuera de focoRed, red, redMultiplícate

Epílogo

Bibliografía

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Créditos

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Para todos los empresarios que se levantan cada día con elobjetivo de que su empresa siga viva, auténtica y al servicio de

las personas.

«Business, that’s easily defined – it’s other people’s money.»

PETER F. DRUCKER

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INTRODUCCIÓN

Lo importante antes de la estrategia

A lo largo de los últimos años he visto a muchos emprendedores yempresarios desorientados. Algunos están al frente de empresas que van muybien, y otros de proyectos que luchan por sobrevivir. Pero independientementedel nivel de éxito que consigan o ya hayan conseguido, todos ellos compartenuna característica en común. Bueno, mejor dicho, comparten dos.

En primer lugar, los emprendedores y empresarios (o emprendedoras yempresarias, que también las hay, aunque lamentablemente son aún minoría)son casi siempre buenos profesionales, técnicamente sólidos y con fundamentosempresariales muy razonables.

Y en segundo lugar, no casi siempre, pero sí en una proporción muysignificativa, esas personas no tienen nada claro de dónde viene el proyecto,hacia dónde va y cuáles son sus prioridades. En una palabra, estándesorientadas.

Esto último no significa que no hayan hecho un business plan, que no tenganuna planificación estratégica detallada (a veces incluso una planificaciónoperativa anualizada, con previsiones hasta los decimales) y que no dispongande todas las herramientas con las que teóricamente debe nacer y crecer unaempresa. Incluso en muchos casos han superado rondas de financiación y hanobtenido el apoyo y los recursos de algunos inversores. No, no es eso.Sencillamente es que esas herramientas no han sido elaboradas «de verdad», ypor tanto su estrategia está escrita, pero vacía. No ha sido creada para pilotar laempresa, sino porque creían que debían hacerlo. Es difícil explicarlo, pero estoyseguro que muchos de los que leen estas páginas saben a lo que me refiero.

También hay casos en que se han lanzado a la piscina sin ninguna de esasherramientas, confiando tan sólo en una buena idea y un impulso. Pero esa esotra historia.

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En general, por tanto, es relativamente habitual encontrar empresarios yempresas sin bases estratégicas. Y no hablamos de lo fácil (de un documento,de un proceso, de unos objetivos, de un plan). No. Nos referimos a lo quenormalmente debe venir antes de la estrategia, a aquello que habitualmente seda por descontado o se «salta», a los verdaderos básicos de la empresa.

En este libro hemos elegido siete de esos ámbitos básicos, que consideramosfundamentales y que deberían poder tratarse en profundidad en cualquierproyecto empresarial, sea de la dimensión que sea. Pueden ser más, o quizámenos, pero los que se desarrollan a continuación nos parecen imprescindiblespara que una empresa tenga identidad y sepa hacia dónde va. Algunos losllaman valores, mientras que otros habilidades o fundamentos; pero endefinitiva, si un empresario, si un ejecutivo, si cualquier socio o trabajador deuna empresa no es capaz de responder con fluidez a las preguntas queplantearemos a lo largo de las próximas páginas, ello significa que esa empresaestá en riesgo de no tener alma. Esto no quiere decir que no pueda hacer dinero,que no tenga beneficios, que no crezca, que no vaya bien; pero seguramente notendrá una identidad clara y, en consecuencia, su riesgo de perder el rumbo, dequedar a la deriva en algún momento, es relativamente elevado, con el peligroempresarial que eso conlleva.

Los artículos que alimentan la reflexión a lo largo de los siete bloquesplanteados son instantáneas, producto del análisis llevado a cabo a partir delcontacto permanente con las empresas. Estos análisis han sido publicados endiferentes medios de comunicación a lo largo de los últimos años, pero hastaahora no se habían puesto al servicio de esta idea común que plantea el libro.Cada uno de ellos será comentado al margen, para poder destacar algún aspectoimportante para la configuración del mapa de la empresa, tal como lo hemosdenominado. En todo caso, todos ellos mantienen su contenido original y sufecha de elaboración, para que pueda ser también entendido en el contextooriginal de un momento económico y social tan crucial como el que estamosviviendo actualmente.

En definitiva, queremos ayudar a que las empresas tengan claros todos sus«por qué»: por qué un producto, por qué un mercado, por qué un cliente, porqué un proveedor, por qué un precio, por qué una inversión, por qué un cambio,por qué un perfil, por qué una persona, por qué un portfolio, por qué unadecisión, por qué un material, por qué una prioridad, por qué hacer y, sobre

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todo, por qué dejar de hacer.En general, debemos además tener en cuenta que prácticamente todos los

análisis y reflexiones que se pueden encontrar en este libro son tambiénextrapolables a la carrera profesional de una persona, a su desarrollo yprogresión laboral, acabe o no al frente de un proyecto empresarial. Son, portanto, elementos que todos deberíamos tener en cuenta.

Debemos recordar, como colofón a esta introducción, que todo el trabajo queexpone este libro no habría sido posible sin la contribución de muchas personasa lo largo de estos últimos años. Ha habido dos personas fundamentales en elcrecimiento de este mapa. Por un lado Verónica Platas, mi socia en MauriliaKnowledge, desde donde intentamos ayudar a las pymes a nacer y crecer en susdiferentes dimensiones. Y por otro lado el profesor Joan Torrent-Sellens,incansable e inagotable economista, pensador, idealista y personacomprometida con el tejido económico y con las empresas, con el quecompartimos proyectos, experiencias y muchos buenos momentos en laBusiness School de la Universitat Oberta de Catalunya. Nos conocemos desdehace 20 años, pero afortunadamente seguimos persiguiendo ideas como si aúnfuésemos estudiantes de Economía.

No quiero olvidar tampoco el aliento, el apoyo y la sintonía que he sentidocontinuamente con personas con las que tengo la suerte de contar: Raúl Blanco,Francesc Xavier Pérez, Cristina Colom, Horacio Renna, Xavier Tiana y AdriánCaballero merecen una mención muy especial por su personalidad y sus grandescualidades profesionales, pero sobre todo por su enorme calidad humana. Yquiero también nombrar y agradecer la confianza y las reflexiones que me hanaportado las decenas de empresarios y emprendedores con quien he tenido lasuerte de cruzarme en estos tres últimos años. Muchas de sus reflexiones serecogen aquí de manera generosa y desinteresada para poder ayudar a otrasempresas.

Y naturalmente, quiero acabar con la mención a aquellos sin los cuales nadahabría sido posible. Como siempre, este libro es también de Marta, Júlia y Biel.

¿En qué fundamentos basamos nuestra estrategia empresarial?

La estrategia se aplica, pero no se explica. Pues sí que empezamos bien,porque aquí intentaremos explicarla.

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De alguna manera, la estrategia es un conjunto de pautas de actuación que aveces pueden estar formalizadas, pero que en otras ocasiones se mantienencomo una corriente profunda en la manera de hacer de la empresa. En estaspáginas nos vamos a dedicar a estas corrientes profundas, aquellas que sólo aveces se identifican con la estrategia.

Porque más allá de los ejercicios de planificación estratégica existe unarealidad muy difícil de compartimentar, y, como dice el sabio, «el papel loaguanta todo». En los últimos años, durante los cuales he intervenido de una uotra forma en la configuración o reorientación de la estrategia de decenas deempresas (la mayoría de ellas pymes o microempresas), hemos confirmadomediante la experiencia que la estrategia es una de las grandes asignaturaspendientes de la realidad empresarial.

Pero no tanto la estrategia en el sentido tradicional y académico (entendidacomo la definición de la misión, visión, objetivos, etc.), sino la configuraciónmás profunda del proyecto empresarial, su esencia, y las motivaciones de laspersonas que participan en dicho proyecto.

Al empezar o conducir una empresa muchas cosas se hacen por inercia. Ellose puede deber a muchos motivos (el desconocimiento, la acumulación deacontecimientos y tareas, una mala comprensión del proyecto, la precipitación,equívocos y malos consejos, estereotipos e ideas preconcebidas, etc.), pero, entodo caso, el resultado es que muchos proyectos empresariales avanzan demanera precipitada porque no se han fijado «las cuatro esquinas» que debenguiar y ser referencia en todo lo que hace la empresa.

Muchos emprendedores y empresarios se sorprenden cuando lespreguntamos cuáles son las dos ideas que permiten contestar todas las preguntasen su empresa. Vemos caras de extrañeza, y buscan rápidamente en su cabezacuál era el capítulo del manual en el cual habían estudiado esa parte. Porsupuesto, en el manual no había un capítulo para eso. Sin embargo,posteriormente descubren que su empresa no puede funcionar sin esosautomatismos, que forman parte de la identidad y la cultura de la empresa.

También hemos visto muchos empresarios a quienes les cuestasistemáticamente «pasar pantalla», por decirlo en una terminología gamificada,tan de moda últimamente. Debemos tener en cuenta que el ritmo al cual unaempresa toma decisiones aumenta exponencialmente con su crecimiento. Alprincipio, nacer y ganar los primeros clientes parece muy complejo, pero

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organizativamente es sencillo; pero en cuanto la máquina empieza a funcionar auna relativa velocidad se ponen a prueba dos aspectos fundamentales: en primerlugar, el grado de compenetración entre las personas que forman el equipo delproyecto, y en segundo lugar la capacidad que tiene la empresa para tomardecisiones a gran velocidad en todos sus ámbitos (productivo, comercial,estratégico, etc.). Si la velocidad de actuación no aumenta, es imposible crecer yaumentar la penetración en el mercado.

Por todo ello, el engranaje técnico-personal tiene que estar muy bienajustado y debe contar con unas bases sólidas que permitan multiplicar laproductividad en la gestión, con la garantía de que el nivel de errores (los cualessiempre existen y existirán) se mantenga en niveles que no comprometan laconsolidación y el crecimiento. Esto no lo proporciona únicamente la estrategiaen sentido estricto, sino una sincronización y un fine tuning de todos loselementos (tangibles e intangibles) que intervienen en los procesos de desarrolloempresarial. Por poner un ejemplo gráfico, no sirve de nada que nuestro cochetenga mucha potencia y que el conductor tenga gran habilidad para ir a muchavelocidad, si no tenemos una carretera bien pavimentada. Este asfalto, quenormalmente se da por descontado, es el que deberemos asegurar para que nosurjan los problemas cuando ya hayamos hecho una gran inversión para tener elmejor coche del mercado. Estamos hablando de la «infraestructura» de laempresa.

A continuación enumeramos cuáles consideramos, de acuerdo con nuestraexperiencia, que son aspectos con una doble condición: por un lado,fundamentales; y por otro lado, poco presentes, o a los cuales se les da unaimportancia relativa demasiado escasa. Los desarrollaremos con mayor detalleen sus correspondientes apartados, pero nos gustaría que el lector los recordasede manera consecutiva y ordenada, para que pueda empezar a reflexionar y aexplorar en qué condición se encuentran en su caso, ya se trate de su empresa,su organización o a nivel personal.

— El sueño. Todo proyecto empresarial debe tener un motor, una chispa que lomueva con energía casi inagotable, una razón de ser, un motivo por el cualse crea, un objetivo principal, una utopía, un sueño. Y todas las personas dela empresa deben conocer ese sueño y compartirlo. No estamos entrando, enabsoluto, en cuestiones éticas ni morales. Es lícito que una empresa, porejemplo, pueda tener un sueño nada idealista, como ganar el máximo dinero

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posible en el menor tiempo posible. Pero es necesario que exista eseleitmotiv.

— El mundo. Es sorprendente comprobar que hay empresas que no tienen unaidea extensa de la realidad económica y social más allá de su producto, susegmento, su sector o su mercado. Actualmente (por la globalización de losmercados, el movimiento de las fronteras público-privadas, la situacióngeopolítica, la revolución tecnológica…) es imprescindible incorporar anuestra «máquina productiva» toda la información y el conocimientoposible, no tan sólo de diferentes sectores, sino también de diferentesdisciplinas.

— El sentido. Una empresa debe tener una ética y una ideología, y no en elsentido político de la palabra, sino refiriéndonos a que debe tener valores,pautas de comportamiento y una identidad propia más allá de su identidadproductiva. Debe tener un ideario claro, un compromiso con una ciertamanera de pensar y actuar.

— El negocio. También es curioso ver las caras de sorpresa de muchosempresarios cuando son preguntados sobre su modelo de negocio, sobre sifunciona o sobre si les gustaría cambiar algo. Aunque parezca de Perogrullo,una empresa debe ser un negocio. Es decir, debe vender suficientesproductos y servicios para cubrir sus costes, y eventualmente remunerar asus accionistas o inversores. Más allá de lo que se considere que debe ser superíodo de introducción en el mercado, y de cuánto tarde en alcanzar supunto de equilibrio (o break-even point), es imprescindible que el resultadode toda empresa sea positivo de manera sostenida.

— El equipo. Las personas y sus cualidades son el elemento principal que haceque una empresa tenga éxito. Es posible empezar un negocio sin dinero, peroes imposible hacerlo sin personas competentes y comprometidas. Puede serque un familiar o un amigo sean grandes compañeros de viaje para unproyecto empresarial, pero no es habitual, así que la mejor opción es queconsigamos un equipo capaz y motivado, con el que podamos desarrollaruna plena confianza.

— La caja de herramientas. Hoy ya no tiene mucho sentido pensar que lo queestudiamos formalmente hasta los veintipocos años va a ser suficiente yvigente para los siguientes 45 años de nuestra vida. El conocimiento ya no esexclusivo y compartimentado, sino que debemos entenderlo como piezas de

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un puzle que iremos uniendo para que cumplan una función determinadaante una situación o problema concreto. Sigue existiendo la técnica, pero lassituaciones en las que nos encontramos ya no son técnicas, y por tantorequieren soluciones más complejas.

— El cambio. Es un elemento fundamental de nuestra nueva realidad, de laestructura personal social, económica y empresarial del siglo XXI. Latransformación es constante y, por tanto, la necesidad de adaptación espermanente. Planificar sigue siendo importante, pero saber corregir el rumbose convierte también en una variable fundamental. ¿Estamos preparados paracambiar constantemente?

Si no se simplifica, no se entiende. Si no se entiende, no se puede explicar. Ysi no se puede explicar, no vamos a convencer a nadie, lo que se traduce en ceroventas. Y si no hay una historia que explicar, el éxito se nos puede resistirextraordinariamente.

Empecemos.

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TU SUEÑO

No es aconsejable comenzar un proyecto empresarial si no persigues un sueño. Ellopor muchas razones, pero la principal es que, sin un sueño a realizar, cualquierempresario perderá la motivación ante la multitud de adversidades que tendrá queafrontar durante el desarrollo de su proyecto. Numerosos estudios han demostrado conclaridad que, en el entorno de la economía del conocimiento, el nivel de motivación deuna persona tiene un efecto directo sobre su nivel de esfuerzo, productividad yefectividad.

Tampoco es aconsejable que tu sueño sea exclusivamente tuyo, porque esosignificaría que no hay nadie más en la empresa que comparta el entusiasmo y lafuerza que pones en la consecución de ese ideal. Hoy día, hacer el camino en solitariono es una opción inteligente.

Ese sueño no debe ser completamente idealista (por ejemplo, cambiar el mundo),sino que debe permitir un nivel de concreción que haga posible medir si la empresa esútil y se está acercando a la consecución del objetivo y el resultado que persigue.

Y no hay mucho más que explicar. ¿Qué es aquello que realmente te motiva? ¿Cuáles aquella idea que siempre quisiste llevar a la práctica? Incluso algunos expertosrecomiendan escribir un «manifiesto» sobre tu proyecto empresarial, pensar en frasescomo «ser empresario me dará la oportunidad de...», «sé que la empresa que voy acrear será...», «cuando sueño despierto, me gustaría que dentro de unos años...», o«para mí el éxito es...» Inténtalo si crees que estás capacitado para hacerlo yconsideras que existe una oportunidad real de conseguirlo. Seguramente, conseguirdesarrollar un proyecto empresarial como emprendedor no compensa sin esamotivación. Casi podríamos asegurar que es imposible sin esa motivación, pero novamos a hacerlo. Sencillamente, quedémonos con que sin un proyecto a largo plazo nohay empresa. Cualquier otra cosa podría ser considerada especulación o excesivanecesidad.

Serenidad y confianza

No pienses en el pasado, no pienses en el futuro. Tan difícil como eso. Elentorno puede tener una enorme capacidad de influir sobre ti, llenarte de miedo

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y desanimarte. Así que fija un objetivo, e intenta que nada te separe de él.Deben darse pasos continuos en esa dirección, aunque sean pequeños, y sintener excesiva preocupación por lo que no puedes controlar, porque si tienenque llegar dificultades, llegarán igual, estés o no paralizado por el miedo.Combate a nocebo con placebo, tal como explicamos en el siguiente artículo.

Derrotando a nocebo

(7 de diciembre de 2012)

La psicología y la economía son ciencias muy cercanas, sorprendentementecercanas; hasta el punto que la economía, muchas veces, se explica mejor apartir de conceptos de la psicología que utilizando teoría económica. No ya en elsentido, muy conocido, de que las personas y las empresas toman sus decisioneseconómicas en base a sus expectativas (es decir, en base a lo que creen quepasará), sino que incluso podemos encontrar en la psicología la causa y lasolución de todo lo que nos está pasando en términos económicos. Parecemágico.

Hace pocos días, el profesor Irving Kirsch, director asociado del Programa deEstudios del Placebo de la Universidad de Harvard, explicaba en una entrevistatelevisiva que está científicamente demostrado que existe algo llamado efectonocebo, el «gemelo diabólico» del más conocido efecto placebo. Sufuncionamiento es sencillo, igual que el del placebo: actúa sobre todo provocandoefectos negativos encadenados, espirales, doom loop, profecías autocumplidas,como aquel ciclista que se obsesiona en no chocar contra un árbol y acabaencontrándose con él. Y parece que la situación en la que estamos actualmentetenga algo de nocebo. Nuestra economía está mal, muy mal, quizá tan mal quepensamos que sólo puede ir a peor, y eso nos podría condenar definitivamente.

Afortunadamente, el profesor Kirsch también nos da buenas noticias: se puedederrotar a nocebo muy fácilmente; con placebo, claro. O dicho de otro modo,recuperando la confianza. Debemos recuperar la confianza. Quizá esta sea unade las frases que hemos escuchado con más frecuencia durante los últimos años,pero el estado de ánimo colectivo es tan frágil que ni tan sólo nos atrevemos aplanteamos lo importante, sino que optamos sencillamente por lo urgente:recuperar la confianza del exterior, de los mercados, de los inversores, de losgobiernos de otros países, de los consumidores, de las instituciones... Sin darnoscuenta de que esa confianza no podrá volver hasta que no se produzca otrarecuperación mucho más importante: la de la confianza en nuestras propiasposibilidades, en la fortaleza y la viabilidad de nuestro sistema productivo,necesariamente transformado, profundamente, respecto al que nos ha traídohasta aquí. Yes, we can.

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Aprende a dominar tu estado de ánimo

No abordaremos algo que la inteligencia emocional ya trata profundamentedesde hace años, pero todo empresario o emprendedor debe ser consciente deque si no consigue tener control sobre su estado de ánimo y su motivaciónentrará una montaña rusa emocional que le hará prácticamente imposibleconseguir ningún resultado. Como decía Baltasar Gracián hace más de 400años, «no hay mayor señorío que el de uno mismo». Sin ese control, es muypeligroso quedar a merced de los vaivenes del mercado o de cualquiera de losmiles de estados de ánimo individuales o colectivos que tenemos a nuestroalrededor.

Las tres cosas que me llevaría a una economía desierta

(21 de abril de 2013)

Y quien dice a una isla desierta, también serviría para sobrevivir a una travesíadel desierto, que es en lo que parece que se ha convertido actualmente nuestrasituación económica. Las empresas luchan por mantener la cabeza fuera del aguaen un entorno estancado, defensivo, paralizado por las circunstancias, por la faltade lubricante financiero, por la fortaleza de un euro que sigue sin resolver susprincipales problemas, por el empuje y la competencia de los países que parecenestar al mando del crecimiento económico mundial. Por tantas cosas entre lasque es difícil encontrar algún elemento que aporte viento de cola a las empresas,sobre todo pequeñas y medianas empresas luchando como un Robinson Crusoecontra todo sin muchos recursos, esperando que la lucha por la supervivenciadure menos que esos 28 años que tuvo que pasar aislado el famoso náufrago.

Y cambiando de tema, muchas veces surge la lúdica pregunta sobre qué nosllevaríamos a una isla desierta. Nunca he sabido muy bien cuál debería ser elobjetivo que cumpliesen estas cosas (normalmente tres, un número mágico);supongo que el de mejorar las oportunidades de supervivencia, pero da igual. Entodo caso, siempre respondemos «cosas» (objetos); y puestos a pensar ensituaciones inverosímiles, ¿por qué no decidimos «pedir» la garantía de algunos«superpoderes»?

Me hizo pensar en esta idea una excelente presentación que Richard SaintJohn hizo en Monterrey hace 8 años, en la cual resumía en tan solo tres minutoslo que a su entender eran los ocho secretos para alcanzar el éxito. Y ninguno deellos era «físico». Les recomiendo que busquen ese vídeo, vale la pena.

Aplicado a la empresa, y a cómo salir adelante en esta situación de «isladesierta» económica, mi recomendación sería clara. Pidan «batería ilimitada» depaciencia, curiosidad y confianza. Si nunca se agota su capacidad de insistir, deinventar y de creer en sus posibilidades, día tras día conseguirán salvar el «match

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ball» constante del mercado. Nada comparado con aquella esplendorosa ysencilla manera de hacer dinero que teníamos hace unos años; pero qué quieren,ya saben que la nostalgia del pasado no sirve de mucho en una isla desierta.

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EL MUNDO

Hay muchos empresarios y emprendedores que no están acostumbrados ni ainterpretar información ni a tener un criterio definido para hablar de política omacroeconomía, porque no se lo han planteado, porque no saben o porque no lesinteresa. A pesar de que todas estas variables influyen decisivamente sobre laempresa, hemos encontrado importantes directivos y ejecutivos de multinacionales quereconocen en petit comité que cuando leen los periódicos cada mañana no entiendenla mayoría de informaciones que encuentran en ellos.

No se trata, por descontado, de devorar diariamente la prensa económicainternacional hasta la última página, ni de convertirse en expertos sobre las últimasteorías del Premio Nobel. Pero sí es necesario establecer rutinas de obtención, análisisy gestión de información, para convertirla en conocimiento útil en la toma dedecisiones. Para ello, debemos construir poco a poco una selección de fuentes yreferencias de expertos que consideremos interesantes en diferentes ámbitos (no tansólo en nuestro producto, nuestro mercado o nuestro país), de formadores de opinión,que pasen a formar parte de nuestro «fondo de armario», tanto del personal como delempresarial.

Tenemos que desarrollar un cierto interés por la geopolítica y el conocimiento, unasana curiosidad que haga a nuestra empresa permeable a su entorno y que, por tanto,nos permita tener una comprensión más global de todas las situaciones (las que nosafectan y las que no) y adaptarnos más fácilmente a los cambios.

¿Cómo debería reaccionar mi empresa?

Sobre todo ante noticias que plantean tendencias de futuro, puede ser muypositivo realizar el ejercicio de reflexionar cómo afectarían esos potencialescambios en nuestra empresa, o cómo deberíamos actuar para aprovechar esoscambios o minimizar su impacto. Las transacciones electrónicas, en estesentido, son un fenómeno claramente al alza que supone una oportunidad dereflexión muy pertinente.

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¿Qué pasaría en un mundo sin dinero de papel?

(26 de noviembre de 2011)

Esta semana nos llamó mucho la atención una noticia que presentaba comoprobable que en 2016 se extinga el dinero físico, gracias a las tecnologías NFC depago con el teléfono móvil, que los operadores ya están adoptando y lossmartphones están haciendo posible. Visto así, y vista la evolución que todosestamos haciendo en relación a los pagos electrónicos, no parece descabelladoque eso suceda, pero las implicaciones económicas de ese pequeño gestopodrían ser absolutamente revolucionarias, un cambio de paradigma.

Ya hace mucho tiempo que los billetes y las monedas son sólo papeles queaceptamos como pago porque sabemos que a su vez los podremos utilizar enotros pagos. Por tanto, hace tiempo que el dinero es sólo un instrumento detransacción, y no debería extrañar que pudiera ser sustituido por otrasherramientas más eficientes, sobre todo teniendo en cuenta los avances en lastelecomunicaciones. De hecho, si lo pensamos, el dinero de papel y de metal yaconstituye casi un reducto del pasado, viendo el crecimiento de los non-cashpayments (no sólo de las tarjetas de crédito, sino también de los nuevos mediosde pago «tecnológicos»), como refleja el World Payments Report 2011 en todo elmundo, pero especialmente en los países emergentes.

Parece una evolución natural, pero la desaparición física de billetes y monedaspodría provocar efectos muy positivos en el actual contexto de crisis. Los quepresentamos a continuación son sólo algunos de los más evidentes:

— Drástica reducción de la economía sumergida. Se imaginan que el PIB depaíses como España o Italia aumentase de golpe un 20 o un 30 por 100? Ésees el volumen estimado que supone la economía sumergida en muchos países.

— Aumento notable de los ingresos impositivos, como efecto de lo anterior,porque el fraude fiscal sería mucho más complicado.

— Obstrucción o reducción notable de las actividades ilegales o alegales, como eltráfico de drogas, el contrabando o la prostitución. Podría generarse monedaalternativa o una economía de trueque para estos mercados, pero con seriasdificultades.

— Información económica en tiempo real. Naturalmente, todas las transaccionesdeberían ser públicas, aunque se respetase la protección de datos, de modoque el PIB o la inflación podrían ser valores permanentemente actualizados, alminuto. De hecho, es extraño que todavía no sea posible.

— Control y optimización de los sistemas de pago. Si las transaccioneselectrónicas fueran obligatorias, deberían ser gratuitas. Por tanto, sin ponernombres de gigantes mundiales, los proveedores de transacciones electrónicasdeberían competir por ser más eficientes y no cargar comisiones abusivas, ni aclientes ni a proveedores.

— Las entidades financieras reducirían extraordinariamente sus costes, no sóloinfraestructurales (los cajeros ya servirían para muy poco), sino también

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logísticos y operacionales.— Ahorro de tiempo. ¿Cuántas horas se invierten en ingresar u obtener efectivo

en una sucursal bancaria?— Control del gasto doméstico. Cada persona podría tener un análisis constante

de su estructura y nivel de gasto, lo que emergería tendencias y facilitaría latoma de decisiones.

— Los gobiernos y bancos centrales también incrementarían notablemente sueficiencia. Ya no habría que imprimir billetes ni acuñar monedas, y seacabarían los cambios de divisa.

Seguramente hay muchas más ventajas, y también algunos inconvenientesque no hemos sabido reconocer, pero tanto la tecnología como el entorno estánmaduros para intentarlo. ¿O no?

Documentarse

Normalmente nuestras percepciones, nuestra experiencia, nuestra intuiciónde empresarios, permite que hagamos un diagnóstico correcto sobre la mayoríade situaciones y sus implicaciones para nuestra empresa. Pero como siemprehay casos en los que la realidad cambia muy rápidamente, en que podemostener percepciones en base a estereotipos erróneos, o sencillamente parareforzar con datos nuestros argumentos y planteamientos, es muy importanteobligarnos a realizar la rutina de documentarnos, de recoger y analizar lainformación necesaria para conocer en profundidad una situación, un cliente, unposible acuerdo, un nuevo mercado, un proveedor, etc.

Es mucho más sencillo creer que con cuatro datos y un par de preguntas yatenemos suficiente, pero eso es cada vez menos cierto, porque el volumen deinformación que nos puede aportar valor es cada vez mayor, y porque nuestrasdecisiones implican un número creciente de variables, que son cada vez máscomplejas.

Y, sobre todo, es importante no acceder tan sólo a estadísticas, informes, etc.También es fundamental preguntar, tener algunas conversaciones, recoger elconocimiento intangible e informal que podemos tener a nuestro alcance, aquelque no reflejan los datos y también es relevante.

El lugar donde no ha llegado la crisis

(13 de enero de 2013)

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Preparando un próximo viaje a Polonia para hacer seguimiento de diferentesproyectos y algunas sesiones de trabajo con emprendedores y pymes del país,hago la correspondiente labor de análisis de los últimos datos económicos y laactualización de la situación en los diferentes sectores y entornos, busco lasúltimas opiniones de los expertos internacionales, y hago algunas preguntas aamigos y conocidos para obtener las últimas novedades.

Y el resultado, como no ha dejado de pasar en los últimos años, es quePolonia sorprende. Nos sigue sorprendiendo. Porque es el país con los mejoresdatos de crecimiento económico de toda la OCDE a lo largo de los años quellevamos de crisis. Porque para el 2012 y 2013 se siguen esperando valores decrecimiento aún superiores al 2 por 100, que permitirán mantener la inflaciónbajo control. Y porque incluso los aspectos más negativos de la estructuraeconómica (el nivel de emisiones de gases de efecto invernadero es muyelevado) se convierten en un enorme potencial de desarrollo (por la necesidad demejorar las infraestructuras y la tecnología en este ámbito).

La pregunta natural es cómo lo han hecho para lograrlo, cómo lo hacen paracontinuar consiguiéndolo. Y la respuesta que nos dan a nivel internacional es tansencilla como evidente: The Economist explicaba hace pocas semanas que elhecho de no estar en la zona euro hizo posible que la fuga de capitales queprovocó la crisis comportara una rápida devaluación de la moneda local, el zloty,y por tanto una inmediata recuperación de las exportaciones, una reducción delas importaciones y, así, una mejora de la balanza comercial, que se sumó a losefectos de un sistema financiero bien gestionado. A la vez, el gobierno optó pornegarse a aprobar programas de austeridad en el gasto público. El impulso de laEurocopa de fútbol en 2012, el flujo constante de Fondos Estructurales de laUnión Europea y la capacidad de expansión de la economía (el PIB de Polonia estodavía alrededor de un 40 por 100 del de España) seguramente han hecho elresto del milagro.

El boom de las infraestructuras que ahora mismo vive el país nos resulta muyfamiliar, y habrá que confiar en que gestionen y modulen bien este crecimiento.En todo caso, estos últimos cinco años nos dejan algunas lecciones. España notiene el recurso a las devaluaciones. ¿El rescate aún les parece una mala idea?

Tener en cuenta las políticas públicas

Un gran número de empresas vive de espaldas a las políticas públicas,mostrando un notable desinterés en su evolución, posibilidades y cambios. Engeneral, muchas empresas viven de espaldas a la Administración Pública.Pensemos qué sucedería si le preguntamos a un empresario (o a un ciudadanocorriente, sin ir más lejos) que nos explique los mecanismos de organización ydecisión de la Unión Europea, o qué es el Programa Marco de Investigación y

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Desarrollo, o en qué consiste la Agenda Digital. Posiblemente, un elevadoporcentaje no sabría responder en detalle a estas cuestiones.

Pues bien, más allá de nuestras obligaciones como ciudadanos, toda empresadebe ser consciente de qué puede y debe hacer en relación a la Administración,y también qué apoyo puede obtener de ella. El sector público es también elprincipal agente económico de un país (puede representar un tercio del total dela economía, tanto en términos de producción como de empleo), y, por tanto,cualquier empresa debe intentar conocer adecuadamente su evolución, igual quese preocupa de qué están haciendo las multinacionales o las principalesempresas de su sector.

¿Liderazgo público, recursos privados?

(10 de febrero de 2013)

Los Estados Unidos de América suelen caracterizarse por una fuerte inclinaciónhacia la iniciativa privada y, por tanto, también por un cierto menosprecio de lascapacidades y las actividades de los diferentes gobiernos y administraciones, conlas ventajas e inconvenientes que ello conlleva, por todos bien conocidos. Inclusoen el caso de las políticas sociales, buena parte de la acción para la atención a losmás desfavorecidos se canaliza a través de iniciativas y proyectos de institucionessin ánimo de lucro, que en el mejor de los casos colaboran con la Administración.Muchas veces no es un menosprecio en sentido peyorativo, sino tan sólo unaneutra indiferencia.

No es de extrañar, pues, que la ciudadanía deposite la confianza de maneramayoritaria en la iniciativa privada para lograr salir de la crisis y generarincrementos del nivel de vida y bienestar de la población. En este sentido, resultasorprendente comprobar, según un estudio que ha realizado recientemente laempresa Reason-Rupe, que dos de cada tres ciudadanos consideren que lainiciativa privada es más importante que la pública para conseguir innovacionestecnológicas; un 80 por 100 (cuatro de cada cinco personas...) cree que elincremento del gasto público de estos últimos años, orientado a combatir larecesión y la atonía de la demanda, no ha mejorado la calidad de vida de lapoblación, y sólo un 12 por 100 cree que reducir el gasto público sería perjudicialpara la economía. En definitiva, opinan que si la economía de Estados Unidos serecupera, será casi de manera exclusiva gracias a los recursos privados.

Lo que olvidan, sin embargo, estas opiniones, es que la iniciativa pública hapermitido hacer importantes saltos adelante, también (y sobre todo) en el ámbitodel desarrollo económico, que no habrían sido posibles si los gobiernos nohubieran asumido riesgos que el sector privado no estaba en disposición o encondiciones de asumir. Sin el impulso público (y también muchos recursosprivados, ciertamente) no se habría abordado la conquista del espacio en los

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años sesenta, que definitivamente fue la semilla de la revolución tecnológica queha vivido el mundo en los últimos 40 años (satélites, telecomunicaciones,internet, etc.). Si finalmente las energías renovables se acaban imponiendo a lasfuentes energéticas tradicionales, será por el impulso público. Si avanza nuestrodesarrollo colectivo y se evitan conflictos y luchas sociales, será gracias alimpulso (en buena parte) de los recursos públicos. Por tanto, hay que recordaren todo momento que el dinero no lo es todo; si estos recursos no se ponen alservicio de una idea y se arriesga para hacerla realidad, es muy posible que nobeneficien ni a la estructura económica ni al conjunto de la sociedad.

En consecuencia, el impulso público y el recurso privado son, probablemente,la manera más eficiente de avanzar. Y no hay que ir a buscar demasiado lejos losejemplos del éxito de la colaboración pública para impulsar la economía de unaciudad o un territorio. Es bien conocida la experiencia que nació con el Planestratégico de Barcelona a finales de los 80, la creación de Turismo de Barcelonaen 1993, el desarrollo infraestructural liderado por la transformación del Puertode Barcelona en Autoridad Portuaria y el resultado final que hoy conocemos. En1992 prácticamente no llegaban cruceros a Barcelona; hoy suponen una de lasactividades que permiten a la ciudad resistir los empujes de la crisis económica,con cerca de 2,5 millones de visitantes al año para la ciudad, y el protagonismocomo destino más importante del Mediterráneo y el quinto del mundo.

Visión de fondo, a largo plazo, curiosidad por las tendencias

Sin ánimo de estar al tanto de toda la producción académica y científica queocurre en el mundo, como empresarios debemos tener la curiosidad suficientepara saber quiénes son las personas, las publicaciones y las tendencias másrelevantes en algunos ámbitos de conocimiento en los que estemosespecialmente implicados (por nuestra profesión, por nuestro sector deactividad, por nuestros intereses personales, etc.).

Ese conocimiento, aparentemente sin impacto económico inmediato ennuestra cuenta de resultados, más allá del valor cultural que representa, siempreacabará aportando, de una u otra manera, un valor importante a nuestraempresa. Créanme: pruébenlo.

La sociedad post-capitalista. Peter Drucker

(30 de marzo de 2013)

Cuando se cumplen 20 años de la publicación del libro que os queríarecomendar, es sorprendente que sus planteamientos y afirmaciones parezcan

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mucho más vigentes y avanzados que la mayoría de lo que se publica hoy, en2013. No vamos a descubrir ahora a Peter Drucker, pero quizá sí deberíamoshacer un esfuerzo por recordar sus análisis, aunque no sea ni mucho menos unalectura sencilla.

Ya hemos traspasado claramente la frontera de la sociedad industrial, eso losabemos. Hace prácticamente 50 años, en la década de los sesenta del siglopasado, Peter F. Drucker acuñó el término «trabajador del conocimiento», y en1993 teorizaba, en La sociedad post-capitalista, sobre la llegada de la sociedaddel conocimiento, planteando argumentos visionarios en nuestro actual momentode cambio económico profundo. Drucker afirmaba que esa sociedad post-capitalista «no será una sociedad anti-capitalista, ni una sociedad no-capitalista.Las instituciones del capitalismo sobrevivirán, aunque algunas, como los bancos,tendrán roles bastante diferentes (...) El recurso económico básico —el medio deproducción, utilizando el término de los economistas— no será ni el capital ni losrecursos naturales, ni tampoco el trabajo. Es y será el conocimiento (...) El valorahora se crea con la productividad y la innovación, que son aplicaciones delconocimiento al trabajo». En el taylorismo del siglo XIX y principios del XX loimportante era «cómo hacer», mientras que en este nuevo paradigma delconocimiento la pregunta económica clave es «qué hacer».

Los trabajadores del conocimiento deben orientarse a obtener resultados, y notanto a realizar tareas concretas en tiempos establecidos; y por otro lado, lostrabajadores del conocimiento tienen el control de los medios y los factores deproducción, dado que se llevan consigo el conocimiento allá donde van.

Los puestos de trabajo no manuales con nivel de cualificación media o alta hancrecido en la Unión Europea en cerca de 15 millones entre 2000 y 2010, y lasprevisiones reflejan que continuarán creciendo (en otros 10 millones adicionales)entre 2010 y 2020. Por el contrario, durante la última década se han perdido másde 5 millones de trabajos cualificados, y, en total, se espera que en 2020 lospuestos de trabajo intensivos en conocimiento y nuevas habilidades profesionalesalcancen alrededor del 42 por 100 sobre el total del empleo.

Pues eso: gracias, profesor Drucker. Algún día le haremos caso.

Sensibilidad cultural

Una de las cuestiones cruciales para el éxito del proceso deinternacionalización de una empresa es que se haya realizado una buenainterpretación y adaptación al entorno cultural del mercado al cual se quiereacceder. A veces pensamos que la globalización, y esa aparentehomogeneización que conlleva, también implica que superaremos lasdiferencias culturales, tanto las sociales como las de los negocios. Pero larealidad es que los matices culturales continúan existiendo con enorme

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profundidad, y no tan sólo a miles de kilómetros, sino también en nuestromismo entorno o a pocos kilómetros de distancia. Es importante, por tanto, estarsiempre atento y tener la mente abierta a comprender las pautas decomportamiento, relación, imaginario colectivo, temas de la agenda política yeconómica, valores, educación, etc., en diferentes contextos.

Japón, en el punto de mira

(20 de mayo de 2013)

Por primera vez en más de 20 años, la economía de Japón está siendo seguidacon atención por el resto del mundo por ser noticia en positivo, o al menos ese esel objetivo que están intentando conseguir con todas sus fuerzas.

El nuevo Primer Ministro japonés, Shinzo Abe, elegido el pasado diciembre de2012 para un segundo mandato después de un calamitoso primer período demenos de un año entre 2006 y 2007, ha revolucionado una economía mundialgobernada por las políticas de austeridad promovidas por algunas economíaseuropeas, y no suficientemente contrarrestadas por las políticas prudentementeexpansivas de Barack Obama y su Reserva Federal.

Abe ha decidido apostar muy fuerte por la recuperación de la economíajaponesa con un plan de intensísima expansión monetaria y fiscal que le sitúa enun escenario de «todo o nada». Ya ha tenido efectos notables, superando todaslas expectativas de los analistas durante el primer trimestre de 2013. Elcrecimiento del PIB, cercano al 1 por 100, puede ser este año el mayor de todaslas economías desarrolladas, y la Bolsa de Tokio ha aumentado su valor en másde un 50 por 100 en los últimos meses. El efecto de este shock de gasto públicoy puesta en circulación de nuevo dinero mediante la compra de deuda pública hasuperado su primera prueba de manera espectacular, hasta el punto que el planya se ha bautizado con el nombre de «Abenomics» y acaba de ser portada deThe Economist.

Las sombras de esta rompedora política económica pueden venir del exterior,ya que la expansión monetaria provoca, por supuesto, la depreciación del yen yla mejora de las exportaciones japonesas al resto del mundo, lo cual no hagustado nada en el G-20, aunque el primer ministro japonés se ha apresurado aargumentar que su único objetivo es estimular la economía y la demanda interna,y no competir con el exterior. Aunque parece que el estímulo puede seguirdesplegando nuevos impactos a lo largo de los próximos meses, la economía realdebe creerse también esta recuperación y empezar de nuevo a invertir, para queel crecimiento no sea tan sólo monetario y producto del efecto riqueza, sinotambién productivo.

Como siempre, no obstante, esta es una política que va mucho más allá de laeconomía, y que revela un cambio de estrategia de Japón en relación a losequilibrios asiáticos. Parece que Abe ha optado por salir de la apatía económica

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de las últimas dos décadas cuando su rival territorial, China, le superó en 2010como la segunda economía mundial, lo que implicó una escalada de la tensión enla costa asiática. La nueva política proviene del antiguo eslogan de la era Meiji(1868-1912): fukoku kyohei («enriquece el país, refuerza el ejército»). Sólo siJapón vuelve a ser rico podrá defenderse. Los próximos meses nos darán muchasmás claves del experimento económico japonés. Atentos.

La importancia de la normativa

El sistema jurídico de un país, de un sector, o la normativa que regula laproducción y comercialización de un producto concreto, normalmente son unade las claves del funcionamiento del mercado, o del comportamiento de lasempresas en un entorno determinado.

En términos de internacionalización es una cuestión muy clara, perodebemos ser conscientes que los cambios normativos influyen (y mucho,habitualmente de manera decisiva) en los mercados, en la producción y en losequilibrios de fuerza entre las empresas. Los casos de la regulación energética oambiental son muy claros, pero cada sector tiene especificidades a las que hayque estar atentos, más allá de la necesaria atención que toda empresa debeprestar al Derecho Mercantil y Administrativo.

¿Es viable un Salario Mínimo Mundial?

(24 de junio de 2013)

No es una idea nueva. Desde que a finales del siglo XIX se ensayó por primeravez en Australia y Nueva Zelanda, y en 1909 saltó al Reino Unido, el salariomínimo establecido por Ley ha sido un instrumento importante en los mercadosde trabajo de muchos países. Existen, naturalmente, las razones relacionadas consu capacidad de proteger a los trabajadores que no están cubiertos por acuerdosde salarios sectoriales, así como para mejorar las condiciones de justicia ydignidad de las personas. Pero también desde el punto de vista económico sehan probado sus ventajas en la reducción de los niveles de pobreza ydesigualdad de renta, su potencialidad como mecanismo de estabilizadorautomático de la economía y de apoyo al consumo, o de reducción de las brechassalariales entre los que cobran más y los que cobran menos, así como lareducción del gasto en políticas sociales y de apoyo a los más vulnerables.

Con la globalización y la crisis económica, el tema vuelve a ponerse encima dela mesa por muchas razones. Ya no es tan sólo el debate sobre los minijobsalemanes, o la cruzada del Banco de España para que las empresas españolas

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vuelvan a ser competitivas a base de reducir los salarios hasta que tengamos quepagar por trabajar. No, no es sólo eso. Es que la globalización económica hapermitido que algunas empresas sin escrúpulos aprovechen normativas laboralesinexistentes para conseguir que sus márgenes sean mayores a base de produciren países donde sus trabajadores son niños o personas sujetas a jornadas detrabajo maratonianas.

¿No sería relativamente sencillo establecer que en ningún país del mundo sepueda pagar un salario/hora inferior a lo que cuesta vivir en condiciones dignas?Las paridades de poder de compra (PPP, o lo que puede comprar cada monedaen cada país) están también inventadas desde hace tiempo, y por tantoseguramente sería más fácil conseguir un Salario Mínimo Mundial que acabar conlos paraísos fiscales o el fraude, lo cual parece que actualmente está en el puntode mira y la agenda del G-8.

A pesar de los complejos sistemas de salario mínimo que hay en países tanimportantes para el crecimiento mundial como India o Brasil, tenemos análisisexhaustivos que demuestran los efectos positivos del salario mínimo (porejemplo, expuestos por la Organización Internacional del Trabajo en el World ofWork Report 2013, o en el Informe Mundial sobre Salarios). Es una cuestión,como tantas otras, de voluntad política, y sería una oportunidad excelente paralavarle la cara a la globalización. Piénsenlo.

El equilibrio de fuerzas

Las posiciones en el mercado cambian muy rápidamente, y toda empresadebe ser consciente en todo momento de cuál es su posición respecto a esemercado y su situación de competencia. Ventajas comparativas y competitivas,posibles innovaciones, potenciales tecnologías disruptivas, etc., deben tambiénformar parte de nuestro día a día como empresarios, sencillamente para saber sinuestro negocio va al alza o a la baja.

Colonialismo económico del siglo XXI

(6 de julio de 2013)

Humildad. Los países autodenominados desarrollados, aquellos que buscandesesperadamente estar presentes en los llamados países emergentes paraproducir y vender, deberíamos recordar que si los intereses de esos paísesemergentes se retirasen del mundo occidental tendríamos un problema dedimensiones más que importantes, y podría ser el detonante de una crisis aúnmucho mayor que la que tenemos encima.

Y no hablo tan sólo de lo que le pasaría al fútbol europeo actual si se fuese el

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dinero de los oligarcas rusos y, sobre todo, de los petrodólares. ¿Se lo imaginan?Se acabaron la Premier y la Liga, y el fútbol alemán reinaría durante un buentiempo. Tampoco me refiero en concreto al creciente peso específico de lademanda de países como China y Rusia en sectores tan estratégicos para Españacomo, por ejemplo, el turístico.

No, no me refiero sólo a eso. Es algo más sutil, una suerte de «colonialismoinverso» que, de momento, afortunadamente, no se ha basado en conflictosbélicos, sino en un dominio cada vez más evidente de las economías occidentalespor parte de los países emergentes. En el siglo XIX, la Revolución Industrial buscósu expansión acelerada consiguiendo nueva demanda y recursos (naturales,agrícolas, etc.) a través de ocupaciones militares y sometimientos. Hoy, los paísesemergentes están comprando la experiencia y la tecnología productiva del últimosiglo, así como el prestigio de marcas como Volvo (propiedad de la china Geely) oIBM (cuya división de ordenadores portátiles, hoy Lenovo, es china desde 2004),y están desarrollando gigantes productivos mundiales como Samsung, ZTE,Huawei o China Mobile, la mayor operadora mundial de telefonía móvil, quesuperó hace pocos meses los... 700 millones de abonados.

Es curioso cómo la historia se repite. En 1854, 78 años después de ladeclaración de independencia de los Estados Unidos de América, un periódicoinglés llamado London News publicaba la siguiente reflexión: «No hay ningunarazón para temer el desarrollo o la extensión de América. Los Estados Unidos noshan sido infinitamente más útiles desde que son independientes de lo quehabrían sido si se hubieran mantenido bajo nuestro gobierno. Si hubieracontinuado la dependencia de la Corona, habrían ofrecido a la aristocraciaoportunidades para el establecimiento de sus hijos en posiciones degobernadores o secretarios, pero habríamos perdido su valor para nosotros comonación comercial, que abre un enorme mercado para nuestros productos. En susesfuerzos por crecer, extienden nuestra lengua, inoculan a la población con losprincipios de nuestras leyes y nos abren nuevos canales de prosperidad». Pueseso.

Cuidado con las finanzas

Aparte de los desafortunados episodios de la crisis financiera, los activostóxicos y diferentes productos que acabaron en estafas y fraudes, tener algunosconocimientos financieros siempre es fundamental. Ahora, sobre todo, que seha frenado drásticamente el caudal de financiación bancaria para las pymes, ycon la aparición de nuevas fórmulas que intentan, de alguna manera, ofrecernuevas alternativas (crowdfunding, crowdlending, fundraising, venture capital,business angels, crowdequity...), el empresario debe manejar con soltura los

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conceptos financieros así como sus posibilidades, riesgos y potencialidades.

¿Por qué ha bajado la prima de riesgo?

(23 de septiembre de 2013)

Qué miedo. Que nos movamos empujados por el viento y centrándonos en losproblemas equivocados. Y lo que es aun más preocupante: que cuando suena laflauta por casualidad nos dediquemos a sacar pecho y continuemos ignorando lascuestiones importantes. Como decía Aldous Huxley, los hechos no desaparecensólo porque los ignoremos.

Para empezar, dejemos clara una cosa: que la prima de riesgo haya bajado delos más de 600 puntos que alcanzó en julio de 2012 al nivel actual de los 240puntos no es mérito del Gobierno de España. No es mérito tampoco de España,en general, ni de sus empresas y ciudadanos. Y, además de no ser méritonuestro, se podría decir que tampoco tiene mucha explicación. O sí la tiene, perono nos va a gustar escucharla.

La prima de riesgo ha bajado porque sigue habiendo mucha demanda dedeuda pública de la llamada «periférica», de países como España e Italia (que,por cierto, también ha visto cómo su prima de riesgo pasaba de 500 a 200puntos en menos de un año). ¿Y cómo es eso? Pues fundamentalmente por dosrazones: la primera, porque los bancos centrales continúan con el grifo de laliquidez abierto al máximo, y la deuda ofrece una rentabilidad muy alta con pocoriesgo (¿se acuerdan cuando España cambió la Constitución en una operaciónrelámpago para responder a las exigencias alemanas y garantizar que el pago dela deuda pasaría por encima de cualquier otro gasto?). Es decir: pedimosprestado al 0,5 por 100, y lo invertimos al 4 o el 5 por 100 en un activorelativamente seguro. Negocio redondo. Y la segunda razón, quizá menosconocida, pero bien documentada en medios internacionales, es que España seha dedicado a comprar deuda pública propia utilizando el fondo de las pensiones(lo explicaba, por ejemplo, The Wall Street Journal en enero de este año). Elresultado de esta alta demanda (recordemos: cuando alguien compra deuda deEspaña, el volumen de deuda de España aumenta; como lo oyen) es que,naturalmente, el volumen de deuda se ha disparado, pasando del 50 por 100 delPIB en 2009, a más del 90 por 100 en 2013.

¿Y qué tiene que ver la reducción de la prima de riesgo con la economía real?Pues poco. Lamentablemente, ni el paro se ha reducido a la mitad en un año(como le ha pasado a la prima de riesgo), ni el empleo se ha multiplicado, ni havuelto el crecimiento del PIB, ni crecen las empresas. Ni siquiera las cuentaspúblicas muestran síntomas de haber concluido su proceso de saneamiento, ni eldéficit público presenta perspectivas de reducirse en los próximos años. En todocaso, los medios de comunicación ya no abren cada mañana al ritmo de lasvariaciones al minuto de la prima de riesgo. De hecho, el holgado triunfo de lacanciller Merkel en las elecciones alemanas debería suponer movimientos

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importantes en la prima de riesgo. Pero ni por ésas, prácticamente ni se hainmutado. Posiblemente necesitamos nuevos referentes para conducir nuestro díaa día, porque éste ya no nos impresiona.

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EL SENTIDO

Está demostrado que las empresas que tienen como objetivo algo más que elbeneficio acaban teniendo un mayor éxito. Cuando los trabajadores, los clientes y elmercado en general perciben que la empresa tiene una «cultura de propósito»(«culture of purpose»), ésta funciona mucho mejor, a nivel organizativo y productivo ycomercial, y por tanto eso se refleja también en sus resultados y su beneficio.

A veces se asocia esta cultura «más allá del beneficio» con diversas tendencias de lallamada responsabilidad social corporativa (sensibilidad con el entorno, prácticasorganizativas que favorecen la igualdad de oportunidades y la flexibilidad laboral,transparencia y rendimiento de cuentas, etc.), pero darle un sentido a la empresa vamás allá de esta visión de proyectos o actuaciones concretas. De alguna manera, tieneque ver con «el sueño» que hemos mencionado anteriormente, y en todo caso se tratatambién de acercar a la empresa a tener una personalidad propia, una identidad, unalma.

Esa personalidad debe llevar a la empresa, como tal, a perseguir objetivosestratégicos más allá de su cuenta de resultados, a comprometerse en aquellascuestiones que considere importantes más allá de la producción (en ámbitos concretoscomo la innovación, el cambio estructural, el emprendimiento; o en ámbitos colectivosy sociales mediante prácticas concretas, proyectos, patrocinios y mecenazgos).

En tiempos en los cuales oímos hablar continuamente de emprendimiento social,quizá deberíamos preguntarnos en qué consiste el emprendimiento «no social», y sisigue manteniendo su razón de ser, en caso que la haya habido en algún momento.Tal como decía Henry Ford, «un negocio que sólo gana dinero es un negocio muypobre».

Huir del conformismo

Parece una frase gastada, pero hay que evitar resignarse y renunciar a las queconsideramos que son nuestras convicciones y las de nuestra empresa, pormucho que el entorno parezca que convierte algunos objetivos en imposibles deconseguir. La crisis económica ha echado algunos jarros de agua fría sobrecuestiones que parecían superadas a mediados de la década de los 2000, pero

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eso no debe ser obstáculo para continuar persiguiendo nuestros valores. Lainnovación y la utilización de la tecnología son palancas que habitualmenteacaban funcionando como catalizadores, pero, efectivamente, el nivel deesfuerzo necesario es actualmente bastante superior al de hace una década.

Ushinawareta Junen


A pesar de su título, éste es un articulo en positivo, que reclama latransformación económica y la creación de una nueva estructura productivabasada en las fortalezas que ya hemos conseguido, esquivando las enormesdificultades que afrontamos, reinventándonos como economía y como sociedad.Y eso requiere, fundamentalmente, tres cualidades: consciencia, voluntad yresolución.

Ushinawareta Junen, literalmente «la década perdida» o «los años perdidos»,es el término con el cual se designó en Japón el período de estancamientoeconómico que se produjo después del estallido de la burbuja inmobiliaria ybursátil que se fue alimentando entre 1980 y 1990, y que se prolongaprácticamente hasta la actualidad. Desconcertados por el final del dinero barato ylas revalorizaciones constantes, los bancos siguieron inyectando dinero enempresas «zombies» para mantenerlas a flote, pensando que eran «too big tofail», pero no funcionó. Las empresas seguían acumulando deuda y no podíaninvertir para mejorar su competitividad, y el proceso de concentración de losbancos (sólo quedaron cuatro entidades importantes) restringió el crédito almínimo. La economía y la sociedad japonesa optaron entonces por «hibernarse»,refugiándose de manera radical en la austeridad, el ahorro y la protecciónrespecto a las nuevas potencias asiáticas emergentes, como Corea del Sur yTaiwán. Esa es una de las posibles salidas para la situación actual.

Otra opción debería ser reconocer la situación y emprender un cambioprofundo, real, de nuestro modelo económico, acorde con la revolucióntecnológica, ambiental y de recursos naturales que estamos viviendo, dejandoatrás el pasado y asumiendo que no somos el ombligo del mundo. Según laúltima edición publicada por el World Economic Forum del Global CompetitivenessReport, correspondiente a 2011-2012, España ocupa el lugar 36 en el ranking depaíses según su nivel de competitividad. Ha perdido 7 posiciones desde el iniciode la crisis, en 2007, y por delante ya no quedan tan sólo aquellos que todospensamos (Suiza, Suecia, Alemania, Estados Unidos, Japón, Canadá, Australia...)y las reconocidas como potencias emergentes (Singapur, Taiwán, Malasia, Corea,China...), sino también países a los que frecuentemente se olvida o inclusomenosprecia (países del Medio Oriente, Chile, Estonia, Israel, Puerto Rico oincluso Islandia). En lo que se refiere a la eficiencia de nuestro mercado engeneral, y de nuestro mercado de trabajo en particular, las posiciones bajan

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hasta el 66 y el 119 respectivamente.Podemos mantenernos altivos y confiados en el extraordinario camino que

hemos andado en las últimas décadas. O podemos mirar el presente y mirar alfuturo, y llegar a la conclusión que debemos reiniciarnos, económica, social einstitucionalmente. Lo mejor es que en gran parte ese futuro depende de lo quequeramos ser, y de lo que hagamos.

No ahogues a tu empresa

Parece que la única opción de sobrevivir es reducir costes, pero hay quetener en cuenta que si llevamos esa práctica demasiado lejos nos podemosencontrar con que ya no queda nada, ni tan sólo la opción de reaccionar. Yaconocen el famoso experimento de la rana que salta si se la sumerge en aguamuy caliente, pero muere si se va aumentando la temperatura del agua en la queestá. Los expertos, en este sentido, recomiendan hacer un esfuerzo igual osuperior para intentar aumentar nuestro valor y los ingresos, que para reducirlos costes. Cuidado: o cuestas lo que vales, o acabas valiendo lo que cuestas.

La fábula de la economía hibernada


Esto es al contrario que lo de la cigarra y la hormiga. Toda nuestra vidapensando que la hormiga tenía razón, trabajando y ahorrando de maneraabnegada para poder tener garantizado el alimento durante el invierno, y ahoraresulta que quizá nos iría mejor si tuviésemos un poco de «ADN cigarra».

Porque (¿por qué?) hemos llegado a una situación en la que, por un lado,haberse comportado de manera racional y prudente, acumulando algunospequeños ahorros, puede estar muy castigado en forma de «impuestos» comolos de Chipre, o peor aún en formato «olvídese usted de su dinero, que se lovamos a robar», más propio de las participaciones preferentes. Y por otro lado, elfrenazo «alemán» del gasto público está comenzando a hacer mucho daño a laeconomía, hasta el punto que la está hibernando. Las empresas españolas huyendesesperadamente a otros mercados (las exportaciones aumentan más quenunca, muy por encima de la media europea, demostrando que sabemoscompetir internacionalmente), intentando sustituir una demanda domésticacompletamente paralizada. Ya hace meses que las empresas han optado por laeconomía de subsistencia: no compran más que lo imprescindible, y a veces nieso.

Lo mismo sucede con el empleo. Cada vez es más frecuente encontrar apersonas muy cualificadas que cuentan que es «imposible» encontrar ofertas y

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acceder a procesos de selección, y que cuando existen se prolongan durantemeses. Literalmente, he oído en más de una ocasión durante las últimas semanas«no se mueve ni una hoja».

Temiendo por nuestros ingresos y porque nuestras reservas de ahorro sufranalgún problema imprevisto, y confirmando que cada vez es más probable que elgasto familiar en educación y salud tenga que aumentar a causa de la reducciónde la cobertura y calidad de los servicios públicos, no es extraño que la mayoríahaya optado (o se haya visto obligado) por hibernar también su economíapersonal y familiar. Y esto, como conoce cualquier economista, es enormementepeligroso, porque nos sume en un círculo vicioso que lleva a la destrucción delmercado interior. Parece que en la fábula original de Esopo la hormiga acababaayudando a la cigarra durante el invierno; en las versiones posteriores de Jean dela Fontaine y Samaniego, ya no. Vaya.

No te cambies por nadie

La insatisfacción genera frustración, y eso lleva a las empresas por malcamino. Hagan la prueba: pregunten a algunos de sus amigos si cambiarían suvida por la de alguien. Si alguno dice que sí, pregúntenle por quién y por qué.Seguramente, en la mayoría de los casos acabarán cambiando de opinión a lavista de los inconvenientes. No se trata de ser feliz 24/7, sino de conseguirmantener niveles razonables de satisfacción y tranquilidad que permitan seguiradelante hacia la consecución de los objetivos de nuestra empresa.

Pobre Amancio Ortega

(7 de abril de 2013)

Díganme la verdad, ¿cambiarían su vida por la de Amancio Ortega, el dueñode Zara? No me contesten inmediatamente. Piénsenlo mientras leen el artículo yme responden al final, por favor.

Para situarnos: estamos hablando del que, según el ranking de la revistaForbes de las personas más ricas del mundo, es por primera vez en 2013 latercera fortuna más importante, con unos 57.000 millones de dólares, habiendoañadido solo en el último año más de 19.000 millones, casi nada, sólo por detrásde Carlos Slim y Bill Gates. ¿Sabemos lo que es eso? Inimaginable; quizá lo quetendríamos la mayoría de nosotros habiendo trabajado a tope con un gran sueldodesde que el Homo Sapiens apareció en la Tierra, más o menos.

Pero ser rico tiene sus problemas, enormes a veces, por no hablar de laposibilidad de que te pillen con las manos en la masa en plena cocción de loselaborados entramados en paraísos fiscales, que estas semanas están de

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actualidad al hilo del patrimonio artístico de la baronesa Thyssen. En las últimasdos semanas, por poner tan sólo algunos ejemplos, un empresario me confesabaen un almuerzo de trabajo (en un restaurante de menú, mucho menos cool quelos que frecuentaba hace tan sólo un par de años) que estaba muy preocupadoporque sus trabajadores últimamente le miraban (y trataban) con desprecio. Ypor otro lado, dos antiguos ejecutivos de una importante empresa constructoraconfesaban también ilusionados que habían invertido todos sus ahorros en iniciaruna start-up (de futuro prometedor pero incierto, como la mayoría de empresasactualmente), porque habían estado a punto de sacrificar toda su vida mientrascobraban muchísimo dinero por hacer cosas que iban contra su ética.

En fin, no vamos a descubrir tampoco ahora cuál es la imagen de empresariosy ejecutivos en la opinión colectiva. Quizá por la influencia del comportamientode algunos responsables del sector financiero y bancario, pero seguro que lasociedad no mira a ejecutivos y empresarios ni con simpatía ni con envidia.

¿Qué les parece? ¿Les gustaría vivir con todo eso y con una agendainterminable? ¿Han pensado ya su respuesta? Pues quizá deban cambiar deopinión: a mí también me gustaría tener la oportunidad de comprobar que eldinero no hace la felicidad.

Recordar la potencia de la colaboración

En términos financieros (crowdfunding, crowdlending, crowdequity...), perotambién en términos productivos (crowdsourcing, microwork, crowdsearching,crowdvoting, open innovation...), cada día es más importante utilizar elpotencial económico y social de la colaboración como multiplicador de laproductividad y la innovación. Se acabaron los tiempos de los compartimentosestancos y la ocultación del conocimiento. Y ello por motivos de estrictasupervivencia. No se pierdan los ya clásicos Wikinomics y Macrowikinomics.

Descubierta una nueva forma de inversión productiva

(19 de mayo de 2013)

Crisis financiera, crisis de crédito, crisis de tesorería, crisis de la deuda pública,bajísimos tipos de interés, penalización del ahorro... Parece que a todo el mundole falta dinero, que es imposible ahorrar y mucho menos canalizar ese ahorrohacia las empresas que necesitan urgentemente combustible financiero parapoder salvar la situación crítica de asfixia de tesorería, y a las que también les esimposible conseguir recursos para invertir en nuevos proyectos (las empresasnecesitan innovar, internacionalizarse, aumentar la productividad, aprendernuevas habilidades..., ¿no? ¿Y eso se puede conseguir gratis?).

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En este contexto se produce una llamativa paradoja: por un lado, con laexcusa de la austeridad y la falta de recursos, los presupuestos públicos deinversión se reducen a magnitudes prácticamente inexistentes. Es normal: ¿quéprefieren ustedes?, ¿que el colegio de sus hijos abra cada mañana, o que seinvestigue sobre las células madre? Por supuesto, vamos a ir a lo importante. Nohay dinero, hemos vivido por encima de nuestras posibilidades y ahora lopagamos. Una lástima.

Pero, por otro lado, cada vez que el Estado afronta una subasta de deudapública hay preocupación por si se podrán captar los recursos que se ponen en elmercado. Y últimamente siempre sucede lo mismo: la demanda supera a laoferta, y se consigue obtener los recursos que se ponen «a la venta» a un costecada vez menor. Sin ir más lejos, el pasado 17 de mayo se adjudicaron alrededorde 1.000 millones de euros en Letras a 6 meses, y la demanda casi quintuplicó laoferta.

Mi pregunta doble (y de verdad, inocente) es la siguiente: la primera, ¿en quése invertirán esos 1.000 millones de euros, se publica alguna información en esesentido? Supongo que debe ir a «tapar agujeros», un eufemismo de «a ustedqué le importa» muy utilizado en la Lotería. Y la segunda, ¿no se podríaaprovechar todo ese exceso de ahorro latente para financiar otros proyectos?

En definitiva: ¿no se podría emitir deuda pública orientada a entidadesfinancieras y particulares para financiar proyectos imprescindibles de inversiónpara nuestra economía, para los que parece que nunca tenemos recursos?Investigación, innovación, universidades, apoyo real a pymes..., con un informeanual de aplicación y resultados, y una gestión transparente orientada alinversor. Los «Bonos Universidad», o las «Letras de la Internacionalización», ohasta las «Obligaciones Anti-Desahucios»... ¿Ustedes no destinarían algúnahorrillo a esas emisiones, si les dieran un buen interés? Si me dejasen elegir, yosí.

Ver más allá del mercado

Detrás del mercado hay bienes y servicios, y detrás de esos bienes yservicios hay personas, con sus preferencias, objetivos, necesidades y,naturalmente, errores. Por ello debemos ser conscientes de que no todo acaba enlas leyes de la macroeconomía, que no todo se reduce al punto en que se cruzanlas curvas de oferta y demanda para fijar el precio. La economía tiene mucho depsicología, y merece la pena echar un vistazo a las nuevas tendencias de laEconomía del Comportamiento (Behavioral Economics) para comprobar queesa «mano invisible» funciona bastante peor, y necesita mucho más control yajuste del que nos habían vendido. Todo esto va de Animal Spirits.

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El sector público debe volver a manos de los ciudadanos

(19 de junio de 2013)

El papel del sector público en la economía está en cuestión. Algunos quierenque tenga un mayor peso y otros que lo disminuya, en el eterno debatereduccionista entre liberales y keynesianos (dicho en el sentido más genérico ygeneralista), pero la cuestión es que las políticas económicas de contención delgasto público y control del déficit se están convirtiendo en una amenaza real einminente para cada uno de los tres pilares del Estado del Bienestar. Y no sólo enel mundo occidental, donde la presencia de la educación, la salud y las pensionespúblicas es desigual (sobreviviendo sólo de manera estable, extensa y digna en laEuropa continental), sino que esta lucha se está empezando a extender a lospaíses emergentes, tal como muestran los últimos protestas en las calles de lasprincipales ciudades de Brasil, o la creciente preocupación en China por loselevadísimos niveles de contaminación en Beijing y el aumento de lasdesigualdades sociales.

Pero las políticas de austeridad no tienen la culpa de todo. Lo que tambiénestá ocurriendo es que la aparente necesidad de contención del gasto públicopara equilibrar los presupuestos se está convirtiendo en un argumento, unaexcusa, para aquellos que consideran que el mejor Estado es el que se reduce asu mínima expresión. Son legendarias las frases de Ronald Reagan, el presidentede Estados Unidos entre 1981 y 1989, que junto con Margaret Thatcher formaronuno de los tándems más demoledores para el sector público, curiosamente bajoel planteamiento y el objetivo de racionalizar el gasto y hacer más eficientes losservicios después de la crisis del petróleo de los años setenta. Reagan decíacosas como que «No hay hombres libres si no se limita el Estado», o que «Nohay palabras más terribles en inglés que ‘soy del Gobierno y vengo a ayudar’».De aquella época proviene el extenso proceso de desregulación del sistemafinanciero que condujo a la falta de control que culminó en el verano de 2007 conla historia de las hipotecas subprime, y un año más tarde en la quiebra deLehman Brothers, con los resultados que todos conocemos.

Como decíamos, las actuales protestas en Brasil por la inflación y el aumentode los precios del transporte (entre otros servicios públicos) demuestran que eldebate sobre el sector público va mucho más allá de la necesidad de aplicarpolíticas de austeridad o de estímulo, porque suceden precisamente en un paísen crecimiento e inmerso en un intenso proceso de desarrollo de lasinfraestructuras. El debate es el de siempre: más Estado o más Mercado.

El Estado tiene fallos, naturalmente, pero el mercado ha demostrado a lo largode toda la historia que también tiene dificultades importantes de funcionamiento.Como mínimo, está claro que asigna recursos, pero no incorpora (por definiciónno tiene por qué hacerlo) criterios de cohesión social, ni redistribución de rentasni de protección a los menos favorecidos. Ésas han sido, desde siempre,funciones del sector público: trabajar por la seguridad de las personas, la

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estabilidad del entorno socioeconómico y legal, la dotación de condiciones devida dignas y el desarrollo personal y humano, desde el punto de vista de laslibertades, los derechos y las obligaciones de los ciudadanos. De eso se ocupa elEstado, y también de corregir cualquier error o problema que genere el mercado(como por ejemplo, ignorar los costes del impacto ambiental de la actividadeconómica).

Pero lo cierto es que la globalización económica no ha tenido un movimientoparalelo de globalización institucional (que, de hecho, ya debería haber sucedidohace décadas, de facto, con los que podrían ser los instrumentos de globalizacióninstitucional: los organismos multilaterales), y eso sitúa a los gobiernos en unaclara desventaja, porque aumenta extraordinariamente la capacidad del mercadopara aplicar la técnica de «divide y vencerás» con los Estados y el sector públicoa nivel internacional.

La globalización económica, junto a la explosión de la informática y lastelecomunicaciones, ha aumentado exponencialmente la capacidad de decisióneconómica de la ciudadanía (por

el acceso a grandes volúmenes de información, a una oferta realmentemundial, por la reducción de costes que permite la tecnología, etc.), con lo cualnos hemos acostumbrado a decidir y a elegir continuamente sobre todo, exceptoen un ámbito: lo público. Pagamos nuestros impuestos, pero no podemos influiren cómo se gastan más allá de una capacidad periódica de voto cada vez másdifusa y devaluada.

Pero la mayoría de ciudadanos sigue queriendo unos servicios públicosuniversales y de calidad, un apoyo real del Estado en la mayoría de ámbitos denuestra vida. ¿Por qué no ofrecerle a la ciudadanía capacidad para elegir y tomardecisiones también en este ámbito?

¿Por qué no articular un sistema fiscal «temático» que sustituya al IRPF(aunque también sea progresivo), donde cada ciudadano pague impuestos parafinanciar el sistema educativo, el sistema de salud, la Administración, el ejército,la diplomacia, las pensiones, la cultura, el deporte, el apoyo a las empresas, etc.?Algunos podrían tener unos mínimos obligatorios para garantizar la política derentas y la protección de los menos favorecidos, pero, a partir de esos mínimos,cada ciudadano podría tomar sus decisiones, sobre todo en lo que se refiere a lostres pilares del Estado del Bienestar. Si opto por un servicio de salud privado,tendré un descuento en mi «Impuesto de la Salud», pero no podré acceder alsistema público; si pienso que la educación pública es de mejor calidad que laprivada, podré acceder a ella a coste cero, pero ninguna educación privadatendrá ningún tipo de subvención. Si decido tener un plan de pensiones privado,perderé mis derechos, pero se minimizará mi cotización a la seguridad social, etc.Y en los ámbitos más colaterales podré decidir si financio, o no, algunasactividades, como ya hacemos con la iglesia católica. Los esquemas del tipo«presupuesto participativo», con la facilidad de consulta que nos ofrecería el votoelectrónico, podrían hacer el resto.

Estoy seguro de que muchos ciudadanos alrededor del mundo, la mayoría,

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optaría por garantizar servicios públicos y que éstos fuesen de calidad, quegarantizasen la justicia y la cohesión social. Porque necesitamos un sector públicofuerte, responsable, líder de los retos globales que afrontamos colectivamente,aquellos que la empresa o la economía no han demostrado que puedan asumir.En las épocas de bonanza, al sector público se le pide que no moleste; y cuandovienen mal dadas, se le pide que solucione los problemas. No es justo. Pero elsector público debe tener capacidad, legitimidad y responsabilidad para asumirese reto.

La importancia de los liderazgos

En la empresa, igual que en la política y la sociedad, el liderazgo esfundamental. Por supuesto, no vamos a descubrir aquí la importancia de estacuestión, pues tiene teóricos y experimentados especialistas a lo largo y anchode todo el mundo y sus diferentes culturas. Pero debemos recordar que en laspymes también hay (y debe haber) liderazgos. Como empresarios, debemosreflexionar sobre cuál es nuestro tipo de liderazgo, que nos permite hacer y quenos cuesta conseguir, tanto a nivel organizativo como respecto a nuestraposición en el mercado.

El legado económico de Mandela


La figura de Nelson Mandela sigue siendo venerada e influyente en todo elmundo a sus casi 95 años de edad, y estos días está causando una profundapreocupación por su estado de salud. El «tour» africano que está llevando a caboel presidente de los EUA, Barack Obama, finalmente ha tenido una paradaimportante en Sudáfrica y se ha centrado muy claramente en un homenaje, quizálamentablemente póstumo, a la figura de uno de los políticos más importantesdel siglo XX.

Naturalmente, Sudáfrica tendrá un antes y un después de Nelson Mandela, ylo mismo le sucederá a su economía, una estructura que hoy es el resultado delproceso de apertura y modernización que Mandela inició tan pronto como fueproclamado presidente del país en 1994. La lucha contra las consecuenciassociales del apartheid (la pobreza, la desigualdad social, la falta de los serviciospúblicos más básicos) sólo se podía llevar a cabo fortaleciendo la estructuramacroeconómica, y hoy, casi 20 años después, Sudáfrica es la primera economíadel continente por delante de Egipto y Nigeria, con una clase media cada vez másamplia y una notable capacidad exportadora que también atrae un importante

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volumen de inversión extranjera.A pesar de ello, el crecimiento económico ininterrumpido de los últimos 20

años lleva al país a una encrucijada, a una fase propia de su estadio dedesarrollo: los déficits públicos empiezan a ser preocupantes (superiores al 6 por100), el déficit por cuenta corriente se mantiene a causa de los problemas de unode los principales clientes del país (el mercado europeo), y los niveles de paro(superiores al 25 por 100) y desigualdad se mantienen muy por encima de lodeseable y soportable.

Para pasar a una nueva fase de desarrollo, Sudáfrica debe cambiar muchascosas en su economía. Debe cerrar la etapa del crecimiento basado en losrecursos naturales y el impulso de las infraestructuras básicas (agua potable,electricidad, vivienda), para convertirse progresivamente en una economía másmoderna, adaptada a las nuevas condiciones medioambientales y sociales. Unaironía del destino: quizá cuando Mandela se vaya será el momento de empezar aimpulsar la nueva economía de Sudáfrica, que sigue llamada a ser el lídereconómico de un continente con enorme potencial para el futuro de lahumanidad.

El «resultado personal» anual

Cuando una empresa presenta sus cuentas anuales queda perfectamente clarosi ha tenido beneficios o ha perdido dinero, pero no es habitual que se registre elresultado «personal» de ese año. ¿Están las personas más satisfechas quecuando empezó el año? ¿Ha contribuido la empresa a mejorar su calidad devida? ¿Han cumplido sus expectativas? ¿Podría decirse que el resultado del añoen términos personales y profesionales es positivo, y por tanto registran«beneficios»? Es importante considerar esta variable, aunque sea para tener lavaloración de las personas, y fijar también objetivos en este sentido de cara alaño siguiente.

Ha llegado el momento de los ciudadanos


Las comparaciones son odiosas. Europa ha exigido a sus ciudadanos enormesesfuerzos para contribuir a evitar el colapso económico, mientras no acababan dellegar los acuerdos para luchar contra los efectos de la crisis sobre las personas yel empleo, o cuando llegaban, lo hacían rozando los límites de lo ridículo. Lasmagnitudes son claras, y podrían ruborizar fácilmente a la Comisión Europea: enEspaña, mientras el rescate bancario (o llámenlo préstamo, como prefieran) para

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la «recapitalización de las entidades financieras» podría alcanzar fácilmente los60.000 millones de euros, recientemente se ha anunciado que se abordará lasituación límite de los jóvenes (con tasas de paro de más del 50 por 100)mediante una dotación de... 2.000 millones de euros.

Debemos reconocer que Europa ha conseguido hacer un camino extraordinarioen un período histórico breve, increíble. Pero de momento, ese éxito ha sido sóloeconómico (¿conocen algún país del euro cuyos ciudadanos quieran abandonarmayoritariamente la moneda única?; ni siquiera Grecia), mientras que los nivelesde «popularidad» de Europa entre su ciudadanía han ido sufriendo un lento peroincesante goteo a la baja, lastrado por una distante imagen burocrática deBruselas, cada vez más difícil de compensar con el enorme impacto de losproyectos puros de la «Europa ciudadana», como el paradigmático Erasmus.

Europa debe tener la potencia de un mercado único, efectivamente, perotambién de un proyecto ciudadano común, a la vez creíble y visionario, y sobretodo cimentado en hechos. ¿Qué tal si exigimos que cada euro que se gaste eneconomía deba tener enganchado un euro gastado en personas? ¿Qué tal sivolvemos a poner a los ciudadanos de nuestra parte?

Recientemente, la Fundación Bertelsmann publicaba un estudio de resultadosmuy esperanzadores: un 80 por 100 de los alemanes y un 90 por 100 de losaustríacos no pretenden conseguir una mejora del actual sistema (mayortransparencia, mejor ética, mayor igualdad, etc.), sino que quieren avanzar haciaun sistema totalmente nuevo, tanto en términos económicos como políticos. Apesar de la enorme paciencia (o conservadurismo) de los ciudadanos europeos,parece que esta es una tendencia latente que podría explotar en cualquiermomento. ¿Puede/debe liderar ese cambio la Unión Europea, como hizo hacemedio siglo, o dejará pasar esta (quizá la última) oportunidad? Permanezcanatentos, llegan tiempos revueltos.

¿Debe una empresa definir su ética, igual que su estrategia?

Si una empresa decide no definir su ética, debe saber que también tiene una,por defecto; así que casi mejor que tome decisiones conscientes sobre cuálesdeben ser los principios que articulen su comportamiento. La ética puede ser unconcepto plenamente económico y empresarial, no debe imponer respeto o fijarnuestras normas básicas de actuación, entendiéndolo como una cuestión moral ometafísica. Haciéndolo, conseguiremos una mejor identidad, tanto para nuestrapropia comprensión como para que el entorno nos perciba de manera clara yenfocada.

Sobre la ética en la empresa

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Mantener viva una empresa no es una tarea fácil, sobre todo por lasexigencias del mercado, y porque satisfacer a tus clientes depende demuchísimas cosas difíciles de controlar. Cuentan, y parece que es cierto, que losejecutivos de Jeff Bezos tiemblan cada vez que el CEO de Amazon pone una sillavacía en las reuniones y le pide a su equipo que piense que en esa silla está elcliente. La voz de esa silla vacía se oye mucho más que la de muchos de lospresentes en la sala, y las métricas de los inconvenientes que más molestan a losclientes (los retrasos, los defectos en los productos y la falta de stock) sonanalizadas constantemente para detectar y eliminar cualquiera de esos fallos.

Naturalmente, esta satisfacción del cliente provoca mucha tensión. Hace pocassemanas, la periodista de The Guardian Carole Cadwalladr contaba en uninquietante y excelente reportaje su experiencia como trabajadora de un almacénde Amazon durante una semana. Su historia no distaba mucho de aquellascrónicas de las primeras fábricas de la Revolución Industrial, a finales del sigloXVIII. Ello nos lleva a pensar si estamos de acuerdo con aquella máxima,normalmente atribuida a Nicolás Maquiavelo, que dice que «el fin justifica losmedios». Parece que Jeff Bezos no está nada de acuerdo con ella, como mínimoa la vista de su famoso discurso en la Universidad de Princeton, donde explicabaa los estudiantes que aprendió de su abuelo que «es mucho más difícil ser buenoque ser inteligente».

Pero ciertamente parece que aún tenemos un problema importante con esto.Y como muestra, una sorprendente pregunta que hace pocos días vimos enLinkedln, planteada (suponemos que de manera bienintencionada) por unapersona que inició un debate sobre si: «¿Es rentable ser ético en los negocios?».Sí, es tan alarmante como parece a primera vista. Y a nuestro entender, es unplanteamiento tan equivocado que prácticamente no tiene ninguna probabilidadde ser modificado mediante un debate.

Es como plantear si una empresa debe cumplir la Ley, o si debe respetar laDeclaración Universal de los Derechos Humanos. ¿Obtener una mayorrentabilidad puede ser una buena razón para relajar el comportamiento ético? ¿Yese comportamiento ético debe estar en función de su aportación a la cuenta deresultados? Y dando un paso más allá: ¿puede renunciar una empresa a suresponsabilidad colectiva con la sociedad y las personas si eso revierte en unmenor beneficio? Podemos inventar conceptos tan brillantes y avanzados como el«valor compartido» de Michael Porter (Shared Value), creado para cambiar laopinión que los ciudadanos tienen de las grandes corporaciones multinacionales yvolver a favorecer el crecimiento económico, pero en el fondo seguimos sinresolver el problema que la economía moderna continúa arrastrando desde queAdam Smith la formuló en el siglo XVIII: ¿si la empresa va bien las personas vanmal? Seguramente hay buenas y malas empresas, como buenas y malaspersonas. Piénsenlo: en la época de Maquiavelo no había empresas y tampoconos iba tan bien.

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EL NEGOCIO

¿Qué diferencia hay entre una inversión y un gasto? Cualquier empresario lo sabe.La inversión debe ser un negocio, mientras que el gasto es una afición. Cuando dedicasdinero a una inversión, esperas recuperarlo con creces; pero cuando dedicas dinero aun gasto, sencillamente obtienes la satisfacción de una necesidad o un deseo, pero enningún caso esperas recuperar ese dinero.

¿Es sencillo, verdad? Pues hay un montón de «empresarios» que gastan en lugar deinvertir; que no tienen un negocio, sino un juguete, como si creyeran que los ingresosvan a llegar por arte de magia.

Dice una vieja máxima que al mercado le da igual lo que sepas hacer y cuáles seantus aficiones; o satisfaces las necesidades de tus clientes, o es probable que tu negociono vaya bien. Incluso es posible, y últimamente se está convirtiendo en una prácticademasiado habitual, que haya clientes que valoran mucho tus servicios... sólo cuandose los ofreces gratis o a muy bajo coste. Es una trampa en la cual es muy fácil caer, yaque normalmente se envuelve en promesas, pero los emprendedores deben tenerclaros sus objetivos, sus hitos y los resultados que planean exigirse. Recuerden: laesperanza no es un buen plan.

Toda empresa, por tanto, debe tener la vocación de ser rentable. Y debe serlo, en lamayoría de los casos, a corto plazo (como mucho a medio). El largo plazo, en elmundo en que vivimos, sólo existe en los valores y en la estrategia, pero cubrir costeses una cuestión imprescindible desde prácticamente el primer momento. Debemosintentar averiguar por qué motivos las personas abren su cartera, y cómo podemoshacer que nos den su dinero para comprar nuestros productos: ya sea para pertenecera un grupo, para tener nuevas experiencias, para ser el primero en algo, paracoleccionar, para ahorrarse tiempo y dinero... Satisfacer, en definitiva, una necesidadya existente; únicamente unos pocos (muy, muy pocos) consiguen crear nuevasnecesidades en el mercado.

Los proyectos deben madurar para poder dar frutos

«Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo». La frase de Arquímedesrefleja que las cosas cuestan, que requieren ingenio, perseverancia, esfuerzo,

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fortuna y algo de tiempo, lo cual significa que debemos empujar nuestraempresa en la dirección correcta durante cierto tiempo hasta conseguir losprimeros resultados, con objetivos claros y vocación de conseguir dar losprimeros pasos de forma firme, con la mayor rapidez posible. Pero entrar en elmercado no es sencillo, y debemos «apalancarnos» en nuestras cualidades paraconseguir una cierta cuota en un mercado que no tenía un operador comonuestra empresa. Casi siempre tendremos competencia, que intentará por todoslos medios que no lo consigamos, así que el camino va a ser duro.

En todo momento, eso sí, es imprescindible que tengamos claro cuál esnuestro modelo de negocio y nuestra ventaja competitiva, elementos que nosharán económicamente sostenibles a largo plazo de manera razonable y sensata,sin cuentos de la lechera.

¿De qué vive Facebook?

(26 de Julio de 2012)

Es fácil encontrar los principales ratios financieros de Facebook, los queafectan a su cotización en la bolsa. Día a día, minuto a minuto, aparecenactualizados online en cualquiera de las pantallas de los principales medios ymercados, disponibles para cualquier persona que los quiera consultar. Facebooktuvo en 2011 unos ingresos de 3.700 millones de dólares, casi el doble que los2.000 millones de 2010, con un beneficio antes de impuestos de más de 2.000millones. Vive sentado encima de una montaña de dinero en efectivo, más de1.500 millones de dólares, y hoy el mercado le da a la compañía un valoraproximado de 62.000 millones de dólares. Lejos aún de aquella cifra mágica de100.000 millones de dólares que se comentaba durante la preparación de susalida a bolsa el pasado mes de mayo; y lejos también, casi un 30 por 100menos, del valor inicial de las acciones (38 dólares).

Toda esta información es muy fácil de encontrar, y el mercado tomadecisiones instantáneas, supuestamente racionales, basándose en todos esosdatos. Pero también encontramos otra cara de la moneda; una cara curiosa, muycuriosa: si hoy usted quiere comprar una acción de Facebook deberá pagar unprecio casi 60 veces superior al beneficio anual que genera esa acción. Es decir,que o Facebook aumenta extraordinariamente su beneficio en los próximos años,o la rentabilidad que usted podrá obtener de su inversión es bastante inferior al 2por 100 anual.

A la vista de este hecho, si usted dudase a la hora de comprar esa acción deFacebook, se preguntaría: «¿a qué se dedica esta empresa?», «¿de qué vive?», yla respuesta más lógica sería: «de vender espacios de publicidad en un sitiodonde mucha gente entra gratis». Y entonces usted buscaría el presupuesto

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detallado de ingresos de la compañía, para ver efectivamente a quién le factura,cómo gana su dinero. Y eso le sería mucho más difícil de encontrar que los datosgenéricos de los que hablábamos antes; quizá no encontraría ese presupuesto,diferenciado por tipo de ingresos o por líneas de negocio.

Hace pocas semanas, gurufocus.com decía que Facebook es la mayorherramienta para perder el tiempo que el hombre ha inventado en toda suhistoria. No vamos a discutir ahora sobre burbujas tecnológicas (como la del año2000) o sobre el modelo de negocio de las redes sociales o de las empresastecnológicas, lo cual ha generado y generará mucha más literatura experta de laque podremos digerir nunca, pero piensen una cosa: mañana viene un amigo yles dice: «Te vendo mi empresa, funciona estupendamente; este año me ha dadounos beneficios de 2 millones y espero que siga creciendo». «¿Y por cuánto mela vendes?», le contestaría usted. «Venga, una ganga, te la dejo por 60millones». ¿Qué le contestarían?

Las redes sociales son un canal más, no una caja mágica

Hay empresas que les exigen a las redes sociales un rendimiento infinito acoste cero, un potencial de marketing y comunicación que no se les ocurriríapedir a una acción de marketing más tradicional. ¿Por qué? Porque, a veces, atodo lo que rodea a la tecnología se le atribuyen ciertas propiedades casimágicas. Todo este mercado es muy incipiente, y por tanto estamos en losalbores de su potencial. Presencia, racionalidad, sentido y coherencia,exactamente igual que en el «mundo real».

¿Explotará la Burbuja 2.0?


La lista de redes sociales se está haciendo interminable, inabarcable. No yapara tener perfiles y mantener una cierta actividad participando con sentido enellas (una cuestión completamente imposible a nivel personal, a no ser que sedediquen muchas horas a ello), sino porque esta larguísima y creciente lista tieneun cierto aire de crecimiento desaforado que no acabará bien para muchos.

Con la excusa del batacazo de Facebook y Zinga, por ejemplo, en susrecientes salidas a bolsa (los analistas estiman que el valor real de mercado deFacebook podría ser sólo una quinta parte de su precio de salida), repasamos lalista de los twitters, tuentis, bloggers, wordpress, tumblrs, pinterests, google+,meneames, bananitys, spotifys, diggs, delicious, quoras, netvibes y tantos otros,y vemos que todos ellos comparten una característica: un modelo de negocioambiguo que genera dudas sobre cual es su fórmula para la viabilidad (quizá con

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la única excepción, según los expertos, de LinkedIn). Lo explicábamos hace pocoen el excelente blog de Xavier Barbellido, dedicado a los Social Media, pero cadavez resulta más claro que se va a producir una selección natural tanto deherramientas como de funciones.

La combinación de estos rápidos cambios con la «movilización» de latecnología (que ha salido de los ordenadores para moverse constantemente ensmartphones y tablets) ha aumentado el número de variables, haciendo aún máscomplejo el panorama de las redes sociales (¿no les pregunta continuamente sudispositivo móvil si le permite utilizar su posición?): Foursquare, Minube,AroundMe, Tripadvisor, aplicaciones de compra social, etc., son la nueva fase delas redes sociales, que naturalmente requieren una enorme y constante inversiónpor parte de las compañías para ofrecer nuevos servicios que aprovechen todaslas oportunidades. ¿De verdad están rentabilizando esas inversiones?

Muchísimo ruido para un volumen de usuarios que aún es relativamente bajo ymuy fragmentado: los usuarios de twitter en España, por ejemplo, que ya hanalcanzado los 5 millones, son tan sólo 1 de cada 5 personas, y con perfiles muydeterminados; y Facebook no es la red social predominante en países tanimportantes como Brasil (con la famosa Orkut), Japón o Francia.

La idea de la red social, genérica o temática, ya está ampliamente extendida yla demanda está creada. Continuará creciendo y generará negocio, pero muchocuidado con aquella nueva red social para la que nos piden nuestra inversión díasí/día también. Empieza un proceso de concentración en que se librará unaintensa lucha, después de la cual quedarán muy pocos para la próxima oleada.

Pensar regularmente «outside the box»

De los extremos se aprende, pues ayudan a pensar. Y dicen que la mente escomo un paracaídas: si no está abierta, no sirve de nada. Por ello debemos estarcontinuamente abiertos a nuevas ideas, a maneras paradójicas o visionesaparentemente contradictorias, al pensamiento crítico, tan necesario en nuestrasociedad actual. Sólo si ponemos en cuestión lo incuestionable tenemos algunaposibilidad de avanzar.

El modelo de negocio de los partidos políticos


Los partidos políticos tienen un problema importante con su modelo denegocio. Sí, con su modelo de negocio, ¿por qué no? Y tienen un problemaimportante porque o no lo tienen, o no lo explican.

En tiempos en que una inmensa minoría de políticos han puesto en peligro la

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credibilidad de todo el sistema de partidos a causa de sus prácticas corruptas,¿ustedes que harían? Sí, ¿verdad?, publicar rápidamente todas sus cuentas, hastael último céntimo, para que todo el mundo vea que no tienen nada que ocultar,que efectivamente los escándalos corresponden al pequeño porcentaje depersonas deshonestas que podemos encontrar en toda organización. Pues no,sigue siendo tan difícil como antes saber de quién reciben dinero los partidospolíticos y cómo lo gastan. Por poner tan sólo tres ejemplos de partidos políticoscon un elevado número de votantes, el PSOE publica un breve resumen de supresupuesto como anexo a una nota de prensa, el Partido Popular enlaza a unbuscador del Tribunal de Cuentas, donde deben depositar anualmente susnúmeros, y sobre CiU no hemos sido capaces de encontrar ninguna informaciónpresupuestaria.

Posiblemente no hay voluntad de ocultar sus presupuestos por parte deningún partido, pero en todo caso deberían ser conscientes de que todaorganización debe tener un modelo de negocio. Aunque su objetivo no sea ganardinero, necesitan dinero para realizar las actividades previstas en sus estatutos,sus objetivos fundacionales, etc. Deben saber cómo y de quién conseguirán losingresos para dar servicios a sus afiliados, o al conjunto de la sociedad. Y, sobretodo, no deben avergonzarse de tener ingresos, ni de explicar de dónde vienen, yno deben tener miedo de explicar cómo se gasta, sobre todo si una parteimportante es dinero público, pagado por los impuestos de toda la ciudadanía,para cumplir una finalidad colectiva.

Además, hay muchas maneras de tener un modelo de negocio legal: la baseprincipal de los ingresos se puede basar en diferentes subvenciones, en cuotasde los afiliados, en venta de servicios (sí, ¿por qué no?), en donaciones o enalgunos otros. Lo más importante es que se explique bien y no tener sentimientode culpa, pues esto la ciudadanía lo nota, y naturalmente tiene susconsecuencias.

Sal de la zona de confort

Hay un montón de vídeos muy interesantes corriendo por internet sobrecómo intentar vencer la comodidad y salir de nuestra zona de confort, lo cual esimprescindible para adaptarnos continuamente a los cambios de la realidad, delmercado, de la producción, de la sociedad, etc. Todos tenemos una ciertatendencia a quedarnos allí donde lo tenemos todo controlado, y a evitar aquellassituaciones que nos dan miedo, donde percibimos riesgo o que las cosas puedensalir mal. Pero sin ese proceso de prueba-error es muy difícil avanzar. Elfracaso, convertido en experiencia y aprendizaje, se ha demostrado como una delas opciones más efectivas de avance que podemos utilizar. Aunque no se

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explique mucho, equivocarse es la mejor manera de aprender, es la mejormanera de que nuestra mente y nuestro cuerpo entiendan la realidad y aprendana afrontarla y modificarla.

Excelentes profesionales, empresarios inexpertos


Con todo este lío de la crisis, hay dos grupos de personas que aparentementeno deberían tener muchas dificultades para desarrollar su carrera profesional,pero que en la práctica se encuentran con muchos más obstáculos de los que niellos mismos esperan.

Me explico. El primer grupo es el de los profesionales experimentados que,después de una trayectoria de éxito, avanzando sin parar en diferentes ámbitostécnicos y/o directivos, deciden que ya está bien de recibir órdenes de sussuperiores, y pasan a recibir órdenes de sus clientes. Es decir, que optan poriniciar su propio proyecto empresarial, como especialistas freelance o al frente dealguna idea de negocio con compañeros, amigos o colegas. Como me decía unade estas personas hace pocos días, con una interesante mezcla de ironía yagudeza, «ahora todos estamos en lo mismo, y por tanto tenemos que ser muyconscientes de cuál es nuestra ventaja, nuestra diferencia, o el mercado no nosaceptará». Efectivamente, hay un cierto overbooking de este tipo deprofesionales, con lo que su competencia se está complicando muchísimo, muchomás de lo que podría parecer a primera vista.

El segundo grupo es el de los jóvenes graduados universitarios de trayectoriaacadémica brillante e incipiente vocación emprendedora. Veinteañeros, digitales,e incluso alguno ya tiene un máster que especializa aun más sus capacidades.Son los futuros dueños de la economía del conocimiento, a quienes se empuja alruedo de la globalización y se echa en cara cómo es que aún no han llegado a serel nuevo Zuckerberg, o los más próximos Dentzel o Diago.

Unos y otros, los ex-apagafuegos y los que están en la rampa de lanzamientopara comerse el mundo, comparten dos características: la primera, que sonexcelentes profesionales con una notable capacidad técnica (y a veces tambiénestratégica); y la segunda, que su capacidad técnica o su experiencia no tienenada que ver con su condición de empresarios. De hecho, muchos de ellos, igualque muchas de las personas que están al frente de pymes, no han sidopreparados para dirigir y gestionar un negocio, algo que normalmente tiene muypoca relación con su profesión. Y eso pasa factura, porque, además, les hemoshecho creer que conducir una empresa es algo que debe saber hacer cualquierpersona que haya pasado por la universidad; y cuando algunos no lo consiguen,se angustian.

Tengamos cuidado, porque las mejores ideas y las mejores personas puedenfracasar por este motivo, por no tener en cuenta que, como decía Peter Drucker,«es fácil definir los negocios: es conseguir el dinero de los otros».

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¿Necesita realmente tu empresa todo eso?

Menos cosas, más felicidad. Graham Hill lo plantea muy acertadamente entérminos económicos y ambientales, pero también psicológicos, sociales ypersonales. Reducir nuestra carga de posesiones en momentos en los que todocambia tan rápidamente puede ser una ventaja. Debemos pensar antes decomprar; quizá sólo debamos tener cosas fantásticas, aquellas que van aquedarse con nosotros durante muchos años.

Es mío, y nadie me lo va a quitar

(30 de agosto de 2013)

«La desregulación del mercado hipotecario, el Euríbor en mínimos históricos yla inserción de España en los circuitos globales de capital posibilitaron elendeudamiento generalizado». Así explican Ada Colau i Adrià Alemany, en sulibro Vidas hipotecadas, el principio del lío inmobiliario y la generalización de lacultura de la propiedad en la vivienda, una cultura que, como bien sabemos, noexistía en tiempos de nuestros padres, y no se da tampoco en otros países. Engeneral, una cultura de la propiedad que se ha ido instalando progresivamente, yque quizá deberíamos replantearnos a muchos niveles, porque de hecho nosconduce, sencillamente, a poseer cosas que no podríamos comprar.

Pero los cambios profundos cuestan. Díganme, sinceramente, qué prefieren:¿que les regalen la casa de sus sueños, o que alguien les pague el alquiler de lacasa que ustedes quieran durante toda la vida? Pausa. ¿Qué creen que les saldríamás a cuenta?

La cuestión es que, en las actuales condiciones económicas, sociales yfinancieras, poseer objetos es cada vez más una fuente de problemas, ynormalmente también una mala decisión económica. En la mayoría de nuestrasdecisiones de consumo, cada vez es más eficiente optar por comprar un servicioen lugar de un bien, por la incertidumbre, por la velocidad del cambio productivoy por la mutación constante de nuestras necesidades y pautas de consumo. Lespodré un ejemplo: ¿no sería mejor pagar un alquiler en factura de un terminalúltimo modelo (como se solía hacer con los antiguos teléfonos fijos), que tenerque comprar uno nuevo cada 2 años y hacer en casa su personal «Museo delMóvil»? ¿Y con la televisión? ¿Y con el coche? (en este caso ya existen rentings,leasings, alquileres puntuales, car sharing, etc.). ¿Con el software? (SaaS), ¿quizáincluso con la ropa? (para poder cambiarla cuando queramos...). Poseer damucho trabajo; tanto si es en forma de patrimonio como si se convierte enactivos fijos, requiere mucho espacio y comporta muchos gastos adicionales.

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Pero tranquilos, que no se preocupe el sistema financiero, el gran convertidorde deseos inalcanzables en propiedades, porque la conversión de bienes enservicios puede ser una fuente muy importante de nuevos negocios, de nuevasformas de gestión, y de un enorme valor tanto para el sector como para elconjunto de la estructura económica y la sociedad. No dejen de ver el vídeo deGraham Hill en TED, y recuerden: tener conduce a más deuda, máscontaminación y a mayores niveles de estrés. Además de poder entrar en ideasinteresantes y estimulantes, como el movimiento Shared City, no debe ser porcasualidad que empresas como Apple mantengan en efectivo 150.000 millones dedólares.

Tomar siempre decisiones analizadas e informadas

Cerramos los ojos por comodidad, pero todos debemos recordar que haymuchas empresas que nos regalan sus productos y servicios a cambio deconvertir nuestros datos en beneficios para ellas. No pasa nada, pero en todaslas situaciones que afectan a nuestra empresa debemos tomar decisionesmeditadas, informadas y conscientes. Es normal que intentemos engañarnos oautoconvencernos por comodidad, temor o pereza; pero cuando eso sucede, lomejor es ser consciente de ello, saber que estamos pasando algunas líneas rojasdetrás de las cuales no deberíamos quedarnos de manera permanente.

Si es gratis, el negocio eres tú

(16 de octubre de 2013)

Nos hemos acostumbrado a consumir sin pagar. Leemos, vemos, nosinformamos, escribimos, tenemos una web, nos relacionamos, jugamos, hacemosdeporte, nos divertimos, buscamos, enviamos, recibimos, almacenamos,guardamos, dibujamos, hacemos fotos, grabamos vídeo, los colgamos, recibimosofertas, nos vendemos, buscamos trabajo, hablamos con el otro lado del mundo,hacemos videoconferencias, tomamos notas, nos organizamos..., y todo sinpagar ni un duro, completamente gratis.

¿Y cómo puede ser eso? ¿De qué viven todas esas pobres personas quetrabajan para cualquiera de esos servicios que consumimos en internet, y a loscuales no les damos ni las gracias? A veces, incluso, en un gesto desesperado,nos piden que contribuyamos al proyecto con una donación, pero casi siempre lesofrecemos como respuesta un clic en la cajita del «Nop».

No tiene sentido. El regalo como herramienta de marketing para la fidelizaciónpasó en la historia hace tiempo. Debe quedar algún consumidor con cierto gradode fidelidad, pero la necesidad de renovación de ese compromiso con nuevas

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ventajas y valores es tan rápida y frecuente que casi ni vale la pena intentarfidelizar a nadie.

Tampoco tiene sentido aquel argumento tan socorrido en internet que diceque «claro, como entra tanta gente en la web ganan un montón de dineroponiendo banners de publicidad». No es cierto en la gran mayoría de los casos, yno es suficiente en el resto (las recientes salidas a bolsa de Facebook, o la futurade Twitter, han demostrado, con su «striptease» financiero para el mercado, quelos ingresos por publicidad no son ni mucho menos suficientes para seguir dandoel servicio que dan).

¿Cómo es posible, pues, que este tipo de servicios sigan en el mercado y sigancreciendo? En este punto, podemos dividir la respuesta en dos líneas principales.La primera respuesta es que, efectivamente, no es posible mantener esosservicios sin que los usuarios paguen por el consumo. Es el ejemplo típico de losmedios de comunicación online, que no son sostenibles sin cuotas o contenidosPremium. Pero también es el caso de ejemplos muy conocidos que ya estáncorrigiendo el modelo de negocio para mantener la calidad, como WhatsApp,LinkedIn o Dropbox.

Y la segunda respuesta, la que me confirmaba un conocido empresariotecnológico hace unos días, es que si el producto es gratis la empresa vende asus consumidores y usuarios como mercancía a terceros. O, lo que es lo mismo,utilizan todos los datos que tienen sobre pautas de consumo, conexiones,preferencias, búsquedas, horarios, etc., y lo ponen a disposición de empresasque los utilizan para diseñar y ejecutar mejores y más efectivas estrategias demarketing. ¿Recuerdan cuando en sus búsquedas de Google aparecen recuadrosa la derecha de su pantalla, mostrándoles una oferta de esas zapatillas dedeporte que estuvieron buscando hace unos días? ¿Recuerdan cuando al instalaruna aplicación el programa les pide que acepten las condiciones de uso y lapolítica de privacidad de sus datos? Claro, claro que sí que lo recuerdan, quélargos eran esos «Terms» y cuánto costaría leerlo...

«Always look at the bright side of life»

Al final de La vida de Brian, los Monty Python nos invitaban en 1979, demanera ácida e irónica, a ver siempre el lado bueno de las cosas. Lo que estáclaro es que será difícil que los titulares de los medios de comunicación reflejenmás buenas que malas noticias, y por tanto nos animen. Podríamos aventurarque, viendo cualquier medio, la proporción de buenas y malas noticias puedeser fácilmente de 1 a 10, lo cual no significa que no sucedan cosas positivas einteresantes en la realidad. Está científicamente demostrado que el optimismo yel buen estado de ánimo mejoran sensiblemente los resultados, y en todo caso

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nunca empeoran las cosas que ya van mal.

Buenas noticias: abren nuevos negocios


Hoy he asistido a la inauguración de un nuevo negocio. La enhorabuena a susimpulsores. Deseo que sus clientes estén contentos con sus productos yservicios; y que el mercado les conceda todo el éxito que merecen, en forma deimportantes beneficios. Y ya está, fin del artículo; podríamos acabar aquí y yahabríamos contribuido con nuestro granito de arena a cambiar el malhumorcolectivo en el que parecemos instalados.

Pero esta vez merece la pena que nos extendamos un poco más. Porque estenuevo negocio no es nada revolucionario; no se basa en aprovechar el tirón deinternet, ni desarrolla aplicaciones para dispositivos móviles, ni tan sólo es unaforma innovadora de pop up store únicamente apto para hipsters y pretenciosos.Que va, nada de eso. Sólo es un espacio agradable, muy agradable, mucho másagradable que el salón de algunas casas en las que he estado, cálido y acogedor,donde hay un montón de estanterías llenas de libros que puedes coger parasentarte a hojear en el «probador de libros» mientras te tomas un café. Quéraro, esto ya estaba inventado desde que en la serie Friends se reunían a charlaren los sofás de un bar, ¿no? (¿por qué no se quedaban en el apartamento deMonica?; da igual). ¿Dónde está el negocio?

El fundador de esta nueva librería «de barrio» tiene un voluminoso planestratégico en su cabeza. Cuenta que ha analizado el mercado, que en losúltimos años no ha cerrado ni una sola librería pequeña en Barcelona, que sóloen el distrito de Gracia hay más de 30 librerías, y que va a ofrecer todo lo que élha querido encontrar en una librería durante sus (ya) décadas de lectorempedernido. Las distribuidoras ven la iniciativa con una mezcla de extrañeza yternura, porque efectivamente el proyecto no cuenta con nada más para empezarque la valentía de su fundador y el apoyo de sus amigos. Con nada más, y nadamenos.

Durante la inauguración ya no cabía nadie más en la librería, y los curiosos seacumulaban en la puerta, en la estrecha calle de barrio, sin coches. Porque lorevolucionario hoy en día es levantar la persiana, y hacerlo con ganas. Acabamoscomo empezamos: felicidades y éxitos.

Aunque no lo parezca, el sistema financiero está en proceso deprofunda transformación

El mercado de dinero está cambiando muchísimo después del colapso de2008, y tanto las empresas como las personas han buscado y desarrollado muy

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rápidamente maneras alternativas de canalizar el ahorro hacia las necesidadesde recursos, maneras que cada vez más están fuera del sistema financiero. Estaes una tendencia que continuará creciendo gracias a la tecnología, juntamentecon el proceso de mundialización de los bancos, más allá de la globalización delos flujos financieros. ¿Podremos ser clientes dentro de pocos años de un bancoexclusivamente online establecido en un país distinto del que residimos?Veremos.

Cómo encontrar dinero para tu proyecto


Un pequeño empresario me comentaba hace poco que recuerda, con unamezcla de ironía y nostalgia, que en 2006 le llamaba casi cada día un bancodistinto para ofrecerle dinero. Para lo que quisiera, con todas las facilidades, sincasi preguntas, con condiciones muy ventajosas. Y no importaba que tusbalances tuviesen un pasivo circulante demasiado pesado; de hecho, aquellosque no lo tenían eran vistos con cierta condescendencia.

Hoy, como sabemos, las cosas se han ido al otro extremo. Si eres una pyme,ningún banco corre ni un solo riesgo contigo a precios razonables. De hecho, lafinanciación a través del sistema financiero ha dejado de convertirse en unaopción para la mayoría, que de manera natural se han volcado hacia otro tipo demercados profesionales, fundamentalmente los circuitos de capital riesgo y lasredes de business angels. Y así, el sistema financiero sigue a lo suyo, mientrasflorecen cada vez más espacios y herramientas de este tipo.

Este recurso, no obstante, resuelve sólo una parte del problema de lacanalización de ahorro hacia la inversión productiva. Muchos ahorradoresparticulares que no son, ni mucho menos, expertos en finanzas y proyectos,están hartos de las decepciones bancarias y de los bajísimos rendimientos queobtienen por su dinero. Y a la vez, vista la situación, les gustaría, de manera casiromántica, que esos ahorros sirviesen para ayudar a algún proyecto empresarialque no encuentra financiación, para contribuir a la recuperación de nuestramaltrecha economía. Pero no tienen ni idea de cómo hacerlo.

En este punto, uno espera que la Administración Pública se dará cuenta deesta situación y recogerá el guante, haciendo de intermediaria entre ese ahorroparticular y los proyectos. Casi no cuesta dinero del escaso presupuesto público,y puede ser un importante estímulo para el tejido productivo. Pero como casisiempre, surgen soluciones espontáneas a partir de la iniciativa de algunaempresa innovadora. Y así nace el crowdlending (no confundir con elcrowdfunding), que permite acumular pequeños préstamos para financiarproyectos de consolidación o crecimiento de empresas.

La idea, que surgió en el entorno anglosajón, ya tiene también su ejemplopionero en España. Se trata de Arboribus. Su equipo de profesionales se

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concentra en analizar detalladamente pequeñas y medianas empresasinteresantes para que su comunidad de inversores pueda invertir directamente enellas a través de préstamos. Tuvimos la suerte de conocerlos hace tiempo,cuando aún estaban poniendo a punto todo el proyecto, y desde el primermomento nos sorprendieron con su mezcla de rigor, entusiasmo y buenosresultados. Es interesante ver cómo de forma fácil y transparente ya estánfacilitando que el ahorro privado llegue a las empresas de la economíaproductiva.

Dicen que, igual que los genes dan forma a nuestra identidad y nuestrocarácter, los modelos de negocio son las piezas básicas que pueden cambiarnuestro comportamiento como consumidores, y por tanto pueden transformarnuestro modelo económico y social. No es cierto que vivamos en dos mundos: eleconómico por un lado, y el social/cultural/cívico por otro. De hecho, lasinterdependencias e interconexiones entre esos dos mundos son cada vez másevidentes, y el crowdlending es un claro ejemplo de ello. Cada vez es más ciertoaquello de que nuestro comportamiento puede cambiar el mundo, porque cadadía tenemos a nuestro alcance más herramientas económicas y tecnológicas paraconseguirlo.

Aprovechar las tendencias, escapar de lo efímero

Dicen que la suerte es tan intensa, que por eso debe ser muy breve. Por tanto,si queremos que nuestra empresa sea estable y sostenible a largo plazo debemosconseguir más solidez que explosividad. La innovación es necesariamenteincierta, imprescindible pero arriesgada, y por eso es necesario intentar quenuestra empresa actúe en todo momento con bases sólidas, con visión a largoplazo, sin perder la cabeza ante los cantos de sirena de aquello o aquellos quenos prometan enormes e inmediatos beneficios.

Sólo quiero early adopters


Se habrán fijado que últimamente parece que sólo exista un segmento demercado: el de personas entre 25 y 45 años con poder adquisitivo medio-alto.Cuando su target es de consumidor final, la mayoría de startups se dirigen a esemercado, frecuentemente con mucha tecnología de por medio, y todo lo que nosea una apuesta por ese segmento es probable que no atraiga mucho la atenciónde nadie, especialmente de los inversores.

Ya hace años que, en política industrial y política de empresa, parece quehabría que abandonar todo lo que no crezca (si puede ser, a dos dígitos), y que,

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cuando la demanda de un sector no se expande continuamente, la conclusión sereduce a un vocabulario compuesto exclusivamente por dos (malditas) palabras:«maduro» y «reinvención», lo cual es la antesala de un protocolo de actuaciónbastante drástico: «te quedan dos telediarios, fue bonito mientras duró, ahí tequedas».

Esta mañana lo he recordado pasando por delante de un quiosco (se loprometo, aún existen), donde me ha sorprendido la importante cola de clientes(se lo vuelvo a prometer, es cierto) esperando su turno para comprar. Yotambién tengo instalado en mi cabeza el módulo de «el papel está muerto», quese ha convertido en lugar común, y que no voy a negar a la vista de losdesastrosos datos que ofrecen un mes tras otro los periódicos diarios en papel.Sí, claro, pero no olvidemos que en España aún llegan cada día al quiosco 85periódicos de información general, 5 deportivos y 3 económicos, con tiradas quellegan a los 375.000 ejemplares de El País o los casi 300.000 del Marca, porponer solo dos ejemplos. No debe ser un negocio boyante, pero aún debe ser unnegocio (¿o no?).

Es cierto que la media de edad del público en ese quiosco que les mencionabaera claramente superior a los 60 años, pero ¿no habíamos quedado que lossenior (curioso nombre, a los jóvenes no les llaman junior) son un segmento demercado al alza en Europa por la tendencia demográfica al envejecimiento, conun poder adquisitivo apreciable, y la base de sectores y profesiones «de futuro»,como la atención a las personas dependientes, el turismo e incluso sectores tanavanzados como el e-health?

En fin. Quizá nos equivocamos cuando sólo queremos actividades conglamour, freakies y early adopters. ¿Por qué es mejor abrir Bitcoin que unafrutería? Quizá muchas actividades no sean «sexy», pero si se hacen bien hechasy ofrecen productos y servicios de calidad es probable que tengan su público ypermitan vivir dignamente a muchas familias. Recuerdo que hace unos días meexplicaban que un alcalde estaba muy preocupado porque en el centro de supueblo va a abrir en breve un nuevo bazar regentado por chinos. El run-run delos comerciantes era notable. ¿De qué deben tener miedo?

«Poner primero lo primero»

El tercer hábito de la «gente altamente efectiva», en el famoso libro deStephen Covey, nos invita a concentrarnos en lo importante, en no permitir quelas urgencias nos hagan perder la perspectiva, y tampoco que lo que no esimportante nos robe nuestro tiempo. La matriz que expresa este hábito estambién muy conocida porque la utilizaba el presidente Eisenhower, y sigueperfectamente vigente como herramienta de gestión de las prioridades y eltiempo en nuestros días.

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Bootstrapping vs. Fundraising


A veces actuamos con la fe del converso. Después de que durante décadasempezar un negocio en este país fuese algo poco menos que la pesadilla decualquier madre, ahora entramos por la puerta grande del emprendimiento, o laemprendeduría, o como sea, y todos montan una empresa como quien montabaun bar en los 80 con la indemnización de la fábrica.

Eso sí, lo hacemos con todos los extras, y no eres nadie si tu idea no tienevarias rondas de inversión, elevator pitches con business angels, y fundraisingdiverso para conseguir que alguien te pague el sueldo, el marketing y algunaaplicación informática durante los dos primeros años de vida. Y eso cuando noeres tú mismo quien invierte en el proyecto todos tus ahorros, los que tienes ylos que levantas entre los ya famosos FFF (búsquenlo, verán qué concepto másavanzado).

No obstante, no recordamos, en toda esta vorágine, que para seremprendedor y empresario no es imprescindible empezar con cientos de miles deeuros. Es más, todos tenemos en la mente algunos ejemplos míticos de empresasque empezaron su historia en un garaje con 4 duros (¿verdad, leyenda?), cuandoya empezábamos a darnos cuenta que llegaba lo que hoy llamamos «Economíadel Conocimiento», y que no todo dependía del capital como en aquellos tiemposde las fábricas de la Revolución Industrial.

En el extremo opuesto de esos casos que todos conocemos, hoy tenemosverdaderos bluff empresariales que buscan (y a veces incluso encuentran)millones de euros para empezar; y en estos casos vale la pena recordar que, pormuy importante que sea el conocimiento, vender una moto sigue teniendo elsignificado de toda la vida. Ya lo decía Baltasar Gracián hace 400 años: «Uno valelo que sabe».

Por suerte, la terminología anglosajona, siempre tan fértil, ha venido arescatarnos con una nueva palabra que esperemos que, como mínimo, hagatanta fortuna como el fundraising: bootstrapping. Stela Zarija reflexionaba hacepoco sobre este concepto citando a los nuevos Bill Gates y Steve Jobs: Elon Musk(fundador de PayPal, pero actualmente on fire por Tesla Motors y el aún increíbleHyperloop), o el ya más consolidado Richard Branson.

El bootstrapping es enormemente sencillo: empezar un negocio con lo puesto.Para dormir un poco más tranquilo (si eso es posible para un emprendedor), ypara no cometer algunos errores de bulto. Como dice brillantemente JavierMegias: «El objetivo de una startup no es convencer a los inversores de loestupenda que es su empresa, sino persuadir a los clientes de lo genial que es suproducto».

Cuando lo dice Guy Kawasaki tiene más peso, pero el bootstrapping no dejade ser sabiduría popular y sentido común empresarial. Aunque, como decía lamadre de un amigo: «Hijo, piensa que personas normales, como nosotros, hay

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pocas».

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EL EQUIPO

Construir un buen equipo es una de las tareas más difíciles que existen, y que eseequipo funcione perfectamente de manera indefinida es prácticamente imposible. Peroa la vez, sin una estructura de estas características, el desarrollo de un proyectoempresarial se hace muy complicado.

Que ese equipo funcione de manera compenetrada implica un esfuerzo persistente,titánico. Es mucho más complejo que el funcionamiento de una máquina, mucho mássutil, mucho más frágil. Pero a la vez, de nuevo, cuando ese funcionamiento sufrealgún fallo, el efecto, sobre todo en el entorno de la empresa, tanto internamentecomo en el exterior, es percibido y transmitido de inmediato.

Una de las claves de esta buena configuración y buen funcionamiento es que todaslas personas que componen el equipo tengan una misión y función definida en elcontexto de la estrategia y en los objetivos generales de la empresa, que todas esaspersonas, por descontado, estén plenamente capacitadas y tengan cualidadesdestacadas en relación a la función que deben cumplir (lo cual facilitará enormementeel respeto a sus decisiones y la distribución del liderazgo y las responsabilidades), yque todos los miembros del equipo tengan áreas de responsabilidad en las que sepuedan obtener resultados tangibles que demuestren reforzar la calidad de su trabajo.

Otra de las claves es el establecimiento de procesos claros de actuación, interaccióny comunicación, que garanticen la fluidez y buena comprensión del funcionamiento delequipo.

Y finalmente, no debemos olvidar que, tal como ha apuntado Jeff Bezos en algunade sus conferencias, es más fácil ser buen profesional que buena persona, con lo cualse debe consensuar y aplicar una ética adecuada en el equipo y la empresa quecompartan todos sus miembros. En este sentido, la confianza, la solidaridad y elrespeto son valores que, no por ampliamente repetidos, son menos importantes. Aunasí, cada equipo deberá encontrar sus propios equilibrios.

Garantiza distintos puntos de vista

Que en un equipo haya diferentes perfiles, diferentes profesiones, diferentestrayectorias, diferencias culturales significativas y distintos puntos de vista

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dificulta su funcionamiento y la consecución de consensos; pero si se consigue,los resultados son extraordinariamente mejores, más ricos, más elaborados, másinnovadores, más duraderos y más sostenibles. Requiere un enorme esfuerzo,paciencia y dedicación, pero merece la pena.

La globalización de los puestos de trabajo


No nos lo acabamos de creer. Cuando oímos hablar de globalización(económica, financiera o de los mercados), de alguna manera pensamos que lacosa no va con nosotros, que el hecho de vivir en un entorno, en un país con unalengua, una cultura, un mercado de trabajo específico, con unas leyes y unosgobiernos determinados, es como un cortafuegos para eso de la globalización.Igual que es difícil llenar la maleta de ropa de invierno cuando para nosotros esverano.

Tenemos muchas señales que indican que nuestro mercado de trabajo sufre,que tiene dificultades importantes, pero de hecho es bastante más profundo queeso. Ya reconocemos que será difícil volver las tasas de paro por debajo del 10por 100, desde a cotas superiores al 20 por 100 donde las ha llevado la crisiseconómica; que la recuperación no llegará esperando que las cosas mejoren porsí solas. Pero aun así, todavía somos capaces de respirar aliviados, por ejemplo,ante una buena temporada turística.

Pues bien, por enésima vez hay que decir que estamos ante un fenómenoestructural que no tiene marcha atrás. De hecho, la temida «jobless recovery», larecuperación del crecimiento sin creación de empleo, seguramente no será unatendencia extraña en el mundo desarrollado, porque los nuevos puestos detrabajo están apareciendo mayoritariamente en los países emergentes, ya que nohay espacio para crecimientos económicos significativos en todos los países. Elsemanario The Economist publica, en un especial dedicado al «Futuro delEmpleo», que el número de puestos de trabajo en el mundo ha aumentado de2.300 millones a 3.100 millones en 20 años, entre 1991 y 2011. Pero los paísesdesarrollados generarán cada vez más puestos de trabajo «no transportables»,tal como explica el premio Nobel de Economía Michael Spence, querecientemente ha publicado un análisis donde se muestra que el 98 por 100 delos nuevos empleos creados en los Estados Unidos durante las dos últimasdécadas eran de estas características, los que no se pueden globalizar.

Y así, damos cuenta que la realidad está cambiando muy rápidamente, talcomo muestra el ejemplo de oDesk, una empresa fundada hace menos de 10años en Silicon Valley. oDesk es un mercado mundial donde los trabajadoresfreelance y empresas se encuentran para comprar y vender horas de trabajo enprácticamente cualquier ámbito «globalitzable»: desde la entrada de datos a latraducción; desde la producción de contenidos web hasta la programación

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informática; desde consultoría de negocio a los estudios de mercado. Quizá es uncaso aún extremo, pero refleja una realidad en la que los trabajadores tambiéndebemos tener perfiles cada vez más «globalizados», con las capacidades queello supone. En todos los ámbitos las fronteras se están traspasando muydeprisa, incluso en aquéllos donde pensábamos que las barreras aún existían. Ytodos tendremos que estar preparados.

El encaje entre el perfil y las funciones de cada persona delequipo

Una de las claves de que un equipo funcione correctamente es que cada unode sus miembros esté cómodo con las funciones que hace, y el resto demiembros confíe ciegamente en su criterio y sus decisiones. Si eso no ocurre entu empresa, es urgente que intentes buscar una solución, porque cualquier otraopción puede implicar miedo, desconfianza y, por tanto, tensiones. Aun así, nodebemos confundir capacidad y responsabilidad con situarse estrictamente ennuestro ámbito de conocimiento o trayectoria profesional. La dinámica degestión empresarial, sobre todo en la pyme, nos plantea retos día a día enrelación a cuestiones sobre las que no somos especialistas, pero el equiposiempre debe sentir que las decisiones están en buenas manos.

¿Y después de Ballmer, qué?

(30 de agosto de 2013)

El mejor liderazgo es aquel que no depende de su líder. Aparte de lasinnumerables lecciones que se han documentado desde hace miles de años (seatribuye a Lao Tse que «el mejor líder es el que la gente no sabe que existe»), yde otras divertidas referencias actuales (no se pierdan la intervención de DerekSivers en TED, donde reflexiona sobre la finísima y aleatoria frontera entre ellíder y el loco), todos tenemos una idea de lo que es un líder.

Y sea cual sea esa idea, a pocos les encajaría con una figura como la de SteveBallmer, el actual CEO de Microsoft. No lo decimos nosotros: en 4 días, durante lasemana en la cual Ballmer anunció que se retirará dentro de 1 año, las accionesde la compañía subieron más de un 10 por 100, y no porque se conozcan lasvirtudes del nuevo CEO, sino porque los accionistas e inversores creen quecualquiera será mejor que Ballmer para conseguir que Microsoft remonte la difícilsituación de mercado en la que actualmente se encuentra. Sea quien sea elelegido o elegida, tendrá que recuperar la confianza de los inversores medianteun plan creativo, audaz y creíble, para contrarrestar el deterioro de lo que hasta

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ahora ha sido una enorme máquina de hacer dinero para Microsoft, y que ahoraestá claramente en declive. O sea, los PC y su sistema operativo, en favor de losnuevos reyes del mercado: los dispositivos móviles (básicamente smartphones ytablets) y el software sobre el que trabajan (el iOS de Apple y el Android deGoogle). Y Microsoft, ahora mismo, no está entre los jugadores principales deesta partida (que son Apple, Google y Samsung).

A los líderes normalmente no se les elige, sino que sencillamente se lesreconoce cuando ya han conseguido éxitos muy importantes, y Ballmer ha tenidoel inconveniente de sustituir a la persona equivocada, en el momentoequivocado. Una tarea titánica que parece que no va a completar; quien lesucede lo tendrá mucho más fácil, sencillamente por una cuestión deexpectativas, que ahora están mucho más bajas que cuando se marchó Bill Gates(qué inteligencia la suya).

Muchos ya deben estar haciendo movimientos confesables e inconfesablespara asumir el reto. Todos creen tener una visión del futuro de la compañía, yconocer los pasos a seguir para ejecutarla. ¿Pero qué perfil quiere el mercado?¿Quiere a un mesías que conozca todo el mundo, como Steve Jobs, o a unhombre de negocios moderno como Jeff Bezos? ¿Quieren a un trabajador comoTim Cook, o alguien como el oscuro Lee Kun-Hee? (¿les suena?) ¿O quizá quierena un joven valor del estilo de Lei Jun, con su emergente y cool Xiaomi? No es quedependa tan sólo de esa persona, pero seguramente ésta será quien haga queMicrosoft tenga efectivamente «all its best days ahead», como dice Ballmer en elemail que dirigió a todos los empleados el día que anunció que se iba. Lasolución, muy pronto.

El poder de los jóvenes

En todo equipo debería haber personas jóvenes. Por decenas de motivos,pero sobre todo por su fuerza y porque aportan la visión del mundo que viene,porque habitualmente aportan una buena capacidad innovadora, porqueincorporan valores y porque su capacidad de aprendizaje y desarrollo essuperior a la media. Como contrapartida, deben sentirse acompañados y encrecimiento constante, y la empresa debe invertir también continuamente en suproyección.

¿Como será la economía en manos de los Millennials?


El verdadero cambio económico y social quizá no llegará por transformación,sino por renovación. O al menos eso parece viendo los comportamientos

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económicos de la llamada Generación Millennial, o Generación Y, o la generaciónque viene después de la X. Normalmente se refiere a los nacidos entre principiosde los ochenta y principios de los 2000. O, lo que es lo mismo, aquellos queahora tienen menos de 30 años; o dicho de otra manera, los hijos de los baby-boomers.

Con los Millennials se produce un cambio disruptivo, un salto de dimensionesdifíciles de calcular, porque su mundo es distinto. Lo que es seguro es que,cuando sea su momento de tomar el relevo de la responsabilidad y ellos sepongan al volante de las grandes decisiones, las cosas van a cambiar, y mucho,porque sus comportamientos reflejan una visión muy distinta de la economía y lasociedad, probablemente marcada por las condiciones en las que les ha tocadocrecer. Una de sus señas de identidad, profundamente diferenciadora, pero que aellos les pasa desapercibida, es la tecnología. No la usan, sino que es parte deellos, y eso hace que esté naturalmente incorporada en todo lo que hacen. Sonconfiados, moderadamente optimistas y exigentes. Y capaces, muy capaces.Quizá porque su infancia ha transcurrido entre grandes desarrollos económicos ysociales.

Cuando no eres un Millennial, sorprende que para ellos y ellas lo másimportante es el sentido, que las cosas que hacen tengan sentido. Y no lesimporta cambiar tantas veces como sea necesario para conseguirlo porque elcambio es su estado natural. Normalmente tienen valores, están comprometidos,y son muy activos en la comunidad (por supuesto, viven permanentementeconectados). La economía industrial y sus maneras organizativas ya no sirven;son fieles pero no gregarios, necesitan saber, y saber por qué. Y si no, lespierdes. Casi el 75 por 100 quieren tener un trabajo que «impacte» en lasociedad, y que sus compañeros sean algo más que alguien que trabaja en lamisma empresa. Quieren tener vínculos, estar conectados, con calidad. Sabenque han entrado en el mercado de trabajo en el peor momento, y por esoasumen que la estabilidad se acabó, y no centran su vida en él, quizá como unmecanismo de defensa. Su profesión no constituye su identidad, como entiempos de sus padres, sino que le asignan un valor puramente instrumental.

A las generaciones anteriores les parecen narcisistas, hedonistas, vagos,malcriados e impacientes. Ciertamente lo pueden parecer desde el punto de vistade sus padres, los baby-boomers. Pero un análisis sociológico detallado reflejaque cultivan el esfuerzo, el sacrificio, la perseverancia o la orientación a conseguirresultados. De hecho, lo hacen mucho mejor que generaciones anteriores, peroorientados a objetivos distintos; porque pueden manejar muchísima másinformación, y su utilización de las redes personales, sociales y tecnológicas esclaramente innata. Suelen preguntarle continuamente a sus padres si esto oaquello existía hace 20 años, y normalmente la respuesta es no.

La buena noticia, como señalaba hace pocas semanas The Atlantic, es quetienen una gran vocación de servicio, y los datos muestran que raramenteabandonan su voluntariado juvenil cuando entran en la edad adulta (un 43 por100 mantiene esta actividad, casi 10 puntos más que los baby-boomers). Lo

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hacen porque les permite estar conectados, porque se sienten bien ayudando a lacomunidad, porque tiene sentido para ellos.

La mala noticia es que ninguno quiere ser político. Porque no les sirve, porquelo ven como una manera sumamente ineficiente y arcaica de alcanzar losobjetivos que persiguen. Casi la mitad creen que la política no puede resolver losretos que tenemos que afrontar como sociedad. Y sólo el 16 por 100 está endesacuerdo con esta afirmación. Desde su cruel y informado pragmatismo, pidenque nombremos una sola solución a problemas económicos o sociales provocadospor la política y los gobiernos en las últimas décadas.

Y mientras tanto, los baby-boomers buscan un relevo y no lo encuentran enlos Millennials, concentrados en cambiar el mundo a su manera, de otra manera,quizá desde empresas comprometidas con su entorno y sus responsabilidadessociales. Pero las instituciones se les han quedado obsoletas. Mientras esperan suturno en la cola, empiezan cosas nuevas a una velocidad vertiginosa paracualquier no iniciado, se cansan y se van de la cola. Mientras les explicas cómodeben seguir un camino, ya han tomado otro. No entienden muy bien lasjerarquías, lo suyo es el P2P.

Enfocar las relaciones

Como en todo, nuestra red profesional debe desarrollarse en base aobjetivos. La configuración de una red profesional rica y bien desarrollada esuno de los activos principales para una persona o una empresa. Pero la red no esun objetivo en sí misma, sino un medio para alcanzar los objetivos de laempresa. Debe construirse de manera meticulosa, ordenada y orientada, siemprecuidando que en las conexiones haya un interés común, y si es posible tambiénun proyecto compartido. Y en el fondo, recordar que detrás de las redes siemprehay personas, y que esa es la pieza fundamental de toda la actividad.

Desmontando mitos del networking


Hace poco coincidí con un colega que hacía tiempo que no veía. Me alegré delinesperado encuentro en un recóndito lugar de Europa, y nos pusimos a charlarsobre las nuevas tendencias en las relaciones empresariales y profesionales.

«Olvídate», me decía, «el networking es sólo para las cenas, pero no cierratratos» (su contundente frase literal fue exactamente «networking is for theevenings»). «A la mañana siguiente, está demostrado que en la mayoría de loscasos aquella conversación con tu simpático/a compañero de mesa no va a pasara mayores, y que quizá no tengas tiempo ni de mandarle un email a las personas

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con las que hablaste». Pensé que estaba exagerando, que estábamos teniendouna más de esas conversaciones, pero como es una persona a quien respetomucho, con una larga experiencia en el mundo de los negocios, dudé y meprometí reflexionarlo más tarde con calma.

Y efectivamente, creo que en parte tenía razón. Cada vez tenemosherramientas más potentes que nos permiten acceder a más contactos, a redesmás amplias. Y precisamente por eso debemos seguir cuidando con muchaatención a las personas, primando siempre la calidad sobre la cantidad, yestableciendo objetivos claros tanto en lo que buscamos como en lo quepodemos ofrecer y esperamos obtener de esas (nuevas) relaciones. La tentaciónde ampliar continuamente nuestra red, a veces de manera frívola, no mejorasignificativamente los resultados de nuestra empresa. Al contrario; posiblementenos roba tiempo para hacer aquello que es realmente beneficioso: trabajar ycuidar los detalles de la relación con aquellas personas con quien hemosestablecido una conexión positiva, de confianza personal y productiva. Endefinitiva: cuidar nuestras relaciones de valor, más allá de cuando tenemosnecesidad de pedirles algo.

Creo que lo que quería decir mi colega es que cada vez estaba más cansadode perder el tiempo en cenas inacabables, que aparentemente favorecen lasrelaciones empresariales, pero que en realidad sólo son una reliquia de manerasde hacer anticuadas. Quizá tenga razón, o quizá sólo es que se ha aburrido en losúltimos eventos. Pero me alegré mucho de verlo; le tengo que llamar, porque senos ocurrieron un par de ideas interesantes que podrían salir bien.

Aprender a escuchar, a comunicarse de verdad

Dice un viejo proverbio que tenemos dos orejas y una boca para escuchar eldoble de lo que hablamos. Pero todos hemos tenido la sensación en muchasocasiones de que nuestro interlocutor estaba simplemente esperando queacabásemos de hablar para decirnos aquello que ya tenía pensado. La cuestiónes que escuchar con atención, tan sencillo como parece, es la clave paraentender, para analizar, para comunicarse. Cuando pensamos en comunicación,pensamos más en «emitir» bien que en «recibir» correctamente, y eso es unerror.

Desmontando mitos del networking (2): la vuelta a los orígenes


¿Creen ustedes en las casualidades? Yo tampoco. Desde que publiqué laprimera parte de este artículo hace algunos días he recibido correos y llamadas

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de algunos amigos de quienes hacía meses que no sabía nada. Incluso dealgunas personas que aún conozco poco, y que me han propuesto vernos paraexplorar posibles colaboraciones en distintos proyectos.

Sin ninguna relación, también, algunas empresas con las que tenemos unabuena sintonía nos han pedido apoyo profesional en proyectos ciertamenteestimulantes. El resultado es que a lo largo de las próximas semanas tendremosen la agenda reuniones muy interesantes de «verdadero» networking, presencial,personal y con máximo ancho de banda, nada de facetime plano.

Lo cual me ha recordado un artículo que llegó a mi pantalla hace unos días,escrito con su habitual brillantez por Dorie Clark en Forbes. Reflexionabaprecisamente sobre las técnicas de networking y contacto con tus redesprofesionales, que ilustraba mediante el ejemplo de Michael Katz, un consultor demarketing que ha publicado varios libros y produce quincenalmente un newslettercon más de 7.500 suscriptores en 40 países. Esperando encontrar clavesinnovadoras, lo que realmente encontré fue un back to basics sencillamenterompedor. Ya se sabe, la diferencia entre viejo y clásico es cuestión de dejarpasar el tiempo suficiente.

El título del artículo lo decía todo (según mi libre traducción): «Newsletters,emails y cafés: haz negocios a la antigua usanza». La conversación entre DorieClark y Michael Katz nos deja algunas perlas que todos conocemos: «Heesperado que los newsletter dejaran de funcionar desde hace 10 años, pero noha pasado»; «La información está bien, pero no escasea; lo que realmente marcala diferencia es la persona que escribe, la historia que cuenta, que te habla a ti,que establece una conexión contigo». ¿Sencillo, eh? ¿Complicado, no?

Y, permítanme la ironía, no se detiene ahí en su discurso involucionista: «tenerun amplio perfil social en las redes es genial, pero la mayoría de nuevos negociossurgen de la gente que conoces». Vaya... Y para acabar, concentra lasposibilidades de éxito en dos elementos completamente revolucionarios: que lagente piense que eres muy bueno en lo que haces, y que seas una personaauténtica, real (likeable es su palabra).

Me he quedado tambaleando, ¿tendrá razón ese hombre?

Reconoce tus carencias y errores

Hace poco presencié cómo un directivo le decía con sincera admiración auna persona de su equipo (que había cometido un error importante) que queríafelicitarle por lo claro y ordenado que era al exponer sus equivocaciones. Pormuy difícil y traumático que pueda resultar, debemos hacer el esfuerzo derenunciar a nuestros privilegios cuando consideremos que hay alguien másapropiado para ostentarlos, o cuando consideremos que es beneficioso cederloso renovarlos. Cuesta ceder la responsabilidad, cuesta delegar funciones, cuesta

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empezar de cero. No hace falta retirarse, pero a veces es necesario apartarse.

Urgente: relevo generacional


Últimamente el optimismo está mal visto. ¿No se habían dado cuenta? Por esoes difícil hablar de recuperación o de crecimiento económico sin correr el riesgode ser tachado de ingenuo, insensible, partidario de algún gobierno desesperadopor maquillar una situación social insostenible, o varias de esas cosas a la vez.

Ciertamente las buenas noticias escasean, no sólo en los medios decomunicación sino también en la realidad, pero eso únicamente indica quedebemos cambiar muchas cosas, porque así no nos va bien, en general, comomodelo económico, productivo y social. De hecho, es una cuestión deexpectativas, de pura psicología económica. Hace pocas semanas, por ejemplo, ladirectora de la Oficina Comercial de Chile en España explicaba las virtudes de unode los países de los que más se habla actualmente como una de las estrellas dela economía latinoamericana. Y no se refería tanto a las riquezas naturales delpaís (al litio, al cobre, al viñedo y el vino, o al excelente salmón del Pacífico), sinoal liderazgo del país para atraer talento y emprendedores. Un país que tieneclaramente su visión puesta en el futuro, que mira adelante, aunque su PIB percápita es la mitad que el de España. Y efectivamente, StartUp Chile estáatrayendo emprendedores e inversiones de medio mundo, por su dinamismo yvoluntad de crecer. Y hace pocas semanas, el Ministro de Hacienda de Chiledeclaraba que el gasto público para 2014 va a ser austero, lo cual, en eseentorno, parece que significa que no va a crecer por encima del 4,5 por 100...

Seguramente, entre esas variables está el camino de la recuperación, lanuestra. En la fuerza y la capacidad de mirar hacia delante. Y en eso, debemossaber manejar variables que nos ofrecen resultados muy significativos. En Chile,por ejemplo, los menores de 25 años suponen casi el 38 por 100 de la población.en España, el 25 por 100. Y los mayores de 65 años, el 10 por 100; en España, el17,5 por 100. Parece claro que la recuperación económica deberá provenir, enbuena parte, de un relevo generacional ordenado, informado, porque, además,los cambios estructurales que deben realizarse a nivel económico y empresarialdeberán estar principalmente en manos de aquellos que tienen la tecnología, laglobalización y el medio ambiente, como parte inseparable de su cultura y susmaneras económicas. Quizá esa sea hoy la principal diferencia entre elenvejecido norte y el vibrante y emergente sur.

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TU CAJA DE HERRAMIENTAS

Todos nos hemos acostumbrado a las playlists, a la comodidad de configurar losproductos y servicios a la medida de nuestras necesidades. Los libros también sonconfigurables por piezas, igual que un software, que el hardware...

Lo mismo ocurre con nuestros conocimientos y capacidades, y su utilidad paraafrontar la realidad y resolver situaciones complejas. Ya prácticamente no existensoluciones únicas y cerradas que debamos aplicar a situaciones concretas. Porque esassituaciones son tan cambiantes, y tan complejas, que no hay «interruptores» paratratarlas. Cada vez más debemos buscar en nuestra «caja de herramientas» cuál es lacombinación de elementos, y en qué cantidad y orden debemos utilizarlos, pararesolver el problema que tenemos planteado, ya sea a nivel empresarial, profesional opersonal.

Por tanto, además de las capacidades técnicas, cobran mucha importancia lashabilidades que nos permiten analizar (la situación), buscar (las herramientasnecesarias), configurar (la combinación, las dosis, las intensidades y el ritmo deaplicación de las diferentes herramientas), aplicar (el plan de utilización de lasherramientas que hayamos decidido), evaluar (si la solución está funcionando) ycorregir (en caso de que no estemos obteniendo los resultados esperados). Una buenacaja de herramientas es sólo el principio, y requiere de una utilización inteligente,sensible y flexible.

Estas capacidades más soft habían parecido innatas hasta hace pocos años (o setenían, o no se tenían), pero ha resultado que se pueden entrenar para conseguirniveles muy aceptables, independientemente de la predisposición de cada persona.

Entrenarse, decidir, improvisar, elegir, crear, innovar, cuestionar, evaluar,interactuar, depender, y todo en un entorno tecnológico con una fuerte cargarelacional. Parece que la formación ha cambiado bastante, y que la información y elconocimiento (en continua evolución) ya son solamente la base imprescindible quealimenta nuestra capacidad de actuar. Un verdadero reto, quizá el mayor que se nospresenta como personas y como empresas.

¿Qué hacen las máquinas, qué hacemos las personas?

En términos generales, todo lo que pueda ser automatizado será ejecutado

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mucho mejor por parte de una máquina, y esta tendencia será cada vez másextensa e irreversible. ¿Qué nos quedará a las personas? Crear, innovar,improvisar, tomar decisiones complejas, cambiar, y sobre todo cultivar valores,generar confianza, alimentar fuerza e ilusiones, entender y animar, pensar loque nadie ha pensado, tomar riesgos. En definitiva, ejecutar aquellas cualidadesy habilidades que aún son exclusivamente humanas; más nos vale dejar depreocuparnos y ocuparnos con el resto.

La invasión de las máquinas


Se atribuye a Henry Ford aquella frase que decía que «no se debe obligar aningún hombre a hacer el trabajo que puede hacer una máquina». No es rarooírlo de alguien tan ligado a la división del trabajo, considerado el padre de lascadenas de montaje, hasta el punto de que el modelo de trabajo que continuóvigente durante buena parte del siglo XX, y que todavía muchos se resisten aabandonar, se llamó Fordismo, en mayúsculas.

Casi 65 años después de la muerte de Henry Ford, esta frase aún planteainterrogantes económicos, sociales e incluso éticos, y es materialinstantáneamente inflamable en cualquier debate, teórico o popular. Es decir,que la cuestión aún no está resuelta, sobre todo porque la incorporación de lasnuevas tecnologías, principalmente la informática y las telecomunicaciones, hanvuelto a revivir, como en el siglo XIX, aquel sentimiento de amenaza del hombrefrente a las máquinas. Y la prueba más evidente de esta vigencia es querecientemente se han publicado, casi al mismo tiempo, tres visiones que dealguna manera están estrechamente ligadas a este debate.

El economista y pensador tecnológico W. Brian Arthur plantea a McKynseyQuarterly el concepto de «Segunda Economía», argumentando que ladigitalización está creando una economía extensa, automática e invisible, quesupondrá los cambios económicos más profundos desde la Revolución Industrial.Está pasando algo muy importante con la tecnología de la información, que vamucho más allá de los ordenadores, las redes sociales o el comercio electrónico.Muchos procesos en los que intervenían personas hoy son ejecutadosexclusivamente por máquinas. Una segunda economía, un universo paralelo a laeconomía «física», que se constituye como su sistema nervioso.

Por otra parte, The Economist publica también un reportaje sobre la influenciade la tecnología en la vida de las personas, y apunta cambios sustanciales. Losproductos tecnológicos se vuelven cada vez más «personales», en el sentido deque son cada vez más «humanos», para integrarse hasta el último rincón de lavida de cada uno de nosotros. Como dice el reportaje, «El PC podía ser personal;un smartphone o un tablet, ya no sobre una mesa sino en nuestra mano, son un

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objeto casi íntimo, lo puedes llevar prácticamente a cualquier lugar». Es decir, latecnología ya no está con nosotros, sino que es parte de nosotros. Y a la vez,como decíamos, toda esta tecnología intercambia información continuamenteentre dispositivos, sin que nosotros nos demos cuenta.

Y finalmente, en tercer lugar, Harvard Business Review explicaba en su ediciónde agosto que, gracias a las tecnologías digitales, estamos entrando en la era dela hiperespecialización, un cambio radical para nuestra manera de entender eltrabajo. La producción de bienes y servicios intangibles, la producción deconocimiento, es infinitamente más especialitable que un producto físico. En losprimeros tiempos de la revolución industrial, un puesto de trabajo (un oficio, unartesano) se convirtió en muchos (en las fábricas, y después en las cadenas demontaje de Henry Ford); hoy, los puestos de trabajo basados en la información oel conocimiento (es decir, cada vez más cerca de la mayoría) se atomizan enredes de personas extendidas por todo el mundo, con tareas hiperespecializadas.

La teoría, seguramente, ya está dejando paso a la práctica, y hemos deextraer algunas lecciones: habrá capacidades que en este contexto seránimprescindibles. Todos los sabemos. Pero sobre todo, el Fordismo ha acabadocomo modelo de trabajo en todos sus sentidos, excepto en uno: preparémonosintensamente para hacer aquello que la tecnología no pueda resolver. O sea,para ejercer las capacidades puramente humanas: liderar, crear, innovar,cambiar, imaginar, sentir... En definitiva, hacer avanzar el mundo.

Que la suerte te pille trabajando

La genialidad sólo se manifiesta después de enormes esfuerzos, y lacomplacencia siempre acaba mal. En lo que debemos centrarnos es en haceresfuerzos en la dirección correcta, con las herramientas correctas, activando losresortes correctos. Muy poco glamuroso, pero insistentemente real. Y si alguienconoce algún otro camino más sencillo, es poco probable que lo comparta connadie.

El talento no existe


«No tengo ningún talento especial, sólo soy muy curioso» decía AlbertEinstein, y ciertamente ésta es una palabra sobre la cual se ha escrito mucho,pero tenemos muy pocas cosas claras. No ya por la multiplicidad de definicionesque se pueden encontrar sobre ella, sino porque seguramente se ha utilizado demanera intencionada para generalizar su interpretación más darwinista, aquellaque implica que el talento, o se tiene, o no se tiene. Como publicaba The

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Independent hace unos meses, «es la idea que la herencia no sólo explica laaltura o el color de los ojos de una persona, sino también las diferencias en ladestreza matemática, deportiva o musical (...). Y el talento es la palabra queracionaliza esa idea; la noción que brillantes matemáticos, científicos, deportistaso músicos nacieron con la excelencia codificada en su ADN».

En ese sentido, posiblemente el talento es falso, incluso falaz, porque implicauna limitación, un «no lo intentes porque no lo vas a conseguir, no tienestalento», una barrera que funciona como desincentivo para eliminar a lacompetencia. Como mínimo, si efectivamente existe ese determinismo, esetalento «innato» es tan sólo una parte de las capacidades que puede llegar aconseguir una persona, y posiblemente ni siquiera sea una de las partes másimportantes. Siguiendo con la reflexión de The Independent, «¿y si esta atractivaidea fuese incorrecta? (...) ¿y si el talento no fuera tan sólo un concepto vacío,sino también corrosivo, que nos elimina el incentivo para mejorar?».

Si aceptamos esto, se abre todo un nuevo espacio para conseguir mejorarnuestro «talento», un espacio basado en el esfuerzo y aprendizaje que nos puedeconducir a tener muy buenos resultados. Naturalmente, no es nada fácil mejoraren ciertos aspectos, pero en ningún caso es imposible. Lo explican de maneraexcelente Claudio Fernández-Aráoz, Boris Groysberg y Nitin Nohria en el númerode octubre de 2011 de Harvard Business Review, en su artículo «How to Hang Onto Your High Potentials». En él se argumenta que hay elementos del potencial deuna persona que son relativamente sencillos de cambiar, como lo que sabe(knowledge), lo que sabe hacer (skills) o su identidad profesional (cómo acepta yasume los costes de la responsabilidad), pero que a partir de ahí los cambios sonmucho más difíciles, hasta llegar a la máxima dificultad, que se produce en los«motivos» (el deseo de producir un impacto positivo en otras personas). En otraspalabras, el máximo nivel de dificultad (aunque la mejora efectiva es tambiénposible) se produce cuando tratamos con la capacidad de liderazgo, que esseguramente uno de los aspectos más vinculados a las características de lapersona o sus aprendizajes más tempranos.

Parece que nos queda, por tanto, un enorme margen de maniobra. Admiremosy aprendamos de los más brillantes, pero no dejemos de entrenar nuestrascapacidades y talento, porque en muchos casos seguramente podemos ser tanbuenos o mejores que ellos. Como decía el sabio, «pobre de aquel que no quieraser mejor que su maestro».

Trabaja tus fuentes ante el exceso de información

Es necesario dedicar tiempo y recursos a encontrar y obtener información decalidad, útil y apropiada a nuestras necesidades, en el entorno de intenso ruidoinformativo que nos bombardea constantemente. La misma información puedeser muy útil para una persona y completamente irrelevante para otra, por lo que

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debemos aplicar personalmente nuestros criterios para seleccionar las fuentes.Podemos guiarnos por opiniones, recomendaciones, especialistas reconocidos,etc., pero en la mayoría de los casos la construcción de nuestro «mix» es unproceso laborioso y totalmente artesanal.

El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo


Hay dos cosas que nos atraen y atrapan irremediablemente, como un imán,aunque el sentido común nos sugiera que no son verdad: las teoríasconspiratorias, y las fórmulas mágicas que prometen resolver sin esfuerzocuestiones que normalmente suponen muchas horas de dedicación y unaprobabilidad de éxito muy incierta. Y no tan sólo en el ámbito de la economía,sino que esta atracción puede extenderse a casi todos los rincones de nuestravida.

En el caso de las técnicas y prácticas milagrosas, transformadoras, todoempezó con los libros de autoayuda. Alguien muy sabio me dijo una vez que sifuncionaran sólo existiría uno: «el bueno». Pero como nuestro cerebro tienetendencia a creer aquello que promete facilitarnos la vida y darle sentido a todo,proliferan los gurús que nos detallan en algunas decenas de páginas «secretos»que normalmente podrían explicar en dos hojas, sabiduría destilada de toda unavida en la cabeza de un alfiler, lista para ser aplicada por cualquiera que quierautilizarla.

La transposición de este género a la economía se concreta en la necesidad deponer a disposición de consejos de administración, ejecutivos y aspirantes a serlode manera rápida, píldoras autoadministrables reveladoras para dominar todoslos entresijos del management; para poder adquirir, generalmente en el tiempoque dura un vuelo transoceánico (como mucho), conocimientos y habilidades quenormalmente se puede tardar años en dominar, a partir del esfuerzo de pasaralgunos años en la universidad, o de una vida entera de experiencia profesional.

Estos libros siempre deben tener letra grande, títulos desconcertantes, y asimple vista debe ser imposible diferenciarlos de las obras serias y rigurosas, quepor otro lado se mimetizan con éstas en su propio prejuicio, o beneficio. Debenfabular con animales, quesos, monjes, árboles y flores, coches de gama alta,planetas, hábitos, etc., y sugerir que en el interior, si se busca bien, seencontrará con claves filosóficas y un resumen numerado de leyes que hay quecumplir para alcanzar la felicidad, la excelencia, la máxima productividad o de loque se trate. Y, sobre todo, deben externalizar en el lector el éxito de susenseñanzas o aplicaciones, en un planteamiento de «si me haces caso y lo hacesbien, ya verás». Utilizo para titular este artículo uno de los últimos libros con losque me he cruzado en el hábitat natural de estas publicaciones (los aeropuertos),esperando que la promoción también me aporte algún que otro lector extra.

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Nunca dejar de aprender

Decía Henry Ford que todo aquel que deja de aprender es viejo, tenga 20años u 80, mientras que el que aprende constantemente se mantiene joven.Además, actualmente, las posibilidades de aprender se han multiplicado, y esmuy sencillo adquirir conocimiento formal o informal. No debemos dejar pasaresta oportunidad ni un solo día de nuestra vida.

El laberinto de la formación


Ya hemos aprendido hace tiempo (al menos en teoría) que lo que aprendemosen la escuela o la universidad no será suficiente para toda nuestra vidaprofesional, y que debemos actualizar y mejorar constantemente nuestrascapacidades a lo largo de toda nuestra vida, tanto en el ámbito profesional comoen el ámbito del desarrollo personal. Hasta ahí, bien.

Pero cuando nos decidimos a ponerlo en práctica nos encontramos con unainteresante paradoja: por un lado, la globalización ha llegado también a laformación, y nos podemos plantear seguir un curso en prácticamente cualquieruniversidad del mundo; un curso intensivo o extenso, ejecutivo o por el placer deaprender, oficial o impartido por un experto independiente, en cualquier formato,sobre prácticamente cualquier materia. En resumen, una situación de sobreoferta(o empacho) que nos conduce a un primer proceso de formación: el que suponeanalizar las opciones y tomar una decisión sobre qué cursos queremos y/onecesitamos.

Pero por otro lado, parece que esta sobreoferta venga acompañada de unacaída generalizada de la calidad de los cursos (al menos de su relacióncalidad/precio), o como mínimo de un ruido enorme que nos impide, comodecíamos, valorar las diferentes opciones: ¿realmente vale lo que cuesta unseminario de dos días en MIT Sloan sobre la «Dinámica de la Globalización» por2.900 dólares? (por supuesto vuelos y alojamiento aparte). ¿O casi mejor unwebinario gratis (¡gratis!) impartido por esta misma institución para «entender yliberar el potencial de la innovación, el emprendimiento y elintraemprendimiento»? Qué lío.

La gota que ha colmado el vaso ha sido la explosión de los ya famosos MOOC(Masive Online Open Courses), que están poniendo en jaque a la mayoría deuniversidades del mundo, incluso hasta hacer tambalear un modelo de negocioque ya hacía aguas desde hace tiempo. Un nuevo ecosistema nacido (como casisiempre) de las universidades de prestigio de los Estados Unidos, que ya tienesus líderes (como los pioneros Coursera y edX), sus réplicas (como el españolMiriadaX), sus DIY (como Wedubox, donde cualquiera puede colgar su MOOC) ysus buscadores (como mooc.es). En definitiva, parece imposible acertar con el

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curso que nos conviene, entre tanto curso, con las implicaciones que todo estotiene sobre el entorno formativo local (comparamos cualquier oferta presencialen nuestro entorno con este maravilloso «conocimiento libre»). Y para estar aldía, ser responsable con mis obligaciones profesionales y poder analizar lasituación con conocimiento de causa, me he matriculado en un MOOC de dosmeses de duración. Ya les contaré.

La importancia de una organización perfecta del flujo deentrada

Ya se han escrito completos ensayos sobre la «obesidad informativa» (TheInformation Diet, de Clay A. Johnson), con lo cual este es un fenómeno que nopodemos negar y que debemos tener en cuenta en nuestra actividad diaria. Esuna suerte poder tener información en tiempo real prácticamente ilimitada, peroese mismo hecho puede convertirse en una maldición que nos ahogue en unterrible empacho o en una enloquecedora dispersión. Como es bien sabido,cualquier cosa en exceso se convierte en su contrario, y la abundancia sin unabuena organización se acaba pervirtiendo. Debemos evitar que eso suceda,mediante un control riguroso del tiempo que dedicamos a obtener y alimentarnuestro archivo de información. Existen herramientas que nos pueden ayudar amantener esta cuestión bajo control, pero al final seremos nosotros mismosquienes consigamos (o no) obtener buenos resultados.

¿Pero tú qué te lees?


Ya sabemos que últimamente vivimos en un estado permanente de exceso deinformación (infoxicación, como dirían los más expertos; o empacho, comodecimos el resto), por lo que la pregunta acaba apareciendo bastante a menudoen alguna conversación, con diferentes intenciones dependiendo de los casos:«Oye, pero con tanta información, ¿tú que te lees para estar al día de laactualidad económica?». Ahí es nada. Todo esto con la ingenuidad (a veces real ya veces no tanto) del que cree que te está preguntando si le puedes dejar 5euros.

En ese momento, cuando esperan que les reveles la piedra filosofal y les digasque «tienes que estar pendiente de tal, tal y tal, y que ya está, no hace faltamás», la respuesta es, naturalmente, bastante más compleja. Les invade unacierta decepción cuando descubren dos cosas. En primer lugar, que ese secreto

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no existe como tal, sino que tu criterio se construye a partir de esfuerzo y horas;hay buena y mala información, algunos analistas brillantes y otros chapuceros ysensacionalistas, pero ninguno de los dos bandos se resume en pocas fuentes. Yen segundo lugar, la decepción crece un poco más cuando les explicas que,además, tienen que estar pendientes de tres tipos de conocimiento para formarseuna opinión cualificada: uno, los datos de base y las estadísticas, que debessaber interpretar; dos, los análisis que se hacen sobre estos datos por parte dediferentes profesionales; y tres, las opiniones que sobre las diferentes situacionesemiten los expertos.

En cada uno de los tres niveles hay, naturalmente, fuentes de referencia:debemos saber encontrar y leer bien las estadísticas del INE, Eurostat, la OCDE,el Banco de España o el Fondo Monetario Internacional. Debemos conocer losanálisis en profundidad de la Comisión Europea, del Banco Mundial o deentidades privadas como los servicios de estudios BBVA o la Caixa. Debemosestar al corriente de las opiniones de los analistas de referencia, en su forma mástradicional (The Economist, Financial Times, Martin Wolf, Wolfgang Münchau,etc.), o de figuras emergentes muy brillantes, como por ejemplo Dorie Clark, queescribe regularmente para Forbes, entre otros.

Y finalmente, por supuesto, debemos dotarnos de herramientas que nosorganicen y nos pongan toda este conocimiento sobre nuestro escritorio. No tienesentido estar pendiente de nuevos contenidos que nos interesen en cientos defuentes; debemos conseguir que nos lo traigan en el formato que más nos guste:sencillamente twitter, un agregador de feeds tradicional, o nuevas herramientasmás visuales como el magnífico pulse, el cool flipboard, o el sorprendentenewsmap.jp. Sencillo, ¿verdad? Pues manos a la obra.

Explora, innova, pierde tiempo

En una empresa, no todo el tiempo y la actividad pueden ser facturables. Aveces exploramos caminos que llevan a alguna parte, y a veces tenemos quevolver atrás reconociendo que no era el momento de probar eso. Toda empresadebería tener su laboratorio (dicho en sentido figurado) de locuras y proyectosimposibles; toda empresa debería tener proyectos que no miran demasiado lahoja de costes, sino que alimentan su espíritu aventurero. Controlando losriesgos y con sensatez, pero también con una calculada e inocente ingenuidad.

Les quiero convencer de que hagan un MOOC

Es como cuando alguien te pregunta si es mejor comprarse un ordenador o untablet. Para la mayoría de usuarios la cuestión no tiene mucho sentido, porque no

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son sustitutivos sino que sirven para cosas bastante distintas.Con los MOOC sucede un poco lo mismo. Suenan cada vez con más fuerza en

el mundo de la formación, las universidades e incluso en el mundo de laempresa. Y por MOOC (Massive Open Online Courses) entendemos cursos enlínea de universidades prestigiosas de todo el mundo (o vinculados de algunamanera a alguna o un grupo de ellas), generalmente de corta duración (entre 5 y10 semanas), mediante los cuales se puede adquirir conocimiento sobre materiasmuy diversas. Y, sobre todo, normalmente se pueden seguir de manera gratuita.Hace unas semanas les dije que me había apuntado a uno y que les contaría miexperiencia de primera mano. Intentaré hacerlo de manera resumida acontinuación.

Como el tablet y el ordenador, lo primero que hay que tener en cuenta parano llevarse a engaño es que un MOOC no sustituye una formación presencial,porque, como decíamos, ambos sirven para cosas distintas. Entre estas funcionesdiferenciales deben destacarse especialmente tres aspectos que, además desuponer ventajas importantes que nos pueden aportar este tipo de cursos, sonun ejemplo de cómo la tecnología puede mejorar los métodos y resultados de laformación.

En primer lugar, los MOOC ensayan fórmulas nuevas que aún cuestademasiado ver en los cursos «normales»: por ejemplo, contenidos multimedia(vídeos, infografías, etc.), y dinámicas de trabajo mucho más abiertas que en laformación tradicional, lo cual favorece indudablemente el aprendizaje, sobre todoen entornos ejecutivos donde el tiempo es un bien muy escaso.

En segundo lugar, los MOOC favorecen mucho la interacción en el grupo (conlos profesores y entre los estudiantes, normalmente a través de foros), lo cual esmuy beneficioso teniendo en cuenta que en este tipo de cursos, por definición,los estudiantes provienen de diferentes perfiles, países y entornos culturales.

Y en tercer lugar, quizá la ventaja principal de los MOOC es que ofrecenconocimiento introductorio, o genérico, que nos permite confirmar si undeterminado ámbito nos puede ser útil, si tenemos facilidad para su aprendizaje,o si queremos profundizar en ese campo con cursos de mayor detalle.

En definitiva, son una opción fantástica para iniciarse en temas sobre los quenunca encontramos el momento para matricularnos (intereses personales, nuevastecnologías, etc.), mantienen activada nuestra capacidad de aprender a cualquieredad y, por supuesto, nos pueden dar un empujón con los idiomas. Eso sí, sihacen alguno, no lo pongan aún en el currículo.

Shortcuts y lifehacking, pero sin pasarse

Las apps y sus derivados nos están convirtiendo en un poco esclavos de lasherramientas de productividad. Son casi como un vicio, un misterioso agujeronegro que nos permite viajar a la velocidad de la luz y dominar el tiempo.

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Cierto, son útiles, e incluso algunas pueden convertirse en imprescindibles, perono podemos convertir la vida de nuestra empresa en un enorme shortcut. Aúnhay cosas que llevan tiempo, maduración y paciencia.

Soy funcionario


Yo soy funcionario. Eso me comentaba hace unos días un buen amigo conimportantes responsabilidades en una entidad financiera. Como caí en la trampa,y supongo que puse cierta cara de sorpresa, él respondió formulando la segundaparte de la frase: «Esté donde esté, intento funcionar». Más allá del juego depalabras y su sentido del humor, la frase me hizo pensar.

Por su experiencia y trayectoria, por su profesionalidad, estoy seguro de quees un ejemplo para sus compañeros, para sus equipos, en su empresa. Peroseguramente, su cualidad más apreciada o destacada, desde mi punto de vista,es su afiladísimo sentido común, su pragmatismo, su capacidad resolutiva, unararísima mezcla de rectitud y flexibilidad, y su capacidad de adaptación en unentorno tan complicado como el financiero. Eso es lo que probablemente haceque «funcione» en cualquier destino.

Es muy sutil, pero la ausencia de esa voluntad es uno de los obstáculos másrecurrentes que impide avanzar a muchos profesionales que están intentandoremontar su trayectoria. Vamos a olvidarnos, si quieren, de aquello de la pasiónpor lo que hacemos, de la ilusión desmedida por un proyecto empresarial oprofesional, de la fe ciega en nuestras capacidades y posibilidades, de la multitudde oportunidades que nos están esperando ahí fuera para que las aprovechemos.Está bien como discurso motivacional, y ciertamente si conseguimos sumar uno ovarios de esos factores nuestras probabilidades de éxito aumentan muchísimo.

Pero mantengámonos en un plano mucho más sencillo, efectivo, al alcance deprácticamente cualquier trabajador, y utilicemos para ello la cita de HerbKelleher, empresario fundador de la compañía aérea Southwest Airlines, a quiense atribuye la frase «Tengo un plan estratégico: hacer las cosas bien». Esteempresario explicaba que los valores tangibles son muy fáciles de reproducir,pero los intangibles pueden diferenciarnos de una manera mucho más sólida,mucho más difícil de imitar, lo cual también aumenta la atractividad de nuestroperfil y personal en la búsqueda de oportunidades profesionales. Este valor de losintangibles es un tema recurrente en muchos argumentos de éxito empresarial,tal como sintetiza Simon Sinek en sus famosas intervenciones sobre liderazgo: lamanera de marcar diferencias es de «dentro a fuera», empezando por el «porqué», siguiendo por el «cómo» y acabando en el «qué». Piénsenlo: ¿ustedestambién son funcionarios? Quizá sea una manera de cambiar el mundo.

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Duda

Es importante dedicar un instante a dudar, a cuestionar lo que nos pareceincuestionable, a intentar confirmar que la opinión general es efectivamentecierta, a ratificar que nuestras convicciones se asientan en bases sólidas. Quizáacabaremos en el mismo lugar que al principio, pero estaremos más seguros ysabremos por qué hacemos las cosas, evitando aquel tan dañino «porquesiempre lo hemos hecho así».

¿Es útil el Informe Pisa?


Puedo afirmar con seguridad que no estoy en condiciones de correr unamaratón; sin vergüenza, y sin malestar. Es más, probablemente mi familia mediría que me lo pensase bien si un día amaneciese con este objetivo. Porque noshemos acostumbrado a reconocer sin problemas nuestros límites físicos (incluso aveces nos refugiarnos en ellos) si sabemos que no estamos en condiciones o nohemos entrenado.

No obstante, curiosamente, nos cuesta mucho más reconocer los límites denuestro conocimiento, e incluso está socialmente mal visto que los señalemos oque los convirtamos en un argumento para no hacer algo. Qué saludable seríadecir de vez en cuando: «no lo puedo hacer, porque no tengo la preparaciónsuficiente, o no estoy capacitado para hacerlo bien» (¿se imaginan?). Parece quenos hemos acostumbrado al «si quieres, puedes», a los discursos motivacionalesque pueden generar frustración. No, a veces, aunque quieras, no puedes, ni enbroma.

Quizá todo esto es porque en las escuelas nos enseñan que nuestra vida irásobre raíles. Que te formulan un problema, y si no sabes cómo hacerlo,preguntas; que si nadie te dice nada, es que vas bien; que aquí tienes la caña, elmanual de pesca, el mapa de los peces, un instructor en 4 × 4, y el estado entiempo real de las mejores zonas para pescar, todo a tu disposición en unapantalla táctil (perdón, pizarra digital). Pero cuando salimos de las escuelas nadienos da todo eso, y no nos han enseñado a buscarlo; qué faena.

Dicen los expertos que nuestros sistemas educativos provienen, y estánbasados, en la Revolución Industrial, que nos enseñan a ser ordenados, precisosy metódicos; en una palabra, rígidos. A la vista de los últimos datos del InformePisa, quizá deberíamos reflexionar sobre si las matemáticas, la lectura y la cienciason los aspectos que debemos medir. A mí, personalmente, me interesaría sabercuáles son los niños del mundo que sacan mejores notas en creatividad,honestidad, respeto al medio ambiente o ilusión. Sólo si eso fuese posible, claro.No sé como saldrían los rankings, y no lo digo porque aparentemente estemos enel pelotón de los torpes en la mayoría de las materias. Qué mala es la

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generalización, y cuánta diversidad esconde.

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EL CAMBIO

Decía Viktor Frankl que cuando no somos capaces de cambiar algo, entoncesdebemos cambiar nosotros. Ése es uno de los grandes retos que conlleva esta primeraparte del siglo XXI. La velocidad de cambio está aumentando tanto que parece quevamos a vivir en una transformación constante a lo largo de toda nuestra vida. Estoconlleva una fuerte tensión, por la imprevisibilidad, incertidumbre y necesidad deadaptación que supone, pero este cambio constante se está convirtiendo en parteestructural de nuestra realidad.

Parece que la llamada Generación Y, los Millennials, que ya han nacido en estecontexto, asumen con naturalidad la situación, y son, en general, optimistas. Perodebido a que han crecido en un entorno de cambio constante, su personalidad estámucho más orientada a resultados, son independientes, están muy formados y vivenpermanentemente conectados, física y tecnológicamente.

La empresa, en este sentido, también deberá adoptar progresivamente uncomportamiento cada vez más «Millennial».

Dedica tiempo al cambio

Ya no es cierto aquello de «si funciona, no lo toques». Quizá, puestos a serconservadores, aún podríamos utilizar el «cambia lo imprescindible para quetodo continúe igual», pero ya estamos en un escenario en el que lo que no semueve hacia adelante, vuelve hacia atrás. El proceso de mejora y ajustecontinuo ya es una parte consustancial de nuestra actividad. ¿Cuánto hace quehaces las cosas de la misma manera? Tic tac, tic tac...

Corto, pero intenso


El objetivo es que a continuación podamos tener un contenido de máximaintensidad, casi un aforismo en versión extended. Resumido, denso, directo, y

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con una buena carga de profundidad. ¿Por qué? Porque somos conscientes deque cada vez se hace más difícil que el lector continúe leyendo, que no invada suatención algún estímulo en forma de mensaje (en sus múltiples y crecientesversiones), pensamiento emergente o necesidad de cambio por la falta decostumbre en concentrarnos, un mal que cada vez nos afecta más.

Por tanto, esto debe ser vertiginoso. Hace meses que me preocupa no utilizarel tiempo de manera eficiente, sobre todo en la esfera profesional y empresarial,y a pesar de la disponibilidad de múltiples soluciones técnicas y tecnológicas(libros, cursos, tips, apps, etc.). Parece que el time management es todavía unmisterio no resuelto para la mayoría, incluso para aquéllos con más necesidad ymás medios a su alcance.

McKinsey acaba de publicar un análisis (Making time management theorganizations priority) donde explica que sólo un 9 por 100 de los directivos yejecutivos entrevistados en todo el mundo (cerca de 1.500) están «muysatisfechos» de cómo se organizan el tiempo, y que más de la mitad hanreconocido que su organización del tiempo no coincide con las prioridadesestratégicas de la empresa. El análisis lo atribuye a que las empresas tratan eltiempo como un recurso infinito, y por tanto sin valor, lo cual acaba provocandolas tensiones que la mayoría conocemos.

¿Posibles conclusiones y recetas? Cuando vemos cómo utilizan su tiempoaquellos que están más satisfechos, encontramos que dedican el mismo tiempo alas urgencias que en la estrategia (alrededor de un 20 por 100), que aún dedicanun 40 por 100 del tiempo a la comunicación presencial directa, cara a cara (60por 100 si incluimos el teléfono), mientras que la comunicación electrónicaasíncrona aún no supera el 40 por 100. Si les interesa, el análisis extrae muchasmás interesantes conclusiones. Ya pueden respirar. Felicidades y muchas graciasa los que han llegado hasta aquí.

Busca y explora nuevas oportunidades

Quizá todo esté inventado, pero la realidad casi nunca se repite exactamentede la misma manera, y los matices son importantes. La empresa debe estar enun permanente estado de alerta, buscando activamente esa extraña serendipityque nos abra una puerta inesperada. Como todo, ese azar también tiene sumétodo.

El libro secreto del mundo


Hace algunos meses tuve la oportunidad de conocer, gracias a una reunión

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con unos clientes, un selecto club económico internacional con sede en lasciudades más importantes del mundo. La discreción me impide dar muchos másdetalles. No por nada, sino porque ciertamente al cruzar la puerta te invade lasensación de haber puesto el pie en un centro de poder a la antigua usanza,translúcido, que no transparente, visible, pero sin neones, donde pasan cosasimportantes.

Nada secreto, ni mucho menos, pero sin ninguna intención de llamar laatención. Un espacio lujoso pero discreto, cálido, de una sobriedad premium quefacilita que las conversaciones fluyan con comodidad, que contribuye a larelajación de los buenos acuerdos. Nuestro interlocutor era un empresarioeuropeo, tan importante como desconocido, que en poco más de 10 minutos noshizo una radiografía de la economía mundial digna de un cirujano: lúcida,incisiva, informada; parecía tan inequívocamente real como fuera del espacio ydel tiempo. Sus reflexiones eran sorprendentes, sintéticas, sencillas, y parecíanhechas con información al alcance de todos nosotros, de cualquiera que estémínimamente al corriente de la situación económica, complementadas con algúntoque personal de aparente intrascendencia, de su experiencia, deconversaciones citadas con cuidado. Pero sus conclusiones, su dibujo de larealidad, tenía aquel aplastante sentido común que encaja todas las piezas delpuzle.

Cuando volví al ruido de la ciudad, tuve otra sensación. Sentí que el 99 por100 de las personas seguimos viviendo al margen de las decisiones importantes,que siguen concentradas en pocas manos, a veces conocidas y a veces no, peroen todo caso decisiones tomadas lejos de los focos, lejos de los micrófonos, enespacios tan abiertos como inaccesibles. Como cuando cuentan que los jóvenesde la aristocracia europea realizaban en su tránsito a la madurez un viaje por loslugares más importantes del continente; como cuando, viajando por lascarreteras de los lagos del norte de Italia, intuyes que lo más importante estádentro de esas casas que ves a lo lejos en las orillas.

Con un amigo solíamos bromear, hace años, que tiene que existir algo asícomo «el libro secreto del mundo», porque si no la mayoría de cosas que pasanno tienen explicación. Seguramente no existe; el poder es mucho más sutil queeso.

Busca siempre debajo de la superficie

Igual que existe un lenguaje verbal y otro no verbal que conviven concódigos y lenguajes distintos en una misma conversación, las lecturas evidentesde las situaciones siempre incluyen otras posibles conclusiones, subyacentes,menos claras y a veces ocultas. Nuestro cerebro puede acostumbrarse también a«leer» diferentes niveles al mismo tiempo, igual que puede acostumbrarse a

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programar nuestras acciones para que cumplan más de un objetivo a la vez.Inténtenlo; como mínimo se divertirán.

El efecto más positivo de la crisis


Si nunca os ha caído en las manos el libro Las ciudades invisibles de ItaloCalvino, os recomiendo que lo busquéis y le echéis un vistazo. Porque aparte deser, como me dijo un maestro, «el libro más bonito que se ha escrito nunca sobreciudades», puede ser también una fuente de inspiración para muchos proyectosempresariales.

Una de las ideas que me sugirió este libro, ya hace tiempo, fue que en larealidad se esconden muchos aspectos que nos pasan desapercibidos, invisibles,pero que muchas veces son más importantes que otros que hacen mucho másruido. Con esto de la crisis, todos andamos un poco atormentados con laausteridad, la parálisis económica y el enorme vacío de liderazgo institucional,pero las empresas y las personas nos demuestran día a día su capacidad paraseguir sobreviviendo y avanzando contra todo.

Hace pocos días, en Francia, conocí al propietario de un pequeño döner quehabía llegado desde Turquía hace años huyendo de una situación sinperspectivas. Ya había pasado por el norte de Italia, había vivido varios años enPolonia, donde tenía un hijo, y ahora regentaba este pequeño restaurante enFrancia, con el deseo de volver a Italia para continuar desarrollando su sueñocomo empresario. Habla seis idiomas (turco, kurdo, polaco, italiano, francés yalgo de alemán), pero tiene que cambiar cada día para seguir avanzando. Enparalelo, conocí también a una empresa francesa en crecimiento, que haaumentado su plantilla más del 50 por 100 durante el último año, pero ve cómosu modelo de negocio se agotará en poco tiempo, y debe abordar también unproceso de cambio casi revolucionario para no poner en peligro su supervivencia.

Y es que cuando rascas un poco, en cualquier país, descubres que casi todo elmundo se está repensando constantemente, de manera camaleónica y a unavelocidad cada vez más vertiginosa. El cambio ya no es periódico, ya no esregular, sino que es parte inseparable de nuestra actividad diaria. Y la mayoría depersonas y empresas, aunque sea a duras penas, consiguen mantener el ritmo ymejorar su capacidad de adaptación a marchas forzadas. Seguramente ya no nosquitaremos de encima esta carga, pero la buena noticia es que muchos ya se handado cuenta y no esperan a que sea demasiado tarde. Ojalá que la próxima vezque vaya a Varsovia o a Bérgamo encuentre el restaurante mediterráneo quequiere abrir nuestro amigo del döner.

Trabajar con discreción fuera de foco

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Conseguir acuerdos contra reloj es difícil, y normalmente lleva a malassoluciones. Cuentan que, en ciertas culturas, las negociaciones empresariales sellevan al punto donde tu interlocutor tenga mucha prisa, para forzarle a cerraracuerdos más ventajosos. Esa prisa nunca es buen compañero de viaje.Debemos, en ese sentido, intentar evitar que nos atrapen en situaciones en lasque tengamos que tomar decisiones presionados por el tiempo. A veces no estan urgente, siendo necesario dejar que la crisis se precipite. En muchos casos,quien nos obliga a tomar una decisión precipitada tiene el objetivo de que nosequivoquemos.

«Prisa mata»


En cualquiera de los enormes y abigarrados mercados del norte de África uOriente Próximo es fácil encontrar, aparte de cualquier objeto, por surrealista queparezca, algún incisivo vendedor que chapurrea unas palabras en español,normalmente relacionadas con el fútbol y sus ídolos, pero también algunas otrasfrases que invitan a una reflexión más profunda.

Y estos días, viendo el monumental embrollo en el cual la Unión Europea se haencontrado (¿o ha provocado?) en relación al sistema financiero de Chipre, herecordado una de aquellas frases con las que los locales obsequian, tirando deuna fina ironía, a los turistas que se entretienen en alguna de las teterías de esosmercados. «Prisa mata», dicen, refiriéndose (y echando en cara) al permanenteestado de estrés en que vivimos la mayoría de habitantes del mundo occidental.

He recordado esta frase porque, a pesar de la gravedad de la situación y susimplicaciones a nivel planetario (como mínimo europeo y ruso), parece que sólose están tomando decisiones precipitadas para evitar un mal titular en losmedios. Quedan aún muchos cabos por atar, y las medidas que se han tomadoes probable que tengan para Chipre consecuencias mucho más negativas que lasque se pretendían evitar, además de no solucionar ni uno solo de los problemasde los ciudadanos de la isla. Durante la última semana han huido de Chipre másde 1.000 millones de euros, pero el mundo se ha despertado con noticias dondese puede leer «pacto» y «rescate». Mientras, los chipriotas no saben si mañanapodrán ejercer uno de sus derechos, ir al banco o al cajero y tener acceso a suseuros, entre otras cosas porque cuando se abra esa puerta todos los ahorradoresquerrán ponerlos inmediatamente en otro país, como explica en detalle GuntramWolff, del think tank internacional Bruegel.

¿Debemos empezar el trabajo la última semana, cuando ya se oye que lasgrandes fortunas han retirado su dinero de Chipre avisados por no se sabequién? ¿Debemos trabajar contrarreloj para tranquilizar a «los mercados», con unacuerdo vacío y sin profundidad? Aprendamos la lección para los siguientes de la

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cola. Prisa mata.

Red, red, red

Hoy una empresa vale lo que sabe, y sabe lo que consigue con susconexiones. Casi podríamos llegar a argumentar que las redes consiguendesarrollar una cultura propia, una identidad definida, cambiante, más allá desus individuos. Empezando por el principio, es imposible sobrevivir de maneraaislada, sin interacciones e interdependencias intensas, y las accionesindividuales están prácticamente condenadas a fracasar porque son demasiadosimples, faltas de la complejidad que se consigue en las redes.

Conectoma, o el nuevo cerebro de la empresa


Cada día se hace más evidente una realidad incuestionable: la estructura delas empresas está experimentando una profunda transformación, motivada por lapenetración de la tecnología hasta el último rincón de su ADN. Los expertos hancomentado ampliamente la necesidad de que la empresa se convierta en unaempresa-red, aplanando su estructura, horizontalizándola, haciéndola másflexible e interconectada. Desde el punto de vista de las personas, en las cualesse concentra la mayor parte del conocimiento empresarial, se exigen nuevascapacidades, y a la vez se les debe empoderar como principal fuente y motor degeneración de valor. En definitiva, la empresa se convierte en un organismo que,como todos, se compone de multitud de partes con entidad propia que actúan enred, cumpliendo su función y respondiendo a los objetivos y estrategia general deese organismo. Hasta aquí, nada nuevo, nada raro.

Esto, no obstante, tiene implicaciones fundamentales que posiblemente aúnno han sido asumidas con suficiente profundidad. Hace pocos días, Maria Popovareflexionaba en su excelente blog Brainpickings sobre el «conectoma», unconcepto emergente en la neurociencia desarrollado por el profesor SebastianSeung del MIT. Según esta teoría, la conciencia, personalidad y carácter de unapersona están fuertemente condicionados (hasta el punto de explicarlos) por sumapa de conexiones neuronales (el «conectoma») más que por su informacióngenética (su genoma). En general, esta nueva rama de la neurociencia, la«conectómica», busca la comprensión del cerebro a partir de su mapa de enlacesnerviosos, configurando así como una «huella dactilar» que identificaría a cadapersona. Lo más importante en este caso es que, a diferencia del genoma, elconectoma no es invariable, y, por tanto, cada persona podría avanzar,evolucionar, desde sus características más esenciales. Sobre todo porque

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nuestras neuronas pueden fortalecer o debilitar sus sinapsis e incluso crearnuevas conexiones, en función de los acontecimientos que nos ocurran.

Y las empresas, igual que las personas, se definen cada vez más por susrelaciones, por sus conexiones, por su trabajo en red, tanto internamente comoexternamente. Resulta curioso cómo las redes profesionales y personales separecen cada vez más a una estructura de conexiones cerebrales, tal comomuestran, por ejemplo, aplicaciones como InMaps, mediante la cual cadapersona puede diseñar el mapa de sus conexiones en la red social profesionalLinkedIn.

Nuestra fuerza, nuestro valor o el de nuestras empresas está cada vez másrelacionado con nuestras conexiones, con nuestro mapa de vínculos con otraspersonas o empresas. Ellas forman parte de nosotros, y nosotros formamos partede su organismo de manera interdependiente, compleja, inestable y cambiante.El individuo pierde relevancia en favor de organismos más complejos, colectivos,que cobran vida propia. Nuestro «conectoma» cambia día a día, pero nos definey configura nuestra identidad permanentemente. Una identidad que evolucionamuy rápidamente, justo igual que nuestro entorno. Ese es, y será cada vez más,el elemento básico de nuestra realidad: cómo seamos capaces de construir ygestionar nuestra red, y cómo seamos capaces de modificarla continuamentepara adaptarnos al entorno.

Multiplícate

¿Podemos soportar que un mundo totalmente interconectado multipliquecontinuamente la información que tenemos sobre nuestro entorno? Ya no es tanfuturista la imagen de la persona mejorada por la tecnología. Para la empresatambién se trata de realidad cercana, y no es tan importante tener acceso a esacapacidad como saber controlarla, para que no nos pase por encima como unaapisonadora.

Aumentando nuestra realidad


Un amigo me contaba hace unos días que su smartphone le había dado unbuen susto. Iba a pasar el fin de semana en Alemania, y el día antes de salirapareció una alerta en su teléfono avisándole que su vuelo salía en pocas horas.No era un mensaje de la compañía aérea con la que viajaba, ni un recordatorioque hubiese programado en su agenda. No, era el teléfono, que por alguna razónhabía sabido que tenía que coger un vuelo al día siguiente. Y mi amigo,naturalmente, se quedó inquieto.

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Pero, de hecho, la cuestión no es tan extraña. Nuestros smartphones nodeben actuar así más a menudo por prudencia, seguro que están programadospara no mostrar todo lo que saben y, por tanto, para que no nos preocupemos,porque no les falta toda la información que quieran, y más sobre nosotros.

De hecho, hemos sido nosotros mismos los que hemos provocado esta locurasobre la Business Intelligence extendida a una omnipresente «PersonalIntelligence». Aceptamos que nuestros gadgets controlen todos nuestrosmovimientos, no tan sólo a través de apps (para monitorizar nuestro deporte,nuestro sueño, nuestros pasos, dónde tomamos nuestras notas, en qué sitiosentramos, a qué redes wifi nos conectamos, etc.), sino también a través decomplicados artilugios conectados a la red (como los ya famosos cuantificadorespersonales Fitbit, Jawbone Up, Nike+...) para satisfacer nuestra crecienteobsesión por obtener información detallada y constante sobre todo, sobre lo quehacemos y sobre todo lo que pasa. La obsesión por medir, por analizar, poroptimizar, por ser más productivos.

La internet de las cosas (internet of things, versión corregida y aumentada dela ya antigua domótica) y las consiguientes comunicaciones M2M (Machine toMachine), combinados con la potencia del Big Data (análisis masivo de datos enla red) convierten a los antiguos balance scoreboard en un juego de niños. Yaestá descontado que Google Glass (primer ejemplo masivo de realidadaumentada) va a saberlo todo sobre nosotros, además de acelerar muchonuestra vida, que estará cada vez más centrada en algunos dispositivos móvilesconectados entre ellos (smartphone, tablet, auricular, chip implantado o lo quesea).

Y tendremos que inventar también maneras de cuantificar lo incuantificable(nuestro estado de ánimo, nuestras emociones, nuestro bienestar, nuestraspreocupaciones, nuestras relaciones...), para que todo eso entre también comovariable en la gran ecuación de nuestra vida medible y tecnológica. Porque yasaben lo que dicen los gurús del management: si no se puede medir, no existe.¿Verdad que no?

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EPÍLOGO

Seguridad. Es lo que casi todos buscamos continuamente, como un niñopequeño que espera que sus padres tengan siempre la solución cuando él noencuentra la salida a un problema. Un comodín, una fórmula mágica que noexiste en esta era de la incertidumbre, como la definía el economista JohnKenneth Galbraith en 1977. El azar sigue presente, como siempre lo ha estado,para poner emoción a todo lo que hacemos.

Se ha teorizado y publicado mucho sobre el agotamiento del capitalismocomo sistema productivo, o al menos su profunda transformación, provocada,principalmente, por el extraordinario avance de las tecnologías de lainformación y las telecomunicaciones en las últimas décadas, y por el cambiode escenario global debido a la necesidad de renovar el modelo energético.Hace prácticamente 20 años, Peter Drucker ya planteaba que estábamos ante uncambio de paradigma, en el que «el recurso económico básico, el medio deproducción, ya no es el capital ni los recursos naturales, ni el trabajo, sino quees el conocimiento. El valor, hoy, se genera por la productividad y lainnovación, que son aplicaciones del conocimiento al trabajo». En el año 2000,Lester Thurow también decía que «El conocimiento es la nueva base de lariqueza. Nunca lo había sido. En el pasado, cuando los capitalistas hablaban desu riqueza se referían a las fábricas, los equipamientos y los recursos naturalesque poseían. En el futuro, cuando los capitalistas hablen de su riqueza sereferirán al control que tengan sobre el conocimiento».

En todo este embrollo conceptual, propio ciertamente de momentoshistóricos de crisis en todos los sentidos, las empresas se encuentran en mediode un terremoto económico, financiero, ambiental y social, en el que el númerode incertidumbres es muy superior al de certezas, y en el que, también, debencontinuar operando, cambiando y sobreviviendo día a día, cuando posiblementedeberíamos parar un tiempo la economía para hacer inventario, reparar las

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partes averiadas y poner a punto la máquina para afrontar con garantías la nuevasituación.

Pero el cambio es, de hecho, nuestro estado natural. Lo relataba ZacharyKarabell hace pocos meses en su excelente blog The Edgy Optimist: «Hemosllegado a un punto crítico en el cual el modelo que ha tenido éxito hasta ahorano servirá para el futuro. La sociedad agrícola del siglo XIX dio paso a laindustrial del siglo XX, y ésta está dando paso a la economía de los servicios ylas ideas en el siglo XXI. Ninguna de esas transiciones ha sucedido sin dolor ytrastornos, y la transición actual no será una excepción».

Es muy difícil imaginarse personas y organizaciones que puedan desarrollartodos estos cambios sin un elemento fundamental como motor: la motivación, elsentido de lo que se está haciendo, y en última instancia la confianza en lapropia capacidad y la del entorno. O dicho de otra forma: la felicidad, lasensación de avanzar.

Quizá ese es uno de los mayores aprendizajes que debemos afrontar ennuestra vida, como personas y como empresarios: que nuestras decisiones seránsólo nuestras, y que llevaremos permanentemente la carga de la responsabilidady de las consecuencias. Nadie compartirá nuestros errores, y todos querránnuestros éxitos.

Debemos, por tanto, transformar la mentalidad personal y empresarial,arrinconar el corto plazo, o como mínimo no concederle todo el tiempo y elespacio. Y a la vez, poco a poco, mirar un poco más allá, elaborar un proyectode futuro. Lo malo sucederá igual, y quizá se pueda construir algo nuevomientras tanto.

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Edición en formato digital: 2014

Director: Miguel Santesmases

© Joan Miquel Piqué Abadal© De esta edición: Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A.), 2014

Calle Juan Ignacio Luca de Tena, 1528027 Madrid

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ISBN ebook: 978-84-368-3166-5

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Índice

Introducción 7Lo importante antes de la estrategia 7¿En qué fundamentos basamos nuestra estrategia empresarial? 9

Tu sueño 14Serenidad y confianza 14Aprende a dominar tu estado de ánimo 16

El mundo 18¿Cómo debería reaccionar mi empresa? 18Documentarse 20Tener en cuenta las políticas públicas 21Visión de fondo, a largo plazo, curiosidad por las tendencias 23Sensibilidad cultural 24La importancia de la normativa 26El equilibrio de fuerzas 27Cuidado con las finanzas 28

El sentido 31Huir del conformismo 31No ahogues a tu empresa 33No te cambies por nadie 34Recordar la potencia de la colaboración 35Ver más allá del mercado 36La importancia de los liderazgos 39El «resultado personal» anual 40¿Debe una empresa definir su ética, igual que su estrategia? 41

El negocio 43Los proyectos deben madurar para poder dar frutos 43Las redes sociales son un canal más, no una caja mágica 45Pensar regularmente «outside the box» 46Sal de la zona de confort 47¿Necesita realmente tu empresa todo eso? 49Tomar siempre decisiones analizadas e informadas 50«Always look at the bright side of life» 51

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Aunque no lo parezca, el sistema financiero está en proceso de profundatransformación

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Aprovechar las tendencias, escapar de lo efímero 54«Poner primero lo primero» 55

El equipo 58Garantiza distintos puntos de vista 58El encaje entre el perfil y las funciones de cada persona del equipo 60El poder de los jóvenes 61Enfocar las relaciones 63Aprender a escuchar, a comunicarse de verdad 64Reconoce tus carencias y errores 65

Tu caja de herramientas 67¿Qué hacen las máquinas, qué hacemos las personas? 67Que la suerte te pille trabajando 69Trabaja tus fuentes ante el exceso de información 70Nunca dejar de aprender 72La importancia de una organización perfecta del flujo de entrada 73Explora, innova, pierde tiempo 74Shortcuts y lifehacking, pero sin pasarse 75Duda 77

El cambio 79Dedica tiempo al cambio 79Busca y explora nuevas oportunidades 80Busca siempre debajo de la superficie 81Trabajar con discreción fuera de foco 82Red, red, red 84Multiplícate 85

Epílogo 87Bibliografía 89Créditos 94

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JOAN MIQUEL PIQUÉ ABADAL

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