UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

. . COMO PRESTAR UN MEJOR SERVICIO AL CLIENTE

EN LAS AGENCIAS DE UNA INSTITUCION BANCARIA

Tesis

Presentada ,¡[ Conse¡o de la Facult~d de Ciencias Económicas y Empresélriélles

Por:

JULIO CESAR MELGAR GUTIERREZ

Previo él' conferTrsele~1 Títu lo de

'1, "

.: ,'.

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

En el g:réldo élcéldémico de

LICENCIADO

Guéttemétlét, febrero de 2002

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD

RECTOR VICE-RECTOR ACADEMICO VICE-RECTOR ADMINISTRATIVO SECRETARIO GENERAL

LIC. GONZALO DE VILLA, SJ. DR. RENE POINTEVIN DR. HUGO EDUARDO BETETA LIC. RENZO LAUTARO ROSAL

CONSEJO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS y EMPRESARIALES

DECANO VICEDECANO DIRECTORA DEL DEPTO. DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DIRECTORA DEL DEPARTAMENTO DE ECONOMIA y COMERCIO INTERNACIONAL DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE CONTADURÍA PÚBLICA y AUDITORIA DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA Y PUBLICIDAD DIRECTORA DEL DEPARTAMENTO DE TURISMO REPRESENTANTES DE CATEDRÁTICOS

REPRESENTANTES DE ALUMNOS

LIC. JOSÉ ALEJANDRO ARÉV ALO LICDA. LIGIA GARCIA

LICDA. PATRICIA BARANELLO LICDA. MARIA CONCEPCION CASTRO

LIC. MAURICIO MORALES

LIC. EUGENIO VALLADARES

LICDA. LILIA DE LA SIERRA LICDA. ANA MARIA MICHEO LIC. LUIS ARDON EDUARDO MARROQUIN NICTE MELGAR

U niversidad Rafael Landívar .. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Reg. E-009-2002-S .

LA SECRETARIA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS y EMPRESARIALES CUATRO DE FEBRERO DEL AÑO DOS MIL DOS

De acuerdo al dictamen rendido por el Licenciado Henry Barascout asesor de la tesis "COMO PRESTAR UN MEJOR SERVICIO AL CLIENTE EN LAS AGENCIAS DE UNA INSTITUCiÓN BANCARIA" presentada por el señor Julio Cesar Melgar Gutiérrez, y la aprobación de la Defensa Privada de tesis, según consta en el acta No. 336-2001 del 04 de febrero del año 2002, autoriza la impresión previo a su graduación profesional de Administrador de Empresas en el grado académico de Licenciado.

ce. Archivo er/AO

Licda. Annabella Orellana de Molta Secretaria de Facultad de Ciencias Económicas

Campus Centr~l Vista Hermosa Ill, zona 16. Apartado postal 39 C. Giudad de Guatemala Tels. : (502) 279-7979 - (502) 369-2151 • Fax: (502) 279-7979 Extensión 2333 • E-mail: fac_eco@urLedu.gt

INDICE P~g.

INTRODUCCION ..... .. .... .. ... ... .. ... ....... ... ... .... . ... ... ............ ..... .. .... . 01

1.1 Hett¡¡mient¡¡s de comunicqción ,/ue inform¡¡n ..... . ... ... ... .. .. .. .. . ... 02

1.2 l..q centr¡¡liz¡¡ción de I¡¡ inform¡¡ción .. .. ...... .. .... .. .. .... .. ........ .. .... 05

1.3 l..q descentt¡¡liz¡¡ción de I¡¡ infotm¡¡ción .......... .. .. .. .... : ..... ...... .. .. 06

1.4 C'lp¡¡citqción .................................... ........ ... . .. . ...... ... ......... 10

1.5 Servicio ¡¡I cliente ..... .. .. .... ....... ... . ....... .. ..... .. .......... . ... ...... .. . 20

11 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ..................... .. ........................ 28

2.1 Objetivos ........................................................................ 30

2.1.1 Genet¡¡I. ........ .. .. .. ... .......... .... .. .. ... ............ .. . ......... 30

2.1.2 Específicos ...................... .... ..... .. .. ....... ......... ... ... ... 30

2.2 V'l ti¡¡ bies ... ......... .. . ..... ... ....... .. ..... ............................. ... .... 30

2.2.1 Definición de las vqriables ................... ...... ....... ....... .. . 31

2.3 Alcqnces y limites ........ .. ...... ..... ... ......... ... .......................... 33

111 METODO ................................ . .. ..... ........... ... ............. .. ..... .... ... .. 34

3.1 .Sujetos ................................. ... ..... ..... ..... .. ...... ... . : .. ... .. .... 34

3.2 Instrumentos ... : .. ...... ... ...... .... .... .. ........... ..... .... ... ............ . 36

3.3 Procedimiento ........... ...... . ............ ... ... ... ... ....................... . 36

3.4 Diseño o metodologí¡¡ estqdísticq ........ . ...... ............ ' " ... ..... . .... 37

IV RESULTADOS ... ... .. , ..... , ........ ...... ..... ..... .... ........ ......... ... .. . ........ ... 38

4.1 Resumen organiz¡¡do de los d¡¡tos .. .... ......... ... .................. .. .... 38

4.2 An~lisis de los d¡¡tos ........ .. ... ..... .... .. '" .. .... ...... .. ... .... ..... .. ... . 55

V DISCVSION ..... .. ......... ......................... ..... .. ... ... ...... ...... '" .... .. ..... 58

5.1 Conftont'lción de result¡¡dos .............. ..................... : .... ........ 58

5.2 Discusión de resultqdos........ .. ..... ... .. ... ..... .................. .... .... 61

Conclusiones .. . '" .. . ....... .... ......... . '" ... ... ...... ... ... '" .. . .... .. ... 62

Recomend'lciones ...... . ..... .......... " ........ .... '" .... .. .. . .. , ...... .. . 63

IV REFERENCIAS BIBUOGRAFICAS................. .. ..... .. .............. .. ........ . 64

Anexos ..... ....... ... ... ..... .. ..... ......... .... .. ... ...... .. . .. .... .... ..... .. .... ... .. . 66

INTRODVCCIÓN

Guqtemqlq cuentq según L¡ Supetintenc\enciq c\e bqtlcos, (2001 julio) Boletín mensuql, con 31 instituciones

pqncqtiéls, sienc\o c\e estqs, c\os instituciones exi:rqnjetqs.

Los ildminishqdotes c\e es'tqs emptesqs, pot el númeto c\e instituciones se e~fi-entqn q uno c\e los ptoblemqs

m~s gtqndes como lo es Iq competenciq . En un metcqdo finqnciero tiln competitivo como el de Guqtemqlq,

los qdminishqdotes héln tenic\o Iq necesidéld de competit direde¡mente pot servicio e¡un'lue le¡ segutiqe¡d y los

tenc\imientos no deje¡n c\e tenet televqnciq.

L¡ pqncq teptesentq un sedor muy impot'tqnte qenho qe Iq qdivic\qc\ económicq y finqncietq c\e Guqtemqlq,

yq c¡ue es Iq c¡ue cumple con el pqpel qe intetmediqción finqncietq enhe los c\eposi'tqntes (excec\entes,

qhottos) y Iqs emptese¡s 'lue necesi'tqn de 105 excedentes. le¡ F,¡cilic\qq 'lue ofi-ecen 105 be¡ncos hoy en díq en el

mqnejo c\e dineto, hqce más eficiente y segutq lél qdividqq finqncietq de los clientes ql evitqt tiesgos pot

mqntenet disponibilidqd ffsicq qe dineto y podet reqlizqr sus hqnsqcciones pot otros medios (chectues, 'tqtjetqs

c\e c\ébito y ctéqito, etc.)

L¡ bqncq en Guqtemqlq tomq un Pélpel muy importqnte, 'lue consiste en qtender q un gtqn número c\e

usuéltios, buscqndo cqp'tqt más c\epósitos Pélre¡ con'tqr con mélyores disponibiliqe¡des Pqtq le¡ colocqción de

Ptéstqmos. Desc\e este punto de vistq léls ¡¡divic\¡¡c\es bqncqrie¡s girqn qlrec\eqor cid servicio, es pot dio 'lue Iqs

instituciones c\eben contqr con e'luipos c\e hqbqjo 'll'tqmente c'llificqc\os pqrq cumplir en mejor formq con sus

objetivos y me-tqs.

Según observ;¡ciones reqlizqc\qs en el Bqnco Inqushiql, Bqtlex, Bqnco GyT Continentql, Agromercqntil y

Citibqnk el servicio es Iq ptiotidqc\ c\e toc\qs. Atenc\et éll cliente en el menor tiempo, contqt con ins'tqlélciones

2

cómo<!as, con accesos r~pi<!os y que el cliente este so¡tisfecho con lo¡ institución son algunos <le los lemo¡s que

much¡¡s org¡¡nizaciones b¡¡ncari¡¡s han toma<!o como primordi'1l.

Des<le este senti<lo se pue<le observo¡r como en Gu¡¡tem'1l¡¡ 1'1 b'1nc;¡ h'1 <lej¡¡<lo <le ser un lug'1r don<le los

clientes lIeg'1n '1 <lej'1r o recoger dinero y se h'1 volc'1do '1 ser un lug'1r en donde se pueden re;¡liz;¡r todo tipo

de transacciones Mn'1ncier'1s n'1cionales e intern'1cion'1les, que (;¡cilit;¡n 1'15 negoci¡¡ciones p'1r'1 l'1s personas y las

empresas. P'1r'1 cumplir con este objetivo es neces;¡rio que dentro de e1I'1 el recurso hum'1no este

complet<lmente ente¡''1do qe 105 servicios que se le pueden ofi.ecer'1 los client~s p'1r'1 que estos cuenten con

u na asesotí'1 eficiente.

1.1 Herramien{as qe comunic;¡ción que infOrm¡¡n

l.;¡ b'1nc¡¡ se h'1 venido desenvolviendo en un '1mbiente de const'1ntes c¡¡mbios, donde 1'1 eMcienci'1 y la eMc¡¡ci'1

son (;¡ctores claves p'1r'1 10gr'1r el crecimiento y competitividad. l.;¡ mayoría d~ las instituciones cuent'1n con

herramient'1s o sistem'1s qe inform'1ción, con el Mn de mejot¡¡r el servicio '11 cliente y ser m~s productiv'1s, si n

emb¡:¡tgo, en ¡:¡Igunos c¡¡sos los result¡:¡dos oDteni<los se limitan '1 '1utomatiz¡:¡t sin tom'1r en cuen{a ¡:¡spectos

como 1'1 resistenci¡:¡ que el emple'1qo pueq¡:¡ tener '11 c¡¡mbio.

Se encuentr¡¡ 1'1 institución b¡¡nc¡¡rio¡ entonces en un mundo c¡¡mbiante donqe el cliente c¡¡do¡ vez es m~s

exigente y 1'1 b'1nc¡¡ m~s complaciente. Es por ello que los b'1ncos deben de (;¡ciIitat o¡ 105 emple'1dos las

herramientas qe información neces'1ri'1s para que estos puedo¡n cumplir con los objetivos de 1'1 empresa.

Según Koontz, Wihtich (1999, p. 779 Y 781) " lo¡ comunico¡ción es la transfetenci'1 de inform'1ción de un'1

person'1 '1 oh'1, siempre que el receptor I¡¡ comprend¡¡ ' y "I¡¡ inform¡¡ción en tiempo re¡¡1 es d¡¡q¡¡ sobre los

¡¡contecimientos '1 meqida que ocunen ' . Cu¡¡ndo I¡¡ '1lt¡¡ getencia '1utoriz¡¡ 1'1 s¡¡li<l¡¡ '11 merc¡¡<lo de un

producto o servicio nuevo, es{a qebe qe est;¡blecet 105 c¡¡n'1les de comunic¡¡ción por donqe 1'1 inform¡¡ción

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lIeg¡¡r~ ¡¡ I¡¡ gerenci¡¡ me4i¡¡ y est¡¡ ¡¡ los emple¡¡40s 4e primer¡¡ líne¡¡. (u¡¡n40 los c¡¡n¡¡les 4e inform¡¡ción no

son los correctos o I¡¡s herr¡¡mientCIs 'lue se le brin4¡¡n ¡¡ los emple¡¡40s 4e ICls ClgenciCls son 4eficientes, el

4esempeño 4e los empleCl40s por el 4esconocimiento 4e los pr04uctos y setvicios ser~ tCImbién 4eficiente.

El ClprovechClmiento <que ¡¡consej¡¡ Koontt, et ClI (1999, p. 644) es el 4e los Clv¡¡nces <que se hCln obteni40 en I;¡

tecnologí;¡ m04ernCl p¡¡rCl ICl recopil¡¡ción, tr¡¡nsmisión y CllmClcen¡¡mientos electrónicos 4e 4CltoS. Si se

est¡¡blece como henClmientCls 4e ¡¡poyo ¡¡ los empleCl40s, estos pue4en cumpl ir 4e mejor m;¡ner;¡ con el

proceso 4e brin4Clr inform¡¡ción ¡¡ los clientes.

Cor4on (1997) en su tesis "efectos 4e I;¡ implementCIción 4e sistem¡¡s 4e ir¡(orm;¡ción en ICl estructur'1

¡¡4ministr¡¡tiv¡¡ 4e un¡¡ institución b¡¡nc¡¡ri'1 ' est¡¡bleció 'lue 1'1 ¡¡ctuCllizClción 4e los proce4imient os

'14ministr¡¡tivos, 1'1 prep¡¡r¡¡ción 4e1 c1im'1 orgClniz'1cionClI, c¡¡p'1cit;¡ción y motiv'1ción 4e1 recurso hum'1no son

los ¡¡spectos m~s impott'1ntes ;¡I m04ific¡¡r I¡¡ estructur¡¡ 4e sistem'1s 4e inform¡¡ción, y 'lue ¡¡I implement¡¡rlos

I¡¡ resistenci'1 4e los emple¡¡40s ¡¡I c'1mbio, m'1yores costos y m¡¡yot tiempo 4e implementCIción son los

(¡¡ctores 'lue ¡¡rect¡¡n el ptoceso.

Así como /o in4iC'l Berty (1996, p. 38) "1'15 empres¡¡s necesit¡¡n construir un sistem¡¡ 4e inform¡¡ción sobre I¡¡

c¡¡lid¡¡d del setvicio ', h;¡ciendo referenci;¡ <que por medio 4e 1'1 inform¡¡ción 4e los clientes y de los emple'1dos

se pue4e s;¡tis(¡¡cer;¡1 cliente.

Según Kooniz- et ¡¡I (1999) p¡¡r¡¡ 'lue un ¡¡4ministr'14or o emple¡¡4o se¡¡ efic¡¡z, precis¡¡ 4e I¡¡ informClció n

neces¡¡ ri'1 p¡¡r¡¡ I¡¡ ejecución 4e sus fu ncione5 y sus ¡¡ctivi4;¡4es frente ¡¡ los clientes. Peto los emple;¡40s c¡¡ recen

4e sistem¡¡s 4e inform;¡ción vit¡¡1 P'1t¡¡ 1'1 tom¡¡ 4e 4ecisiones. Según este ¡¡utor el principClI elemento est¡¡ en

contest'1r I;¡ pregu nt'1 i 'lué es lo <que re'1lmente debo s'1ber P'1t;¡ te;¡liz¡¡t mi h¡¡bajol ó i<qué suce4erí'1 si no

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cuento con eSQ inform¡¡ción con regul¡¡rid<ld! Lo 'lue los emple<ldos de I<ls <lgenci<ls necesit<ln no es much<l

inform¡¡ción sino 'lue esQ se¡¡ pertinente.

L..;¡s hett¡¡mient<ls de' comu n iC<lció n en donde vi<lj<l I¡¡ inform¡¡ción p¡¡r¡¡ los emple<ldos c\e 1<15 ¡¡genci¡¡s puec\en

ser:

1.1 .1 (omunic¡¡ción EscriQ : documentos de consulQ 'lue el emple<ldo puede utiliz¡¡r cu¡¡ndo tiene

necesid<ld de <lyud<l p¡¡r<ll¡¡ ¡¡tención c\e los clientes. Vn¡¡ vent<lj¡¡ es según Koontz, e-t <11 (1999, p. 597)

"'lue propotcion<l tegishos, teferenci<ls y ptotecciones leg<lles' y " I¡¡ desvenQj'1 es 'lue los

c\ocumentos esctitos genet<ln gt<lnc\es C<lntic\<lc\es c\e p<lpel, puec\en resentirse c\e un<l exptesión

c\eficiente en cqso c\e que sus ¡¡utotes se<ln inefiC<lses y no btinc\¡¡n re-tto'1liment¡¡ción inmec!i;¡t¡¡ '.

T<lmbién 1<1 comunic¡¡ción esctiQ btind<l 1<1 uniFormic\<lc\ c\e polítiC<lS y procedimientos y en <llgunos

c¡¡sos puede reducir costos.

1.1.2 (omunic¡¡ción Or¡¡l : tod<l 1<1 inform<lción se comunic¡¡ or¡¡lmente, puec\e ser entte person<ls fi.ente <1

fi.ente. Su vent¡¡j<l es 'lue h<lce posible I¡¡ re-tro¡¡limenQción inmec\i'1t<l <11 momento en que 1'15

person¡¡s re'1liz<ln pregunt¡¡s sobte lo c\icho. Este tipo c\e comunic¡¡ción no siempre <lhort'1 tiempo.

Hettetq H. (1998 p<lg16-19) mencion¡¡ 1<1 impot{:qnci'1 c\e invertir en comunic¡¡ción, inc\ic¡¡nc\o 'lue eSQ es un<l

inversión vit<ll P¡¡t<l tod<l empres<l que ptest<l servicio, y que 1<1 comunic¡¡ción interne¡ c\ebe de cumplir con 105

objetivos cre<ldos p'1r<l 'lue 105 mens'1jes se<ln c1<1tos <11 ttqnsmitirlos <1 105 clientes. Algunos puntos pClt<l

entCIbl<lr un<l comunic¡¡ción eficiente y conshudiv¡¡ son:

(nviet{:q en comuniC<lción: si no se explic¡¡ e¡ los emplee¡c\os ex¡¡ctqmente lo que se quiete, no se podt~n

espet<l t los tesu Ite¡c\os.

Set p¡¡ciente: c\ifí'cilmente se encontt¡¡t~n person¡¡s 'lue piensen ¡¡ I¡¡ misma velocic\¡¡c\ que ohos y h¡¡ci¡¡ el

mismo rumbo.

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Asumit 1<1 tesponS<lbilid<ld: est¡blecer en 1'1 org¡¡niz¡¡ción un¡¡ polític¡¡ c\e no exCUs¡¡s.

EnC'lUS<lr 1'1 cte¡¡tlvid<ld: busc¡¡r soluciones en lug¡¡r de justifiC'lciones.

Es evidente 1'1 necesid¡¡d de 1'1 intorm¡¡ción y de 1<1 comunic¡¡ción p¡¡r¡¡ <que 105 emple¡¡c\os c\e I<ls ¡¡genci¡¡s

puec\¡¡n c\e m¡¡ner¡¡ eficiente tr¡¡nsmitir los servicios '1ue el b¡¡nco ofrece.

1.2 J..¡¡ centr¡¡IiZCIción de 1'1 infOtm'Ic/ón

La centr¡¡liZCIción según Koontz. et '11 (1999, p. 778) es " la tendenci¡¡ '1 restringir 1'1 delegación c\e la toma de

decisiones en una estructura organiZ¡¡cionaL por lo general conservando la autoric\ad en 1'1 cim'1 de la

estructur¡¡ o cerc¡¡ de ell<l.

Existen c\iterentes tipos c\e centr¡¡liZCIción :

1.2 .1 La centra 1 iz'1ció n c\eI desempeño: corresponde '1 1'1 concentr¡¡ción geogr~fic¡¡; en c¡¡da ~re;¡

geogr~fic¡¡ se re'1liZCI distint¡ '1ctivic\'1d.

1.2.2 J..¡¡ centr¡¡liZCIción depattlment¡l: se refiete a 1'1 concentr¡¡ción de '1ctividades especialiZCId¡¡s,

gener¡¡lmente en un c\ep'1ttlmento.

Desc\e este punto c\e vist<l 1<1 c\ep<lttlment¡liZCIción c\en"tto c\e un¡¡ organización b¡¡nc¡¡ri<l es import¡¡nte y'1 <que

est¡ c\ebe c\e especialiZCIrc¡¡c\¡¡ c\ep¡¡ttlmento par¡¡ <que este cumpl'1 los objetivos gener¡¡les c\e 1'1 empres¡¡ .

Al momento de crear una nueva agenci¡¡ deben de cre'1tse junto con ell¡¡ 1'15 Funciones 'lue est¡ tendr~ y los

emple¡¡c\os <que 1'15 re'1liz¡¡~n . Es ¡¡<quí en este punto c\onc\e 1'1 ir~stitución b¡¡nc¡¡ria c\ebe c\e recurrir '1 1'1

descenh'1lización <que Stonet, Fteem<ln, Gilbett )t. (1996, p. G-4) 1<1 c\efine como "c\elegación c\e poc\er y

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;¡utotid;¡d d(: niveb supetiotes de I;¡ otg;¡niz;¡ción ;¡ niveles intetiotes, con h(:cu(:nci;¡ medi¡¡nte I;¡ cte¡¡ción (je

un id;¡d(:s otg;¡ niz;¡tiv;¡s pe<lueñ¡¡s ;¡utog(:stion;¡d;¡s·.

Vn¡¡ ;¡g(:nci;¡ es (:ntonces un dep;¡rt;¡mento ¡¡I que se le h;¡ deleg¡¡do ;¡utotid;¡d p;:¡r'l te¡¡liz'lt negocios y tom¡¡t

decisiones que cumpl'ln con los objetivos emptes'lti'lles.

1.3 La descentr¡¡!iz¡¡ción de I'l infotm¡¡ción

Si cu¡¡ndo se piens;¡ en I;¡ ubic;¡ción de un;¡ ;¡genci;¡ se piens¡¡ esh;¡tégiC'lmente, segut;¡mente ;¡ dich'1 '1gencl¡¡

'lcudit~n posibles clientes quienes espet'ln te¡¡liz;¡t sus opet'1ciones de infotm'lción o de servicio en I'l mism¡¡

¡¡genci'l y no tenet que tecurrit 'l1 dep'ltt;¡mento en I;¡s of¡cin;¡s cenh;¡les P;¡t;¡ s'1tisF.¡cer sus necesid;¡des.

La desc(:nh'1liz'1ción impliC'l 'lIgo m~s que deleg;¡ción de servicios y '1utotid'ld; es teAejo de I'l filosofÍ'¡¡ de u n'l

otg;¡niz;¡ción y de su ditección. Algun'ls C'lt;¡detístiC'ls que se deb(:n de tom;¡t en cuent;¡ en I;¡

d(:scenh;¡liz'1ción son:

Q Suponet I;¡ cuid;¡dos'1 selección de cu~les decisiones despl'1z¡¡t '1 niveles in(etiot(:s de I'l estrudut'1

org'1niz'1cion'1l ('1genci'1s)

Q Cu~les decisiones se tetienen (:n 1'1 cim'l de 1'1 otg'1niz'1ción (dep'ltt;¡mentos cenh;¡les)

Q El est¡¡blecimiento de polítiC'ls específiC'ls P;¡t'1 orient(lt I;¡ tom¡¡ de decisiones de los jefes de ¡¡genci;¡ y los

subordin'ldos . .

Q La ;¡decu;¡d;¡ selección y C'lp;¡cit;¡ción del person;¡L y conttoles ;¡decu'1dos que eviten pétdid'1s

opet'1cion'1 les.

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p;¡t;¡ Koontz, d;¡1 (1999) I;¡ c!escenh;¡liz;¡ción t;¡c!ic;¡ en I;¡ c!deg;¡ción c!e ;¡utotic!;¡c!. Como un;¡ sol;¡ petson;¡

en I;¡ institución b;¡nc;¡ti;¡ es imposible que cumpl;¡ con los objetivos c!e 1<1 otg;¡niz;¡ción, I;¡ ;¡c!minish;¡ción se

ven en I;¡ necesic!;¡c! ele eleleg<lt I;¡ ;¡utotic!;¡c! ;¡ los c!ep;¡tt;¡mentos o ;¡genci;¡s y c!enho c!e estos ;¡ c;¡c!;¡ u no c!e los

gerentes o jefes ele ;¡genci<l. Como lo mencion<l Koontz, et <ll (1999, p. 314.) "I<l c!e1eg<lción es inc!ispens<lble

P;¡t;¡ que u n<l otg<l niz;¡ción puec!;¡ existit'.

l.;¡ c!escenh;¡liZ4ción c!e <lutotic!;¡c! implic;¡ entonces c!;¡t I;¡s hett;¡mient<ls ne.ceS<lti<ls p<lt;¡ que los infetiotes

pued;¡n cumplit con el objetivo c!e I;¡ otg;¡niz<lción. De n<ld<l servití<l c!e1eg<lt <lutotic!<ld si 105 jefes c!e <lgenci<l o

los emple;¡c!os no tienen ic!e<l de c!onc!e c!eben ele utiliz<lt l<l <lutotic!<lc!.

Como ejemplo se pueele entenc!er que en un;¡ <lgenci;¡ se h<l c!eleg<lc!o l<l <lutotic!;¡c! c!e btinc!;¡t servicio c!e

<lpettut<l c!e cuent<ls '1 los clientes; 1 qué p;¡s;¡tí<l si el jefe o subotc!in<lc!os no s<lben como ;¡pettut<lt un<l cuent<l?

¡qué sucec!e si el jefe o subotc!in<lc!os no conocen los tequisitos p<lt<l <lpettut<lt 1'1 cuent<l? En estos momentos

l<l descenh<lliz<lción c!e I;¡ infotm;¡ción y c!e 1'1 autotic!;¡c! est'l sienc!o c!eMciente.

p;¡t<l que exist'l c!escenh;¡liz;¡ción yest;¡ se;¡ funcion;¡1 deben c!e conocetse ;¡Igun;¡s ;¡ctituc!es petson;¡!es fi.ente;¡

l<l c!e1egación c!e <lutotid;¡c!:

1.3.1 Receptivic!ac!: petmitit que ott<ls petson<ls pong<ln en pt~ctic;¡ sus ¡c!e<ls. Esto sucede '1 menuc!o en I;¡s

<lgenciqs '11 verse 105 empleqc!os en 1'1 necesic!qc! de te;¡liz;¡t sus ptopi;¡s ic!e<ls p<lt<l mejot<lt su

<lptenc!iZ4je y su c!esempeño fi.ente;¡1 cliente. l.;¡ toma c!e c!ecisiones c!e los subotdin;¡dos no siempte

set~ I;¡ que el jefe o getente poc!rí<l h;¡bet tom<ldo.

1.3.2 Disposición a cec!et: I;¡ ac!ministr<lción c!ebe de est'lr elíspuest<l a cec!er <l los subordinqdos el detecho

de tom<lt decisiones. Así como de h<lnsmitit todos los conocimientos <l los emple<ldos de l<ls

agenci<ls.

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1.3.3 D<lt tod<l 1<1 intotm<lción: cte<lt inshumentos que petmit<ln que los emple"1elos teng<ln tOc\<I I;¡

intorm<lción actu<llizada y completa dd dep<lttamento y de sus servicios.

1.3.4 Hacer I;¡s cos;¡s bien: compromiso dd emple<ldo de las ¡¡gencias <1 re¡¡liZ<lr su h<lb<ljo de ¡¡tención al

cliente denho de los est~nd<lres de desempeño.

1.3.5 Dep<lrt<lmento de soporte: los dep<lttamentos princip<lles deben de ser los "1uxili<lrl'!S de I<ls <lgenci<ls

p<lr<l solvent<lr sus problem<ls y ayud<lr <1 re;¡liz;¡r su h;¡l-><ljo.

1.3.6 Diseño de puestos: diseñ<lt los puestos de manet<l que 1'1 <ltención dd cliente y d servicio que se le

presta sea el mejor.

1.3.7 C<lp;¡citación en d dep<lrt<lmento: d<lr <1 conocer los procedimientos, notm<ls e inshucciones

perm'lhentes que se requieren p<lr<l la realiz;¡ción de I<ls t<lre<ls dentro de 1<1 ;¡genci;¡ y los

dep;¡ttamentos.

1.3.8 ConH<lr en los subotdin;¡dos: 1<1 ddeg;¡ción de <lutotid<ld V<l de 1<1 m<lno con 1<1 conH;¡nz;¡, si no existe

conH<lnza no existe ddeg<lción.

Koontz. et al (1999) enumera ;¡Igun;¡s de I;¡s ventaj<ls y I;¡s limit<lciones de 1<1 descenh;¡liz;¡ción, I<ls que se

enumer<ln;¡ continu<lción :

I:l Ventaj<ls

I:l Desc;¡tg<l de 1<1 <lIta dirección de cierto peso de tomq de decisiones y oblig;¡ ¡¡ los ;¡dminish;¡dores de

los nivdes superiores '1 ceder ;¡utoridad

I:l Alienta 1<1 toma de decisiones y;¡ I;¡ ;¡sunción de ;¡utorid<ld y responsabilid<ld

I:l Concede;¡ los <ldminish;¡dotes mayot libert<ld e independenci<len 1<1 tom<l de decisiones

I:l Promueve el establecimiento y uso de conholes <lmplio, lo que puede elevar 1'1 mot iv;¡ción

I:l H<lce posible 1"1 comp"1r"1ción eld desempeño de l"1s diFerentes unid"1des org;¡niz;¡cion"1les

I:l F;¡cilit;¡ I¡¡ divetsiHc;¡ción de productos

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o Promueve el des¡mollo de los ¡¡dminish¡¡dores gener¡¡les

O Conhibuye ¡:¡ .un¡:¡ mejor ¡¡d¡:¡pt¡¡ción ¡:¡ condiciones sujd¡:¡s ¡:¡ t~pidos c¡:¡mbios

o Limitlciones de I¡:¡ descenh¡¡lización

O Dificult¡:¡ el logro de polític¡:¡s uniformes

O Implica m¡:¡yot complejid¡:¡d en 1'1 coordin¡:¡ción de unid¡¡des org¡¡niz¡¡cion¡¡les descenh¡:¡liz¡¡d¡:¡s

O Puede result¡:¡r en pérdid¡¡ de cierto gr¡:¡do de conhol por p¡:¡rte de los ¡¡dministr¡:¡dores de niveles

superiores

O Puede sufl-ir limi1:¡:¡ciones ¡:¡ caus¡:¡ detécnicas de conhol in¡:¡decu¡:¡d¡:¡s

O Puede sufl-ir restricciones ¡:¡ caus¡:¡ de sistem¡:¡s de pl¡:¡ne¡:¡ción y conhol in¡:¡decu¡:¡dos

O Puede sufl-ir limit¡:¡ciones ¡:¡ c¡:¡us¡:¡ de 1'1 no-disponibilid¡:¡d de ¡:¡dminish¡:¡dores calificados

O Supone g¡:¡stos consider¡:¡bles en c¡:¡p¡¡cit¡¡ción de los ¡:¡dminish¡¡dores

O Puede sufl-ir limitlciones ¡:¡ ca u s¡:¡ de fu erz¡¡ s extern¡:¡s (sindicatos n¡:¡cion¡:¡les, conholes

gubern¡:¡ment¡¡les, políticas (¡sc¡:¡les)

o Puede verse des(¡¡vorecid¡¡ por I¡¡s economí¡:¡ de esc¡:¡l¡:¡ de ciert¡¡s oper¡:¡ciones

Gordillo L. (1997) . En su investig¡¡ción sobre los m¡¡nu¡¡les ¡:¡dministr¡:¡tivos p¡:¡r¡¡ I¡:¡ descenh¡¡liz¡:¡ción de I¡:¡s

oper¡¡ciones intern¡:¡cion'lles '1 l'Is 'Igenci'ls b'lnc'lri'ls, indica ptecis'lmente I¡:¡s necesid¡¡des que tienen l'Is

'Igenci'ls de cont'lr con m¡:¡ nu¡:¡ les que le (¡¡cditen l'l re'lliz'lción del h'lb¡:¡jo yque '1 l'l vez este se¡¡ eficiente. Los

result'ldos de su investig¡¡ción le ¡¡yud¡¡n '1 concluir que los m¡¡nu¡¡les son hen¡¡mient¡¡s <tue permiten

uniform'It o es1:¡¡nd¡¡tizClt los ptocedimientos, por lo que (¡¡ciIi1:¡¡tíCln 1'1 te¡¡liz¡¡ción de ICls opet¡¡ciones en I¡¡s

'lgenci¡¡s.

T¡¡mbién indica que 1'1 form'l de re'lliz¡¡r I¡¡s oper¡¡ciones en 1'1 sucurs¡¡l centr¡:¡1 v'lrí¡:¡ de I¡:¡ re¡¡liz¡¡ción en l'ls

¡¡genci'ls problem¡¡ que t'lmbién enfrent¡¡ l'l presente investig'lción.

10

Es import'lnte ~estélcqt lél import'lnci'l que tiene I'l ~escenttéllil'lción ~e I'ls ópetélciones 'l \éls 'lgencléls bélncqtléls

pot me~io ~e manu<1les <1~ministt<1tivos pat<1 10gt<1t ptest<1r <11 cliente en 1<15 <1genci<1s un buen servicio.

Got~illo ~d:erminó en su investig<1ción que 1<1 ~eleg<1ción ~e autoti~<1~ y respons;¡bili~;¡~ es fun~;¡men1:q1 p<1ra

la tom<1 ~e ~ecisiones, se ~d:ermino que, muchéls veces un jefe ~e <1genci'l no pue~e autotizqt 'llgun;¡s

opet<lciones sin 'lntes consultCltlo con su supetior en oficin'ls ce ntt<1 les. EstCl situClción entotpece el ~e5<lttollo

~e ICls <1ctivi~a~es y el cliente se moleste¡, por no tecibit un servicio eficiente.

1.4 Cap;¡ci"t4ción

Peto tanto la comunicqción, la infotmación y la ~escentt<1liz¡¡ción diciente setían inútiles si los emple¡¡~os no

cuentCln con I¡¡ cqp'lcitClción P¡¡t¡¡ I¡¡ intetpte1:¡¡ción ~e las hen¡¡mientCls ~e ¡¡poyo y P¡¡t'l I'l tomél ~e ~ecisiones .

Péltél Stonet, d: éll (1996 p. G2-G3) ICls ~efiniciones ~e cqp'lcitClción son las siguientes:

1.4 .1 (élpélci1:qción técnica: las fqcultCl~es para usat los ptoce~imientos, I¡¡s técnicqs y los conocimientos ~e

un cqmpo especi¡¡liz¡¡~o .

1.4.2 (¡¡pélcitClción ~e sensibili~él~ : un¡¡ ~e léls ptimetéls técnicqs p¡¡rél el crecimiento petson¡¡!. en cierto

momento b¡¡st¡¡nte USCl~¡¡ en léls élctivi~él~es ~e ~esélnollo otg¡¡niz¡¡cion'll, que subrély¡¡ I¡¡ import¡¡ncia

~e mélyot sensibili~él~ en I¡¡s telaciones intetpetsonélles.

1.4.3 (élpélcitélción ~e vestíbulo: tipo ~e cqpélci"t4ción, fueta ~e1 ttélbéljo, en lél que los empleél~os se

ptePéltéln usan~o el equipo teéll y un méltco laboral teéllistCl, pero en un lug<1t que no es el mismo

don~e ttélb<1jélt:in.

1.4.4 (;¡pacit;¡ción en el ttabéljo: enfoque ~e lél cqpaci1:qción que ocune en el centto ~e ttab<1jo, peto se ve

menos ptesionél~o el empleél~os en lél éltención a los clientes.

11

1.4.5 C¡¡p¡¡cit¡¡ción fuet¡¡ c!e! h¡¡b¡¡io: enfcx:¡ue c!e 1'1 c;¡p¡¡cit¡¡ción que ocune tuet;¡ c!el cenho c\e h;¡b;¡IO,

peto que ptdenc!e simul¡¡t conc!fciones l;¡bot;¡les te;¡les; e! ptopósito . es evitCl t ICls ptesiones que

ocunen en el h;¡b;¡iO y que poc!tí¡¡n entotpecet el ptoceso c!e ;¡ptenc!iz¡¡ie.

1.4.6 C;¡p¡¡cit;¡ción pot mec!io c!e expetienci;¡s conc!uctu¡¡les: métoc!os que tecutten '1 ;¡ctivic!¡¡qes como

eietcicios con simul¡¡ciones, iuegos de negocios y C<lSOS que git¡¡n en totOo '1 ptoblem;¡s, 105 cu¡¡ les

lIeV<ln;¡ 105 equc;¡nqos '1 ¡¡ptenqet I;¡s conquct¡¡s ide¡¡les P¡¡t;¡ un puesto pot medio de 1'1 ;¡ctu¡¡ción de

toles .

¡Cómo ;¡tt;¡et;¡ un consumic!ot b;¡nC<ltio cu;¡nqo toc!os los b'Incos ofrecen los mismos ptoc!uctosl EstCl es un¡¡

ptegunt;¡ que 1'15 instituciones fin¡¡nciet¡¡s se tepiten hoy en qí;¡ . l..;¡ ptesente investig;¡ción ptdenqe c!emosh<l t

que I;¡ C<lp¡¡cit;¡ción ;¡ los emple;¡qos qe I;¡s ¡¡genci;¡s es qdetmin;¡nte en el servicio ;¡I cliente, es pot ello que

P<lt;¡ entendet c1;¡t;¡mente se debe definit C<ld;¡ un;¡ de I;¡s vqti;¡bles como se h;¡ hecho.

l..;¡ impott;¡nci¡¡ c!e los emple;¡qos qe I;¡s ;¡genci;¡s es evic!ente y;¡ que se h;¡ teniqo 1'1 necesiq;¡q qe p;¡tte c!e 105

b;¡ncos qe ;¡cetC<lt el servicio ;¡I cliente y no ceqet metc;¡qo '1 1'1 compdenci;¡ P;¡t;¡ que el cliente teng<l

comoc!ic!;¡c! ;¡I momento c!e te;¡liz;¡t sus opet;¡ciones, y 1'1 C<lliq;¡q qe h;¡b;¡iO que btinc!en 105 emple;¡qos qe I;¡s

;¡genci;¡s set~ 1'1 qifetenci;¡ción .de I;¡ compdenci;¡.

lEn qonde se encuel?h;¡ situ;¡qo e! petson;¡1 de I;¡s ;¡genci;¡s que ;¡tienqen qited;¡mente '11 cliente en un m;¡tco

qe serviciol Liqstone (1990), en el siguiente CU;¡qto moqific;¡c!o P;¡t;¡ su ;¡n~lisis, eviqenci;¡ '1 105 venqec!otes

(que teptesent;¡n ;¡ los emple;¡qos qe I;¡s ¡¡genci;¡s 105 cu;¡1es venc!en 105 ptOquctos) como el punto m~s

cetC<lno ;¡I cliente, pot \o t;¡nto su imp;¡cto en I;¡s opet;¡ciones qe los b;¡ncos es b;¡st;¡nte 'lIto y;¡ que estos

pueqen g;¡n;¡t un cliente cu;¡nqo eSQn C<lp;¡cit;¡qos P;¡r;¡ h;¡cetlo o petqet un cliente potenci;¡1 cu;¡nqo no s;¡ben

pte5t;¡t el servicio.

12

ReI¡¡ciones pú bliGls

~ Anuncios, promociones

~

¡ Clientes potenci41es

i Emple¡¡c\os c\e ¡¡genci¡¡s

i Muesh¡¡s, ens¡¡yos, m¡¡teri¡¡1 impreso (hett¡¡mientls c\e in(otm¡¡ción)

i

i ReI¡¡ciones públiGls

Elleme¡ "el cliente es lo m~s impott¡¡nte' se puec\e ¡¡pteci¡¡t en el CU¡¡c\to ¡¡nteriot en c\onc\e se obsetv¡¡ 'lue pe¡te¡

I¡¡ otg¡¡nize¡ción el lem;;¡ "tenet GlP;;¡citlc\o ¡¡ los emple¡¡c\os c\e I;;¡s ¡¡genci¡¡s c¡ue ptestln el servicio ¡¡I cliente'

t'lmbién le ití¡¡ muy bien.

13

Un proceso de c¡¡p¡¡cit¡ción const¡¡nte se describe en el siguiente cu¡¡dro qe Lidstone (1990):

Determin¡¡ción de Métodos c\e Prep¡¡r¡¡ción c\e un ES'1uem¡¡ c\e

I;¡s necesic\¡¡des de r+ inshucción ~ progr;¡m¡¡ de f--. v;¡lor¡¡ción c\e

e;¡ P¡¡ cit¡¡ ci ó n ,~

e;¡ P¡¡ cit¡¡ció n I;¡

e;¡ P;¡ cit¡ ci ó n

, V¡¡lor¡¡ción c\e I¡¡ Principios de Mec\ic\¡¡s ¡¡nteriores ¡¡

dirección ¡¡prendiz¡¡je I¡¡ e;¡p¡¡cit¡¡ción

,Ir

Aprovech¡¡miento Medic\¡¡s posteriotes I nhoc\ucción

de los res u It¡¡dos . ¡¡ I¡¡ e;¡p¡¡cit¡¡ción

El cu¡¡c\ro describe I¡¡ n¡¡tur¡¡lez¡¡ continu¡¡ y de ¡¡utogenet¡¡ción de I¡¡ ¡¡divid¡¡d e;¡p¡¡cit¡dor¡¡. l4 e;¡p¡¡cit¡ción

especílie;¡ debe de est¡¡r c\etermin¡¡d¡¡ por I¡¡ org¡¡ niz¡¡ción, est¡¡s necesid¡¡des suelen surgir por si mism¡¡s en los

problem¡¡s que los emple¡¡dos tienen dired¡¡mente en I¡¡s ¡¡genci¡¡s. Al descubrirse I¡¡s necesid¡¡des de

e;¡p¡¡cit¡ción, se ptoyectln los pl¡¡nes ¡¡decu¡¡dos, p¡¡r¡¡ c\¡¡r respuest¡¡ ¡¡ I¡¡s mism::¡s, y¡¡ sea esto par¡¡ ¡¡ument¡¡r los

conocimientos c\e los emple;¡dos, ptesent¡¡r un nuevo servicio o procedimiento o bien p¡¡r¡¡ ¡¡dquirir m¡¡yor

deshez¡¡ en el servicio de btind¡¡t infotm;¡ción ¡¡I cliente.

Cu¡¡ndo este progr¡¡m¡¡ se complet¡¡ se debe resumit su efedivid¡¡d pot medio de ptueb¡¡s de desempeño en el

que se est¡blece I¡¡ inform¡¡ción neces¡¡ti¡¡ ¡¡cete;¡ de ¡¡dopt¡¡t futut¡¡s c\ecisiones P;¡t¡¡ e;¡p¡¡cit¡¡ción.

De esto se desptende de que "e;¡p¡¡cit¡¡ción" no es únie;¡mente enhen¡¡miento, sino involuct¡¡ según Desslet

(1990, p. 269) "el propotcion¡¡t ;¡ los emple¡¡dos, nuevos o no, I¡¡ ~petienci;¡ b~sie;¡ que requieten P¡¡t¡¡

desempeñ¡¡t sus puestos de h;¡b¡¡jo'

14

Antes de elegir progr;¡m;¡s específicos de c;¡p;¡ci{;¡ción y des;¡rrollo se deben de consider;¡r I;¡s necesid;¡des de 1'1

org'lniz;¡ción, 'lue incluyen los obletivos de 1'1 empres'l, 1'1 disponibilid;¡d de ;¡dminish;¡dores c;¡p'lcit;¡dos p;¡r'l

I;¡s ;¡genci¡¡s y la totación de puestos de las agenci;¡s . Las necesidades tel¡¡tiv¡¡s a las operaciones y el trabajo

pueden detetmin;¡rse con base en I¡¡s descripciones de funciones y las notm;¡s de desempeño 'lue cada

emple;¡do debe de cumplir.

P;¡ra Koontz, et;¡l (1999) el proceso y des;¡nollo del ;¡dminish;¡dot es b~sico para I;¡s emptesas. Este establece

el P;¡pel del administt;¡dot desde su puesto ;¡ctU;¡1, midiendo su desempeño tea I conh'I el tec:¡uerido, I;¡

identiHc;¡ción de I;¡s necesid¡¡des de c;¡p;¡cit;¡ción y un pl;¡ n de c;¡p;¡citación 'lue cu mpl;¡ con los objetivos del

puesto y de 1'1 emptes;¡. Luego en el siguiente puesto cu;¡ndo este es ptomovido miden sus ;¡ctitudes conha

I;¡s tec:¡uerid;¡s, identiHc;¡ I;¡s necesidades y piens;¡n en él p;¡r;¡ el futuro en I;¡ ;¡I~ dirección en donde tendr~ 'lue

;¡Ic;¡nz;¡r I;¡s ¡¡ctitudes rec:¡uetid¡¡s.

Por eso es impot{;¡nte conocet ;¡Igun¡¡s de I¡¡s ven{;¡j¡¡s 'lue btind¡¡ I;¡ c;¡p;¡cit¡¡ción, I¡¡s cu;¡les se mencion;¡n ;¡

continu;¡ción:

(J Aumento en el nivel de c;¡p;¡cid;¡d: obvi;¡mente un empleado 'lue conoce (je donde n;¡ce su i:t;¡bajo, ¡¡

'luien le setvir~ y 'lue este 1Iey¡¡ implícito los objetivos de 1'1 institución b;¡nc;¡ri;¡, tendr~ tod;¡s I;¡s

opottunid;¡des de te¡¡liz;¡r su h;¡b;¡jo con un 'lIto desempeño.

D Incremento en 1'1 s;¡tis(;¡cción en el h;¡b;¡jo: un empleado 'lue re;¡l¡z;¡ negocios p;¡r;¡ 1'1 empres;¡ y 'lue esta

le demuestr;¡ su s;¡tis(;¡cción por su desempeño le d;¡r~ la s;¡tis(;¡cción y seguit~ motiv;¡do por mejor;¡ t ¡¡ ún

m~s.

15

[J Eficienci<l en métoqos y sistem<ls: emple<lqos cap<lcit<ldos y con pleno conocimiento de sus puestos

pueden btinq;:¡"t, mejote¡t y e¡limente¡t sus puestos qe manete¡ que se pued;:¡ btinde¡t e¡1 cliente más qe lo que

él necesit;:¡.

[J Disminución de qesperqicios: en el m;:¡nejo de documentos, será tápiq;:¡ y corred;:¡ su utiliz;¡ción.

[J Mejor comunicación: existe un c1;:¡ro can;:¡1 qe comunice¡ción cU<lnqo se re<lliz;:¡n grupos qe tr<lbe¡jo con el

fin de mejore¡r los proceqimientos o innov<lr e¡lguno nuevo.

Algunas de I;:¡s limit<lciones ¡¡ I<ls que conllev<l 1<1 cap<lcit<lción son, que enun<l estructure¡ org<lnizClcione¡1

qeficiente pueqe ocasion<lr obstáculos en 1<1 re¡¡IiZ<lción qe ;:¡ctivid<lqes sienqo I;:¡ ce¡p<lcite¡ción insuficiente p<lt<¡

resolverlos. L¡ c¡¡pe¡cit<!ción pueqe estimul;:¡r Ie¡s capClcid<lqes peto no puede cre<lrl<ls. El cambio de ;:¡ctitud qe

los emple<ldos es un;:¡limit;:¡nte de 1<1 c¡¡p;:¡cit<!ción.

Es importe¡nte recotde¡r que el objetivo de I;:¡ investige¡ción es identificar los elementos que ¡¡yuden <1 prest<lt

un servicio eficiente de inform<lción y m<1nejo de qocumentos en I<ls ;:¡gencie¡s de un¡¡ institución be¡nc¡¡ri¡¡ yel

probleme¡ que se pl¡¡nte¡¡ es de que 1<1 f,¡lt¡¡ qe herre¡mient¡¡s de inform;:¡ción, I¡¡ f,¡lte¡ de cape¡cit¡¡ción y

centr¡¡lizClción de los servicios en cad;:¡ dep¡¡rt¡¡mento inAuyen en que los ~mple¡¡clos de I;¡s ¡¡genci¡¡s no pued¡¡n

prest<!r un eficiente servicio ¡¡I cliente y d¡¡r un<1 melor ime¡gen ¡¡ le¡ empres¡¡.

Evidentemente 1<1 cap¡¡cit¡¡ción es muy impott'lnte pe¡re¡ los empleqdos de une¡ e¡genci¡¡ b¡¡nc¡¡ri¡¡ y sin dude¡ I¡¡

cap¡¡cit¡¡ción sobre la Comunicación efectiva encerraría algunos de los problem¡¡s que en este momento se

h¡¡n pl¡¡nteaqo en el m;:¡rco teórico.

L¡ comunicación es funq;¡ment¡¡1 P¡¡t<¡ el tr¡¡b¡¡jo en el servicio ¡¡I cliente, de hecho más de 1<1 mit<!d del tiempo

del emple<ldo es en prest<!r un servicio ¡¡I cliente en I¡¡s e¡genci<ls. Con el objeto qe ser efectivo, debe de

comunicarse con 105 clientes, compañeros de tr¡¡b<ljo, otros dep<lrt<lmentos y, <1 veces, h<lst<! con vendedores

16

¡¡jenos ¡¡ I¡¡ comp¡¡ñí¡¡ . Lo impott¡¡nte entonces no solo es lo bien <¡ue se h¡¡g¡¡ el h¡¡b¡¡jo sino cómo lo percib;¡

el cliente.

L;¡ comunic;¡ción es comp;¡ttir inform;¡ción por amb¡¡s p;¡ttes <¡ue resultq en I¡¡ comprensión enhe el emisor y

el receptor. Si ;¡mbos no cuent¡¡n con I;¡ mism¡¡ comprensión del mens¡¡je, no se están comunic;¡ndo. L;¡

comunic;¡ción es I;¡ c1¡¡ve de cómo ser~ percibido el servicio.

Vn proceso tqnto de inducción como de c;¡p¡¡cit¡¡ción p¡¡r¡¡ los emple¡¡dos de I¡¡s ¡¡genci¡¡s <¡ue pre5t4n servicio

¡¡I cliente podrí¡¡ ser el definido por 'fhom¡¡s M. (1996) en su libro Servicio, Servicio, Servicio, el cu¡¡1 se

describe e¡ continue¡ción:

Comunic;¡ción Efectiv¡¡

¡¡o Ft¡¡c;¡sos en I¡¡ comunic;¡ción

Emociones: e¡ ve~es, I¡¡s emociones fuettes pueden ser I¡¡ c;¡use¡ de <¡ue un receptor se s¡¡lge¡ de sintonía.

Actitud: I¡¡s ¡¡ctitudes son expresadas ¡¡ tr¡¡vés de su m¡¡ner¡¡ de ¡¡ctu¡¡r, mir¡¡r y demosh¡¡r sus sentimientos.

Si el emple¡¡do h¡¡nsmite un¡¡ ;¡ctitud nege¡tive¡ ¡¡fecte¡r~ lo <¡ue escuche su interlocutor.

CI¡¡ves no vetbe¡les: le¡ m¡¡nete¡ de est¡¡r de pie, de vestir y he¡ste¡ le¡ expresión en su rosho ¡¡fectan su m¡¡net¡¡

de comunic;¡tse.

Expectativ¡¡s del Rol : este punto tiene <¡ue ver con I;¡ form¡¡ en le¡ <¡ue oh¡¡ gente espeta <¡ue el emplee¡do

¡¡ctúe. Si el no se compott¡¡ de ¡¡cuerdo ¡¡ es¡¡s expect¡¡tiv¡¡s es posible <¡ue se dtstt¡¡ig¡¡n, ¡¡c;¡b¡¡ndo ¡¡sí con I¡¡

comu nic;¡ción.

EleCción de pe¡l¡¡br¡¡s: Ie¡s pal¡¡br¡¡s <¡ue elige el empleado pe¡r¡¡ comunic;¡t su mens¡¡je puede, ¡¡ veces, ctee¡ r

una ruptut¡¡ en le¡ comunic;¡ción.

17

b. (omuniC4ción Vet~1

Saludar al cliente con C4lidez: extendet la mano y sonreít. Esto hat~ 'lue d cliente se sienta bienvenido y

'lue su transacción comienza bien.

Ser preciso: no utilizar ftases como "haré. lo m~s 'lue pueda '. El cliente no tiene idea de 'lué es "lo m~s

'lue pueda '. Si se trata de un problema es muy posible que piense que lo mejor que puede hacer es

resolverlo, cuando de hecho tal vez lo m~s que el empleado pueda hacer es s'lber en donde se cometió la

equivoC4ción .

No omitir ningún det'llle: sobre los servicios y costos 'ldicionales que' estos tengan, tod'l I'l información

debe de d'lrse con 'lnticipación.

Pens<!r antes de h'lbl'lr: (u'lnto m~s se sep'l 'lcerc¡¡ del cliente, mejor se pod~ 'ltender. Si el emple'ldo

piens'l en lo que ve¡ ha decir 'lntes de comenz'lr a hablar, tendr~ mayores posibilid'ldes de transmitir su

mens<!je.

utiliz'lt I'l comuniC4ción inttClscendente: e~ bien hablar de cosas sin importancia para romper el hielo,

pero no permita que esto lo distr'liga de su objetivo origin'lL que es 'lyud¡¡r al cliente a encontt¡¡t lo que

necesit¡¡ .

c. (omuniC4ción no vet~1

d. Escuch'lr

Escuche los hechos y los sentimientos: el cliente debe estar seguro de 'lue realizó un'l tr¡¡ns<!cción y tener

el sentimiento de que fue satisfecho.

Involuct'lrse active¡mente en la conversación: Si se comprende lo que est¡¡ diciendo el cliente, h~gaselo

saber con un gesto afitm¡¡tivo.

No se distr'lig'l: no permitir 'lue otros emple¡¡dos, clientes o cOS'lS 'lue estén sucediendo 'l 'llrededor

distr'lig'ln I'l 'ltención, se expone ¡¡ perder algo import¡¡nte de I¡¡ conversación.

No prejuzg'lr: no permitir que la ap'lrienci'l de un cliente disttClig'l lo que tiene que decir.

18

CI¡¡riMQr lo que sé est(l diciendo: un¡¡ va. el cliente b¡¡lI¡¡ termin¡¡do de indiQr lo que necesit'l,

repetírselo es bueno p'lr'l que este quede c1¡¡ro.

e. El ¡¡rte de pregu nt'lr

f. ComuniQtse por teléfono

Comprender tod¡¡s I¡¡s Funciones del teléFono: p¡¡r'l evit(lr c¡ue por un m'll conocimiento se corte I'l

lI'lm¡¡d'l por h'lcer esper'lr 'l1 cliente.

Contest'lr el teléFono t'ln pronto como se'l posible: I'l regl¡¡ indiQ que ¡¡nt~s r.1e que este suene hes veces.

M'lntener el micróFono del receptor frente 'l I'l DoQ Y h'lbl'lr con c1'lrid'ld

Evit(lr los ruidos inneces'lrios: no us¡¡r 'lrtículos de joyerí¡¡ c¡ue estén golpe'lndo const(lntemente en el

teléFono, evite tener I¡¡ r'ldio encendid¡¡ o el movimiento de p¡¡peles, todo dio dish¡¡e 'l1 interlocutor.

No h¡¡bl¡¡r con terceros mienh¡¡s se ¡¡tiende un¡¡ lI¡¡m¡¡d¡¡

No comer, beber o m¡¡stiQr chicle mienh¡¡s se h¡¡bl¡¡ podeléFono

Vtiliz¡¡r siempre el botón de esper'l cuando solicite a un cliente c¡ue espere

Pedir consentimiento para hacer esperar al cliente

No dej¡¡r ¡¡I cliente esper¡¡ndo en I¡¡ líne¡¡ : el cliente no puede esper¡¡r por más de un minuto.

9. Cu¡¡ndo tiene c¡ue decir "no'

Explicar los motivos por lo cu¡¡1 no puede hacerse: no limitarse ¡¡ decir c¡ue es imposible, d¡¡r algu nos

det'llb siempre es bueno.

No mecion'lr las polítiQS: d¡¡r I¡¡s r¡¡zones suby¡¡centes.

No ser condescendiente: no h¡¡y n¡¡d¡¡ que se¡¡ más Frush¡¡nte par'l un cliente c¡ue sentir c¡ue se le h'lbla

con ¡¡Itivez.

Ofrecer ¡¡Itern¡¡tiv¡¡s: 'lyud¡¡r ¡¡I cliente 'l enconh'lr un'l solución a su problem'l.

Concenharse en lo positivo: siempre h'lt(lndo de tr'lnsmitir positivismo al cliente.

h. Expresar lo c¡ue piens¡¡

Evit;¡r I;¡s disculp;¡s

19

Eliminar ftases tab como "usk4 ten4r~ c{ue'

No señalar a otros emplea40s

Evitar formular planteos no específicos

No dar detalle innecesarios

Evitar la palabra "4ebetía'

No mencionar otras c{uejas

La comunicación es una parte importante en el trabajo. Si se hace con efedivi4a4, se lograr.l c{ue la empresa se

vea bien. de no ser asítanto la imagen del empleado como la de la institución bancaria ser~n malas.

Es importante 4est;¡car 105 resulta40s obtenidos por Rodtíguc:z M. (2000) en su tesis "la capacitación como

elemento de productividad en el sistema banc;¡rio' en los c{ue indica:

D Que 1'1 mayorí;¡ de los bancos cuentan con políticas incentiv;¡40tas par;¡ sus trabajadores c{ue se educan,

tecnifican. o especializan y c{ue son m~s productivos.

D Que es política 4e 105 bancos, 'lue su petsonal se forme profesional y técnicamente para obtener 105

conocimientos afines a su desempeño o 'lue los incrementen, para co;¡dyuv;¡r al desarrollo de le¡

institución donde prestan su servicio.

D Que 1'1 b;¡nca n;¡cion;¡l co;¡dyuva '11 desartollo 4e empresas n;¡cionab por medio 4e los servicios

administr;¡tivos y financieros c{ue propotcion;¡, lo 'lue permite c{ue éstos generen beneficios económicos

eslabonados.

D Que las autorida4es bancari;¡s, conscientes del fenómeno 4e la globalización, h;¡n implementado

estrategias, métodos y políticas y he¡n instalado sistemas de computación pata enftente¡rlos.

La capacitación entonces esta inmetsa en el objetivo principal, 'lue en este caso serí'l el buen servicio '11

cliente.

20

T¡¡mbién en su investig¡¡ción Ligorri¡¡ M. (1999), indie.¡¡ I¡¡ impon:¡¡nci¡¡ de un centro de e.¡¡p¡¡cit¡¡ción intern¡¡

P¡¡r¡¡ que 105 ¡¡uxili¡¡res de ¡¡genci¡¡s conOzc¡¡n de mejor m¡¡ner¡¡ I¡¡ form¡¡ de prest'lr servicio ¡¡I cliente y cu¡¡les

son los servicios y productos que se o/Í-ecen en un¡¡ ¡¡genci¡¡ b¡¡ n e.¡¡ ri¡¡. Res¡¡lt'l su investigación e! én/ásis que se

est~ realiz¡¡ndo en I¡¡ form¡¡ción de actitudes de servicio y su imp¡¡cto positivo en I¡¡s petson¡¡s de nueve

ingreso, ¡¡yud¡¡ndo ;¡ cre¡¡r un ;¡mbiente de tr¡¡b;¡jo b;¡s¡¡do en re!;¡ciones interpetson¡¡les respetuos;¡S y

cord i¡¡ les. Este t;¡mbién logro determinar que la pr~ctie.¡¡ de I¡¡s oper¡¡ciones que se realizan en las agencias, e

incluso su ¡¡prendizaje direct¡¡mente en e! medio, es m~s efectiva que el progr¡¡ma en sí.

1.5 Servicio ¡¡I Cliente

Se debe definir entonces que signifie.¡¡ servicio y p¡¡r¡¡ St'lnton, Etze!, W¡¡I.ker (1996, p. 851) "servicio es I¡¡

¡¡ctivid¡¡d identifie.¡¡ble y t'lngible que es e! objeto princip¡¡1 de un¡¡ trans¡¡cción enc¡¡minqda a sqtis/ácer Iqs

necesidqd4es de los clientes' en este sentido se debe de qrgument¡¡r que Iq sqtis/ácción de los clientes no es

unq tlcil t'lreq de lograr, todo lo contr;:¡rio p;:¡r;:¡ Iogr;:¡r este objetivo es neces;:¡riq Iq interre!qción

orgélniz;:¡cion;:¡!, que es e! ¡¡poyo de los dep;:¡rl:;:¡mentos Pélr¡¡ con I;¡s ;:¡genci;:¡s b;:¡ne.¡¡ri;:¡s. Mencionél St'lnton, et

éll (1996, p. 851) "s;:¡tis/ácción de! cliente es léI correspondenciél entre Iéls experienciéls que otigin'I un producto

y 1'15 expectqtivas de! consumidor' , si se ¡¡nélliz;:¡ est;:¡ posturq, es h;:¡cer que e! consumidor o cliente llene sus

expect¡¡tivas respecto ;:¡Igún servicio.

Enheg¡¡r un servicio de e.¡¡lid;¡d es 'lIgo muy dili'cil pero no imposible, se dice que 1'1 mec\ic\;:¡ más objetiv;¡ de la

e.¡¡lid;:¡d es la s;:¡tis/ácción del cliente y esto no se logrq si no existe un eficiente servicio;¡l cliente.

21

Betty (1996) present¡ el siguiente m¡¡rco p¡¡r¡¡ un servicio exh¡¡ordin¡¡rio el cu¡¡1 se present4 muy import;~nte

en su ¡¡nálisis:

I . Implement4r I¡¡ esh¡¡tegi¡¡ de

servicio por

medio de I¡¡ eshudut¡¡

Cultiv¡¡r ellider¡¡zgo en servicio

Construir un sistem¡¡ de inform¡¡ción sobre I¡¡ c¡¡lid¡¡d del servicio

Cte¡¡r u n¡¡ estr¡¡tegi¡¡ de servicio

(J Confi¡¡bilid¡¡d del servicio

(J Sorpres¡¡ del servicio

(J Recuper¡¡ción del servicio

(J E<luid¡¡d del servicio

I . Implement¡¡r I¡¡

esh¡¡tegi¡¡ de servicio por

medio de 1'1 tecnologí¡¡

I . Implement4r I¡¡ esh¡¡tegi¡¡ de servicio

(J Competir por t4lento

(J Des¡¡rroll¡¡r h¡¡bilid¡¡des y

. conocimientos

(J F¡¡cult¡¡r ¡¡ los emple¡¡dos p¡¡r¡¡

<lue pued¡¡n servir

(J Tr¡¡b¡¡j¡¡r en e<tuipo

(J Ev¡¡lu¡¡r el desempeño y premi¡¡r

I¡¡ excelenci¡¡

Betty (1996) "I¡¡ c1¡¡ve está en un ¡¡uténtico lider¡¡zgo en servicio '1 todos los niveles de 1'1 org¡¡ niz¡¡ción, un

lidet¡¡zgo <lue inspire el logro' , I¡¡s presiones '1ue tienen los emple¡¡dos de I¡¡ ¡¡genci¡¡ '11 h¡¡t4r dired¡¡mente

con clientes, sopoti:;¡r exigenci¡¡s contr¡¡didoti¡¡s, sufrir ¡¡ clientes des¡¡gr¡¡d¡¡bles, gtoseros o ¡¡un peotes puede

producir tqtig¡¡ y des¡¡nimo. Los frutos <lue ofrece e1lider¡¡zgo en el servicio son: person¡¡1 con estimulo ¡¡I

¡¡v¡¡nce, ¡¡I progreso, de 1'1 re¡¡liz¡¡ción t4nto person¡¡1 como de I¡¡ org¡¡niz¡¡ción. Por<lue se debe observ¡¡r '1ue

22

I;¡s p~tson;¡s qu~ prest;¡n s~rvicios nec~sit;¡n un;¡ visión de su tr;¡b;¡jo en I;¡ cu;¡1 v;¡lg;¡ I;¡ pen;¡ cre~r, un;¡ visión

d~s;¡fi;¡nt~ qu~ proporcion~ ~n~rgí;¡ ~mocion;¡1 y g~n~r~ compromiso.

Sobr~ ellider;¡zgo ~n s~rvicio B~rry (1996) m~ncion;¡ "cultiv¡¡r el d~s;¡rrollo qe 'unos v;¡lores y un;¡s q~strez¡¡s

p;¡r¡¡ lograr elliq~r;¡zgo ~n servicio es un'l qe las m~cliqas m~s impottilntes que pueqe tomar una organización

en su c¡¡mino hacia la c¡¡lid'lq del s~rvicio, y ~s 'lIgo que d~be hacers~ en toda la organización'

Cuatro maneras qe cultivar elliqel<lzgo en servicio:

o Promover a las personas inqic¡¡q'ls: cuanqo s~ ascienqe ¡¡ los ~mp\e¡lqOS inqic¡¡qos, estos pueqen

des¡¡rroll¡¡r C¡¡P¡¡ciq¡¡qes q~ Iiqel<lzgo, tienen m¡¡yor oportuniq¡¡q qe ¡¡yuq¡¡r ¡¡ la empres¡¡ ¡¡ mejor¡¡r su

s~rvicio, los ~mpl~qos comienz¡¡n a percibir el liqer¡¡zgo en servicio como un comportami~nto para

as~urar el triunFo y son empleados p¡¡ra imitar.

a Pon~r én[,¡sis en la participación qel p~tson;¡l: cuando se involucra ;¡I petsonal para participar en mejorar

el s~rvicio y que I~ promcle satis[,¡cciones, muchos de estos ~mple¡¡dos est;¡rán dispu~stos a contribuir a la

c¡¡uS¡¡ con iq~as, energí¡¡ y buen ánimo.

a Poner én[,¡sis en el [,¡dor conH¡¡nz¡¡: I¡¡ conH¡¡nz¡¡ inspira comport¡¡mientos qe liderazgo.

a Fom~ntar el aprendizaje para el lider¡¡zgo: continuid¡¡d en el adi~str¡¡mi~nto p¡¡ra ~lliderazgo.

Escuch¡¡ndo al c1ient~ ~s la m¡¡n~ré1 de crear un sistema de inFormación sobre I¡¡ c¡¡lid¡¡d del servicio, y;¡ que ~s

el cliente quien define la c¡¡lidad. Berry (1996) "cumplir con I;¡s esp~cificacion~s de I;¡ ~mpres;¡ no es c¡¡lidad,

c¡¡lidad es cumplir con I;¡s especifiC¡¡ciones de los clientes'

Los b~neficios que se encontral<ln en el sist~m;¡ son:

23

[J Estimul~ y C4p~ci~ ~ I~ getenci~ p~t¡¡ incotpot;¡t I;¡ voz 4e1 cliente en sus 4ecisiones

[J Revel;¡ I;¡s ptiori4;¡4es 4e servicio 4e los clientes

[J 14ent¡fiC4 I;¡s ptioti4;¡4es P;¡t;¡ mejor;¡t el servicio y sirve 4e guí;¡ P;¡t;¡ I;¡s ~ecisiones sobre ;¡sign;¡ción 4e

recursos

[J Petmite t;¡she;¡r el desempeño 4e I;¡ comp;¡ñí;¡ y de los competi40res ;¡ h;¡vés 4e1 tiempo

[J Revel;¡ el imp~do 4e I~s inici¡¡ti~s y 4e I¡¡s inversiones enC4min¡¡4¡¡s ¡¡ mejot¡¡t I¡¡ C41i4¡¡4 4e1 servicio

[J Propotcion;¡ 4;¡tos b~s~40s en el desempeño p~t¡¡ premi¡¡t el servicio excelente y cortegit el servicio

4eficiente

Vn;¡ esh;¡tegi;¡ 4e servicio p04rí¡¡ set los obletivos 4e I¡¡ institución b¡¡nC4ri¡¡, cu~n40 estos son cI¡¡tos y precisos

set~ (¡¡cil P¡¡t¡¡ los ¡¡4ministt;¡40tes i4entifiC4t lo que teptesent¡¡ v¡¡lor P;¡t;¡ los clientes, ¡¡Igunos 4e estos

objetivos son:

1.5.1 Confi4enci;¡1i4;¡4 4e1 servicio: es un¡¡ 4e I¡¡s C4t¡¡derístiC4s m~s impo~ntes en un;¡ institución

b;¡nC4ti;¡, y;¡ que los clientes 4eposi~n su 4ineto.

1.5.2 Sotptes¡¡ 4e1 servicio: 4;¡r siempte un poco m~s 4e I¡¡s exped;¡ti~s 4e los clientes es oh;¡ (otm;¡ 4e

preseMt 1'1 confi;¡nz¡¡.

1.5.3 Recupet¡¡ción 4e1 servicio: ;¡unc¡ue se necesite 4e tiempo y costos p¡¡r;¡ I¡¡ solución 4e un problem¡¡ de

m¡¡1 servicio, este se 4ebe 4e invertit P;¡t;¡ que I¡¡ im;¡gen 4e I¡¡ empres¡¡ no se 4eshuy¡¡. l.;¡ empres;¡

pue4e ;¡du¡¡r 4eci4i4¡¡mente y tecupet;¡r 1'1 confi¡¡nz¡¡ 4e los clientes, por lo menos h¡¡s~ cierto punto

o pue4e empeot;¡t 1'15 COS;¡s tom;¡ndo me4i4;¡s;¡ me4i;¡s. ¿Cómo se pue4e tecuper;¡t el servicio?

[J Enseñ¡¡n40 1'1 import;¡nci¡¡ 4e1 servicio 4e recupet;¡ción

[J 14entifiC4n40 los ptoblem¡¡s 4e servicio

[J Resolviendo efiC4zmente los problem;¡s

24

[J Mejorar los sistemas ~e servicio

1.5.4 &:tui~a~ del servicio: los clientes esperan <1ue la institución bancaria los trate justamente, estos

clientes se enojan y pierden la confianza cuando esto no es así. Se ~ebe de cumplir las promesas del

servicio.

I....:t institución bancaria debe entonces tener una estructura <1ue f,¡cilite a los emplea~os de las agencias tener

las herramientas necesarias, la capacitación, la tecnología y los conocimientos ~e servicios p'lra cumplir con

los objetivos org'lnizacion'lles <1ue pretenden brind'lr un diciente servicio 'l\ cliente.

I....:ts instituciones b<tncari<ls con el fin de brin~<lr un mejot servicio <11 cliente han innova~o una serie ~e

productos autom~ticos que la tecnologí;¡ hoy en día puede btin~ar con m¡:¡yot f,¡cilidad. Castellanos K.

(1997) en su tesis "la inversión ~e I'ls instituciones b'lncari'ls en servicio fin'lncieros electrónicos yel gr¡:¡do de

satisf,¡cción del usu'lrio V concluye que es 'lIta la respuesta ~e s'ltisf,¡cción de los usuarios de cajeros

'lutom~ticos . Lo <1ue menciona Castell<mos K. (1997 pago 69) es <1ue existe poco conocimiento de los clientes

respecto a los múltiples servicios que pueden' re'lliz;¡rse en un cajero 'lutom~tico por lo que es inminente I'l

necesidad ~e evitar ir 'l la 'lgenci'l b'lncaria a realiz.¡¡r algun'ls tr'lns'lcciones.

Se pue~e observar que en la 'lctualidad el sistem'l bancario cada vez es m~s agresivo a le¡ inversión en equipo

tecnológico pe¡re¡ prestar un mejor servicio a los clientes, y que le¡ respueste¡ e¡ esto son clientes m~s satisFechos

y con mctyores expectatiVCIs de negocie¡ción con los bancos.

También recomiendct que los bctncos ~eben de mantenerse ctctualizctdos respecto a los niveles de scttisf,¡cción

del usuctrio. De esta manetct se dar~n cuenta oportunamente de Icts necesi~ct~es de servicio que tengan.

25

Es c1;¡ro (:ntonc(:s 'tu(: el s(:rvicio <11 c1i(:nte brind<l 1<1 vent<lj<l compclitiV<l 'tue todo b<lnco en el sistem<l

fin<lnci(:ro gU<ltem<llteco tr<lt<l de logr<lr, y p<lr<l esto es import<lnte mencion<lr a un artículo de r(:vista de

Ouije¡no V. (1999 pe¡g. 16,18,19) en su e¡r{ículo clientes s<ltisfechos en donde d(:fine los siguientes conceptos

con el fin de que los empresarios no confunde¡n los términos.

Elementos t:lngibles: ve¡n desde le¡ e¡pe¡riencie¡ de Ie¡s inste¡le¡ciones yel equipo (exterior e interior) de su tiende¡,

1<1 presentación del personal y materie¡les de comunicación.

Cumplimiento: implica dese¡nollar el servicio promclido conect<l y oportunamente.

Disposición: significa <lyude¡r e¡ los clientes y ofí.ecer un servicio ~gil.

Cue¡lide¡des del persone¡ 1: demuestre¡n que los emplee¡dos son competentes en su tre¡be¡jo y capaces de inspir<lt

conHanz<l.

Empe¡tie¡: ofí.ece acceso ~cil para el cliente; entender sus necesidades; mantener una comunicación constante

en un lenguaje claro y sencillo.

Muchos son los pensadores del servicio y Henticks M. (1999 pClg. 80-83)menciona cinco grandes idee¡s p<lra

mejorar el servicio e¡1 cliente, I<ls cuales se e¡daptan de me¡nera perfecta para el tem<l de la presente investigación

en donde le¡ prioridad es de¡r un bu(:n servicio e¡ los clientes en "~s agencie¡s de una (:ntidCld bancaria.

Contr¡¡te e¡1 persone¡1 e¡(tecuCldo: buscar y tetener e¡1 person<ll de calide¡d.

Comunic¡ue la impottanciCl (o V<llot) del servicio: Incluso el mejor empleado y el m~s dispuesto e¡ satisfqcer;:¡l

cliente debe s¡¡ber lo 'tue se esper;:¡ de él enfí.entarse;:¡ un<l <lmpli;:¡ g;:¡m;:¡ de situ;:¡ciones.

Ototgqt poder de decisión '1 los emplec¡dos: el miedo es uno de los princip;:¡les obst~culos p<lr<l d;:¡r un gr;:¡n ·

servicio, pues el persone¡1 teme extralimit'lrse e, incluso, 'ltriesg'lrse al despido por re'lliz'lr 'lIgo e>.'tr'lordin'lrio.

p'lte¡ contr'ltre5tar esos temores, los empres'lrios deben establecer c1'lre¡mente que los emple'ldos tienen poder

de decisión p'lr'l s'ltisfqcer 'l1 cliente.

Solicitat y utiliZ4t le¡ tetroe¡liment:lción: Antes de saber cu~nto poder de decisión otorge¡t a los empleqdos, es

neces<lrio <lv(:tigu;:¡t lo 'tue es import;:¡nte P'lt;:¡ le¡ clientela.

26

EI~it ¡¡ los dientes ¡¡clecu¡¡clos: tocios los esfuel'Zos cleben de estat clitigldos ¡¡ I¡¡ clientel¡¡ ¡¡ptopi¡¡d¡¡.

Logt;¡t ponet estas cinco icle4s en I¡¡ pt~ctic¡¡ c¡¡de¡ díe¡ se~ el reto P¡¡t;¡ ir sobre el c¡¡mino de lo c¡ue ¡¡Igunos

lI¡¡m¡¡n servicio, servicio, servicio.

27

11 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

GU'ltem'll'l cuent'l según pupliC<lción c\e l'l Supetintenc\enci'l c\e B'lncos (2001, julio) Bold:ín mensu'll, con 31

instituciones b'lnC<lti'ls l'ls que compiten entre ott'lS C<lr'lcterístiC<ls con: ubiC<lción c\e sus élgenciéls, rélpic\ez c\e

los servicios, renc\imiento sopte los élhorros c\e los clientes, segutic\élc\ c\e los élhorros, ~cil élcceso él sus cuent'ls,

confic!enciéllic\élc\ c\e! servicio, d:c. Si pie n est'ls son 'llgun'ls c\e léls C<lr'lcterístiC<ls que tocIo 'lhottélnte o cliente

pusC<l, e! poc\et c\e convencimiento es un f,¡ctot impott'l nte en l'l te!'lción P'l neo, cliente.

Pélt'l que un cliente pued'l set convencic\o se necesit'l prind'ltle lél in(otm'lción complet'l y pteci~ sopre los

servicios que e! Pélnco le puec!e c!élr, expt~nc\o confiélnzél y seguric!'lc\ c!e que en lél institución PélnC<lriél él

poc!t~ S'ltisfqcet sus necesic\élc\es.

En e! proceso c\e prindélt in(orm'lción e! cliente pietc!e tiempo depic\o éll c\esconocimiento pot p'lrte del

empleélc\o 'luien se ve en lél necesidélc\ c\e tecurrir 'l terceréls personéls te!e(óniC<lmente pélrél solicit'lr lél

inForm'lción.

CUéll1c!O est'l inForm'lción éll fin es recopilélc\'l surge pétc\ic\él c!e tiempo en e! mélnejo de c\ocumentos, (por

c\esconocimiento c\e! empleélc\o), logrélnc\o con esto éltt'lso c\e lél p'lpderíél en su tr~mite cUélnc\o estél es

techéllAc\él por incompld:'l o incorrectél.

El c\esconocimiento c\e l'ls norméls de seguric!élc! éll ptindélr in(otmélción o teéllilAt un negocio puec\e recurrir

en pérdidéls pélrél e! cliente o pélrél lél institución PélnC<ltiél.

28

Vn cliente in~tisrecho por le¡ inform¡¡ción deficiente que se le brindó dej¡¡ <le ser un cliente potenci¡¡l y

merm¡¡ 1'1 ime¡gen de! b¡¡nco cuando e! empleado no h¡¡nsmite seguridad y confianza en la información que

brind¡¡.

~ cenh¡¡liZ4ción de la inform¡¡ción en los propios depatt¡¡mentos crea en ej emple¡¡do dependenci¡¡ y¡¡ que

este no se ve motiv¡¡do ¡¡ re¡¡ 1iZ4 r de mejor m¡¡ner¡¡ su trab¡¡jo.

Cu¡¡ndo un emple¡¡do nuevo ingr~ ¡¡ un¡¡ ¡¡genci¡¡, debe de recibir c.;¡p¡¡cjt¡¡ción sobre los servicios que e!

b¡¡nco prest¡¡, y sobre I¡¡ ¡¡divi<lad princip;¡1 de est;¡, no únic;¡mente sobre b;¡ses oper;¡cion;¡les de! t rab;¡jo que

re4liz;¡r~ , brindando un;¡ herr;¡mient;¡ que le f<!cilite la inform;¡ción p;¡r;¡ que se pued;¡ reho;¡liment;¡r.

El gr¡¡do de desconocimiento de los servicios banc.;¡rios, por p;¡tte de! emple¡¡do <le I¡¡s ¡¡genci¡¡s, I¡¡ inexistenci;¡

de c;¡p¡¡ci"t;¡ción, e! desconocimiento de I¡¡s norm¡¡s de segurid¡¡d y I¡¡ cenh¡¡lización de 1'1 inform¡¡ción en c;¡d;:¡

dep¡¡tt¡¡mento, cre¡¡ pétdid¡¡ de tiempo '11 cliente.

Por lo 'Interiormente expuesto se present<! e! siguiente problema de investig;¡ción:

1L;¡ F.¡1t;¡ de herr¡¡mient;¡s de inform;¡ción, de c.;¡p¡¡cit;¡ción y cenh¡¡liz¡¡ción de los servicios en c;¡d¡¡

dep¡¡tt¡¡mento puede c;¡us;:¡r que los emple¡¡dos de I¡¡s ¡¡genci¡¡s no pued;:¡n prest<!r un eficiente servicio '11

clientel

29

2.1 Objetivos

2 .1.1 Gener;¡l

Identifiar los elementos que ;¡yuden '1 pterl;¡t un setvicio eficiente de infotm;¡ción y m;¡nejo de documentos

en I;¡s ;¡genci;¡s de un;¡ institución b;¡nati;¡, esf;¡blecienelo su opinión sobte el setvicio que ;¡ctu;¡lmente

pterl;¡n.

2.1.2 Específicos

[J Detetmin;¡t si I;¡ ce ntt;¡ IiZ;¡ ció n ele I;¡ infotm;¡ción en ael'I elep;¡tt;¡mento in~uye en el elesconocimiento

ele los setvicios en I;¡s ;¡genci;¡s.

[J Esf;¡blecet si existe ap;¡cif;¡ción ele toelos los elep;¡rt;¡mentos P;¡t;¡ los emple;¡elos ele I;¡s ;¡genci;¡s.

O Ielentifiat si el elesconocimiento ele I;¡s notm;¡s ele segutiel'IeI pueele oasionat pételielas P;¡t;¡ el cliente y l'l

emptes;¡ .

[J Esiablecer como es el setvicio 'tue se prestl en I;¡s ;¡genci'ls ele 1'1 institución. b;¡nari'l .

O Ielentifiar si existen necesiel;¡eles ele ap'lcif;¡ción segú n consielet;¡ción ele los emple¡¡elos.

[J Esiablecet el potcenf;¡je ele elepenelenci¡¡ ele I¡¡s ;¡genci;¡s, sobte 1'15 oficin¡¡s centt;¡les.

[J Hett'lmient;¡s ele inform¡¡ción

[J Necesiel;¡eles ele a p'l cit¿¡ ció n

O Centt;¡liz;¡ción ele infotm'lción

[J Eficiente setvicio ;¡I cliente

30

2.2.1 Definición de v~ti~bles

2.2.1.1 Hett~mient~s de inFotm<lción:

Definición conceptu<ll: d~tos c:¡ue se h~n otg<lnizqdo y <ln~lizqdo de; ~cuetdo con <llgu n~ lógic¡;¡ p<ltCi

F<!cilit<lt su mCinejo y su comptensión. Enhevist¡;¡ líe. Br.:¡n (2000, m<lYo).

Definición opet~cion<ll : documentos de ~poyo org~nizqdos y ~nqlizqdos c:¡ue contengqn Iq

inFotm'lción c:¡ue btinde ~I emple<ldo F<!cilidqd y tCipidez en e! m<lnejo de documentos y en l<l

ptest¡;¡ción de! servicio ql cliente.

[J F'lcilid'ld en el m'lnejo de documentos

[J Hemmient<ls de <lpoyo pCit<l brindCit informCición Cil cliente

[J Infotm<lción complet¡;¡

[J R<\pidez en el mqnejo de documentos

2.2.1.2 Necesid'ldes de c¡;¡p<lcit<lción

Definición conceptu<ll: cte<lción de progr<lm<ls mediCinte v¡;¡rios enfoc:¡ues y métodos, pCit<l <lmpli<lt y

mejotCir los conocimientos, desttezqs y hCibilid<ldes de unCi person<l . Tinto (1997) .

Definición operC¡cionql : identifiCAción de deficiencic¡s ° necesid'ldes de mejor.:¡miento en el

desempeño del petson<ll de l<ls <lgencic¡s, estc¡bleciendo meCAnismos c:¡ue F<!cilite el btindCir

informc¡ción ye! <lSesotCimiento de los clientes.

[J Deficiencic¡ en el mc¡nejo de documentos

[J MejorCimiento en e! desempeño de! personCiI

31

o Conocimiento de I;¡s notm;¡s de segutid;¡d

2.2.1.3 Cenh;¡liz;¡ción de I¡:¡ infotm¡:¡ción:

Definición concePtu¡:¡l : I¡:¡ c¡:¡ntid;¡q de ;¡utotid;¡d o autonomía <1ue ,s~ ototgue a un getente o a un

depatfamento <1ue muesha el gtCldo de cenhaliz¡:¡ción o descenhaliz¡:¡ción de la otganiz¡:¡ción. Stoner

et '11 (1996)

Definición opet¡¡cional : procedimiento medi¡¡nte el CU¡¡I, I¡¡s normas, los procedimientos y las

insttucciones petmanentes son del conocimiento de un solo depatfqmento.

O Cenhaliz¡:¡ción de los setvicios al personal de ¡:¡gencias

O Conocimiento de los ptocedimientos e inshucciones petmanentes

O Dependenci¡¡ de los depatfamentos

2.2.1.4 Eficiente setvicio al cliente

Definición conceptual : Actividad ident¡fic¡:¡ble y tangible <1ue es el objeto ptincipal de una

h¡:¡nsqcción enc¡:¡minad¡:¡ a sc¡tisfacer las necesidades de 105 clientes de m¡lnera t~pid<¡ con el menor

costo. Stanton et al (1996)

Definición ;petClcion¡:¡l : la <¡tención tápid¡¡, completa y cottecta p<¡ra sqtisfacet I<¡s necesid¡¡des de los

clientes utiliz¡:¡ndo 105 menotes costos.

O R.,¡¡pidez p<¡tc¡ btindc¡t inform¡:¡ción

O Ahorro de tiempo en el mc¡nejo de documentos

O I nfotmc¡ción complet<¡

32

2.3 Alances y Umites

l...¡¡ presente investig¡¡ción se re¡¡lizó en I¡¡s cinco ¡¡genci¡¡s ubie¡¡d¡¡s en I¡¡ ciud¡¡d e¡¡pit¡¡1, I¡¡ ¡¡genci¡¡ de Puerto

B¡¡rrios y Antigu¡¡ Gu¡¡tem¡:¡I¡:¡. T¡:¡mbién en los dep¡:¡ri¡:¡mentos de Cuent¡¡s Corrientes, T¡:¡tjet¡:¡ de Ctédito y

tetito, y dep¡¡ri¡:¡mento de Ptést'lmos person¡:¡les. Se h¡:¡b¡¡jó con los emple¡¡d_os con 'fue cuent'l c¡:¡d¡¡ ¡:¡genci¡:¡ y

c¡:¡d¡¡ dep¡:¡ tt<I mento. Se limit'lt~ I¡:¡ investig<lción en identific¡:¡r los elementos 'fue ;¡yuden ¡:¡ ptest<lt un servicio

eficiente de in(orm<lción por p<lrte del petson<ll de I<ls <lgenci<ls. Vn¡:¡ limit;¡ción import;¡nte <1 dest'le¡¡t en I¡¡

presente investig¡¡ción se debe ¡¡I estudio de un¡¡ sol¡:¡ institución b¡:¡ne¡¡ri¡¡ 1'1 cu¡¡1 <lctu¡¡lmente no cuent¡¡ con

b¡:¡ne¡¡ petson;¡1 tot'llmente eshudut;¡d¡¡, por lo 'fue no se estudio d ired;¡ mente ;¡I cliente.

2 .4 Aporte

l...¡¡ presente investig¡:¡ción pretende d¡¡r '1 1'1 institución b;¡ne¡¡ri¡:¡ los elementos 'fue ;¡yuden ;¡I petson;¡1 de 1'15

;¡genci;¡s il ptest;¡t un servicio eficiente de in(ormilción, desctibiendo hettilmient'ls de in(otm;¡ción tendentes '1

mejot¡:¡t su desempeño pot medio de 1<1 c¡:¡p<lcit'lción const'lnte, logt<lndo el mejotilmiento de los servicios y 1'1

im¡:¡gen de I;¡ emptes;¡, y con esto ver <1 los emple¡¡dos y;¡ I;¡s emptes;¡s 'fue I<lbot¡¡n en Gu;¡tem¡:¡l;¡ con im;¡gen

y clim;¡ de servicio y mejor;¡miento const'lnte. Est;¡ investig¡¡ción me ¡¡yudo como profesion;¡1 ;¡ ptofundiz¡¡t

en ptoblem¡:¡s tendentes ¡:¡ 1<1 bÚS'fued¡:¡ de soluciones desde puntos de vist'l ¡:¡dminish<ltivos inctement¡:¡ndo mi

cultut¡:¡ pto(esion<ll y mi expetienci¡:¡ .

33

111 M ETO DO

3.15ujei:os

Los dementos de estudio son empleqdos de un;¡ institución b;¡nC4ri;¡, hombres y mujeres con nivd de

estudios mínimos de divetsiMC4do. Todos los emple;¡dos ptest'ln servicio dite(t;¡mente;¡1 cliente (C4t;¡ ;¡ C4t;¡)

yen I;¡s ;¡genci;¡s se componen de I;¡ siguiente m;¡ner;¡ :

Un jefe de ;¡genci;¡

Un sub jefe de ;¡genci;¡

Vn ;¡uxili;¡r de C4mbios

Vn vis;¡

Dos C4jeros receptores - p;¡g;:¡dores

En los dep;:¡rt;¡mentos de cuent'ls corrientes, prest'lmos person;:¡les, t;:¡rjet;¡ de crédito y t'ltjet;¡ de retiro, su

otg;:¡niz;:¡ción es como sigue:

Un jefe de dep;:¡rt;¡mento

Vn sub jefe de dep;¡rt;¡mento

Ttes ;:¡uxili;¡res '1ue tienen td;:¡ción dire(t;¡ con d cliente

1..4 pobl;¡ción est'l integt;:¡d;:¡ por nueve ;¡genci;:¡s m~s cu;:¡tro qep;:¡rt;¡mentos, '1ue, set~n el m;:¡tco qe ;:¡n~li5is . l..;:¡s

;¡genci;¡s ~n situ;:¡q;¡s estr¡¡tégiC4mente, 10C4li~nqose CU¡¡tro de I¡¡s nueve en el interior qe I;¡ repúbliC4 qe

G u;¡tem¡¡ I;¡.

34

Agenciq Chimqltenqngo

Agenciq Antiguq

Agenciq lzabql

Agenciq Puerto Bqrrios

~s cinco qgenciqs remntes y los depqttqmentos de cuentqs corrientes, prest4mos personqles, t4rjetq de

crédito y t¡¡rjet¡¡ de retiro, se encuenh¡¡n en I¡¡ ciud¡¡d c¡¡pit¡¡l:

Agenciq P¡¡rrcxtuiq zonq 6

Agenci¡¡ petqpq zonq 12

Agenciq Roosevelt zonq 7

Agenciq MUlélno zonq 10

Agenciq Prócetes zonq 10

Los depqttqmentos cenhqles est~n situqdos en Iq ZOnq 9.

~s unidqdes de qn~lisis fueron estudiqdqS en Iqs qgenciqs de Iq ciudqd c¡¡pitql, yen dos qgenciqs en el interior

de Iq tepúblic¡¡ . ~ muesttq reptesent4tivq fue Iq siguiente:

Método de muestreo qleqtotio simple con un nivel de confiqnza del novent¡¡ y cinco por ciento y un errot de

muestreo del seis por ciento en donde Iq pobl¡¡ción es Hnit¡¡ (menor o igu¡¡1 q 100) se obtiene entonces unq

muestrq de setent¡¡ y dos personqs.

35

3.2 Inshumentos

Los inshumentos fueton cuestion<ltios imptesos que mi4ieton en I<ls uni4<14es 4e <ln~lisis o muestt<ls, I<ls

ve¡ti<lbles siguientes: hett<lmient<ls 4e infotm<lción, necesi4<14es 4e C<lp<lcit<lción, cenh<lliz<lción de

inf'otm<lción y eficienci<l en el m<lnejo de documentos.

El cuestion<ltio estqbleció si 1<1 {¡¡It<l de herr;¡mient<ls de inform<lción, 1<1 C<lp<lcitqción y 1<1 centr;¡l iz<lción

inAuyen en el desempeño de los emple<ldos de I<ls <lgenci<ls.

El cuestion<ltio tubo los siguientes tipos de respuest<t:

(J Nueve pteguntqs con respuest<l de <lltetn<ltive¡ múltiple

(J Vn¡¡ pteguntq con tespuest<l de elección forzos¡¡ hicotómiC<l

o Seis ptegu ntqs con respuest¡¡ de elección forzos¡¡ dicotómiC<ls

3.3 Ptocedimiento

El procedimiento p<lr<l te¡¡lizqt I¡¡ investig<lción fue el siguiente:

Solicitud pot medio de C<ltt<t p¡¡r¡¡ I¡¡ <lutotizqción de I¡¡ Gerenci<l de ¡¡dminish¡¡ción

2 Selección de I¡¡ muesh¡¡ P¡¡t¡¡ ptueb¡¡ piloto

3 Vn<l vez ve¡lid<ldos los·inshumentos se seJeccion<ln <l1<ls unid<ldes qe <In~lisis

4. Contqcto telefónico con los jefes de <Igenci<l y dep<ltt<tmento P<lt¡¡ solicitqt su col<lPot<lción

5 IdentifiC<lt los p<l~mettos <1 seguit en los sujetos

6 Enheg<l de cuestion<ltio <1 I<ls unid<ldes 4e <In~lisis

7 Recopil<lción y tqbul<lción de infotm¡¡ción

36

3.4 Diseño o Mc:t:cxlologíél EstélMstiC4

El tipo ~c= invc=rlig¡¡ción tC=élliz¡¡~él c=s unél invc=stigélción ~esctiptivél, pot lo quc= ~c= élllí su importélnciél péltél

me~it, obsc=tv¡¡t y cootélt in~c=pc=n~ientemente léls Véltiélbb y los in~iC4~otes ~e lél ptc=sc=nte ioverligélción .

D~e luego sc= intc=gtéltOn léls mc=~iciooc=s ~c= C4~él UOél ~c= ~ichélS véltiélbb Pélr;¡ exptC=Sélt cómo c=s y ~c= quc=

mélnc=tél sc= m¡¡n¡fic=st:a d fc=nómc=no ~c= intc=tés.

El ~isc=ño c=stél~ístico pc=tmitió obsc=tv¡¡t léls tdélcionc=s hipotétiC4s quc= sc= déln c=nttc= l¡¡s Vélti¡¡bb quc= ¡¡I

opetélcionéllizéltléls petmitit~ quc= pot mc=~io ~c= ~iseños potcc=ntu¡¡lc=s y mc=~iéls po~et teélliZélt infc=tc=nci;¡s sobte

los mismos.

37

lIJWi ""-"'"'*.-~~' .'" .. a'4M-- ~~,

w '>O

Existencia de documentos de apoyo en los departamentos

<> VRL <> Gtqhca No. 1

<> B<lse 72 emp!e<ldos

Ninguno · 52%

pp

2%

lD 5%

17%

~ o

Frecuenciél en [él élduéllizélción ~e ~ocumentos

!lilI Cada seis meses • Cada año O Cada dos años O Otros

<> VRL

<> Gt~¡:¡C4 No. 2

<> B~5e 35 emple~do5

~

Conocimiento de los empleqdos de los servicios que prestq Iq institución bqncqriél

/lO

60

«J

30

20

fO

o

v V RL

v Gr~(¡Gl No. 3

" B¡¡se T2 emple¡¡4os

ro e

'O ,-u ro E Jo-

J2 e ,-Jo-ro

-tJ" e ,-Jo-

-D QJ

!J) -4.J O e

-tJ" QJ ro ..:= QJ u -.eL E Q)

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-4.J '-,-u

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V\

.- '*-C/)"o::t "o::t

42

O'*­etC

LO

.¡:,. w

Consider~ción de los emple~dos respecto ~ lél informélción que trélnsmiten él! diente

v VRL

v Gt~fjc¡¡ No. 5

-' B<lse 72 emple<ldos

Incompl 64%

.¡:.

.¡:.

Considerqcion de 105 empleqdos en el mqneio de documentos

v VRL

" Gt~fica No. 6

" Base 7'2 empl.:ados

+:o VI

Depélrtélmentos sobre los cUélles los empleados héln recibido capélcitélción

<' VRL <' Gr~Ac¡¡ No. 7 <' B¡¡se 72 emple¡¡dos. El tot¡¡1 de est¡¡ gr~Ac¡¡ es m¡¡yor '1 1'1 muestr¡¡ debido '1 que existen emple¡¡dos que h¡¡n recivido c¡¡p¡¡cit¡¡ción en m~s de un

dep¡¡ rt¡¡ mento

~ 0\

Consideración de 105 empleados que han recibiqo capacitélción I sobre lél ca I idéld qe estél.

<> VRL (> Gr~fjcq No. 8 " Base 44 empleados.

Regular 43%

Muy buena 25%

32%

~ -.1

InAuye [él célpélcitélción en e[ desempeño pélt"él prestél r un merar servicio éll cliente

<> VRL -' Gt~Ac'l No. 9 -' B'Ise 72 emple'ldos

SI 97%

~ 00

Existen necesid~des de c~Pqcit~ción ~ los emple~cios cie I~s qgenci~s

" VRL " GráFic'l No. 10 " B'lse 72 emple'ldos.

J:,. 'C!

Tienen acceso los empleados a documentos cJue contengqn Iqs normqS de seguridqd de Iq Institución

78%

" VRL <> Gr~fic'l No. 11 <> B;¡se 72 emple'ldos.

V1 o

Consideración de los empleados sobre los conocimientos de las normas de seguridad del banco

<> VRL " Gt~fic<l No. 12 v B<lse 72 ernple<ldos.

Vl

Como puede el empleéldo meforélr el servicio de información al cliente

Como puede mejorar el servicio de información

40%

. o Herramientas de información rm Capacitación O Apoyo de los departamentos O Otros

<' URL <' Gr~Fic<1 No. 13 <> B<1se 104 elecciones ele 72 emple<1dos.

VI IV

Como h~ sido el servicio que se prest~ en I~s ~genci~s de I~ institución b~nc~ri~

" VRL <- G~~fica No. 14 v Base 72 ernplea<los.

Bueno 50%

Muy rrelo 0%

Muy bueno 47%

Vl W

Dependenciq de [qS qgenciqs, de los depqr1:qmentos centrqles

de O a 20% de 20 a 40% de 40 a 60% de 60 a 80% de 80 a 100% no dependen

-' VRL '" G~~Ac<l No. 15 <> B<lse 72 emple<ldos.

'.Jo .t>

Consideración de los empleados sobre si deben depender las agencias de los departamentos para

prestar un servicio

<' VRL " Gt~fic'l No. 16 v B'lse 72 emple'lc\os.

4..2 An~lisis de los d¡¡tos

Los result¡¡dos obtenidos en I¡¡ recopil¡¡ción y t¡¡bul¡¡ción de los d¡¡tos indic¡¡n C{ue poco m~s de I¡¡ mit¡¡d de la

muestt¡¡ no cuent¡¡ con documentos de ¡¡poyo p¡¡ra prest¡¡ r un mejor setvicio de información al cliente en las

agenci¡¡s ba nc¡¡rias.

Es evidente I¡¡ inexistencia de documentos de inform¡¡ción .:tue pueden ¡¡yud¡¡r ¡¡ prest¡¡r un meior setvicio,

pero el 48% .:tue sí cuent¡¡ por lo menos con un documento de ¡¡Igún dep¡¡tt'lmento, uno de c¡¡d¡¡ diez

mencion¡¡ C{ue este documento es ¡¡du¡¡liZ'ldo c¡¡d¡¡ ¡¡ño y c¡¡dct dos ¡¡ños mientras C{ue el 82% indic¡¡n .:tue el

periodo de ¡¡du¡¡!ización es m¡¡yor, ¡¡Igunas de las respuest¡¡s fueron, muy eventualmente, no lo sé, c¡¡da vez

que h¡¡y c¡¡mbios, entre oh¡¡s.

Los conocimientos ¡¡dquiridos en 1'1 pr~dic¡¡ de las funciones denho de 1'1 agenci¡¡ son import¡¡ntes por la

inexistenci¡¡ de documentos de consult¡¡ ¡¡dualiZ'ldos. Con un¡¡ esc¡¡l¡¡ de medición ord in¡¡l se obtuvo que 14-

de los 72 emple¡¡dos tienen muchos conocimientos de los setvicios que ofrece la entid¡¡d banc¡¡ri¡¡ en cuestión

yel 78% indic¡¡n C{ue sus conocimientos sobre los setvicios son pocos.

Es impott'lnte C{ue al momento de estar brindando información '11 cliente, exista facilid¡¡d por parte de los

empleados p¡¡ra que esta inform¡¡ción se¡¡ h¡¡nsmitid¡¡ cortect¡¡mente. el 56% de I¡¡ muesh¡¡ opin¡¡n que no

existe facilid¡¡d p¡¡r¡¡ transmitir los setvicios y I¡¡s vent¡¡jas de los mismos a los clientes,

Los empleados C{ue consider¡¡n que no existe facilid¡¡d p¡¡r¡¡ brind¡¡r inform¡¡ción lo <ltribuyen '1 :

el Falt¡¡ de c¡¡p¡¡cit¡¡ción

el F¡¡It¡¡ de información

el No existe coordin¡¡ción con los dep¡¡tt'lmentos

el F¡¡It¡¡ de documentos de información

55

Por lo ;¡nterior se logtó determin;¡r que de 105 elementos de estudio el 64.% brind;¡n intorm;¡ción incomplet;¡

¡¡ los clientes sobte los servicios de los dep;¡ttClmentos de cuent;¡s corrientes, t;¡rjet;¡ de ctEdito t'ltjet;¡ de tEti ro

y prEst'lmos person<lles.

No obst'lnte, ¡¡ los result'ldos obtenidos por medio de un¡¡ ese;¡l¡¡ ordin;¡l, el 50% tienen un rendimiento

bueno en el m;¡nejo de documentos de 1<15 oper;¡ciones de 105 dep;¡ttClmentos de ce, Te, TR y PP y el 36%

tienen un rendimiento regul¡¡r.

Es impott'lnte mencion;¡r que el 66% de 1'1 muestr;¡ no h;¡ tenido ningún tipo de c;¡p'Icit'lción de los

dep;¡ttClmentos de ce, Te, TR y PP ye! 25% h¡¡ recibido c;¡p'Icit'lción de! elep;¡tt'lmento de cuent'ls cottientes.

De! 34% que h;¡ recibido c;¡pacit;¡ción en una esc;¡I;¡ nomin;¡1 por c;¡tegotí;¡ que ve¡ de muy mala a muy buena,

se obtiene que el 25% comenta que la c;¡pacit'lción ha sido muy buena, el 32% que ha sido buena y el

porcent'lje mayor de 4.3% indie;¡ que esta ha sido regular.

Por medio ele respuestas dicotómie;¡s se establece que e! 97% de 105 encuest'ld05 opinan que 1<1 c;¡p;¡cit;¡ción si

influye en e! desempeño para prestar un mejor servicio ;¡I cliente.

Conociendo el compottCImiento de los indic;¡dores ;¡nteriores se est'lblece I;¡ opinión de los encuest'ldos si

existen necesidades de e;¡pacit'lción de los servicios que I;¡ institución b;¡ nc;¡ri;¡ prest<l ;¡ los clientes, en donde

nueve de c;¡da diez mencionan que si existen necesid;¡des de e;¡p;¡cit'lción.

No obstante, ele h;¡ber pocos empleaelos que h;¡n recibielo c;¡p;¡citación poco m~5 ele! 50% sostienen que e!

servicio que se prest'l en I;¡s ;¡genci;¡s b;¡nc;¡ri;¡s es bueno y e! 47% que es muy bueno.

56

Vn¡¡ entiq¡¡q fin¡¡nciet¡¡ ¡¡I igu¡¡1 que much¡¡s emptes¡¡s qeben tenet este¡bleciq¡¡s sus notm¡¡s qe segutiq¡¡q I¡¡s

cu¡¡les qeben est¡¡t ¡¡ qisposición qe toqoS los emple¡¡qos. Se este¡bleció que el 78% no tienen ¡¡cceso ¡¡ I¡¡s

notm¡¡s qe segutiq¡¡q, ¡¡unque el 58% mencion¡¡n que sus conocimientos sobte I¡¡s notm¡¡s qe segutiq¡¡q son

tegul¡¡tes y el 22% que los conocimientos son buenos.

Vn¡¡ ¡¡yuel¡¡ P¡¡t¡¡ ptest¡¡t un mejot servicio ele infotm¡¡ción ¡¡ los clientes es 1'1 consulte¡ ¡¡ los elep¡¡rt¡¡mentos

¡¡unque pot meelio 'ele un¡¡ esc¡¡I¡¡ elicotómic¡¡ el 67% mencion¡¡n que no elebe ele existit elepenelenci¡¡ qe los

elep¡¡tt¡¡mentos ele I¡¡s ohcin¡¡s cenh¡¡les, Pot meelio ele interv¡¡los porcentu¡¡les se emblece que 36% ele los

emple¡¡qos consiqer¡¡n que I¡¡ c:\epenc:\enci¡¡ c:\e los c:\ep¡¡rt¡¡mentos es c:\e 80 ¡¡ 100%, el 10% que es qe 60 '1 80%,

Y el 26% c¡¡e enhe 40 ¡¡ 60% Y los temntes piens¡¡n que 1'1 qepenqenci¡¡ es menor qe 40%

57

V DISCVSION

5.1 Confi.ont4ción c!e te5ult4c!os

Los ptinciPélles tesult4c!os c!e esQ investigélción muestréln '1ue no existen c!ocumentos o hettélmient4s c!e

lnfotmélción '1ue élyuc!en él los empleélc!os c!e Iéls élgenciéls banCéltias él ptest4t un mejor servicio ele información

él clientes o potenciélles clientes.

El ptoblem¡¡ redunda en ctue los empleac!os sin e! completo conocimiento' de los principélles servicios '1ue e!

b¡¡nco ofi.ece, no logréln trélnsmitir seguric!ad y convencimiento él los clientes potenci¡¡les Pélr'I ctue ~os

ctuietéln reéllizélr operaciones con léI entic!ac! bélnCéltia.

Es pot ello '1ue el banco c!ebe f¡¡cilit4t las hettélmient4s c!e informélción necesarias pélra '1ue los empleéldos

puec!éln cumplir con los objetivos c!e léI empresél . Como lo sugiere Koontz, et éll (1999), léI comuniCélción es léI

transferencia c!e información con él fin c!e ctue los empleados ctue tienen 1'1 respons¡¡bilic!¡¡d de cte¡¡r nuevos

negocios y prest¡¡r buen servicio lo re¡¡licen de manerél eficiente, cont4ndo, con Iéls hettélmient4s c!e

inForm'Ición CélnélliZélc!as de maner;¡ ctue estas 5e¡¡n comprenc!ic!¡¡s por tocios los empleac!os.

El sistem¡¡ c!e inFormélción es entonces inc!ispens¡¡ble como lo logró est4blecer Corc!on (1997) en su tesis

"efectos c!e 1'1 implement'lción c!e sistem¡¡s c!e inform¡¡ción en léI estructurél ¡¡c!ministr¡¡tiv¡¡ de un¡¡ institución

b'InCélri¡¡ ' , en donde c!eterminél ctue la ¡¡ctu¡¡liZélción ele los procedimientos ¡¡elministr;¡tivos, 1'1 ptep¡¡r¡¡ción del

c1im¡¡ org;¡niZélcion¡¡l, Célp'Icit'Ición y motiv¡¡ción de! recurso hum¡¡no son los ¡¡Spectos de mayor te!ev¡¡nci¡¡ '11

moc!ifÍCélr 1'1 estructur¡¡ ele sisteméls ele información.

Por supuesto léI existenci<'l ele hertélmient4s infotméltiv¡¡s elejéltí'In ele set eficientes 51 esQs no cuent4n con un

seguimiento ele élctuéllizélción, léI investigélción compruebél ctue no hélY revisión ni u na élctu¡¡liz¡¡ción c1¡¡rél ele

los pocos instructivos ctue existen, lo '1ue CélUS¡¡ c!esconocimiento pot péltte c!e nuevos empleac!os los cUélles

58

son ~pé1ci~40s en el lu~W 4e tté1~jo y pOt me4io 4e empleé140s é1ntiguos quienes é1 1é1 vez no siempte

conocen t040s los servicios.

ApoYéln40 es~ conclusión menciona Koontr, et al (1999) 'lue pé1té1 'lue un a4ministra40t o empleado sea

eM~z pteciSé1 de la infotmación neceSé1tia pé1té1 la ejecución de sus funciones y sus adividé1des fí.ente a 105

clientes y mencioné1 ~mbk~n 40s ptegun~s que deben tespon4etse pé1té1 el cumplimiento 4e eSQ misión, 'qué

es lo que tealmente 4ebo Sé1bet pé1ta tealizat mi trabajo? lQué suce4etía si no cuento con esta infotmé1ción

con tegulati4é1d? La tespuesQ é1 estas ptegunté1s (qciliQtíé1 a los empleé140s btindé1t infotmé1ción é1los clientes.

Pot otra pé1tte los tesulQdos de esQ inve5tigé1ción teflejan el alto porcente¡je de dependencia 'lue las agencias

tienen 4e ~4a uno de los 4epattamentos ya'lue en estos últimos se encuenttan algunas hette¡mientas 'lue

e¡yu4e¡n a 'lue el cliente tenge¡ t04a la infotmación sobte algún tipo de servicio. La centralización de tode¡ le¡

inFotmé1ción y 4e los ptocesos pé1té1 tealizé1t uné1 tr;¡nsé1cción conlleva a que en las é1gencié1s se piet4a tiempo é11

ptes~t servicio infotmé1tivo é1 los clientes, con~n4o ~mbién con é1ltos costos de pé1peletía y servicios de

comuni~ciones.

Como lo menciona Koontr, et e¡1 (1999) se restringe le¡ delege¡ción de la tome¡ de 4ecisiones en le¡ estructure¡

otge¡nize¡cione¡!, y sien40 m~s especiMco se debe e¡ le¡ centré1lize¡ción depe¡ tté1 mente¡ I 'lue se teMere e¡ le¡

concentté1ción de activide¡des especi;¡lizadas en un solo depe¡tté1mento.

stonet, et é1!, (1996) in4i~ que le¡ 4e1egé1ción 4e p04et y é1utotide¡d de niveles supetiotes 4e la otgé1nizé1ción

(4epe¡tQmentos) e¡ niveles infetiotes (en este ~so e¡gencie¡s) se debe tealize¡t medié1nte unidé1des otge¡nizativas

e¡utogestione¡de¡s e¡ lo 'lue 4eMnen como descentre¡lización, pot eso e¡1 momento de ctee¡t u n;:¡ nueva e¡gencie¡

4eben 4e cree¡tse junto con elle¡ las funciones 'lue eSQ tendt~ y los emplee¡dos 'lue la tee¡lize¡r~n y 4ebe

ptopotcione¡r le¡ é1IQ gerencié1 lé1s herramientas necesarias pata 'lue el petsone¡1 se encuentre en la compleQ

59

c;¡pacl4a4 4e: brin4ar un se:lVicio 4e c;¡li4a4 satisfácle:n40 c;¡da u na 4e: las ne:cesi4a4es 4e: información y 4e:

se:lVicio <¡ue d cliente nece:sita, 4e c:st¡¡ mane:ra el clie:nte: p04r:i realizar cual'luie:r ttansacción e:n la age:ncla

como si lo estuviera tealizan40 en el departamento especializa<!o.

Para <¡ue exista descentralización e:ntonces, son nece:sarias las aditu4es personales que se: mencionan en el

marco tc:órico, e:n donde se resume que 1<1 descentre¡lize¡dón impliC;¡ dar las herre¡mientC!s P¡¡ta que los

inferiores pue:de¡n cumplir con el objetivo de: la orgClnización. Por supuesto <¡ue: e:stCl desce:nhalización y

c;¡nale:s de: información e:ficientes puede volverse: en algún momento deficiente si no se e:ncuenh e¡

Tntime¡mente rel¡¡ciona<!¡¡ con 1'1 c;¡p¡¡citCIción.

Como se: obse:IVÓ en le¡ pre:se:ntCIción de: re:sultados, un alto porce:ntCIje: de 105 e:mpleados de las age:ncias no h¡¡

recibido c;¡p¡¡cit¡¡ción, es e¡<¡uí donde se confirme¡ que: los emple:ados tie:ne:n pocos conocimie:ntos de: los

selViclos <lue deben de prestC!t lo que con lIev¡¡ a que no existC! fácilidad pClta btindat infOtmación a los

c1ie:nte:s, u no 4e: los tesult¡¡dos te¡mbién obtenidos de:nho de: e:sta investigación.

Adicionalmente a lo antetior y con tele¡ción a la c;¡pe¡citC!ción, Stonet, et e¡1 (1996) la de:fine como las

f,¡cultade:s pare¡ usat lbS ptocc:4imie:ntos, las técnlc;¡s y los conocimie:ntos de un campo e:specializa40. Es

importante: 4estac;¡t en estos tesulte¡40s <lue le¡ poc;¡ c;¡pe¡citCIción que se ha recibido no ha cumplido con los

objetivos propuestos ya que no ha lIegaclo ¡¡ toclos los emple¡¡dos ya I¡¡ vez este¡ ha siclo poco signific;¡tiV¡¡ .

Otto e¡spedo m~s específico que se destac;¡ en le¡ ptesente: inve:stige¡ción e¡1 ane¡llzat la existe:ncia de: neceside¡des

de: c;¡p¡¡citCIción es que un alto potce:nt¡¡je de los e:mpleados pie:nsan <¡ue la apacitCIción inAuye en el selVicio

que: se: pte:sta en las age:ncias.

60

Esto ~emuestta I;¡ ptioti~a~ ~e ~;¡t a 105 emple;¡~os lo que dios mismos opin;¡n en sus t(:SpU~;¡S, las cu;¡l(:S

son: hetr;¡mientas ~e inFormación, capacitación y apoyo ~e 105 ~epart4mentos, par;¡ que ~e ~ manera las

esttategias gerenclab ~e apertura ik nuevas agencias ~e~ica~as a la banca personal pue~an cumplir con d

principal objetivo de rentabilidad.

5.2 Discusión ~e t(:Sult¡~os

Los result¡~os anterior(:S presentan entonces la opinión ~e los emplea~os ~e las agencias ~e una institución

bancaria por lo <1ue no es Funcional la generalización en otras entidades bancarias dd medio guatemalteco.

Las implicacion(:S para Futuras inv(:Stigaciones sobre ~e estudio serían en d medio bancario gu;¡temalteco en

donde existe diversidad de servicios e inFormación p;¡r;¡ los clientes. Por medio de este ~udio se pueden

tomat los dementos que puedan ayudar al personal de I;¡s agencias a prestar un diciente servicio ~e

inFormación cumpliendo con d aporte ~e la misma.

61

Conclusiones

El ptesente estu4io tespon4e ~I ptoblem~ 4e investig~ción in4.iC4n40 I~s siguientes conclusiones:

D 1.4 cenh~liz~ción 4e I~ infotm~ción en los 4ep~rt~mentos 4e I~ ofícfn~ cenh~1 h~ C4u~40 un ~Ito gt~40

4e 4esconocimiento pot p~rte 4e los emple~40s 4e I~s ~genci~s, 4ebien4o estos últimos 4epen4et en un

~Ito gt¡¡do 4e I~ ~sesotí¡¡ 4e los 4ep~'tt!mentos ví~ teletóniC4, oc~si~n¡¡ndo pétdi4~ 4e tiempo p~t~ el

cliente y m~l~ im~gen pat;¡ la emptesa.

1:1 No existen 40cumentos de ¡¡poyo pat¡¡ prest¡¡t un mejot servicio 4e infotm¡¡ción ¡¡I diente en I¡¡s ¡¡genci¡¡s,

lo 'lue ocasion¡¡ 'lue 105 empleados desconozcan ¡¡Igunos servicios 'lue prest¡¡ el b¡¡nco en los

4ep~rt¡¡mentos 4e cuent~s cottientes, ptest~mos petson~les, t~tjet~ de crédito y 4ébito.

1:1 Existe f4lt~ 4e C4p~c~ción sobte servicio ~I cliente ~ los emple~4os 4e I~s ~genci~s.

1:1 No existe f4cili4~4 p~r~ btin4~t inform~ción ~I diente en ·I~s ¡¡genci¡¡s, I¡¡ inform¡¡ción en muchas

oportunidades 'se pudo establecer 'lue es incompleta, lo cu~1 es oC4sion¡¡do por la f4ltil de cap¡¡citilción

sobre los ptlncip¡¡les servicios 'lue se ofrecen.

a El desempeño en el m¡¡nelo 4e 40cumentos es bueno, el cu¡¡1 pue4e mejot¡¡r con la C4p¡¡citilción.

1:1 El const¡¡nte refuerzo ¡¡ los emplea40s sobre I~s normas 4e seguri4¡¡4 puede evi{:¡¡t pér4i4as operacionales

par¡¡ la empre~ y P¡¡t~ los clientes.

1:1 Existe un ¡¡Ito potcentilje de dependencl¡¡ de las ¡¡genci¡¡s sobre los dep¡¡tt¡¡mentos, lo 'lue ocasion¡¡ ¡¡h¡¡so

en el ptoceso de inform¡¡ción y no petmite 'lue I¡¡ comunicación vi¡¡je pot los C4n~les ¡¡decu¡¡40s sin

interrupción.

62

RecomenelClciones

Sobre ICls conclusiones CIntes c:lescritC!s se brinelCln ICls siguientes recomenelClcioneS:

CJ Descent~lizar la infOrmación c:le los c:lepartamentos cenhClles por medio de manuales Cldmlnist~tivos o

ptocesos tecnológicos <¡ue permitan e! Clcceso a los emple'lelos ele l'ls <lgenci<ls <1 tod'l l'l Infotm'lción

concetnlente '1 los servicios <¡ue ptestC! el b'lnco, ele m<lnet'l ele s'ltisf<lc~r' l'ls necesid<ldes ele infotm'lclón

<¡ue tiene e! cliente,

CJ Cte<lr hett'lmientC!s c:le infotm'lción o m<lnu'lles 'ldministr'ltivos c¡ue cumpl'ln con e! objetivo ele f.¡cilitC!r

al empleado c:le las agencias la prestación de información y servicio, pot I!'ec:lio de los cuales se puec:le

crear un mEtoelo ele refuerzo constC!nte ele capacitación ,

CJ ImplementC!t e! uso ele m¡¡nu'lles aqminishativos c¡ue contengan a la vez las normas de segurielad yen

elonele se describ¡¡n cael'l uno ele los procesos ele inform¡¡ción y ele mOl nejo ele elocumentos p¡¡r¡¡ I;¡

prestación de un servicio ClJ cliente,

'.J Creación ele progr;¡m;¡s c¡ue motiven ;¡. Jos emple;¡dos ;¡ mejorat su desempeño en el mOl nejo de

c:locumentos y prestClción de servicio, por medio de ;¡ul'ls abiertas o lluvias de Ide¡¡s c¡ue involucten '1 los

emple;¡elos c¡ue tienen contado c:liredo con los clientes,

CJ Es recomend;¡ble 1'1 cte;¡ción de prog~m¡¡s ele cap;¡citación c¡ue incorpore y motive al emple;¡do al

melor;¡miento continuo y 'lue este incluye¡ Jos elep;¡ttamentos en cuestión,

O F;¡cilitC!r;¡ cael;¡ uno ele los emple;¡elos el ;¡cceso CI I;¡s norm;¡s ele segutiel¡¡el, cre'lnelo un sistem;¡ objetivo

c¡ue petmita estC!blecer si estC!s esi::\n sienelo reviS'ld'ls constC!ntemente,

á Re;¡lizat una investig'lción cuando se pueda estC!blecet 1'1 bClnca personal, no solo pat'l meelir l'l percepción

ele! cliente sobre e! servicio, sino, cU<l1 es el servicio c¡ue utiliz'l el cliente y como es el cumplimiento de

este servicio segú n sus expectatiV'ls,

63

IV REFERENCIAS BIBLlOGRAFICAS

1 Achaerandio, L. (2000). Iniciación a la p~ctica de la investigación. Gu¡¡tem¡¡I¡¡. VRL (sex{:¡¡ eqición)

2 Aparicio, A. (1998). vtilización de planes qe cartet.l P¡¡t.l mejot.lr el desempeño del tt.lb;¡jador dentro del

sistema b;¡ncario Guatemalteco. Gu¡¡tem¡¡I¡¡: Tesis VRL.

3 Atistondo S. (1998) . Los ptogtamas de calidad de vida en el tt.lb;¡jo del sistema bancatio de Guatemala y

el desattollo de su recutso humano. Gu¡¡temal;¡: Tesis VRL.

4 Basulto H. Mensajes idiomaticos 1. Editorial Trillas

5 Berty, L. (1996) . ¡Vn buen servicio ya no bast¡¡! New York: Editori¡¡1 Norma .

6 Burgos, F. (1999). Tú, unas historias y el camino del conocimiento. Guatemala. (edición exclusiv¡¡ para

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7 C¡¡stellanos K. (1997) . La invetsión de las instituciones b;¡ncatias en servicios hnancietos e1ecttónicos y el

grado de satlsf,¡cclón del usuatio' . GU'ltemal'l: Tesis VRL.

8 Cordon, A. (1997). Efecto de la implementación de sistemas ,de inlOtm¡¡ción en la esttuctut.l

administrativ¡¡ de I¡¡s instituciones b;¡ncarias. Gu¡¡temal¡¡: Tesis VRL.

9 Dessler, G. (1991) . Administt.lción de petsonal. México: Prentice-H¡¡II Hlsp¡¡no;¡mérica S.A.

10 Diccion¡¡rio Larousse, Ediciones Océ¡¡no, S.A.

11 Gordillo, L. (1997) . Los m¡¡nuales aqministt.ltivos y la qescentt.llización qe I¡¡s opet.lciones

intern¡¡cionales h¡¡cla I¡¡s ¡¡genclas b;¡ncarias. Guatemal¡¡: Tesis VRL.

12 Henticks M. (1999 ) Revlst¡¡ La autotid¡¡d pat.l el emptendedor. 80-83.

13 Hetret.l H. (1998) Revist¡¡ La autorldaq pat.l el emprendedot. 16-19

14 Koontz, H., y Weihrich, H. (1998), Administt.lción una petspectiV¡¡ glob;¡l. (W. Edición) . México DF:

Editorial McGR.AW- HILL.

15 La Superintendencia de b;¡ncos, (2000 julio) BoletTn mensual.

64

16 Ligotti;¡ M . (1999). El valor de los centros de cap;¡cit¡ción intetn;¡ en I;¡s instituciones b."lncati;¡s como

medio de ptep;¡t;¡ción '11 puesto de ;¡uxili;¡t de ;¡genci;¡. Gu;¡i:em;¡I;¡: Tesis VRL.

17 Mendenhall, W. (1990). Esttdrstic¡¡ p;tt.l ;¡dminishadotes. México. Grupo Edii:ori;¡llbeto;¡métiC;¡

18 Rodrlguez, M . (2000) . El tecutso hum;¡no y I;¡ 9Io~IiZilclón, la c;¡p;¡cit¡clón como elemento de

ptoductividad en el sistem;¡ b.lnc;¡tio. Gu;¡tem;¡la: Tesis VRL.

19 Stonet, J., Fteem;¡n, R., y Gilbett, D. (1996). Administt.lción. (6-. Edición) . México. Editorial PRENTICE

HALL

20 Quijano V. (1999) Revista L;¡ autotld;¡d par;¡ el emptendedor. 16-19,80-84.

21 Si:anton, w., Etzel, M ., Y W;¡lket, G. (1996). Fund¡¡meni:os <le M¡¡tkcling. (10~. Edición) México:

Editoti;¡1 McGRAW-HILL.

22 Tinto, C. (1997). L;¡ c;¡paci~clón y supervisión hett.lmien~s d¡¡ve p;¡r;¡logr;¡t la dj~tc:nci;¡ción de tatjcl4s

de crédito. Guatemal;¡: Tesis VRL.

23 Thomas, M . (1996) . Servido, Servicio, Setvldo. (3~. Edición). México: P;¡not;¡m;¡Editoti;¡l, S.A. de C.V.

24 Levln, R., Rubin, D. (1996). EsttdTstlc;¡ P;¡r;¡ ¡¡dministr;¡dotes. W. Edición) México: PRENTICE-HALL

HISPANOAMERICANA S.A.

25 http://.www.ufm.edu.gt

26 http://.www.lloydstsb.com.gt

27 http://.www.vwr-mexico.com/meta4/porque.htmI

28 http://.www.baja.gob.mxlbibliQtecaldafelcalidad.htm

29 http://.www.bancafe.com.gt

30 http://.:www~gmlinet.com. gt

31 http://www.citibank.comlpanama

65

Anexo 1.

CVESTIONARIO

Buen ~í,1, el siguiente cuestionario fue ~Iseña~o para realizar un proyecto ~e tesis en la univetsi~"c\ Rafael L:lnc\ívar. se rectuiere ctue sea completac\o con toc\a honestic\ac\. muchas graci"s.

Marc¡ue con una X la respuesta a 105 enunciados ..

1. lOe cuales de los siguientes dep"rtamentos cuenta con un documento de apoyo p<lra ptestar un mejot servicio de información a I diente?

Cuentas Corrientes (CC) Tarjeta de crédito (TC) Tarjeta de retiro CTR) Prestamos personales CPP) Ninguno

Si contestó ninguno pase a la pregunta 3. si no tesponda también la 2.

2. ¿Cada cuanto es actualizado este documento?

Cada seis meses Cada año Cada dos años Otto

3. ¿Qué conocimientos tiene de los servicios ctue presta el banco en los departamentos de Ce. Te. TR. PP?

Muchos Pocos Ninguno 1-1 __ -1

lMencione por ctue? _____________ _

4. /Cree ctue existe facilidad al momento de c!ar información a los dientes c!e los servicios c!el banco en los <kpattamentos c!e Ce. Te. TR. PP?

Si No lMencione por c¡ue? _____________ _

5. ¿Esl<l información c¡ue brinda al cliente de los servicios de los departamentos de ce. Te. TR. PP?

Completa Incompleta

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6. lA! btinaélt in(ormélción y en el mélnejo ae aocumentos de é1lgunél operélción c:te 105 depélrtélmentos de ce. Te. TR, PP, su desempeño es?

Muy bueno Bueno Regulélt Méllo Muy malo

7. lOe [os siguientes aepélrtamentos ae cuales ha recibielo capaci~ción?

Cuentéls Corrientes (CC) Tarjetél de créelito eTC) Té!rjetél ele retito CTR) Prestélmos per50nélles epp) Ninguno Si contestó ninguno pélse a preguntél 9, si no responelél télmbién léI 8

8. ¿Cómo hél siao lél capélcitélción que ha recibielol

Muy buenél Buenél Re9u[ar Mél[a Muy mél[é1

9. ¿ Piensél C{ue lél Célpélcitélción influye en el desempeño parél prestélr un mejor servicio éll cliente?

SI No

10. ¡Necesitél capacftélción ele los servicios y el manejo ae aocumentos ae [05 aepartélmentos ele ce Te TR, PP?

Si No

11. /TIene acceso él algún aocumento C{ue contenga 1<15 norméls de segutid<ld de 105 depélrtélmentos de ce Te TR y PP?

Si No ,-1 __ -'

Menciónelo -------------12. ¿Sus conocimientos ele las normas ele seguridaa ele 105 aepélrtélmentos ele ce Te TR, PP son?

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Muy buenos Buenos Regulares Malos Muy malos

13. ¿Qué necesita para mejorar el servicio ele información que presta al cliente ele 105 elepartamentos ele ce Te TR, PP?

Herramientas ele información Capacitación Apoyo 'ele los qepartamentos Otros, mencione _____________ _

14. ¿Cómo consielera que es el servicio que presta al cliente en las agencias?

Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo

15. lEn qué porcentaje qepenqen las agencias qe los elepartamentos ,te Ce, Te TR, pp, para prestar un buen servicio al cliente?

qe OOa 20% ele 20 a 40% qe40a 60% ele 60 a 80% ele 80a 100% no elepenelen

16. !Debieran las agencias siempre qepenqer ele algún elepartamento para prestar un buen servicio al cliente?

Si No IMenclone porque? _____________ _

Gracias por su colaboración

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