Jorge CALVO GARCÍA APROXIMACIÓN AL MARKETING...
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Jorge CALVO GARCÍA APROXIMACIÓN AL MARKETING ONLINE EN LAS CONSULTORÍAS DE GESTIÓN Dirigido por Dr. José Luis DEL OLMO FACULTAT DE CIÈNCIES SOCIALS Administración y Dirección de Empresas Mayo 2012 © Jorge Calvo 2012 www.aroundthefuture.com
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Jorge CALVO GARCÍA
APROXIMACIÓN AL MARKETING ONLINE EN LAS CONSULTORÍAS DE GESTIÓN
Dirigido por
Dr. José Luis DEL OLMO
FACULTAT DE CIÈNCIES SOCIALS Administración y Dirección de Empresas
Mayo 2012
© Jorge Calvo 2012 www.aroundthefuture.com
2
“No hay lugares remotos.
En virtud de los medios de comunicación actuales todo es ahora”
HERBERT MARSHALL MACLUHAN (1911-1980)
4
Sumario
RESUMEN ...................................................................................................... 3
RESUM ........................................................................................................... 3
ABSTRACT .................................................................................................... 3
SUMARIO ....................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 8 I. LAS CONSULTORÍAS DE GESTIÓN ............................................................................. 11
1. Introducción a las Consultorías de Gestión ............................................................... 11 1.1 Consultoría y Asesoría ....................................................................................... 13 1.2 Definición de consultoría de gestión .................................................................. 14 1.3 El propósito de la consultoría de gestión ........................................................... 14 1.4 La importancia de la independencia del consultor ............................................. 15 1.5 La consultoría como negocio ............................................................................. 16 1.6 La consultoría de gestión en la Economía del Conocimiento ............................ 18
2. El estudio de las Consultorías de Gestión ................................................................. 20 2.1 La aparición de la profesión ............................................................................... 20 2.2 El estudio científico de las consultorías de gestión ............................................ 21 2.3 El gran desarrollo de las consultorías de gestión en la década de los 90 ......... 22 2.4 La Perspectiva Funcionalista ............................................................................. 23 2.5 La Perspectiva Crítica ........................................................................................ 24 2.6 Cuatro teorías básicas como aproximación económico-sociológica .................. 25
3. Evolución de la industria de las consultorías de gestión ............................................ 28 3.1 Los pioneros de la gestión científica .................................................................. 28 3.2 Las consultorías de ingeniería industrial y eficiencia ......................................... 29 3.3 La consultoría de análisis financiero .................................................................. 31 3.4 La aparición del Asociacionismo ........................................................................ 31 3.5 La aparición del enfoque de la organización y estrategia .................................. 32 3.6 Los años de crecimiento y prosperidad .............................................................. 33 3.7 Las consultorías de gestión modernas ............................................................... 36 3.8 La entrada de las Tecnologías de la Información .............................................. 36 3.9 Resumen de las fases evolutivas ....................................................................... 41 3.10 El estudio Delphi sobre los escenarios y tendencias futuras ............................. 42
4. Modelo de negocio actual de las consultorías de gestión .......................................... 44
5
4.1 Fases del proceso de consultoría ...................................................................... 47 4.2 Roles del consultor de gestión ........................................................................... 48 4.3 Proposición de valor único en las consultorías de gestión ................................. 48 4.4 Enfoque a producto y a poder jerárquico del cliente .......................................... 49 4.5 Estrategias de crecimiento e innovación ............................................................ 50 4.6 Posicionamiento por categoría de oferta de producto y estrategia .................... 51 4.7 Direcciones estratégicas de expansión .............................................................. 52
5. La industria global de la consultoría de gestión ......................................................... 52 5.1 Rankings de las 10 más prestigiosas y de las 50 mayores consultorías ........... 54
6. El mercado europeo de la consultoría de gestión ...................................................... 58 6.1 Volumen de mercado por países y servicios disgregados ................................. 59 6.2 Evolución del sector europeo 1998-2010 ........................................................... 59 6.3 Participación de mercado europeo por países ................................................... 61 6.4 Participación de mercado europeo por líneas de producto ................................ 61 6.5 Segmentación de la demanda ............................................................................ 63 6.6 Ratio de crecimiento de las consultorías de gestión por países ........................ 63
7. La industria española de las consultorías de gestión ................................................ 65 7.1 Modelo de las cinco fuerzas de Porter ............................................................... 69
II. INTERNET ...................................................................................................................... 71 1. Evolución de Internet ................................................................................................. 71
1.1 Origen y evolución de Internet ........................................................................... 72 1.2 Dispositivos de acceso a Internet ....................................................................... 78 1.3 Grado de penetración de Internet en Europa ..................................................... 79 1.4 Perfiles de usuarios de Internet .......................................................................... 79 1.5 Principal utilidad de Internet para los usuarios E-27 .......................................... 80 1.6 Utilidad social de Internet para los usuarios E-27 .............................................. 81 1.7 Utilización de Internet por empresas E-27 (Eurostat 2012) ............................... 81 1.8 Servicios y aplicaciones relevantes de Internet en marketing ............................ 81
2. World Wide Web, la Era Comercial de Internet ......................................................... 82 2.1 Funcionamiento de la Web ................................................................................. 84
3. La Web 2.0, la Era Social de Internet ........................................................................ 85 3.1 Características tecnológicas principales de la Web 2.0 ..................................... 87 3.2 La perspectiva de la empresa en la Web 2.0 ..................................................... 88 3.3 Recursos principales para la empresa en la Web 2.0 ........................................ 89 Mapa Redes Sociales ............................................................................................... 94
4. La Web 3.0 ................................................................................................................. 96 4.1 Evolución de las tecnologías Web y aproximación a la Web 4.0 ....................... 98 4.2 La cultura eléctrica, visionada por McLuhan ...................................................... 99
III. MODELOS DE NEGOCIO E-BUSINESS .................................................................... 100 1. Clasificación de modelos de negocio eBusiness ..................................................... 102
6
1.1 Modelo de Strauss ........................................................................................... 102 1.2 Modelo de Krumar ............................................................................................ 103 1.3 Modelo de De Kare-Silver ................................................................................ 104 1.4 Oportunidades para el desarrollo de negocio .................................................. 105 1.5 Estrategias competitivas en Internet ................................................................ 106
2. Diferenciación entre eBusiness, eMarketing y eCommerce .................................... 107 IV. INTROUCCIÓN AL EMARKETING ............................................................................. 109
1. Medios electrónicos para el eMarketing ................................................................... 111 1.1 Sistemas EDI .................................................................................................... 112 1.2 Quioscos electrónicos ...................................................................................... 112 1.3 Televisión digital interactiva ............................................................................. 112 1.4 Telefonía móvil ................................................................................................. 113 1.5 Internet ............................................................................................................. 115
V. MARKETING ONLINE ................................................................................................. 116 1. Introducción al Marketing Online .............................................................................. 116
1.1 Beneficios estratégicos del Marketing Online .................................................. 116 1.2 Aspectos críticos .............................................................................................. 118 1.3 Fuentes de empoderamiento en línea .............................................................. 119
2. Planificación Estratégica Marketing Online .............................................................. 120 2.1 Modelo estratégico de Bickerton ...................................................................... 120 2.2 Modelo estratégico de Chaffey ......................................................................... 120
3. El enfoque transaccional y relacional del marketing-mix ......................................... 125 3.1 El enfoque tradicional del marketing-mix transaccional ................................... 125 3.2 El enfoque del marketing-mix relacional .......................................................... 126 3.3 Marketing relacional en Internet ....................................................................... 127
4. Las 4 F’s del Marketing Online ................................................................................. 128 5. Comunicación y Publicidad online ........................................................................... 129
5.1 La publicidad online .......................................................................................... 130 5.2 Principales formatos de acciones de publicidad push online ........................... 134 5.3 Principales formas de acciones de publicidad push email ............................... 137 5.4 Principales acciones de publicidad pull online ................................................. 139 5.5 Formatos publicitarios basados en pull online ................................................. 140 5.5.1 Alta en buscadores y directorios ................................................................. 141 5.5.2 Páginas de asociaciones y entidades públicas ........................................... 141 5.5.2 Enlaces en páginas de otras compañías (proveedores, socios,
colaboradores) ........................................................................................................ 141 5.5.3 Promoción mediante valor añadido ............................................................. 141 5.6 Otras acciones pull ........................................................................................... 142 5.6.1 Promoción mediante acuerdos participativos o alianzas ............................. 142 5.6.2 Publicidad en foros, chats, redes sociales… ............................................... 143
7
5.7 Pago por publicidad solicitada .......................................................................... 143 VI. LAS CONSULTORIAS DE GESTIÓN Y EL E-MARKETING ...................................... 145
CONCLUSIÓN ............................................................................................ 151
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 153
8
Introducción En el contexto actual de la economía global del conocimiento, las consultorías de
gestión deben afrontar nuevos retos con el fin de aprovechar el ciclo del cambio
disruptivo. El impacto de la crisis global, los entornos cambiantes y la incerteza, entre
otros, deberán ser vistos como una oportunidad de negocio. Esto lleva a las
consultorías a la adaptación de sus estrategias de comunicación a los nuevos recursos
tecnológicos digitales que conectan el universo de los stakeholders a escala mundial,
permitiendo así flujos de información y conocimiento en red jamás experimentado, a la
vez que una gran interacción ubicua.
Internet, como factor tecnológico de cambio socioeconómico, ofrece asimismo, la
convergencia de las tecnologías de comunicación audiovisual y de la información, y el
acceso a nuevos canales online en la Web 2.0 en actividades de marketing estratégico,
transaccional y relacional.
Ante este nuevo contexto, se plantean dos grandes incógnitas en una hipotética
ecuación de crecimiento de las consultorías de gestión:
• Cómo evolucionará la visión estratégica de las consultorías de gestión en su
diferenciación competitiva de creación de valor y de crecimiento sostenible.
• Cómo planificaran sus actividades de marketing dirigidas a lograr la adquisición
y retención de clientes en la sociedad del conocimiento.
En el presente trabajo se proponen los siguientes objetivos específicos:
a) Estudiar la evolución histórica de la industria de las consultorías de gestión y
analizar el impacto de los cambios tecnológicos y económicos en sus modelos de
negocio.
b) Estudiar la evolución histórica de Internet y los recursos de la Web 1.0, Web 2.0 y
Web 3.0.
c) Analizar las nuevas herramientas de marketing electrónico, comercio electrónico,
marketing online y comunicación online, en su aplicación en las consultorías de
negocios.
d) Definir los distintos perfiles de las consultorías en lo referente al enfoque de su
negocio en el marketing electrónico. Dicha definición se realiza a través de los
estudios desarrollados y la descripción del caso Deloitte.
9
Por otro lado, como objetivo secundario, se ha definido:
a) Realizar una aportación conceptual al entono práctico de las consultorías de
gestión, en su transición evolutiva al medio Internet y la gestión estrategia del
marketing electrónico.
Siendo la hipótesis de trabajo a demostrar:
“Si el Estado del Arte de las consultorías de gestión y su compromiso digital, permiten
encontrar una relación estadísticamente significativa entre el crecimiento de las
consultorías y la utilización de estrategias de marketing online y, en caso negativo, si
estaría justificada una investigación en profundidad, en este sentido”
Para el desarrollo del presente trabajo se han seguido los siguientes pasos:
1. Localización, recopilación y sistematización de toda la documentación
relacionada con los diferentes aspectos a trabajar en el desarrollo de los
objetivos. Lectura de la bibliografía primaria y secundaria sobre el tema a
trabajar y estudio de la misma. Investigación en Internet de posibles fuentes de
recursos.
2. Entrevistas con socios ejecutivos de Deloitte para la captación de datos.
De modo general, se combinan las dos formas de análisis tradicional de la investigación
en ciencias sociales: los métodos cuantitativos y los cualitativos.
Los primeros, han ayudado a identificar objetivamente los factores clave de la evolución
de la industria de las consultorías de negocio e Internet. Además, informes y estudios
ya realizados han aportado el conocimiento suficiente para poder comprobar la
hipótesis de trabajo.
Los métodos cualitativos, resultan imprescindibles para confeccionar una buena
investigación y poder extraer conclusiones fehacientes. Por tanto, la combinación del
análisis cuantitativo y cualitativo hace que el trabajo obtenido sea más rico en
contenidos y las conclusiones más consistentes.
En particular, en dicho trabajo se utiliza la metodología histórica para estudiar la
evolución de la industria de las consultorías de negocios (a y b), vinculándola al
conocimiento de las distintas etapas en su sucesión cronológica, revelando su historia,
las etapas principales de su desarrollo y las conexiones históricas fundamentales.
10
Mediante el método histórico, se analiza la trayectoria concreta de la teoría, su
condicionamiento en los diferentes períodos de la historia.
Para lo referente al análisis de las nuevas herramientas de marketing online, se utiliza
una aproximación metodológica descriptiva recurriendo al método lógico inductivo, para
así, elevar a conocimiento general, el caso Deloitte como ejemplo de Best Practices y
para la comprobación de la hipótesis de trabajo en el estudio y análisis de todos los
elementos objeto del estudio.
El trabajo se ha estructurado en siete capítulos que contemplan todos los elementos
objetivo, siguiendo una cronología evolutiva, el estudio académico de las industrias de
consultoría de gestión y la tecnología Internet. A continuación, se dedica un capítulo
específico a la descripción de los medios electrónicos basados en internet y el análisis
de los beneficios del marketing online.
Seguidamente, se detalla el análisis de la utilización del marketing electrónico por parte
de las consultorías de gestión.
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I. LAS CONSULTORÍAS DE GESTIÓN 1. Introducción a las Consultorías de Gestión Existen muchas definiciones sobre la consultoría y su utilidad en la gestión de
oportunidades, problemas y retos a los que se enfrentan los gestores empresariales. El
enfoque más común en España es el de su clasificación en el ámbito legal dentro de los
despachos profesionales, “como una organización de carácter empresarial en la que los
profesionales expertos, generalmente universitarios” en el ejercicio de su profesión
“adscritos a un Colegio Profesional que regula las prácticas, prestan servicios de
naturaleza jurídica, económica y/o tributaria”. “Estas organizaciones se regulan en
España por la Ley 2/2007 de Sociedades Profesionales, modificada por la Ley 25/2009,
de 22 de diciembre”1 (Del Olmo, J.L. 2011).
En el contexto Europeo, encontramos dos aproximaciones básicas entendiendo a
diferencias estilísticas y semánticas, recopiladas por Milan Kubr (2002).
La primera tiene en cuenta el punto de vista funcional de la consultoría y muestra al
consultor como una persona que ayuda y facilita. Friez Steele define la consultoría
como “…cualquier forma que suministra ayuda en el contenido, procesos o estructura
de una tarea o series de tareas, donde el consultor no es el responsable de realizar las
tareas, pero ayuda a aquellos que la realizan” (Kubr, M. 2002). Peter Block ofrece una
óptica del ejercicio de la consultoría cuando se intenta realizar un cambio o mejora de
una situación sin tener control sobre su implantación. En este sentido un directivo
puede actuar como consultor interno en el momento que proporciona ayuda o consejo a
un colega de la misma organización, o incluso a un subordinado, sin implicarse en la
ejecución.
La segunda aproximación contempla la consultoría como un servicio profesional, y
enfatiza un número de características que dicho servicio debe ofrecer. Según Larry
Greiner y Robert Metzger (Kubr, M. 2002), la consultoría de gestión es un servicio de
asesoría contractual para proveer al cliente temporalmente de profesionales
cualificados y especialmente formados en la identificación de problemas de gestión,
analizándolos, diagnosticando y recomendando soluciones a dichos problemas.
Ayudando cuando es necesario en la implementación de las soluciones. Según el
1 BOE de 23 de diciembre de 2009
12
International Council of Management Consulting2 (ICMCI), fundado en 1987 por treinta y
dos directivos socios fundadores, de diez países diferentes “la consultoría de gestión es
la provisión independiente de asesoría y ayuda sobre los procesos de gestión de los
clientes con responsabilidades directivas”. Para Milan Kubr, complementariamente a
estás dos ópticas, “la consultoría de gestión puede ser vista como un servicio
profesional, o un método para suministrar consejos prácticos y ayuda”.
Contemplamos por tanto, una transferencia de conocimiento tanto tácito como explícito
hacia el cliente mediante un servicio de asesoría profesional llevado a cabo por
titulados universitarios. Los objetivos principales del consultor serían: crear, transferir,
compartir y aplicar conocimiento en la gestión y los negocios. Percibiendo una
retribución económica por ello.
En el enfoque holístico de la consultoría de gestión, los campos del conocimiento
quedarían enmarcados en dos dimensiones críticas del cliente y su organización (Kubr,
M. 2002):
• La dimensión técnica, que concierne a la naturaleza de la gestión o de los
procesos de negocios y problemas con los que se encuentra el cliente, y en la
forma que estos problemas son analizados y resueltos.
• La dimensión humana, p.ej.: las relaciones interpersonales en la organización
del cliente, y la forma emocional en que las personas perciben los problemas,
su afectación y su interés en mejorar la situación actual. Con la relación
interpersonal que se establece entre el cliente y el consultor.
Titus Maccius Plautus (254–184 AC), escribió “cada hombre, por sabio que sea,
necesita el consejo de un amigo sagaz en alguno de los asuntos de la vida”,
relacionando la necesidad vital y el vínculo de confianza que debe existir entre cliente y
consultor. Es por ello que los origines de la utilidad de los consultores externos como tal
se gestaron dentro de la política: “los administradores han empleado consultores
externos durante miles de años, pero su consultoría era fundamentalmente política, no
comercial” (McKenna, C.D. 2006). En 1597 Sir Francis Bacon escribió sobre
“inseparable conjunción entre consultores y reyes”. Lo consultores políticos, incluso en
2 www.icmci.org (18/03/2012)
13
la figura del confesor del rey, fueron un campo común donde se trataban las
preocupaciones del rey por filósofos políticos de la talla de Aristóteles o Erasmus.
Posteriormente los empresarios, gestores y ejecutivos aceptaron los méritos de los
consultores debido a que estos especialistas habían probado su maestría, capacidad de
influencia y de expansión del conocimiento. En los antecedentes a la económica del
conocimiento, Adam Smith en su obra “The Wealth of Nations”3 analizó los beneficios
económicos que emergían de la especialización en conocimiento, otorgándole el rol de
profesión.
1.1 Consultoría y Asesoría
La consultoría es en esencia un servicio de asesoría continuado en todas las fases de
la implementación del proyecto. Esto significa que los consultores no tienen como
objetivo dirigir una organización, ni tampoco tomar decisiones en lugar de los directivos.
Ellos no tienen autoridad para decidir ni para implementar cambios. Su responsabilidad
reside en la calidad e integridad de su asesoría. Los clientes asumen la responsabilidad
plena de las decisiones, de su ejecución y de los beneficios.
Existen muchos niveles de asesoría provistos de una verticalidad en la especialización
y enmarcados en un más o menos corto espacio de tiempo. El asesor analiza y
diagnostica, dejando en manos del cliente la responsabilidad de la adaptación y
ejecución, no implicándose en el seguimiento del proceso posterior. Además de dar el
consejo adecuado, el consultor debe hacerlo en forma y tiempo precisos extendiendo
su ejercicio cuanto sea necesario. La consultoría es un arte, que G.M. Bellman define
como el de “conseguir que las cosas adecuadas se hagan cuando no estás a cargo”4,
por lo que se necesitan unas habilidades especiales para saber como aplicar la mejor
forma de “ayudar” y “aconsejar” para cada caso. La naturaleza del consultor se extiende
más allá del “puro” consejo, o asesoría. Este debe saber escoger las sugerencias y
recomendaciones que el cliente esté dispuesto a aceptar y a aplicar, extendiendo su
ejercicio por encima del ciclo de cambio para el que ha sido requerido; durante el
tiempo necesario para monitorizar la implementación de lo aconsejado, ofreciendo
3 Smith A., “The Wealth of Nations”, Harmonsdworth: Penguin Books, 1979. Lazonick W. “Business Organizations and the Myth of the Market Economy. New York, Cambridge University Press, 1991.
4 Bellman G.M., “Getting things done when you are not in charge”, San Francisco, CA, Berrett-Koehler, 2001.
14
consejos complementarios para que la ejecución llegue a buen fin y se maximicen los
objetivos esperados, guiando, formando, ayudando, y motivando al personal de la
compañía, ofreciendo apoyo moral al cliente y negociando en su nombre si fuera
necesario. A su vez, la actividad, pudiera incluir la gestión de servicios de asesoría
externos funcionales, como IT, contabilidad, grabado/procesado de datos, marketing,
ventas, distribución, publicidad, selección de personal, investigación y el diseño de
contratos a largo plazo.
1.2 Definición de consultoría de gestión
Milan Kubr ofrece la siguiente descripción de las consultorías de gestión que incluye los
propósitos fundamentales y genéricos: “La consultoría de negocios es un servicio
profesional independiente que asiste a los directivos y organizaciones para conseguir
sus propósitos y objetivos mediante la resolución de problemas de dirección y gestión,
identificando y cuantificando nuevas oportunidades, mejorando el aprendizaje e
implementando cambios”.
En esta definición Kubr omite ciertas características que no son comunes en todas las
consultorías, como servicio “externo”, o servicio “mediante personas especialmente
formadas”.
1.3 El propósito de la consultoría de gestión
El propósito de la consultoría de gestión puede ser contemplada desde cinco distintos
ángulos que proporcionan la utilidad para el cliente, independientemente del campo de
intervención y del método específico empleado:
1. Alcanzar propósitos y objetivos organizacionales.
2. Resolver problemas de gestión y negocios, p.ej.:
a. Quejas de clientes.
b. Resultados pobres de negocio.
c. Pérdidas inesperadas.
d. Desastre natural.
e. Perdida de un mercado importante.
f. Falta de perspectiva o visión.
g. Sistema de control obsoleto.
h. Inversiones equivocadas.
i. Oportunidad perdida.
j. Aversión al cambio.
k. Rotación de personal elevada.
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l. Imagen propia no realista.
m. Falta de liquidez.
n. Recursos desaprovechados.
o. Presión de la competencia.
p. Fallos en la consecución de objetivos.
q. Falta de autoconfianza.
r. Exceso de autoconfianza.
s. Lentitud en la acción.
t. Conflictos internos.
u. Etc.
3. Identificar y cuantificar nuevas oportunidades.
4. Mejora del aprendizaje.
5. Implementar cambios.
Para conseguir estos propósitos generales los consultores de gestión actúan de formas
diferentes. El cliente frecuentemente se aproxima al consultor con un problema o
preocupación. La manera en que el consultor defina el problema es crítica para la
calidad de la solución, ya que podría limitar el espectro de alternativas. Si define el
problema exclusivamente en términos de origen y causa, tenderá a centrarse en quién
o qué es el causante del problema. Desmotivando al cliente y a su personal a tomar
iniciativas y no aflorando posibles causas ocultas. Los buenos consultores de gestión
consiguen los mejores resultados para sus clientes centrándose en una serie
incremental de propósitos generales a ser alcanzados para no estar condicionados por
el problema. De ahí que en consultoría de gestión es más importante definir el propósito
que el problema en si, según E. Michael Shays5 (Kubr, M. 2002). Cliente y consultor
pueden escoger entre muchas alternativas una vez definido el propósito del trabajo para
conseguir una completa, exhaustiva y completa imagen del propósito a alcanzar. Sin
embargo es misión del consultor escoger sólo aquellas alternativas necesarias sin
sobredimensionar la solución.
1.4 La importancia de la independencia del consultor
La independencia es una característica inherente a la figura del consultor, este debe
estar en posición de realizar un análisis sin sesgo alguno de cualquier situación,
5 Nadler D., Hibino S., “Breakthrough thinking: The seven principles of creative problem solving”. Rocklin, CA, Prima Publishing, 1994.
16
diciendo la verdad con honestidad y transparencia, y recomendando de forma franca y
objetiva lo que el cliente y su organización necesitan hacer. Según Milan Kubr podemos
disgregar la independencia requerida al consultor el ejercicio de su actividad en cinco
aspectos clave:
1. Independencia técnica: el consultor está en posición de formular una opinión
técnica y ofrecer consejo independientemente de lo que el cliente crea o desea
oír.
2. Independencia financiera: el consultor no tiene intereses financieros en el curso
de la acción ejercida con el cliente. El deseo de mantener una relación
comercial con el cliente para futuros proyectos, no debe afectar a la objetividad
del consejo para el caso actual.
3. Independencia administrativa: el consultor no es un subordinado del cliente y no
puede ser afectado por cualquier decisión administrativa del cliente.
4. Independencia política: ni el cliente, ni su organización y empleados pueden
estar en poción de influenciar al consultor mediante el poder político o
conexiones con partidos políticos, clubs de miembros, lobbies o cualquier otra
influencia.
5. Independencia emocional: el consultor preserva su no implicación personal y
objetividad sin tener en cuenta empatía, amistad, confianza mutua, afinidades
emocionales y cualquier otra forma de presión personal que pueda existir en el
comienzo o en el desarrollo del trabajo asignado.
Sacrificar la independencia cayendo en la tentación de conseguir atajos o benéficos
inmediatos representa una violación ética del código de conducta del consultor y de
muchos Colegios Profesionales a los que puede estar inscrito, y comporta un elevado
riesgo a largo plazo de que se vuelva en su contra.
1.5 La consultoría como negocio
El ejercicio de la profesión de consultor es un medio de vida cualificado. El consultor
carga una minuta al trabajo realizado para sus clientes. Las compañías de consultoría
son vendedores profesionales de servicios que agrupan una organización de
consultores asociados, y los clientes son, por tanto, compradores.
Un trabajo de consultoría debe tener no sólo una justificación técnica de su necesidad,
sino también una viabilidad financiera que genere un beneficio al cliente suficiente para
representar un ingreso justo para el consultor, según bajo el criterio del cliente y del
consultor. Desde la óptica del cliente los beneficios aportados por el trabajo de
17
consultoría deben ser superiores a los costes incurridos, incluyendo la minuta del
consultor y otros costes y gastos relacionados con la actividad, contemplando personal
y recursos empleados. Desde el punto de vista del consultor debe ser una actividad
rentable, sostenible y medible bajo un criterio profesional, frecuentemente regulado por
asociaciones y colegios profesionales.
Los fundamentos básicos económicos están reflejados en el Modelo de Beneficio de
David Maister6, aplicado por la Association of Management Consulting Firms (AMCF) en
los estudios anuales. Este modelo de beneficio es una variable del tradicional modelo
DuPont para compañías industriales, descomponiendo datos agregados en ratios
analíticos. El retorno sobre el capital (ROE: Return on equity) se reemplaza por
“benéfico por asociado” en la siguiente fórmula:
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠𝑆𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠
=𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠𝐹𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
×𝐹𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠
×𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠𝑆𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠
Disgregando la formula en sus componentes obtenemos los siguientes ratios:
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 × 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 × 𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
Donde el apalancamiento de recursos humanos es uno de los conceptos básicos de
eficiencia en la estructura y operaciones de las firmas de consultoría, compuestas por
un grupo de socios consultores que gestionan la entidad y otro de consultores que
trabajan para ella. El principio es simple, la eficiencia se consigue empleando el mayor
numero de consultores jóvenes menos expertos –y menor pagados- por cada consultor
experto o socio. Esto implica una racional y eficiente división de las tareas: los
consultores expertos son los responsables de captar y gestionar proyectos, mientras
que los más jóvenes se responsabilizan principalmente de la captación de datos y
ejecución de tareas de menor valor añadido –repetitivos, rutinarios, estandarizados y
técnicamente simples- asignadas y supervisadas por los consultores expertos.
La productividad implica una mayor cantidad de ingresos por consultor empleado. En
una perspectiva de análisis de costes, puede ser mejorada maximizando la cantidad de
horas asignadas por proyecto a cada consultor, sin exceder los limites razonables y
6 Maister D., “Profitability: Health and hygiene, in managing the professional service firm”. New York, The Free Press, 1993.
18
legales –si esta tabulado por la asociación o colegio profesional de la zona- de tiempo.
Desde el punto de vista del cliente: ofreciendo servicios de alto valor añadido que
permitan aplicar minutas más altas, vendiendo nuevos, mejores y más sofisticados
servicios.
El margen es el beneficio conseguido por la firma como consecuencia de la
productividad y el apalancamiento de recursos, aunque evidentemente también puede
ser aumentado por una reducción de costes y gastos.
Por último queda por considerar un factor de vital importancia en la sostenibilidad de la
firma como negocio: el crecimiento. Un aumento de beneficios por socio y de
rentabilidad no siempre significa que la firma está creciendo. Puede haber incluso
compañías que sin ofrecer rentabilidades elevadas o reduciéndolas se mantienen en
crecimiento. El crecimiento de una firma viene justificado por tres razones más allá de
su economicidad:
1. Para fortalecer su posición en el mercado y capturar nuevos mercados.
2. Para desarrollar una cartera de servicios más completos y poder emplear más
consultores capaces de asumir un mayor y más amplio numero de proyectos
complejos.
3. Para proporcionar a los empleados mejores oportunidades de trabajo, desarrollo
de carrera profesional y motivación personal.
1.6 La consultoría de gestión en la Economía del Conocimiento
Las consultorías de gestión se han ido moviendo a través de distintas nuevas áreas de
servicios que han ido emergiendo siguiendo las tendencias de la demanda. A su vez
otros profesionales han tendido cada vez más a incluir servicios de consultoría de
gestión en su cartera de servicios integrales ofrecidos a sus clientes. Y por último, las
firmas de consultoría tienden a colaborar entre ellas y a asociarse para ampliar sus
servicios fidelizando a sus clientes. Las barreras se han difuminado, y para las
asociaciones y colegios profesionales resulta cada vez más difícil delimitar fronteras de
actuación y regulaciones contra intrusos. La Economía del Conocimiento y la
Globalización provocan una tremenda transformación con un cambio de paradigma que
está remodelando las profesiones individuales, eliminando barreras y cambiando los
estatus pasados, así como las relaciones y los métodos de trabajo.
El ejercicio de la consultoría en la Economía del Conocimiento requiere una amplia,
bien desarrollada, fiable y efectiva infraestructura de servicios profesionales para
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afrontar los retos que presentan sus clientes en un entorno global, altamente
competitivo y cambiable.
Ilustración 1. Infraestructura de servicios profesionales consultorías empresas (Fuente: Kubr 2002)
La infraestructura total comprende muchos otros servicios, tanto para servir al sector
público como privado, incluyendo corporaciones, administraciones, organizaciones
sociales, sin ánimo de lucro e individuales. Interactuando entre ellos. Los cambios
sufridos en las pasadas décadas por gobiernos, empresas e individuales han tenido un
gran impacto en las profesiones que les proveen de servicios. Los servicios legales,
contables, de banca de inversión, consultores de gestión y otros, disfrutan de una gran
demanda en la actualidad debido a la aceleración de los cambios estructurales que
conlleva la nueva economía, cambios más radicales y complejos con consecuencias
traumáticas. Fusiones y adquisiciones, joint-ventures, privatizaciones, ajustes
estructurales, liberalización de mercados, expansión internacional, nuevas formas de
comercio internacional y operaciones financieras, escalado de proyectos de expansión,
alianzas de negocios, nuevas leyes, regulaciones y acuerdos nacionales,
comunitarios… todos requieren de la participación de consultores de gestión de elevada
calidad y capacidad, a la que se añaden otras profesiones. La mayoría de estas
transacciones de negocios y cambios estructurales no recaen bajo la jurisdicción de una
única profesión. Implican entre otros aspectos el legal, financiero, contable,
organizacional, de gestión… dominando uno de ellos dependiendo del caso, y
requiriendo una perspectiva y experiencia internacional con un conocimiento exhaustivo
de lo que otras profesiones pueden ofrecer a la vez como colaboradores y
competidores.
20
2. El estudio de las Consultorías de Gestión En la era moderna encontramos una primera referencia publicada en un medio de
comunicación impresa en 1930, cuando la revista Business Week presentó a sus
lectores un nuevo servicio profesional: la consultoría de gestión7 (McKenna, C.D. 2006),
en un articulo titulado “Asesores de consejeros (delegados)… un nuevo servicio
profesional: la consultoría de gestión”: “los sistemas profesionales de gestión se han
vuelto tan complicados, que según James McKinsey en la Universidad de Chicago un
nuevo tipo de profesión está creciendo en número e influencia… el consultor que
aconseja como realizar negocios y cuando”. Sin embargo durante años la profesión
permaneció incomprendida, y los consultores dedicaban gran parte de su tiempo a la
promoción del negocio, explicando a sus clientes potenciales que tipo de servicios
podían ofrecer y cual sería el beneficio de aplicar sus consejos. A lo largo de setenta
años, Business Week, publicó crónicas constatando el continúo crecimiento de esta
nueva industria, a la vez que explicaba al público qué tipo de servicios eran ofrecidos,
ampliándose constantemente, por esta nueva profesión que se expandía más
rápidamente incluso que la propia economía de Norteamérica.
2.1 La aparición de la profesión
En 1965 Business Week publicó la noticia que de acuerdo con sus estimaciones en
Estados Unidos había un consultor por cada cien directivos profesionales. En 1995 la
misma revista elevaba el ratio a uno por cada treinta. Llegaba humorísticamente a la
conclusión de que “pronto cada directivo tendrá su propio consultor”. Peter Drucker
(1909-2005) aseveró entonces “¿Consultores de gestión? ¡En absoluto! ¿Para que
necesita un ejecutivo emplear a otro experto cuando él es el mayor experto en su
empresa y nadie puede conocerla como él?”8. Su argumento se basaba en que existía
una “ciencia de la gestión empresarial” y se puede entender también la gestión como
una “arte, pero”…”por encima de todo la gestión es una practica, y en cada práctica es
el practicante más que el estudioso quien desarrolla la disciplina, quien sintetiza la
experiencia en conceptos comprobables, es decir en la teoría, que codifica, que se
encuentra y pone a prueba los nuevos conocimientos, y que enseña y da ejemplo. En
7 “Advisers on Advisors”, Business Week, 9 abril 1930, pág. 42.
8 Drucker P.F., “Why Management Consultants”, “The Evolving Science of Management”. New York, Management American Association, 1979.
21
cada práctica es el profesional quien dirige la profesión y que tiene la responsabilidad,
por su capacidad para llevarla a cabo y por su ética”…”No debe ser una gran sorpresa
que entre los grandes hombres de la gestión sólo hay dos académicos puros, Max
Weber (1864-1920) y Elton Mayo (1980-1949)”. Posteriormente Drucker9, al emerger la
profesión como tal, reconoció el importante del rol del consultor como practicante,
otorgándole una mayor exposición que la de un ejecutivo: “El consultor ve y trata, por
así decirlo, una gran cantidad de pacientes y estudia muchos casos. Tiene exposición
en profundidad pero también en amplitud y variedad. Ni el más engreído de los
consultores diría que sabe más que su cliente, los ejecutivos y las organizaciones. De
hecho el consultor no sabe más que el gestor, pero ha visto más”. Concluye
categóricamente con un dicho popular “de que sólo un tonto se tendría a si mismo como
cliente”…”los doctores saben que no deben tratarse a si mismos ni a familiares
cercanos por su elevada implicación emocional”. Siendo “el desapego”, la
independencia del consultor la razón principal que explica la emergente industria de las
consultorías de gestión. Hace posible tener a la vez un diagnostico profesional de la
gestión, una terapia prescrita y un verdadero experto, continúa Drucker diciendo “…en
otras palabras, el consultor hace posible que la gestión sea una práctica, una profesión
y una disciplina”.
2.2 El estudio científico de las consultorías de gestión
El estudio científico de las consultorías de gestión de una forma científica no comenzó
formalmente hasta 1990, cuando las consultorías empezaron a ser consideradas como
uno de los pilares de la economía (Armbrüster, A. 2006). Hasta entonces, tanto las
investigaciones como los estudios de la comunidad científica se concentraban en la
gestión y organización económica de las empresas, y en la sociología industrial con el
estudio de grandes industrias y corporaciones. La industria de las consultorías de
gestión era demasiada pequeña para ser contemplada aún como una industria con
capacidad de influencia en el contexto económico. Sólo algunos autores, como
Hagedorn (1955), Higdon (1969), y Havelock and Guskin (1971), se interesaron por
analizar el rol de los consultores en la transmisión de técnicas de gestión. Otras
recientes publicaciones sobre la consultoría de gestión relacionadas con el crecimiento
organizacional para ayudar a los clientes fueron los de Schein (1969) y Argyris (1970).
9 “Perspectives”, Boston Consulting Group, Nº 234, 1981.
22
En un enfoque sociológico como profesión diversos autores se referían a la consultoría
de gestión como uno de los sectores de las economías industriales de mayor evolución:
Stanback (1979), Stanback et al. (1981), Noyelle y Dutcka (1988) y más adelante
Tordoir (1995). Como profesión liberal: Abbott (1988) y Brint (1994). Al mismo tiempo
Greiner y Metzger (1983) escribieron el primer libro de consulta para consultores. Kubr
(1986) publicó la segunda edición de la mejor y más conocida guía titulada
“Management Consulting. A guide to the profession” editada por la Organización
Mundial del Trabajo, y utilizada como referencia troncal de este trabajo. En la
publicación coordinada por Kubr colaboraron los más prominentes profesores y
consultores de la época. En la actualidad se encuentra disponible la cuarta edición de la
guía con 904 páginas. A pesar de estos avances, en la década de los 80 el número de
estudios publicados se mantuvo relativamente bajo. Presumiblemente debido a que se
asumía que científicamente poco podía ser añadido al conocimiento practico de aquel
entonces.
2.3 El gran desarrollo de las consultorías de gestión en la década de los 90
En la década de los 90, McKenna (1995, 2001, 2006), otra de las referencia troncales
de este trabajo, y Kipping (1990) fueron los grandes estudiosos de la consultoría de
negocios como sector de servicios y profesión. En la segunda mitad de los 90 siguiendo
el rápido crecimiento de la industria, el incremento de su influencia y el escalado
internacional de las grandes empresas de consultoría, se consigue una mayor
visibilidad que atrae el interés de eruditos científicos. Un gran número de publicaciones
y libros sobre los mercados y las prácticas aparecen, p.ej.: Maister (1993) y Kubr (1996)
y otra gran cantidad orientados a formar a los estudiantes postgraduados en los
programas MBA de las escuelas de negocios, que optaban a un desarrollo de su
carrera profesional en busca de trabajo en alguna de las grandes consultorías de
negocios, p.ej.: Wet Feet Press (1996), Wickham (1999). Además de otros libros
dedicados especialmente a aquellos profesionales que quisiesen establecer su propia
consultoría, p.ej.: Kishel y Kishel (1996) –una familia con tres generaciones de
investigadores- y Biech (1999).
En 1997 un estudio realzado en América y Europa (McKenna 2006), concluyó que la
consultoría de gestión se había convertido en la profesión más deseada por los
23
graduados de MBA y que McKinsey era considerada como la consultoría de gestión
donde soñaban trabajar10.
Al mismo tiempo, un creciente número de libros sobre los riesgos de contratar
consultores de gestión fueron apareciendo en el mercado, con menor criterio
académico y escritos por periodistas o consultores retirados con llamativos títulos
negativos para captar lectores y fruto de la incomprensión histórica de la profesión que
antes se mencionaba (Armbrüster, T. 2006): “The inside Story” (Rassam y Oates 1992),
“Dangerous Company” (O’Shea y Madigan 1997), o “Consulting Demons” (Pinaul 2000).
Basado en lo anterior, podemos distinguir dos corrientes de estudio, la funcionalista (en
la que se enfoca este trabajo, y la crítica.
2.4 La Perspectiva Funcionalista
La Perspectiva Funcionalista (Armbrüster, T. 2006) contempla las consultorías de
gestión como empresas y profesionales como transmisores y también en ocasiones
generadores de conocimiento en gestión directiva. Bessant y Rush (1995) distinguen
entre dos roles basados en conocimiento por parte del consultor al cliente: uno como
intermediario, apoyando al cliente en la adquisición de conocimiento y tecnología; y otro
rol como desarrollador de capacidades al ayudar a los clientes en la adopción e
implementación de cambios. Siguiendo estas líneas maestras varios autores han
destacado que las consultorías de gestión poseen conocimiento acerca de
procedimientos analíticos que las capacitan para suministrar una variedad de servicios
y tareas que los clientes no pueden realizar por si mismos: Starbuck (1992), Moore y
Birkinshaw (1998), Morris y Empson (1998), Sarvary (1999), Werr et al. (1997), Werr
1999, 2002), Armbrüster y Kipping (2002) y Del Olmo (2011), et al.. Tradicionalmente
las organizaciones carecen de los recursos humanos, habilidades analíticas y
capacidad de desarrollar procedimientos nuevos, necesarias para afrontar proyectos
críticos en su organización y gestión del cambio, por lo que recurrir a las consultorías de
gestión se ha convertido actualmente en algo habitual (Alvesson 1995, Faust 2002,
Suddaby y Greenwood 2001).
La Perspectiva del Funcionalismo encaja con la visión de las grandes consultorías de
negocios, con cobertura global que ofrecen servicios integrales tipo one-firm que se
10 “Consultants take over”, Accountancy, 6 Agosto 1997.
24
desglosa en las siguientes características en la distribución del conocimiento como
ventaja competitiva11 de la firma de consultoría (Moore y Birkinshaw 1998):
• Una estructura de gobierno con cuerpos decisionales flexibles.
• Ofrecen al cliente una elevada estructura organizacional: desde el nivel del
gestor de proyectos hasta el socio (senior partner).
• Organización de proyectos basada en un pool concept de equipos ad-hoc
compuestos por consultores de distintos niveles especialmente designados para
el proyecto.
• Rotación de puestos y de personas entre distintos países, funciones e industrias
de los clientes.
• Un departamento de investigación generador de informes gratuitos como forma
de promoción o estudios de pago.
• La institucionalización de centros de competencias, también llamados grupos de
expertos, o grupos de buenas prácticas.
Desde esta perspectiva los métodos para generar datos y conocimientos fuera y dentro
del cliente constituyen el principal vector competitivo y de crecimiento de las
consultorías de negocios. Elementos claves del elevado rendimiento de estas
compañías son: la selección de personal, una sólida ética y un fuerte compromiso con
la cultura orientada a resultados. La consultoría Deloitte denomina a estos elementos
de su cultura corporativa como As One12. Desde la Perspectiva Funcionalista la
gestión sistemática del conocimiento permite a las firmas de consultoría mantener una
posición superior respecto a las prácticas habituales en su industria y el mercado de la
información. Permitiendo a estas firmas distribuir recursos de conocimiento de una
forma altamente competitiva y diferenciada (Larsen 2001, Hansen 1999-2002, Hansen
et al. 1999, Hansen y Haas 2001).
2.5 La Perspectiva Crítica
La Perspectiva Critica de la consultoría no necesariamente duda de su utilidad,
argumenta que la forma en que los consultores y expertos proveen conocimiento y
análisis como servicio de pago es demasiado estrecha o estandarizada para significar
11 Porter M. “Ser competitivo”, Harvard Business School, Boston 1985, Deusto, Barcelona 2009.
12 Baghai M., Quigley J. “As one, individual action collective power”. Portfolio Penguin, Penguin Books, Ltd., New York, 2011.
26
Las diferencias y aplicaciones de las cuatro teorías deberían ser explicadas con mayor
detenimiento, no siendo esta la misión de este trabajo. La comunidad científica
frecuentemente separa sus asunciones según la naturaleza de las relaciones de
negocios y el comportamiento humano, y esta división se refleja en el uso de las
teorías. Típicamente la división reside entre las disciplinas de la Economía y de la
Sociología (Swedberg 1990, Zukin y DiMaggio 1990, Friedland y Robertson 1990, y Lie
1997). La dicotomía entre transaccional y relacional está siempre presente. El debate
entre costes transaccionales económicos y la teoría del arraigo (relación social entre
grupos o comunidades) representa esta división y fue la primera en presentarse. La
diferencia entre costes transaccionales económicos y el Neoinstitucionalismo
sociológico sigue líneas diferentes pero es igualmente representativa de la dos
disciplinas. No obstante, existen diferencias entre teorías de la misma disciplina, en
función de los mecanismos de intercambio de relaciones, bien sean externos o internos.
La teoría de la señalización y de los costes transaccionales económicos tienen varios
puntos en común, no obstante la teoría de la señalización contempla los costes
alternativos de diferentes tipos, de educación o formación, que emergen en anticipación
a futuras productividades adscritas a una tercera parte contratada, por ejemplo cuando
se contratan graduados externos en Ciencias del Trabajo para gestión de recursos
humanos. En la teoría de costes transaccionales económicos no se contemplan estas
terceras partes y la alternativa es entre uno mismo o “hacer” (make) y una segunda
parte “comprar” (buy).
Estas teorías no pueden ser aplicadas a las consultorías de gestión por separado sin
discutir las diferencias entre ellas, ni sin discutir el debate en la inconmensurabilidad del
paradigma, que debe ser entendido con las bases del racionalismo crítico. Esta
inconmensurabilidad del paradigma fue propuesta por Burell y Morgan (1979), bajo la
argumentación de que los cuatro paradigmas que identificaron (humanismo radical,
estructuralismo radical, interpretativo y funcionalista) están basados en asunciones
completamente diferentes sobre la naturaleza humana y la naturaleza de las ciencias
sociales (ontología, epistemología y metodología). Hence dijo que los investigadores
deben adoptar una perspectiva y contribuir a la investigación y a la generación de
conocimiento a través de ella.
Sin entrar en mayores profundos debates del estudio de las ciencias sociológicas, que
no son objeto de este trabajo, las relaciones y diferencias entre las cuatro teorías
básicas de investigación de las consultorías de negocios pueden ser estructuradas
27
según la ilustración tres, contemplando su visión respecto a las consultorías de gestión
y las diferentes consideraciones entre ellas:
28
Ilustración 3. Diferencias entre las teorías del estudio de las consultorías de gestión (Fuente: Armbrüster2006)
3. Evolución de la industria de las consultorías de gestión La perspectiva histórica de la evolución de las consultorías de gestión ayuda a entender
su estado actual, sus fortalezas y sus limitaciones. Las consultorías de gestión tienen
sus principios en la Revolución Industrial, la implantación de las factorías modernas, las
oleadas tecnológicas (mecánica del vapor, química, eléctrica, electrónica, informática,
digital…) y los cambios institucionales y sociales de la época. Sus raíces son por tanto
las mismas que las de las gestión empresarial científica, a principios del siglo XX,
cuando los procesos de estandarización y estructuración de la gestión consiguieron un
cierto grado de maduración, y los emprendedores y directivos requirieron encontrar
formas mejores de gestionar y controlar el negocio (Kubr 2006). Un número de
diferentes actores, incluyendo banqueros, agentes de publicidad, auditores e ingenieros
suministraban entonces estos servicios, inicialmente de forma ad-hoc. Asesorar a los
gestores comenzó entonces a ser una actividad retribuida (Curnow y Reuvid 2001).
3.1 Los pioneros de la gestión científica
Hubo un cierto número de predecesores de la gestión científica; el fabricante americano
Charles T. Sampson en 1870 reorganizó por completo los procesos de producción en la
29
manufactura del calzado en factoría para hacer posible la incorporación de una mano
de obra no cualificada, pero muy barata, compuesta por emigrantes chinos. Un año más
tarde, actuando como consultor, Sampson transfirió su experiencia al propietario de una
lavandería industrial, que aplicó exitosamente los métodos desarrollados por Sampson.
Los pioneros de la gestión científica, incluyendo Frederick W. Taylor, Frank and Lillian
Gilbreth, Henry L. Gantt y Harrington Emerson, proporcionaron un gran ímpetu al
desarrollo de la consultoría. Sus métodos y técnicas para simplificar los procesos de
trabajo e incrementar la productividad de los trabajadores en las plantas de producción
no eran los mismos, e incluso en algunos casos podían entrar en conflicto unos con
otros, además de competir entre ellos por ser “the best and only one option”.
3.2 Las consultorías de ingeniería industrial y eficiencia
Con la segunda revolución industrial que tuvo lugar en los EEUU pasaron a tomar
protagonismo geólogos, químicos, físicos y su aplicación práctica civil en la ingeniería
eléctrica e ingeniería química. Alguno de estos profesionales pasaron a ejercer como
consultores en los emergentes clústeres manufactureros aplicando sus conocimientos
científicos en la industria (McKenna 2006). Debido a que el modelo tradicional de I+D
incluía inventores independientes que comercializaban sus patentes y la compra
defensiva de innovaciones exteriores para evitar que cayesen en manos de la
competencia, los limites tradicionales de la empresa se hicieron cada vez más
permeables a la transferencia del conocimiento exterior.
El éxito de la ingeniería industrial y el rápido crecimiento de las consultorías de
ingeniería, llevó a dos de ellas a fundar en Boston en 1880 el Massachusetts Institute of
Technology (MIT). De allí salieron prominentes consultores como Arthur D Little,
ingeniero químico (1884) y los ingenieros eléctricos Charles Stone y Edwin Webster
(1888), que colaboraron con las grandes compañías asesorándolas sobre los modelos
financieros de sus inversiones en alta tecnología.
Al final del siglo XIX, el ingeniero Frederick W. Taylor (1856-1915) desarrolló un nuevo
sistema de gestión de los trabajadores en la factoría –posteriormente extendido a otras
áreas- basado en la observación sistemática, optimización de la organización y
estimulación de las actividades individuales dentro del proceso productivo. Presentó sus
ideas en reuniones con colegas ingenieros y en algunas publicaciones, para publicar el
libro “The Principles of Scientific Management” en 1911. Implementando sus sistemas
en bastantes compañías recibiendo un pago por sus consejos (Kubr 2002).
30
Todos aquellos que habían desarrollado sistemas similares y competidores al de Taylor,
se unieron a la actividad consultiva: Harrington Emerson, desarrolló su propio método
de “pago por resultados” y se estableció como consultor en 1899, ejerciendo durante 20
años con oficinas en Nueva York, Pittsburg, Chicago, Filadelfia y Tacoma.. Todos ellos
creían en los beneficios de combinar diferentes métodos científicos y los divulgaban
intensamente a la vez que implementaban sus sistemas en las compañías. El mismo
Taylor decidió más tarde dedicarse exclusivamente a ejercer como consultor,
abandonando su actividad industrial.
Estos consultores eran conocidos como ingenieros industriales o expertos en eficiencia,
siendo probablemente el que cosechó mayor éxito económico el inmigrante francés
establecido en el Medio Este de los EEUU en 1916 Charles E. Bedaux (1886-1944).
Según un estudio realizado por el National Industrial Council Board en 1930, el Sistema
Bedaux se había convertido en el sistema de “pago por resultados” mayoritariamente
utilizado. Bedaux tenía oficinas en Nueva York, Boston, Chicago, Cleveland y Portland,
contando como clientes a General Electric, Eastman Kodak, BF Goodrich y DuPont. El
resto de consultores promotores de la gestión científica, como Frank Gilbreth, Harlow
Person, Morris Cooke, Henry L. Gantt y Harrington Emerson contaban entre sus
clientes a las 200 primeras grandes empresas americanas. Todo ellos basaban su
actividad en el desarrollo de la investigación propia, produciendo cientos de estudios
propios entre 1907 y 1925.
Las limitaciones de la ingeniería industrial y el enfoque de la eficiencia llevaron a
ampliar el interés en otros aspectos y dimensiones de las organizaciones empresariales
y al nacimiento de nuevas áreas de consultoría, difuminando las fronteras entre las
consultorías de ingeniería y las de contabilidad de costes. Edwin Booz estableció en
Chicago, en 1914, la primera de las grandes firmas de consultorías, con el nombre
“Business Research Services”.
En la década 1920, Elton Mayo, y su experimento llamado “Hawthorne”, propulsó la
investigación y la consultoría sobre recursos humanos. A la que le siguió otra
importante consultoría de recursos humanos fundada por Mary Parker Follet. Enfoques
basados en la venta y el marketing fueron realizados por Harold Whitehead, autor
“Principios del comercial” (1917). Un gran número de diversas consultorías se
establecieron a partir de 1920, con la capacidad de diagnosticar y recomendar en todo
el alcance de la organización empresarial, y no simplemente en departamentos o
31
actividades concretas. Trataban los problemas de fabricación y productividad bajo una
amplia perspectiva que incluía las ventajas y oportunidades de expandir negocios.
3.3 La consultoría de análisis financiero
La consultoría financiera, incluyendo la financiación de empresas y el control financiero
de las operaciones, se desarrolló de forma rápida como una evolución natural. Un gran
número de contables certificados que trabajaban en grandes firmas se independizaron
convirtiéndose en consultores de gestión, favorecidos “por la creciente complejidad en
la utilización de estadísticas, presupuestos, estimaciones y previsiones que requerían a
la vez de métodos de ingeniería y de contabilidad, rompiendo la división existente hasta
entonces entre ambos campos”13. Uno de ellos fue James O. McKinsey, protagonista
clave del análisis de la dirección general en la empresa, que estableció su firma en
1925. Compañía que desde entonces mantiene el liderazgo mundial de la industria14.
3.4 La aparición del Asociacionismo
Los consultores de costes no se transformaron inmediatamente en consultores de
gestión. La transición se produjo influenciada por las políticas industriales americanas
de los años 20, con la aparición del “asociacionismo”. El historiador Ellis Hawley y otros
describen cómo al asumir Herbert Hoover el control del Departamento de Comercio del
Gobierno Americano, en esa década la visión de campo de la ingeniería se amplió más
allá de la estandarización de “tuercas y tornillos” (Stewenson, Jordan y Harrison 1934) a
desarrollar un especial interés en el gobierno y liderazgo de las asociaciones
industriales, percibiéndose a sí mismos como ingenieros reorganizando el contexto de
los negocios americanos. Siete ingenieros lideres en gestión industrial fundaron en
Pittsburg en 1929 la Association of Consulting Management Engineers (ACME) donde
ya no había una clara apreciación sobre si el centro de gravedad de la visión de la
asociación se centraba en la ingeniería o en la gestión de la empresa. Sin embargo, con
ello, el centro de gravedad de las consultorías cambió de Nueva York a Chicago, donde
permaneció hasta los años 50. Un antiguo director general de Arthur Andersen
recordaba años después “la mayoría de las consultorías de gestión industrial son
originarias de Chicago; Cresap, Booz Allen, McKinsey, George Fry…” (McKenna 2006)
13 Eustis T.W., “The Engineer and Cost Accountant” – Their Joint Problem” NACA Bulletin, Vol. 10, No. 9, 1929.
14 Wolf W.B., “Management and Consulting: An introduction to James O. McKinsey”, Ithaca, Cornell University, New York, 1978.
32
todas ellas evolucionaron posteriormente en consultorías de gestión general, formando
la llamada “Escuela de Chicago”. Este apogeo puede explicarse en parte por la relativa
pequeña dimensión de los bancos de inversión de Chicago antes de la Segunda Guerra
Mundial. Debido a su tamaño y débil cobertura de los mercados de Nueva York, Boston
y la misma ciudad de Chicago, se veían obligados a contratar los servicios de
consultores externos. Estos consultores de los bancos financieros crecieron
rápidamente, convirtiéndose en firmas tan conocidas como Arthur Andersen &
Company, Booz Surveys (Booz Allen & Hamilton) y James O. McKinsey & Company
entre 1920 y 1930.
3.5 La aparición del enfoque de la organización y estrategia
James O. McKinsey, graduado en contabilidad por la universidad de Chicago, y
profesor de la misma, publico el primer libro de referencia en la historia: “Accounting
Principles”, además de su influyente “Budgeting Control” en 1922. En 1926 estableció
oficialmente su compañía, basándose en la idea de que el presupuesto anual era la
mejor forma de definir la estrategia corporativa de la empresa y de obtener a la vez una
visión profunda y completa de una organización empresarial y de su administración y
posterior control. Tuvo un considerable éxito en compañías financieras, y logró la
popularidad al ser aplicado en grandes compañías como la US Steel. Aunque
probablemente su mayor contribución a la industria de la consultoría de gestión sea su
“General Survey Outline” en 1931, que proporcionó a los jóvenes e inexpertos
consultores un modelo a seguir en la evaluación financiera de las firmas. Esta guía fue
constantemente actualizada y se mantuvo vigente hasta 1960.
En esa época las primeras consultorías de gestión aparecieron en los países
industrializados del continente europeo: Inglaterra, Alemania, Francia y otros. Se
trataba de firmas tan prestigiosas como pequeñas que tenían a las grandes compañías
locales como principales clientes.
La fascinación por el Taylorismo y el Fordismo creció en la Europa Occidental, teniendo
incluso un impacto considerable en la Unión Soviética como resultado del interés de
Lenin en los beneficios de la aplicación de la gestión científica.
Bedaux se implantó en Inglaterra, donde algunos de sus ingenieros abandonaron la
firma para establecer sus propias consultorías; Production Engineering y Urwick Orr &
Partners se fundaron en 1934, y Personnel Administration en 1943. Conjuntamente con
Bedaux constituyeron la primera fusión de consultorías de gestión: Associated Industrial
33
Consultants (AIC) en 1938, conocidos como Big Four. En 1956 fundaron Management
Consultants Association (MCA), que empleaba a 800 consultores y representaban el
75% de la facturación del sector, estimada en cuatro millones de Libras Esterlinas.
La segunda ola de consultores emergió en los EEUU en los 1930s alcanzando una
prominencia mundial en los 1950s, beneficiándose de los cambios en el tamaño y
estructura de sus clientes (enfoque organizacional) y en los entornos cada vez más
competitivos (enfoque estratégico). El crecimiento de compañías como general Motors y
DuPont y sus organizaciones cada vez más descentralizadas con estructuras
divisionales controladas y coordinadas por una central de gestión corporativa, derivó en
el termino multidimensional M-Form.
Las consultorías volvieron a jugar un papel clave en la diseminación del nuevo modelo
organizacional M-Form en la transformación de las empresas locales en grandes
corporaciones, en su fase de expansión internacional a multinacional. La organización
se dividía a su vez en plataformas multinacionales, y la estrategia pasaba a ser la
protagonista de las preocupaciones de los empresarios. Arthur D Little, Booz Allen &
Hamilton y McKinsey & Company siguieron decididamente esta nueva tendencia de la
consultoría estratégica. A finales de los 1960s Booz Allen & Hamilton era la mayor
consultoría americana, con más de 1.200 consultores. No obstante acabó siendo
McKinsey quién se convirtió en el líder de la industria y referente mundial.
3.6 Los años de crecimiento y prosperidad
La década de 1940 fue decisiva para los EEUU. La reconstrucción posterior a la
Segunda Guerra Mundial, la ejecución del Plan Marshall15 en Europa Occidental entre
1947 y 1952, impulsó la importante política de innovación que había comenzado a
vislumbrase en 1920 y EEUU comenzó a desplegar su marca de “estado asociativo”
con el Reino Unido traducido en múltiples planes comunes de desarrollo y expansión
mundial.
La aceleración del cambio tecnológico, las nuevas economías emergentes y la
internacionalización de la industria mundial, el comercio y las finanzas, crearon
oportunidades favorables y un incremento de la demanda para las consultorías de
negocios. Este fue el periodo en el que las grandes consultorías de gestión, aún
15 Hogan M.J., “Marshall Plan. America, Britain and the reconstruction of Western Europe, 1947-1952”, Cambridge University Press, 1987. (Internet)
34
existentes hoy en día, se establecieron y se posicionaron en el mercado como The
Majors (las grandes que dominan). La mayoría de ellas han crecido en poder y
reputación expandiéndose primero en Europa y posteriormente a escala global. P. ej.,
PA, la mayor firma de consultoría en el Reino Unido, tenía sólo seis consultores en
1943, pasando a 370 en 1963 y a más de 1.300 en 22 países en 1984. El número total
de consultores con dedicación plena en los EEUU en 1980 se estimaba era superior a
los 100.000, seis veces superior al número existente en 1960 (Kubr 2002).
En 1936 James O. McKinsey se unió a uno de sus clientes, la cadena de tiendas de
Chicago Marshall Fields, como Consejero Delegado (Curnov y Reuvid 2001), para morir
de neumonía dos años más tarde. Su compañía de consultoría, con oficinas en Chicago
y Nueva York, se separó en dos empresas independientes, una en cada oficina local,
que operaban bajo el mismo nombre con un compromiso formal de no competir entre
ellas. La separación fue oficialmente constituida en 1946 y representa un hito en la
industria de la consultoría de gestión. La oficina de Nueva York compró por una suma
sustancial los derechos de la marca McKinsey, y se dió por terminado el compromiso de
no competición entre ambas empresas hermanas. En esa fecha, Marvin Bower,
abogado graduado en Harvard, dirigía la oficina de Nueva York. Mientras que en
Chicago la empresa pasó a denominarse por el nombre de su socio más antiguo; Tom
(AT) Kearney, convirtiéndose en AT Kearney.
Bajo la dirección de Bower, McKinsey & Company creció relativamente rápido,
empleando en 1960 a más de 200 consultores. Subsecuentemente, sobrepasó a las
tradicionales consultorías basadas en el enfoque científico de la gestión, como Arthur D
Little y Booz Allen, en términos de consultores y visibilidad en el mercado. McKinsey fue
especialmente exitosa en su expansión internacional, abriendo su primera oficina en
Londres en 1959. A finales de los 1960s tenía seis oficinas en Europa occidental, que
significaban una tercera parte de sus ingresos.
Desde los 1940s la expansión de la industria de las consultorías de gestión había
superado todas las expectativas, por encima de los ciclos económicos mundiales,
sucediendo una serie de cambios cualitativos en las siguientes décadas muy
significantes para entender la consultoría de gestión actual:
• Amplio y mayor número de diversificación de servicios, para satisfacer las
crecientes demandas de sus clientes. Expandiéndose a nuevos sectores y
ofreciendo nuevos paquetes de servicio a sus clientes.
35
• Posicionamiento a la vanguardia de los progresos tecnológicos: ofreciendo
sofisticados servicios “como la mejor y más innovadora solución” a sus clientes.
No dudando en traspasar los limites de su conocimiento adquiriendo nuevo
siempre que fusese necesario como ventaja competitiva.
• Intensificación de la competencia: obligando a las consultorías a ser mucho más
dinámicas y agresivas en la búsqueda de nuevos clientes, que captaban con su
propuesta de valor de “la mejor y única solución”. Esta competitividad llevó a
bastantes consultorías a desarrollar su actividad en marketing y publicidad
como nuevas áreas de negocio.
• Entrada de nuevos players provenientes de la concurrencia: la consultoría
pública de contabilidad Big Eight decide entrar en la consultoría de gestión.
Rompiendo el mito que se había mantenido durante muchas décadas de que
contabilidad y auditoría eran prácticas incompatibles con la gestión general y
estratégica. Su prestigio ayudó a captar rápidamente cuota de mercado, y su
nueva división de consultoría de gestión alcanzó en los 1960s el 20% de su
negocio. Superando a la división de auditoria y contabilidad en pocos años. En
1980 la compañía pasó a denominarse “Big Six”.
• Internacionalización: Las principales consultorías de gestión y un gran número
de las pequeñas comenzaron a externalizar sus operaciones, adaptándose a los
cambios de la nueva economía en la búsqueda de nuevos mercados que
permitiesen crecer fuera de la tremenda presión de la competencia local.
Comenzaron por implantarse en los países desarrollados en los 1980s,
especialmente en Europa Occidental. Para expandirse a la Europa del Este con
la caída del Muro de Berlín. Y a las economías emergentes en una escala
global a finales de los 1990s. En las grandes compañías de consultoría de
gestión, sus operaciones internacionales representaban entre el 30% y el 70%
de sus ingresos.
• Progresos en la metodología del ejercicio de la consultoría: se realizaron
grandes esfuerzos para incrementar beneficios a medio y largo plazo derivados
de la retención y fidelización de clientes, de forma que se diversificaron y
perfeccionaron los métodos de intervención aplicados en todas las fases del
proceso de consultoría. La orientación al cliente y la participación activa
acompañándolo de forma continuada en la resolución de sus problemas,
desarrolló un enfoque más efectivo y personalizado de las soluciones. De “la
mejor y única solución” se pasó a “la solución a medida, ad-hoc”. El crecimiento
de las competencias de los clientes junto con el incremento de la calidad en la
dirección de las consultorías de gestión, creó procesos de transmisión de
36
conocimiento bidireccionales, aportando nuevo conocimiento a las consultorías
a través de sus clientes.
• Incremento de la competencia de los clientes en cómo utilizar las consultorías:
Muchas organizaciones, tanto públicas como privadas, con el paso de los años
se convirtieron en grandes expertos en el trato con los consultores,
desarrollando sus propios métodos y criterios de selección de consultorías y de
supervisión y control de los resultados. Las consultorías de gestión tuvieron que
ganar en responsabilidad y fiabilidad para ofrecer resultados tangibles y
medibles, incrementado a su vez sus competencias y mejorando sus métodos
de seguimiento y comunicación con el cliente.
• Consultoría interna. Sin ser un fenómeno nuevo, el incremento de
departamentos independientes de consultoría interna en las organizaciones se
vio considerablemente impulsado entre 1970 y 1980, ayudado por la gran
dimensión que adquirían las empresas a escala mundial. El consultor interno se
ha convertido también en un actor importante en la relación con las consultorías
externas de gestión.
3.7 Las consultorías de gestión modernas
Una nueva generación de consultorías surgieron de múltiples separaciones y escisiones
entre 1960 y 1970, en un proceso similar al que ocurrió con Bedaux y otras firmas de
consultoría basadas en la gestión científica tres décadas antes (Curnov y Reuvid 2001).
En 1963 Bruce Hendersen abandonó Arthur D Little para fundar el Boston Consulting
Group (BCG), que se centró en estrategia corporativa utilizando un gran número de
innovadoras herramientas propias, como la Matriz BCG para el análisis del rendimiento
de la cartera de productos, y que dio origen a su vez, en el ciclo renovador
característico de la industria a otras nuevas consultorías spin-off. Como Roland Berger,
consultor que salió del BCG en 1967 para constituir su propia compañía. Siendo hoy la
consultoría de gestión más grande de Alemania y con una fuerte implantación en
Japón. Willian Bain inició otra importante consultoría salida del BCG en 1973, con el
nombre Bain & Company. Una muestra más de cómo el prestigio inicial de la compañía
está vinculado a la figura del socio consultor fundador, y su marca personal, para captar
clientes.
3.8 La entrada de las Tecnologías de la Información
A finales de los 1970s las grandes corporaciones altamente diversificadas y con
organizaciones multidivisionales complejas, basadas en estrategias de expansión
geográfica multinacional, comenzaron a sentir la presión de la nueva competencia
37
llegada desde Japón y otros países del sur asiático, con estructuras más concentradas
basadas en la innovación tecnológica de la revolución electrónica. Los mercados
financieros cada vez más globales forzaron a las grandes corporaciones a concentrarse
en sus core competences (competencias centrales) y adaptar sus estructuras al
continuo aprendizaje. El análisis de la cadena de valor de Porter tomó todo el
protagonismo y las organizaciones comenzaron a pensar en reestructurar sus
organizaciones con estrategias de integración o externalización para maximizar su valor
e incrementar su ventaja competitiva. Las relaciones de los suministradores, de los
elementos de la cadena de valor externalizados, con las empresas pasaron a ser clave.
Unido al desarrollo de la incipiente Industria de las Tecnología de la Información, que
ofrecían a los directivos obtener los datos e información necesarias de los distintos
centros, divisiones y suministradores para la toma de decisiones en una organización
en red, hizo resurgir de nuevo la figura de las consultorías especializadas en ingeniería,
esta vez en IT y comunicaciones.
Por otro lado, a partir de 1970 las consultorías de gestión comenzaban a sufrir el
estancamiento en los ingresos procedentes de auditorias y contabilidad, con una
tendencia al descenso por la agresiva competencia en precios, que terminó dos
décadas más tarde en una comoditización de los servicios de contabilidad, y además
acelerada por la entrada de la automatización de la contabilidad en las grandes
empresas con los nuevos sistemas IT. Ante esta situación de desaceleración, tras una
larga fase de crecimiento posterior a la Segunda Guerra Mundial, las grandes
consultorías respondieron de dos formas diferentes. Algunas consultorías afrontaron un
proceso de fusiones que gradualmente redujo su número a cinco a finales de los 1990s:
Arthur Andersen, Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG y PricewaterhouseCoopers,
para mantener cuota de mercado. A la vez que ampliaban sus servicios de consultoría a
la gestión de impuestos y el campo legal. Movimiento estratégico que reportó grandes
beneficios durante los 1908s, superando a los de las actividades tradicionales.
Para estas consultorías de gestión, gran parte de su crecimiento en servicios se explica
por la incorporación de las IT. Estas grandes consultorías provenientes de la
contabilidad incorporaron rápidamente la IT en sus procesos, adquiriendo no sólo una
importante ventaja competitiva, sino también un conocimiento del “state of the art” de
los sistemas IT a gran escala. Debido a que contabilidad y auditoria estaban cada vez
más relacionados con los sistemas IT para incrementar su eficiencia, las consultorías
vieron una oportunidad de negocio creciente que supieron aprovechar.
38
La fortaleza alcanzada por las grandes consultorías provenientes de la contabilidad y
gestión, en su renovada vitalidad, se convirtió a la vez en su gran debilidad por la
pesada inercia de su cultura empresarial proveniente de la auditoría, que acabó
convirtiéndose en un conflicto de intereses: los socios auditores rechazaban presentar a
los clientes sus colegas de la división de consultoría. Eran reacios a afrontar el riesgo
potencial de que los fracasos en los proyectos de consultoría en que asesoraba la firma
pudiesen significar una pérdida de credibilidad para la división de auditoría, con la
consiguiente pérdida de clientes. Este conflicto de intereses acabó convirtiéndose en un
juego de poderes interno donde ambas divisiones tiraban cada una para su lado como
si de empresas independientes se tratase, rompiéndose la consistencia del modelo de
negocio y sus sinergias. Lo que llevó a una nueva fase de separaciones, como la de
Arthur Andersen and Andersen Consulting, ahora Accenture. Apareciendo un nuevo
marco legal en EEUU que obligaba a separar las actividades de consultoría de gestión
y las de auditoria, que terminó por acelerar la tendencia.
Aquellas compañías que habían desarrollado su ventaja competitiva en la utilización de
las IT ofrecieron sus servicios a empresas que deseaban concentrarse en sus
actividades clave y externalizar sus departamentos de contabilidad e informática a
Centros de Cálculo. Estas consultorías competían con otras grandes firmas
especializadas en servicios IT, p.ej.: Electronic Data System (EDS), adquirida en 1997
por General Motors por 2.700 Millones de Dólares16, que ofrecían a la vez consultoría
en la implantación de sistemas IT. Entrando también en una fase de absorciones entre
ellas. AT Kearney, una de las grandes consultorías de la segunda generación adquirió
EDS en 1995, para venderla posteriormente en 2008 al fabricante de ordenadores y
periféricos Hewlett Packard en 2008 por 9.000 millones de Euros, con la intención de
duplicar su cifra de negocio en un cambio estratégico del hardware al modelo de
negocio de servicios. Grandes fabricantes del sector informático realizaron movimientos
similares, como IBM que entró en la consultoría a través de múltiples adquisiciones con
el objetivo de seguir el ciclo de vida de sus clientes y aumentar los márgenes por la
venta de servicios. Otra compañía que realizó el mismo movimiento en la última
década, fue la francesa CapGemini. Que creció a base de encadenar adquisiciones,
concluyendo en 2000 con la compra de la división de consultoría de Ernst & Young y
situándose entre las diez primeras consultorías mundiales.
16 McCann J. E., Gilkey R., “Fusiones y Adquisiciones de Empresas” . Ediciones Días de Santos, Madrid, 1990.
39
Para Curnov y Reuvid no hay duda de que la las IT se han convertido incrementalmente
en el eje central de las consultorías de gestión actual. Promoviendo una tercera ola en
la expansión de las consultorías dominada por las grandes firmas. Parece que es un
cambio similar al movimiento de la eficiencia en las líneas de producción de la
consultoría industrial a la de la organización y estrategia de la segunda generación, y
que comenzó a declinar en los 1990s.
El rápido crecimiento de la industria de las consultorías en la primera década del siglo
XX ensombreció algunas de estas valientes evoluciones. No obstante, la crisis que
afectó al sector en 2001, con el escándalo de la quiebra de Enron aceleraron la
evolución de la segunda generación de consultorías basadas en organización y
estrategia de alto nivel. Una crisis que hizo quebrar una de las compañías más
antiguas; Arthur D Little. Incluso McKinsey & Company se vio seriamente afectada, por
la sucesión de quiebras posteriores a Enron como Global Crossing y Swissair,
reduciendo su posicionamiento casi a un nicho de mercado.
Las consultorías provenientes de la auditoria, reaccionaron rápidamente ofreciendo
servicios de implantación de la regulación gubernamental de los EEUU para prevenir
futuros casos Enron: The Sarbanes-Oxley Act17.
Muchas firmas, incluidas las cinco primeras, decidieron salir a bolsa para defender su
integridad con transparencia y atraer capital para adquisiciones estratégicas. Otras
cambiaron el nombre como Andersen Consulting por Accenture y KPMG Consulting por
Bearing Point. Deloitte consideró cambiar su nombre por Braxton, antes de ejecutar un
management buy-out en primavera de 2003.
PricewaterhouseCoopers separó su actividad de consultoría con el nombre de Monday
para venderla posteriormente a IBM Global Services en Agosto 2002, que pretendía
convertirse en la mayor consultoría global. Lo que en un principio pareció una salida
para Arthur Andersen al reconstruir sus actividades de consultoría con la separación de
Andersen Consulting se encontró con las consecuencias legales del caso Enron y el
17 http://www.soxlaw.com (18/03/2012)
40
deterioro total de su imagen. La mayor parte de sus consultores buscaron refugio en
otras consultorías de gestión y de contabilidad.
El tamaño de las principales consultorías de la tercera ola supera en facturación y
numero de empleados a sus clientes, convirtiéndose en un nuevo reto en el gobierno de
estas mega-organizaciones y en la gestión estandarizada de sus relaciones con sus
consultores asociados que llegan a sentirse como una pieza más dentro de grandes
factorías del conocimiento. Nuevas tensiones aparecen entre estas consultorías y los
grandes desarrolladores de software para negocios, como SAP, Oracle y Microsoft.
Aunque las consultorías se presentan a si mismas como independientes, en realidad las
compañías de software se convierten en clientes –con el correspondiente poder de
influenciar- de estas consultorías al ser requeridas para la implementación de sistemas
como los Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationships Management
(CRM), Business Intelligence (BI), o eCommerce, gestándose potenciales conflictos de
intereses futuros en un difícil equilibrio en el esquema de las fuerzas competitivas de
Porter.
La última amenaza para las consultorías de gestión proviene de la educación
universitaria “post-grado” continuada del personal empleado por sus clientes, las
empresas. Es un aspecto que concierne también a las escuelas de negocios, que no
pueden asegurar que las mejores promociones de graduados MBA serán empleadas en
la industria de la consultoría como ocurría anteriormente y reorientan sus recorridos
curriculares a formar profesionales de la alta gestión empresarial dirigidos a liderar
empresas en la nueva economía. Dándose la circunstancia añadida de que en los
1990s los estudiantes de MBA mostraban un carácter cada vez más emprendedor con
la vista puesta en formar o pertenecer a una de las nuevas empresas start up
tecnológicas con crecimientos exponenciales, si no astronómicos.
A su vez, a la vista del nuevo contexto del Tercer Milenio las mega-consultorías
actuales han decidido formar por sí mismas a sus futuros empleados, creando
universidades corporativas, en lugar de patrocinar las escuelas de negocios y buscar
sus empelados potenciales en ellas.
Estos nuevos retos representarán una nueva oportunidad de evolución para las
consultorías de gestión, que sabrán transformarse a tiempo. Contrariamente a lo
ocurrido con las consultorías que nacieron en la primera y segunda ola, que han
sucumbido o sucumbirán en un futuro no muy lejano, las consultorías de la tercera ola
42
En la actualidad, podemos distinguir la siguiente estructuración de servicios y
especializaciones suministrados, en grandes líneas, por las divisiones de las grandes
consultorías de gestión modernas (Kubr 2002, Curnov y Reuvid 2001):
• Adquisiciones y alianzas.
• Apoyo de empleados expatriados en el mundo.
• Cambio organizacional: cambio y oportunidades.
• Coaching en desarrollo directivo.
• Comunicación organizacional.
• eBusiness.
• Estrategia y desarrollo de negocio.
• Externalización de servicios.
• Gestión del conocimiento y la información.
• Integración de sistemas.
• IT: Enterprise Resource Planning (ERP).
• Liderazgo en transformaciones corporativas.
• Marketing.
• Organización y cultura corporativa en integraciones y fusiones.
• Recursos Humanos: gestión del talento.
• Relaciones con los clientes.
3.10 El estudio Delphi sobre los escenarios y tendencias futuras
En el año 2000 la consultoría británica Management Consultants, llevó a cabo un
estudio Delphi, por medio de interrogación a expertos sobre los escenarios alternativos
para el mercado de la consultoría de gestión a partir de 2010. Este estudio fue dirigido
por Kate Griffiths, quien en la actualidad es consultora en PricewaterhouseCoopers,
resultando del estudio los siguientes cinco escenarios como macro tendencias:
1. Escenario high-tech, high-touch: El balance entre la alta tecnología y las
personas, p.ej.: el sistema de planificación y seguimiento de la estrategia del
futuro, basados en el Balanced Scorecard (Norton y Kaplan 1990). La
sostenibilidad medioambiental y las auditorias ecológicas. Gestión de la
reputación y las relaciones con los stakeholders, etc.
2. Escenario doomsday (juicio final): la crisis global que afecta a EEUU, Europa y
Japón junto con la saturación del mercado de las gestorías que ya no crece con
los dos dígitos de los últimos 20 años.
3. Escenario de la hybrid consultancy: la sofisticación de los clientes y el
incremento de sus exigencias a obtener cada vez más valor de la consultoría
43
por el mismo precio. Los clientes buscarán en la educación ejecutiva de las
escuelas de negocios incrementar sus capacidades analíticas y racionales. El
acceso a la información en Internet y la entrada de la inteligencia artificial en los
sistemas empresariales cambiarán los flujos de transferencia del conocimiento
del negocio, dándole más poder al cliente. El cliente cada vez más sofisticado y
situado en medio de flujos de transferencia de conocimiento, pasará a liderar a
la consultoría en su ejecución del proyecto como un servicio externalizado más,
difuminándose las barreras entre la consultoría interna y la externa. El consultor
tenderá a ser más generalista y menos experto para poder dialogar con sus
clientes altamente formados.
4. El escenario commodity consulting: el entorno de negocio continuará siendo
cada vez más complejo y competitivo en un mercado global que funciona 24
horas al día, siete días a la semana. Las consultorías que sepan adaptarse
flexiblemente a este nuevo entorno tendrán gran éxito. Las consultorías
enfocadas a las IT tendrán que reconsiderar sus servicios ofrecidos, con la
expansión del Cloud Computing (pago por uso de servidores comunes en
Internet), reconfigurando sus soluciones. Internet no reemplazará la necesidad
de establecer relaciones personales y directas con los clientes, pero el e-
approach representará un cambio sustancial para los servicios de consultoría de
menor valor añadido que puedan realizarse por Internet, a través de
eCommerce, empujando la curva de precios a la baja.
5. Escenario small is beautiful: las organizaciones profesionales trabajan
relativamente mejor con comunidades pequeñas, tipo “boutique”, lo que sugiere
que las consultorías globales tendrán como competidores a asociaciones y
federaciones de pequeñas consultorías especializadas. Las firmas globales
mantendrán su dominio, pero probamente reconfiguran sus estructuras para
hacerlas más pequeñas, flexibles y orientadas a la relación personal con el
cliente, donde los valores compartidos tomarán un peso específico cada vez
mayor en la relación consultor-cliente. Las grandes consultorías se encontrarán
compitiendo en un estado de igualdad con consultorías medianas y pequeñas
basadas en excelencia. Aunque esto no conllevará una perdida de poder de las
consultorías globales, por su capacidad de generar conocimiento y aplicarlo de
forma práctica, el contexto futuro de competencia será el de brand to brand.
44
4. Modelo de negocio actual de las consultorías de gestión El modelo de negocio sufrió una profunda reconfiguración después del escándalo Enron
y la caída de Arthur Andersen. Las grandes consultorías globales se dividieron
legalmente en distintas unidades de servicios especializados (McKenna 2006), aunque
en estos momentos vuelven a integrar sus servicios de consultoría de gestión en la
relación con el cliente, colaborando en la actividad comercial entre diferentes divisiones.
Bajo la perspectiva de la teoría de la economía de costes de transacción. Según
Armbrüster (2006), Turner en 1982 fue probablemente el primero en enumerar las
funciones de los servicios actuales de las consultorías de gestión estableciendo ocho
categorías básicas:
1. Suministrar información al cliente.
2. Solución de problemas del cliente.
3. Realizar diagnósticos, que pudieran necesitar una redefinición del problema.
4. Hacer recomendaciones basadas en los resultados de la diagnosis.
5. Asistir en la implementación de las acciones recomendadas.
6. Construir un clima de consenso y compromiso alrededor de las acciones
correctivas.
7. Facilitar el aprendizaje del cliente.
8. Mejorar la eficiencia organizacional de forma permanente.
En 1994 E. Michael Shays (Kubr, M. 2002) revisó y completó la lista convirtiéndola en
un decálogo:
1. Proveer información: mejor, más completa y más relevante para la toma de
decisiones del cliente. Puede ser información de mercados, clientes, tendencias
de sectores, materias primas, suministradores, competidores, socios
potenciales, fuentes de recursos de ingeniería, políticas y regulaciones
gubernamentales, entre otras. Un delicado aspecto es la confidencialidad de la
información suministrada, debiendo distinguir el consultor entre aquella
información que puede ser suministrada al cliente porque es pública o ha sido
especialmente desarrollada para el cliente, o la información adquirida por o para
otros clientes, que debe ser tratada como confidencial.
2. Proveer recursos especializados: la consultoría puede proveer de personal
suplementario al cliente, generalmente especialistas, para desarrollar un
determinado trabajo de forma temporal. Un servicio muy reciente es el de
interim management, directivos interinos, que ocupan cargos directivos
temporalmente en la organización del cliente.
45
3. Establecer contactos y conexiones de negocios: muchos clientes buscan en los
consultores la posibilidad de entrar en relación con su cartera de contactos,
agentes, representantes, suministradores, subcontratistas, joint-ventures, socios
emergentes, compañías para adquisición, redes profesionales y de negocios,
fuentes de financiación, inversores adicionales, etc.
4. Proveer de opinión experta: cuando el cliente requiere de la opinión experta del
consultor para escoger entre varias alternativas posibles, en busca de una
opinión imparcial, objetiva e independiente. En particular en decisiones
estratégicas que impliquen un riesgo debido a la calidad de la información
administrada, la miopía de la empresa, falta de experiencia, inercias, emociones
encontradas o intereses políticos. También puede recabar los servicios del
consultor para actuar como “perito judicial”, testificando en litigios.
5. Realizar trabajos de diagnosis: la capacidad de diagnosis y los instrumentos
propios para el desarrollo de la misma son dos de los principales y más
tradicionales activos de las consultorías. Puede concernir a la organización; sus
fortalezas y debilidades, tendencias positivas y negativas, potencialidad de
mejoras, barreras del cambio, posición competitiva, recursos infrautilizados,
problemas técnicos y humanos que requieren atención directiva, etc. También
puede concernir a la totalidad del negocio o una parte; división, departamento,
sector, función, procesos, líneas de producto, sistemas de información,
estructuras, etc.
6. Desarrollar acciones propuestas: el mejor diagnostico puede resultar infructífero
si el desarrollo de las acciones propuestas no se realiza en tiempo y forma. Los
consultores pueden ser requeridos a realizar el trabajo completo o a acompañar
al cliente en el desarrollo del mismo, proponiendo nuevas alternativas y
recomendaciones durante la evolución del proyecto.
7. Desarrollar sistemas y métodos: una gran parte del trabajo del consultor
consiste en proveer servicios relativos a sistemas y métodos en áreas como
gestión de la información, planificación de negocio, planificación de operaciones
y control, integración de procesos de negocio y su gestión, gestión de
inventario, procesado de pedidos de los clientes, ventas, informes de personal,
compensación, y beneficios sociales. Tradicionalmente las firmas han
desarrollado una o dos de estas áreas como máximo y se han especializado en
ellas para ofrecer un valor diferencial a sus clientes. En las organizaciones
actuales, la mayoría de sistemas suministrados están computarizados, y su
desarrollo, diseño e implementación requieren de una combinación de
46
consultoría en dirección general y de IT Consulting, como por ejemplo los
sistemas eCommerce y eBusiness.
8. Planificar y gestionar cambios organizacionales: las organizaciones se sienten
inseguras cuando tienen que desarrollar un proceso de cambio que afecta a sus
hábitos y costumbres, y las lleva a una zona fuera de su conocimiento
tradicional, ante la incertidumbre de lo desconocido. En estas situación la
experiencia del consultor será clave al identificar la necesidad del cambio,
desarrollar un plan estratégico del cambio, eligiendo y aplicando los enfoques
más adecuados para motivar al cambio y superar las barreras, monitorizando el
proceso de cambio, evaluando los procesos realizados y los resultados
obtenidos, y ajustando el enfoque tomado por los directivos en las diferentes
fases del ciclo de cambio. El consultor proveerá su experiencia y consejo sobre
los métodos específicos y las técnicas que serán cambiados y como gestionar
conflictos, team building, y otros aspectos en la organización humana y las
personas. Ofrecerán ayuda en la redefinición de estructuras, sistemas de
control y reporting, localización de gaps, calculo de costes y asegurarán un
cambio suave en la transición.
9. Gestionar la formación y desarrollo del personal: la formación y el desarrollo de
los directivos y empelados de los clientes puede ser un servicio incluido en un
proyecto o realizado de forma independiente. El cliente y su personal pueden
necesitar de formación especifica en los nuevos métodos y sistemas
implantados por el proyecto, de forma que puedan actuar de forma autónoma e
incluso llegar a mejorarlos con la adaptación a la empresa. El proyecto de
consultoría puede combinarse de muchas formas en las fases de diagnosis,
consejo, desarrollo de sistemas y formación, aumentando la aportación de valor
para el cliente.
10. Asesoramiento y Coaching (Entrenamiento) directivo: los directivos y
emprendedores necesitan de un entorno seguro, amigable y relajado en que
poder compartir sus dudas, expectativas, temores, recibir consejo sobre sus
actuaciones, estilo de liderazgo, comportamiento, trabajo, hábitos, relaciones
con colegas, debilidades que puedan afectar negativamente al negocio (como
por ejemplo la animadversión o hipersensibilidad a tomar decisiones difíciles).
Debemos distinguir entre asesoramiento, que se realiza de una forma puntual, y
el Coaching, que es una actividad de consultoría continuada, estrictamente
confidencial, persona a persona.
48
4.2 Roles del consultor de gestión
En la relación cliente-consultor y en el trabajo que desarrollan conjuntamente, podemos
discernir una serie de roles que el consultor asume, descritos por Williams y Woodward
(1994) en su Modelo “1+7” donde el consultor es primariamente reconocido como
“experto” en un campo determinado. Este rol principal de “experto” es central, pero
existen otros siete roles de igual importancia que mantienen en las relaciones con sus
clientes:
1. Ejecutivo: el rol directivo del consultor que debe ser asumido cuando ejecuta el
proyecto para el cliente.
2. Investigador: demanda un alto nivel de habilidades en comunicación,
presentación, toma de información e interpretación cuantitativa y cualitativa de
los datos.
3. Tutor: es el rol de consejero que ayuda al cliente a explorar y entender un
problema a través de su habilidad de realizar preguntas, dar respuestas,
escuchar y entender.
4. Educador: es el educador/formador que permite a las personas adquirir nuevo
conocimiento y habilidades mediante un claro aprendizaje de los métodos
utilizados en solventar un problema inmediato de trabajo y definir sus objetivos.
5. Gestionador de poderes: en ocasiones, para alcanzar los objetivos, el consultor
debe facilitar el cambio movilizando y aprovechando los recursos y fuentes de
poder en la estructura del cliente.
6. Conciliador: consiguiendo que la gente trabaje conjuntamente de forma efectiva,
incluso si no lo han hecho anteriormente o no son propicias a hacerlo.
7. Sinergizador: permitiendo a las personas trabajar conjuntamente y ayudándolas
a utilizar su talento para explorar nuevas formas y posibilidades.
4.3 Proposición de valor único en las consultorías de gestión
En el 2001 IMC Consultancy Forum en Londres, Calvet Markham de Consultancy Skills
Training Limited (Curnov y Reuvid 2001) afirmó que suministrar servicio de consultoría
es el resultado de una evolución en la proposición de valor, que comienza añadiendo
valor con la provisión de un producto adecuado (solución) estandarizado que necesita
el cliente, y continua incrementalmente en la medida que el consultor interacciona con
el cliente y su organización en la prestación del servicio y en la forma en que lo hace y
en cómo el cliente se siente atendido. Incrementando ese valor en la medida que se
implementan las utilidades de la reingeniería, a la vez que el compromiso con el cliente
49
va creciendo. Para terminar en el nivel más alto cuando ofrece un valor competitivo y
diferencial, único, mejorando las competencias y capacidades del cliente. En la medida
que el consultor aporta más valor al cliente y amplia su compromiso se diferencia
competitivamente del resto de consultorías, y crece. Podemos definir este
posicionamiento como enfocado al servicio personalizado y al valor añadido diferencial.
Ilustración 6: Evolución proposición de valor (Fuente: Calvert Markham CST 2001)
4.4 Enfoque a producto y a poder jerárquico del cliente
Markham reconoce que hay bastantes consultorías que no siguen esta escala
incremental de dos ejes, pero sugiere que hay otros dos vectores (drivers) que también
pueden llevar a un crecimiento:
• Enfoque a producto: si el negocio está configurado en base a un producto
altamente diferenciado o de por sí de alto valor añadido, será más difícil realizar
la transición para convertirse en una organización de bajo coste que pueda
competir por precio. Por lo tanto, ven la evolución como una forma de continuar
diferenciándose por producto provisionado, no por servicio diferencial.
• Enfoque a poder: muchas consultorías de gestión evolucionan dentro de la
organización del cliente buscando la relación de mayor nivel jerárquico, para
poder ser considerados en proyectos de alto valor añadido.
La transición típica en el de estas consultorías se muestra en la Ilustración siete.
50
Ilustración 7: Actividades de consultoría en función de la diferenciación y el incremento de la relación con elcliente (Fuente: Calvert Markham CST 2001)
4.5 Estrategias de crecimiento e innovación
Según Marham el término consultoría cubre una amplia variedad de actividades muy
superior al pasado. La situación se complica con la entrada de consultorías
emergentes, que desarrollan nuevos productos y optan a grandes proyectos muy
especializados, participando en estrategias de externalización y ofreciendo estos
servicios a sus clientes. Podemos categorizarlos según productos y mercados.
La externalización de procesos es el producto de mayor novedad dirigido a nuevos
clientes. Incluye profesionales de la consultoría realizando diferentes trabajos “in situ”
gestionados desde una consultoría principal. Los nuevos proyectos pueden incluir
varios consultores realizando una mayor cantidad de trabajo de implementación que
una consultoría tradicional hace 20 años atrás. El trabajo del consultor tiene también
más grados de libertad que anteriormente, en función de la relación con su cliente y la
integración en su ciclo de negocio. Para esta nueva figura, Markham utiliza el término
“subcontratista”.
52
4.7 Direcciones estratégicas de expansión
El análisis anterior nos permite comprender mejor las fuerzas de la competencia actual
en el mercado de las consultorías de gestión y las direcciones estratégicas de
expansión. Mientras las consultorías tradicionales han ido extendiendo su cartera de
productos descendiendo la escala de valor, las consultorías emergentes han estado
extendiendo sus carteras de productos en la dirección contraria.
Cuando las consultorías alcanzan su grado máximo de madurez y el crecimiento se
ralentiza, tienden a la estandarización y generar economías de escala para competir por
precios. Mientras que la consultorías que están en fase de desarrollo intentan
diversificar a partir de su producto estándar ofreciendo inicialmente servicios de mayor
valor añadido y una más personalizada consultoría de gestión. Las consultorías
emergentes tratan entonces de captar a los profesionales y proveedores de servicios de
negocios que utilizan las habilidades de la consultoría para suministrarles una ayuda
adicional e implementar soluciones de valor.
Ilustración 10: Modos de expansión (Fuente: Calvert Markham CST 2001)
5. La industria global de la consultoría de gestión Curnov y Reuvid estimaban en 2001 que la industria global de las consultorías de
gestión representaba una cifra de negocio estimada en 150 MM $US. Una industria que
ha mantenido un crecimiento exponencial durante tres décadas, entre 1970 y 2000, y
ha sabido adaptarse a la evolución de la economía y de la tecnología. Armbrüster
(2006) basándose en datos suministrados por la firma de investigación económica
Kennedy Information19, llegaba a una cifra similar de facturación en el mismo año.
19 http://www.kennedyinfo.com (25/03/2012)
53
A partir de los años 1950s las consultorías de gestión crecieron notablemente con la
llegada de la consultoría de estrategia y organización, además de las industrias
existentes, se expandieron geográficamente en Europa, y posteriormente a Asia y
América Latina. Con el crecimiento de estas firmas en los 1980s y 1990s el mercado
despegó ganando una importancia considerable con respecto el Producto Interior Bruto
(PIB).
Ilustración 11: Facturación global consultorías de gestión (CG) (Fuente: Kennedy Information 2002,
Armbrüster 2006)
La Ilustración once muestra un crecimiento significativo en 1980 debido a la entrada de
la consultoría de marketing, y en 1990 con la consultoría de estrategia, organización, IT
y recursos humanos. Lo que sugiere que la primera inflexión de la curva puede ser
atribuida a un incremento de la demanda de servicios relacionados con la estrategia de
negocio.
El sector mundial empleaba en 2000 entre 250.000 y 500.000 personas (ICMCI)
dependiendo de la definición utilizada en los estudios (Curnov y Reuvid 2001). La cifra
menor corresponde al grupo de consultores certificados por el Council of Management
Consulting, que integra a los 35 países del ICMCI. La máxima es una estimación del
total de la industria.
Las mayores consultorías empleaban una media de 10.000 personas cada una, y en el
resto de consultorías se diferencia un segmento entre 1.000 y 100 empleados, y otro
que agrupa a los consultores independientes.
Las previsiones de Kennedy Information realizadas en 2002 pronosticaban un
crecimiento continuado de la industria entre el 2003 y 2005. Sin embargo tal como se
aprecia en la Ilustración once, minusvaloraron las consecuencias de la crisis de Enron
54
entre 2001 y 2003, cuyo impacto provocó un estancamiento del mercado a finales de
2002. A partir del 2003 el mercado comenzó a crecer de nuevo en tasas interanuales.
En Europa con un 3,5% (2003), 2,7% (2004), y entre el 8% y el 14% (2005) según
FEACO20, European Federation of Management Consultancies Associations.
La segmentación por regiones de la cifra global muestra, en la Ilustración doce, el peso
específico de la industria anglosajona que copa un 51%, el 40% EEUU y el 11% Reino
Unido. Europa occidental continental representa un 14% de la facturación y el resto del
Mundo un 35%.
Ilustración 12: Participación geográfica de los mercados mundiales de las CG (Fuente: Calvert Markham CST
2001)
5.1 Rankings de las 10 más prestigiosas y de las 50 mayores consultorías
La web americana Vault.com21 dedicada a la selección de personal y gestión de
carreras profesionales realiza varios estudios que sirven de referencia en el sector de
las consultorías de gestión. El ranking de las consultorías se basa en uno de estos
estudios, según menciona la publicación digital Forbes, en el blog de la periodista
económica Susan Adamas en Forbes.com el 25 Agosto 2011. Este ranking sirve para
nominar a los candidatos de los más prestigiosos premios de la industria. Los Vault
Adwars representan un gran reconocimiento para los ganadores, ya que el trabajo de
campo se realiza entre 5.000 consultores de 60 firmas, en un trabajo de encuestas
20 http://www.feaco.org (25/03/2012)
21 http://www.vault.com (25/03/2012)
59
Ilustración 15: Facturación anual mercado europeo consultorías de gestión 2008-‐2011 (Fuente: FEACO 2011)
6.1 Volumen de mercado por países y servicios disgregados
Alemania es el primer país en facturación de Europa con 27,9 MM €, seguida de Reino
Unido con 19 MM €, que comienza a recuperase de la crisis sufrida en 2009, y a
continuación España con 9,9 MM €, con un crecimiento interanual del 3% después del
ligero estancamiento en 2009. Ilustración 16: Facturación anual países europeos consultorías de gestión 2008-‐2011 (Fuente: FEACO 2011)
6.2 Evolución del sector europeo 1998-2010
Después de varios años de crecimiento, la industria presentó un ligero declive en 2009,
sin embargo parece una caída temporal causada por el impacto de la crisis global en
Europa, ya que en el 2010 el volumen del mercado de las consultorías de gestión ha
vuelto a recuperar el crecimiento, situándose prácticamente al mismo nivel que el 2008.
60
Ilustración 17: Tamaño del mercado europeo CG 1998-‐2011 (Fuente: FEACO 2011)
Los cambios en el mercado de las consultorías de gestión en relación al porcentaje del
PIB (Eurostat) muestra un decrecimiento del 0,01% del 2009 al 2010, lo que no puede
considerarse como significativo de un cambio en la correlación de los últimos tres años,
similar periodo de estabilidad al de 2002-2004. Desde 2004 a 2009 se observó una
clara tendencia al alza que se espera recuperar según las previsiones del 2011.
Ilustración 18: Mercado de las CG en % sobre PIB 1990-‐2011 (Fuente: FEACO, Eurostat)
El ligero descenso en el ratio de crecimiento de la industria en 2009 afectó
principalmente a las compañías grandes y medianas. No obstante en 2010 los cambios
en el crecimiento medio de ambas categorías tendieron a la estabilización. En 2010 el
crecimiento de las firmas pequeñas volvió a ser positivo de nuevo.
61
Ilustración 19: Facturación media según tamaño de la CG 2005-‐2010 (Fuente: FEACO)
6.3 Participación de mercado europeo por países
En 2010 se volvieron a examinar los 13 principales países en los que el estudio sigue
su evolución anual. La posición de cada país permaneció bastante estable. En base a la
facturación total de cada país, Alemania continúa siendo el mercado europeo más
grande, con un 32,36% del total, seguido de Reino Unido con 22,05%, España y
Francia respectivamente con 11,49% y 10,22%. Alemania y Francia incrementaron su
participación del mercado europeo respecto al año anterior en 1% y 1,6%
respectivamente, mientras que Italia, Portugal y Suiza crecieron por debajo del 0,5%. Ilustración 20: Tamaño del mercado europeo por países CG 2010 (Fuente: FEACO)
6.4 Participación de mercado europeo por líneas de producto
La consultoría de negocios es la línea de servicio más robusta con un incremento del
7% puntos entre 2009 y 2010, y representa el 50% del mercado. Un interesante
62
realineamiento tuvo lugar en 2010, desarrollo e integración (19%) ha superado a la
consultoría IT (15%) y externalización (12%). El resto de servicios, significan una
cantidad pequeña del 4%, perdiendo 2% puntos.
Ilustración 21: Mercado europeo por líneas de servicio CG 2010 (Fuente: FEACO)
En el capítulo de otros servicios, la selección, contratación y externalización de personal
ganó un 2% respecto al año pasado en cuanto a su participación en el apartado de
otras líneas de servicios, al 68% del 2007. Auditoría mantuvo su participación del 19%,
mientras que formación y otros servicios tuvieron un ligero crecimiento del 2% y 1%.
Ingeniería permanece al mismo nivel del año anterior. La investigación de mercado es
prácticamente residual en España. Un 1% como línea de servicio dentro de la categoría
de otros, que es a su vez el 4% del total, significa tan solo el 0,04% de los servicios de
consultoría prestados en nuestro país.
Ilustración 22: Mercado europeo "otros servicios" GC 2010 (Fuente: FEACO)
63
6.5 Segmentación de la demanda
Respecto a la demanda, las empresas que contratan servicios de consultoría, los tres
principales sectores habían estado igualitariamente distribuidos, pero en el 2010 Banca
y Seguros se diferenció con el 25,6%, seguido de Industria, 19,8% y el Sector Público,
18,7% del total. El resto de sectores se mantiene por debajo de un 10%, aunque
energía y suministros ganó 7% puntos de participación, alcanzando el 9,5% en 2010.
Ilustración 23: Composición de los sectores la demanda mercado europeo CG 2010 (Fuente: FEACO)
6.6 Ratio de crecimiento de las consultorías de gestión por países
El porcentaje de crecimiento medio del sector en 2010 es del 2,9%. De los 13 países
estudiados, el extremo negativo muestra cifras más moderadas que en 2009, un -32,6%
de decrecimiento en Bosnia & Herzegovina, mientras que en 2010, el mayor
decrecimiento fue del 12% en Hungría. En total seis países han reducido el volumen de
su mercado, mientras que siete obtuvieron resultados superiores al año anterior: Reino
Unido (15), Eslovenia (1,1%), España (3,5%), Portugal (4,8%), Francia (5%), Alemania
(5,3%) y Suiza (5,6%). Los países que experimentaron ligeros descensos fueron Italia (-
0,8%) y Dinamarca (-1,5%). Países con decrecimientos moderados; Rumania (-7%) e
Irlanda (-7%). Y países con un descenso drástico; Grecia (-12%) y Hungría (-12%).
Comparado con las previsiones realizadas el año anterior, bastantes países estimaron
su situación en 2010 de forma realista, cuatro no contemplaron las consecuencias de la
recesión y tres minusvaloraron su potencial de crecimiento. Los países que sufrieron la
recesión en mayor grado han sido: Grecia, Hungría, Irlanda y Rumanía. Mientras que
Francia, Suiza y Reino Unido fueron muy modestos en sus previsiones.
64
En las previsiones para el 2011 cuatro países esperan crecer significativamente (Italia,
Francia, Suiza y Rumanía), y uno (Grecia) prevé un 3% de reducción de la cifra de
mercado. Ilustración 24: Ratios de crecimiento por países mercado europeo CG 2010 (Fuente: FEACO)
Ilustración 25: Facturación y PIB por países mercado europeo CG 2010 (Fuente: FEACO)
65
Ilustración 26: Datos clave: nº consultorías, nº empleados, facturación por empleado mercado europeo CG2009-‐2010 (Fuente: FEACO)
7. La industria española de las consultorías de gestión En palabras de Juan Camprubí Potau, presidente de la Asociación Catalana de
Empresas Consultoras (AEC)23 “El Sector de la Consultoría está en su mejor momento.
Dentro de la consultoría hay muchos sectores, pero poco crecimiento y más trabajo en
el extranjero. Los ajustes presupuestarios en las empresas hacen que, en ocasiones,
prescindan de los servicios de las consultoras”…”En el mercado nacional, se ha
registrado una fuerte caída de la contratación de las Administraciones Públicas”…”El
sector ha creado empleo de calidad, tanto por la cualificación de los profesionales como
por la formación que reciben”.
23 http://www.aec.es (07/04/2012)
66
Ilustración 27: Principales datos mercado español CG (Fuente: FEACO)
La Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC), miembro de FEACO, ha
publicado el informe anual “La consultoría en España. El sector en cifras en 2010”, que
recoge los últimos datos del mercado de consultoría en nuestro país elaborados a partir
de la información proporcionada por las principales empresas de consultoría del
panorama nacional.
Según este informe en 2010 las ventas de las empresas españolas de consultoría
asociadas a AEC ascendieron a 9.903 millones de euros, lo que significa un aumento
del 3,5% respecto al ejercicio anterior, y lo sitúa como el tercer mercado europeo, por
detrás de Alemania y Reino Unido. Las ventas en el mercado doméstico tuvieron un
claro estancamiento con apenas un incremento del 0,4% con respecto al año
precedente. No obstante, el sector español de consultoría consiguió con la
internacionalización, que creció a un ritmo del 17,4%, en contraposición a la baja
demanda interior. Aunque entre 2009 y 2010, un 92% del aumento de los ingresos de la
consultoría española procede de los mercados exteriores, el 79% (2010) de los
ingresos totales siguen correspondiendo a la demanda nacional.
67
El presidente de la AEC, Tomás Contreras, ha manifestado que: “Pese al
comportamiento de la economía española en 2010, el sector de la consultoría ha
cerrado este periodo con un crecimiento positivo de sus ventas. La débil actividad del
mercado nacional se ha visto compensada con los ingresos procedentes de los
mercados exteriores. Este hecho muestra la capacidad que, desde hace varios años,
tienen las empresas de consultoría española para competir en los mercados
internacionales”.
Ilustración 28: Evolución de la facturación del sector de la consultoría Millones € 2004-‐2010 (Fuente: AEC)24
En la composición de la cartera de servicios prestados por las consultorías españolas
los servicios de integración representaron en 2010 el 42% de los ingresos del sector.
Por detrás se encuentran los servicios de outsourcing que en los últimos años no han
dejado de ganar importancia en la cartera de las empresas del sector, y que dieron
lugar a un 40% del negocio. Los servicios de consultoría de gestión son los que han
perdido mayor peso específico a lo largo de los últimos siete años, estabilizándose en
2010 en el 18% de la facturación total.
24 TCAA: tasa de crecimiento anual acumulativo.
68
Ilustración 29: Tasa media de crecimiento anual y contribución al crecimiento del sector de la cartera deservicios 2004-‐2010 (Fuente: AEC)
La facturación del sector en comparación con el del PIB muestra que el sector de la
consultoría ha mantenido de forma continuada un crecimiento porcentual superior al del
PIB. Ilustración 30: Evolución del sector de la consultoría y del PIB. Tasa anual de crecimiento 2004-‐2010 (Fuente:
AEC)25
Las empresas del sector han dado ocupación a 119.000 profesionales en 2010, lo que
supone un crecimiento del 5,4% con respecto al año anterior. Dentro del periodo
comprendido entre 2004 y 2010, las empresas de la AEC han creado más de 41.000
empleos, la mayoría de ellos en España.
25 Fuentes: Facturación del sector, AEC, del PIB a precios de mercado, INE (Contabilidad Nacional de España 2004-2009, y Contabilidad Nacional Trimestral de España, 2010.
69
Según datos que se desprenden de la Encuesta de Población Activa (EPA), el sector de
la consultoría emplea una proporción de titulados superiores del 70%, mientras que la
media en el conjunto de los sectores productivos en España se sitúa en el 25%.
La inversión formativa unitaria de los profesionales que realiza el sector de la
consultoría casi cuadriplica la media del conjunto de la economía española. Así se
desprende de los datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) que señalan que el
gasto medido en las empresas en general es de 104 euros por profesional en 2009,
mientras que la intensidad formativa por profesional en el sector de la consultoría es de
362 euros.
Por otra parte, la facturación por empleado en las empresas de la AEC pasó de 85.000
euros en el ejercicio 2009 a 83.000 euros en el 2010, lo que significa que ha habido una
reducción generalizada de los márgenes en las empresas del sector.
7.1 Modelo de las cinco fuerzas de Porter
La AEC analiza en su informe, utilizando la metodología de las cinco fuerzas de Porter
las grandes tendencias del sector en un contexto de crisis económica. Se proponen las
siguientes tendencias:
• Rivalidad sectorial:
o Aumento del ritmo de concentración del sector.
o Continúa el proceso de comoditización de la oferta.
o Creciente “co-petición”; colaboración de distintos proveedores en
proyectos comunes.
o Creciente importancia de la captación de talento y el diseño de una
carrera profesional atractiva.
o Creciente interés de grandes grupos empresariales en diversas
áreas de negocio.
• Comportamiento clientes:
o Creciente intensidad de los procesos de fusiones y adquisiciones.
o Creciente asunción de riesgo.
o Ocasional integración vertical de clientes.
o Intensificación del proceso de tercerización de infraestructuras,
aplicaciones, procesos estándares y procesos de valor añadido.
o Promoción activa de la participación de diferentes proveedores en la
realización de proyectos complejos.
70
• Comportamiento de los proveedores y fabricantes:
o Concentración e integración vertical de fabricantes de equipos,
sistemas, aplicaciones.
o Pérdida de competitividad en los centros de producción en España.
o Internalización de proveedores offshore.
Estas tendencias, especialmente en el contexto de crisis actual, apuntan que el futuro
de los servicios de consultoría estará determinado por la combinación de dos grandes
ejes:
• La presión ejercida por los clientes para obtener resultados tangibles de negocio
y una mayor eficiencia de sus inversiones. Con una gran presión en los costes y
exigencia de mayor productividad.
• La capacidad de diferenciación innovación de la oferta de servicios. En relación
a las grandes firmas, que cuentan con una poderosa imagen y reputación, a la
innovación en las soluciones tecnológicas, en los modelos de negocio y en la
manera de comercializar sus servicios, y a los niveles de especialización
sectorial/industrial de los recursos productivos. Con una renovación de la oferta
de servicios y en la adopción de nuevas inversiones que faciliten su desarrollo.
Ilustración 31: Modelo de las cinco fuerzas de Porter Consultorías Españolas 2010 (Fuente: AEC)
71
II. INTERNET 1. Evolución de Internet Internet ha revolucionado la informática y las comunicaciones mundiales como ningún
otro invento anterior. La invención del telégrafo, teléfono, radio, ordenador fueron los
grandes predecesores que permitieron la integración de sus capacidades en una sola
infraestructura. Internet es a la vez un medio de comunicación máximo mundial, un
mecanismo de diseminación de la información y un medio de colaboración e interacción
entre individuos y sus ordenadores, independientemente de la situación geográfica.
Internet es un ejemplo del gran éxito generado por la inversión continuada y el
compromiso de investigación y desarrollo de una nueva infraestructura de
comunicación, de forma colaborativa entre gobiernos, industria y comunidad científica.
Técnicamente, Internet es una red global (la Red) de redes interconectadas. Esto
incluye millones de redes corporativas, gubernamentales, organizacionales y privadas
(Strauss, J. et al. 2005). Muchos de los ordenadores conectados a esas redes
contienen ficheros, como las páginas Web, que están accesible a otros ordenadores de
la red. Cada ordenador, tableta, teléfono móvil inteligente, o cualquier otro aparato
conectado a la red puede enviar y recibir datos en formato email, o cualquier otro
estándar de fichero de Internet. Estos datos se transmiten a través de las líneas
inalámbricas de la telefonía celular, cables telefónicos –analógicos-, cables de datos –
digitales-, y satélites, del emisor al receptor, pasando por una serie de nodos que
conectan las distintas redes y buscando el camino más corto entre dos puntos. Internet
tiene tres roles básicos:
1. Suministrar contenidos para crear información, entretenimiento, etc. y
almacenarlos en ordenadores accesibles desde la Red.
2. Ordenadores usuarios -computer client- que acceden a los contenidos y envían
emails y cualquier otro tipo de dato a través de la Red.
3. Una estructura tecnológica para mover, crear, y ver o escuchar el contenido
mediante software y hardware.
Una serie de consideraciones importantes deben ser tenidas en cuenta para
contextualizar el nuevo paradigma que emerge en Internet:
• La Red es democrática: los usuarios pueden a la vez ser suministradores y
receptores de contenidos, y por lo tanto agentes activos dentro de la Red, sin
importar su poder, tamaño o recursos, ni cualquier otro tipo de discriminación.
• La Red es global: anula las distancias entre usuarios.
72
• La Red es convergente: en la integración de diferentes plataformas tecnológicas
en industrias, como las TV’s, los reproductores de música MP3, ordenadores y
teléfonos, “la convergencia y la integración de diferentes industrias ya ha
ocurrido” (Noboyuki Idei, CEO, Sony)26.
• La Red es instantánea: las comunicaciones fluyen de un punto del planeta a
otro en décimas de segundos.
• La Red es relacional y social (Web 2.0): conecta interactivamente personas
creando, manteniendo y desarrollando relaciones entre ellas y sus
colectividades (Barroso, C. y Martín, E. 1999). La interactividad junto a la
eliminación del factor tiempo intensifican las relaciones y crean nuevos hábitos
sociales.
• La Red comienza a ser semántica (Web 3.0): cómo extensión de la red social,
en palabras de Tim Berner, arquitecto original de la Web; “la Red comienza a
interpretar la información y su significado, permitiendo a los ordenadores y a la
gente una forma mejor de cooperar entre ellos”.
Dentro de esta tupida malla que compone Internet, existen tres tipos de redes
dependiendo de su ámbito:
1. Intranet: una red que opera internamente en el ámbito de una corporación u
organización y que utiliza los estándares de lenguaje de los navegadores HTML
(Hyper Text Mark-up Language. Leguaje de Etiquetas de Híper Texto).
2. Extranet: dos o más redes propias que se unen con el propósito de compartir
información. Si dos compañías unen sus intranets, forman una extranet.
Normalmente el acceso es parcial y registrado a zonas determinadas según
perfiles de usuario.
3. Web: La parte en Internet que soporta un interfaz gráfico de usuario con
hipertexto para navegar y visualizar páginas. Por su gran utilidad práctica es el
término más utilizado popularmente que se asocia a Internet, aún siendo sólo
una parte.
1.1 Origen y evolución de Internet
La primera descripción de Internet documentada acerca de las interacciones sociales a
través del trabajo en red procede de una serie de memorándums escritos en Agosto
26 http://www.sony.com (08/04/2012)
73
1962 y realizados por Josehp C.R. Licklider en el MIT (Rodríguez, I. 2010), en los que
se debatía el concepto de “red galáctica”. Licklider concibió una red interconectada
globalmente que permitía acceder a datos y programas desde cualquier lugar (Leiner B.
et al. 2012)27. Licklider fue el primer director del programa de investigación sobre
computarización en DARPA (Agencia para la investigación Avanzada de Proyectos de
Defensa), comenzando en Octubre de 1962. Durante su estancia en la DARPA
convenció a los que serían sus posteriores sucesores; Ivan Sutherland, Bob Taylor y el
investigador del MIT Lawrence G. Roberts, de la importancia del concepto de red en
computarización, que dieron continuidad y ampliaron su visión.
Leonard Kleinrock había publicado en el MIT el primer documento técnico sobre la
teoría de conmutación de paquetes en julio de 1961 y el primer libro sobre el tema en
1964. Kleinrock convenció a Roberts de la factibilidad teórica de las comunicaciones vía
paquetes en lugar de circuitos, lo cual fue un gran paso en el camino hacia las redes de
ordenadores.
El otro paso fundamental fue hacer dialogar a los ordenadores entre sí. Para explorar
este terreno, en 1965 con Thomas Merrill, Roberts conectó el ordenador TX-2 en
Massachusetts con un Q-32 en California con una baja velocidad de acceso telefónico
de la línea telefónica creando así la primera, aunque reducida, red de área amplia entre
equipos informáticos construida. El resultado de este experimento fue la constatación
de que los ordenadores de tiempo compartido podían trabajar juntos, ejecutando
programas y recuperando datos a discreción en la máquina remota, pero que el sistema
telefónico de conmutación de circuitos era totalmente inadecuado para el trabajo. La
convicción de Kleinrock sobre la necesidad de la conmutación de paquetes quedó
demostrada quedando sentadas las bases tecnológicas para Internet.
A finales de 1966 Roberts fue a DARPA para desarrollar el concepto de red de
ordenadores y rápidamente confeccionó su plan para crear la red "ARPANET",
publicándolo en 1967. En la conferencia donde se presentó el documento, hubo
también un documento sobre un concepto de red de paquetes desde el Reino Unido por
Donald Davies y Roger Scantlebury del NPL (Laboratorio de Física Nacional).
Scantlebury comentó a Roberts acerca de los trabajos del RAND, así como el de Paul
27 http://www.internetsociety.org/internet/internet-51/history-internet/brief-history-internet (08/04/2012)
74
Baran “Redes de comunicación distribuida” (1962)28 y otros trabajos realizados en
RAND. El grupo RAND había escrito un documento sobre redes de conmutación de
paquetes para comunicación vocal segura en el servicio militar en 1964. Sucedió que el
trabajo en el MIT (1961-1967), en el RAND (1962-1965) y NPL (1964-1967) habían
discurrido en paralelo sin que los investigadores supiesen de la otra obra. La palabra
"paquete" se adoptó a partir del trabajo del NPL y la velocidad de la línea propuesta
para ser usada en el diseño de ARPANET fue aumentada desde 2,4 Kbps hasta 50
Kbps. Los mensajes se enviarían en forma de paquetes a través de la red para que,
una vez llegasen a su destino, se volviesen a recomponer tal como se habían enviado y
como se hallaba originalmente la información.
El concepto de red y las tecnologías necesarias se desarrollaron como resultado de la
agencia estatal norteamericana para la defensa ARPA. El objetivo del proyecto era
construir una red amplia de ordenadores en que la información pudiera fluir por
diferentes caminos, lo que la haría menos vulnerable a una acción bélica. Con ello se
pretendía proteger las comunicaciones de manera que, si una parte de la Red fuese
objeto de un ataque, la información llegaría igualmente a su destino siguiendo otros
recorridos. No debería existir por tanto ningún centro neurálgico que controlase la Red,
pues éste sería el primer objetivo en caso de conflicto, de ahí el término “comunicación
distribuida”. Fue así como se creó ARPANET, la primera red de ordenadores, a la que
se conectaron la Universidad de California en Los Ángeles, el Instituto de Investigación
de Stanford, la universidad de California en Santa Bárbara y la Universidad de Utah.
Una gran cantidad de ordenadores se añadieron rápidamente a la ARPANET durante
los años siguientes y el trabajo continuó completando la funcionalidad del protocolo de
conexión entre servidores (host-to-host) y el software adicional de red. En diciembre de
1970, el Grupo de Trabajo en Red (GTN) que trabajaban con S. Crocker completó la
arquitectura ARPANET inicial del protocolo host-a-host, llamado Network Control
Protocol (NCP). A medida que los nodos de ARPANET implementaron la aplicación de
NCP durante el período 1971-1972, los usuarios de la Red pudieron finalmente
comenzar a desarrollar aplicaciones.
En octubre de 1972, Kahn organizó una demostración de ARPANET en la International
Computer Communication Conference (ICCC) que atrajo la atención de la comunidad
28 http://www.rand.org/about/history/baran.html (08/04/2012)
75
científica y tecnológica. Esta fue la primera demostración pública de la nueva tecnología
de red para el público. Fue también en 1972 cuando la primera de las grandes
aplicaciones populares se presentó: el correo electrónico o email. En marzo de Ray
Tomlinson de BBN, desarrolló el primer software capaz de enviar y leer correo
electrónico, motivado por la creciente necesidad de los desarrolladores de ARPANET
de un mecanismo de comunicación y coordinación fácil de utilizar. En julio, Roberts
expandió su utilidad al añadir al programa de correo electrónico las posibilidades de leer
selectivamente, reenviar y responder a los mensajes. A partir de ahí, el correo
electrónico se convirtió en la aplicación principal de la red por más de una década. Esto
fue un presagio de la clase de actividad que vemos en la World Wide Web hoy en día,
es decir, el enorme crecimiento de todas las clases de tráfico people-to-people.
En una red de arquitectura abierta, las redes individuales pueden ser diseñadas y
desarrolladas separadamente y cada una puede tener su propia y única interfaz que
puede ofrecer a los usuarios y/u otros proveedores, incluyendo a los proveedores de
Internet. Cada red puede ser diseñada de acuerdo con el entorno específico y
necesidades de los usuarios de la red. Generalmente no hay restricciones sobre los
tipos de red que se pueden incluir o en su ámbito geográfico, aunque ciertas
consideraciones pragmáticas determinan lo que tiene sentido para ofrecer.
La idea de la arquitectura abierta de red se introdujo por primera vez por Kahn, poco
después de haber llegado a DARPA en 1972. Este trabajo fue originalmente parte del
programa de radio por paquetes, pero posteriormente se convirtió en un programa
independiente por derecho propio. En ese momento, el programa se llamaba
Internetting. Investigaban la clave para hacer de la radio por paquetes un sistema fiable
que podría mantener una comunicación efectiva sin sufrir las interferencias de radio y
resistir además apagones intermitentes, como los causados por encontrarse en un túnel
o bloqueados por la orografía del terreno local. Kahn contempló primero el desarrollo de
un protocolo local sólo para la red de radio por paquetes, ya que así evitaría tener que
lidiar con la multitud de diferentes sistemas operativos informáticos, y continuar usando
NCP.
En 1973, la agencia del Pentágono pone en marcha el proyecto Internetting al objeto de
que ordenadores con sistemas operativos distintos y pertenecientes a redes diversas
pudieran conectarse entre sí. Kahn decidió desarrollar una nueva versión del protocolo
que pudiera satisfacer las necesidades de un entorno de red de arquitectura abierta.
Este protocolo, con el tiempo, se llamaría Transmission Control Protocol / Internet
76
Protocol (TCP/IP). Mientras que el NCP tendía a actuar como un controlador de
dispositivos, el nuevo protocolo sería el estándar del protocolo de comunicaciones
futuras, estando ahora presente en todas las conexiones de ordenadores.
Kahn basó sus principios fundamentales, que han servido de base a Internet, en cuatro
reglas básicas que siguieron el resto de investigadores:
• Cada red distinta tendría que valerse por sí misma para conectarse a cualquier
red, para conectarse a Internet.
• Si un paquete de información no llegara a su destino, debería ser en breve
retransmitido desde el emisor.
• Para interconectar redes se usarían “cajas negras”, a las que más adelante se
les llamaría routers, que no deberían almacenar información sobre los paquetes
que se transmitiesen a través de ellas.
• No habría ningún control global a nivel de operaciones.
Estos protocolos fueron adoptados en 1980 como el estándar de defensa del EEUU, y
tres años más tarde se implantarían en ARPANET.
Estando de consultor externo en el Centro Europeo par la Investigación Nuclear
(CERN) de junio a diciembre de 1980, Tim Berners-Lee escribe un programa para
ordenador; Enquire-Within-Upon-Everything29, que permitía realizar enlaces entre
nodos arbitrarios. Cada nodo tiene un título, un tipo y una lista de enlaces
bidireccionales.
Comienzan a incorporarse más y más ordenadores a ARPANET, lo que permite
consolidar los protocolos de comunicación desarrollados. El uso de esta red bajo fines
académicos y de investigación va desplazando gradualmente el objetivo militar inicial,
por lo que el Departamento de Defensa decide crear en 1980 una red propia, conocida
como MILNET. Bajo ese mismo modelo la Fundación Nacional de la Ciencia Americana
crea en 1986 NSFNET, una red dedicada a facilitar la investigación científica y el
intercambio de conocimiento. Esta nueva red se convierte en la red principal, de
manera que en 1990, sus interconexiones entre 313.000 ordenadores consiguen
suplantar a ARPNET.
29 http://www.w3.org/History.html (15/04/2012)
77
Ilustración 32: Evolución cronológica de las redes operacionales en Internet 1968-‐1996 (Fuente: Rand.org)
A partir de ese momento, y puesto que la tecnología de comunicación estaba siendo
validada experimentalmente y empleada por un grupo de investigadores cada vez más
amplio, comienzan a aparecer múltiples redes bajo una filosofía común de permitir el
libre acceso a la información y ser de fácil uso, lo que da origen a una red de redes con
unos protocolos comunes (TCP/IP), la actual Internet, conocida también como “la Red”.
Como resultado de su crecimiento y para facilitar el acceso de los usuarios a los
ordenadores conectados a Internet (servidores -host-), estos deben recibir nombres
identificativos, de forma que sea fácil localizarlos e incensario recordar sus largas
direcciones numéricas. Con la invención del sistema de nombres de dominios por Paul
V. Mockapetris, a cada dirección IP de los servidores, se le asigna una dirección de
dominio. En Enero de 1992 se constituye la Sociedad Internet (ISOC, Internet Society),
organización sin ánimo de lucro que se plantea como objetivo asegurar la evolución de
una Internet abierta y global. De esta forma Internet se constituye como una red con
carácter mundial y autorregulada, haciendo posible la evolución comercial. En ese
momento ya había conectados 727.000 servidores.
España se incorpora a Internet en 1990 (Rodríguez, I. 2010), mediante la conexión a la
NSFNET norteamericana. Hasta 1993 el acceso se limita al ámbito académico a través
de la red científica RedIris, pero a partir de esa fecha comienzan a acceder otros
usuarios.
La Red despierta el interés de las empresas, que empiezan a ver las ventajas de entrar
en contacto con miles de usuarios que acceden a este nuevo sistema y entra en una
fase comercial. Este interés se va traduciendo en la presencia, cada vez mayor, de
78
sitios con dominios de carácter comercial “com”, que en 1997 superan por primera vez
en número a aquellos con dominios académicos o educativos –en la actualidad “.edu”-.
Al mismo tiempo, la utilización de la Red con fines privados contribuye en gran medida
al rápido crecimiento del número de ordenadores conectados a ella y de entidades que
la utilizan para publicar sus contenidos. El crecimiento de internet ha sido muy elevado
desde la entrada en su fase comercial; de 727.000 ordenadores conectados en Enero
de 1992, se ha pasado a 541,677.360 en Enero 2008 y a 888,239.420 en Enero de
2012. Ilustración 33: Evolución servidores en Internet 1994-‐2012 (Fuente: ISC 2012)30
1.2 Dispositivos de acceso a Internet
Aunque el ordenador personal es el dispositivo más utilizado para navegar por Internet,
también se puede acceder al medio a través de otros sistemas (Rodríguez, I. 2010). Así
entre los recursos que ofrecen algunas plataformas de televisión digital se halla el
navegar por la Web y consultar el email. Los teléfonos móviles convencionales también
pueden ofrecer acceso a Internet, una funcionalidad que es habitual entre los
dispositivos móviles avanzados (BlackBerry, iPhone…) y las tabletas u ordenadores de
mano.
30 http://www.isc.org/solutions/survey (15/04/2012)
80
en 2011, y un 56% cada día. Un 70% son hombres y 65% mujeres. Por edades en la
franja de 16-24 un 96%, el 76% de 25-54 y el 40%. El perfil formativo es alto, el 92%
tiene educación superior, el 71% media, y el 45% baja.
En España un 62% utiliza Internet al menos una vez a la semana, y un 48% cada día.
Los países cuyos habitantes hacen un mayor uso de Internet son Islandia (94%),
Noruega (91%) y Suecia (91%), y coinciden también en los primeros puestos de uso
diario: Islandia 88%, Noruega 82% y Suecia 80%.
Ilustración 36: Individuos que utilizan Internet al menos una vez a la semana, por género, grupo de edad y
educación oficial EU-‐27 2011 (Fuente: Eurostat 2012)
1.5 Principal utilidad de Internet para los usuarios E-27
Internet ha alcanzado un reconocimiento mundial como fuente de información, en 2011
cerca del 80% de sus usuarios utilizaban la Web para buscar información sobre
productos y servicios. Más de la mitad (56%) leen periódicos online, otros tantos utilizan
servicios relacionados con viajes y hoteles (56%) y un 54% busca información sobre
salud. Además, un 40% busca información sobre educación, formación y ofertas de
cursos. Ilustración 37: Principal utilidad para los usuarios de Internet E-‐27 2009-‐2011 (Fuente: Eurostat 2012)
81
1.6 Utilidad social de Internet para los usuarios E-27
Más de la mitad de los usuarios utilizan Internet para participar en redes sociales. La
proporción de usuarios de Internet que participaron en 2011 en redes profesionales fue
del 10%. Un porcentaje significativo utilizan la Web para formarse: un 54% consulta
wikis y bases de conocimiento. Un 20% lee y escribe opiniones sobre asuntos civiles y
políticos. Un 10% participa en consultas online y encuestas.
Ilustración 38: Utilización de Internet en redes sociales, redes profesionales, educación y participación política
E-‐27 (Fuente: Eurostat 2012)
1.7 Utilización de Internet por empresas E-27 (Eurostat 2012)
En cuanto a las empresas, sólo una de cada 20 no estaba conectada a Internet en la
EU-27. A comienzos de 2010, el 95% utilizaban Internet como plataforma de
comunicación. El 67% de las empresas mantienen su sitio web propio, un 92% de las
grandes empresas. El 13% de las empresas recibieron pedidos online durante 2009, y
el 27% compraron online.
1.8 Servicios y aplicaciones relevantes de Internet en marketing
Internet permite cartearse, participar en espacios de debate, obtener recursos de
ordenadores remotos, trasferir ficheros, conversar en tiempo real con otras personas y
acceder a información muy diversificada (Rodríguez I. 2010). Todos estos servicios se
prestan a través de instrumentos de uso intensivo, en 2007, como la World Wide Web y
los recursos Web 2.0 (92,9% de los usuarios), el correo electrónico (96,3%), las listas
de distribución, los grupos de noticias y foros de discusión (23,8%), los sistemas FTP
(File Transfer Protocol, Protocolo de Transferencia de Archivos) (26,3%) y las redes
para el intercambio P2P (Persona a Persona) (41,3%), los chats (13,3%), o los sistemas
de mensajería instantánea (49,9%) y telefonía digital IP (7,2%), configuran el cada vez
más amplio abanico de servicios y aplicaciones de Internet que las estrategias de
marketing incluyen en sus planes de negocio, comercio y comunicación.
82
2. World Wide Web, la Era Comercial de Internet La World Wide Web, es la mejor herramienta que existe para navegar por Internet, o lo
que es lo mismo, para acceder a la información que circula por la Red de redes (Lavilla,
M. 2002) y se almacena en los ordenadores conectados a ella.
Ilustración 39: Mapa figurativo de la World Wide Web (Fuente: Burton M., CIA 2005)31
También llamada Gran Telaraña Mundial, WWW o simplemente Web, es un sistema de
organización de la información en Internet, que fue desarrollado en 1989 por Tim
Berners-Lee en el seno del Consejo Europeo de Investigación Nuclear, como resultado
de un proyecto mediante el que se pretendía desarrollar formas que permitiesen enlazar
documentos depositados en diferentes ordenadores y hallar nuevas vías para el trabajo
cooperativo (Rodríguez, I. 2010).
Los resultados del proyecto Web se pusieron a disposición pública, lo que permitió la
colaboración de programadores de software de los EEUU, especialmente del Centro
Nacional de Aplicaciones para Supercomputadores (NCSA) de la Universidad de
Illinois, que en 1993 desarrolló Mosaic, el primer navegador gratuito que permitía
explorar la World Wide Web mediante una interfaz gráfica. Marc Andressen del NCSA,
coautor junto con Eric Bina del Mosaic, escribió en el primer Sumario Técnico de
Mosaic publicado el 20 Febrero 1993 ofreciéndolo para su explotación comercial:
“NCSA Mosaic es gratuito para uso interno de las organizaciones comerciales y
31 Burton M. “How the Web can relieve Our Information Glut to Get Us Talking to Each Other. Connecting the Virtual Dots”, Central Intelligence Agency US, 2005 (https://www.cia.gov).
83
también está disponible para la concesión de licencias por las organizaciones
comerciales para su modificación y/o distribución.
Ilustración 40: Interfaz gráfico Mosaic (Fuente: NCSA 2012)32
El NCSA Mosaic no fue el primer navegador web. Pero si fue el primero en conseguir
alcanzar la categoría estándar33. Publicado en noviembre de 1993, Mosaic v 1.0 se
diferenció del pequeño grupo de los navegadores existentes mediante la inclusión de
características similares a los iconos, marcadores, una interfaz más atractiva y los
cuadros, que hizo que el software fuese fácil de usar y atractivo para los no-geeks (no
tecno-adictos).
NCSA Mosaic se ofrecía gratuitamente desde su página web, siendo descargados unos
5.000 programas cada mes, el centro estaba recibiendo cientos de miles de consultas
por correo electrónico a la semana, y el tráfico de Internet fue creciendo
dramáticamente. El NCSA Mosaic obtuvo una gran cantidad de premios y
reconocimientos tecnológicos, incluyendo el nombramiento en 1993 de Producto del
Año por la revista InfoWorld y en 1994, Tecnología del Año por la revista IndustryWeek.
Al ser de dominio público, pudiéndose descargar gratuitamente a través de la propia
Red, ganó rápidamente en popularidad en una red en plena expansión.
32 http://archive.ncsa.illinois.edu/mosaic.html (22/04/2012)
33 http://www.ncsa.illinois.edu/Projects/mosaic.html (22/04/2012)
84
La tecnología fue transferida rápidamente al sector privado, un año más tarde Marc
Andressen y varios desarrolladores de Mosaic crearon Netscape Navigator y más de
100 empresas, entre ellas Microsoft, adquirieron la concesión de licencias de software a
través de la compañía comercializadora Spyglass, Inc. NCSA Mosaic dejó de ofrecerse
en 1997, cambiando su enfoque a otras investigaciones y proyectos de desarrollo.
Posteriormente Microsoft lanzó su Internet Explorer, asociando su comercialización a la
conocida Windows, popularizando así la navegación en Internet y expandiéndose a
toda la sociedad de los países desarrollados.
La disponibilidad de Mosaic y sus descendientes han transformado la comunicación y el
comercio. Hoy en día, los cálculos del número global de usuarios de Internet alcanzan
los mil millones de individuos, con un uso cada vez mayor y un crecimiento de más de
un 300 por ciento en los últimos ocho años. En Estados Unidos, las ventas online
generan ahora más de 200 MM $US en ingresos al año.
En la actualidad, la World Wide Web se ha convertido en el estándar de facto para la
publicación de información y la realización de transacciones en Internet y en uno de los
recursos de la Red más atractivos y populares entre los usuarios. Las páginas web se
organizan como un conjunto de elementos multimedia: contienen texto, gráficos,
imágenes, animaciones, audio y video. Gracias a la estructura de hipertexto con la que
se presentan, el usuario puede explorar fácilmente las páginas web, saltando de una a
otras a través de los enlaces que contienen en su código, sin percibir la localización
geográfica del ordenador en donde están depositadas, que puede ser bien variables
(Rodríguez, I. 2010).
Por su parte, las empresas y organizaciones que utilizan la Web como medio de
comunicación, distribución, venta de sus productos o modelo de negocio, no
acostumbran a limitar su presencia en este entorno a un único documento o página.
Suelen almacenar una alta cantidad de páginas web con contenidos variados enlazados
entre ellas en sus servidores. El usuario navega entre ellas con total continuidad al
acceder a los distintos contenidos, percibiendo la sensación de encontrarse en un sitio
único, que recibe el nombre de sitio web. El punto de partida para esta exploración es
un documento inicial o portada, conocido como página de inicio (home page).
2.1 Funcionamiento de la Web
De acuerdo al modelo cliente-servidor, los servidores web son administrados por
empresas e instituciones que desean distribuir determinados contenidos entre los
85
internautas –la comunidad de Internet-. Con este fin, el servidor almacena la
información y responde a las demandas de múltiples clientes a los que debe
proporcionar acceso a los datos que solicitan. Por su parte, los usuarios utilizan un
software cliente, el navegador (p.ej.: Amaya, Firefox, Internet Explorer, Opera, Safari,
etc.), que se encarga de la interfaz que emplea el usuario y de presentar la información
y gestionar los recursos (p.ej.: bases de datos, animaciones, audio, video…)
proporcionados por el servidor y almacenar localmente los datos obtenidos,
generalmente de forma temporal. Asímismo, permite marcar las páginas (bookmarks)
de los contenidos visitados.
La información sobre las peticiones efectuadas al servidor (como la dirección IP de la
que proceden), los recursos solicitados, la fecha y hora en que se formula, etc. es
almacenada por el servidor en ficheros de registro, lo que permite su análisis posterior,
y es una gran herramienta para la investigación de mercados que sirve de base para el
eMarketing y el estudio del comportamiento de los usuarios.
3. La Web 2.0, la Era Social de Internet La tecnología y los principios de la web 2.0 fueron descritos en uno de los artículos más
influyentes de la década escrito, en 2004, por Tim O’Reilly (2005) (Chaffey, D. et al.
2009), quien además acuñó el nombre de Web 2.0 para referirse a la segunda
generación de la Web. Mediante el uso intensivo de páginas dinámicas y aplicaciones
conocidas como software social, los sitios web se benefician de la inteligencia colectiva
para proporcionar servicios interactivos y los usuarios tienen control de la información
(Rodríguez I. 2010).
Detrás de la etiqueta Web 2.0 se encuentra un amplio rango de herramientas
interactivas y de técnicas de comunicación social, como blogs, podcasts (un tipo de
fichero de audio que se recibe por suscripción) y redes sociales, que han atraído a
muchos usuarios de la Web. El incremento de la alta velocidad de las conexiones de
Internet, llegando a todos los países del mundo y la entrada en escena de las nuevas
generaciones de jóvenes que han crecido delante de una pantalla y utilizando aparatos
electrónicos digitales, como los videojuegos, y el enriquecimiento de los contenidos
multimedia, dan un tremendo impulso a la expansión de la Web 2.0. El compromiso y
entusiasmo de los usuarios de la nueva “cibersociedad” creada por Internet (Jones S.
1994) genera un efecto viral multiplicador, p.ej.: los usuarios discutirán online y offline
con otros individuos que a su vez se suman al grupo de discusión interaccionando entre
86
ellos y generando una opinión dinámica, que se desarrolla dentro de la Sociedad de la
Información (Castells, M. 1995).
Manuel Castells (Albacete 1942)34, el quinto académico de las Ciencias Sociales más
citado en el mundo, prominente estudioso de la Sociedad de la Información y la
sociedad en Red, en su discurso realizando ante el G-7 sobre “las autopistas de la
información” en 1995, afirmó, “La difusión y desarrollo de ese sistema tecnológico ha
cambiado la base material de nuestras vidas, por tanto la vida misma, en todos sus
aspectos: en cómo producimos, cómo y en qué trabajamos, cómo y qué consumimos,
cómo nos educamos, cómo nos informamos-entretenemos, cómo vendemos, cómo nos
arruinamos, cómo gobernamos, cómo hacemos la guerra y la paz, cómo nacemos y
cómo morimos, y quién manda, quién se enriquece, quién explota, quién sufre y quién
se margina. Las nuevas tecnologías de información no determinan lo que pasa en la
sociedad, pero cambian tan profundamente las reglas del juego que debemos aprender
de nuevo, colectivamente, cuál es nuestra nueva realidad, o sufriremos individualmente,
el control de los pocos (países o personas) que conozcan los códigos de acceso a las
fuentes de saber y poder”.
La Web 2.0 constituye una evolución de las aproximaciones tecnológicas y de
comunicaciones que predominaron en los primeros años de la Web (Rodríguez, I.
2010). Sobre la base de estas nuevas orientaciones se proporcionan utilidades y
servicios a partir de una base de datos que puede ser fácilmente modificada por los
propios usuarios en tiempo real, tanto es su contenido (incorporando, cambiando o
eliminando información, asociando etiquetas a la información existente…) como en la
forma de presentarlos.
A diferencia de los sitios web tradicionales, diseñados principalmente para que los
usuarios lean o visualicen sus contenidos, los sitios que responden a una aproximación
a la Web 2.0 se orientan a la configuración de redes sociales, actuando como entornos
de encuentro y colaboración entre usuarios. Mediante herramientas, servicios y
dispositivos de software social de que están dotados (blogs y wikis) fomentan la
participación altruista de los usuarios a favor de la comunidad: elaborando y
compartiendo contenidos, difundiendo opiniones, etiquetando o calificando, etc.
34 http://in3.uoc.edu (29/04/2012)
87
Participación e interacción es el corazón de la Web 2.0 (Chaffey, D. et al. 2009) que
anima a los usuarios a crear su propio contenido, tanto sea un artículo como invitado en
un blog, un comentario o una valoración para un ranking. Las técnicas de la Web 2.0
incluyen, blogs, comunidades, mashups (agregación de contenidos provenientes de
diversas fuentes), RSS feeds (suscripciones o sindicación de contenidos), podcasts
(online media post), tagging (categorización y trazabilidad del origen o referencia de los
visitantes de un sitio), rating (clasificación), redes sociales, video streams (emisiones de
video mediante descarga parcial continuada), mundos virtuales, widgets (utilidad
incorporada en una red social para añadir comentarios en el servidor en tiempo real) y
wikis (ediciones de contenidos colaborativas altruistas).
3.1 Características tecnológicas principales de la Web 2.0
Las principales características tecnológicas que incluye la Web 2.0, según Chaffey, D.
et al., pueden clasificarse en ocho categorías básicas:
1. Servicios web o aplicaciones gestionadas por servidores en la Web, como
Flicker.com, Google Maps (http://maps.google.com), YouTube.com, o servicios
de blog como Blogger.com o Typepad.com.
2. Apoyo a la participación; muchas aplicaciones están basadas en principios
altruistas que fomentan la participación en comunidades.
3. Fomento de la creación de contenidos generados por el usuario, los blogs son
el mejor ejemplo, igual que Wikipedia.com.
4. Habilitar clasificaciones de contenidos y servicios online, como Delicious
(http://del.icio.us) y seguimiento de comentarios relacionados en los blogs
publicados en el mismo sitio. Este tipo de servicio es de gran utilidad, dado los
millones de blogs actualmente publicados. El rating y el tagging de contenidos
permite indicar la relevancia y calidad de un contenido respecto a los
publicados.
5. Servicios web gratuitos financiados mediante publicidad, como Google
Mail/GMail y otros blogs basados en publicidad contextual como Google
Adsense o Overture/Yahoo! Content Match.
6. Intercambio de datos entre sitios mediante leguaje XML, las suscripciones
sindicadas RSS, que incluyen una pequeña marca semántica que describe su
contenido. Como el desarrollo de Google, para facilitar este intercambio de
datos mediante una información estructurada a través de búsquedas en Google
Base (http://base.google.com). Esto permite a los usuarios subir datos –
almacenar en el servidor web- sobre servicios particulares, como cursos de
88
formación, en un formato estándar XML. Y a su vez, permite definir nuevas
clases de contenidos.
7. Utilización de rich-media o la creación de rich-internet-application (RIA),
contenidos audiovisuales y aplicaciones enriquecidas, para una experiencia con
mayor inmersión e interacción. Pueden estar integrados en los navegadores
web o ser una aplicación separada descargable, como SecondLife.com.
8. Aplicaciones de desarrollo rápido utilizando tecnologías interactivas conocidas
como “Ajax” (Asynchronous JavaScrip and XML). La implementación Ajax más
popular es Google Maps ya que muestra en un mapa la situación geográfica
con una respuesta rápida, sin requerir el refresco de los mapas mostrados cada
vez que se desplaza la posición o la referencia.
3.2 La perspectiva de la empresa en la Web 2.0
La aproximación a la Web 2.0, como motor generador de inteligencia en colaboración
con los usuarios, ha sido rápidamente integrada en las estrategias de las empresas que
han visto como sus inversiones en Internet podía ser mucho más efectivas contando
con la colaboración de sus clientes.
La consultoría McKinsey realizó en Enero de 2007 un estudio global titulado “How
business are using Web 2.0”35, mediante una encuesta realizada a 2.847 ejecutivos, de
los cuales un 44% pertenecía a la alta dirección sobre la inversión realizada en recursos
Web 2.0. Los datos fueron ponderados con el PIB de cada país para ajustar las
diferencias entre economías. La mayoría de estos ejecutivos (51,73%) se mostraron
muy satisfechos con el retorno de la inversión en Web 2.0 realizadas en los cinco
últimos años, mientras que tan solo un 6,33% se mostró insatisfecho con los resultados
obtenidos. Un 42% declararon que la clave de sus buenos resultados estuvo en invertir
en el momento adecuado, y que de volver a hacerlo habrían invertido más en recursos
internos. Un 24% afirmó que deberían haber invertido antes para adquirir el
conocimiento adecuado. Y el 18% contestó que no habrían actuado de forma diferente.
Del total de entrevistados, el 15,27% correspondieron a “early adopters”, y un 27,01%
“fast followers”, que además se mostraban satisfechos con el retorno de la inversión.
35 Bughin J., Manyika J.,“How businesses are using Web 2.0: A McKinsey Global Survey”. “McKinsey Survey on Internet Technologies”. Brussels and San Francisco, 2007.
89
Las empresas utilizaban en 2007 la Web 2.0 como estrategia de comunicación para
comunicarse con sus clientes (70%) e internamente (75%). Con el objetivo de atraer a
nuevos clientes, ofrecer servicios a clientes existentes, y gestionar conocimiento.
Ilustración 41: Estrategias de comunicación de las empresas Web 2.0 en el Mundo (Fuente: McKinsey 2007)
3.3 Recursos principales para la empresa en la Web 2.0
Según el mencionado estudio de McKinsey de 2007, las empresas utilizaban
principalmente los siguientes recursos Web 2.0:
• Blogs: diarios online y diarios almacenados en servidores web o sitios
frecuentemente distribuidos a otros sitios a través de fuentes RSS. Utilizados o
en proceso de consideración por un 32% de las empresas, aunque un 42% no
pensaban utilizarlos.
• Inteligencia colectiva: sistemas destinados a desarrollar el conocimiento en una
materia particular en grupos. También incluye la publicidad colaborativa y las
bases de concomimientos compartidas. Un 48% de las empresas utilizan estos
recursos o piensan utilizarlos.
• Mashups: Agregaciones de contenidos desde diferentes fuentes para crear un
nuevo servicio. P.ej.: un programa que compila listados de apartamentos desde
un sitio y los muestra en búsquedas de Google Maps para mostrar donde se
encuentran localizados geográficamente los apartamentos. Es el recurso menos
utilizado (21%) y a su vez al que le encuentran una menor utilidad, un 54% de
las empresas no piensan utilizarlo en el futuro.
• Peer-to-peer networking o P2P (red persona a persona): recursos por los cuales
los usuarios comparten con otros usuarios ficheros (música, video o texto) de
90
forma abierta en Internet o en un ámbito restringido. Algunos sistemas
completan íntegramente los ficheros mediante la agregación de paquetes
disponibles en distintos ordenadores conectados a la red P2P para completar y
agilizar su descarga. Un 47% de las empresas utilizan o piensan utilizar este
recurso.
• Podcasts: grabaciones de audio o video –un formato multimedia de blog o de
edición de contenido-, generalmente distribuidos a través de un sistema emisor,
como por ejemplo iTunes. El 35% de las empresas utilizaban o contemplaban
utilizar este recurso.
• RSS (Really Simple Syndication): permite a las personas suscribirse a la
distribución online de noticias, blogs, podcasts y cualquier otro tipo de
información. El 35% de las empresas utilizan o piensan utilizarlos.
• Redes sociales: permiten a los miembros de un sitio específico conocer a otros
miembros, así como sus conocimientos, capacitaciones, experiencias, talento,
preferencias… Ejemplos comerciales son MySpace. Algunas compañías utilizan
estos recursos para identificar expertos y captar talento. Un 37% de las
empresas gestionan una red social o piensan implantar una en breve.
• Servicios web: sistemas de software que facilitan la comunicación con otros de
forma automática para transmitir o conducir información. P.ej.: una tienda online
y su suministrador puede utilizar un servicio web para intercambiar información
de inventarios y pedidos en curso. Es el recurso más explotado por las
compañías, con un 80%.
• Wikis: sistemas de publicación colectiva de información en los que los autores
contribuyen de forma altruista a la edición online de documentos o a
discusiones. El 33% de las empresas incluyen este recurso o piensan incluirlo.
91
Ilustración 42: Recursos Web 2.0 utilizados por las empresas en el Mundo (Fuente: McKinsey 2007)
En la categorización del recurso clave o más importante para cada empresa, un 63%
corresponde a los servicios web y un 28% a las redes persona a persona.
Ilustración 43: Principales recursos claves Web 2.0 utilizados por las empresas en el Mundo (Fuente:
McKinsey 2007)
92
Respecto a los recursos utilizados según compañías pertenecientes a distintas regiones
globales, el nivel de inversiones varía según regiones, siendo China el fast adopter
mayor y más reciente, aunque es India quien encabeza la lista de inversiones.
Ilustración 44: Inversión en recursos Web 2.0 por regiones globales (Fuente: McKinsey 2007)
Las industrias que mayor inversión dedicaban a recursos Web 2.0 en 2007, eran: Retail,
alta Tecnología, Telecomunicaciones, Servicios Financieros y Farmacia.
Ilustración 45: Inversión en recursos Web 2.0 por industrias y regiones (Fuente: McKinsey 2007)
Los ejecutivos consideran los recursos Web 2.0 como una ventaja competitiva
(McKinsey 2007) y económica (McKinsey 2010), al favorecer la comunicación con los
clientes y expertos, obtiene una mayor difusión de sus productos, mejora la recepción
del mensaje, refuerza la imagen de marca y la reputación de la empresa, y reduce un
93
10% los costes operativos (Celaya J. 2011). Las empresas que cuentan con recursos
Web 2.0 mantienen contacto con el 35% de los clientes y el 48% de los proveedores,
socios y expertos. “El beneficio principal parece estar en fortalecer el sentido de
comunidad que podemos desarrollar a través de tecnologías cada vez más interactivas,
menos push –comunicación unilateral de empresa a cliente-“36.
36 “Survey on Internet technologies”. McKinsey. 2007.
94
Mapa Redes Sociales Ilustración 46: Mapa de las Redes Sociales y sus principales características (Fuente: Dosdoce.com 2011)
95
37
37 Rojas M.J., Ricoy T. Y Celaya J., “Social Media Management Map”, 2011, www.dosdoce.com
96
4. La Web 3.0 Una vez acuñado el término Web 2.0 para denominar la etapa de la Web Social y
siendo ampliamente utilizado, es natural que la evolución de la Red Social a una web
cada vez más inteligente capaz de interpretar y relacionar información por si misma sin
la intervención del usuario, la Web Semántica, se denomine Web 3.0 (Chaffey, D. et al.
2009). Sir Tim Berners-Lee, el inventor de la Web, ha estado trabajando con muchos
otros durante los últimos años en una tecnología capaz de organizar los datos en la
Web para una utilización más conveniente desde el punto de vista del usuario (Strauss
J. et al. 2005), de forma que reciba la información agrupada y relacionada tal y como le
interesa. Su idea, la Web Semántica, es una extensión de la Web actual donde la
información se ofrece con categorizaciones bien definidas. La Web actual, transporta
ficheros incrustados (embedded files) de documentos de texto, fotografías, gráficos,
audio y video en páginas que los buscadores catalogan especialmente para los
usuarios. La Web Semántica, a través de un protocolo estándar que facilita encontrar la
información requerida, permite al usuario encontrar el tipo de información, como
personas, datos de contacto, programar una cita para su doctor, o encontrar uno de
acuerdo a sus requerimientos, detalles de un concierto, horas en que una librería
permanece abierta, el menú del día de un restaurante local, etc. (Berners-Lee et al.
2001).
El valor de la Web Semántica es de facilitar verdadera información según la demanda
entre los miles de millones de texto, audio y video disponibles en la Web y cuya
cantidad crece exponencialmente. Los usuarios encontrarán lo que realmente quieren,
sin necesidad de esfuerzo para buscarlo. La información sale al encuentro del usuario
tal como espera verla, enfocada a su utilidad. Esta evolución actual de la Web será
probablemente la evolución tecnológica más revolucionaria, en términos de fiabilidad,
tiempo y adecuación a la demanda. Los consumidores definirán tareas para sus
agentes digitales personales, que buscarán y seleccionarán continuadamente aquella
información que el usuario necesita, tales como programas de televisión, exposiciones,
presentaciones, direcciones relacionadas con sus gustos y preferencias. El acceso
global a la información sin esfuerzo alguno. Lo que derivará en un enriquecimiento de la
experiencia del cliente en la actividad empresarial.
Las funcionalidades de la Web 3.0 y como evolucionan pueden ser entendidas bajo los
siguientes factores que tendrán importancia clave en su desarrollo (Chaffey, D. et al.
2009):
97
• Aplicaciones web: mayor utilización de aplicaciones web y sus servicios
disponibles en la Nube (Cloud Computing), como el procesador de textos y la
hoja de cálculo electrónica de Google, o el traductor automático de textos y
sitios web de Google, Google Translator, que elimina las barreras del lenguaje.
Sin permanecer estos programas residentes en el ordenador o el dispositivo del
usuario.
• Sindicación: incremento de la incorporación de contenidos sindicados y
servicios desde otros sitios y redes en un sitio confluyente, en un efecto
conocido como “atomización”.
• Streamed video o TV IP: canales de video y TV en Internet, incrementándose
los contenidos generados por los propios usuarios.
• Mundos virtuales: incremento de la utilización inmersiva (imágenes 3D virtuales
en que el usuario es el centro de la realidad-virtual) en entornos virtuales como
Second Life, con la incorporación “de realidad aumentada” (la unión de
contenidos visuales reales y virtuales, como la superposición en tiempo real de
una acción virtual animada en un paisaje real).
• Integración de datos personales: el incremento del intercambio de datos
personales entre bases de datos y redes (p.ej.: Google OpenSocial).
• La web semántica total: el incremento del uso de la marcación semántica de los
contenidos, propiciado con el desarrollo de aplicaciones basadas inteligencia
artificial, que recomendarán contenidos y servicios web a los usuarios sin que
ellos hayan realizado búsqueda activa alguna ni selección previa de
informaciones.
Sin lugar a dudas este nuevo paradigma de la Web y el incremento de su inteligencia,
hará aparecer nuevos modelos de negocios –eCommerce- y representará una
revolución en las estrategias de eMarketing en la forma que será posible conocer el
comportamiento real y en tiempo real de los usuarios y clientes en la Web (Celaya, J.
2011). Presentando a la vez dilemas éticos sobre la gestión de información personal y
privada y donde situar el límite de lo correcto, sin invadir la privacidad de las personas.
No debemos olvidar que nos encontramos en la primera fase de definición del futuro
modelo de la sociedad digital. Lo que realicemos, cómo lo desarrollemos y lo que
decidamos en esta primera etapa tendrá una amplia repercusión en el futuro, como en
cualquier otro gran cambio social evolutivo ocurrido con anterioridad.
98
4.1 Evolución de las tecnologías Web y aproximación a la Web 4.0
En la Ilustración 47, desarrollado por Spivack (2007) podemos ver la evolución de la
Web a través de dos ejes: el Semántico de las conexiones de información (conexiones
entre información) y el Semántico de las conexiones sociales (conexiones entre
personas), y la posible evolución de la Web 3.0 a la Web 4.0, que vendría a suponer la
explotación total de la Web Semántica, en una nueva capa tecnológica y sus enormes
posibilidades.
Ilustración 47: Evolución de la Web hacia la semántica (Fuente: Spivack 2007)
La Web 4.0 propone un nuevo modelo de interacción más completo y personalizado
con el usuario, no limitándose simplemente a mostrar información, sino comportándose
como un espejo mágico que de soluciones concretas a las necesidades el usuario
(Paradigmatecnologico.com, Madrid, 2011)38.
Se fundamenta en 4 pilares principales:
1. Comprensión del lenguaje natural (NLU) y técnicas de Speech-to-text, dictado
verbal de instrucciones.
2. Nuevos modelos de comunicación máquina-máquina (M2M). La red estará
formada por agentes inteligentes en la Nube, que serán capaces de
comunicarse entre si y delegar la respuesta al agente adecuado.
38 http://www.paradigmatecnologico.com/web-4-0 (05/05/2012)
99
3. Uso de información de contexto del usuario. Sentimiento análisis,
geolocalización, sensores…
4. Nuevo modelo de interacción con el usuario. Para que la Web no se convierta
en un mero almacén de información son necesarios nuevos modelos de
interacción, o incluso ejecutar acciones concretas que den respuesta a las
necesidades de los usuarios, haciendo hincapié en su uso sobre dispositivos
móviles.
Con este nuevo modelo de Web podremos hacer consultas del tipo mensaje de voz:
“Quiero que un taxi venga a buscarme” y que el móvil se comunique automáticamente
con la compañía de taxis más cercana, sin intervención directa del usuario. Este
proyecto en España ha sido cofinanciado por el Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio, dentro del Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación
Tecnológica 2008-2011, siendo su número de referencia el TSI-020100-2010-792.
4.2 La cultura eléctrica, visionada por McLuhan
Uno de los grandes teóricos de la comunicación, Marshall McLuhan (Canadá 1911-
1908) al que pertenece la cita inicial de este trabajo; “No hay lugares remotos. En virtud
de los medios de comunicación actuales todo es ahora”, critica en su obra “La
comprensión de los medios como extensión del hombre” la importancia otorgada en las
descripciones teóricas del proceso comunicativo, tanto a la audiencia como al
contenido, adelantando que el elemento determinante iba a ser el canal (Lavilla, M.
2002). En su visión, McLuhan se adelantó a la historia afirmando que el medio sería el
que determinaría la intermediación entre el emisor y el receptor, así como sería la
tecnología la que estaría definiendo el propio medio al servicio del usuario. Anticipaba
así “la aparición de una cultura eléctrica caracterizada por la internalización y el
igualitarismo. Una cultura que rompiera con la antigua ‘Galaxia Gutenberg’ y su
limitación al ámbito lingüístico. Una cultura no lingüística sino extensiva sensorialmente
y basada en la interpretación intuitiva. Una cultura no dominada por las lenguas, sino
por el sonido y la imagen. Una cultura que crea una ‘aldea global’ en la que,
teóricamente, todos estamos, potencialmente, informados de la misma manera
mediante una transmisión inmediata de la información y sin necesidad de requerir unos
conocimientos determinados”.
La nueva Web tiene muchos puntos en común con la descripción que realizaba
McLuhan, si bien hasta que toda la población tenga acceso a Internet, esta cultura
digital no podrá llamarse plenamente igualitaria.
100
III. MODELOS DE NEGOCIO E-BUSINESS Con el desarrollo de Internet, las empresas han ido adaptando sus modelos de negocio
para utilizar los recursos que proporciona Internet, hasta llegar a convertir Internet como
fuente principal de negocio algunas de ellas. Las estrategias eBusiness se enmarcan
dentro de las estrategias corporativas de negocio (Porter, M. 2009), en el despliegue de
los recursos de la compañía en la capitalización de las tecnologías para alcanzar unos
objetivos destinados a incrementar el rendimiento y crear una ventaja competitiva
sostenible (Strauss, J. et al. 2005). El nivel estratégico corporativo incluye los
componentes de las tecnologías de la información tales como: Internet, bases de datos
digitales, comunicaciones digitales, etc.
Las empresas encaran su transformación en la aproximación a las tecnologías y a
Internet de distintas maneras. La mayoría de planes estratégicos se centran en la
racionalización de los objetivos elegidos y la implantación estratégica, contemplando
aproximaciones estratégicas de eCommerce y eMarketing en la utilización de Internet, y
centrándose en un único proyecto eBusiness intentando adquirir conocimiento y el
compromiso de los stakeholders. Kalakota y Robinson (1999) sugieren cuatro tipos de
racionalización:
1. Justificación estratégica: muestra cómo la estrategia encaja en la misión y visión
de la empresa y el impacto beneficiosos en la proposición de valor y ventaja
competitiva sostenible de la firma.
2. Justificación operacional: identifica y cuantifica mejoras en procesos como
resultados de la estrategia. P.ej.: la implantación de un sistema CRM para
incrementar las relaciones con los clientes y las ventas.
3. Justificación técnica: mostrando como la tecnología mejora las sinergias y
capacidades entre los sistemas actuales de información: P.ej.: mejorando la
interoperativilidad través de la cadena de valor.
4. Justificación financiera: examina la relación coste/beneficio en un análisis
financiero estándar basado en el retorno de la inversión ROI y el valor actual
neto (VAN).
El término Modelo de Negocios se ha popularizado entre los ejecutivos en la actualidad.
Basado en el uso de este término, Strauss J. et al. proponen una definición académica:
“Es el método por el cual la organización consigue ser sostenible a largo plazo, e
incluye su proposición de valor para socios y clientes así como sus flujos generadores
de ingresos”. El nivel de implantación de un modelo de negocio eBusiness en una
101
empresa varia en función del grado de penetración de la tecnología y en cómo opera en
el contexto de Internet. El más elevado estaría relacionado en cómo se posiciona la
compañía a si misma en los contextos de la innovación tecnológica e Internet, cómo se
relaciona y se comunica con sus suministradores, colaboradores y clientes.
En la consideración del modelo de negocio eBusiness, la primera decisión estratégica a
tomar tiene que ver con el grado de compromiso de la empresa con Internet. Esta
decisión tiene implicaciones directas en el volumen de la inversión que se realizará en
el medio, pues cuanto mayor sea el uso de Internet, mayor será también la inversión en
recursos humanos y materiales que se le destine (Rodríguez, I. 2010). Aunque los
materiales son necesarios, lo más importante es la inversión realizada en recursos
humanos destinados a la interpretación y análisis de todos los datos ofrecidos que
permite sostener la ventaja competitiva, algo que no siempre es tarea fácil, sobre todo
si se trata de un sitio con un amplio número de páginas. A esto se refiere el experto de
referencia a nivel mundial, Avinash Kausnhik39, cuando enunció la conocida regla del
90/10 de la analítica web: “Invierte el 10% de tu presupuesto en herramientas, y el 90%
en los recursos humanos para interpretar los datos y convertirlos en acciones que
mejoren tus resultados”.
A su vez, la magnitud de la inversión en Internet muy probablemente influirá en el
volumen de ingresos que se percibirán a través de este canal. De hecho se constata
que cuanto mayor es la inversión destinada a la Red, mayor suele ser también el
volumen de ingresos conseguidos a través de la presencia en el medio40 Lo que
realmente convierte un modelo de negocio en eBusiness es la forma en que la
compañía mantiene su sostenibilidad utilizando sistemas de información (IT) e Internet.
Un modelo de negocio eBusiness no implica necesariamente la utilización de Internet,
p.ej.: la utilización de un ERP o un CRM dentro de la compañía, o cuando la
información está disponible en una intranet. Sin embargo Internet expande ampliamente
la visión estratégica de la empresa elevando su potencial de competitividad. Por ello,
para Strauss, J. et al., Rodríguez, I., Chaffey, D. et al., y otros muchos autores, en la
actualidad consideran que un modelo de negocios eBusiness debe contemplar a la vez
la utilización de recursos tecnológicos e Internet.
39 http://www.kaushik.net (06/05/2012)
40 Baker, P. (1998), “Electronic Commerce, Research Report 1998”, London KPMG Management Consulting.
102
1. Clasificación de modelos de negocio eBusiness En la literatura actual encontramos tres perspectivas de clasificación de las empresas
según su modelo de negocios eBusiness: el modelo básico de Strauss, J. et al. (2005) –
adaptado del de Mohan Sawhney,41 profesor de la Kellogg School- según el enfoque de
la actividad de la empresa, el de Nirmalya Kumar (1999) en un enfoque a los canales
utilizados y su reemplazo por Internet, y el de De Kare-Silver (1998) según la
importancia de Internet para la empresa y la proporción de su mercado objetivo que ha
adoptado este canal.
1.1 Modelo de Strauss
Strauss, J. et al. contemplan cuatro niveles en una clasificación de modelos de negocio
eBusiness según el área de impacto del negocio, el grado de implantación de las IT y el
uso intensivo de Internet –grado de compromiso- en la realización de negocios y
consecución de beneficio.
• Actividad: el nivel más bajo corresponde a el de la empresa que utiliza el
eBusiness en eficiencia de costes de su actividad, siendo este el mayor
implantado en la actualidad. Algunas actividades incluidas en este nivel son:
compras online, proceso de pedidos online, email, Business Intelligence (la
obtención de información secundaria y primaria sobre competidores, mercados,
clientes…), publicidad online, promociones de ventas online, estrategias de
precios por segmentación de clientes.
• Negocio: El segundo nivel es en el que la empresa busca incrementar su
efectividad en el proceso de negocio, p.ej.: en gestión de clientes con el objetivo
de maximizar su retención. Los recursos más empleados por este nivel de
empresas son: CRM, gestión del conocimiento (informes, análisis y cualquier
información variable necesaria para la toma de decisiones), Supply Chain
Management (SCM) -en la gestión integrada de la cadena de suministros-,
comunidades web –la gestión en la web de grupos de especial interés-,
programas de afiliación –colaboraciones con otras webs-, marketing de bases
de datos, Enterprise Resources Planning (ERP), mass customization –la
habilidad de adaptar automáticamente el marketing mix a Internet, p.ej.: la
41 http://mohansawhney.com (06/05/2012)
103
captación de referencias de ventas y utilizarlos para personalizar productos y la
comunicación-.
• Empresa (eBusiness): el tercer nivel corresponde a las empresas que han
adaptado su modelo de negocio a Internet y gestionan un modelo de negocio
eBusiness, denominadas por De Kare-Silver M. (1998) como click and mortar
(clic y cemento), sostienen una ventaja competitiva enfocando su modelo de
negocio tradicional a Internet, principalmente en la comercialización, distribución
y comunicación, Sin ofrecer un producto cien por cien digital, creen que su core-
business futuro dependerá de sus actividades eBusiness p.ej.: Dell Computer.
Los principales recursos que caracterizan a estas empresa son: eCommerce –
venta directa en Internet-, portales, modelos de intermediación –intercambios
online, subastas online-, modelos de agencia; agente de fabricantes, catálogo
agregado online, representante de un clúster de fabricantes o vendedores,
tienda virtual, etc.
• Dot.com pura: el nivel más alto corresponde a las empresas digitales que
desarrollan toda su actividad en Internet.
Ilustración 48: Nivel de impacto en el negocio de Internet (Fuente: Strauss J. et al., 2005)
1.2 Modelo de Krumar
El modelo Kumar42, profesor de la London Business School, propone decidir entre
utilizar Internet como un complemento de los canales que se han utilizado hasta el
42 http://wn.com/Nirmalya_Kumar (videoteca)
104
momento o, por lo contrario, optar por que Internet los reemplace. Esta segunda opción
se considera más apropiada cuando concurren las siguientes circunstancias:
• Una elevada proporción de los clientes objetivo son usuarios habituales de
Internet
• Internet permite ofrecer una propuesta de valor, en bienes, información,
servicios, precios…, mejor que la que se presenta a través de otros medios.
• El producto es digitalizable, de modo que se puede distribuir fácilmente a través
de la Red.
Ilustración 49: Diagrama de decisión del grado de dependencia de internet (Fuente: Kumar N. 1999, Rodríguez
I. 2011)
1.3 Modelo de De Kare-Silver
El modelo de De Kare-Silver propone que el grado de compromiso en Internet varíe en
función de un único factor: la proporción del mercado objetivo, que ha adoptado este
canal (Rodríguez, I. 2011). De acuerdo con este modelo, en las decisiones sobre el
grado de compromiso en el medio se tendrá en cuenta principalmente el grado de
preparación de la población objetivo para usarlo. De ahí que se consideren como
opciones menos adecuadas las de aquellas empresas pioneras que se orientan a
mercados en los que sólo una pequeña proporción de los clientes potenciales son
internautas o compradores en línea. Por ejemplo, una empresa cuyo target se sitúa en
personas mayores de 65 años (el porcentaje de internautas a partir de esta edad es
105
muy reducido y el de compradores online aún menor) no debería adoptar un modelo en
el que prevalezca el comercio online sobre los establecimientos físicos.
Los 3 modelos propuestos son:
• “Ladrillos y cemento” (bricks and mortar): Internet se utiliza únicamente para
transmitir información u ofrecer servicios complementarios. La distribución de
productos así como la atención al cliente se realizan por medio de los canales
convencionales.
• “Ladrillos y clics” (bricks and clicks): este modelo consiste en programas de
comunicación, distribución y atención al cliente que combinan los canales
convencionales con Internet.
• “Clics” (clicks): la Red es el principal canal empleado en el desarrollo y
consolidación de la relación que la empresa mantiene con sus clientes.
Son las empresas las que tendrán que determinar el grado de compromiso que quieren
tener con la Red y desarrollar de la mejor forma posible las propiedades del modelo
elegido.
Ilustración 50: Opciones estratégicas según la importancia de Internet para la empresa (Fuente: De Kare-‐Silver
M. 1998, Rodríguez 2011)
1.4 Oportunidades para el desarrollo de negocio
Uno de los principales motivos por los que las empresas se enfrentan a la decisión de
actuar en Internet es que este entorno y las tecnologías relacionadas, facilita el
desarrollo de la relación con el mercado, y con ellos, la obtención de mayores niveles
de ingresos y beneficios. Las oportunidades que supone Internet pueden ser mejor
106
apreciadas a partir de la matriz de H. Igor Ansoff (1957), un instrumento útil para
detectar oportunidades de crecimiento:
• Penetración de mercado: Internet puede ayudar a consolidar o, incluso a
aumentar la presencia de los productos de la empresa entre el público al que
se ha venido orientando hasta el momento. Internet corresponde a un medio
complementario y conlleva un riesgo mínimo para la empresa.
• Desarrollo de mercados: Internet se utiliza para vender los productos actuales
en nuevos mercados; nuevas áreas geográficas o nuevos segmentos de
consumidores en su territorio actual. El riesgo es bajo al no desarrollar nuevos
productos, aunque es algo más arriesgado ya que abre nuevos canales de
distribución y reconfigura la cadena de valor.
• Desarrollo de productos: Esta opción estratégica comporta lanzar nuevos
productos, que se comercializan en Internet entre el público objetivo habitual.
Suelen estar relacionadas con la creación y desarrollo de productos de
información que se distribuyen a través de la red. El riesgo es relativamente
alto debido a la inversión necesaria en el desarrollo de nuevos productos.
• Diversificación: Se desarrollan nuevos productos destinados a un mercado
objetivo al que la empresa no se había dirigido hasta ahora y que es alcanzado
a través de Internet. Es la opción de mayor riesgo.
1.5 Estrategias competitivas en Internet
Según los objetivos que se marquen, los recursos de que se disponga y las
oportunidades que puedan aprovecharse, podrán definirse las estrategias competitivas
más adecuadas. Y aunque estas puedan ser muy variadas, de acuerdo con Michael E.
Porter (1989), podemos clasificarlas en tres tipos de estrategias genéricas:
• Liderazgo de costes: la empresa se propone alcanzar costes más bajos en la
producción y en la distribución, para repercutirlos en el precio final del producto
y ofrecer éste con un importe inferior al de sus competidores. Con ello la
empresa pretende aumentar su cuota de mercado. A través de Internet la
empresa puede comunicarse con públicos diversos, efectuar transacciones o
prestar múltiples y variados servicios a un coste relativamente menor y de forma
más rápida. Sin embargo, pueden aparecer competidores que ofrezcan precios
aún más bajos, entrando en una comoditización del producto.
• Diferenciación: los esfuerzos se dedican a destacar algún atributo valorado por
el mercado objetivo: en calidad, en imagen de marca, en tecnología, en servicio
postventa, etc. lo que hará que la oferta de la empresa sea única y diferente a lo
que se ofrece habitualmente en Internet.
107
• Enfoque: la empresa se especializa en atender sólo una parte del mercado, en
lugar de orientarse al conjunto del mismo. Para ello trata de conocer las
necesidades específicas de los clientes potenciales a los que se dirige y de
satisfacerlas como líder en costes, o destacando por alguna ventaja competitiva
especialmente valorada. El alcance mundial de internet amplía la posibilidad de
vender productos a segmentos similares situados en áreas geográficas
distintas, consiguiéndose economías de escala. Desde la perspectiva del
cliente, Internet facilita la compra de productos difíciles de obtener entre la
oferta local.
2. Diferenciación entre eBusiness, eMarketing y eCommerce Uno de los principales obstáculos en la consecución de la investigación avanzada en
los campos relacionados con el eCommerce y eMarketing es la forma ambigua en que
se tratan a veces el concepto y la definición de eMarketing. Las expresiones eBusiness,
eMarketing, eCommerce y Marketing Online -Marketing en Internet- se utilizan como
sinónimos de forma incorrecta, ya que estos términos tienen connotaciones diferentes
(El Gohary E. 2011). Por ejemplo, eMarketing es un alcance mayor que la mera
utilización de la Web como canal, ya que no sólo se refiere a los medios digitales como
Internet, correo electrónico y los medios de comunicación inalámbricos, intranets,
extranets y los teléfonos móviles, sino que también incluye los sistemas electrónicos de
gestión de relaciones con los clientes y la gestión de datos de los clientes digitales,
televisión digital, productos inteligentes como automóviles, frigoríficos, GPS, etc. En
contraste con esto, eBusiness y eMarketing tienen un alcance más amplio que el
eCommerce. Es difícil encontrar una definición aceptada de eCommerce o Comercio
Electrónico (Duffy y Dale 2002), ya que sus definiciones varían de acuerdo a la
interpretación y el uso. Por ejemplo, Kim y Moon, 1998 definen el Comercio Electrónico
desde una perspectiva transaccional: "La entrega de información, productos y servicios,
o pagos a través de líneas telefónicas, redes informáticas o cualquier otro medio
electrónico" (Kim y Moon, 1998). Baourakis lo define como: "El comercio de mercancías
y la información a través de Internet" (Baourakis, Kourgiantakis, y Migdalas 2002), por
otro lado, Chaffey et al. (2007) interpretan el comercio electrónico como un medio para
el intercambio de información: "Todos los intercambios de información mediante la
electrónica entre una organización y sus grupos de interés externos" (Chaffey 2006).
Además, según algunos estudiosos, comercio electrónico puede tomar una variedad de
formas que incluyen el intercambio de datos electrónicos (EDI), teléfono móvil, enlaces
108
directos con los proveedores, Internet, Intranets, Extranets, el catálogo electrónico de
pedidos y el correo electrónico (Quayle 2002).
El eBusiness, término creado por IBM, es más amplio que el comercio electrónico, ya
que no se refiere sólo a la compra y venta (como en el comercio electrónico), sino que
también se refiere a atender a los clientes y colaborando con socios de negocios, e
incluye redes privadas, ERP, CRM, BI, etc. Esto está en consonancia con las raíces del
concepto de eBusiness (Chesher, Kaura, y Linton, 2003). Sobre la base de las diversas
definiciones de comercio electrónico y negocios electrónicos, mencionados
anteriormente, el concepto de eBusiness va más allá del entendimiento limitado
asociado con el término comercio electrónico. En este contexto, la característica
diferencial del eCommerce se relaciona con el proceso de compra y venta de
productos, servicios e información a través del uso de Internet y/o redes de
ordenadores (Chaffey 2007, Lesjak y Vehovar 2005, Greenstein y Feinman 2000, y
Turban et al. 2004). Además, según Rodgers (Rodgers, Yen, y Chou 2002),
eCommerce, se centra principalmente en los clientes de la organización, mientras que
eBusiness amplía la conectividad de la organización para incluir no sólo a sus clientes
sino también a los proveedores de la organización, empleados y negocios. El Marketing
Online, se refiere a las herramientas de marketing y comunicación utilizadas en Internet
(García, L., Pérez, D, y Roig, A. 2012), dentro de esta categoría se incluye la Publicidad
Online. Mientras que el eMarketing utiliza todas las tecnologías IT disponibles, como los
CRM.
Sobre la base de la discusión anterior, es evidente que eBusiness, eMarketing,
eCommerce y Marketing en Internet no son equivalentes y sus ámbitos están
concatenados, según muestra en la Ilustración 51:
Ilustración 51: Ámbitos del eBusiness, eMarketing (Fuente: elaboración propia)
109
IV. INTROUCCIÓN AL EMARKETING Los primeros libros que abordaron las implicaciones de Internet en la esfera de los
negocios, como los de Jim Sterne (1996, 2001), Tom Vassos (2996,1999) y Pauline
Bickerton (1996) se dedicaban a explicar cómo integrar la web en la estrategia de
marketing tradicional, y como podía utilizarse un sitio web para la comunicación
comercial y en la venta de productos a distancia.
Más tarde se puso de manifiesto la necesidad de que las estrategias de negocio que se
definiesen para Internet adoptasen un enfoque más general, pues sólo así se podría
sacar el máximo provecho para el conjunto de la organización (Rodríguez, I. 2010).
Posteriormente aparecieron libros como “Opening digital markets” (Mougayar, W 1998)
y “Customers.com” (Seybold, P. 1999) poniendo un gran énfasis en señalar que el
impacto de Internet afectaba al conjunto del negocio. Incluso algunas empresas y
consultoras acuñaron términos específicos con los que los señalaron (como es el caso
de IBM autora del término “electronic business” y el acrónimo eBusiness).
El eMarketing, o marketing electrónico, o marketing digital recoge buena parte, aunque
no todas las implicaciones que las tecnologías de la información y la comunicación
tienen en la esfera del negocio bajo el enfoque del Marketing moderno. Concretamente
comprende el uso de estas tecnologías para conseguir los objetivos de marketing de la
organización, de acuerdo con el enfoque actual de la disciplina de marketing. Con la
digitalización de las tecnologías también se ha pasado a llamar marketing digital, siendo
ambos términos válidos. Chaffey (2009) proporciona una concisa definición:
“eMarketing es conseguir los objetivos de marketing mediante la aplicación de las
tecnologías digitales”43. Esta definición sucinta nos ayuda a recordar que se trata de los
resultados entregados por la tecnología que deben determinar la inversión en marketing
en tecnologías digitales, no la adopción de la tecnología por si misma. Para ayudar a
asegurarse de que el marketing digital está alineado con el resto de recursos
necesarios para el desarrollo de la actividad en la Web, es muy importante considerar
también las aplicaciones offline. Chaffey define tres etapas básicas y cuatro conceptos
(RACE) en la implantación de un plan estratégico de eMarketing: a) alcanzar; crear la
estructura offline necesaria para conseguir notoriedad y alcanzar a los clientes
(optimización de motores de búsqueda, pago por click, publicidad online…), b) actuar y
43 www.davechaffey.com (13/05/2012)
110
convertir; optimización de las distintas utilidades (e-commerce…), c) comprometer; con
estrategias de retención y fidelización de los visitantes para animarlos a volver a visitar
el sitio web (CRM. Mobile marketing…).
Estas tecnologías a las que se refiere Chaffey, incluyen los medios de comunicación
digitales de Internet tales como sitios web y de correo electrónico, así como otros
medios digitales tales como la conexión inalámbrica o móvil y los medios de
comunicación para la entrega de televisión digital como cable y satélite.
Ilustración 52: Modelo RACE de impanación de una estrategia eMarketing (Fuente: Chaffey, 2009)
El eMarketing está adquiriendo un gran peso especifico en el enfoque actual del
marketing tradicional y muy especialmente de las estrategias de comunicación online
Tanto es así, que el termino “brick marketing”, proveniente de la asociación mundial
eMarketing Association44, comienza a ser utilizado para definir aquellas estrategias de
marketing que no contemplan Internet.
44 www.emarketingassociation.com (13/05/2012)
111
Entre las actividades propias del eMarketing se encuentran las campañas publicitarias
que se difunden por televisión digital, programas de comunicación a través de telefonía
móvil, encuestas distribuidas por Internet o actividades de eCommerce. Pero también
tendríamos que incluir los procesos internos con los que se consiguen objetivos de
marketing: la explotación de las bases de datos de los clientes, el uso de sistemas
tecnológicos y procesos CRM sobre los que los miembros de la organización cultivan la
relación con sus clientes. Ilustración 53: Aspectos del eMarketing (Fuente: Strauss J. et al. 2005)
1. Medios electrónicos para el eMarketing La facilidad, bajo coste y la velocidad a la que las tecnologías de la información y la
comunicación permiten acceder a la información en formato digital y realizar actividades
de colaboración e intercambio, tiene un enorme impacto, tanto en la esfera de los
consumidores como en la de los negocios. De ahí que para los especialistas de
marketing de hoy en día sea necesario contar con conocimientos de Internet y del resto
de medios electrónicos empleados en las iniciativas de eMarketing. Medios que
evolucionan muy rápidamente (Rodríguez, I. 2010).
Si bien Internet es uno de los medios electrónicos más conocidos, y sobre el que se
centra este trabajo, no es el único del que puede hacerse uso con fines de marketing. Y
con toda probabilidad aparecerán muchos más en el futuro, p.ej.: los sistemas EDI
(Electronic Data Interchange): se han venido empleando desde la década de los 70’s en
las transacciones comerciales entre empresas y otros medios de aparición posterior a
Internet, como la televisión digital interactiva y la telefonía móvil. A continuación la
clasificación realizada por Inma Rodríguez (2010):
112
1.1 Sistemas EDI
Los sistemas EDI se han venido utilizando en los intercambios comerciales entre
grandes compañías y sus socios, proveedores y clientes empresariales. Permiten
intercambiar electrónicamente documentos con un formato estandarizado, a través de
los sistemas informáticos y redes privadas de las empresas participantes. Una de las
ventajas de estos sistemas es la seguridad, al tener lugar la transmisión en redes
cerradas punto a punto, con un número de participantes restringido y bajo control.
Debido a ello, carecen de la flexibilidad necesaria para que otros participantes se unan
fácilmente al sistema de transacción. Los sistemas EDI son habitualmente muy
costosos, generalmente limitados a grandes organizaciones, aunque la parición de
Internet ha permitido la adaptación de estos sistemas utilizando la Red como medio de
transporte de la información, permitiendo el acceso a compañías más pequeñas. El
Corte Inglés utiliza los sistemas EDI para sus transacciones comerciales con
proveedores, centros logísticos y centros de venta.
1.2 Quioscos electrónicos
Los quioscos electrónicos son básicamente ordenadores personales situados en
establecimientos detallistas y entidades financieras, y en las sedes de determinadas
organizaciones (universidades, hospitales, museos…) que proporcionan información y
servicios de diversa índole a los usuarios (como programas educativos de ciencia y
tecnología, servicios financieros, catálogos…). Al tener capacidad para almacenar gran
cantidad de información, que pueden exponer de forma sencilla, constituyen un
elemento muy útil para la comercialización de determinados servicios. Conectados a un
servidor central a través de Internet permiten realizar transacciones y ampliar su
potencia. Ejemplos clásicos son los cajeros automáticos de las oficinas bancarias,
quioscos de venta y recogida de entradas en cines, y recientemente los quioscos de
impresión de fotografías y álbumes fotográficos.
1.3 Televisión digital interactiva
Las nuevas tecnologías digitales permiten conexiones de televisión interactivas con el
telespectador, que se ha convertido en cliente potencial del medio. Proporcionan un
canal de retorno que el espectador puede utilizar para enviar información y transmitir
sus respuestas, eligiendo el ángulo de la cámara que está emitiendo, parando
temporalmente el programa, comprando productos que aparecen en los anuncios,
votando sobre cuestiones planteadas, clasificando programas, añadiendo comentarios y
opiniones… Sus principales ventajas son:
113
• Interactividad: conexión directa entre el telespectador y la cadena de televisión,
de modo que el usuario puede recibir imágenes y servicios a petición propia y
pueda transmitir su respuesta a las propuestas que recibe.
• Rol activo del telespectador: la posibilidad de utilizar la televisión en los dos
sentidos de la comunicación permite al espectador desempeñar un rol más
activo en su exposición al medio.
• Nuevos servicios: la tecnología digital facilita nuevos servicios, como pago por
visión, video bajo demanda, juegos en línea y comercio electrónico.
Existen varias tecnologías que permiten interactividad con el telespectador;
televisión digital por satélite (p.ej. Gol TV), televisión digital terrestre TDT (Net
TV y Veo TV), televisión digital por cable (Ono), televisión por IP a través de la
Red con un sistema ADSL (Imagenio, Jazztelia TV, Orange TV), televisión
digital móvil recurriendo a teléfonos móviles de ultima generación (Digital+
Móvil) además de la combinación de ellas, como el ejemplo de CANAL+ que
utiliza la televisión digital por satélite y la línea telefónica.
1.4 Telefonía móvil
La telefonía móvil goza de una amplia y creciente difusión en todo el planeta gracias a
la implantación de estándares comunes de sistemas, el nivel de penetración en España
es del 120% (ver gráficos a continuación) superando el número de habitantes. Permite
a las personas comunicarse desde cualquier lugar que se encuentren, siempre que
estén bajo la cobertura de una red inalámbrica de telefonía. Desde mediados de los
noventa, esta tecnología ha dejado de estar únicamente disponible para un reducido
número de la población y han comenzado a contar con una amplia difusión, llegando a
implantarse en países subdesarrollados de África. En general, más que utilizarse como
sustitutivo de la red de telefonía fija la complementa, si bien, en los países y lugares
que carecen de infraestructura de telefonía fija, son utilizadas como sustituto de esta.
Por otro lado, algunos segmentos de la sociedad más avanzada reemplazan la telefonía
fija por la móvil, por razones de comodidad y movilidad.
114
Ilustración 54: Evolución número de líneas de teléfonos móviles en España 1997-‐2011 (Fuente: CMT)45
Ilustración 55: Penetración de la telefonía móvil en España 1997-‐2011 (Fuente: CMT)
La tecnología móvil digital ha evolucionado y ampliado sus prestaciones en cuanto a
fiabilidad, cobertura, velocidad y capacidad de transmisión de datos. La migración del
sistema GSM (Global System for Mobile Communications) a las tecnologías GPRS
(General Packet Radio Service), que alcanzan velocidades más elevadas, y
especialmente a la actual UMTS (Universal Mobile Telecommunications System) que
permite una transmisión de datos cada vez mayor y por tanto, la navegación web por
Internet, además de los formatos multimedia de audio y vídeo.
De entre los diversos servicios que la telefonía móvil de tercera generación proporciona
a los usuarios, destacan por sus implicaciones comerciales los de los mensajes cortos
de texto (SMS) y audiovisuales (MMS), que pueden integrase como una potente
herramienta en el plan de comunicación online de las empresas. Se pueden utilizar para
informes de promociones a los clientes que se han registrado en un sitio web,
notificándoles sobre la expedición de sus pedidos, el saldo de puntos de fidelización,
etc. Por su parte, las técnicas de marketing de proximidad recurren a la tecnología
Bluetooth para entrar en contacto con los viandantes más próximos que disponen esta
45 Observatorio Nacional de las telecomunicaciones y de la SI: www.ontsi.red.es. Las líneas asociadas a máquinas (M2M), en Diciembre 2011 es de 2,51 millones.
115
tecnología, para mostrarles las ventajas de sus productos, ofreciéndoles muestras y
una atención especial si acuden a la tienda cercana.
1.5 Internet
La Red constituye la mayor conexión de diferentes redes de ordenadores repartidos por
todo el planeta, e interconecta en la actualidad a cientos de miles de millones de
ordenadores bajo la filosofía de trabajo cooperativo. La Red constituye un ámbito ideal
para las comunicaciones, las transacciones y los intercambios comerciales, además de
para proporcionar soporte al cliente, crear un dialogo permanente con él, establecer
colaboraciones, formar comunidades y explotar nuevas oportunidades de negocio. La
evolución de la Red como tecnología y modelo de negocio ha sido tratada en capítulos
anteriores y su enfoque al marketing se analizará en el capitulo siguiente.
116
V. MARKETING ONLINE 1. Introducción al Marketing Online El marketing online, o marketing en Internet, se refiere a la utilización de Internet con
fines de marketing y de otras tecnologías relacionas con la Red (Rodríguez, I. 2010) y
es consecuencia de la evolución tecnológica de la Red. Por tanto, el marketing online,
es aquella parte del eMarketing que se realiza en la Red. Theodor Levitt abogó en 1960
por que las organizaciones, para asegurar su existencia a largo plazo, no se centrasen
tanto en vender o colocar productos, como en satisfacer las necesidades de quienes los
iban a utilizar.
El enfoque actual estratégico del marketing online es la del marketing de relaciones,
bajo el planteamiento de Leonard L. Berry (Berry, L. 1983) en la adopción de una
filosofía de negocio por la que las empresas de servicios se orientasen a atraer,
mantener y mejorar las relaciones con los clientes. En la práctica, se ha venido
demostrando que el enfoque transaccional del marketing, considerado apropiado en
décadas anteriores, especialmente en los mercados de consumo, tiene grandes
limitaciones para afrontar adecuadamente los retos que plantean los entornos
competitivos actuales, en los que existe una muy amplia oferta de productos, una
competencia intensa y global, mercados altamente fragmentados de los que forman
parte clientes cada vez más informados y exigentes, y un fuerte ritmo de cambio
tecnológico. En cambio, las iniciativas de marketing que muestran un mayor grado de
éxito son fruto de una orientación de la organización al mercado, a sus clientes, y de la
consideración de que el objeto de las iniciativas de marketing no es tanto conseguir una
transacción como establecer relaciones estables y duraderas con los clientes, que sean
beneficiosas para ambas partes. De ahí que ya no sea suficiente captar al cliente, sino
que también se requiera fidelizarlo y convertirlo en un elemento conocido y activo de la
empresa.
1.1 Beneficios estratégicos del Marketing Online
Los beneficios aportados para la empresa por el marketing online gracias al desarrollo
de Internet y las nuevas tecnologías, están directamente vinculados a los objetivos
básico de su estrategia, en el marco de “las 5 S’s de Chaffey y Smith” (2008) podemos
encuadrar los cinco beneficios principales:
1. Incremento de ventas: incluye venta directa online y ventas desde canales
offline influenciados por las estrategias online. Alcanza una mayor cobertura de
distribución para clientes que no pueden acceder a servicios offline o a través
117
de un mayor rango de productos que en la tienda tradicional, o precios más
bajos que en otros canales por su eficiencia en costes.
2. Servir valor añadido: se alcanza al ofrecer a los clientes los beneficios del canal
online, o nuevos servicios y comunicaciones interactivos de valor añadido y
personalizados. o P.ej.: informar del desarrollo de productos estableciendo un
dialogo interactivo online.
3. Incrementar la proximidad a los clientes: creando un dialogo bidireccional a
través de las interaccione que permite la Web, como fórums y encuestas,
gestionando investigaciones online de mercado a través de estudios,
monitorizando fórums y chats y adquiriendo conocimiento del cliente y su
comportamiento.
4. Economía de costes: alcanzada a través de las comunicaciones e-mail, se
reduce costes de personal, de impresión y ensobrado, y de envío de cartas,
facturas y documentos. Una mayor eficiencia se alcanza a través de sitios de
autoservicio, donde el cliente encuentra toda la información y documentación
necesaria online.
5. Reconocimiento de marca online: conseguida al proveer nuevas proposiciones
de valor al cliente, nuevas ofertas y experiencias online en un entorno familiar
para el cliente.
Judy Strauss et al., resume la investigación realizada por Jones y Spiegel, en su libro
“Marketing Convergence” (2008) sugiriendo que el marketing online favorece las
siguientes fortalezas para la empresa:
• Mejora del conocimiento: provee de recursos para la investigación tanto a
compradores, como a vendedores y estudiosos.
• Aumenta el valor de la marca: eleva y extiende la fortaleza de las marcas
existentes.
• Eficiencia en costes: a través de sistemas de autoservicio para los clientes y
eliminación de procesos en la cadena de suministro.
• Mayor proximidad al cliente: permite comunicaciones “one-to-one” a niveles sin
precedentes por la velocidad, amplitud, profundidad y dinamismos de las
mismas durante una sesión online.
• Expansión y nueva segmentación de mercados: ampliando el alcance a nuevos
consumidores.
• Mejora la personalización: a través de extrarnets entre la compañía y las
personas.
118
• Eficiencia en el ciclo de ventas: las referencias pueden ser analizadas y
trazadas para efectuar un mejor seguimiento de los clientes potenciales,
intensificando la relación.
• Alianzas estrategias con otros agentes de la Web.
• Ofrece formas únicas de presentar la información e incrementa el margen bruto
de las operaciones.
1.2 Aspectos críticos
En un entorno altamente competitivo y híper comunicado gracias a las nuevas
tecnologías y tendente a la comoditización las empresas deben considerar algunos
factores críticos diferenciales de un plan de marketing tradicional a la hora de afrontar
un plan estratégico de marketing online.
• Cambio de poder de los vendedores a los compradores: tanto compradores
individuales como de negocios son cada vez más exigentes al tener a su
alcance toda la oferta de competidores, no dudando en enfrentarlas entre ellas.
Los consumidores provocan a la comoditización de los productos a la vez que
reclaman mayor valor añadido.
• Fragmentación de mercado: el mercado masivo esta desapareciendo
lentamente desde 1992. Una evidencia de ello es el declive comercial de los
“prime time” de televisión (Bianco 2004). Las televisiones por cable, TDT,
satélite y digitales fragmentan la demanda e incrementan la especialización de
los canales de televisión con la consiguiente segmentación de la demanda.
Internet está poniendo punto final a esta tendencia, con el rápido
desplazamiento de las inversiones en publicidad en TV a publicidad online,
como nuevo canal donde el vendedor puede identificar mejor a sus clientes y
relacionarse con ellos.
• Desaparecen las distancias: la localización geográfica ya no es una barrera
para comunicarse y colaborar, por lo que muchos compradores pueden saltarse
los intermediarios tradicionales.
• Compresión del tiempo: el tiempo ya no es un factor clave en las
comunicaciones en Internet, que funciona 24/7 y la velocidad de interacción
dinámica acelera los ciclos de decisión de compra. Las empresas deberán
adaptar sus negocios a una gestión del tiempo en las respuestas muy eficaz.
• Gestión del conocimiento crítico: en Internet la información es accesible y
normalmente gratuita, y muy fácil de adquirir, almacenar y distribuir. Sin
embargo esta gestión de información masiva requiere unas capacidades de
análisis muy desarrolladas, no estando al alcance de cualquier empresa.
119
• Enfoque interdisciplinario: los vendedores deberán entender que la tecnología
debilita su poder por la exposición al medio, y su gestión inadecuada puede
convertirse en una debilidad manifiesta por lo que deberá seleccionar muy bien
tanto sus suministradores de IT, como los profesionales que la gestión y
mantener su foco en aquello que realmente significa una ventaja competitiva
para la empresa, más allá de modas tecnológicas.
• Reglas de capital intelectual: imaginación, creatividad y capacidad
emprendedora son mucho más importantes que el capital financiero. La gestión
del talento será una palanca clave.
1.3 Fuentes de empoderamiento en línea
Diversos autores del campo del comportamiento del consumidor, desde que Joseph
Alba et al. en 1997 con la publicación del articulo “Interactive home shopping consumer,
retailer, and manufacturer initiatives to participate on electronic marketplaces” en el
Journal of Marketing, vol.61,, comenzase a estudiar este enfoque sociológico, han
defendido la potencialidad del comportamiento de la Red para aumentar la satisfacción
y el empoderamiento del consumidor (Rodríguez, I 2010). Harrison, T., Waite, K. y
Hunter y su publicación en Journal of Marketing del artículo “The Internet, Information
and empowerment” y junto a otros autores como Pitt, L., Berthon, P. Watson, T y
Zinkhan, G. (2002) en el articulo publicado en Business Horizons con en ´titulo “The
Internet and the birth of real consumer power”, justifican este empoderamiento sobre la
base de tres motivos: a) la mayor información sobre la oferta comercial de la que
pueden disponer gracias a Internet; b) la mayor capacidad que Internet les proporciona
para intervenir de modo directo en la configuración de una oferta de valor que se adecíe
a sus preferencias específicas, y c) el mayor poder de sanción que puede ejercer sobre
las empresas cuando empleen la Red por vía de la comunicación online, actuando
como líderes de opinión, con relevante capacidad para difundir de manera rápida y muy
sonora, informaciones, juicios de opinión y recomendaciones sobre las empresas, sus
marcas y sus productos. Convirtiéndose la gestión de la reputación de la empresa en
Internet en un factor crítico. La empresa que no opera en Internet no está a salvo de
este poder de sanción, con la gravedad de que puede llegar a no ser consciente de que
su imagen en Internet es diferente a la del mundo offline y el impacto negativo que
pudiera tener en su negocio. Es por eso, que aunque la empresa no contemple un plan
estratégico de eMarketing en su modelo de negocio, deberá en el futuro contar con un
observatorio de su reputación en la Web y las Redes Sociales, aunque sólo sea como
medida preventiva.
121
Paso 1: Desarrollar un proceso de formulación estratégica
La estrategia digital debe seguir una progresión lógica para entender mejor el presente
y ayudar a gestionar el futuro de forma sostenible, de forma que quede estructurado en
tres fases: a) definir la oportunidad online, b) seleccionar el enfoque estratégico y c)
distribución de los resultados online. Ilustración 57: Proceso genérico de desarrollo estratégico Marketing Online (Fuente: Chaffey 2009)
Paso 2: Analizar el mercado
Comprender el comportamiento de los clientes en la Web y cómo ellos se mueven entre
los distintos canales disponibles. Entender las relaciones entre las comunicaciones
tradicionales y las digitales.
122
Ilustración 58: Seis categorías de canales de comunicación (Fuente: Chaffey y Smith 2008)
Paso 3: Análisis de oportunidades y amenazas tecnológicas
Contemplar los distintos estadios de las Web 1.0 a la Web 4.0 tecnológicos en los
mercados-meta y sus evoluciones futuras.
Paso 4: Desarrollo de estrategia digital de alto nivel
Cómo la estrategia digital esta vinculada a los objetivos buscados, y cómo está alineada
con la estrategia corporativa. Cómo se conseguirán estos objetivos mediante una
aproximación multicanal en las áreas del cliente; captación, conversión y retención, y en
el gobierno de los canales digitales. Los factores clave tener en cuenta son:
• Desarrollo de la proposición de valor para el cliente.
• Segmentación online y opciones de targeting.
• Modelo de negocio y comercial.
• Estrategias de desarrollo de negocio.
Paso 5: Marketing-mix
Cuales son las opciones que puede desarrollar la empresa en el despliegue de las
variables del marketing-mix, transaccionales, relacionales y de valor.
123
Ilustración 59: Adaptación del marketing-‐mix a internet (Fuente: Chaffey y Smith 2008)
Paso 6: eCRM
La gestión de las actividades clave para desarrollar relaciones con los clientes actuales
animándoles a participar en los canales online como parte de la estrategia de retención.
Ilustración 60: Actividades clave de la gestión de las relaciones con los clientes (Fuente: Chaffey y Smith 2008)
Paso 7: Experiencia del cliente
Los factores clave que hacen que el cliente tenga una experiencia gratificante y
memorable en la web.
124
Ilustración 61: La pirámide de la experiencia del cliente online (Fuente: Chaffey y Smith 2008)
Paso 8: Planificación de campañas
Secuencia de factores que se deben contemplar en la planificación de campañas
online:
• Establecimiento de objetivos y el seguimiento de las comunicaciones de
marketing interactivo.
• Conceptualización de la campaña.
• Segmentación y focalización.
• Oferta, desarrollo del mensaje y la creatividad.
• Presupuesto y la selección de los medios digitales.
• Integración en el plan de medios general.
Paso 9: Comunicación online
Los detalles y las mejores practicas de las diferentes tácticas en la optimización de los
motores de búsqueda, pago por clic, email marketing y publicidad online.
125
Paso 10: Planificación de campañas
Como crear un sistema de control y análisis de resultados y un programa de mejora a
través de la selección de objetivos, herramientas de analítica web, cuadros de mando,
etc.
Ilustración 62: Cinco categorías de diagnostico para el control del eMarketing (Fuente: Chaffey y Smith 2008)
3. El enfoque transaccional y relacional del marketing-mix El enfoque de marketing transaccional que se recoge en la ultima definición de la
American Marketing Association (AMA)46 se apoya de forma clara en la idea de
marketing mix. Este concepto que surge como una idea del responsable de marketing
de utilizar un conjunto de medios de competencia o ingredientes con el objeto de actuar
sobre su mercado, llega a ser ampliamente aceptado y forma parte del concepto y de la
teoría del marketing (Grönroos, 1994). El concepto actual de marketing (AMA, 1985)
establece que las empresas investigarán las necesidades y deseos de sus mercados-
meta y a partir de este conocimiento diseñarán la oferta más adecuada para satisfacer
dichos mercados (Barroso, C. 1999).
3.1 El enfoque tradicional del marketing-mix transaccional
Neil Borden introduce por primera vez, en 1950, el concepto de marketing-mix,
recogiendo en una lista 12 elementos de marketing que deberían ser tenidos en cuenta
46 http://www.marketingpower.com (19/05/2012)
126
por los responsables de la planificación comercial. Posteriormente, McCarthy en 1960,
para ganar en simplicidad, introduce los cuatro elementos del marketing-mix: producto,
plaza, precio y promoción, conocidos como “las 4 Ps” del Marketing, rápidamente
asumidas tanto por académicos como por profesionales. El paradigma es nuevamente
revisado por Kotler en 1986, y propone añadir dos variables nuevas: las relaciones
públicas y la política. Judd (1987) sugiere que sería necesario introducir una nueva
variable: las personas. Desde el ámbito de los servicios, Booms y Bitner (1982) afirman
de la necesidad de agregar tres variables a las 4 Ps de McCarthy: Personas, Procesos
y Presentación –pruebas físicas-.
Otros, como Lambert y Harrington (1989) y Collier (1991) han planteado una octava
más: servicios. Sin embargo Grönroos (1993) puntualizó que aislar los servicios del
resto de la organización hubiera tenido consecuencias muy negativas al conferir la
responsabilidad de su gestión a un solo departamento, el de marketing.
En la perspectiva del Marketing Online, las políticas del marketing-mix deben ser
contempladas con el mayor grado de penetración digital posible y evaluada en el
contexto de la Red, en función del grado del compromiso de la empresa con Internet. A
modo de ejemplo Chaffey utiliza una adaptación de las 7 Ps en su modelo estratégico
digital, vista en el capítulo anterior.
3.2 El enfoque del marketing-mix relacional
En esta evolución de marketing-mix, Gummeson (1987) desde la nueva perspectiva del
cliente, afirma que el modelo de marketing debe ser revisado, ya que no garantiza el
enfoque que precisa el nuevo entorno competitivo al que nos enfrentamos. Se necesita,
afirma el autor, un nuevo enfoque relacional cuyas claves deben ser las siguientes:
• La relación: el marketing debe estar orientado hacia la creación, el
mantenimiento y el desarrollo de relaciones con los clientes.
• La interactividad de las partes: las relaciones entre proveedores y clientes para
la creación y entrega de valor mutua, exige un estrecho e intenso proceso de
comunicación entre ambos.
• El largo plazo: para crear, mantener y cultivar las relaciones se precisa mucho
tiempo
Estas claves, en opinión de Gummeson, deben orientar la planificación estratégica de la
empresa, haciendo posible y materializando la orientación de toda la organización hacia
el mercado. Las escuelas de pensamiento críticas con el enfoque denominado
127
transaccional entienden que debe haber un cambio de paradigma más orientado al
mercado y al cliente, denominándose por Grönroos (1995) marketing relacional. Este
enfoque relacional provee de una visión del intercambio como racional y continuada, a
largo plazo, bajo la óptica del marketing de servicios y del industrial, no meramente del
gran consumo. Propone acciones dirigidas a retener y fidelizar clientes, y aparece el
concepto de calidad exógena y la búsqueda de la satisfacción del cliente centrada en la
relación cliente-proveedor.
Con las aportaciones de Porter en relación a la cadena de valor y la perspectiva del
valor como elemento diferencial competitivo, el valor pasa a ser considerado como un
concepto básico a la altura de las necesidades y de la satisfacción de los clientes
(Kotler, Cámara y Grande, 1995) con un enfoque más holístico en cuatro ejes:
1. Qué obtiene la empresa por el desarrollo y el mantenimiento de distintas
relaciones en su mercado.
2. Cuales son los beneficios que reciben los clientes.
3. Qué empuja a los distintos actores a formar parte de una relación.
4. Cómo se percibe el valor desde el punto de vista de los clientes.
3.3 Marketing relacional en Internet
La Web, con sus componentes de conectividad e interactividad, en combinación con las
bases de datos en las que se almacena la información sobre la relación, proporciona un
entorno ideal para conducir, fortalecer y mejorar ls relaciones con los clientes
(Rodríguez, I. 2010). Estas capacidades complementan, o incluso reemplazan, las
interacciones personales que se proporcionan a través de la fuerza de ventas, del
personal de atención al cliente y de los servicios de atención telefónica (call centers). El
modo en el que puede utilizarse Internet para conseguir los objetivos de relaciones es el
siguiente:
• Utilizando la tecnológica para adecuar el mensaje, e incluso el producto.
• Aprendiendo de la relación con el usuario y su comportamiento.
• Motivando el diálogo.
• Respetando los deseos del cliente.
Con la extensión del marketing-mix en las perspectivas racionales y de valor, podemos
considerar entonces todas las variables necesarias para realizar un plan de marketing
online consistente con el medio Internet.
128
4. Las 4 F’s del Marketing Online En el enfoque del comportamiento del cliente mientras navega en la Web, para una
mejor comprensión del usuario en la Web, según el libro de Paul Fleming, “Hablemos
de Marketing Interactivo” el ciclo de relación con el cliente potencial se puede disgregar
en cuatro fases, o cuatro F’s: flujo, funcionalidad, feedback y fidelización.
El modelo de las 4F’s es muy útil para conseguir relaciones solidadas y duraderas con
los clientes en la Web, objetivo principal estratégico, de forma que la empresa pueda
conseguir fidelizar clientes para obtener que nos compren o nos visiten a menudo.
• Flujo: Es aquel estado mental en el que entra un usuario de Internet al
sumergirse en una web que le ofrece una experiencia llena de interactividad y
valor añadido. Factores que intervienen en este estado:
o La exposición al motor de búsqueda y el tráfico generado.
o Conocimiento / Reconocimiento.
o Visibilidad del mercado.
o Educación del mercado.
o Reconocimiento de palabras clave y la propiedad en herramientas de
búsqueda y catalogación: Google AdWords, RSS fotos compartidas,
vídeo de YouTube (destinados a la viralidad), concursos, páginas de
Facebook o anuncios, feeds automatizada en las redes sociales, listas
de comisariado.
• Funcionalidad: Si el cliente ha entrado en estado del flujo, está en camino de
ser captado, pero para que el flujo de la relación no se rompa, queda dotar a la
presencia online de funcionalidad, es decir, construir páginas teniendo en
cuenta las limitaciones de la tecnología. Se refiere a una página inicial atractiva,
de navegación clara y realmente útil para el usuario.
• Feedback: La relación se ha comenzado a construir. El usuario está en estado
de flujo y además no se exaspera en su navegación, comienza a fluir la
comunicación interactiva. Ha llegado el momento de seguir dialogando y sacar
partido de la información a través del conocimiento del usuario. Internet da la
oportunidad de preguntar al cliente qué le gusta, qué se puede mejorar. En
definitiva, dialogar con el cliente para conocerlo mejor y construir una relación
basada en sus necesidades, personalizar después de cada contacto.
• Fidelización: Internet ofrece la creación de comunidades de usuarios que
aporten contenidos de manera que se establezca un diálogo personalizado con
los clientes, quienes podrán ser así más fieles.
129
5. Comunicación y Publicidad online Internet es el primer medio de comunicación basado en la navegación por contenidos
multimedia, en una red abierta de ordenadores, conectados entre sí a través de enlaces
(Rodríguez, I. 2010). Los instrumentos que pueden ser utilizados en la estrategia de
comunicación que se definen por Internet son los habituales en marketing: venta
personal, publicidad, promoción de ventas, patrocinio, relaciones públicas, marketing
directo… No obstante, las cualidades específicas de Internet como medio de
comunicación, condicionan el diseño de las iniciativas de comunicación de marketing
que se difunden en este entorno. Además, el diseño y la promoción del sitio web, su
usabilidad, interfaz, promoción y posicionamiento en motores de búsqueda
desempeñan un papel especialmente importante en la consecución de los objetivos de
comunicación.
La documentación académica sobre este campo es todavía escasa, debido a su
contante y rápida evolución, en nuestro país, las principales aportaciones provienen de
Lavilla, M. (2002), Rodríguez, I. (2000, 2002, 2008, 2010) y García, L., Pérez, R. Y
Roig, A. (2012), así como de una intensa actividad en blogs especializados, clasificados
como los diez mejores en español (García, L. 2012):
• Merodio, J.: http://www.juanmerodio.com
• Veiga, D.: http://www.socialmediacm.com/
• Marketing Digital: http://www.puromarketing.com/marketing-digital
• Gíl, J.M.: http://www.marketingonlineeficaz.com/category/blog/
• Territorio Creativo: http://www.territoriocreativo.es/blog
• Elosegui, T.: http://www.tristanelosegui.com/
• Burgos, E.: http://www.enriqueburgos.com/
• BrainsSINS: http://www.brainsins.es/blog
• Social Blablá: http://www.socialblabla.com/
• Orihuela, J.L.: http://www.ecuaderno.com/
La política de comunicación es quizás la que muestra mayores posibilidades de
aplicación en la Red para todo tipo de empresas y cualquiera que sea el grado de
compromiso con Internet, ya que una gran cantidad de sus clientes utilizan Internet
habitualmente. Siendo un elemento más de las estrategias de marketing-mix, por ser la
de mayor alcance, mayor diferenciación con respecto a los canales tradicionales y más
utilizados por las consultorías de gestión, merece la pena dedicarle un apartado
especial.
130
El entorno hipermedia en la Web es complejo: el hipertexto, el vídeo, las animaciones,
las aplicaciones Java… y las novedades tecnológicas en continua aparición ofrecen
nuevas posibilidades a los mensajes emitidos a través de la Red, propiciando una
interactividad que impulsa publicidad y promociones altamente creativas. El eMarketing
orientado a cuidar a todos y cada uno de los clientes de la empresa, consiguiendo de
ellos una fidelización a la marca que, dada su homogeneidad, reporta un retorno de la
inversión elevado (Lavilla, M. 2002).
5.1 La publicidad online
La publicidad online se situaría en el ámbito de una de las variables más importantes
del marketing mix: la comunicación o promoción. Ocupa el tercer lugar en el ranking de
inversión publicitaria en España, con 654,2 Mll € en 200947 y un crecimiento anual del
4,9%, siendo el único medio publicitario que ha crecido. Por lo que merece especial
atención en este trabajo. PricewaterhouseCoopers e IAB sostienen que este
crecimiento se basa en tres motores clave:
• Los anunciantes siguen teniendo un papel clave en el desarrollo de los medios
interactivos y la mayoría de sectores apuestan de forma creciente por el nuevo
medio.
• El modelo de buscadores y enlaces patrocinados crece a niveles cercanos a los
mercados europeos más maduros.
• Los formatos gráficos experimentan un aumento notable, con grandes
incrementos anuales a pesar de la crisis.
En la Web, cada usuario puede decidir por qué sitios navegar y donde parar atención a
los contenidos, el tiempo que destinará y el esfuerzo, y si accederá a más información
sobre el productos anunciado. Un ejemplo es la publicidad como comunicación
estratégica, que pierde su carácter intrusivo y pasa a elaborar mensajes que se
adecuen a las preferencias del usuario y capten su atención. La mejor manera de
conseguirlo llegando al público objetivo, es personalizar el mensaje. La personalización
masiva de la publicidad en Internet se basa para segmentar audiencias online,
identificar los segmentos objetivo de cada campaña y distribuir un mensaje de acuerdo
con sus características. A partir de la información que se obtiene sobre los destinatarios
que visitan el sitio (dirección IP, momento de conexión, temática abordada en las
47 Infoadex e IAB.
131
páginas visitadas, palabras clave de búsqueda, etc.), el servidor de publicidad envía el
mensaje más apropiado para cada usuario. Si además se dispone de “cookies” será
posible identificar el dispositivo de acceso del usuario y comprobar si ha sido expuesto
al anuncio con anterioridad (Rodríguez, I. 2008)48.
El medio online cuenta con valiosos recursos que permiten elevar el “marketing masivo
individualizado” o “marketing relacional” a la máxima expresión. Los vendedores
pueden localizar a sus clientes, personalizar el mensaje con el que se dirigen a cada
uno de ellos, establecer relaciones directas e incluso interactuar.
Estas posibilidades han revolucionado la industria publicitaria tradicional. Hasta hace no
demasiado en Televisión, el llamado medio Rey, un spot de 20” en una cadena de
ámbito nacional en prime time (de 21 a 24:30 horas) tiene un precio medio aproximado
de 15.000 €. Miles de euros invertidos en un pase del que, en realidad, se desconoce a
cuántas personas de nuestro público objetivo ha alcanzado.
Internet, en cambio, permite realizar campañas de marketing desde cualquier
presupuesto, conociendo con exactitud el público sobre el que estamos impactando.
Los anunciantes no sólo pueden alcanzar a su target realizando una inversión
infinitamente menor que a través de los medios tradicionales, sino que además cuentan
con fuentes de datos de incalculable valor a la hora de plantear sus estrategias: perfil
de su audiencia, preferencias, efectividad de los mensajes, características
sociodemográficas... (García, L. et al. 2010)49
Las políticas de comunicación o promocionales engloban todas las actividades que
tratan de transmitir a los clientes potenciales de un producto o servicio, los beneficios
que reporta, con el objetivo de persuadirles para que lleven a término su compra o
contratación.
48 Rodríguez, I., “Comunicacions de màrqueting a Internet”. Editorial UOC. 2008.
49 García, L., Pérez, D., Roig, A., “Publicidad online”. Editorial UOC, 2010.
132
En este sentido, Internet cuenta con importantes ventajas frente a los medios
tradicionales:
• Los mensajes promociónales se emiten de modo permanente. En
contraposición al carácter efímero de los spots de televisión o las cuñas de
radio, Internet permite al público objetivo acceder a la información en el
momento que mejor le convenga y estudiarla y analizarla del mismo modo que
puede hacer ante los anuncios impresos.
• Cuenta con el poder persuasivo de la imagen en movimiento y el sonido. Un
factor éste con el que no pueden competir las revistas, diarios y otros medios de
difusión impresa.
• Permite interactuar con los consumidores. El medio online es bidireccional en
tiempo real, proporcionando al público un papel activo y participante. Ningún
otro medio masivo brinda a su audiencia la opción de personalizar el mensaje
que recibe de acuerdo a sus intereses y preferencias concretas.
• Puede proporcionar al consumidor una respuesta inmediata a sus demandas.
Cuando un internauta impactado por un anuncio, resulta persuadido por el
mensaje, puede satisfacer de forma inmediata su deseo de obtener mayor
información sobre el producto o servicio en el que está interesado, e incluso
realizar el pedido del mismo sin ni tan siquiera levantarse de su silla: con un
solo clic. En 24 horas, en su casa.
• Los resultados de las campañas pueden analizarse en tiempo real. Internet
cuenta con instrumentos que proporcionan datos estadísticos a cerca de los
patrones de navegación de cada uno de los usuarios de nuestro Sitio Web, la
efectividad de los diferentes mensajes y soportes utilizados en una campaña, el
éxito o fracaso de un determinado contenido... Esta situación de permanente
auditoria, permite, tanto reaccionar rápidamente ante los problemas como
detectar con agilidad las oportunidades de negocio.
• Los reclamos pueden adecuarse de forma automática al perfil del consumidor.
Uno de los puntos fuertes del medio online es la posibilidad de ofrecer a cada
consumidor aquello que ya sabemos que le puede interesar. Una vez conocidas
las pautas de consumo de un usuario, sus preferencias pueden actuar como
parámetro clave a la hora de configurar el modo en el que se le presentarán los
contenidos cuando visite nuestro sitio web. De este modo, si un comprador ha
adquirido a través de un portal de venta online de libros, todas las ediciones de
bolsillo publicadas de un autor específico, no es arriesgado suponer que recibirá
con gran agrado que al teclear la URL del sitio web, la página de inicio le
muestre que ya tiene un nuevo título disponible de su escritor preferido.
133
Así pues, por las especiales características del medio Internet, la publicidad online
puede ofrecer a los anunciantes:
• Amplia cobertura y alto grado de afinidad con targets comerciales (jóvenes y
directivos) difíciles de alcanzar a través de otros medios.
• Elevada capacidad de segmentación (sociodemográfica, temática,
tecnológica...) y posibilidad de llegar a nichos muy específicos.
• Posibilidad de interacción y contacto directo con el cliente final.
• Posibilidades creativas ilimitadas.
• Acciones para complementar y reforzar las campañas en medios tradicionales.
• Innovación constante en acciones y formatos con costes reducidos de
producción y distribución.
• Posibilidad de unir publicidad y marketing directo.
• Posibilidad de pagar por impacto, por contacto, por visita, resultado, venta…
• Capacidad de prescripción y viralidad
• Rapidez en la implementación.
• Análisis de rentabilidad de la inversión publicitaria a través de medición de la
eficacia de los resultados alcanzados teniendo en cuenta distintas variables:
coste por usuario, visita, registro o venta.
• Optimización de la inversión publicitaria gracias a la concentración de recursos
en las acciones, soportes y creatividades que demuestren ser más rentables
La Publicidad online engloba multitud de acciones o medios y formatos creativos
mediante los cuales impactar en el público objetivo.
Atendiendo al modo en que se presentan ante el internauta, podemos diferenciar:
• Formas publicitarias basadas en push en la Web.
• Formas publicitarias basadas en push mediante correo electrónico.
• Formas publicitarias basadas en pull en la Web.
• Otras formas publicitarias.
Las acciones push son aquéllas que irrumpen ante el usuario sin que éste haya
solicitado su presencia. El receptor, por tanto, se ve expuesto a mensajes que aparecen
sin su aceptación previa, de igual modo que ocurre con la mayor parte de la publicidad
difundida a través de los medios tradicionales.
134
Por el contrario, las acciones pull se corresponden con fórmulas no invasivas, que a
menudo se presentan ante los navegantes con tal sutileza que ni tan solo son
percibidos como publicidad.
5.2 Principales formatos de acciones de publicidad push online
Para las acciones push en la Web se dispone actualmente de una cantidad enorme de
formatos diferentes, pero entre los más utilizados y adoptados a menudo como
estándares en este sentido encontramos los que se muestran en la Ilustración 63.
Ilustración 63: Principales formatos publicidad push online (Fuente: García, L. Et al. 2010)
135
136
Ilustración 64: Tamaños estándares de banners en la Web (Fuente: Esferadigital.org)
137
Además de estos formatos, existen multitud de soluciones creativas aplicables, y las
nuevas tecnologías permiten generar aplicaciones como los formatos Rich Media,
estructuras de Brand Day (web patrocinado al completo durante un día), y otros muchos
tipos de integración cuyo límite sólo lo pone la creatividad.
El auge de los teléfonos móviles inteligentes incentiva la creación de nuevos formatos
de anuncios en páginas web diseñadas para móviles, como los que se muestran en la
Ilustración 65.
Ilustración 65: Ejemplos de formatos de publicidad online para móviles (Fuente: elaboración propia)
5.3 Principales formas de acciones de publicidad push email
El marketing por email es el acto de enviar comunicaciones comerciales de marketing
vía email a receptores que previamente lo soliciten. Esta técnica de marketing está
incluida dentro del llamado permission marketing o marketing de permiso.
Debido a que el envío de emails sin permiso del receptor está considerado una práctica
ilegal por la Ley Española, sólo consideramos email marketing, únicamente aquel que
viene precedido por una solicitud por parte del receptor, o por una autorización del
mismo.
Aparentemente podría parecer que se trata de una actividad de pull –puesto que se
cuenta con el permiso del receptor- y no de push. Sin embargo, se ha convenido en el
sector englobarlo como push debido a que no hay un acercamiento por parte del
usuario para “recoger” los contenidos, no hay un clic o una descarga, sino que es el
138
propio contenido o mensaje el que es enviado al receptor. Por ello, el email marketing
es considerado una acción de push.
Los instrumentos más utilizados dentro de esta actividad publicitaria (y con unas
ventajas considerables respecto a otros métodos de publicidad convencional) online,
según Shannon Kinnard, son los siguientes.
• Boletín electrónico o newsletter: Consiste en emails enviados de forma regular y
periódica (cada día, semanalmente, bimestralmente…) con el fin de mantener
un contacto continuado con clientes, proveedores, suscriptores, etc.
Ofreciéndoles contenidos de su interés.
Además de poder ser usados para promocionar el sitio web de la compañía que
lo envía, pueden promocionar otros sitios por medio de formatos publicitarios
tales como banners o patrocinios explícitos.
Se trata de emails enviados regular y periódicamente (desde diario a mensual),
con el fin de mantenerse en contacto con los clientes o suscriptores, mediante la
inclusión de contenidos de interés. Además de su uso para la promoción de un
sitio web, pueden ir patrocinados o bien contener formatos publicitarios como
banners o botones de otros sitios web.
• Anuncio In-line: consiste en la inclusión de mensajes publicitarios de escasas
líneas que se incluyen en emails personales que intercambian los usuarios. Se
contratan a los proveedores de servicios de emails (p.ej.: Hotmail). Se trata de
un tipo de publicidad que actúa de un modo explícito. Aunque se presenta ante
el internauta en forma de push y sin haber sido solicitada previamente, no
acostumbra a tener mala aceptación porque el usuario abre su mensaje y no se
siente invadido ni le entorpece para consultarlo. Actualmente lo usan la
mayoría de proveedores de correo electrónico, por lo que los internautas
estamos familiarizados con ello y lo consideramos un elemento más del entorno
de la consulta del correo.
• Promociones y envíos por email: los descuentos, regalos y promociones son
herramientas con las que el marketing tradicional ha conseguido captar la
atención de clientes a cambio de un beneficio. Desde el punto de vista del
marketing online, el funcionamiento parte de un envío a suscriptores que
previamente han solicitado dicho envío, estimulando habitualmente la
participación en concursos y clubes para miembros. El envío por email de este
tipo de promociones es más potente que el envío usando correo convencional, y
supone numerosas ventajas tanto para la empresa, como para el destinatario.
• Publicidad en publicaciones por email: consiste en la compra y venta de
espacios publicitarios en publicaciones por email. Dado que los envíos por email
139
deben ser enviado a personas que lo solicitan o autorizan, sabemos de
antemano que la audiencia es la adecuada, con lo que nuestro mensaje será
probablemente más eficaz que en medios convencionales, y la inversión más
rentable. Esta forma de publicidad se usa tanto en publicaciones propias
mediante ingresos por venta de publicidad en ellas, como en otras
publicaciones externas.
5.4 Principales acciones de publicidad pull online
En las acciones pull, al contrario que en las push, el internauta no ve su navegación
interrumpida por pantallas ajenas a aquellas que está consultando. Las acciones que
nos ocupan en este punto, se refieren a las surgidas de las propias características de la
página que se está visitando, o que cuentan con un interés añadido a la usual
promoción de un sitio web.
Los aspectos en los que es posible influir al crear un sitio web, para optimizar su
promoción y contribuir a mejorar su índice de visitas, son, pues, formas de promoción
internas, surgidas desde la propia Web.
Estos aspectos pueden ser clasificados en diferentes formas, cómo en función de su
diseño y código: aquellos detalles técnicos y artísticos que se deben tener en cuenta a
la hora de crear una página. Éstos contribuirán en gran medida a que la web sea más
popular y cuente con más visitas, ya que son claves para dar de alta la página en
buscadores y bases de datos. Podemos destacar elementos como:
• El título de la página (que no la URL), que comúnmente sirve para identificar cada
página, y conocer su contenido. El texto que compone el título aparece en la parte
superior izquierda del navegador y facilita que los buscadores la encuentren.
• El uso de las etiquetas “meta” y “alt”. Las etiquetas son características del lenguaje
de programación básico de las páginas web, HTML. Sirven para definir distintas
partes de la página y para el posicionamiento de una web pueden ser de gran
ayuda. La etiqueta “meta” sirve para aportar la información necesaria sobre la
página web (descripción de la actividad página, objetivos y palabras clave entre
otros), con la que será indexada en base de datos de los buscadores. La etiqueta
“alt” sirve para insertar un título y una breve descripción a cada imagen que
compone la página. Dicho texto es visualizado por el internauta cuando pasa el
ratón por encima de la imagen y es utilizado por buscadores también. Además, si el
navegador de un usuario funciona en modo “sólo texto”, tal y como hacen los
140
navegadores para personas con discapacidades visuales, éste verá una breve
descripción de cada imagen.
Otro elemento muy importante es elección de las palabras clave que se dan de alta en
los buscadores y la correcta descripción del contenido del sitio web.
Asimismo, encontramos más aspectos que ayudan a promocionar una web desde su
creación. Se trata por ejemplo de incluir en la página web y en los emails los datos y la
firma de la empresa (nombre, actividad, dirección, dirección de Internet, teléfono y otros
datos que pudieran resultar de interés), que además es obligatorio en España tras la
entrada en vigor de la LSSICE en determinados sitios web.
5.5 Formatos publicitarios basados en pull online
Uno de los formatos pull más utilizado es el microsite, una página web de un tamaño
más reducido de lo usual, que cubre unos contenidos concretos, normalmente contiene
una información muy determinada. Suele emplearse como complemento de una
campaña publicitaria.
Cualquiera de las formas publicitarias (banner, ciberspot...) puede tener como soporte
un microsite. En ocasiones las campañas publicitarias no requieren de todo un sitio
web, sino que un microsite puede cubrir perfectamente el objetivo perseguido.
Otro formato a tener en cuenta es la presencia en redes sociales y comunidades. Se
trata del fenómeno más importante en el medio Internet en los últimos tiempos. El
porcentaje de usuarios participantes en alguna de las grandes comunidades y redes
sociales aumenta a diario. Es por eso que Facebook, Twitter, Tuenti, Linkedin, Hi5, e
incluso Youtube pueden ser una herramienta comunicativa de primer orden si sabemos
como utilizarlas.
La presencia pull en dichas comunidades se puede enfocar desde muchas variantes,
aunque siempre con objetivos como la viralidad, penetración intensiva en target,
presencia corporativa o propagación de mensajes promocionales específicos. Por tanto,
y según sean los objetivos, se pueden crear páginas generales, eventos, grupos,
perfiles de usuario,..
En cualquiera de los casos, puede interesar o no identificarse inicialmente, dado que el
efecto intriga muchas veces puede actuar a favor de la viralización de los contenidos.
141
Según se haya creado, se generarán admiradores, seguidores, amigos, gente que se
siente atraída por el concepto expuesto… y que propagarán la imagen de marca.
5.5.1 Alta en buscadores y directorios
La gran mayoría de los usuarios de internet utilizan los buscadores y directorios para
encontrar información en Internet, por este motivo es muy importante dar de alta el sitio
web en los más importantes.
Con el objetivo de que la indexación sea lo mejor posible, es necesario que los
programas automáticos de indexación (arañas y spiders) encuentren la página
perfectamente optimizada para su inclusión en los motores de búsqueda.
Existen miles de motores de búsqueda que se clasifican en diversos tipos:
metabuscadores, buscadores especializados, por zonas geográficas, por temas, índices
y directorios... A causa de tal diversificación, sólo algunos de ellos encajarán
perfectamente con el target del sitio web a promocionar. Por este motivo, es muy
importante elegir los buscadores en que nos queremos posicionar, y centrar esfuerzos
en ellos.
5.5.2 Páginas de asociaciones y entidades públicas
Las asociaciones y las entidades públicas de interés son extremadamente importantes
para promover un negocio online. Es muy interesante figurar en sus motores de
búsqueda y/o directorios. Estas instituciones componen, por así decirlo, un motor
dinamizador de pequeños negocios y pymes, que acu-den a ellas para llevar a cabo
contratos, investigar el mercado, tratar de encontrar socios...
5.5.2 Enlaces en páginas de otras compañías (proveedores, socios, colaboradores)
Mediante notas de prensa, por ejemplo, es posible estar presentes en diversas páginas
de algunas compañías. Dichas empresas tienen, en muchas ocasiones, boletines de
noticias que informan acerca de diversos temas de actualidad del sector, por este
motivo, es muy interesante figurar en ellos.
5.5.3 Promoción mediante valor añadido
No todo en internet es gratis. Últimamente se ha popularizado el sistema mixto de
contenido, mediante el cual la página web ofrece un contenido básico, y el usuario tiene
que pagar por el contenido extendido. Ésta práctica puede emplearse en informes de
empresas, estudios, o artículos. Un ejemplo se puede observar en www.aece.es
142
(Asociación Española de Comercio Electrónico), en la que se ofrecen estudios de
mercado sobre Internet y el comercio electrónico. De forma gratuita, se pueden obtener
una serie de resúmenes y conclusiones de dichos informes, pero si deseamos el
informe completo con datos más completos y detallados, hay que ser socio de dicha
asociación.
Otra opción consiste en ofrecer información exclusiva. Mediante esta técnica se obtiene
una corriente de opinión positiva hacia la web por parte de los usuarios interesados en
el negocio. Los colaboradores que proveen la información en estos sitios, también
ganan un cierto status. Tomemos como ejemplo cualquier blog popular.
5.6 Otras acciones pull
5.6.1 Promoción mediante acuerdos participativos o alianzas
Podemos basar nuestra estrategia en esta modalidad, cuando entre dos o más
empresas que pretendan beneficiarse en términos económicos o de promoción, se
firme un contrato. Veamos algunos ejemplos:
• Co-branding: es la creación de espacios de contenido identificados
equitativamente por las dos marcas que participan en éste. Una de las marcas
aporta el contenido mientras la otra aporta el soporte a través del cual se
comunica.
En determinados tipos de negocios como es el caso de los grandes portales,
dada su imposibilidad por generar todo tipo de contenidos, pero dado también
su interés de ser un punto de partida al ofrecer gran cantidad de información,
pactan acuerdos con sitios web especializados. Mediante estos acuerdos,
pueden ofrecer los contenidos de estos sitios web a través del portal. El sitio
web especializado, una bolsa de empleo por ejemplo, a cambio, conseguirá
tráfico para sus páginas, branding, ingresos publicitarios... dependiendo del tipo
de acuerdo realizado. La forma en que estos acuerdos se materializan es
mediante el formato co-branding.
Se trata pues de que, manteniendo la filosofía y apariencia del portal, se
incorpora el contenido del sitio web especializado, mostrando claramente y de
manera equitativa, el branding de ambos participantes. A partir de aquí se hace
un reparto de los ingresos publicitarios y de las impresiones obtenidas en dichas
páginas. Un ejemplo es la red Orange, que abriga bajo su manto contenido
aportado por otras webs como Autocity.com, Basefinanciera.com,
Rincondelvago.com, Telecinco.com...
143
• Patrocinio activo: es una modalidad de patrocinio que implica la unión de la
información del anunciante con el sitio web, lo que hace difícil al usuario el
reconocimiento de la intención publicitaria del anunciante, favoreciendo la
interrelación con los contenidos del sitio web. En este caso, los objetivos
pueden variar, del simplemente económico, al de integrar un contenido
interesante para el sitio web, pero que a causa de su coste y esfuerzo de
plasmación, no justifique su puesta en marcha interna.
En ocasiones, el patrocinio activo presenta ciertas similitudes con los contratos
de co-branding. La diferencia estriba en el hecho de que los co-brandings tienen
un interés muy claro de intercambio de contenidos por branding y/o audiencia
entre las partes. En este caso, lo habitual es que el patrocinador abone al sitio
web patrocinado una cantidad pactada en concepto de contratación de esta
modalidad publicitaria.
• Intercambio de enlaces o de publicidad: se fundamenta en la inclusión del
enlace a la web de otra empresa en una sección del sitio web dedicada a
“enlaces interesantes” o links y, a cambio, el sitio web incluido hacen lo mismo.
Con igual filosofía que esta modalidad, pueden intercambiarse publicidad en
formato de banners u otros formatos. Actualmente hay webs especializadas en
llegar a este tipo de acuerdos entre páginas y en la mayor parte de las veces es
gratuito.
5.6.2 Publicidad en foros, chats, redes sociales…
Este tipo de publicidad consiste en formar parte de manera activa de la comunidad
online, es decir, unirse a foros, redes sociales y chat rooms. La combinación de estas
diversas actividades online puede ayudar para presentar la compañía que se intenta
promocionar a miles de clientes potenciales.
Además los newsgroups acostumbran a ser una forma eficiente de encontrar a otros
profesionales y contactos de negocios. El objetivo del networking entendido así, no es
sólo encontrar clientes, sino descubrir personas que, una vez conozcan la empresa,
envíen una corriente constante de clientes. Esta modalidad se basa pues, en el
beneficio mutuo.
5.7 Pago por publicidad solicitada
Comenzó a experimentarse en Estados Unidos. Se trata de un modelo de colaboración
con sitios web que ofrecen la posibilidad de enviar publicidad a personas dispuestas a
144
leerla. A cambio, obtienen una recompensa por permitir recibir la publicidad que le
emiten estas empresas.
Esta forma de promoción tiene una alta aceptación en empresas cuyo mensaje es muy
complejo para transmitir y que de otra manera no podrían concentrar la atención del
cliente. Este modelo fue iniciado por Cybergold (www.cybergold.com) con su
comunidad de “gane y gaste” que une a los anunciantes que requieren este tipo de
promoción y a clientes que quieren ahorrar.
En España, una muestra de esta modalidad de promoción, es consupermiso.com, del
grupo Elogia. Mediante el registro en su web, el usuario adquiere el compromiso de
recibir cierta cantidad de dinero por email leído.
145
VI. LAS CONSULTORIAS DE GESTIÓN Y EL E-MARKETING Armbrüster (2006) afirma, que por alguna razón, el debate de las escuelas que han
estudiado las consultorías de gestión: la economía y la sociología, no han entrando en
profundidad a investigar el campo del marketing. Si bien las dos perspectivas actuales
del marketing: la transaccional y la relacional, entroncan perfectamente con ambas
escuelas. En lo referido al marketing de las consultorías de gestión, el debate
académico ha dejado paso a la investigación de la práctica. Tanto desde el punto de
vista de economía, como en el de la sociología, la naturaleza intangible y la relación con
la calidad percibida de los servicios prestados por la consultorías han sido los puntos
iniciales de partida. En el contexto del marketing, los consultores deben cumplir las
expectativas de valor esperado por sus clientes, enfatizando su imagen institucional en
la generación de confianza, reputación a través de la recomendación boca-oreja entre
clientes potenciales (Greiner y Metzger 1983). Desde la economía, la cuestión emerge
en como estas instituciones pueden operar con una eficiencia de costes, y como la
información sobre la calidad del servicio pueden ser rentablemente gestionados.
Otras consideraciones a parte, Besanko et al. (2000), apuntan a las economías de
escala conseguidas por grandes suministradores que alcanzan un coste medio menor
del envío de sus mensajes a clientes potenciales. Sin embargo, con el email, estos
costes han perdido el beneficio de la escalabilidad, resultado inmaterial la diferencia
entre enviar 100 o 10.000 emails a clientes potenciales. De la misma forma que un sitio
puede recibir fácilmente hasta 100.000 visitas diarias sin tener que ampliar sus
servidores, y aun así con un coste bajo gracias al cloud computing. El marketing implica
elevados costes fijos, y a mayor tamaño de la firma, mayor amplitud de estos.
Armbrüster recuerda que el boca-oreja realizado por clientes satisfechos es el principal
canal para captar clientes potenciales.
La Web ofrece todo el potencial relacional y viral para propagar estos mensajes de
forma rápida y masiva. Si el factor clave de la retención de clientes es la de proveer de
un servicio excelente, y éste a su vez lo disemina en su entorno, Armbrüster se
pregunta: ¿Son congruentes los esfuerzos de marketing de las consultorías de gestión
con esta visión? Entendido como una extensión de las acciones de captación y
fidelización, sin caer en la redundancia de servicios o lo que es peor en una imagen
online vacía de contenido que podría irritar a los clientes potenciales.
146
En un modelo de en que la experiencia, confianza, reputación pública y el efecto boca-
oreja son los mecanismos que conectan la oferta y la demanda, el objetivo principal del
marketing debería contar con estos factores como base de su estrategia. Sí la
experiencia y confianza permiten fidelizar clientes, la reputación pública permite a los
consultores crear una imagen de calidad en las mentes de los clientes potenciales, y el
boca-oreja anima a estos clientes a entrar en contacto con la firma… Armbrüster vuelve
a cuestionarse ¿Por qué las consultorías se centran tan sólo en competir por
rendimiento y satisfacción de cliente (en los rankings)? Cuando estos pueden ser
reforzados por las herramientas del marketing. El mismo planteamiento, potenciado por
la galaxia Internet es válido para el marketing online, donde cientos de miles de clientes
potenciales navegan día a día.
La investigación del marketing de servicios frecuentemente se orienta en la prática a la
relación con el cliente y la aplicación de instrumentos como el SERVQUAL (Durvasula
et al. 1999: Palmer y O’Neill 2003; Eriksson et al. 1999) en el análisis de 20 atributos
para medir la calidad del servicio; tales como velocidad, precisión, especificaciones del
producto, accesibilidad y flexibilidad. La literatura sobre satisfacción del cliente es muy
amplia y desarrolla extensamente herramientas para mejorar la fidelidad del cliente
(Mangold et al. 1999; Coulter y Coulter 2002; Johnson y Zinkhan et al. 1998; Hausman
2003; Gournaris y Venetis 2002; Svensson 2002; Mackay 2001; Mitra et al. 1999; Lee y
Cunninghan 2001). No obstante, la literatura específica sobre el marketing de
consultorías de gestión (Karlson y Crisp 1988; Shenson 1990: Connor y Davidson 1997,
Del Olmo 2011) se orienta a la práctica y no representan aportes académicos al estudio
de este campo. Ya no digamos, el estudio en el contexto del marketing online.
Barchewitz y Armbrüster (2004) han explorado e identificado las herramientas de
marketing y la captación de proyectos relacionados con el tamaño de la firma,
segmento de consultoría y crecimiento. El estudio fue realizado en colaboración con la
Asociación Alemana de Consultorías de gestión (Bundesverband Deutscher
Unternehmensberater) sobre un universo de 1500 consultorías. Adicionalmente, para
asegurar la respuesta de todas las grandes firmas que permitiese una consistencia de
la estratificación estadística, se añadieron las 20 mayores consultorías de IT y
estrategia. El cuestionario distinguía entre instrumentos para retener los clientes e
instrumentos para atraer nuevos. Un rango de 36 variables de marketing, desde una
presencia con una simple página web a través de una asociación, a conferencias en
congresos de la industria fueron contemplados en las mediciones y captación de datos.
147
Las principales conclusiones sobre los recursos de marketing más empleados por las
consultorías que proporcionó la investigación se pueden resumir en cuatro puntos:
1. Marketing directo: envíos masivos de mailing, telemarketing, de productos
específicos dirigidos a industrias concretas.
2. Eventos: conferencias, presentaciones, charlas (p.ej.: conferencias en ferias),
seminarios y talleres (para clientes actuales y potenciales).
3. Publicaciones: en revistas profesionales, libros, reseñas e informes de
investigaciones, cooperación con periodistas y medios de comunicación.
4. Marketing online: sitios web (para clientes potenciales), listas emailing y folletos.
Los objetivos principales del marketing de estas consultorías eran ganar visibilidad
publica para aumentar la reputación y conseguir proximidad con lo clientes para
promover interactividad y confianza mutua. En la Ilustración 66 se muestran los
componentes de estas dos dimensiones:
Ilustración 66: Enfoque de marketing en las consultorías de gestión (Fuente: Barchewitz y Armbrüster 2004)
Se identificaron cuatro clústeres: Direct marketers, Marketing refusers, Marketing
champions y Publicists, como principales orientaciones al marketing de la consultorías.
El análisis estadístico aportó los siguientes perfiles:
• Las consultorías de estrategia están ampliamente representadas en los grupos
Direct marketers y Publicists y con participación minoritaria en los otros dos
clústeres.
148
• La mayoría de las consultorías IT están en el clúster Direct marketers, pero no
aparecen en el de Publicists.
• Las consultorías de recursos humanos son preponderantes en el clúster
Marketing champions y en la media en el resto de clústeres.
• Las consultorías de organización se identifican con el clúster Publicists, y
prácticamente no aparecen en el Marketing champions.
• Las consultorías financieras dominan el clúster Marketing refusers, y
constituyen el segmento con menor número de actividades de marketing.
Ilustración 67: Perfiles de orientación al marketing de las consultorías de negocios (Fuente: Barchewitz y
Armbrüster 2004)
El perfil Marketing refusers de las consultorías financieras en su orientación al
marketing desde la perspectiva de le eficiencia económica, confirma los costes fijos que
requiere la actividad de marketing, y que las firmas pequeñas no pueden asumir. Un
resultado central en este contexto es que las compañías medianas no difieren
significativamente en cuanto a su comportamiento orientado al marketing, la mayoría de
ellas son Publicists. Las compañías pequeñas están ampliamente representadas por el
perfil Direct marketers, seguido del Marketing refusers. Respecto a las compañías
grandes la mayoría de ellas encajan en el perfil Publicists, como muestra de su
potencial de investigador. Qué explicaría la aspiración de las compañías mediadas a
seguir a las grandes al compartir clúster.
149
Respecto al crecimiento de las firmas, desde el punto de vista del enfoque al marketing
no hay diferencias significativas que relacionen clústeres y crecimiento. Sin embargo se
aprecia que las firmas con un crecimiento menor pertenecen al clúster Publicists. Esto
podría indicar que estás compañías no están obteniendo referencias de clientes
potenciales de su actividad de marketing y la limitan a reforzar el prestigio y la
visibilidad. Si se asume una representatividad significativa de la muestra, podría
llegarse a la interesante conclusión de que realmente los factores tradicionales de
confianza, reputación y boca-oreja, además del marketing tienen un limitado impacto en
el éxito de las consultorías. No quedando demostrado, se abre una interesante vía de
investigación tratando de encontrar relación que explique los factores de crecimiento de
las consultorías, tanto en el ámbito del marketing clásico como en el del online.
Los consultores aparentemente asumen que tan sólo la satisfacción del cliente y la
calidad del servicio son vectores de crecimiento de su negocio, y no los instrumentos de
marketing. De hecho el rechazo al marketing es casi una característica personal de los
consultores profesionales, especialmente aquellos que piensan que el rendimiento de
sus servicios habla por sí solo. Como resultado de este rasgo cultural profesional, las
grandes consultorías estratégicas consideran que la actividad comercial y publicitaria
debe orientarse exclusivamente a segmentos bajos de mercado. El único, y más
intensivo tipo de marketing que se permiten a sí mismos son las discusiones con
clientes sobre los retos actuales y posibles temas de consultoría implicados, y los actos
de captación de talento en las universidades y escuelas de negocios de mayor
reputación. Y aunque algunas consultorías se anuncian en aeropuertos y revistas
especializadas de negocios, su enfoque parece más destinado a posicionarse como
una firma atractiva para trabajar, donde hay personal con mucho talento, antes que a
ofrecer servicios. Sirva como ejemplo, en 2002, cuando la mayoría de firmas redujeron
sus plantillas, continuaron anunciándose para captar personal –manteniendo
inversiones en publicidad- a pesar de que finalmente apenas contrataban a unos pocos.
Este enfoque del marketing, desde la perspectiva social, puede encajarse en la teoría
de la señalización, asociando la imagen de la firma a la de los profesionales que la
componen y en una homogeneización de su personal como producto tangible a vender,
en lugar del servicio.
Del Olmo, J.L. (2011) en su libro “El marketing de los despachos profesionales” dedica
el capítulo 15 a una aproximación de Internet como herramienta estratégica de
marketing, y afirma “el marketing de los despachos profesionales se puede beneficiar
de Internet desde dos perspectivas: como soporte al propio marketing-mix del despacho
150
(marketing online) o como fuente de información para la toma de decisiones de
marketing”. Incluye también el estudio de los flujos de información: estudios de
mercado, análisis de la competencia y conocimiento de las características de la la
demanda. Es quizás, en el campo del conocimiento, donde las consultorías de gestión
puedan crear un valor diferencial en la Web, en la medida que incorporen las distintas
tecnologías a su modelo de negocio.
Para Kubr (2002), en la era de Internet, cada vez más y más clientes buscan
información sobre consultores en la Web, y realizan comparaciones sobre sus
imágenes corporativas, oferta de servicios, información accesible, recientes proyectos
realizados… Los clientes esperan que las consultorías dispongan de paginas web, con
contenidos actualizados, útiles y relevantes, que aporten un valor inicial como muestra
de lo que puede ofrecer la firma. Las grandes consultorías entienden estos
requerimientos y diseñan sus páginas web ofreciendo contenidos de calidad y
ofreciendo reseñas y resúmenes de estudios realizados para captar clientes. Estas
compañías se enfrentan al equilibrio de diseñar contenidos que atiendan a dos perfiles
diferentes: el del público en general y el de los clientes profesionales y más
sofisticados. La excelencia tiene que quedar patente en cada aspecto del sitio. El sitio
tiene que resultar amigable para el visitante, evitando jerga complicada y conceptos que
puedan desanimar a los clientes potenciales creando distancia entre ellos y la firma. La
firma debe mostrase dispuesta a compartir conocimiento con los clientes de forma
franca y abierta desde un principio. Y también, afirma Kubr, el sitio debe contener
información sobre los profesionales que componen la consultoría, sus carreras,
experiencia, proyectos y forma de contacto. Bajo esta perspectiva, las consultorías
están cada vez más migrando sus publicaciones y actividades formativas a la Web:
seminarios, talleres, conferencias…, de forma que el conocimiento básico que les
diferencia de sus competidores sea accesible a todos, y reservan aquél más especifico
para sus clientes. En cierta forma, las consultorías también compiten en entre ellas en
la Web posicionándose en prestigio y conocimiento. Algo que antes quedaba muy
limitado a las relaciones directas con el cliente. La constante dinamización de las
herramientas de marketing online, junto con una monitorización de la actividad del sitio
serán claves para posicionarse entre las primeras. Teniendo en cuenta que el usuario
de Internet prima lo accesible y especializado, en contraposición de lo grande y lo
genérico.
151
CONCLUSIÓN La evolución del Estado del Arte de las consultorías de gestión, ha estado ligada tanto a
los ciclos históricos de innovación tecnológica -la era del vapor, mecánica, química,
electricidad, electrónica y de las Tecnologías de la Información- como a los
económicos, industrialización, postguerra mundial e internacionalización-.
Históricamente, las consultorías se han movido en ciclos complejos donde las
transferencias de experiencia y conocimiento han significado su principal aportación de
valor a los clientes, basando su promoción en la reputación de la firma y la calidad de
sus servicios con los que han sustentado su crecimiento durante muchos años.
En la actualidad, los entornos tecnológicos y económicos generan transformaciones
disruptivas, donde la gestión del cambio y de la incerteza son factores clave para las
empresas. Las firmas deben posicionarse en los mercados globales de la economía del
conocimiento, creciendo obligatoriamente para competir a escala global y desarrollando
estrategias diferenciadoras que atraigan clientes y talento.
El modelo de negocio mantenido durante los últimos años por la industria de las
consultorías de gestión, se verá reconfigurado por la expansión de la Web 3.0, con su
capacidad de interpretar y relacionar semánticamente la información, y en un futuro no
muy lejano, la inteligencia de la Web 4.0 en el contexto de la aldea global,
reconsiderando así todos los paradigmas actuales.
Ante la implantación de Internet, las consultorías de gestión deben afrontar nuevos
retos para continuar ofreciendo a sus clientes servicios cada vez más innovadores y de
excelente calidad en un entorno altamente exigente. La reputación de las consultorías
de gestión, tradicionalmente transmitida por el boca-oreja en las relaciones personales,
como elemento de captación de clientes, deberá contemplar Internet y la Web 2.0 como
un canal de comunicación con su público objetivo.
La Web como canal de comunicación para potenciar los objetivos estratégicos de
comunicación en las consultorías de gestión, permite establecer relaciones interactivas
con los grupos de interés, haciéndoles llegar la información de los resultados de las
investigaciones, programas de formación y actividad promocional, de forma inmediata y
a reducido coste.
152
Las consultorías de gestión se encuentran en un estado de utilización de la Web
intermedio, correspondiente al perfil de empresa tradicional-digital (bricks and clicks),
teniendo dificultades para crear nuevos modelos de negocio electrónicos en su
orientación al eCommerce. La animadversión cultural-profesional de los consultores a
implementar estrategias de marketing-mix más allá de la comunicación, es un freno a la
evolución del sector, basado todavía en relaciones personales.
La explotación de los canales online en comunicación es eficiente, y destinada
principalmente a divulgar información de estudios que den prestigio a la consultoría y a
captar talentos para la misma.
La única investigación científica encontrada sobre la hipotética correlación estadística
entre la inversión en Internet de las consultorías de negocio y su crecimiento, data del
2004, con una ámbito de investigación local. Esta investigación concluyó que no existía
una significancia estadística suficiente que apoyase dicha hipótesis de trabajo. Por
tanto, no existía en 2004 una correlación entre crecimiento y el nivel de inversión en
recursos en Internet por parte de las consultorías de gestión.
Sin embargo, la evolución de Internet y de la economía global en los últimos años,
hacen que sea necesario realizar una nueva investigación que reconsiderase de nuevo
la hipótesis de trabajo, y que permitiese organizar adecuadamente la observación de
los factores de crecimiento y a determinar las leyes que lo rigen. En la gran mayoría de
las situaciones reales, la determinación de tales leyes se complica por la
multicausalidad del fenómeno estudiado, y en este caso, además por su tremendo
dinamismo, por lo que sería conveniente acotar la investigación del método estadístico
a un análisis de la correlación entre el crecimiento de las consultorías de negocios y su
grado de implicación en la nueva Internet, tratando de identificar los posibles factores
clave relacionados con el marketing online.
31 de mayo de 2012
Jorge Calvo García
153
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