JORGE VALDANO LOS 11 PODERES DEL LÍDER -...

JO'RGE VALDANO LOS 11 PODERES

DEL LDER El futbol como escuela de vida

Jorge Valdano naci en Las Parejas, Santa Fe (Argentina), y casi lo hizo con un baln en los pies. Ha sido jugador y entrenador de lite en equipos en dos continentes, como el Newell's Old Boys de Rosario, con el que gan un campeo-nato argentino, o el Real Madrid, con el que consigui dos Ligas (otra ms como entrenador) y dos Copas de la UEFA. Con la Seleccin Argentina fue campen en el Mundial de Mxico de 1986. En el Real Madrid ha ocupado el cargo de director deportivo y el de director general. Tam-bin ha ejercido como director de la Es-cuela de Estudios Universitarios Real Madrid en la Universidad Europea, espe-cializada en educacin superior. Adems, fue socio fumdador de la empresa Makea-team y colabora con diversos medios de comunicacin, como la Cadena SER (Es-paa), TV Azteca y el diario Rcord, e i m-parte conferencias a nivel internacional.

Los 11 poderes del lder

JORGE VALDANO

cunecta

Estamos gobernando la globalizacin o la glo-balizacin nos gobierna a nosotros? [...] Es ne-cesario revisar nuestra forma de vivir. El desarro-llo tiene que ser a favor de la felicidad humana, porque ese es nuestro tesoro ms importante.

PEPE MUJICA,

presidente de la Repblica

del Uruguay, ante Naciones Unidas,

Ro de Janeiro, 2012

ndice

INTRODUCCIN: Fe en el deporte ................................ 11

1. El poder de la credibilidad .................................. 23 2. El poder de la esperanza ...................................... 45 3. El poder de la pasin ............................................ 65 4. El poder del estilo ................................................. 79 5. El poder de la palabra .......................................... 91 6. El poder de la curiosidad ...................................... 107 7. El poder de la humildad ........................................ 121 8. El poder del talento ............................................... 133 9. El poder del vestuario .......................................... 145

10. El poder de la simplicidad .................................... 159 11. El poder del xito ................................................... 171

EPLOGO ..................................................................................... 183

AGRADECIMIENTOS .................................................................... 187

Introduccin

Fe en el deporte

Nac en un pequeo pueblo donde saber jugar al ftbol significaba mucho, para bien. Todos los das los chicos del barrio, despus de comer y sin importar la edad, improvi-sbamos un partido en un descampado cercano a mi casa que el tiempo bautiz como El campito de la iglesia. Aquel rito, sin excepciones, empezaba con los dos mayores jugndose a pies quin elega primero para conformar cada equipo. Yo no tena ms de once arios, pero, generalmente, me elegan a m antes que a algunos amigos que tenan los inalcanzables catorce. Ni cuando fui citado para jugar mi primer Mundial me volv a sentir tan importante como en-tonces. En aquellos partidos improvisados, el ftbol me ayu-d a ajustar el sistema de comunicacin infantil y me enseri nociones de superacin personal, solidaridad, competitivi-dad, reparto de papeles, trabajo en equipo, tolerancia, cul-tura del esfuerzo... De esa capacidad de aprender mientras juegas, naci mi confianza en el deporte como vehculo de formacin.

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Ha pasado mucho tiempo desde entonces pero mi pa-sin por el ftbol sigue intacta. Hoy siempre que miro un gran partido por televisin y el ojo inquieto de la cmara me lleva de los jugadores a los rbitros, de los entrenadores a los directivos, de los aficionados a los periodistas, me pre-gunto: a quin le pertenece el ftbol? Confo en que a na-die en particular, porque cuando el poder se concentra, tie-ne el vicio de corromperse. Todos necesitamos sentirnos un poco dueos de este juego maravilloso, y el juego necesita que todos nos adueemos un poco de l. Porque no hay que olvidar que, en el comienzo de todo, incluso del negocio, est su calidad de bien sentimental.

Solo queda confiar en que el juego salvaje y sentimen-tal (una gran definicin de Javier Maras) siga antepo-nindose a todos los intereses que lo cruzan, y mantenga viva su capacidad de inspirar los sueos de cientos de mi-llones de personas, convertidas en nios por obra y gracia del juego. Sin olvidar que el ftbol profesional es solo par-te de su incomparable hechizo. En este juego infinito siem-pre se abrir paso el recuerdo infantil de aquellos parti-dos de barrio, donde la sensacin de poder seguir siendo una ingenuidad que tendr que ver nada ms y nada me-nos que con el mrito: el que mejor juega es el que ms po-der tiene.

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El deporte como puente

Este es el libro de alguien que Cree en el hombre, que tiene fe en el deporte y que mira el futuro con esperanza. Un idealis-mo mucho ms saludable que el cinismo que proponen tan-tos profetas destructivos de estos das, capaces de cualquier aberracin por ganar un partido, por hacer un buen negocio...

El ftbol es un juego tan poderoso que tiende puentes con la sociedad, con la cultura, con la comunicacin y, como intentar demostrar este libro a travs de mltiples ejem-plos, tambin con la empresa. Mi intencin es la de aprove-char 'jxperiencias del mbito del deporte para hablar de li-derazgo, trabajo en equipo, motivacin y todo lo que agita a un equipo de alta competicin.

S muy bien que el deporte no tiene fuerza suficiente para cambiar el mundo. No es su propsito. Sin embargo, tengo la certeza de que el deporte puede explicar al ser hu-mano y, muy especialmente, aquellos estmulos que lo acti-van para superar sus desafos. Todo juego de equipo con-vertido en espectculo es un gran simulador de la vida que pone a prueba los lmites individuales y el espritu colecti-vo. Tambin nuestros miedos. De una experiencia que nos pone con tanta naturalidad y con tanta frecuencia al borde mismo de la exageracin, se vuelve siempre con conocimien-tos que pueden ser aplicables a cualquier mbito.

Ya tenemos un lugar de encuentro entre el lder depor-tivo y el empresarial: los seres humanos sometidos a una fuerte presin.

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En un entorno incierto, caracterizado por la rapidez del cambio, la complejidad de las organizaciones y la sensacin de crisis perpetua, se necesitan personas ilusionadas con el entorno y con la mente abierta para saber adaptarse a esa constante mutacin de los mercados, los productos, los con-sumidores. Todo se mueve a escala planetaria y a una gran velocidad en el mbito del conocimiento aplicado a cual-quier empresa humana. Hasta el punto de que somos mu-chos los que pensamos que estamos ante un cambio de ci-vilizacin que pondr a prueba la capacidad de adaptacin de las prximas generaciones. Pero hay algo que permane-ce inmutable: las emociones.

El estado de nimo

Por esa razn, desde que empec a competir en el ftbol, repito como una letana algo que empez siendo una intui-cin y que el tiempo convirti en una certeza: Un equipo es un estado de nimo.

La lnea de investigacin abierta por David McClelland (Universidad de Harvard), ya fallecido, y seguida por sus discpulos, con una base de datos de ms de veinte mil eje-cutivos de todo el mundo, ya le pone cifras a aquella cora-zonada. En primer lugar, concluyen que hasta el 30 por cien-to de los resultados de un equipo se explican por la diferencia del clima de compromiso. Y en segundo lugar, nos dicen que entre el 50 y el 70 por ciento de ese clima de

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compromiso puede explicarse por los diferentes estilos de direccin, lo que pone en justa dimensin la importancia del talante de un lder.

De ese 30 por ciento es de lo que pretende hablar este libro, utilizando la fuerza y el atractivo del deporte. Muy es-pecialmente del ftbol, devenido en las ltimas dcadas en la religin laica que nos anticip Manuel Vzquez Mon-talbn.

Ms datos inconcebibles. La Global Wolkforce Survey, dirigida por Towers Perrin, realiz ms de noventa mil en-trevistas a trabajadores de distintos niveles en dieciocho pa-ses. St trataba de medir el nivel de compromiso en el mun-do empresarial. El resultado hay que considerarlo como una calamidad. Un 21 por ciento de los empleados ( solo una quinta parte!) se sienten comprometidos con su trabajo; esto es, estn dispuestos a hacer un esfuerzo extra por su em-pleador. Qu les pasa a los empresarios que no son capa-ces de conmoverse antes estos datos? Sencillamente, se de-jan arrastrar por una inercia que el imperio de la burocracia consagr como la nica posible.

Ms les valdra empezar a reaccionar si no quieren ter-minar devorados por un clima funcionarial que lleva direc-tamente a la destruccin. Ninguna empresa se cae por un precipicio por la desconexin emocional de sus empleados, pero esa carga rutinaria, tan poco estimulante desde un pun-to de vista personal, termina conduciendo a cualquier tipo de organizacin hacia la peor de las muertes: la lenta. Por qu el deporte lleg antes a esta conclusin? Porque en el

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deporte los equipos son el producto, y los seres humanos, siempre manipulables, la nica materia prima disponible. En cualquier mbito empresarial se depende sobre todo de las personas; en el deporte, se depende nicamente de ellas.

A quin se le puede ocurrir no darles a las personas el valor determinante que tienen en la construccin de cual-quier proyecto? A los que piensan en el hoy y desprecian el maana; a los que deciden en trminos de ms-menos en lugar de mejor-peor; a quienes ven a los seres huma-nos corno un insignificante tornillo de la maquinaria em-presarial.

apolen atribua la mitad de su genio como general al hecho de que era capaz de calcular con exactitud cunto tiempo llevara transportar una manada de elefantes desde El Cairo hasta Pars. La otra mitad, a que poda convencer a cientos de miles de individuos de que renunciaran a sus vidas para que lo ayudaran en su causa.

Detrs de la afirmacin de Napolen estn los dos pila-res de un lder: saber de cuestiones tcnicas y de seres hu-manos. Con ese andamiaje podremos andar con toda segu-ridad por el camino ms corto y decente hacia el xito.

El lder es el equipo

El del ftbol es un mundo de grandes impactos emocionales en el que habitan los hroes de estos tiempos. Un mundo de tensiones primitivas que ponen a prueba miedos que


buscan consuelo en ritos, supersticiones o, sencillamente, en un compaero. Un mundo de modernas presiones mediti-cas, donde los periodistas multiplican los conflictos estirn-dolos como si fueran de goma. Un mundo en el que convie-ne estar preparado para la catstrofe emocional que , acompaa a toda derrota, y a las no menos trgicas conse-cuencias que resultan de toda victoria. La inseguridad que propone el fracaso o la vanidad que sigue al triunfo? Qu destruye ms la confianza? Qu entraa ms peligro? De-pende del grupo, depende del lder. Luis Aragons, que puso las condiciones tcticas y emocionales para hacer de la Selec-cin Espaola (La Roja) un equipo campen, suele decir que lo primero que hubo que desterrar fueron los egos. Ya tenemos una psta. En el libro encontrarn ms, porque al no haber dos equipos iguales, tampoco puede haber ni dos diagnsticos ni dos medicinas iguales.

En esa sociedad en miniatura que habita los vestuarios de cualquier equipo de ftbol est representada la humani-dad. En esa intimidad, un alfabeto secreto va tejiendo afi-nidades que, en el mejor de los casos, producen un orgullo bien entendido, una firme solidaridad que se hace equipo en el campo. Si eso ocurre, descubriremos una seguridad individual que animar al atrevimiento, y terminar por pro-ducir un vnculo con el entorno que envolver de confian-za a los jugadores. Hay muchos trminos claves que este li-bro ir desvelando a lo largo de sus pginas, pero pocas sern ms importantes que la palabra confianza. Porque cuanto mayor es la confianza, menor es el miedo.


Los entrenadores han ido conquistando cada vez ms espacio en la estructura de poder de los grandes clubes. Por-que gobiernan sobre jugadores que la sociedad ha entroni-zado como mitos; porque la opinin pblica necesita indi-vidualizar el xito y el fracaso, y porque suelen ser figuras carismticas con todas las caractersticas del superviviente. Al fin y al cabo, hombres siempre al borde del peligro.

Cada entrenador es grande a su manera, pero todos son mayordomos de los jugadores, porque de ellos dependemos. Somos, quiz junto a los polticos, las mayores vctimas de la percepcin que he conocido. Un entrenador est de pie, delante del banquillo, y es enfocado por la cmara de tele-visin. Si el equipo va ganando, nos parecer inteligente, as-tuto, de algn modo invencible. Si el equipo ha recibido un gol, nos parecer medio idiota por haberlo permitido. Entre una y otra imagen pueden haber pasado dos minutos y el entrenador, hroe o villano, puede no haber sido responsa-ble de nada, porque el gol puede ser hijo de un fallo indivi-dual, de una genialidad indefendible o de un capricho del azar. El entrenador argentino Alfio Basile lo dice muy cla-ro: Cuando ganamos todos somos rubios de ojos azules; cuando perdemos, tontos y feos.

Pero es mentira que los grandes lderes son, solamente, los que estn en el banquillo. Cmo va a ser el eje del jue-go un personaje que se queda fuera de la cancha cuando em-pieza el partido? Cuando el ftbol llama a la accin, el en-trenador delega y el futbolista acta. Claro que el que piensa influye, pero dmosle a los que actan la importancia que


merecen. Cada jugador tiene una poderosa influencia en el desarrollo del partido. Pero tambin en la conformacin del grupo, cuando la convivencia se hace invisible para el gran pblico, el futbolista tiene una enorme responsabilidad en la consolidacin moral de un equipo. Si todo debe susten-tarse en las normas y en la disciplina, es porque ese equipo merece un dictador.

Todos los componentes de un club tienen una respon-sabilidad con el equipo. En su conformacin o en su des-truccin. Basta de considerar a los jugadores (o a los traba-jadores en general) como fichas de un tablero. Todos ellos sienien y padecen, fortalecen o debilitan el rendimiento del equipo con su destreza tcnica, su inteligencia tctica o su resistencia a la derrota. Todos, en distinta proporcin, son responsables del resultado final.

El deporte como escuela

Pero la pregunta es: qu hacen los lderes deportivos para crear un clima emocional positivo en cada partido? En qu se diferencian unos de otros? Por qu saben escapar de la rutina? Si tuviera que dar un primer consejo general, lo ha-ra a partir de una experiencia interesante. En 1995 cola-bor en un libro que titulamos Liderazgo. Para completar la reflexin, convocamos a un buen nmero de grandes em-presarios y entrenadores de xito a los que sometimos a una batera de preguntas. La idea era encontrar un comn


denominador que permitiera dar con una frmula infalible. La experiencia nos llev directamente a la desesperacin. Entre aquellos personajes no exista ningn punto en co-mn. Peor an; algunos tenan cualidades opuestas y, sin embargo, haban llegado al mismo lugar: el xito. Ya haba abandonado toda esperanza de alcanzar una conclusin, cuando descubr que aquello que los igualaba era la auten-ticidad. Ninguno impostaba la personalidad, sino que lide-raban desde una profunda conviccin, desde una seguridad casi enfermiza en su patrn de mando. Los grandes lderes creen en s mismo por encima de cualquier receta, y desde esa fuerza interior transmiten y contagian. Claro que se pue-de copiar algn patrn de conducta, pero siempre que sea coherente con nuestra sensibilidad. De lo contrario, hay que aplicar la magnfica frase de Spencer Tracy: Actuar est muy bien siempre que no te pillen hacindolo.

Con independencia de estas evidencias que interactan en todo equipo de alto rendimiento, todos tenemos nuestro punto de vista con respecto al ejercicio de un liderazgo cons-tructivo, tico, socialmente ejemplar. Yo tambin.

He decidido clasificarlos en once poderes que fortalecen el da a da, pero miran al largo plazo con sana perspectiva. Porque el imperio ltimo del lder se mide observando lo que deja como herencia. Ah es donde se comprueba si su influen-cia fue constructiva o destructiva. Si es Mandela o es Atila.

Como si se tratara de una alineacin de ftbol, me cen-trar en esos once poderes y en su influencia para poner al hombre en accin, dignificndolo.


No ignoro que se puede llegar a ser competitivo apelan-do a artimaas que movilicen las ms bajas pasiones. Para eso se necesitan lderes con una cierta disociacin moral. Personajes que tratan de disolver la razn agitando los sen-timientos y de jugar con la peligrosa lucha maniquea entre el bien y el mal. Existen en el deporte (que tiene una indis-cutible naturaleza sectaria), y tambin en el ms fro mun-do de la empresa. Pero esas recetas no las encontrarn aqu porque, sencillamente, las detesto. No hay obra que merez-ca la pena si su base de sustentacin se construye sobre la infelicidad, el miedo o la denigracin de las personas.

EItas reflexiones solo aspiran a poner en valor la norma-lidad y el sentido comn para extraer lo mejor del ser hu-mano. Pep Guardiola lo dijo as en una conferencia que im-parti en Buenos Aires, antes de hacerse cargo del Bayern Munich: El lder es aquel que hace mejor al otro. Efecti-vamente, el lder que a m me interesa es una persona que influye sobre ms personas para construir una sociedad me-jor. Si la ecuacin lleva a un resultado distinto, es lcito po-nerlo todo en cuestin.

Aqu les dejo los once poderes que me parecen relevan-tes. Utilizo el ftbol para recrearlos porque es el medio en el que crec, porque su protagonismo actual convierte a sus mejores actores en contraseas universales y porque lo con-sidero un excelente vehculo para llevar al hombre hasta las ms altas aspiraciones y los ms bajos anhelos.

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El poder de la credibilidad

Para empezar a hablar, seamos ticos. Busquemos en el rico muno del ftbol una imagen digna para iniciar este captu-lo. Nadie mejor, para interpretarla, que un futbolista que es leyenda del Real Madrid y al que le sobra autoridad moral aunque solo sea porque regaba de sudor los campos que pi-saba: Alfredo Di Stfano. En cierta ocasin, mientras vea-mos juntos un partido del Real Madrid, Alfredo se empez a remover inquieto en el asiento ante la falta de participacin de un jugador. Le pona enfermo su escaso nmero de inter-venciones en el partido y, como siempre ha sido su costum-bre, comenz a darle instrucciones desde su asiento con su innegociable acento argentino: Pedila, Mostrate, No te esconds. Todo eso acompaado de alguna que otra desca-lificacin porque no poda esconder su enfado. De pronto, su prodigiosa memoria rescat una leccin que, desde enton-ces, guardo como la expresin ms perfecta de lo que cono-cemos como vergenza deportiva: Cuando yo pasaba diez minutos sin tocar la pelota dijo, miraba a la tribuna y me


preguntaba: "Qu estar pensando toda esta gente de m?". Si aquellos aficionados hubieran sabido lo que a Alfredo le pasaba por la cabeza en ese momento, con toda seguridad hu-bieran pensado de l que era un futbolista y una persona de los pies a la cabeza. Porque ah empieza la tica: en el respe-to al otro. Muchas veces la fuerza de la dignidad y de la cre-dibilidad es ms fcil encontrarla en historias as de pequeas que, sin embargo, supieron construir leyendas as de grandes.

Del conocimiento a la integridad

Hay un tipo de credibilidad que resulta indiscutible: la que da el conocimiento. Al que sabe siempre se le respeta; el que sabe siempre capta la atencin. Pero en este captulo quiero poner el foco en otro aspecto igual o ms importan-te: el de la autoridad moral. Un tesoro, una larga y minu-ciosa conquista que se construye durante arios y que, sin embargo, se puede perder en un instante. La credibilidad es la consecuencia y la recompensa de una trayectoria im-pecable desde una perspectiva tica. Aprendemos emulan-do y solo se imita lo que se admira. Dicho esto, pocas cosas son tan dignas de ser admiradas como las conductas nobles. De ese delicado material est hecho el liderazgo moral. Tan delicado, hay que insistir, que basta con un solo traspi para que la confianza se haga pedazos.

No se trata de una condicin laboral, sino de una carac-terstica personal. A nadie se le ocurrira pedir un aumento

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de sueldo por ser honesto. El entrenador argentino Marce-lo Bielsa, con su obsesin tica como imprescindible baga-je personal, dice, y con razn, que los valores son universa-les y que no necesitan ser revalidados por los resultados para considerarse autnticos. Hace bien en aclararlo por-que en el ftbol los resultados son un gran manipulador de la realidad. Si en cualquier profesin es difcil discutir con el xito, en el mundo del ftbol resulta imposible. El que gana disimula todos los defectos y no necesitar ningn es-fuerzo para que sus trampas, de producirse, sean conside-radas como una prueba ms de la singular inteligencia del entrelador. Pero aquellos que necesitan pruebas fehacien-tes de practicidad para darle valor a la cosas haran bien en atender los beneficios de la tica a medio y largo plazo. Hay evidencias claras de que, en pases donde existe un mayor grado de confianza en las instituciones y en la integridad de los gestores, las posibilidades de xito crecen exponen-cialmente.

Un monumento invisible

Si hablamos de dignidad, merece un homenaje el holands Frank Rijkaard, que dio autnticas lecciones de deportivi-dad cuando dirigi al F.C. Barcelona (2003 -2008). Un en-trenador respetuoso hasta la ingenuidad con el medio fut-bolstico en el que creci, educado hasta el martirio con los periodistas a los que padeci y resistente hasta el herosmo


en la defensa de la dignidad de su cargo. Pocas veces he vis-to a una persona que haya dado tanto y que, a cambio, haya recibido tan poco. La desproporcin de la recompensa tie-ne que ver con el desgaste producido por la derrota al final de su ciclo. Pero, en mi opinin, fue precisamente el derrum-be de su proyecto lo que agigant su figura. Su imagen en el Santiago Bernabu el da que el Barcelona le hizo el pa-sillo al Real Madrid campen de la temporada 2007/2008, de pie, erguido, aplaudiendo al rival por antonomasia del club al que l representaba, es un monumento a la dignidad. Monumento que no existe ni siquiera en el recuerdo del comn de los aficionados porque el olvido devora a quien pierde. Mientras Rijkaard estuvo al frente del Ftbol Club Barcelona, honr los valores del deporte, respet el estilo de su club y levant dos Ligas y una Copa de Europa. Lue-go lleg la decadencia con toda su agresividad a cuestas. Pero jams dej de ser una persona honesta y un profesio-nal impecable, dentro de un estilo personal poco ruidoso que nunca pretendi robar el protagonismo a los jugadores.

Ms atrs en el tiempo, en el Real Madrid, Luis Molowny se manejaba con una discrecin y una deportividad pareci-das; no obstante, tuvo siempre la inteligencia de marcharse antes de que lo alcanzara el declive. Yo lo disfrut en uno de esos aterrizajes forzosos en el primer equipo (tempora-das 1984/1985 y 1985/1986), y valor mucho la nobleza de su estilo de direccin, del que hablar ms adelante.

Dividir el mundo en ganadores y perdedores es una ten-dencia que el ftbol ha incluido en sus cdigos. Pero

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siempre hay que saber reconocer el esfuerzo de aquellos hombres que, en el xito y en el fracaso, elevan la calidad tica del deporte y, por extensin, la calidad tica de la sociedad.

La credibilidad se alimenta de valores

La autoridad moral se construye con pequeos y discretos materiales. Como esa coherencia elemental que consiste en hacer lo que se dice que se va a hacer. O en la cultura del esfuerzo, que solo se desliza desde las capas ms altas has-ta las mslajas. O en recetas tan simples como la de exigir-le al profesional, porque es un imperativo laboral, y respe-tar a la persona, porque es un imperativo moral. O en entender, y hacer entender, que los derechos son respetables pero que los deberes hay que respetarlos...

Todo esto no tiene importancia para aquellos que des-precian el futuro por la impaciencia de obtener beneficios a corto plazo, o para aquellos que se ven a s mismos como predestinados y que anteponen su propio prestigio al de la empresa. O para los que pretenden fortalecer su poder pi-soteando la dignidad y los derechos de su gente.

Cuando se est al frente de una organizacin, es impres-cindible administrar un bsico sentido de la justicia, y la jus-ticia tiene un solo modo de premiar y de castigar: atendien-do a los mritos.

Lo contar desde el defecto, apelando a una lejana anc-dota de mi poca de jugador. Un gran entrenador al que le


perdonar el nombre reuni a todos los jugadores despus de un mal partido. Yo haba sido suplente y, como el equi-po no haba respondido, tena alguna esperanza de alcanzar la titularidad. El discurso del entrenador fue apocalptico para todo el equipo, pero muy especialmente para el juga-dor que ocupaba mi puesto, al que acus de no tener sufi-ciente actitud, de ser poco aplicado con las instrucciones que haba recibido y de haber completado una actuacin la-mentable. A esas alturas yo ya me vea en el prximo par-tido con la camiseta de titular puesta, pero el entrenador ce-rr el discurso de un modo desconcertante: Lo que ocurre es qtie usted sabe que es mi debilidad y que, juegue bien o mal, al siguiente partido va a seguir siendo titular. Como resulta fcil suponer, me quit de inmediato la camiseta ima-ginaria que me haba puesto. Mi sensacin fue que me la qui-taba para siempre.

Una declaracin de incondicionalidad es siempre una mala idea. Pero si de verdad se trataba de una debilidad y pretenda declararla para fortalecer la confianza de su me-jor delantero, debi hacerlo en privado. Porque desde el mis-mo momento en que lo hizo pblico, a los que luchbamos por un puesto en esa posicin nos quit toda esperanza de hacer til nuestro esfuerzo. No me considero una persona rencorosa, pero han pasado varias dcadas desde aquel epi-sodio y, como pueden comprobar, no se me ha olvidado. La razn es muy simple: tenemos muy buena memoria para los actos de injusticia.

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Ganar tambin debe ser un triunfo moral

Es imposible que disfruten del proceso aquellos que aspi-ran a ganar de cualquier modo. Gan: soy feliz. Perd: soy infeliz. Tambin la sociedad suele ser cruel y cambia su mi-rada en funcin del resultado. Perdi: lo culpo. Gan: lo perdono. Aun con el peso de esta evidencia, debemos en-tender que el camino que se elige para acceder al xito tie-ne que ser noble y, a ser posible, seductor. Cmo no valo-rar, en el juicio final, los recursos empleados para alcanzar el triunfo? Ganar debe ser una aspiracin que comprome-ta a ttlas las fuerzas de nuestra personalidad. No hay duda sobre ello cuando hablamos de un juego competitivo. Pero cuando la aspiracin de jugar es superada por la de ganar a cualquier precio, se termina barriendo con todos los va-lores de referencia. He sido testigo, en muchas ocasiones, de cmo esa desesperacin trastorna a gente en apariencia inteligente hasta lmites inconcebibles. Cuando se cae en esa cobarda moral, es imposible recuperar la credibilidad del liderazgo.

En Espaa, los agrios clsicos disputados entre el Real Madrid y el F.C. Barcelona estuvieron a punto de romper la magia de la Seleccin Espaola en medo de sus grandes triunfos internacionales. Bast con que Iker Casillas y Xavi Hernndez hablaran por telfono para reconducir la estu-pidez de ese extravo hacia el sentido comn para que el ft-bol recuperara su integridad. El abrazo entre los dos futbo-listas se prolong hasta la obtencin del Premio Prncipe de


Asturias a la Concordia. La firma de la paz en ningn mo-mento hizo que se resintiera la competitividad, que es pro-pia de la extrema rivalidad en todos los Madrid-Barga. Ca-sillas y Xavi se matan defendiendo a sus respectivos clubes y, cuando termina el partido, se dan la mano. No parece que ese gesto encierre una traicin a sus respectivas patrias fut-bolsticas. Lo que s lleva implcita esa actitud es un mensa-je de sana deportividad que no viene nada mal en tiempos de crispacin.

Si, para ganar vale todo, para justificar el triunfo tam-bin. De modo que cuando perdemos de vista los valores, noSolo se pone en peligro el juego, sino que tambin se pros-tituye el debate. Cuidado, porque si aceptamos la famosa frase hay que ganar como sea, no estaremos lejos de pro-clamar viva la corrupcin.

En el mundo de la empresa, por las consecuencias sist-micas de la economa global, y en el mundo del ftbol, por las infinitas ramificaciones mediticas de cualquier palabra o ancdota, las conductas amorales se propagan como una peste. Solo una tica excepcional puede estar a la altura de un peligro tambin excepcional.

La responsabilidad de los deportistas en este punto es muy importante desde el momento en que su condicin de hroes los convierte en modelos de conducta. Cmo no va a resultar influyente el ejemplo de hombres admirados por millones de nios en todo el mundo? Los dolos de masas tienen que saber que las 'buenas acciones son tan contagio-sas como las conductas amorales.

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La credibilidad tiene que cumplir con los ms elemen-tales cdigos ticos, pero dentro de una organizacin con proyeccin meditica, pasa a convertirse en un ejemplo que mucha gente, y sobre todo los jvenes, llevarn a sus modos de vida. Cmo no exigirles a los clubes de ftbol, con la importancia social que han adquirido, unas normas de com-portamiento que resulten edificantes?

Vivimos en un momento en el que la gestin de grandes entidades deportivas es un gran centro de inters pblico. La misma obligacin le cabe a toda empresa que quiera ser influyente y aspire al compromiso social. No para fortale-cer ebrnrketing, sino desde una sana conviccin altruista. Hay que sospechar siempre de aquellas personas o empre-sas que tienen la tentacin de convertir la tica en un sopor-te publicitario. En poca de crisis, la sociedad abomina de los oportunistas y codiciosos, y gira la mirada de un modo natural hacia modelos de comportamiento transparentes, respetuosos con las elementales leyes de la buena conducta y libres de excesos. Aunque solo sea por nuestro inters en ser reconocidos como una organizacin ejemplar, el radar de la conciencia de los grandes lderes debe estar siempre activado. Solo aquellas organizaciones que convierten la ti-ca en uno de sus pilares fundamentales estarn fomentan-do un ambiente de confianza, responsabilidad y respeto que, a la larga, ser un indiscutible potenciador del xito.


Y el ganador es... Coln!

No siempre es as. Hay quienes exhiben sus carencias ti-cas, conscientes de que forman parte de un contexto que prestigia ms la picarda que la honestidad. Lo peor que se puede hacer con este tipo de personajes es rerle las gracias.

Hace relativamente poco tiempo (en todo caso, ya en el siglo xxi), el ministro de Educacin de una provincia argen-tina invit a un prestigioso entrenador para que expusiera su punto de vista sobre el deporte a un grupo numeroso de escolares premiados por distintos mritos acadmicos. Ebrninistro dio por descontado que el popular entrenador hablara de un tema esencial para la gente joven: los valores. El invitado, tratndose de una convocatoria de cariz educa-tivo, empez midiendo el nivel cultural de la audiencia con una pregunta accesible:

Quin descubri Amrica? Los nios, estimulados por la fcil pregunta y por la pre-

sencia de un hombre tan famoso, tronaron la respuesta: -COLCX50000000N! El entrenador qued contento con el resultado y sigui

adelante, esta vez elevando el grado de dificultad. Y quin lleg segundo? Los nios no estaban preparados para tanto rigor y se

empezaron a mover incmodos en sus asientos. Uno dijo, en voz casi imperceptible: Pinzn, pero le falt seguridad y no encontr ningn eco. El entrenador estaba encantado porque esa ignorancia encajaba a la perfeccin con su teora:


Ven? Solo nos acordamos de los que llegan primero. Por eso yo digo que lo nico importante es ganar.

Al sagaz entrenador solo le falt decir que Pinzn debi matar a Coln para ser reconocido por la Historia. El mi-nistro de Educacin lo suele contar sin lograr salir de una duda trascendental: rer o llorar. Yo elegira llorar porque, hay que insistir, rer estas gracias es una irresponsabilidad que nos convierte en cmplices.

No hay grandeza sin tica s-

Cmo no considerar la tica como parte esencial del lide-razgo? Los deportistas son responsables de sus ejemplos, pero todos los grandes lderes tienen que responder por sus actos. La egolatra o la codicia pura y dura han llevado a la humanidad hasta el absurdo de hacer convivir fortunas obs-cenas con millones de personas que se mueren de hambre. Los privilegiados, en su gran mayora, permanecen indife-rentes al drama que eso supone. Y en muchos casos pre-tenden ser referentes! Estn tan alejados de la realidad, tan aislados de las consecuencias morales de sus acciones, que no les avergenza enriquecerse pisoteando derechos y per-sonas como si fueran escalones tiles para su ascenso triun-fal. El economista Jeffrey Sachs, en El precio de la civiliza-cin, lo dice as: Bajo la crisis econmica americana subyace una crisis moral: la lite econmica cada vez tiene menos espritu cvico. Una manera educada de tratar a


autnticas mafias que hacen pagar sus deslices a millones de indefensos.

La amoralidad es una peste que no solo ataca el mundo de los negocios. En el panorama cientfico, donde se supo-ne que el rigor es una cuestin medular, los fraudes en ma-teria de investigacin se han multiplicado por diez en los l-timos arios. Ah estn otra vez la soberbia y la voracidad luchando por recibir un reconocimiento. No importa el m-bito: donde habita el hombre, esas debilidades ponen en pe-ligro la integridad de una empresa. Ciencia, empresa, pol-tica y tambin deporte... Nadie quiere jugar en desventaja yromo todo el mundo da por supuesto que el rival, si pue-de, est dispuesto a hacer trampas, se termina cayendo en corrupciones que empiezan siendo pequeas pero que, si quedan impunes, el tiempo va agrandando hasta resultar es-candalosas. Un lder deshonesto hace peores personas a to-dos los que le rodean.

tica: la accin y el discurso

El 7 de enero de 2012, Vicente del Bosque recibi el Ba-ln de Oro de la FIFA como mejor entrenador del ario. Un premio merecido y dignificado por un discurso que repa-r en lo que nadie repara: Dejo una pequea reflexin dijo Del Bosque. Todos los que estamos en el ftbol y sentimos fascinacin por l queremos ganar, pero esta-mos obligados a defender el ftbol, cuidarlo, mimarlo,


trasladar la mejor tica y conducta personal. Bien dicho. La defensa de nuestro equipo, por muy apasionada que sea, no autoriza a poner en peligro la decencia del ftbol. La pelota no se mancha, dijo Diego Maradona el da que se despidi del ftbol en calidad de jugador. Quiz la primera leccin que debera recibir un directivo de ftbol debiera ser la siguiente: el ftbol es ms importante que mi equipo. De seguirse esta regla, el largo plazo est ase-gurado.

El ftbol ha resuelto problemas de violencia flagrante porque los protagonistas se sienten vigilados por el infinito ojo tedevisivo. De modo que muchos jugadores moderaron su conducta por el temor de ver daado su prestigio y no por efecto de una mayor madurez tica. Porque, con el tiem-po, jugadores, periodistas y hasta aficionados nos hemos vuelto ms laxos a la hora de aceptar las simulaciones de pe-naltis, los descarados agarrones en el rea, la deslealtad con-tenida en la peticin de tarjeta a un colega o las faltas tcti-cas que, en el colmo del cinismo, hemos acordado en llamar faltas inteligentes. Por no hablar de los casos de dopaje, de partidos cuyos resultados se deciden en despachos o de jugadores implicados en casos de apuestas. Otra vez el ft-bol, juego que forma parte de otra realidad, como perfec-to simulador de la realidad pura y dura. Se trata de denun-ciar, de poner en evidencia, de ser serios, de no permitir la impunidad.

No soy inocente. La mano de Dios, bautismo que le puso an ms ingenio a la colosal picarda de Maradona


frente a Inglaterra en el Mundial de Mxico 1986, es un smbolo de los eufemismos que empleamos para disfrazar conductas difciles de defender desde un plano tico. La definicin fue tan genial como el gol porque no intentaba ms que subrayar la justicia de la accin. Para un argenti-no, la regla violada no era ms que un castigo que Ingla-terra mereca y, por lo tanto, quedaba ampliamente justi-ficada. El gol nos pona ante una contradiccin tica porque por un lado transgreda la regla, pero por otro nos pona ante un concepto moral: la justicia. Las heridas de la gue-rra de las Malvinas estaban todava demasiado frescas y el dl ftbol era el territorio perfecto para compensar aque-lla humillacin patria. Pero qu habra pasado si Diego hubiera sacado al rbitro del error? Podemos imaginar todo tipo de consecuencias. Que la Argentina ms ultra no se lo habra perdonado nunca. Que habramos puesto en peligro la brutal alegra de ganarle a Inglaterra y, ms tarde, de ser campeones del mundo. Incluso que Marado-na sera menos dolo de lo que es hoy. O, quizs, un acto de tal entidad hubiera contribuido a hacer un pas mejor porque la fuerza simblica de episodios tan potentes pue-de llegar a modificar una sociedad. Lo digo veinticinco arios despus y considerndome cmplice de aquel clebre acontecimiento porque si no fui el primero, seguramente fui el segundo en llegar a abrazar a Maradona tras el gol.


Seducir con la tica

Siempre he credo que ponerse al servicio de una idea no-ble y ser liderados por un entrenador que aspire a la gran-deza es un privilegio con una enorme fuerza motivadora. He admirado, como jugador, la singularidad del discurso de Csar Luis Menotti. Salir a jugar un partido para de-fender la dignidad de la historia del ftbol de nuestro pas, para respetar nuestros propios sueos y las ilusiones de la gente que nos quiere y admira, pero tambin como ex-presin artstica de las clases menos favorecidas, como un modo dvida llevado al juego, como manifestacin de va-lenta y nobleza. Cada una de esas frases exalta el orgullo, el aprecio por las cosas bien hechas, la digna representativi-dad. Cmo no se va a sentir compromiso cuando defende-mos valores que nos dignifican como seres humanos? Sin grandeza en el discurso, es muy difcil alcanzar la grandeza de conducta y hasta la grandeza en el juego. El ftbol es un juego infinito en el que cabe toda la complejidad humana, desde los grandes valores hasta las ms pequeas miserias. Que entrenadores que son autnticos maestros de vida ayu-den a iluminar la parte ms noble del juego servir para me-jorar, primero, a los hombres que juegan, despus al juego mismo y, finalmente, a todos aquellos a los que arrastra la pasin por el ftbol.

Tengo a Marcelo Bielsa por un hroe de este particular apartado. S, hroe. Porque cuesta mucho trabajo ser un tipo honesto serial cuando la picarda propone atajos muy


tentadores hacia el xito. Atajos que, ya qued dicho, en mu-chos casos son festejados por buena parte de la opinin p-blica. Sus equipos, en las buenas y en las malas, son genero-sos, atrevidos, respetuosos con el reglamento. En cuanto al discurso de Bielsa, suele ser brutalmente sincero. No tiene ningn problema en catalogar de injusto un buen resul-tado porque prefiero el desprestigio a la mentira. O en hacerse responsable de un mal resultado porque no supe interpretar correctamente las seriales del partido. Qu le-jos estn estas actitudes de la de aquellos que se apropian de los xitos y asignan el fracaso a los dems.

Cuando hablamos de Bielsa, lo hacemos de un hombre que, despus de haber zarandeado a un trabajador al que acus de falta de profesionalidad, convoc una rueda de prensa para reconocer que se haba comportado como un salvaje y, tras pedir pblicamente perdn, se dirigi a la Ertzainza (la polica autonmica del Pas Vasco) para auto-denunciarse. Los agentes todava no salen de su asombro. Ya dije que existen muchas maneras de seducir. Pero seducir con la tica es la ms difcil y valiosa. Aunque a veces, como pueden apreciar, resulte algo extravagante.

Son las grandes ocasiones las que marcan las pautas de la autntica personalidad de un conductor. Pep Guardiola se hizo cargo del primer equipo del Barla contando con una experiencia mnima: la de haber sido entrenador durante un ario en el BaNa B de Tercera Divisin. Debut en la Liga con una derrota frente a un rival modesto, el Numancia. En su segundo partido empat en el Camp Nou contra el Racing


de Santander. En las dos ocasiones haba apostado por un juego ofensivo, en todo caso atacando ms de lo que estba-mos acostumbrados a ver. Pero en situaciones as, la falta de antecedentes crea un clima de nerviosismo en eso que el bar-celonismo conoce como el entorno. El periodismo empe-z a hablar de exceso de juventud, de falta de experiencia y hasta hubo quien lleg a decir que el Barga haba cometido un error histrico contratando, de entrenador, a quien solo tena grandes antecedentes como jugador. Es comprensible; es lo que hubiera concluido cualquier escuela de negocios que se precie. En el tercer partido del Campeonato de Liga, Guardiola y su Barga se lo jugaban todo contra el Sporting de Gijn. Y Pep dobl la apuesta. Jug tan ofensivo como siempre y adems insisti en darle la direccin del equipo a Sergio Busquets, que haba debutado una semana antes y que, hasta entonces, solo haba jugado en Tercera Divisin y disputado algunos partidos menores en la Copa Catalua. Frente al Sporting, el equipo marc seis goles y el Barga en-contr una senda triunfal que no abandonara en toda la temporada. Pero Guardiola gan algo ms ante sus jugado-res: credibilidad. Pep dej claro que sus convicciones esta-ban muy por encima del miedo al resultado. Demostr va-lenta, un valor indiscutible que llev como bandera en los siguientes cuatro arios. Si el entrenador es valiente y tiene autoridad moral sobre el equipo, el grupo entero ser va-liente. Guardiola dio pruebas constantes de coraje tctico durante su brillante perodo en el Barga, pero marc la pau-ta aquel da en Gijn. Desde entonces, no hay dudas acerca


de las convicciones de Pep. Incluso cruzaron el ocano. Su ltima visita a Buenos Aires termin en una cena con Csar Luis Menotti. Guardiola se mostr cauto con respecto a su futuro porque el Bayern Munich, su prximo equipo, lo es-taba ganando todo. Menotti lo tranquiliz: Tranquilo Pep, que cuando abras la puerta del vestuario y digas: "Buenos das", todos los jugadores ya sabrn a qu tienen que jugar. Exacto, el que se gana la credibilidad ahorra palabras.

Excelencia y mediocridad siempre chocan

Fueron muchos quienes atacaron a Guardiola, desmerecien-do sus catorce ttulos con el F.C. Barcelona y afeando su ex-quisito comportamiento, por la sencilla razn de que en el ftbol hay trincheras con distintos colores (no olvidemos que se trata de un juego sectario) y de que el xito a gran escala es difcil de perdonar. Como no encontraron ninguna acu-sacin concreta que hacerle, porque en sus comparecencias pblicas se equivoc muy poco, decidieron que era un hip-crita que no manifestaba lo que de verdad senta. De modo que no tena salvacin: si no era por obra era por pensamien-to, pero siempre culpable.

Hay otra forma de verlo. Por supuesto que no habr di-cho en pblico aquello que pensaba en privado. Lejos de ser censurable, es precisamente esa contencin lo que debe re-sultar admirable. A sus crticos no se les ocurri pensar que lo haca por sentido de la responsabilidad y para no daar,


desde su cargo, la imagen institucional. En el ftbol existen el juego y el debate sobre el juego. En un medio de tan alta emotividad, lo segundo, en ocasiones, es tan o ms impor-tante que lo primero. Octavio Paz lo deca as: No se sabe qu se corrompe primero, si la realidad o las palabras. En todo caso, conviene estar precavido porque en los dos cam-pos juegan la tica y la responsabilidad.

Es obvio que no solo los protagonistas marcan pautas de conducta. Tambin los medios de comunicacin tienen una obligacin sustancial en la toma de posicin de la opinin pblica. Hay periodistas que cuentan el deporte de un modo superficial, entretenindose en lo aparente, empantanndo-se en lo polmico, recogiendo del futbol solo aquello que hace ruido y que el siglo xix conoca como bajas pasiones. Y existen aquellos que observan la profundidad de la ten-dencia, que descubren la metfora de la vida que destila todo deporte y resaltan la dimensin moral del juego. Son los que utilizan el deporte para hablarnos de las grandezas y las mi-serias humanas. No hay comparacin posible entre unos y otros. Son dos mundos distintos. Tambin los lderes mere-cen esa diferenciacin: algunos estn hechos para hacer rui-do, y otros, para hacer historia.

La pregunta es: qu buscamos, sino la perfeccin, en el intento de mejora permanente al que est obligado todo pro-fesional? Hay mucho escrito sobre el tema, pero coincido con Robert L. Simon, filsofo del deporte y escritor, cuan-do dice que hay que considerar los deportes competitivos como una bsqueda de la excelencia a travs del reto.

42 1 LOS 11 PODERES DEL LfDER

Lograrlo es muy difcil, pero intentarlo debe ser obligato-rio. Luis Aragons y Vicente del Bosque lo hicieron con grandes recursos humanos en la Seleccin Espaola (basta con nombrar a Iker Casillas, Sergio Ramos, Xabi Alonso, Sergio Busquets, Xavi Hernndez, Andrs Iniesta...), otros entrenadores lo intentan da a da con ms limitaciones y son igual de admirables. Sobran los ejemplos y, habiendo muchos, no los nombro por miedo a cometer olvidos. Siem-pre que se haga desde la honestidad, la responsabilidad y la valenta, la admiracin hacia estos profesionales tendr una base moral; esto es, tendr una base duradera.

Ideas clave

La credibilidad es una condicin personal que cuesta mu-cho conseguir y poco perder. Lo que ayuda a construir eso que llamamos autoridad moral es tener una pasin huma-nitaria que nos permita entender que, antes que con profe-sionales, tratamos con personas dignas de respeto y que me-recen un trato honesto.

Un lder justo le da a cada cual lo que le corresponde, creando las condiciones adecuadas para que el mrito sea premiado y el demrito castigado.

Todos aspiramos a ganar, pero es esencial que los recur-sos que utilicemos sean nobles para que los valores de refe-rencia se mantengan siempre como sostenes de la cultura corporativa.


Pero los lderes no solo son responsables de sus actos, sino tambin del debate que los pone en contexto. La gen-te reclama cada vez con ms firmeza conductas y discursos transparentes. Por esa razn la versin de los hechos, lo que hoy conocemos como el relato, se convierte en algo tan relevante como los mismos actos.

No olvidemos que ha sido la codicia lo que ha devasta-do el Estado del bienestar. La ambicin enfermiza de unos pocos la tienen que pagar millones de personas. Razn su-ficiente para entender la tica no solo como el arma de se-duccin ms poderosa y noble del buen lder, sino como el prime'''. imperativo de estos tiempos turbulentos.

2

El poder de la esperanza

D ice un refrn japons que es mejor viajar lleno de espe-ranza' que llegar. La frase tiene la virtud de ayudarnos a entender la importancia de ponerle ilusin al camino.

taca o el camino

El viaje importa mucho. En el poema taca, de Konstanti- no Kavafis, est expresado del modo ms preciso y hermoso:

Si vas a emprender el viaje haca taca, pide que tu camino sea largo, rico en experiencias, en conocimiento...

En este poema, fechado en 1911, Kavafis hace referen-cia al mtico viaje de la Odisea, una de las obras ms impor-tantes de Homero, donde se narra el regreso de Ulises a su patria, taca, tras la guerra de Troya.

46 i LOS 11 PODERES DEL LDER

taca, en la cultura de Occidente, significa meta, llega-da, logro. El poema, sin embargo, pone el nfasis en el pro-pio recorrido, un camino que debe estar abierto a todas las experiencias que constituyen la vida.

Solo al final, el poema repara en el propsito del viaje: Ten siempre a taca en la memoria. Llegar all es tu meta. Mas no apresures el viaje.... Y, ms adelante: taca te re-gal un hermoso viaje. Sin ella el camino no hubieras em-prendido. Es decir, la meta es el gran pretexto para echar a andar.

taca y el ftbol

Ni Homero ni Kavafis podan imaginar que terminaran prestando su literatura al spero y apasionante mundo del ftbol. Pero en estos tiempos de conectividad todos los puentes son posibles. Traigo del captulo anterior la idea de que no se trata de ganar de cualquier forma, sino de acumu-lar mritos suficientes para poder triunfar. No importa si hablamos de partidos o de dinero, de ftbol o de empresa. La frase tiene el mismo valor para estos dos mbitos. Se tra-ta, en definitiva, de dignificar el camino para sentirnos fe-lices y orgullosos del desenlace.

El camino est hecho de triunfos y derrotas, de alegras y tristezas, de crticas elogiosas y devastadoras... Segn se-pamos enfocarlo, puede ser un sinvivir o un continuo apren-dizaje del que podamos salir enriquecidos. Una Liga

EL PODER DE LA ESPERANZA 1 47

constituye un reto de casi un ario en el que es necesario sa-lir a jugar antes que salir a ganar. Si solo se piensa en el re-sultado, agigantamos tanto la meta, que despojamos al via-je de toda perspectiva.

El ftbol, en cuanto territorio eminentemente emocio-nal, es muy expresivo en este sentido. Todo partido tiene un misterio que desvelar, el del resultado, y esa incertidum-bre nos lleva, en ocasiones, a venderle nuestra alma al dia-blo. Lo cambiamos todo por ganar. Pero si somos aficiona-dos a los que solo nos importa el resultado, basta con preguntarse: Para qu molestarnos en mirar el partido? Par'qu pagar una entrada? Para qu sufrir? A los que juegan y a los que miran, hay que hacerles entender que el xito debe ser la consecuencia de un proceso en el que se emplean los mejores recursos y en el cual la accin intenta alcanzar a la esperanza. Siempre hay que tener presente que sin un propsito grande, no hay una victoria grande.

El viaje que invent Lippi

La esperanza genera ilusin, y la ilusin es un incomparable energtico para un equipo de alto rendimiento. Un buen l-der tiene que intervenir con ingenio frente a una mala situa-cin, y para eso, como veremos en otro captulo, es muy valioso el poder de la palabra. Siempre existe el modo de convertir un problema en una oportunidad. Basta con in-ventar un cuento donde la esperanza encuentre sentido.


Inventar un relato es lo que hizo Marcello Lippi, entre-nador de la Seleccin Italiana en el Mundial de Alemania 2006. Aquella seleccin parti hacia el Mundial inmersa en uno de los mayores escndalos de corrupcin de la historia del ftbol. Una trama que fue conocida como Calciopoli y que comprometa a un personaje central del ftbol italia-no: Luciano Moggi, representante de muchas grandes figu-ras y, al mismo tiempo, director general de la Juventus de Turn. Al final del camino, Moggi sera condenado a cinco arios y cuatro meses de prisin y suspendido de por vida como dirigente deportivo. Pero a su alrededor quedaron cdmprometidos, o bajo sospecha, decenas de personas: r-bitros, jugadores, directivos, entrenadores... Un caos con-vertido en un desagradable espectculo periodstico que, en vsperas del Mundial, acompaaba como una pesadilla a la seleccin Azzurra. Lejos de disimular que se hallaba al frente del equipo que representaba a un pas que haba man-chado la imagen del ftbol, Lippi reuni a la plantilla para decirles que Italia haba perdido toda su credibilidad y que le costara aos recuperar el respeto del mundo del ftbol. Pero, consciente de que al ganador se le perdona el pasado, afil su discurso con una carga de profundidad: El ftbol italiano solo tiene una posibilidad de revertir la situacin: que este equipo sea campen del mundo. Lo que era un motivo de vergenza y seguramente de desaliento para un grupo de deportistas de alto nivel que estaba ante el desa-fo de su vida, se convirti en una motivacin trascendente. De pronto, la inteligencia de Lippi supo transformar a sus


jugadores en salvadores de la patria futbolstica. Una buena razn para dejarse la vida en cada minuto de cada partido. Y as fue como un equipo que no era ni la primera ni la se-gunda ni, quiz, la quinta mayor suma de talentos futbols-ticos de aquel Mundial termin levantando la Copa del Mundo. Cuando el esfuerzo es empujado por la ilusin, ya no se llama esfuerzo, sino desafio.

Tambin, en la Eurocopa de 2012, Italia protagoniz un episodio parecido. Esta vez el escndalo tena que ver con las apuestas, y el fenmeno reactivo llev a la seleccin hasta la final, ganada de modo brillante por Espaa. Em-pieza a dar la sensacin de que los escndalos del ftbol italiano no son ms que un recurso para provocar una res-puesta que ayude a activar un singular efecto motivador en los jugadores.

Sueos y optimismo son amigos

Siempre fui partidario de los sueos. Sueos de ftbol (Car-melo Martn) es una autobiografa autorizada sobre mi vida deportiva que, ya desde el ttulo, habla del sueo como un motor que acelera las ambiciones ms nobles. El sueo no es ms que un ideal que nos llama desde lejos y que nos con-voca para el esfuerzo y el reto. Renovar los sueos es reno-var el sentido de la vida, y no hay mejor modo de desafiar la rutina. El lder tiene el privilegio de ser el dueo de un sue-o colectivo que debe ser lo suficientemente atractivo como


para seducir a toda una organizacin. Un sueo generoso, en el que quepan todos. El lenguaje empresarial lo ha re-bautizado con la palabra visin, para despojarlo de toda sospecha romntica. Da igual el nombre, lo importante es inventar un lugar de llegada atractivo que nos ayude a ha-cer ms estimulante el da a da y que le d sentido al viaje. En todo caso, hablo de los sueos como el territorio que ha-bita un inconformista, no un iluso. El que tiene sueos tie-ne esperanza.

La esperanza tambin apuntala el optimismo, otro ali-mento de primera necesidad para la larga y empinada ruta

'que lleva hasta la consecucin de objetivos. Eso no signifi-ca ni vivir fuera de la realidad ni hacernos propsitos insen-satos, como ese pobre hombre que vena cayendo de un piso 25 y al que cuando pasaba por el 12 se le oy decir: De mo-mento, vamos bien. Lo digo porque en ciertos libros de au-toayuda uno sale con la creencia de que si es optimista ga-nar ms partidos, cerrar mejores negocios y, de paso, ligar ms. Los lectores salen a la calle con una sonrisa de oreja a oreja, pero descubrirn muy pronto que la receta est lejos de ser infalible.

En Una mente feliz, Elaine Fox pone el optimismo en su sitio: La predisposicin al optimismo no solo consiste en mostrarnos felices y alegres, sino que ms bien guarda rela-cin con el hecho de albergar esperanza en el futuro, un convencimiento de que las cosas van a salir bien y una fe in-quebrantable en que podremos lidiar con todo aquello que nos depara la vida.

EL PODER DE LA ESPERANZA 51

Quienes vuelcan su negatividad sobre cualquier proyec-to deben saber que estn daando la ilusin de una organi-zacin entera. G. C. Lichtenberg lo deca as: He mirado la lista de enfermedades y no he encontrado en ella las pre-ocupaciones ni los pensamientos tristes: es una gran injus-ticia. El proceso que completan los optimistas que tienen los pies en el suelo es el inverso. A su alrededor se hace ms fcil el esfuerzo porque en un ambiente positivo se activa la profesionalidad.

Las pruebas cientficas de que esas dos actitudes hacia la vida y la actividad laboral ofrecen ventajas (en el caso del optimisfno) y desventajas (en el caso del pesimismo) son abrumadoras. Los libros que lo cuentan, tambin.

Carlos Salvador Bilardo, amigo de soluciones conclu-yentes incluso en el terreno anmico, sola decir que cuan-do l se senta mal, visitaba un hospital y, si segua mal, vi-sitaba un cementerio. En el juego de las comparaciones siempre sala fortalecido. Bien mirado, todo pasa por la fa-mosa percepcin, y educarla es un problema de disciplina mental. El optimismo y el pesimismo no son ms que dis-tintas miradas sobre una misma cosa.

El lder positivo tiene la capacidad de revertir el enfo-que. La primera vez que tuve ocasin de comprobar ese ta-lento fue en Toulon, Francia, cuando no tena ms de die-ciocho arios. Era la primera vez que pisaba Europa para jugar el Campeonato del Mundo Juvenil que anualmente se disputa en esa ciudad gala. Nos diriga Csar Luis Menotti. Algunos ya tenamos cierta experiencia en Primera Divisin,


pero todos estbamos rompiendo el cascarn del profesio-nalismo. En un tiempo tan ajeno a la tecnologa, el viaje era un continuo descubrimiento. Un da fuimos a ver a la Se-leccin Alemana, posible rival, y sus jugadores nos parecie-ron superhombres. El ftbol europeo nos intimidaba por su velocidad y su fortaleza fsica, y Alemania, desde la misma presencia, confirmaba esa leyenda. Nadie deca nada, pero mirbamos aquel espectculo fsico con cierto complejo de inferioridad. Sin embargo, Menotti se mantena tranquilo, y si el lder est tranquilo... De pronto, uno de los jugado-res ms atrevidos, de aspecto ms frgil y de origen ms po-131.'1 rompi el silencio para decir, resoplando: Csar, los alemanes son fuertsimos. Fuertes? contest Menotti con unos reflejos inolvidables. No diga bobadas. Si a cual-quiera de esos rubios lo llevamos a la casa donde usted cre-ci, a los tres das lo sacan en camilla. Fuerte es usted que sobrevivi a toda esa pobreza y juega al ftbol diez mil ve-ces mejor que estos tipos. Esa maravillosa contundencia con la que Menotti resolvi nuestras dudas cambi total-mente mi percepcin y, supongo, la de todos los que escu-chamos aquel comentario. Simplemente, los europeos deja-ron de asustarnos.

Encontrar razones para la ilusin es parte del secreto de la felicidad. A veces las cosas pequeas se convierten en importantes dependiendo de nuestra situacin. En un in-teresante documental de Canal + le o decir a Philippe Poz-zo, tetrapljico desde 1993 por un accidente de parapente e inspirador de la exitosa pelcula francesa Intocable, que


lo bueno es el caf de la maana cuando te levantas. No podemos olvidar el caf de la maana; si no, vamos por mal camino. Claro que s, el caf de la maana le da la bien-venida al da y ese acto inaugural de algo tan trascendente como la vida cotidiana debera ser nuestro primer episodio consciente de optimismo, de fe en que lo que resta del da merece la pena.

El negocio de la ilusin

No hacl mucho tiempo asist a una conferencia de David Konzevik, prestigioso pensador argentino radicado en M-xico, en la que deca que el arte de gobernar en una dicta-dura es el arte de manejar el miedo y que el arte de go-bernar en una democracia es el arte de manejar las expectativas, y sealaba al brasileo Lula da Silva como el gran maestro de la esperanza y eximio administrador de ex-pectativas. Un gran talento, sin duda, porque no resulta f-cil administrar las ilusiones del exigente electorado.

El ftbol demuestra que hasta para el negocio son bue-nas las expectativas. Basta con ver cmo se desatan los me-dos de comunicacin, apenas terminada una temporada, anunciando, con letras muy grandes, el inters de los clubes por determinados jugadores. Cuanto ms grande es el titu-lar, ms grande parece el jugador. Con frecuencia ocurre como con los zapatos: una vez que los utilizamos tres veces, dejan de parecernos fascinantes y ponemos nuestro inters

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en otros. En ftbol, el dinero gastado habr servido para tres portadas y para tres partidos; luego llega la realidad res-pondiendo con la verdad a tanta ilusin inflada por el ne-gocio.

Tambin el aficionado necesita y reclama novedades. Al da siguiente del fichaje de Zinedine Zidane por el Real Ma-drid, las oficinas del club eran una fiesta. Se haba conse-guido uno de esos objetivos que marcan la historia de una institucin. Los peridicos hablaban de fichaje rcord (has-ta ese momento el ms caro de la historia del ftbol), de ju-gador fascinante, de xito de gestin... Supongo que con es,satisfaccin encima salimos del club con Florentino P-rez para ir a comer a un restaurante cercano al Santiago Ber-nabu. bamos con la guardia baja, satisfechos de lo que, creamos, haba sido un trabajo bien hecho. Pero un taxis-ta que pasaba por ah nos devolvi a la realidad a grito lim-pio: Florentino, ficha a Mendieta de una puta vez. Gaiz-ka Mendieta, en aquellos das, era un jugador de moda en el ftbol espaol. Cuando el presidente del Real Madrid vol-vi en s, dijo lo nico que mereca el momento: La aficin es insaciable. Pero no, la que es insaciable es la ilusin. Y por supuesto que arrastra un peligro que siempre est al ace-cho: los aficionados al ftbol, como los electores en la pol-tica y los empleados en las empresas, aman las ilusiones, pero exigen su cumplimiento.


El largo camino del reto

Osvaldo Soriano, uno de los escritores argentinos que ms y mejor escribi sobre ftbol despus de haber jugado a un nivel menor, escribi, poco antes de su muerte, una frase en la que cualquier ex futbolista se puede reconocer: A los cincuenta arios, sigo rehaciendo goles que no hice. Efecti-vamente, se trata de un vicio lcito e inocente en el que cae-mos con increble frecuencia: metemos dentro de la porte-ra balones que se fueron fuera, pero tambin saltamos sobre patadas arteras que nos pegaron y hasta ganamos partidos irremediablemente perdidos... Parafraseando a Ramn J. Sender: El pensamiento no delinque y en l nos entretene-mos.

Pero la esperanza no tiene efectos retroactivos. Solo sabe mirar hacia delante. Por esa razn, este es un buen lugar para que hablemos de las metas, para que volvamos a taca. Uno es la meta deca Charles Chaplin. Uno, simplemente, no quiere ser menos bueno de lo que ya ha sido. La definicin me gusta mucho porque establece un reto posible: ganarnos a nosotros mismos. Las metas, recomienda el siempre inspi-rador y certero Jos Antonio Marina para el mundo de la educacin, deben ser de ejecucin y no de competicin. La importancia de este consejo extiende su utilidad tambin a los mbitos deportivo y laboral. En la meta de ejecucin te comparas contigo mismo. Nos podemos proponer tirar ms veces a portera, correr ms kilmetros o ser menos individualistas de lo que hemos sido en el ltimo partido.


Que cada cual adapte la frase anterior a sus propias virtudes y defectos, a su propia actividad. Uno es la referencia. En las metas de competicin la referencia es el otro. Qu sentido tiene y, sobre todo, qu tipo de estmulo voy a encontrar si comparo mi patrn creativo con el de Messi? Qu sentido tiene y, sobre todo, qu tipo de desafio voy a encontrar si me comparo con el peor jugador del campeonato?

Maikel Melamed, un hombre que convirti en cotidia-nos los actos de herosmo y del que les hablar ms adelan-te, lo dice as: El sufrimiento aparece cuando quieres ir a la misma velocidad que los dems. Pero cuando comienzas a Cbnocer las ganancias de tus avances, la perspectiva es otra. Efectivamente, la nica verdad que debe servirnos como referencia somos nosotros mismos. Cuando me pro-pongo progresar, yo soy mi unidad de medida.

Las metas deben ser concretas para no caer en los obje-tivos difusos que tanto confunden a una organizacin; pre-cisas, ya que a nadie le gusta que, en mitad de un maratn, le cambien la meta de lugar; retadoras, porque el desafio siempre debe estar contenido dentro del deseo de mejora continua; exigentes, pues el profesional crece al nivel de las dificultades que le vamos planteando; y, aunque parezca evi-dente, las metas deben ser alcanzables, a fin de que traba-jen positivamente sobre la confianza de la gente. Finalmen-te, renovables, porque si bien es cierto que sin meta no hay camino, en estos tiempos es ms cierto an que sin capaci-dad para renovar las metas, el futuro se hace insoportable hasta en las conversaciones.


La esperanza es tan amiga de las metas como el miedo es enemigo. El miedo es un gran castrador del sentido de la aventura, imprescindible para cualquier proyecto que aspi-re al xito. Por miedo dudamos, no nos atrevemos y, final-mente, no hacemos, para no ser sancionados por un posible error. Es verdad que los hombres, como los animales, nos movemos para obtener placer o para evitar el dao. Pero eso no nos autoriza a llevar al terreno del liderazgo la intimida-cin. Como deca Edmund Burke: Para que triunfe el mal, solo hace falta que la buena gente no reaccione. Nadie tie-ne derecho al atropello para conseguir el xito. Sabemos que eriwel ser humano hay una trastienda animal cargada de miedos, irracionalidad e instintos primarios. Qu preferi-mos, mover a ese animal primitivo que an vive en noso-tros, o apelar a las enseanzas y al compromiso que el ser humano ha ido incorporando y desarrollando a lo largo de su evolucin? Quienes tienen un modo autoritario de en-tender la direccin de un grupo de trabajo piensan que el respeto, la libertad y un trato amable encierran el peligro de ablandar a la tropa. Pero los buenos lderes y los buenos pro-fesionales deben saber que la confianza no elude el control.

La democracia corinthiana

El Corinthians, equipo brasileo liderado por Scrates (tambin el ftbol tiene sus filsofos) en los arios ochenta, ha pasado a la historia. Aquel equipo que haba quedado en el


puesto 26 en 1981 se declar campen de la Liga Paulista en las dos temporadas siguientes bajo un sistema de gestin conocido como la democracia corinthiana, un modelo que creci en medio de un rgimen poltico dictatorial y repre-sivo que Brasil recuerda con horror. En el Corinthians se votaba por todo. Votbamos hasta si el autobs tena que parar para que alguien hiciera pis, dijo, con irona, el pro-pio Scrates en una ocasin. Aquel modelo perturbador, como todo lo que rompe las reglas, no dur mucho. Pero demostr que cuando un equipo es responsable y maduro, alcanza el triunfo sin que nadie tenga que decir a los juga-doro. a cada minuto, lo que tienen que hacer. Cada profesio-nal lo sabe mejor que nadie, porque es ms fcil conocerse a s mismo que ser interpretado por tu jefe.

Cuento la historia de mi admirado Scrates porque los mejores equipos de los que he formado parte en mi vida tu-vieron un alto porcentaje de autogestin. Comprometerse por conviccin delante de un grupo genera un vnculo mu-cho ms slido que seguir obedientemente una orden. Pues-to a valorar, mis mejores entrenadores fueron aquellos que, dentro de unas pautas, me dejaron ser yo mismo.

Claro que el liderazgo no es un cuento de hadas y, en ocasiones, requiere firmeza. En tramos cortos muchas ve-ces la dureza es un imperativo. Pero un discurso hbil que ponga la ilusin, la esperanza y hasta los sueos al servicio de una idea grande tiene infinitamente ms fuerza inspira-dora que el abuso autoritario. Si digo que la esperanza tie-ne una capacidad motivadora equiparable a la necesidad, no

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estoy lejos de la verdad. Por qu la historia de Scrates en un captulo sobre el poder de la esperanza? Porque la esperanza se basa en una imprescindible fe en el ser humano.

Sanos recursos del buen lder

Tambin en las relaciones interpersonales hay que seguir re-glas inspiradoras. Vicente Cantatore, entrenador argentino de exitoso paso por el ftbol chileno y espaol, deca algo muy simple y muy sabio: Primero se elogia, luego se corri-ge. Sitrata de quitar, con una alabanza, todo el andamia-je defensivo y predisponer al deportista mucho mejor para la crtica posterior. Mi entrenador personal an no ha en-tendido los beneficios psicolgicos de estas actitudes. Este libro est escrito, entre otras razones, para que reaccione y me elogie un poco. La vanidad, como ya veremos, tiene sus ventajas. As como los sueos no tienen por qu convertir-nos en ilusos, la vanidad, en su justa medida, no tiene por qu convertirnos en egocntricos. El lder, que tambin vive de esas pequeas habilidades, debe saber administrar las dosis adecuadas de elogios, crticas, ilusiones y realidades. Sin olvidar que la neurociencia ya demostr que los premios son ms efectivos que los castigos para la consecucin de lo-gros temporales.

Tambin el humor es un gran desengrasante cuando la tensin se hace insoportable. Tras ganar el Mundial de M-xico 1986, la Seleccin Argentina cay en barrena, hasta tal

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punto que casi batimos el rcord de minutos sin marcar un gol. Nos caba la respuesta de Inodoro Pereira, gaucho pen-denciero, vago y filsofo creado por el Negro Fontana-rrosa, cada vez que le preguntaban cmo estaba: Mal, pero acostumbrao. Lo cierto es que jugbamos frente a Esco-cia y, si no marcbamos un gol antes del minuto 6, entr-bamos en el Guiness de los rcords. El tema estaba en la cabeza de todos los jugadores porque los medios de comu-nicacin se entretenan con la informacin, y se trataba de una evidencia estadstica humillante. En la charla previa al partido, Carlos Bilardo no eludi el tema; al revs, lo enca-r de frente y de un modo desopilante: Ni se les ocurra marcar un gol antes del minuto 6. Nosotros tenemos que estar en todas las conversaciones. Si la gente habla del cam-pen del mundo: Argentina. Si hablan del equipo que me-nos goles marc: Argentina tambin. Y con su obsesin habitual cerraba el discurso diciendo: En las conversacio-nes, siempre Argentina, Argentina, Argentina.... Nunca supe si lo dijo en serio o en broma, pero nos arranc a to-dos una risa teraputica que distendi el ambiente cargado de esos das.

Otra opcin es la patentada por Ezequiel Castillo, va-lioso centrocampista del Tenerife a quien entren en los arios noventa, cuando padeci una aciaga racha ante el gol. Ezequiel transform el problema en una oportunidad co-mercial. Un da lleg al vestuario con la solucin: hara un vdeo que titulara Mis cien goles fallados. Desde ese da cada fallo tena un sentido porque enriqueca su idea: dos


fallos ms para el vdeo; el de hoy es uno de los mejores que he fallado; o, cuando marcaba un gol, esto retrasa el proyecto. Como le o a Luis Piedrahita: S hay talento se puede hacer humor hasta del holocausto. La del humor es una terapia magnfica que no podemos subestimar cuando descubrimos que uno de los nuestros est abatido.

Por esa razn, el lder debe ser un especialista en cada una de las personas que tiene bajo su direccin. Y no inten-tar cambiarla, porque eso es imposible. No podemos olvi-dar que lo que para uno puede ser un estmulo (por ejem-plo, una bronca delante del grupo), para otro puede resultar paralizaiIte. Hay personas que se movilizan por su espritu de equipo; otras, por su sentido de la responsabilidad; pero tambin estn quienes necesitan acentuar su individualis-mo o quienes piensan, sobre todo, en la recompensa econ-mica. Conviene darle la pastilla motivadora adecuada a cada uno de ellos porque, si equivocamos el tratamiento o la do-sis, las consecuencias pueden ser desastrosas. Sin embargo, todos sern mejores si los ayudamos a entender que, al final del camino, nos espera la hermosa sensacin del deber cum-plido, porque hemos llegado al mejor sitio posible: aquel que habamos soado colectivamente. Desde ese punto de vista, el liderazgo compartido produce, en el xito, una ex-traordinaria sensacin de comunin. Y en el fracaso tam-bin compensa, porque cuando se pierde con amigos, se pierde menos.


Hasta para el amor sirve la expectativa

Los seres humanos necesitamos trascender nuestro presen-te para encontrar factores motivadores. Hay un interesante vdeo de Juan Sebastin Vern en los momentos previos de la Final del Mundialito de Clubes entre Estudiantes de la Plata y el F.C. Barcelona, en diciembre de 2009. Vern, en su condicin de capitn, rene a sus compaeros en la mis-ma puerta del vestuario para darles una maravillosa arenga antes de la gran batalla. No solo llama la atencin que Ve-rn les recuerde que estn ante el partido ms importante ctt sus carreras (Nosotros seguimos un sueo y ese sueo, hoy, se hace realidad); es an ms llamativo que convoque al futuro para encontrar argumentos que ayuden a enten-der la trascendencia del partido: Disfrutemos de estos mo-mentos, que van a quedar en la memoria de todos, en la me-moria de cada uno de nosotros, cuando en el futuro nos juntemos para revivir esto. Hacia delante, la imaginacin convierte en promesa el xito. Hacia atrs, el recuerdo nos devuelve la emocin.

Y termino con estas palabras del premio Nobel Jacin-to Benavente, al que un da le le algo que, a medida que voy cumpliendo arios, me va pareciendo ms convincente: Lo mejor de hacer el amor es cuando subimos por las es-caleras.

La fuerza de la ilusin, efectivamente, es incomparable. Razn suficiente para que comprendamos que es justifica-ble (en el sentido de que compensa ampliamente) realizar


un gran esfuerzo para que el club o la empresa que lidere-mos merezca la ilusin de sus trabajadores.

Ideas clave

Sin la esperanza como compaera de viaje, taca pierde sen-tido. Todo gran propsito debe llevar una esperanza den-tro, porque la ilusin es el mejor energtico. Por esa razn, el lder debe ser capaz de defender un gran sueo para que el equipo entero lo convierta en un desafio colectivo.

Sitn la guerra se considera el pesimismo como alta trai-cin, es porque su efecto sobre un colectivo resulta disol-vente. Es el optimismo el que ayuda a mirar al futuro con esperanza, fortaleciendo la vitalidad competitiva de un in-dividuo y del grupo.

La esperanza necesita definir metas atractivas, desafian-tes, claras y posibles para fortalecer la confianza y espan-tar el miedo. Pero la meta ms eficaz es la que contrasta nuestros propios logros. Compararnos con nosotros mis-mos es lo nico que nos asegura un progreso razonable y constante.

Hay desafos colectivos y remedios que, como un elogio oportuno o el humor, ayudan a desengrasar ambientes densos. Pero el lder debe ser un especialista en cada uno de los miembros de su equipo, para descubrir cul es la ex-pectativa de cada cual y poder darle a cada individuo una esperanza adaptable a sus ambiciones personales.

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El poder de la pasin

Si tengo que nombrar cuatro escalones obligatorios que un jugadt de ftbol tiene que subir para alcanzar el profesio-nalismo, seran los siguientes:

La naturaleza: que, como la belleza, te elige. No hay gran futbolista que no tenga, en su base gentica, ciertas ventajas relacionadas con la coordinacin, la visin y el ta-lento fsico. Dicho desde el aporte de Howard Gardner so-bre las inteligencias mltiples, un deportista tiene que na-cer con una predisposicin natural en los campos de las inteligencias espacial y corporal.

La prctica: que se logra familiarizndose con el jue-go durante muchas horas al da. Csar Luis Menotti hizo grfica la idea diciendo, con razn, que era altamente im-probable un Maradona japons. Maradona, como Di Stfa-no antes y Messi despus, es hijo de un pas enfermo de ft-bol y eso le permiti aprovechar toda su energa y tiempo libre para jugar. Ese es el nico modo de profundizar en el


patrn creativo y ayudar a que el talento encuentre modos originales de defenderse de los defectos. Cuntos miles de regates habr hecho Maradona hasta realizar aquella obra de arte memorable ante los ingleses, que culmin con el me-jor gol de la historia del ftbol?

La exigencia: para aprender las nociones bsicas del oficio y lograr que se hagan tiles, dentro de un equipo, las condiciones naturales. La exigencia fortalece virtudes, pule defectos y asegura la mejora continua, que es el primer de-safo del buen profesional.

Y por ltimo, la pasin: que hace no solo aceptables, ,sino agradables, todos los sacrificios a los que obliga el de-porte de alta competicin. La pasin contiene el amor a la tarea, y esa emocin se las ingenia para convertir en reto las largas sesiones de entrenamientos; en tolerable, la dis-ciplina de eso que hemos dado en llamar entrenamiento invisible; en seductores, los sueos que anticipan das de gloria.

La pasin como motor

El talento siempre ha necesitado de energa, y no existe me-jor energtico que la pasin. Para afrontar las dificultades, para seguir los objetivos con tenacidad, para sostener la fuer-za creadora. La pasin exagera porque esa es su naturaleza; pero acaso no exageran esos cuerpos que parecen escul-pidos por Miguel ngel y que se tensan hasta 1o increble

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cuando compiten? O no exagera el que entrena durante arios con una disciplina franciscana? Basta con que pense-mos en Cristiano Ronaldo y su lucha obsesiva por la perfec-cin, o en Usain Bolt y la presin de defender, en menos de diez segundos, arios de sacrificio. En todo medio competi-tivo es imprescindible desafiar da a da los lmites, y ese ca-mino solo lo recorre un hombre que le pone alma a las co-sas que emprende.

Que el deporte es un ejemplo espectacular de esa lu-cha continua por llevar las fronteras un poco ms all, lo comprob yo mismo en la Final de la Copa del Mundo de 1986. La noche anterior no logr dormir ni un minuto. Se jugaba al medioda con el calor asfixiante del mes de ju-nio, en la altitud de Mxico D.F., y me toc cumplir con una misin inesperada: hacerle un marcaje hombre a hom-bre a Briegel. No se trataba de un jugador cualquiera, sino de un ejemplar alemn del tamao de un armario empo-trado que haba competido con xito en pruebas de pen-tatln en su Alemania natal. ngel Fernndez, popular lo-cutor mexicano que haca un uso brillante de las metforas, dijo en el transcurso de un partido: Ah viene Hans-Pe-ter Briegel, que en alemn quiere decir Ferrocarriles Na-cionales de Alemania. Mereca ser cierto. Apenas cum-plidos dos minutos de mi abnegada misin, me acerqu a la banda a reclamar agua porque tena la garganta tan seca que no me entraba ni el aire. Mala serial porque, en el me-jor de los casos, a mi cometido an le quedaban 88 minu-tos. Beb con desesperacin y tom una decisin: correra


hasta desmayarme. Se trataba del partido ms importante, del ms esperado de mi vida, y no caban trminos medios. Toda decisin, aunque sea algo trgica, tranquiliza mucho. Y me puse a correr, en ocasiones detrs de Briegel, en otras detrs de la pelota, en otras detrs del gol... Dos o tres ve-ces tuve un escalofro que me subi de los pies a la cabeza y como estaba seguro de que se trataba de la serial espera-da, me dije: Ya est, ahora me desmayo. Pero no ocurra. Y como no ocurra, segua corriendo impulsado por la pa-sin, por la excepcionalidad del momento, por el sentido del deber... y porque no me desmayaba. Hasta que el rbi-tl-o, en un inolvidable gesto de generosidad, marc el final del partido. Cansado? Muerto, ms bien. Pero la historia del ftbol no conoce ni conocer a nadie que se sienta sin fuerzas para dar la vuelta olmpica siendo campen del mundo. Sal de aquel partido con la seguridad de que si la mente est empujada por un gran estmulo, el cuerpo acom-paa ensanchando los lmites hasta mucho ms all de lo razonable.

Ral, que como dice el tango sobre el Cafetn de Bue-nos Aires, es una escuela de todas las cosas, se pas la vida ignorando las seales de agotamiento. Despus de partidos heroicos lo vi (y ms de una vez) tirado en la camilla, en-vuelto en mantas y temblando como consecuencia de una fatiga extrema a la que no haba atendido durante el parti-do porque el deber llamaba y la pasin impulsaba.

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Pasin: la buena peste

Ponerle emocin a las cosas que hacemos es ponerle vida, hacerlas mejor. Porque la pasin, a largo plazo, resulta siem-pre eficaz. Pero adems, tiene otro efecto de gran importan-cia para quien lidera una organizacin: es contagiosa. Du-rante mucho tiempo acompa mis conferencias con imgenes de un partido vital del F.C. Barcelona entrenado por Louis Van Gaal. El equipo se jugaba la Liga frente al Deportivo de la Corua, en Riazor. Pep Guardiola sala de una larga lesin de rodilla que lo haba tenido fuera de los can-ipos de juego durante casi un ario. Van Gaal decidi que aquel partido mereca el aporte de Pep y lo llev al banqui-llo de suplentes. Una cmara de Canal + sigui a Guardio-la durante toda aquella tarde. Como actor de reparto, Guar-diola demostr que no hay lugares secundarios para un lder apasionado: sus gritos, su expresividad, sus ganas de trans-mitir se observaban en la salida de los vestuarios, en el ban-quillo o calentando en la banda. La actitud de Guardiola re-sultaba contagiosa. Siempre tena algo que decir y nunca se quedaba con las ganas. En la ltima media hora tuvo la opor-tunidad de reaparecer, y salt al campo dispuesto a jugarse la vida. Todo lo que ocurra a su alrededor pareca trascen-dente. Segua hablando, gesticulando, abroncando, animan-do... Al final, el BaNa perdi aquel partido y todos estaban cariacontecidos, menos Pep, que daba la impresin de que haba perdido a un familiar cercano. Desde cada lugar que ocup durante aquel partido, tena algo que transmitirle al


equipo, pero lo que deca no era lo relevante. Importaba ms su lenguaje corporal. Aquella tarde me qued clarsimo que, antes que un mensaje, lo que Guardiola transmita era una emocin. Que nadie lo dude: es la actitud la que convence. Me resulta fcil suponer que ese efecto se habr multiplica-do cuando la vida le dio la oportunidad de poner toda esa expresividad al servicio de su condicin de entrenador.

En Ftbol indmito, biografa de Jos Antonio Camacho escrita por Jess Gallego, Vicente del Bosque apunta: Ca-macho posea un valor fundamental, la emocin sin lmites con que viva el ftbol, cada partido, cada entrenamiento. Como testigo personal de ese tiempo, me resulta inolvida-ble la actitud de Camacho en aquellas famosas remontadas que, en los arios ochenta, terminaron por darle al Real Ma-drid dos Copas de la UEFA seguidas. En esas noches euro-peas donde se acu la expresin de miedo escnico, el Santiago Bernabu herva con ms de cien mil aficionados, muchos de pie, jugando cada uno de ellos su particular par-tido desde las gradas.

Pero el primer ultra que los jugadores veamos a prime-ra hora del da era Camacho. No ms all de las ocho de la maana irrumpa en las habitaciones como si el partido es-tuviera a punto de empezar, y era necesario satisfacer su cu-riosidad, porque de lo contrario no se marchaba. En mi caso, lo que quera saber era lo siguiente: e Cmo vas a ca-becear los crners esta noche?. Jos Antonio no era un terico, de modo que una simple respuesta resultaba insu-ficiente. Exiga una demostracin. Y de inmediato. Haba


que levantarse, saltar y cabecear al aire. Una vez hecha la demostracin, uno intentaba seguir durmiendo y Camacho se marchaba hacia otra habitacin, hacia un nuevo objeti-vo al que inocularle pasin. Ninguna habitacin se queda-ba sin ser visitada. Para qu negarse, si todos sabamos que siempre se las ingeniaba para imponer su voluntad? No ha-ba opcin, porque donde la pasin no llega con el ingenio, llega con la insistencia.

Son muchas las empresas que entierran la pasin bajo capas burocrticas que aniquilan la espontaneidad. Por-que el exceso de control, no lo olvidemos, destruye toda iniciarTva y convierte la docilidad en un valor. Solo gente como Ral, Guardiola o Camacho nos recuerdan, con sus actitudes, que el control mata la vida. Y solo la pasin la de-vuelve.

La pasin mira lejos

La pasin es ambiciosa por naturaleza y est bien que as sea. La ambicin bien entendida est relacionada con el es-pritu de superacin y, como ya manifest, esa es la primera regla del buen profesional.

Sobre la sana ambicin, Cristiano Ronaldo puede escri-bir una enciclopedia. Se trata de un jugador de unas condi-ciones naturales extraordinarias; pero como aspira a la per-feccin, no se da tregua y convierte cada da de su vida en un nuevo desafo. Vive para ser el mejor y lo demuestra


entrenando, descansando, comiendo y elevando su nivel de exigencia permanentemente. Durante algn tiempo, en Es-paa se le criticaron sus actitudes. Determinados gestos, desplantes y hasta declaraciones volvieron muy severos los juicios de algunos medios. Mal hecho. A los artistas hay que medirlos por su obra y no por su vida. Y la obra de Ronal-do es irreprochable. No solo porque le sale el talento por to-dos los poros, sino porque es un ejemplo de profesionali-dad. Aquellos jvenes que imitan su peinado, que le envidian la novia y que suean con su Ferrari, deberan olvidarse de lo secundario para imitarle en lo sustancial: la entrega total y absoluta hacia sus deberes profesionales y la obsesin por ser cada da un poco mejor futbolista.

Csar Faras, entrenador de la Seleccin Venezolana, te-na fundadas posibilidades de disputar el Mundial de Bra-sil de 2014, y se encontraba muy presionado por la opinin pblica, que le peda la clasificacin como si se tratara de una obligacin y no de una gesta. Empezar bien la fase cla-sificatoria aument la expectativa y la exigencia. No pare-ca justo, teniendo en cuenta la historia futbolstica del pas. Venezuela nunca se clasific para un Mundial. En todo caso, me pareci interesante saber cmo conviva Faras con esa presin, y en un caf que compartimos en Madrid a comien-zos de 2012 me confes que no haca nada para calmar esa demanda popular y meditica. Al contrario, la vea positi-va. Porque esa percepcin popular empujaba a la seleccin hacia lo mximo, y de eso se trata cuando hablamos de alto rendimiento.


Pero la ambicin es un desafo no solo ambiental, sino tambin interior. Gabriel Garca Mrquez deca que cuan-do iba a escribir un artculo, lo haca pensando que sera el mejor artculo que se haba escrito nunca sobre el tema. A medida que el texto iba creciendo, lo que decreca era su ex-pectativa, pero nunca su entusiasmo, porque aquella fuerte ambicin inicial le haba aportado suficiente aliento para, al menos, terminar el artculo de un modo brillante.

Los retos que hay que lanzarle a la ambicin son cosa de los lideres. Cuando me toc ser entrenador del Real Madrid, mand un mensaje a los jugadores de la cantera. Aprovech una hieda de prensa para decirles que las puertas del pri-mer equipo no se abran empujndolas, sino tirndolas aba-jo. Una manera como cualquier otra de invitarles a comer-se el mundo. En los siguientes meses por esa puerta entraron no menos de diez jugadores que hicieron carrera en Prime-ra Divisin; entre ellos, Ral Gonzlez, un himno a la am-bicin. Pero ambicioso todos los das de su vida y a todas horas: cuando jugaba, claro, pero tambin cuando entrena-ba, cuando hablaba, cuando coma, cuando descansaba... Solo as se explica cmo, sin ser el ms rpido, ni el ms fuer-te, ni el ms tcnico, ni el ms creativo, pas a convertirse en uno de los mejores jugadores del mundo: mximo golea-dor de la historia del Real Madrid, mximo goleador de la historia de la Champions League y mximo goleador, en su momento, de la Seleccin Espaola.

En su ltimo enfre

JORGE VALDANO LOS 11 PODERES DEL LÍDER -...

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