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El Estatuto Básico del

Empleado PúblicoLos sistemas básicos de carrera administrativa

y de gestión de los RR.HH. en el EBEP

Ponente: Miguel García RescalvoConsultores de Gestión Pública

Diputación Provincial de Málaga24 de noviembre de 2009

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Temario

1.- EJES DEL SISTEMA DE EMPLEO PÚBLICO

1.1 Los pilares, los instrumentos, la carrera profesional y las retribuciones.

1.2 Un motivo estratégico para el cambio de modelo.

1.3 Necesidad de mejorar y consolidar el sistema de plazas y puestos de

trabajo de la Ley 301984 como base imprescindible para construir los nuevos sistemas del EBEP.

2.- MEJORAS A INTRODUCIR EN EL SISTEMA DE PLAZAS Y E N LAS PLANTILLAS

2.1 La plaza como derecho del empleado público. El puesto de trabajo como

derecho de la Institución.

2.2 La expresión de las plazas en las plantillas.

2.3 Alcance de la promoción interna, las nuevas posibilidades de la

funcionarización y la consolidación de empleo.

3 3

3.- MEJORAS A INTRODUCIR EN EL SISTEMA DE PUESTOS Y LA RPT.

3.1 Aplicación práctica de las previsiones del EBEP en materia de

estructuración de puestos de trabajo.

3.2 Contenido y aplicación de una relación de puestos de trabajo que sirva como instrumento de gestión: criterios para decidir las plazas que podrán

acceder a cada puesto; cómo encajar los problemas de jornada; la

disponibilidad y la dedicación; órganos competentes, plazo de audiencia o plazo de información pública?

3.3 La provisión de puestos de trabajo y la movilidad: novedades.

4.- LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

4.1 Contexto y regulación de los sistemas de evaluación del desempeño.

4.2 Contenido conceptual y operativo de los sistemas de evaluación del

desempeño.

4.3 Empleo real de un sistema de evaluación del desempeño en un ente público.

4.4. Criterios básicos para diseñar e implantar con éxito un sistema de evaluación del desempeño en la Administración Pública.

4 4

5.- LA CARRERA HORIZONTAL O PROGRESIÓN

5.1 Concepto y regulación de la carrera horizontal o progresión.

5.2 Contenido operativo de la carrera horizontal o progresión.

5.3 Ejemplo real de un sistema de carrera horizontal o progresión en un ente

público.

5.4 Criterios básicos para diseñar e implantar con éxito un sistema de carrera

horizontal o progresión en la Administración Pública.

6.- LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

6.1 Concepto y regulación de la gestión por competencias.

6.2 Contenido operativo de la gestión por competencias.

6.3 Ejemplo real de un sistema de gestión por competencias en un ente

público.

6.4 Criterios básicos para diseñar e implantar con éxito un sistema de

gestión por competencias en la Administración Pública.

5 5

1.- Ejes del sistema de empleo público

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Problemas básicos Respuestas del EBEP

� Durante muchos años, varias quejas muy generalizadas en la AP

• Jefes No cuentan con ningún medio real que les permita incidir en el comportamiento de su personal, lo que limita su papel.

• Empleados La única recompensa habitual por hacer bien su trabajo es recibir más trabajo y/o tenerlo que hacer más deprisa.

• Gobiernos Demasiados detalles del día a día hay que decidirlos con los representantes de los empleados públicos.

• Sindicalistas El sistema te enreda en el detalle, quitándote todo el tiempo de lo importante.

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� Respuesta del EBEP

• A la queja de los jefes EVD: Mecanismo en manos de los jefes para incidir en la conducta profesional de su personal Discriminar positivamente (Reconocer el nivel de trabajo de su personal) Mejorar la eficacia y calidad del trabajo.

• A la queja de los empleados Carrera horizontal o progresión

• A la queja de los gobiernos y los representantes de los empleados Reforzando la potestad de autoorganización y reservando a la participación las cuestiones generales, pero no los detalles.

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�UN MOTIVO ESTRATÉGICO (ENTRE OTROS) DEL CAMBIO DE MODELO DEL EBEP....

� ha sido el de corregir los efectos perjudiciales que el modelo anterior ha producido en la AGE y las CA, debido a la constante movilidad de los

funcionarios, mediante concursos, como vía básica de la carrera administrativa.

� ... PUEDE REPRESENTAR UN GRAN PROBLEMA PARA LAS ENTIDADES LOCALES

� Porque están en el extremo apuesto: en 25 años de Ley 30/84 apenas hay RPT, como instrumentos de gestión , y, mucho menos, concursos de provisión de puestos de forma habitual.

� Porque tienen que hacer doble trabajo para aplicar bien el modelo del EBEP:

establecer y consolidar el sistema de la carrera por los puestos; establecer y consolidar la evaluación del desempeño y, quizás, la progresión.

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Ejes del sistema de empleo público

PILARES

INSTRUMENTOS

CARRERA PROFESIONAL

RETRIBUCIONES

PLAZASPUESTOS

DETRABAJO

EVALUACIONDEL

DESEMPEÑO

Plantillas

-RPT-u otros documentosorganizativos

Formalización del

sistema

Promoción Interna-Vertical

- Horizontal

Carrera vertical (ascenso en el PT)

Produce efectos en la carreraprofesional

-Sueldo- Trienios

Fija de base (*)Variable en

función de la EVD

*)Se deduce del EBEP, especialmente el artº- 24 y la DA-10ª, que debe haber una parte de las retribuciones complementarias que sea la base mínima del PT.

Funcionarios de carrera

Carrera horizontal (Progresión profesional)

Tramos por escalones y

niveles

10 10

2.- Mejoras a introducir en el sistema de plazas y en las plantillas

11 11

El sistema de 1984 (plazas y puestos) en la mayoría de las entidades locales actualmente� Insuficiente y deficientemente entendido y aplicado.

� Pervivencia del sistema corporativo y “personalista” de 1984

� Plaza y puesto son más o menos equivalentes

� Para cada puesto un solo tipo de funcionario

� La retribución íntegra, a la persona: efecto “mochila”

� No hay por consiguiente, carrera por la vía de los puestos,

� Porque no hay diferencia plaza/puesto

� Porque no hay concursos de provisión de puestos

� Hay pocas RPTs y de éstas, muchas son puras formalidades para estar a cubierto

de la Ley.

� Se conocen poco y se utilizan menos las 10 ó 12 formas de provisión de los

puestos, aunque exista necesidad de ello.*

� Determinadas necesidades en los puestos son poco aplicadas (tipos de jornada,

disponibilidad/dedicación).*

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� No hay carrera por la vía de las plazas (Promoción interna)*

� Las plantillas (de plazas)

� Están contaminadas con aspectos de los puestos

� Configuran plazas específicas e incluso de responsabilidad, contra la Ley, los

criterios organizativos y la carrera (coordinador, telefonista, encargado

responsable, ...)

� La presupuestación de los gastos de personal es innecesaria y rígidamente

detallada (No relación nominal de empleados con sus retribuciones)

� El sistema de aprobación de las RPTs merma la potestad de autoorganización y

perjudica a los empleados (Publicidad en B.O. Pero sin plazo de audiencia)

� No se están haciendo planes de consolidación de empleo o se hacen con poco

rigor jurídico*

13 13

PARTES DE LA RETRIBUCIÓN

� A LA PLAZA

� El sueldo

� AL PUESTO DE TRABAJO

� Complemento de destino

� Complemento específico

� AL RENDIMIENTO

� Complemento de productividad (Ligado a algún sistema de evaluación del desempeño o rendimiento. No fijo, variable)

� A LA ANTIGÜEDAD

� Los trienios

Cuadro síntesis del sistema retributivo de los funcionarios de carrera en la actualidad

14 14

Administrativo-a

Auxiliar administrativo-a

Porque es artificial la existencia de dos categorías y hay conflictos, suprimir la de auxiliar como opción estratégica

PLAZAS(Plantilla sintética)

PUESTOS DE TRABAJO(RPT, detallada)

Operador-a de Registro-CD: 15 –CE: 300

Operador-a de Contratación-CD: 16 –CE: 400

Jefe-a Negociado de Urbanismo-CD: 18 –CE: 600

Jefe-a del SAC-CD: 18 –CE: 700

15 15

Subalterno

Peón

PLAZAS PUESTOS DE TRABAJO

Limpiador-a -CD: 11 –CE: 200

Telefonista-CD: 12 –CE: 350

Peón-CD: 11 –CE: 250

Conserje de Colegio-CD: 12 –CE: 300

Limpiador-a

16 16

Psicólogo-a

Trabajador-a Social

PLAZAS PUESTOS DE TRABAJO

Jefe-a de los Servicios Sociales -CD: 26 –CE: 2.000

Psicólogo-a-CD: 23 –CE: 1.200

Atención drogodependientes-CD: 22 –CE: 1.000

17 17

Arquitecto-a

Aparejador-a

PLAZAS PUESTOS DE TRABAJO

Jefe-a de los Servicios de Urbanismo-CD: 26 –CE: 2.500

Jefe-a Sección de Edificación-CD: 24 –CE: 1.500

Arquitecto-a-CD: 23 –CE: 1.250

Técnico de construcción-CD: 22 –CE: 1.000

18 18

Cuadro resumen de la estructura de la Plantilla de Plazas de personal funcionario en la A.L.

Las adaptaciones de envergadura a este enfoque, mejor a través de un Plan de Ordenación de los RR.HH ( Antes, Plan de Empleo)

ESCALAS SUBESCALAS CLASES (CATEGORÍAS, HE)

- Secretaría - EntradaH.E. - Intervención-Tesorería - Superior

- Secretaría-Intervención

- Técnica- De Gestión

A.G. - Administrativa- Auxiliar- Subalterna

- Superior- Técnica - Media

- Auxiliar

A.E. - Policía M.- Bomberos

- Servicios - Banda de MúsicaEspeciales - Cometidos - Otros, n o manuales

especiales y no incluidos en la subescala Técnicade A.E.

- Encargado- Personal - Maestro

de Oficios - Oficial- Ayudante

- Peón

( TR: art. 167 y ss.y EBEP: DA- 2ª y DT – 7ª)

19 19

� Se deduce del artº 70-1 que estas plazas no tienen que ir en la OEP

� Como parte fundamental de la carrera, se puede articular

�el 100% de las plazas

�por grupos, aunque se prime la lógica profesional de las escalas

�el grupo C-1 puede promocionar directamente al A (DT-3ª-3)

� Apoyo-jurisprudencia (TS 12-3-01, 23-7-01)

En la última se dice: “habrá de tenerse por no ajustada a derecho la aprobación de una OEP en la que la determinación de las plazas dotadas vacantes no resulte de una previa actuación administrativa que permita constatar que dichas plazas no pueden ser cubiertas con los efectivos de personal existentes ”

Alcance de la promoción interna, con la entrada en vigor del EBEP

20 20

�Las posibilidades de funcionarización durante el periodo transitorio son las mismas actuales, a la vista del entramado derogatorio del EBEP

�Además, viene a sumarse la habilitación para funcionarizar establecida en la DT- 2ª

� Los laborales fijos que estén desempeñando “funciones de personal funcionario” podrán seguir desempeñándolas

Esto se pone de manifiesto en la RPT, importante

�También pueden “participar en los procesos selectivos de promoción interna (funcionarización) convocados por el sistema de concurso-oposición”

• A los Cuerpos y Escalas a las que figuren adcristas las funciones que desempeñan

• Se les valoran los servicios prestados como laborales fijos

• Se les valoran las pruebas selectivas que superaron para acceder a laborales fijos

�Cuando por su amplitud sea adecuado, conviene canalizar los Procesos de funcionarización a través de planes de ordenación de los recursos humanos , hasta ahora llamados, planes de empleo

Funcionarización (DT – 2ª)

21 21

“1. Las Administraciones públicas podrán efectuar convocatorias de consolidación de empleo a puestos o plazas de carácter estructural correspondientes a sus distintos cuerpos, escalas o categorías, que estén dotados presupuestarimente y se encuentren desempeñados interina o temporalmente con anterioridad a 1 de enero de 2005 .

2. Los procesos selectivos garantizarán el cumplimiento de los principios de igualdad, mérito, capacidad y publicidad.

3. El contenido de las pruebas guardará relación con l os procedimientos, tareas y funciones habituales de los puestos objeto de cada convocatoria . En la fase de concurso podrá valorarse, entre otros méritos, el tiempo de servicios prestados en la Administraciones Públicas y la experiencia en los puestos de trabajo objeto de la convocatoria.

Los procesos selectivos se desarrollarán conforme a lo dispuesto en los apartados 1 y 3 del artículo 61 del presente Estatuto.”

Consolidación de empleo temporal ( DT- 4ª)

22 22

� Nuevo empujón a la consolidación del empleo precario

� Se realiza mediante concurso-oposición. Valoración bastante segura:

� Oposición: 60 puntos� Concurso: 30 puntos, consolidación

10 puntos, otros

� En la fase de concurso se valora

� “el tiempo de servicios prestados en las Administraciones Públicas”

� y “la experiencia en los puestos de trabajo objeto de convocatoria”

� Según nuestra experiencia, el mejor instrumento para la consolidación es el

de los planes de empleo (ahora, planes de ordenación de los RR.HH)

� Por que es general, creemos se pueden excluir las pruebas superadas en su día, si las hay

23 23

3.- Mejoras a introducir en el sistema de puestos y la RPT

24 24

Articulo 72. Estructuración de los Recursos Humanos .

En el marco de sus competencias de autoorganización, las Administraciones Públicas estructuran sus recursos humanos de acuerdo con las normas que regulan la selección, la promoción profesional, la movilidad y la distribución de funciones y conforme a lo previsto en este Capitulo.

Articulo 73. Desempeño y agrupación de puestos de trabajo.

1. Los empleados públicos tienen derecho al desempeño de un puesto de trabajo de acuerdo con el sistema de estructuración del empleo público que establezcan las leyes de desarrollo del presente Estatuto.

2. Las Administraciones Públicas podrán asignar a su personal funciones, tareas o responsabilidades distintas a las correspondientes al puesto de trabajo que desempeñen siempre que resulten adecuadas a su clasificación, grado o categoría, cuando las necesidades del servicio lo justifiquen sin merma en las retribuciones.

3. Los puestos de trabajo podrán agruparse en función de sus características para ordenar la selección, la formación y la movilidad.

Articulo 74. Ordenación de los puestos de trabajo.

Las Administraciones Públicas estructurarán su organización a través de relaciones de puestos de trabajo u otros instrumentos organizativos similares que comprenderán, al menos, la denominación de los puestos, los grupos de clasificación profesional, los cuerpos o escalas, en su caso, a que estén adscritos, los sistemas de provisión y las retribuciones complementarias.

Dichos instrumentos serán públicos

El sistema de puestos en el EBEP, de aplicación a la entrada en vigor de éste

25 25

�La “clasificación de puestos es el eje sobre el que basar la carrera administrativa” (Exposición de motivos)

�Son de aplicación sin demora, salvo artº 73-1 que queda supeditado a las leyes de desarrollo (Derecho a un puesto de trabajo)

�La aplicación se hace según las normas vigentes a la entrada en vigor del Estatuto, en lo que no se opongan a las de éste que ya han entrado en vigor (DD en relación con la DF- 4ª)

�El Estatuto obliga a tener, y la gestión necesita, una RPT o instrumento organizativo similar, que contenga al menos, para cada puesto

� Denominación

� Plazas que pueden acceder

� Sistema de provisión

� Retribuciones complementarias

Aplicación práctica de esas previsiones del EBEP

26 26

�Esos datos son los básicos para establecer el sistema de puestos y para

organizar la carrera a través de éstos.

�Se debe aprovechar la flexibilidad del EBEP para hacer RPT menos

singularizadas, lo que puede quedar compensado con la individualización de la progresión (futuro) y de la EVD (ahora)

�Se “podrán asignar (a todo tipo de empleado) tareas o responsabilidades

distintas a las correspondientes al puesto de trabajo que desempeñen....”

Al no limitar, cabe entender que se admiten todas las posibilidades

- escrito - temporal

- verbal - permanente

27 27

Problemas generados por la FALTA de una RELACIÓN de PUESTOS de TRABAJO

� En tanto que el contenido fundamental de la RELACIÓN DEPUESTOS DE

TRABAJO son los PUESTOS existentes y las condiciones de acceso desde

las PLAZAS

� La falta de la misma ocasiona problemas tales como:

� Inamovilidad (dificultades de promoción profesional y de carrera)

� Movilidad conflictiva y sin transparencia

� Tendencia al uniformismo en las retribuciones

POR TANTO, HAY QUE TENER O MEJORAR LA RPT

28 28

Definición de puestos en la RPT

Algunos aspectos deficiente o insuficientemente tenidos en cuenta para la legalidad y la gestión

�alcance de las plazas que pueden desempeñar un puesto

�jornada

�la disponibilidad y la dedicación

�formas de provisión

�movilidad interadministrativa

29 29

�El contenido del Puesto debe ser el que determine el tipo de Plaza que puede desempeñarlo, en lugar de hacerlo al revés: configurar puestos ficticiamente, por hacerlo “a la medida” de las Plazas.

�Se deben prever el mayor número y variedad posible de Plazas para cada Puesto.

�Para favorecer la promoción profesional.

�Para conseguir el aprovechamiento eficiente del personal municipal

Es recomendable organizativamente y obligado, jurídicamente (En general Ley 3084. En particular, normas sobre la confección de las Relaciones de PT). También se deduce del Artº 74 del EBEP.

�Puestos comunes para Funcionarios, Laborales, Eventuales?

Plazas que pueden desempeñar el puesto

30 30

Requerimientos específicos del puesto�Jornada

� Tiempo completo

� Tiempo parcial

� Jornada continua

� Jornada partida

� Jornada variable

cómputo anual, mensual, etc.

�Turnos

� Otros

�Disponibilidad *

�Disponibilidad con localización *

� Dedicación *

* Indicar expresamente, si los requerimientos están o no incluidos en la Retribución PT o si se pagan aparte.

Artículo 47.-Jornada de trabajo de los funcionarios público.

Las Administraciones Públicas establecerán la jornada general

y las especiales de trabajo de sus funcionarios públicos. La

jornada de trabajo podrá ser a tiempo completo o a tiempo

parcial.”

- Se establece por la AP en uso de la potestad de

autoorganización

- Se debe establecer en función de los intereses de los

ciudadanos, no del funcionario

31 31

Provisión de puestos de trabajo y movilidad.Novedades más significativas del EBEP

�Regulado en el Titulo V, Capitulo III que queda demorado hasta la entrada en vigor de las Leyes de Función Pública que lo desarrollen

�Hasta entonces, todo lo referente a este tema está sujeto a las normas vigentes a la entrada en vigor del Estatuto, en lo que no se opongan a las de éste que ya han entrado en vigor ( DD y DF- 4ª)

�Los principios de provisión de los puestos de trabajo (todos, sea concurso o libre designación) son: igualdad, mérito, capacidad y publicidad

�Por tanto, la LD se debe realizar mediante convocatoria pública y de forma discrecional, es decir motivada con respecto a los principios. Mayor rigor y exigencia en la LD

�En el sistema de concurso se mejora su eficacia técnica y su transparencia

�Se debe llevar a cabo “la valoración de los méritos y capacidades“, lo que descarta el automatismo, simpleza e ineficacia muy frecuentes actualmente

�La valoración se hace por “órganos colegiados de carácter técnico”

32 32

�En caso de cese se debe asignar un puesto conforme al sistema de carrera propio

de cada AP y con las garantías inherentes de dicho sistema

�Se deduce que, en cualquier momento puede amortizase un puesto, si bien hay

que motivarlo.

�Otros sistemas de provisión y movilidad en el Estatuto, algunos sujetos a

concreción o desarrollo por las leyes de Función Pública:

� Movilidad funcional o geográfica (81-2)

� Permuta entre puestos ( 78-3)

� Movilidad por motivos de salud o rehabilitación del funcionario ( 78-3)

� Movilidad voluntaria para atender sectores específicos ( 81-1)

� Adscripción provisional, por razones de urgencia ( 81-3)

� Movilidad por razón de violencia de genero (82)

� Movilidad interadministrativa ( 84-1 y2)

33 33

�Los funcionarios que obtengan puestos en otra AP, quedarán en la suya

de origen, en la situación administrativa de servicio en otras AP

�La movilidad del personal laboral se rige por sus convenios y, en su

defecto, por lo regulado para los funcionarios

Propuesta: Aplicar a los laborales el sistema de los

funcionarios, por positivo para las Instituciones y los empleados.

34 34

Formas de provisión (Actuales)NORMALES

� Concurso

� Libre designación

� No confundir con los procedimientos de selección (C-O-C / O)

� Provisión

• Sólo por los funcionarios de la Administración que tiene el Puesto

? *

• También para los de los Organismos dependientes? *

• Los de otras Administraciones? *

• Obligación de publicidad (Artº 97 LBRL)

* Artº. 101 LBRL y 17-2 LMRFP

35 35

ESPECIALES

� Reasignación de efectivos� Permuta� Movilidad por cambio de adscripción entre Unidades� Funcional o geográfica *� Rehabilitación� Violencia de género

PROVISIONALES

�Adscripción provisional

URGENTES

�Comisión de ServiciosDe adscripción a otro puestoDe adscripción de tareas

36 36

Movilidad interadministrativaARTº 17-2 LEY 30/1.984

“Asimismo, los funcionarios de la Administración local, cuando así esté previsto en las relaciones de puestos de trabajo, podrán desempeñar puestos de trabajo en otras Corporaciones locales, en las Administraciones de las Comunidades Autónomas y en la Administración General del Estado en puestos relacionados con las funciones que les competen en materia de Entidades locales.”

ARTº. 101 LEY 7/1.985

“Los puestos de trabajo vacantes que deban ser cubiertos por los funcionarios a que se refiere el artículo anterior se proveerán en convocatoria pública por los procedimientos de concurso de méritos o de libre designación, de acuerdo con las normas que regulen estos procedimientos en todas las Administraciones públicas.

En dichas convocatorias de provisión de puestos de trabajo, además de la participación de los funcionarios propios de la entidad convocante, podrán participar los funcionarios que pertenezcan a cualquiera de las Administraciones públicas, quedando en este caso supeditada la participación a lo que al respecto establezcan las relaciones de puestos de trabajo.”

37 37

Movilidad funcional o geográfica(Artº 20-1-c Ley 30/84)

“Las Administraciones públicas podrán trasladar a sus funcionarios, por necesidades de servicio, a unidades, departamentos u organismos públicos distintos a los de su destino, respetando sus retribuciones, condiciones esenciales de trabajo y provincia e isla de destino y modificando, en su caso, la adscripción de los puestos de trabajo de los que sean titulares. Cuando el nuevo destino implique cambio del término municipal de residencia, los funcionarios tendrán derecho a las indemnizaciones establecidas reglamentariamente para los traslados forzosos en territorio nacional.”

38 38

DENOMINACIÓN DEL PUESTO

ASESOR-A JURÍDICO-A DE URBANISMO

CÓDIGO DEL PUESTO

Nº DE PUESTOS HOMOGÉNEOS 1

REQUISITOS DE DESEMPEÑO DEL PUESTO

A.- PLAZAS QUE PUEDEN OCUPARLO

- FUNCIONARIOS: GRUPO ESCALA SUBESCALA CLASE A AG/AE Técnica

- LABORALES: NO - EVENTUALES: NO

B.- FORMACIÓN ESPECÍFICA Licenciado en Derecho C.- REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS Disponibilidad y dedicación para el ejercicio de las funciones del puesto fuera

de la jornada habitual del mismo D.- OTROS REQUISITOS

FORMA DE PROVISIÓN CONCURSO

VPPT FÓRMULA RPT

RETRIBUCIÓN AL PUESTO DE TRABAJO (RPT)

- Complemento de Destino: - Complemento Específico: - Otros:

Total RPT:

Cuantía mensual

NIVEL CD

26

OBSERVACIONES: Los requisitos de disponibilidad y dedicación se retribuyen con la retribución al puesto de trabajo

Relación de puestos de trabajo

39 39

4.- Los sistemas de evaluación del desempeño

40 40

Vinculación de diversos sistemas de RR.HH.

Aunque son independientes, según el EBEP, pueden/deben estar vinculados

- La Evaluación del Desempeño

- La carrera horizontal o progresión

- La gestión por Competencias

41 41

Interconexión de los sistemas de G/RR.HH y de carrera

Carrera Requerimientos ascenso escalones

ANTIGÜEDADmínimo de tiempo

en el escalón anterior

EVDmínimo de evaluaciones

altas en el sistema de EVD, durante el tiempo

de permanenciaen cada escalón

GESTIÓN POR COMPETENCIASPorcentaje mínimo de cumplimiento del

perfil de competencias ocupacional, evaluado mediante cuestionarios,pruebas objetivas, memorias, etc

PROGRESIÓN

1.-Nivel de Entrada1er Escalón2º Escalón3º Escalón4º Escalón

2.- Nivel Intermedio1er Escalón2º Escalón3º Escalón4º Escalón

Además, requerimientos ascenso niveles3.- Nivel Superior

1er Escalón2º Escalón3º Escalón4º Escalón

42 42

Qué es la Evaluación del Desempeño: Definiciones

Es el procedimiento formalmente establecido para conocer y evaluar la contribución que cada empleado público hace a los objetivos de la organización en su puesto de trabajo

Es un proceso formal y sistemático de opiniónacerca del trabajo desarrollado por los empleados públicos

43 43

El contexto de la gestión del desempeño

� Reformas de la Función Pública en los países de la OC DE desde 1993

� Reformas de la moderna gestión de recursos humanos (GRH): gestión

del talento

� Reformas de la Administración española : el Informe de la Comisión del

EBEP:

La evaluación del desempeño de los empleados públicos es un requisito

esencial para su carrera profesional. (...). Está llamada a ser factor

fundamental de mejora de la motivación y el rendimiento del Empleado

público. La Comisión considera que debe ser un elemento central de

cualquier reforma modernizadora de nuestras Administraciones Públicas.

44 44

El complemento de productividad en la ley 30/84, vigente transitoriamente

“El complemento de productividad destinado a retribuir el especial rendimiento, la actividad extraordinaria y el interés o iniciativa con que el funcionario desempeñe su trabajo...”

( Artº 23-3-C)

Las normas requieren la existencia de algún sistema objetivo y evitar la arbitrariedad o el capricho para:

- aplicar el CP

- sacarle provecho

45 45

1. “El complemento de productividad está destinado a retribuir el especial rendimiento , la actividad extraordinaria , el interés e iniciativa con que el funcionario desempeña su trabajo.

2. La apreciación de la productividad deberá realizarse en función de circunstancias objetivasrelacionadas directamente con el desempeño del puesto de trabajo y objetivos asignados al mismo.

3. En ningún caso las cuantías asignadas por complemento de productividad durante un periodo de tiempo originarán ningún tipo de derecho individual respecto a las valoraciones o apreciaciones correspondientes a periodos sucesivos...” (artº 5 del RD 861/1986)

Las normas exigen la existencia de algún sistema objetivo y evitar la arbitrariedad o el capricho para:

� aplicar el CP y

� sacarle provecho (pagar algo por algo)

El complemento de productividad en el RD 861/1986

46 46

De lo regulado en los artos 1-3-i, 17-b, 20 y 24-c, se desprenden las siguientes notas principales sobre la EVD

� ”Las administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados” (20-1)

� A través de él “se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados” (20-1)

� La aplicación de la EVD requiere la “aprobación previa, en cada caso, de sistemas objetivos” (20-5)

� Los resultados de la EVD se deben tener en cuenta para

• la carrera horizontal (progresión)

• la continuidad en el puesto obtenido por concurso

• la provisión de puestos de trabajo

• el cobro de las retribuciones complementarias previstas para este supuesto en el artº 24-c

La regulación de la EVD en el EBEP

47 47

Sistemas de productividad /EVD

Grado de motivación

Gra

do d

e va

riabi

lidad

Entrevista

Factores individuales y objetivos colectivos

Factores individuales

Básica

“Alcaldada”

“Bufanda”

(A los “buenos” arbitrariamente)

(Tapar la boca)

(“Café para todos”)

+-

48 48

¿Es cierto que en estos sistemas sólo puede haber criterios medibles matemáticamente (o casi) porque

si no no son objetivos?

SISTEMAS DE PRODUCTIVIDAD

� Básicamente, relacionados con el establecimiento previo de

objetivos, medibles de forma objetiva.

� Difícil, en general, en las organizaciones de servicios.

SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

� Consisten en que el superior jerárquico emite juicios valorativos

respecto al rendimiento y al desempeño del trabajo de sus

subordinados.

49 49

SISTEMAS DE PRODUCTIVIDAD SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

A. ESTABLECIMIENTO PREVIO DE OBJETIVOS

B. MEDIBLES DE FORMA OBJETIVA

C. DIFICULTAD: EXISTE POCO DESARROLLO DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

A. ESTABLECIMIENTO PREVIO DE FACTORES DE RENDIMIENTO Y DESEMPEÑO DEL TRABAJO POR PARTE DE LOS EMPLEADOS PÚBLICOS

B. EL SUPERIOR JERÁRQUICO EMITE JUICIOS VALORATIVOS RESPECTO AL RENDIMIENTO Y DESEMPEÑO

C. DIFICULTAD: EXISTE POCO DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA

50 50

�Los SP/EVD no son instrumentos retributivos, sino de mejora organizativa , que producen efectos retributivos (entre otros), al personal

� La retribución es la consecuencia, no la causa

� Se busca la mejora organizativa permanente

• la organización y los métodos de trabajo

• la calidad del trabajo

• la eficiencia en el trabajo

• la estructura organizativa

Objetivos organizativos y criterios básicos de los sistemas de productividad o de evaluación del

desempeño

51 51

�Como instrumentos de mejora organizativa, son instrumento de las jefaturas , porque éstas tienen como funciones básicas

• diseñan el trabajo,

• lo planifican,

• lo distribuyen,

• lo siguen/controlan

• y lo evalúan

En la medida que las jefaturas sean deficientes, los SP/EVD serán deficientes

�Las mejoras organizativas se buscan en los SP/EVD por una doble vertiente

• Por la selección de los aspectos (criterios o factores) en que se desea centrar las mejoras

• Por el fomento de las actitudes positivas (productividad) de losempleados con respecto a aquellos criterios o factores

52 52

Esa doble vertiente de los sp/evd pone de manifiesto que la mejora de la productividad (en

cantidad y calidad) exige

�Mejoras organizativas.

� Claridad de los servicios/actividades.

� Coherencia y bondad de la estructura.

� Definición del contenido de los puestos.

� Desarrollo de la jerarquía/jefaturas.

� Mejora de los métodos de trabajo.

�Incremento del rendimiento del personal.

� Fomento de las actitudes positivas

• Sistemas de productividad

• Sistemas de evaluación del desempeño

�Eliminación de las actitudes negativas: Aplicación del sistema disciplinario

53 53

Cualquiera de los componentes del rendimiento

¿Cómo se mide el rendimiento?�Métodos centrados en el ejecutor

� Análisis de rasgos personales

� Análisis de habilidades personales

� Métodos centrados en la comparación

� Ranking

� Comparación por pares

Ejecutorrealiza

accionesen un puesto

de trabajopara alcanzar

unos resultados

¿Qué se puede evaluar?

54 54

� Métodos centrados en los resultados

�Gestión por objetivos

�A lo anterior se añade la valoración hecha por diferentes ámbitos relacionados con el evaluado

�Métodos centrados en la conducta

�Por factores

�Incidentes críticos (sucesos excepcionales, que se documentan y se tienen en cuenta en la evaluación)

55 55

Ejemplo de aplicación y evaluación de factores de apreciación discrecional

MUCHO BASTANTE NORMAL POCO MUY POCO Calidad o eficacia 3 puntos -Precisión 1,25 puntos 1,25 1 0,60 0,25 0 - Habilidad 1,25 puntos 1,25 1 0,60 0,25 0 -Utilización equipo 0,50 puntos 0,50 0,40 0,25 0,10 0 Comportamientos e indicadores asociados a los factores y subfactores

Calidad o eficacia

� Precisión

� Contribuye a los objetivos de calidad y coste del departamento.

� Cumple los tiempos asignados o los razonables para realizar su trabajo.

� Aplica bien los procedimientos jurídicos, técnicos y organizativos establecidos.

� Habilidad

� Realiza sin fallos y con autonomía las funciones y tareas que se le asignan.

� Sabe distinguir la información y datos relevantes de los superfluos.

� Conoce bien todo lo relacionado con su trabajo.

� Utilización de equipo

� Maneja adecuadamente los equipos, medios materiales e instalaciones adscritos al trabajo.

� Prepara con antelación y cuida los medios de trabajo.

56 56

¿Quién va a evaluar?

� Modelo clásico: el jefe inmediato

� Modelo universitario: comisión de pares

� Modelo de expertos independientes: Comisión Técnica

� Autoevaluación del interesado

� El usuario del servicio

� Modelos multifuente (varias perspectivas)

57 57

Los sistemas de evaluación multifuente

Modalidad Jefe Pares Colaboradores Autoevaluación

Evaluación 360º SI SI SI OPCIONAL

Evaluación 180º Descendente SI SI OPCIONAL

Evaluación 180º Ascendente

SI SI OPCIONAL

Evaluación Ascendente SI OPCIONAL

58 58

¿Cómo se va a evaluar?

� Entrevista (Evaluador/Evaluado)

� Inicial para acordar� Final para evaluar

� Cuestionario

� Mixto : cuestionario + entrevista

� Comité de apelación , en todo caso

� Para dirimir los desacuerdos

� Miembros designados por mitades, entre la Institución y los representantes de los empleados públicos, más un presidente

- Individual S/EVD- Factores Subfactores Comportamientos asociados- Graduación en 3 ó 5 tramos- Tablas de distribución forzada?

- Colectiva (Por departamentos) S/P- En función de objetivos previos- Tablas de distribución forzada?

59 59

Tablas de distribución forzada

- Incentivan la mejora permanente

- Impiden caer en la tentación de no evaluar, a cambio de ser “buenos”

con todos o “duros”

Alta Media Baja

20%60%

20%

Alta Media Baja

20% 40% 20%

Media-alta Media-baja

10%10%

60 60

5.- La carrera horizontal o progresión

61 61

La carrera profesional prevista en el EBEP para los funcionarios de carrera

� Regulada en el Titulo III, Capitulo II, que queda demorado hastala entrada en vigor de las Leyes de Función Pública que lo desarrollen

� Hasta entonces, todo lo referente a este tema está sujeto a las normas vigentes a la entrada en vigor del Estatuto, en lo que nose opongan a las de éste que no quedan demoradas (DD y DF- 4ª)

62 62

La carrera administrativa según la Ley 30/84, de 2-8

La clasificación de puestos es el eje sobre el que ha de basarse la auténtica Carrera Administrativa (EM Ley 30/1984, de 2 de agosto)

Consecuencias:

� Promoción Profesional: Ocupación “definitiva” de Puestos mediante Provisión

� Realidad 1: si no hay “vacantes” no hay carrera

� Realidad 2: impide “crecimiento” en el propio Puesto de Trabajo

63 63

Informe de la Comisión de Expertos para el EBEP

“ ... La estructura de los puestos de trabajo es algo que interesa a la organización, que en cada momento es la que debe decidir qué puestos de trabajo han de existir, con qué características y cuándo han de cubrirse, todo ello en función de los intereses generales o de sus necesidades objetivas de prestación de los servicios.

En cambio, la carrera depende del interés subjetivo de los empleados en progresar profesional y económicamente y en encontrar reconocimiento a su esfuerzo.

Por eso no es lógico que la estructura de puestos quede abs olutamente supeditada a la carrera, ni que la carrera quede su bordinada a aquélla

... Al hacer descansar la promoción económica sobre el puesto de trabajo, se produce una espiral artificiosa de creación de pues tos que no difieren sustancialmente en sus contenidos y a los que se ot orga, sin embargo, un diferente complemento de destino o complemento espe cífico, con el propósito de que los funcionarios, sin alterar los requerimie ntos y exigencias profesionales, obtengan una mejora económica y pued an ser retenidos por la organización en la que prestan servicio.

64 64

Informe de la Comisión de Expertos para el EBEP

Los niveles de los puestos de ingreso de los funcionarios de muchos cuerpos y escalas, en particular del Grupo A de titulación, son muy elevados, habida cuenta de lo limitado de las retribuciones anejas al puesto. Por ejemplo, en la Administración General del Estado se viene estableciendo para algunos cuerpos el nivel 26 como el primer puesto a desempeñar. Incluso se conocen algunos casos en que el nivel de los puestos de ingreso es de 28, de los 30 niveles que integran actualmente la clasificación de los puestos. Algo parecido sucede también en relación con otros grupos de titulación en algunas Administraciones.

Eso significa que la carrera de los funcionarios tiene muy poco recorrido, pues es posible llegar muy pronto a consolidar el grado superior, más allá del cual no hay otras expectativas.

... En no pocas organizaciones una carrera basada e n el puesto de trabajo es materialmente imposible, ya que no existen en ella puestos o puestos suficientes que permitan la progresión. Así sucede en la inmensa mayoría de las Entidades Locales.

65 65

La carrera administrativa (Artº 16 EBEP)

La carrera profesional es el conjunto ordenado de oportunidades de ascenso y expectativas de progreso profesional conforme a los principios de igualdad, mérito y capacidad.

A tal objeto las Administraciones Públicas promoverán la actualización y perfeccionamiento de la cualificación profesional de sus funcionarios de carrera.

Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del Estatuto regularán la carrera profesional aplicable en cada ámbito que podrán consistir, entre otras, en la aplicación aislada o simultánea de alguna o algunas de las siguientes modalidades:

a) Carrera horizontal , que consiste en la progresión de grado, categoría, escalón u otros conceptos análogos, sin necesidad de cambiar de puesto de trabajo y de conformidad con lo establecido en la letra b) del artículo 17 y en el apartado 3 del artículo 20 del Estatuto.

b) Carrera vertical , que consiste en el ascenso en la estructura de puestos de trabajo por los procedimientos de provisión establecidos en el Capítulo III del Título V del Estatuto.

66 66

c) Promoción interna vertical, que consiste en el ascenso desde un cuerpo o escala de un Subgrupo, o Grupo de clasificación profesional en el supuesto de que éste no tenga Subgrupo, a otro superior, de acuerdo con lo establecido en el artículo 18.

d) Promoción interna horizontal , que consiste en el acceso a cuerpos o escalas del mismo Subgrupo profesional, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 18.

Los funcionarios de carrera podrán progresar simultáneamente en las modalidades de carrera horizontal y vertical cuando la Administración correspondiente las haya implantado en un mismo ámbito.

67 67

Vías de carrera

En las plazas:Promoción interna vertical

(obligatoria)

En las plazas:Promoción interna horizontal

(obligatoria)

En los puestos de trabajo:Carrera vertical

(obligatoria)

En los puestos de trabajoy en las plazas:

Carrera horizontal(potestativa de las Leyes de

Función Pública)

Otras a establecer en las Leyesde FP (16-3:”entre otras”)

Acceso a una plaza de subgrupo o grupo superior al actual

Acceso a otra plaza del mismo subgrupo o grupo

Ascenso en la estructura de puestos

Ascenso de un tramoa otro dentro del

mismo puesto (progresión)

68 68

� El artº 19 del EBEP dice:

1.-El personal laboral tendrá derecho a la promoción profesional

2.-La carrera profesional y la promoción del personal laboral se hará efectiva a través de los procedimientos previstos en el Estatuto de los Trabajadores o en los Convenios Colectivos”

� Esto quiere decir que todo lo que se juzgue interesante de la carrera de los funcionarios, se podrá aplicar (y ya) a los funcionarios, previo pacto, lo que dejaría sin virtualidad práctica, en este caso, la cláusula suspensiva de la DF-4ª

� Propuestas para ahora

�Aplicar a los laborales el sistema de carrera y provisión de puestos previsto para los funcionarios

�En lugares avanzados, incluir también la progresión en el sistema de carrera

La carrera profesional de los laborales

69 69

Concepto jurídico de carrera horizontal

“Las Leyes de Función Pública que se dicten en desarrollo del presente Estatuto podrán regular la carrera horizontal de los funcionarios de carrera, pudiendo aplicar, entre otras, las siguientes reglas:

a) Se articulará un sistema de grados, categorías o esc alones de ascenso fijándose la remuneración a cada uno de ellos. Los ascensos serán consecutivos con carácter general , salvo en aquellos supuestos

excepcionales en los que se prevea otra posibilidad.

b) Se deberá valorar la trayectoria y actuación profesional , la calidad de los trabajos realizados , los conocimientos adquiridos y el resultado de la evaluación del desempeño. Podrán incluirse asimi smo otros méritos y aptitudes por razón de la especificidad de la función desarrollada y la

experiencia adquirida” ( 17)

70 70

“Las Administraciones Públicas determinarán los efectos de la evaluación

(del desempeño) en la carrera horizontal....”(20-3)

“La aplicación de la carrera profesional horizontal... (requerirá) la aprobación

previa, en cada caso, de sistemas objetivos que permitan evaluar el

desempeño...”(20-5)

La progresión ya estaba latente en el artº 21-1-f de la LMRF: “El grado personal podrá adquirirse también mediante la superación de cursos específicos u otros requisitos objetivos...”

� Se deduce que

� La carrera horizontal no es obligatoria para las Leyes de FP, pero el EBEP empuja a que lo sea

� De establecerse, es imprescindible que esté conectada con el sistema de EVD

71 71

Progresión: Ejes y contenido sintético del sistema

1. Diseño e implantación, en cada AP, de un sistema de grados, categorías o conceptos análogos, cada uno con su nivel retributivo

Ejemplo para cada puesto o familia

NivelesEntrada

IntermedioExperto

Escalones para cada nivel

1 ..................2 .................3 .................4 .................

2. Progresión del funcionario por los diversos escalones en función de

� La antigüedad (Valora la experiencia profesional)

� La actuación profesional (Valora el comportamiento y desempeño del PT) Sistema EVD

� Los conocimientos y habilidades adquiridos (Valora la preparación)

72 72

La carrera horizontal o progresión�Es un complemento ideal a la promoción interna (cambio de plaza) y, especialmente, a

la promoción profesional vertical (ascenso de puesto) porque

�Elimina la necesidad de cambiar de PT para progresar, lo que puede ser negativo para la calidad del trabajo y el rendimiento

�En las Administraciones pequeñas no existe realmente posibilidad de carrera por la vía de los puestos

�Puede existir progreso profesional y económico real en organizaciones pequeñas, incluso en departamentos, sin necesidad de moverse del PT realizando una trayectoria positiva en cuanto a

• la adquisición de experiencia por la antigüedad ,

• el rendimiento o desempeño en el PT,

• la formación y los conocimientos que adquiera

�Incentiva la motivación para el trabajo y el desarrollo profesional

�La consecución de niveles superiores implica mayor prestigio y retribución, pero no mayor poder de mando (Ortún, 1990)

73 73

Contrato psicológicoDefine lo que la Institución necesita y espera del Empleado Público, y lo que éste recibe a cambio

Si añades valor a la Institución:

1. Desarrollando las capacidades requeridas2. Demostrando iniciativa e interés por el ciudadano3. Creando valor público

Tendrás derecho a:

1. Un trabajo progresivamente más importante2. Oportunidades desarrollo y formación3. Un salario en progresión que refleje tu contribución, experiencia y

formación

74 74

Conjugación de la progresión con la retribución del puesto

(Ejemplo ficticio para plazas y puestos de administ rativos)

Progresión Plazas Puestos

Nivel entrada CD CE1 14 1002 15 1253 16 150

Nivel intermedio

1 17 1752 18 2003 19 225

Nivel experto

1 20 2502 21 2753 22 300

Administrativo XAdministrativode Contratación- Nivel: 15- CE: 125

Administrativodel S.A.C.- Nivel: 16- CE: 125

Jefe Negociado Estadística- Nivel: 18- CE: 200

75 75

Ejemplo real de progresión de una Entidad Local

Grupo Nivel Escalón Grado

OAP

C2

Entrada 12

Intermedio 34

Experto 5

Entrada 12

Intermedio 345

Experto 67

10111213

14

12131415161718

76 76

Correspondencias de los niveles y escalones con los grados personales

Grupo Nivel Escalón Grado

C1 Entrada 123

Intermedio 456

Experto 789

141516171819202122

77 77

Correspondencias de los niveles y escalones con los grados personales

Grupo Nivel Escalón Grado

A2

A1

Entrada 123

Intermedio 4567

Experto 89

10

Entrada 123

Intermedio 4567

Experto 89

1011

1617181920212223242526

2021222324252627282930

11

78 78

6.- La gestión por competencias en la Administración Pública

79 79

EBEP

�El desarrollo de competencias constituye la base de la carrera (EM)

� “Los funcionarios se agrupan en cuerpos, escalas, especialidades u otros sistemas que incorporen competencias , capacidades y conocimientos comunes acreditados a través de un proceso selectivo” (75-1)

Insuficiencia del modelo tradicional (cuando se aplica)

Tareas delpuesto

Perfilesprofesionales

(Conocimientos, experiencia)

-Gestión de la RPT

-Gestión de la selección

-Gestión de la formación

�Pero la posesión de unos determinados conocimientos y experiencia no garantizan, por sí, el desempeño eficaz del PT

�Dos puestos iguales, que requieran perfiles iguales, no siempre son desempeñados “iguales”

�La gestión por competencias consiste en la incorporación y gestión de un conjunto de comportamientos operativos, observables, causalmente relacionados con el desempeño eficaz y eficiente del puesto de trabajo

La gestión por competencias

80 80

(D.P. de Barcelona)

Es el conjunto de conocimientos, aptitudes, valores y actitudes que el funcionario aplica para desempeñar correctamente su cometido. Dicho de otro modo, para obtener los resultados que se esper an de él .

�Las competencias describen CÓMO se debe realizar un trabajo y no en QUÉ consiste

�Son explicativas: Distinguen entre un desempeño bajo o alto, con respecto a un trabajo específico

�Distintos trabajos exigen distintas competencias, incluso distinto grado de unas mismas

�Por lo general, el comportamiento que conduce a la obtención de un resultado determinado está influenciado por la interacción entre varias competencias distintas

�Las competencias se pueden medir y desarrollar

�El desarrollo de las competencias permite mejorar el modo en que se desempeña un trabajo

Qué se entiende por competencia

81 81

La competencia laboral consiste en la capacidad real y demostrada para llevar a cabo de manera efectiva la ejecución de las actividades propias de un trabajo en un contexto definido, para lo cual,es necesario conjugar, conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes que posee el trabajador. (David McLelland)

Asimismo, las competencias constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en práctica para hacerlo, por un parte, y las cualidades individuales necesarias para desarrollarlas de manera satisfactoria, por otra. (Claude Levy-Levoyer)

Competencias: algunos autores

La gestión por competencias

82 82

� La Gestión por Competencias alinea la gestión de los recursos humanos a la estrategia de los servicios externos e internos. (aumentan su capacidad de respuesta ante las exigencias de aquellos)

� Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten operativizar la administración del capital humano.

� La administración adecuada de los activos que suponen las competencias, asegura el mantenimiento de las ventajas y/o de las líneas distintivas de la Institución.

� El aporte de valor añadido vía competencias, puede ser cuantificado incluso en términos monetarios en las empresas.

� Representa un cambio hacia la mayor participación de los empleados públicos en la dirección y en las responsabilidades.

� Es un modo de mejorar el rendimiento de una forma sencilla.

Modelo Gestión por Competencias

83 83

Lo importante de una competencia

Conocimientos Experiencias previas Disposición positiva

INTEGRADOS Y MOVILIZADOS ANTE UNA SITUACIÓN DADA

especialmente si es compleja o difícil

SABER ACTUAR

SABER REACCIONAR

LOGRO DE RESULTADOS EXCELENTES

Reconocido por los de fuera

84 84

�Para llevar a cabo la gestión por competencias es necesario definir y establecer el Diccionario de Competencias de la Institución

Contiene el repertorio de competencias necesarias en la Institución para realizar su misión, agrupadas por familias de puestos

�Se pueden diferenciar

� Competencias técnicas

� Competencias institucionales

� Competencias sociales

�Para identificar y establecer las competencias técnicas se puede utilizar la Ley Orgánica 5/2002, de las Cualificaciones y la Formación Profesional, que fija un

sistema Nacional de Cualificaciones y un Instituto Nacional de Cualificaciones

(INCUAL). (Este está estableciendo las competencias técnicas de cada profesión, basadas en determinados saberes prácticos)

Clasificación de las competencias

85 85

1.Elaborar el DICCIONARIO DE COMPETENCIAS (INSTITUCIONALES, SOCIALES y TÉCNICAS de las familias de Puestos)

2. Elaborar los COMPORTAMIENTOS OPERATIVOS de cada Competencia

3.Concretar para cada puesto de trabajo el PERFIL DE COMPETENCIAS (graduación de competencias por puesto de trabajo) Esto contribuye a :

� Identificar las competencias necesarias para realizar un trabajo concreto

� Comparar el nivel de competencia de un empleado con las competencias definidas específicamente para su puesto de trabajo

� Concentrarse en el desarrollo de aquellas competencias que mejorarán en mayor medida el desempeño de los puestos de trabajo

4.Establecer sólidamente el SISTEMA DE EVALUACIÓN (Cuestionario + Entrevistas? + Pruebas objetivas?)

Qué requiere la gestión por competencias

86 86

� Selección más sistemática: Sabe, Puede y es Capaz (destrezas)

� Conocimiento compartido sobre qué se evaluará en la Organización / Puestos de trabajo

� Centrar la evaluación sobre los comportamientos para desempeñar el puesto

� Proporciona un marco para la autoevaluación : qué tengo - qué necesito saber/tener

� Formación de impacto centrada en necesidades organizativas/ de los puestos

� Proporciona elementos necesarios para la Institución, a utilizar en el diseño y el funcionamiento de la Progresión

� Constituye un complemento de gran valor de la EVD

� En la Gestión por Competencias se establece y evalúa lo que se necesitapara el desempeño eficaz del puesto de trabajo

� En la EVD se evalúa el comportamiento o rendimiento en el puesto de trabajo

¿Qué permite el Perfil de Competencias?

87 87

Políticas retributivas del conjunto del sistema de empleo público

Si los Sistemas de Gestión de los RR.HH. se aplican, el sistema Retributivo incentiva

• El desarrollo por la vía de la PLAZA : Lo que el empleado ES• El ejercicio de las funciones del PUESTO: Lo que el empleado HACE• El desarrollo de la propia CARRERA en el puesto o familia de puestos: Lo que el empleado PROGRESA

• El alto nivel de DESEMPEÑO y de desarrollo de las COMPETENCIAS exigidas: Lo que

el empleado APORTA

La Plaza“Qué ES”

El Puesto“Qué HACE”

El Desempeño“ Qué APORTA”

Antigüedad“ Qué TIEMPO lleva”+ + +

+“Qué HACE

PROGRESIVAMENTE”

88 88

Ejemplo: Perfil de competencias de un jefe administrativo

INSTITUCIONALES

SOCIALES

TÉCNICAS

ORIENTACIÓN AL CIUDADANO (Nivel 2)

OFIMÁTICA (Nivel 3)

DERECHO DE LA GESTIÓN (Nivel 3)

INICIATIVA (Nivel 3)

COMUNICACIÓN (Nivel 4)

DIRECCIIÓN DE EQUIPOS (Nivel 3)

TÉCNICAS GESTIÓN (Nivel 3)

TRABAJO EN EQUIPO (Nivel 3)

89 89

DEFINICIÓN: Implica un deseo de ayudar a los demás,satisfaciendo las necesidades, de modo atento y oportuno de los ciudadanos y servicios internos

NIVEL DESCRIPTOR COMPORTAMIENTO ASOC IADO

-1 Centrado en él mismo Muestra hechos a los ciudadanos más que centrarse en sus necesidades

0 Servicio mínimo Responde de inmediato pero sin comprender necesidades ciudadano

1 Seguimiento Seguimiento a demanda del ciudadano

2 Comunica claramente Evalúa satisfacción, distribuye

información,da servicio amistoso

3 Disponibilidad Corrige los problemas del servicio

4 Perspectiva largo plazo Da respuesta a necesidades a largo plazo de los usuarios

Competencia: orientación al ciudadano

90 90

DEFINICIÓN: implica una preferencia a actuar, a anticipar los problemas.Inician acciones para superar obstáculos. Abarca el reconocimiento espontáneo de problemas y la forma de actuar para superarlos

NIVEL DESCRIPTOR COMPORTAMIENTO ASOCIADO

-1 Evita el trabajo Trata de librarse del trabajo

0 No se presta o Requiere supervisión constante

está ausente

1 Aborda oportunidades Reconoce oportunidades. Afronta

y problemas problemas

2 Es decidido frente a Actúa rápido y con decisión frente

una crisis a los problemas

3 Se anticipa Crea oportunidades y minimiza

problemas potenciales

Competencia: iniciativa

91 91

DEFINICIÓN: capacidad de convertir un grupo en un equipo, con sentido de propósito, cohesionados y promoviendo la efectividad en sus objetivos y con roles flexibles

NIVEL DESCRIPTOR COMPORTAMIENTO ASOCIADO

-1 Abdica Falla al dirigir, no da pautas o directrices

0 Informa Establece prioridades, dirige reuniones

1 Orienta y motiva Define misión de forma participativa, gestiona el clima emocional del equipo

2 Usa autoridad justamente Usa facultades de modo equitativo

3 Cuida grupo y estimula Modela conducta a partir de su ejemplo, protege el grupo, comunica visión con entusiasmo

Competencia: dirección de equipos

92 92

� Selección más sistemática: Sabe, Puede y es Capaz (destrezas)

� Conocimiento compartido sobre qué se evaluará en la Organización / Puestos de trabajo

� Centrar la evaluación sobre los comportamientos para desempeñar el puesto

� Proporciona un marco para la autoevaluación : qué tengo - qué necesito saber/tener

� Formación de impacto centrada en necesidades organizativas/ de los puestos

� Proporciona elementos necesarios para la Institución, a utilizar en el diseño y el funcionamiento de la Progresión

� Constituye un complemento de gran valor de la EVD

� En la Gestión por Competencias se establece y evalúa lo que se necesitapara el desempeño eficaz del puesto de trabajo

� En la EVD se evalúa el comportamiento o rendimiento en el puesto de trabajo

¿Qué permite el Perfil de Competencias?

93 93

Abogado del Colegio de Abogados de Madrid. Ha sido técnico y ejecutivo

comercial en la banca (1971-77) y Jefe de Contratación y Compras del

Ayuntamiento de Alcorcón (Madrid) (1980-85). Consultor en las Administraciones Públicas desde 1985, jefe de proyectos de consultoría desde

1986, socio director de Consultores de Gestión Pública S.L desde 1997 y socio

director de Defensa Pública Abogados, S.L., desde 2003

Como consultor y asesor está especializado en temas jurídico-organizativos y,

en particular, en Contratación Administrativa, Función Pública y Recursos Humanos.

Es profesor del INAP en la Diplomatura de Dirección Pública Local.

MIGUEL GARCÍA RESCALVO

94 94

Ha dirigido proyectos de ASESORAMIENTO Y CONSULTORÍA en las siguientes

Instituciones:

AYUNTAMIENTOS: Ajalvir, Alcalá de Henares, Alcobendas, Alcorcón, Alcudia,

Alegría, Algeciras, Almería. Alonsotegi, Aranjuez, Arganda del Rey, Arrigorriaga,

Ataún, Baza, Beasain, Berriz, Bilbao, Boadilla del Monte, Calvià, Carcaixent, Castro Urdiales, Chiclana, Collado Villalba, Colmenarejo, Comarca de la Litera, Cortegana,

Ecija, Elciego, Elgoibar, Erandio, Ferrol, Galapagar, Getafe, Getxo, Huesca, Irún,

Iznatoraf, Labastida, Langreo, La Rinconada, Lazkao, Majadahonda, Málaga, Marbella, Markina-Xemein, Marratxí, Mijas, Mungía, Mutxamel, Palamós, Palamós,

Paterna, Porriño, Pozuelo de Alarcón, Sada, San Feliu de Codines, San Fernando

de Henares, San Javier, San Sebastián, San Sebastián de la Gomera, Silla, Sitges, Sopelana, Tolosa, Torrejón de Ardoz, Torrent, Torrevieja, Tres Cantos, Úbeda,

Utrera, Velilla de San Antonio, Viladecans, Villaviciosa de Odón, Zamora, y Zarautz.

95 95

DIPUTACIONES PROVINCIALES / FORALES/CABILDOS: Fuerteventura,

Guipúzcoa, Jaén, Lanzarote, Málaga, Valladolid y Vizcaya.

COMUNIDADES/ CIUDADES AUTÓNOMAS: Baleares, Canarias, Ceuta, Madrid, Melilla, Murcia y Xunta de Galicia.

OTRAS: Alcoholes de Tomelloso, S.A., Asamblea de Madrid, Asistencia en Centro

de Turismo de Lanzarote, Gestión Tributaria, S.A., CC.OO., Consorcio Aguas de

Fuerteventura, EUDEL (Asociación de Municipios Vascos), Consorcio para el equipamiento y explotación del Laboratorio Subterráneo de Canfranc, Fomento

Colaboración y Asistencia, S.A., GEONET, Gestión Tributaria Territorial, S.A., IIR

España, Hospital Son Dureta, INAP (Instituto Navarro de Administración Pública), Instituto de Medio Ambiente de Alcalá de Henares, Instituto de Planificación y

Gestión Ambiental de Alcalá de Henares, LIMPOSAM (Empresa de Limpiezas

Municipales y Parque del Oeste, S.A.M.), Patronato Municipal de Cultura de Pozuelo de Alarcón, Patronato Municipal de Deportes de Pozuelo de Alarcón, Patronato de

Recaudación Provincial de Málaga, Servicio Murciano de Salud, Servicios Tributarios

Territoriales, S.L., SUMA Gestión Tributaria , Tribugest Gestión de Tributos, S.A., Universidad de Barcelona y Universidad de Elche.

96 96

Ha impartido CURSOS DE FORMACIÓN, principalmente en las siguientes

Instituciones:

AYUNTAMIENTOS: Adeje, Alcalá de Henares, Albacete, Alcobendas, Alcudia, Algeciras, Arganda del Rey, Arona, Arrigorriaga, Badalona, Barakaldo, Bilbao,

Boadilla del Monte, Castelldefels, Castro Urdiales, Collado Villalba, Córdoba,

Coslada, Ecija, Ermua, Esplugues de Llobregat, Ferrol, Getafe, Getxo, Guía de Isora, Comarca de La Horta Sur (Valencia), Huesca, Irún, Jerez de la Frontera,

Langreo, Leganés, Lugo, Mahón, Majadahonda, Málaga, Marbella, Marratxí, Mijas,

Móstoles, Mungía, Murcia, Oviedo, Pozuelo de Alarcón, Quart de Poblet, Los Realejos, Rivas Vaciamadrid, San Fernando de Henares, San Javier, San

Sebastian, Sant Boi de Llobregat, Santa Coloma de Gramenet, Santa Cruz de

Tenerife, Santa Lucía, Sant Pere de Ribes, Santiago de Compostela, Sevilla, Silla, Sitges, Terrassa, Torrejón de Ardoz , Las Torres de Cotillas, Tortosa, Tres Cantos,

Úbeda, Utrera, Vic, y Zaragoza.

DIPUTACIONES PROVINCIALES / FORALES / CABILDOS: Álava, Alicante,

Badajoz, Barcelona, Bizkaia, Córdoba, Fuerteventura, Gipuzkoa, Guadalajara, Huelva, Lanzarote, Lugo, Málaga, Salamanca, Sevilla, Tenerife y Valencia.

97 97

COMUNIDADES/CIUDADES AUTÓNOMAS: Andalucía, Aragón, Baleares, Canarias,

Castilla y León, Ceuta, Galicia, Madrid, Melilla, Murcia, Navarra, La Rioja, Valencia y País Vasco.

OTRAS: ASFHAN (Asociación Sindical de Funcionarios con Habilitación Nacional), Colegio de Secretarios Municipales de Álava, Colegio de Ingenieros de Caminos,

Canales y Puertos de Murcia, Consejería de Turismo y Consumo de la Región de

Murcia, Escuela de Formación Neomedia de Bilbao, EUDEL (Asociación de Municipios Vascos), Escuela de Administración Local de la Región de Murcia, Escuela de

Administración Pública de Murcia, FEMP (Federación Española de Municipios y

Provincias), FEGAMP (Federación Gallega de Municipios y Provincias), FMPCLM (Federación de Municipios y Provincias de Castilla la Mancha), Fundación Cánovas del

Castillo, Fundación para la Formación e Investigación Sanitaria, GEONET, GTT

(Gestión Tributaria Territorial), Hospital Son Dureta, Instituto Cervantes, Instituto Andaluz de Administración Pública, Instituto Nacional de Administración Pública,

Instituto Navarro de Administración Pública, Instituto Municipal de Deportes de Sevilla,

Instituto Valenciano de Administración Pública, IVAP (Instituto Vasco de Administración Pública), Patronato de Recaudación Provincial de Málaga, Servicio Gallego de Salud,

Servicio Murciano de Salud, SUMA Gestión Tributaria, UGT, Tesorería General de la

Seguridad Social y Universidad de Zaragoza.

98 98

Es AUTOR de los siguientes manuales:

“Contratación Administrativa”:

VOLUMEN I: “Diagrama de los procesos administrativos e instrucciones de

procedimiento”

VOLUMEN II: “Colección de pliegos de cláusulas administrativas particulares tipo y

guía de Instrucciones de Cumplimentación.”

VOLUMEN III : “Colección de Impresos Tipo e Instrucciones de Cumplimentación.”

VOLUMEN IV: “Manual de soluciones innovadoras para los problemas prácticos de

la contratación pública (Colección de 111 medidas y temas prácticos de procedimiento, organización y gestión, para la mejora de la calidad y la legalidad de

la contratación pública)”

“Manual de Catalogación, Provisión y Reglamentación de los Puestos de Trabajo de las Entidades Locales”

Adaptaciones de los manuales anteriores, para EUDEL (Asociación de Municipios Vascos)