JUAN FELIPE SANABRIA CHAPARRO - RIUD
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DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE MEJORA EN LAS FUNCIONES DEL EQUIPO ESPECIALIZADO DE SOLUCIONES INMOBILIARIAS DE BANCOLOMBIA REGIONAL BOGOTÁ, BAJO LOS PARÁMETROS DEL SOFTWARE SISTEMÁTICA JUAN FELIPE SANABRIA CHAPARRO UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2019
Transcript of JUAN FELIPE SANABRIA CHAPARRO - RIUD
DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE MEJORA EN LAS FUNCIONES DEL
EQUIPO ESPECIALIZADO DE SOLUCIONES INMOBILIARIAS DE
BANCOLOMBIA REGIONAL BOGOTÁ, BAJO LOS PARÁMETROS DEL
SOFTWARE SISTEMÁTICA
JUAN FELIPE SANABRIA CHAPARRO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2019
DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE MEJORA EN LAS FUNCIONES DEL
EQUIPO ESPECIALIZADO DE SOLUCIONES INMOBILIARIAS DE
BANCOLOMBIA REGIONAL BOGOTÁ, BAJO LOS PARÁMETROS DEL
SOFTWARE SISTEMÁTICA
JUAN FELIPE SANABRIA CHAPARRO
COD. 20132015075
PROYECTO DE PASANTÍA PARA OPTAR AL TÍTULO DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
DIRECTOR
ING. CESAR ASDRALDO VARGAS HERNANDEZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2019
RESUMEN
Este informe tiene como finalidad presentar los resultados de un proyecto de
pasantía realizado en el Grupo Bancolombia en convenio con el programa curricular
de Ingeniería Industrial de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
El desarrollo de este proyecto se llevó a cabo en la fase previa de implementación
del software Sistemática como método para mejorar la productividad de los
colaboradores comerciales pertenecientes al Equipo Especializado de Soluciones
Inmobiliarias de la Regional Bogotá; por medio de este proyecto se presenta una
propuesta de mejora en las funciones de cada uno de los cargos del Equipo
Especializado, que permita mejorar su productividad y adoptar un método de trabajo
que sirva como etapa de transición a lo que será la implementación del software
Sistemática.
Durante el desarrollo de la pasantía se identifica la importancia de la estandarización
de procesos para la implementación de la política de calidad y dirección estratégica
de la organización, permitiendo alcanzar los objetivos gerenciales, mejorar la
productividad, asegurar la calidad del servicio y facilitar la toma de decisiones.
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................10
2. PLATEAMIENTO DEL PROBLEMA ...............................................................................11
2.1. Formulación del problema ....................................................................................................11
3. OBJETIVOS .......................................................................................................................12
3.1. Objetivo General ...................................................................................................................12
3.2. Objetivos Específicos .............................................................................................................12
4. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................13
5. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................14
5.1. Enfoque a procesos ...............................................................................................................14
5.2. MPE, Mejoramiento de procesos en la empresa ...................................................................14
5.3. Estandarización de procesos .................................................................................................15
5.4. Estandarización y globalización .............................................................................................15
5.5. Software Sistemática .............................................................................................................16
6. ALCANCES Y LIMITACIONES ........................................................................................17
7. METODOLOGÍA ................................................................................................................18
7.1. Etapa I - Diagnóstico: .............................................................................................................18
7.2. Etapa II – Recopilación de la información: .............................................................................18
7.3. Etapa III – Diseño de la propuesta de mejora: .......................................................................19
7.4. Etapa IV – Socialización de la propuesta de mejora: .............................................................19
8. CRONOGRAMA DE LA PASANTIA ...............................................................................20
9. RESULTADOS ...................................................................................................................21
9.1. Diagnóstico ............................................................................................................................21
9.1.1. Análisis del sector económico ........................................................................................21
9.1.2. Negocio de vivienda .......................................................................................................26
9.1.3. Soluciones Inmobiliarias Bancolombia ...........................................................................28
9.1.3.1. Descripción ..................................................................................................................28
9.1.3.2. Productos ....................................................................................................................29
9.1.3.3. Proceso ........................................................................................................................30
9.1.4. Equipo Especializado de Soluciones Inmobiliarias ..........................................................31
9.1.5. Estrategia comercial .......................................................................................................32
9.1.5.1. Aliados de mercado .....................................................................................................32
9.1.5.2. Red de oficinas ............................................................................................................32
9.1.5.3. Empresas .....................................................................................................................32
9.1.5.4. Clientes Preferenciales ................................................................................................32
9.1.5.5. Créditos Pre-aprobados ...............................................................................................32
9.1.5.6. Clientes con AFC ..........................................................................................................33
9.1.5.7. Empleados del Grupo Bancolombia.............................................................................33
9.2. Recopilación de la información .............................................................................................33
9.2.1. Parámetros del software Sistemática .............................................................................33
9.2.1.1. PGC Gerente de Ventas Inmobiliarias ..........................................................................34
9.2.1.2. PGC Coordinador Inmobiliario .....................................................................................35
9.2.1.3. PGC Ejecutivo Red de Sucursales .................................................................................36
9.2.1.4. PGC Ejecutivo Sala de Ventas ......................................................................................36
9.2.1.5. PGC Gestor Comercial .................................................................................................37
9.2.2. Reconocimiento de funciones ........................................................................................37
9.2.3. Formato de recolección de la información .....................................................................38
9.2.4. Determinación del tamaño muestral ..............................................................................39
9.2.5. Selección de la muestra ..................................................................................................41
9.2.6. Entrevistas ......................................................................................................................42
9.2.7. Información consolidada ................................................................................................42
9.2.7.1. Información Consolidada Coordinador Inmobiliario ....................................................43
9.2.7.2. Información Consolidada Ejecutivo de Red de Sucursales ...........................................44
9.2.7.3. Información Consolidada Ejecutivo Sala de Ventas .....................................................45
9.2.7.4. Información Consolidada Gestor Comercial ................................................................46
9.3. Diseño de la propuesta de mejora.........................................................................................46
9.3.1. Análisis de la información consolidada ...........................................................................46
9.3.1.1. Análisis de Información Consolidada Coordinador Inmobiliario ..................................47
9.3.1.2. Análisis de Información Consolidada Ejecutivo Red de Sucursales ..............................48
9.3.1.3. Análisis de Información Consolidada Ejecutivo Sala de Ventas ...................................49
9.3.1.4. Análisis de Información Consolidada Gestor Comercial ..............................................50
9.3.2. Presentación de la información consolidada ..................................................................50
9.3.3. Definición de las funciones y aplicación de un criterio de decisión ................................51
9.3.3.1. Aplicación del Criterio de Decisión Coordinador Inmobiliario .....................................54
9.3.3.2. Aplicación del Criterio de Decisión Ejecutivo Red de Sucursales .................................55
9.3.3.3. Aplicación del Criterio de Decisión Ejecutivo Sala de Ventas.......................................56
9.3.3.4. Aplicación del Criterio de Decisión Gestor Comercial ..................................................57
9.3.4. Asignación de recurso ....................................................................................................58
9.3.4.1. Asignación de Recurso Coordinador Inmobiliario ........................................................59
9.3.4.2. Asignación de Recurso Ejecutivo Red de Sucursales ....................................................60
9.3.4.3. Asignación de Recurso Ejecutivo Sala de Ventas .........................................................60
9.3.4.4. Asignación de Recurso Gestor Comercial ....................................................................61
9.3.5. Propuesta Final ...............................................................................................................61
9.3.5.1. Propuesta Final Coordinador Inmobiliario ...................................................................62
9.3.5.2. Propuesta Final Ejecutivo Red de Sucursales ...............................................................63
9.3.5.3. Propuesta Final Ejecutivo Sala de Ventas ....................................................................63
9.3.5.4. Propuesta Final Gestor comercial ................................................................................64
10. CONCLUSIONES ..............................................................................................................65
11. RECOMENDACIONES .....................................................................................................66
12. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................67
ANEXOS .........................................................................................................................................70
CONTENIDO DE TABLAS
Tabla 1. Asignación Soluciones Inmobiliarias Región Bogotá. ..............................................39
Tabla 2. Parámetros definidos para determinar el tamaño de muestra. ................................41
Tabla 3. Tamaño de la muestra. .................................................................................................41
Tabla 4. Información Consolidada Coordinador Inmobiliario.. ................................................43
Tabla 5. Información Consolidada Ejecutivo Red de Sucursales.. .........................................44
Tabla 6. Información Consolidada Ejecutivo Sala de Ventas..................................................45
Tabla 7. Información Consolidada Gestor Comercial.. .............................................................46
Tabla 8. Análisis de Información Consolidada Coordinador Inmobiliario.. ............................47
Tabla 9. Análisis de Información Consolidada Ejecutivo Red de Sucursales.. .....................48
Tabla 10. Análisis de Información Consolidada Ejecutivo Sala de Ventas.. .........................49
Tabla 11. Análisis de Información Consolidada Gestor Comercial.. ......................................50
Tabla 12. Capacidad Laboral en Horas......................................................................................51
Tabla 13. Cálculo del Tiempo Disponible para Funciones Autónomas.. ...............................52
Tabla 14. Diseño de Matriz de Influencia.. .................................................................................52
Tabla 15. Escala Likert de Medición.. .........................................................................................52
Tabla 16. Cálculo del Porcentaje de Influencia de las Funciones Autónomas. ....................53
Tabla 17. Cálculo del Tiempo Estimado de Ejecución.. ...........................................................53
Tabla 18. Aplicación del Criterio de Decisión Coordinador Inmobiliario.. ..............................54
Tabla 19. Aplicación del Criterio de Decisión Ejecutivo Red de Sucursales.. .......................55
Tabla 20. Aplicación del Criterio de Decisión Ejecutivo Sala de Ventas.. .............................56
Tabla 21. Aplicación del Criterio de Decisión Gestor Comercial.. ..........................................57
Tabla 22. Asignación de Recurso Coordinador Inmobiliario.. .................................................59
Tabla 23. Asignación de Recurso Ejecutivo Red de Sucursales.. ..........................................60
Tabla 24. Asignación de Recurso Ejecutivo Sala de Ventas.. ................................................60
Tabla 25. Asignación de Recurso Gestor Comercial.. .............................................................61
Tabla 26. Propuesta Final Coordinador Inmobiliario. ...............................................................62
Tabla 27. Propuesta Final Ejecutivo Red de Sucursales.. .......................................................63
Tabla 28. Propuesta Final Ejecutivo Sala de Ventas.. .............................................................63
Tabla 29. Propuesta Final Gestor comercial.. ...........................................................................64
CONTENIDO DE FIGURAS
Figura 1. Cronograma de la pasantía.. .......................................................................................20
Figura 2. Composición de la economía colombiana.. ...............................................................21
Figura 3. Evolución del activo de los establecimientos bancarios.. ........................................22
Figura 4. Composición de los activos por entidad.. ..................................................................23
Figura 5. Participación de modalidad de cartera por entidad.. ................................................24
Figura 6. Participación por entidad en la cartera de vivienda.. ...............................................25
Figura 7. Unidades licenciadas por regiones - 2017.. ..............................................................26
Figura 8. Total nacional de unidades licenciadas - 2017.. .......................................................27
Figura 9. Zonas Soluciones Inmobiliarias Región Bogotá.. .....................................................29
Figura 10. Proceso Crédito Hipotecario.. ...................................................................................30
Figura 11. Proceso Leasing Habitacional. .................................................................................30
Figura 12. Organigrama Soluciones Inmobiliarias Región Bogotá.. .......................................31
Figura 13. PGC Gerente de Ventas Inmobiliarias.. ..................................................................34
Figura 14. PGC Coordinador Inmobiliario.. ................................................................................35
Figura 15. PGC Ejecutivo Red de Sucursales. .........................................................................36
Figura 16. PGC Ejecutivo Sala de Ventas.. ...............................................................................36
Figura 17. PGC Gestor Comercial Inmobiliario.. .......................................................................37
Figura 18. Formato de recolección de la información.. ............................................................39
CONTENIDO DE ANEXOS
ANEXO 1. Entrevistas Coordinador Comercial
ANEXO 2. Entrevistas Ejecutivo Red de Sucursales
ANEXO 3. Entrevistas Ejecutivo Sala de Ventas
ANEXO 4. Entrevistas Gestor Comercial
10
1. INTRODUCCIÓN
El Grupo Bancolombia es una entidad financiera perteneciente al Grupo Sura y el
segundo banco privado más grande del país con una participación del 17.3% del
mercado bancario colombiano1. Esta entidad ofrece una amplia gama de productos
y servicios bancarios, entre los que se destacan la línea de productos inmobiliarios
como el crédito hipotecario y el leasing habitacional destinados a la financiación de
vivienda, el alto flujo de capital en sus operaciones lo hacen uno de los productos
más importantes del mercado bancario; por esta razón el Grupo Bancolombia ha
formado un Equipo Especializado para ser líder en el mercado inmobiliario y ser uno
de los ejes del crecimiento corporativo.
Sin embargo, es importante garantizar la productividad de este equipo para obtener
los resultados esperados, es así como por medio de este proyecto se diseña una
propuesta de mejora en las funciones del Equipo Especializado de Soluciones
Inmobiliarias de Bancolombia Regional Bogotá para mejorar la productividad y
adoptar un método de trabajo que sirva como etapa de transición a lo que será la
implementación del software Sistemática, el cual es una de las apuestas de la
entidad para mejorar la productividad de sus colaboradores mediante la adopción
de un método de trabajo estándar.
11
2. PLATEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la regional Bogotá, Bancolombia cuenta con más de 3 millones de clientes
conformados por aliados de mercado, empresas, clientes preferenciales, clientes de
oficina y empleados del banco. La oferta de Soluciones Inmobiliarias de
Bancolombia en la regional Bogotá se realiza por medio de canales internos y
canales externos; los canales internos están compuestos por 212 oficinas, 57
gestores comerciales, 57 gestores de equipo empresas y 150 ejecutivos de equipo
preferencial y centralizado; mientras que los canales externos están compuestos
por 400 constructores y 100 inmobiliarias. Actualmente solo el 20% de los procesos
de productos de Soluciones Inmobiliarias que se radican llegan a la etapa final de
desembolso, esto se debe a múltiples factores entre los que se destacan la
autonomía en la que opera el equipo comercial, desconocimiento del proceso,
desconocimiento del producto, numerosas etapas e intermediarios en el proceso,
distorsión en la información, entre otros.
2.1. Formulación del problema
¿El diseño de una propuesta de mejora en las funciones del Equipo Especializado
de Soluciones Inmobiliarias de Bancolombia Regional Bogotá, bajo los parámetros
del software Sistemática, generará efectividad en sus procesos comerciales?
12
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo General
Diseñar una propuesta de mejora en las funciones del Equipo Especializado de
Soluciones Inmobiliarias de Bancolombia -Regional Bogotá, bajo los parámetros del
software Sistemática.
3.2. Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico general del negocio inmobiliario en Bancolombia -
Regional Bogotá.
Recopilar información para el software Sistemática y la información de las
funciones del Equipo Especializado de Soluciones Inmobiliarias.
Diseñar una propuesta de mejora que se ajuste a las necesidades y prioridades
de cada uno de los cargos en el área de Soluciones Inmobiliarias de
Bancolombia - Regional Bogotá.
Realizar una socialización de la propuesta, ante el Equipo Especializado de
Soluciones Inmobiliarias de Bancolombia en la Regional Bogotá y ante una
delegación de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
13
4. JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto contribuye al proceso formativo integral como Ingeniero
Industrial, pues es una oportunidad para la aplicación de conocimientos
relacionados con esta disciplina que permitan generar un aporte en el accionar de
Bancolombia y de la sociedad en general, además es pertinente para acceder a la
obtención del título universitario y encamina a una preparación para la vida laboral.
La realización de este proyecto permitirá mejorar la productividad del Equipo
Especializado de Soluciones Inmobiliarias y adoptar un método de trabajo que se
ajuste a la importancia de las funciones y a los parámetros del software Sistemática
para cada uno de los cargos, además de dar inicio a una etapa de transición previa
a la implementación del software Sistemática.
Es importante que la organización siga en busca de la estandarización y mejora
continua de cada uno de sus productos y procesos, lo que permitirá diseñar métodos
de trabajo enfocados al cumplimiento de los objetivos gerenciales y disponer de
información cuantificada y actualizada para la toma de decisiones estratégicas
oportunamente.
14
5. MARCO TEÓRICO
5.1. Enfoque a procesos
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y
sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la
política de la calidad y la dirección estratégica de la organización.
La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados
previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e
interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar
el desempeño global de la organización (ISO 9001:2015) 2.
5.2. MPE, Mejoramiento de procesos en la empresa
El mejoramiento de Procesos en la Empresa o MPE, es una metodología que apoya
a la empresa en la forma de dirigir sus procesos al ofrecer un sistema que le ayuda
a simplificar y modernizar sus funciones y asegurar que tantos clientes internos y
externos reciben lo que necesitan en óptimas condiciones. El MPE tiene como
principales objetivos:
Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para ajustarse a las
necesidades de los Clientes y la empresa.
Hacer efectivos los procesos, generando los resultados esperados.
Hacer eficiente los procesos, minimizando los recursos empleados.
Con el mejoramiento de Procesos se busca que la Institución cuente con procesos
que:
Sean cercanos al Cliente
Sean adaptables a las necesidades del Cliente
Proporcionen ventaja competitiva
Maximicen el uso de activos
15
Eliminen errores
Minimicen demoras 3
5.3. Estandarización de procesos
La estandarización de procesos es vital para el crecimiento de la empresa, lo
importante es llevarla a cabo de una manera adecuada a las necesidades. Un
proceso que mantiene las mismas condiciones produce los mismos resultados. Por
tanto, si se desea obtener los resultados esperados consistentemente, es
necesario estandarizar las condiciones, incluyendo materiales, maquinaria y
equipo, métodos, procedimientos y el conocimiento y habilidad de la gente,
así mismo todas las actividades que tienen sus entradas (información,
materiales, subproductos) y las convierte en salidas (productos o servicios), por
lo tanto esto permite tener un criterio único a la hora de ejecutar y tomar decisiones
en los procesos de facilitar la inducción y capacitación de empleados y de
mantener y mejorar la calidad de los productos y servicios 4.
5.4. Estandarización y globalización
Las normas establecen un criterio objetivo que aplica a un producto, un proceso, un
sistema, una persona o un servicio. Se utilizan para definir la seguridad, durabilidad,
habilidad, fiabilidad, mantenimiento e intercambiabilidad.
Para la industria y la economía en general, la homologación de medidas y
parámetros generales ha resultado muy productiva. Actualmente una serie de
elementos de la vida cotidiana como las tarjetas de crédito, los números telefónicos,
los teclados de nuestras computadoras, los procesos productivos de infinidad de
productos electrodomésticos o los procesos involucrados en la implementación de
los sistemas de gestión de calidad están regulados por estándares de la ISO o la
IEC. Los estándares o normas técnicas son documentos basados en los resultados
de la experiencia y el desarrollo tecnológico, que contienen especificaciones
técnicas elaboradas por consenso entre las partes interesadas: fabricantes,
16
gobierno, usuarios y consumidores; centros de investigación y laboratorios;
asociaciones y colegios profesionales; agentes sociales, etcétera 5.
5.5. Software Sistemática
El software Sistemática tiene como finalidad mejorar el servicio al cliente y la
productividad de los colaboradores comerciales en cuanto a la colocación de
productos financieros, a través de la sistematización, delimitación y asignación de
tiempos de sus actividades, aportando de esta manera al cumplimiento de las
variables de medición de su labor estipuladas en el Plan de Gestión Comercial 9.
17
6. ALCANCES Y LIMITACIONES
El presente proyecto pretende diseñar una propuesta de mejora en las funciones
del Equipo Especializado de Soluciones Inmobiliarias de Bancolombia – Regional
Bogotá, bajo los parámetros del software Sistemática.
El alcance de la pasantía es implementar un método de trabajo para el Equipo
Especializado de Soluciones Inmobiliarias durante un periodo de transición previo a
la puesta en marcha del software Sistemática, teniendo en cuenta la prioridad de
las actividades de cada uno de los cargos y las variables de medición consideradas
por el software Sistemática.
La principal limitación del proyecto es la ausencia de un manual de funciones
estándar para cada uno de los cargos comerciales, debido a que cada colaborador
opera de manera autónoma para el cumplimiento de sus metas, lo que genera una
alta variabilidad entre las tareas realizadas por cada colaborador y el tiempo
empleado para llevarlas a cabo; otra limitante para realizar el proyecto es el poco
tiempo con el que se cuenta para diseñar la propuesta de mejora, debido a la
proximidad con la que se implementará el software Sistemática.
Por último, otra limitación es que la mayoría de colaboradores que hacen parte del
Equipo Especializado llevan a cabo sus labores fuera de las instalaciones de la
organización, por lo cual en ciertas ocasiones no se encuentran disponibles para
proporcionar la información que se requiere para llevar a cabo el presente proyecto.
18
7. METODOLOGÍA
7.1. Etapa I - Diagnóstico:
En esta etapa se realizará un diagnóstico para conocer el estado actual del sector
vivienda en Colombia, su comportamiento en los últimos años y las proyecciones
del sector en los próximos años; además de conocer cada uno de los agentes que
intervienen en el negocio de vivienda (clientes, aliados, competencia, entre otros);
la etapa de diagnóstico finalizará con el reconocimiento del Equipo Especializado
(objetivos, productos, proceso, políticas, estrategia, recurso humano, entre otros).
Este diagnóstico permitirá determinar el plan de acción a desarrollar para el
mejoramiento de las funciones de cada uno de los colaboradores del Equipo
Especializado, lo que facilitará el diseño de una propuesta que se ajuste a las
necesidades de la organización y sean acordes a la estrategia comercial diseñada
por la gerencia.
7.2. Etapa II – Recopilación de la información:
En esta etapa se pretende recopilar la información pertinente para realizar la
propuesta de mejora, comenzando por identificar los parámetros del software
Sistemática y reconocer la importancia de cada una de las actividades que realizan
los colaboradores por medio del acompañamiento en su día a día; una vez
identificada la finalidad, la importancia, y la complejidad de cada uno de los cargos
en sus respectivas actividades, se aplicará un método de medición y recolección de
información para determinar los tiempos de ejecución estándar que se manejan
actualmente, para luego contrastarlos con los tiempos asignados a través de la
aplicación de un criterio de decisión desde la experiencia y conocimiento adquirido
en los acompañamientos individuales.
19
7.3. Etapa III – Diseño de la propuesta de mejora:
Esta etapa iniciará con el análisis de la información consolidada, la cual se
presentará a la gerencia para conocer el funcionamiento actual del equipo e
identificar aquellas actividades que no se ajustan a las funciones del cargo,
posteriormente se definirán las actividades que harán parte de cada uno de los
cargos y que contribuyen al cumplimiento de las variables valoradas por el software
Sistemática y que van de la mano con la estrategia comercial diseñada por la
gerencia, finalmente se asignará el recurso tiempo a cada una de las actividades a
través de la aplicación de un criterio de decisión.
7.4. Etapa IV – Socialización de la propuesta de mejora:
Es la etapa final del proyecto, en la que se presentaran los resultados obtenidos y
la propuesta de mejora diseñada a todos los participantes del proyecto, empezando
por los directivos del Equipo Especializado quienes evaluaran la validez del proyecto
para posteriormente ser presentado al Equipo Especializado en general, finalmente
se socializará el proyecto a una delegación de la Universidad Distrital.
20
8. CRONOGRAMA DE LA PASANTIA
Figura 1. Cronograma de la pasantía. Fuente: Elaboración Propia.
21
9. RESULTADOS
9.1. Diagnóstico
9.1.1. Análisis del sector económico
Bancolombia es una de las entidades privadas que conforma sector financiero
colombiano, el cual para el 2015 según el DANE representaba aproximadamente el
20% del PIB Nacional, siendo así el sector más importante de la economía
colombiana 6.
Figura 2. Composición de la economía colombiana. Fuente: Elaboración Propia.
ESTABLECIMIENTOS FINANCIEROS
20%
ACTIVIDADES DE SERVICIOS SOCIALES
15%
COMERCIO, RESTAURANTES Y HOTELES 12%
INDUSTRIA MANUFACTURERA 11%
IMPUESTOS10%
CONSTRUCCIÓN8%
EXPLOTACIÓN DE MINAS7%
TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES 7%
AGRICULTURA, GANADERIA Y PESCA 6%
SUMINISTRO DE ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA 4%
COMPOSICIÓN DE LA ECONOMÍA COLOMBIANA
22
El sector financiero colombiano está conformado por establecimientos de crédito,
sociedades de servicios financieros y entidades aseguradoras; dentro de los
establecimientos de crédito se encuentran los establecimientos bancarios y las
corporaciones financieras, las cuales tiene como finalidad fomentar el ahorro y la
inversión a través de la captación y colocación de dinero 7.
Figura 3. Evolución del activo de los establecimientos bancarios. Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia.
El activo financiero de los establecimientos bancarios representa el monto generado
durante el año a través de las operaciones de captación y colocación de dinero, la
gráfica anterior permite visualizar la evolución del activo de los establecimientos
bancarios en el periodo comprendido entre los años 2011 y 2017, con un
crecimiento general del 96% y un crecimiento anual promedio del 12%. A diciembre
de 2017 los activos de los establecimientos bancarios ascendían a 581 billones de
pesos 7.
23
Figura 4. Composición de los activos por entidad. Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia.
Los activos financieros están compuestos por cartera, inversiones y otros activos
que poseen las entidades bancarias; la gráfica anterior permite identificar la
participación de estos rubros en la composición de los activos financieros de los
principales establecimientos bancarios del país, resaltando que la cartera en el 96%
de los casos representa más del 50% de los activos financieros, lo que indica que
la movilización de productos que ayuden al crecimiento de este rubro es vital para
la rentabilidad de las entidades bancarias y es un foco de crecimiento y
posicionamiento en el mercado nacional. En el caso particular de Bancolombia, la
cartera representa el 69% de sus activos financieros, seguido de las inversiones con
una participación 17,5% y otros activos equivalentes al 13,5% del total de sus
activos financieros 7.
24
Figura 5. Participación de modalidad de cartera por entidad. Fuente: Superintendencia Financiera de Colombia.
La cartera de los establecimientos financieros está compuesta por las operaciones
realizadas a través de productos comerciales, de consumo, de vivienda y de
microcrédito. La grafica anterior permite identificar de manera general que los
productos destinados a la adquisición de vivienda no son los productos con mayor
participación en la cartera de estas entidades, sin embargo, son un factor diferencial
para los establecimientos bancarios que lideran el mercado nacional (Grupo Aval,
Bancolombia, Davivienda, BBVA) con una participación significativa en el total de
sus carteras. En el caso particular de Bancolombia, los productos destinados a la
adquisición de vivienda tienen una participación del 10,5%, superado por los
productos comerciales con un 71% y por los productos de consumo equivalentes al
17,4% del total de su cartera neta 7.
25
Figura 6. Participación por entidad en la cartera de vivienda. Fuente: Cálculos de Asobancaria con base en los datos de la SFC.
El mercado de vivienda a nivel nacional se mide a través de los montos acumulados
en la cartera de los establecimientos bancarios y que son generados a través de la
movilización de productos destinados a la adquisición de vivienda, principalmente
por el crédito hipotecario y el leasing habitacional; la gráfica anterior nos permite
identificar que el 65% de las operaciones de productos destinados a la adquisición
de vivienda recae sobre 3 de los principales establecimientos bancarios del país
(Davivienda, Bancolombia y BBVA). En el caso particular de Bancolombia es la
segunda entidad con mayor participación en el mercado de vivienda equivalente al
20,7%, siendo superada solamente por Davivienda con una participación del 26,3%;
cabe resaltar que para el 2020 la entidad espera tener una participación en el
mercado de vivienda equivalente al 26% 7.
26
9.1.2. Negocio de vivienda
El negocio de vivienda en Colombia se encuentra concentrado en las principales
ciudades del país; para el año 2017 hubo una caída en el número de unidades
licenciadas a nivel nacional del 6,7%, la principal caída se presentó en Bogotá
donde la caída fue del 30,7% respecto a las unidades licenciadas en 2016; sin
embargo, Bogotá y Antioquia siguen siendo las zonas con mayor participación del
mercado, cada una con un 16%, seguidas por Cundinamarca con un 11%, Valle del
Cauca con 8,5% y Atlántico con el 5,3% 7.
Figura 7. Unidades licenciadas por regiones - 2017. Fuente: DANE, Cálculos de Asobancaria.
Las unidades licenciadas se clasifican de acuerdo al número de salarios mínimos
mensuales legales vigentes a los que equivale su valor comercial, las viviendas cuyo
valor comercial es de hasta 70 SMMLV se conocen como Viviendas de Interés
Prioritario (VIP), las viviendas cuyo valor comercial se encuentra entre 70 y 135
SMMLV se conocen como Viviendas de Interés Social (VIS) y las viviendas cuyo
valor comercial asciende a los 135 SMMLV se conocen como Viviendas Superior a
Vis 7.
27
Figura 8. Total nacional de unidades licenciadas - 2017. Fuente: DANE, Cálculos de Asobancaria.
Las licencias de construcción se otorgan a las personas naturales o jurídicas que
cumplen con los requisitos establecidos por las entidades gubernamentales y que
se ajustan al Plan de Ordenamiento Territorial (POT), siendo las constructoras las
organizaciones con mayor número de licencias concedidas por ser su actividad
principal y por su experiencia en este tipo de proyectos, estas constructoras pueden
tener presencia a nivel local o nivel nacional, siendo las más importantes y
reconocidas AMARILO, MARVAL, COLPATRIA, BOLIVAR y CUSEZAR, quienes
hacen presencia en todo el territorio nacional ofertando inmuebles de todo tipo.
Los proyectos de vivienda que ejecutan las constructoras se caracterizan por un
gran número de inmuebles ofertados y escenarios que contribuyen a mejorar la
calidad de vida de los futuros compradores, por tanto, se requieren recursos
económicos elevados para su ejecución, es allí donde aparece la figura de los
bancos representada por el área Constructor para financiar el proyecto. La
financiación del crédito constructor de los proyectos es vital para la movilización
posterior de los productos inmobiliarios como el crédito hipotecario y el leasing
habitacional que recaen principalmente sobre el área Inmobiliaria de los bancos,
dado que al conceder un crédito constructor se estipula que la fuerza comercial de
las constructoras la cual atiende a los clientes interesados en comprar en el proyecto
debe ofrecer como primera opción de financiación a la entidad que concedió el
28
crédito constructor, garantizando que un alto porcentaje de compradores del
proyecto adquiera su financiación a través de los productos inmobiliarios que ofrece
el banco constructor. Cabe resaltar que algunas constructoras hacen parte de
grupos empresariales al que también pertenecen algunas entidades bancarias, por
lo cual se acostumbra que la ejecución de estos proyectos se lleve a cabo entre
entidades pertenecientes al mismo grupo empresarial, aunque se presentan
excepciones; así mismo hay negocios entre organizaciones que, aunque no
pertenecen a un grupo empresarial, encuentran confianza y experiencia de trabajo
entre sí, estableciendo relaciones comerciales sólidas.
Por otra parte, se encuentra la movilización de productos inmobiliarios a través de
los negocios de vivienda usada, en los que generalmente las personas naturales
acuden a sus entidades financieras de confianza para hacer su financiación,
también se presentan alianzas comerciales entre grupos inmobiliarios y entidades
financieras permitiendo la articulación de negocios 7.
9.1.3. Soluciones Inmobiliarias Bancolombia
9.1.3.1. Descripción
El Equipo Especializado de Soluciones Inmobiliarias es el encargado de movilizar
la colocación de los productos bancarios destinados a la financiación de vivienda, a
través de los canales internos y externos de la organización, desde la etapa de
asesoría hasta la etapa de desembolso; además debe procurar la integralidad del
servicio a través de la venta cruzada de productos de consumo, seguros, compra
de cartera, entre otros 9.
El Equipo Especializado de Soluciones Inmobiliarias hace parte de la
Vicepresidencia de Personas y Pymes del Grupo Bancolombia, como área se
encuentra estructurada a nivel nacional, sin embargo, la estrategia gerencial se
ejerce de manera independiente en cada una de las regionales de la organización
(Antioquia, Bogotá y Sabana, Sur, Caribe y Centro); a su vez la regional Bogotá se
encuentra dividida en zonas (Sur, Centro, Norte y Sabana).
29
Figura 9. Zonas Soluciones Inmobiliarias Región Bogotá. Fuente: Soluciones Inmobiliarias Bancolombia 10.
9.1.3.2. Productos
Crédito Hipotecario: Es un crédito de Financiación para adquirir vivienda nueva o
usada con Garantía Hipotecaria sobre la vivienda objeto de financiación 9.
Leasing Habitacional: Es una modalidad de financiación en la cual, Bancolombia
adquiere el inmueble y se lo entrega en calidad de arrendamiento financiero, a
cambio del pago de cánones mensuales durante un plazo determinado. Al final del
contrato usted podrá adquirir la propiedad del activo por un porcentaje del valor de
financiación denominado opción de compra, el cual se pacta desde el inicio del
contrato 9.
30
9.1.3.3. Proceso
Figura 10. Proceso Crédito Hipotecario. Fuente: Soluciones Inmobiliarias Bancolombia 10.
Figura 11. Proceso Leasing Habitacional. Fuente: Soluciones Inmobiliarias Bancolombia 10.
31
9.1.4. Equipo Especializado de Soluciones Inmobiliarias
Figura 12. Organigrama Soluciones Inmobiliarias Región Bogotá. Fuente: Elaboración Propia.
El Equipo Especializado de Soluciones Inmobiliarias Región Bogotá se encuentra
dividido en cuatro zonas (Sur, Centro, Norte y Sabana), cada zona está liderada por
un coordinador comercial, encargado de administrar el personal a su cargo y
generar negocios en los proyectos y sucursales del banco que se encuentran en su
zona; su equipo cuenta con ejecutivos de sala de ventas y ejecutivos de red de
sucursales, los ejecutivos de sala de ventas son los encargados de generar
relacionamiento con las principales constructoras de la ciudad y movilizar los
negocios dentro de los tiempos de servicio establecidos, mientras que los ejecutivos
de red de sucursales son los encargados de garantizar la colocación de productos
inmobiliarios por parte de la fuerza comercial de las sucursales, finalmente cada
zona cuenta con un grupo de gestores comerciales que se encargan de generar
negocios en las salas de venta de los proyectos.
32
9.1.5. Estrategia comercial
La estrategia comercial del Equipo Especializado de Soluciones Inmobiliarias
Región Bogotá se resume en la movilización de negocios a través de la
potencialización de los canales que tiene a su disposición, cabe resaltar que por
cuestiones de confidencialidad se abordará la estrategia de manera general.
9.1.5.1. Aliados de mercado
Promover y afianzar de la mano con el área constructor, las relaciones comerciales
con las principales constructoras de la región; así mismo efectuar acciones
comerciales con las inmobiliarias de la región.
9.1.5.2. Red de oficinas
Es un canal que atiende 2.500.000 clientes, por lo cual se promoverá la colocación
de productos inmobiliarios por parte de la fuerza comercial de las sucursales,
brindando acompañamiento por parte del Equipo Especializado.
9.1.5.3. Empresas
Bancolombia es líder en el pago de nóminas a nivel nacional, en la región cuenta
con más de 5.000 empresas aliadas, equivalentes a 600.000 empleados, por lo cual
se harán activaciones comerciales coordinadas con el área de recursos humanos
de estas empresas.
9.1.5.4. Clientes Preferenciales
Los clientes preferenciales son aquellos que tienen ingresos mensuales superiores
a 8.000.000, Bancolombia cuenta con más de 47.000 clientes preferenciales que
están en busca de oportunidades de inversión.
9.1.5.5. Créditos Pre-aprobados
Gestionar las bases de datos con los 2.500 clientes con créditos pre-aprobados y
33
que aún no han definido inmueble, uniendo la oferta de los aliados comerciales con
la demanda de los clientes.
9.1.5.6. Clientes con AFC
Identificar los clientes que por medio de sus aportes a su cuenta AFC han ahorrado
un monto suficiente para invertir en vivienda, ofreciéndole los productos
inmobiliarios y los inmuebles en oferta por parte de nuestros aliados.
9.1.5.7. Empleados del Grupo Bancolombia
Realizar ferias de vivienda con ofertas para los más de 5.300 empleados del Grupo
Bancolombia en la Región Bogotá, haciendo uso de los beneficios laborales de la
compañía para adquirir vivienda por medio de créditos convencionados.
9.2. Recopilación de la información
9.2.1. Parámetros del software Sistemática
El software Sistemática se ha diseñado bajo los parámetros del Plan de Gestión
Comercial (PGC), en el que se estipulan las variables de medición y su ponderación
dentro de la ejecución de cada uno de los cargos de la organización 9. El PGC es
una medida de desempeño que permite hacer trazabilidad al actuar de cada
colaborador, facilitando la toma de decisiones y el direccionamiento estratégico de
la organización; sin embargo, no delimita un método de trabajo que garantice la
eficiencia de los colaboradores, es por esta razón que a través de la implementación
del software Sistemática se busca mejorar la eficiencia de los colaboradores a partir
de la identificación de funciones que aporten al cumplimiento de cada una de las
variables de medición y la configuración de un método de trabajo para su ejecución.
A continuación, se presentan los PGC de cada uno de los cargos que hacen parte
del Equipo Especializado de Soluciones Inmobiliarias.
34
9.2.1.1. PGC Gerente de Ventas Inmobiliarias
Figura 13. PGC Gerente de Ventas Inmobiliarias. Fuente: Intranet Bancolombia 9.
35
9.2.1.2. PGC Coordinador Inmobiliario
Figura 14. PGC Coordinador Inmobiliario. Fuente: Intranet Bancolombia 9.
36
9.2.1.3. PGC Ejecutivo Red de Sucursales
Figura 15. PGC Ejecutivo Red de Sucursales. Fuente: Intranet Bancolombia 9.
9.2.1.4. PGC Ejecutivo Sala de Ventas
Figura 16. PGC Ejecutivo Sala de Ventas. Fuente: Intranet Bancolombia 9.
37
9.2.1.5. PGC Gestor Comercial
Figura 17. PGC Gestor Comercial Inmobiliario. Fuente: Intranet Bancolombia 9.
9.2.2. Reconocimiento de funciones
Para conocer al detalle cada uno de los cargos del Equipo Especializado de
Soluciones Inmobiliarias fue necesario hacer un reconocimiento de sus funciones a
través de acompañamientos en oficina y visitas comerciales, identificando su
finalidad, relevancia, periodicidad y cada una de las variantes que puede llegar a
tener durante su ejecución.
38
A través de estos acompañamientos y visitas se pudo identificar la alta variabilidad
que se presenta en la ejecución de funciones del Equipo Especializado de
Soluciones Inmobiliarias, debido a las condiciones de mercado asociadas a cada
una de las zonas, como el tipo de proyecto, el tipo de cliente, los desplazamientos
y las habilidades comerciales de cada uno de los colaboradores asignados a cada
una de ellas.
Una vez hecho el reconocimiento de funciones de cada uno de los cargos a través
del acompañamiento en oficina y las visitas comerciales, se procede a evaluar el
aporte de cada una de las funciones identificadas al cumplimiento de las variables
de medición estipuladas en el PGC, lo que permite establecer el conjunto de
funciones que permitirán mejorar la eficiencia de los colaboradores, ignorando
aquellas que no generan valor o no hacen parte de la finalidad del cargo.
9.2.3. Formato de recolección de la información
Una vez delimitadas las funciones de cada cargo se procede a recolectar
información sobre la ejecución de cada una de ellas para determinar un tiempo
estándar de ejecución; ante la necesidad de implementación de este proyecto lo
antes posible, se propone recolectar la información a través de entrevistas
personalizadas y no por medio de un estudio de métodos y tiempos que, aunque es
más preciso, su ejecución excedería los tiempos establecidos para la finalización
del proyecto. Se diseña entonces un formato de recolección de información que se
presenta a continuación 11.
39
Figura 18. Formato de recolección de la información. Fuente: Elaboración Propia.
9.2.4. Determinación del tamaño muestral
El Equipo Especializado de Soluciones Inmobiliarias se encuentra asignado de la
siguiente manera.
Tabla 1. Asignación Soluciones Inmobiliarias Región Bogotá. Fuente: Elaboración Propia.
Se procede a determinar un tamaño muestral12 para seleccionar un conjunto de
colaboradores que represente la población de cada uno de los cargos, con el fin de
estudiar su método de trabajo y poder inferir sobre el total de la población.
Para determinar el tamaño de muestra representativa de la población en cuestión,
se utilizó la fórmula de Murray y Larry (2005) 8 para la determinación de un tamaño
de muestra para una población finita y conocida.
40
𝑛 =𝑧2 ∗ 𝑁 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑒2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
Ecuación 1. Cálculo del tamaño de muestra para una población finita y conocida.
Fuente: Murray y Larry 8.
Donde:
n: Tamaño de la muestra.
N: Tamaño de la población.
Z: Nivel de confianza deseado.
e: Margen de error.
p: Porcentaje de personas de la población encuestada que conoce el cargo.
q: Porcentaje de personas de la población encuestada que no conoce el cargo
La definición de los parámetros para determinar el tamaño de muestra se realizó de
la siguiente manera, se asignó un nivel de confianza deseado a la calidad de la
información del 95% de la población, es decir, se espera que el tamaño de la
muestra nos permita establecer un valor de la variable a analizar que sea común
entre el 95% de la población, con un margen de error máximo permitido del 10%, lo
que indica que se aceptará un valor que se encuentre 10% por abajo o por arriba
de la media poblacional de la variable en cuestión; en el caso de los gestores el
margen de error se reducirá al 3% debido a la amplitud de su tamaño poblacional,
lo que permitirá tener mayor precisión en la información,.
Los parámetros p y q son complementarios y se decide asignar un valor del 99% y
el 1%, respectivamente, pues previamente se han identificado los colaboradores
asignados a cada cargo y se implementará un tipo de muestreo que permita
garantizar el conocimiento de los encuestados sobre sus cargos.
41
Tabla 2. Parámetros definidos para determinar el tamaño de muestra. Fuente: Elaboración propia.
Luego de aplicar la fórmula de Murray y Larry (2005) 8 con los parámetros
establecidos anteriormente, se obtuvo el siguiente tamaño de muestra y sus
equivalencias respecto al total de la población.
Tabla 3. Tamaño de la muestra. Fuente: Elaboración Propia.
9.2.5. Selección de la muestra
Una vez identificado el tamaño de la muestra, se define como tipo de muestreo
inicial, un muestreo por estratificación13 el cual nos permite segmentar la población
en cada una de las zonas que conforman el Equipo Especializado, ya que durante
los recorridos y acompañamientos se pudo identificar que cada zona tiene unas
condiciones de mercado específicas que influye de manera directa en la ejecución
de las funciones; luego de estratificar el Equipo Especializado por zonas, se define
un muestreo no probabilístico a partir del juicio generado por el desempeño y/o
experiencia de los colaboradores en sus respectivos cargos, lo que permitirá
42
seleccionar colaboradores de cada una de las zonas, con eficiencia en sus cargos
y buenas practicas adquiridas por la experiencia.
9.2.6. Entrevistas
Se realiza una entrevista al tamaño de muestra establecido para cada uno de los
cargos del Equipo Especializado de Soluciones Inmobiliarias bajo el formato de
recolección de información presentado anteriormente (Figura 18), en el que se
identifica el tipo de actividad (comercial u operativa), su periodicidad, su tiempo de
ejecución y si tiene alguna restricción en cuanto a la hora, día o mes de su ejecución.
Además, se decide hacer de manera personalizada para evitar que las respuestas
se vean influidas por el criterio de otros colaboradores.
Es importante resaltar que la información recolectada, corresponde a la ejecución
de las funciones que se asignaron a cada uno de los cargos y que contribuye al
cumplimiento de las variables establecidas en el PGC.
9.2.7. Información consolidada
Luego de recolectar la información se proceden a determinar los tiempos mensuales
promedio12 de ejecución de las funciones de cada uno de los cargos y como se
esperaba al aplicar el método de entrevistas personalizadas hay una imprecisión
promedio de 63 horas adicionales mensuales por cargo respecto al horario laboral
normal de 165 horas (equivalente al 38%). A continuación, se presenta la
información recolectada cargo por cargo, exceptuando el del Gerente de ventas
inmobiliario, dado que es el único cargo que no tiene funciones definidas, ya que
está sujeto a compromisos comerciales y reuniones con los directivos de manera
imprevista.
43
9.2.7.1. Información Consolidada Coordinador Inmobiliario
Tabla 4. Información Consolidada Coordinador Inmobiliario. Fuente: Elaboración Propia.
44
9.2.7.2. Información Consolidada Ejecutivo de Red de Sucursales
Tabla 5. Información Consolidada Ejecutivo Red de Sucursales. Fuente: Elaboración Propia.
45
9.2.7.3. Información Consolidada Ejecutivo Sala de Ventas
Tabla 6. Información Consolidada Ejecutivo Sala de Ventas. Fuente: Elaboración Propia.
46
9.2.7.4. Información Consolidada Gestor Comercial
Tabla 7. Información Consolidada Gestor Comercial. Fuente: Elaboración Propia.
9.3. Diseño de la propuesta de mejora
9.3.1. Análisis de la información consolidada
En esta etapa es importante dar un diagnostico a la gerencia acerca del método de
trabajo actual del Equipo Especializado antes de la implementación de este
proyecto; luego de identificar, reconocer y evaluar cada una de las funciones de los
cargos se determina el porcentaje de autonomía y el porcentaje de asignación de
las funciones de cada cargo. Además, se resaltan las funciones que no generan
valor o son responsabilidad de otro cargo y que son ejecutadas por un pequeño
porcentaje de los colaboradores entrevistados dada la autonomía de sus cargos.
47
9.3.1.1. Análisis de Información Consolidada Coordinador Inmobiliario
Tabla 8. Análisis de Información Consolidada Coordinador Inmobiliario. Fuente: Elaboración Propia.
48
9.3.1.2. Análisis de Información Consolidada Ejecutivo Red de Sucursales
Tabla 9. Análisis de Información Consolidada Ejecutivo Red de Sucursales. Fuente: Elaboración Propia.
49
9.3.1.3. Análisis de Información Consolidada Ejecutivo Sala de Ventas
Tabla 10. Análisis de Información Consolidada Ejecutivo Sala de Ventas. Fuente: Elaboración Propia.
50
9.3.1.4. Análisis de Información Consolidada Gestor Comercial
Tabla 11. Análisis de Información Consolidada Gestor Comercial. Fuente: Elaboración Propia.
9.3.2. Presentación de la información consolidada
El análisis de la información consolidada nos permite identificar que los cargos del
Equipo Especializado con mayor jerarquía presentan mayor autonomía en la
ejecución de sus funciones; sin embargo, la autonomía de los cargos es muy alta,
siendo el cargo de gestor comercial el de menor jerarquía y autonomía con un
equivalente al 56% de sus funciones; esto explica la alta variabilidad en el
cumplimiento del Plan de Gestión Comercial de los colaboradores y la importancia
de trabajar en la integralidad del equipo para mejorar su eficiencia.
51
Por medio de la implementación de este proyecto y posteriormente la del software
Sistemática, se pretende mejorar la eficiencia del Equipo Especializado a través de
la estandarización de las funciones y sus tiempos de ejecución. Además, permitirá
hacer seguimiento a las condiciones de mercado, al desempeño de los
colaboradores y facilitará la toma de decisiones de la gerencia. Una vez presentada
esta información, se obtiene el aval de la gerencia para finiquitar la propuesta de
mejora.
9.3.3. Definición de las funciones y aplicación de un criterio de decisión
Una vez recibido el aval por parte de la gerencia, se definen las funciones
presentadas anteriormente en el análisis de la información consolidada; ahora se
realizará la asignación del recurso tiempo a cada una de las funciones de cada uno
de los cargos aplicando la teoría de la decisión14 a través del siguiente
procedimiento.
Identificar la capacidad laboral en horas de los colaboradores del Equipo
Especializado el cual es igual para todos los cargos.
Tabla 12. Capacidad Laboral en Horas. Fuente: Elaboración Propia.
Establecer el conjunto de funciones que actualmente se encuentran
asignadas, para asignarles el tiempo de ejecución actual y conocer el tiempo
disponible respecto la capacidad laboral en horas para asignarlo a las
actividades que actualmente son autónomas en su ejecución.
HORAS DIA 7,5
#DIAS/MES 22
TOTAL HR/MES 165
52
Tabla 13. Cálculo del Tiempo Disponible para Funciones Autónomas. Fuente: Elaboración Propia.
Diseñar una matriz para evaluar la influencia de las funciones autónomas en
el cumplimiento de las variables del PGC.
Tabla 14. Diseño de Matriz de Influencia. Fuente: Elaboración Propia.
Determinar una escala Likert de medición15 general para todos los cargos.
Tabla 15. Escala Likert de Medición. Fuente: Elaboración Propia.
# ESCALA
1 Nada Influyente
2 Poco Influyente
3 Influencia Indirecta
4 Influencia Directa
53
Aplicar la escala Likert y determinar el porcentaje de influencia de cada una
de las funciones, para luego relacionarlo en la misma proporción con el
tiempo disponible.
Tabla 16. Cálculo del Porcentaje de Influencia de las Funciones Autónomas Fuente: Elaboración Propia.
Calcular el tiempo estimado de ejecución de cada función autónoma a través
de la proporción de influencia en el tiempo disponible.
Tabla 17. Cálculo del Tiempo Estimado de Ejecución. Fuente: Elaboración Propia.
54
9.3.3.1. Aplicación del Criterio de Decisión Coordinador Inmobiliario
Tabla 18. Aplicación del Criterio de Decisión Coordinador Inmobiliario. Fuente: Elaboración Propia.
55
9.3.3.2. Aplicación del Criterio de Decisión Ejecutivo Red de Sucursales
Tabla 19. Aplicación del Criterio de Decisión Ejecutivo Red de Sucursales. Fuente: Elaboración Propia.
56
9.3.3.3. Aplicación del Criterio de Decisión Ejecutivo Sala de Ventas
Tabla 20. Aplicación del Criterio de Decisión Ejecutivo Sala de Ventas. Fuente: Elaboración Propia.
57
9.3.3.4. Aplicación del Criterio de Decisión Gestor Comercial
Tabla 21. Aplicación del Criterio de Decisión Gestor Comercial. Fuente: Elaboración Propia.
58
9.3.4. Asignación de recurso
En esta etapa final del proyecto se tienen dos mediciones del tiempo asignado a las
funciones de cada uno de los cargos del Equipo Especializado; la primera de ellas
construida a través de la realización de una entrevista personalizada a una muestra
poblacional de cada uno de los cargos, donde se utilizó el promedio como un
estimador confiable para identificar el tiempo de ejecución de cada una de las
funciones; la segunda medición se determinó a partir de la aplicación de un criterio
de decisión, haciendo un juicio de experto en el conocimiento de los cargos
adquirido a través del acompañamiento uno a uno de una muestra poblacional,
evaluando la influencia de las funciones en el cumplimiento del Plan de Gestión
Comercial de cada uno de los cargos.
Para hacer la asignación del recurso tiempo de las funciones autónomas se tendrán
en cuenta los dos métodos de medición, utilizando la siguiente jerarquía de
prioridades:
Se asignarán en primera instancia todas las funciones en las que el tiempo
requerido según las entrevistas realizadas es menor al tiempo estimado
aplicando el criterio de decisión, asignando el tiempo obtenido a través del
método de entrevistas.
En segunda instancia se asignará el tiempo requerido calculado por el
método de entrevistas a las funciones que no se asignaron en la primera
instancia.
Finalmente, si la asignación total de tiempo de ejecución de las funciones
autónomas es superior al tiempo disponible, se evaluaran las funciones
asignadas en segunda instancia para de ser posible asignarles el tiempo
estimado para su ejecución, pero sino es posible, se multiplicará el tiempo
asignado a las funciones autónomas asignadas en segunda instancia por un
factor correctivo no inferior al 62% (calculado a partir de la resta del tiempo
laboral normal equivalente al 100% y la sobre ejecución de tiempo promedio
por cargo obtenido por el método de entrevistas del 38%).
59
9.3.4.1. Asignación de Recurso Coordinador Inmobiliario
Tabla 22. Asignación de Recurso Coordinador Inmobiliario. Fuente: Elaboración Propia.
60
9.3.4.2. Asignación de Recurso Ejecutivo Red de Sucursales
Tabla 23. Asignación de Recurso Ejecutivo Red de Sucursales. Fuente: Elaboración Propia.
9.3.4.3. Asignación de Recurso Ejecutivo Sala de Ventas
Tabla 24. Asignación de Recurso Ejecutivo Sala de Ventas. Fuente: Elaboración Propia.
61
9.3.4.4. Asignación de Recurso Gestor Comercial
Tabla 25. Asignación de Recurso Gestor Comercial. Fuente: Elaboración Propia.
9.3.5. Propuesta Final
En esta etapa se consolida la propuesta final para cada uno de los cargos, en la que
se identificaron las funciones asociadas a cada cargo y que aportan al cumplimiento
del Plan de Gestión Comercial, también se determinó la frecuencia de ejecución a
través de una medida representativa como la moda obtenida en la aplicación del
método de entrevistas y finalmente se asignó el recurso tiempo a través de una
combinación del método de entrevista y el método de aplicación de un criterio de
decisión.
62
9.3.5.1. Propuesta Final Coordinador Inmobiliario
Tabla 26. Propuesta Final Coordinador Inmobiliario. Fuente: Elaboración Propia.
63
9.3.5.2. Propuesta Final Ejecutivo Red de Sucursales
Tabla 27. Propuesta Final Ejecutivo Red de Sucursales. Fuente: Elaboración Propia.
9.3.5.3. Propuesta Final Ejecutivo Sala de Ventas
Tabla 28. Propuesta Final Ejecutivo Sala de Ventas. Fuente: Elaboración Propia.
64
9.3.5.4. Propuesta Final Gestor comercial
Tabla 29. Propuesta Final Gestor comercial. Fuente: Elaboración Propia.
65
10. CONCLUSIONES
El estudio de mercados es vital para el diseño de una estrategia
organizacional; sin embargo, la experiencia y el relacionamiento dentro del
sector económico son clave para su desarrollo, facilitando la toma de
decisiones, la identificación de oportunidades, la creación de alianzas
estratégicas, entre otras ventajas.
La descripción de cargos y la caracterización de sus procesos son
fundamentales para la implementación de una estrategia organizacional; no
obstante, se debe realizar un estudio de métodos y tiempos para mejorar la
eficiencia de la organización a través de la estandarización de sus procesos.
La recopilación de información que se genera en la ejecución de los procesos
facilita la toma de decisiones y es útil para hacer trazabilidad al desempeño
de los procesos y de sus agentes; sin embargo, es importante garantizar que
los métodos de recolección de información sean exactos y que las fuentes
de información sean pertinentes y confiables, de esta manera la información
puede ser un factor diferencial para la organización.
La teoría de la decisión es una herramienta útil para tomar decisiones con
base al estudio del comportamiento de los agentes involucrados en un
escenario o situación determinada, pero a su vez es útil para identificar el
nivel de influencia o importancia de una variable determinada dentro del
comportamiento o desempeño de un proceso.
66
11. RECOMENDACIONES
El Equipo Especializado de Soluciones Inmobiliarias se creó con el propósito
de ser una fuerza comercial experta en venta de productos inmobiliarios, con
cobertura en los principales proyectos de la Región y como un apoyo a los
negocios generados en la Red de Sucursales; sin embargo, luego de analizar
la información consolidada nos encontramos que el trabajo operativo
equivale al 45% de sus actividades, es por esta razón que se recomienda un
reestructuración del Equipo Especializado en la que se considere la
participación de un equipo operativo encargado de la mayor parte de tareas
operativas, reduciendo la carga operativa de los comerciales lo que mejoraría
su eficiencia.
La asignación del equipo comercial en los diferentes proyectos se hace a
partir de la intuición y experiencia del coordinador de zona, no obstante, es
importante trabajar en el análisis de información de los negocios efectivos,
para identificar los proyectos de vivienda en los que las características de
productos inmobiliarios Bancolombia se ajustan a la demanda de los
proyectos y a las habilidades comerciales efectivas de cada uno de los
colaboradores.
Los estudios han demostrado que la capacidad comercial de los seres
humanos es una habilidad inherente al ser, pero a su vez se ha demostrado
que se puede mejorar a través de la experiencia y la aplicación de ciertas
recomendaciones, es por esta razón que se recomienda hacer
capacitaciones periódicas a los comerciales del Equipo Especializado,
sabiendo que no se logrará una estandarización del servicio al cliente, pero
si permitirá una mejora en las competencias y versatilidad de cada uno de
los colaboradores, mejorando así su efectividad de venta.
67
12. BIBLIOGRAFÍA
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https://www.dinero.com/opinion/columnistas/articulo/competencia-y-
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Noviembre de 2018.
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Bogotá. Mc Graw Hill, 1993.
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economia-colombiana-2015/214054. Recuperado: 14 de Noviembre de 2018.
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Tipificación La Banca Colombiana en 2017”. Asobancaria, 2018. Disponible
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Hidalgo. Hidalgo, 2012. Disponible en:
https://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/tizayuca/gestion_tecn
ologica/muestraMuestreo.pdf. Recuperado: 14 de Noviembre de 2018.
9. Fuente derivada de la Intranet (no accesible públicamente) de Bancolombia.
10. Fuente derivada de la Carpeta Compartida (no accesible públicamente) del
Equipo Especializado de Soluciones Inmobiliarias Región Bogotá de
Bancolombia.
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http://www.udea.edu.co/wps/wcm/connect/udea/5a76d9d6-d2b5-4fbe-a95f-
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http://frrq.cvg.utn.edu.ar/pluginfile.php/2101/mod_resource/content/0/DEPOS
ITO_DE_MATERIALES/estadistica1_1_.pdf, Recuperado: 14 de Noviembre
de 2018.
14. Aguado, J. Teoría de la decisión y de los juegos. Delta Publicaciones, 2007.
69
15. Castañeda, M; Cabrera, A; Navarro, Y; De Vries, W. Procesamiento de datos
y análisis estadísticos utilizando SPSS. Edipucrs, 2010.
70
ANEXOS
ANEXO 1. Entrevistas Coordinador Comercial
Anexo 1. Entrevistas Coordinador Inmobiliario. Fuente: Elaboración Propia.
71
Anexo 1. Entrevistas Coordinador Inmobiliario. Fuente: Elaboración Propia.
ANEXO 2. Entrevistas Ejecutivo Red de Sucursales
72
Anexo 2. Entrevistas Ejecutivo Red de Sucursales. Fuente: Elaboración Propia.
Anexo 2. Entrevistas Ejecutivo Red de Sucursales. Fuente: Elaboración Propia.
Anexo 2. Entrevistas Ejecutivo Red de Sucursales. Fuente: Elaboración Propia.
73
ANEXO 3. Entrevistas Ejecutivo Sala de Ventas
Anexo 3. Entrevistas Ejecutivo Sala de Ventas. Fuente: Elaboración Propia.
74
Anexo 3. Entrevistas Ejecutivo Sala de Ventas. Fuente: Elaboración Propia.
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Anexo 3. Entrevistas Ejecutivo Sala de Ventas. Fuente: Elaboración Propia.
ANEXO 4. Entrevistas Gestor Comercial
Anexo 4. Entrevistas Gestor Comercial. Fuente: Elaboración Propia.
Anexo 4. Entrevistas Gestor Comercial. Fuente: Elaboración Propia.
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Anexo 4. Entrevistas Gestor Comercial. Fuente: Elaboración Propia.
Anexo 4. Entrevistas Gestor Comercial. Fuente: Elaboración Propia.
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Anexo 4. Entrevistas Gestor Comercial. Fuente: Elaboración Propia.
Anexo 4. Entrevistas Gestor Comercial. Fuente: Elaboración Propia.
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Anexo 4. Entrevistas Gestor Comercial. Fuente: Elaboración Propia.
Anexo 4. Entrevistas Gestor Comercial. Fuente: Elaboración Propia.
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Anexo 4. Entrevistas Gestor Comercial. Fuente: Elaboración Propia.
Anexo 4. Entrevistas Gestor Comercial. Fuente: Elaboración Propia.
