Junio 2004 El Hospital rumbo al futuro. Misión Satisfacer las necesidades de tratamiento y...
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Junio 2004
El Hospital rumbo al futuroEl Hospital rumbo al futuro
Misión
Satisfacer las necesidades de tratamiento y curación de los usuarios con la máxima calidad de servicio, y buscando siempre la mayor eficiencia posible. - Responsabilidad Social -
Características Es un centro de: Diagnóstico, Tratamiento y Recuperación de Salud Es un centro de Formación Especializada Es un Laboratorio Experimental Es un Hotel
El Hospital como empresa de servicios
Objetivos
Perspectiva Social
Mejorar la salud de los usuarios.
Óptica Económica
Precisa que su producción y actividad se realice con la máxima eficiencia posible (relación coste-resultado) y con la máxima eficacia (cumplimiento de los objetivos propuestos)
El Hospital como empresa de servicios
CON ÁNIMO DE LUCRO
SIN ÁNIMO DE LUCRO
ENTORNO PLANIFICADO
ENTORNO NO PLANIFICADO
RENTABILIDAD
CUOTA DE MERCADO
RENDIMIENTO DEL ACTIVO
CONSUMO ASIGNADO
El Hospital como empresa de servicios
La Salud de las personas , incluido el nacimiento y la muerte.
Interrelaciones personales. Es la institución de máxima interrelación social.
Los intereses de cuatro amplios y poderosos colectivos.- Ciudadanos enfermos o aparentemente enfermos - Profesionales Sanitarios - Gestores, Administradores y Directivos.- Propietarios ; Políticos en servicios públicos y accionistas en privados
La necesidad de objetivación de dichos intereses.
Un gran colectivo de personal empleado y un mayor colectivo de personal asistido, siendo el hospital un lugar de máxima interacción social.
¿Qué se gestiona en un Hospital?
El Cliente externo: Centro y Protagonista del Hospital
El Cliente interno: Los profesionales y trabajadores principal activo del hospital
¿Quién es el cliente?
ELEMENTOS POLÍTICOS Y TÉCNICOS
Derechos: ¿La salud como derecho o responsabilidad individual? Disponibilidades: ¿A qué está dispuesta a renunciar la sociedad? ¿Qué esta dispuesta a pagar?
Decisiones políticas y/o sociales
Necesidades: ¿Qué problemas de salud afectan a la población? Prioridades: ¿Qué problemas son más relevantes técnica o socialmente? Intervenciones: ¿Cuál es la forma más efectiva de abordar los problemas? Recursos: ¿Cuál es la forma más eficiente de abordar los problemas?
Decisiones Técnicas
Equidad Cobertura Fuentes de financiación
Cartera de Prestaciones
Regulación Planificación Organización asistencial Asignación de recursos Eficiencia
SISTEMA
DE
SALUD
Asignación de los recursos en el sistema
¿A quién?: Territorios, poblaciones, compradores, proveedores• Subvención a la demanda o a la oferta
¿A qué?: Servicios, intervenciones, etc.
¿Cómo?• Presupuesto detallado
• Presupuesto global
• Pago por actividad
• Pago por caso
• Capitación en base a volumen poblacional
• Capitación individual
Financiación
• PRESUPUESTO MINSA
• SISTEMA INTEGRAL DE SALUD
• ESSALUD
• PRIVADOS
• CONVENIOS
¿Cómo se financia?
MODELO HISTÓRIC0 UBA MODELO ACTUAL
Objetivo Productividad Eficiencia
Instrumento Datos Históricos UBA Case-Mix
Sistema de Información
Presupuesto Presupuesto Actividad
Presupuesto Actividad case mix
Entorno Crecimiento Descentralización
Contención presupuestaria (Maastrich)
Modelo de financiación de hospitales en Cataluña
Órgano de Gobierno
Órgano de Gobierno
Direcciónasistencial
Direcciónasistencial
Dirección/esde apoyo
Dirección/esde apoyo
ServiciosServicios
GerenciaGerencia
La organización del hospital
Áreas
Gerencial
Recursos humanos
Marketing
Financiación
Producción
La organización del hospital
Composición:
Variable: Patronos, comunidad, representantes políticos
Funciones:
Aprobar el presupuesto
Aprobar la preparación y el resultado del acuerdo de gestión
Definir la misión de la institución
Definir las políticas de la institución
Organo de Gobierno
Es la responsable máxima de la institución.
Funciones:
Dirigir la institución hacia el logro de la misión y las políticas institucionales
Representar a la institución Cumplir el presupuesto Gestionar libremente el presupuesto dentro de los límites del
nivel de desconcentración. Cumplir los acuerdos de gestión
Dirección General/Gerencia
Dirección asistencial
Es una dirección de apoyo a la gerencia
Funciones:
Dar apoyo al gerente en la negociación, seguimiento y evaluación de los acuerdos de gestión con el comprador y con los servicios.
Facilitar el funcionamiento de las comisiones clínicas Promocionar el liderazgo de los jefes de servicio en la gestión
clínica
Direcciones de apoyo
Su número es variable en función de las necesidades de la institución
Su existencia puede ser temporal
Recursos humanos
Económico – financiera
Hostelería
Mantenimiento, compras, etc.
¿Cómo se gestiona?
Premisas:
Establecer un Sistema de Información que permita medir cuantitativamente lo conseguido, para compararlo con lo que se pretendía conseguir (planificación).
Establecer cuadro de mando por niveles de responsabilidad e integrados.
Disponer de capacidad de decisión, consistente en tener autoridad tanto legal, concedida o delegada, como moral o aceptada por quienes hay que mandar.
Planificación
Gestión clínica
• Gestión por procesos
• Guías de práctica clinica
• Trayectorias clínicas
• Protocolos
Gestión económico – financiera
• Contabilidad presupuestaria, de costos y analítica
Cuadro de mando
Gestión de recursos humanos, suministros, etc.
Herramientas de gestión
Estratégica
Orienta la gestión del prestador hacia el desarrollo exitoso de su misión y sus políticas estratégicas (6 años).
De gestión
Relaciona el presupuesto con los objetivos de salud y de desarrollo de la institución (3 años)
Dirección participativa por objetivos
Traduce el acuerdo de gestión entre el prestador y el comprador.
Planificación
Antes de gestionar hay que Planificar, que significa calcular :
• La necesidad: demanda potencial
• La eficacia: calcular la capacidad exacta del Hospital, para dar servicio en condiciones ordinarias
• La eficiencia: conseguir objetivos con el menor coste posible.
• La equidad: que para la misma necesidad se ofrezcan similares recursos.
• La calidad: satisfacción de las necesidades de los clientes, tanto reales como percibidas.
Planificar para gestionar
Es el conjunto de estrategias, herramientas y métodos para conocer y mejorar la microgestión.
Se denomina microgestión a los actos médicos que se realizan diariamente con los pacientes.
Se toman las decisiones
Se ordena el gasto
Se genera la calidad
Se propicia la satisfacción de los usuarios
Gestión Clínica (I)
Tomar decisiones (presunción diagnóstica)
Traducirlas a la práctica (decisión sobre pautas terapéuticas, procesos o procedimientos)
Controlar sus resultados (información de resultados)
Adaptar nuevas decisiones si el resultado obtenido no es acorde con el esperado (nueva decisión)
Es el paso de arte a ciencia en la atención de salud.
La ciencia debe permitir: Medir Contar Comparar Reducir la variabilidad
Gestión Clínica (II)
Es la descripción de todos los factores que intervienen desde el inicio hasta el final, en una intervención determinada.
Permite la ruptura de los departamentos estancos ya que todos los profesionales se interrelacionan porque todos participan en el proceso.
Distinción entre procesos fundamentales o clave de procesos de soporte.
Poner “bajo control” los procesos fundamentales: consenso de indicadores para medir y evaluar.
Gestión por procesos
Guías de práctica clínica: Son recomendaciones para el abordaje de una patología que abarcan longitudinalmente todas las actividades dirigidas a un paciente en todos los niveles asistenciales.
Trayectorias clínicas: Son el conjunto de actividades y tareas a desarrollar, básicamente por el personal de enfermería, de aspectos concretos recogidos en las guías.
Protocolos: Son los acuerdos de obligado cumplimiento ante una actuación específica en un servicio específico.
Cambios facilitados por la gestión clínica
Alternativas a la hospitalización convencional:
Hospital de día/de semana
Cirugía Mayor Ambulatoria
Unidades de diagnóstico rápido
Coordinación entre niveles asistenciales (alianzas internas):
S.I.S compartidos
Reuniones conjuntas de consenso
Colocar computadores en los centros de atención primaria para citación a 1as visitas en CCEE
Administración
planeamiento y organización
selección de personal
contratación
retribución e incentivos
capacitación y desarrollo profesional
Gestión
Negociación
Gestión de recursos humanos
Cuadro de mando
Es un conjunto de indicadores pertenecientes a una misma área de gestión reunidos en una misma presentación.
Su elaboración permite sistematizar consultas parametrizadas de uso frecuente.
Permiten acceder a información relevante de forma rápida y sencilla.
Los prestadores requieren de cuadros de mando para los acuerdos de gestión internos y externos.
Cómo pensamos el futuro
Herramientas de planeación estratégica
Diagnóstico rápido
Plan estratégico
Plan de empresa
Planes y programas operativos
Herramientas de planeación estratégica
Diagnóstico rápidoMetodología estandarizada y validada para llevar a cabo un análisis estratégico de situación en un tiempo breve (entre 1 y 4 semanas, según la complejidad de la institución).
Plan estratégicoHerramienta para la dirección del hospital que orienta las acciones estratégicas con el fin de lograr desarrollar exitosamente las funciones que le son propias y que están definidas en la misión.
Transición
Hospital hoy
Cliente internoMarketing de producto
Jefe de ServicioDirección por Objetivos
AsistenciaDocencia
InvestigaciónAdministrar
Cumplir el reglamento
Hospital futuro
Cliente externoMarketing de cliente
Product ManagerDirección por valores
MercadoProductoCliente
GestionarConseguir un buen
resultado de cuenta de resultados (Recetas-
Gastos)
Aspectos básicos del modelo
Hospital = Empresa de servicios
Hospital entendido como “negocio de negocios”
A frente de cada negocio, Jefes de Servicio Product Manager (Jefe de Servicio técnico e científico + Gestor + Hombre de negocios) implicados, formados e estimulados. Sus compañeros de servicio son “socios” de su “negocio”.
Estructura de trabajo por procesos (Guías de Práctica Clínica, Protocolos y Vías Clínicas).
DPO (Dirección Por Objetivos) que contenga compromisos de actividad - calidad total - costes para todos los “negocios” como traducción del contrato del hospital como comprador para cada centro de responsabilidad.
Gestión Clínica entendida como la síntesis de clínica y gestión practicada por todos los profesionales como mecanismo de delegación de compromisos de DPO a cada partner del centro de responsabilidad
Aspectos básicos del modelo
Sistema de incentivos estimulante centrado sobre resultados (Cuenta de Resultados)
Organigrama consecuente al modelo. Dirección facilitadora. Actividades no asistenciales al servicio de las asistenciales
Pensar “como el cliente” en lugar de pensar “en el cliente”. Orientación al cliente.
Valores compartidos entre gestores y clínicos. Transferir riesgos versus confianza
De la medicina arte a la medicina ciencia. Contar, medir y comparar. Evidencia científica. Medicina basada en la evidencia.
Utilities de suporte (logística, economía y finanzas, sistema de información) de 2ª generación.
Política de excelencia en la calidad basada en los servicios.
NECESIDADES DE SALUD DE LA POBLACIÓN
PLAN DE SALUD
CARTERA DE SERVICIOS
•PRIORIZACIÓN•OPERATIVIDAD
PRESUPUESTO
CONTRATO
•QUÉ COMPRAR•VOLUMEN DE ACTIVIDAD•PRECIO Y SISTEMA DE PAGO•REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN•OBJETIVOS DEL PLAN SALUD
SISTEMA DE EVALUACIÓN•EVALUACIÓN DEL PLAN DE
SALUD•EVALUACIÓN DE LOS
CONTRATOS•EVALUACIÓN DE LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
RED SANITARIA DE UTILIZACIÓN
PÚBLICA
COMPRA DE SERVICIOS
FUNCIONES DE LOS AGENTES
• Define el volumen presupuestario y sus fuentes.
• Define el contenido de las prestaciones.
• Establece el proceso de afiliación.
• Establece normas de aseguramiento.
FINANCIADOR COMPRADOR PROVEEDORES
• Función aseguradora.
• Establece contratos con proveedores y vigila su cumplimiento.
• Evalúa el estado de salud, la calidad de los servicios y la satisfacción de la población.
• Afilia.
• Prestan los servicios a la población en los términos contenidos en el contrato.
• Gestionan autónomamente los servicios.
GESTIÓN POR CONTRATOS
OBJETIVO GENERAL
Transformar organizaciones basadas en los principios de jerarquización, centralización y control de normas (burocracias) en otras caracterizadas por acuerdos, control por incentivos, distribución de riesgos y derechos de decisión.
GESTIÓN POR CONTRATOS
Orientar los recursos disponibles hacia los objetivos de salud.
Primar a lo proveedores eficientes y penalizar a los ineficientes.
Vincular la financiación de los centros con los pacientes que atienden.
Hacer más transparente y, por lo tanto, más auditable el sistema.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
GESTIÓN POR CONTRATOS
EL CONTRATO COMO LLAVE DEL SISTEMA
Lo que se quiere conseguir (Plan de Salud)
Cómo se va a conseguir (Acreditación)
Cómo se va a financiar (Sistema de Pago)
Cómo se va a evaluar (Sistemas de registro y valoración de resultados)
¿QUÉ CONTIENE UN CONTRATO?
PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO DE GESTIÓN QUE PROPUGNA CHC CONSULTORIA I GESTIÓ
1. Organización descentralizada
2. Modelo asistencial orientado a las demandas de salud
3. Gestión integrada territorialmente
4. Cultura de calidad
PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO ASISTENCIAL QUE PROPUGNA CHC CONSULTORIA I GESTIÓ
1. Asistencia orientada a la persona
2. Asistencia integral e integrada a la persona
3. Asistencia multidisciplinar
4. Asistencia basada en la continuidad
5. Asistencia planificada para conseguir objetivos
6. Asistencia basada en la descentralización de responsabilidades
7. Asistencia basada en la disminución de la variabilidad de la práctica clínica
PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO DE GESTIÓN ECONÓMICA QUE PROPUGNA CHC CONSULTORIA I GESTIÓ
1. Orientada al cumplimiento de objetivos
2. Gestión que utiliza instrumentos empresariales
3. Gestión basada en la delegación de responsabilidades
4. Gestión basada en la planificación
Junio 2004
MUCHAS GRACIASMUCHAS GRACIAS